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    538 PARTE S Estrategia global, estructura ¢ implementackin FIGURA 14.3 Acuerdos de colaboracién y objetivos internacionales ‘Una empresa puede estbecer un acverd de colaboracin por ms ran nea nf que basa un acverdo| ‘aciorl (por eempla dsb los costs). ote esos puede clebra un acuerdo de claborscin ira cumin bjetvos que son expecas de sus exerategas de oxpansisn eno extranyero (por eemplo dversfease seogriament) MOTIVOS PARA ESTABLECER : MOTIVOS PARA ESTABLECER ACUERDOS DECOLABORACION ~_ACUERDOS DE COLABORACION Generales : -_ Especiticos de los negocios internacionales ‘Disribuiry eeducircostos : "Obteneractivos especificos de fa localizacién fspecializarse en competencias + Superar obsticulos * Evitar 0 contaresar la competencia + Diversificarse geograicamemte * Conseguirallanzas verticals y hoizontales ¢ Minimizar su exposicion én ambientes * Aprenderde otras empresas z de riesgo. MOTIVOS GENERALES PARA ESTABLECER Presents a ea de cadena e valor en et caituio 11, donde eplicaros ode la emer configura su cadena de valor (obal organizardo una seve de actividades primarias secundarias, misma ue aturlment cues as ‘peraciones dos sis on a eran. Husa doce que las alanzs global deben dar cabida ala estructura de a cadena d valor d cada empresa. En ocasones. 8 mis barsto que cua empresa lve 3 «260 | eats sobre rode: | + En pequetovlumen. + Cuando otra empresa tne 1 excedenee de eapseda (Otorgr derechos 2 ota empresa sobre un seve puede prose Un endimiento sobre un producto fue concuard con as provides extratepeas de In empresa con base en us mejores competence. ACUERDOS DE COLABORACION En esta seccién, explicaremos las razones por las que las empresas colaboran con otras tanto en sus operaciones nacionales como en el extranjero:distribuir y reducie costos, permitirles expecializarse en sus competencias, evitar o contrarrestar la competencia, conseguir alianzas verticales y horizontales y adquirie conocimientos. Distribuir y reducir costos Para producir 0 vender en el extranjero, una empresa debe incurrir en ciertos costos fijos. Dado un volumen pequefio de negocios, puede ser mas barato para la empresa subcontratar a un especialista para que lleve a cabo el trabajo en vez de realizarlo internamente. Un especialista puede distribuir los costs fijos entre mas de una empresa. Si el negocio cree lo Suficiente la empresa contratante podria mangjar entonces el negocio por si misma a un costo mas bajo. Las empresas deben valorar periddicamente si ‘manejadn de forma interna o externa sus operaciones. Una empresa puede tener excedentes de capacidad de produccn o ventas que puede usar pata producir o vender a otra empresa. La empresa que realiza la producisn o las ventas puede reducir sus costos promedio, si cubre sus eostos fijos le manera mas completa. Del mismo modo, la empresa gue ofrece en contrato su produccin 0 ventas (subcontratacion) no tendr que incurtir en costs fijos que tendrian que cargarse a voliimenes pequetios de pro- dduccion o ventas. El uso de esta capacidad también podria reducir el tempo de arranque dela empresa que se abastece externamente, proporcioningole as un fluo de efectivo mas rapido. ‘Ademis, la empresa contratante podria carecer de los recursos para “hacerlo por su cuenta”. Al sumar esfuerZ0s con otras instancias, las empresas pueden realizar actividades ue de otro modo estarian mas allé de sus posiblidades. Esto es especialmente importante Para las empresas pequesias y nuevas. Pero también loes para las grandes empresas cuando €l costo del desarrollo ola inversion es muy alto. Por ejemplo, el costo de canstruccién del pparque tematico de Disney en Hong Kong estan alto que podria comprometer la capacidad incluso de una empresa tan grande como Disney. Por ello, el gobierno de Hong Kong com parte la propiedad y los costos.* CAPITULO 14 _Inverscin directa y estrarepas de colaboracién Especializarse en sus competencias La visién basada en los recursos de la empresa sostiene que cada empresa posee una combinacién tinica de competencias. Una empre- sa puede tratar de mejorar su desempefio concentréndose en las actividades que concuerden :mejor con sus competencias, dependiendo de otras empresas para que la abastezcan de pro- ductos, servicios o actividades de apoyo en los cuales tenga menos competencia. Esta concentracion puede considerar en sentido horizontal o vertical. Pongamos caso la direccién horizontal, En el caso introductorio vimos que el logotipo de Coca-Cola puede ser valioso para vender una variedad de productos, pero Coca-Cola considera que su