PSIHOLOGIJA, 2006, Vol. 39 (4), str.

527-549

UDC 005.961

SHVATANJA O LJUDSKOJ PRIRODI I RADU I PRISTUP UPRAVLJANJU LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Dobrila Vuji1
Centar za menadment ljudskih resursa, Beograd

U radu su prikazani rezultati istraivanja odnosa izmeu shvatanja o ljudskoj prirodi i radu i preferencije pristupa angaovanju zaposlenih u naim preduzeima. Istraivanje je izvreno 2005/2006. godine na prigodnom stratifikovanom uzorku od 317 ispitanika (197 rukovodilaca, 105 izvrilaca sa visokom strunom spremom i 15 vlasnika), u 7 velikih preduzea i grupi malih privatnih preduzea, razliitih u pogledu vlasnike strukture i vrste delatnosti. Primenjen je metod korelacione analize. Potvrena je opta hipoteza da je shvatanje o ljudskoj prirodi i radu statistiki znaajno povezano sa preferencijom modela i mehanizama angaovanja zaposlenih. Potvrene su i posebne hipoteze: shvatanja o oveku kao racionalno-ekonomskom biu u pozitivnoj su korelaciji sa preferencijom tradicionalnog modela, a nisu u korelaciji sa preferencijom modela meuljudskih odnosa i modela ljudskih resursa; shvatanja o oveku kao preteno drutvenom biu, u pozitivnoj su korelaciji sa preferencijom modela meuljudskih odnosa i modela ljudskih resursa, a shvatanja o oveku kao stvaralakom biu pozitivan su korelat preferencije modela ljudskih resursa, ali i modela meuljudskih odnosa. Povezanost shvatanja o ljudskoj prirodi i preferencije modela angaovanja dolazi do izraaja posebno u kategorijama rukovodilaca i mlaih ispitanika, to je i oekivano. Ako se ovi podaci posmatraju u teorijskoj ravni, moe se rei da su nalazi Mak Gregora, zatim ejna i Stirsa i Portera o povezanosti shvatanja o ljudskoj prirodi i odgovarajueg pristupa (modela) upravljanju ljudskim potencijalima, ovim istraivanjem potvreni. Kljune rei: shvatanja o ljudskoj prirodi i radu, modeli angaovanja, mehanizmi angaovanja, ljudski potencijal

Adresa autora: vujicd@EUnet.yu

Dobrila Vuji

UVOD
Upravljanje ljudskim potencijalima odvija se putem odreenih postupaka ili tehnika, ali to ipak nije prosta primena tehnika. Iza njih stoji odreena teorijskovrednosna orijentacija (Konrad, 1986). Na tu injenicu prvi je ukazao Mak Gregor, jo ezdesetih godina (Mc Gregor, 1960), definiui tzv. iskustvene teorije X i Y. Mak Gregorovo uenje, objavljeno sredinom prolog veka u poznatoj Ljudskoj strani preduzea, jo uvek je aktuelno i ponovo se razmatra (Heil i sar., 2000), posebno u okviru izuavanja takozvanog postherojskog liderstva. Tu su zatim ejnovi (Schein,1970) nalazi o shvatanjima o ljudskoj prirodi i radu s pripadajuom tehnologijom. Sledi integrativni ili kontingencijski pristup i najzad individualizovani pristup (Lawler,1973), koji ukazuje na potrebu uvaavanja individualnih razlika pojedinaca i na injenicu da je pojedinac nosilac uspeha organizacije i profesionalnog razvoja. Da li odnos izmeu shvatanja o ljudskoj prirodi i menaderske tehnologije, opisan sredinom prolog veka, vai i danas, u radikalno promenjenim uslovima rada i poslovanja? Najnovija istraivanja pokazuju da zemlje u tranziciji (Jackson, 2004) i zemlje u razvoju (Blunt i Jones, 1992; Jaeger i Kanungo, 1990, prema Arndt, 2004), svoj menadment ljudskih resursa zasnivaju na bazinim principima teorije X, a ejn (Schein, 1992) dokazuje aktuelnost Mak Gregorovih nalaza u savremenim kompanijama sa razvijenom informatikom tehnologijom. Najnovija ejnova (1992) istraivanja odnose se na uticaj kulture i kulturnih vrednosti na poslovno ponaanje i poslovni uspeh. Za ovo istraivanje relevantna je generalna klasifikacija shvatanja o ljudskoj prirodi koju je ejn dao jo sedamdesetih godina (Schein, 1970) na: (1) shvatanje o oveku kao preteno racionalnom, ekonomskom biu, (2) shvatanje o oveku kao drutvenom biu, (3) shvatanje o oveku kao biu koje tei da se samoaktualizuje i (4) shvatanje o oveku kao sloenom biu. Svaka od ovih grupa shvatanja podrazumeva odgovarajui praktini pristup angaovanju ljudskog potencijala. Bojanovi (1999), navodi obimne empirijske nalaze koji idu u prilog svakom od pomenutih shvatanja. Takoe je relevantna klasifikacija shvatanja o ljudskoj prirodi i radu Stirsa i Portera (Steers i Porter, 1987), u okviru odreenja menaderskog pristupa motivisanju. Oni razlikuju shvatanja o ljudskoj prirodi i radu koja stoje u osnovi tradicionalnog modela (klasine kole), modela meuljudskih odnosa i modela ljudskih resursa. Jasno definisana i razgraniena, ova tri modela korisna su pre svega kao istraivaki model, pa su uzeta kao polazite i u ovom istraivanju. U praksi, meutim, ovi modeli najee nisu meusobno strogo podeljeni i suprotstavljeni. Sami autori u zakljuku analize kau: U stvari, kada se pogleda kroz organizacije, lako emo se sloiti da sva tri modela imaju svoje pristalice, a empirijski podaci pokazuju da dati pristup moe biti izveden kao odbrana preferirane strategije. Poslednjih godina, u stvari, primeuje se da je u primeni multipla strategija korienje sva tri pristupa istovremeno ili u razliitim
528

Shvatanja o ljudskoj prirodi i radu i pristup upravljanju ljudskim potencijalima

kombinacijama, zavisno od prirode delatnosti organizacije, njene tehnologije, njenih ljudi, ciljeva i prioriteta. Dolo se zapravo do kontingencijskog pristupa menadmentu. Kontingencijsko stanovite doputa malo verovatnoe da e jedinstveni pristup biti podjednako efektivan u svim okolnostima i zalae se za primenu odgovarajueg pristupa na bazi dijagnoze situacije. Koji e pristup biti efektivniji, zavisi od karakteristika odgovarajue konkretne situacije. Kazel je svojim istraivanjem potvrdio rasprostranjenost i odrivost integrativnog pristupa motivisanju zaposlenih (Katzel i Thomson, 1990). U vezi s naim ljudima i njihovim odnosom prema radu, njihovoj efektivnosti i efikasnosti, postoje veoma razliita laika miljenja, esto oprena i sklona preterivanju poev od toga da su vredni i vole da rade, jedino im nedostaje dobra organizacija, da su kreativni (moda najkreativniji na svetu?!), da su inteligentni, snalaljivi... S druge strane, ima i miljenja da smo u sutini lenji, ili da smo izgubili radne navike u socijalistikom sistemu, da nas je samoupravljanje pokvarilo. Nesporno, efektivnost i efikasnost zaposlenih u naim preduzeima u prethodnom je sistemu bila niska, inovativnost takoe. Sveih istraivakih podataka o tome, ako izuzmemo ekonomsku statistiku, gotovo da i nema. Iskustva pokazuju da primena moderne menaderske tehnologije, koja se tu i tamo uvodi, reklo bi se vie iz mode, da se pokae da smo u trendu, jo uvek ne daje znaajne pozitivne efekte, niti se lako usvaja. Obrazloenje je: ne moe to kod nas, mi smo takav narod .... Svakako, nai ljudi imaju svoje kulturne, drutvenoistorijske, psiholoke i druge specifinosti, kad je re o odnosu prema radu, ali se postavlja pitanje koje, i u skladu s tim koja menaderska tehnologija bi, po proceni relevantnih struktura dala najvee efekte u aktiviranju ljudskih potencijala. Iz mnotva otvorenih pitanja vezanih uz pristup upravljanju ljudskim potencijalima u naim preduzeima, u ovom delu istraivanja izdvojeno je sledee: Da li postoji povezanost shvatanja o ljudskoj prirodi i radu u naoj sredini i procene efektivnosti, odnosno preferencije optih organizacijskih pristupa modela i mehanizama upravljanja ljudskim potencijalima? Navedeni opti problem ukljuuje sledea konkretna pitanja, ili posebne probleme istraivanja: 1. Da li je shvatanje o oveku kao racionalno-ekonomskom biu povezano sa izborom mehanizama tradicionalnog modela upravljanja ljudskim potencijalima u naim preduzeima? Analogno ovom pitanju nameu se i sledea dva: 2. Da li su shvatanja o oveku kao preteno drutvenom biu povezana sa mehanizmima angaovanja zaposlenih koji pripadaju modelu meuljudskih odnosa? 3. Da li su shvatanja o oveku kao preteno stvaralakom biu povezana sa mehanizmima angaovanja zaposlenih koji pripadaju modelu ljudskih resursa?

