SVEUILITE U ZAGREBU FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE VARADIN

Dalibor Uremovi MPS-KU-31/2003

Analiza stratekih elemenata informatike tvrtke

Ispitni zadatak iz kolegija Strategija razvoja poslovnih sustava

Voditelj rada: Prof. dr. sc. Darko Tipuri

Varadin, 2004.

Sadraj 1. Uvod .........................................................................................................................3 2. Misija i vizija poduzea..............................................................................................4 3. Industrija....................................................................................................................7 4. Konkurentska sposobnost poduzea......................................................................12 5. Portfelj matrice........................................................................................................16 6. Strateki savezi.......................................................................................................21 7. Strateke opcije.......................................................................................................23 Literatura.....................................................................................................................25

1. Uvod

Ovim dokumentom pokuat e se analizirati kljuni strateki elementi jednog realnog informatikog poduzea i to kroz est tematskih cjelina koje zajedno trebaju dati jasniju sliku strategijskog poloaja istog poduzea na domaem i stranom tritu. to znai strategijski poloaj? Objasnimo ga kao skup odgovora na slijedea pitanja: Koliko dobro izjava o misiji i viziji opisuje poduzee i to govori o budunosti? to ini industriju kojoj poduzee pripada? Kakva je konkurentska sposobnost poduzea? Koje razvojne strategije stoje na raspolaganju poduzeu? S kojim proizvodima i/ili uslugama poduzee nastupa na tritu? Kakva je mogunost stratekog povezivanja poduzea sa drugim subjektima iz okoline? Naziv poduzea nije naveden iz jasnih razloga, ali rije je o etabliranoj informatikoj tvrtki koja aktivno sudjeluje u poslovima informacijskog ininjeringa na domaem i regionalnom tritu.

2. Misija i vizija poduzea

Timski i u suradnji sa naim partnerima, projektirati i izraivati aplikativni softver i implementirati visoko pouzdane i profitabilne informacijske sustave.. Ovako glasi izjava o misiji promatranog poduzea. Ukoliko pokuamo kritiki valorizirati ovu izjavu, potrebno je nai pitanja koja ine sastavni dio sadraja i dimenzije pojma misija poduzea te na njih pokuati kvalitativno odgovoriti s obzirom da se kvantitativne metode metrika ne mogu dobro primjeniti o ovom sluaju. Mnogi autori pokuavaju raslaniti pojam misije pa shodno tome postoje i mnoge definicije i odreenja tog pojma. Misija bi u svakom sluaju trebala odgovoriti na bar etiri pitanja: Zato poduzee postoji? ije interese i zahtjeve poduzee ispunjava? ime se poduzee bavi? Koje su osnovne vrijednosti poduzea?

Iz gore navedene izjave mogu se u velikoj mjeri proitati ili bar naslutiti odgovori na ova pitanja. Budui pokuavamo kritiki valorizirati ovu izjavu, neke zamjerke ovoj izjevi se ipak mogu pronai. Tako odgovor na pitanje Zato poduzee postoji bi osim deklarativnog dijela, u kojem se govori kako tvrtka projektira, izrauje i implementira informacijske sustave, trebao sadravati i razlog zato se nekome ti sustavi i implementiraju. Moda bi dobar sufiks ovoj izjavi mogao glasiti radi zadovoljenja njihovih poslovnih potreba. Ili radi poveanja kvalitete njihovih poslovnih procesa. U izjavi se spominju partneri. Vjerujem da je ovo dovoljno za odgovor na drugo pitanje. Naime, partnere informatikog poduzea ine brojne vrste subjekata, od fizikih osoba, preko pravnih subjekata bilo koje veliine i iz razliitih industrija. Partnere ine i tijela dravne uprave, vjerske i druge interesne zajednice. Nabrajanje po bilo kojoj taksonomiji bi bilo nepraktino, nepotrebno bi proirivalo izjavu o misiji te bi se poduzee izvrglo opasnosti zakidanja mogueg budueg partnera.

Kratko rei ime se poduzee bavi zna biti vrlo teko, pogotovo ako se radi o jakoj diverzifikaciji proizvoda ili usluga poduzea. Projektiranje, izraivanje i implemetiranje informacijskih sustava uistinu jest core bussines ovog poduzea te ini njegovu ukupnu djelatnost. Jedino se moe raspravljati o konzultantskim aktivnostima, ali je i njih mogue bez bojazni svrstati u dio projektiranja informacijskih sustava. Timski rad, Suradnja, pouzdanost, profitabilnost. Te etiri rijei daju odgovor na pitanje o vrijednostima do kojih poduzee najvie dri. Ukoliko se pokua pretjerati u nabrajanju vrijednosti do kojih poduzee dri, izjava o misiji bi mogla postati tee itljiva te bi se vrijednosti lake rasplinule pri itanju. Tri do etiri glavne vrijednosti su dovoljne da odgovore na ovo zadnje pitanje. Sumirajui odgovore na ova etiri pitanja, jasno je dano do znanja da izjava o misiji dobro govori o poduzeu bilo kome tko ju proita. Eventualni dodatak svrsi postojanja poduzea razmatran u prvom pitanju bi mogao postati dio neke budue izjave o misiji.

