1. Pojam organizacionog ponasanja Koreni izucavanja organizacionog ponasanja sezu u daleku 1924.godinu I vezuju se za poznati Hotorn eksperiment.

Lari Kamings kaze da je organizaciono ponasanje nacin razmisljanja,nacih shvatanja problema,sprovodjenja istrazivanja I pronalazenja odgovarajucih resenja. Ako bismo zeleli da sumiramo definiciju organizacionog ponasanja,onda je to razumevanje,predvidjanje I kontrola ljudskog ponasanja u organizaciji. Izucavanje organizacionog ponasanja bi trebalo da omoguci shvatanje ponasanja ljudi u organizaciji. Predmet organizacionog ponasanja je proucavanje ljudskog ponasanja,stavova I performansi u organizacijama. Izucavanje organizacionog ponasanja omogucava ljudima da zadobiju kompetentnosti koje su im potrebne da bi bili uspesni radnici,vodje tima ili menadzeri. Organizaciono ponasanje omogucava shvatanje ljudske prirode,samim tim daje mogucnost za predvidjanje ponasanja zaposlenih u odredjenim situacijama, ali isto tako ukazuje I na to kako organizaciona sredina utice na ponasanje zaposlenih. 2. Znacaj izucavanja organizacionog ponasanja Org.ponasanje predstavlja posebno podrucje menadzmenta I kao takvo se smatra posebnom naucnom disciplinom. Mnoge kompanije dozivele su tezak period u svkom poslovanju pocetkom osamdesetih godina proslog veka. Produktivnost je drasticno opala, a direktori kompanija su umesto da traze nacine kako da bolje upravljavlju ljudima,probleme produktivnosti resavali davanjem otkaza. Zivimo u organizavanom drustvu. U organizacije spadaju razne vrste kompanija,profesionalnih agencija,vladinih odeljenja,ali su to isto tako I lokalne sportske lige,politicke partije,trgovinske unije itd. Za sve njih isto vazi: obezbediti clanove je lako, ali pridobiti ih da igraju zajedno je teze. Pridobijanje ljudi da rade zajedno jedan je od rezultata izucavanja organizacionog ponasanja. Ako su organizacije neefikasne , onda cemo sve ostaviti na nizem nivou prosperiteta od onog koji smo mogli da ostvarimo. Efektivne organizacije imaju srecne ljude. Ako organizacija funkcionise na takav nacin da svako moze da pruzi najbolje od sebe I da zauzvrat ostvari odredjene koristi onda ce svi biti srecniji I prosperitetniji. Pomocu razlicitih nauka,mozemo veoma cesto objasniti sta se desava,promeniti ono sto se desava I kontrolisati dogadjaje. 3. Naucni osnovi organizacionog ponasanja Antropologija: je nauka o coveku. Ona je kljucna disciplina u izucavanju organizacionog ponasanja , posebno onog dela koji govori o organizacionoj kulturi. Sociologija: je nauka o drustvu. Moderna sociologija polje svojih istrazivanja sve vise usmerava od najopstijeg ka najuzem: drustvo-institucija-organizacija-grupa-uloga. Psihologija: ja nauka o ljudskom ponasanja. Za izucavanje org.ponasanja najvaznija je posebna psiholoska disciplina-socijalna psihologija,koja se bavi izucavanjem ponasanja pojedinca u drustvenom okruzenju. Teorija organizacije: istrazuje strukture I procese u samoj organizaciji. Organizaciono ponasanja istrazuje individualno I grupno ponasanje u okvirima organizacije. Upravljanje ljudskim resursima: objedinjuje brojne aktivnosti kao sto su analiza posla,planiranje,regrutovanje I selektovanje ljudskih resursa,socijalizacija I orijentacija zaposlenih,trening I obrazovanje zaposlenih,ocenjivanje performansi,nagradjivanje I motivisanje zaposlenih,zdravlje I bezbednost zaposlenih,upravljanje karijerom,degradacija I otpustanje zaposlenih. 4. Pristupi organizacionom ponasanju 1. Kongitivni ili spoznajni pristup posmatra coveka kao zatvoren sistem i njegovo ponasanje vezuje za licne karakteristike i unutrasnje procese. Predpostavalja se da je ponasanje ljudi ciljno orijentisano i objasnjava ga unutrasnjim procesima, kao sto su ocekivanje i perceocija.Ovaj pristup reflektuje dvodelni model O-B. Prema kognitivnom modelu unutrasnje spoznaje - O vode do ponasanja B. Ovde su podsticaji unutrasnje, nevidljive varijable koje se ne mogu predvideti ni kontrolisati. Ovaj model pomaze da se razume i upozna ponasanje ljudi. 2.Bihejvioristicki pristup, za razliku od predhodnog insistira na vidljivim uzrocima (pokretacima) ljudskig ponasanja. Ivan Pavlov I Dzon Votson su dali klasicni bihejvioristicki pristup i njegova sustina je u S-R (stimulans-respond) modelu ponasanja, odnosno da organizam odgovara na odredjene nadrazaje.

Kognitivni pristup organizacionom ponasanju moze se optuziti da je mentalisticki (oslanja se na podsvest), a bihjevioristicki - da je mehanicisticki. 3.Socijalno-saznajni pristup: ima elemente bihevioristickog u sebi. On prestvalja kombinaciju reciprocnu interakciju izmedju kognitivnih ,bihevioristickih I determintanti okruzenja. To znaci da su najvazniji elementi ovog pristupa: a)isticanje intuitivnog reagovanja u okruzenju b)modeliranje na ponasanje drugih c) samokontrola u ponasanju. Na osnovu ovog pristupa moze se uspostaviti opsti model organizacionog ponasanja. Ovaj model se zasniva na sukobu bihevioristickog I kognitivnog pristupa, a socijalno saznajni pristup miri ova dva I predstavlja njihovu sintezu. SOBC model se koristi za identifikaciju glavnih varijabli organizacionog ponasanja. Ovim modelom se utvrdjuje odnos izmedju tih varijabli. S-stimulans, O-organism, B-behaviour, C- consequence 6. Racionalno I emotivno u organizacionom ponasanju Organizacije su suvise cesto bazirane na stavu prema kome je covek racionalno bice. Glavni zadatak za bilo kog menadzera jeste integracija racionalnog I emotivnog kako bi se postigli dobri rezultati. Cinjenice su retko raspolozive I cesto se sve svodi na licno prosudjivanje. Ako ljudi podrzavaju svoje nadredjene, motivisani su, veruju da rade najbolje sto mogu,veruju da se njijhovi napori postuju I nagradjuju onda je verovatnije da ce svi zaposleni stajati iza odluka I raditi na tome da one postanu prave. To je ono na sta se odnosi organizaciono ponasanje-traznje razloga zbog kojih ce ljudi podrzati organizaciju. 7. Razlike izmedju ljudi I njihov uticaj na organizaciono ponasanje Razlike obuhvataju sve ocigledne,kao I one prefinjene karakteristike prema kojima se pojedinci razlikuju. Na primarnu kategoriju razlika pojedinci imaju relativno malo uticaja. Tu spadaju: godine,rasa,etnicka pripadnost,pol,seksualna orijentacija. Na sekundarnu kategoriju razlika pojedinci imaju relativno vise uticaja tokom svog zivota,praveci izbore. Tu spadaju:obrazovanje, radno iskustvo, prihod, supruznicki status, religiozna uverenja, geografska lokacija, roditeljski status, stil ponasanja. 8. Nivoi organizacionog ponasanja Individualni procesi: ljudi stvaraju pretpostavke o onima sa kojima rade,koje nadgledaju ili sa kojima provode vreme van posla. Efektivni zaposleni shvataju sta utice na njihovo ponasanje pre nego sto rese da uticu na posanja drugih. Individualno ponasanje je osnova za uspeh organizacije. Ponasanje pojedinca na poslu oblikuju I interni I eksterni faktori. Interni faktori ukljucuju stecene sposobnosti,motivaciju,perceptciju,stavove,licnost I vrednosti pojedinca. U eksterne faktore koji uticu na ponasanje osobe spadaju sistem nagradjivanja organizacije,politika organizacije,grupno ponasanje stil vodjastva koji primenjuju menadzeri ,dizajn organizacije I drugo Grupni I interpersonalni odnosi: ljudi uglavnom ne biraju da zive ili rade samio. Oni vecinu svog vremena provode u interakciji sa drugima. Ljudi su rodjeni u porodici,mole su u grupama,rade u timovima I zive u grupama.mnogi organizacioni ciljevi mogu biti ostvareni samo u saradnji sa drugima. Produktivnost ostvarena kroz timski rad cini razvoj timskih kompetentnosti jednim od najvaznijih aspekata profesionalnog I upravljackog razvoja. U okviru timova najcesce se ispoljavaju ekspertska I referentna moc. Zaposleni I menadzeri koriste moc kako bi ostvarili ciljeve, I u mnogim slucajevima kako bi ucvrstili svoju poziciju. Organizacioni procesi: odlucivanje u organizacijama nije posebno dodeljno ili totalno pod kontrolom donosilaca odluke. Na individualne,timeske I organizacione odluke uticu I interni I eksterni faktori. Upravljavljanje promenama obuhvata adaptiranje organizacije na zahteve okruzenja I modifikovanje stvarnih ponasanja zaposlenih. Ako zaposleni ne nauce nova ponasanja,organizacija se ne moze pormeniti. Kada se sprovodi organizaciona promena,moraju se razmotriti mnoge stvari ukljucujuci vrstu pritiska koji se primeniti,vrste otpora promeni koje ce se verovatno pojaviti kao I ko bi trebalo da implementira promenu. Organizacije su u osnovi otvoreni sistemi, sto znaci da njihova dugorocna eefektivnost zavisi od sposobnosti da predvide,upravljaju I odgovore na promene u okruzenju. Eksterne snage I stejkholderi obuhvataju deonicare,kupce,konkurente,snabdevace,radnu snage ,kreditore,vladine agencije,prirodno okruzenje,ekonomiju I kulturu.

TEORIJE MENADMENTA I ORGANIZACIONO PONAANJE

Razvoj teorije menadmenta

Klasicna skola

kola meuljud skih odnosa Prelazni period

Kvantitativni pristup

Bihejvioristi ki pristupi (nauka o ponaanju

Integrativni pristupi

Nauni menadmen t Administrativna teorija

Sistemski pristup

Hotorn studije

Situacioni (kontigentni) pristup

Procesni pristup

KLASINA KOLA ( Tejlor, Fajol, Veber)

Naucni Menadzment Frederik Tejlor (1856-1915) - tvorac naunog menadmenta (1911.) Poteni dnevni uinak (celican midvej i Holandjanin Smit) - sav rad koji radnik obavi dnevno, maksimalnom brzinom, a da ne narui svoje zdravlje. Metodologija realizacije naunog upravljanja u praksi: Odabrati radnike koji imaju najvii stepen kvalifikacije za radni zadatak. Detaljno prouiti osnovne pokrete i operacije radnika u toku rada. Pomou toperice proveriti vreme potrebno za obavljanje svakog pokreta i operacije. Eliminisati sve spore i nepotrebne pokrete. Odrediti seriju najbrih i najefikasnijih pokreta. Tejlor je imao i svoje sledbenike: Frenk i Lilian Gilbret - su izucavali rad kako bi eliminisali nepotrebne pokrete ruku i tela. Verovali su da postoji jedan najbolji nain da se posao obavi, medjutim i njega je mogue zameniti kada se nae bolji nain. Henri Gant - najpoznatiji po kreiranju grafike karte - Gantova karta ili Gantogram.

Pokusao je da poveca efikasnost radnika kroz naucno istrazivanje. Administrativna teorija Anri Fajol (Henri Fayol, 1841 - 1925) Fajol je menadment definisao kao: Planiranje (predvianje), organizovanje, komandovanje, koordiniranje i kontrolu. Fajol daje etrnaest optih principa menadmenta: 1. Podela rada 2. Autoritet (vlast) 3. Disciplina, koja se utvruje ugovorom izmeu poslodavca i radnika. 4. Jedinstvo komandovanja 5. Jedinstvo planiranja 6. Podreenost individualnih interesa optim interesima kompanije 7. Novana naknada za rad 8. Centralizacija upravljakih funkcija. 9. Piramidalna struktura upravljanja. 10. Poredak: pravi ovek na pravom mestu 11. Pravinost. 12. Vreme uhodavanja zaposlenih 13 Inicijativa svih zaposlenih - u okvirima predviene discipline i pod kontrolom menadera. 14. Korporativni duh-podrazumeva harmoniju i razvijanje i podsticanje timskog rada Maks Veber (Max Weber, 1864-1920) Opisao je idealan tip organizacije koju je nazvao "birokratija". Osnovni elementi Veberovog modela idealne birokratije su Podela rada Hijerarhija autoriteta. Formalna selekcija. Formalna pravila i regulative. Impersonalni odnosi (slubeni odnosi). Profesionalna orijentacija - Menaderi su profesionalni slubenici. Birokratija se po njemu zasniva na: Legalnom i racionalnom autoritetu koji je baziran na zakonu, procedurama, pravilima Pozicionom autoritetu superiornost nad podredjenima proizilazi iz legitimnog autoriteta Harizmatskom autoritetu koji proizilazi iz licnih kvaliteta pojedinca

KOLA MEULJUDSKIH ODNOSA

Prelazni period Meri Parker Folet (Mary Parker Follett, 1868-1933) Njena razmisljanja krecu se u pravcu: 1. Univerzalni (jedinstveni) cilj organizacije je integrisanje individualnih napora u sinergetsku celinu. 2. Univerzalni princip je cirkularan ili reciproan odgovor, sa naglaskom na fidbek poiljaoca (koncept dvosmerne komunikacije). 3. Zakon situacije naglaava da ne postoji jedan najbolji nain da se neto uradi, ve sve zavisi od situacije. Isticala je znaaj meuljudskih odnosa u grupi. Konflikt moe biti pozitivan ukoliko razvija novi pravac razmiljanja. Oliver eldon (Oliver Sheldon, 1894-1951) Filozofija menadmenta - objavio 1924. godine. -dobar menader je neto vie od tehniara, on bi trebalo da razume ljude. -naglaava sluenje drutvu kao primarni motiv postojanja organizacije -Kada industrija, u svoji svakodnevnim aktivnostima, bude voena motivom koji prevazilazi lini interes, moemo rei da e poeti moralni progres naeg drutva. ester Bernard (Chester Bernard, 1886-1961) Razvio je koncepte stratekog planiranja i teoriju prihvatanja autoriteta. Osnovne funkcije izvrnih rukovodilaca: Postavljanje i odravanje efikasnog komunikacionog sistema, Zapoljavanje i odravanje (razvoj), kao i motivisanje zaposlenih, Formulisanje ciljeva organizacije. Stepen autoriteta rukovodioca zavisi od toga koliko tog autoriteta prihvataju podreeni. Prihvatanje autoriteta zavisi od 4 uslova: Zaposlenima mora da bude jasno ta menader eli od njih, Zaposleni moraju da se dre direktiva (da im se povinuju), Zaposleni moraju da misle da je direktiva u skladu sa ciljevima organizacije, Zaposleni moraju da misle da direktiva nije u suprotnosti sa njihovim linim ciljevima. Svaka osoba ima zonu ravnodunosti (indiferentnosti) u okviru koje prihvata nareenja bez svesnog ispitivanja autoriteta. Naglasio je znaaj neformalne organizacije mree neformalnih pravila i odnosa koji snano utiu na nain na koji funkcionie formalna struktura. Hotorn studije i kola meuljudskih odnosa Hotorn studije (humani tj. meuljudski odnosi) Elton Majo (1880-1949) Kompanija Western Elektrik postrojenje u Hotornu:

Studije su pokazivale odnost Osvetljenje produktivnost i pokazivale su kako novu uslovi uticu na produktivnost. (primer iz knjige) Majo je insistirao na zadovoljenju socijalnih potreba zaposlenih. U zakljuku Hotorn eksperimenta moemo rei da: Ljudi nisu racionalana i ekonomska bia kako su pretpostavljali klasini teoretiari,socijalna interakcija je vana, ljudi dobro rade ako ih cenimo.

KVANTITATIVNI PRISTUP (nauka o upravljanju)

Nastanak je povezan sa razvojem matematikih i statistikih reenja za probleme vojske, tokom II Svetskog rata. Kvantitativni pristup menadmentu obuhvata primenu statistikih, optimizacionih modela, informacionih modela i kompjuterske simulacije. Kvantitativni pristup je najdirektnije doprineo menadmentu kod donoenja odluka u vezi sa planiranjem i kontrolom. Neki autori isiu da je kantitativni pristup iri pojam i da ukljuuje: 1. Nauku o upravljanju, 2. Operaciona istraivanja, 3. Informatiku i upravljake informacione sisteme.

BIHEJVIORISTIKI PRISTUPI (nauka o ponaanju)(Maslov, McGregor)

Teoretiari nauke o ponaanju (uglavnom psiholozi i sociolozi) zalagali su se za objektivno istraivanje ponaanja ljudi u organizacijama. Oni su verovali u znacaj zadovoljstva zaposlenih, jer zadovoljni radnici su produktivni radnici. Abraham Maslov (Abraham Maslow, 1908-1970) Poznat kao psiholog koji je predlozio hijerarhiju ljudskih potreba: fiziolike, bezbednost, pripadnost, uvaavanje, samo-aktuelizacija Smatrao je da svaki nivo u hijerarhiji potreba mora biti zadovoljen pre nego sto se aktivira sledeci nivo potreba. Daglas Mek Gregor (Douglas McGregor, 1906-1964) Sezdesetih godina objavio knjigu Ljudska strana preduzeca. Najpoznatiji je po formulaciji teorije X i teorije Y. Teorija X u osnovi predstavlja negativan pogled na ljude. Ona pretpostavlja da su ljudi neambiciozni, da ne vole da rade, zele da izbegnu odgovornost...Zbog toga radnike moramo strogo da nadgledamo i moramo da postavimo jake sisteme za kontrolu. Teorija Y ima pozitivan pogled na ljude. Ona pretpostavlja da ljudi mogu sami da usmeravaju svoje ponasanje, da prihvataju odgovornost, da su kreativni, da imaju zelju da ucestvuju u procesu odlucivanja. Participativni stil vodjenja je karakteristican za menadzere koji prihvataju teoriju Y.

