UNIVERZITET U BEOGRADU

FAKULTET BEZBEDNOSTI

Uvod u menadžment

ULOGA TEORIJE MOTIVACIJE U SAVREMENOM

MENADŽMENTU – SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE
Seminarski rad

Mentor: Autor:
Prof. dr Milenko Dželetović Anastasija Vilimonović, br. indeksa 384/20

Beograd, decembar 2020. godine

 ANASTASIJA VILIMONOVIĆ
ULO GA TEO RIJE MO TIVACIJE U SAVREMENO M MENADŽMENTU – SADRŽAJNE TEO RIJE MO TIVACIJE

SADRŽAJ

1. UVOD……………………………………………………………………………3
2. TEORIJE MOTIVACIJE………………………………………………………...4
3. SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE………………………………………...5
4. TEORIJA HIJERARHIJE POTREBA…………………………………………...6
5. TEORIJA TROSTEPENE HIJERARHIJE POTREBA………………………….9
6. TEORIJA DVA FAKTORA……………………………………………………11
7. TEORIJA POSTIGNUĆA……………………………………………………...13
8. TEORIJA MOTIVACIJE ULOGA……………………………………………..15
9. ZAKLJUČAK…………………………………………………………………..16
LITERATURA…………………………………………………………………....17

ANAST ASIJA VILIMONOVIĆ 2

 ANASTASIJA VILIMONOVIĆ
ULO GA TEO RIJE MO TIVACIJE U SAVREMENO M MENADŽMENTU – SADRŽAJNE TEO RIJE MO TIVACIJE

1. UVOD
Ljudsku aktivnost pokreću motivi, usmeravaju je i održavaju sve dok se aktivnost ne ispuni.
Opšte je poznato da samo manji deo ljudi ulaže svoj maksimum pri izvršavanju različitih
aktivnosti. Slobodno možemo reći da sposobnost pojedinca nije glavni faktor dostignuća, već
veliku ulogu u tome igra i motivacija. Motivacija je jedna od najvažnijih tema u menadžmentu, jer
organizacije ostvaruju ciljeve putem radnih učinaka zaposlenih i menadžera. Da bi zaposleni
ostvarili svoje radne učinke, moraju biti zadovoljena tri osnovna faktora, a to su:
 sposobnost zaposlenih da ostvare učinak;
 šanse zaposlenih da ostvare učinak i
 motivacija zaposlenih da ostvare učinak.
Motivacija se može definisati kao proces pokretanja, usmeravanja i odražavanja ljudskog
ponašanja ka određenom cilju. Motivacioni faktori su stvari koje pojedinca podstiču na delovanje.
To su, takođe, sredstva pomoću kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili se može naglasiti
jedna potreba tako što će joj se dati prioritet nad drugim potrebama. U savremenom poslovnom
svetu, menadžeri moraju poznavati sve motivacione faktore koji im stoje na raspolaganju. Takođe,
moraju znati i to da ih na odgovarajući način primene, to jest, kombinuju, jer svaki pojedinac može
istu potrebu da zadovolji na više različitih načina, a primena istih motivacionih faktora kod
različitih ljudi može imati za rezultat različite performanse. Osnovni proces motivacije zasniva se
na tri elementa: potreba, pokret, nagrada.
Danas se u menadžmentu sve veća pažnja posvećuje motivaciji. Brojni autori su se
posvetili pitanju motivacije, kako bi naveli ljude da budu uspešniji i da ostvare planirane ciljeve.
Upravo je to razlog razvitka mnogih teorija motivacija. U nastavku rada, posvetićemo se
sadržajnim teorijama.

ANAST ASIJA VILIMONOVIĆ 3

 ANASTASIJA VILIMONOVIĆ
ULO GA TEO RIJE MO TIVACIJE U SAVREMENO M MENADŽMENTU – SADRŽAJNE TEO RIJE MO TIVACIJE

2. TEORIJE MOTIVACIJE

Kao što smo već rekli u uvodu, postoji više teorija motivacije. Ono što je najvažnije jeste
to da su sve one usmerene na tri ključna pitanja:
1) Šta je to što pokreće ljude na rad?
2) Šta usmerava njihovo ponašanje ka cilju?
3) Kako tu aktivnost održati?
Za jednu grupu autora, motivacija je vezana za ljudske potrebe, dok je tačka gledišta druge
grupe autora mnogo više usmerena na kognitivne procese koji utiču na ljudsko ponašanje. Razlike
između ovih teorija rezultirale su podelom u dve kategorije: sadržajne i procesne teorije. Sadržajne
teorije proučavaju unutrašnje faktore ljudi koji utiču na ponašanje, dok se procesne teorije bave
načinima na koje može da se utiče na ponašanje različitim motivacionim faktorima.
Sadržajne teorije su nastale u XX veku, a najviše u periodu nakon II svetskog rata. One su
zasnovane na klasičnim shvatanjima rada, a usmerene su na otkrivanje i klasifikaciju potreba, koje
podstiču ljude da deluju na određeni način. Usredsređuju se na osobine pojedinca i značaj
individualnih potreba za rad, a u potpunosti zanemaruju osobine posla i radnog okruženja.
Pokušavaju da objasne zašto neki faktori motivacije privlače ljude, dok ih drugi ne interesuju. 1
Procesne teorije motivacije, počele su da se razvijaju 60-ih godina prošlog veka. Ove
teorije odlikuje dinamičan karakter. Glavna zabrinutost nije ono što motiviše ljude, već kako se
motivacija javlja. Pokušavaju da objasne kako i zašto je ponašanje ljudi povezano sa određenim
izborima. One eliminišu glavni nedostatak sadržajnih teorija, a to je da ne mogu da odgovore na
pitanje zašto ljudi u životu često rade stvari koje im nisu drage, odnosno one koje nisu u skladu sa
njihovim interesima i motivima. Polaze od toga da se čovek u nekoj aktivnosti angažuje ako
očekuje neku korist.2 Veliki značaj daju mogućnosti čoveka da napravi izbor između različitih
alternativa u odnosu na svoje ciljeve i pretpostavljene posledice svake akcije.