Cilj tvrtke je isporuka informacijskih sustava koji e omoguiti dostizanje poslovnih ciljeva naih klijenata. Spoznajom poslovanja korisnika te suvremenim pristupom razvoju i uvoenju informacijskih sustava, nastojimo postii rezultate mjerljive uspjehom naih korisnika na tritu. Gore navedena izjava odnosi se na viziju poduzea. Kako analizirati i kritiki valorizirati viziju nekog poduzea? Slino misiji, tako i oko raslambe vizije, mnogi autori imaju razliite poglede i miljenja. Hamel, Gari i Prahalad viziju promatraju kroz prizmu strategije poduzea preko 7 pitanja usporeujui dananje stanje sa buduim stanjem poduzea 1. Ian Wilson daje ideju kako razviti viziju u 8 koraka2. Koji god model uzeli, svi se slau u tome da vizija mora biti prva pretpostavka stratekog usmjerenja poduzea i sluiti kao okvir razvitku glavnih ciljeva i politika poduzea. O konkretnom sluaju, iz gore navedene vizije se moe naslutiti da se pokuavaju razviti metrike ili sposobnosti poduzea da vrednuje rezultate svoje prisutnosti kod partnera preko njihovog uspjeha. Time se slikovito reeno pokuavaju ubiti dvije muhe odjednom, uvoenje politike kvalitete u poduzee te poveanje zadovoljstva korisnika. Vjerujem da su ovo dobre strateke odrednice gledajui trenutno stanje u segmentu menagementa kvalitete na naem tritu. Time se poveava konkurentska prednost nad ostalim industrijskim suparnicima.
1 2

Hamel, Gari i Prahalad C.K. (1994.), Competing for Future, Harvard Business School Press, Boston, SAD Wilson, Ian: Realizing the Power of Strategic Vision, Long Range Planning, Vol.25, No 5, 1992, str 18-28

Drugo, vizija bi direktno trebala utjecati na motiviranost osoblja. Ovdje nije tako lako uoiti kako bi i u kojem pravcu ova vizija motivirala zaposlenike. Moda bi obini programeri bili zadovoljni dijelom u kojem se govori o suvremenosti koji ih potie na rad s novim tehnologijama. Takoer srednji i top menagement moe pronai cilj u uvoenju politike kvalitete. Tree, vizija bi trebala sluiti kao sredstvo komunikacije prema interesno-utjecajnim skupinama. U ovom pogledu, vizija ispunjava ono to se od nje oekuje: obraa se i vlastitim ljudskim resursima govorei o suvremenom pristupu razvoju, korisnicima naglaavajui elju za njihovim uspjehom te cjelokupnom tritu oekujui vidne rezultate svoje politike kvalitete preko neke vrste istraivanja tog istog trita.

3. Industrija
Industriju ine ponuai koji, rabei istu ili slinu tehnologiju, nude asortiman roba ili usluga koji su meusobno vrlo bliski supstituti, tj. ija je krina elastinost potranje velika3. Meu brojnim autorima koji pokuavaju raslaniti pojam industrije u kojem se neko poduzee natjee, najvie se koristi model koji je razvio Michael E. Porter, prikladno nazvan Model 5 sila. U tom modelu Porter navodi 5 glavnih sila koje djeluju na profitabilnost promatrane industrije: jaina konkurentnosti izmeu poduzea koja djeluju unutar industrije, postojanje poduzea koja su spremna ui na trite, prelazak kupaca na zamjenske proizvode, pregovaraka mo kupaca i pregovaraka mo dobavljaa.

Naravno da osim tog modela postoje i mnogi drugi, te bi ovdje s Porterovim, pokuali spojiti i jo dva modela kako bi dobili to bolji uvid u industriju u kojoj se poduzee natjee. Poznata Analiza strategijskih grupa od Michaela Hunta, iju osnovu ini Model 5 sila upotrijebit emo da Model 5 sila promatramo kroz jednu specifinu grupu poduzea, a Analizu konkurenata od Shakera i Gembickog emo iskoristiti pri prouavanju, po mnogima, najjae od 5 sila konkuretnosti meu suparnicima. Budui da se oko definicije informatikog trita jo lome koplja, ponajvie zbog raznolikosti ureaja i usluga prisutnih na tritu, definirat emo jednu strategijsku grupu poduzea u koju emo smjestiti promatrano poduzee. Informatiko trite u irem smislu obuhvaa i trite raunalnih proizvoda i njihovih perifernih ureaja, ali i trite mobitela, telekomunikacijskih ureaja i razne druge potroake elektronike. Nadalje, tu su raunalni programi svih vrsta, ali i razni informacijski servisi koji su prisutni na Internetu ili lokalnim mreama. Ne smijemo zaboraviti ni konzultantske usluge. Potrebno je iz te iroke palete odabrati onu industriju (u uem smislu) kojoj pripada nae poduzee. Ta industrija bi se mogla definirati kao industrija raunalnog softvera i usluga. Suavajui dalje djelokrug poduzea imajui u vidu njegov core business, moemo definirati strategijsku grupu u kojoj poduzee djeluje. Glavni imbenici po kojima se moe prepoznati neka strategijska grupa te pozicija poduzea unutar njih bi bili:
3

Tipuri, Darko, Strategija razvoja poslovnih sustava, skripta za poslijediplomski sudij, Varadin

specijalizacija (custom development sustavi, asortiman nekoliko proizvoda i konzultantske usluge), brand (prepoznatljivo ime na hrvatskom tritu), kvaliteta proizvoda i usluga (kvalitetni proizvodi i usluge), tehnologija (samo korisnici najnovijih tehnologija), cijene (prihvatljive cijene), suradnja sa dravnim tijelima (ulazak u dravna tijela svojim proizvodima i uslugama).

