originalni nauni rad udk: 005.96 ; 005.591.6 ; 005.322:316.46 Datum prijema: 03. 09. 2011.

Neboja Janiijevi
Ekonomski fakultet , Univerzitet u Beogradu

UTICAJ LIDERSTVA NA ORGANIZACIONU KULTURU

THE IMPACT OF LEADERSHIP ON ORGANIZATIONAL CULTURE

Saetak
Tema rada je uticaj koji lider organizacije ima na oblikovanje njene kulture. Posle denisanja i opisa osnovnih karakteristika liderstva i organizacione kulture diskutuje se uticaqj koji lider ima na kulturu. Prvo je razvijeno teorijsko objanjenje naina na koji lider oblikuje kulturu i to kroz dva pristupa: kognitivni i interpretatitvni. Zatim su prezentirani rezultati istraivanja o uticaju koji osobine, vrednosti i stil lidera ima na organizacionu kulturu. Kljune rei: liderstvo , organizaciona kultura, organizacija, menadment

Uvod
Liderstvo i organizaciona kultura su moda najvie istraivani pojmovi u oblasti organizacionog ponaanja pa i menadmenta. Prirodno je onda da njihov meusobni odnos pobuuje veliku panju kako istraivaa taklo i menadera iz prakse. Toj panji doprinosi i svojevrsna kokoka ili jaje kontroverza: da li lider organizacije oblikuje njenu kulturu ili pak organizaciona kultura oblikuje lidera i njegov stil. Mada je ova kontroverza daleko od toga da bude reena, primetno je u literaturi da daleko vei broj autora stoji na stanovitu da je liderstvo starije odnosno da lider vie oblikuje kulturu nego to je to obratno. No, ako i prihvatimo stav veine, postavlja se pitanje: kako lider organizacije stvara i oblikuje njenu kulturu? Saznanje o tome koje mehanizme i procese koristi lider da bi uticao na organizacionu kulturu kao i o tome kojim svojim atributima on utie na kulturu organizaicje koju vodi, moe biti veoma znaajno kako za teoriju tako i za praksu. Ta saznanja mogu biti dragocena u objanjenju izvora i efekata kako kulture tako i liderstva. Isto tako, saznanja o mehanizmima uticaja lidera na kulturu organizacije koju vodi mogu biti itekako od koristi u praksi voenja organizacija, posebno u uslovima promena. Cilj ovog rada jeste da objasni nain na koji lider organizacije oblikuje njenu kulture. Stoga e se prvo de215

Abstract
Subject of the paper is impact of a leader on an organizational culture. Denition and description of basic characteristics of leadership and organizational culture is followed by discussion of the leaders inuence over organizational culture. Firstly, theoretical explanation of way a leader shape an organizational culture has been developed through two approaches: cognitive and interpretative ones. After that, results of the research of leaders traits, values and styles on organizational culture are presented. Key words: leadership, organizational culture, organization, management

EKONOMIKA PREDUZEA

nisati liderstvo i napraviti kratak rezime osnovnih pristupa u njegovom istraivanju. Zatim e biti denisana organizaciona kultura, objanjena njena priroda i znaaj i predstavljen njen sadraj. U preostalom delu teksta e prvo biti dato teorijsko objanjenje naina na koji lider oblikuje organizacionu kulturu. Zatim e biti prezentirani rezultati istraivanja o uticaju osobina, vrednosti i stilova lidera na stvaranje odreenog tipa organizacione kulture.

Liderstvo: pojam i stilovi

Liderstvo se najee denie kao proces putem koga pojedinac utie na grupu da ostvare njihove zajednike ciljeve [21]. Liderstvo je socijalni fenomen jer se uvek deava u nekom socijalnom sistemu: grupi, organizaciji, naciji itd. Rei uticaj, vizija promenei sledbenici se najee vezuju za liderstvo. Svi autori se slau da je sutina liderstva u sposobnosti lidera da kreira ili artikulie viziju i da utie na sledbenike da rade na ostvarenju te vizije, ime se unose promene [4]. Pri tome, kljuni koncept za razumevanje lidera jeste njegova mo odnosno uticaj na sledbenike. Razumevanje liderstva u ovom radu blisko je kognitivnoj perspektivi Morgana i Smiri [27] [28] kao i Alvesona [1]. Prema ovim autorima, sutina liderstva je u njegovom upravljanju znaenjima koje sledbenici pridaju realnosti. Iz tog upravljanja znaenjima proistie i mo lidera odnosno njegov uticaj na sledbenike. Ta mo se u nekim radovima naziva interpretativna i razlikuje se od klasinog oblika moi koji nazivamo resursna. Resursna mo, prema teoriji razmene [7], proistie iz kontrole retkih i vrednih resursa i resursne zavisnosti koja se stvara izmeu superiornog i inferiornog socijalnog aktera. Superiorni pojedinac ili grupa imae mo nad inferiornim pojedincem ili grupom ako kontrolie resurse vredne i potrebne inferiornom pojedincu ili grupi. Inferiorni akter u tom odnosu mora da se pokorava volji superiornog aktera ukoliko eli da dobije potrebne resurse. Ti resursi mogu biti materijalni kao npr. novac ali mogu biti i resursi nematerijalne prirode. Interpretativna mo proistie iz kognitivne zavisnosti koja se stvara tako to superiorni akter namee znaenja realnosti inferiornim akterima u nekoj socijal216

noj grupi. Socijalna psihologija je otkrila da ljudi razumeju svet oko sebe i dogaaje u njemu tako to ih interpretiraju odnosno pojavama, ljudima i dogaajima pridaju odreena znaenja [5]. Ljudi jednostavno ne mogu da razumeju ta se oko njih deava i ne mogu da reaguju sve dok ne odrede znaenje pojava i dogaaja koji ih okruuju. Ta znaenja ljudi kreiraju na osnovu sopstvenog iskustva odnosno svoje interpretativne eme koju su izgradili tokom godina. Interpretativna ema je sistem generalizovanih i strukturiranih iskustava koji omoguuju ljudima da, na osnovu percepcije realnosti, odreuju znaenja pojava u njoj [12]. Tako e svako da interpretira odreeni dogaaj u svojoj sredini na svoj nain u skladu sa svojom interpretativnom emom odnosno iskustvom. Iz tog razloga e istu pojavu razliiti ljudi interpretirati na razliite naine. Znaenja koja ljudi pridaju pojavama u svom okruenju tokom njihove interpretacije, presudno utiu ne samo na razumevanje tih pojava ve i na njihovo ponaanje prema tim pojavama. Akcije, odluke i interakcije lanova jedne socijalne grupe su tako u najveoj meri determinisani znaenjima koje su ljudi dali svetu oko sebe i pojavama u njemu. Zbog toga, onaj ko utie na proces interpretacije i determinie izbor znaenja koje e ljudi pridati odreenim pojavama i dogaajima, bitno utie na njihovo ponaanje. Lider i jeste lider zato to ljudima namee znaenja realnosti i pomae im da razumeju svet oko sebe [26]. Ukoliko je re o lideru organizacije, on kreira i namee znaenja realnosti njenim lanovima. Mnogi ljudi ne ele ili jednostavno nemaju dovoljno mentalnih sposobnosti, interesa ili vremena da interpretiraju sve dogaaje i pojave oko njih promiljajui te dogaaje i samostalno im odreujui znaenja [14]. Mnogi ljudi se radije oslanjaju na nekog ko e umesto njih odrediti znaenja sveta i pojava u njemu to upravo lideri rade. To znai da lider sopstvena znaenja realnosti namee sledbenicima tako da oni vide svet kroz prizmu svog lidera. Tako se stvara odreena kognitivna zavisnost sledbenika od lidera koja njemu daje mo da, upravljajui znaenjima, upravlja i ponaanjem sledbenika. To je interpretativna mo. Lider na taj nain oblikuje, barem delimino, interpretativne eme svojih sledbenika i u tome je sutina njegove moi. Sledbenici prate lidera ne zato to im on to nareuje ve

