PLANIRANJE PROIZVODNJE

Planiranjem proizvodnje odgovara se na sljedea pitanja:

to treba proizvoditi?
Koliko treba proizvoditi?
Gdje proizvoditi?
Kako proizvoditi?
ime proizvoditi?
Kada proizvoditi?
Kakvi trokovi nastaju pri proizvodnji?
Planiranje proizvodnje se izvodi iz ciljeva poslovanja poduzea kao cjeline.
Proizvodno-ekonomski ciljevi planiranja proizvodnje jesu
minimiziranje vremena proizvodnje
minimiziranje vezivanja kapitala
pridravanje termina proizvodnje
optimiziranje iskoritenja kapaciteta
minimiziranje trokova opreme
minimiziranje trokova transporta.
Planiranje proizvodnje moe se openito podijeliti na planiranje uvjeta i na planiranje ciljeva i mjera.
Planiranje uvjeta
- odnosi se na stvaranje pretpostavki za neometano i ekonomino odvijanje proizvodnje, to obuhvaa:
- stvaranje pravnih preduvjeta
- osiguranje potencijala za proizvodnju: ljudskih, materijalnih i financijskih
- ovladavanje problemima unutranje organizacije
Ovladavanje problema unutranje organizacije odnosi se na utvrivanje unutranje, prostorne strukture proizvodnog
procesa sa
ciljem optimalnog (u smislu toka materijala i ljudi) strukturiranja organizacijskih cjelina (odjeljenja) meu kojima
postoje veze.
Planiranje ciljeva i mjera
Ishodite operativnog planiranja ciljeva i mjera u podruju proizvodnje jesu planovi prodaje i podaci o zalihama.
Planiranje programa proizvoda i usluga
Odluke o programu proizvoda i usluga donose se i na strategijskoj i na operativnoj razini. Planiranje proizvodnog
programa u okviru operativnog planiranja obuhvaa odreivanje vrsta i koliina proizvoda i usluga koji se namjeravaju
proizvoditi u planskom razdoblju i dijelovima tog razdoblja. Pri tome se primjenjuje ralanjivanje prema grupama
proizvoda i usluga, vrstama i
varijantama proizvoda i usluga.
Planiranje proizvoda i usluga sloeni je proces koji obuhvaa (Hahn, Lassmann, p.124-126, u Osmanagi Bedenik, p.
131):
inovaciju proizvoda
varijaciju proizvoda
eliminaciju proizvoda
- koncepcija ivotnog vijeka proizvoda
Planiranje potronih faktora (inputa)
- obuhvaa odreivanje vrste i koliine potronih faktora (sirovina, pogonske i pomone energije) potrebnih za
ostvarenje proizvodnoga programa. Ishodite za odreivanje potreba za potronim faktorima kao to su materijal
izrade je proizvodni program, dok je ishodite za utvrivanje npr. pogonske energije primarno potronja prolog
razdoblja. Podaci planiranja potronih faktora slue kao ishodite za proraun trokova materijala za
plansko razdoblje.
Planiranje trokova u planu proizvodnje najee se provodi ralanjivanjem na pojedinane trokove proizvodnje
(pojedinani trokovi materijala i rada) i ope trokove proizvodnje, ralanjene na fiksnu i varijabilnu komponentu.
Planiranje trokova materijala polazi od neto planirane koliine materijala za pojedinani proizvod (npr. prema
recepturi). Multipliciranjem te koliine s utvrenim koliinama gotovih proizvoda prema programu proizvodnje dobivaju
se planske koliine pojedinanih materijala.
Odstupanja izmeu planiranih i stvarno nastalih trokova pojedinanih materijala u nekom razdoblju nastaju zbog
promjena u cijenama, promjena proizvodno-uslunog programa, promjena u potronji i
promjena u potranji.
Planiranje trokova rada odnosi se na planiranje plaa koje se mogu neposredno pridruiti proizvodu odjeljenja
hotela kao nositelju troka. (ostali trokovi rada spadaju u ope trokove)
Uzroci odstupanja od plana mogu biti odstupanje izmeu planiranih i stvarnih stopa plaa, odstupanja u proizvodnouslunom programu,
odstupanja izmeu planiranog i stvarnog vremena (potronja) i odstupanje u potranji za proizvodima i uslugama.
Planiranje opih trokova obuhvaa sve trokove koji se ne mogu pridruiti proizvodima i uslugama, tj. odjeljenjima
kao pojedinani trokovi. Ishodite za planiranje opih trokova jest planirano iskoritenje kapaciteta. Planiranje
proizvodnje esto sadri i planske koliinske pokazatelje produktivnosti rada.