529

Dobrila Vuji

METOD Uzorak i organizacija ispitivanja

Istraivanje je izvreno na prigodnom stratifikovanom uzorku od 317 ispitanika, u 7 velikih preduzea i grupi malih privatnih preduzea, razliitih u pogledu vlasnike strukture i vrste delatnosti, to uzorku daje karakteristiku reprezentativnosti. Ukljuena su tri preduzea koja po strukturi vlasnitva pripadaju dravnoj svojini i akcionarima zaposlenima (uslovno nazvana dravno akcionarska preduzea DAP): 28 odsto ispitanih; zatim dva javna preduzea (JP): 14 odsto ispitanih; jedno preduzee, deo multinacionalne kompanije (MNK): 40 odsto ispitanih; jedno preduzee koje ima 49 odsto dravnog i 51 odsto privatnog kapitala (DP): 6 odsto ispitanika i grupa malih privatnih preduzea (PP): 11 odsto ispitanih. Struktura prema statusu ispitanika je sledea: 105, ili 33 odsto izvrilaca, 197, ili 62 odsto rukovodilaca i 15, ili 5 odsto vlasnika preduzea. Prema godinama starosti ispitanici su podeljeni u dve grupe: 142, ili 46 odsto mlaih od 40 godina, i 54 odsto starijih od 40 godina. Prikupljanje podataka vreno je upitnikom od prethodno instruiranih anketara, menadera za ljudske resurse u preduzeima, odnosno rukovodilaca kadrovskih slubi, meu kojima je najvie bilo psihologa. U celini gledano, istraivanje je izvedeno pod regularnim, kontrolisanim uslovima, primerenim aktuelnoj situaciji, pa se rezultati mogu smatrati pouzdanim.

Varijable
Uslovno nezavisna (antecedentna) varijabla je shvatanje o ljudskoj prirodi i radu. Shvatanja o ljudskoj prirodi ili pretpostavke o prirodi ljudske prirode (assumptions about the nature of human nature), kako, kae ejn (1970) odnose se na implicitne ili eksplicitne pretpostavke o karakteristikama linosti prosenog oveka, ili kada je re o organizaciji prosenog zaposlenog. Smatra se da pri izboru tehnika rukovoenja ili ire pristupa upravljanju zaposlenima, menaderi polaze od implicitnih ili eksplicitnih pretpostavki, uverenja, shvatanja ili ak predrasuda o ljudskoj prirodi, ili karakteristikama linosti zaposlenih, relevantnih za rad i ponaanje. Shvatanje o ljudskoj prirodi i radu je kategorijalna varijabla koja sadri tri seta pretpostavki kako su ih definisali Stirs i Porter (1987) i to: pretpostavke ili shvatanja koja stoje iza tradicionalnog pristupa, T; shvatanja o oveku koja stoje iza modela ljudskih resursa, HRL i shvatanja o oveku koja stoje iza modela ljudskih resursa, HR . Uslovno zavisna varijabla u ovom delu istraivanju jeste procena uticaja pojedinih organizacijskih modela angaovanja zaposlenih na poveanje zalaganja.
530

Shvatanja o ljudskoj prirodi i radu i pristup upravljanju ljudskim potencijalima

(Radi lake jezike upotrebe, procena uticaja modela i mehanizama oznaava se i izrazom preferencija). Dakle, preferencija modela angaovanja je takoe kategorijalna varijabla izvedena iz pomenutog menaderskog pristupa motivisanju ili politika motivisanja (Policies), Stirsa i Portera (1987, str. 18). Te kategorije su: tradicionalni model (Traditional model Tm); model meuljudskih odnosa (Human Relations model HRLm) i model ljudskih resursa (Human Resources model HRm). Svaki od ovih modela operacionalizovan je kroz pripadajue mehanizme indikatore, a ukljuena je i posebna grupa mehanizama, oznaenih kao savremeni mehanizmi Sm, koji bazino pripadaju jednom od gore navedenih modela. Uslovno kontrolne varijable su bile: status i starost ispitanika.

Hipoteze
Polo se od opte hipoteze da je shvatanje o ljudskoj prirodi i radu statistiki znaajno povezano sa preferencijom pristupa (modela) angaovanja zaposlenih. Na bazi toga postavljene su sledee posebne hipoteze: H1. Shvatanja o oveku kao racionalno- ekonomskom biu, ili tradicionalistika shvatanja, T, statistiki znaajno pozitivno su povezana sa preferencijom mehanizama angaovanja zaposlenih koji pripadaju tradicionalnom modelu, H2.Tm; Shvatanja o oveku kao drutvenom biu, HRL, statistiki znaajno pozitivno su povezana sa mehanizmima angaovanja zaposlenih koji pripadaju modelu meuljudskih odnosa, HRLm, i H3 Shvatanja o oveku kao stvaralakom biu, HR, statistiki znaajno pozitivno su povezana sa mehanizmima angaovanja zaposlenih koji pripadaju modelu ljudskih resursa, HRm; H4 Pri ispitivanju uticaja kontrolnih varijabli, kada je u pitanju starost ispitanika, polo se od empirijskih podataka o vrednosno motivacionim karakteristikama razliitih generacija (prema Torrington, i sar., 2004, str. 141) i postavljena je hipoteza da e mlai ispitanici u veoj meri preferirati model meuljudskih odnosa i model ljudskih resursa, kao i savremene mehanizme angaovanja zaposlenih u odnosu na starije. Pri ispitivanju uticaja statusnih razlika polo se od istraivanja Kaca i Kana (Katz D, R, Kahn, 1966), kao i od rezultata istraivanja Yodlera D., et al., (prema uki, 2004), pa se moglo oekivati da rukovodioci u ovom istraivanju procenjuju da e tradicionalni model i model meuljudskih odnosa u veoj meri uticati na poveanje zalaganja zaposlenih nego izvrioci. Nasuprot tome izvrioci e preferirati model ljudskih resursa.

531

Dobrila Vuji

Nain merenja varijabli i instrumenti

Shvatanje o ljudskoj prirodi i radu, kako je ve reeno, identifikovano je preko originalnih stavki iz menaderskog modela motivisanja Stirsa i Portera (1987). Struktura subskala je sledea: subskala kojom se identifikuje shvatanje o ljudima kao preteno racionalno-ekonomskim biima ili tradicionalistiko shvatanje, T (3 stavke); subskala kojom se meri shvatanje o ljudima kao preteno drutvenim biima, HRL (3 stavke) i subskala kojom se meri shvatanje o ljudima kao preteno stvaralakim biima, HR (tri stavke). Originalnim stavkama dodata je jedna nova i to na subskali T, koja glasi: Za mnoge nae ljude najvanije je da imaju radno mesto, a ne i posao na kome mogu zalaganjem da zarade svoju platu. Stavke su sadrajno ostale autentine, ali su jezikom formulacijom usmerene na procenu ljudske prirode naih ljudi, u naoj sredini, a ne na procenu ljudske prirode uopte. Ovako mali broj stavki po subskalma zadran je iz dva razloga: (1) da se ouva autentinost Stirs-Porterovog modela i (2) zbog motivacije ispitanika, koja je i inae bila ugroena aktuelnom situacijom u preduzeima. Skale su petostepene (od 1 uopte se ne slaem, do 5 u potpunosti se slaem), Likertovog tipa. Diskriminativnost stavki je ispitivana u okviru subskala, izraunavanjem korelacija ajtem total sa uraunatim skorom na pojedinanom ajtemu. Najmanji koeficijent korelacije stavke sa totalom na subskali je 0,62, p< ,001. Iako ciljevi ovog istraivanja nisu bili da se utvrdi unutranja struktura pojava (za ta uostalom, postoje ogranienja vezana za uzorak: veliina, nain izbora ispitanika), ve njihov meusobni odnos, koriena je faktorska analiza, da bi se proverila validnost skala u uslovima ispitivanja. Faktorskom analizom skale shvatanja o ljudskoj prirodi i radu (metodom izdvajanja glavnih komponenti), izdvojena su, kako se i oekivalo, tri faktora koja objanjavaju 53,45 odsto ukupne varijanse i to: faktor 1. shvatanje o oveku kao drutvenom biu, koji objanjava 23,75 odsto varijanse i definiu ga stavke koje pripadaju shvatanjima koje stoje iza modela meuljudskih odnosa. Faktor 2. shvatanje o oveku kao racionalno-ekonomskom biu objanjava 19,55 odsto varijanse i obuhvata stavke koje stoje iza tradicionalnog modela i faktor 3. shvatanje o oveku kao stvaralakom biu, objanjava 10,15 odsto varijanse i sadri stavke koje se odnose na shvatanja o ljudima kao preteno stvaralakim biima. Prikaz matrice komponenti dat je u Tabeli 1.