upravljanje i organizacija

zato to, delei pogled na svet lidera, veruju i da je ono to im on kae da rade dobro, potrebno, korisno ili ispravno. Kada superiorni akter ima resursnu mo, ostali mu se pokoravaju iz straha da ne ostanu uskraeni za resurse koji su im potrebni. Stoga u ovom odnosu postoji stalni sukob interesa inferiornih i superiornih aktera kao i otvoreni ili latentni konikt. Kada lider ima interpretativnu mo, njegovi sledbenici se ponaaju na nain na koji to lider eli zato to i sami veruju da je tako najbolje za njih. Zato lider ne mora da nareuje ve da vodi a izmeu njega i sledbenika nema sukoba interesa (barem tako percipiraju sledbenici) i nema konikta. Na liniji razlikovanja resursne i interpretativne moi jeste i razlikovanje lidera i menadera. Ova je tema dosta zaokupljala panju istraivaa u oblasti menadmenta. Uglavnom se smatra da su menader i lider dve razliite pozicije u socijalnoj grupi, da menader planira, organizuje i kontrolie dok lider kreira viziju i inspirie sledbenike da je zajedno ostvare, da menader tei ekasnosti a lider efektivnosti odnosno da menader radi stvari na pravi nain a lider radi prave stvari, da je menadment potreban u stabilnim uslovima a liderstvo u uslovima promena itd. [31] No, sutina razlike menadmenta i liderstva jeste upravo u vrsti moi kojom raspolau. Menader koristi resursnu mo dok lider koristi interpretativnu mo. lanovi organizacije izvravaju naloge menadera da bi dobili nagradu ili izbegli kaznu a slede lidera zato to vide svet njegovim oima i veruju da je to to lider eli takoe dobro za njih. Meutim, razlika izmeu lidera i menadera nije tako otra kako se u nekim radovima pretpostavlja [1]. Naime, menader moe u nekim situacijama da bude i lider. To su situacije u kojima menader kreira odreenu sliku realnosti i nametne je svojim podreenima. Isto tako, postoje situacije u kojima lider deluje kao menader koristei resursnu mo kojom raspolae. Mada neki menaderi nemaju vetine i sposobnosti da deluju kao lider i to nikada ne ine i mada neki lideri nemaju sposobnosti i vetine da deluju kao menaderi, ipak se mora priznati da mnogi menaderi mogu i da deluju ponekad kao lideri kao i da mnogi lideri mogu i da nekada deluju kao menaderi. U istraivanjima liderstva izdiferencirala su se tri osnovna pristupa: pristup osobina, pristup ponaanja i kontigentni pristup [30]. U novije vreme pojavljuju se neki 217

posebni pristupi koji unose neke nove dimenzije u istraivanje liderstva kao to je liderstvo u timu, transformaciono liderstvo, ensko liderstvo, teorija razmene i sl [21]. Pristup osobina (Trait approach) je najstariji i on polazi od ideje da se lider raa. Sutinu liderstva, prema ovom pristupu, ini prirodni talenat. Zbog toga je zadatak nauke da otkrije koje osobine ine lidera i da zatim to saznanje koristi u identikaciji potencijalnih lidera u drutvu i u organizacijama. Istraivanja su ukazala na mnoge osobine koje veina lidera ima kao to su npr. samouverenost, odlunost, inteligencija, komunikativnost, integritet itd. Prema prsitupu ponaanja (Behavior /Skills/ styles approach), liera odreuju ne osobine ve njegovo ponaanje. Tipini prol ponaanja lidera jeste njegov stil voenja. Zadatk istraivaa je onda bio da otkriju koji je stil lidera nabolji i najekasniji. U okvirima ovog pristupa bilo je vie poznatih istraivanja (Ohio studija, Michigan studija, Black and Mouton studija itd) kao i poznatih klasikacija stilova liderstva (Likertova klasikacija) [30]. Veina studija u pristupu ponaanja koristila je zapravo dve dimenzije po kojima je diferencirala stilove liderstva. Prva dimenzija je orijentacija na strukture ili zadatke versus orijentacija na ljude. Ova dimenzija stila liderstva pokazuje nain na koji lider oblikuje organizacionu akciju. Lider orijentisan na zadatke, ciljeve organizacije nastoji reiti kroz formalnu ili radnu strukturu. On koristi podelu rada, formalne uloge, procedure i hijerarhiju da bi reavao probleme i usmerio kolektivnu akciju lanova organizacije. Lider orijentisan na ljude, ciljeve organizacije nastoji ostvariti kroz socijalnu komponentu organizacije, kroz uticaj na zaposlene i njihove meusobne odnose. Druga dimenzija po kojoj se diferenciraju stilovi liderstva jeste stepen centralizacije moi lidera odnosno stepenu kome lider ukljuuje lanove organizacije u oblikovanje organizacione akcije. Lideri se po ovoj dimenziji diferenciraju prema stepenu u kome dozvoljavaju da sledbenici uestvuju u svim fazama procesa odluivanja i sprovoenja odluka. Lideri se po ovoj dimenziji mogu vrlo grubo podeliti na one sa autoritarnim i one sa participativnim stilom. Neto razvijeniju klasikaciju stilova liderstva po ovoj dimenziji dao je Likert: diktatorsko autoritarni, benevolentno autoritarni, participativni i demokratski stil [21]. Kontigentni pristup liderstvu polazi od jed-

EKONOMIKA PREDUZEA

nostavne ideje da lidier mora da prilagodi svoj stil stiauciji u kojoj se nalazi. Nema, dakle, jednog najboljeg stila liderstva ve je efektivan onaj stil koji odgovara situaciji u kojoj se lider i organizacija nalazi. Kao dimenzije situacije odnosno kriterijumi kojima treba prilagoavati stil najee se pominju odnos lidera i pratilaca, strukturiranost problema, pozicija moi lidera (Fidler), kompetencije i motivisanost sledbenika (Hersey-Blanchard), strukturiranost zadatka, formalni sistem autoriteta i radna grupa (teorija put - cilj) [21]. Stilovi koji se prilagoavaju situaciji su najee orijentacija ka zadacima i orijentacija ka ljudima ali i direktivni versus stil podrke ljudima. Meu savremenim teorijama liderstva izdvaja se koncept transformacionog liderstva [3] [9]. Ovaj koncept razlikuje transformaciono od transakcionog liderstva. Transakciono liderstvo je ono koje se oslanja na transakcije odnosno razmenu lidera i sledbenika. Lider obeava sledbenicima ostvarenje nekih njihovih potreba te ga zato ovi slede. Politiari su najee transakcioni lideri. Na drugoj strani transformacioni lider otkriva motive i sposobnosti svojih sledbenika i pomae im da ostvare potencijale kojima raspolau neretko se pri tome transformiui. Vana odlika transformacionog lidera je da on podie nivo moralnosti sledbenika.