competen- Gia es la produccién de bebidas no alcohélicas; por tanto, otorga licencias para la produccién de ropa, para la cual carece de capacidades. En el caso de la concentracién vertical, Coca-Cola prefiere otorgar franquicias a sus embotelladoras para poder concentrarse en el desarrollo Ge productos innovadores y" publicidad, Sin embargo, un acuerdo de colaboracién tiene vvigencia limitada, que permite a una empresa explotar un producto, activo 0 tecnologia en particular por si misma en una fecha posterior, si sus competencias centrales cambian. Evitar 0 contrarrestar a la competencia En ocasiones, Jos mercados no son tan sgrandes como para soportar a muchos competidores. Por ello, las empresas se pueden unir para no tener que competir entre si. Por ejemplo, alrededor de 30 empresas de comunica- iones, incluidas GTE, MCI, AT&T y Cable and Wireless, se han unido para formar New World, una red de fibra éptica de banda ancha que conecta a Estados Unidos con América Latina y el Caribe” Las empresas también pueden combinar recursos para enfrentar a un lider del mercado. Por ejemplo, Cisco se unié a otras seis empresas para contrarrestar el liderazgo de IBM. Otro ejemplo es el esfuerzo conjunto de Coca-Cola y Danone para desafiar a PepsiCo y Nestlé, las tdos empresas que tienen las participaciones mas grandes en el mercado estadounidense de agua embotellada/® Por otto lado, las empresas se pueden coludir simplemente para ‘aumentar las utilidades de cada una. Sélo algunos paises, sobre todo Estados Unidos y Canada y los de la Union Europea, emprenclen acciones considerables contra la colusi¢n de competidores.” Conseguir alianzas verticales y horizontales La integracisn vertical genera posibles ahorrosen costos y seguridad en el abastecimiento. No obstante, las empresas pueden carecer de a competencia 0 los recursos necesaris para tener y administrar todas las actividades de la cadena de valor. Como ejemplo, recuerd el caso de LUKOILen cl capitulo 6, Esta empresa tiene reservas petroleras abundantes, pero carece de capacidades de distribucién final por lo aque, ademas de realizar adquisiciones en el extranjero, ha establecido acuerdos de colabo- TaciGn en paises que legarantizan mercados para su petéleo. ‘a integracin horizontal puede proporcionar productos terminados o componentes, Para Jos productos terminados, pueden darse economias de alcance en la distribuciin, por ejem- plo, si tiene una linea completa de productas que vender, inerementando asf las ventas por Eosto fio de una visita a clientes potenciales. Por ejemplo, Duracell el fabricante mas grande de pilasy Gillette el principal fabricante de hoa de afeitar, combinan sus fuerzas de ventas fen muchas partes del mundo para obtener economias de alcance."” Una de las dreas de crecimiento mas répido en los acuertios de colaboracion han sido las industria con proyectos demasiado grandes para ser realizados por una sola empresa; por ejemplo, nuevos aviones y sistemas de comunicacién. Desde el principio de un acuerdo de este tipo diferentes empresas (a veces de distntos paises) se comprometen a afrontar los altos costos y riesgos de trabajo para desarzollar los civersos componentes que se requieren para el producto final. Luego, una empresa lider compra los componentes a las empresas que realizaron las distintas partes del trabajo de desarrollo. Un buen ejemplo de esto es el avion Boeing 787, que contiene componentesfabricados por empresas de ocho paises diferentes." Adquirir conocimientos Muchas empresas, si estan abiertas a nuevas ideas y tienen la ‘capacidad para implementar las innovaciones, buscan los acuerdos de colaboracién para ‘conocer la tecnologia, los métodos operativos o los mercados internos de sus socios para que sus propias competencias se extiendan © profundicen para ser mas competitivas en el futuro.” Por ejemplo, las autoridades gubernamentales chinas permiten a las empresas 540 PARTE S Estrategia global, estructura eimplementacisn | tos actores ages pueden sr: + Profibiconesdrecte contra cleras formas de operacin. Inirectoe (por sla requhcones que seen 1s remabida} LL coatoracionimpie qu ns tsmpresas no sodas pratoen tactno, pero puede fir ue empress soca fo hg, cextranjeras explotar el mercado chino a cambio de la transferencia de su tecnologia. En oca- siones, cada socio puede aprender del otro, motivo que impulsa las empresas conjuntas entre Jos fabricantes de vinos estadounidenses y curopeos, como la Opus One Winery que es propiedad de Robert Mondavi, de Constellation Brands de Estados Unidos y Barén Philippe de Rothschild de Francia.» MOTIVOS INTERNACIONALES