532

Shvatanja o ljudskoj prirodi i radu i pristup upravljanju ljudskim potencijalima Tabela 1. Matrica komponenti skale shvatanja o ljudskoj prirodi Ozn. subskale T. T. T. T. HRL. HRL. HRL. HR. HR. HR. Komponente faktori 1. 2. 3. Ljudi moraju da rade, da bi zadovoljili svoje ivotne potrebe, a ne ,115 ,724 zato to vole rad sam po sebi.Veina ljudi ne voli da radi. Za nae ljude je vanije koliko e da zarade, nego ta e da rade ,230 ,621 ,285 Za mnoge nae ljude je najvanije da imaju radno mesto, a ne i ,184 ,760 posao na kome mogu zalaganjem da zarade svoju platu. Malo ljudi moe da radi poslove koji trae kreativnost (nove ideje, ,257 ,498 -,.454 nov pristup,...), koji mogu sami da daju reenje i prihvate odgovornost za realizaciju tog reenja. Ljudi ele da pripadaju grupi, preduzeu, organizacionoj celini, -,272 ,704 timu... i da budu priznati kao pojedinci. Oseaj pripadnosti grupi, preduzeu, organizacionoj celini, timu, ,528 -,299 -,170 vaniji je za motivaciju, nego novac. Ljudi ele da se oseaju korisnim i vanim za preduzee. ,612 -,224 -,347 Veina ljudi moe pokazati vie samoinicijative i samokontrole u ,544 ,477 poslu i ponaanju nego to je to sada sluaj. Veina ljudi voli da radi. Ljudi ele da doprinesu ostvarenju ,571 -,484 ,136 ciljeva u ijem utvrivanju i sami uestvuju. Veina ljudi moe da obavlja kreativnije i odgovornije poslove ,557 ,587 nego to su to oni koje sada rade. Stavke na skali shvatanja o ljudskoj prirodi

Kao to se vidi, i latentna struktura stavki ukazuje na validnost primene ovako definisane skale shvatanja o ljudskoj prirodi i radu na uzorku obuhvaenom ovim istraivanjem. Procena uticaja modela, odnosno pojedinanih mehanizama na podsticanje zalaganja zaposlenih (preferencija), vrena je na skali Likertovog tipa. Ispitanici su za 24 ukljuena mehanizma procenjivali koliko bi svaki od njih mogao da utie na poveanje zalaganja zaposlenih u preduzeu (ocene: od ne bi uopte uticao -1, do uticao bi u velikoj meri 6). Svaki mehanizam postupak po svojoj sadrini (na manifestnom nivou) pripada jednom od modela upravljanja ljudskim potencijalima Tm, HRLm, HRm, ili grupi Sm. Vrena je provera diskriminativnosti stavki u okviru subskala, izraunavanjem korelacija ajtem total sa uraunatim skorom na pojedinanom ajtemu. Najnii koeficijent korelacije pojedinanog mehanizma sa totalom na subskali je 0,57, p< ,001. Faktorskom analizom (metod izdvajanja na bazi analize glavnih komponenti uz primenu metoda rotacije Oblimin, sa Kajzerovom normalizacijom), ekstrahovana je trofaktorska latentna struktura skale koja objanjava 70,80 odsto ukupne varijanse i koja se, oekivano, u globalu, poklapa sa sadrajem tri modela angaovanja zaposlenih prema Stirsu i Porteru.

533

Dobrila Vuji Tabela2. Matrica komponenti skale preferencije mehanizama angaovanja zaposlenih Oznaka mehanizma Tm1 Mehanizmi angaovanja zaposlenih Komponente faktori 1. 2. 3

Uraditi opis i analizu posla, standarde i procedure ,363 ,390 -,112 rada i... * Tm2 Nagrade i kazne primenjivati dosledno, zavisno od ,309 -,245 ,571 rezultata rada Tm3 Dati prednost nagradama, ali kad nema drugog izbora, ,240 ,344 primeniti kaznu Tm4 Uspostaviti sistem stroge i direktne kontrole metoda ,785 rada HRm1 Kontrolisati samo rezultate rada ,137 ,567 Tm5 Uvesti strogu disciplinu korienja radnog vremena -,132 ,121 ,807 HRLm1 Uvesti grupne stimulacije, jednake za sve lanove ,115 ,646 grupe, umesto individualnih gde god je to mogue HRLm2 Uvesti odgovarajue vrste nagrada kojima bi bili -,123 ,196 ,796 obuhvaeni svi zaposleni, ... HRLm3 Obezbediti sigurnost radnog mesta za sve ,128 ,701 HRLm4 Uvesti obavezu rukovodiocima da razvijaju dobre ,518 ,113 ,275 meuljudske odnose. HRm2 Preneti ovlaenja sa direktora na neposredne ,430 ,306 ,141 rukovodioce, menadere, supervizore HRm3 Ulagati u obrazovanje i obuku; stvarati uslove da se ,742 znanja i vetine primene, HRm4 Organizovati poslove tako da zaposleni oseaju da ,763 rade vaan i znaajan posao HRm5 Delegirati mnogo vie prava i odgovornosti -,166 ,133 ,750 zaposlenima ... HRm6 Uvesti oblike uea zaposlenih u odluivanju ,395 ,456 saveti, komisije, ... HRm7 Postaviti jasne ciljeve i strategiju razvoja ... -,197 ,115 ,837 Sm1 Podsticati timski rad, organizovati timove ... .813 Sm2 Uvesti praksu procene realizacije ciljeva za ,191 -,105 ,698 rukovodioce (menadere) Sm3 Uvesti praksu procene realizacije ciljeva za sve ,196 ,646 zaposlene Sm4 Uvesti praksu da zaposleni uestvuju u podeli profita ,691 Sm5 Uvesti sistem posebnih novanih bonusa ... ,726 Sm6 Uvesti praksu ugovaranja obaveza i visine zarade ... ,336 ,423 -,158 Sm7 Uvesti praksu ugovaranja obaveza i visine zarade sa ,230 ,523 pojedincima na kljunim mestima, ... Sm8 Kljune elemente sistema raspodele zarada za sve ,148 ,265 ,434 zaposlene regulisati kolektivnim ugovorom. *Ovde su dati skraeni nazivi pojedinih mehanizama; potpuni nazivi se mogu videti u prilozima.

Prvi faktor ine tvrdnje koje pripadaju modelu ljudskih resursa i savremenim mehanizmima i objanjava 37,5 odsto varijanse; drugi faktor ine tvrdnje koje po sadraju pripadaju tradicionalnom modelu (objanjava 20,8 odsto varijanse), a trei
534

Shvatanja o ljudskoj prirodi i radu i pristup upravljanju ljudskim potencijalima

faktor tvrdnje koje pripadaju modelu meuljudskih odnosa (objanjava 12,5 odsto varijanse). U skladu sa ciljevima ovog istraivanja i rada, nema mesta za detaljniju analizu strukture podataka dobijenih faktorskom analizom.

