Karaci pripreme poslovnih sastanaka Povratna sprega - funkcija i karakteristike Proces komunikacije obuhvata postupke na putu izmeu izvora

(poiljaoca) i primaoca, koji dovode do prenoenja i razumjevanja znaenja poruke. Ovaj proces se moe predstaviti modelom koji opisuje tok komunikacije. Osnovni model komunikacije se sastoji od sljedeih dijelova: (1) izvor komunikacije (poiljalac), (2) poruka, (3) kodiranje, (4) kanal (medij), (5) dekodiranje, (6) primalac, (7) povratna sprega, i (8) buka.

Povratna sprega predstavlja povratnu informaciju od primaoca poiljaocu, koj treba da pokae da li je poruka shvaena. Ona vraa poruku nazad u sistem kao nain da se provjeri da nije dolo do nesporazuma i pokazuje koliko je komunikacija bila uspjena. nabrojati elemente procesa ili modela komunikacije i da se objasne ti elementi. Izvor (poiljalac) Kodiranje Kanal(medij) Dekodiranje Primalac Povratna sprega Izvor komunikacije ili poiljalac poruke je onaj pojedinac u organizaciji koji posjeduje informacije i eli da ih prenese jednom ili veem broju drugih pojedinaca. Sa njim zapoinje proces komunikacije. Na primjer, profesor eli da na predavanjima ili preko udbenika prenese studentima mnoge informacije koje nose poruke; profesor je izvor komunikacije. Primalac je na drugoj strani procesa ili toka komunikacije. To moe biti jedan ili vie pojedinaca ija ula primaju poruku poiljaoca. Na primjer, na predavanjima, studenti su primaoci poruke. Da bi proces komunikacije bio efikasan, poruka mora biti razumljiva za primaoca. Na primjer, profesor mora dobro poznavati odreenu temu i posjedovati vjetinu govora, odnosno pisanja da bi njegova poruka u eljenom obliku doprla do studenata. Za efikasnu komunikaciju nije dovoljno posjedovati samo puku informaciju, potrebno je da izvor (poiljalac) poseduje potrebnu koliinu znanja i vjetine kako bi poruka bila prenijeta na razumljiv nain za primaoca. Poruka je sadraj onoga to se prenosi. To je ideja ili misao. Poruka predstavlja proizvod poiljaoca. Kodiranje je koritenje simbola da bi se prenijela poruka. Poiljalac koristi razliite simbole da bi prenio sadraj i znaanje poruke, kao to su:

govor, pisani tekst, umjetnika slika, karikatura, gestikulacija, pokreti ruku, izrazi lica, i si. Komunikacija e biti efikasna ako poiljalac koristi one simbole koji imaju isto znaanje i za primaoca. U suprotnom, primalac poruke nee razumjeti njeno znaenje. Na primjer, profesor treba da koristi jezik razumljiv studentima, intonaciju koja e djelovati sugestivno i gestikulaciju koja e zadrati panju. Prijem poruke (dekodiranje) ostvaruje se onda kada primalac uspije da simbole koji nose poruku prevede u oblik koji je za njega razumljiv. Isto kao to su bili vani za poiljaoca poruke tako su za efikasan prijem poruke vani stavovi, vjetine, znanje i kultura primaoca poruke. Prema tome, i poiljalac i primalac poruke su podjednako ogranieni svojim vjetinama, stavovima, znanjem i kulturom. Na primjer, neki studenti e bez problema razumjeti govor profesora ili napisani udbenik, drugi e uloiti dodatni napor, a trei nee uopte razumjeti. Kanal (medij) je sredstvo kojim putuje poruka. Poiljalac poruke bira medij, u skladu sa sadrajem poruke, uslovima i ciljem. Kanal je znaajan faktor efikasnosti komunikacije. U organizacijama osnovno pitanje medija se svodi na izbor izmeu formalnih i neformalnih puteva komuniciranja. Formalni putevi komuniciranja su normativno ureeni i njima se prenose poruke koje se odnose na aktivnosti zaposlenih vezane za njihov posao. Ti kanali, po tradiciji, slijede mreu ovlatenja unutar organizacije. Ostali vidovi poruka, kao to su line ili drutvene, alju se neformalnim kanalima u organizaciju. Povratna sprega predstavlja povratnu informaciju od primaoca poiljaocu, koj treba da pokae da li je poruka shvaena. Ona vraa poruku nazad u sistem kao nain da se provjeri da nije dolo do nesporazuma i pokazuje koliko je komunikacija bila uspjena. Buka je sve ono to ometa komunikaciju. To su smetnje na vezama", koje mogu biti prouzrokovane internim uzrocima kada, na primjer, studenti ne sluaju paljivo predavaa, ili radnici u pogonu svoga efa; ili eksternim uzrocima kada, na primjer, mikrofon koji predava koristi nije ispravan, ili buka koju proizvode maine u pogonu, koja ometa razgovor izmeu efa i radnika. Faktori ometanja procesa komunikacije mogu se javiti u svim fazama i u svim elementima toga procesa (vidi sliku XV 2). Buka nije samo ono to oevidno ometa komunikaciju, kao to su neispravan mikrofon ili buka u pogonu, nego buku (ometanje) proizvode i skriveni faktori, koje ne vidimo a stvaraju problem kao, na primjer, neakustina sala, hladan amfiteatar, bolestan i iscrpljen, nemotivisan i nezadovoljan radnik i sl. Centralizovane komunikacione mree - vrste i karakteristike

Formalne komunikacione mree, prema kriterijumu stepena u kojem su informacije dostupne lanovima organizacije, mogu imati pojavne oblike centralizacije kao to su: lanac, toak i u obliku slova Y; i decentralizacije, kao to su: krug i viekanalna mrea (zvijezda), kao stoje prikazano na slici br. XV 3.

Kako prepreke utiu na komunikaciju?

Prepreke u organizacionom komuniciranju Prepreke u komunikaciji se mogu pojaviti u svim elementima procesa komuniciranja. Prepreke iskrivljuju poruku, umanjuju efikasnost komunikacije, uskrauju pristup informacijama, smanjuju motivisanost, i ograniavaju satisfakciju zaposlenih. Najznaajnije prepreke (barijere) za efikasno komuniciranje su: 1. argon (specijalizovani jezik jedne drutvene grupe ili profesije), 2. pretrpanost informacijama, 3. filtriranje informacija, 4. percepcija, 5. emocije, 6. sposobnost sluanja. Karaci pripreme poslovnih sastanaka Obzirom da poslovni sastanci predstavljaju ureenu i odreenim pravilima definisanu aktivnost, to znai da je za sudjelovanje u istima potrebna odreena priprema. Priprema za poslovne sastanke se moe podijeliti na: 1. 2. 3. 4. Priprema teme; Tehnika priprema; Priprema predsjedavajueg; Priprema uesnika.