INTEGRATIVNI PRISTUP
Sistemski pristup ( Karl Ludvig fon Bertalanfi) Organizacija je sistem sastavljen od delova koji su u odredjenoj interakciji. Sistemi mogu biti: otvoreni (organizacija vrsi interakciju sa okruzenjem) zatvoreni(nisu pod uticajem i ne uticu na okruzenje) Sva poslovanja organizacije treba posmatrati u funkciji okruzenja. Organizacija je sastavljena od medjusobno zavisnih faktora: pojedinaca, grupa, stavova, motiva, formalne strukture, interakcije, ciljeva ,

statusa i autoriteta. Posao menadzera jeste da obezbedi internu koordinaciju svih delova org. tako da se mogu ostvariti njeni ciljevi. Kljucna karakteristika preduzeca kao otvorenog sistema jeste da ono transformise ulaze i izlaze unutar svog okruzenja Kontingentni (situacioni) pristup Naglasava da enadzeri kada donose odluke moraju da uzmu u obzir sve aspekte trenutne situacije i da se ponasaju u skladu sa onim aspektima koji su kljucni u datom trenutku. U osnovi to je pristup koji kaze da sve zavisi od situacije S obzirom da se organizacije razlikuju prema veliini, ciljevima, uraenim zadacima i sl. bilo bi nemogue otkriti univerzalno prihvatljive principe koji e funkcionisati u svim situacijama. Kontigentne varijable: Veliina organizacije, Nestabilno okruenje, Individualne razlike itd. Procesni pristup Procese mozemo posmatrati kao pojedinacne, ponavljajuce ili periodicne. Pojedinacni su oni koji se dese samo jednom. Ponavljajuci su oni koji se dese vise od jedanput. Periodicni su oni koji se ponavljaju u jednakim vremenskim periodima. Organizaciju posmatra kao mreu poslovnih procesa. Kroz procese organizacija stvara odgovarajue vrednosti za potroaa i kroz njih ostvaruje svoje ciljeve. Lanci vrednosti (kvaliteta) i mrene organizacije.

DALJI RAZVOJ MENADMENT TEORIJE

Okruenje se toliko brzo menja da je izuzetno teko sagledati i pratiti sve promene. Proces globalizacije stavlja organizacije pred nove izazove koji se pre svega tiu poslovanja u okviru novih kultura, poslovanja i saradnje sa organizacijama koje potiu iz razliitih kultura, kao i razliitosti radne snage. Teorija haosa Do pre 15- 20 godina, menaderi su svoje ponaanje bazirali na pretpostavci da se dogaaji u organizaciji mogu kontrolisati. Teorija haosa: a) sistemi s vremenom postaju sve sloeniji, b) sistemi postaju nestabilniji, c) troe energiju tragajui za novim strukturama, koje bi im omoguile odravanje neophodne stabilnosti, d) ovaj trend se nastavlja sve dok se sistem: a. ne podeli, b. iskombinuje sa drugim sistemom ili c. se u potpunosti ne raspadne. Velike organizacije koje se nisu prilagodile novim uslovima poslovanja brzo su nestale sa trita Teorija kulturnog sklada Tvorac teorije kulturnog sklada je arls Hendi. Svaka kultura ima svoje specifinosti, ona utie na ponaanje ljudi, odreuje njihove vrednosti, verovanja, tradiciju i utie na njihove stavove,

Naini poslovanja i ponaanja e se razlikovati od jedne do druge zemlje.Menaderi moraju da vode rauna o ovim razlikama. I DEO: INDIVIDUALNI PROCESI 1. POJAM LINOSTI linost - kako ljudi deluju na druge i kako, s druge strane, shvataju i vide sami sebe Simboli kojima se meri linost: spoljanji simboli - visina, teina, crte lica, boja koe, kao i ostali fiziki aspekti, unutranji simboli - elementi ponaanja (prijateljsko, vulgarno, ljubazno). Ne postoji jedinstveno prihvaena definicija pojma linost. WRIGHT "relativno stabilni aspekti pojedinaca koji ih razlikuju od drugih ljudi i formiraju osnove naeg predvianja njihovog budueg ponaanja". Utvreno je da se linost formira do pete godine. Tekua istraivanja ukazuju na to da se nai stavovi, sistemi verovanja i aspiracije menjaju (adaptiraju) tokom ivota. 2. PROMENLJIVE KOJE UTIU NA RAZVOJ LINOSTI 2.1 Naslee Polemika priroda ili odgoj 2.2 Okruenje - Kultura Odnosi se na naine na koje razliite populacije ljudi ili drutva organizuju svoje ivote. Kultura podstie odreene vrednosti Kulture pomau u odreivanju optih obrazaca slinosti u ponaanju meu ljudima ali isto tako izmeu pojedinaca unutar iste kulture postoje i razlike u ponaanju. -Porodica Primarno sredstvo za socijalizaciju pojedinca. Roditelji i lanovi jedne ire porodice (deda i baba, tetke, ujaci iostali). Roditelji utiu na razvoj dece na tri naina: Kroz svoje ponaanje - oni prezentuju situacije koje e pobuditi odreena ponaanja kod dece. Slue kao modeli uloga sa kojima se deca esto snano identifikuju. Oni selektivno nagrauju i kanjavaju odreena ponaanja, utiui tako na budue ponaanje dece. Porodina situacija - predstavlja znaajan izvor formiranja linosti : veliina porodice, drutveno-ekonomski nivo, rasa, religija, geografska lokacija, nivo obrazovanja roditelja itd. -lanstvo u grupama Prva grupa kojoj veina pojedinaca pripada jeste porodica. Ljudi tokom svog ivota pripadaju razliitim grupama kao lan navedenih grupa, ovek ima razliite uloge i iskustva.

3. OSOBINE LINOSTI Linost se definie kao kombinacija stabilnih fizikih i mentalnih karakteristika koje daju pojedincu identitet. 3.1. Tipovi linosti -Drutveni (socijalni) stilovi razvrstavaju osobe u 4 kategorije: Prijatelji, Analitiari, Upravljai Ekspresionisti -Fundamental Interpersonal Relation Orientation (FIRO) Tri dimenzije personalnih potreba, koje su dovoljne da bismo objasnili najvei broj interakcija su: ukljuenost stepen povezivanja sa drugima, kontrola stepen moi i dominacije koji osoba eli, naklonjenost (afekcija) stepen bliskosti koji osoba eli da uspostavi sa ljudima u okruenju. -Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) Identifikovao je 4 osnovne dimenzije prema kojima se ljudi razlikuju: Ekstrovertnost Introvertnost: prema tome na ta fokusiraju energiju Senzitivnost Intuicija: prema tome na ta obraaju panju i odakle prikupljaju informacije Miljenje Oseanje: prema tome kako vre procene i donose odluke Prosuivanje Opaanje: prema tome kako se odnose prema svetu koji ih okruuje Kombinovanjem je mogue identifikovati 16 razliitih tipova linosti podeljenih u cetiri kategorije nazvanetemperamenti: razum-prosuivanje, razum-opaanje, intuitivnost-prosuivanje, intuitivnost-opaanje. -Model "velikih pet ili model "pet faktora nastao kao zamena za MBTI moidel Pet osnovnih dimenzija linosti: Prijatnost tenja osobe da bude u dobrim odnosima sa ljudima okruenju (prijatne-neprijatne), Drutvenost stepen otvorenosti osobe u odnosima sa drugima (komunikativne-introvertne), Intelektualna otvorenost spremnost na prihvatanje novih iskustava,naina razmiljanja i kreativnosti (radoznale-konzervativne), Emocionalna stabilnost (prilagoenost) stepen smirenosti i sigurnosti(stabilne-nesigurne) Savesnost stepen istrajnosti u realizaciji zadataka (pouzdane-impulsivne).

Usklaivanje linosti pojedinca sa poslom Selektovanje pojedinaca ije se postojee sposobnosti najbolje usklauju sa zahtevima posla. Obezbeivanje obuke (treninga) tako da zaposleni razviju potrebne vetine i znanje. Redizajniranje poslova tako da se zaposlenima daju samo oni zadaci koji odgovaraju njihovim sposobnostima.

Poloaj kontrole Ljudi se razlikuju prema tome koliko line odgovornosti preuzimaju za svoje ponaanje i njegove posledice. Za ljude koji veruju da kontrolisu dogadjaje i posledice koji uticu na njihove zivote kaze se da poseduju interni poloaj kontrole. Za one koji veruju da su njihove preformanse proizvod okolnosti koje su van njihove neposredne kontrole kaze se da poseduju eksterni poloaj kontrole. 4. LICNOST,POTREBE,PONASANJE Slika. Sistem linosti u relaciji sa potrebama i ponaanjem modifikovane od stane Bazine potrebe Sistem linosti Rezultuju u Otvoreno ponaanje

5.STRUKTURA SISTEMA LINOSTI Sistem linosti je strukturiran oko etiri osnovna podsistema(self-koncept): lini ciljevi, kompetentnosti, verovanja, vrednosti. Poimanje sebe (self koncept) je nain na koji osoba vidi sebe kao fiziko, socijalno, duhovno i moralno bie (tj. vidi sebe, kao ljudsko bie razliito od drugih). 5.1 Lini ciljevi Ciljevi su one stvari ili dogaaji kojima teimo u budunosti kako bismo zadovoljili svoje osnovne potrebe. - Jedan cilj moe biti povezan sa zadovoljenjem vie potreba, isto vie ciljeva moe biti povezano sa zadovoljenjem jedne potrebe. - Hijerarhija linih ciljeva - Poznavanje ciljeva jedne osobe, omoguava objanjenje njenog ponaanja. . 5.2 Kompetentnosti

Kompetentnosti su karakteristike ljudi koje vode superiornijim performansama. Zajedno sa prirodnim i naucenim sposobnostima, kompetentnosti ukljcuju i znanja i vestine. Ljudi nisu roeni sa kompetentnostima, oni moraju da ih naue, ipak svaka osoba ima razliite prirodne kapacitete u razliitim oblastima.Kompetentnosti je teko promeniti: promena zahteva vreme. Osoba esto ne vidi svoje kompetentnosti na nain na koji ih vide drugi. Ljudi mogu da potisnu svoje kompetentnosti. 5.3 Verovanja Verovanja su ideje koje ljudi imaju u vezi sa svetom i nainom na koji on funkcionie. Verovanja preispitujemo u svakoj situaciji i teimo da ih potvrdimo. Ljudi vole dogaaje koji podravaju njihova verovanja. Menaderi se ponaaju u skladu sa svojim verovanjima o ljudskoj prirodi. Kompetentni, fleksibilni menaderi imaju verovanja koja su uvek na probi. 5.4 Vrednosti Vrednosti formiraju bazu karaktera osobe. Mnoge od naih vrednosti se menjaju tokom tinejderskih godina (13-19 godina), ali kako postajemo zreliji, teimo da ih se drimo.Potvrivanje vrednosti svojim ponaanjem, kod osobe pojaava oseaj linevrednosti. Proputanje da se vrednosti potvrde prouzrokuje stid, krivicu i sumnju u sebe. Vrednosti su hijerarhijski ureene prema stepenu znaaja tj. vanosti. Vrednosti mogu biti u konfliktu sa potrebama ili ciljevima. Konflikte vrednosti je esto veoma teko reiti. 6. KARAKTERISTIKE LINOSTI KOJE UTICU NA ORGANIZACIONO PONAANJE Svoju linost ljudi uglavnom ispoljavaju preko: stavova, sposobnosti emocija 6.1 Stavovi Stav je definisan kao "nauena predispozicija da se odgovori na konzistentno naklonjen ili nenaklonjen nain u odnosu na dati objekat". Stavovi se ee menjaju tokom rane i kasne zrelosti nego tokom srednjih godina. Faktori koji utiu na stabilnost stavova tokom srednjih godina su: vea lina stabilnost, vii nivo znanja, potreba za jakim stavovima. ovek e imati pozitivne stavove ka odreenom ponaanju kada veruje da je ono povezano sa pozitivnim ishodima i Negativne stavove kada veruje da dato ponaanje vodi negativnim ishodima. Subjektivne norme se odnose na opaeni drutveni pritisak ka ispoljavanju odreenog ponaanja. Stav prema ponasanju verovanje osobe da ce ponasanje voditi odredjenim posledicama

6.2. Sposobnosti Sposobnost - kapacitet osobe (mentalni i fiziki) da obavi neki posao ili zavri neki zadatak. Sposobnost obuhvata prirodne sklonosti (sposobnosti) i steene sposobnosti potrebne da se uspeno izvri zadatak. Sklonosti - prirodni talenti koji pomau zaposlenima da naue specifine zadatke bre od drugih i da ih izvre bolje. Steene sposobnosti - one koje je pojedinac stekao s vremenom i koje je u stanju da dalje koristi. Sposobnosti mogu biti fizicke i intelektualne Vetina je specifian kapacitet za fiziko manipulisanje objektima. Uspeno izvrenje posla zahteva pravu kombinaciju napora, sposobnosti i vetina. Inteligencija stepen sposobnosti pojedinca da konstruktivno razmilja, prosuuje i reava probleme. Uroeni kapacitet koji se gentski prenosi. Pod uticajem je okruenja. Emocionalna inteligencija(Danijel Goleman) sposobnost razumevanja i usmeravanja sopstvenih oseanja kao i oseanja drugih ljudi. Emocionalna inteligencija ima znacajnu ulogu u menadzmentu jer su emocionalno inteligentne osobe u stanju su da motiviu i pokrenu ljude na akciju. One pokazuju saosecanje i u stanju su da sagledaju problem iz ugla druge osobe, to se naziva Empatija 6.3 Emocije Emocije kompleksne, patentirane, organske reakcije u vezi sa nacinom na koji mislimo i ponasamo se dok ulazemo napore da opstanemo, napredujemo i dostignemo ono sto zelimo. prikrivena emocija- bes ispoljena emocija-ne davati nepristojne primedbe Emocije moemo orijentisati ka ciljevima: Negativne emocije(nepodudarne sa ciljem) Pozitivne emocije(podudarne sa ciljem) Ciljevi pojedinca mogu ili ne moraju biti drutveno prihvatljivi.

PERCEPCIJA, UENJE I PERFORMANSE 1. PERCEPCIJA Percepcija je proces selektovanja i organizovanja stimulansa iz okruenja kako bi se odredio njihov znaaj (za onoga ko ih opaa). Percepcija obuhvata: traganje pribavljanje obradu informacija Ljudi primaju stimulanse iz okruenja preko svojih pet ula: ukusa, mirisa, sluha, vida i dodira. Nain na koji osoba interpretira stimulanse e voditi odgovoru(otvorenom, prikrivenom ili i jendom i drugom)

Stimulansi iz okruenja

Opservacija Ukus Miris Sluh Vid Dodir

Selekcija percepcije Eksterni faktori faktori Veliina Intenzitet Kontrast Kretanje Ponavljanje Novina Familijarnost

Interni Linost Uenje Motivacija

Organizovanje percepcije Grupisanje percepcije -Kontinuitet -Kompletiranje -Blizina -Slinost

Interpretacija Greke percepcije Perceptualna odbrana Stereotip Efekat zaslepljenosti Projekcija Efekat oekivanja

Uzroci ponaanja Odgovor Prikriven Stavovi Motivacija Oseanja Otvoren Ponaanje

1.1. Selekcija prilikom percepcije Selekcija opaenog je proces kojim ljudi filtriraju najvei broj stimulansa tako da se bave samo onim najznaajnijim. Eksterni faktori - utiu na to da li ete obratiti panju na stimulans: Veliina Intenzitet Kontrast Kretanje Ponavljanje Novina i familijarnost (bliskost) Interni faktori: Interni faktori percepcije se vezuju za pojedinca koji opaa stimulanse: Linost Uenje Motivacija 1.2. Organizovanje percepcije Proces kojim ljudi grupiu stimulanse iz okruenja u prepoznatljive obrasce. Grupisanje percepcije je tendencija da se pojedinani stimulansi rasporede (oblikuju)tako da dobiju znaenje:Kontinuiteta, kompletiranja, blizine i slicnosti. Kontinuitet tendencija da se objekti opaze kao kkontinualni Kompletiranje sposobnost da se opazi ceo objekat, cak i ako je vidljiv samo neki njegov deo Blizina grupa objekata moze biti opazena kao da je u vezi zbog toga sto se nalazi u blizini Slinost objekte koji su slicni opazamo kao povezane

1.3.1 Greske u percepciji: Perceptualna odbrana je tendencija ljudi da se zastite od nekih ideja, objekata i situacija koje su naizgled opasne. Kad jednom ustanovi svoje vidjenje sveta, osoba moze pruziti veliki otpor promenama. Stvaranje stereotipa je tendencija dodeljivanja odredjenih karakteristika nekom pojedinacno, na bazi karakteristika grupe ljudi ciji je on clan. Efekat zaslepljenosti podrazumeva procenu osobe iskljucivo na bazi jedne osobine, bez obzira na to da li je ona pozitivna ili negativna. Projekcija je tendencija ljudi da vide neke svoje osobine kod drugih ljudi. Efekat ocekivanja je stepen u kome ocekivanja uticu na percepcije dogadjaja, objekata, ljudi 1.3.2 Uzroci ponaanja Ljudi esto trae uzroke kako bi shvatili ponaanje drugih ljudi i kako bi bolje shvatili svoje okruenje. Na opaene uzroke ponaanja utie nekoliko stvari: koliina informacija verovanja posmatraa motivacija posmatraa

Na bazi njih, onaj ko vri percepciju pravi razliku izmeu: - internih (line karakteristike, emocije, motivi ili sposobnost) i - eksternih uzroka ponaanja (ostali ljudi, situacija ili prilika) - stvarna elja ili pritisak okoline. Uzrok koji je dodeljen ponaanju pomae onome ko opaa da dodeli znaenje dogaaju i znaajan je za razumevanje kasnijih posledica: 1. kasnije ponaanje onog ko je vrio percepciju (opaao), 2. uticaj na oseanja i emocije i 3. efekti na njegova oekivanja kod buduih dogaaja ili ponaanja. Pojedinci esto za uspeno ili neuspeno obavljanje zadatka (sopstvenog, ili drugih) okrivljuju etiri uzroka: Sposobnost Napor Teina zadatka Srea Sposobnost i napor su interni uzroci, a tezina zadatka i sreca su externi uzroci. 1.4. Odgovor Rezultat svega je odgovor na stimulans: prikriven, to znai da e uticati na stavove, motivaciju i oseanja pojedinca ili otvoren, to znai ispoljen kroz ponaanje. 2. UCENJE I MODIFIKOVANJE PONASANJA Vrste znanja: Eksplicitno znanje je organizovano i moe biti preneto od jedne osobe drugoj. Znanje koje se stie posmatranjem (tacitno znanje) nije dokumentovano, orijentisano je na akciju i poznato ispod nivoa svesti. 3. SITUACIONI FAKTORI I PERFORMANSE Motivacija, sposobnost, percepcija uloge i situacioni faktori uticu na sva svesna ponasanja na radnom mestu i na sve izlazne performanse.