Budui postoji desetak poduzea u Hrvatskoj koja se poklapaju po pozicijama, kroz Model 5 sila e se promatrati odnosi upravo unutar ova strategijske grupe. Mnogi teoretiari se slau da je od 5 sila Porterovog modela, najjaa upravo ona koja govori o konkurenciji meu suparnicima. Zato valja posebnu panju posvetiti upravo analizi te sile. Od brojnih modela koji za predmet imaju konkurenciju meu poduzeima, istie se Analiza konkurenata od Shakera i Gembickog. Ona se sastoji u odabiru kategorija po kojima vrednujemo konkurente, a tablica na kraju sadri profil svakog od konkuretnih poduzea. Definirali smo 7 poduzea koja ulaze u istu strategijsku grupu sa promatranim poduzeem (Enel, ECS, InfoDom, Perpetuum Mobile, Multilink, Infosistem, InfoOpus), a kategorije koje e se vrednovati su: Kadrovi, Menagement, Tehnologija, Financijska stabilnost, Upravljanje kvalitetom, Reference i Suradnja sa dravnim tijelima

Zato su izabrane upravo ove kategorije, a ne neke druge, pitanje je subjektivnog karaktera. Vrednovanje je takoer izvreno djelomino subjektivno, a dijelom iz statistikih podataka iz samih poduzea, Hrvatske gospodarske komore i ITC-a. Rezultati su prezentirani u Color-Coded Competitor Strength Grid formatu, kojeg je razvio Aaker 1998. godine.

Kadrovi

Menagement

Tehnologija

Financijska stabilnost

Upravljanje kvalitetom

Reference

Suradnja sa dr. tijelima

Enel ECS InfoDom Perpetuum Mobile Multilink Infosistem InfoOpus

Jako Iznad prosjeno Prosjeno Ispod prosjeno Slabo

Tablica 1 Tablica jaine konkurencije

Iz priloene tablice se vidi da postoje etiri prilino jaka poduzea koja nam prijete na tritu te ostala tri koja trebaju napaviti neki vei pomak po veini od kategorija kako bi stekla povoljniji poloaj te su time manje opasni za promatrano poduzee. Osim analize konkurentnih poduzea po njihovim kriterijima, jainu industrijskog suparnitva definiraju jo neke veliine. Konkurentna struktura govori o fragmentiranosti industrije. Moemo rei da ova industrija (kako smo je gore opisali u uem smislu) nije ni konsolidirana ali ni jako fragmentirana. Vidjeli smo da u strategijskoj grupi moemo konkurentna poduzea svesti na desetak. Drugo, obiljeja potranje navode na poveanu i rastuu potranju to poduzee neposredno dovodi u bolji poloaj. Izlazne barijere su s druge strane relativno niske, to daje prostora poduzeima da ine vee strateke pomake. Druga sila koja djeluje na industriju po Porterovom modelu su pridolice odnosno prijetnje industrijskih aspiranata. One su u prvom redu uvjetovane ulaznim barijerama koje ometaju ulazak novih poduzea u industriju. Ulazne barijere mogu imati egzogena i endogena

obiljeja. ee su jaa egzogena obiljeja, ali konsolidirane industrije znaju nekad imati vrlo uinkovite mjere odvraanja potencijalnih konkurenata. Moe se ustvrditi da ova sila nema jak utjecaj prvenstveno zbog sofisticirane tehnologije rada, koja osim strojeva, zahtjeva i visoko obuene kadrove koji su nedostatni na tritu. To automatski povlai i zahtjeve za veim poetnim kapitalom. S druge strane, ostala obiljeja (ekonomija veliine, promidba, distribucijski kanali, dravna ogranienja,...) idu na ruku pridolicama, ali nemaju tako jaku teinu. Treu silu ine zamjenski ili suspstitucijski proizvodi. Na gore navedenoj industriji (u uem smislu) moemo rei da prebacivanje kupaca na zamjenske proizvode najee nije lako jer se radi o sofisticiranim tehnologijama te je osim ulaganja u novu opremu potrebno i dodatno poduiti ljude za rad na novim proizvodima. Moe se rei da utjecaj ove sile takoer nije pretjerano jak. Da bi dopunili model, ostaju nam sile koje ine kupci i dobavljai odnosno njihova pregovaraka mo kojima stjeu povoljniji poloaj u odnosu na poduzea u industriji. Tako dobavljai negativno utjeu na profitnost industrije poveavajui cijenu svog asortimana i/ili reducirajui kvalitetu proizvoda ili usluga za istu cijenu. S druge strane kupci to isto ine pritiskom na smanjivanje cijena i potraivanjem vee kvalitete i/ili dodatnog seta usluga za istu cijenu. U ovom sluaju, kako je prije reeno, potranja na tritu je velika i ima rastuu funkciju te kupci ne mogu puno malverzirati sa cijenama. S druge strane, trite dobavljaa je kudikamo fragmentiranije te dobavljai takoer ne mogu poveavati cijene svog asortimana u velikom postotku. To je i razumljivo, s obzirom da u hrvatskoj privredi dominira trgovina nad proizvodnim djelatnostima. Ako sumiramo sve gore navedeno, moemo napraviti jednu statiku analizu te konaan odgovor o statusu promatrane industrije. Za ocijenjivanje sila upotrijebit e se slina skala kao pri analizi konkurenata, ovaj put s brojevima, pa e ocjena 5 znaiti najjai utjecaj sile, a 1 najslabiji. a) Ulazne barijere ocjena 2 a. sofisticirana tehnologija b. potrebni visoko struni kadrovi c. potreban vei kapital za nabavku opreme 10