U hotelskoj industriji najee se koriste slijedei pokazatelji (standardi):

- broj prodanih soba / broj zaposlenika
- broj prodanih soba / broj sati rada
- broj kuvera po konobaru
- broj odjava / prijava po recepcionaru
- broj zaposlenih na 100 soba
- broj soba na jednog zaposlenika

PLANIRANJE NABAVE
Plan nabave proizlazi iz plana prodaje, plana proizvodnje i plana zaliha te izravno utjee na plan rezultata.
On sadri prikaz situacije na tritima nabave bitnima za poduzee, informacije o najvanijim dobavljaima za
poduzee, kao i o njihovim cijenama i uvjetima isporuke, informacije o cijenama za najvanije artikle nabave,
srednjorone anse i rizike za najvanije artikle nabave te mogunosti supstitucije za pojedine sirovine, materijale i
energiju.
Plan nabave prua informacije o varijabilnim trokovima nabave, te uz plan prodaje omoguuje procjenu doprinosa
pokriu fiksnih trokova i plana rezultata.
(prema: Osmanagi Bedenik, N., Operativno planiranje, kolska knjiga, Zagreb, 2002.;
Popovi, ., Ekonomska analiza poslovanja, Informator, Zagreb, 1979.)
Planiranje programa nabave obuhvaa program kupnje i skladitenja. Njime se, polazei od planiranih potreba za
materijalom, utvruje u kojim koliinama i u kojim razdobljima i odreenim terminima naruivati, kupovati i skladititi
pojedinane vrste materijala.
S ovim su podrujem povezane i odluke o tome koja se visina zaliha, zbog ekonominosti i sigurnosti u odvijanju
poslovnoga procesa, ne smije prekoraiti.
Uzimajui u obzir rokove isporuke, te zahtjeve sigurnosti, odreuju se trokovno optimalne koliine nabavke u
odreenom trenutku, kao i trokovno optimalne veliine zaliha pojedinanih materijala.
Planiranje mjera nabave tj. planiranje mjera kupnje i skladitenja provodi se istodobno kad i planiranje programa
kupnje i skladitenja. Rezultat planiranja mjera nabave jest pregled aktivnosti za ostvarenje ciljeva plana, kao to su
utvrivanje kvalitete, pregovori o cijenama, izbor dobavljaa, proces naruivanja, kontrola ulaza robe itd. Tei se
usklaivanju konkurentnih ciljeva poput minimiziranja trokova transporta i minimiziranja trokova stajanja zbog
nedostatka materijala (optimum).
Osnovni zadatak nabave jest osigurati raspoloivost potrebnih dobara i usluga odgovarajue koliine i kvalitete u
pravo vrijeme i na pravom mjestu, po povoljnim cijenama i uz to povoljnije uvjete plaanja.

