Tamara Stojanović1

Bihevioralna dimenzija upravljanja i interna revizija

Rezime

Usklađivanje individualnog ponašanja pojedinaca sa ciljevima organizacije predstavlja ključnu

brigu menadžmenta. S obzirom da se ljudsko ponašanje često ne može objasniti standardnim
modelima ponašanja, izazov savremenog upravljanja leži u pronalaženju načina koji bi
doprinijeli efektivnoj upotrebi ljudskih resursa. Imajući u vidu 'sveprisutnost' i specifičnosti
interne revizije, njen budući doprinos stvaranju dodane vrijednosti bi mogao uključivati
identifikovanje uticaja ljudskog faktora na sisteme internih kontrola, upravljanje rizicima i
upravljanje uopšte, što podrazumijeva promjenu njenog fokusa sa forme (sistema i procesa) na
suštinu (ljude kao kreatore i nosioce sistema i procesa).

Uvod

Bilo da se radi o organizacijama iz privatnog ili javnog sektora, njihova je moralna i pravna
odgovornost da zaštite interese svojih investitora, zaposlenih, klijenata (kupaca), kao i svih
ostalih stejkholdera (poslovnih partnera, države, regulatora, javnosti...). Međutim, problem leži u
tome što organizacije, ne samo da predstavljaju element jednog šireg društvenog/privrednog
sistema, već su i same društveni sistemi koji se sastoje od ljudi koji imaju svoja vlastita, i često
suprostavljenja, očekivanja.

Vještina postizanja nečega – organizacionih ciljeva – se zove menadžment, a da bi on bio

efikasan i efektivan mora u sebi integrisati sposobnost razumijevanja ljudskog ponašanja i
upravljanja ljudima. Usklađivanje individualnog ponašanja pojedinaca sa ciljevima organizacije
predstavlja ključnu brigu menadžmenta. I ekonomisti i psiholozi se slažu u tome da se ljudsko
ponašanje često ne može objasniti standardnim modelima ponašanja. Ljudi jednostavno nisu
mehaničke sprave već kreativna bića koja domišljato reaguju kako na ukazane šanse, tako i na
ograničenja koja ih sprečavaju da čine i postignu ono što žele. Stoga, najveći izazov savremenog
upravljanja leži u priznavanju i usmjeravanju ljudske energije na načine koji bi prije uvećali nego
umanjili efektivnu upotrebu ovih oskudnih resursa.

Kodeks etike Instituta internih revizora usmjerava interne revizore u njihovim nastojanjima da
pruže podršku efektivnosti procesa upravljanja rizicima, kontrola i aktivnosti (korporativnog)
upravljanja kroz četiri osnovna principa: (1) integritet, (2) objektivnost (uključujući i

1
Doc. dr na Univerzitetu u Banjoj Luci (Poljoprivredni fakultet)
organizacionu nezavisnost), (3) povjerljivost, i (4) stručnost. Integritet i pouzdanost su
fundamentalni koncepti bihevioralne dimenzije interne revizije. Interni revizori su dužni kako da
odgovorno izvršavaju svoje dužnosti, tako i da dodaju vrijednost svojim organizacijama u smislu
unapređenja reputacije, efektivnosti, efikasnosti i usklađenosti sa zakonima, propisima,
politikama i procedurama. Zbog svih svojih karakteristika i osobenosti, interna revizija je jedina
funkcija unutar organizacije koja bi mogla pružiti podršku menadžmentu u izgradnji bihevioralne
dimenzije uspjeha, tako što će mu, kroz svoje djelovanje, pomoći da sva različita očekivanja,
znanja, iskustva, energije, procese dovede na istu koordinatu i tako stvore sinergetski efekat, tj.
dodanu vrijednost.

1. Razumjeti ljudsko ponašanje

I ekonomisti i psiholozi ističu da se ljudsko ponašanje često ne može dovesti u vezu sa

standardnim modelima koji polaze od subjekata koji su racionalni, dobro obavješteni i teže ka
optimizaciji. Mnoga istraživanja su ukazala na postojanje brojnih odstupanja od racionalnog
ponašanja.2 Ljudi su, na primjer, osjetljivi na formulisanje odluka, koriste suboptimalne metode
učenja, pretjerano su samopouzdani i imaju poteškoća u formulisanju preferencija koje bi bile
konzistentne tokom dužeg vremenskog perioda.

