UNIVERZITET PRIVREDNA AKADEMIJA U NOVOM SADU

FAKULTET ZA PRIMENJENI MENADŽMENT, EKONOMIJE I

FINANSIJE, BEOGRAD

Predmet: EKONOMIKA PREDUZEĆA

SEMINARSKI RAD

OKRUŽENJE PREDUZEĆA

Mentor: Student:

Doc. dr Kristina Jauković Jocić Jovana Milovanović E021-09/2020

Beograd, 2021. godine

 2
Okruženje preduzeća

SADRŽAJ

UVOD .................................................................................................................................... 3
1. OKRUŽENJE PREDUZEĆA ............................................................................................ 4
2. DEFINISANJE SPOLJNOG OKRUŽENJA..................................................................... 7
2.1. Specifično okruženje.................................................................................................... 7
2.2. Opšte okruženje ........................................................................................................... 7
2.3. Konkurentsko okruženje ............................................................................................. 8
2.4. Porterov model industrijs ke konkurencije – model „pet faktora“ .............................. 8
3. OKRUŽENJE KAO IZVOR NEIZVESNOSTI ................................................................ 9
4. ANALIZA POSLOVNOG OKRUŽENJA........................................................................13
4.1. Praćenje promena u sredini........................................................................................13
4.2. Analiza mogućnosti i opasnosti - SWOT analiza ........................................................14
4.3. Uloga skeniranja, monitoring, obaveštenosti o konkurentima i predviđanja ............14
4.4. Metodi analize i predviđanja događaja u sredini .......................................................15
4.5. Tehnološko predviđanje .............................................................................................15
ZAKLJUČAK.......................................................................................................................17
LITERATURA .....................................................................................................................18

EKONOMIKA PREDUZEĆA JOVANA MILOVANOVIĆ E021-09/2020

 3
Okruženje preduzeća

UVOD

Okruženje preduzeća čine svi oni faktori koji imaju stvarni ili potencijalni uticaj na rezltate
poslovanja poslovnog subjekta. Preduzeće kao otvoren poslovni sistem je povezano sa sredinom
u pribavljanju inputa za transformacioni proces, kao i za usmeravanje outputa proizvoda i usluga
ka ciljnim tržišnim segmentima.

Okruženje ili sredinu preduzeća čine svi elementi (pojedinci, organizacije i insitucije) i
faktori (ekonomski, politički, pravni, tehnološki, sociokulturni, ekološki i sl.) koji imaju stvarni ili
potencijalni uticaj na rezultate poslovanja preduzeća. U literaturi se pravi razlika između opšte
sredine (makro, generalne), sredine poslovanja (operativne, mikro, zadatka) i interne sredine. Prva
(opšta, makro, generalna) sredina je deo eksterne sredine koja indirektno utiče na rezultate
poslovanja preduzeća. Druga sredina (poslovanja, mikro, zadatka, operativna) je deo eksterne
sredine koja direktno utiče na samo poslovanje preduzeća i rezultate poslovne aktivnosti
preduzeća.

Nije jednostavno predvideti promene u okruženju i njihov uticaj na strategijsku poziciju

preduzeća. Različiti elementi i faktori sredine utiču na različite strategije, u različito vreme, sa
različitim intenzitetom sprovođenja strategije, odnosno ostvarenja cilja. To je razlog da dobar broj
preduzeća izbegava strategije za čije sprovođenje treba više godina.

U nastavku ovog rada pokušaćemo da objasnimo samo okruženje preduzeća, kao i njegove
pojedinačne vrste. Cilj ovog dela je da omogući potpunije sagledavanje i bolje razumevanje
okruženja i njegovog uticaja na preduzeće, kao i mogućnosti da se kroz osmišljene uticaje i
usmeravanje osigura stabilno i sigurno snabdevanje resursima potrebnim za reprodukciju.

