Fond za socijalne inovacije

Novi
Kanj ia Kne evac

Suboti ca

oka
S enta

Ki ki nda

Ba ka Topol a
Kula

Apatin
Odaci

Vrbas

Mal i
I o

Nova
Crnja

Novi
Be ej

Be ej

itite

2
Ba

Ba ki
P etrovac

Temerin
abal j
Novi S ad

Zrenjanin

Ti tel

Beoi n
Irig

id
S rem ska
Mitrovi ca

Pl andite

I ni ja

Kova ica
Opovo
Al ibunar

P al ilul a

Pei nci

Panevo

Bela Crkva

Zemun

Kovin

Veli ko
Gradite
Poarevac
Gol ubac
Smederevo
Baraj evo
Malo
S opo t
Crni ce
Ub
Kuevo
Mladenovac
Lazarevac
Lajkovac
S.Pal anka
abari
Petrovac
Aranjel ovac
V. Plana

abac

12

V ladimi rci Obrenovac

Loznica

Vrac

Stara
Pazova 2

Rum a

Bogati

Koceljevo

Mali Krupanj
Zvornik
Osecina

Grocka

Val jevo

Ljubovij a

Lji g

Topola Raa

Mionica

Svilajnj ac
Bato ina

Gornj i Mi lanovac

Kosjeri

Kragujevac Jagodina
uprija

Baji na Bata
Kni

Poega
U ice

2
Lu ani

Cajeti na

Ra anj

Aril je
Kraljevo
Priboj

Kruevac

Nova
Varo

I vanji ca

Aleksandrovac

Al eksinac
Svrl jig

Prij epolje

Raka

Brus

Meroi na

Blace

Sjenica

3
P irot

Novi Pazar

Tuti n

Kurumli ja

2
Bojnik

Leskovac
Vlasoti nce

Lebane

Vranje

Bosilegrad

Trgovite
Preevo

2002-2004

Prirunik za monitoring i evaluaciju

Fond za socijalne inovacije Prirunik za praenje i evaluaciju

FOND ZA SOCIJALNE INOVACIJE

- PRIRUNIK ZA MONITORING I EVALUACIJU mart 2003

1. UVOD
Svrha monitoringa i evaluacije je merenje i procena postignutog kako bi se efektivnije upravljalo krajnjim
rezultatima i postignuima.
Monitoring treba da obezbedi indikacije onima koji direktno upravljaju i onima koji su zainteresovani
indikacije o napretku u postizanju rezultata ili o nedostatku istog.
Evaluacija treba sistematski i objektivno da proceni napredovanje ka ostvarenju krajnjih rezultata.
Monitoring i evaluacija se mahom sagledavaju kao proces tokom koga se ui, a ne kao spoljanja funkcija
nadziranja s vrha na dole. Oni bi se trebali sagledavati kao proces koji pomae ljudima da naue kako da
uspenije deluju.
Monitoring i evaluacija se odvijaju na dva razliita, ali tesno povezana nivoa:

Nivo krajnjih posignua specifini produkti i sistemi usluga koji su oformljeni tokom projekta.

Nivo krajnjih proizvoda - promene u uslovima, koje SIF eli da postigne kroz svoje projekte. U
krajnje proizvode inkorporirana su i krajnja postignua, ali i specifini doprinosi partnera i drugih
strana (drugih aktera, drugih projekata, itd).

LANAC REZULTATA

RESURSI
Eksperti
Oprema
Sredstva

KRAJNJA
POSTIGNUA
Finalizirana
obuka
Obueni
uesnici

KRAJNJI
PROIZVODI

Porast prihoda
Otvorena nova
radna mesta

(UNDP, Prirunik za monitoring i evaluaciju)

UKUPAN EFEKAT
Poboljanje
zdravstvenih
uslova
Poveanje
Vea
dugovenost

Fond za socijalne inovacije Prirunik za praenje i evaluaciju

Povratna informacija je proces cirkulacije znanja i informacija, koja slui za procenu sveukupnog
napredovanja u ostvarivanju rezultata ili da bi potvrdila postizanje rezultata. Povratna informacija moe
sadrati nalaze, zakljuke, preporuke ili iz iskustva nauene lekcije.
Nauene lekcije predstavljaju instruktivne primere zasnovane na iskustvu, koji je mogue primeniti u
optim uslovima, a ne samo u posebnim okolnostima. To je nain da uimo iz svog ili iskustva drugih.