Priprema teme podrazumijeva odreivanja cilja sastanka, temu sastanka, redoslijed, trajanje i "ostalo". Na dnevnom redu sastanaka nikada ne bi trebala biti uobiajena stavka "razno". Pomenuta stavka se koristi samo kao informativni dio sastanka u svrhu davanja nekih obavijesti, a ne kao stavka na koju e se potroiti veliki dio vremena predvienog za odravanje sastanka. Tehnika priprema sastanka je rutinski dio posla koji uvjebana uredska

ekipa u saradnji s organizatorom moe obaviti bez veih problema. Ova vrsta pripreme je univerzalna. Preprema predsjedavajueg ukljuuje slijedee: cilj, podatke, konsultacije, dolazak na vrijeme, izlaganje: ko, kako, predvianje neslaganja, odrediti redoslijed razmatranja. Predsjedavajui je osoba koja otvara sastanak, vodi ga i zakljuuje. To je osoba koja je najodgovornija za uspjeh sastanka, te za rezultate i posljedice u provoenju. Obino je to rukovodea osoba iz gornjeg dijela upravljake ljestvice preduzea. Od pozicije i uloge na sastanku, zavisit e i priprema za poslovni sastanak. Na slijedeem dijelu su prikazane temeljne stavke pripreme predsjedavajueg i sudionika sastanka. Priprema uesnika sastanka obuhvata slijedee: biti aktivan, imati jasan cilj, imati vlastiti stav, obaviti konsultacije, znati ko je za ta. Sastanci posrednim putem podrazumijevaju: Audiokonferencije ili audiosusreti - kao medij se koristi radio putem kojeg se emitira razgovor dvije ili vie osoba, koje povezuje voditelj. Videokonferencije - razgovor dviju ili vie osoba sa raznih lokacija se prenosi putem slike i zvuka, a za prijenos se koriste razni audio i video ureaji. Resursna perspektiva moi izvor moi vidi u kontroli ogranienih resursa od strane pojedinaca ili grupa. U osnovi resursne perspektive moi jeste nejednaka razmjena izmeu pojedinaca i grupa u organizaciji koja kreira resursnu zavisnost inferiornih od superiornih lanova organizacije.

Koje su prednosti eksterne lokacije za sastanke------ima ona neka tabela

Kada se u pregovaranju kae : "Nisam zadovoljan dogovorom" - ta se misli?

Primjer kontrole kritinih resursa ?MARKETING Resursi se mogu relativno iroko shvatiti tako da obuhvataju ne samo materijalne i finansijske resurse ve i znanja, informacije koje su u posljednoj deceniji sve vanije za poslovanje preduzea. Pored toga, kao resurs kritian za organizaciju moe se pojaviti i pristup dravnim organima pa onda osobe ili grupe koje imaju taj pristup ostvaruju najveu mo u preduzeu. Koji e resurs biti kritian i prema tome, osnov za diferenciranje moi zavisi od vie faktora. Prije svega, zavisi od trita, privredne grane i uopte od okruenj a u kome posluje preduzee. Sigurno je da e u preduzeu koje se bavi softverom ili nekom drugom djelatnou sa vrlo intenzivnim razvojem proizvoda, kritini resurs biti upravo tehnoloko znanje kojim se moe razvijati proizvod a najmonija organizaciona jedinica sektor razvoja. U drugim preduzeima, u kojima vlada izuzetna konkurencija na tritu, kritini resurs bit e potroa a najvanija organizaciona jedinica - sektor marketinga. U mnogim naim preduzeima kritini resurs u ovo vrijeme jesu fmansije pa je shodno tome i najmoniji finansijski sektor a ovjek broj dva u preduzeu (iza generalnog direktora) upravo finansijski direktor. Treba znati da se kritini resursi mogu i mijenjati tokom vremena i razvoja preduzea tako da se shodno tome mijenja i struktura moi u preduzeu.

Posljedice konflikata Konflikti u organizaciji, u zavisnosti od vrste i intenziteta, mogu imati pozitivne i negativne posljedice, odnosno mogu proizvesti koristi i tete za organizaciju. Posljedice konflikata se ispoljavaju u vidu pozitivnih i negativnih uticaja na individualnom i grupnom nivou. Negativne posljedice konflikata na individualnom nivou su: 1. negativne emocije i stres, to oteava rjeavanje problema i polje sukoba prenosi sa poslovnog na lini plan; 2. oteava komunikacije izmeu pojedinaca, to esto produbljuje sukob; 3. prenoenje panje na sporedne stvari, to vodi rasipanju energije i smanjuje radne efekte. Na grupnom nivou negativan uticaj konflikata se ogleda u vidu: jaanja autokratskog liderstva i kontrole da bi se grupa u konfliktu vrsto usmjeravala; stvaranje negativnih stereotipa o protivnikoj strani. Strane u konfliktu po pravilu stvaraju iskrivljenu percepciju o onoj drugoj; naglaavanje emocija umjesto razuma prilikom odluivanja. Alternativa se odbija ne zato to je stavrno loa vea zato to je nju predloio neko s kim smo u konfliktu. naruava se normalno funkcionisanje organizaicje. Kada se pojave konflikti, lanovi organizacije svoje vrijeme i energiju ulau u njihovo rjeavanje umjesto u obavljanje svojih normalnih radnih zadataka to znai da normalno funkcionisanje organizacije tada biva narueno. Pozitivni uticaji konflikata se takoer ispoljavaju na individualnom i grupnom nivou. Na individualnom nivou pozitivni efekti konflikata su: dodatna motivacija pojedinaca koji ine napor da strani sa kojom su u sukobu pokau da mogu vie i bolje; poveava otvorenost u radu i intenzivira komunikaciju zbog poveane elje pojedinaca da suprotstavljena strana bude informisana o ostvarenim rezultatima i postignuima. Pozitivni efekti na grupnom nivou su takoer znaajni i ogledaju se u sljedeem: Otkrivanje problema. U organizaciji mnogi problemi esto tinjaju ispod povrine, neki gotovo nikad ne izbijaju u prvi plan i ne ispolje se u pravoj veliini. Menaderi osjeaju da

postoji problem ali nisu u stanju da ga definiu. U tom smislu, otvoren konflikt moe da koristi kao sredstvo za otkrivanje problema i njegove prave prirode; Inovacije i promjene. Sukob miljenja, suprotstavljanje stavova i slobod-no iznoenje ideja su pojave koje remeti postojee stanje u organizaciji i pokreu toak promjena, tako da se zahvaljujui pozitivnom uticaju konflikata organizacija mjenja i prilagoava okruenju; Kohezivnost i privrenost. Konflikt izmeu grupa ili organizacionih jedinica vodi zbijanju redova untuar grupe, jaanju veza izmeu lanova i poveanju njihove privrenosti grupi, kako bi se udruenim snagama uspjeno suprotstavili zajednikom neprijatelju. Proiavanje interne sredine i otklanjanje skrivenih sukoba. Nekada sukobi postoje kao skriveni i latentni i ne mogu se rjeiti dok ne izbiju na povrinu u obliku konflikta. Ukoliko nisu na povrini konflikti truju klimu u preduzeu i meuljudske odnose. Konflikti su esto predznak i uzrok neophodnih organizacionih promjena. Strategije rjeavanja konflikata. Menaderima se sugeriu sljedee tri osnovne strategije za rjeavanje konflikata: strategija pregovaranja, strategija nadreenog cilja i strategija posredovanja. Strategija pregovaranja. Pregovaranje je najrasprostranjeniji nain rjeavanja konflikata, posebno je uspjean kada su interesi strana u sukobu djelimino zajedniki a djelimino suprotni. Osnovni uslov za pregovaranje je neposredna komunikacija izmeu suprotstavljenih strana. Pregovaranje je proces rjeavanja problema u kojem je mogue koristiti razne taktike, kao to su: diskusija licem u lice, ubjeivanje, obmanjivanje, prijetnja, obeanje i ustupci. Ishod pregovaranja je kompromis kojim obje strane neto dobijaju i neto gube ali je sporazum postignut i konflikt rjeen. Strategija nadreenog cilja. Smisao strategije je u tome da strane u konfliktu nau zajedniki cilj koji je razliit i iznad njihovih pojedinanih ciljeva zbog kojih su doli u sukob. Sutina ove strategije jeste da se formulie zajedniki cilj i identifikuje zajedniki neprijatelj. Nadreeni cilj se formulie tako da vodi saradnji do tada zaraenih" strana, koje udruuju svoje snage kako bi se uspjeno suprotstavile zajednikom neprijatelju. Strategija intervencije tree strane. Kada pregovori zapadnu u orsokak preporuuje se strategija intervencije tree strane. Najee se koristi konsultant s polja, kada je izmeu dve sukobljene strane potrebno obezbjediti posredovanje neutralne linosti, mada u organizacijama ulogu posrednika izmeu sukobljenih pojedinaca, po pravilu, preuzimaju rukovodioci. Intenziviranje socijalnih kontakata i razmjena informacija izmeu sukobljenih strana. Kada je glavni izvor konflikata razliitost uesnika i njihovi razliiti pogledi na svijet tada je najbolje sredstvo rjeavanja konflikata meusobna komunikacija i upoznavanje uesnika u konfliktu. Rukovodilac moe rjeavati konflikt upotrebom formalnog autoriteta tj. prinudom. To je vrlo jednostavna strategija, brzo daje efekte ali garantuje kasnije probleme obzirom da e jedan ili ak oba aktera u konfliktu smatrati da su rjeenjem oni oteeni.