Kada se govori o organizacijama, bez obzira da li su velike ili male, sve one se sastoje od
individua. Michael C. Jensen i William H. Meckling ističu da, ukoliko bi uopšte mogla da postoji
nauka o organizacijama, ona bi morala da se temelji na njenim osnovnim elementima koji, na
najjednostavniji mogući način, ocrtavaju najznačajnihe karakteristike ljudskih bića.3 Prema
profesoru Jensenu (Harvard Business School), bez shvatanja ljudskog ponašanja nije moguće
razumjeti ni ponašanje jedne organizacije. Sve više istraživanja društvenih nauka o ljudskom
ponašanju dolazi do istog zaključka: pojedinci su dosjetljiva bića koja uvijek procjenjuju kako
maksimizirati svoje ciljeve. Ljudi jednako kreativno odgovaraju kako na šanse koje im okruženje
pruža, tako i na ograničenja koja ih sprečavaju da rade ono što žele. Njih ne zanima samo novac,
već isto tako i druge stvari poput poštovanja, časti, moći, ljubavi i blagostanja bližnjih. Tako,
profesor Jensen zaključuje da je glavni izazov našeg društva, pa tako i svih organizacija, da
osmisle pravila igre koja bi podstakla i usmjerila ljudsku energiju na način koji će uvećati, a ne
smanjiti, efektivnu upotrebu ljudskog faktora kao ključnog resursa svih procesa i sistema.

2. Značaj ljudskog faktora

Teško je ne primjetiti da veliki broj teoretičara i stručnjaka koji nude 'nova rješenja' zapravo
uvijek zaboravljaju jednu veoma važnu činjenicu – ljude. Ljudi su ti koji kreiraju sve procese.

2
Vidi: DellaVigna, S. „Psychology and economics: Evidence from the field“, Journal of Economic Literature, 2009,
47(2): pp. 315-372
3
Vidi: Jensen, M. C. & Meckling, W. H, „Nature of Man“, Journal of Applied Corporate Finance, 1994, V. 7, 2:
pp. 4 - 19
Neko prvo mora osmisliti procese, zatim donijeti odluke, a potom ih sprovesti u djelo. Pri tome,
ljudi ne djeluju samostalno već u timovima, a ono što u velikoj mjeri određuje njihovu uspješnost
je sposobnost i spremnost na rješavanje konflikata jer su svi akteri, svi stejkholderi (koji su svi
redom ljudi, bilo da su predstavljeni institucijama ili pojedinim ličnostima) aktivni učesnici koji
polazeći od svojih motiva, očekivanja, interesa, potreba kreiraju i usmjeravaju sve procese, pa
samim tim i upravljanje i internu reviziju.

Profesor Piter F. Draker u svom djelu Upravljanje u novom društvu to jasno navodi: „U
preduzeću morate da se postarate da se sve različite grupe približavaju da bi proizvele željeni
rezultat. To je ključ razumijevanja onoga što je pred nama. Ne radi se o tome ko je manje ili više
važan, već ko je za šta važan. Ne radi se o uzdržavanju od davanja naređenja, već treba znati
kada naređenje dati, a kada se prema nekome treba odnositi kao prema partneru. Uvjeravam vas
da se ne radi o omalovažavanju finansijskih ciljeva... Međutim, moraćete da znate kako da
integrišete finansijske ciljeve sa potrebom da se izgradi i održi jedno preduzeće.“4

Iako može zvučati naivno, jedno od najjednostavnijih rješenja leži u izgradnji međusobnog
povjerenja i poštovanja, dijeljenju zajedničke vizije, te povezivanju lične misije sa misijom i
svrhom postojanja same organizacije. Ovdje na scenu stupa jedan novi koncept koji se popularno
naziva duhovna inteligencija. Prema profesoru Mikeu Georgeu, predavaču na Oxford Leadership
Academy,: „značaj, kreativnost i svrha su tri najdublja motivaciona faktora svakog ljudskog bića.
To nisu psihološki ili emotivni procesi, već duhovni sadržaji koji se nalaze u osnovama duhovne
inteligencije.“5 Osnovni izazov upravljanja je, prema tome, način na koji će se osigurati svim
akterima mogućnost učešća u kreativnom procesu, pridati im značaj i predočiti jasnu i vrijednu
svrhu njihovog rada.

3. Upravljanje ljudskim ponašanjem kao faktorom uspjeha

Usklađivanje individualnog ponašanja sa ciljevima organizacije je osnovna briga menadžmenta.