d. s druge strane rastue trite pozitivno djeluje b) Pregovaraka mo kupaca ocjena 1 a. velika potranja b. sofisticirana tehnologija c) Pregovaraka mo dobavljaa ocjena 3 a. dovoljno veliko i rastue trite b. globalna dostupnost preko Interneta d) Supstitucijski proizvodi ocjena 2 a. sofisticirana tehnologija b. potrebna doobuka kadrova c. s druge strane globalna dostupnost nekih proizvoda preko Interneta e) Izlazne barijere ocjena 3 a. ulaganje u tehnologiju i razvoj b. emocionalne veze s industrijom c. lak strateki pomak Zakljuak: Industrija u kojoj se natjee poduzee povoljno potie ostanak te razvoj poduzea, konkurencija postoji ali nije jaka, a profitabilnost industrije je velika.

11

4. Konkurentska sposobnost poduzea

Za razmatranje konkurentske sposobnosti poduzea i stvarnje strategije koja e u budunosti dovesti poduzee u bolji strateki poloaj u odnosu na druga poduzea, nije dovoljno napraviti samo analizu industrije, kao to je opisana u prethodnom poglavlju. Naime, nakon poetnog uspjeha Porterovog Modela 5 sila, poele su se javljati i prve vee zamjerke takvom strukturalistikom modelu, ponajprije u uvjetima jake promijenjivosti i nesigurnosti okoline poduzea. Promjene su sve bre i vee, pa se prednost nad konkurencijom ne moe samo ostvariti to boljim pozicioniranjem unutar industrije, pogotovu stoga jer se i industrije brzo mijenjaju, neke nestaju, neke potpuno nove nastaju. Tako su izrasli i neki novi pristupi strategiji poduzea. Resursni pristup tako govori o zapaanju kljunih resursa poduzea te zadravanju postojeih i stvaranju buduih kljunih kompetencija poduzea uoavanjem postojeih. Budui najbolje rezultate uvijek daje kombinacija vie prihvaenih modela, tako e se i ovom prilikom konkurentska sposobnost poduzea vrednovati mixom strukturalistikog i resursnog pristupa formalizirajui ju preko modela Lanca vrijednosti4.

Lanac vrijednosti prikazuje ukupnu vrijednost koju stvara poduzee preko skupa odvojenih, ali povezanih aktivnosti kojima se stvara vrijednost za kupce. Lanac vrijednosti se promatra kroz osnovne aktivnosti (unutarnja logistika, operacije, vanjska logistika, marketing i prodaja i usluge) i pratee aktivnosti (dobava inputa, razvoj tehnologije, upravljanje ljudskim potencijalima i infrastrukturne aktivnosti). Promatranjem pojedinih aktivnosti i primjenjujui na njih razliite pristupe strategiji poduzea, iznai e se najbolja strategija koja e jamiti konkurentsku prednost ne samo sada ve i u budunosti.

Budui bi detaljno promatranje svih aktivnosti bio preopsean zadatak, ograniit emo se na tri aktivnosti gdje predlaem napraviti detaljniju razradu. To se odnosi na infrastrukturu poduzea, upravljanje ljudskim potencijalima i usluge. Zato su izabrane ba ove tri aktivnosti? Informatika industrija (kako je definirana u prolom poglavlju) u kojoj se natjee promatrano poduzee vrlo pogoduje razvitku poduzea i njegovoj profitabilnosti. Ne sastoji se samo od proizvoda ve i mnotva usluga. Znamo da kontakt sa kupcima upravo najveu
4

Porter, Michael E. (1985), Competitive Advantage, Free Press, New York, str. 3;

12

teinu ima kod prodavanja usluga, a ni informatiki proizvodi nisu istog karaktera kao u drugim industrijama. Time aktivnost usluga postaje krucijalnom za promatranje. S druge strane govorimo o sofisticiranim tehnologijama na kojima praktino lei kompletna infrastruktura poduzea. Ni ne moemo zamisliti informatiko poduzee bez umreenih raunala, baza podataka i razne druge telekomunikacijske opreme. I jednu i drugu aktivnost povezuje najvaniji resurs informatikog poduzea ljudi.

