1.

lanovi organizacije po koncepciji ekonomskog oveka Da bi koordinirali rad i usmeravali ponaanje lanova organizacije, koji su im podreeni, menaderi koriste svoju mo, uticaj, odnosno sa njima povezani autoritet. Obino se kao oblici menaderske moi i uticaja navode - mo strunosti, mo odnosa, mo legitimnosti, mo nagraivanja i mo prinude, koje su jo 1959. g. opisali Fren i Raven i drugi. Mo strunosti (Expert power) je zasnovana na profesionalnim znanjima, i umeima, sposobnostima, odlikama i ponaanju menadeera, i to u onoj meri u kojoj ta strunost odgovara zahtevima relevantnih pojedinaca, ili grupa, u datoj sredini. lanovi organizacije su spremni da se aktivno podreuju onim menaderima za koje veruju da su struno kompetentni u oblasti poslova kojima se bave. Ovde se radi pre o percipiranoj ili pripisanoj strunosti menadera, ali i o potrebi, elji i spremnosti da se ta strunost koristi. Jedan od korena OP je takozvana ''nauna organizacija rada'' (Scientific management). Radi se o teorijskom pristupu, ili naunoj koli koja je poznata i kao ''tejlorizam'', po svom glavnom protagonisti Frederiku Tejloru. Vano obeleje ove kole koncepcija o radniku kao ''ekonomskom oveku'' se, meutim, nije odrala ve je prevaziena i zamenjena koncepcijama o ''socijalnom oveku'' i ''samoaktualizujuem oveku'' a kasnije koncepcijom o radniku kao ''kompleksnom oveku''. 2.lanovi orhanizacije po koli ljudskih odnosa Postojanje neformalnih grupa unutar formalno definisanih organizacionih jedinica, bilo je ignorisano u koli ''naune organizacije rada''. Takve grupe, meutim, ne samo da postoje ve svojim normama ponaanja utiu na organizovanje rada, bilo u prilog bilo nasuprot zvanino odreenim ciljevima. Jedan od Hotorn eksperimenata je pokazao kako neformalna grupa titei svoje interese ograniava ''preveliko'' zalaganje najvrednijih radnika, a druge koji su bili suvie lenji nateruje da rade vie. Pomenuti i slini rezultati Hotorn studija su otvorili vrata novom pristupu organizacionom ponaanju, koji je dobio ime kola ljudskih odnosa (Human relations). Ova kola, koja je prerasla u itav drutveni pokret, postuno je jo od 1924. godine potiskivala logiku ''naune organizacije rada'' , a njene postavke o vanosti socijalne motivacije i neformalnih odnosa u organizacijskim grupama aktuelne su i danas. Glavni pobornici ovog pristupa organizacijskom ponaanju, Daglas MekGregor i Abraham Maslov, su se vie ili manje direktno zalagali za humanizovanje ljudskog rada u uslovima industrijske proizvodnje. 3.lanovi organizacije kao nosioci ljudskih resursa Znaaj ljudskih odnosa na radu je dobro argumentovan i istraivanjima koje su sprovodili Kurt Levin i njegovi saradnici ili sledbenici u oblasti grupne dinamike. Takva istraivanja su ukazala na prednosti grupnog u odnosu na individualno reavanje problema. Argumente u istom smislu su donela i istraivanja u vezi sa konformizmom lanova grupa, koja su pokazala snanu uslovljenost ponaanja pojedinca stavovima, vrednostima i socijalnim normama grupe kojoj on pripada. Za praksu ljudskih odnosa u organizacijama posebno je vana i sociometrija koju je razvio Jakob Moreno. Osnovno sredstvo upoznavanja neformalne strukture organizacije, Morenovi sociogrami omoguavaju povezivanje formalnog i neformalnog organizovanja. Sem toga, njegova doktrina o spontanosti i