Planiranje zaliha materijala

uvjetovano je neometanim odvijanjem proizvodnog i poslovnog procesa. Postoje dva kriterija koji odreuju granice
zaliha: kriterij sigurnosti odvijanja proizvodnog procesa definira donju granicu razine zaliha, a kriterij ekonominosti
definira gornju granicu razine zaliha. Prema tome, razina planiranih zaliha mora se kretati unutar raspona definiranih
sigurnou odvijanja poslovnoga procesa i njegovom ekonominou.
Svrha je planiranja zaliha osiguranje raspoloivosti potrebnih materijala prema vrsti, koliini i vremenu. Time se
izbjegavaju preniske zalihe koje ugroavaju proizvodnju uinaka, kao i previsoke zalihe koje smanjuju ekonominost
poslovanja poduzea.
Vrste zaliha
INVENTURNE zalihe
zalihe na SKLADITU
SIGURNOSNE zalihe
MINIMALNE zalihe
SIGNALNE zalihe
NAJVIE (MAKSIMALNE) zalihe
Planiranje nabave materijala
Planiranje nabave materijala obuhvaa slijedea podruja:
nain nabave
koliina nabave
termini nabave
trokovi nabave
putovi nabave
izvori nabave
PLANIRANJE NAINA NABAVE ukljuuje izbor naina nabave:
povremeno, prema potrebi
nabava za zalihe (vrlo rairena, omoguava iskoritavanje povoljnih uvjeta nabave i smanjuje rizike vezane za nju,
no istodobno uzrokuje visoke trokove skladitenja i kamata te vee znatan kapital)
nabava sinkronizirana s proizvodnjom (koliina nabave i potrebna koliina gotovo su jednake)
Just-in-Time nabava jest nain nabavljanja koji prelazi podruje nabave i odraava cjelovitu koncepciju koja se
primjenjuje i u nabavi.
PLANIRANJE KOLIINA NABAVE usko je povezano s izborom naina nabave. U prvom je planu odreivanje optimalne
koliine nabave, to znai nabavljanje one koliine uz koju su trokovi narudbe i skladitenja najnii.

 Planiranje kupnje ovisi o koliinama i rokovima za narudbe, uvjetima i putovima dobave te dobavljaima. Planiranje
kupnje nadovezuje se na planiranje potreba te planiranje zaliha. Postoji nekoliko naina za izraunavanje optimalnih
koliina narudbe, npr.:

nopt - optimalan broj narudbi

P vrijednost godinjeg potroka materijala (koliina x prosj. nabavna cijena tog materijala)
k trokovi rukovanja izraeni koeficijentom (npr. kamata 12%, ostali trokovi 8%, cjelokupni trokovi 20%, k = 0,20)
n = broj narudbi, n = 1
t trokovi nabavljanja za n narudbi

PLANIRANJE TERMINA NABAVE moe se temeljiti na potronji ili potrebama.

Nabava temeljena na potronji provodi se kao:
postupak toke nabave unaprijed se odreuje koliina zaliha ili toka kod koje se inicira nabavka, to
podrazumijeva kontrolu zaliha kod svakog izlaska materijala
postupak ritma nabave visina zaliha provjerava se u odreenim konstantnim vremenskim intervalima, a narudba
se inicira kad se zalihe smanje ispod odreene granice.
Nabava temeljena na potrebama prikladna je za materijale vie razine kvalitete.
PLANIRANJE TROKOVA NABAVE ima veliku vanost jer je jedan od
minimiziranje trokova.