Organizaciona kultura: pojam, znaaj i sadraj

Nesumnjivo da je organizaciona kultura jedan od najzanimljivijih fenomena organizacionog ponaanja i da je kao takva obeleila ovu oblast menadmenta u poslednjoj dekadi XX i prvoj dekadi XXI veka. Organizacionu kulturu moemo denisati kao sistem pretpostavki, vrednosti, normi i stavova manifestovanih kroz simbole, koje su lanovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedniko iskustvo i koji im pomae da odrede znaenja sveta koji ih okruuje i kako da se u njemu ponaaju. Ova denicija organizacione kulture ima tri komponente vrlo vane za razumevanje njenog karaktera. Prvo, organizaciona kultura se sastoji od kolektivnih kognitivnih struktura kao to su pretpostavke, vrednosti, norme i stavovi ali i od simbola koji materijalizuju i manifestuju njen kognitivni sadraj [8] . Drugo, organizaciona kultura je rezultat zajednikih iskustava lanova organizacije u reavanju problema sa 218

kojima se suoavaju u reavanju problema eksterne adaptacije okruenju i interne integracije kolektiva (Schein, 2004). Tree, kolektivne kognitivne strukture, koje ine sadraj organizacione kulture, predstavljaju okvir i vodi lanovima organizacije u interpretiranju realnosti i sveta koji ih okruuje [5] [14]. Organizaciona kultura ima niz karakteristika koje su vane za puno razumevanje njene prirode i odnosa sa drugim komponentama organizacije [18] [1]. Organizaciona kultura ima socijalni karakter jer nastaje u procesu socijalne interakcije ljudi i jer se ispoljava tek na nivou kolektiva a ne na nivou pojedinca. Izgradnja organizacione kulture trai vreme budui da tek u duem vremenu proces socijalne interakcije dovodi do kreiranja pretpostavki i vrednosti. Ona je izvor jedinstvenosti organizacije jer nastaje kao rezultat jedinstvenog iskustva njenih lanova u reavanju problema sa kojima se suoava dok sa druge strane, sadri jedinstvena pravila razumevanja sveta i ponaanja u njemu. Organizaciona kultura obezbeuje izvesnost, konzistentnost, smisao i poredak lanovima organizacije. Ona je stabilna i teko se menja jer, sa jedne strane, nastaje kroz dugotrajan proces sticanja iskustva a, sa druge strane, dobar deo njenog sadraja je podsvestan i kao takav nepodoban za promene. Znaaj organizacione kulture proistie iz injenice da ona u velikoj meri determinie znaenja, koja dogaajima i pojavama, kako unutar organizacije tako i izvan nje, pridaju lanovi organizacije [25] [26]. Zbog toga su sve odluke, akcije i interakcije kako menadera tako i zaposlenih u organizaciji, u velikoj meri determinisani kulturom. Tako organizaciona kultura utie na strategijske odluke top menadmenta ali i na operativne, svakodnevne odluke u organizaciji. Kultura odreuje karakter meuljudskih odnosa u organizaciji, sistem nagraivanja koji e biti primenjen u njoj, ona poboljava motivaciju zaposlenih, redukuje konikte i olakava koordinaciju u organizaciji. Mnoga istraivanja ukazuju na kauzalni odnos organizacione kulture i performansi organizacije pri emu ona moe biti arobni tapi uspeha ali i tihi ubica [29]. Organizaciona kultura ima svoju kognitivnu i simboliku komponentu [8]. Kognitivnu komponentu ine elementi interpretativnih ema menadera i zaposlenih koje

upravljanje i organizacija

organizaciona kultura namee i preko kojih utie ne samo na nain na koji se oni ponaaju ve i na nain na koji razumeju svet oko sebe. Najee navoene i opisivane kognitivne komponente organizacione kulture su pretpostavke i vrednosti mada se esto navode i norme kao i stavovi koji se neposredno izvode iz vrednosti. Bazine pretpostavke su najdublji sloj organizacione kulture i one su deskriptivnog karaktera jer objanjavaju lanovima organizacije svet kakav jeste. Prema ajnu [25] bazine pretpostavke nastaju tako to reenja problema sa kojima se lanovi organizacije suoavaju a koja su se pokazala uspenim i kao takva se ponavljaju, postepeno postaju pravila kako se treba ponaati u odreenim situacijama i zatim bivaju potisnuta u podsvest. Posle odreenog vremena, ta pravila koja pokazuju kako treba postaju objanjenja kako jeste jer se uzimaju zdravo za gotovo (taken for granted). Iz tih reenja problema koja su se pokazala uspenim postepeno se razvijaju i objanjenja kako realnost u kojoj nastaju ti problemi funkcionie. Ta objanjenja su bazine pretpostavke kao element organizacione kulture. Vrednosti se deniu kao stabilno verovanje da je odreeni nain ponaanja ili egzistencijalno stanje lino ili drutveno poeljnije od suprotnog naina ponaanja ili egzistencijalnog stanja [23]. U ovoj kao i u ostalim denicijama, vrednosti su opisane kao standardi, uputstva, kriterijumi koji vode odluivanje ili izbor izmeu alternativa i odreuju ponaanje ljudi. Vrednosti ne samo da govore ljudima ka kojim ciljevima treba da tee, ve im odreuju i nain kako do tih ciljeva da dou, determiniui (legitimna, ekasna, pogodna ili prihvatljiva) sredstva za dostizanje ciljnih stanja. Kao generalizovana pravila miljenja i delovanja, vrednosti se operacionalizuju kroz norme i stavove i tako vode svakodnevno ponaanje ljudi. U najveem broju denicija, u nekima vie u drugima manje ali ipak vidljivo, vrednosti su opisane kao dvopolne ili dualne. Dualitet ili dvopolnost vrednosti znai da svaka vrednost ima svoj antipod, suprotnu vrednost i da prihvatajui neku vrednost osoba uvek odbija onu suprotnu vrednost Norme su relativno esto ukljuene u sadraj organizacione kulture ali uvek u sklopu vrednosti sa kojima su blisko povezane. Norme se u znaajnoj meri prekla219