Jakob de Haan i David-Jan Jansen u svom istraživanju identifikuju nekoliko studija koje pružaju
empirijske dokaze da ponašanje pojedinaca često može da odstupa od organizacionih ciljeva što
vodi ka suboptimalnoj uspješnosti, neefikasnosti i nefunkcionisanju organizacije.6

S ciljem da obavi svoj zadatak, menadžment koristi mnoštvo različitih sredstava kako bi naveo
ljude da urade ono što moraju da urade da bi se ostvarili ciljevi organizacije, ali bez obzira na
njihovo mnoštvo, sva se mogu svrstati u dvije osnovne grupe: kontrole i motivacioni podsticaji.

4
Draker P. F., Upravljanje u novom društvu, Adizes Souhteas Europe, Novi Sad, 2005. g, str. 70.
5
Prof. George M., „Značaj duhovne inteligencije na radanom mjestu“, Magazin PROFIT, Oktobar 2008, str. 18
6
Vidi: Haan, J. & David D.J, „Corporate Culture and Behavior: a Survey“, DNB Working Paper No. 334-11, 2011;
Kada je riječ o kontrolama, postoje mnoge zamjerke na modele ljudskog ponašanja do kojih su
došli teoretičari kontrola7. Naime, ovi stručnjaci su pokušali da objasne ponašanje ljudskih bića
polazeći od jednostavnih modela mehaničkih kontrola koji su svojstveni principima kibernetike.
Bez obzira na njihove napore i doprinose nauci, upotreba teorije kontrole na području
organizacionog ponašanja je kritikovana od strane brojnih autora8. Imajući sve ovo u vidu, Haan
i Jansen su došli do zaključka da zbog brojnih, osnovanih kritika na račun teorije kontrole, ona
jednostavno nije prikladna kao teorijsko sredstvo za analizu organizacionog ponašanja.9

Još jedan od razloga zašto teorija kontrole nije adekvatno sredstvo za razumijevanje i upravljanje
ljudskim ponašanjem leži u činjenici da pretpostavka o tome da akcija slijedi nakon postavljanja
ciljeva, nije uvijek zadovoljena.10 Naime, organizovana kolektivna akcija, kao i individualno
ponašanje unutar organizacije, često prethodi postavljanju ciljeva. Tako, posebni formalni i
neformalni aspekti organizacije kao što su sistemi ocjene i nagrađivanja, pravila odlučivanja,
dominantna logika i rezonovanje11, vidovi organizacionog interpretiranja stvari12, norme,
vrijednosti, kultura i društveni kontekst, između ostalih, mogu imati izuzetno veliki uticaj na
postavljanje ciljeva i njihovo redefinisanje. Drugim riječima, postavljanje ciljeva i njihova
promjena nisu tek individualni procesi u kojima ljudi formulišu ciljeve i podciljeve u nekakvom
linearnom redoslijedu polazeći od odnosa sredstvo-cilj. To je, takođe, i društveni proces u kome
pojedinci formulišu ciljeve da bi opravdali svoje postupke na racionalan način kako samima sebi,
tako i drugima.

Pored kontrola, u praksi se vrlo često koriste i podsticaji kao sredstva za usmjeravanje ponašanja
ka ciljevima i motivisanje pojedinaca da se ponašaju na najbolji mogući način. Međutim, mnoga
istraživanja13 ukazuju na to da podsticaji mogu takođe intenzivirati ili čak dovesti do pogrešnog