Pri strukturalistikom pristupu strategiji poduzea, osim analize industrije u kojem se nalazi poduzee i koji daje okvir za dalje razmatranje, nain kako poduzee moe ostvariti konkurentsku prednost svodi se na izbor jednog od dva naina obavljanja aktivnosti. Smanjivanjem trokova po odabranoj aktivnosti ili diferencijacijom u odnosu na druga poduzea. Ako znamo da teorija niskih trokova uglavnom ostaje est izbor poduzea koji se natjeu u starijim industrijama, jasno je da analiza promatrane industrije predlae izbor diferencijacije kao izvora konkurentske prednosti. Pokuat e se, dakle, diferencirati gore navedene tri odabrane aktivnosti. Pitanje koje proizlazi je slijedee: to uiniti sa te tri aktivnosti kako bi one bile razliite od istih aktivnosti drugih poduzea, a u budunosti prepoznate kao uspjene? Infrastrukturu poduzea treba organizirati na nain da odgovara na to vie pitanja koja mue ljude u organizaciji. Jedan od naina bi bio uspostavljanje i provoenje projekta menagementa znanja koji bi ukljuivao izgradnju baze znanja te formalizirao to uinkovitiji sustav komunikacije meu zaposlenima. Ni u jednoj od promatranih konkurentnih poduzea nisu uoeni veliki pomaci u tom smjeru. Nadalje, izdvajanje jednog dijela sredstava za kupnju najnovijih tehnologija koji bi umjesto na papiru bili opipljiviji ljudima, daje dobre rezultate prvenstveno kao generator novih ideja kod zaposlenih. Zadnje, ali ne i najmanje vano, podii upravljanje kvalitetom na jo vii nivo, ugradivi ga direktno u samu infrastrukturu. Kad govorimo o ljudskim resursima, i financijski i funkcijski, oni predstavljaju glavni resurs poduzea. Zato i najvie panje treba posvetiti upravo njima. U ovom sluaju emo primjeniti resursni pristup strategiji poduzea i kadrove uzeti kao najvaniji resurs. Ovakavim pristupom se pokuava odgovoriti na pitanje: Kakve to ljudske resurse poduzee mora imati da zadovolje VRIO okvir? Okvir je razvio Barney 1991. godine, a naziv mu potjee od prvih slova engleskih naziva za:

13

Value (Vrijednost) - da li je resurs vrijedan u smislu neutralizacije prijetnji i iskoritavanja pogodnosti iz okoline poduzea,

Rareness (Rijetkost) da li je resurs rijetko zastupljen meu postojeim i potencijalnim konkurentima,

Inimitability (Neimitativnost) da li je resurs skupo ili nemogue imitirati, Organization (Iskoritenost) da li je resurs iskoriten od organizacije?

Budui kadrove ima i svako drugo konkurentno poduzee, potrebno je pokuati da svako od gore navedena etiri pitanja pronai odgovor. Vrijedne kadrove stvara njihovo znanje, koliko eksplicitno, jo vie tacitno. Projekt menagementa znanja pored rjeavanja infrastrukturnih pitanja mora rijeiti i pitanja motivacije, sustava nagraivanja znanja, usvajanja novih tehnologija, naina strategijskog razmiljanja zaposlenih te stvaranja tacitnog znanja o menagementu kvalitete. U buduem periodu takvim pristupom e biti potvrno odgovoreno i pitanje rijetkosti, te neimitativnosti. To podrazumijeva konstantno poboljavanje upravljanja znanjem i kvalitetom jer se pretpostavlja da i konkurencija misli na isti nain. Bitno je staviti oznaku najveeg prioriteta na takav jedan sustav. Kroz takvo konstantno poboljanje moe se promatrati i iskoritenost sustava od organizacije.

Usluge su ono to predstavlja ogledalo poduzea, ono to kupac vidi u naem poduzeu. On ne vidi sve prostorije, opremu, strukturu baza ili nona testiranja proizvoda. Sve to vidi je pouzdanost kupljenog softvera ili usluge i nasmijeenost, pristupanost i strunost naih ljudi s kojima je u dodiru. Istraivanjem zadovoljstava naih kupaca preko raznih upitnika i osobnim kontaktima, lako je izvui to je ono to kupci najvie navode kao prednost poduzea: Kvaliteta proizvoda i pristupanost osoblja. Ako je to ono to nas ini prepoznatljivima i potencijalnim kupcima, moemo govoriti o te dvije znaajke kao kljunim kompetencijama poduzea. Jedan od koncepta resursnog pristupa strategiji poduzea je i koncepcija kljunih ili nosivih kompetencija poduzea5. Za takvu koncepciju najvie su zasluni Gary Hamel i C.K. Prahalad, koji su teite stavili na tzv. unutarnju konkurentnost. Ova koncepcija definira razliku poduzea od svojih konkurenata posjedovanjem osobitih, iroko prepoznatljivih kompetencija.
5

Prahalad C.K. i Hamel G. (1990), The core compentences of the corporation, Harvard Business Review

14

Po jednoj definiciji, kljuna je kompetencija svojevrsno znanje steeno organizacijskim uenjem unutar poduzea, a posebno o tomu kako koordinirati razliita proizvodna znanja, harmonizirati osnovne tehnologije, organizirati rad i isporuiti vrijednost na trita6. Predstavlja neto to poduzee radi osobito dobro u usporedbi sa svojom industrijskom konkurencijom. U tom smislu nije samo dovoljno zadrati postojee stanje kupevog zadovoljstva. Potrebno je stvoriti ovisnost o tom zadovoljstvu. elju za razgovorom i ponovnom suradnjom sa djelatnicima poduzea, kupnju novih proizvoda i bez neke stvarne kupeve potrebe za tim proizvodom. Sve to zahtjeva uvoenje posebnog kodeksa odnosa sa korisnicima, nagraivanje sustavom vrednovanja zadovoljstva korisnika te poboljanje upravljanja kvalitetom i personalizacijom proizvoda i usluga. To zahtjeva velik trud, ali poboljavanjem aktivnosti infrastrukture i upravaljanja ljudskim resursima, daje realnu osnovu za njegovo izvoenje.