 Zajedniko rjeavanje problema. Najbolji nain rjeavanja konflikata. Ovde se konflikt rjeava tako to se rjeava i eliminie problem koji ga je i izazvao. Kada se pojedinci i grupe koji su u konfliktu dovedu u situaciju da moraju zajedniki da rjeavaju problem konflikt se prevazilazi. Strategije stimulisanja konflikata. U situaciji kada je nivo konflikata suvie nizak ili kada situacija nepogoduje njihovom nastajanju, upravljanje konfliktima ukljuuje strategije stimulisanja i ohrabrivanja pojave konflikata. Strategija manipulisanja informacijama. Davanje samo selektivno odabranih informacija zaposlenima moe vrlo brzo izazvati konflikte izmeu njih. Strategija ukljuivanja novih lanova. Dovoenjem novih ljudi iji se stavovi, vrjednosti i kompetentnost razlikuje od postojeih lanova, naroito rukovodilaca, je dobar nain da se izazove sukob starog i novog i da se pokrene toak promjena. Restrukturiranje organizacije podrazumjeva razbijanje uhodanih radnih timova i odjeljenja, uvoenje novih lanova grupe i period neizvjesnosti i prilagoavanja to sve zajedno stvara konflikte. Ohrabrivanje takmienja, pojedinaca ili grupa vodi u konflikte koji pozitivno utiu na poslovanje preduzea. Legitimna mo? Individualna mo Izvori moi pojedinaca najee se opisuju koritenjem klasifikacije koju su dali French i Raven: Mo nagraivanja. Mo koja proistie iz injenice da posjednik moi moe da nagradi drugu osobu. Ukoliko eli da osvoji nagradu ta druga osoba mora da izvrava naloge koje izdaje ili samo nagovjetava osoba posjednik moi. Nagrade ne moraju biti samo materijalne, mada su one najee. To moe biti i panja, ljubav, napredovanje u karijeri, podrka i sl. Mo kanjavanja. Bazira se na sposobnosti posjednika moi da kazni lice izloeno moi ukoliko ono ne izvri odreeni nalog. Kazna je obino u formi uskraivanja resursa kao to su: onemoguavanje napredovanja, novana kazna, otkaz i sl. Legitimna mo. Mo moe da proistie iz formalne pozicije njenog posjednika. Legitimna mo je oblik moi koji se bazira na formalno datom pravu posjedniku moi da vri mo. Ona se, dakle, poistovjeuje sa formalnim autoritetom koji je ovde svojevrstan izvor moi. Ekspertska mo. To je oblik moi u kome posjednik moi kontrolie znanje ili informacije kao resurs koji je drugim potreban. Posjednik moi ostvaruje uticaj na druge zahvaljujui svome znanju ili informacijama kojima raspolae. Referentna mo. Resurs koji posjednik moi kontrolie u ovom sluaju je sam posjednik moi i njegove line karakteristike. Njegova mo naime proistie iz elje inferiorne osobe da se drui, poistovjeti ili oponaa posjednika moi. U tom sluaju superiorna osoba ostvaruje uticaj na inferiornu ak kada ne eli ili nije svjesna toga. Interpretativna mo- koraci sticanja Interpretativna perspektiva moi

Osnovu interpretativne perspektive moi postavio je Lukes. On je tvrdio da postoje tri razliita pristupa moi u zavisnosti od toga koliko dimenzija tog fenomena oni uzimaju u obzir. Jednodimenzionalni pristup moi je klasini pristup koji bazira na kontroli resursa. On podrazumjeva otvoren sukob interesa i otvoreni konflikt izmeu nadreenih i podreenih. Inferiorni pojedinci ili grupe moraju sluati nareenja superiornih da bi doli do resursa koji su im potrebni. Mada se pokoravaju volji superiornih, inferiorni pojedinci i grupe su svjesni svoje podreenosti i privremenog odustajanja od svojih interesa. Ova se vrsta moi naziva i "mo donoenja odluka" (decision making power). Dvodimenzionalni izvor moi podrazumjeva da mo ne mora da se manifestuje samo onda kada je konflikt otvoren ve i kada je on latentan. Superioran pojedinac ili grupa dokazuje svoju mo ne samo tako to e pobjediti u otvorenom sukobu i prisiliti drugu stranu da prihvati njegovu volju. Superiorni pojedinac ili grupa dokazuje svoju mo i tako to ne dozvoljava da se konflikt uopte i pojavi. Konflikt interesa i dalje postoji ali je on sada latentan a ne otvoren. Ova dimenzija moi bazira ne na prevladavanju interesa druge strane ve na njihovom potiskivanju (supresija). Moan pojedinac ili grupa tada najee kontroliu dnevni red donoenja odluka i ne dozvoljavaju da se neko pitanje uopte postavi kao problem. Zato se ova vrsta moi naziva mo nedonoenja odluka. Trea dimenzija moi, po Lukesu, ukljuuje sposobnost da se oblikuje svijest ljudi. Ovde se ne radi o prevladavanju tuih interesa (prva dimenzija) ili njihovom potiskivanju (druga dimenzija). Ovde se radi o uobliavanju interesa inferiornih pojedinaca ili grupa od strane superiornih. Izvor moi u njenoj treoj dimenziji je u procesu socijalne konstrukcije realnosti. Ova vrsta moi naziva se interpretativna mo jer bazira na kontroli interpretiranja realnosti od strane onih koji posjeduju mo. U veini socijalnih grupa se izdvajaju pojedinci koji imaju sposobnost da strukturi raj u nain razmiljanja onih oko sebe. Oni daju znaenja stvarima i dogaajima dajui im tako smisao i objanjenje dok ostali to prihvataju. U svakoj socijalnoj grupi ima pojedinaca koji su spremni da drugima prepuste taj proces interpretacije realnosti. Superiorni lanovi grupe tada preuzimaju kontrolu nad procesom interpretacije realnosti i oblikuju svijest, nain razmiljanja pa i ponaanja inferiornih lanova. Izvor moi u tom sluaju jeste kontrola interpretativnih ema i procesa interpretacije realnosti. Iz objanjenja tree dimenzije moi jasno je da je to potencijalno najefikasniji izvor moi. U ovom obliku moi nema uopte sukoba interesa a konflikt ne postoji. Razlog tome lei u injenici da inferiorna strana nije ni svjesna svojih realnih interesa pa ih ne moe ni zastupati, prihvatajui nain interpretacije realnog svijeta i znaenja koja su im ponudili oni koji kontroliu njihovu svijest podreeni pojedinci ili grupe su prihvatili istovremeno i definiciju svojih interesa. Oni vjeruju kako je postojei poredak stvari za njih jedino mogu i/ili koristan. Zato nema nikakvog otpora i konflikta. Efikasnost ove dimenzije moi bila je veoma dobro poznata u svim ideolokim, odnosno totalitarnim drutvima baziranim na jakoj ideologiji. ...zar nije najsuperiornije ispoljavanje moi sprijeiti ljude, do bilo kog stepena, da imaju suprotna gledita oblikovanjem njihovih percepcija, saznanja i preferencija na takav nain da oni prihvate njihovu ulogu u postojeem poretku stvari zato to ne mogu da vide ili zamisle alternativu tome bilo zato to taj poredak posmatraju kao Bogom dan i koristan U primjeni prve dimenzije moi kontrola inferiornog pojedinca ili grupe je spoljna pa mora postojati neka spoljna sila koja e manipulacijom resursima prisiljavati podreenog pojedinca ili grupu da se