1
Bodin, M., Menadžment ljudskih i socijalnih resursa – hrestomatija, Fakultet bezbednosti, Beograd
2
Nićin, N., Vasiljević, J., Procesne teorije motivacije, Fakultet za poslovno industrijski menadžment, Beograd, 2015.
ANAST ASIJA VILIMONOVIĆ 4
 ANASTASIJA VILIMONOVIĆ
ULO GA TEO RIJE MO TIVACIJE U SAVREMENO M MENADŽMENTU – SADRŽAJNE TEO RIJE MO TIVACIJE

3. SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE

Sadržajne teorije motivacije su orijentisane na utvrđivanje grupa potreba ili motiva koje
utiču na ponašanje, naglašavajući prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad. Potrebe
iniciraju želje čije zadovoljenje zahteva određene akcije da bi se postigao konačni cilj, a to je i
zadovoljenje potrebe. Sadržajne teorije su znatno starije od procesnih i počinju s teorijama
instinkta, teorijama udovoljavanja organskim potrebama i teorijama spoljašnjih podsticaja.
Od novijih sadržajnih teorija motivacije, najznačajnije su:
teorija hijerarhije potreba;
teorija trostepene hijerarhije potreba;
teorija dva faktora;
teorija postignuća i
teorija motivacije uloga.

ANAST ASIJA VILIMONOVIĆ 5

 ANASTASIJA VILIMONOVIĆ
ULO GA TEO RIJE MO TIVACIJE U SAVREMENO M MENADŽMENTU – SADRŽAJNE TEO RIJE MO TIVACIJE

4. TEORIJA HIJERARHIJE POTREBA

Teorija hijerarhije potreba je najpopularnije i teorija sa najvećim uticajem na celokupno

istraživanje u oblasti motivacije i ponašanja ljudi u organizaciji. Ovu teoriju je razvio Abraham
Maslov 40-ih i 50-ih godina XX veka. Po njegovom mišljenju, ovu teoriju možemo nazvati i
holističko-dinamičkom teorijom. Prema rečima Sajferta, ova teorija ima široku upotrebu i u
drugim oblastima, van menadžmenta.
Postoje dve polazne teze za ovu teoriju. Prva se odnosi na postojanje osnovnih potreba koje
postoje kod svakog pojedinca, odnosno univerzalnog su karaktera. Prema drugoj, važno je čoveka
posmatrati kao pripadnika određene grupe, koji i pored toga ima svoje individualne potrebe, ciljeve
i želje.3 Zbog toga Maslov smatra da je od velikog značaja da se istraživanja u oblasti motivacije
usmere na krajnje potrebe, ciljeve i želje ljudi, ali i takođe, treba imati u vidu da postoje određ eni
skupovi osnovnih potreba koje su zajedničke svima. 4
Temelj ove teorije jeste pretpostavka da su čovekove potrebe hijerarhijski poređane po
relativnoj nadmoćnosti jednih u odnosu na druge. To znači da su sve potrebe međusobno povezane,
odnosno da zadovoljenje ili nezadovoljenje neke potrebe utiče i na ostale. Konkretno, misli se na
to da zadovoljenje ili relativno zadovoljenje jedne potrebe, koja je najvažnija u tom trenutku, za
sobom povlači aktiviranje potrebe koja je sledeća u hijerarhijskom nizu. Maslov je sve potrebe
razvrstao u pet kategorija.

Slika 1. – Maslovljeva hijerarhija potreba

Na prvom mestu nalaze se fiziološke potrebe. Ove potrebe su poznate i kao egzistencijalne
i ovde spadaju sve najosnovnije potrebe čiji je cilj samoodržanje, odnosno očuvanje života. Primer
ovih potreba bile bi potreba za hranom, vodom, spavanjem. Prema Maslovu, zadovoljenje ovih
potreba omogućava pravilno funkcionisanje našeg tela i uma. Vezano za posao, ova potreba bi se
u prom redu odnosila na adekvatnu platu i druge oblike kompenzacije kako bi pojedinac mogao

3
Mašić, B., Dželetović, M., Uvod u menadžment, Fakultet bezbednosti, Beograd, 2015.
4
Sajfert, Z., Menadžment ljudskih resursa – anologija humanog kapitala, Tehnički fakultet „Mihajlo Pupin“,
Zrenjanin, 2006.
ANAST ASIJA VILIMONOVIĆ 6
 ANASTASIJA VILIMONOVIĆ
ULO GA TEO RIJE MO TIVACIJE U SAVREMENO M MENADŽMENTU – SADRŽAJNE TEO RIJE MO TIVACIJE