7
Vidi: Carver, C.S. & Scheier, M.F, Attention and self-regulation: A control theory approach to human behavior,
Springer, New York, 1981; Klein, H.J, “Control theory and understanding motivated behavior: A different
conclusion”, Motivation and Emotion, No 15: pp. 29-44, 1991; Lord, R.G. & Hanges, P.J, “A control system model
of organizational motivation: Theoretical development and applied implications”, Behavioral Science, No 32: pp.
161-178, 1987; Powers, W.T, Behavior: The control of perception, Aldine, Chicago, 1973
8
Vidi: Locke, E.A, “Goal theory vs. control theory: Contrasting approaches to understanding work motivation”,
Motivation and Emotion, No 15: 9-28, 1991; Locke, E.A. & Latham, G.P, A theory of goal setting and task
performance, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1990; Sandelands, L., Glynn, M.A., & Larson, J.R. Jr, “Control
theory and social behavior in the work place”, Human Relations, 44: 1107-1129, 1991; Wood, R.E., & Locke, E.A,
“Goal setting and strategy effects on complex tasks”, Research in Organizational Behavior, 12, pp. 73-109, 1990
9
Haan, J. & David D.J, „Corporate Culture and Behavior: a Survey“, DNB Working Paper No. 334-11, 2011
10
Vidi: Fellenz M. R, "Control theory in organizational behavior: Review, critique and prospects", Social Science
Research Network, 1997, http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=939714, datum pristupa 20.03.2013.
11
Vidi: Prahalad, C. & Bettis, R, “The dominant logic: A new linkage between diversity and performance”,
Strategic Management Journal, 7: pp. 485-501, 1986
12
Vidi: Daft, R.L. & Weick, K.E, “Toward a model of organizations as interpretation systems”, Academy of
Management Review, 9: pp. 284-295, 1984
13
Vidi: Bebchuk, L. & Fried, J.M, “Executive compensation at Fannie Mae: A case study of perverse incentives,
non-performance pay and camouflage”, Journal of Corporation Law, 30: pp. 807-822, 2005; Burns, N. & Kedia, S,
“The impact of performance-based compensation on misreporting”, Journal of Financial Economics, 79: pp. 35–67,
2006; Sanders, G.W.M.& Hambrick, D.C, “Swinging for the fences: The effects of CEO stock options on company
risk taking and performance”, Academy of Management Journal, 50: pp. 1055-1078, 2007
postavljanja ciljeva. Korporativni skandali poput Enrona, kao i nedavna ekonomska kriza,
potvrđuju da loše definisani ciljevi, kao posljedica uvedenih podsticaja, mogu čak dovesti do
propasti kompanija. Prema tome, pronalaženje djelotvornog podsticajnog okvira koji motiviše
pojedince da se ponašaju u skladu sa ciljevima organizacije je od ključnog značaja za njenu
efikasnost i efektivnost.

Kada se razmatra uvođenje finansijskih podsticaja, opredjeljenje za ovu vrstu podsticaja se

zasniva na pretpostavci od koje polazi teorija očekivanja14, odnosno na pretpostavci da će
individualno ponašanje biti najviše motivisano očekivanjem novčane nagrade. Međutim, Philipp
Meyer-Doyle i Marshall W. Meyer su identifikovali nekoliko studija15 čiji je zaključak da
finansijski podsticaju mogu dovesti do kratkovidog ponašanja i u konačnici ubrzati propast
organizacije. 16 Treba imati u vidu da individualno ponašanje nije motivisano samo očekivanim
finansijskim isplatama, već isto tako i faktorima koji su ugrađeni u društvenu strukturu kao što
su: osjećaj pripadnosti nekoj organizaciji i grupi, priznatost od strane društva, uvjerenje o
postojanju pravičnog odnosa koje se zasniva na tome kako organizacija nagrađuje i tretira
pojedince, društveni odnosi i očekivanja koja iz njih proizlaze itd.

Očigledno, upravljanje ljudskim faktorom, koje bi trebalo da stvara vrijednost na dugi rok, ne bi
smjelo da se oslanja na proces upravljanja koji će malipulisati ljudima, bilo kroz kontrole ili kroz
podsticaje. Postizanje ovog cilja, u suštini, podrazumijeva stvaranje sistema vrijednosti koji bi
omogućio svim učesnicima u organizaciji da uzmu učešće u kreativnog procesu poslovanja –
sistema koji bi priznao značaj svakog od njih pojedinačno i istakao vrijednost njihovih napora.17

Sve nas ovo vodi ka konceptu organizacione kulture koja se u literaturi definiše kao sistem
zajedničkih vrijednosti, koje određuju šta je važno, i normi koje definišu odgovarajuće stavove i
ponašanja za sve članove organizacije (kako da osjećaju i ponašaju se).18 Čitav niz studija i
istraživanja je potvrdio vezu između organizacione kulture i uspješnosti poslovanja. Tako na
primjer, Sackmann19 identifikuje 55 radova koji su objavljeni do 2000. godine a koji proučavaju
odnos između kulture i uspješnosti i ukazuju na njihovu direktnu povezanost. Čak i ako je