ciljeva upravljanja materijalima upravo

odreivanjem optimalne koliine nabave te optimalnog termina nabave pridonosi se minimiziranju trokova.
Minimiziranje trokova mogue je tek ako su poznati svi trokovi povezani s nabavom:
trokovi stvarne nabave (umnoak koliine i cijene, to moe ovisiti o broju i veliini narudbi)
trokovi skladitenja (trokovi prostora, dranja zaliha, kamate na vezani kapital)
trokovi financiranja (trokovi nabavke kapitala)
trokovi pogrenih koliina (razlike u cijeni, trokovi zastoja, neostvarene dobiti, gubitak ugleda isl.)
PLANIRANJE PUTOVA NABAVE provodi se prema naelu minimiziranja vremena nabave i trokova transporta,
skladitenja i rukovanja zalihama. Uobiajeno se razlikuju izravni i neizravni
putovi nabavljanja.
PLANIRANJE IZVORA NABAVE podrazumijeva izbor izmeu razliitih izbora:
make-or-buy (kratkorone i dugorone) odluke koje obuhvaaju izbor izmeu vlastite proizvodnje i kupnje od drugih
nain koncentracije na izvore nabave jest pitanje strategije odnosa s dobavljaima te obuhvaa usmjerenje na
meunarodna trita, na samo jednog dobavljaa i sl. Izbor dobavljaa obuhvaa vrednovanje dobavljaa, kao i odluku
o
izboru. Postoje razliiti kriteriji vrednovanja dobavljaa: njegov
ekonomski poloaj, njegova prikladnost kao
dobavljaa. Definiranje vrstih kriterija omoguuje svrsishodno vrednovanje.
Planiranje trokova materijala
Osim trokova nabave, trokovi materijala obuhvaaju i trokove materijala za proizvodnju, te ope trokove.
Planirani trokovi materijala za proizvodnju dobivaju se mnoenjem planiranih koliina s planiranim cijenama.
Planiranje opih trokova materijala odnosi se na sve trokove u podruju upravljanja materijalom, koji se ne mogu
izravno pridruiti
proizvodima: trokovi narudbe, preuzimanja i provjere materijala, skladitenja, unutarnjeg
transporta. S obzirom na vrste trokova to su trokovi osoblja, prostora, ureda, kamata, otpisa, premija osiguranja,
poreza i pripadajui dio trokova uprave.

PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA

Da bi strategije postale djelatne, organizacija mora imati pravi broj ljudi koji imaju vjetine, znanja i talente za njihovo
realiziranje.
Dugorono planiranje ljudskih potencijala sastavni je dio strategije poslovanja i strategijskog upravljanja ljudskim
potencijalima.
SVRHA je planiranja LJP da procijeni gdje je organizacija, kamo ide i koje su implikacije tih procjena za buduu ponudu
i potrebe ljudskih potencijala.
Planiranje LJP moe se okvirno definirati kao proces usmjeren na anticipiranje buduih poslovnih i zahtjeva okoline na
organizaciju i zadovoljavanje potreba za ljudskim potencijalima koje e diktirati ti
uvjeti.
Planiranje LJP moe se odrediti kao proces kojim organizacija osigurava da ima pravi broj i vrstu ljudi na pravom
mjestu u pravo vrijeme, sposobnih da uinkovito i uspjeno obavljaju one zadatke koji e joj pomoi da postigne svoje
ukupne ciljeve. Ono prevodi organizacijske ciljeve planove u broj ljudi potrebnih za njihovo ostvarenje.
Planiranje LJP mora uzimati u obzir niz individualnih i zajednikih interesa, a ponajprije interese:
posloprimaca (sigurna radna mjesta, naknada prema uinku, humani radni uvjeti, izbjegavanje opasnosti za
zdravlje, anse za napredovanje, mogunosti kvalificiranja, dogovor na radnom mjestu, zatita od racionalizacija isl.)