kreativnosti ukazuje na znaaj slobodne socijalne interakcije meu nosiocima organizacijskih uloga. Izuzetan doprinos razvijanju metoda organizovanja i rukovoenja zasnovanih na principima ljudskih odnosa, dale su miigenske studije, kojim je rukovodio Rensis Likert. Uporednom analizom prakse uspenih i prakse neuspenih firmi, Likert je izdvojio one metode vostva, motivisanja, komunikacija, odluivanja, postavljanja ciljeva i kontrole koji karakteriu uspene menadere, i to oznaio kao ''sistem 4'' 6.Posredujue varijable u sistemu interakcije i uticaja unutar organizacije Na osnovu brojnih istraivanja Likert je razvio i sistem merenja organizacijsko psiholokih varijabli, kojim se mogu prognozirati pojedini oblici organizacijskog ponaanja, odnosno uspenost funkcionisanja organizacije. Ukazujui na bitnu povezanost organizacijskog ponaanja sa linostima, opaanjima, oekivanjima, stavovima, motivima, pripadnou grupama i kognitivnom orijentacijom lanova organizacije, on je postavio temelje metodima upravljanja organizacijskim ponaanjem, odnosno integrisanjem ljudskih resursa. Vanost dinamike psiholokih varijabli u funkcionisanju organizacija, Likert je povezivao sa karakterom ljudskih grupa u organizaciji, jer odgovarajue male grupe unutar velikih organizacija mogu zadovoljavati psiholoke potrebe njenih lanova, a sem toga efikasne grupe kao timovi daju daleko bolje radne rezultate nego proste skupine izolovanih pojedinaca. On je radi toga uobliio model viestruko preklapajuih grupa (Multiple overlapping groups) i postavio osnove izgradnje grupne strukture organizacije 8.Razlikovanje pojmova menadzer i vodja Rukovodilac moe da postane vodja,a i obrnuta ako neko ima inicijativu.I menadzer i vodja imaju cilj da deluju na ponaanje svojih saradnika. . Sledbenik ili apostol je onaj ko sledi vou, njegove stope (postole), to znai da svojevoljno ide za njim,voa se, znai, sledi dragovoljno i rado, dok se gospodaru pokorava pod prinudom. Menadera je nadreeni rukovodioc koji svojim odlukama ostvaruje koordinaciju rada ostalih lanova organizacije, tj. onih koji su mu podreeni.To je osoba koja u organizaciji ima poloaj, ili radno mesto, za koje su formalno, tj. zvanino, odreeni zadaci koordinacije rada nekih drugih lanova oraganizacije. On dakle ima formalna ovlaenja i formalno definisanu ulogu koordinatora. , Voa je osoba koja ostvaruje, ili ume da ostvari, vostvo u nekoj grupi. Re ''voa'', oznaava s jedne strane ulogu u grupi, a sa druge, sposobnosti za tu ulogu. Slino tome, vostvo neki definiu kao sposobnost a neki kao proces, odnosno, delatnost ili ispunjavanje uloge voe.Ista osoba moe biti i menader i voa,svaki voa ne mora biti i formalno menader, kao to ni svaki menader nije obavezno i voa. 10.Linosti i osobine menadera kao inioci uspenog vodjstvauniverzalistiki pristup Menader koji je ovladao ulogom voe primenjuje nenasilne uticaje na svoje saradnike. Takvi uticaji se verovatno oslanjaju na ''mo odnosa'', eventualno ''mo strunosti'' i moda delimino ''mo nagraivanja''. U ovim vrstama osnovnih izvora moi i uticaja radi se o linoj atraktivnosti menadera, njegovom znanju i umenju, a u vezi s tim i o njegovoj preduzimljivosti, njegovoj inteligenciji i drugim sposobnostima i osobinama linosti. Od postojanja ili nepostojanja takvih karakteristika i osobina linosti menadera zavisi izbor vrsta moi i uticaja

koje e on primenjivati. Mnogi autori su razliitim metodama sastavljali liste osobina koje karakteriu uspene voe, meutim, te liste se ili nisu meusobno slagale ili nisu izdrale empirijske provere validnosti. Holender meu najvie prouavane osobine ubraja eksravertnost, dominantnost, psiholoku usklaenost i inteligenciju, ali ni za njih nije moglo biti sa sigurnou utvreno da predstavljaju zajedniku odliku svih uspenih lidera. Hendi utvruje samo tri osobine linosti koje predstavljaju univerzalnu osnovu uspenog vostva: ''nadprosena inteligencija, dobra mera inicijativnosti i visok nivo samopouzdanja'' Postoji i izvestan stepen saglasnosti o vanosti osobine empatija, ili interpersonalna osetljivost. 