REZULTATI ISTRAIVANJA I DISKUSIJA Povezanost izmeu shvatanja o ljudskoj prirodi i radu i preferencije modela angaovanja zaposlenih
Rezultati provere opte hipoteze dati su u Tabeli 3.
Tabela 3. Korelacija izmeu shvatanja o ljudskoj prirodi i radu i preferencije modela angaovanja zaposlenih Modeli angaovanja zaposlenih Shvatanja o ljudskoj prirodi i radu Tm HRLm HRm T HRL HRR ,154** ,074 ,102 Znaajnost r: **= 0.01; *= 0,05 ,043 ,187** ,160** ,043 ,161** ,116*

Opta hipoteza da je shvatanje o ljudskoj prirodi i radu statistiki znaajno povezano sa preferencijom modela angaovanja zaposlenih moe se smatrati potvrenom. Tradicionalistika shvatanja, T, u pozitivnoj su statistiki znaajnoj korelaciji samo sa procenom efektivnosti tradicionalnog modela, Tm ( r = 0,154; p< 001). HRL su povezana statistiki znaajno sa HRLm, ali i sa HRm. HR su statistiki znaajno povezana sa HRLm, ak vie nego sa HRm. Izmeu ova dva shvatanja ne postoji distinkcija u pogledu preferencije modela angaovanja zaposlenih. Istovremeno, ni jedno od ova dva shvatanja nije u korelaciji sa Tm. Koeficijenti korelacije izmeu shvatanja o ljudskoj prirodi i preferencije modela angaovanja niski su, ali su statistiki znaajni. Polazei, meutim, od dosadanjih rezultata istraivanja u ovoj oblasti (Bojanovi i izmi, 1997), nisu se mogli ni oekivati izrazito visoki koeficijenti. Provera uticaja kontrolnih varijabli na odnos izmeu shvatanja o ljudskoj prirodi i preferencije modela podsticanja na zalaganje prikazana je u Tabeli 4.

535

Dobrila Vuji Tabela 4. Korelacija izmeu shvatanja o ljudskoj prirodi i radu i preferencije modela angaovanja zaposlenih po starosnim i statusnim kategorijama Modeli angaovanja zaposlenih Shvatanja o ljudskoj prirodi i Tm HRLm HRm radu Mlai -,003 ,109 ,281 T Stariji Izvrioci Rukovodioci Mlai HRL Stariji Izvrioci Rukovodioci Mlai HR Stariji Izvrioci Rukovodioci ,108 ,020 ,244 ,082 ,031 ,093 ,039 ,149 ,090 ,186 ,077 ,090 -,067 ,151 ,141 ,217 ,127 ,229 ,177 ,149 ,044 ,188 ,033 ,003 ,128 ,181* ,119 ,270 ,176 ,270** ,026 ,161 ,113

Uveani koeficijenti korelacije u pojedinim poduzorcima ukazuju na specifikaciju uslova pod kojima je ova povezanost izraenija (Bojanovi,1973). Tako, na primer, tradicionalistika shvatanja, kao prediktor (uslovno reeno), preferencije odgovarajueg modela angaovanja zaposlenih dolaze do izraaja kod mlaih ispitanika (r=0,281) i kod rukovodilaca (r=0,244 ). Rukovodioci ak preferiraju i model meuljudskih odnosa, to se nije pokazalo u prvobitnoj proveri povezanosti, mada je koeficijent znaajan samo na nivou 0,05. HRL su statistiki znaajno povezana sa HRLm kod starijih ispitanika (r=0,217) i kod rukovodilaca (r=0,229), a u poduzorku mlaih i izvrilaca, povezana su sa HRm. HR su prediktor preferencije HRm, prvenstveno kod mlaih ispitanika (r=0,270). Rukovodioci sa HR shvatanjem, preferiraju samo model meuljudskih odnosa, HRLm, (r=0,188). Moe se dakle zakljuiti da je povezanost shvatanja o ljudskoj prirodi sa preferencijom odgovarajuih modela angaovanja jae izraena u grupi mlaih ispitanika i rukovodilaca, s tim to rukovodioci ne preferiraju model ljudskih resursa, ak ni oni koji imaju shvatanja o ljudima kao preteno stvaralakim biima.

536

Shvatanja o ljudskoj prirodi i radu i pristup upravljanju ljudskim potencijalima

Shvatanja o oveku kao racionalno-ekonomskom biu i preferencija mehanizama angaovanja

Rezultati provere prve posebne hipoteze dati su u Tabeli 5.
Tabela 5. Povezanost shvatanja o oveku kao racionalno ekonomskom biu, T, sa preferencijom mehanizama angaovavanja zaposlenih, Tm Ozn. Tm T- r Rang meh. Tm1 Uraditi opis i analizu posla, standarde i procedure rada i ,083 Tm2 Tm3 Tm4 Tm5 Nagrade i kazne primenjivati dosledno, zavisno od rezultata rada Dati prednost nagradama, ali kad nema drugog izbora, ... primeniti kaznu Uspostaviti sistem stroge i direktne kontrole metoda rada Uvesti strogu disciplinu korienja radnog vremena ,079 ,048 ,159** ,167** 2. 1.

Kao to se vidi, hipoteza je delimino potvrena. Shvatanja o oveku kao racionalno-ekonomskom biu statistiki znaajno su povezana sa preferencijom dva mehanizma angaovanja koja pripadaju tradicionalnom modelu i to sa: Tm4 Uspostaviti sistem stroge i direktne kontrole metoda rada (r=0,159; p< 001) i Tm5 Uvesti strogu disciplinu korienja radnog vremena (r=0,167; p< 001). Povezanost T sa ostalim Tm na uzorku u celini nije dokazana. Detaljniji podaci u Prilogu 1. Kada se u analizu uvedu kontrolne varijable dobijaju se podaci dati u Tabeli 6.
Tabela 6. Povezanost shvatanja o oveku kao racionalno-ekonomskom biu, T i mehanizmi podsticanja na zalaganje tradicionalnog modela, Tm, po starosnim i statusnim kategorijama T- r Oznaka Tm mehaniz Mlai Stariji Izvr. Rukov. ama Tm1 Tm2 Tm3 Tm4 Tm5 Uraditi opis i analizu posla, standarde i procedure rada i ... Nagrade i kazne primenjivati dosledno, zavisno od rezultata rada Dati prednost nagradama, ali kad nema drugog izbora, primeniti kaznu Uspostaviti sistem stroge i direktne kontrole metoda rada Uvesti strogu disciplinu korienja radnog vremena ,059 ,108 ,202* ,301* * ,290* * ,131 ,083 -,051 ,103 ,104 ,045 ,000 -,024 ,109 -, 067 ,163* ,131 ,072 ,202** , 274**

Pojavile su se nove znaajne korelacije (nulte specifikacije): kod Tm1 u grupi rukovodilaca (r=0,163*) i kod Tm3 (r=0,202*) u grupi mladih. Rukovodioci su (to
537