MOTIVACIJA I MODIFIKOVANJE PONAANJA 1. MOTIVISANJE Motiv razlog da se neto uradi. Motivacija predstavlja snage koje deluju na ili unutar osobe, koje uzrokuju da se osoba ponaa na specifian, ciljno-usmeren nain. Komponente motivacije su: pravac akcije napor upornost (istrajnost) Ljude treba motivisati nudeci im da rade ono sto se nagradjuje, odnosno placa. Nagradjivanje za rade moze biti materijalno i moralno. Prema tome motivacija se deli na materijalnu i moralnu. 2. STRATEGIJE RADNE MOTIVACIJE 1. 2. 3. 4. komunikacija stav menadera prema zaposlenima(Mekgregorove teorije X i Y) osmiljavanje i obogaivanje posla (najstariji nacin Rotacija) koncept tzv. modifikacije ponaanja( pojedinac tezi ka ponasanju koje se nagradjuje a izbegava ono koje se kaznjava)

3. MERENJE MOTIVACIJE Anketiranje radnika, odnosno, traenje njihovog miljenja o tome ta ih motivie na rad. Procenjivanje ponaanja radnika u izmenjenim (razliitim) radnim situacijama. Merenje napora, odnosno onih elemenata uinka (radnikovih performansi) koji su pod njegovom direktnom kontrolom.

4. PROCES MOTIVACIJE Kljuni princip motivacije kae da su performanse bazirane na nivou sposobnosti i motivaciji osobe. Performanse = f(sposobnosti X motivacija) Proces motivacije poinje identifikovanjem potreba(nedostataka): o psiholoke (priznanje. . . ), o fizioloke (voda, vazduh, hrana) ili o drutvene (druenje). Slika. Model motivacionog ciklusa Motivacija (nastajanje motiva Uinak (Ne) zadovoljstvo

Povratna sprega 5. MOTIVACIONI IZAZOVI Prvi - motivi se mogu samo pretpostaviti, oni se ne mogu videti. Drugi - dinamika priroda potreba. Treci - razlike u motivaciji ljudi i energija kojom ljudi odgovaraju na njih. 6. TIPOVI MOTIVACIJE Unutranja motivacija samostalno generisani faktori koji utiu na ljude da se ponaaju na poseban nain ili da se kreu u posebnom pravcu. Spoljna motivacija ta je uraeno da bi se ljudi motivisali. Ona obuhvata nagrade i kazne. 7. TEORIJE MOTIVACIJE Teorija instrumentalnosti tvrdi da nagrade ili kazne sluze kao sredstva za usmeravanje ponasanja Teorije sadraja u osnovi motivacije se nalazi identifikovanje potreba koje uticu na ponasanje zaposlenih i preduzimanje kacija da se te potrebe zadovolje Teorije procesa fokusiraju se na psiholoske procese koji uticuna motivaciju (ocekivanje, ciljevi, jednakost) 7.1. Teorija instrumentalnosti "Instrumentalnost" je verovanje da ako radimo jednu stvar ona e voditi drugoj (ljudi rade samo za novac). Teorija se pojavila u drugoj polovini 19. veka i ima korene u Tejlorizmu. Ona pretpostavlja da e osoba biti motivisana da radi ako su nagrade i kazne povezane direktno sa njenim performansama. 7.2. Teorije sadraja Ove teorije se fokusiraju na specifine faktore koji podstiu, usmeravaju i zaustavljaju ponaanje osobe. Maslovljeva hijerarhija potreba Alderferov ERG model, McCllilandov model postignua Hercbergov model dva faktora. 1. Model hijerarhije potreba Abraham Maslov je sugerisao da ljudi imaju kompleksan set snanih potreba koje se mogu urediti hijerarhijski. 1. Fizioloske potrebe( hrana, vazduh, voda....) 2. Potrebe za sigurnoscu 3. Potrebe za pripadnoscu (druzenje, ljubav....) 4. Potrebe za uvazavanjem (dostignuca, priznanja...) 5. Potrebe za samoaktuelizacijom Prve tri potrebe su potrebe nedostatka, a cetvrta i peta su potrebe rasta. Maslov je na pet osnovnih dodao jos dve nove( u knjizi Motivacija i licnost 1970 godine) 6. potreba za znanjem i razumevanjem

7. potreba za lepim- estetska potreba

2. ERG model Alderfer-ov ERG model istie da pojedinci imaju 3 grupe bazinih potreba: Egzistencijalne potrebe (Existence needs) materijalne potrebe za hranom, vodom.... Potrebe za povezivanjem (Relatedness needs) odrzavanje dobrih interpersonalnih odnosa Potrebe rasta (Growth needs) jedinstveni licni razvoj ERG model sugerie da se na poslu javljaju: o Ispunjenje - progresivan proces i o frustracija - regresivan proces. 3. Model dostignua (David McClelland) David MekKlilend je smatrao da svako ima 3 posebno vane potrebe: potrebu za dostignuem potrebu za pripadanjem osobe teze harmonicnim odnosima potrebu za moi (institucionalna i lina mo). U kojoj meri su ljudi motivisani dostignuem zavisi od: o njihovog detinjstva, o njihovog linog i poslovnog iskustva o tipa organizacije za koju rade Motivi lee izmeu svesnog i nesvesnog, u oblasti matanja (sanjarenja). McClelland je koristio TA Test(Tematic Apperception Test TAT) za merenje individualnih potreba ljudi. (mrlje od mastila ili slika koja moe generisati razliite prie). Osobe koje su motivisane visokim postignuem imaju tri osnovne karakteristike: one vole da grupiu sopstvene ciljeve, retko su bez cilja i ne dozvoljavaju da im se ivot jednostavno desi. pomo ili savet trae samo od eksperata, prihvataju odgovornost. izbegavaju da biraju ekstremno teke ciljeve. preferiraju zadatke koji obezbeuju neposrednu (trenutnu) povratnu spregu. novac ima snaan uticaj na njih. 4. Motivaciono-higijenski model (model 2 faktora) Frederik Hercberg i njegovi saradnici su istraivali odnos izmeu zadovoljstva poslom i produktivnosti. Pojavile su se dve razliite grupe faktora: Motivacioni faktori: ukljuuju sam posao, priznanje, napredovanje i odgovornost - unutranji faktori. Higijenski faktori: obuhvataju politiku kompanije, administraciju, nadgledanje, platu, beneficije, radne uslove i interpersonalne odnose - eksterni faktori. Zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom ne formiraju jedinstven kontinuum (dimenziju) - stoga, osoba moe biti i zadovoljna i nezadovoljna u isto vreme.

7.3. Procesni modeli motivacije Procesni modeli se koriste za opis i analizu naina na koji faktori unutar osobe vre interakciju kako bi proizveli odreene tipove ponaanja. etiri najpoznatija modela procesa motivacije su: model oekivanja, model jednakosti, model postavljanja cilja i model podsticaja (pojaanja) 1. Model oekivanja( Viktor Vrum) Tvrdi da su ljudi motivisani da rade ako oekuju da e ostvariti ciljeve koje ele od svog posla. etiri pretpostavke: 1. kombinacija snaga u pojedincu i onih iz okruenja odreuje ponaanje. 2. zaposleni odluuju kako e se ponaati u organizaciji iako individualno ponaanje ograniavaju mnogi faktori. 3. razliite osobe imaju razliite potrebe i ciljeve. 4. zaposleni donose odluke na bazi percepcije - da li e specifino ponaanje voditi eljenim izlazima). Da bi smo razumeli model ocekivanja potrebno je definisati njegove varijabile: Izlazi prvog nivoa - rezultujua ponaanja povezana sa obavljanjem posla (performanse, stepen odsutnosti i kvalitet rada). Izlazi drugog nivoa - nagrade (pozitivne ili negativne) koje e najverovatnije doneti izlazi prvog nivoa. Oekivanje verovanje da e poseban nivo napora biti praen posebnim nivoom performansi (vrednost 0 do +1) . Instrumentalnost odnos izmeu izlaza prvog nivoa i izaza drugog nivoa(vrednost od 1 do +1). Valenca prednost koju pojedinac daje posebnom izlazu drugog nivoa. Ljudi ulau napor prilikom obavljanja posla kako bi dostigli performanse koje vode izlazima koji za njih imaju vrednost. Performanse osobe su bazirane na sledeim faktorima: linost, vetine, znanje, iskustvo i sposobnosti. Motivacija = Oekivanje x (Valenca x Instrumentalnost) Nedostaci modela: Ne moe da predvidi napor koji e zaposleni da uloi u obavljanje zadatka, Ne daje koji su izlazi drugog nivoa znaajni za osobu u datoj situaciji, Polazi od pretpostavke da je motivacija proces svesnog izbora.

2. Model jednakosti Fokusira se na oseanja pojedinca u vezi sa tim koliko pravedno je tretiran u poreenju sa drugima. Model je baziran na poreenju dve varijable: o Ulazi predstavljaju ono ta jedna osoba ulae u razmeni, o izlazi su ono ta pojedinac dobija iz razmene. Nakon to utvrde odnos ulaza i izlaza za sebe, zaposleni ga porede sa odnosom ulaza i izlaza relevantnih drugih, koji se nalaze u slinoj situaciji. Jednakost Nejednakost Nejednakost izaziva tenziju unutar same osobe i izmeu osoba. Tenzija moe da se smanji: Ljudi mogu da poveaju ili smanje svoje zalaganje na onaj nivo koji smatraju da odraava jednakost. Ljudi mogu da drugaije prikau svoje ulaze i izlaze. Ljudi mogu da napuste organizaciju ili mogu zahtevati transfer u drugo odeljenje. Ljudi mogu da drugaije prikau ulaze ili izlaze drugih. Nedostaci modela: ta se deava kada se grupa za poreenje ili situacija menjaju? Da li se percepcija jednakosti ili nejednakosti poveava, smanjuje ili stabilizuje tokom vremena? Model ne daje vrstu akcije koju bi osoba izabrala u cilju redukovanja opaene nejednakosti 3. Model postavljanja ciljeva (Locke-Latham-ov model) Cilj slui kao motivator zato to ljudi porede svoje performanse sa onim koje su potrebne da bi se dostigao cilj. Osnovne komponente ovog modela su: Cilj moe biti implicitan ili eksplicitan, nejasano ili jasno definisan, samostalno odreen ili eksterno nametnut. Posebno su vane sledee karakteristike cilja: o Teina cilja, o Jasnost cilja, o Samo-efikasnost Moderatori (regulatori) su cetiri faktora koji reguliu snagu odnosa izmeu ciljeva i performansi (izvrenja). -Sposobnost - ograniava kapacitet pojedinca da odgovori na izazov. -Obavezivanje na cilj - odnosi se na reenost pojedinca da ostvari cilj. -Povratna-sprega obezbeuje informacije u vezi sa izlaznim rezultatima i stepenom ostvarenja cilja. - Sloenost zadatka - pojedinci moraju da odlue gde i kako da alociraju napor. Medijatori (posrednici) -Pravac akcije - fokusira ponaanje ka aktivnostima koje e rezultirati dostizanjem ciljeva. -Napor zavisi od teine cilja. -Upornost spremnost da se radi na zadatku dok se ne ostvare rezultati. -Strategija za ostvarenje zadatka plan akcije koji pojedinac treba da razvije

Performanse - za ocenu performansi mogu se koristiti kvantitativni pokazatelji: Tri osnovna tipa kvantitativnih pokazatelja: broj proizvedenih jedinica ili kvalitet (broj greaka), novac (profit, trokovi, prihodi ili prodaje), i vreme (brzina u ostvarenju krajnjih rokova). Mogu se koristiti i kvalitativni ciljevi i indikatori. Nagrade - mogu biti: eksterne (bonusi, plaeni odmori i sl.) ili interne ( oseaj dostignua, ponos zbog postignutih rezultata). Ono sto u jednoj kulturi moze biti posmatrano kao nagrada, ne mora biti posmatrano u drugoj. Satisfakcija - ovaj model se primarno fokusira na stepen zadovoljstva zaposlenog dostizanjem cilja. Satisfakcija poslom: dobra plata, izazovan posao, dobri radni uslovi . . . Posledice (konsekvence) - Pojedinci koji su zadovoljni organizacijom i verovatno e ostati u njoj, inae mogu: Napustiti slubu,Izbegavati da rade,Psiholoki se braniti (alkohol, droga itd.)Ulagati albe,Biti agresivni, Dati otkaz itd. 4. Teorija podsticaja (pojaanje) Ljudi obino ponavljaju ponaanja koja im omoguavaju dobijanje nagrada i izbegavaju akcije povezane sa negativnim posledicama. Modifikovanje ponaanja podrazumeva korienje etiri strategije intervencije: pozitivan podsticaj, negativan podsticaj, kazna izostavljanje reakcije 1.Pozitivan podsticaj povlai za sobom prijatne posledice nakon to se pojavi eljeno ponaanje. Primarni podsticaj - dogaaj za koji pojedinac ve zna vrednost (hrana, sklonite i voda). Sekundarni podsticaj je dogaaj koji je jednom imao neutralnu vrednost, ali je dobio odreenu vrenost za pojedinca zbog iskustva iz prolosti (novac). Na efektivnost pozitivnog podsticaja utie nekoliko principa: Princip uslovnog(slucajnog) podsticaja tvrdi da podsticaj treba koristiti samo kad se pojavi zeljeno ponasanje Princip trenutnog podsticaja podsticaj je najefikasniji ako se vrsi odmah nakog sto se pojavi zeljeno ponasanje Princip veliine podsticaja sto je veci podsticaj imace i veci efekat Princip liavanja podsticaja - sto je vise ljudi liseno tog podsticaja on ce imati veci efekat na buduce ponavljanje zeljenog ponasanja, medjutim ako je neka osoba prezasicena podsticaj ce imati manje efekta

Podsticaj i nagraivanje se cesto mesaju prilikom koriscenja. Nagradjivanje je dogadjaj koji je pozeljan ili prijatan za osobu. Da bi se ponasala kao podsticaj nagrada mora da uveca frekventnost ponasanja koje prati. 2. Negativan podsticaj

Negativan podsticaj se pojavljuje kada pojedinac neto radi kako bi izbegao neeljene posledice. Zaposleni dolazi na vreme na posao svaki dan, kako bi izbegao kritike nadredjenog Negativan podsticaj - kazna. 3. Izostavljanje reakcije Izostavljanje je uklanjanje svih podsticaja ime se smanjuje frekventnost i eventualno eliminie neeljeno ponaanje. To je izostavljanje jednog ocekivanog odgovora na ponasanje. 4. Kanjavanje Kanjavanje je neprijatan dogaaj koji prati ponaanje i smanjuje njegovu frekventnost. To je akcija preduzeta kako bi se osoba opozvala od nezeljenog ponasanja. Kao argumenti protiv korienja kazni koriste se: ponovno pojavljivanje neeljenog ponaanja, neeljena emotivna reakcija, agresivno ponaanje, nekreativnost, strah od menadera, poveano odsustvovanje i sl.

STRES I NASILJE NA RADNOM MESTU 1. Stres Stres je posledica opteg odgovora organizma na akciju ili situaciju koja postavlja posebne fizike i psiholoke zahteve, ili i jedne i druge, pred osobu. Fiziki ili psiholoki zahtevi koji dovode do stresa nazivaju se uzronici stresa. Odreeni stepen stresa u ivotu je normalan i neophodan. esto se govori o: akutnom stresu - izazvan dogaajem koji se javlja brzo i brzo nestaje, a uticaj ovog stresa moe trajati od nekoliko minuta do nekoliko dana ili nedelja, i hroninom stresu - uzrokovan dugotrajnom situacijom ili nizom stresnih dogaaja. 1.1. Izvori stresa Ljudi doivljavaju stres u svom privatnom ivotu ali i na poslu. 1) Uzronici stresa na radnom mestu su: Preoptereenost poslom. Uslovi rada. Konflikt uloge i dvosmislenost uloge. Razvoj karijere. Interpersonalni odnosi. Agresivno ponaanje. 2) Uzronici stresa van posla (u privatnom ivotu) razvod, venanje, smrt lana porodice itd. 1.2. Reakcije na stres Reakcija na stres moe biti: Kratkotrajna kada smo suoeni sa nekom neposrednom pretnjom ili stresnom situacijom. Organizam telo stavlja u stanje uzbune i spremnosti na akciju. Lui hormone koji nam omoguavaju vee psiho-fizike sposobnosti. Kada mozak poalje signal da je pomenuta situacija prola, telo se vraa u prethodno stanje u roku od 30 do 60 minuta. Dugotrajna javlja se kao odgovor na dugotrajno izlaganje uzrocima stresa: Faza uzbune, Faza otpora, Faza umora (iscrpljenosti). Stres slabi imunoloki sistem, izaziva fizike probleme (bolesti srca, manjak sna itd.) i brojne mentalne probleme (napetost i depresije). 1.3. Efekti stresa Efekti stresa na radnom mestu obuhvataju tri osnovne oblasti: Fizioloki efekti stresa poveani krvni pritisak, znojenje, oteano disanje, tenzija u miiima. . . Emotivni efekti stresa obuhvataju bes, zabrinutost, depresija, nervoza, razdraljivost. . . Efekti stresa na ponaanje

poveanje odsustva, vii stepen nezgoda, vea fluktuacija. . . Stres predstavlja glavnu komponentu koja doprinosi nasilju na radnom mestu.