ponaa u skladu sa eljama nadreenog. U treoj dimenziji moi, meutim, kontrola inferiornog pojedinca dolazi iznutra. U treoj dimenziji moi, ljude kontrolie njihova sopstvena svijest koja je prethodno oblikovana po volji onih koji imaju mo. to je najljepe za superiornog pojedinca ili grupu, inferiorni pojedinac ili grupa i ne primjeuje da je pod kontrolom te se osjea slobodan i, posljedino, ne vidi potrebu da se bori protiv superiornog pojedinca ili grupe. Proces sticanja interpretativne moi kroz socijalnu konstrukciju realnosti ima najmanje tri faze. Prva faza predstavlja zauzimanje panje. Da bi neki pojedinac mogao da nametne svoje znaenje stvari ili pojava drugima oko sebe on mora prvo da zauzme njihovu panju da bi oni uopte uli ta on ima da kae. Najbolje je ako lider moe da monopolie panju svoje okoline tako da oni druge i ne sluaju. Time je znamo sebi olakao posao u drugoj fazi procesa sticanja interpretativne moi. U tom procesu zauzimanja panje bitni su vrlo razliiti faktori: od formalne pozicije pojedinca u organizaciji, preko njegovih komunikativnih sposobnosti pa do fizikog izgleda i stila ponaanja. Druga faza procesa socijalne konstrukcije realnosti je kritina. U njoj se vri konceptualizacija zajednikih iskustava lanova grupe ili organizacije. U ovoj fazi lider koji je zauzeo ili monopolisao panju okoline sumira, objanjava i interpretira dogaaje i pojave i odreuje im znaenje. Okolina ta znaenja prihvata ime lider zapravo oblikuje njihovu svijest. Iz svijesti inferiornih pojedinaca proistie i njihovo odgovarajue ponaanje. Krajnji efekat jeste da se inferiorni pojedinci ponaaju upravo onako kako to eli superiorni pojedinac to njemu daje mo i pored toga to moda ne kontrolie resurse. Najzad, trea faza procesa sticanja interpretativne moi jeste kognitivna zavisnost. Nije dovoljno da lider samo jednom nametne interpretaciju realnosti pratiocima pa da stekne stabilnu mo. Oni moraju postati zavisni od lidera u procesu objanjenja realnosti u duem vremenskom periodu. Njegova se objanjenja i interpretacije realnosti moraju, barem u poetku, pokazivati kao ispravna. Resursni i interpretativni modeli moi mogu se sumirati i prikazati na sljedei nain: Negativne posljedice konflikata na individualnom nivou? Negativne posljedice konflikata na individualnom nivou su: 1. negativne emocije i stres, to oteava rjeavanje problema i polje sukoba prenosi sa poslovnog na lini plan; 2. oteava komunikacije izmeu pojedinaca, to esto produbljuje sukob; 3. prenoenje panje na sporedne stvari, to vodi rasipanju energije i smanjuje radne efekte. Subkultura Subkultura predstavlja specifian sistem pretpostavki, vrijednosti, vjerovanja, normi i simbola koje dijeli jedna manja grupa zaposlenih u organizaciji. Dominantna kultura je neka vrsta zajednikog imenitelja za sve subkulture u organizaciji. Subkulture se u preduzeima mogu izdifrencirati po tri osnovne dimenzije ili u tri pravca: horizontalno, vertikalno i dijagonalno. Po vertikalnoj liniji se mogu izdiferencirati subkulture menadera i radnika ili subkulture top menadmenta i niih organizacionih dijelova. Nije rijedak sluaj da se vrijednosti i vjerovanja rukovodstva preduzea znaajno razlikuju od vrijednosti i vjerovanja ostalih zaposlenih. Tome doprinosi ne samo razlika u obrazovanju, drutvenom poloaju ili ivotnom standardu