Dobrila Vuji

je i oekivano), s obzirom na kompetencije, pokazali vee interesovanje za mehanizam Tm1 Uraditi opis i analizu posla, standarde i procedure rada i ..., a mlai ispitanici u odnosu na druge kategorije znaajno vie preferiraju mehanizam Tm3 Dati prednost nagradama, ali kad nema drugog izbora, primeniti kaznu to moe biti znak jae izraenog radikalizma mlaih ispitanika u ureenju odnosa u radnoj sredini. Prvobitno utvrene znaajne veze izmeu T i Tm4, odnosno Tm5 su zadrane i pojaane u poduzorcima mlaih ispitanika i rukovodilaca. Vano je istai da shvatanja o oveku kao racionalno-ekonomskom biu nisu statistiki znaajno povezana ni sa jednim od ostalih mehanizama (koji pripadaju drugim modelima), ukljuenim u ovo istraivanje, iako je prethodno naena statistiki znaajna korelacija izmeu T i HRLm, dodue, na nivou znaajnosti 0,05. Podatak da ispitanici sa T shvatanjem, biraju iskljuivo mehanizme koji pripadaju Tm i to ne sve, govori, osim ostalog, o njihovoj inertnosti i pasivnosti u ulozi rukovodioca, odnosno menadera. Rukovodilac sa shvatanjem o ljudima kao racionalno-ekonomskim biima, s obzirom na to da ne veruje da ljudi imaju potrebu da ispolje sopstveni radni potencijal, sam po sebi, ve da rade iskljuivo zbog novca, kada proceni da se do novca teko moe doi (to je sluaj u naoj sredini), ostaje blokiran; on jednostavno nema reenje. Poznato je da je Mak Klilend (Mc Clelland, prema Bahtijareviiber, 1986), smatrao da je ljude koje zanima samo novac tee aktivirati na dobar rad, jer ako postoji nain da se dobije novana nagrada bez rada, oni e nastojati da ga nau. Maksimalan domet rukovodilaca sa ovakvim shvatanjem jeste zalaganje za opis posla, uvoenje standarda rada i ponaanja i na toj osnovi sistema raspodele zarada. Od rukovodilaca sa tradicionalistikim shvatanjima o ljudskoj prirodi i radu ne mogu se oekivati predlozi reenja kako da preduzee doe do veih zarada, ne moe se oekivati postavljanje ciljeva koje preduzee treba da ostvari da bi se stvorili uslovi za nagraivanje zaposlenih. Rukovodioci i izvrioci sa ovakvim shvatanjem su bez inicijative, rade samo ono to im se naredi odozgo i pod pritiskom, kad moraju. Od rukovodilaca sa T shvatanjem ne mogu se oekivati ideje za promene pristupa upravljanju ljudskim potencijalima u pravcu uvaavanja socijalnih potreba zaposlenih, stvaranjem povoljne klime, informisanjem, i drugim instrumentima izgradnje ambijenta za aktiviranje ljudskog potencijala. Isto tako, ni od izvrilaca, saradnika, ili podreenih, sa T shvatanjem, ne bi se moglo oekivati da lako prihvate promene u pristupu upravljanju i uvoenje novih mehanizama, izvan repertoara Tm. Rukovodioci i zaposleni sa T shvatanjem o ljudskoj prirodi i radu svakako su glavni nosioci otpora promenama u pristupu upravljanju ljudskim potencijalima. Oni HRL i HR mehanizme, jednostavno smatraju suvinim, nepotrebnim i nekorisnim. Shvatanja o ljudskoj prirodi svakako nisu u psiholokom smislu izolovana u odnosu na osobine linosti, vrednosti, stavove. Dalja bi istraivanja mogla biti usmerena u pravcu ispitivanja meusobne povezanosti ove varijable sa karakteristikama linosti menadera i zaposlenih, na primer: vrednosti (tradicionalizam, autoritarnost,...), osobina linosti (rigidnost, fleksibilnost, lokus kontrole,...), kao i sa preferencijom stilova rukovoenja.
538

Shvatanja o ljudskoj prirodi i radu i pristup upravljanju ljudskim potencijalima

Shvatanja o oveku kao drutvenom biu i preferencija mehanizama angaovanja zaposlenih

Podaci o proveri druge posebne hipoteze dati su u Tabeli 7.
Tabela 7. Povezanost shvatanja o oveku kao drutvenom biu, HRL, i mehanizmima angaovanja zaposlenih koji pripadaju modelu meuljudskih odnosa, HRLm Oznaka HRLm HRL r Rang mehanizama HRLm1 Uvesti grupne stimulacije, jednake za sve lanove grupe, 3. ,128 HRLm2 Uvesti odgovarajue vrste nagrada kojima bi bili ,075 obuhvaeni svi zaposleni, HRLm3 Obezbediti sigurnost radnog mesta za sve 2. ,145 HRLm4 Uvesti obavezu rukovodiocima da razvijaju dobre 1. ,208 meuljudske odnose

Potvreno je da su HRL statistiki znaajno povezana sa HRLm, izuzev mehanizma HRLm2 Uvesti odgovarajue vrste nagrada kojima bi bili obuhvaeni svi zaposleni (r=0,075; p>0,05 ). I druga posebna hipoteza moe se smatrati potvrenom. HRL su statistiki znaajno povezana i sa mehanizmima HRm, kao i sa Sm i to sa: HRLm4 r=0,208, zatim sa HRm5 r=0,191, sa HRm7 r=0,172 , sa Sm7r=0,162 itd. HRL, oigledno, nije prediktor iskljuivo preferencije instrumenata upravljanja ljudskim potencijalom koji se odnose na zadovoljavanje drutvenih potreba zaposlenih, to je osnovna odrednica ovog pristupa, ve i proaktivnih mehanizama kojima se aktivira ljudski potencijal radi ostvarenja ciljeva preduzea i ciljeva zaposlenih (HRm5, HRm7). Objanjenje ove specifinosti, opet moramo traiti u sredinskim uslovima, i aktuelnom stanju u preduzeima. Ispitanici sa HRL, ali i oni sa HR shvatanjem visoko preferiraju mehanizam HRLm4 Uvesti obavezu rukovodiocima da razvijaju dobre meuljudske odnose, to zasluuje poseban komentar. injenica je da su odnosi meu zaposlenima u naim preduzeima danas izuzetno nepovoljni. Usled dugotrajne krize, frustracije gotovo svih ljudskih potreba zaposlenih, gubljenja oseanja pripadnosti firmi (ve godinama deluje implicitna poruka zaposlenima da su svi potencijalni viak, samo se ne zna kada e ko doi na red), suspendovanih pravila koja su vaila u prethodnom sistemu i odsustva, ili sporadinog i konfuznog nametanja novih trinih uslova, zaposleni se oseaju bespomono (teorija nauene bespomonosti Selidmena, prema Novovi i sar., 1990), gube profesionalni i organizacijski
539

Dobrila Vuji

identitet i linu sigurnost. To se svakako ispoljava kroz pojaanu agresivnost i netoleranciju u odnosima. Opte beznae pojaava oseaj bespomonosti, kako je ve istaknuto, frustriranost jaa, dolazi do pada samopotovanja, a onda bivaju aktivirani mehanizmi odbrane , to dovodi do pogoranja meuljudskih odnosa. U takvoj se situaciji sve vie povlai zrelo, konstruktivno ponaanje, a prostor osvaja odbrambeno, destruktivno. Oseaj beznaa se ne odnosi na MNK, ali je i tu poljuljan oseaj sigurnosti na individualnom nivou, zbog stalnih redukcija radne snage i nejasne spoljnje kontrole iz centrale, koja se doivljava kao pretea. Postoji izreka da nemo kvari ljude, a da totalna nemo, totalno kvari ljude. Oseaj nemoi i nesigurnosti je tim jai, jer je u potpunom kontrastu sa oseajima koji su vladali u sistemu iz kojeg se izlazi. Principi iz ravni individualistikih vrednosti traenje oslonca u samom sebi (inae sami po sebi produktivni), koji se esto sugeriu kao jedino spasonosni, nisu korisni za veinu koja nema izgraenu matricu samostalnog ponaanja, ni dispozicije za individualno reenje egzistencijalnog problema. Ne mogu, takoe biti mnogo korisni ni onima koji jesu individualistiki orijentisani i imaju preduzetniki potencijal, zbog potpuno nejasnih pravila profesionalne i materijalne promocije, koja bi trebalo da ponudi novi trini ambijent drava i drutvo. Ako se izuzme pripadnost politikim partijama, snalaenje mimo zakona i bavljenje jeftinom (po sadraju) estradom, ne vidi se ni jedan drugi profitabilan put kojim bi trebalo ii. Profesionalni rad to svakako nije. U preduzeima jo uvek nema jasnih kriterijuma za napredovanje, ve je skoro sve preputeno volji menadmenta i reenjima od sluaja do sluaja. Pod nejasnim pravilima igre, konflikti su neizbeni. Insistiranje na promenama u pojedincu moralo bi biti praeno izgradnjom podsticajnog ambijenta u kome bi veina mogla da prepozna matricu line promocije putem rada i zalaganja. Uz sve to, naim ljudima nedostaju znanja i vetine za razvijanje dobrih meuljudskih odnosa, to je svakako profesionalni izazov za psihologe. Detaljnije informacije o povezanosti HRL i HRLm, date su u Prilogu 2. Analiza povezanosti HRL i HRLm po kategorijama starosti i statusa data je u Tabeli 8.
Tabela 8. Povezanost shvatanja o ljudima kao preteno drutvenim biima i mehanizama angaovanja modela meuljudskih odnosa po kategorijama starosti i statusa Oznaka HRLm HRL r mehanizam Mlai Stariji Izvr. Rukov. a HRLm1 Uvesti grupne stimulaciije, jednake za ,059 ,044 ,181 ,166 sve lanove grupe, HRLm2 Uvesti odgovarajue vrste nagrada ,042 ,100 ,091 ,081 kojima bi bili obuhvaeni svi zaposleni, HRLm3 Obezbediti sigurnost radnog mesta za sve ,119 ,150 ,034 ,200 HRLm4 Uvesti obavezu rukovodiocima da ,184 ,227 ,194 ,232 razvijaju dobre meuljudske odnose