12.Bihevioralni pristup efikasnosti vodjstva Istraivai su poli od osnovne pretpostavke da liderstvo ne zavisi iskljuivo od karakteristika linosti lidera, ve od njegovog ponaanja. Samo ponaanje, pak, moe da obuhvati vie srtvari komuniciranje, motivisanje, delegiranje, kontrolu i tome slino. Kako se ponaanje moe nauiti razumljivo je da je i lidere mogue kolovati. Ovo je bio veliki korak napred u tretiranju fenomena liderstva u odnosu na prvu grupu pristupa, gde se smatralo da se uspeni lideri raaju. U objanjavanju ponaanja lidera vrena su brojna istraivanja. Najpoznatija su obavljena polovinom XX veka na Miigenskom univerzitetu (University of Michigan), Ohajo univerzitetu (Ohio State University) i Universzitetu u Teksasu (University of Texas), gde se ukazalo na injenicu da postoje razlike izmeu lidera u pogledu dve osnovne dimenzije ili funkcije ponaanja:Briga za reavanje problema koju su neki nazvali iniciranje strukture a odnosi se na orijentaciju lidera ka izvravanju postavljenih zadataka;Briga za ljude, tj. odranje grupe uvaavanje koje se odnosi na orijentaciju lidera ka podreenima. 13.MekGregor-ove X i Y teorije vodjstva MekGregor je analizirao praksu a naroito shvatanje uspenog menadzera u odnosu na neuspenog.Jedno shvatanje je da su ljudi dobri,pozitivno shvatanje,a drugo suprotno od toga,da su ljudi zli.X-teorija-shvatanje neuspenog rukovodioca-menadzeri ostale zaposlene smatraju lenjima,i treba ih naterati da rade,im nema prinude,ne rade.Veina zaposlenih nije zainteresovana za cilj organizacije. On je dokazivao da takav pristup (X teorija) koji upuuje menadere na koriene ekonomske prinude nad zaposlenima ne samo da nije human ve istovremeno umanjuje organizacijsku efikasnost.Y- Nasuprot ovome MekGregor je isticao prednosti drugaijeg, podsticajnog pristupa zaposlenima kao ljudskim biima koja imaju prirodnu potrebu da rade i reavaju probleme, preuzimaju inicijative i odgovornosti u povoljnim uslovima, odnosno koja umeju biti motivisana za ciljeve ije im ostvarivanje donosi nagrade i priznanjaLjudi prihvataju ciljeve organizacije jer ih povezuju sa svojim ciljevima. 15.Obzirnost i uvodjenje strukture kao oblici menadzerskog ponaanja Prva dimenzija (ekstrahovani faktor) nazvana je obzirnost i odnosi se na ponaanje rukovodioca usredsreenog na dobrobit podreenih. Ako on, pri tom, ispoljava visok nivo uvaavanja oseanja i ideja podreenih, radi se o vostvu, a ako tog uvaavanja nema (drugi pol ove dimenzije) onda je u pitanju rukovoenje bez vostva. Visok nivo uvaavanja karakterie uzajamno poverenje, potovanje i dvosmerna komunikacija. Druga dimenzija

rukovodilakog ponaanja je nazvana uvoenje strukture , a predstavlja usredsreenost rukovodioca na ispunjavanje zadataka u pogledu razjanjavanja ta tano treba uraditi i kada, ta se oekuje od izvrioca tj, koja je uloga podreenog, a koja uloga nadreenog. Izvesne rezerve u pogledu upotrebljivosti merenje ovih dveju dimenzija rukovodilakog ponaanja , proizlaze iz injenice da su skalom LBDQ ispitivani iskazi rukovodilaca, koji vie ukazuju na njihovo opaanje rukovoenja ili stavove prema rukovonju nego na njihovo stvarno ponaanje. 16.Usmerenost na zaposlene i usmerenost na posao kao dva stila rukovodjenja Usmerenost na zaposlene uvek daje bolje rezultate nego usmerenost na posao.Na pitanja o tome kako rukovode, tj. ta ine da bi njihovi saradnici uspeno izvravali zadatke, tipian odgovor neuspenih rukovodilaca je bio od prilike ovakav: "... Najpre dam zadatak, tj. kaem ta treba da se uradi, kada i kako. Zatim pitam saradnike da li im je to jasno, i ako je potrebno dam im dopunska objanjenja, a posle toga ja se namerno povlaim jer to vie nije moj ve njihov posao. Oni znaju da zadatak moraju izvriti oni, a ne ja. Moja uloga je tada da pratim izvrava li se zadatak kvalitetno i na vreme. Moji