paju sa vrednostima iz kojih proizilaze, sa jedne strane kao i sa praksom ponaanja koju determiniu, na drugoj strani. Zato norme predstavljaju zapravo sponu vrednosti i ponaanja. Norme su pravila ponaanja, najee neformalna, koja proizilaze iz vrednosti i predstavljaju uputstva za svakodnevno ponaanje lanova organizacije. Norme nastaju kada se vrednosti kao deo organizacione kulture transformiu u socijalna oekivanja u pogledu ponaanja lanova organizacije. Ona su nepisana, neformalna ali ne i manje vana zbog toga. Norme kao forma socijalnih oekivanja se nameu svim lanovima organizacije i prenose se novim lanovima u procesu njihove socijalizacije. Iza normi kao socijalnih oekivanja u pogledu ponaanja, stoji autoritet zajednikih vrednosti kao i socijalna grupa koja svojim sankcijama moe da obezbedi da se lanovi organizacije pridravaju te norme. Stavovi se baziraju i proizilaze iz vrednosti i, kao i norme, indukuju odreeno ponaanje. Meutim, stavovi generiu ponaanje na malo drugaiji nain od normi. Dok norme predstavljaju odreena pravila koja vode ponaanje, dotle stavovi predstavljaju verovanja o objektu ponaanja koja onda proizvode odreena ponaanja prema objektu. Stavovi se deniu uglavnom kao kognitivne i afektivne orijentacije prema nekim objektima i situacijama [28]. Simbolike komponente organizacione kulture manifestuju kognitivne elemente organizacione kulture i one obuhvataju sve ono to moe da se vidi, uje, oseti u organizaciji [13] [11]. Simboli mogu po prirodi da budu: bihevioralni, semantiki i materijalni. Bihevioralni simboli su ustaljeni obrasci ponaanja kao npr rituali i ceremonije, ije znaenje prevazilazi osnovnu funkciju tih ponaanja i koji na taj nain alju jasne poruke lanovima organizacije o ispravnom nainu razumevanja i ponaanja u organizaciji. Semantiki simboli su svi oni jeziki oblici koji imaju neko znaenje ire od osnovnog. U semantike simbole ubrajamo ustaljene izraze, argon, prie, metafore, legende i mitovi. Materijalni simboli su vi artefakti organizacije, dakle, materijalni produkti kulture koji nose odreena znaenja za lanove organizacije kao npr. logotip, izgled prostorija rme, pakovanje proizvoda i sl.

EKONOMIKA PREDUZEA

Nain na koji liderstvo utie na organizacionu kulturu

Ve sama injenica da jedna od najvanijih i najuticajnijih knjiga u razvoju koncepta organizacione kulture, nosi naslov Organizational Culture and Leadership (Schein, 1985), govori mnogo o vanosti liderstva kao faktora organizacione kulture. Sam ajn, jedan od najuticajnijih autora u oblasti organizacione kulture, je moda najvie i zasluan za ideju da je lider izvor a time i determinanta organizacione kulture. On je tu stranu odnosa liderstva i kulture meu prvima objasnio i do danas na njoj istrajavao. Meutim, ajn nije i jedini autor koji zastupa stanovite da lider kreira kulturu i da je to njegov najvaniji zadatak. Zapravo velika veina autora u oblasti organizacione kulture tretira je kao zavisnu a liderstvo kao nezavisnu varijablu. U jednom istraivanju, na primer, dokazano je da liderstvo objanjava vei procenat varijablititeta u kulturi (24%) nego to kultura objanjava varijabiliteta u stilovima lidera (13%) [24]. Svi autori koji tretiraju liderstvo kao nezavisnu varijablu polaze od perspektive strukturalnog funkcionalizma koja tretira organizacionu kulturu kao neto to organizacija ima, kao jednu od komponenti ili dimenzija organizacije i kao jednu od mnogih upravljakih poluga za ostvarivanje organizacionih ciljeva. Ukoliko na taj nain razumemo organizacionu kulturu, jasno je da je lider organizacije pozvan i odgovoran da kreira kulturne pretpostavke, vrednosti i norme i namee ih ostalim lanovima svoje organizacije odnosno svojim sledbenicima. Osnovno pitanje koje se namee onda je: kako lider kreira kulturu? Koje mehanizme lider koristi i kako tee proces kreiranja kulture od strane lidera? U litreraturi se mogu prepoznati dva objanjenja procesa oblikovanja kulture od strane lidera a koji se uslovno mogu nazvati: kognitivni i interpretatitvni. Kognitivno objanjenje uticaja liderstva na kulturu je promovisao sam ajn i ono se bazira na moi lidera da donosi odluke i oblikuje funkcionisanje organizacije koristei svoju resursnu mo [25]. Prema njemu, lideri kreiraju kulturu tako to presudno utiu na reenja dva osnovna problema sa kojima se organizacije suoavaju: eksterna adaptacija i interna integracija. Njegovo vienje odnosa liderstva i kulture podrazumeva da je pro220

ces kreiranja organizacione kulture po prirodi kognitivni ili proces uenja. Kultura se stvara u organizaciji kroz proces kolektivnog (organizacionog) uenja tako to njeni lanovi reavaju probleme eksterne adaptacije i interne integracije. Problem eksterne adaptacije sastoji se u pronalaenju uloge i pozicije organizacije u okruenju i uspostavljanja produktivnih odnosa sa tim okruenjem. Problem interne integracije odnosi se na pronalaenje naina da se kolektiv organizacije integrie i da se uspostave skladni odnosi izmeu lanova organizaicje. Reenja ova dva problema koja se pokau uspenim zatim se ponavljaju u svakoj slinoj situaciji sve dotle dok se ne potisnu u potsvest lanova organizacije i ne postanu opte ali nepisano i potsvesno pravilo kako treba raditi u organizaciji. Ova pravila o tome kako treba delovati u raznim situacijama i u odnosu na razne pojave zatim impliciraju i odreeni pogled na te situacije i te pojave. Tako se postepeno, u zavisnosti od naina reavanja problema, formiraju i odreerene pretpostavke, verovanja, vrednosti, norme i stavovi kao elementi organizacione kulture. Ukoliko se tako razume proces nastanka kulture, onda onaj akter u organizaciji, koji nametne svoja reenja problema sa kojima se organizacija suoava, oblikuje i kulturne pretpostavke, vrednosti i norme koje ta reenja impliciraju. Lider je prema ajnu [25] u idealnoj poziciji da oblikuje reenja problema u organizaciji i time utie na pretpostavke i vrednosti u njenoj kulturi. On u organizaciji ima najveu mo koju koristi prilikom odluivanja da se izabere onaj pravac organizacione akcije za koji on misli da je nabolji ili je u njegovom interesu. Time to usmerava i oblikuje organizacionu akciju, lider namee reanja problema eksterne adaptacije i interne integracije iz kojih onda, ako su uspene, i u dugom roku, proistiu kulturne pretposatvke, vrednosti, norme i stavovi. Ovde je vrlo vano naglasiti da postoji uslov uspenosti jer ako se reenje problema koje lider nametne organizaciji pokae neuspenim ono nee biti legitimisano kao poeljno ili korisno i nee biti osnova za kreiranje kulturnog sadraja u toj organizaciji. Na kraju krajeva, i sama organizaicja koja sprovodi neuspena reenja problema eksterne adaptacije i interne integracije ne moe opstati na dugi rok pa ne moe ni imati kulturu.