EKONOMIKA PREDUZEĆA JOVANA MILOVANOVIĆ E021-09/2020

 4
Okruženje preduzeća

1. OKRUŽENJE PREDUZEĆA

Okruženje preduzeća, u najopštijem smislu, čine svi elementi (pojedinci, organizacije,

institucije) i faktori (ekonomski, politički, tehnološki, itd.) koji su van preduzeća kao i njihova
stvarna i potencijalna dejstva koja mogu da utiču na poslovanje preduzeća i njihov pristup retkim
resursima. Sile koje deluju iz okruženja mogu biti različite i da se ispoljavaju na više načina, npr.
kroz pritisak konkurencije da se smanji prodajna cena, usvajanje novih propisa koji postavljaju
nove obaveze, zahteve nove tehnologije koja traži dodatne investicije i sl.

Preduzeće, kao osnovni tržišni subjekt, je otvoreni sistem koji je povezan sa okruženjem u
pribavljanju inputa za transformacioni proces, kao i za usmeravanje outputa i usluga ka ciljnom
tržišnom segmentu.1 Shodno tome, preduzeće je u stalnoj i neprekidnoj interakciji sa okruženjem,
koje donosi promene. Primajući iz okruženja potrebne inpute i vršeći njihovu konverziju i outpute,
preduzeüe nastoji da osigura adekvatnu nadoknadu za potrošene resurse, kao i sopstvenu društvenu
verifikaciju. Neophodnost sagledavanja tih interakcija leži u činjenici što je okruženje izvor
vrednih resursa za preduzeće, čije pribavljanje nosi veliku neizvesnost. Da bi preduzeće smanjilo
neizvesnost i obezbedilo stabilno snabdevanje resursima iz okruženja ono mora da traži načine da
upravlja okruženjem (strategije upravljanja). Uobičajeno je da se strategija posmatra kao način
usklađivanja postojećih izvora preduzeća sa eksternim mogućnostima na tržištu.

Međutim, ima i onih koji ističu da je strategija proširenje a ne usklađivanje, jer treba da
proširuje izvore, a ne samo da ih alocira. Osnovu za takvo delovanje preduzeća mora da čini
kvalitetna analiza okruženja u čijem fukusu je identifikovanje glavnih pokretača promena u
okruženju kao i utvrđivanje korelacije između promena i rezultata poslovanja.

Okruženje se najjednostavnije može definisati kao skup brojnih kontrolisanih, delimično

kontrolisanih i nekontrolisanih faktora sa kojima se svaki privredni subjekt susreće i koji utiču
direktno ili indirektno na njegovo poslovanje.

1
Božin, M., Radojičić, M., Organizacija i upravljanje, Tehnički fakultet, Čačak, 1997.

EKONOMIKA PREDUZEĆA JOVANA MILOVANOVIĆ E021-09/2020

 5
Okruženje preduzeća

U stručnoj literaturi, posebno iz oblasti strategijskog menadžmenta postoji više pristupa i

klasifikacija okruženja. Svakako jedna od najpoznatijih i opšte prihvaćenih je ona koja pravi
razliku između eksternog (opšteg i granskog) i internog okruženja.

Eksterno ili spoljašnje okruženje predstavlja širi poslovni ambijent i „milje” u kome bilo
koja organizacija funkcioniše, ostvaruje svoju misiju, viziju i niz ciljeva. Ono se sastoji od niza
faktora (političkih, ekonomskih, društvenih, ekoloških, tehnoloških, itd.) i činilaca (institucija,
organizacija i pojedinaca) koji opredeljuju poslovanje i utiču na poslovne performanse. Kao
dinamičan i otvoren sistem preduzeće je usmereno ka eksternom okruženju, pre svega zato što iz
njega nabavlja inpute i na njemu realizuje svoje outpute. Mnogi faktori, naročito iz domena
pravnog ili regulatornog okruženja značajno utiču na način organizovanja i poslovanja. 2 Sa druge
strane, faktori kao što su konkurencija, dobavljači, potrošači i drugi mogu da opredele ciljeve,
strategije i u krajnjoj instanci ukupne poslovne rezultate. 3

Eksterno okruženje može da se posmatra kao opšte i gransko. Opšte je zajedničko za sve
privredne organizacije u jednoj zemlji, dok je gransko vezano za sve subjekte koji posluju u jednoj
privrednoj oblasti. Analiza faktora i činilaca eksternog okruženja je sastavni deo procesa
strategijske analize i u okviru nje se koristi veći broj metoda i tehnika. Sa druge strane, interno
okruženje obuhvata faktore unutar same organizacije, pri čemu se tu mogu uključiti i različiti.