1.4. Upravljanje stresom (stres menadment) Organizacione mere: Odabrati prave ljude za potrebne, upranjene pozicije. Uvesti razliite programe strunog usavravanja zaposlenih, tehnike relaksacije i izbegavanja stresa. Izgraditi specifinu organizacionu kulturu i klimu. Koliinu posla uskladiti sa realnim mogunostima zaposlenih. Poslove dizajnirati tako da stimuliu zaposlenog. Jasno definisati uloge zaposlenih kao i stepen njihove odgovornosti itd Individualne mere: uskladiti ivotne ciljeve sa svojim sposobnostima, distancirati se od briga tj. stresova na koje se moe uticati, utvrditi prioritete na poslu i u ivotu, odvojiti vreme za odmor i bavljenje aktivnostima u kojima uivate, osloboditi se svih nerealnih zahteva koje sebi zadajete, ne preuzimati na sebe stres drugih ljudi, spreiti negativne misli, baviti se fizikim aktivnostima, zdravo se hraniti, smeh i pla - oslobaaju napetosti. U zavisnosti od vrste i uzroka stresa sa njim se moemo nositi kroz: Suoavanje sa problemom koji je uzrok stresa i njegovo reavanje. Emocionalni pristup poboljanje naina na koji se vidi situacija. Prihvatanje u situacijama na koje nemamo nikakav uticaj. Organizacije koje brinu o zdravlju svojih zaposlenih i same izvlae pozitivne efekte. 2. Nasilje na radnom mestu Radno mesto je svako mesto na kome radnik obavlja svoj posao (od kancelarije, preko bolnice, parking prostora itd.). Nasilje bismo mogli da posmatramo kao svaki in agresije koji uzrokuje fiziku ili emotivnu povredu osobe. Organizacija treba da definie odgovarajue programe za prevenciju nasilja na radnom mestu. Uspenost ovih programa zavisi od Komisije (imenuje je menadment organizacije, a obuhvata menadere svih kritinih odeljenja, kao i predstavnike radnika). komisija treba da proceni svaki aspekt postojeeg radnog okruenja: identifikovanje rizika, postojeih procedura i pravila; organizacione kulture i klime; programe obuke; trendove i sisteme obezbeenja i sigurnosti itd. Fiziko nasilje podrazumeva upotrebu fizike sile. Psihiko nasilje - podrazumeva namernu upotrebu moi, ukljuujui i pretnju upotrebom fizike sile. Postoji vei broj razliitih termina koji su povezani sa nasiljem na radnom mestu: Napad namera da se druga osoba povredi fiziki, kao i seksualni napad. Zlostavljanje (buling) ponaanje koje poniava, degradira ili na drugi nain pokazuje nedostatak potovanja, dostojanstva i vrednosti prema pojedincu ili grupi. (Na radnom mestu izobliene ili izmiljene optube o loem izvrenju posla).

Psiholoki teror na poslu (mobing) - obuhvata neprijateljsku i neetiku komunikaciju koja je od strane jedne ili vie osoba sistematino usmerena, uglavnom ka jednoj osobi, koja je usled mobinga stavljena u bespomonu poziciju. Svaka grupa ima kolovou (eksterna osoba, osoba iz organizacije). Uznemiravanje - neeljeno, agresivno (neprijatno) i nametljivo ponaanje sa seksualnom, rasnom ili fizikom konotacijom. Pretnje obeana upotreba fizike sile ili moi koja rezultira strahom od fizike, seksualne, psiholoke ili druge negativne posledice. Zastraivanje povremeno ili konstantno uvredljivo ponaanje, gde se kroz osvetoljubive, svirepe i maliciozne pokuaje poniava ili nipodatava pojedinac ili grupa; itd. kontakt sa kupcima ili klijentima poveava rizik od suoavanja sa nasiljem. 2.1. Politika organizacije u vezi sa bezbednou i nasiljem U svakoj organizaciji treba da postoji opta politika koja obavezuje kompaniju da obezbedi zaposlenima sigurno radno okruenje. Kompanija treba da ima razvijene: planove koji bi se odnosili na postupanje u kriznim situacijama. stav u vezi sa posedovanjem sredstava za odbranu. politiku u vezi sa posedovanjem i korienjem alkohola i droge u okviru kompanije, kao i na mogunost istraivanja i testiranja zaposlenih. Kompanija treba da obezbedi i lekarsku pomo zaposlenima, u okviru kompanije ili kroz pristup najbliim privatnim ili javnim medicinskim ustanovama. Efektivan program za prevenciju nasilja na radnom mestu bi trebalo da obuhvata: metode za identifikovanje radne prakse i faktora okruenja koji mogu voditi nasilju, procedure za kontrolu koje e redukovati rizik od nasilja, procedure za postupanje, ukoliko doe do nasilja. 2.2. Identifikovanje rizika Osobe koje vre akt nasilja mogu se podeliti u tri kategorije: Osoba koja nema legitiman odnos sa radnim okruenjem ili rtvom (ulazi u radno okruenje da poini kriminalni akt, kao to je pljaka). Osoba koja prima uslugu u datom radnom okruenju (trenutni ili bivi pacijenti ili kupci). Osoba koja je nekada radila u tom radnom okruenju. Ova veza moe biti direktna ili indirektna. (bivi zaposleni, menaderi, suprug-(a), roaci, prijatelji itd.). Identifikovani su neki faktori koji poveavaju rizik od nasilja: Rizini faktori sredine: nasilno drutvo, susedstvo sklono nasilju,velika koliina oruja u prometu itd. Radne prakse povezane sa nasiljem na radnom mestu: kada radnik radi sam, radi do kasno u no ili rano ujutro, radi sa novcem, lekovima itd. Karakteristine rtve: zaposleni koji rade sa albama, primedbama, radnici u zavodu za nezaposlene, u popravnim institucijama ili institucijama za mentalno obolele, oni koji pruaju negu, savet itd. Karakteristini poinioci nasilja: osobe koje ve imaju krivini dosije, roaci povreenih osoba, lanovi bandi itd. Identifikovanje rizika, prikupljanje informacija i evidentiranje incidenata je vaan deo sagledavanja problema nasilja na radnom mestu. 2.3. Analiza trendova u ponaanju zaposlenih Organizacija treba da poredi tekue trendove (performanse) sa njenim prolim trendovima, ali isto tako i sa trendovima drugih slinih organizacija. Meu indikatorima koje bi trebalo istraiti nalaze se: odlazak zaposlenih iz organizacije (ukljuujui razloge);

odsustva (i razlozi za to); nesree na poslu i njihovi uzroci; suspenzije i druge disciplinske mere; albe zaposlenih u vezi sa radnim uslovima; itd. 2.4. Prikupljanje podataka Zaposleni mogu biti neiskreni, zbog straha od kaznenih mera. Oni moraju biti sigurni da e komentare dati u poverenju i anonimno. Zaposleni ne bi trebalo nikada da se susretnu sa posledicama zbog iznoenja svog miljenja. Zaposlene bi trebalo ohrabriti da priaju o razliitim problemima. 2.5. Krajnji rezultati procene radnog okruenja Primarna svrha procenjivanja jeste identifikovanje realnih uslova u organizaciji. Ponekad se od tima koji je vrio istraivanje zahtevaju i preporuke u vezi sa reenjima problema. 2.6. Menadment i prevencija nasilja na radnom mestu Vano je identifikovati, proceniti i promovisati obavezivanje i stavove menadmenta. to se tie menadera, trebalo bi ispitati: vetine komuniciranja, svesnost kulturnih razlika; kompetentnost u upravljanju stresom; kompetentnost u reavanju konflikata; itd. 2.7. Loa organizacija rada kao izvor nasilja na radnom mestu Znaajan faktor nasilja na radnom mestu je loa organizacija rada. Da bi smanjilo nasilje na radnom mestu, organizacija moe da kombinuje razliite mere kao to su: Promena naina rada naroito je efikasna u uslunom sektoru (ograniavanje stresa, nezadovoljstva i nasilja kod klijenata). Unapreenje sadraja rada efikasan dizajn posla gde poslovi nisu monotoni, tempo rada nije neumeren itd. Reorganizovanje radnog vremena vri se kako bi se izbegao preveliki pritisak na pojedinca. Razmena i implementiranje najboljih praksi meu svim zainteresovanim stranama; itd. Odreene akcije se oekuju i od: radnika,Vlade, ire drutvene zajednice itd. GRUPE I TIMOVI GRUPE-vei ili manji skup ljudi povezanih zajednikim poslovima, ciljem, idejama ili interesima. lanovi sebe smatraju grupom GRUPA U ORGANIZACIJI (PREDUZEU)- formiraju se oko zajednikih interesa i poslova, procesa rada, ekonomskih i drugih interesa, planova i programa razvoja, procesa odluivanja i sl. KARAKTERISTIKE GRUPA Sastavljene od dvoje ili vie ljudi koji utiu jedni na druge Interakcija lanova Verbalna (npr.zajedniko reavanje problema) Neverbalna (askanje u prolazu) Vremenska dimenzija trajanje grupe Sklad i jedinstvo interesa uslov efikasnosti Grupe poseduju stabilnu strukturu i odnose Stabilnost: Stabilne i trajne (nacija,porodica,verske zajednice,teritorijalne zajednice) Privremene i kratkotrajne (komisija za normiranje poslova, radna grupa, anketni odbor) Struktura moi (linije ovlaenja i odgovornosti) Hijerarhija individualnih pozicija i zaduenja: Voe

Izvrioci - U l o g e u grupi Sledbenici KLASIFIKACIJA I VRSTE GRUPA STRUKTUIRANE GRUPE struktura, uloge, interakcije RADNE GRUPE presti, ugled, pozicija NESTRUKTUIRANE GRUPE- kratkotrajne, slab uticaj i interakcije. Ad hoc grupe. Kriterijum: broj lanova grupe i osnovama na kojima se grupe zasnivaju VELIKE - GLOBALNE GRUPE: NACIJE,NARODI,HORDE,... PARCIJALNE ILI MALE GRUPE PRIMARNE SEKUNDARNE REFERENTNE NEREFERENTNE Primarne grupe Jaki odnosi i intereakcije unutar grupe Emotivna vezanost lanova Jak oseaj pripadnosti grupi Jak uticaj grupe na lanove esti konflikti Sekundarne grupe Mali uticaj na ponaanje lanova Manji stepen interakcije Slabije emocije Povezanost lanova labava Kontakti redji i na distanci Referentne grupe Aktivno utiu na ponaanje lanova vrste norme i pravila Jak uticaj na lanove lanovi prihvataju pravila i vrednosti grupe kao sopstvene vrednosti Nereferentne grupe Slaba kohezija Nemaju standarde, pravila i norme Ne utiu na ponaanje svojih lanova KRITERIJUM:nain formiranja i funcionisanje grupe: FORMALNE GRUPE imaju propisana pravila, osnivaju se planski,koordiniran rad NEFORMALNE GRUPE nastaju spontano PRIJATELJSKE GRUPE INTERESNE GRUPE GRUPE ZA PRITISAK KRITERIJUM: nain osnivanja i mogunost ulaska i izlaska iz grupe: OTVORENE GRUPE ZATVORENE GRUPE KRITERIJUM:nain osnivanja i organizovanja: ORGANIZOVANA GRUPA (definisana pravila, procedure, akti) NEORGANIZOVANA GRUPA (nema pravila, proc edure, strukturu)

KRITERIJUM:stepen unutranjeg struktuiranja i naina funkcionisanja STABILNE GRUPE NESTABILNE GRUPE KRITERIJUM: vremenska dimenzija KRATKORONE GRUPE DUGORONE GRUPE Znaaj grupa Razvijaju oseaj pripadnosti i zajednitva Lake se ostvaruju lini ciljevi, elje i ambicije lan grupe se osea zatienim u grupi Omoguuju ostvarivanje statusa i uticaja pojedinaca Prilagodjavaju se promenama Imaju uticaj na produktivnost rada ORGANIZACIONE GRUPE PRIVREDNO PREDUZEE, kao organizacioni sistem, odnosno kao posebna ekonomska i drutvena organizacija, moe se posmatrati kao formalna grupa koju ini jedna ili vie grupa ljudi udruenih sa ciljem da zajednikim radom zadovolje odreene (kolektivne) potrebe i interese. K. Lewin TEORIJA GRUPNE DINAMIKE- afirmie ponaanje ljudi u grupama Grupno ponaanje nije zbir individualnih ponaanja Sinergetski efekat zajednikog postojanja i delovanja grupe KARAKTERISTIKE FORMALNIH GRUPA U ORGANIZACIJI FORMALNE GRUPE-osnivaju se u iroj organizaciji sa zadatkom da se njihovi lanovi usmeravaju prema nekom definisanom i postavljenom cilju ili zadatku preduzea VRSTE FORMALNIH GRUPA: Komandne Upravljake grupe Operativne grupe (zadaci, radni procesi) KARAKTERISTIKE FORMALNIH GRUPA: grupna struktura: Uloga lanova grupe Sloenost grupe Pozicije lanova Karakteristike linosti Tradicija Shvatanja Oekivanja Grupna struktura se ogleda i kroz proces komunikacije Grupna uloga: Uloga postavljanja i izvravanja zadataka Uloga izgradnje i odravanja grupe Grupna kohezija oznaava povezanost lanova grupe. Kohezivnost poveava efikasnost i produktivnost lanova grupe. Vea grupa smanjuje kohezivnost i obrnuto Dinaminost grupe Rezultat unutranjih procesa i interakcija

Grupna dinamika je rezultat unutranjih procesa i interakcija Grupa je dinamina celina u kojoj promene u jednom delu izazivaju promene u drugim delovima Ponaanje i rad grupa mogu se regulisati i usmeravati KARAKTERISTIKE I DELOVANJE NEFORMALNIH GRUPA Kljuni faktor: zajedniki interes lanova Nazivaju se i interesnim grupama Prijateljske grupe ljudi slinih interesovanja,znanja i osobina Karakteristike: Veliki broj informacija Neistine Glasine Emotivne norme Za upravljanje bitna veliina lanova Vea grupa-vei stepen konfrontacije lanova Upravljanje grupama Za upravljanaje grupama bitna je njihova veliina Prema iskustvima idealna veliina grupe je od 3-7 lanova. Smatra se da grupe od 10-15 lanova mogu da budu efikasne U veim grupama nije mogua direktna komunikacija koja je osnova grupnog rada Sa veliinom grupe poveava se konfrontacija TIMOVI U ORGANIZACIJI TIM- oblik formalne organizacije zajednikog radnog ili poslovnog procesa koji povezuju odreeni ciljevi i interesi lanova, zajednika misija i zadaci. Nastali su 60-tih godina prolog veka LEWIS, VERMA- grupa ljudi koji rade meuzavisno, koji su angaovani za ostvarivanje zajednikog cilja i kao tim postiu visok rezultat. Timovi - definicija Formalna grupa za odredjeni zadatak iji lanovi imaju komplementarne vetine, privreni su zajednikim ciljevima i zadacima za koje se smatraju odgovornim. TIMOVI U ORGANIZACIJI KATZEBACH , SMITH grupa iji lanovi poseduju komplementarne vetine, angaovani su za zajedniku svrhu i ciljeve performansi za ije ostvarivanje razvijaju zajedniki pristup i zajedniki su odgovorni Znaaj timskog rada: - smanjuju hijerarhiju prate promene i zahteve okruenja Stvaraju pozitivnu organizacionu klimu Obezbedjuju vii stepen humanizacije odnosa meu zaposlenima Afirmisanje uloge, znanja i strunosti pojedinca OSNOVNI ELEMENTI TIMA: Svrha i ciljevi Vetine i sposobnosti lanova Pristup obavljanju posla i zajedniki radni jezik Kolektivna i pojedinana odgovornost Tim i njegov uinak su vrsto povezani TIMSKE VETINE se odnose na: Oblast procesa rada ili obavljanje poslova Vetine i tehnike donoenja odluka i reavanja problema Interpersonalne vetine pojedinca

VRSTE I KLASIFIKACIJA TIMOVA: Radni timovi u oblasti proizvodnje, usluga, razvoja. Timovi za unapreenje poslova i procesa unapredjenje poslovanja, razvoja, bezbednosti i sl. Trajni timovi (vezani za osnovnu delatnost i proces rada) Privremeni timovi (vezani za projekte i poslove, imajju rok) Autonomni timovi (odredjuju ciljeve, organizaciju, obavljanje posla) Poluautonomni i timovi sa niskom autonomijom (nemaju visok stepen samostalnosti) Funkcionalni timovi (obavljaju odredjene funkcije preduzea) Timovi ukrtenih funkcija Procesni timovi -TMT (Timovi na vrhu) Grupa - Tim Pretvaranje grupe u tim zahteva vetinu Odravanje i razvijanje tima zahteva stalnu aktivnost menadmenta Potrebni su uslovi i ambijent za delovanje tima: komplementarno delovanje, efikasno komuniciranje, ocena doprinosa i sl. Svaka grupa koja poveava uinak predstavlja potencijalni tim. Potencijalni tim postaje realni tim kada dobije konkretne zadatke. FORMIRANJE I IZGRADNJA TIMOVA Sloena upravljaka aktivnost Uslovljena raspoloivim kadrovskim resursima Zahteva stalnu panju menadmenta Efikasna komunikacija Definisana oblast delovanja i sadraj rada tima (merila za uinak i uspeh tima) Planiranje tima (ciljevi, programi, uloge, rokovi) Izbor lanova tima (strunost, znanje, iskustvo, odgovornost, komunikacija) Poetak timskog rada Prednosti i uinak timskog rada Testiranje i merenje timskog uinka PLANIRANJE TIMA: Formulisanje i razrada programa rada tima Definisanje ciljeva (zato je osnovan,koje zadatke obavlja) Definisanje funkcija tima, oekivanja i ogranienja Postavljanje uloge,linije ovlaenja i odgovornosti voe i lanova tima Definisanje strukture tima (organ.struktura, medjuodnosi) IZBOR LANOVA TIMA: Izrada obrasca o karakterstikama pojedinaca i njegove funkcije u okviru tima (kvalifikacije, iskustvo u timskom radu, tehnika znanja, sposobnost komunikacije, prihvatanje odgovornosti, samopouzdanje) Izbor voe tima (podstie na uinak, moe da saslua druge, poznaje poslovnu klimu u preduzeu, spreman na prihvatanje rizika, prua povratne informacije timu,poznaje dinamiku timskog rada, voli da pomae lanovima, stvara i odrava entuzijazam) Izbor lanova tima (Smatra se da je broj od 10-12 ljudi optimalan za timski rad) - Dve vrste interakcija u timu: kooperacija i konkurentnost POETAK TIMSKOG RADA:

Postavljanje timskih pravila, postupaka i procedura (nain rada, sistem nagradjivanja, pravila ponaanja, odravanje sastanaka, isticanje rezultata) Prethodne aktivnosti (menadment odredjuje zadatak, profil i veliinu tima, lidera i sl.) Stvaranje uslova za rad (obezbedjivanje materijala, opreme, prostora, novca, izbor ljudi i sl.) Formiranje tima (uigravanje, razrada zadataka) Pruanje asistencije i pomoi (podrka timu, otklanjanje smetnji i prepreka) Timski rad lanovi tima moraju znati efekte i koristi timskog rada Stimulativan sistem nagradjivanja Dogovor oko pravila ponaanja u timu Odravati entuzijazam timskog rada Obeleavati, isticati i proslavljati rezultate Timska odgovornost Timska odgovornost zahteva poveano poverenje i medjusobnu saradnju Umesto nadredjenosti i podredjenosti timovi razvijaju poverenje, potovanje i toleranc iju lanovi tima razvijaju i inoviraju sopstvena znanja i vetine potrebne timu FORMIRANJE I IZGRADNJA TIMOVA PREDNOSTI I UINAK TIMSKOG RADA: Kvalitet Potovaje rokova Ekonominost i racionalnost Prednosti: Usavravanje radnih metoda i procedura Porast fleksibilnosti zaposlenih Poboljanje kvaliteta obavljanja posla Poveanje produktivnosti i rezultata Smanjivanje osoblja za podrku timovima Smanivanje potrebe za nadreenima Efektivniji sistem odluivanja Slabosti timskog rada Frustracija i stres lanova tima Nemognost prilagodjavanja individualnog ponaanja timskim pravilima i uslovima Niska medjuzavisnost radnih procesa iskljuuje timove Visoki trokovi odravanja tima smanjuju njihov uinak Konflikti u timu Sastavni deo svakog grupnog i timskog rada Konstruktivni konflikti izvor snage Sukob miljenja doprinosi afirmisanju novih ideja, razmeni znanja i poveanju efeikasnosti tima Sukob linosti dovodi do neslaganja, netrpeljivosti i nepovorenja FORMIRANJE I IZGRADNJA TIMOVA TESTIRANJE I MERENJE TIMSKOG UINKA UOPTE SE NE SLAEM NE SLAEM SE NITI SE SLAEM NITI SE NE SLAEM SLAEM SE POTPUNO SE SLAEM FORMIRANJE I IZGRADNJA TIMOVA TESTIRANJE I MERENJE TIMSKOG UINKA:

Ukljuivanje ljudi u posao........ Saradnja............. Komunikacija................ Organizacija............... Napredak................... Atmosfera............. Voa tima............................. MO, SUKOBI I KONFLIKTI U ORGANIZACIJI O MOI Mo proima sve aspekte ovekovog ivota Odlukama i akcijama utiemo na druge svojom moi ili smo pod njenim uticajem. ivot oveka i poslovanje organizacije su igra moi uticaja i autoriteta. Ukoliko ne uveavamo svoju mo mi je smanjujemo, jer mo drugih raste Simboli i izvori moi su promenljivi. Mo pojedinca se zasniva na linim osobinama, sposobnostima, karakteru i eljama. Instinkt za moi je pokretaka snaga oveka. Oni koji poseduju mo tee da je prikriju i umanje. Priznanje moi podrazumeva i odgovornost za njeno korienje i posledice. Ljudi najee glume nemo i na osnovu toga formiraju svoje ponaanje. Mo podrazumeva odredjeni status i ponaanje "Mo tei da kvari, a potpuna mo kvari potpuno" (ekton) MO I ISPOLJAVANJE MOI Definicije: sposobnost da vodimo rauna o sopstvenim eljama KORDA verovatnoa da akter u drutvenim odnosima bude u poziciji da iznese svoje sopstveno miljenje, uprkos otporima-WEBER sposobnost ili kapacitet uticaja na ljude ili procese, najee putem kontrole resursa WHITE I BEDNAR sposobnost osobe A da utie na ponaanje osobe B, tako da se ona ponaa onako kako se inae ne bi ponaala ROBBINS mogunost, potencijal da se na druge utie u slubi dobra ili zla BLAINE LEE U organizaciji: Sposobnost pojedinca (menadera ili drugih zaposlenih) u organizaciji da utiu jedni na druge u meusobnim odnosima i interakcijama. Sposobnost da se utie na ponaanje drugih ljudi. DETERMINANTE MOI: elje, mogunosti i ambicije pojedinaca Uticaj na druge i na okruenje KARAKTERISTIKE MOI: Uticaj na ponaanje i ophoenje drugih ljudi iz blieg ili ireg okruenja MOTIVI ZA RAD, KARIJERU I SOPSTVENO USAVRAVANJE: Navika Zadovoljstvo Novac mo Navika Navika je znaajan inilac ovekovog ivota i rada Veina ljudi tei postojanoj koloteini u svom radu i ivotu Radna i ivotna rutina unose red i smisao u ivote ljudi

"Rad je navika koju je teko pobediti" Zadovoljstvo Za manji broj ljudi rad predstavlja zadovoljstvo (vrhunski profesionalci) Mali broj zaposlenih posle radnog vremena zakljuuje da su proveli "divan i uspean dan" Veina ljudi posle radnog vremena iskazuje umor, napetost ili oaj. Novac kao motiv elja za novcem je na prvom mestu kao motiv ovekovog rada. Visok ivotni standard iskljuuje ovaj motiv kao prioritetan. Istraivanja pokazuju da mali broj ljudi veruju da e postati bogati od svog rada. Mo kao motiv Veinu ljudi na rad pokree elja za moi i njenim ispoljavanjem nad drugim ljudima. U organizacijama postoji stalna "igra moi" kao deo imida i tradicije. Mo i simboli moi uvek manje kotaju kompaniju od davanja materijalnih vrednosti. Ono to stvarno motivie je napredovanje i oseaj sigurnosti. MO I ISPOLJAVANJE MOI KORIENJE ISPOLJAVANJE MOI Mo je poluga za ostvarivanje odreenih ciljeva Mo se obino ostvaruje u odnosima neformalnog odnosa i autoriteta, a vezana je za pojedinane linosti, grupe ili timove izvui najbolje i najkvalitetnije od kolega i saradnika Strah pojedinaca-podreenih saradnika Nemogunost suprostavljanja Odgovornost nosioca moi Orue pojedinanog ega CENA I POSLEDICE KORIENJA MOI: Radni kapacitet Zdravlje ljudi Samouenje Korist nagrada-strah od kazne POELJNA MO- ona koja spontano izaziva lojalnost i privrenost saradnika i blinjih a koja prevazilazi vreme i prostor NOSILAC MOI: MENADER BITNE INFORMACIJE: Uslovi kompenzacije moi Mogue reakcije ljudi isaradnika Redosled aktivnosti METODE IGRE MOI IGRA SLABOSTI IGRA SNAGE VRSTE I IZVORI MOI B.LEE MO KORISTI MO PRINUDE MO PRINCIPA J.FRENDH I B.RAVEN: MO NAGRAIVANJA MO PRISILE

LEGITIMNA MO REFERENTNA MO EKSPERTSKA MO VRSTE I IZVORI MOI Izbor Bespomo an

Moan

Mo prinude

Mo koristi

Mo principa

Sumnja

Strah

Potenje

ast

Neuzvraa nje racionalnos t nepokretno st

Privremenos t reakcija kontrola

Funkcional nost reakcija Uticaj

Odrivost preduzimlji vost Uticaj

KLASINI IZVORI I TIPOVI MOI MO NAGRAIVANJA MO POLOAJA ILI LEGITIMNA MO REFERENTNA MO EKSPERTSKA MO MO PRISILE, ODNOSNO PRINUDE OSTALI IZVORI I VRSTE MOI U ORGANIZACIJI HARIZMATSKA MO INFORMACIONA MO MO OKOLNOSTI MO RESURSA INSTRUMENTALNA MO MO OCENE MO VEZERASPORED I STRUKTURA MOI RASPORED I STRUKTURA MOI Pokazuju i izraavaju zastupljenost i odnose izmeu pojedinih vrsta moi u preduzeu ili nekoj drugoj organizaciji SUKOBI I KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

OBLIK INTERAKCIJE U PREDUZEU, BORBA IZMEU POJEIDNACA, FORMALNIH I NEFORMALNIH GRUPA, TIMOVA, ORGANIZACIONIH DELOVA I SL. KARAKTERISTIKE SUKOBA: Za sukob su potrebno najmanje dve strane Strane u sukobu mogu biti pojedinci ili grupe Interesi sukobljenih strana su suprostavljeni DETERMINANTE SUKOBA: KONFLIKTNA SITUACIJA-odreeno stanje i klimu latentne opasnosti od nastanka i ispoljavanja sukoba KONFLIKTNA AKCIJA-oblik i nain ispoljavanja sukoba i konflikata Klasina teorija- sukobi nepoeljni itetni Neoklasina teorija-sukobi i konflikti nepoeljne pojavekoje po svaku cenu treba izbegavati i otklanjati Savremena teorija-sukobi i konflikti prirodna, neizena pojava i normalna pojava i stanje organizacije KONSTRUKTIVNI KONFLIKTI- vode reavanju problema DESTRUKTIVNI KONFLIKTI-vode stanju dezorganizacije UZROCI SUKOBA I KONFLIKTA Razliiti interesi: Priroda organizacije Delatnost Ljudski faktor Karakteristike linosti elje i mogunosti Loi uslovi rada zarada PRIMARNI UZROCI-oni koji neposredno dovode do sukoba SEKUNDARNI UZROCI-oni ije se delovanje i uticaj posredstom primarnih inilaca zavrava sukobima Klasifikacija uzronika konflikata: Organizacioni, tehnoloki i ekonomski uslovi rada Loi meuljudski odnosi Tipovi linosti skloni sukobima i konfliktima Razlike u stavovima, miljenjima i vrednostima pojedinaca VRSTE KONFLIKATA I SUKOBA HORIZONTALNI KONFLIKTI- na istom organizacionom nivou u okviru preduzea VERTIKALNI KONFLIKTI-na razliitim organizacionim nivoima organizacije UZROCI SUKOBA I KONFLIKTA J.HATCH Sukobi unutar samog pojedinca Sukob izmeu pojedinaca Sukob izmeu pojedinca i grupe Sukob izmeu grupa B.J.HODGE I W.P. ANTHONY Interpersonalni Intragrupni intergrupni MARCH I SIMON Sukob u pojedincu Intraorganizacijski interorganizacijski

Sa stanovita organizacionog ponaanja: Personalni organizacioni PERSONALNI SUKOBI I KONFLIKTI POREKLO: iz linosti pojedinca i odnosa izmeu zaposlenih u okviru radnog mesta, grupe, tima i sl. VRSTE: Interpersonalni Grupni Intergrupni intragrupni ORGANIZACIONI KONFLIKTI POREKLO: u okviru organizacije i vezani za osnovne komponente i odnose VRSTE KONFLIKTA: Interorganizacioni Vertikalni i horizontalni Funkcionalni i difunkcionalni KONFLIKTI INTERES KONFLIKTI VREDNOSTI KONFLIKTI INTERESA I VREDNOSTI NAIN REAVANJA SUKOBA I KONFLIKATA Pristupi reavanju konflikta i sukoba Jedna strana pobeuje i nadvladava drugu stranu Stiavanje i smirivanje suoba Celovito reavanje problema Glasanje i pregovaranje Donoenje odluke putem glasanja Strategija pregovaranja: Diskusija Ubeivanje Pretnja Obmanjivanje Obeanja Ustupci KOMPROMIS OSTALI NAINI REAVANJA SUKOBA I KONFLIKATA Nadvladavnje Stiavanje konflikta Kompromisno reenje Reenje uzrka pojave konflikta UPRAVLJANJE SUKOBIMA I KONFLIKTIMA Pokuaj izbegavanja sukoba Preispitivanje stavova i asrgumenata Uticati na odstupanje od sukoba Lista spornih pitanja iproblema Spreavanje irenja i umnoavanja konflikta

STRATEGIJA KONTROLISANOG PLAMENA VISOKA

Konkurencija stepen zadovoljavanja licnih interesa kompromis

saradnja

niska

izbegavanje niska SARADNJA

prilagodjavanje visoka

OBRAZAC REAVANJA SUKOBA ta minimalno mogu prihvatiti? ta maksimalno mogu traiti? ega se mogu odrei? ta najvie mogu ponuditi? O odluivanju Odluivanje je staro koliko i oveanstvo Vetina koja se usavrava sa vremenom i iskustvom Sa napredovanjem u hijerarhiji sve vie vremena se troi na donoenje odluka Proces donoenja odluke - izbor jednog od moguih reenja problema ODLUKA- rezultat i ishod procesa odluivanja Odluka Predstavlja izbor iz skupa od najmanje dve opcije alternative kojima moemo da ostvarimo postavljeni cilj. Ukoliko postoji samo jedna opcija nema procesa niti problema odluivanja Na ivot i pozicija je po pravilu posledica niza odluka koje donosimo Dobra i loa odluka Pristup: odluku ocenjujemo na osnovu njenog rezultata Pristup: odluku ocenjujemo na osnovu primenjenog postupka izbora Potrebna je potpuna informacija o ostvarenom rezultatu(ovde odluku ocenjujemo ex post) Po drugom pristupu ocenjujemo proceduru izbora(jasni ciljevi, analiza svih alternativa i akcija, ocena ishoda, relevantne informacija i sl.) O odluivanju Od sredine proog veka razvija se posebna disciplina teorija odluivanja Brojni autori smatraju da upravljati preduzeem znai odluivati Bilo koji sistem ili proces ne mogu se realizovati niti razvijati bez odluivanja Mnogi autori smatraju da je decision making sinonim za upravljanje ili da je osnovni sadraj upravljanja donoenje odluka.

Odluivanje je jedna od najznaajnijih upravljakih funkcija u preduzeu Proces odluivanja obuhvata sve faze i postupke u odluivanju Odluivanje pojedinca se uglavnom zasniva na intuiciji i iskustvu Odluivanje u preduzeu koristi primenu naunih metoda i postupaka

KLASIFIKACIJA ODLUKA 1. vezane i slobodne odluke, 2. rutinske, adaptivne i inovativne, 3. strateke, taktike i operativne 4. programirane i neprogramirane 5. individualne i kolektivne 6.dugorone, srednjorone, kratkorone i tekue VEZANE I SLOBODNE ODLUKE VEZANE uslovljene drugim prethodnim odlukama. Ne mogu se donositi izvan drugih odluka. SLOBODNE ODLUKE-autonomne odluke. Donose se od sluaja do sluaja. RUTINSKE, ADAPTIVNE I INOVATIVNE ODLUKE RUTINSKE-ponavljaju se prema nainu , okolnostima i tehnologiji donoenja i sprovoenja Imaju realtivno beznaajne posledice po ivot pojedinaca i kompanije. ADAPTIVNE-odnose se na odreene probleme koje treba reavati, a ne dugorone ili trajnije zadatke preduzea INOVATIVNE-usmerene na promenu ciljeva i politike preduzea STRATEKE, TAKTIKE I OPERATIVNE STRATEKE-najvanije odluke preduzea , njima se odreuje budunost i razvoj preduzea Jednokratne su, sadre visok nivo rizika i investiciona ulaganja TAKTIKE- izvedene iz stratekih i preko njih se realizuju strateke odluke i poslovna politika kompanije OPERATIVNE-svakodnevne i slue za realizaciju zadataka i delatnosti preduzea. ODLUKE PREMA POSTUPKU I PROCEDURI DONOENJA PROGRAMIRANE - reavanje rutinskih problema u situacijama koje se ponavljaju. Donose se na bazi ustaljenih kriterijuma. NEPROGRAMIRANE- nepoznate situacije i ne ponavljaju se, nema razraenih postupaka. Svaka odluka je sluaj za sebe. INDIVIDUALNE I KOLEKTIVNE ODLUKE INDIVIDUALNE-donosi pojedinac, bez drugih uesnika. I odgovornost je individualna. Asocira na autoritativno rukovodjenje KOLEKTIVNE-GRUPNE - vei broj uesnika u procesu pripreme i donoenja (grupne, timske) Kruoci za kvalitet, grupe za reavan je problema Prednosti i nedostaci grupnih odluka Prednosti: Vie pojedinaca vea verovatnoa ispravnog reenja Uzimanje u obzir veeg broja informacija Vei broj alternativa Obuhvatnije prihvatanje odluke, bolja saradnja u primeni Nedostaci grupnih odluka Postupak odluivanja due traje Dominantni pojedinci Problemi nerazumevanja Pritisak na grupe i pojedince Mogunost kompromisa na raun kvaliteta Jako prisustvo pojedinanih ciljeva i interesa