upravljanje i organizacija

Drugo objanjenje uticaja lidera na organizacionu kulturu nazivamo interpretativno jer je osnovna poluga uticaja lidera interpretacija realnosti. Lider u ovom sluaju koristi interpretativnu a ne resursnu mo. Jedna od osnovnih karakteristika i funkcija liderstva jeste da odreuje znaenje stvarnosti za njegove sledbenike odnosno lanove organizacije [26] [27]. Kreiranjem i nametanjem znaenja realnosti sledbenicima, lider postepeno oblikuje njihove interpretativne eme kroz koje oni razumevaju svet oko sebe (Fiske, taylor, 1991). Oblikovanjem interpretativnih ema lanova organizacije, lider presudno utie na formiranje zajednikih, kolektivnih znaenja koja obezbeuju da svi lanovi organizacije iste pojave, dogaaje ili odnose u organizaicji i van nje razumeju na isti nain iz ega proistie i da se ponaaju se prema njima na isti nain. Ova kolektivna znaenja dolaze u formi prepotstavki, vrednosti, verovanja, normi, stavova koje dele lanovi organizacije to je samo drugo ime za organizacionu kulturu [18] [13]. Lider moe da namee znaenja sledbencima u osnovi na dva naina: direktnom komunikacijom ili kroz proces kognitivne disonance [17]. Direktna komunikacija izmeu lidera i sledbenika kojom on svoja znaenja pojava i dogaaja u organizaciji namee svojim sledbenicima moe imati vie oblika: verbalna, neverbalna i simbolika. Verbalna komunikacija moe biti pisana ili usmena i moe se koristiti vrlo razliitim medijima. U njoj se znaenja prenose dirketno, reima. Za uspeh lidera u nametanju znaenja i kreiranju kulture onda je od kritine vanosti njegova vetina komuniciranja. On mora da govori istim jezikom kao njegovi sledbenici tj. mora da govori razumljivo i da koristi rei i izraze koje njegovi sledbenici razumeju. To znai da se ne smeju koristiti suvie tehniki izrazi i da lider mora da pronae nain da i tehniki sloene stvari objasni na jednostavan nain. Istorija je puna tehniki vrlo obrazovanih ljudi koji nisu uspeli da postanu lideri jer ih jednostavno potencijalni sledbenici nisu razumeli. Lider mora da bude optimista jer je optimizam esto jedini argument koji govori u prilog pravcu akcije koji eli da nametne sledbenicima. Liderima se savetuje da koriste u to veoj meri metafore, analogije, da se izraavaju u slikama i primerima.

Neverbalna komunikaicja je manje vidljiva ali to ne znai da je i manje vana u procesu kreiranja i prenoenja znaenja sa lidera na sledbenike. Neverbalne poruke koje lider alju su vrlo vane iz prostog razloga to ljudi u situaciji kada se razlikuju verbalna i neverbalna poruka, uvek vie veruju neverbalnoj poruci. Zato je za lidera od izuzetne vanosti, to su mnogi autori do sada isticali, da bude ovek od rei odnosno da radi ono to govori. Za lidera je jedna od najvanijih osobina da bude ovek od integriteta, da mu se moe verovati [4]. Jedna od dimenzija tog intergiteta jeste upravo sklad izmeu verbalnih i neverbalnih poruka koje alje. Lider mora biti svestan da samo jedan lo potez moe da urui svu prethodnu verbalnu komunikaciju. Lider koji na primer, propagira vrednosti inovativnosti, inicijative i eksibilnosti moe da neutralie sve prethodne verbalne poruke u tom pravcu samo jednim nepormiljenim gestom ako, na primer, kazni, kritikuje ili izvrgne poruzi nekog lana organizaicje koji je doiveo neuspeh u pokuaju da kreira neku inovaciju ili ako unapredi lojalnog i poslunog umesto inovativnog i samostalnog zaposlenog. Kada je Li Ajakoka (Lee Iaccocca) preuzeo amerikog proizvoaa Krajsler (Crysler) u tekoj krizi za platu od samo jednog dolara, on je time i neverbalno pokazao da se pridrava osnovne vrednosti koje trai od ostalih zaposlenih rtvovanje. Jedan od sjajnih primera vanosti neverbalne komunikaicje jeste i naredba jdnog ocira srpske vojske u I svetskom ratu svojim niim ocirima. U njoj on zabranjuje ocirima da koriste komandu Napred ve samo Zamnom. Razlika je jasna: onaj ko komanduje Zamnom ide ispred svojih vojnika, daje im primer i radi onako kako i govori a onaj ko komanduje Napred ide iza svojih vojnika i njima poruuje da juriaju i ginu dok on sam ide iza njih. Simbolika komunikacija lidera podrazumeva promiljeno kreiranje simbola koje nose odreene poruke. Ve je reeno da su simboli stvari koje imaju neko znaenje ire od onog koji sama ta stvar uobiajeno ima ili od njene osnovne funkcije [11]. Lideri rutinski koriste simbole, nekada ak i nesvesno, da komuniciraju znaenja koja ele da nametnu svojim sledbenicima [18]. Simboli mogu biti, kako smo to ve opisali, semantiki, bihevioralni i materijalni. Lider koristi semantike simbole tako to koristi odreene izraze, fraze, metafore, prie da bi 221

EKONOMIKA PREDUZEA

objasnio pojave u organizaciji na odreeni nain i tako kreirao znaenje tih pojava kakvo on eli. Tako, kada lider kompanije govori svojim zaposlenima da konkurencija vodi sa 2:0 ali da se tek igra revan na domaem terenu, on koristi metaforu sportske utakmice da bi nametnuo znaenje biznisa kao takmienja i da bi promovisao kompetitivnost kao vanu vrednost. On time indukuje svoje zaposlene da funkcionisanje organizaicje, odnose unutar nje i u njenom okruenju vide pre svega kao takmienje. Slino je i sa bihevioralnim simbolima koji ukljuuju rituale i ceremonije. Kreiranjem i propagiranjem odreenih rituala, lider jasno pokazuje koje vrednosti eli da nametne u svojoj organizaciji. Lider koji ukine nagrade za lojalnost rmi (zlatan sat za 30 godina rada) i uvede ritual sveanog ruka na koji on vodi najboljeg inovatora, jasno pokazuje zaposlenima da se vie ne ceni i ne trai lojalnost ve inovativnost. Materijalni simboli ukljuuju sve materijalne stvari (artefakti) koje alju neku poruku. Lider organizacije, svesno ili nesvesno, utiui na oblikovanje materijalnih stvari u organizaciji, od izgleda prostorija i zgrada preko memoranduma i logoa do dizajna pakovanja proizvoda, oblikuje i znaenja koja te stvari nose. Tako je u jednom naem preduzeu, koje je merderom spojeno sa jednom golobalnom kompanijom, razumevanje da je to nae preduzee sada deo globalne kompanije postignuto, izmeu ostalog, i tako to su na ulasku u preduzee istaknute zastave svih zemalja u kojima ova globalna kompanija ima fabrike. Pored direktne komunikaicje, lider moe da nametne znaenja stvari i pojava u organizaicji i indirektno, putem kognitivne disonance. Kognitivna disonanca predstavlja neprijatno stanje u kome su razliiti elementi kognitivnih ema ljudi suprotni jedni drugima ili u kome su vrednosti i stavovi ljudi u neskladu sa njihovim delima [12] . Ljudi jednostavno imaju potrebu za konzistentnou: konzistentnom slikom sveta u kome se svi elementi slau jedni sa drugima ili pak da njihova dela i akcije budu u skladu sa njihovim vrednostima i stavovima [2]. Ukoliko to, iz nekog razloga, nije sluaj nastaje stanje kognitivne disonance. Ljudi se u stanju kognitivne disonance oseaju nelagodno, frustrirano i nastoje da ga to pre otklone. Kada je izvor kognitivne disonance nesklad izmeu onoga to misle i onoga to rade, ljudi mogu da ree to stanje na 222

