Professional Documents
Culture Documents
Licenta Cioroiu Cristian
Licenta Cioroiu Cristian
FCULTT D MNGMNT-MRKTNG
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
LUCRR D LCN
Coordontor tnfc:
Absolvent:
Cioroiu C. Cristian
Bucurt
2015
UNVRSTT ROMNO-MRCN
FCULTT D MNGMNT-MRKTNG
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
Coordontor tnfc:
Absolvent:
Cioroiu C. Cristian
Bucurt
2015
CUPRINS
INTRODUCR..................................................................................................................................4
CPTOLUL I......................................................................................................................................5
PRZNTR SOCT COMRCL............................................................................5
1.1. storcul soct comrcl................................................................................................5
1.2. Gm d produs fbrct /su srvc prstt..............................................................10
1.3. P d fcr bursr soct comrcl RTGO S......................................12
CPTOLUL II..................................................................................................................................19
DGNOSTCUL CONOMCO-FNNCR L SCOT COMRCL..................19
2.1. nlz rtlor d structur ctvulu moblzt l S.C. RTGO S..........................19
2.2. nlz rtlor d structur ctvulu crculnt l S.C. RTGO S............................25
2.3. nlz rtlor d structur psvulu l S.C. RTGO S............................................30
CPTOLUL II.................................................................................................................................33
MNGMNTUL STRTG MULTNONL UN PROS
ORGNZONL NTGRTV...........................................................................................33
3.1. Un pros orgnzon ntgrtv....................................................................................33
3.2. O borr htb mngmntuu strtg mutnon.......................................34
3.3. Formur r strtg rzt - ungu tmpuu n ompn
mutnon.............................................................................................................................39
3.4. mpmntr strtgor n mngmntu strtg mutnon.................................41
3.5 Propuneri strategic-tactice....................................................................................................45
CAPITOLUL IV.................................................................................................................................47
CONCLUZII SI RECOMANDARI AFERENTE LUCRARII......................................................47
BBLOGRF................................................................................................................................49
ANEXE..............................................................................................................................................51
INTRODUCR
CPTOLUL I
PRZNTR SOCT COMRCL
ntrn rl cu frm dn r
nvlul
obctvlor
rlzr
cror
prtcp,
omogntt
su
cst. ntr tot cst componnt l orgnzr frm, c obct l mngmntulu, xst o
strns ntrdpndn.
Rlzr obctvlor stblt pntru o prod n cdrul frm, dpnd d mnfstr
n strns ntrdpndn tuturor funclor sl, bnnls cu ntnst dfrt n func d
tp d dzvoltr cst d ntur nvlul obctvlor stblt. prop unnm, n tor
prctc ctul sunt rcunoscut urmtorl func l un frm:
Crctr-dzvoltr;
Produc;
Comrcl;
Fnncr-contbl;
D prsonl.
Structur orgnztorc ctul S.C. RTGO S.. Trgu-Ju fost proctt d
spclt propr dn cdrul srvculu O.P.M: vzt d Conslul d dmnstr probt
nul d ctr Conslul mputrnclor Mndt Sttulu (CMS).
cst cuprnd comprtmnt d produc comprtmnt thnc funconl n
cr s dsfor ctvtl ncsr xcutr oprlor lucrrlor cr conduc l rlzr
vlorfcr produc.
Comprtmntl d produc sunt orgnzt l nvl d tlr sc d produc
nnd sm d prncpll procs thnologc c s dsfor n cdrul unt num:
- sc Dozr-Cucuc Rgnrt;
- sc Bnz Trnsport;
- sc Grntur Prst;
- sc M...;
- sc Trmo-Hdro-dl.
n cdrul comprtmntlor d produc munctor sunt grup n form d lucru condus
d mtr, p locur d munc ctvt.
Comprtmntl thnc funconl sunt orgnzt l nvl d brour srvc, n
func d mportn complxtt lucrrlor dsfurr ctvtlor. n condl
utonom tot m ccntut ntrprndr, mplmntr n ntrg ctvtt prncplor
lglor cr guvrnz conom d p, o sr d fctor clttv dzvoltr cst u
prmt no dmnsun smnfc, prntr ct fctorul mngrl vnd o mportn
dosbt.