14
Vidi: Vroom, V.H, Work and motivation, Wiley, New York, 1964
15
Vidi: Sanders, G.W.M.& Hambrick, op. cit.; Zhang, X., Bartol, K., Smith, K.G., Pfarrer, M.D. & Khanin, D.M,
“CEOs on the edge: Earnings manipulation and stock-based incentive misalignment”, Academy of Management
Journal, 51: pp. 241-258, 2008
16
Meyer-Doyle, P. & Marshall W. M, Combining Financial and Organizational Incentives to Better Align
Individual Behaviour with Organizational Goals, Social Science Research Network, 2010,
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1690229, datum pristupa: 15.05.2013.
17
Stojanović Tamara, Đokić Aleksandar i Đokić Snježana, „Organizational Behavior – Creative Tool for Creating
Value“, International Review No.1-2, ID: 199124492, 74-88, Faculty of Business Economics and Entrepreneurship,
Beograd, 2013
18
O'Reilly, C.A. & Chatman, J.A. “Culture as social control:corporations, culture and commitment”,1996, Quated
in: Staw, B.M. & L.L. Cummings (eds.), Research in organizational behavior. JAI Press, Greenwich
19
Vidi: Sackmann. S.A., Culture and performance, 2011, Quated in: Haan, J. & David D.J. „Corporate Culture and
Behavior: a Survey“. DNB Working Paper No. 334-11, 2011
uvođenje organizacione kulture može biti prvobitno motivisano ostvarivanjem većeg profita,
jednom kada se ona uspješno implementira, ljudi će početi da vjeruju u njene vrijednosti i ta
pozitivna energija će zaista i stvoriti dodanu vrijednost.20

Da bi se stvorila organizaciona kultura koja će podstaći uspješnost, menadžment (upravljanje)

nije dovoljan; ono što se traži jeste liderstvo (vođenje). Lideri su ti koji su odgovorni za
standarde etike i moralne vrijednosti i oni bi svojim primjerom trebalo da usmjeravaju ponašanje
zaposlenih. Michael E. Brown i Linda K. Treviño ističu da je prilikom suočavanja sa svakim
problemom važno prisustvo faktora kao što su: etički uzor, etički kontekst i moralna snaga. Ovi
autori, takođe, ukazuju da karakteristike ličnosti, poput neurotičnosti i ‘makjavelizma’, mogu
ugroziti etičko ponašanje. Nasuprot tome, ljubaznost, savjesnost i moralno rasuđivanje podstiču
etičko liderstvo.21 Vođenje je usmjereno na viziju, integritet, vrijednosti, stanje duha i energije u
organizaciji, organizacionu kulturu, priznavanje i zadovoljavanje potreba i očekivanja svih
uključenih strana... Očigledno je da su ljudi na vrhu jednostavno previše zaokupljeni
upravljanjem poslovanjem, a premalo vođenjem. Dok se upravljanje prije svega fokusira na
nadzor i koordinaciju, vođenje podrazumijeva duboku brigu i poštovanje.22 Prvi aspekt stvara
uspješnost u kratkom roku, a drugi osigurava uspješnost i održivost na duge staze. Na kraju
krajeva, ovaj ‘ton na vrhu’ koju pružaju rukovodioci, u ulozi pravih lidera, je od ključnog
značaja za ono što se u COSO modelu sistema internih kontrola i upravljanja rizicima naziva
kontrolno okruženje, tj. interno okruženje23.

4. Doprinos interne revizije bihevioralnoj dimenziji upravljanja

Kao što se iz same definicije interne revizije vidi, njen zadatak je da doprinese stvaranju dodane
vrijednosti tako što će pomoći menadžmentu da uspješnije upravlja organizacijom. Vodeći lideri
iz oblasti interne revizije su složni u stavu da se to može u najvećoj mjeri ostvariti kroz doprinos
interne revizije procesu upravljanja rizicima i da je to segment upravljanja koji donosi
konkurentsku prednost i veće poslovne rezultate. Međutim, i oni sami priznaju da će se u
budućnosti od interne revizije sve više očekivati da pruži uvjeravanja zasnovana na poznavanju
različitih oblasti poslovanja i integrisanju različitih znanja i iskustava, a to će, sa druge strane,
zahtjevati evoluciju odnosa između interne revizije i etike i usklađenosti. Treba imati u vidu
činjenicu da se problemima i upravljanja rizicima i usklađenostima ne bavi samo interna revizija,
već i druga stručna lica/službe unutar organizacija (odjeljenja za upravljanje rizicima, pravne
službe, odbori za etiku i usklađenost...). Ukoliko interna revizija ne pronađe način kako da na

20
Vidi: Schlicht, E. “Social Evolution, Corporate Culture and Exploatation”, 2002, Social Science Research
Network, http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=371620 , datum pristupa: 17.05.2013.
21
Brown, M. E. &Treviño, L.K. “Ethical leadership: A review and future directions”, The Leadership Quarterly,
17(6): pp. 595-616, 2006
22
Hawley J., Reawakening the Spirit in Work: The Power of Dharmic Management, San Francisco, Berrett-Kohler
Publishers, 1993, str. 168
23
Vidi: COSO, Enterprise Risk Management – Integrated Framework, Executive Summary, COSO, September
2004 i COSO, Internal Control – Integrated Framework (Executive Summary), 2013
poseban način stvori dodanu vrijednost (tj. bude konkurentna) i pruži svoj doprinos uspješnosti
poslovanja, njen značaj će početi da opada.24