2. UPRAVLJANJE PROJEKTIMA I MONITORING I EVALUACIJA

Vodei principi monitoringa i evaluacije, koje i monitoring i evaluacija sutinski promoviu, izuzetno su slini.
U sutini, to su sledei principi:
1. Princip da se projekat razvija onda kada imamo temeljno znanje o stanju u kome planiramo
intervencije.
2. Princip ukljuivanja relevantnih zainteresovanih strana u participativan proces kreiranja i
evaluacije projekta.
3. Princip da se razvijaju oni skupovi jasnih logikih ciljeva koji je realno mogue postii u okviru
odreenog vremenskog perioda i dodeljenih sredstava.
4. Princip ekspliciranja odnosa uzroka i posledice (sredstvo - cilj) i spoljanjih faktora koji imaju
uticaj na projekat, koji moraju biti valjani da bi vodili do eljenih krajnjih proizvoda i ka
eljenom ukupnom efektu.
5. Princip uspostavljanja sistema monitoringa i evaluacije, koji ukljuuje indikatore koji e
pokazati da li su ciljevi postignuti i pruiti informacija koja doprinosi efikasnom upravljanje i
uenju.
Monitoring i evaluacija su kljune funkcije dobrog upravljanja. Vano je integrisati ih u sve aspekte
upravljanja projektima.

2.1. Upravljanje projektima

Planiranje projekta poinje situacijom kada grupa uesnika eli da proizvede nekakav rezultat ili napredak.
To je razlog projekta. Ova situacija je u odreenoj meri definisana problemima i vizijom uesnika.
Zajednike percepcije o tome ta su problemi ili ta zapravo treba da konstituie poboljanje, nekad postoje
a nekad ne, zbog ega su naroito znaajni participativni pristupi planiranju. Razvoj detaljne i holistike
situacione analize je kritian aspekt planiranja projekta.
Razumevanje situacije vodi planu projekta. Plan projekta ukljuuje:

UINAK ILI CILJ emu projekat tei na due staze

SVEOBUHVATAN REZULTAT ILI SVRHA ta projekat treba da postigne s obzirom na svoj
vremenski okvir i sredstva
SPECIFINI REZULTATI osnovne stvari koje se moraju postii kako bi projekat doveo do
sveobuhvatnog rezultata (ostvario svoju svrhu). Moe postojati nekoliko nivoa specifinih rezultata.
Specifini rezultati su specifini proizvodi ili usluge pruene projektom.
AKTIVNOSTI ono to se zapravo mora uraditi kako bi se ostvarili sveobuhvatni rezultati
RESURSI resursi potrebni za sprovoenje aktivnosti

Fond za socijalne inovacije Prirunik za praenje i evaluaciju

Projekat se zatim sprovodi prema planu. Naravno, projekti se retko odvijaju tano po planu i postoji potreba
za stalnim ciklusima planiranja, delovanja, monitoringa, evaluacije, ponovnog planiranja itd.

2.2. Osnovne pretpostavke

Planiranje projekta bi trebalo da ukljui odnos uzroka i posledice izmeu viih i niih ciljeva. Aktivnosti/ciljevi
nieg nivoa predstavljaju sredstvo za postizanje svrhe ciljeva vieg nivoa. Uvek e postojati
pretpostavke o uzrono - posledinom (sredstvo cilj) odnosu u hijerarhiji ciljeva i ove pretpostavke treba
uiniti eksplicitnim tokom planiranja projekta.
Postoje dve vrste pretpostavki. Prva vrsta pretpostavki vezana je za internu logiku projekta. Na primer,
planiranje projekta se moe zasnivati na prepostavci da se korisnici socijalne pomoi (MOP) nalaze u
takvom poloaju jer im nedostaju vetine za ulazak na trite, i prema tome se donosi odluka da se iniciraju
programi edukacije u preduzetnikim vetinama, obuka za traenje posla ili za osnivanje sopstvenog
biznisa. Ovo moe biti ispravna ili neispravna pretpostavka, s obzirom da razlozi za zavisnost od socijalne
pomoi mogu biti i socijalna pozadina ili nedostatak socijalnog kapitala.
Druga vrsta pretpostavki vezana je za spoljanje faktore ili spoljanju sredinu koja mora postojati da bi
projekat bio uspean. Na primer, u sluaju programa za osnivanje sopstvenog biznisa moe se pretpostaviti
da e se privatizacija, liberalizacija ili ekonomske reforme nastaviti u kontinuitetu. U sluaju bilo kog
projekta, pretpostavie se da e postojati dovoljna politika stabilnost za njegovo uspeno odvijanje.
Za bilo koju vrstu pretpostavki, esto je od pomoi da se identifikuje ono na ta se referira kao na kljune
pretpostavke. Ovo su pretpostavke od ijeg uspeha zavisi uspeh projekta ukoliko nisu validne, projekat
nee uspeti.

3. MONITORING SPECIFINIH I SVEOBUHVATNIH REZULTATA

Projekt menaderi sprovode monitoring specifinih rezultata i implementacije oni proveravaju plan
rada i porede ga sa stvarnim tokom implementacije.
Plan rada je rezime zadataka, vremenskog okvira, i zaduenja. Koristi se kao instrument za monitoring
kako bi se obezbedilo postizanje specifinih rezultata i napredak prema sveobuhvatnim rezultatima. Planovi
rada opisuju aktivnosti koje treba sprovesti, kao i oekivane specifine i sveobuhvatne rezultate.