PARA ESTABLECER ACUERDOS DE COLABORACION Enesta seccién, seguiremos analizando las razones por las que las empresas establecen acuer- dos de colaboracién, abarcando las razones que aplican solo a las operaciones intemacionales Especificamente, estas razones son: obtener activos especificos de la localizacién, superar obsticulos legales de los gobiernos, diversificarse geograficamente y minimizar la exposicion en ambientes de riesgo. Obtener activos especificos de ta localizacién Las diferencias culturales, politicas, competitivas y econémicas entre paises crean barreras para las empresas que desean operat en el extranjero. Cuando se sienten mal equipadas para manejar estas diferencias, dichas empresas pueden tratar de colaborar con empresas locales que las ayuden a administrar las ‘operaciones en ese pais. Por ejemplo, Wal-Mart trat6 primero de ingresar al mercado japonés or propia cuenta, pero se rindio después de tener ventas desalentadoras. Ahora, ha regre- sado con un socio japonés, Seiyu, que esta mas familiarizado con los gustos japoneses V las reglas para abrir nuevas tiendas en ese pais De hecho, la mayoria de las empresas extranjeras en Japon necesitan colaborat con com- ppafiasjaponesas que pueden ayudarles a garantizar la distribucién y la contratacion de personal Competente, dos actives que las empresas extranjeras tienen dificultad para conseguir por ‘cuenta propia. Por ejemplo, las empresas farmacéuticas no japonesas han tendo problemas para conseguir distribucion en Japén. Ast, el acceso a los canales de distribucién fue la raz6n princ pal por la que Merck (Estados Unidos) se unié a la empresa farmacéutica Chugai, en Japén. Superar los obstaculos gubernamentales Pricticamente todos los paises limitan la propiedad extranjera en algunos sectors, India es un ejemplo de un pais que es paricular- mente restictivo y establece porcentajes maximos de propiedad extranjera en una variedal de industrias.® Ademas, India requiere por lo general negociaciones largas con las autori- dades gubernamentales para determinar los términos de las operaciones, y un socio leal experto puede ayudar a un inversionista extranjero. Por tanto, las empresas tienen que cola- borar si cesean atender cirtos mercados extranjeros. Las compras gubernamentales, en particular las de naturaleza militar, son otra érea que puede obliga a las empresas a colaborar. De hecho, los gobiesnos pueden dar preferencia a las ofertas que incluyen a compaiias nacionales. Por ejemplo, Northrop Grumman de Fstados Unidos hizo equipo con Rolls-Royce del Reino Unido para abastecer de motores navales tanto a la armada britinica como a la estadounidense.” Proteceién de activos La colaboracién puede ser un medio para proteger un activo, “Muchos paises proporcionan poca protec defacto los derechos de propiedad intelectual (por ejemplo, marcas comerciales, patentes y derechos ce autor a menos que st insista cons ‘antemente as autoridades. Para impedir la pirateria de activos de propiedad exclusiva as empresas han establecido a veces acuerios de colaboracion con einpresas locales las cules Vigilan que nadie mas use el activo en dicha zona, demas, algunos paises proporcionan proteccién so si el activo registrado interna cionalmente se explota a nivel local durante un periodo especifico. Sila empresa no tsa el activo en el pais durante ese periodo, entonces cualquier empresa que lo use primero ebtiene el derecho sobre él. Por ejemplo, Burger King no uso st nombre a tempo en el mercado as traliano, por lo que ahora otra empresa lo usa en ese pais y Burger King vende su comida en los restaurantes Hungry Jack ™ En otros casos, cudadanos locales, conaccos como ocupantes ilegales de maras,rogistran losdlerechos de marcas comerciales in usar Luego negocian la vena alos propetaios originales cuando tratan de ingresar al mercado, Por ejemplo, una empresa rua ist mas e300 matcas CAPITULO 14 Inversisn directa y estrateias de colaboraci¢n comerciales extraneras, como lade Starbucks. Las empresas extranjeras tuvieron que pagar para recuperar sus derechos o pasar por un largo pleito judicial que puede ser atin mas caro. Diversificacién geografica Al operar en diversos paises (diversificacion geogratfica), luna empresa puede emparejar sus ventas y utilidades debido a que los ciclos del negocio focurren én diferentes momentos en los distintos paises. Los acuerdos de colaboracisn ofre- cen un medio inicial répido para ingresar a multiples mercados. Mas atin, si las condiciones del producto favorecen una estrategia de diversificacién més que una de concentracién, texisten més razones convincentes