Važnost i prednost interne revizije se ogleda upravo u tome što su koncepti etičkog ponašanja ti
koji rukovode procedurama koje se primjenjuju tokom revizije. Pod ovim se se misli i na
profesionalnu kompetentnost, odgovarajući obim rada na terenu, objektivno razmatranje
objelodanjenih informacija, fer pristup i nepristrasnost pri donošenju zaključaka, te držanje do
istine prilikom izvještavanja. Prema tome, etika je unutrašnja pokretačka snaga koja usmjerava
čitav proces interne revizije.

Priroda, djelokrug i stepen međuodnosa između internog revizora i 'klijenta revizije'25 leži u
samoj srži njegovih aktivnosti uvjeravanja i savjetovanja. Većina onih koji se bave internom
revizijom se slažu u tome da je ovladavanje međuljudskim i vještinama komunikacije, koje se
često nazivaju meke vještine, veoma važno.26 Meke vještine obično obuhvataju sposobnost
dijeljenja informacija, pružanja ubjedljivih argumenata, pregovaranja u svrhu postizanja
dogovora i spremnost na promjene. Istovremeno, one podrazumijevaju shvatanje različitih uloga
i odgovornosti, sposobnost saosjećanja sa drugima, djelovanje sa integritetom i dobar odnos sa
svim zaposlenima na različitim organizacionim nivoima. Da bi mogli primjenjivati sve ove
vještine u svakodnevnim situacijama, interni revizori moraju da posjeduju visok stepen
emocionalne i društvene inteligencije. Na taj način, interni revizori predstavljaju uzore i istinske
lidere na polju bihevioralne dimenzije uspješnosti organizacija.

Cilj ovog rada jeste da naglasi značaj ljudskog faktora, jer je on taj u kome leži ključ uspješnosti
ne samo poslovanja organizacija, već i same interne revizije. Jedno od oblasti koje interni
revizori moraju da savladaju i integrišu u svom radu je svakako organizaciono ponašanje
(upravljanje ljudima i usklađivanje njihovog individualnog ponašanja sa ciljevima organizacije)
što se vidi i iz samog programa polaganja za stručno zvanje ovlaštenog internog revizora
(CIA)27.

U tom smislu, budućnost interne revizije bi mogla biti upravo u identifikovanju uticaja ljudskog
faktora na sisteme internih kontrola, upravljanje rizicima i upravljanje uopšte, te promjena
fokusa sa forme (sistema i procesa) na suštinu (ljude kao kreatore i nosioce sistema i procesa).
Razlozi za neefikasnosti, bilo u poslovnim operacijama, ili u kontrolama ili u identifikovanju

24
Jackson A. R., Internal Audit in 2020, http://www.theiia.org/intAuditor/feature-articles/2013/december/internal-
audit-in-2020/, datum pristupa: 09.05.2014.
25
Ili ‘klijentima angažovanja’ pod čim se misli na rukovodioca koji je odgovoran za oblast (sektor, poslovnu
jedinicu, aktivnost) koja se revidira, ali oni takođe mogu biti i odbori kao što je to npr. odbor za reviziju
26
Mortimer A. Dittenhofer, Sridhar Ramamoorti, Douglas E. Ziegenfuss, R. Luke Evans, Behavioral Dimensions of
Internal Auditing: A Practical Guide to Proffessional Relationships in Internal Auditing, The Institute of Internal
Auditors Research Foundation (IIARF), Altamonte Springs, Florida, 2010
27
Vidi: Certified Internal Auditor (CIA) Exam Syllabus – Part 4, Business Management Skills,
https://na.theiia.org/certification/CIA-Certification/Pages/Exam-Syllabus-Part-4.aspx, datum pristupa 18.01.2014.
šansi i opasnosti, reagovanju na njih, odlučivanju... leži u ljudima. Razumijevanje njihovih
pokretačkih impulsa, načina razmišljanja, djelovanja individualnog i timskog, tj. dovođenja na
istu koordinatu ljudske energije (intelektualne, fizičke, emotivne, duhovne) zahtjeva drugačiji
pogled na organizaciju, kao na jedno ‘živo biće’ sastavljeno od mnoštva organa koji, svi do
posljednjeg, moraju da budu zdravi i rade za dobrobit cjeline, kako bi ta cjelina opstala, bila
vitalna i uspješna.