sebi da obezbedni mesto za stanovanje, dovoljnu količinu hrane i zadovolji druge osnovne potrebe.
Vezano s tim, u organizaciji rada, zaposlenima ne treba postavljati važne obaveze ako su premoreni
ili gladni. Možemo reći da je ova grupa potreba najdominantnija od svih ostalih iz razloga što,
ako ove potrebe nisu zadovoljene u odgovarajućoj meri koja je dovoljna za obezbeđenje fizičkog
opstanka, ostale potrebe neće imati motivacioni uticaj na osobu. 5
Pod potrebama za sigurnošću podrazumevamo sve potrebe koje uključuju sigurnost i
zaštitu od fizičke i emocionalne potrebe. Možemo ih okarakterisati kao potrebu za izvesnom
budućnošću. Kao primer ovih potreba možemo navesti potrebu za redovnim prihodima,
oslobođenje od straha za gubitkom imovine, ličnu sigurnost i zdravlje. U poslovnoj sferi najveća
pažnja se posvećuje ekonomskoj sigurnosti, sigurnosti plate i stalnog zaposlenja, sigurnosti na
radnom mestu, zdravstvenom i penzionom osiguranju. Ukoliko ove potrebe nisu zadovoljene,
zaposleni teže da budu oprezniji i nekreativniji.
Potrebe za pripadanjem se drugačije nazivaju i socijalne potrebe. One proističu iz
karakteristike čoveka da je on društveno biće. To su potrebe koje pojedinac ima kao pripadnik
neke grupe, bilo da je to porodica ili grupa prijatelja i poznanika. U njih spadaju potrebe
socijalizacije i druženja, pripadanja grupi i stalnog unapređivanja odnosa. Zaposleni imaju potrebu
za povezanošću i prihvatanjem na radnom mestu, što dalje uzrokuje stvaranje neformalnih grupa
u organizaciji. Zato je važno da menadžeri pomognu novim zaposlenima da se integrišu u društveni
život organizacije i sklope veze sa drugima.
Nakon što su se povezali sa drugima, ljudi teže da zadovolje i potrebe za poštovanjem. Ove
potrebe ugledaju se u želji pojedinca da postane, ali i da bude viđen, kao sposobna, stručna,
priznata i nezavisna individua, i kao korisni član zajednice. 6 Maslov je potrebe za poštovanjem
podelio u dve grupe. U prvu spada potreba da nas drugi poštuju i cene, dok druga podrazumeva
samopoštovanje. U poslovnom okruženju ove potrebe se mogu zadovoljiti dodelom priznanja ,
zaduženjem za neke posebne projekte, unapređenjem. Oblici ovih potreba kojima se menadžeri
najviše bave jesu moć i status. Ljudi koji žele da poseduju moć, odnosno sposobnost da utiču na
druge, mogu biti motivisani prihvatanjem njihovih preporuka. Potreba za statusom određena je
radnim stažom, iskstvom, položajem u kompaniji, a jako bitan faktor predstavljaju i statusni
simboli.7
Najviše mesto u hijerarhiji potreba zauzimaju potrebe za samoaktualizacijom. Odnose se
na ostvarivanje maksimalnog potencijala čoveka, potreba da osoba postane najbolja verzija sebe,
kako bi bila u potpunosti ispunjena. Na ovom nivou, individualne razlike su najveće. Ljudima
treba stalna mogućnost da se razvijaju, da imaju mogućnost izbora više alternativa, da imaju
prepreke i izazove pred sobom, koje moraju rešiti. Kako bi radnici bili motivisani, na ovom nivou
potrebno je da im se postave zadaci koji su izazovni i u isto vreme značajni i služe nekoj svrsi, i
naterati ih da dođu do novih i inovativnih načina njihovog rešavanja. Treba ih podstaći da budu
što kreativniji i voljniji da ulažu nove napore kako bi napredovali kao individue, uz stalni pomak
ka boljem ostvarivanju ciljeva organizacije. Mnogi ljudi imaju potrebu za postignućem, odnosno
da stalno povećavaju kvalitet i efikasnost onoga što rade. Prisutna je takođe i potreba za

5
Despot Lučanin, J., Motivacija u radu, 2001.
6 Mašić, B., Dželetović, M., Uvod u menadžment, Fakultet bezbednosti, Beograd, 2015.
7 Despot Lučanin, J., Motivacija u radu, 2001.

ANAST ASIJA VILIMONOVIĆ 7

 ANASTASIJA VILIMONOVIĆ
ULO GA TEO RIJE MO TIVACIJE U SAVREMENO M MENADŽMENTU – SADRŽAJNE TEO RIJE MO TIVACIJE

kompetencijom koja se ogleda kroz želju za razvojem i savršenstvom. Obe potrebe se mogu
iskoristiti kao motivacioni faktori od strane menadžera. 8
Maslov je ovih pet kategorija podelio na potrebe nižeg i višeg reda. U potrebe nižeg reda
ubrajaju se fiziološke potrebe i potrebe za sigurnošću, dok su potrebe za pripadanjem, poštovanjem
i samoaktualizacijom svrstane u potrebe višeg reda. Osnova ove podele jeste način zadovoljavanja
potreba. Potrebe nižeg reda zadovoljavaju se spolja, dok se potrebe višeg reda zadovoljava ju
iznutra.
Ova teorija tvrdi da osoba prvo pokušava da zadovolji potrebe koje su na nižem
hijerarhijskom nivou i tek kada su one zadovoljene prelazi na sledeći stepen piramide. Ponašanje
i motivisanost individue odredjeni su potrebom koja je u tom trenutku najvažnija. Jačina uticaja
na motivaciju svake potrebe zavisi od njene hijerarhijske pozicije i stepena zadovoljenja nižih
potreba. Kako se povećava zadovoljenje potreba na određenom nivou, tako motivaciona snaga tog
nivoa opada, a važnost potreba i njihova motivaciona snaga raste na višem nivou. Po pravilu,
potrebe ni na jednom nivou nikada nisu zadovoljene u potpunosti. Maslov ističe da mogu da se
jave individualne razlike po pitanju redosleda nivoa u hijerarhiji potreba.
Iako je Maslovljeva teorija široko prihvaćena od strane menadžera, ona je doživela brojne
kritike. U prvom redu, postoje brojni primeri koji se ovom teorijom ne mogu objasniti, među njima
je i štrajk glađu. Neki autori prigovaraju velikom broju kategorija potreba. Sledeći prigovor odnosi
se na to da ljudi ne teže uvek zadovoljenju samo jedne potrebe. Dakle, iako je mnogi menadžeri
koriste kao osnov za motivisanje radnika, postoji jako mali broj dokaza koji dokazuju da je ova
teorija efikasna i u praksi. 9

8 Despot Lučanin, J., Motivacija u radu, 2001.

9 Milivojević, T., Motivacija za rad: teorije i strategije, „Filip Višnjić“, Beograd, 2009.
ANAST ASIJA VILIMONOVIĆ 8
 ANASTASIJA VILIMONOVIĆ
ULO GA TEO RIJE MO TIVACIJE U SAVREMENO M MENADŽMENTU – SADRŽAJNE TEO RIJE MO TIVACIJE

5. TEORIJA TROSTEPENE HIJERARHIJE POTREBA

Maslovljeva hijerarhija potreba imala je uticaja i na druge istraživače. Tako je 1972.