Za razliku od eksternog okruženja, gde mnogi faktori nisu pod kontrolom menadžmenta
preduzeća, interno okruženje obuhvata faktore nad kojima preduzeće ima uticaj i kontrolu.
Najvažniji elementi internog okruženja su resursi, kompetencije, organizaciona struktura i
organizaciona kultura.

U zavisnosti od faktora koji čine okruženje, njihove dinamičnosti i promenljivosti, kao i

međusobnih uticaja, ono može biti manje ili više povoljno za razvoj poslovanja. Generalno stabilno
okruženje sa manje promena i neizvesnosti je uvek povoljnije. 4

2
Williams, C., Principi menadžmenta, Data Status, Beograd, 2010.
3
Dess, G., Lumpkin, G. T., Eisner A., Strategijski menadžment – teorija i slučajevi, Data status, Beograd, 2007.
4
Božin, M., Radojičić, M., Organizacija i upravljanje, Tehnički fakultet, Čačak, 1997.

EKONOMIKA PREDUZEĆA JOVANA MILOVANOVIĆ E021-09/2020

 6
Okruženje preduzeća

Međutim, globalizacija, tehnološki napredak, velika naučna dostignuća i

hiperkonkurencija stvaraju uslove visoko dinamičnog i teško predvidivog okruženja na svetskom
nivou. Kvalitetno poslovno okruženje u jednoj zemlji pruža brojne mogućnosti, pozitivno deluje
na osnivanje novih i razvoj postojećih preduzeća, jačanje konkurentske sposobnosti privrednih
subjekata, priliv kapitala i sveukupni privredni rast i razvoj. Turbulentna, nestabilna i dinamična
poslovna sredina stvara niz opasnosti, organičenja i prepreka za ostvarivanje poslovnog uspeha.

EKONOMIKA PREDUZEĆA JOVANA MILOVANOVIĆ E021-09/2020

 7
Okruženje preduzeća

2. DEFINISANJE SPOLJNOG OKRUŽENJA

Izraz spoljno okruženje odnosi se na sile i institucije izvan organizacije koje potencijalno
mogu da ugroze poslovanje organizacije. Spoljno okruženje sastavljeno je od dve komponente,
specifičnog okruženja i opšteg okruženja.5

2.1. Specifično okruženje

Specifično okruženje uključuje one spoljne snage koje imaju direktan i brz uticaj na odluke
i postupke menadžera i direktno utiču na postizanje ciljeva organizacije. Specifično okruženje
svake organizacije jednostavno je, i prilagođava se okolnostima. Glavne snage koje čine specifično
okruženje su:

 klijenti,
 dobavljači,
 konkurenti i
 visine pritisaka.

2.2. Opšte okruženje

Opšte okruženje se sastoji od faktora koji mogu imati dramatične efekte na strategiju neke
firme. Po pravilu, jedna firma ima malo mogućnosti da predvidi trendove i događaje u opštem
okruženju, još manje je sposobna da ih kontroliše. Opšte okruženje delimo na šest segmenata:

 demografski,
 sociokulturološki,
 političko-pravni,
 tehnološki,

5
Bulat, V., Industrijski menadžment, ICIM, Kruševac, 1999.

EKONOMIKA PREDUZEĆA JOVANA MILOVANOVIĆ E021-09/2020

 8
Okruženje preduzeća

 ekonomski i
 globalni.

2.3. Konkurentsko okruženje

Konkurentsko okruženje sastoji se od brojnih faktora koji su naročito relevantni za

strategiju neke firme. U te faktore ubrajaju se konkurenti (postojeći ili potencijalni), potrošači i
dobavljači.6

U potencijalne konkurente mogu da se ubroje i dobavljači koji razmišljaju o integraciji

nagore (prema kupcu).