Upravljanje zasnovano na rezultatima (UZR) je strategija ili pristup

upravljanja putem koje organizacija obezbeuje da njeni procesi,
proizvodi i usluge doprinose ostvarenju jasno postavljenih rezultata.
Tim za upravljanje programom Fonda za socijalne inovacije sprovodi monitoring sveobuhvatnih
rezultata/svrha. Tim locira specifine rezultate i meri njihov doprinos u ostvarenju sveobuhvatnih rezultata ili
svrha procenjujui promenu u odnosu na polazne uslove.
Da bi sproveli efektivno monitoring sveobuhvatnih rezultata ili svrha, lanovi tima Fonda treba da definiu
polazne podatke, odaberu indikatore za merenje progresa ka sveobuhvatnim rezultatima, i osmisle
mehanizme koji ukljuuju planirane akcije kao to su terenske posete, sastanci uesnika i sistematske
analize ili izvetaji.

Fond za socijalne inovacije Prirunik za praenje i evaluaciju

KAO MENADER PROGRAMA, TA TREBA DA URADIM?

Fokusirati se na rezultate pre nego na implementaciju.
Razjasniti oekivanja u pogledu zadatak u implementaciji, postavljanje glavnih
repera i zatim sprovoenje.
Planirati od poetka kako, ta i kada treba pratiti i evaluirati.
Razviti i koristiti indikatore u programima.
Analizirati situaciju, monitoringm promena i njihovih implikacija.
Predloiti u izvetaju akcije za donoenje odluka.
Aktivno uiti iz greaka i uspeha.
Bolje saraivati sa spoljnim partnerima.
Saraivati sa osobljem na projektu radi objanjenja veze sa sveobuhvatnim
(adopted from UNDP, Monitoring and Evaluation Handbook)
rezultatima ili svrhama.

3.1. Plan monitoringa

Planiranje projekta treba da ukljui planove za monitoring, i po potrebi, prikupljanje polaznih podataka kao i
obezbeivanje odgovarajuih sredstava za finansiranje ovih planova. Planovi treba da identifikuju kako e
informacije o uinku u aktivnostima monitoringa i evaluacije biti koriene za usmeravanje upravljanja
projektom ka postizanju predvienih ciljeva. Planovi monitoringa ukljuuju definiciju svakog indikatora
procesa i jedinice merenja, opis izvora podataka za dati indikator; polazne podatke i metode za prikupljanje
i obradu podataka, uestalost ili raspored prikupljanja podataka, kao i identifikovanje pojedinaca odgovornih
za osiguranje raspoloivosti podataka.
Indikatore procesa treba odabrati tako da budu direktni, objektivni, i praktini, u smislu da e veina
podataka biti dostupna u intervalima konzistentnim sa potrebama upravljanja. Poeljni su kvantitativni
indikatori. Meutim, ukoliko se koriste kvalitativni indikatori, oni moraju biti definisani tako da omogue
redovnu, sistematsku, i relativno objektivnu procenu u pogledu promene vrednosti ili statusa indikatora
kako bi se olakale procene onog prethodnog i kasnijeg, i onog to se nalazi unutar ili izvan projektne
situacije.
Primeri razliitih postavki praenja:

Ukoliko se prati sveobuhvatni razultat kao to je hraniteljstvo ili briga o deci sa

invaliditetom, moe postojati potreba za pristupom koji je u veoj meri
participativan, kao i za kvantitativnom analizom;

Ukoliko sveobuhvatni rezultat ukljuuje vei stepen zastupanja, od praenja se

moe zahtevati da zahvati promene u percepciji (koje se registruju anketama
korisnika ili fokus grupama) pre nego fizike promene (koje se zahvataju
terenskim posetama projektnih lokacija).