Prahalad C.K. i Hamel G. (1990), The core compentences of the corporation, Harvard Business Review

15

5. Portfelj matrice
U ovom poglavlju e biti prikazan portfelj promatranog poduzea i to preko tri iroko rasprostranjene metode: BCG (Business Consulting Group), GE (General Electric) i ADL (Arthur D. Little) matrica. Budui sve tri metode za osnovu imaju promatranje strategijskih poslovnih jedinica poduzea ili proizvoda i usluga, prvo e se iste i odrediti te e se njihova analiza provesti na sva tri naina. to ini portfelj nekog poduzea. Uglavnom moemo govoriti o razliitim jedinicama u poduzeu (ili odjelima) kojima je kljuna uloga proizvodnja odreenog proizvoda ili usluge ili palete slinih proizvoda ili usluga. Te jedinice su prepoznatljive unutar poduzea, a nerijetko imaju i svoje budete i samostalnost u irkom rasponu odluka. Promatrano poduzee e se promatrati preko njegovih proizvodnih odjela koji su zadueni za svoj set proizvoda te u cijelu priu, naravno, nisu ukljueni potporni odjeli, poput financija i raunovodstva, opih poslova i sl. Ti odjeli su (poredani abecednim redom): BI odjel koji se bavi razvojem i implementacijom business inteligence rjeenja na razliitim platformama (dalje u tekstu B1), Broker softver namijenjen poslovanju brokera i brokerskih kua (B2), Investicijski fondovi softver namijenjen podrci investicijskim fondovima (I), Konzalting pruanje konzultantskih usluga iz financijsko-informatikog podruja (K), Kvaliteta odjel za menagement kvalitete unutar odjela i konzultantske usluge drugim poduzeima iz podruja upravljanja kvalitetom (K2), Microsoft razvoj odjel koji se bavi razvojem custom development softvera baziran na Microsoftovim tehnologijama (M), Oracle Aplikacije odjel koji se bavi razvojem custom development softvera baziran na Oraclovim tehnologijama (O1), Osiguravajua drutva softver namijenjen podrci osiguravajuim drutvima (O2), Uredsko poslovanje softver namijenjen podrci uredskom poslovanju raznih tipova poduzea (U)

16

Vidimo da poduzee raspolae irokim spektrom proizvoda i usluga. Dakle, na gore navedenim matricama, ove poslovne jedinice su rasporeene na slijedei nain:

BCG matricu jo nazivaju i portfelj matricom industrijskog rasta i trinog udjela. ini ju graf poslovnih jedinica pozicioniranih unutar etiri kvadrata od kojih svaki ima svoju znaajku. Na apscisi se nalazi relativni trini udio jedinice (u opadajuem slijedu) koji se mjeri prema vodeem konkurentu na tritu. Npr. ako poslovna jedinica B ima 10% trinog udjela, a najvei konkurent 30%, tada e relativni trini udio jedinice B biti 0,3. Lako je zakljuiti kako jedinice koje su pozicionirane lijevije imaju vei znaaj. S druge strane, na ordinati se nalazi industrijski rast mjeren u postocima. Ove podatke nije lako striktno izraunati, ali osim raznih statistikih podataka, u tome nam moe pomoi analiza strategijskih grupa prikazana u 4. poglavlju. BCG matrica bi za predloene poslovne jedinice izgledala kao na slijedeoj slici: Industrijski rast
20%

ZVIJEZDE

UPITNICI
K 2

K 1

B 1

10%

KRAVE MUZARE

O 1

B 2

PSI

I
U

O2
7,5x 5x 2,5x 1 0,75x 0,5x 0,25x

Relativni trini udio

Slika 1 BCG matrica rasta i trinog udjela

Slika govori o dugorono gledajui nezavidnom poloaju poduzea, pogotovo jer u kvadratu zvijezda ne postoji ni jedna poslovna jedinica. Poduzee zasad svoje stabilno stanje bazira na tri jake krave muzare s kojima jo vie namjerava uvrstiti poloaj u tom segmentu industrije. Ono to zabrinjava je relativno slina struktura tri upitnika koji nisu veliki izvor zarade i kojima je poduzee opipavalo teren za mogui ulazak u to trite. Naravno, od bar jedne od ove tri poslovne jedinice bit e potrebno odustati zbog nedostatka kapitala koji bi ih pogurnuo na lijevo u tablici. Predlae se odustanak od business inteligence rjeenja te 17

fokusiranje na menagement kvalitete dok bi konzultantske usluge trebalo na neko vrijeme odrati u statusu quo, bar dok se ne ugrade rjeenja pomenuta u 4. poglavlju. Softver namijenjen podrci uredskog poslovanja treba napustiti izabirui jedan od modela naputanja trita. Kod Microsoft odjela i na podruju softvera za podrku brokerskim kuama valja takoer razmisliti nakon dublje financijske analize koja e rei kakva su kapitalna ulaganja mogua nakon to se ukalkuliraju gore navedeni strategijski pomaci.

Matrica industrijske privlanosti i poslovne snage (GE) moe nam rei neto vie, nadograujui BCG matricu u ova dva segmenta. U ovom sluaju umjesto sa 4 kvadrata, odnos ove dvije kategorije se prikazuje sa 9 kvadrata. Na apscisi se nalazi mjera poslovne snage sa silaznim vrijednostima kao kod relativnog trinog udjela u BCG matrici. Znai, lijeva strana predstavlja jau poslovnu snagu. Na ordinati je smjetena industrijska privlanost, takoer kvalitativno odreena. GE matrica govori o poslovnim cijelinama, to e u ovom primjeru biti iste one poslovne jedinice iz prethodne analize. Industrijska privlanost
jaka

K 2 K 1

B1
I

osrednja

M O1 O2

slaba

B2

jaka

srednja

slaba

Poslovna snaga
Slika 2 GE matrica industrijske privlanosti i poslovne snage

Iz matrice je vidljivo da je podruje Business Inteligence-a vrlo privlano i veliko, ali udio naeg poduzea nije velik te bi vjerojatno bilo potrebno uloiti mnogo kako bi se u njemu

18

ojaao poloaj. Od ostalih privlanih podruja, posebno nam je zanimljivo upravljanje kvalitetom ili konzultantske usluge, ponajvie stoga jer u borbu za to trite ulazimo sa slinim predispozicijama kao i nai konkurenti. Za ostale poslovne jedinice vrijede slina pravila kao u analizi BCG matrice.