2.4. Porterov model industrijske konkurencije – model „pet faktora“

Model „pet faktora“ razvio je Majkl E. Porter i on predstavlja najčešće korišćeno sredstvo
analize prilikom ispitivanja konkrentskog okruženja. Ovaj model opisuje konkurentsko okruženje
kroz pet osnovnih konkurentskih faktora, a to su:

1. ulazne barijere,
2. pregovaračka snaga kupaca,
3. pregovaračka snaga dobavljača,
4. opasnost od proizvoda i suluga supstituta (zamena) i
5. intenzitet rivalstva među konkurentima u jednoj privrednoj grani.

Svaka od ovih sila utiče na sposobnost firme da bude konkurentna na određenom tržištu.
Svi zajedno utvrđuju profitni potencijal za određenu privrednu delatnost. 7

6
Dess, G., Lumpkin, G. T., Eisner A., Strategijski menadžment – teorija i slučajevi, Data status, Beograd, 2007.
7
Božin, M., Radojičić, M., Organizacija i upravljanje, Tehnički fakultet, Čačak, 1997.

EKONOMIKA PREDUZEĆA JOVANA MILOVANOVIĆ E021-09/2020

 9
Okruženje preduzeća

3. OKRUŽENJE KAO IZVOR NEIZVESNOSTI

Osnovna karakteristika okruženja u kome posluje preduzeće je neizvesnost, koja usložava

mogućnost predviđanja i kontrole procesa snabdevanja potrebnim resursima. Pojava turbulencije
u okruženju, kada se kidaju i uspostavljaju poslovni odnosi i stvaraju novi, usložava kvalitetnu
analizu i shodno tome nalaženje racionalnog rešenja. Dimenzije i karakter neivesnosti okruženja
određene su:

 složenošću,
 dinamičnošću i
 realnim „bogatstvom“ resursima.

Složenost okruženja zavisi od konkretnih elemenata, njihovog broja i karaktera, uticaja i

načina uspostavljanja ukupnih veza i međuzavisnosti. Što je veći broj elemenata okruženja i što su
veće razlike između njih to je preduzeću teže da predvidi promene u okruženju, a time i da njima
upravlja. Tako je npr. okruženje složenije za preduzeće ako ima na stotine dobavljača ili ako
proizvode plasira na različitim tržišnim segmentima, odnosno ako se uticaji višestruko
multiplikuju po dubini (npr. porast cene sirove nafte se odražava na strukturu tražnje za
automobilima) ili se moraju zadovoljiti neki posebni zahtevi (razvoj tehnologije, ekološki
standardi i sl.).

Ako se svemu ovome dodaju novi momenti, koje treba uvažiti, a koji se odnose na
neizvesnu reakciju konkurencije, globalne tendencije u promeni cena i vrednosti, može se
zaključiti da je splet uzročno-posledičnih odnosa složen, da povećava neizvesnost i otežava
upravljanje okruženjem. Dinamičnost okruženja zavisi od intenziteta i načina promena elemenata
i sila u okruženju. Ako se elementi okruženja ne menjaju ili ako se menjaju onda kada se te
promene odvijaju na predvidiv način, kaže se da je okruženje stabilno. Okruženje je promenljivo
ili dinamično ako se promene odvijaju na nepredvidiv način. Česte i nagle promene, koje se za
preduzeće odvijaju na nepoznat način, teško se mogu predvideti tako da povećavaju neizvesnost u
okruženju. Ako se posmatra poslovanje sadašnjih preduzeća, može se konstatovati da se ono odvija
u uslovima turbulentnih promena, velikih izazova i neprekidnog povećanja zahteva kupaca, tako

EKONOMIKA PREDUZEĆA JOVANA MILOVANOVIĆ E021-09/2020

 10
Okruženje preduzeća

da se može reći da se radi o izuzetno dinamičnom okruženju. Neizvesnost okruženja determinisana

je složenošću i dinamičnosti okruženja.

Postoje četiri varijante neizvesnosti8 i svaku prate neka određenja:

 mala neizvesnost - jednostavno i stabilno okruženje, sa malim brojem

nepromenljivih elemenata,
 velika neizvesnost - složeno i nestabilno okruženje, sa velikim brojem promenljivih
elemenata,
 umereno mala neizvesnost- stabilno okruženje, ali složeno i
 umereno velika neizvesnost - jednostavno, ali nestabilno okruženje.