para establecer acuerdos de colaboracion en el extranjero. ‘Sin embargo, estos acuerdos serdn menos atractivos para las empresas cuyas actividades ya estan ampliamente extendidas o para las que cuentan con abundantes recursos para dicha expansién. Minimizar la exposicion en ambientes de riesgo _Las empresas se preocupan de que Jos cambios politicos o econdmicos afecten la seguridad de los activos e ingresos de sus opera~ ‘Giones exiranjeras. Una manera de minimizar la pérdida ocasionada por acontecimientos politicos en el extranjero consiste en reducir al minimo la base de activos ubicacos en el exte- rior 0 compartitlos. Un gobierno estar menos dispuesto a realizar alguna accién en contra de ‘una operacién conjunta por el temor de enfrentar la oposicién de més de una empresa, sobre todo si éstas son de diferentes paises y pueden conseguir el apoyo de sus gobiemnos. Otra forma de distribuir el riesgo consiste en establecer operaciones en diversos paises. Esta cstrategia reduce la posibilidad de que todos los activos extranjeros encuentren un ambiente adverso al mismo tiempo. Tipos de acuerdos de colaboracién Las formas de las operaciones extranjeras differen en el monto de los recursos que la empresa compromete en sus operaciones extranjras y en la proporcién de recursos ubicados en el pais de origen en relacién con los que se localizan en el extranjero. Las licencias, por ejemplo, pueden dar por resultado tun menor compromiso de capital adicional que una empresa con- junta, La exportacién coloca menos recursos en el exterior que la inversion extranjera ‘Alo largo de este andisis, tenga en mente que siempre hay ventajas descentajas. Pr ejem- plo, la decisién de no adguirr la propiedad de la produccion extranjera (por ejemplo, otor- gando una licencia de produccin a una empresa extranjera) puede reducir la exposicién al Tiesgo politico. No obstante, el aprendizaje sobre ese entorno sera lento, por lo que se retrasanin (quizé en forma permanente) la cosecha de todos los beneficios de la produccién y venta del producto en el extranjero. "También tenga en mente que cuando una empresa tiene un recurso deseado, nico y diff cillde duplicar, esté en buena posicién para elegir la forma operativa que desee. Sin embargo, ‘cuando tina empresa carece de este poder de negociacién, la competencia puede obligarla a ‘conformarse con una forma que ocupa un lugar més bajo en st lista de prioridades; de otro ‘modo, un competidor puede tomar la delantera en el mercado, ‘Otra limitacion que enfrentan las gerentes es encontrar tn socio de colaboracién ade- cuado. Por ejemplo, si la colaboracién implica una transferencia de tecnologia, puede ser {imposible encontrar una empresa local suficientemente famifiarizada con la tecnologia, o que posea valores y prioridades muy similares a los de la empresa que transfiere dicha tec- pologia.#” En efecto, hay costos relacionaclos com la transferencia de tecnologia a otra entidad, {que incluyen el tiempo invertido en cooperar para garantizar que los socios conozcan las te rnologfas, objetivos y medios para implementar las précticas*? ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE LOS ACUERDOS DE COLABORACION “Hemos examinado las razones por las que las empresas participan en acuerdos de colabo~ racién, Antes de explicar los tipos de acuerdos, analizaremos dos factores que influyen en la tleccidn que hacen los gerentes sobre un tipo u otro de acuerdo: su deseo de controlar las ‘operaciones extranjeras y la expansién previa de las empresas en el extranjevo. sal | Lot acverdos de colaboraion pernnten ura mayor dstueton (de actvs ener os pie. 1 estuiaa dsc del fefasis operand emocesa er ates en el capitulo 12, anaizamos ls fates que ‘ctrbwer lavrabiemente um estratogia de ‘ierstcacén gegraica: steel incoe de recimint, la esta de as verfas kes raquitos onto de progeama son tos en cada mercado; el emo de vena ‘eampetia es corto los facts de demain ene mecads on alos. | uano mayor sea el isso | que los geretesperban en Gr merendo extraniera. mayor ‘ser su dao de para” en severdos de colborsion nese mere, Las empresas eanen una apion mis ampli de operscon cuando | hay menes proba de | computor PARTE 5 Esratexia global, | opertcones exranjeas | soneraimente sien mayor ental no compart ie Controt Cuanto mas dependa una empresa de los acuerdos de colaboracién, més probabi- lidades tendré de perder el control sobre las decisiones y su implementacion, incluso las rela- cionadas con Ia calidad, las orientaciones de productos nuevos y dénde expandir la produc- ion. Esto se debe a que cada socio participa y favorece