dva naina: da promene svoje ponaanje ili pak da promene svoje miljenje odnosno svoja verovanja i vrednosti. Gotovo uvek ljudi e prvo pokuati da promene svoje ponaanje jer je to lake. Oni e tada svoje akcije promeniti tako da ih usklade sa svojim uverenjima. No, ako to nije mogue, iz bilo kog razloga, ljudi e promeniti svoje verovanje, stavove ili vrednosti i to tako da oni opravdaju, objasne ili racionalizuju njihovo novo ponaanje. Tako kognitivna disonanca postaje jedan od mehanizama voenja promena u organizacijama. Lider koji eli da promeni postojea verovanja i vrednosti svojih sledbenika i nametne im nova, treba da indukuje odreeno ponaanje koje je nekonzistentno sa postojeim verovanjima i vrednostima koje se ele promeniti. Time lider dovodi svoje sledbenike u stanje kognitivne disonance. Ukoliko ne uspeju da se vrate na stari model ponaanja, sledbenici e posle nekog vremena prihvatiti nove vrednosti i stavove da bi racionalizovali novi obrazac ponaanja nametnut od lidera. Ovde je vano da ljudi ne smeju imati percepciju da su primorani nekom pretnjom da promene ponaanje jer u tom sluaju imaju opravdanje za promenu ponaanja a time i za nesklad izmeu tog ponaanja i njihovih vrednosti pa taj nesklad postaje podnoljiv i ne kreira kognitivnu disonancu.

Uticaj osobina, vrednosti i stila lidera na organizacionu kulturu

Opisani mehanizmi uticaja lidera na kulturu predstavljaju teorijsko objanjenje koje se operacionalizuje kroz empirijska istraivanja naina na koji osobine, vrednosti i stilovi lidera utiu na organizacionu kulturu. Ukratko emo predstaviti rezultate pojedinih istraivanja na tu temu. Jedan broj istraivaa je pokuao da pokae kako osobine lidera utiu na sadraj i tip organizacione kulture koju on kreira. Takvo jedno empirijsko istraivanje [15] je bilo usmereno na otkrivanje korelacije izmeu osobina lidera klasikovanih u poznatom Velikih Pet modelu (Big Five) i tipa organizacione kulture klasikovanih u poznatom Modelu Konkuiriuih Vrednosti (Competing Values Framework). Pri tome, pretpostavka autora bila je da lideri sa odreenim osobinama tee da izgrade odreeni tip ili vrstu organizacione kulture.

upravljanje i organizacija

Model Big Five sve poznate osobine linosti svrstava u pet osnovnih dimenzija [20]: 1. Ekstrovertnost introvertnost (drutvenost ili otvorenost): stepen u kome je osoba drutvena odnosno zadovoljna odnosima sa drugima; 2. Prijatnost ili saglasnost: pokazuje tenju osobe da bude saglasna i u dobrim odnosima sa ostalim ljudima; 3. Savesnost: pokazuje stepen u kojem je pojedinac paljiv, skrupulozan i istrajan, organizovan, temeljit, uredan i samodiciplinovan; 4. Emocionalna stabilnost ili neurotinost: na jednom polu je emocionalna stabilnost, sigurnost i smirenost dok su na drugom nervoza, nesigurnost, depresija; 5. Otvorenost: sa jedne strane su osobine kreativnosti, originalnosti, radoznalosti, otvorenosti za nova iskustva, matovitosti, nekonvencionalnosti i sklonosti riziku dok su na drugom kraju zatvorenost, konvencionalnost, konzervativizam, nematovitost, averzija prema riziku itd. Model konkuriuih vrednosti diferencira sve organizacione kulture po dve dimenzije [10]: 1. eksibilnost versus stabilnost i 2. kontrola i interni fokus versus promene i eksterni fokus. Racio za korienje ba ovih dimenzija jeste u tome to organizaciona kultura treba da obezbedi istovremeno ostvarivanje ovih suprotstavljenih zahteva: za stabilnou i promenama kao i za eksternim i internim fokusom. Kulture se zapravo razlikuju prema tome gde se nalaze po ove dve dimenzije pri emu se kulture retko nalaze na njihovim ekstremima. Budui da postoje dve dimenzije sa po dva ekstrema, to se mogu izdiferencirati 4 tipa kulture. Koji e od ta 4 tipa kulture biti izgraen u konkretnoj organizaciji zavisi u dobroj meri od osobina njenog lidera. Kultura klana orijentisana je interno na odravanje harmoninih odnosa u kolektivu ali i na eksibilnost. Ova kultura podrazumeva da su ljudi u organizaciji najvaniji i da razvoj ljudi i njihova posveenost dovodi do konkurentske prednosti i uspeha. Zato se naglaava vanost harmonije i dobrih meuljudskih odnosa u ovoj kulturi. Empirijska analiza je utvrdila da lideri sa visokim nivoom saglasnosti i emocionalne stabilnosti preferiraju da izgrade kulturu klana. Kultura adhokratije je orijentisana eksterno na trinu poziciju ali i na eksibilnost. Ova kultura bazira na osnovnoj ideji da su promene i inovacije klju za uspeh. Istraivanje je pokazalo da je 223

za izgradnju kulture adhokratije potrebno da lider ima nisku emocionalnu stabilnost. Kultura trita je takodje orijentisana eksterno na trino pozicioniranje ali i na stabilnost i kontrolu. Ova kultura poiva na pretpostavci da samo otra konkurencija spolja i fokus na potroaa iznutra vodi uspehu. To je kultura u kojoj se jako ceni konkurentnost i prot. Stoga je i logino da ovu vrstu kulture kreiraju obino lideri koji imaju nisku osobinu saglasnosti i emocionalne stabilnosti. Kultura hijerarhije je orijentisana istovremeno na stabilnost i interno. Ova kultura je bazirana na kontroli, ekasnosti, logikom vodjenju, objektivnosti i racionalnosti. Ekasnost i produktivnost su osnovni elementi te kulture. Rezultati empirijskog istraivanja su potvrdili da kulturu hijerarhije kreira lider sa niskom otvorenou za iskustva i ekstravertnou. Sve u svemu, opisano istraivanje je potvrdilo da organizaciona kultura, barem delimino, zavisi od linosti lidera. Posebno su osobine saglasnosti i emocionalne stabilnosti vane za tip kulture koju e lider kreirati. Saglasnost je pozitivno korelirana sa kulturom klana a negativno sa kulturom trita i adhokratije. Logino je da lider sa visokom osobinom saglasnosti forsira kulturu harmonije, balansa, dobrih meuljudskih odnosa a sa niskim osobinama saglasnosti kulturu koja naglaava promene, konkurenciju,takmienje i performanse. Emocionalna stabilnost na isti nain utie na kulturu kao i saglasnost. Pored ove dve osobine i otvorenost za nova iskustva je u odreenoj meri vana: ona je negativno korelirana sa hijerarhijskom kulturom. Nasuprot tome, osobine savesnosti i ekstravertnosti lidera nisu pokazale da imaju uticaj na formiranje tipa organizacione kulture. Pored osobina na organizacionu kulturu utiu i line vrednosti lidera. Tu pretpostavku je dokazalo jedno empirijsko istraivanje koje je proveravalo korelaciju izmeu linih vrednosti lidera, tipa organizacione kulture i tipa performansi koje se ostvaruju u organizaciji [6]. Line vrednosti lidera su klasikovane u tri kategorije: samousmerenost (self direction), sigurnost, benevbolnentost. Samo usmerenost lidera podrazumeva da on ceni autonomiju, slobodu, kreativnost, nezavisnost. Sigurnost lidera podrazumeva da on vrednuje stabilnost, predvidivost, rutine, procedure. Benevolentnost je orijentacija lidera ka dobrobiti grupe, ka skladnim odnosima u grupi i ka