„Bogatstvo“ okruženja resursima izražava se količinom resursa raspoloživih za potrebe

preduzeća i ono determiniše potencijalni nivo konkurencije a time i izvesnost obezbeđenja
potrebnih resursa za preduzeće. U okruženju „bogatom“ resursima manja je konkurencija
preduzeća za istim resursima, jer ih ima dovoljno, pa je time i veća izvesnost po pitanju
obezbeđenja neophodnih resursa. Što je okruženje siromašnije resursima, to znači da može manje
da ponudi nego što preduzećima treba, a to onda otvara pitanje sigurnog obezbeđenja raspoloživim
resursima. Prema tome, što je okruženje u kojem posluje preduzeće složenije, dinamičnije i
siromašnije resursima to će se za sve učesnike dodatno otežati proces obezbeđenja resursima i
snabdevanje učiniti neizvesnijim.

Da bi preduzeće opstalo na tržištu, neophodno je da se prilagođava neizvesnostima u

okruženju ili pak da svojim uticajem nastoji da smanji neizvesnost i osigura stabilno snabdevanje
potrebnim resursima. Osnovu toga čini kvalitetna strategijska analiza okruženja koju je teže
napraviti ako dolazi do češćih promena elemenata i faktora sredine. Sloboda pristupa tržištu
faktora proizvodnje kao i proizvoda i usluga olakšava analizu, dok ograničenja komplikuju
iznalaženje rešenja u datoj situaciji.

Menadžment nastoji da upravlja granicama koje dele preduzeće od okruženja i time

minimizira uticaj sredine na svakodnevnu poslovnu aktivnost preduzeća. Preduzeće se ne može
ograditi od okruženja i biti autarkično, već mora tražiti adekvatne strategije koje će obezbediti rast,

8
Dess, G., Lumpkin, G. T., Eisner A., Strategijski menadžment – teorija i slučajevi, Data status, Beograd, 2007.

EKONOMIKA PREDUZEĆA JOVANA MILOVANOVIĆ E021-09/2020

 11
Okruženje preduzeća

razvoj i fleksibilnost preduzeća. Uostalom, okruženje je to koje određuje kritične faktore koje
preduzeće treba da poseduje i koristi da bi bilo uspešno. 9

U osnovi postoje dve teorije odnosno dva pristupa u tumačenju odnosa sredine i preduzeća.
Prvi je da je sredina primarna determinanta najbolje strategije, pa je shodno tome uloga
menadžmenta da sagledava koja strategija će na najbolji način biti usklađena sa sredinom u
određenoj tački i vremenu, a zatim da nastoji da se ona sprovede. Međutim, teško je prihvatiti da
je strategija predodređena, odnosno da odluke menadžera moraju biti rezultat determinističkih
snaga sredine. Druga teorija, kao kontraargument, navodi to da preduzeće može da bira svoju
sredinu u kojoj će da konkuriše. Preduzeće nastoji da utiče na sredinu da bude manje neprijateljska
prema njemu i poboljša poslovni uspeh. Pretpostavka je da preduzeće ne mora da se potčini
postojećim snagama u sredini odnosno da može da kreira svoju sredinu putem konkretnih mera i
postupaka (alijanse, zajedničkim investicijama, promocijom, itd). Naravno, ovome treba dodati i
različita teorijska shvatanja po pitanju suštinske odrednice strategije. Po nekima, strategija se
posmatra kao način usklađivanja postojećih izvora preduzeća sa eksternim mogućnostima na
tržištu, a po drugima (Hamel) strategija je proširenje izvora a ne samo usklađivanje. 10 Preduzeće
ima više alternativa u suočavanju sa sredinom, a ne samo da se prilagođava ili utiče na nju.
Preduzeće mora da ima strategijski sklad sa sredinom i između onoga što sredina želi i šta
preduzeće može da ponudi i onoga šta je potrebno preduzeću i onoga što sredina može da ponudi.