 poslodavaca (pokrie potreba za zaposlenicima u pravom broju, kvaliteti te u pravo vrijeme, niski trokovi rada,
optimalno zapoljavanje zaposlenika, stalno poboljavanje kvalifikacijske razine, motivacija suradnika, identifikacija
djelatnika s poslom i poduzeem, fleksibilnost djelatnika itd.)
sindikata (osiguranje mjesta poduke i rada, reguliranje radnoga vremena, stvaranje povoljnih radnih uvjeta,
postizanje suodluivanja itd.)
drutva (uravnoteeno trite rada, smanjenje optereenja zbog otputanja, dugoronih gubitaka radnog mjesta
itd.).
Plan LJP proizlazi izravno iz plana proizvodnje, prodaje i nabave, te odraava ne samo stanje zaposlenih prema
mjestu i podruju rada, obrazovanju, dobi itd., nego i planirane mjere za idue razdoblje s obzirom na interno i
eksterno daljnje obrazovanje, unapreenje, umirovljenje, nagraivanje, zapoljavanje itd.
U planu LJP odraavaju se i temeljne socijalno-politike smjernice i odnos prema zaposlenima.
Plan ljudskih potencijala mora sadravati:
potreban broj ljudi
potrebnu strukturu ljudi
naine osiguravanja potrebnog broja i strukture ljudi.
Plan LJP obuhvaa stanje ljudskih potencijala za nadolazee poslovno razdoblje, esto ralanjeno prema skupinama:
zaposleni s punim radnim vremenom, djelomino radno vrijeme, pomoni djelatnici
stalni zaposlenici i sezonski zaposlenici, pripravnici
zaposlenici prema poslovnim podrujima (npr. u hotelu prema odjeljenjima)
zaposlenici prema dobnim grupama
zaposlenici prema razinama obrazovanja itd.
Planiranje LJP postaje sve vanija i sve prisutnija aktivnost Management u uspjenom reagiranju na izazove okoline i
jaanju organizacijske konkurentske sposobnosti. Vie je razloga za izraziti naglasak na tu aktivnost:
ljudski potencijali postaju kritini resurs
oskudno trite radne snage
trokovi zapoljavanja, razvoja i odravanja
vrijeme potrebno za obrazovanje i razvoj
trokovi nedjelotvorne upotrebe ljudskih potencijala
tehnoloke promjene
demografske promjene
naglasak na upravljanje karijerom
poveana upotreba raunala
naglasak na proizvodnost, kvalitetu i uslugu.
Planiranje najvie trebaju:
organizacije koje se brzo ire
organizacije s veim udjelom skupljega znanstvenog, strunog i managerskog osoblja
strunosti i inovativnome znanju usmjerene organizacije
organizacije koje su vie okrenute i responsivne na okoline
organizacije sa diverzificiranijim proizvodima i uslugama
vee organizacije

PROCES I METODE PLANIRANJA LJUDSKIH POTENCIJALA

Cjelovit proces planiranja ljudskih potencijala ima nekoliko temeljnih elemenata, odnosno faza:
planiranje i predvianje zahtjeva, odnosno potreba ljudskih potencijala
analiza i predvianje dostupnosti, odnosno ponude ljudskih potencijala
odreenje strategije usklaivanja potreba i ponude.
KVANTITATIVNE METODE PLANIRANJA LJUDSKIH POTENCIJALA
- se esto nazivaju i statistikim ili matematikim metodama. Temelje se na poznatim modelima za predvianje u
razliitim podrujima.
esto zahtijevaju tono evidentiranje i praenje neke pojave u dugom vremenskom intervalu u prolosti.