Poneto drukiji pristup daje portfelj matrica ivotnog ciklusa industrije i konkurentnog poloaja poduzea. Razvila ju je jedna od najpoznatijih konzultantskih tvrtki, Arthur D. Little. Njezina je primjena osobito prigodna u manjim vieindustrijskim poduzeima to se donekle poklapa sa naim poduzeem. Opet se radi o jednoj matrici u kojoj se na apscisi nalazi konkurentni poloaj (slabi s lijeva na desno kao i u ostale dvije matrice), a na ordinati faze ivotnog ciklusa industrije. Najee se moe povui paralela izmeu ivotnog ciklusa industrije i industrijskog rasta tako da mlaa industrija ima i vei industrijski rast i obrnuto. Time se ova matrica ponekad dobro poklapa sa BCG matricom. Krugovi se prikazuju kao u GE matrici, veliina kruga je razmjerna veliini industrije, dok se trini udio poduzea u pojedinoj industriji prikazuje odsjekom kruga. Slika dolje prikazuje poloaj poslovnih jedinica u portfelju ADL matrice. Faza u ivotnom ciklusu ind.
mladost

K 2 K 1

B1
I

rast

zrelost

B 2

O2

O1 U

starost dominantan

jak

povoljan

odriv

slab

neodriv

Konkurentni poloaj
Slika 3 ADL portfelj matrica

Strategijski izbori koji poduzeu stoje na raspolaganju uglavnom slijede odreene dijagonale na matrici. Govori se o strategijama prirodnog razvoja poslovnih jedinica pozicioniranih u gornjem lijevom kutu, strategijama selektivnog razvoja i strategiji sanacije u sredinjem lijevom odnosno desnom dijelu matrice, te strategiji naputanja ili izlaska u donjem desnom

19

kutu. Iz toga je vidljivo da softver za podrku uredskom poslovanju treba napustiti, to uiniti najvjerojatnije i sa business inteligence-om, dok je menagementu kvalitete i/ili konzultantskim uslugama potrebno posvetiti posebnu panju. Naravno, poziciju trinog lidera treba zadrati za najvaniju kravu muzaru softveru namijenjenom podrci osiguravajuim drutvima.

Ovim bi bila predstavljena kratka analiza portfelja na sva tri naina, dok bi se za detaljniju analizu svakako nalo mjesta. Uspjenim managerima sagledavanje ovih matrica moe dati odgovarajue strategije kojim e poduzee iskoristiti svoje prednosti i povoljne prilike iz okoline.

20

6. Strateki savezi
Strateki savezi su razliiti oblici suradnje dvaju ili vie samostalnih poduzea koja udrueno, koordinirajui potrebna umijea i resurse, izvode projekte ili posebne aktivnosti od ivotne konkurentske vanosti (strateki projekti), a u svrhu postizanja sinergijskih efekata, tj. ostvarivanja vee vrijednosti za sve partnere. Cilj stratekih saveza je jaanje vlastite konkurentske pozicije u konkurentskoj okolini7. Brojnim istraivanjima na domaim i stranim poduzeima i u raznim vrstama industrija, uvidio se znaaj stratekih saveza kao jedne mone opcije za svako poduzee i u svakoj prilici. Naime, nije potrebno da poduzee bude u nekom nepovoljnom poloaju u odnosu na konkurenciju ili obratno, strateki savezi uvijek nude neku alternativu na kojoj se moe graditi konkurentska prednost poduzea. U proteklih par godina, praksa stratekh saveza je postala posve uobiajena u poslovnom svijetu te se iz godine u godinu poveava. Spomenimo neke od razloga zato nastaju strateki savezi: globalizacija, veliki trokovi za istraivanje i razvoj, spreavanje konkurentskih prijetnji, ubrzanje uvoenja novih proizvoda, izgradnja nosivih kompetencija visoke razine, uspostava globalnih industrijskih standarda, ulazak na nova trita i jo mnogi drugi.

Strateki savezi obuhvaaju mnoge oblike kojim se poduzea udruuju. Podjela stratekih saveza se moe izvesti u vie kategorija. Tako moemo govoriti o bilateralnim i multilateralnim savezima u odnosu na broj lanova saveza. Ili na domae i meunarodne saveze. Ukoliko govorimo o savezima od poduzea iz istih industrija, moemo razlikovati vertikalne i horizontalne saveze. Vertikalni savezi nastaju izmeu kupaca i dobavljaa, dok se

Tipuri D., Markulin G., Strateki savezi, 2002., Sinergija, Zagreb

21

horizontalni odnose na povezivanje konkurenata iste industrije. Suprotno njima egzistiraju dijagonalni savezi. Postoje i brojnije podjele stratekih saveza, no uglavnom emo se zadrati u prouavanju gore nabrojanih kao polazne toke za analizu mogunosti povezivanja promatranog poduzea sa drugim poduzeima. Raeni su upitnici na hrvatskom tritu u kojima su se manageri i vlasnici poduzea pitali o mogunostima stratekih povezivanja, no rezultati naalost i nisu dali optimistine rezultate. Naime, hrvatske tvrtke slabo prate svjetske trendove na podruju stratekih saveza, tako da broj domaih tvrtki koje su imale neku vrstu saveza u prolosti ili sadanjosti je daleko ispod prosjeka poduzea iz razvijenog svijeta. A zapravo, upravo su nama potrebni takvi savezi kako bi se izvukli iz nepovoljnog poloaja u sveukupnoj globalizaciji trita.