DUGORONE, SREDNJORONE I KRATKORONE DUGORONE-due vremensko razdoblje, strategijske SREDNJORONE-srednjorono razdoblje, osnovni ciljevi i politika preduzea. KRATKORONE-godinje i mesene odluke, tekue poslovanje Tekue svakodnevne i rutinske. PODELA ODLUKA PREMA OSNOVNIM FUNKCIJAMA UPRAVLJAKE ciljevi kompanije i odnosi sa okruenjem. RUKOVODILAKE organizovanje, delegiranje poslova i zadataka IZVRNE vezane za proces rada i rezultate. Povezanost odluka Izmedju odluka postoji vremenska uslovljenost, povezanost i medjuzavisnost. Odlukama se povezuju razliite funkcije, procesi i aktivnosti preduzea. Odluke delova preduzea moraju biti uskladjene prostorno i vremenski. Redosled odluivanja je tehnoloki i hijerarhijski determinisan. Japanski stil odluivanja Menader zna ta podredjeni misle o problemu Stimulisanje saradnika na stvaranje kreativne atmosfere. Koriste meditaciju Visok stepen ohrabrenja i motivacije za rezultat Inicijativa ide od dole ka navie. Koristi se iskustv Menader se ne postavlja kao vrhovni sudija Koristi se menadersko iskustvo- simulacija re. Poklanja se panja dobrobiti zaposlenih Odluka se donosi posle sveobuhvatne diskusije na osnovu saglasnosti svih uesnika Ameriki stil odluivanja Koristi iskustvo i autoritet Brzina, energinost i hrabrost Filozofija "pripremi se, niani, pucaj" Primena naunih metoda i dostugnua Povezanost odluka Medjuzavisnost odluka uslovljena je oganienjima organizacije Posledice odluka mogu biti pozitivne i negativne, trajne i privremene. Proces odluivanja podrazumeva odredjenu tehnologiju, skup i redosled aktivnosti. Odluke se sprovode akcijama menadera, rukovodilaca i zaposlenih. GRUPNO ODLUIVANJE Nain poslovnog odluivanja savremenih kompanija u kome odluku donosi grupa ljudi struktuirana po raznim osnovama Grupne odluke donose ljudi koji zajedniki rade na obavljanju odredjenog posla ili reavanju odredjenog problema. Za efikasnost grupnog odluivanja bitan je sastav grupe, veliina, uloge, kohezija. Rezultati su bolji ako su znanja lanova komplementarna, a ne konkurentna Vea spremnost za donoenje riskantnih odluka. Problemi grupnog odluivanja: Polarizacija i sukobi lanova Grupni stavovi i miljenja Participacija zaposlenih u odluivanju TEHNIKE GRUPNOG ODLUIVANJA BRAINSTORMING

TEHNIKA NOMINALNE GRUPE DELFI METODA Brejnstorming Tehnika stvaranja i razrade ideja. lanovi iznose ideje i reenja Grupa je oslobodjena straha i autocenzure Svaka ideja se prihvata i razmatra bez obzira na njenu vrednost Vri se vrednovanje, evaluacija ideja i predloga da bi se odabrala najbolja odluka Primenjuje se kod donoenja stratekih odluka Tehnika nominalne grupe lanovi grupe deluju individualno i nezavisno od drugih Ideje daju pojedinci, a grupaobjanjava, razradjuje i ocenjuje ideje i predloge Na kraju se bira najbolja ideja kao reenje problema o kome se odluuje. Svaki lan grupe rangira iznete ideje Revidirana lista ideja se ponovo raspravlja i vrednuje Delfi tehnika Zasniva se na konsensusu lanova, strunjaka, donosilaca odluke. Koristi se serija upitnika lanovi se ne susreu, a najee i ne znaju ko je sve ukljuen u grupu. lanovi grupe popunjavaju upitnike koji se obradjjuju. Formiraju se novi upitnici i ponovo alju lanovima. Postupak se ponavlja vike puta dok se ne obezbedi konsensus lanova grupe METODE ODLUIVANJA Dunn, Ramsing Faze i koraci odluivanja: 1. identifikovanje donosioca odluke, 2. odredjivanje kriterijuma za reavanje problema, 3. specifikovanje problema, 4. identifikovanje potrebnih podataka za odluivanje, 5. izbor primenljivih metoda ili tehnika, 6. poredjenje alternativnih metoda ili tehnika sa kriterijumima izbora, 7. predstavljanje inicijalnog modela, 8. prikupljanje osnovnih podataka relevantnih za model, 9. razvoj modela za testiranje i predstavljanje rezultata, 10. provera i ispravka modela. KOORDINACIJA U ODLUIVANJU Vremenska, prostorna i operativna koordinacija svih poslova, procesa i delova organizacije Zadatak koordinacije- povezivanje svih akcija i uesnika u efikasan sistem rada i odluivanja Tehniki aspekt Interesni aspekt UNUTRANJA ORGANIZACIJA. Koordinacija pojedinanih poslova, zadataka i operacija u procesu rada Koordinacija aktivnosti organizacionih delova Koordinacija procesa izvravanja upravljakih odluka Koordinacija zajednikih poslova i funkcija preduzea KOORDINACIJA U ODLUIVANJU

Horizontalna koordinacija Vertikalna koordinacija POSTUPAK ODLUIVANJA Postavljanje ciljeva koje treba postii odlukom (Cilj mora biti konkretan,jasan, razumljiv) Utvrivanje i definisanje problema Analiza relevantnih podataka i informacija Sastavljanje, razmatranje i ocena alternativnih reenja Izbor alternative Sprovoenje odluke Utvrdjivanje problema u odluivanju "Pravo pitanje je pola odgovora" Donoenju ispravne odluke prethodi postavljanje pravih pitanja Pitanje o problemu definie i pravac prikupljanja informacija Vei broj pitanja poveava objektivnost reevanja Definiite pitanja po fazama Line predrasude svesti na minimum Prikupljanje i analiza podataka Nita ne pretpostavljajte, ve prikupite relevantne podatke Ralanite problem i budite istraiva i analitiar Ne reavajte simptome problema, ve se koncentriite na uzroke Koristite istraivake tehnike:posmatranje, analiza, intervjui, upitnici, posebni izvetaji, provere i sl. Razlikujte injenice od miljenja Analiza podataka i informacija Procenite spoljne faktore: pravna regulativa, socijalno i etiko okruenje Proces prikupljanja i analize informacija se moe pretvoriti u beskonani projekt Znati kada se treba zaustaviti Uiniti podatke upotrebljivim za dalje razmatranje situacije Napraviti listu injenica: klasifikacija po kategorijama, grafiki prikazi, polarna klasifikacija (za-protiv, pre-posle, jeste-njije i sl.) Sastavljanje i razmatranje alternativa Identifikacija i procena potencijalnih reenja Ako nijedna alternativa ne odgovara, kree se za novim reenjima Procena alternativa je od sutinske vanosti Odstraniti loe i neprimerene alternative Razmatrati alternative koje mogu biti konano reenje Izbor alternative i reenja Polazi se od vaih iskustava, iskustava kompanije i prakse drugih u donoenju sline odluke Iskaite i koristite svoju intuiciju i kreativnost Izbor prave alternative "uzburkivanje mozgova" Proces selekcije alternativa: potencijalni rizici,najbolji rezultati uz najmanje napora, Koje promene se zahtevaju, koliki trokovi U kojoj meri se ostvaruje cilj uticaj na budunost FAKTORI ODLUIVANJA SUBJEKTIVNI FAKTORI: INFORMISANOST DONOSIOCA ODLUKE STEPEN OBRAZOVANJA MOTIVISANOST ZA ODLUKU

ODGOVORNOST za ODLUKE OBJEKTIVNI FAKTORI KVALITET POSLOVNOG ODLUIVANJA Razliiti interesi subjekata odluivanja Tehnologija i procedura odluivanja Rezerve odluivanja Primena savremenih matematiko-statistikih metoda Razlika izmeu normativno ureenog i stvarnog procesa odluivanja Horizontalna i vertikalna povezanost odluka MODELI I TEHNIKE ODLUIVANJA Fizikalni model Analogni model Matematiki model Teorija igara Model zaliha Modeli linearnog programiranja Simulacija Ekonomska analiza Stablo odluivanja KOMUNIKACIJA U ORGANIZACIJI Pojam komunikacija Komunikacija je jedna od osnovnih kompetentnosti uspesnih ljudi i ona obuhvata sposobnost slanja i primanja informacija i prenosenja i razumevanja tudjih misli,osevanja i stavova. Efektivna komunikacija zapocinje uocavanjem cinjenice da niko ne dozivljava svet na isti nacin i da pogledi drugih mogu biti isto toliko ispravni,mozda cak i ispravniji od naseg. Ljudi kreiraju interne,mentalne mape realnosti,bazirane na sopstvenom iskustvu. Kada komuniciraju bez obzira na to dali neverbalno kroz gestove i ponasanje, ili verbalno,putem govora ili pisano,ljudi to rade na bazi svojih mentalnih mapa. Proces komuniciranja Komuniciranjem ljudi koordinisu svoje aktivnosti sa drugima. Ljudi imaju razlicito obrazovanje,iskustvo i licne potrebe. To utice na njihovu sposobnost da shvate poruke koje primaju od drugih ljudi.da bi proces komunikacije bio bolje shvacen potrebno je objasniti sta se desava izmedju posiljaoca i primaoca poruke,odnosno sve elemente procesa komuniciranja a)znacenje: predstavlja misli,osecaje,verovanja i stavove osobe. Posiljlac pokusava da prenese znacenje do primaoca tako sto ga kodira u poruku i salje kanalima do primaoca. Poruka posiljaoca se prenosi do pet receptora primaoca. Primljena poruka prelazi iz svoje forme simbola u formu koja ima znacenje za primaoca poruke. Svako od nas je prirodno sklon da veruje da nase poruke prenose ono sto mislimo. Nazalost to cesto nije slucaj. Kada saljemo poruku drugoj osobi bez obzira na to da li to radimo licem u lice preko telefona ili pismeno-poruka ima ono znacenje koje joj da primalac poruke. b)poruka: obuhvata podatke koji se prenose i kodirane simbole koji daju posebno znacenje podacima. Posiljlac se nada da ce poruka interpretirati zeljeno znacenje. c)kodiranje: posiljalac poruke razmislja o jednoj ideji,izdvaja problem ili zeli da odgovori na poruku koju je primio. Sve se to desava u njegovoj glavi i licne je prirode. Kodiranjem se prevode interna razmisljanja u formu koja je razumljiva za primaoca. Simboli mogu biti reci i brojevi,slike,izrazi lica,signali ili akcije. d) kanal (medij): su sredstva putem kojih poruka putuje od posiljaoca do primaoca. Osnovno pitanje kod interpersonalne komunikacije jeste koji je najbolji medij za prenos poruke. Svaki ima odredjene prednosti i nedostatke. Lengel i Daft koriste ideju jacine medija. To je sposobnost medija da prenese informacije i unapredi ucenje. Obavestenja i rutinski kompjuterski izvestaji su slabi mediji zato sto su jednosmerni,bezlicni i ne ohrabruju na odgovor.

e)dekodiranje: primalac pokusava da rekonstruise ideju posiljaoca dodeljujuci znacenje simbolima i interpretirajuci poruku kao celinu. On koristi svoje iskustvo i to sto eventualno poznaje posiljaoca kako bi interpretirao verovatno znacenje poruke. f)filtriranje: utice na prijem poruke. Filter je nesto sto ogranicava spospobnost osobe da oseti ili opazi stimulans. Neki su fizioloski, drugi su psiholoski. Dve osobe mogu da cuju neki govor ili da procitaju isti izvestaj,ali ipak da ih razlicito interpretiraju. g) povratna sprega(feedback): je odgovor primaoca na poruku. Ona omogucava posiljaocu da zna da li je poruka primljena i shvacena na pravi nacin. Aspekti interpersonalne komunikacije U procesu komunikacije,ljudi mogu koristiti reci i putem njih prenositi poruke. Podela na : Verbalnu komunikaciju Neverbalnu komunikaciju Elektronsku komunikaciju Verbalna komunikacija Je komunikacija koja se odvija putem reci. U zavisnosti od toga da li se reci prenose usmenim putem ili pisano izdvajamo verbalnu usmenu i verbalnu pisanu komunikaciju. Usmena komunikacija: mnogi menadzeri vise vole da govore nego da pisu. Oni preferiraju usmenu komunikaciju zato sto je ona brza spontana i obogacena neverbalnim signalima. Kod usmene komunikacije lakse je i brze utvrditi pravo znacenje poruke. Pisana komunikacija: kod malih organizacija pisana komunikacija je retka. Svako moze da vidi stanje na poslu,svako zna sta treba da uradi i informacije ili instrukcije se prenose usmeno. Usmeni dogovori se cesto zavrsavaju pisanim ugovorima,narocito u situacijama koje su veoma slozene i gde je ukljucena velika suma novca. Neverbalna komunikacija Ljudi je nazivaju i govorom tela. Ona je kompleksna. Ona ukljucuje fiziologiju ,pojavu,gestikulaciju i artefakte okruzenja. Korisceenje prostora i vremena pruza takodje snazne neverbalne signale. Slanje i prijem neverbalnih signala Nasi pokreti izrazavaju i prenose ono o cemu razxmisljamo i sta osecamo. Elektronska komunikacija Informaciona tehnologija je radiklano promenila mnoge aspekte komunicaranja unutra i izmedju organizacija. Elektronska komunikacija obavlja se putem elektronske poste,online diskusija,interneta i slicno. Ona je omogucila razmenu ideja u obimu koji prevazilazi bilo koji drugi oblik distribucije. Oblici komunikacije u organizaciji Formalna i neformalna komunikacija Formalna komunikacija Formalni kanali su obicno uskladjeni sa hijerarhijskom strukturom organizacije. Formalni kanali mogu takodje da koce ili ometaju tok komunikacije u organizaciji a ako se oslanjaju samo na informacije koje su vertikalne ili horizontalne po svom pravcu zaposleni ce funkcionisati bez poznavanja cele slike odnosno stanja u organizaciji. Vertikalna komunikacija se odvija duz vertikalne ose organizacije odnosno izmedju zaposlenih na visim i nizim hijerarhijskim nivoima. Obzirom na to da li poruka ide sa nizih ka visim nivoima ili obrnuto imamo uzlazna i silazna komunikacija. Silazna komunikacija Menadzeri koriste silaznu komunikaciju kako bi poslali poruke zaposlenim koji se nalaze ispod njih u hijerarhijskoj strukturi. Jedan od problema silazne komunikacije jeste to sto ona obicno ne dopusta komentare tako da menadzeri nece jasno znati kako primaoci reaguju na poruku. Mnoge kompanije koriste kratke sastanke sa timom kao

nacin za brzo i konstantno prenosenje informacija kroz organizaciju. Ovi sastanci omogucavaju prenos informacija na celokupno osobljen preko linijskih menadzera. Sastanci su kratki i traju obicno 15-20 minuta. Uzlazna komunikacija Omogucava zaposlenima da prenesu svoja razmisljanja i ideje menadzmentu. Menadzeri se trude da ostvare koordinaciju ohrabrujuci fidbek. Kako se poslovanje razvija,hijerarhijski nivoi mogu lako da prekinu tok informacija. Ukoliko menadzment ne kreira mehanizme koji ce dozvoliti informacijama da se krecu nagore,njihovi zaposleni ce svoje ponasanje bazirati na netacnim informacijama. Horizontalna komunikacija Obicno povezuje ljude na istim hijerarhijskim nivoima unutar organizacije. Postojece struktura organizacije utice na meru u kojoj ce se odvijati horizontalna komunikacija. U tradicionalnim organizacijama veci deo informacija se krece vertikalno,izmedju menadzera i podredjenih. Neformalni sistem komuniciranja Desava se sirom organizacije i duz svih hijerarhijskih nivo. Desava se kada se ljudi sretnu na hodniku,pored fotokopir aparata,na rucku... informacije koje se prenose na ovaj nacin su obicno drugacije od onih koje se prenose formalnim sistemom. Ovaj sistem ne zamenjuje formalni sistem, ali prenosi razlicitu vrstu informacija-kvalitativne pre nego kvantitativne,tekuce ideje i predloge pre nego definisanu politiku organizacije. Interpersonalne komunikacione mreze Je model komunikacionog toka izmedju pojedinaca,tokom vremena. Ona se ne fokusira na same osobe,vec na odnose izmedju njih. Tipovi mreza Komunikacija se moze odvijati izmedju dvoje ljudi, ali cesto se odvija i izmedju vise osoba i vecih grupa. Komunikacione mreze se mogu pruzati horizontalno,vertikalno i eksterno. Vertikalne mreze obuhvataju neposredne nadredjene ili podredjene,nadredjene nadredjenih i podredjene podredjenih. Horizontalne obuhvataju ljude u istom odeljenje i ljude u razlicitim odeljenima na istom hijerarhijskom nivou. Eksterne mreze obuhvataju kupce,dobavljace,agencije itd. Komunikaciona mreza je bazirana na kombinaciji formalno propisanih i neformalno razvijenih odnosa. Na izgled utice broj clanova grupe. U grupi od pet osoba postoji veliki broj mogucih komunikacionih mreza ali samo pet osnovnih: zvezda,y,lanac,krug i visekanalna mreza. Prema stepenu centralizacije mreme mozemo podeliti u dve grupe: 1.centralizovane mreze : lanac,y,zvezda 2.decentralizovane: krug i visekanalna mreza Problemi i barijere u komuniciranju Kada bi komunikacija bila savrsena, primalac bi uvek shvatio poruku na nacin na koji je posiljalac i nameravao. Ljudi interpretiraju informacije iz svog ugla. Mikrobarijere u komunikaciji Neke od barijera u komunikaciji nalaze na interperosnalnom nivou ili na mikronivou.mikrobarijere se vezuju za neposrednu situaciju komuniciranja i obuhvataju poruku posiljaoca,opste misljenje posiljaoca o primaocu i obrnuto i izvor medija i buku. Makrobarijere u komunikaciji Su vezane za sire okruzenje u kome se odvija komunikacija. Pretprpanost informacija,brojnost medija,vremenski pritisak,departmentalizacija,informacija kao novac. Koristi od poboljsanja komunikacionih vestina Vece samopouzdanje Povecana efikasnost Rast efektivnosti Bolji profesionalni i licni odnosi MENADZMENT I VODJENJE