Jedno od kljunih ogranienja upotrebe veine tih metoda jest injenica da u suvremenim turbulentnim i neizvjesnim
uvjetima redovito ne vrijede povijesne povezanosti (iz prethodnog razdoblja) za predvianje budunosti.
- u pravilu koriste procjene i prosudbe strunjaka i managera u predvianju potreba ljudskih potencijala pa se stoga
zovu i prosudbene ili subjektivne metode. Zbog relativne jednostavnosti, esto su privlanije za primjenu iako imaju
svoja ogranienja i nedostatke. Najvei nedostatak im je subjektivnost.
Prednosti su im to su fleksibilne u odabiru varijabli, nisu vezane za prola kretanja, podatke i povezanosti i imaju
veliku irinu u odabiru i predvianju pojava i problema za koje daju prognoze, odnosno mogu razmatrati bez
ogranienja ono to se oekuje ili ei u budunosti. Stoga su primjerene i za turbulentne i neizvjesne uvjete.
KVALITATIVNE METODE PLANIRANJA LJUDSKIH POTENCIJALA
METODE PLANIRANJA POTREBA ZA LJUDSKIM POTENCIJALIMA
Planiranje potreba LJP pretpostavlja da organizacija jasno i kvantitativno izrazi svoje poslovne, proizvodne, financijske
ciljeve i postavi standarde za planirano razdoblje. Posebno je vano odrediti koje e pokazatelje i mjere vezivati za broj
zaposlenih, odnosno treba utvrditi one koji s kretanjem zaposlenosti imaju visoku i pouzdanu povezanost. Pri tome
organizacije mogu koristiti razliite pokazatelje, ali je bitno da su oni sukladni strategijskim ciljevima i politici poduzea
i da iz njih proizlaze (npr. prihod od prodaje, ROI, obujam proizvodnje, dodana vrijednost.)
Svaka organizacija s obzirom na svoje specifinosti odabire one metode koje joj najvie odgovaraju
Metoda nominalne grupe
- je kvalitativna tj. subjektivna metoda koja se temelji na prosudbi i procjeni strunjaka. Temelji se na grupnom
odluivanju. Ime nominalna oznaava da se ne radi o tipinoj grupi nego o skupini eksperata spojenih privremeno radi
obavljanja nekog zadatka, u ovom sluaju predvianja potreba za ljudskim potencijalima u
odreenom planskom razdoblju.
ini ju mala grupa eksperata, obino strunih ljudi i managera iz poduzea, koji dobivaju sve relevantne informacije u
vezi s poslovnim i razvojnim planovima i druge relevantne podatke vane za planiranje potreba ljudskih potencijala.
Normativna metoda
- jedna je od najjednostavnijih kvantitativnih metoda planiranja. Naziva se i metoda studija rada. Temelji se na
vremenskim normativima, odnosno standardnom vremenu potrebnom za izradu jedinice proizvoda ili usluge. Na
osnovi toga utvruje se broj potrebnih djelatnika.
Metoda efektivnog godinjeg fonda radnog vremena
Analiza trenda
est nain predvianja potreba ljudskih potencijala je ekstrapolacija trendova u prethodnom razdoblju, znai iz
prolosti, u budunost. Trend ini osnovnu razvojnu tendenciju pojave. Analiza trenda provodi se uobiajeno metodama
regresijske analize. Regresijska analiza predvia jedan faktor (zavisna varijabla npr. broj zaposlenika) na
temelju znanja o jednom ili vie faktora (nezavisne varijable).
Matematiki model agregatnog planiranja
Za predvianje ukupnih potreba za ljudskim potencijalima na temelju ukupne poslovne aktivnosti, moe se upotrijebiti
i sljedei matematiki model:

Zn procijenjena razina potreba ljudskih potencijala, tj. broja zaposlenih u planskom razdoblju
n (odreene godine u budunosti)
G predvieno cjelokupno poveanje poslovne aktivnosti tijekom planskog razdoblja u novanim jedinicama,
X prosjeno poveanje produktivnosti u planiranom razdoblju
Y sadanja razina poslovne aktivnosti po zaposlenom, tj. output po zaposlenom (ukupna razina sadanje poslovne
aktivnosti podijeljena brojem zaposlenih)
Metoda simulacije
Simulacija je metoda, odnosno model predstavljanja realnog sustava koji opisuje ponaanje sustava u kvantitativnom
i/ili kvalitativnim terminima. Jednostavnija simulacija je matematika imitacija stvarnosti. Upotrebljava se za
predvianje efekata promjena u vanjskoj ili unutarnjoj okolini, ili managerskih odluka na organizaciju li neki njezin dio.
U osnovi simulacije je pitanje TO AKO?, odnosno to e se dogoditi ako se promijene uvjeti okoline ili temeljne
pretpostavke na kojima se zasniva strategija i plan poslovanja.
Metoda scenarija
Scenarij je pisana deskripcija mogue budunosti koja se upotrebljava kao pomo u predvianju. Scenarij opisuje
mogue budue uvjete i mogue putove koje organizacija moe izabrati da je dovedu do tih uvjeta
PLANIRANJE PONUDE LJUDSKIH POTENCIJALA
Drugi vaan zadatak u procesu planiranja ljudskih potencijala jest planirati i predvidjeti dostupnost, odnosno ponudu
potrebnih ljudi po broju, profilu i razini strunosti. Uobiajeno se to naziva planiranje ponude ljudskih potencijala.
Ponuda ljudskih potencijala u planiranom razdoblju:
vanjska ponuda potencijali na tritu rada
unutarnja ponuda potencijali u organizaciji