saradnici znaju da ja do detalja pratim ta oni rade i da mi nijedan njihov propust ne moe promai. Staram se da onaj ko izvrava zadatke bude nagraen, a da onaj ko ne izvrava zadatke ne proe dobro. Ja to radim bez boleivosti, jer ja ovde nisam zaduna baba ve ef".. Suprotno ovome, na ista pitanja, uspeni rukovodioci su odgovarali drugaije. Tipian odgovor uspenih rukovodilaca je bio ovakav: "Kad dam zadatak, tj. kaem ta treba da se uradi, kada i kako, pitam saradnike da li im je to jasno, i ako je potrebno dam im dopunska objanjenja, a posle toga dolazi ono najvanije u mom rukovoenju - interesujem se za njihove probleme u poslu i zajedno sa njima traim reenje. Interesujem se za njihovo raspoloenje i ako zatreba ohrabrujem ih i pomaem im. Imam sluha za njihove dobre ideje i pruam im podrku. Imam razumevanja i za njihove privatne probleme, posebno kad se njihove brige odraavaju na posao, i spreman sam da im u granicama mogunosti pomognem. Ljudi to pamte i kasnije uzvraaju maksimalnim zalaganjem. Imam poverenja u svoje saradnike, ali naravno, kontroliem ta je na kraju uraeno a ta nije".Kod prvog primera vidimo usmerenost na posao gde zaposlenima nije prijatno,obavljaju svoje zadatke ali bi mogli i bolje kada bise malo obratila panja i na njih,a u drugom primeru je obrnuto i zaposleni daju bolje rezultate. 17.Metode uspenog vostva po Likertu(u Miigenskim studijama) Ovaj princip Likert opisuje sledeim reima : ''Vostvo i drugi procesi u organizaciji moraju biti takvi da osiguraju maksimum verovatnoe da e u svim interakcijama i svim odnosima sa organizacijom svaki lan, u svetlu njegovih sopstvenih razloga, vrednosti i oekivanja, videti zbivanja kao podravajua i kao neto to gradi i odrava njegov sopstveni smisao line vrednosti i znaaja'' Razvijanje i odravanje podravajuih odnosa je sutina sistema rukovoenja koji je Likert oznaio imenom "sistem 4" i koji za razliku od sistema 1,2 ili 3, praktikuju efikasne i humanizovane organizacije. Taj sistem rukovoenja karakterie, najpre, primena podravajuih odnosa u neposrednom

rukovodioevom radu i ophoenju sa saradnicima, to se obino podrazumeva pod terminom "podravajue rukovoenje" (supportive management). Sem toga, u "sistemu 4" rukovodilac usmerava svoje saradnike na usvajanje visokog nivoa radnih ciljeva, ime aktivira njihov oseaj sopstvene vrednosti i znaaja. Bitno za funkcionisanje "sistema 4" je i razvijanje grupne strukture organizacije, odnosno, grupnog odluivanja i neega to bi se moglo oznaiti kao "nadzor uz pomo grupe". Ako, naime, menader podstie ekipni rad i grupno odluivanje, ako ne suzbija neformalne komunikacije u grupi, postavlja grupne ciljeve i primenjuje, recimo, grupno nagraivanje, onda on time indirektno stvara uslove za jaanje podravajuih odnosa meu lanovima grupe. U tom sluaju, pored dobijanja podrke neposredno od rukovodioca, pojedinac dobija podrku, pomo ili ohrabrenje, i od lanova svoje radne grupe. Sino tome, pored neposrednog nadzora od strane rukovodioca, pojedinac je i pod izvesnim nadzorom grupe, pa i pod njenim socijalnim pritiskom ukoliko se ne pridrava grupnih normi u svom radnom ponaanju. 23.Situacioni pristup uspenog vostva:Fidlerov model Jedan od najdetaljnije istraenih modela razvio je Fred E. Fidler (Fred E. Fiedler). Osnovna Fidlerova postavka jeste da menaderi nerado menjaju stil (ove) upravljanja na osnovu kojeg su postali uspeni. Fidler je svoj model razvio na pretpostavci da veina menadera nije fleksibilna, pa je zbog toga svaki pokuaj da se promenom menaderskog stila odgovori na nepredvidljive i promenljive situacije beskoristan i neuspean. Fidler je svoj model zasnovao merenjem liderskih stilova na skali koja je pokazivala "koliko je pozitivno ili negativno ocenjen