Informatiku industriju karakterizira sofisticirana tehnologija i primjena najnovijih znanja. U tom pogledu, moramo pratiti svjetske trendove koje diktiraju najrazvijenija poduzea. Naravno, moemo rei da i mi imamo prednosti u vidu fleksibilnosti na promjene ili jo nezasienog trita. Promatrano poduzee u svakom sluaju valja smjestiti u okvire u kojima se moe nadati konkurentskoj prednosti. Najidealnije je pozicioniranje u odnosu na regiju u kojoj se nalazimo. Tako u trendu globalizacije trebamo traiti svoje mjesto pod suncem upravo na tom tritu. A strateki savezi se ine kao idealan izbor. Poduzeu je bitan izlazak na nova trita, pogotovu u poslovnim jedinicama, koje su u prethodnom poglavlju svrstane u krave muzare, te poboljanje aktivnosti upravljanja ljudskim resursima i stvaranjem znanja, ponajprije znanja o upravljanju kvalitetom. Naravno, u takvim industrijskim segmentima gdje je stopa industrijskog rasta velika, savezi na osnovu stratekih zajednikih projekata ine se najizglednije rjeenje. Iz prethodnog je poglavlja jasno vidljivo da poduzeu treba odreena financijska injekcija kako bi stabilizirala podruja zvijezda i upitnika. Organski rast, koji je bio iskljuivo prisutan od osnutka poduzea, vie ne moe odgovarati stratekim zahtjevima koji se postavljaju pred poduzee.

22

7. Strateke opcije
Strateke opcije koje su na raspolaganju poduzeu se uglavnom svode na izbor jednog neke od tri ponuene: status quo strategija, razvojna (ofanzivna) strategija, strategija u kriznim uvjetima (defanzivne strategije)

Kad govorimo o izboru iskljuivo jedne strateke opcije, mislimo na strategiju poslovne jedinice, ne nuno i na cijelo poduzee. Poduzee moe u okviru svojih poslovnih jedinica imati razliite izbore pa tako jedna poslovna jedinica moe odabrati tzv. strategiju etve, otpisujui neki svoj asortiman proizvoda kako bi namaknula financijska sredstva koja e se primjeniti u nekoj vrsti razvojne strategije u drugoj poslovnoj jedinici.

Razmatrajui ovaj pojam, zadrat emo se na razradi razvojne strateke opcije za poslovnu jedinicu koja izrauje softver za podrku poslovanja osiguravajuih drutava. To je ujedno i najvea krava muzara koja se stabilno dri na naem tritu, a na tritima regije ima ak i blagi rast. Brojne opcije razvojne opcije stoje na raspolaganju poduzeu, a mogu se prikazati slijedeim grafom:
Razvojna opcija

Horizontalni razvoj

Vertikalni razvoj

Dijagonalni razvoj

Koncentracija

Ulazna integracija

Povezana diverzifikacija

Ekspanzija

Silazna integracija

Nepovezana diverzifikacija

Imajui u vidu stanje na tritu susjednih zemalja, ponajprije istonih susjeda, dolazi se do podataka o nezasinom tritu softvera za podrku osiguravajuim kuama te nedostatku moguih supstituta naem softveru. Strani softver teko ulazi na ovo podruje, koje sa svojim 23

specifinostima predstavlja problem u razumijevanju i implementaciji istoga. Stoga je ovo trite vrlo izgledno za pokuaj penetracije naeg promatranog poduzea. U igru, dakle, uzimamo opciju trine ekspanzije s elementima proizvodno-trine ekspanzije jer e biti potrebno i uiniti manje prilagodbe specifine za svako trite, te poboljanje proizvoda u skladu sa politikom kvalitete cijelog poduzea.

Ovdje predloena strateka opcija odnosi se samo na jednu poslovnu jedinicu, najvaniju u poduzeu, ali kako smo vidjeli iz prethodnih poglavlja, pametnim izborom i kvalitetnom provedbom strategija na svim poslovnim jedinicama, uinit e se prvi veliki korak prema izgradnji konkurentske premoi u ovom segmentu informatike industrije.

24

Literatura
1. Hamel, Gari i Prahalad C.K. (1994.), Competing for Future, Harvard Business School Press, Boston, SAD 2. Wilson, Ian: Realizing the Power of Strategic Vision, Long Range Planning, Vol.25, No 5, 1992 3. Tipuri, Darko, Strategija razvoja poslovnih sustava, skripta za poslijediplomski sudij, Varadin 4. Porter, Michael E. (1985), Competitive Advantage, Free Press, New York 5. Prahalad C.K. i Hamel G. (1990), The core compentences of the corporation, Harvard Business Review 6. Tipuri D., Markulin G., Strateki savezi, 2002., Sinergija, Zagreb

25