Na bazi realnog sagledavanja mogućih ili očekujućih promena koje se dešavaju u

okruženju kao i viđenja o objektivno mogućim promenama koje se mogu sprovesti u preduzeću u
cilju adekvatnog odgovora na sve izazove, menadžment određuje strategiju svoga reagovanja. Sve
to se može iskazati matricom iz koje će biti vidljive te bazične orijentacije koje stoje na
raspolaganju preduzeću u cilju usklađivanja sa realnim okruženjem. Ukoliko menadžment nema
nameru da menja preduzeće ili da menja načine na koje sredina utiče na preduzeće, može ići na
izbegavanje promena uopšte. To znači da je opredeljenje da se čekaju bolja vremena ili da će se
ići ka nekoj manjoj tržišnoj niši čije potrebe može da zadovolji.

9
Draker, P., Moj pogled na menadžment, Novi Sad, 2003.
10
Jovanović, P., Menadžment – teorija i praksa, VI izdanje, 2009.

EKONOMIKA PREDUZEĆA JOVANA MILOVANOVIĆ E021-09/2020

 12
Okruženje preduzeća

Ukoliko se menadžment odluči da menja svoje okruženje a da uz to nastavi nepromenjeno

svoju aktivnost, može pokušati da utiče na ključne grupe u okruženju promovišući svoje prednosti
i vrline. Ako se, pak, menadžment plaši promena sredine i želi da smanji uticaj neizvesnosti
okruženja na preduzeće, reagovaće reaktivno na novonastalu situaciju. To znači da će se
menadžment opredeliti za varijantu imitiranja reagovanja lidera u grani ili reorganizaciju svog
poslovanja i organizacione strukture kako bi se snizili troškovi. Zapravo, to i nisu prave strategije
već pre prinudna rešenja da se dobije na vremenu. Menadžment koji može da se suoči sa
neizvesnošću okruženja ide na anticipiranje budućeg razvoja događaja. Preduzeća, u svakom
slučaju, traže načine da odgovore na moguće i očekujuće izazove kao i da u određenoj meri utič u
na okruženje kako bi smanjila neizvesnost i povećala stabilnost snabdevanja retkim i vrednim
resursima.

EKONOMIKA PREDUZEĆA JOVANA MILOVANOVIĆ E021-09/2020

 13
Okruženje preduzeća

4. ANALIZA POSLOVNOG OKRUŽENJA

Analiza okruženja organizacije predstavlja proces monitoringa (nadgledanja, kontrole)

njene sredine da bi se identifikovale sadašnje i buduće šanse i pretnje koje mogu uticati na
sposobnost organizacije za dostizanje njenih ciljeva. 11

Sredinu organizacije čini set faktora izvan i unutra organizacije koji mogu uticati na
napredovanje prema postizanju njenih ciljeva, a svrhu analize i predviđanja sredine organizacije,
generalno posmatrano, čini procena sredine tako da njen menadžment može racionalno reagovati
i time povećati uspeh organizacije.

4.1. Praćenje promena u sredini

Analiza sredine ima više ciljeva. Pre svega, treba razumeti sadašnje i potencijalne promene
u sredini. Akcenat je na informacijama za donošenje strategijskih odluke. Preduzeće mora, s
obzirom na svoju poziciju u privredi da odabere koje će indikatore (operaciona merila varijabla
sredina) da prati. 12

Ukoliko je preduzeće u svojoj poslovnoj aktivnosti povezano sa većim brojem različitih

pojedinaca, organizacija i institucija i zavisno od delovanja brojnih faktora sredine onda se analiza
sredine mora kretati u više smerova.

Najveći broj autora analizu sredine definiše kao proces praćenja stanja i promena u njoj da
bi se identifikovali signali za mogućnosti i za opasnosti koje mogu da utiču na sposobnost
preduzeća da ostvari svoje ciljeve.

11
Nadoveza, B., Pešić, H., Ekonomika preduzeća, Evropski Univerzitet Brčko distrikt Bosna i Hercegovina, Banja
Luka, 2014.

12
Bulat, V., Industrijski menadžment, ICIM, Kruševac, 1999.

EKONOMIKA PREDUZEĆA JOVANA MILOVANOVIĆ E021-09/2020

 14
Okruženje preduzeća

Akcenat u praćenju promena u sredini mora biti na onim promenama koje imaju značajnu
verovatnoću dešavanja i veliki uticaj na preduzeće. Menadžment može da koristi matricu prioriteta
da se ustanovi koje promene imaju visok, a koje osrednji i nizak prioritet. Najveća pažnja treba da
bude usmerena na promene sa visokom verovatnoćom dešavanja i verovatnim uticajem na
preduzeće.