Fond za socijalne inovacije Prirunik za praenje i evaluaciju

3.2. Dobar monitoring

Kredibilitet nalaza i procena u velikoj meri zavisi od naina na koji se sprovodi monitoring i evaluacija.
Principi dobrog monitoringa su sledei:
Dobar monitoring se fokusira na rezultate i pratee akcije. On trai ono to se dobro
odvija i ono oko ega nema progresa u smislu napredovanja prema nameravanim
rezultatima. To se zatim belei u izvetajima, da bi se dale preporuke i predlozi odluka i
akcija koje treba da uslede.
Dobar monitoring zavisi od dobrog planiranja. Ukoliko je projekat loe zamiljen ili poiva
na pogrenim pretpostavkama, ak ni najbolje monitoring ne moe da obezbedi uspeh.
Naroito je vano planiranje realistinog lanca sveobuhvatnih i specifinih rezultata i
aktivnosti. Menaderi projekta treba da izbegavaju korienje monitoringa za ispravljanje
stalno iskrsavajuih problema za koje je potrebno nai trajna reenja.
Dobar monitoring zahteva redovno pohaanje sastanaka FSI i/ili drugih partnera i uesnika
koji imaju za cilj procenu napretka, posmatranje ire slike i analiziranje problemskih oblasti.
Redovna proizvodnja i analiza izvetaja je drugi minimalni standard dobrog monitoringa.
Takvi izvetaji, pripremljeni od strane menadera projekata, slue kao osnova za analizu
od strane menadera programa FSI.
Monitoring se takoe unapreuje korienjem mehanizama participativnog monitoringa
kako bi se osigurala posveenost, vlasnitvo, pratee akcije i povratni odgovor o uinku.
Ovo je nezaobilazno za monitoring sveobuhvatnih rezultata gde se napredak ne moe
proceniti bez nekog znanja o tome ta partneri rade. Participativni mehanizmi ukljuuju
grupe za sveobuhvatne rezultate, sastanke uesnika i upravnih odbora, i intervjue fokus
grupa.

4. INSTRUMENI I MEHANIZMI MONITORINGA

Neki od najadekvatnijih instrumenata i mehanizama za monitoring su: terenske posete, projektni izvetaji,
grupni pregledi i analize, godinji pregledi i kvantitativna i kvalitativna istraivanja. Forme i pristupi mogu se
prilagoditi potrebama projekta, pod uslovom da se odrazi minimum sadrajanaime napredak prema
sveobuhvatnim i specifinim rezultatima, kao i partnerstvo.

4.1. Terenske posete

Dobar pristup upravljanju podrazumeva sprovoenje redovnih terenskih poseta. Treba obratiti panju na
vremensku dinamiku poseta, njihovu svrhu i na to ta se trai kako bi se merio napredak.
Politika FSI: Predstavnici Tima za upravljanje projektom FSI treba da posete svaki projekat koji doprinosi
stratekim rezultatima FSI i Ministarstva za rad, zapoljavanje i socijalnu politiku bar jednom godinje.
Budui da svaki ciklus tendera/finansiranja FSI ukljuuje veliki broj projekata, Tim za upravljanje projektom
FSI e doneti odluku o tome koji projekti su od naroitog znaaja i koje prema tome treba posetiti.
Vremenska dinamika: Terenska poseta moe da bude planirana u bilo koje vreme tokom godine.

Fond za socijalne inovacije Prirunik za praenje i evaluaciju

Svrha: Svrha terenske posete je procena. Putem njih se procenjuju rezultati o kojima izvetavaju
menaderi projekta, naroito u sluaju irih, kljunih projekata koji su sutinskog znaaja za sveobuhvatne
rezultate FSI.
Fokus: Naglasak terenskih poseta je na posmatranju progresa u postizanju rezultata (sveobuhvatnih i
specifinih) koji doprinose ciljevima FSI. Menader projekta treba takoe da razmotri doprinos ekspertize
FSI i razvoj stratekih partnerstava i da proceni progres u postizanju sveobuvatnih i specifinih rezultata.
Vano je naglasiti da detalji vezani za implementaciju nisu fokus terenskih poseta.

4.2. Izvetaj o projektu

Politika FSI: Izvetaj o projektu slui kao osnova za procenu sprovoenja projekata u smislu njihovog
doprinosa postizanju nameravanih sveobuhvatnih rezultata kroz specifine rezultate i partnerski rad. To je
izvetaj samoprocene koji uprava projekta podnosi Timu za upravljanje programom FSI.
Vremenska dinamika: Period izvetavanja je fleksibilan jer se procena sprovoenja projekta moe obaviti
bilo kad tokom godine. Najidealnije bi bilo da se izvetaji o projektu pripremaju svakih 6 meseci, pri emu bi
se zahvaeni period podudarao sa fiskalnom godinom FSI (januar-decembar).
Svrha: Izvetaj o projektu obezbeuje samoprocenu od strane uprave projekta i deo je monitoringa
sprovoenja projekta od strane program menadera. Izvetaj o projektu treba da prui taan uvid u
rezultate projekta, da identifikuje osnovna ogranienja, i da predloi smernice za ubudue. On pomae
upravi projekta kako u partnerskoj organizaciji tako i u Timu za upravljanje programom FSI da ue iz
iskustva i da poboljaju uinak.
Priprema: Izvetaj o projektu priprema uprava projekta oni koji su nadleni za svakodnevno upravljanje
projektom. Tim FSI se povezuje sa upravom projekta i ukazuje na kljuna pitanja za izvetaja.
Sadraj i forma Izvetaja o projektu: Izvetaj o projektu je vrlo koncizan i sadri osnovne minimalne
elemente potrebne za procenu rezultata, osnovne probleme i predloene akcije. Ovi elementi ukljuuju:

Analizu sprovoenja projekta tokom perioda o kome se izvetava, ukljuujui specifine rezultate
koji su ostvareni i, ukoliko je mogue, informacije o statusu sveobuhvatnih rezultata;
Po mogustvu, analizu rashoda i trokova specifinih rezultata po korisniku;
Ogranienja u napredovanju prema rezultatima, i razloge tih ogranienja;
(Najvie) tri osnovna ogranienja pri postizanju rezultata;
Pouke;
Jasne preporuke za budui pristup u bavljenju osnovnim problemima koji dovode do zastoja.