su propio desempeno en lugar del de Jared de las empresas asociadas. Los acuerdos externos también implican compartir los ingresos, un aspecto importante que se debe considerar en el caso de empresas con grandes utilidades potenciales, porque la ‘empresa podria desear conservarlas todas, Estos acuerdios también son Tiesgosos en el sentido de que la informacién puede le control sobre la flexibilidad, los ingre sgar mas rapido a los posibles competidores. La pérdida del sy la competencia son variables importantes que una empresa debe considerar al momento de elegir las formas de operar en el extranjero, Punco] Senne {eben limitar los paises el control extranjero de industrias esenciales? Punto] Si. ceo que si. Una incistra esencil es aque {ue pociaaeciar in segmonto muy grande de a scoeria en vite de staat o fence os setoes Por tant, no hablo del conte extranjer sobre versiones Pequeta ni de a particpacion minortara en grandes tor Slones En reakdad as empresas etraneras no necestan cor trolls inasttas esencales ent extarero para boaters de elas. Por medio de acuordos de colaboreion pueden obtener ios rocusos extrarjros que necestan, como tec noogi, capita, morcados Je expotaciény productos marca. También pueden boneticarse de as Vetas por Meda ots acerdos do colboracin, Por supuesto, cada pais debe determinar por si mismo qué una industria esol, de hecho, as suede. Por eer, México ita el contol extenjero en su industra pollo org étaes una parte muy dorian dea economia me ‘ana. A Estados Unis le preooupa sobre todo sogutaad ertones, ol presidente puede ear cuakquer nwersn xan jra que conga en pl la segutad nacional Estados Unidos tambien prone el con extraror do las estacionos de radio y television porque porian usrse como iastrumentos de propaganda extarjora. Protege transporte nacional, un sector vial para a seguridad nactona, ‘mediante la pronbicion dl conto extanjero de as Incas areas nacional © mpidendo que les ieas naires de aviacin ranspoten pasaleros ycarge de una cluded esta dounidonse ara La historia apoye los undamertos para poteger ls indus- lias esonciles, ya que demuestra que los gobierno nacionals han ompleado a empresas extanires podorcas Bara quo ilyyan en as polticas de les paises donde operan Durante perodos colonies, las empresas como Levant Brilsh East nla Company menudo acuaron como el brazo poltco de sus gobieos Enfochas mas recites, os goblemos nacionales, en epe- Gil ce Estados Unidos, han presionado a sus moss pra ue slgan de arias zona oo po, Lid, Nearag.a Daguen impestes aun régmen por empl, Angola, Pena) ¥ ne pean quo sus eubsdarias Ragan negocios con Gros aes (or eempo, Cuba, Veriam det Nore, un cuando los ae No, aungve a gente presen atu SSCISENUIGA snersca vononertas core ooo ‘xtranjeo dels ndustlas esenciaies, no me convenan de {ue dco conto rovoca erences en as Gaines do as emresas 0 que los ites para la propiedad extrarjera Son 1 {ems convene al pueblo doo piss entones {Las deosionesimpotrte se toman realmente fora del pala anion? De sor as tales decslones son erento Ge las gu haba toraco as empress oats? Desde ogo is empresas oman as decsiones globles estates en as of Citas centrales| pero cast sempre depend dela asesoia local antes do eras. Aero persona dolas ENN on as Subsilais exrarjoras esta compuesto en su mayr pare por Ciudadanos de los pases donde aperany dchos ludedanes {oman cas todas le cecsones nanan Independientomente de qunestomen ls decisiones ote joan la propiedad de las emprescs, los geentesfoman dec Sones basadas ono que creanqus es mejor para os asus do la empresa, en vez de basarse en siguna agonca socioe conémica local lism tiempo, sus decliones tienen au respear as eyes locals y tomar en consiereco los pres do vista de fos intresados loales. Pr supveto as ENN toman decisones que a veces restan impopclaes 8 nivel ‘eal, pero al pas con is empresas acae. Mina ato, les goers pueden promi lyes quo pcan tanto empresas locales como internacionales, y estas leyes aseguran {Ue tas empresas ste» avr dairies oral "Azan Sea de pce cota ena ts nds- thas esonciales puede ser bien intend conte ical restart puede provcar la protecan del Gesompeno et lente, Por ejemplo, la rotacclon mexicana de Ta nus Patol he producto precios as mal smc. Adon omer dea csi esencal ape als motos més uma a ran, Por es0, los argunenias do Estados Unidos fever de a sogurdad lenen poco serio cuando se examran deterrents Por sero, habia yea contra a popedad fxtanera de ndstlas senses aa seguridad hasta 1968, Ich después de que las enenazas de a Gora Fa haba

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