godine, Klejton Alderfer objavio svoju teoriju motivacije koja se naziva teorijom trostepene
hijerarhije potreba. Iako se u njenoj osnovi mogu uočiti velike sličnosti sa Maslovljevom teorijom,
postoje neke ključne razlike. Naime, Alderfer, kao i Maslov, smatra da se sve ljudske potrebe
mogu podeliti na potrebe nižeg i višeg reda, ali za razliku od Maslova, koji je te potrebe podelio u
pet kategorija, Alderfer predlaže nešto drugačiju podelu, odnosno podelu koja se sastoji iz tri
kategorije. Druga jako važna razlika leži u tome što prema teoriji hijerarhije potreba pojedinac u
jednom trenutku teži zadovoljenju samo jedne potrebe i ne može preći na zadovoqavanje potrebe
koja se nalazi na višem hijerarhijskom stepenu dok potrebe nižeg stepena nisu relativno
zadovoljene, dok prema teoriji trostepene hijerarhije potreba, pojedinac može istovremeno težiti
zadovoljenju potreba koje se nalaze na različitim hijerarhijskim nivoima. To nam govori da je
Alderferova teorija manje stroga po pitanju rešavanja potreba. Svakako, bez obzira na ove razlike,
obe teorije pokušavaju da objasne kako određene kategorije potreba pojedincima postaju manje ili
više važne.
Alderfer je, kao što je već rečeno, potrebe podelio u tri grupe, na sledeći način:
1. egzistencijalne potrebe;
2. potrebe za povezivanjem i
3. potrebe za razvojem.
Teorija je takođe poznata i pod nazivom ERG teorija, što je proizašlo iz engleskih naziva
svake grupe potreba:
1. E-potrebe – engl. Existence,
2. R-potrebe – engl. Relatedness i
3. G-potrebe – engl. Growth.
Egzistencijalne potrebe predstavljaju najosnovnije potrebe pojedinca neophodne za njegov
opstanak. Ukoliko bismo ovu grupu potreba uporedili sa Maslovljevom hijerarhijom, uvideli
bismo da se ona može okarakterisati kao skup fizioloških potreba i potreba za sigurnošću. U ovu
grupu potreba ubrajaju se potrebe za hranom, vodom, skloništem, osiguranjem. Na poslovnom
planu najčešće se govori o plati kao osnovnom činiocu zadovoljenja ovih potreba, dobrim radnim
uslovima, odnosno, svodi se na osnovne materijalne uslove za opstanak.
Potrebe za povezivanjem ili drugačije potrebe za pripadanjem, potrebe za socijalnim
kontaktim i odnosima, sledeće su u hijerarhijskom nizu ERG teorije. U poređenju sa Maslovljevom
teorijom, možemo reći da je ova grupa potreba ekvivalent potrebama za pripadanjem i podgrupi
potreba za poštovanjem koja se zadovoljava spolja, odnosno poštovanjem od strane drugih. Ove
potrebe podrazumevaju bliske odnose sa porodicom, prijateljima, kolegama, ljubav, osećaj
prihvatanja, javno priznanje, razumevanje, poverenje. U ovu grupu potreba na radnom mestu
spadaju potrebe za stvaranjem i održavanjem važnih i bliskih veza sa kolegama i nadređenima,
kao i potreba za položajem i statusom.
Potrebe za razvojem zauzimaju najviši nivo trostepene hijerarhije. U njih možemo ubrojiti
Maslovljevu potrebu za samopoštovanjem, kao i potrebe za samoaktualizacijom. Obuhvataju
potrebe koje se odnose na mogućnost čoveka da bude kreativan i razvija svoju kreativnost,
mogućnost da preuzme inicijativu u važnim situacijama, potrebu da bude produktivan uz

ANAST ASIJA VILIMONOVIĆ 9

 ANASTASIJA VILIMONOVIĆ
ULO GA TEO RIJE MO TIVACIJE U SAVREMENO M MENADŽMENTU – SADRŽAJNE TEO RIJE MO TIVACIJE

konstantan rad na sebi i uz stalan napredak i lični razvoj i razvoj veština i sposobnosti. Čoveku je
važno da bude ono što jeste i postane ono što može da bude i da posao koji radi bude značajan i da
ima uticaja na druge ljude i okolinu. U radnoj atmosferi svakom zaposlenom se mora ostaviti
prostora za iskazivanje novih ideja, saslušati se predlozi vezani za njegovu poziciju, uvažavati
njegova mišljenja. Ne sme se dopustiti da posao postane jednoličan i monoton jer u tom slučaju
produktivnost može drastično da opadne.
Osnovni redosled zadovoljavanja potreba polazi od najnižih, odnosno egzistencijalnih
potreba, dalje, preko potreba za povezivanjem, da bi se na kraju došlo do najviših, potreba za
razvojem. Ali Alderfer, za razliku od Maslova, nije tako rigidan po pogledu progresa kroz
hijerarhiju. Naime, iako egzistencijalne potrebe u osnovi imaju veći prioritet u odnosu na ostale
dve grupe potreba, taj prioritet se može menjati u odnosu na okolnosti u kojima se osoba nalazi.
Takođe, redosled prioriteta može se razlikovati od osobe do osobe. Alderfer je svoje grupe potreba
posmatrao više kao deo kontinuiteta, kroz koji se može kretati u oba smera, nego striktne
hijerarhije.
On kaže da se želja za zadovoljavanjem potreba višeg reda, može desiti i pre nego što su
potrebe nižeg reda zadovoljene. Takođe moguć je i pokušaj zadovoljavanja više potreba
istovremeno, iako se nalaze na različitim hijerarhijskim nivoima. Tako, Alderfer promoviše novu
tezu koja govori da pored procesa zadovoljstvo – napredak (kada se neka potreba zadovolji
napreduje se ka sledećem hijerarhijskom nivou), postoji i suprotan proces, proces frustracija –
regresija.10
Suština ovog procesa sastoji se u tome da ukoliko pojedinac nije u mogućnosti da neku
svoju potrebu koja se nalazi na višem nivou zadovolji, doćiće do frustracije. Izlaz iz ove frustracije
osoba vidi u vraćanju na zadovoljavanje potreba nižeg reda. Zamislimo zaposlenog koji je jako
produktivan na poslu, ima bliske veze sa kolegama i osobama van posla i finansijski je dobro
situiran. Recimo da ovaj zaposleni ima želju da napreduje ka novoj poziciji u kompaniji na kojoj
će moći bolje da iskaže svoje talente kreativnost i na kojoj će imati više prostora za lični razvoj i
uticaj na procese u kompaniji. Ukoliko do ovog napredovanja ne dođe u dužem vremenskom
periodu kod zaposlenog će se javiti frustracija. Nemogućnost da zadovolji višu potrebu (u ovom
slučaju potrebu za razvojem), navešće zaposlenog na regresiju ka nekoj nižoj potrebi (na primer,
potrebi za povezivanjem), tako što će mu se javiti želja da izađe sa prijateljima, možda popije
nekoliko pića i na kratko zaboravi frustraciju na poslu.
Kako bi menadžeri uspeli što efikasnije da motivišu zaposlene moraju razumeti njihove
potrebe, kao i to da, za razliku od onoga što tvrdi Maslovljeva teorija, oni mogu imati više od
jedne potrebe istovremeno. ERG teorija pokazala je „besmislenost kruto postavljenoj hijerarhiji
potreba i strogom redosledu njihovog zadovoljavanja“.11 Iako Maslovljeva teorija ima veliki
značaj kao pionir u ovoj oblasti, ERG teorija daje nam realističniji pogled na potrebe zaposlenih i
veću mogućnost praktične upotrebe upravo zbog svoje fleksibilnosti i mogućnosti dvosmernog
kretanja kroz hijerarhijsku strukturu potreba.