Zaključak

Ljudi su osnovni elementi svake organizacije – oni su ti koji stvaraju procese, strukture, sisteme,
dobra i usluge; oni donose odluke i sprovode ih u djelo. Najdublji motivacioni faktori svakog
ljudskog bića su značaj, kreativnost i svrha. Sve što pojedinci žele da ostvare za sebe, oni to isto,
u suštini, žele i svojim potomcima. Stoga je primarni i najvažniji cilj organizacije da stvori
dugoročne vrijednosti za sve svoje učesnike i stejkholdere. Da bi to postigle, organizacije moraju
ispočetka razmotriti svoj sistem vrijednosti (organizacionu kulturu, tj. organizaciono ponašanje) i
uvesti sistem koji bi obezbijedio stvaranje dugoročne vrijednosti.

Očigledno, upravljanje ljudskim faktorom, koje bi trebalo da stvara vrijednost na dugi rok, ne bi
smjelo da se oslanja na proces upravljanja koji će malipulisati ljudima, bilo kroz kontrole ili kroz
podsticaje. Postizanje ovog cilja, u suštini, podrazumijeva stvaranje sistema vrijednosti koji bi
omogućio svim učesnicima u organizaciji da uzmu učešće u kreativnog procesu poslovanja –
sistema koji bi priznao značaj svakog od njih pojedinačno i istakao vrijednost njihovih napora.

Zbog svog operativnog pristupa, interna revizija je jedina funkcija unutar organizacije koja je
sveprisutna i zato se dugo nazivala ‘oči i uši menadžmenta’. Sa novim trendovima u razvoju
koroporativnog upravljanja, te novim zahtjevima stejkholdera – posebno po pitanju odgovornosti
i etičkog ponašanja, s jedne strane, i dugoročne uspješnosti, sa druge – interna revizija bi trebalo
da postane svojevrsni ‘glas savesti’ koji bi pomogao organizacijama da sva različita očekivanja,
znanja, iskustva, energije, procese dovede na istu koordinatu i tako stvore sinergetski efekat
ostvaren unifikacijom svih naizgled suprostavljenih sila. U svakom slučaju, biće zanimljivo
posmatrati promjene koje će se dešavati u budućnosti, i na koji način će sama interna revizija
evoluirati i pronaći svoje mjesto u vremenima koja dolaze.

Summary

Management’s key concern includes harmonizing individual behavior with the goals of an
organization. Since human behavior often cannot be explained by standard behavioral models,
challenge of modern governance lies in finding the ways which would contribute to the effective
usage of human resources. Considering the 'omnipresence' and idiosyncrasies of internal audit,
its future contribution to the added value creation should include noticing the influences of
human factors on the internal control systems, risk management process and governance in
general. This implies the change of its focus from the form (systems and processes) to the
essence (people as the creators and carriers of systems and processes).