4.2. Analiza mogućnosti i opasnosti - SWOT analiza

Mogućnosti su uslovi u sredini koji pomažu preduzeću da ostvari konkurentsku prednost.

Opasnosti su uslovi u okruženju koji ograničavaju napor preduzeća da se ostvari konkurentska
prednost. Razumevanje opasnosti i mogućnosti omogućava preduzeću da identifikuje
najpovoljniju strategijsku poziciju.

Jedna od osnovnih tehnika za analizu uslova u kojima se nalazi firma i privredna grana je
takozvana SWOT analiza. SWOT je skraćenica engleskih reči strengths (snage), weaknesses
(slabosti), opportunities (šanse) i threats (pretnje). SWOT analiza pruža okvir za analiziranje ova
četiri elementa kompanijskog internog i eksternog okruženja. 13

4.3. Uloga skeniranja, monitoring, obaveštenosti o konkurentima i predviđanja

Postoje tri veoma važna procesa koje menadžeri moraju da koriste da bi razradili prognoze
i predviđanja, kako bi stvorili organizaciju koja je svesna svog okruženja. 14 Ta tri procesa su:

 skeniranje okruženja (podrazumeva nadgledanje eksternog okruženja firme da bi

se predvidele promene u okruženju i upozorilo na ključne događaje i trendove pre
nego što promene dobiju prepoznatljiv šablon i pre nego što ih konkurenti primete);

13
Draker, P., Menadžment za budućnost, Grmeč, Beograd, 1997.
14
Božin, M., Radojičić, M., Organizacija i upravljanje, Tehnički fakultet, Čačak, 1997.

EKONOMIKA PREDUZEĆA JOVANA MILOVANOVIĆ E021-09/2020

 15
Okruženje preduzeća

 monitoring okruženja (omogućava firmama da procene koliko su dramatične

promene koje u njihovo konkurentsko okruženje unose trendovi koji se menjaju) i
 obaveštenost o konkurenciji (pomaže firmama da razumeju privrednu granu u
okviru koje rade i da spoznaju slabe i jake strane svojih rivala).

4.4. Metodi analize i predviđanja događaja u sredini

Predviđanje je stav verovatnoće o budućim trendovima i događajima. Tačnost predviđanja

je u velikoj meri funkcija varijabilnosti pojave koja se predviđa. Za analizu mogućnosti i opasnosti
u sredini sugerišu se četiri pristupa: skeniranje, regularno praćenje, predviđanje i procenjivanje.

Neke od metoda koje se najčešće koriste su: konsultacija eksperata (pojedinaca ili
organizacija, delfi tehnika, jednostavni metod, ekstrapolacija trenda (za prilike u našoj zemlji
neupotrebljiva), statističko modeliranje (najčešće regresiona analiza, prospektivnost na
predviđanju budućnosti...).

4.5. Tehnološko predviđanje

Svojevremeno je tehnološko predviđanje definisano kao: „opis i predskazivanje

predvidljivog pronalaska, određenog naučnog usavršavanja ili prikladnog naučnog otkrića koje
obećava da će služiti nekoj korisnoj funkciji“.15 U određenim slučajevima tehnološko predviđanje
pokazuje da će se neka inovacija ili otkriće verovatno dogoditi u budućnosti. Tendencija je da se
tehnološko predviđanje kreće od pristupa sa jednom promenljivom ka pristupu sa više
promenljivih odnosno da uključuje sociološke, ekonomske i trendove sredine uopšte.

Tehnološka predviđanja, pored ostalih, doprinose boljem razumevanju sredine u kojoj

preduzeće obavlja svoju poslovnu aktivnost. 16

15
Radojičić, M., Vesić – Vasović, J., Industrijski menadžment, Tehnički fakultet Čačak, 2011.
16
Pokrajčić, D., Ekonomika preduzeća – principi i ciljevi, Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu, Beograd,
2015.