10 Mašić, B., Dželetović, M., Uvod u menadžment, Fakultet bezbednosti, Beograd, 2015.
11 Milutinović, M., Menadžment ljudskih resursa, SVEN, Niš, 2010.
ANAST ASIJA VILIMONOVIĆ 10
 ANASTASIJA VILIMONOVIĆ
ULO GA TEO RIJE MO TIVACIJE U SAVREMENO M MENADŽMENTU – SADRŽAJNE TEO RIJE MO TIVACIJE

6. TEORIJA DVA FAKTORA

Nešto drugačiji pristup izčavanju motivacije od prethodnih teorija ima dvofaktorska teorija
koju je koncipirao Frederik Hercberg. Za razliku od Maslovljeve i Alderferove teorije koje se
zasnivaju na ljudskim potrebama, Hercbergova teorija, nastala 1960-ih godina, unosi nov ugao
posmatranja motivacije fokusiran na okolnosti na radnom mestu i klasifikaciju faktora koji utiču
na rad. Ova teorija zasniva se na „uverenju da je odnos pojedinca prema njegovom poslu temeljni
odnos i da njegov stav prema poslu može lako odrediti njegov uspeh ili promašaj“.12 Stvaranju
teorije dva faktora prethodila su iscrpna istraživanja sprovedena 1950-ih godina nad zaposlenima
u nekim američkim kompanijama. Hercberg je hteo da dobije odgovor na pitanje: „Šta ljudi
očekuju od svog posla?“ U okviru istraživanja obavljeno je oko 4000 intervjua u kojima se od
zaposlenih tražilo da detaljno opišu šta je to što ih u radnom okruženju tera da se osećaju izrazit o
dobro, odnosno, šta je to što ih tera da se osećaju izrazito loše u pogledu svog posla. Analizom
rezultata do kojih se došlo tokom istraživanja navelo je na podelu faktora u odnosu na to kako
deluju na zadovoljstvo, odnosno nezadovoljstvo radnika. Uviđeno je da se odgovori zaposlenih
koji su zadovoljni svojim poslom značajno razlikuju od odgovora onih koji nisu. Ljudi koji su bili
zadovoljni svojim poslom bili su skloniji navođenju unutrašnjih faktora kao što su priznanje,
postignuće, napredovanje, odgovornost, a takođe su pokazali i sklonost ka pripisivanju pozitivnih
karakteristika sebi. Suprotno od toga, osobe koje nisu bile zadovoljne svojim poslom uglavnom su
navodile spoljne uticaje kao glavne faktore nezadovoljstva kao što su politika firme i njena uprava,
međuljudski odnosi koji vladaju u radnom okruželju, uslovi rada.13
Hercberg je faktore koje utiču na zadovoljstvo, odnosno nezadovoljstvo poslom podelio na
dve već pomenute grupe:
1. faktori čije prisustvo sprečava pojavu nezadovoljstva i
2. faktori koji dovode do zadovoljstva.
Faktori čije prisustvo sprečava pojavu nezadovoljstva drugačije se nazivaju i higijenski
faktori, dok je druga grupa faktora poznata i pod nazivom motivatori. Otuda i naziv motivaciono-
higijenska teorija po kome je ova teorija takođe poznata. Hercberg je takođe higijenske faktore
okarakterisao kao faktore nižeg reda, a motivatore kao faktore višeg reda. Higijenski faktori su
neka vrsta preventivnih faktora, odnosno imaju ulogu da spreče da do nezadovoljstva dođe. Ovi
faktori ne mogu dovesti do povećanja motivacije ili zadovoljstva poslom kod zaposlenih, ali imaju
ulogu u privlačenju zaposlenih i njihovom zadržavanju u kompaniji. Iako ne utiču direktno na
motivaciju, oni čine temelj za delovanje motivatora na ponašanje zaposlenih. Drugim rečima, kako
bi zaposleni bili angažovani i motivisani, na higijenske faktore koji zaposlenima odgovaraju treba
nadograditi niz drugih faktora. U faktore koji sprečavaju nezadovoljstvo možemo ubrojiti platu,
sigurnost, uslove rada, politiku organizacije, međuljudske odnose, odnos rukovodstva prema
zaposlenima, nadzor. 14 Ukoliko ovi faktori nisu u odgovarajučoj meri zadovoljavajući, zaposleni
će biti nezadovoljni, a ako su u visokoj meri zadovoljavajući do nezadovoljstva neće doći. Naravno
postoje i neki izuzeci po pitanju motivacione snage ovih faktora.