EKONOMIKA PREDUZEA

pripadanju. Tipovi organizacionih kultura koji se istrauju su: inovativna, birokratska i podravajua (supportive). Ove tipove kulture autori deniu kao tri dimenzije organizacione kulture koje se najee pojavljuju u svim klasikacijama organizacionih kultura. Inovativne kulture su, naprimer, kultura adhokratije kod Hendija [16] ili kultura trita i kultura adhokratije u Modelu konkuriuih vrednosti [10]. Kultura birokratije je isto to i kultura uloga kod Hendija ili hijerarhijska kultura u Modelu konkuriuih vrednosti dok podravajua kultura odgovara kulturi moi (Hendi) ili kulturi klana (Model konkuriuih vrednosti). Posebno interesantno u ovom istraivanju je bilo to to su autori pretpostavili da razliite kulture impliciraju i razliite kriterijume uspenosti. Svaka kultura, u skladu sa njenim vrednostima, implicira odreenu vrstu performansi koja e biti mera uspeha organizacije. Tako se u inovativnoj kulturi uspeh meri na osnovu rasta prodaje, u birokratskoj kulturi na osnovu ekasnosti a u podravajuoj kulturi na osnovu zadovoljstva zaposlenih. Autori polaze od pretpostavke da lideri oblikuju kulturu organizacije koju vode saglasno svojim vrednostima. Stoga je za oekivati da e lideri sa naglaenim vrednostima samo usmeravanja kreirati inovativnu kulturu, lideri sa vrednostima sigurnosti e izgraditi birokratsku kulturu dok e lideri ije su dominantne vrednosti benevolentnosti kreirati podravajuu kulturu. Iz tako nastalih kultura proizilaze i odgovarajue mere uspeha odnosno performanse. Tako e lideri sa samousmeravajuim vrednostima prevashodno biti usmereni ka rastu prodaje i tako e meriti svoj uspeh. Lideri sa vrednostima sigurnosti e izgraditi organizaciju u kojoj je najvanija mera uspeha ekasnost (niski trokovi) a lideri sa benevolentnim vrednostima e meriti uspeh na osnovu zadovoljstva zaposlenih. Empirijsko istraivanje je sprovedeno na uzorku od 139 izraelskih kompanija ije se akcije kotiraju na berzi. Ovo istraivanje je potvrdilo sve prethodno pretpostavljene relacije vrednosti lidera, tipa kulture i tipa performansi koji se ostvaruje. Dakle, lider koji ima dominirajue vrednosti samo usmeravanja verovatno e kreirati inovativnu kulturu u kojoj e mera uspeha biti rast prodaje. Lider koji ima naglaenu vrednost sigurnosti e kreirati birokratsku kulturu u kojoj e ekasnost biti najvaniji kriterijum uspeha. Najzad, lider koji ima 224

benevolentne vrednosti e kreirati podravajuu kulturu u kojoj e mera uspenosti biti zadovoljstvo zaposlenih. Ovi zakljuci duvaju vetar u lea teorijama kontigentnog liderstva. Poto lider sa vrednostima samo usmeravanja proizvodi rast prodaje, on e biti potreban samo preduzeima u konkurentnim, turbulentnim uslovima kada je rast prodaje uslov opstanka. Lider sa vrednostima sigurnosti bie potreban rmama kojima je sniavanje trokova uslov opstanka. Lider sa benevolentnim vrednostima je potreban u situaciji kada preduzee moe da ostvari rast samo kroz njen socijalni kapital. Istraivanje je donelo i neke dijagonalne i neoekivane ali logine relacije vrednosti lidera, kulture i performansi. Vrednosti sigurnosti su negativno korelirane sa kulturom inovativnosti, podravajua kultura je negativno kolerirana sa rastom prodaje, inovativna kultura je pozitivno korelirana sa zadovoljstvom zaposlenih. Ovaj poslednji je veoma logian iz vie razloga: prvo, zaposleni se lako identikuju i zadovoljni su to rade u organizaciji koja je kreativna i inovativna; drugo, inovativna organizacija mora da ima vie radnih mesta koja su manje specijalizovana i daju veu autonomiju; tree, inovativnost zahteva naglasak na intrisinim nagrdama koje vode ka veem zadovoljstvu zaposlenih. Trea grupa empirijskih istraivanja je bila fokusirana na odnos stila (ili tipa) liderstva i tipa organizacione kulture koje oni stvaraju. U jednom takvom istraivanju, autori se fokusiraju na relacije dva tipa liderstva sa 4 tipa organizacionih kultura [19]. Polazi se od klasikacije tipova liderstva koji prepoznaje dva osnovna tipa: transakcioni i transformacioni [3] [9]. Za klasikaciju tipova organizacionih kultura autori koriste Model konkuriuih vrednosti (Competing Values Framework) [10] koji prepoznaje 4 tipa organizacionih kultura: kultura klana, kultura hijerarhije, kultura trita i kultura adhokratijje. U ovom istraivanju, liderstvo se tretira kao nezavisna a kultura kao zavisna varijabla te se pretpostavlja da transformacioni i transakcioni lideri preferiraju i kreiraju razliite tipove organizacionih kultura. Da bi povezali liderstvo sa organizacionom kulturom, autori uvode medijatornu varijablu: snagu situaicje. Snaga situacije pokazuje u kojoj meri situacija u kojoj ljudi rade determinie njihovo ponaanje. Snana situacija je strukturirana i

upravljanje i organizacija

ponaanje aktera u toj situaciji je usklaeno, jednako, i voeno je jasnim pravilima i znacima. Slaba situacija daje akterima nejasne signale u pogledu poeljnog ponaanja pa su i akcije uesnika u njoj raznovrsne i promenljive. Hipoteza autora je da e transformacioni lideri preferirati i kreirati slabe situacije u organizaciji iz kog razloga oni preferiraju i kreiraju organizacione kulture klana i adhokratije. Transakcioni lideri preferiraju i kreiraju jake situacije u organizaciji i zbog toga stvaraju kulture trita i hijerarhije. Pretpostavka o relaciji transformacionog vostva i kultura klana i adhokratije je bila potvrena u potpunosti dok meutim, to nije bio sasvim sluaj sa hipotezom o odnosu transakcionog vostva i kultura hijerarhije i trita. Autori pretpostavljaju da je uzrok tome moda nesposobnost lidera da uoe razlike izmeu kultura klana i hijerarhije.