Metoda koja se najee primjenjuje za planiranje vanjske ponude je Delfi metoda (upotreba, kombiniranje i
objedinjavanje neovisnih miljenja eksperata razliitih stajalita o nekomu sloenomu problemu i predvianje njegova
kretanja u budunosti; to je strukturirani pristup za dobivanje prosudbi odreenog (veeg) broja strunjaka o
specifinom problemu vezanom uz budunost.).
predvianje unutarnje ponude daje odgovor na pitanje kakve su mogunosti zadovoljavanja planiranih potreba ljudskih
potencijala postojeim ljudima. Ono ukljuuje i pitanje koliko e sadanjih zaposlenika biti uope u organizaciji, na
kojim poloajima, s kojim mogunostima preuzimanja novih sloenijih poslova i zadataka koje zahtijeva budue
poslovanje.
Preduvjet predvianje unutarnje ponude je izgradnja cjelovitog informacijskog sustava ljudskih potencijala.
U svrhu predvianja unutarnje ponude esto se koristi tranzicijska matrica Markovljev model. Ova metoda spada u
kvantitativne ili statistike metode predvianja. Temelji se na vjerojatnosti tranzicije pokazujui kretanja zaposlenih
kroz organizaciju, u organizaciji i iz organizacije; pokazuje koliko ljudi u odreenom vremenskom razdoblju prelazi iz
jednog stanja ili kategorije posla u drugi

PLANIRANJE TROKOVA LJUDSKIH POTENCIJALA

- najizgraenije je podruje planiranja LJP u praksi (nakon ega slijede planiranje stanja i potreba, planiranje
pribavljanja, te planiranje razvoja djelatnika)
Plan trokova LJP sadi trokove svih mjera u podruju zaposlenika: sastoje se od isplata zaposlenicima, uveanih za
zakonska i dobrovoljna davanja. Uobiajeno se razlikuju pojedinani i opi trokovi zaposlenika te fiksni i varijabilni
trokovi. Trokovi se dijele na:
trokove nadnica i plaa
trokove primanja zaposlenika
trokove razvoja zaposlenika.
Trokovi nadnica i plaa u svakom poduzeu ine najveu stavku trokova zaposlenika. Njihova visina ovisi o
gospodarskoj grani i specifinostima poduzea. Struktura trokova plaa izgleda ovako:

Trokovi primanja djelatnika obuhvaaju trokove oglaavanja, razgovora predstavljanja, testove, itd., kao i trokove
premjetanja i uvoenja u posao, opremanja radnog mjesta itd.
Trokovi razvoja djelatnika jesu trokovi obrazovanja, unapreenja obrazovanja te prekvalifikacije.

PLANIRANJE FINANCIJA

Pred planove financija postavljaju se takoer odreeni zahtjevi: formalni se zahtjevi odnose na njihovu jasnou i
kontinuitet sastavljanja, dok se materijalni zahtjevi odnose na potpunost, tonost i fleksibilnost.
Potivanje navedenih zahtjeva bitno pridonosi poveanju informacijske vrijednosti planova financija.

Ovisno o planskim raunskim jedinicama, razlikuju se:

Planiranje likvidnosti, kod kojeg su obuhvaeni novani tijekovi planske raunske jedinice; ono se provodi kao
pasivno
prilagoavajue, kratkorono je i vrlo detaljno, provodi se kao dnevno, tjedno, mjeseno, tromjeseno, polugodinje i
godinje,
Planiranje potreba za kapitalom, dugorono je priblino planiranje koje se aktivno oblikuje iz financijske politike, a
raunske su jedinice (bilanna) stanja i njihove razlike.
Plan se financija sastavlja u ovisnosti s ostalim poslovnim planovima. Ima posebnu koordinativnu ulogu jer se radi o
globalnom planiranju, tj. odnosi se na poduzee u cjelini, te u njemu relevantne poslovne aktivnosti nalaze svoj odraz.
Plan financija je posebni instrument poslovnog upravljanja financijama.
Financijski plan povezuje plan rezultata s planskom bilancom i u openitim crtama odraava financijska kretanja
dolazeeg razdoblja.