12
Robins, S. P., Bitni elementi ogranizacijskog ponašanja, MATE, Zagreb, 1995.
13 Robins, S. P., Bitni elementi ogranizacijskog ponašanja, MATE, Zagreb, 1995.
14 Mašić, B., Dželetović, M., Uvod u menadžment, Fakultet bezbednosti, Beograd, 2015.

ANAST ASIJA VILIMONOVIĆ 11

 ANASTASIJA VILIMONOVIĆ
ULO GA TEO RIJE MO TIVACIJE U SAVREMENO M MENADŽMENTU – SADRŽAJNE TEO RIJE MO TIVACIJE

Kao što možemo videti, u osnovi Hercbergove teorije nalaze se dve teze. Prema prvoj,
zadovoljstvo i nezadovoljstvo ne možemo okarakterisati kao suprotnosti. Pravilnije je zastupiti
stanovište da je zadovoljstvo odvojeno od nezadovoljstva i da suprotnost zadovoljstvu predstavlja
odsustvo zadovoljstva, i, isto tako, suprotnost nezadovoljstvu predstavlja odsustvo nezadovoljst va.
Druga teza odnosi se na dve grupe faktora. Prva grupa podrazumeva intrizične faktore
(motivatore), odnosno faktore koji proizilaze iz subjektivnog odnosa pojedinca sa poslom, dok
druga grupa sadrži ekstrizične (higijenske) faktore, koji predstavljaju izvore zadovoljenja potreba
i koji nemaju direktnog uticaja na motivaciju15.
Prema Hercbergovom mišljenju, potrebno je preoblikovati način rada tako da omogućava
lični rast i razvoj pojedinaca, jer je to najbolji način uticaja na motivisanost i produktivnost
zaposlenih. Posao koji deluje motivišuće na ljude mora pružiti mogućnost ispoljavanja kreativnosti
i inovativnog delovanja. Važno je da se svakom zaposlenom u okviru njegovog posla dozvoli
određeni nivo autonomije i odgovornosti i da ga učestalo izaziva da ulaže dodatni napor ka
savlađivanju prepreka i postavljanju novih granica svojih sposobnosti. Ukoliko napravimo osvrt
ka hijerarhiji potreba, primetićemo da su u centru pažnje potrebe za samoaktualizacijom i
poštovanjem. Hercberg ovime utiče na razvoj ideje obogaćivanja posla.
Teorija dva faktora izazvela je brojne protivrečne reakcije, pa tako nije uspela da izbegne
da bude na meti brojnih kritika. Neke kritike tiču se dihotomije zadovoljstvo – nezadovoljst vo,
kao i dve suprotstavljene grupe faktora koje različito deluju a motivaciju, pošto su neka empirijska
istraživanja došla do dosta drugačijih zaključaka od onih koji su izneti u ovoj teoriji. Po tim
istraživanjima, isti faktori mogu dovesti kako do zadovoljstva, tako i do nezadovoljstva. Ipak,
odato je priznanje Hercbergu i njegovoj teoriji iz razloga, što su ta ista empirijska istraživanja
potvrdila da faktori koje je Hercberg označio kao motivatore, ipak imaju značajno veću ulogu u
motivaciji od onih označenih kao higijenski faktori. Druga kritika tiče se uzorka zaposlenih koji
su učestvovali u istraživanjima 1940-ih godina. Naime, velika većina ovih ljudi bili su bolje
finansijski situirani službenici. Zbog toga neki kritičari veruju da ova teorija nije univerzalno
primenljiva. Oni veruju da će ljudi različitih društvenih slojeva i različitog stepena obrazovanja
različito vrednovati značaj pojedinih faktora. Tako će, zaposleni koji pripadaju višim društvenim
slojevima zaista više vrednovati motivatore, ali će, sa druge strane, pripadnici nižih slojeva sa
manje kvalitetnim obrazovanjem više pažnje obraćati na higijenske faktore.
I pored svih kritika, Hercbergova teorija postigla je veliku popularnost i veliku
zainteresovanost od strane menadžera, naročito krajem 1960-ih i početkom 1970-ih godina.
Postala je važan korak ka promeni menadžerske misli i proširila je pogled na motivaciju
zaposlenih. Hercbergov cilj nije bio da sačini teoriju koja će predstavljati svojevrstan alat ili
pravilnik koji će menanjeri koristiti, već je pokušao da humanizuje organizacijski proces i napravi
vodič koji će pomoći menadžerima da preoblikuju i obogate posao zaposlenih kako bi se povećala
produktivnost čitave organizacije.

15 Mašić, B., Dželetović, M., Uvod u menadžment, Fakultet bezbednosti, Beograd, 2015.
ANAST ASIJA VILIMONOVIĆ 12
 ANASTASIJA VILIMONOVIĆ
ULO GA TEO RIJE MO TIVACIJE U SAVREMENO M MENADŽMENTU – SADRŽAJNE TEO RIJE MO TIVACIJE