Pored minimalnog sadraja, mogu se ukljuiti i dodatni elementi ukoliko to zahteva Tim za upravljanje
programom FSI, uprava projekta, ili drugi partneri. Izvetaj moe da sadri pitanja vezana za upravljanje, na
primer povodom problema u implementaciji (npr. kako funkcionie organizacija uprave), za adekvatnost
pristupa i strategija u implementaciji, za relevantne spoljanje faktore, kao i pitanja vezana za osoblje i
timski rad.

Fond za socijalne inovacije Prirunik za praenje i evaluaciju

4.3.

Grupni pregledi i analize

Drugi vaan nain monitoringa jeste upotreba koordinacionih mehanizama koji ujedinjuju partnere u
diskusiji i analizi. Ove grupe za diskusiju nazvaemo Grupni pregledi i analize.
Politika FSI: Grupni pregledi i analize fokusiraju se na monitoring sveobuhvatnih rezultata i na doprinos
specifinih rezultata u njihovom postizanju. Oni takoe mogu da se bave razmenom optih informacija ili
detaljnih informacija o projektu izmeu partnera ukljuenih u sline projekte. Ukoliko ne postoje redovni
mehanizmi, Tim za upravljanje programom FSI moe da povee kljune partnere na periodinim
sastancima. Projekti treba da budu ukljueni u Grupne preglede i analize jer moraju imati priliku da razmene
iskustva i viziju sveobuhvatnih rezultata kojima njihovi specifini rezultati u krajnjoj liniji doprinose.
Svrha: Grupni pregledi i analize osiguravaju kontinuiranu razmenu iskustava i procenu sveobuhvatnih
rezultata. Oni takoe promoviu partnerstvo. Povezivanje razliitih projekata koji su usmereni na jedinstveni
zajedniki sveobuhvatni rezultat moe pomoi da se osigura zbirni efekat i pojaa zajednika strategija za
postizanje rezultata izmeu partnera FSI.
Participacija: Meu uesnike u Grupnom pregledu i analizi spadaju lanovi tima FSI i menaderi
partnerskih projekata, kao i predstavnici Vlade, NVO, lokalnih vlasti i drugi akteri.
Fokus: Grupni pregledi i analize procenjuju status projekata; podstiu razmenu informacija i iskustava u
bavljenju specifinim preprekama, i pripremaju partnerstvo na buduim projektima.
Organizacija: Tim za upravljanje programom FSI organizuje Grupne preglede i analize.

4.4. Godinji pregled

Plitika FSI: Godinji pregled povezuje izvetavanje, povratni odgovor, evaluaciju, i uenje u cilju procene
rada FSI. Godinji pregled se sprovodi krajem godine (od oktobra do decembra) kako bi obezbedio
informacije za Godinji izvetaj FSI.
Svrha: Godinji pregled je menaderski dijalog na nivou Tima za upravljanja programom FSI, Ministarstva
rada, zapoljavanja i socijalne politike i donatora koji ima za cilj procenu progresa u postizanju rezultata
(sveobuhvatnih i specifinih).
Participacija: Celokupan tim za upravljanje programom FSI, predstavnici donatora i Jedinice za socijalnu
politiku Ministarstva rada, zapoljavanja i socijalne politike u odreenoj meri su ukljueni u pregled. Takoe
su ukljueni i kljuni lokalni i meunarodni partneri.
Dokumentacija: Nema formalne dokumentacije koja se zahteva za Godinji pregled, s obzirom da se mogu
koristiti razliiti pristupi. Pripremni rad se zasniva na internim diskusijama Tima za upravljanje programom
FSI kako bi se izvrio pregled rada, pitanja upravljanja, evaluacije, i drugih relevantnih informacija o toku
projekta i napretku u postizanju rezultata.
Organizacija: Tim za upravljanje programom FSI organizuje Godinje preglede i sastanke. Zaposleni u
Timu za upravljanje projektom FSI piu izvetaj, a rad koordiniraju rukovodilac programa i programski
koordinator FSI.

Fond za socijalne inovacije Prirunik za praenje i evaluaciju

5. EVALUACIJA

Evaluaciju moe da sprovodi Tim za upravljanje programom FSI, oranizacija zaduena za implementaciju ili
nezavisni spoljanji evaluatori (konsultanti). Priprema za evaluaciju zahteva vreme i promiljanje. Neka od
pitanja na koja treba obratiti panju u pripremnoj fazi su vremenska dinamika, uesnici, svrha, itd.