Numr funconr chp mngrl S.C. RTGO S.. st n sprtul cu
rspctr ntgrl lgsl n vgor, Lg contrctulu d mngmnt nr. 66/07.10.1993.
cdrul
soct
comrcl
unu
sstm
nformonl
crcut
documnt
ntr
funconl,
prn
prvtor
l:
lnsr,
-5.042.216 l,
- cfr d fcr
-144.763.149 l,
- xport
-15.769.424 URO
- dsponbl n cont
- 5.521.174 l.
10
2014
79.42%
12.48%
3.99%
4.11%
Surs: www.rtgo.ro
ctun
Procnt
6.968.82
0
70,0428 %
lt ctonr / othrs
1.936.42
9
19,4628 %
1.044.12
6
10,4944 %
12
0,0000 %
TOTL
9.949.37
7
100 %
Surs:www.bvb.ro
ctonr
Procnt
19.02.2015
SC LCTRORGS S
4,45 %
18.02.2015
SC GOTR 2012 S
13,04 %
18.02.2015
SC GOTR 2012 S
13,04 %
30.09.2014
SC GOTR 2012 S
10,5 %
03.06.2014
SC LCTRORGS S
9,57 %
07.10.2013
5,2 %
20.08.2012
SC LCTRORGS S
10,0057 %
09.07.2012
SC lctrorgs S
5,9381 %
19.02.2015
SC LCTRORGS S
4,45 %
14
stfl n tblul nr. 1.4. st przntt volu dvdndlor cuvnt, chtt nchtt
l soctt comrcl p cun RTGO S dn Trg-Ju.
Tblul nr. 1.4. volu dvdndlor
nul
2010
Dvdnd
(l)
1.184.450
cuvnt
1.136.708
47.742
2011
2.368.899
2.120.273
248.626
2012
2013
5.922.248
3.552.922
5.231.339
3.215.771
690.909
337.151
www.rtgo.ro
func
Furnzor ntrn
Furnzor xtrn
Cucuc snttc
Crom (Ont)
16
Cucuc nturl
Corz d
nsr)
ol
Txtl
(Roor
Vonrom (Romn)
rpchm (Ptt)
Bcp (Trnvn)
Chmocomplx
Vd) -
Tolun
Oxd d znc
Clct
lumn
cclrtor
rpchm (Ptt)
Bcp (Trnvn)
Clct Vt (Hundor)
lumn (Ord)
-
Troxd d stlu
Spulchr
(Luxmburg)
Trdng (Bucurt)
Koncord SRL (Bucurt)
Doxd d ttn
Cloroprfn
ntoxdnt
Noft xtrct
Colorom (Codl)
str (Plot)
Conto
www.rtgo.ro
17
CPTOLUL II
DGNOSTCUL CONOMCO-FNNCR L SCOT COMRCL
NUL 2012
61.135.834
12.822.203
48.313.631
18
NUL 2013
60.519.903
14.919.056
45.600.847
NUL 2014
57.523.045
13.966.149
43.363.289
- trnur
- mjloc fx l vlor d nvntr
- mjloc fx l vlor rms
- moblzr corporl n curs
c) moblzr fnncr
ctv crculnt
. stocur
- mtr prm mtrl consumbl
- ctv moblzt dnut n vdr vnzr
-produs fnt mrfur
b. crn
Totl ctv
Totl dtor
ctv nt dn cr coprt dn :
- Cptl propru
12.924.728
93.622.776
34.538.504
890.430
89.678.665
50.605.145
40.077.354
4.545.273
5.970.528
30.034.541
150.814.499
57.986.202
89.946.304
89.946.304
12.912.082
93.992.533
31.531.915
1.210.226
83.218.030
47.410.659
34.721.419
4.193.121
8.496.119
31.149.605
143.707.933
52.374.954
89.150.659
89.150.659
12.878.911
95.125.892
30.138.642
412.456
193.607
93.149.054
44.642.416
32.538.042
3.848.109
8.255.905
42.971.067
150.672.099
58.555.750
90.433.808
90.433.808
Surs: www.rtgo.ro
19
U.M.