7. TEORIJA POSTIGNUĆA

Maslovljeva teorija hijerarhije potreba bila je i polazna osnova stvaranja teorije postignuća.
Na razvoj ove teorije uticaj je imao veliki broj autora, ali zbog svog doprinosa najveća zasluga
pripisuje se Dejvidu Meklilandu, sa kojim se ova teorija najčešće povezuje. On je na ovoj teoriji
radio početkom 1960-ih godina. Teorija postignuća u literaturi se može naći pod raznim drugi
imenima: teorija ostvarivanja potreba za uspehom, teorija uspeh – učinak, teorija potrebe
postignuća, teorija potrebe za postizanjem rezultata, teorija naučenih potreba. Za razliku od
prethodno pomenutih teorija koje se u osnovi koncentrišu na ljudske potrebe, ova unosi neke
specifičnosti i razlikuje se u nekoliko dimenzija. Meklilandova teorija primarno je usmerena na
motivaciju za rad. Krajnji cilj kome se teži vidi u nagradi koja se ogleda u postizanju uspeha,
osećaju ponosa i zadovoljstva.16 Dalje, Maslov i Alderfer fokus stavljaju na zadovoljavanje
postojećih potreba, dok Mekliland razmatra načine stvaranja novih potreba i njihovog razvoja. Po
njemu, svaka potreba može biti naučena. On prihvata da dominantni motivatori zavise od faktora
kao što su kultura u kojoj smo odrasli ili iskustvo koje posedujemo, ali takođe tvrdi da su neki
motivatori prisutni kod svakog pojedinca.
Na osnovu istraživanja koja je sproveo, zaključio je da tokom života ljudi usvajaju i
oblikuju tri vrste potreba koje utiču na njihovu motivisanost i produktivnost:
1. potreba za uspehom;
2. potreba za druženjem i
3. potreba za posedovanjem moći.
Potreba za uspehom povezana je sa motivom za napretkom, postignućem, ostvarenjem
nekog uspeha koji je značajan. To je potreba za ostvarenjem nečega što je teško i potpunim
savlađivanjem, odnosno ovladavanjem nekom veštinom. Mogu postojati velike individua lne
razlike što se tiče izraženosti potrebe za uspehom. Ambiciozniji pojedinci biće više zainteresovani
za one poslove koji im omogućavaju postizanje vrhunskih rezultata i uvek će tražiti povratne
informacije o kvalitetu obavljenog posla. 17 To je zbog toga što će ambiciozne osobe, kako bi
ostvarile što bolje rezultate, biti spremne da se upuste u posao kojem postoje velike šanse za
negativan ishod. U takvim slučajevim tražiće brze i učestale povratne informacije. Ovakve osobe
karakteriše volja za preuzimanjem obaveze, želja za prevazilaženjem prepreka, postavljanje cilje va
koji su ostvarivi, ali ne nužno i lako ostvarivi. Potreba za uspehom uslovljena intrizičnim faktorima
(na primer, našom željom za radom) i ekstrizičnim faktorima (pritiskom od strane drugih). Ona je
tesno povezana sa potrebom da se izbegne neuspeh. Ovim strahom od neuspeha možemo objasniti
manju ambicioznost nekih ljudi, i njihov izbor lakših i manje izazovnijih zadataka. Mekliland
zastupa stanovište da se potreba za uspehom može učiti i razvijati i zajedno sa svojim saradnicima
napravio je program kojim će povećati potrebe za uspehom kod direktora organizacija.
Potreba za druženjem ogleda se u želji za bliskim i prijateljskim međuljudskim odnosima.
U sebi sadrži potrebe za raznim socijalnim aktivnostima i druženjima, potrebu da se osoba dopada
drugima, potrebu za bliskim vezama, potrebu pripadnosti određenim grupama. Osobe kojima je
ova potreba više izražena teže ka timskom rešavanju zadataka i njihova efektivnost može se

16 Sajfert, Z., Menadžment ljudskih resursa – anologija humanog kapitala, Tehnički fakultet „Mihajlo Pupin“,
Zrenjanin, 2006.
17 Matić, S., Izabrana poglavlja iz organizacijske psihologije, Karlovac, 2015.

ANAST ASIJA VILIMONOVIĆ 13

 ANASTASIJA VILIMONOVIĆ
ULO GA TEO RIJE MO TIVACIJE U SAVREMENO M MENADŽMENTU – SADRŽAJNE TEO RIJE MO TIVACIJE

smanjiti ukoliko dospeju do neke liderske pozicije. U stresnim situacijama one će tražiti podršku
od onih sa kojima imaju stalan kontakt. Potreba za druženjem nije konstantna, ona se stalno može
smanjivati ili povećavati, pa će tako pojedinci nekada želeti da budu u kontaktu sa velikim brojem
ljudi, ali će isto tako postojati i situacije u kojima će im više prijati da budu sami.
Potreba za posedovanjem moći može se definisati kao potreba za uspostavljanjem uticaja
i kontrole nad drugima i nad određenom situacijom. Osim toga, može sadržati i želju za obukom,
podučavanjem ili ohrabrivanjem drugih da postignu nešto. Osobama kod kojih je ova potreba
izražena jako je bitno pitanje njihovog statusa i prestiža, i gotovo uvek teže da se nađu na liderskim
pozicijama. Ove osobe nalaze veliko zadovoljstvo u takmičenju sa drugima, ali nasuprot tome ne
podnose gubitke, pa je pobeda jedini prihvatljiv rezultat. Oni, takođe, nemju problem da se
suprotstave drugima kada je to potrebno zarad dostizanja postavljenih ciljeva. Sebe obično vide u
značajnim velikim kompanijama i organizacijama koje dalje mogu da utiču na druge subjekte u
okruženju. Neka istraživanja su pokazala da se potreba za posedovanjem moći drugačije izražava
kod muškaraca i žena. Muškarci visoke potrebe za moći obično odražavaju velike količine agresije,
skloniji su odavanju alkoholu, vole da učestvuju u kompetitivnim sportovima i često se uključuju
u politički život. Sa druge strane, za žene sa istom potrebom se može reći da se više ponašaju u
skladu sa društvenim standardima i normama, odgovornije su i pokazuju brigu za druge.
Ove tri potrebe zastupljene su kod svake individue, ali u različitim razmerama. Mekliland
zauzima stav da je, od navedenih potreba, kod najvećeg broja pojedinaca na hijerarhijski najvišim
položajima najviše zastupljena potreba za uspehom, a najmanje potreba za druženjem. Ali takođe
tvrde i da među njima postoji tendencija da zahtevaju previše od svojih podređenih zato što
pretpostavljaju da su i oni jednako ambiciozni. Može se reći da je Meklilandova teorija u velikoj
meri prihvaćena, i mnogi menadžeri je primenjuju u praksi. Iako je možda najprimenljivija na
visokim hijerarhijskim nivoima organizavije, teorija postignuća se može primeniti u stimulaciji i
učenju ostalih zaposlenih da budu ambiciozniji, uspešniji i angažovaniji pri ispunjivanju svojih
ciljeva, a samim tim i povećati produktivnost organizacije u celini.