Pojam i funkcije menadzmenta Menadzment je proces planiranja,organizovanja,motivisanja i kontrole u pravcu postizanja odredjenih kompanijskih ciljeva. Usmeravanje(directing) je uza aktivnost koja je deo rukovodjenja a oznacava upucivanje radnika na konkretan zadatak koji ne mora da bude u sastavu aktivnosti definisane ugovorom o zaposlenju. Kao kljucne odrednice procesa menadzmenta javljaju se : odlucivanje,uticanje,komuniciranje,koordiniranje i povezivanje. Osnovne funkcije menadzmenta Henri Fajol je ustanovio sledece osnovne funkcije menadzmenta: planiranje,organizovanje,naredjivanje,koordinaciju i kontrolisanje. Od svih podrucja menadzmenta, naucne metode se najvise primenjuju u procesu odlucivanja. Potreba za odlucivanjem u kompanijama je u toj meri prisutna,izrazena i rasprostranjena da je odlucivanje postalo sinonim za upravljanje. Odlucivanje je imanentno u svakoj menadzerskoj funkciji kao nacin ostvarivanja te funkcije. Planiranje Ukljucuje izbor misije,ciljeva i akcija za njihovo ostvarivanje. Kao polazna funkcija menadzmenta proces planiranja se moze posmatrati na osnovu sledecih faza: Definisanje ciljeva Procena realne pozicije preduzeca u funkcionalnom okruzenju Predvidjanje buducih dogadjaja Postupak izrade planova Implementacija planova i ostvarivanje rezultata poslovanja. Organizovanje Da bi se planirani ciljevi kompanije ostvarili, potrebno je odrediti uloge koje ce pojedini delovi ili clanovi obavljati- sto predstavlja zadatak funkcije organizovanja. Funkcija organizovanja uspostavlja,klasifikuje i grupise sve potrebne i propisane aktivnosti u preduzecu prema nacelima organizacije. Upravljanje ljudskim resursima Zadatak upravljanja ljudskim resursima u sirem smislu obuhvata istrazivanje ljudskih resursa,kadrovsko popunjavanje,razvoj zaposlenih,njihove naknade i zarade,unapredjenje na poslu... Samo one kompanije koje su sposobne da pridobiju ,razvijaju,podsticu i zadrze svoje zaposlene bice sposobne da ostvare svoje planirane ciljeve i opstaju na trzistu. Vodjenje Predstavlja stalnu funkciju i najvazniji aspekt menadzmenta. Voditi znaci uticati na ljude kako bi doprineli uspehu organizacije i grupnim ciljevima. Vodjenje podrazumeva sledbenike,odnosno pracenje vodje,a ljudi teze da prate i slede one menadzere koji im nude alternative zadovoljavanja njihovih licnih i kolektivnih potreba,zelja i ambicija. Vodjenje se bavi medjuljudskim dimenzijama i aspektima menadzmenta pa sto ukljucuje i motivisanje,stilove vodjenja i komuniciranje. Kontrolisanje Je merenje i ispravljanje pojedinacnih i grupnih aktivnosti,kako bi se poslovi i procesi odvijali prema utvrdjenom planu. Kao funkcija menadzmenta , kontrola predstavlja nadzor nad poslovnim aktivnostima preduzeca,njegovih delova i nosilaca svih funkcija. Da bi kontrola bila efikasna ona mora biti blagovremena. To se posebno odnosi na preventivnu kontrolu ali isto tako i na tekucu kontrolu. Treca vrsta je naknadna ili post festum kontrola. Uloge menadzmenta preduzeca Menadzment u sirem smislu oznacava odlucivanje o ciljevima preduzeca,nacinu i sredstvima kojima se postavljeni ciljevi mogu ostvariti,kao i koriscenje rezultata poslovanja preduzeca. Menadzment integrise i objedinjuje poslove upravljanja i rukovodjenja preduzecima. Kao fenomen i kategorija savremenog poslovanja ,menadzment se posmatra kao: Vestina upravljanja preduzecem Teorija o upravljanju Upravljacka struktura preduzeca

Menadzment koristi multidisciplinarni pristup u izucavanju,sto se objasnjava cinjenicom da preduzeca kao organizacioni sistemi imaju veoma slozenu strukturu i medjuodnose. Nivoi menadzmenta preduzeca Broj nivoa menadzmenta u preduzecu zavisi od brojnih organizacionih faktora: vrste i slozenosti organizacaione strukture,stepena centralizacije odnosno decentralizacije, kao i dubine ili visine organizacije. Uobicajne su tri osnovne kategorije: vrhovno rukovodstvo,srednji menadzment i tkz.poslovni kadar. Vrhovno rukovodstvo: ili top menadzment u kompaniji obicno cine: predsednik upravnog odbora,predsednik ili direktor kompanije,glavni izvrsni direktor, potpredsednik i glavni operativni direktor. Osnovni zadatak top menadzmenta je postavljanje ciljeva i strategija organizacije. Vrhovno rukovodstvo mora imati stratesku viziju za svaki posao i poduhvat kompanije. Srednji menadzment: sacinjavaju direktori divizija,menadzeri podrucja,menadzeri fabrika,kao i menadzeri odeljenja. U strukturi menadzmenta, oni imaju visestruke uloge: podredjenih,ravnopravnih i nadredjenih u kompaniji. U poslovni kadar spadaju nizi menadzeri i poslovodje, rukovodioci odeljenja i drugi. Oni su u neposrednom kontaktu sa izvrsiocima poslova pa su u mogucnosti da najpreciznije uoce probleme sa kojima se preduzece suocava. Struktura menadzmenta U literaturi menadzment se najcesce izucava kao skup aktivnosti planiranja,organizovanja,vodjenja i kontrolisanja poslovanja preduzeca sto se ostvaruje radom i aktivnostima zaposlenih clanova kolektiva i koriscenjem raspolozivih materijalnih resursa. U odnosu na vrstu i stepen nadleznosti u procesu odlucivanja i odgovornosti u procesu rada i poslovanja preduzeca,teorija i praksa menadzmenta razlikuju tri osnovna oblika upravljackih aktivnosti menadzera: Strateski menadzment Operativni menadzment Menadzment poslovnih funkcija Strateski menadzment Strategija je upravljacka aktivnost preduzeca ili drugog organizacionog sistema koja se odnosi na izbor pravaca,metoda i instrumenata za ostvarivanje ciljeva njihovog funkcionisanja i razvoja. Uloga strategije u tekucem poslovanju i razvoju preduzeca svodi se na pronalazenje najboljih nacina i alternativa za ostvarivanje planiranih ciljeva. Odluke o strateskim ciljevima poslovanja donose se na tri nivoa upravljacke hijerarhije preduzeca: Preduzeca kao celine Pojedinacnih poslovnih jedinica kao delova preduzeca Poslovnih funkcija preduzeca Operativni menadzment Strateske odluke koje donosi top menadzment kao najvisi upravljacki organ preduzeca neophodno je pretvoriti u operativne zadatka kako bi se omogucilo uspesno ostvarivanje ciljeva poslovanja. U operativne aktivnosti menadzmenta spadaju: Upravljacke aktivnosti na prevodjenju strateskih ciljeva u operativne ciljeve i zadatke Delatnost menadzera na nivou poslovnih funkcija i organizacionih jedinica preduzeca Upravljacke aktivnosti operativnog menadzmenta usmerene su na planiranje,organizovanje,vodjenje i kontrolisanje izvrsnih poslova. Upravljacke zadatke operativnog menadzmenta cine sledece aktivnosti: Donosenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i poslovnih funkcija preduzeca Planiranje obima i strukture ulaganja kapitala Planiranje troskova poslovanja Planiranje rezultata poslovanja Koordinisanje operativnih poslova i zadataka Kontrolisanje sprovodjenja operativnih odluka i planova organizacionih jedinica i funkcija preduzeca. Menadzment poslovnih funkcija

Poslovanje preduzeca obuhvata veci ili manji broj srodnih poslova koji su grupisani u odgovarajuce funkcije, odnosno poslovna podrucja. U cilju povecanja efektivnosti poslovanja i efikasnosti koriscenja raspolozivih komponenata, u preduzecu se formiraju posebne grupe srodnih poslova,koje obuhvataju oblasti planiranja,istrazivanja i razvoja,kadrova,informacionog sistema,pravnog zastupanja isl. Ove grupe srodnih poslova konstituisu se kao posebne funkcije,odnosno poslovna podrucja u okviru preduzeca. Preko svojih poslovnih fukncija,preduzece ostvaruje uvid u : Kretanja na trzistu i u sirem poslovnom okruzenju Nova tehnicko tehnoloska resenja i tehnike poslovanja Izvore pribavljanja kapitala Vodjenje Je stalna,neprekidna i najznacajnija funkcija menadzmenta. Ono predstavlja skup aktivnosti usmerenih na oblikovanje i usmeravanje ponasanja zaposlenih u organizaciji. Dok se menadzment definise kao proces usmeravanja drugih prema izvrsavanju odredjenog zadatka kod vodjenja je vise naglasena sposobnost uticaja na druge odnosno pojedince ili gupre koje izvrsavaju neki zadataka. Izucavanje vodjenja i rukovodjenja zasniva se na razlicitim teorijskim pristupima. Jedna od najstarijih teorija polazi od karakteristika i osobina vodjenje. Prema toj teoriji vodje se radjaju a ne stvaraju. Bihevioristicka teorija zasniva se na ponasanju uspesnih vodja i istrazuje zajednicke karakteristike uspesnih vodja. Njena osnovna teza je da se vodjenje moze nauciti i usavrsavati. U poslednje vreme je prisutna sve vise tkz kontingentivna ili situaciona teorija vodjenja koja polazi od situacije u kojoj se vodja nalazi. Moderno vodjenje kompanija karakterisu tri osnovne orijentacije: Orijentacija na potrosace Orijentacija na zaposlene Stalne inovacije i promene. Ovlascenja i odgovornosti Znacajne kompomente svakog procesa vodjenja su ovlascenja i odgovornost menadzera i zaposlenih. Ovlascenja se mogu definisati kao ogranicena prava upotreba sredstava organizacije i usmeravanje napora ljudi u zeljenom pravcu. Ovlascenja se mogu posmatrati i kao prava naredjivanja i dodeljivanja radnih zadataka i poslova. Ovlascenja se mogu sistematizovati u tri grupe : Linijska Stabna Funkcionalna Linijsko ovlascenje je osnovno i oznacava prenosenje zadataka sa nadredjenog na podredjenog u celokupnoj organizacionoj strukturi poreduzeca. Linijskim ovlascenjem se stvara organizaciona hijerahija koja se naziva i lanac zapovedanja. Pojedinci sa stabnim ovlascenjem imaju pravo da daju savete u odlucivanju onima koji imaju linijsko ovlascenje. Funkcionalno ovlascenje je u suprotnosti sa principom jedinstva rukovodjenja jer prema tom principu ovlascenja imaju samo linijski rukovodioci. Autokratsko vodjenje Predstavlja takav nacin vodjenja u kome su celokupna ovlascenja i odlucivanje koncentrisani kod jedne osobe, koja ima neogranicenu moc u donosenju odluka. Lider ili vodja u liku autokrate komanduje zapoveda i radi primenjujuci sistem kazni i nagrada. Autokratski stil vodjenja karakterisu jednosmerne veze odnosno davanje naloga i zadataka od strane nadredjenog menadzera ili rukovodioca. Demokratsko vodjenje Demokratski stil vodjenja karakterise ukljucivanje saradnika i izvrsilaca u proces donosenje odluka. S obzirom na to da u ovom sistemu vodjenja saradnici ucestvuju odnosno participiraju u procesu donosenja odluka,on se jos i naziva participatino demokratskim vodjenjem. Menadzerska mreza Ohalo studije i koncept mendzerske mreze su prve interdisciplinarne studije vodjstva zasnovane na timskom radu psihologa, sociologa i ekonomista. Na zakljuccima ovih studija bazira se koncept menadzerske mreze koji se koristi u treninzima menadzera u mnogim preduzecima u svetu. Robert Blejk i Dzejn Muton svoj koncept su bazirali na zakljuccima ohajo studija. Kreirali su mrezu koja ima dve dimenzije:1. briga za ljude i 2. briga za proizvodnju.

Impoverished management se karakterise niskom zainteresovanoscu menadzera za ljude i proizvodnju. Ovaj stil ukazuje na nizak nivo preduzimljivosti i oskudne sposobnosti menadzera da se kao takav ne preporucuje u obuci menadzera. Country club management je karakteristican za menadzera koji su malo zainteresovani za proizvodnju dok su veliku paznju poklonili zaposlenima. Ovaj stil se takodje ne preporucuje menadzerima i smatra se svojevrsnoj manipulaciji ljudima u organizaciji. Task-oriented management odlikuje menadzere koji su zainteresovani za usavrsavanje metode rada, proizvodnih procesa, povecnje efikasnosti, visok stepen iskoriscenosti kapaciteta a zanemaruju zapolsene njihove motive i potrebe. Ovaj stil ima osobine autokratskog vodjstva. Middle-of-the-road karakterise menadzere koji imaju uravnotezen osecaj i za ljude i za proizvodnju. Osnovna karakteristika ovog stila je ravnoteza izmedju ekonomskih i organizacionih performansi izmedju postignute produktivnosti i zadovoljstva zaposlenih. Team management je najefikasniji. Menadzeri su podjednako visoko zainteresovani i za ljude i za poslove. U sustini ovog stila je pouka da se uspesno postizanje organizacionih ciljeva moze stvarati samo u zajednicko angazovanje menadzmenta i zaposlenih. Uspesan menadzer mora ispoljavati podjednaku brigu i za ljude i za prizvodnju ukoliko zeli da ostvari visoku produktivnost i visok kvalitet. Fidlerova situaciona teorija vodjenja Ovaj model je izgradjen na bazi odnosa izmedju stila vodjstva i povoljnosti situacije. Fidler je pokusao da objasni koliko moci u uticaja obezbedjuje menadzeru konkretna situacija. Smatrao je da vodje mogu primeniti dva raazlicita stila u vodjenju svojih sledbenika, odnsno saradnika. Jedanse stil karakterise naklonoscu i popustljivim odnosom prema saradnicima, dok se drugi karkaterise nepovoljnim odnosno nalogodavnim odnosom prema saradnicima. Fidler je ucinio mogucim merenje stavova menadzeraprimenjujuci LPC (Least Preferred Co-worker najmanje preferiran saradnik) skalu. Oba stila vodjstva , jedan orijentisan ka zadacima, i drugi koji je orijentisan ka donosima imaju dobre performanse pod povoljnim okolnostima, dok ih po nepovoljnim okolnostima nemaju. Fidlerov model kontigentnog vodjstva pokazao je brojne prednosti ali je ispoljio i odredjene slabosti. Njegova vrednosti je nesumlnjiva u cinjenici da je uspesno povezao trei komponente vodjstva: 1. odnos vodja; 2. struktura zadataka; 3. moc odnosno stepen kontrole. Osnovne zamerke koje se ajcesce upucuju modelu odnose se na proceduru i primenjenu staticku analizu. U praksi nije jednostavno precizno definisati stepen struktuiranosti zadatka, kao ni kvalitet odnosa izmedju vodje i podredjenog. Teorija put do cilja Tvorac modela put-cilj Robert Haus posao je od ocekivanja i motivacije zaposlenih. Operativna logika ovog modela je u povezivanju nagrada sa postignutim ucincima. Menadzeri treba da upoznaju ljude sa kojma rade, da u skladu sa njihovim ocekivanjima utvrde politiku nagradjivanja i sistem motivacije, a zatim da im objasne sta treba da urade da bi dobili nagradu za ostvarene ucinke. Model put-cilj razlikuje stilove menadzera prema njihovoj sposobnosti da uoce razlike medju zaposlenima i da na tim razlikama grade razlicite sisteme nagradjivanja, prema poedinacnim doprinosima. Karakteristike podredjenih su: rigodnost, eksterno-interna orijentacija i sposobnost. Karakteristike okruzenja su: priroda posla (zadataka), formalni sistem autoriteta ( nacin donosenja odluka ) i karakteristike grupe. Cetiri oblika ponasnja menadzera su: direktivno, podrzavajuce, orijentisano ka postignutim ciljevima, participativno Vrum jetonov model vodjenja i odlucivanja Vrum i Jeton su kreirali stablo su kreirali stablo odlucivanja nastojeci da objasne kako menadzeri reaguju ili kakvu odluku treba da donesu u datoj sitaciji. Vrum i Jeton su identifikovali sedam mogucih situacija, obelezja problema, koji predstavljaju odredjene zahteve pred menadzere koji se sa tim problemima, manje vise svakodnevno suocavaju. U modelu, ovi zahtevi su formulisani u obliku pitanja i poredjani su u nizu od A do G. Istovremeno za svako pitanje predvidjeni su odgovori DA NE . Problem pojedinca AI Autokratski stil odlucivanja oznacava situaciju kada menadzer sam resava problem i sam donosi odluku, oslanjajuci se na raspolozive informacije u datom trenutku. AII Autokratski stil odlucivanja, menadzer obezbedjuje neophodne informacije od svojih podredjenih, a zatim sam resava problem i donosi odluku. Uloga podredjenih se ogleda iskljucivo u prikupljanju informacija za potrebe menadzera. Oni ne ucestvuju u kreiranju ili ocenjivanju alternativnih resenja.