najmanje poeljan saradnik (LPC least-preferred-co-worker) zaposleni sa kojim data osoba najloije sarauje." Fidler je konstatovao da je osoba koja najmanje poeljnog saradnika opisuje relativno pozitivno po pravilu liberalna, orijentisana na ljudske odnose i koja brine o oseanjima ljudi. Nasuprot tome, osoba koja najmanje poeljnog radnika opisuje negativno je po pravilu kruta, orijentisana na zadatak i manje se bavi ljudskim odnosima. Prema Fidlerovom miljenju menader sa visokim LPC rejtingom eli da ima prijateljske odnose sa svojim zaposlenima i smatra da su bliski odnosi sa saradnicima veoma vani za njegovu ukupnu efikasnost. Menaderi sa niskim LPC rejtingom ele da se posao dobro uradi, te je reakcija zaposlenih na njihov stil manje vana od potrebe da se posao uradi. Fidler je definisao tri "liderske situacije" ili promenljive koje utiu na to koji e liderski stil biti efikasan: odnosi lider lan, struktura zadatka i liderska mo. Fidlerova istraivanja nisu obuhvatila situacione promene koje se odnose na motivaciju zaposlenih, vrednosti i iskustva lidera i lanova grupe. Fidler je ustanovio da su lideri sa niskim LPC rejtingom oni koji su orijentisani na zadatak ili su autoritarni najuspeniji u ekstremnim situacijama: situacijama u kojima lider ima veliku mo i uticaj ili veoma slabu mo i uticaj. Lideri sa visokim LPC rejtingom oni koji su orijentisani na radnike - bili su najefikasniji u situacijama u kojima su lideri imali umerenu mo i uticaj. 25.Situacioni pristup odluivanju Vrum Yetonov model Originalni metod Viktora Vruma (Victor Vroom) i Filipa Yetona (Philip Yetton) razvijen je da bi pomogao menaderima da donesu odluku kada i u kom obimu treba da ukljue radnike u proces reavanja odreenog problema.

Ovaj model sastoji se od pet liderskih stilova koji postavljaju skalu autoritarnih pristupa (AI, AII), konsultantskih pristupa (CI, CII) i participativni priostup (GII), AI - Menaderi sami reavaju problem ili donose odluku i koriste informacije raspoloive u datom momentu. AII - Menaderi dobijaju neophodne informacije od podreenog (podreenih), zatim sami donose odluku o reenju problema. Kada trae informacije, menaderi mogu, ali ne moraju, da saopte podreenima o kakvom je problemu re. Uloga koju imaju podreeni u procesu donoenja odluke jasno je ograniena na pruanje (menaderima) neophodnih informacija, ali ne i na predlaganje ili ocenjivanje alternativnih reenja. CI - Menaderi razgovaraju o problemu s odreenim podreenim slubenicima, ali pojedinano, sluaju njihove ideje i predloge, ali ne organizuju zajedniki sastanak sa svima njima, ne formiraju grupu. Zatim, menaderi donose odluku, koja moe ali ne mora uvaiti miljenja podreenih. CII - Menaderi razgovaraju o problemu s podreenima kao sa grupom i kolektivno prikupljaju ideje i predloge. Zatim donose odluke, koje mogu, ali ne moraju, uvaiti miljenja podreenih. GII - Menaderi razgovaraju o problemu s podreenima kao grupom, a podreeni zajedniki daju i ocenjuju alternative i pokuavaju da postignu konsenzus o reenju. Menaderi ne pokuavaju da utiu na grupu da prihvati reenje koje je po miljenju menadera najbolje. Oni prihvataju i primenjuju ono reenje koje podrava cela grupa. Vroom i Yeton smatraju da postoji izvesna grupa pitanja koja menaderi moraju sebi da postave da bi mogli da odlue kojim e se stilom koristiti za reavanje problema sa kojim se suoavaju:da li imam dovoljno informacija ili znanja da problem reim sam,da li treba da donesem visokokvalitetnu odluku sa kojom se zaposleni verovatno nee sloiti,da li je problem u strukturi,da li je saglasnost grupe kritina za uspeh odluke,ako je vano da ideja bude prihvaena, da li postoji mogunost da se zaposleni meusobno ne sloe o tome ta je najbolje reenje.