Literatura

1. Bebchuk, L. & Fried, J.M, “Executive compensation at Fannie Mae: A case study of perverse incentives,
non-performance pay and camouflage”, Journal of Corporation Law, 30: pp. 807-822, 2005
2. Brown, M. E. &Treviño, L.K. “Ethical leadership: A review and future directions”, The Leadership
Quarterly, 17(6): pp. 595-616, 2006
3. Burns, N. & Kedia, S, “The impact of performance-based compensation on misreporting”, Journal of
Financial Economics, 79: pp. 35–67, 2006
4. Carver, C.S. & Scheier, M.F, Attention and self-regulation: A control theory approach to human behavior,
Springer, New York, 1981
5. Certified Internal Auditor (CIA) Exam Syllabus – Part 4, Business Management Skills,
https://na.theiia.org/certification/CIA-Certification/Pages/Exam-Syllabus-Part-4.aspx, datum pristupa:
18.01.2014.
6. COSO, Enterprise Risk Management – Integrated Framework, Executive Summary, COSO, September
2004
7. COSO, Internal Control – Integrated Framework (Executive Summary), 2013
8. Daft, R.L. & Weick, K.E, “Toward a model of organizations as interpretation systems”, Academy of
Management Review, 9: pp. 284-295, 1984
9. DellaVigna, S. „Psychology and economics: Evidence from the field“, Journal of Economic Literature,
2009
10. Draker, P. F., Upravljanje u novom društvu, Adizes Souhteas Europe, Novi Sad, 2005
11. Fellenz M. R., "Control theory in organizational behavior: Review, critique and prospects", Social Science
Research Network, 1997, dostupno na: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=939714;
12. Fulmer, I. S., Gerhart, B., & Scott, K. S. “Are the 100 best better? An empirical investigation of the
relationship between being a ‘Great place to work’ and firm performance”, Personnel Psychology, 56: pp.
965–993, 2003
13. George M., „Značaj duhovne inteligencije na radanom mjestu“, Magazin PROFIT, Oktobar 2008
14. Haan J. & David D.J, „Corporate Culture and Behavior: a Survey“, DNB Working Paper No. 334-11, 2011
15. Hawley J., Reawakening the Spirit in Work: The Power of Dharmic Management, San Francisco, Berrett-
Kohler Publishers, 1993, str. 168.
16. Jackson A. R., Internal Audit in 2020, Accessed in May 2014: http://www.theiia.org/intAuditor/feature-
articles/2013/december/internal-audit-in-2020/
17. Jensen, M. C. & Meckling, W. H, „Nature of Man“, Journal of Applied Corporate Finance, V. 7, 2, 1994
18. Johns, G. & Saks A.M. Organizational Behaviour: Understanding and Managing Life at Work, 6th ed,
Pearson Education, 2010
19. Klein, H.J, “Control theory and understanding motivated behavior: A different conclusion”, Motivation and
Emotion, No 15: pp. 29-44, 1991
20. LaBarre, P. (2001) ‘‘Marcus Buckingham thinks your boss has an attitude problem, ‘Fast Company,
August, Accessed in May 2013: http://www.fastcompany.com/43419/marcus-buckingham-thinks-your-
bosshas-attitude-problem.
21. Locke, E.A, “Goal theory vs. control theory: Contrasting approaches to understanding work motivation”,
Motivation and Emotion, No 15: 9-28, 1991
22. Locke, E.A. & Latham, G.P, A theory of goal setting and task performance, Prentice Hall, Englewood
Cliffs, 1990
23. Lord, R.G. & Hanges, P.J, “A control system model of organizational motivation: Theoretical development
and applied implications”, Behavioral Science, No 32: pp. 161-178, 1987
24. Meyer-Doyle, P. & Marshall W. M, Combining Financial and Organizational Incentives to Better Align
Individual Behaviour with Organizational Goals, Social Science Research Network, 2010, Accessed in
May 2013: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1690229
25. Mortimer A. Dittenhofer, Sridhar Ramamoorti, Douglas E. Ziegenfuss, R. Luke Evans, Behavioral
Dimensions of Internal Auditing: A Practical Guide to Proffessional Relationships in Internal Auditing,
The Institute of Internal Auditors Research Foundation (IIARF), Altamonte Springs, Florida, 2010
26. O'Reilly, C.A. & Chatman, J.A. “Culture as social control:corporations, culture and commitment”,1996
27. Powers, W.T, Behavior: The control of perception, Aldine, Chicago, 1973
28. Prahalad, C. & Bettis, R, “The dominant logic: A new linkage between diversity and performance”,
Strategic Management Journal, 7: pp. 485-501, 1986
29. Sackmann, S.A., Culture and performance, 2011, Quated in: Haan, J. & David D.J. „Corporate Culture and
Behavior: a Survey“. DNB Working Paper No. 334-11, 2011
30. Sandelands, L., Glynn, M.A., & Larson, J.R. Jr, “Control theory and social behavior in the work place”,
Human Relations, 44: 1107-1129, 1991
31. Sanders, G.W.M.& Hambrick, D.C, “Swinging for the fences: The effects of CEO stock options on
company risk taking and performance”, Academy of Management Journal, 50: pp. 1055-1078, 2007
32. Sanders, G.W.M.& Hambrick, op. cit.; Zhang, X., Bartol, K., Smith, K.G., Pfarrer, M.D. & Khanin, D.M,
“CEOs on the edge: Earnings manipulation and stock-based incentive misalignment”, Academy of
Management Journal, 51: pp. 241-258, 2008
33. Schlicht, E. “Social Evolution, Corporate Culture and Exploatation”, 2002, Social Science Research
Network, Accessed in May 2013: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=371620
34. Stojanović Tamara, Đokić Aleksandar i Đokić Snježana, „Organizational Behavior – Creative Tool for
Creating Value“, International Review No.1-2, ID: 199124492, 74-88, Faculty of Business Economics and
Entrepreneurship, Beograd, 2013
35. Vroom, V.H, Work and motivation, Wiley, New York, 1964
36. Wood, R.E., & Locke, E.A, “Goal setting and strategy effects on complex tasks”, Research in
Organizational Behavior, 12, pp. 73-109, 1990