SPCFC
moblzr nt
ctv totl
SMBOL
l
L
Rt ctvlor moblzt
Vlor mxm ccptbl
ndcl d crtr
ndcl d crtr T
ndcl d crtr C
Cfr d fcr
t
c
C
%
%
%
%
%
l
PROD D NLZ
2012
2012
2014
61.135.834 60.519.903
57.523.045
150.814.49 143.707.933
150.672.09
9
9
40,57
42,11
38,18
40
40
40
100
98,40
95,04
100
95,28
104,85
100
77,03%
93,42%
201.230.04 154.953.384
144.763.14
3
9
20
SMBOL
nc
l
L
%
%
%
%
PROD D NLZ
2012
2012
2014
12.822.203
14.919.056
13.966.149
150.814.499 143.707.933
150.672.099
8.5
10.38
9.27
85
85
85
100
116,35
93,61
100
98,40
95,04
21
SMBOL
c
l
L
%
%
%
PROD D NLZ
2012
2012
2014
48.313.631
45.600.847
43.363.289
150.814.499 143.707.933
150.672.099
32,04
31,73
28,78
30
30
30
100
94,38
95,09
PROD D NLZ
2012
2012
2014
SMBOL
Tr
nst th
nst
curs
Tr/
nth/
nst/
curs/
tr
nsttch
nst
curs
48.313.631
35.411.112
11.942.331
69.758
890.430
73,29%
24,72
0,14
1,84
45.600.847
34.201.564
10.131.986
57.071
1.210.226
75,00%
22,22
0,126
2,65
43.363.289
33.073.603
9.821.342
55.888
412.456
76,27
22,65
0,128
0,95
100
100
100
100
96,58
84,84
81,81
135,91
96,70
96,93
97,92
34,08
23
24
SMBOL
c
Rc
c
l
L
%
%
%
PROD D NLZ
2012
2012
2014
89.678.665
83.218.030
93.149.054
150.814.499 143.707.933
150.672.099
59,46
57,90
61,82
43
43
43
100
92,79
111,93
Stocurl sunt formt dntr-o sr d lmnt c: mtr prm, produs fnt, mrfur,
r pondr cstor lmnt n ptrmonul frm volu lor n tmp rprznt nform
ndspnsbl fundmntr poltc comrcl.
SPCFC
Stocur
ctv moblzt nt
Rt stocurlor
Vlor mnm ccptbl
ndcl d crtr s
L
150.814.499 143.707.933
150.672.099
Rs
%
33,55
32,99
29,63
%
30
30
30
s
%
100
93,68
94,16
26
SMBOL
Mp
c
Rmp
mp
l
L
%
%
%
PROD D NLZ
2012
2012
2014
40,077,354
34,721,419
32,538,042
89.678.665
83.218.030
93.149.054
44,69
41,72
34,93
40
40
40
100
86,63
93,71
2. rt produslor fnt:
SMBOL
Pf
c
Rpf
pf
l
L
%
%
%
PROD D NLZ
2012
2012
2014
5.970.528
8.496.119
8.255.905
89.678.665
83.218.030
93.149.054
6,65
10,21
8,86
8
8
8
100
142,3
97,17
27
SMBOL
Pn
c
Rpn
pn
l
L
%
%
%
PROD D NLZ
2012
2012
2014
4.545.273
4.193.121
3.848.109
89.678.665
83.218.030
93.149.054
5,06
5,03
4,013
4
4
4
100
92,25
91,77
Fgur nr. 2.7 volu rt mtr prm, produc ntrmnt produslor fnt l S.C.
RTGO S
Surs: dt prlut dn tblul nr. 212.
SMBOL
PROD D NLZ
2012
2012
2014
2 Petrescu S. Analiz i diagnostic financiar-contabil ghid teoretic aplicativ ediia a II-a, revizuit i adugit,
Editura CECAR, Bucureti, 2008.