5.1. Uvod

Svrha evaluacije definie njenu vremensku dinamiku i obim. Ukoliko se, na primer, oekuje da evaluacija
specifinih rezultata projekta doprinese uenju i promeni tipa specifinih rezultata u partnerskoj strategiji,
nju treba obaviti u ranoj fazi, kako bi se omoguila ova programska promena.
Kljuni partneri (predstavnici vlade, meunarodne organizacije, lokalne i meunarodne NVO, donatori,
privatni sektor i akademske institucije) treba da budu ukljueni u evaluaciju, kao i uesnici na koje
evaluacija utie, ak i ako nisu direktno ukljueni u projekat ili sveobuhvatni rezultat/svrhu. Uesnici mogu
biti ukljueni, na primer, kroz sastanke uesnika radi diskutovanja inicijalnih nalaza evaluacionog tima.
Evaluacija znaajno utie na razvoj kapaciteta i dimenzije uenja. Prema tome, odluke o tome ko je i u
kolikoj meri ukljuen imae efekte na rezultate. Uopteno govorei, to je vei nivo ukljuenosti to je vea
verovatnoa da e evaluativno znanje biti korieno i vii e biti stepen vlasnitva nad rezultatima
evaluacije i nivo odrivosti (iako vea participacija partnera i uesnika esto implicira vee trokove i
ponekad moe voditi smanjenju efikasnosti).

Sugestije za ukljuivanje partnera i uesnika u celokupan proces evaluacije:

Izvriti preliminarnu selekciju partnera i uesnika koji e biti kontaktirani u ranim fazama
planiranja evaluacije (npr. pri odabiru sveobuhvatne svrhe/rezultata, definisanju obima,
odluivanju o vremenskoj dinamici itd);
Informisati o opisu posla (TOR) i biografijama (CV) odgovarajuih kandidata za
evaluacioni tim i obezbediti povratni odgovor od uesnika i partnera, koji mogu da odigraju
vanu ulogu u definisanju obima evaluacije sveobuhvatnog rezultata/svrhe;
Upoznati lanove tima sa partnerima i uesnicima;
Pozvati partnere i uesnike na radionice sa evaluacionim timom (npr. kada sastavljaju
pitanja za evaluaciju, predstavljaju evaluacioni izvetaj, itd.);
Organizovati sa partnerima zajedniku analizu dokumentacije relevantne za evaluaciju i
obezbediti raspoloivost analize za budua ispitivanja evaluacionog tima;
Kada je to potrebno, organizovati zajednike terenske misije sa partnerima;
Organizovati sastanak sa partnerima i uesnicima nakon pripreme prvog nacrta
evaluacionog izvetaja kako bi se prodiskutovali nalazi;
Organizovati pratee aktivnosti sa partnerima i uesnicima i time osigurati interiorizaciju
pouka i preporuka evaluacije.

Fond za socijalne inovacije Prirunik za praenje i evaluaciju

5.2. Kategorije evaluacije

Opseg evaluacije sveobuhvatne svrhe/rezultata treba da ukljui najmanje sledee etiri kategorije analize,
bilo delimino ili u potpunosti.
Kategorije analize:
1. Status sveobuhvatnog rezultata ili svrhe: Da li je sveobuhvatni rezultat ostvaren ili nije i,
ukoliko nije, da li ima napretka u njegovom ostvarivanju?
2. Pozadinski faktori: Analiza pozadinskih faktora koji su izvan kontrole organizacije zaduene za
implementaciju (partnerske organizacije FSI) koji utiu na sveobuhvatni rezultat;
3. Doprinos partnera: Da li se specifini rezultati projekta i druge intervencije mogu verodostojno
povezati sa ostvarivanjem sveobuhvatnog rezultata?
4. Strategija partnerstva: Da li je strategija partnerstva (usvojena od strane FSI i organizacije
zaduene za implementaciju) bila adekvatna i efektivna?

Opis zadatka u sluaju svih evaluacija, bez obzira na obim, svrhu, vremensku dinamiku, i status evaluatora,
mora da sadri sledee informacije:

Uvod: Kratak opis onog to se evaluira (sveobuhvatni rezultat, program, projekat, serije intervencija
od strane nekoliko partnera, itd.);
Ciljevi: Zato se evaluacija sprovodi i lista glavnih uesnika i partnera;
Opseg: Koja pitanja, teme, oblasti i vremenski period pokriva evaluacija;
Proizvodi koji se oekuju od evaluacije: Koje proizvode evaluacija treba da generie (npr.
nalaze, preporuke, pouke, procenu uinka, listu akcionih stavki);
Metodoloki ili evlauacioni pristup: Metodologija predloena evaluacionom timu;
Evaluacioni tim: Sastav i oblast ekspertize;
Postavka implementacije: Ko e voditi evaluaciju i kako e ona biti organizovana.