ANAST ASIJA VILIMONOVIĆ 14

 ANASTASIJA VILIMONOVIĆ
ULO GA TEO RIJE MO TIVACIJE U SAVREMENO M MENADŽMENTU – SADRŽAJNE TEO RIJE MO TIVACIJE

8. TEORIJA MOTIVACIJE ULOGA

Teorija motivacija uloga bavi se odnosima između tipa organizacione strukture,

obavezama koje imaju svi pojedinci sa ključnim ulogama koje proističu iz te organizacije, i
motivacionih obrazaca koji odgovaraju tim ulogama. Teoriju je formulisao Džon B. Majner.
Njegova teorija nema univerzalnu upotrebu na sve radnike organizacije, već objašnjava načine
motivacije osoba na ključnim pozicijama kao što su menadžeri, profesionalci i preduzetnici.
Majnerov polazni stav pri formulisanju teorije bio je da različitim pozicijama, odnosno ulogama u
organizaciji odgovaraju različite motivacione strukture i teorije.18 Što je model motivacije bolje
usklađen sa ulogom koju pojedinac ima u organizaciji, veća je i šansa da će obaveze postavljene
tom ulogom biti efikasno izvršene. U suprotnom slučaju velika je verovatnoća da će osoba biti
neuspešna u postizanju postavljenih ciljeva. Do stvaranja teorije Majner je došao pretežno
induktivnim putem: posmatrao je proces rada u organizacijama, zapisivao stvari koje bi mogao da
testira i njihovom analizom postavljao temelje teorije.
Majner skreće pažnju i na važnost merenja motivacije menadžera iz dva osnovna razloga.
Prvi se odnosi na pronalaženje oblasti u kojoj će menadžer biti najuspešniji, dok nam drugi
pokazuje koliko je menadžer zapravo uspešan. Ovo je dovelo do stvaranja Majnerove lestvice
nedovršenih rečenica, koja predstavlja svojevrsnu anketu koja se sastoji iz 40 nedovršenih rečenica
koje menadžeri treba pismeno da dopune. Onda nam daje uvid u mišljenja, stavove i ciljeve
menadžera. Sa druge strane, istakao je i značaj koji obični radnici mogu imati na produktivnost
organizacijama, tako što će menadžerima preneti svoje ideje, stavove, inovacije. U tu svrhu
osmišljeno je nekoliko tehnika među kojima su različite ankete, sistemi za sugestije, telefonske
linije koje se koriste za razgovor o važnim problemima u organizaciji, neformalni sastanci u toku
doručka, sastanci u kojima učestvuju zaposleni sa različitih hijerarhijskih nivoa u organizaciji. 19
Upravo zbog ovih tehnika, instrumenata i smernica koje teorija motivacije uloga predlaže,
predstavlja dosta upotrebljivan način rada na višim nivoima u mnogim organizacijama.

18 Mašić, B., Dželetović, M., Uvod u menadžment, Fakultet bezbednosti, Beograd, 2015.
19 Mašić, B., Dželetović, M., Uvod u menadžment, Fakultet bezbednosti, Beograd, 2015.
ANAST ASIJA VILIMONOVIĆ 15
 ANASTASIJA VILIMONOVIĆ
ULO GA TEO RIJE MO TIVACIJE U SAVREMENO M MENADŽMENTU – SADRŽAJNE TEO RIJE MO TIVACIJE

9. ZAKLJUČAK

U današnjem menadžmentu više ne dominiraju pitanja sposobnosti i znanja koje zaposleni

poseduju, već to mesto zauzimaju pitanja motivacije i podsticanja na što efejtivnije izršavanje
organizacijskih ciljeva. Stvara se sve veća potreba za uticajem na ponašanje zaposlenih kako bi se
povećala njihova produktivnost, kreativnost, efikasnost, poboljšao kvalitet radnog života u
organizacijama i povećala konkurentska sposobnost i uspešnost ogranizacije.
Proces motivacije zavisi od velikog broja međusobno isprepletenih faktora kao što su
ličnost zaposlenog, prihvatanje ciljeva organizacije, ambicije, radna atmosfera, politika
organizacijem sistem nagrađivanja. Ukoliko se jedan od ovih faktora poremeti, on može dovesti
do značajnog slabljenja motivacije.
Shvatanje motivacije bi trebalo da koristi kao značajan instrument u razumevanju i
usmeravanju radnog ponašanja, kao i u predviđanju posledica određenih menadžerskih akcija
zarad što boljih rezultata čitave organizacije. Zbog toga, kako bi imali što bolji uticaj na ponašanje
zaposlenih, menadžeri moraju što više da prošire svoja znanja i o svim teorijama motivacije. U
ovom radu, konkretno smo se pozabavili sadržajnim teorijama motivacije.

ANAST ASIJA VILIMONOVIĆ 16

 ANASTASIJA VILIMONOVIĆ
ULO GA TEO RIJE MO TIVACIJE U SAVREMENO M MENADŽMENTU – SADRŽAJNE TEO RIJE MO TIVACIJE

LITERATURA

1. Bodin, M., Menadžment ljudskih i socijalnih resursa – hrestomatija, Fakultet bezbednosti,

Beograd
2. Despot Lučanin, J., Motivacija u radu, 2001.
3. Mašić, B., Dželetović, M., Uvod u menadžment, Fakultet bezbednosti, Beograd, 2015.
4. Matić, S., Izabrana poglavlja iz organizacijske psihologije, Karlovac, 2015.
5. Milivojević, T., Motivacija za rad: teorije i strategije, „Filip Višnjić“, Beograd, 2009.
6. Milutinović, M., Menadžment ljudskih resursa, SVEN, Niš, 2010.
7. Nićin, N., Vasiljević, J., Procesne teorije motivacije, Fakultet za poslovno industrijs ki
menadžment, Beograd, 2015.
8. Robins, S. P., Bitni elementi ogranizacijskog ponašanja, MATE, Zagreb, 1995.
9. Sajfert, Z., Menadžment ljudskih resursa – anologija humanog kapitala, Tehnički fakultet
„Mihajlo Pupin“, Zrenjanin, 2006.

ANAST ASIJA VILIMONOVIĆ 17