28
Crn comrcl
ctv crculnt
Rt crn comrcl
Vlor mnm ccptbl
ndcl d crtr c
C
c
Rc
c
l
L
%
%
%
30.034.541
150.814.499
19,91
23
100
31.149.605
143.707.933
21,67
23
103,71
42.971.067
150.672.099
28,52
23
137,95
= 141.518.356
Totl psv 2014= Totl Dtor + Cptl socl = 58.555.750 + 90.433.808 =
=148.989.558
SMBOL
Cpm
Pt
Rcm
c
l
L
%
%
%
PROD D NLZ
2012
2012
2014
89.946.304
89.150.659
90.433.808
147.932.506 141.518.356
148.989.558
60.8
62.99
60.69
60
60
60
100
99,11
101,44
30
SMBOL
Dts
Pt
Rdts
l
L
%
PROD D NLZ
2012
2012
2014
57.979.200
52.367.687
58.548.297
147.932.506 141.518.356
148.989.558
39.19
37
39.19
dts
%
%
35
100
35
90,32
35
111,80
Fgur nr. 2.10 volu rt utonom fnncr globl l S.C. RTGO S.. prod 20122013
Surs: dt prlut dn bln contul d proft prdr
num utor rcomn c stsfctor pntru chbru fnncr, Rfg 1/3, fpt
dmonstrt l frm RTGO, potrvt cr nlz utonom fnncr flobl s rgs t
pst rportul 1/3, n to c tr n nlz. Prn urmr, xstn unu cpt propru g su
m mr cu o trm n psvu frm RTGO st o prms utonom fnncr cst.
D u vlor dfrt, l dtorl p trmn scurt l totl psv s constt c rt st gl n
2012 cu 2014.
31
CPTOLUL II
MNGMNTUL STRTG MULTNONL UN PROS
ORGNZONL NTGRTV
3 Todorut Amalia Venera, Management strategic Perspective teoretice i practice, Editura Pro Universitaria, Bucureti,
2014, p. 47.
32
4Petrior I., Management strategic, Editura Univrsitii Vst, Timioara, 2009, p. 34.
5 Tantau Arian Dumitru, Managmnt stratgic. D la tori la practic, iia 3, itura C. H. Bck, Bucurti, 2011,
p. 65.
34
sstmt
orgnzon
rtv
borr
h brt
struturt/nstruturt.
Pntru hbrr prsptvor struturt nstruturt n mngmntu strtg
mutnon, st nsr utzr strutur r omun, r fr buz .
Suprvur prosprtt u us o ontnu utr r omun, r s prmt uru
ftv fnt n mut r utur.
Mu mngr u utt n mo tv gtur gob omun, u t uvnt, r
omun r s prmt onr frnor non utur , totot, s proft
snrg rt prn ronr ntgrtv stor frn.
7 Doinia Ciocrlan, Managmnt stratgic, itura Univrsitii, Bucurti, 2010, p. 51.
36
37
9 Bcanu Bogan, Anti-Stratgic Managmnt. Tori si stuii caz, itura Colgium, Bucurti, 2014, p. 85.
38
omun no prous hpt u pur utor. ntr-un sns, H-P urt pntru rr
un no p.
ntrnt-u rt st zvotr, or prmt noor s prous
utor s s ntgrz m uor. nt t frm, n usv Frn T om BM, u
ntrous utor smp, u sop mtt, -numt prt nformt", r prmt
utzr m rg utoror ntrnt-uu.
Lou Grstnr, rtor xutv BM, rt o vzun strtg smr p trmn ung
pntru BM.
Vzun s pntru BM fost gt onptu omr tron prn r
omputrzt, m mut t or utor prson. n ru st vzun,
omun, m grb t uu tr, u fost onsrt h susuu. st
vzun uprn totu, utor prson mutm (P) ntrnt, o vzun r
pr s b mut sus10.
n 1998, orpor Or, o frm mportnt u tor p pn mon, nr s
rz o strutur nustr nou, onstrut n juru utoror n r (N).
utoru prson pr omnu trutuu, mu s nou st. n t
stu, rgh n., o frm prous gro mntr r opr p pn mon , rt
no p n um ntrg pntru prous s, prn ftr shmbr mbuntr
oburor mntr n r prum hn.
optn o prsptv p trmn ung, . Mh rmstrong, prnt T&T, r
vzun r o frm r s vn tuturor nor mrn frm or srv
omun or pot or - nu or srv tfon, trnsms v o t mr
vtz. ort s n n r sgur st srv.
st xprn xprn tor rt un onutor strtg pot mrg no o
ntpr ronr vtoru prput p trmn ung. st sor nsr nrr
r" vtoru. Mut frm xporz u grsvtt snr u opun r ", sugrn
mou n r ntrnt-u t thnoog gt vor shmb r n ustr tr on ,
xmpu, prn vnr rt nt, nu prn ntrmr. Mut rmur n ustr no vor f
rt p bz stor -numt for" gt.