SVEOBUHVATNI REZULTAT
ILI SVRHA
Unapreenje hraniteljstva

Socijalno ukljuivanje Roma

PRIMERI EVALUCIJE
KVANTITATIVNA ANALIZA
Podaci o broju hraniteljskih
porodica i dece, geografskoj i
socio-ekonomskoj
distribuciji,
procena trokova po korisniku itd.

Podaci
o
broju
korisnika,
socijalnim,
ekonomskim
i
geografskim
karakteristikama,
vrsti edukacije/treninga, podaci o
broju uenika koji su upisani u
redovne kole, broj novootvorenih
radnih mesta, itd.

10

KVALITATIVNA ANALIZA
Analiza socijalne ukljuenosti,
priprema za nezavistan ivot,
psiholoko stanje dece i
roditelja, nivo prioriteta u
zajednici, percepcija korisnika,
itd.
Analiza projekata u smislu
perecepcije prioriteta od strane
korisnika, analiza kvaliteta i
efekta
edukacije/treninga,
kvalitet dobijenih radnih mesta,
itd.

Fond za socijalne inovacije Prirunik za praenje i evaluaciju

6. METODOLOGIJA

6.1. Zajedniki sistem ocenjivanja

SIF je usvojio UNDP i DFID metodologiju za monitoring i evaluaciju. to se tie sveobuhvatnih rezultata,
sistem ocenjivanja sadri tri take: pozitivna promena, negativna promena i nepromenjeno (bez promene).
Tri ocene odraavaju napredak u pogledu sveobuhvatnih rezultata, ne pripisujui progres nijednom
partneru. Ove ocene treba da odraze stepen napretka u ostvarivanju sveobuhvatnog rezultata ili stepen
udaljavanja od njega. Metodologija u sluaju sve tri ocene podrazumeva uporeivanje, mereno indikatorima
sveobuhvatnih rezultata, evidencije o pomeranju sa polaznog nivoa ka cilju koji su postavili organizacija za
implementaciju i FSI ili o udaljavanju od ovog cilja.

Pozitivna promenapozitivno pomeranje od poetnog nivoa ka cilju;

Negativna promenaobratno kretanje ka nivou ispod polaznog;
Bez promenenema opaljive promene izmeu polaznog nivoa i cilja.

Za specifine rezultate, sistem ocenjivanja takoe sadri pet taaka:

U potpunosti ostvareno ili e verovatno biti ostvareno do kraja projekta

Velikim delom ostvareno ili e verovatno u znaajnoj meri biti ostvareno do kraja projekta
Delimino ostvareno ili e verovatno biti delimino ostvareno do kraja projekta
Ostvareno u veoma ogranienom obimu ili e verovatno biti ostvareno u veoma ogranienom
obimu do kraja projekta
Nije ostvareno ili verovatno nee biti ostvareno do kraja projekta

Ovih pet ocena odraava stepen ostvarenosti specifinih rezultata. One slue kao priblina procena toga
koliko je organizacija koja sprovodi implementaciju bila uspena u ostvarivanju specifinih rezultata. Ocene
treba da odraze stepen ostvarenosti rezultata poreenjem polaznog nivoa (nepostojanje specifinog
rezultata) sa ciljem (ostvarenost specifinog rezultata).

6.2. Kljuni koraci pri odabiru indikatora

Definisanje polaznih podataka i cilja
Indikator sveobuhvatnog rezultata ima dve komponente: polaznu i ciljnu. Polazna komponenta je situacija
pre poetka projekta; to je polazna taka za praenje rezultata. Cilj je situacija koja se oekuje na kraju
projekta. (Indikatori specifinih rezultata retko zahtevaju polaznu komponentu budui da se specifini
rezultati tek proizvode i polazna situacija se sastoji u tome da oni ne postoje.)
Kljuni reperi
Moe postojati nekoliko kljunih repera, izmeu polazne i cilljne situacije, koji odgovaraju oekivanom
uinku u periodinim intervalima.
ta se radi kada nije identifikovana polazna komponenta?
Polazna komponenta moe da postoji ak i ako nije specifikovana u vreme formulisanja projekta. U nekim
sluajevima, mogue je proceniti koji je priblino bio poetni nivo kada je projekat iniciran.

11

Fond za socijalne inovacije Prirunik za praenje i evaluaciju

Ponekad nije mogue utvrditi promenu u bilo kom smislu. U tom sluaju, preporuuje se merenje trenutne
situacije kako bi se promena mogla proceniti u budunosti.
Podaci
Preporuuje se upotreba disagregiranih podataka. Dobri indikatori se zasnivaju na osnovnim dizagregiranim
podacima koji specifikuju lokaciju, rod, nivo prihoda, i socijalnu grupaciju.
Ukljuivanje uesnika
Uee treba podsticati pri selekciji kako indikatora sveobuhvatnih tako i specifinih rezultata. Uee tei
da promovie vlasnitvo i odgovornost za planirane rezultate, kao i saglasnost oko njihovog ostvarivanja.
Preliminarna lista odabranih indikatora specifinih rezultata treba da bude definisana u fazi formulacije
projekta, uz direktnu ukljuenost institucije zaduene za voenje projekta i drugih uesnika.