izmeu menadera i radnika, ve i razliiti problemi sa kojima se oni sreu u svakodnevnom radu, kao i razliite perspektive gledanja na poslovanje preduzea. Drugi kriterij diferenciranja subkultura jeste pripadnost poslovnim funkcijama. To je horizontalan pravac diferenciranja subkultura koji se esto preklapa sa diferenciranjem profesionalnih subkultura. Podjela rada i specijalizacija dovele su do diferenciranja poslovnih funkcija, kao to su: proizvodnja, komercijala, finansije i raunovodstvo, istraivanje i razvoj itd. Ove poslovne funkcije imaju razliite ciljeve, razliitu tehnologiju rada, razliit profil i nivo obrazovanja zaposlenih, razliitu ulogu u preduzeu, razliite perspektive poslovanja preduzea, pa i razliite probleme. Na osnovu navedenih razlika fomriraju se i razliite subkulture poslovnih funkcija. Tako se, na primjer, vrlo esto u preduzeima moe naii na proizvodnu, komercijalnu i istraivaku subkultura. Razlike izmeu ovih subkultura predstavljaju snaan izvor problema u oblasti koordinacije u preduzeu. Trei pravac diferenciranja subkultrua je dijagonalni. Subkulture se diferenciraju prema razliitim kriterijima: prema profesiji i obrazovanju, prema socijalnom porjeklu i statusu, prema nacionalnoj pripadnosti, prema specijalnim interesovanjima ili hobiju itd. Pored pomenutih, postoji jo itav niz naina da se izdiferenciraju subkulture u preduzeu. Tako, na primjer, esta je podjela na subkulture proizvodnih radnika i administracije (tzv. bijeli i plavi okovratnici). Takoer, mogue je porediti razlike izmeu sistema vrijednosti i vjerovanja starijih i mlaih zaposlenih. Uticaj organizacione kulture na sistem nagraivanja? Uticaj kulture na poslovanje preduzea ispoljava se na vie naina: Organizaciona kultura je veoma znaajan faktor u donoenju stratekih odluka. Donoenje svih odluka u organizaciji, pa i onih stratekih, nalazi se pod uticajem polaznih pretpostavki i vjerovanja koje donosioci odluka (najee top menadment) imaju. Te polazne pretpostavke i norme top menadmenta su najveim dijelom nametne od strane organizacione kulture. Organizaciona kultura je znaajna za poslovanje preduzea kao determinanta njegove sposobnosti da se promjenama prilagoava okruenju. Uspjene kompanije imaju takav sistem vrijednosti i vjerovanja koji u prvi plan stavlja potrebu stalnog prilagoavanja promjenama u okruenju. Meutim, organizaciona kultura moe da djeluje i vrlo negativno na sposobnost prilagoavanja preduzea. Ako je kultura snana, ona moe da blokira promjene. ak moe i da onemogui top menadment preduzea da uoi potrebu za promjenama. Organizaciona kultura predstavlja mehanizam koordinacije u preduzeu. Jedinstvena i snana kultura podrazumjeva da postoji konzistentan sistem pretpostavki i vjerovanja, kojih se u svakodnevnom radu i ponaanju u preduzeu pridrava veina zaposlenih. Kada polaze od istih pretpostavki i vrijednosti, ljudi u organizaciji se lake razumiju i koordinacija je efikasnija. Iz istog razloga konflikti u organizaciji su rijetki i lake se rjeavaju. Organizaciona kultura moe biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponaanja zaposlenih. Kada veina zaposlenih prihvati nametnute kulturne vrijednosti i norme i usvoji ih kao svoja lina pravila miljenja i ponaanja, onda e se oni ponaati na nain koji je kreator kulture (pretpostavimo menadment) i elio. Organizaciona kultura utie na organizacionu strukturu preduzea. U donoenju odluka o organizacionom dizajnu top menadment uvijek polazi od odreenih pretpostavki o ljudima, organizaciji ili okruenju. Te pretpostavke su dio organizacione kulture. Zato e u preduzeu sa autoritarnom kulturom stepen centralizacije preduzea biti vei u odnosu na preduzee sa demokratskom organizacionom kulturom, pod uslovom da su svi ostali faktori isti. U kulturi

koja favorizuje stabilnost i izbjegavanje promjena stepen formalizacije i specijalizaicje u strukturi e biti vei nego u kulturama koje favorizuju promjene. Organizaciona kultura utie na stil liderstva. Pretpostavke o prirodi ljudi i odnosu lider sljedbenici sadrane su u svakoj organizacionoj kulturi. Ove pretpostavke znaajno opredjeljuju stil vodstva lidera u organizaciji. ak i kada bi htio, lider organizacije sa autokratskim kulturnim vrijednostima njenih lanova ne moe da primjenjuje demokratski stil, jer bi u oima svojih sljedbenika izgledao naivan ili nesposoban. Organizaciona kultura utie na dizajn sistema nagradjivanja. U egalitarnim kulturama sistemi nagraivanja sadre znaajno manje razlike u primanjima nego u neegalitarnim kulturama. U autokratskim kulturama, statusni simboli top menadmenta su vrlo izraeni. Kognitivni elementi org.kulture? Sadraj organizacione kulture se moe podjeliti na kognitivnu i simboliku komponentu. U kognitivne elemente kulture spadaju: vjerovanja, vrijednosti oekivanja, pretpostavke, etika, osjeanja, znaenja, neformalna pravila, nain miljenja, pogled na svijet. Simboliki elementi kulture su: jezik, argon, prie, mitovi, legende, heroji, rituali, logotip, fiziki izgled itd. Dok se kognitivni elementi nalaze u glavama ljudi i ne mogu se direktno otkriti, dotle su simboli vidljivi u svakodnevnom ivotu organizacije. Osnovni kognitivni elementi organizacione kulture su: pretpostavke, vrijednosti, vjerovanja i norme ponaanja. Pripadnici jedne kulture pridaju ista znaenja spoljnim stimulansima i razumiju svijet oko sebe na isti nain zato to djele zajednike pretpostavke, vrijednosti i vjerovanja o tom svijetu. Bazine pretpostavke. Bazine pretpostavke predstavljaju najdublju komponentu kognitivnog sadraja kulture i prevashodno imaju deskriptivnu funkciju. One sistematizuju i generalizuju osnovna ljudska saznanja i iskustvo ljudi o tome kako svijet oko njih funkcionie i kakva je priroda stvari koje ih okruuju. Bazine pretpostavke su dugotrajnim ivotnim iskustvom potisnute u podsvjest. Podsvjesni karakter bazinih pretpostavki ini i to da ih je veoma teko otkriti i mijenjati. Vrijednosti. Vrijednosti su osnovni elementi koji imaju preskriptivnu funkciju u sadraju organizacione kulture. One govore ljudima emu treba da tee i kako treba da se ponaaju. Vrijednosti predstavljaju odreenu vrstu idealnog stanja kojem pojedinac, organizacija ili drutvo treba da tei i koji treba da usmjerava itavo njihovo ponaanje i sve njihove akcije. Stavovi predstavljaju relativno stabilan sistem vjerovanja o nekom objektu ili situaciji koji predisponira pojedinca da se prema tome objektu ili u toj situaciji ponaa na odreen nain. Stavovi u korporativnoj kulturi predstavljaju skup vjerovanja o nekim situacijama ili pitanjima ivota i rada preduzea koje dijele zaposleni i koji ih predisponiraju da se u vezi sa tim pitanjima ili u tim situacijama ponaaju na odredjeni nain. Norme ponaanja. Pored vjerovanja i vrijednosti u preskriptivne komponente organizacione kulture spadaju i norme ponaanja. U svakoj grupi ili organizaciji razvijaju se odreena pravila ponaanja u standardizovanim situacijama. Ova pravila ili norme ponaanja proizvode ustaljene obrasce ili modele ponaanja: da li ete se kolegama na poslu obraati po imenu ili prezimenu, da li ete kod direktora moi da odete kad god hoete ili se prvo morate najaviti, da li pripravnici donose doruak za sve u kancelariji ili to radi svako za sebe. Strategije promjene org.kulture? Strategije promjene organizacione kulture su naini na koji se mogu mijenjati stavovi i

vrijednosti u svjesti zaposlenih kao i njihovo ponaanje. Dva su osnovna naina ili strategije na koji se moe mijenjati organizaciona kultura: Direktna strategija - strategija indoktrinacije. Ova se strategija sastoji u direktnom uticaju na stavove i vrijednosti zaposlenih iz kojih zatim proizilazi promjena njihovog ponaanja. Ukoliko kroz indoktrinaciju uspijemo da ubjedimo ljude da promjene svoje stavove, oni e sami promjeniti svoje ponaanje tako da ga usklade sa svojim stavovima. Indirektna strategija - strategija kognitivne disonance. Kognitivna disonanca oznaava neprijatno stanje neslaganja izmeu stavova pojedinca ili pak neslaganja njegovih stavova i njegovog ponaanja. Ljudi vole konzistentnost i dosljednost kako u svojim mislima tako i usvojim djelima. Oni nastoje da ostvare harmoniju unutar svojih stavova tako da ne izgledaju nekonzistentni ni pred sobom ni pred dragima. Ljudi, takoer, nastoje da ostvare sklad izmeu svojih stavova i postupaka. Oni ele da izgledaju dosljedni tako da one stavove za koje se zalau zaista i potuju u svome ponaanju. Strategija kognitivne disonance se sprovodi tako da se putem razliitih metoda organizacije i upravljanja navedu zaposleni da usvoje novo ponaanje koje odstupa od njihovih vrijednosti i stavova. Ukoliko ne mogu da se vrate na svoje prethodne oblike ponaanja, zaposleni e, da bi izbjegli stanje kognitivne disonance, prilagoditi svoje stavove i vrijednosti novom obliku ponaanja. Zaposleni dakle, promjenom stavova i vrijednosti racionalizuju ve izvrenu promjenu svog ponaanja. Intrapersonalni konflikt== karakteristike Interpersonalni konflikti su sukobi izmeu pojedinaca u okviru istih ili razliitih grupa koji su u interakciji. Mogu biti izazvani linom netrpeljivou ili povredom linih interesa (afektivni), ili zbog razlika u miljenjima, stavovima, percepciji, aspiracijama, i sl. (kognitivni). Individualne karakteristike koje utiu na etiki izbor?