Punr n pr strtgor pntru vtor rz un m u prmsv, or un
mngr nu pot num ntp pnf tot shmbr r pot pr p p
nm mon.
Pnfr stu mu prmsv nu stur unor omn prum: strutur
utur orgnz, sstm tomun nformt, sstm fnnr
10 Borza, A., Boran, O., obocan, C., Mitra, C.,Managmnt stratgic. Concpt i stuii caz, itura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2008, p. 87.
39
Dfrn utur pot v un mpt mjor supr stu zon . u tot st,
sunt sos n vn gtur omun s foost un ru uru omun, z
pot f ut m uor. Tor stuor, o tor nou r mp pros zon un
stuon, st onsrt o tor funmnt (totu pn st").
xprn srs n sun ntror sunt o nrr foos prosu
nvr n ru progrmor nvr pntru mngr xutv n um ntrg. st
s jut omn s nv um s nv - prn xmnr xprn or p r unos po
prn zvotr unu mo su un borr pntru tp stu.
Mngr mutnon vtoruu vor trbu n n m mu t s sfrm tpr
trutuu".
Ronptuzr pntru zvotr profson12:
- Utzr stuor spf pntru formur ruu onptu
- Utzr ruu onptu pntru souonr no stu
- Utzr no stu pntru rfnr xtnr orzontuu ruu onptu.
ngrnr fnt prsptvor gob o trbu rzt n prmnn, or
stf vrstt st ntgrt snrgt ntr-un mo r rz sou no m bun, n
trbu ut z sfurt tvt mpt n mngmntu strtg mutnon.
ntrun ntr pnfr un r mngr s b pu n r"
por p pmnt"; onstrur vzunor vtor trbu s f hbrt u r t
prznt mpt n rzr obtvor pr rut vzunor.
Gsr mx-uu borr vt pntru fr stu nst, smn,
hbrr thnor nstrumntor ogntv, omportmnt, vzonr prt; nst
gsr hbruu ntr stsfr nst un r rp un m u fort nm
tvtt vortor tmp nsr mpnr u sus obtvor.
st prsptv pot jut ttor s ps xprn tor s- zvo t
propr borr sou pntru stu spf. Fn st, ttor pot nv um s-
nsus unotn npnnt um s trg propr on uz, um s f propr or
profsor", propr or f".
Strtg un frm sgur n prnp su mo un gnr p trmn ung.
Strtg unt strtg fr (SBU) sunt pntru fr r srvs un numr unform,
ntfb n u un numr bn fnt onurn.
Dn st motv, st m ut o prsptv xt p ftor xtror t un xt p
ftor ntror (frm) pntru formur strtg. Nu st surprnztor st uru n on
ontxtuu fr mutnon fort nm. Strtg nvu frm pot f sht
12 Clauia Tucla, Managmnt stratgic, itura Urasnus, Bucurti, 2003, p. 71.
41
mgn
srvuu
pntru
nt;
ntfr
mr
mgn
Nr.
Cauza
vedere
Recomandare
crt
0
1
Elaborarea de strategii si
politici realiste, centrate pe
studii de diagnosticare, studii de
piata, studii ecologice si de
prognoza.
mbogatirea si modernizarea
instrumentarului managerial
prin promovarea si utilizarea
unor sisteme, metode, tehnici
moderne de management
avuta
2
Caracterul adesea
"empiric" al
managementului
exercitat. Situatie
economico financiara precara a
firmei.
Lipsa unor proiectii
strategice si tactice
veritabile.
Insuficienta
cunoastere a
aspectelor
metodologice.