Razlikovanje kvantitativnih i kvalitativnih indikatora

I kvantitativni i kvalitativni indikatori treba da budu odabrani na osnovu prirode konkretnih aspekata
nameravanog rezultata. Efikasnost se, na primer, lako zahvata kvantitativnim indikatorima. Nasuprot tome,
za merenje odrivosti neophodne su neke kvalitativne procene stavova i ponaanja budui da ukljuuje
prilagodljivost ljudi na promene sredine.
Nastojanje da se ogranii broj indikatora
Pokazalo se da je veliki broj indikatora kontraproduktivan. Na osnovu raspoloivih informacija, treba razviti
nekoliko verodostojnih i dobro analiziranih indikatora koji sutinski zahvataju pozitivne promene u razvoju
situacije
Bie teko da se indikatori razumeju ili analiziraju ukoliko su suvie kompleksni.
Pri planiranju prikupljanja podataka i analize pomou indikatora, menaderi projekta mogu da dou do
saznanja da podaci nisu neposredno dostupni. U takvim sluajevima, menaderi projekta bi trebalo da
planiraju prikupljanje podataka pomou alternativnih instrumenata i/ili pristupa, kao to su:

Ankete i upitnici o nivou obavetenosti/stavu;

Ekspertske panel diskusije;
Intervjui sa kljunim ispitanicima;
Fokus grupe;
Tehnike mapiranja.

12

Fond za socijalne inovacije Prirunik za praenje i evaluaciju

TIP REZULTATA
SPECIFINI
REZULTAT
SVEOBUHVATAN
REZULTAT ILI
SVRHA

UINAK ILI CILJ

INDIKATORI I MONITORING
TA SE MERI
INDIKATORI
Aktivnost, roba i usluga koje
projekat generie.

Implementacija aktivnosti.

Efikasnost ili rezultati u

smislu pristupa, iskorienja
i satisfakcije uesnika
robom i uslugama koje
projekat generie
Efikasnost ili rezultati u
smislu efekta kombinacije
aktivnosti u pravcu
sveobuhvatnih rezultata
koje dovode do poboljanja
uslova na nacionalnom
nivou

Korienje specifinih
rezultata i odriva
proizvodnja koristi.
Korienje sveobuhvatnih
rezultata i kontinuirana
reforma.

NIVO
Uprava projekta i Tim za
upravljanje programom FSI
Tim za upravljanje
programom FSI

Tim za upravljanje
programom FSI i
Ministarstvo za rad,
zapoljavanje i socijalnu
politiku.

7. BIBLIOGRAFIJA
1.
2.
3.
4.

Dingle, J. (1997), Project Management: Orientation for Decision Makers, London: Arnold
GEF (2002), Monitoring and Evaluation Policies and Procedures, GEF
IUCN (2000), Planning, Monitoring and Evaluation Programmes and Projects, IUCN
Lefevre P. et al. (2001), Comprehensive Participatory Planning Evaluation, IFAD/Belgian Survival
Fund
5. Lock, D. (1996), Project Management, London: Gower
6. UNDP (1998), Monitoring and Evaluation Handbook, New York: UNDP
7. WB (2002), Poverty Reduction Strategy Source Book, New York, The World Bank
(http://www.worldbank.org/poverty/strategies/sourcons.htm)

13

Fond za socijalne inovacije Prirunik za praenje i evaluaciju

SADRAJ

1. UVOD

2. VOENJE PROJEKTA I PRAENJE I EVALUACIJA

2.1. UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

2.2. OSNOVNE PRETPOSTAVKE

3
4

3. PRAENJE SPECIFINIH I SVEOBUHVATNIH REZULTATA

3.1. PLAN PRAENJA

3.2. DOBRO PRAENJE

5
6

4. INSTRUMENI I MEHANIZMI PRAENJA

4.1.
4.2.
4.3.
4.4.

6
7
8
8

TERENSKE POSETE
IZVETAJ O PROJEKTU
GRUPNI PREGLEDI I ANALIZE
GODINJI PREGLED

5. EVALUACIJA

5.1. UVOD
5.2. KATEGORIJE EVALUACIJE

9
10

6. METODOLOGIJA

11

6.1. ZAJEDNIKI SISTEM OCENJIVANJA

6.2. KLJUNI KORACI PRI ODABIRU INDIKATORA

11
11

7. BIBLIOGRAFIJA

13

14