Individualne karakteristike Svaka osoba, pa tako i menader, ima odreene individualne karakteristike koje ju ine razliitom od drugih osoba. Sa stajalita etike tri su vane individualne karakteristike koje utjeu na etiki izbor, a to su: vrijednosti, snaga ega i

 lokus kontrole. Vrijednosti su temeljna uvjerenja o tome to je dobro, a to loe, odnosno to je pravo, a to krivo. To su relativno postojane i trajne individualne karakteristike koje se formiraju u obitelji, koli, drutvu, itd., i s kojima pojedina ulaze u organizaciju. Stoga je i razumljivo da i menaderi imaju vrlo razliite osobne vrijednosti koje bitno utjeu na njihov etiki izbor. Skup osobnih vrijednosti tvori sistem vrijednosti koji se moe identificirati kroz relativnu vanost koja se pridaje pojedinima od tih vrijednosti. Snaga ega je osobna mjera snage uvjerenja. Osobe koje imaju jaku snagu ega otpornije su na vanjske uticaje pa stoga slijede svoja uvjerenja; drugim rijeima, takve osobe e postupati prema onome to misle da je pravo. Suprotno tome, osobe s niskom snagom ega u svom e postupanju biti vie pod uticajem vanjskih varijabli. Od menadera koji ima jaku snagu ega moe se oekivati da pokae vie konzistentnosti izmeu moralne prosudbe i moralne akcije nego menader koji ima slabu snagu ega. Lokus kontrole je atribut linosti koji mjeri stepen vjerovanja ljudi da su gospodari vlastite sudbine. Ljudi s internim lokusom kontrole vjeruju da kontroliraju svoju vlastitu sudbinu, dok oni s eksternim lokusom vjeruju da je ono to im se dogaa u ivotu rezultat sree ili anse. Sa stajalita etike, pojedinci s eksternim lokusom kontrole manje su spremni preuzeti osobnu odgovornost za konzekvencije vlastita ponaanja i vie se uzdaju u eksterne snage. Suprotno tome, pojedinac s internim lokusom kontrole spremniji su preuzeti odgovornost za konzekvencije vlastita ponaanja i uzdaju se u vlastite norme etikog ponaanja. Stoga e menaderi s internim lokusom kontrole pokazati vie konzistentnosti izmeu svojih moralnih prosudbi i moralnih akcija nego menaderi s eskternim lokusom kontrole. Stock i Stakeholder model drutvene odgovornosti? Jedna od potekoa u razumijevanju drutvene odgovornosti je i to da menaderi moraju postaviti pitanje "odgovornosti - prema komu?" U tom kontekstu pojavljivala se dilema oko toga je li preduzee ekonomski entitet pa mu je stoga cilj ostvarivanje profita za svoje vlasnike ili je pak socioekonomski entitet kojem je cilj ostvarivanje ekonomskog i socijalnog doprinosa drutvu. U ovisnosti o odgovoru na ta pitanja razlikuju se dva modela, a to su: 1. stockholder model i 2. stakeholder model. Stockholder model ili klasini ekonomski model polazi od toga da je preduzee u privatnom vlasnitvu te da za cilj ima iskljuivo maksimiranje profita. S obzirom na razliite interesne grupe, kao to su zaposlenici, kupci, dobavljai i drugi, drutvena odgovornost preduzea najbolje se manifestira trinim transakcijama. to se tie menadera, oni svoju drutvenu odgovornost najbolje ispunjavaju ako vode rauna o financijskim interesima dioniara. Stakeholder model ili socioekonomski model polazi od toga da preduzee nema samo jedan ve vie ciljeva te da treba sluiti cjelokupnom drutvu. U uem smislu stakeholderi su one grupe o kojima ovisi opstanak preduzea - dioniari, zaposlenici, kupci, dobavljai i drugi. U irem smislu to su grupe pojedinaca koje mogu uticati na preduzee i na koje ono utie svojim proizvodima, politikama i radnim procesima - grupe od javnog interesa, protestne grupe, lokalna drutva, vladine organizacije, trgovaka udruenja, konkurenti, sindikati i novine.

Preduzee je drutveno odgovorno ako vodi rauna o interesima razliitih stakeholdera.Bitne razlike izmeu ta dva modela mogu se sagledati iz tabele 7.

Vrste drutvene odgovornosti i njihova razina(odozdo ka gore)? Vrste drutvene odgovornosti preduzea i njihove razine Drutvena odgovornost preduzea ima svoju hijerarhiju u kojoj se na najnioj razini nalazi odgovornost za ostvarenje profita, zatim slijedi potivanje zakona, nakon toga etinost u poslovanju i konano doprinos preduzea drutvu. Te su odgovornosti poredane odozdo prema gore u ovisnosti o njihovoj veliini i frekvenciji kojom im menader pristupa. Na slici 12. Se nalazi grafiki prikaz drutvene odgovornosti preduzea.

Ekonomska odgovornost Prva razina drutvene odgovornosti preduzea je ekonomska odgovornost s obzirom na to da je ono, prije svega, temeljna ekonomska jedinica drutva. Njegova je odgovornost da proizvodi dobra i usluge koje drutvo eli i da maksimira profite za svoje vlasnike i dioniare. Ekonomska odgovornost, izvedena do ekstrema, zove se pogled