540

Shvatanja o ljudskoj prirodi i radu i pristup upravljanju ljudskim potencijalima

Prvobitne veze izmeu HRL i HRLm pokazale su vei intenzitet u pojedinim grupama u uzorku. Za uvoenje grupnih stimulacija (HRLm1) zalau se stariji ispitanici i rukovodioci. HRLm1 je mehanizam koji se primenjuje u timskoj strukturi organizacije, koja nije karakteristina za naa preduzea i procena da bi grupne stimulacije mogle biti uticajne na poveanje zalaganja zaposlenih nije oekivana, posebno od rukovodilaca i starijih. Preferencija HRLm3 izraena je samo kod rukovodilaca, a ne i kod izvrilaca, to se teko moe objasniti, a obaveza rukovodilaca da razvijaju dobre meuljudske odnose preferira se visoko u svim poduzorcima. Shvatanja o oveku kao stvaralakom biu i preferencija mehanizama angaovanja. Rezultati provere tree posebne hipoteze dati su u Tabeli 9.
Tabela 9.Povezanost shvatanja o oveku kao stvaralakom biu, HRR, sa preferencijom mehanizama angaovanja zaposlenih koji pripadaju modelu ljudskih resursa, HRRm. Oznaka. HRm HR r Mehanizama HRm1 Kontrolisati samo rezultate rada ,046 HRm2 Preneti ovlaenja sa direktora na neposredne rukovodioce, ,048 menadere, supervizore HRm3 Ulagati u obrazovanje i obuku; stvarati uslove da se znanja i vetine ,125 primene, ... HRm4 Organizovati poslove tako da zaposleni oseaju da rade vaan i ,073 znaajan posao HRm5 Delegirati mnogo vie prava i odgovornosti zaposlenima ... ,110 HRm6 Uvesti oblike uea zaposlenih u odluivanju saveti, komisije, ... ,078 HRm7 Postaviti jasne ciljeve i strategiju razvoja preduzea; ... ,089

Pokazalo se da je HR, statistiki znaajno povezano samo sa dva mehanizma HRm3 i HRm5, i to na nivou 0,05. Ovo shvatanje je meutim, povezano i sa HRL mehanizmima i to sa: HRLm4 r=0,169, sa HRLm2 r=0,129 i drugim HRLm. Ta povezanost je oekivana (Podaci dobijeni faktorskom analizom, takoe ukazuju na ovu povezanost). Koeficijenti korelacije sa pojedinim HRLm su, u nekim sluajevima, ak vei nego sa HRm. Potvreno je dakle, da se shvatanja o oveku kao stvaralakom biu i oveku kao drutvenom biu ne razlikuju znaajno u pogledu preferencije mehanizama angaovanja. I jedna i druga povezana su sa mehanizmima stvaranja dobrih meuljudskih odnosa, ovlaivanja zaposlenih, uvoenja grupnih stimulacija, primerenih timskom radu i ulaganjem u obuku i obrazovanje. Valja pri tom naglasiti da nijedno od ova dva shvatanja nije u statistiki znaajnoj korelaciji sa preferencijom T mehanizama. Detaljni pregled podataka o HR korelatima je u Prilogu 3.
541

Dobrila Vuji

Tabela 10. Pregled korelacija HR sa HRm po kategorijama starosti i statusa Oznaka. mehaniza ma HRm1 HRm2 HRm3 HRm4 HRm5 HRm6 HRm7 HRm Mlai Kontrolisati samo rezultate rada Preneti ovlaenja sa direktora na neposredne rukovodioce, Ulagati u obrazovanje i obuku; stvarati uslove da se znanja i vetine primene, ... Organizovati poslove Delegirati mnogo vie prava i odgovornosti zaposlenima, ... Uvesti oblike uea zaposlenih u odluivanju, ... Postaviti jasne ciljeve i strategiju razvoja preduzea; ... ,060 , 136 ,252 ,207 , 183 ,183 ,195 HR-r Starij i , 057 -,008 ,041 -,027 ,048 ,004 ,010 Izvr. - ,082 , 143 ,168 -,054 ,058 ,142 , 259 Ruko v. ,097 ,012 ,127 ,115 ,120 ,070 ,017

Povezanost HR sa HRm3, utvrena u prvobitnoj relaciji zadrana je i jae izraena, ali samo kod kategorije mlaih ispitanika. Relacija HR sa HRm5, takoe je ostala statistiki znaajna i intenzivnije izraena kod kategorije mlaih ispitanika. Pojavile su se, meutim, i nove statistiki znaajne veze (nulte specifikacije): HRsa HRm4 Organizovati poslove... (r=0,207) kod kategorije mlaih ispitanika, zatim sa HRRm6 Uvesti oblike uea zaposlenih u odluivanju, ...(r=0,183), takoe kod mlaih, a zatim i statistiki znaajna povezanost HR sa HRm7 Postaviti jasne ciljeve i strategiju razvoja preduzea; ... i to u kategoriji mlaih ispitanika (r =0,195) i kategoriji izvrilaca (r =0,259). Mehanizam HRm6 Uvesti oblike uea zaposlenih u odluivanju, ... , dakle, formalizovani participativni menadment, inae najmanje preferiran meu ponuenim mehanizmima u ovom istraivanju, jedino mlai ispitanici sa shvatanjem o oveku kao stvaralakom biu, procenjuju korisnim za podsticanje zalaganja zaposlenih, ali je i tu korelacija niska i znaajna samo na nivou 0,05. Nema sumnje da je re, pre svega, o efektu iskustva iz prethodnog drutvenog sistema. Isto tako, mehanizam HRm7 Postaviti jasne ciljeve i strategiju razvoja preduzea, znaajno je preferiran samo od mlaih i od izvrilaca sa shvatanjem o oveku kao stvaralakom biu. Ova relacija je potpuno teorijski utemeljena. Procena realizacije ciljeva, o kojoj je govorio jo Mak Gregor, koju Draker (Drucker, 1992), navodi kao efektivnu za upravljanje potencijalom obrazovanih i koja je sada skoro hit u savremenom menadmentu, u ovom istraivanju se ne procenjuje posebno korisnom za podsticanje zalaganja zaposlenih, posmatrano na uzorku u celini i u kategoriji rukovodilaca. Ovaj mehanizam jeste sloen i zahteva prethodno dobro
542

Shvatanja o ljudskoj prirodi i radu i pristup upravljanju ljudskim potencijalima

ureenu organizaciju, ali i orijentaciju na budunost, proaktivno delovanje koje bi naim preduzeima u tranziciji bilo neophodno. Postoje nalazi da, naa kultura, zasiena tradicionalizmom, kao jednom od dominantnih drutvenih vrednosti, misli i ponaanje ljudi usmerava vie ka prolosti nego prema budunosti i time odvlai panju od planiranja i postavljanja ciljeva (prema Janiijevi, 1996). Ne bi se, meutim smeo zanemariti ni objektivni faktor, a to je da su naa preduzea jo uvek kontrolisana spolja, ili posluju u neureenom i pravno nestabilnom ambijentu, tako da nemaju uslove za postavljanje sopstvenih ciljeva, ija bi realizacija bila izvesnija. A tu su zatim i navike iz prethodnog sistema.