Zakljuak
Velika veina autora u oblasti menadmenta i organizacije u meusobnom odnosu organizacione kulture i liderstva vidi liderstvo kao izvor ili faktor organizacione kulture. Lider organizacije, prema njima, kreira organizacionu kulturu shodno sopstvenim osobinama, vrednostima i stilu. Postoje dva objanejnja naina na koji lider organizacije oblikuje njenu kulturu: kogitivni i interpretativni. Kognitivno objanjenje kreiranja kulture polazi od toga da se ona formira kolektivnim reavanjem problema eksterne adaptacije i interne integracije. Uspena reenja ovih problema stvaraju postepeno pravila ponaanja i miljenja u vezi sa tim problemima koja se tokom vremena pretvaraju u pretposatvke, vrednosti i norme kao kulturni sadraj organizaicje. Lider organizacije kreira njenu kulturu time to namee (uspena) reenja problema eksterne adaptacije i interne integracije sa kojima se organizacija suoava. Interpretativni nain oblikovanja organizacione kulture od strane lidera, podrazumeva da lider putem procesa komunikacije namee znaenja realnosti lanovima organizacije i tako ih ini kognitivno zavisnim od njega. Svi ili veina lanova organizaicje postepeno usvajaju znaenja realnosti koje je nametnuo lider te organizacije i tako formiraju zajednike pretpostavke, verovanja i vrednosti kao sadraj organizacione kulture. 225

Istraivanja pokahuju da lideri kreiraju organizacionu kulturu u skladu sa sopstvenim osobinama, vrednostima i stilom. Dokazano je da odreene osobine linosti iz klasikacije poznate pod nazivom Big Five, kao to su saglasnost i emocionalna stabilnost, bitno opredeljuju tip organizacione kulture koji e lider izgraditi u organizaciji. Vrednosti lidera su takoe bitan faktor uticaja lidera na organizacionu kulturu. Istraivanja su pokazala da e lideri sa vrednostima samo usmeravanja kreirati inovativnu kulturu, lideri sa vrednostima sigurnosti e izgraditi birokratsku kulturu dok e lideri ije su dominantne vrednosti benevolentnosti kreirati podravajuu kulturu. Najzad, empirijskim putem je utvreno da u zavisnosti da li lider primenjuje transformacioni ili transakcioni stil voenja, on e kreirati i odreeni tip organizacione kulture. Transformaciono liderstvo vodi ka izgradnji kulture adhokratije i kulture klana.

Literatura
[1] Alvesson, M. (2002). Understanding Organizational Culture, London: Sage [2] Aronson E. (1989). The rationalizing animal. In H. Leavitt, L. Pondy & D. Boje (eds.), Readings in Managerial Psychology, (pp 134-145).Chicago: The University of Chicago Press. [3] Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. [4] Bennis W.G., Nanus B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New York: Harper &Row. [5] Berger, P. L., and Luckmann, T. (1966). The Social construction of reality: A treatise in the sociology of knowledge. Harmondsworth, Middlesex: Penguin. [6] Berson, Y., Oreg, S., Dvir, T. (2008). CEO Values, Organizational Culture And Firm Outcomes, Journal of Organizational Behavior, vol. 29, pp 615633. [7] Blau, P. (1969). Exchange and power in social life. New York, Wiley, [8] Brown A. (1998). Organizational Culture. Edinburgh: Person Education. [9] Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper&Row. [10] Cameron, K.S. , Quinn, R.E. (1999). Diagnosing and changing organizational culture: The competing vales framework. Reading, Ma: Addison-Wesley. [11] Dandridge, T., Mitroff, I. and Joyce, W. (1980) Organizational Symbolism: A Topic To Expand Organizational Analysis. Academy of Management Review, vol 5, no 1, pp. 77-82. [12] Fiske, S.T., Taylor, S.E., (1991). Social cognition (2nd ed.).New York: McGraw Hill.

EkonoMika PrEduZEa

[13] Frost P.J., Moore L.F., Louis M.R., Lundberg C.C., & Martin (1991). Reframing organizational culture. Newbury Park, CA: Sage. [14] Geertz C. (1973).The Interpretation of cultures. New York: Basic Books. [15] Giberson, T.R., Resick, C.J., Dickson, M.W., Mitchelson, J.K., Randall, K.R., Clark M.A. (2009). Leadership and Organizational Culture: Linking CEO Characteristics to Cultural Values, Journal of Business Psychology, vol. 24, pp.123 137. [16] Handy, C. (1979). Gods of management. London: Pan. [17] Janiijevi, N. (1996). Organizaciona kultura. Novi Sad: Ulix. [18] Martin, J. (2002). Organizational Culture: Mapping the Terrain. London: Sage. [19] Masood S.A., Dani S.S., Burns N.D., Backhouse C.J., (2006). Transformational leadership and organizational culture: the situational strength perspective, Journal of Engineering Manufacture, Vol. 220, Part B. [20] Mount, M. K., Barrick, M. R. (1995). The big ve personality dimensions: Implications for research and practice in human resources management. In G. R. Ferris (Ed.), Research inpersonnel and human resources management (Vol. 13, pp. 153 200). Greenwich, CT: JAI Press. [21] Northouse, P.G. (2007), Leadership: Theory and practice. Thousand Oaks, Ca: Sage.

[22] Robbins S. (2003). Organizational Behavior. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc. [23] Rokeach. M. (1973). The nature of human values. New York: Free Press. [24] Sarros,J.C., Gray J., Densten,I.L. (2002). Leadership And Its Impact On Organizational Culture, International Journal Of Business Studies, vol 10, No 2, pp 1-26. [25] Schein E. (2004). Organizational culture and leadership. Thousand Oaks: Sage. [26] Smircich L. (1983) Organizations as shared meanings, in L. Pondy, P. Frost, G, Morgan & T. Dandridge (eds) Organizational symbolism, (pp 55 65), Greenwich, CT: JAI. [27] Smircich L., & Morgan G. (1982). Leadership: The Management of Meaning, Journal of Applied Behavioral Science, vol. 18, pp 257273. [28] Stackman, R., Pinder C. & Connor P. (2000). Values lost. In N. Ashkanasy, C. Wilderom & M. Peterson (eds.). Handbook of organizational culture & climate. (pp 37-54). Thousand Oaks: Sage. [29] Wilderom C. et al (2000), Organizational Culture as a Predictor of Organizational Performance in Ashkanasy N. et al. (eds) (2006), Handbook of Organizational Culture & Climate.(pp 193-209).Thousand Oaks: Sage, [30] Yukl G. (2006), Leadership in organizations. New Jersey: Pearson education. [31] Zaleznik A., (1977). Managers and leaders: Are they different?, Harvard Business Review, vol 55, pp 67-78.

Neboja Janiijevi je redovni profesor Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Beogradu na kome predaje predmete iz oblasti organizacije, upravljanja ljudskim resursima i upravljanja promenama na osnovnim, diplomskim i doktorskim studijama. Do sada je objavio kao autor i koautor vie knjiga meu kojima Upravljanje organizacionim promenama, Organizaciona kultura i Organizacija preduzea. Objavio je vei broj lanaka u domaim asopisima a uestvovao je i na vie meunarodnih naunih skupova. Tri puta je bio na studijskim boravcima na univerzitetima u SAD kao korisnik Fulbrajtove stipendije. lan je Evropske grupe za istraivanje organizacije (EGOS) i Evropske akademije za menadment (EURAM). Neboja Janiijevi je konsultant vodeih domaih preduzea u oblastima organizacionog restrukturiranja i upravljanja ljudskim resursima.

226