EKONOMIKA PREDUZEĆA JOVANA MILOVANOVIĆ E021-09/2020

 16
Okruženje preduzeća

Informacije koje su od posebnog značaja za ocenu tehnoloških promena su:

 stopa difuzije tehnologije (širenje nove tehnologije u određenoj delatnosti),

 stopa substitucije tehnologije (zamena jedne tehnologije ili proizvoda drugim),
 frekvencija tehnološke inovacije (broj novih događaja u toku jedne godine) i
 vremenski razmak inovacije (vreme između inovacije i njene komercijalizacije).

EKONOMIKA PREDUZEĆA JOVANA MILOVANOVIĆ E021-09/2020

 17
Okruženje preduzeća

ZAKLJUČAK

Svaka organizacija se nalazi i funkcioniše u okruženju. U upravljanju, organizaciono

okruženje se shvata kao prisustvo uslova i faktora koji utiču na funkcionisanje preduzeća i
zahtevaju donošenje upravljačkih odluka čiji je cilj upravljanje ili prilagođavanje njima. Svaka
akcija svih organizacija bez izuzetka moguća je samo ako okruženje dozvoljava njeno postojanje.

U strukturi okruženja organizacije razlikuju se faktori unutrašnjeg i spoljašnjeg okruženja.

Ova podela faktora u upravljanju je opšte prepoznata. Interno okruženje se podrazumeva kao
ekonomski organizam firme, koji uključuje mehanizam upravljanja usmeren na optimizaciju
naučnih, tehničkih i proizvodnih i marketinških aktivnosti firme. Sadrži potencijal koji omogućava
organizaciji da funkcioniše i, shodno tome, postoji i opstane u određenom vremenskom periodu.

Kada je reč o unutrašnjem okruženju firme, mislimo na globalnu strukturu firme, koja
pokriva sva proizvodna preduzeća, finansijska, osiguravajuća, transportna i druga odjeljenja koja
čine firmu, bez obzira na njihovo mjesto i područje delovanja. Ipak, unutrašnje okruženje može
biti izvor problema, pa čak i smrti organizacije, ako ne osigurava potrebno funkcionisa nje
organizacije.

Mnoga preduzeća danas moraju iznova razmatrati svoje poslovne aktivnosti s obzirom na
to da se okruženje dosta promenilo uz tendenciju kontinuiranih fluktuacija manjih ili većih
amplituda, uz promenu takmičarske situacije na tržištu i otvaranja novih mogućnosti, što svakako
primorava preduzeća da promene definiciju svog poslovanja.

EKONOMIKA PREDUZEĆA JOVANA MILOVANOVIĆ E021-09/2020

 18
Okruženje preduzeća

LITERATURA

1. Božin, M., Radojičić, M., Organizacija i upravljanje, Tehnički fakultet, Čačak, 1997.
2. Bulat, V., Industrijski menadžment, ICIM, Kruševac, 1999.
3. Dess, G., Lumpkin, G. T., Eisner A., Strategijski menadžment – teorija i slučajevi, Data
status, Beograd, 2007.
4. Draker, P., Menadžment za budućnost, Grmeč, Beograd, 1997.
5. Draker, P., Moj pogled na menadžment, Novi Sad, 2003.
6. Jovanović, P., Menadžment – teorija i praksa, VI izdanje, 2009.
7. Milisavljević, M., Savremeni strategijski menadžment, Megatrend – Univerzitet
primenjenih nauka, Beograd, 2005.
8. Nadoveza, B., Pešić, H., Ekonomika preduzeća, Evropski Univerzitet Brčko distrikt Bosna
i Hercegovina, Banja Luka, 2014.
9. Pokrajčić, D., Ekonomika preduzeća – principi i ciljevi, Ekonomski fakultet Univerziteta
u Beogradu, Beograd, 2015.
10. Radojičić, M., Vesić – Vasović, J., Industrijski menadžment, Tehnički fakultet Čačak,
2011.
11. Williams, C., Principi menadžmenta, Data Status, Beograd, 2010.

EKONOMIKA PREDUZEĆA JOVANA MILOVANOVIĆ E021-09/2020