ZAKLJUAK
Shvatanje o ljudskoj prirodi i radu povezano je sa preferencijom modela i mehanizama angaovanja i moe biti prediktor pristupa upravljanju ljudskim potencijalima. Ispitanici sa tradicionalistikim shvatanjem procenjuju jedino tradicionalni model angaovanja zaposlenih korisnim za zalaganje zaposlenih, a ispitanici sa shvatanjem o ljudima kao drutvenim, ili stvaralakim biima model meuljudskih odnosa i model ljudskih resursa, a ne tradicionalni model. U praksi su takva ponaanja evidentna. Time je potvrena primenljivost menaderskog modela angaovanja zaposlenih Stirsa i Portera, kao i nalazi Mak Gregora i ejna. Potvrene su i posebne hipoteze. Shvatanja o oveku kao racionalno - ekonomskom biu, statistiki znaajno koreliraju samo sa T mehanizmima kontrole metoda rada i radne discipline i ni sa jednim drugim mehanizmom. Shvatanja o oveku kao drutvenom biu, statistiki znaajno koreliraju s mehanizmima modela meuljudskih odnosa (grupne stimulacije, nagrade za sve zaposlene, sigurnost radnog mesta za sve, obaveza rukovodioca da razvija dobre meuljudske odnose), ali su istovremeno i korelat proaktivnih mehanizama koji pripadaju modelu ljudskih resursa i grupi savremenih mehanizama. Shvatanja o oveku kao stvaralakom biu su statistiki znaajno pozitivno povezana sa preferencijom mehanizama koji pripadaju modelu ljudskih resursa, ali su istovremeno i korelat mehanizama u okviru modela meuljudskih odnosa. Iskljuivost u proceni korisnosti mehanizama angaovanja zaposlenih izmeu ispitanika sa tradicionalistikim shvatanjem i onih sa shvatanjem o ljudima kao socijalnim i stvaralakim biima, ne ide u prilog primeni integrativnog pristupa upravljanju ljudskim potencijalima u naim preduzeima, koji bi, u aktuelnoj situaciji bio najprimereniji i jasno ukazuju na izvore otpora promenama. Oslonac za uvoenje promena su, oekivano, mlai zaposleni sa shvatanjem o oveku kao stvaralakom biu, jer preferiraju irok repertoar mehanizama koji pripadaju modelu ljudskih resursa.
543

Dobrila Vuji

Valja jo jednom naglasiti da shvatanja o ljudskoj prirodi nisu nezavisan i izolovan psiholoki entitet. Moe se zasnovano pretpostaviti da predstavljaju deo psiholokog sindroma koji ukljuuje odgovarajue vrednosti, osobine linosti, pa i strukturu sposobnosti i sklonosti. Istraivanja u tom pravcu omoguila bi pouzdaniju bazu podataka za predvianje ponaanja menadera i zaposlenih u oblasti primene metoda upravljanja ljudskim potencijalima.

LITERATURA
Arndt, S. (2004). Crossnational differences in human resource and organization. U A. Harzing & J. van Ruysseveldt (Eds.) International Human Resource Management. London, SAGE Publications (str. 117- 140). Bahtijarevi-iber F. (1986 ). Motivacija i raspodjela, Zagreb, Informator. Bojanovi, R. (1973). Interpretacija prividnih veza, Psihologija,6(3-4), 5-21. Bojanovi, R. (1999). Psihologija meuljudskih odnosa, Beograd, Centar za primenjenu psihologiju,. Bojanovi, R. i izmi, S. (1997). Shvatanja o ljudskoj prirodi i izbor stilova rukovoenja, Psihologija, 30 (3), 169 - 180. uki, B. (2004). Integrativni menadment ljudskih resursa, Kruevac, ICIM. Drucker, P. (1992). Managing For the Future. New York, Truman Talley Books/Duton. Heil, G., Bennis, W. & Stephens, D. C. (2000). Douglas Mc Gregor, Revisited: Managing the Human Side of the Enterprise, New York, Wiley. Jackson,T. (2004). HRM in Developing Countres. U A. Harzing & J. Van Ruysseveldt (Eds.) International Human Resource Management. London, SAGE Publications (str. 221- 245). Janiijevi, N. (1996). Organizaciona kultura. Novi Sad, Ulixes i Beograd, Ekonomski fakultet. Katz, D. & Kahn, R. (1966). The Social Psychology of Organizations. New Jork, Wiley. Katzel, R. & Thomson, D. (1990). A integrative model of work attitudes, motivation, and performance. Human Performance, 3, 36-85. Konrad, E. (1986). Rukovoenje i motivacija za rad: dinamika razmjena utjecaja, Psihologija,19(1-2), 78 -83. Mc Gregor, D. (1960). The Human Side of the Enterprise. New York, Mc GrawHill. Lawler, E. E. (1973). Motivation in Work Organizations. Belimont, Brooks & Cole. Novovi, Z., Dubovska, M. i ulibrk, L. (1990). Teorija nauene bespomonosti most izmeu primenjene i naune psihologije. Psihologija, 23(3-4), 143 150. Schein, E. (1970). Organizational Psychology. New Jersey, Prentice Hall. Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisko, JosseyBass Inc.
544

Shvatanja o ljudskoj prirodi i radu i pristup upravljanju ljudskim potencijalima

Steers, R.. M. & Porter, L. W. (1987). Motivation and work behavior. New York, Mc Graw Hill. Torrington, D., Hall, L. i Taylor, S. (2002). Menadment ljudskih resursa. Beograd, Data status.

PRILOZI Prilog 1: Shvatanja o oveku kao racionalno-ekonomskom biu, T i preferencija mehanizama angaovanja zaposlenih r
Oznaka mehan. Tm1 Tm2 Tm3 Tm4 HRm1 Tm5 HRLm1 HRLm2 HRLm3 HRLm4 HRm2 HRm3 HRm4 HRm5 HRm6 HRm7 Mehanizmi angaovanja zaposlenih Uraditi opis i analizu posla, standarde i procedure rada i uspostaviti sistem objektivnog merenja izvrenja radnih zadataka i na toj osnovi graditi sistem raspodele zarada Nagrade i kazne primenjivati dosledno, zavisno od rezultata rada Dati prednost nagradama, ali kad nema drugog izbora, primeniti kaznu Uspostaviti sistem stroge i direktne kontrole metoda rada Kontrolisati samo rezultate rada Uvesti strogu disciplinu korienja radnog vremena Uvesti grupnu stimulaciju, jednaku za sve lanove grupe, umesto individualnih, gde god je to mogue Uvesti odgovarajue vrste nagrada kojima bi bili obuhvaeni svi zaposleni, bez neposrednog uslovljavanja rezultatima rada Obezbediti sigurnost radnog mesta za sve Uvesti obavezu rukovodiocima da razvijaju dobre meuljudske odnose Preneti ovlaenja sa direktora na neposredne rukovodioce, menadere, supervizore da mogu u veoj meri da stvaraju uslove za angaovanje saradnika Ulagati u obrazovanje i obuku; stvarati uslove da se znanja i vetine primene, a to e samo po sebi delovati na ljude podsticajno Organizovati poslove tako da zaposleni oseaju da rade vaan i znaajan posao Delegirati mnogo vie prava i odgovornosti zaposlenima za obavljanje celine posla, tako da imaju vie autonomije i samokontrole Uvesti oblike uea zaposlenih u odluivanju saveti, komisije, ... Postaviti jasne ciljeve i strategiju razvoja preduzea; uvesti praksu redovnog informisanja zaposlenih o vanim zbivanjima u preduzeu i mogunost stalne komunikacije sa rukovodiocima, uz obavezu povratnog informisanja Podsticati timski rad, organizovati timove za realizaciju sloenih zadataka Uvesti praksu procene realizacije ciljeva za rukovodioce T r ,083 ,079 ,048 ,159** ,080 ,167** ,058 ,097 -,034 ,018 ,087 ,018 ,032 -,067 ,002 ,063 2. 1. Rang

Sm1 Sm2

,022 ,072

545

Dobrila Vuji (menadere) Uvesti praksu procene realizacije ciljeva za sve zaposlene Uvesti praksu da zaposleni uestvuju u podeli profita po zavrenom periodinom obraunu (akcije, deonice) Uvesti sistem posebnih novanih bonusa za ostvarene rezultate rada koji bi se dodeljivali periodino Uvesti praksu ugovaranja obaveza i visine zarade sa svakim zaposlenim pojedinano Uvesti praksu ugovaranja obaveza i visine zarade sa pojedincima na kljunim mestima, a zarade ostalih regulisati kolektivnim ugovorom Kljune elemente sistema raspodele zarada za sve zaposlene regulisati kolektivnim ugovorom znaajnost na nivou 001; znaajnost na nivou 005