Problem grupe CI Konsultativni stil- menadzer konsultuje podredjen o odredjenim pirtanjima i problemima , prikuplja od njih korisne ideje i misljenja, ali sam donosi odluku, koja se moze ali i ne mora odraziti na stavove i misljenja podredjenih. CII Konsultativno donosenje odluka- Menadzer okuplja podredjene u grupu koja raspravlja o problemima i formira misljenje grupe, koja predocava menadzeru. Nakon konsultovanja, menadzer sam donosi odluku koja moze ali i ne mora odrazavati ideje i stavove clannova grupe. GII Grupno donosenje odluka- menadzer i grupa zajedno diskutuju o probleima i donose odluke, Zajednicki kreiraju i ocenjuju alternative. Primenjuje se model grupne diskusije i konsenzus u izboru resenja. Na osnovu rezultata do kojih su dosli Vrum i Jeton su zakljucili da menadzeri prihvataju promenu ponasanja, cak i kada to nje u skladu sa normativnim modelom. To znaci da menadzeri uce da menjaju svoje ponasanje. Ni jedan odgovoran menadzer nece insistirati na stilu vodjstva koji podredjeni ne prihvataju ili koji u datoj situaciji ne postize zeljene rezultate. Odnos menadzmenta i vodjenja Upravljacke funkcije cine: planiranje, organizovanje, komandovanje, koordinacija i kontrola. Aktivnosti menadzmenta imaju vise normativni nego stvarni karakter. Njima se utvrdjuju odgovori na pitanja sta i kako bi trebalo da bude. Kako ce se u stvarnosti realizovati odluke u tekucem poslovanju da li ce se i pod kojim uslovima postici utvrdjeni ciljevi zavisi od toga kako ce preduzece biti vodjeno. Menadzerske aktivnosti vodjenja mogu se sumirati u sledece cetiri grupe: Interpretiranje je aktivnost koja izrazava sposobnost da pavilno interpretira stvarnost. LIder raspolaze relativnim informacijama o dogadjajima u sredini, da ih pravilno tumaci, da zna da slusa druge i da preispituje sebe. Oblikovanje je aktivnost na stvaranju vizije o otvdjivanju strategije. To je proces prilagodjavanja planova i akcija promenama u sredini. Mobilizacija je skup aktivnosti radi postizanja ponasanja clanova organizacije u pravcu ostvarivanja ciljeva. Pored motivacije da ukaze poverenje, oda priznanje za napore i doprinose, da se podsticu ideje, da se ukljucuje u odlucivanje, da im se dodeli odgovornost i omoguci kupovina akcija. Inspiracija je aktivnost na stvaranju pozeljne klime i saradnickih odnosa u organizaciji. Menadzer treba da inspirise ostale da postanu vodje, da podstice razvoj talentovanih saradnika i da se osecaju kao lideri, priznavati doprinose i podsticati razmisljanje i nove ideje i sredjivati poslovni entuzijazam. Menadzment je siri a vodjstvo uzi pojam. Vodjstvo je aktivnost a menadzment proces koji ima svoj eksterni i interni fokus. Planiranje i administriranje su centralna pitanja menadzmenta dok su vizionarske sposobnosti vestine kriticne komponente vodjstva. Menadzeri sa liderskim osobinama po pravilu menja model organizacione strukture, koriguje elemente org. kulture, kao i vlastiti stil vodjenja kada situacija u okruzenju ili interno u preduzecu to zahteva. Pojam organizacione kulture Nacin na koji su stvari uredjene u organizaciji. Ona utice na nacin na koji zaposleni misle,ponasaju se i osecaju. Gotovo svako ko govori ili pise na ovu temu ima sopstvenu definiciju. Neke od njih ukazuju na to da je organizaciona kultura: Predispozicija da se ponasamo na odredjene nacine Grupa ponasanja i kodova koje ljudi koriste za usmeravanje interakcije ka drugima Nacin na koji preduzece vidi sebe i svoje okruzenje Procena kulture moze da obezbedi realne podatke o stvarnim vrednostima i normama organizacije. Karakteristike organizacione kulture Jedna od definicija kaze da organizaciona kultura predstavlja steceno znanje i iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog organizacionog ponasanja. Karakteristike organizacione kulture su : Stice se Deljiva je Transgeneracijska je Simbolicka je

Adaptivna je Pojam organizacione klime Najjednostavnije je definisati organizacionu klimu kao nacin na koji ljudi opazaju kulturu koja postoji u njihovoj organizaciji. To je relativno konstantna grupa opazaja koju nose clanovi organizacije,a koja se odnosi na karakteristike i kvalitet organizacione kulture. Klima se moze razlikovati od odeljenja do odeljenja ,od grupe do grupe zaposlenih,jer se njihova percepcija razlikuje kao i njihove osobine i uskladjenost. Organizaciona klima se moze meriti pomocu upitnika. Osam osnovnih dimenzija preko kojih se meri klima su : autonomija,kohezivnost,poverenje,resursi,podrska,priznanja,fer odnos,inovacija. Za uspostavljanje odredjene klime odgovorni su i direktni rukovodioci. Model ledenog brega kulture Posmatrajuci model ledenog brega ,treba krenuti od toga sta se desava na svakom nivou i zatim ici dublje kako bi se odgovorilo na pitanje zasto se to desava. Ponasanja: vrh ledenog brega cine oni elementi kulture koje pojedinci mogu da opaze putem svojih cula. Sistemi i operacije: na ovom nivou je moguce utvrditi kako funkcionisu sistemi i operacije,odnosno procesi u okviru organizacije. Temelj kulture: najdublji nivo kulture,baziran na fundamentalnim vrednostima i verovanjima. Komponente organizacione kulture Na dubljem nivou nalaze se kognitivni elementi organizacione kulture: Pretpostavke: u pitanju su bazicne opste pretpostavke u koje se ne sumnja i koje se uzimaju zdravo za gotovo. Verovanja i vrednosti: ovaj nivo obuhvata kolektivna verovanja,vrednosti i osecanja u vezi sa tim koje stvari su dobre,normalne,racionalne. Norme: sledeci je nivo karakteristicnih opstih ponasanja, ukljucujuci norme koje su najvidljivije i ponekad lakse za promenu od vrednosti. Norme se odnose na sledece aspekte ponasanja: Radna etika Ambicija Performanse Moc Formalnost Povrsinsi nivo organizacione kulture sastoji se od simbola. Simbolicki elementi organizacione kulture su: Semanticki simboli : jezik,zargon,mitovi,price,metafore. Bihevioristicki simboli : rituali i ceremonije,obrasci ponasanja Materijalni simboli : spoljni i unutrasnji izgled prostorija,logotip,nacin oblacenja. Klasifikacija prema Hendiju Predlozio je 4 osnovne vrste kulture koje se mogu u vecoj ili manjoj meri naci u organizacijama. Osnovne kulture koje se mogu naci u organizacijama prema njemu su sledece: Kultura uloge : cesto se oznacava i kao birokratska jer u njoj postoje jasno definisane procedure ponasanja,autoriteti i opisi uloga. Koordinacija se obavla s vrha. Promena je veoma spora i cesto donosi samo strah. Ova kultura je bazirana oko posla pre nego oko licnosti. Ovo je kultura boga apolona, koje je bog reda i pravila. Kultura uloge je ona u kojoj je rad kontrolisan procedurama i pravilima i uloga ili opis posla su daleko vaznije od osobe koja ih nosi. Kultura zadatka: krakterise mrezne organizacije. Moc proizilazi iz ekspertize,iz znanja pojedinca,pre nego iz njegove pozicije. Ovo je kultura boginje atine,koja je boginja ratnika. Kultura zadataka je ona u kojoj je cilj povezati prave ljude. Uticaj je baziran vise na ekspertskoj moci nego na poziciji ili licnoj moci. Kultura moci(paukove mreze) : kultura moci je kao paucina sa odlucnim paukom. Oni koji se nalaze u mrezi zavise od centralnog izvora moci. Ovo je kultura boga zevsa, koji je bog moci. Kultura moci je ona sa centralnim izvorom moci koji sprovodi kontrolu. Ovde postoji nekoliko pravila ili procedura i atmosfera je konkurentska ,orijentisana na moc i politicka. Kultura licnosti (zvezde) : pojedinac je centralna figura. Organizacija egzistira samo kako bi sluzila pojedincima. Ovo je kultura boga dionisa, koji je bog vina i uzivanja. Kultura licnosti je ona u kojoj je

centralna tacka pojedinac. Organizacija postoji samo kako bi sluzila i asistirala pojedincima koji se nalaze u njoj. Klasifikacije prema Sejnu Kultura moci : je ona u kojoj je vodjstvo svojstveno nekolicini i temelji se na njihovoj sposobnosti Kultura dostignuca : je ona u kojoj se vrednuju licna motivacija i obavezivanje,uzbudjenje i uticaj Kultura uloge: je ona u kojoj je moc balansirana izmedju vodje i birokratske strukture Kultura podrske : je ona u kojoj ljudi imaju osecaj obavezivanja ka organizacionim ciljevima i solidarnosti Klasifikacije prema Sonenfildu Organizacije sa kulturom bejzbol tima Klupska kultura Akademska kultura Kultura utvrdjenja Upravljanje organizacionom kulturom Upravljanje organizacionom kulturom je jedna od znacajnih oblasti upravljanja,odnosno vodjenja preduzeca, i mozemo reci da ukljucuje tri aktivnosti : stvaranje,odrzavanje i promenu org.kulture. Stvaranje organizacione kulture: bitno je znati sledece: Kulturu stvaraju lideri organizacije Kultura se formira oko kriticnih dogodjaja iz kojih se uci koja ponasanja su pozeljna a koja ne Kultura se razvija iz potrebe da se odrze efektivni radni odnosi izmedju clanova organizacije Kultura je pod uticajem okruzenja koje moze biti stabilno ali je u sve vecoj meri dinamicno ili turbulentno. Eksterna adaptacija ili opstanak : bavi se time kako ce organizacija naci svoje mesto i izaci na kraj sa konstantno promenljivim eksternim okruzenjem. Interna integracija: bavi se postavljanjem i odrzavanjem efektivnih radnih odnosa izmedju clanova organizacije. Odrzavanje organizacione kulture: najznacajnije stvari koje odrzavaju i podsticu postojecu organizacionu strukturu su : Stvari na koje menadzeri i timovi obracaju paznju Reakcija menadzera na incidente i krize Modeliranje upravljackih i timskih uloga ,ucenje i treniranje Kriterijumi za dodeljivanje nagrada i statusa Kriterijumi za regrutovanje,selekciju ,unapredjenje i otpustanje iz organizacije Obicaji,ceremonije i price organizacije Menadzment i organizaciona kultura Menadzment treba da: Obezbedi uspesno poslovanje organizacije Prihvati kulturne raznolikosti Podstice zaposlene da imaju zivot i van organizacije Jedan od kriticnih faktora u razumevanju org.kulture jeste spene u kome je ona centrirana oko lidera. Ponasanje koje podsticu menadzeri duboko oblikuje kulturu i praksu organizacije. Ono sto menadzeri isticu,nagradjuju i kaznjavaju pokazuje sta je zaista vazno u organizaciji. Koncept lanca vrednosti Lanac vrednosti je projektovan da prikaze ukupnu vrednost organizacije i sastavljen je od vrednosti svih aktivnosti organizacije. Postoje primarne aktivnosti i aktivnosti podrske. Primarne aktivnosti su one koje su ukljucene u kreiranje proizvoda,njegovu prodaju i transfer do kupca kao i postprodajne usluge. Podrzavajuce aktivnosti su one koje podrzavaju osnovne aktivnosti i jedna drugu. Primarne aktivnosti : Ulazna logistika,ukljucuje skladistenje,rukovanje materijalom,kontrolu inventara.. Operacije obuhvataju aktivnosti koje transformisu ulaze u kranje proizvode Izlazna logistika ukljucuje aktivnosti koje se odnose na skladistenje i distribuciju proizvoda do kupaca Marketing i prodaja su aktivnosti koje daju razlog kupcu za kupovinu

Usluge ukljucuju aktivnosti koji povecavaju ili odrzavaju vrednost kao sto su instaliranje,opravka,snabdevanje delovima. Aktivnosti podrske : Nabavka, se specificno odnosi na kupovnu funkciju i obicno je skoncentrisana u nabavnom odeljenju Razvoj tehnologije, ukljucuje inzenjering i razvoj procesa i ono sto je povezano sa funkcijom inzenjeringa ili razvoja Upravljanje ljudskim resursima ukljucuje regrutovanje,zaposljavanje,obuku,razvoj i nagradjivanje ljudskih resursa... Infrastruktura firme sire obuhvata opste menadzerske aktivnosti Obezbedjenje kvaliteta se odnosi na one aktivnosti koje obezbedjuju kvalitet unutar drugih aktivnosti Sustina primene lanca vrednosti kod izgradnje mreznih organizacija jeste u tome da organizacije putem lanca vrednosti mogu da sagledaju sve aktivnosti koje obavljaju i da zadrze one koje su primarne a za koje su one kompetentne a da ostale aktivnosti dislociraju na druge organizacije koje su kompetentnije za njihovo obavljanje ili da ih obavljaju u saradnji sa drugim organizacijama. Mrezne strukture Mreza obuhvata cvorove i veze. Mrezna organizacija je skup autonomnih organizacija ili jedinica koje se ponasaju kao samostalni entiteti koji koriste razlicite mehanizme za koordinaciju i kontrolu. Mrezna organizacija predstavlja slozeni mozaik bocnih komunikacija,odlucivanja i procesa kontrole. Moguce je razlikovati tri osnova tipa mreznih organizacija : internu,stabilnu i dinamicku mrezu. Interna mreze: je velika kompanija koja vodi svoje jedinice kao posebne profitne centre. U pitanju je mreza koja se formira unutra organizacije. U okviru mreze jedinice se ohrabruju da prodaju svoje proizvode i van kompanije,. Jedan od razloga za to je i verovanje da ce jedinice ukoliko trguju po cenama koje su postavljene od strane trzista biti podstaknute da unaprede performanse i redukuju troskove i cene. Stabilna mreza: sastoji se od centralne kompanije za koju najveci vroj operacija obavljaju druge organizacije. Ova kompanija sve aktivnosti koje durgi mogu da obave kompetentnije od nje prepusta tim organizacijama. Na taj nacin se formira mreza koju cini centralna kompanija i grupa manjih organizacija koje se nalaze pod njenom kontrolom. Ova mreza je stabilna zbog odnosa izmedju centralne organizacije i njenih clanica. Dinamicka mreza: gotovo sve obavlja spolja. To je najfleksibilniji oblik povezivanja organizacija, zato sto ova organizacija najcesce nastaje u trenutku kada je potrebno obaviti odredjeni posao ili projekat brzo i kvalitetno. Centar ove mreze jeste vodeca organizacija koja preuzima ulogu brokera,koja pronalazi i okuplja clanice mreze. Dinamicka mreza se cesto naziva i virtuelnom organizacijom. Virtuelna organizacija se definise kao privremena mreza nezavisnih kompanija povezanih informacionom tehnologijom kako b i delile vestine,troskove i pristup kupcima. Uticajni faktori organizacionih promena Okruzenje je jedan od najznacajnijih i najuticajnijih faktora koji izazivaju i uslovljavaju promene organizacije. Sposobnost za promene i fleksibilnost postaju najznacajnija oblezja savremene poslovne organizacije. Poznati autori organizacije isticu tri oblika fleksibilnosti preduzeca: funkcionalna,numericka i finansijska. Funkcionalna fleksibilnost podrazumeva sposobnost prebacivanja zaposlenih sa jednih poslova na druge Numericka omogucava uspesno obavljanje poslova sa relativno manjim brojem stalno zaposlenih. Proces promene organizacije predstavlja prelaz iz postojeceg u neko buduce,zeljeno i novo stanje. Proces organizacionih promena Osnovni cilj promena je najpre uklanjanje ili slabljenje snaga otpora,pa tek zatim sledi jacanje i aktivnost pokretackih snaga u organizaciji. Proces promena sadrzi tri faze: Odmrzavanje Menjanje Zamrzavanje

Odmrzavanje je skup aktivnosti koje predstavljaju pripreme za promene. U ovoj fazi se izrazava potreba za promenom ,problemi koje postojece stanje izaziva,pravci i uslovi promena i subjekti koji tu promenu treba da izvrse. Menjanje oznacava promenu stanja. Ta promena stanja moze otpoceti tek kad se u potpunosti obavi faza odmrzavanja. Faza menjanja ili promene obavlja se uz pomoc obucenog agenta ili tima za promene, koji usmeravaju i vode zaposlene,grupe ili preduzece kroz celokupni proces organizacionih promena. Zamrzavanje predstavlja fazu stabilizovanja organizacije na novom stanju. Ono predstavlja pretvaranje novog ponasanja u norme,pravila i procedure,putem razlicitih organizacionih metoda i mehanizama. Vrste organizacionih promena Kada se radi o organizacionim promenama u preduzecu u pitanju su : Tehnoloske promene Promene delatnosti Strukturne i sistemske promene Promene ljudi U svim klasifikacijama organizacionih promena,uglavnom se postavljaju,izucavaju i razradjuju tri vrste promena: Promene organizacione strukture : su dominantne promene u preduzecu. Obuhvataju promenu organizacione strukture preduzeca kao celine ili promenu njenih delova. Obim i dubina promena zaviseod toga dali se radi o reorganizaciji ili pak organizacionoj transformaciji. Promene tehnologije delatnosti : ove promene doprinose stvaranju podloge za brzo poslovno odlucivanje na svim nivoima u preduzecu. Jedna od najcescih promena koje nova tehnologija izaziva kod zaposlenih jeste da ih oslobadja repetitivnih i rutinskih poslova i operacija,ostavljajuci im prostor za kreativne poslove i aktivnosti. Nova tehnologija dovodi do znacajnih promena na pordrucju menadzmenta i rukovodjenja. Potrebe za rukovodiocima tkz srednjeg nivoa smajuju se sa novim tehnologijama jer njihove funkcije u najvecoj meri preuzima informaciona tehnologija. Promene zaposlenih : javlja se u situacijama kada se zaposleni uzrok poteskoca ,sukoba i neefikasnosti organizacije. Promene u organizacionoj kulturi se odnose na promene u vrednostima,stavovima i normama ponasanja zaposlenih. One obuhvataju i zajednicka ocekivanja i verovanja clanova organizacije.