maksimizacije profita (profit-maximizing view) kojega zagovara nobelovac ekonomist Milton Friedman. Taj pogled pokazuje da preduzee treba operirati na profitno orijentiranoj osnovi s njegovom jedinom misijom rasta profita tako dugo dok se dri pravila igre. Zakonska odgovornost Sva moderna drutva poivaju na pravilima, zakonima i propisima koja biznis treba slijediti. Zakonska odgovornost definira to drutvo smatra kao vano s obzirom na primjereno ponaanje preduzea. Od preduzea se oekuje da ispunjava svoje ekonomske ciljeve unutar zakona koje su donijeli mjerodavni organi. to ga se preduzea koja svjesno kre zakone smatraju loim izvoaima u ovoj kategoriji. Etika odgovornost Etika odgovornost ukljuuje ponaanja koja nisu neophodno kodificirana u zakonu i ne smiju sluiti direktnim ekonomskim interesima preduzea. Da bi bio etian, donositelj odluka u preduzeu treba djelovati, kako je prije reeno, s pravinou, potenjem i pravednou, respektirajui prava pojedinaca, te osigurati razliite tretmane pojedinaca samo kad je to vano za ciljeve i zadae preduzea. Neetino ponaanje nastaje kad odluke omoguuju pojedincu ili preduzeu da radi na tetu drutva. Diskrecijska odgovornost Diskrecijska odgovornost je iskljuivo dobrovoljna (neprisilna) i vodi se eljama preduzea da daje drutvene doprinose bez obaveza u odnosu prema ekonomiji, pravu ili etici. Diskrecijske aktivnosti ukljuuju velikoduan filantropski doprinos koji ne nudi povrat preduzeu, niti se on oekuje. Diskrecijska odgovornost je najvii kriterij socijalne odgovornosti jer prelazi socijalna oekivanja za doprinosom blagodati zajednice. Deskriptivna etika se odnosi na prouavanje i opisivanje morala ljudi, kulture i drutva. Ona takoer provodi i komparacije razliitih moralnih sistema, zakona, vjerovanja, principa i vrijednosti. Kao takva, deskriptivna etika osigurava temeljni materijal potreban normativnoj etici. Usko je povezana s antropologijom, sociologijom i psihologijom, a uz to je i na njima zasnovana. Normativna etika nastoji sistematski otkriti, razviti i opravdati glavne principe, odnosno temelj moralnih vrijednosti nekoga moralnog sistema. Moralni se sistem sam po sebi sastoji od osnovnih moralnih principa i vrijednosti, kojima su pridruena moralna pravila koja usmjeruju ljudsko ponaanje na poticanje onoga to je dobro, a ograivanje od onoga to je loe ili nemoralno. Ta pravila i vrijednosti ine moralne norme drutva. Normativna etika ima tri zadae: 1. formirati te povezati u cjelinu razliite moralne norme, pravila i vrijednosti drutva, 2. pronai temeljni princip iz kojega se mogu izvesti posebne ili pojedinane norme, na razliite naine opravdati temeljne principe moralnosti. 3. na razliite naine opravdati temeljne principe moralnosti. ETiki kodeks? Etiki kodeks je formalni iskaz vrijednosti preduzea, uzimajui u obzir etika i drutvena pitanja. Razlikuju se dva tipa toga kodeksa: iskazi zasnovani na principima i iskazi zasnovani na politici. Iskazi zasnovani na principima (Principle-based statements) oblikovani su tako da oponaaju korporacijsku kulturu; definiraju temeljne vrijednosti i sadravaju opi jezik o odgovornosti preduzea, kvaliteti proizvoda i tretmanu zaposlenika. Opi iskazi principa esto se nazivaju korporacijski kredo (corporate credos). Iskazi zasnovani na politici (Policy-based statements)

openito skiciraju procedure koje e se rabiti u specifinim etikim situacijama. Te situacije ukljuuju marketinku praksu, sukobe interesa, pridravanje zakona, vlasnike informacije, politike darove i jednake mogunosti. Da bi mogli potaknuti etino ponaanje, etiki kodeksi moraju zadovoljiti dva zahtjeva. Prvo, moraju se odnositi na konkretne probleme (podmiivanje, krivotvorenje dokumenata i drugo), te osigurati odreeni etiki vodi i tano definirati nain ponaanja. Opte odredbe o dobroj poslovnoj praksi i profesionalnom ponaanju nisu djelotvorne. Drugo, etiki kodeksi moraju uivati snanu potporu vrhovnog menadmenta te moraju biti provedeni putem sistema nagrada i kazni. Po emu su poiljalac i primalac poruke podjednako ogranieni? Prijem poruke (dekodiranje) ostvaruje se onda kada primalac uspije da simbole koji nose poruku prevede u oblik koji je za njega razumljiv. Isto kao to su bili vani za poiljaoca poruke tako su za efikasan prijem poruke vani stavovi, vjetine, znanje i kultura primaoca poruke. Prema tome, i poiljalac i primalac poruke su podjednako ogranieni svojim vjetinama, stavovima, znanjem i kulturom. Na primjer, neki studenti e bez problema razumjeti govor profesora ili napisani udbenik, drugi e uloiti dodatni napor, a trei nee uopte razumjeti. GLOBAL COMPACT (Globalni-Svjetski sporazum) Global Compact je svjetska inicijativa Ujedinjenih naroda (UN) pokrenuta 2000. godine s ciljem povezivanja poslovnog sektora s agencijama UN-a, vladama i civilnim drutvom u podravanju temeljnih drutvenih vrijednosti koje se odraavaju u 10 principa na kojima se ovaj sporazum temelji. Principi Global Compacta veu se uz pitanja ljudskih prava, prava radnika, zatite okolia i borbe protiv korupcije. Global Compact je UNov projekat promicanja koncepta i prakse drutveno odgovornog poslovanja. Do danas je Global Compact implementiran u vie od 100 zemalja svijeta te okuplja 3800 lanica od ega 2900 ine kompanije (polovina 2007.). Potpisivanjem sporazuma, svako preduzee se obavezuje da e u svoje poslovanje ugraditi 10 propisanih principa za odgovorno potivanje te da e putem njihove praktine primjene pruati primjer drugima.

Grupno odluivanje ima i prednosti i nedostatke. Prednosti grupnog odluivanja su brojne. 1. Koristi se vie znanja i vie informacija (vie oiju vie vidi). Osnovna prednost grupe jeste da se u procesu odluivanja koristi vie znanja i informacija nego kada to radi pojedinac. 2. Prisutno je vie pristupa problemu i sagledavanja problema iz razliitih uglova to garantuje bolje rjeenje. Sueljavanje razliitih perspektiva i informacija uvijek doprinosi boljem rjeenju problema. 3. Vee je prihvatanje i bolja motivisanost da se primjeni rjeenje jer se lanovi grupe identifikuju sa njime ukoliko su uestvovali ili barem bili upoznati sa procesom njegovog donoenja. lanovi grupe imaju odreenu odgovornost za rjeenja koja su sami donijeli ili u ijem su donoenju uestvovali. 4. lanovi grupe bolje razumiju odluku ako su i sami uestvovali u njenom donoenju. Nedostaci grupnog odluivanja su takoer brojni. 1. Grupa je sklona da prihvati prvu soluciju koja se iznese tako da dolazi do prijevremenih odluka i ne razmatraju se sve mogue alternative. U prvim fazama rada grupe njeni lanovi nisu raspoloeni da ulaze u vee diskusije oko ponuenih rjeenja ako ni zbog ega drugog a onda zbog toga to smatraju da nije "pristojno" da oponiraju nekog koga slabo poznaju. 2. Grupom esto ovlada dominantan pojedinac to onemoguuje pozitivan doprinos ostalih lanova grupe. Naravno, ne treba naglaavati da rjeenje koje dominantan lider nudi ne mora biti i najbolje. esto se prihvata rjeenje najbunijeg lana grupe umjesto najpametnijeg. 3. Po donoenju odluke u grupi se stvara odnos tipa "dobitnik - gubitnik" s tim da oni koji su "izgubili" ne osjeaju obavezu da odluku grupe sprovode.