Sm3 Sm4 Sm5 Sm6 Sm7 Sm8

,028 ,002 ,015 ,051 ,007 ,098

Prilog 2: Shvatanja o oveku kao drutvenom biu, HRL i preferencija angaovanja zaposlenih r
Oznaka mehan. Tm1 Tm2 Tm3 Tm4 HRm1 Tm5 HRLm1 HRLm2 HRLm3 HRLm4 HRm2 HRm3 HRm4 HRm5 Mehanizmi angaovanja zaposlenih Uraditi opis i analizu posla, standarde i procedure rada i uspostaviti sistem objektivnog merenja izvrenja radnih zadataka i na toj osnovi graditi sistem raspodele zarada Nagrade i kazne primenjivati dosledno, zavisno od rezultata rada Dati prednost nagradama, ali kad nema drugog izbora, primeniti kaznu Uspostaviti sistem stroge i direktne kontrole metoda rada Kontrolisati samo rezultate rada Uvesti strogu disciplinu korienja radnog vremena Uvesti grupnu stimulaciju, jednaku za sve lanove grupe, umesto individualnih gde god je to mogue Uvesti odgovarajue vrste nagrada kojima bi bili obuhvaeni svi zaposleni, bez uslovljavanja rezultatima rada Obezbediti sigurnost radnog mesta za sve Uvesti obavezu rukovodiocima da razvijaju dobre meuljudske odnose Preneti ovlaenja sa direktora na neposredne rukovodioce, menadere, supervizore da mogu u veoj meri da stvaraju uslove za angaovanje saradnika Ulagati u obrazovanje i obuku; stvarati uslove da se znanja i vetine primene, a to e samo po sebi delovati na ljude podsticajno Organizovati poslove tako da zaposleni oseaju da rade vaan i znaajan posao Delegirati mnogo vie prava i odgovornosti zaposlenima za HRL r ,068 ,005 ,055 ,037 ,024 ,090 0128 ,075 ,145 ,208 ,093 ,104 ,078 ,191 2. Rang

1.

546

Shvatanja o ljudskoj prirodi i radu i pristup upravljanju ljudskim potencijalima obavljanje celine posla, tako da imaju vie autonomije i samokontrole HRm6 Uvesti oblike uea zaposlenih u odluivanju saveti, komisije, ... HRm7 Postaviti jasne ciljeve i strategiju razvoja preduzea; uvesti praksu redovnog informisanja zaposlenih o vanim zbivanjima u preduzeu i mogunost stalne komunikacije sa rukovodiocima, uz obavezu povratnog informisanja Sm1 Podsticati timski rad, organizovati timove za realizaciju sloenih zadataka Sm2 Uvesti praksu procene realizacije ciljeva za rukovodioce (menadere) Sm3 Uvesti praksu procene realizacije ciljeva za sve zaposlene Sm4 Uvesti praksu da zaposleni uestvuju u podeli profita po zavrenom periodinom obraunu (akcije, deonice) Sm5 Uvesti sistem posebnih novanih bonusa za ostvarene rezultate rada koji bi se dodeljivali periodino Sm6 Uvesti praksu ugovaranja obaveza i visine zarade sa svakim zaposlenim pojedinano Sm7 Uvesti praksu ugovaranja obaveza i visine zarade sa pojedincima na kljunim mestima, a zarade ostalih regulisati kolektivnim ugovorom Sm8 Kljune elemente sistema raspodele zarada za sve zaposlene regulisati kolektivnim ugovorom znaajnost na nivou 001; znaajnost na nivou 005

,125 ,172 3.

,133 ,116 ,099 ,044 ,038 ,069 ,162 ,116

Prilog 3: Shvatanja o oveku kao stvaralakom biu, HR i preferencija mehanizama angaovanja zaposlenih r
Oznaka mehan. Tm1 Tm2 Tm3 Tm4 HRm1 Tm5 HRLm1 HRLm2 HRLm3 HRLm4 Mehanizmi angaovanja zaposlenih Uraditi opis i analizu posla, standarde i procedure rada i uspostaviti sistem objektivnog merenja izvrenja radnih zadataka i na toj osnovi graditi sistem raspodele zarada Nagrade i kazne primenjivati dosledno, zavisno od rezultata rada Dati prednost nagradama, ali kad nema drugog izbora, primeniti kaznu Uspostaviti sistem stroge i direktne kontrole metoda rada Kontrolisati samo rezultate rada Uvesti strogu disciplinu korienja radnog vremena Uvesti grupnu stimulaciju, jednaku za sve lanove grupe, umesto individualnih gde god je to mogue Uvesti odgovarajue vrste nagrada kojima bi bili obuhvaeni svi zaposleni, bez uslovljavanja rezultatima rada Obezbediti sigurnost radnog mesta za sve Uvesti obavezu rukovodiocima da razvijaju dobre meuljudske odnose HR r ,083 ,018 ,006 ,083 ,046 ,100 ,110 ,129 ,078 ,169 2. 1. Rang

547

Dobrila Vuji HRm2 HRm3 HRm4 HRm5 HRm6 HRm7 Preneti ovlaenja sa direktora na neposredne rukovodioce, menadere, supervizore da mogu u veoj meri da stvaraju uslove za angaovanje saradnika Ulagati u obrazovanje i obuku; stvarati uslove da se znanja i vetine primene, a to e samo po sebi delovati na ljude podsticajno Organizovati poslove tako da zaposleni oseaju da rade vaan i znaajan posao Delegirati mnogo vie prava i odgovornosti zaposlenima za obavljanje celine posla, tako da imaju vie autonomije i samokontrole Uvesti oblike uea zaposlenih u odluivanju - saveti, komisije,... Postaviti jasne ciljeve i strategiju razvoja preduzea; uvesti praksu redovnog informisanja zaposlenih o vanim zbivanjima u preduzeu i mogunost stalne komunikacije sa rukovodiocima, uz obavezu povratnog informisanja Podsticati timski rad, organizovati timove za realizaciju sloenih zadataka Uvesti praksu procene realizacije ciljeva za rukovodioce (menadere) Uvesti praksu procene realizacije ciljeva za sve zaposlene Uvesti praksu da zaposleni uestvuju u podeli profita po zavrenom periodinom obraunu (akcije, deonice) Uvesti sistem posebnih novanih bonusa za ostvarene rezultate rada koji bi se dodeljivali periodino Uvesti praksu ugovaranja obaveza i visine zarade sa svakim zaposlenim pojedinano Uvesti praksu ugovaranja obaveza i visine zarade sa pojedincima na kljunim mestima, a zarade ostalih regulisati kolektivnim ugovorom Kljune elemente sistema raspodele zarada za sve zaposlene regulisati kolektivnim ugovorom znaajnost na nivou 001; znaajnost na nivou 005 ,048 ,125 ,073 ,110 ,078 ,089 3.

Sm1 Sm2 Sm3 Sm4 Sm5 Sm6 Sm7 Sm8

,051 ,088 ,071 ,029 ,008 ,033 ,045 ,056

548

Shvatanja o ljudskoj prirodi i radu i pristup upravljanju ljudskim potencijalima

ABSTRACT CONTEMPORARY ASSUMPTIONS ON HUMAN NATURE AND WORK AND APPROACH TO HUMAN POTENTIAL MANAGING Dobrila Vuji
Human Resources Management Center, Belgrade
A general problem of this research is to identify if there is a relationship between the assumption on human nature and work (Mc Gregor, Argyris, Schein, Steers and Porter) and a general organizational model preference, as well as a mechanism of human resource management? This research was carried out in 2005/2006. The sample consisted of 317 subjects (197 managers, 105 highly educated subordinates and 15 entrepreneurs) in 7 big enterprises in a group of small business enterprises differentiating in terms of the entrepreneurs structure and a type of activity. A general hypothesis that assumptions on human nature and work are statistically significant in connection to the preference approach (models), of work motivation commitment, has been confirmed. A specific hypothesis have been also confirmed: The assumptions on a human as a rational economic being are statistically significant in correlation with only two mechanisms of traditional models, the mechanism of method work control and the working discipline mechanism. Statistically significant assumptions on a human as a social being are correlated with all mechanisms of engaging employees, which belong to the model of the human relations, except the mechanism introducing the adequate type of prizes for all employees independently of working results. The assumptions on a human as a creative being are statistically significant, positively correlating with preference of two mechanisms belonging to the human resource model by investing into education and training and making conditions for the application of knowledge and skills. The young with assumptions on a human as a creative being prefer much broader repertoire of mechanisms belonging to the human resources model from the remaining category of subjects in the pattern. The connection between the assumption on human nature and preference models of engaging appears especially in the sub-pattern of managers, in the category of young subjects, as it has been expected. Key words: assumption on human nature and work, models of human potential managing, mechanisms of human potential managing, human potential

RAD PRIMLJEN: 5.10.2006.

549