Planiranje mjera prilagoavanja

Mjere prilagoavanja nune su uvijek kad ne postoji ravnotea izmeu primitaka i izdataka, odnosno kad se pojavljuje
manjak ili viak u tima odnosima. Manjak ima pri tom ulogu alarmnog signala jer odraava ugroavanje likvidnosti.
Viak ne odraava ugroenu likvidnost, nego ugroava rentabilnost poslovanja budui da bi se viak mogao koristiti za
poveanje rentabilnosti. Stoga su potrebne odgovarajue (financijske i robne) mjere kako u situaciji manjka, tako i u
situaciji vika u odnosu pokria i potreba za kapitalom

PLAN REZULTATA
Plan rezultata izvedeni je parcijalni plan i sadrajno i logiki nadovezuje se na prethodno nainjene temeljne parcijalne
planove i proizlazi iz njih, a obuhvaa:
plan trokova
plan financijskog rezultata
plansku bilancu.
Za cjelovito razmatranje uspjeha potrebno je, osim ekonomske dimenzije, uzeti u obzir i neekonomske dimenzije
uspjeha proizvoda, usluga i time poduzea, poput ekoloke, zdravstvene, pravne itd. (EFQM, Malcolm Baldrige)
Plan trokova
Zadatak planiranja trokova je pruanje informacija o planiranim trokovima za odreeno plansko razdoblje. Takvim
informacijama management se koristi kao jednom od podloga za odluivanje.
U poduzeima, u pravilu, sastavljaju planovi trokova nabave, skladita, proizvodnje, prodaje, uprave,
zaposlenika,financiranja. Oni se sastavljaju u pojedinim podrujima, a zadatak je planera usklaivanje planova
pojedinih podruja.
Postoje mnoge determinante trokova, no stupanj zaposlenosti jedna je od najvanijih, te stoga jasno treba odvajati
varijabilne od fiksnih trokova.Plan trokova obuhvaa vrijednost ukupno potroenog inputa u poduzee.
U poduzeu se mogu koristiti razliiti postupci obrauna trokova:
obraun na bazi punih trokova
obraun na bazi parcijalnih trokova
obraun kojim se kombinira postupak punih i parcijalnih trokova, a naziva se doprinosom pokriu fiksnih trokova i
provodi se kao jednostavni i stupnjevani
Za planiranje rezultata primjenjuju se razliiti obrauni trokova:
stvarni trokovi
prosjeni trokovi prethodnih razdoblja (normalni trokovi)
planirani budui trokovi (zadani ili planski trokovi)
standardni trokovi kad se temelje na znanstvenim metodama utvrivanja (npr. planiranje pojedinanih trokova
materijala)
veliine koje se dobivaju kombinacijama planskih, stvarnih, normalnih i standardnih trokova.
Plan rauna dobiti i gubitka
Dok se plan rezultata izvodi za unutarnje potrebe i odraava unutarnje specifinosti poslovanja, plan dobiti i gubitka
izvodi se u skladu s propisanim raunovodstvenim izvjeima u irem ili skraenom obliku.
Kao dodatak planu rezultata i planu dobiti i gubitka moe se planirati novododana vrijednost (value added).
Novododana vrijednost obuhvaa openito razliku izmeu vrijednosti uinaka to ih poduzee daje svojoj okolini i
vrijednosti uinaka to ih poduzee uzima iz svoje okoline. U gospodarskom smislu novododana vrijednost odraava
doprinos poduzea nastanku neto drutvenog proizvoda nekog razdoblja.
Planska bilanca
Planska bilanca odraava imovinu i kapital u buduoj vremenskoj toki. Ona slui pojanjenju moguih promjena
imovine i kapitala prema obujmu i strukturi za budue razdoblje. Takva se svrha ostvaruje ako se za plansko razdoblje
primjenjuju isti principi i metode vrednovanja, pa stoga kod planskih bilanci nije mogua primjena bilannih politika.