4. lanovi grupe ulaze u proces odluivanja sa svojim prethodno preuzetim obavezama prema treim licima koje ih sprjeavaju da zauzmu objektivan stav. Zato neki lanovi grupe prihvataju prijedlog koji nudi neki drugi lan kome su oni iz raznih razloga neto "duni" iako nisu uvjereni u ispravnost tog prijedloga. 5. Grupno odluivanje zahtjeva znatno vie vremena nego individualno. To zato to sama razmjena informacija zahtjeva odreeno vrijeme kao i diskusija. Pojam i znaaj komujikacije Komunikacija je proces prenoenja poruka izmeu ljudi. Komunikacija je ostvarena samo onda kada je poruka stigla do primaoca. U sluaju da poruka ne stigne do primaoca smatra se da komunikacija ne postoji. Da bi obavljena komunikacija bila i efikasna potrebno je da primalac razumije znaenje poruke da to pokae poiljaocu, preko odreenih reakcija koje ovaj oekuje. Komunikacija kao proces pomou kojeg ljudi nastoje da se sporazumije ukljuuje elemente razliite prirode: 1. Kognitivni - ogledaju se u sposobnostima percepcije, tumaenja poruke, izazivanju emocija i reakcije; 2. Semanitiki - ogledaju se u koritenju govornog i pisanog jezika, termina i argona; 3. Simboliki - koritenje gestova, izraza lica (grimasa), tjelesnih pokreta,stila odjevanja, i sl. Funkcije komunikacija u organizaciji se ostvaruju u sljedea etiri podruja menadmenta: kontrola ponaanja zaposlenih, motivisanje zaposlenih, razvoj meuljudskih odnosa, i donoenje odluka. Kontrolna funkcija komunikacija ogleda se u prenoenju poruka o ponaanju lanova organizacije, koje moe biti u skladu sa normama i standardima ili odstupati od toga. Formalni kao i neformalni kanali komuniciranja mogu posluiti kao kontrolni mehanizam za menadment organizacije da izvri uticaj na ponaanje zaposlenih. Kontrolna funkcija komunikacija pomae koordinaciju u organizaciji. Komunikacijom se podstie motivisanost zaposlenih, tako to im se prenose poruke ta treba da urade da bi dobili podsticaj, putem povratne informacije o tome kako napreduju u ostvarivanju postavljenih ciljeva, putem jasnog sistema nagraivanja i si. Nesumnjivo komunikacija igra znaajnu ulogu u stepenu motivisanosti zaposlenih. Komunikacija omoguava slobodno ispoljavanje osjeanja ispunjavanje drutvenih potreba. Za veinu zaposlenih rad u kolektivu je osnovni izvor drutevne interakcije. Komunikacija u okviru grupe je osnovni mehanizam kojim lanovi te grupe ispoljavaju svoje frustracije i osjeanje zadovoljstva. Komunikacija izmeu ljudi doprinosi razvoju prijateljstva, stvaranju povjerenja i meusobnog prihvatanja. Komunikacija u organizaciji ima veliki znaaj u procesu donoenja odluka. Ona obezbjeuje informacije potrebne za donoenje odluka. U svim fazama procesa odluivanja (defnisanje problema, analiza problema, kreiranje alternativa i izbor rjeenja), paralelno sa tim procesom, odvija se proces komunikacija. Neformalne komunikacije u organizaciji predstavljaju nezvanian nain prenoenja poruka (informacija) unutar organizacije, izvan formalnih komunikacionih mrea. Zaposleni u organizaciji povezuju se sa sebi slinim pojedincima, meusobno razmjenjuju razliite poruke koje mogu, ali i ne moraju, biti vezane za posao. Neformalne komunikacije ostvaruju dvojaku funkciju u organizaciji. 1. socijalnu funkicju, koja se ogleda u zbliavanju ljudi u organizaciji, druenju i razvoju prijateljstva i povjerenja;

2. funkciju irenja glasina, koja se ogleda u irenju nezvaninih informacija, koje je teko provjeriti, i koje su esto netane. Neformalne komunikacije u organizaciji deavaju se svuda gdje se ljudi okupljaju u grupama: u portirnici na ulazu u preduzee, u pogonu, u marketing sektoru, u kabinetu generalnog direktora, i sl. Osobine neformalnih komunikacija su: 1. povezuju pojedince koji su na razliitim nivoima u organizaciji: ignoriu rang i autoritet i povezuju zaposlene u svim moguim smjerovima horizontalno, vertikalno i dijagonalno; 2. teko ih je kontrolisati: ljudi mogu da prenose informacije po svom izboru i kome ele; neformalne informacije se teko mogu provjeriti, ako nisu zasnovane na injenicama; 3. neformalnim komunikacijama prenose se neformalne informacije: informacije koje, po pravilu, nisu vezane za posao pojedinca; 4. bre su od formalnih komunikacija: ne potuju organizacione granice, informacije se prenose usmeno po principu rekla - kazala", od usta do usta; Stvaranje osjeaja vanosti Ljubaznost je bitan faktor u komunikaciji. Postoje pravila kojih se neophodno pridravati prilikom pregovaranja, i radi uspjenosti istih pokuajte da vam budu uvijek na umu. Evo nekih pravila: i. Budite odreeni. Zaboravite jednoznane komplimente tipa: "Vi ste najbolji." To moete svakome rei. Nemojte rei Melu Gibsonu da je izvrstan glumac. Recite: "Mislim da ste izvrsni u onoj sceni borbe pod vodom u filmu." ii. Hvalite druge ljude. Hvalite ih kada su prisutni, jer to je stvar vanosti kako vae line, tako i neije. Hvalite lijepe kako su pametni i pametne kako su lijepi. To je zlatno pravilo zavoenja, Casanova i DonJuan bi vam to potvrdili da su danas ivi. iii. Pronaite neto to vam se doista svia. Ako se ba ne snalazite u izmiljanju, naite neto na sagovorniku i to hvalite do neba. iv. Laskajte ljudima koji laskanje dobivaju u prevelikim koliinama. Laskanje je potrono dobro. Osim toga, i besplatno. v. Povjerite tajnu. Kada otkrijete neto lino, recite osobi da je vrijedna toga da joj neto povjerite. vi. Nikada nemojte rei: "Bolji/bolja si nego to sam to ikada mogao/mogla misliti." Ne dajite kompliment koji upuuje na to da ste nekada imali loe miljenje o nekome. vii. Mijeajte gorinu sa slatkim. Ukljuite malo kriticizma s pohvalom. Kaete li: "Mislio/mislila sam da ti pokreti u prvom inu ba i nisu bili dobri, ali, izuzme li se to, gluma ti je bila vrhunska", ostavit ete iskren utisak. viii. Ne pretjerujte. Ako previe pretjerujete, brzo se vidi da tu neto ne tima. Sagovornik e vas gledati kao da vam neto treba. ix. Poreenja dobro dou. Ljudi su tome skloni pa im recite "koju lijepu" na njihov "raun". x. Zamolite za male usluge. Sjetite se serije "Kapelski kresovi" kada italijanski general nakon pregovora pita profesora koji je na strani

partizana ta moe uiniti za njega, a on ga zamoli da mu popravi oprugu na satu koji je dobio za uspomenu. xi. Nikada istovremeno ne laskajte i ne traite usluge. Ako istovremeno hvalite i traite nagradu za tu hvalu, sagovornih e shvatiti kako su vae rijei hvale lane. Ukoliko se ne potuju ova pravila mogue su sljedee situacije kod pregovaraa: stvaranje zagonetnosti i iekivanja, stvaranje pritiska, stvaranje neugode, stvaranje tjeskobe, stvaranje ovisnosti, stvaranje straha, stvaranje malodunosti i saaljenja, stvaranje stresa, stvaranje i poticanje agresivnosti to u velikoj mjeri utie na tue ponaanje.