Prioritatile acordate
problemelor de
exploatare,
problemelor curente.
Delimitarea si
dimensionarea
necorespunzatoare a
unor componente
procesuale si
43
Resurse
Efecte
Crearea premiselor
economice ti
manageriale necesare
pentru eficientizarea
firmei; Valorificarea
mai buna a necesitatilor
si oportunitatilor
mediului ambiant al
firmei.
Asigurarea premiselor
favorabile pentru
exercitarea unui
management
performant precum si
pentru remodelarea
celorlalte componente
manageriale
majore ( decizionala,
informationala si
organizatorica )
Aplicarea de penalizari
furnizorilor care nu efectueaza
livrarile de materii prime n
cantitatea si calitatea dorita sau
la termenul solicitat, precum si
celor care intrzie n realizarea
platilor
4
Organizarea unor cursuri de
pregatire n domeniul
managementului la care sa
participe managerii din toate
esaloanele de conducere
strucuralorganizatorice.
Lichiditate partiala
scazuta
Deficiente n
pregatirea
manageriala a celor
care ocupa posturi de
conducere;
Necunoasterea
instrumentarului
decizional,
neaplicarea metodelor
si tehnicilor
decizionale cu
fundament matematic
Utilaje si masini uzate
moral
Insuficienta
cunoastere a
metodelor moderne de
marketing
Lipsa unui sistem de
obiective
44
Cresterea nivelului
fluxului de
disponibilitati
Cresterea nivelului
calitativ al deciziilor;
Utilizarea
instrumentarului
decizional in
fundamentarea
deciziilor;
mbunatatirea
comunicarii si motivarii
n cadrul firmei.
mbunatatirea
capacitatilor de
productie
Asigurarea de personal
calificat, capabil sa-si
exercite sarcinile n
mod eficient
Posibilitatea adoptarii
unor decizii strategice
si tactice
CAPITOLUL IV
CONCLUZII SI RECOMANDARI AFERENTE LUCRARII
O parte din cauzele ce au generat nevoia unei strategii sunt reprezentate de:
45
Un alt aspect pus sub observatie in cel de-al doilea capitol este, in cazul figurii numarul 2.4,
evolutia ratei imobilizarilor financiare la S.C. RTGO S, acestea lipsind cu desavarsire in
primii doi ani de existenta, iar in anul 2014 valoarea fiind extreme de mica. Rezultatele denota
faptul ca firma nu este interesata de plasamente financiare, de titluri pe piata de capital, si, aditional,
nu face parte dintr-un holding. Recomand o reinvestire a veniturilor catre aceste tipuri de tranzactii,
pentru a asigura diversitatea fluxurilor financiare, dar si profitabilitatea.
Printre aspectele pozitive din punct de vedere a strategiei de management in cadrul firmei
S.C. RTGO S.. se poate lua in calcul analiza din tabelul 2.5, a ratei activelor circulante,
remarcandu-se o pondere ridicata (peste 59%), cu o tendinta de crestere, peste nivelul minim
acceptat. Astfel, situatia firmei este pozitiva, cresterea fiind datorata in mare parte cresterii activelor
imobilizate, specifice domeniului de activitate. Recomand continuarea investitiilor in activele
circulante, pentru a creste nivelul productiei.
Rata creantelor comerciale, prezenta in figura 2.8, indica o crestere, dezvaluind un efect
pozitiv asupra lichiditatii firmei, semn ca din acest punct de vedere lucrurile se desfasoara cu
normalitate. Considerand nivelul de stabilitate al companiei, rata stabilitatii financiare din figura 2.9
ne permite sa concluzionam ca stabilitatea financiara nu este periclitata, deoarece capitalul
permanent nu este destinat sa acopere atat activele imobilizate cat si fondul de rulment.
Capitolul III vizeaza perspectiva managementului strategic multinational ca un proces
organizational integrativ. O astfel de sarcina necesita mentinerea echilibrului intre exploatarea
factorilor de eficienta globala, dar si rezolvarea neintelegerilor locale, fiind deseori necesare
abordari organizationale specifice (creative, nestructurate sau structurate). In existenta unei firme
sunt necesare abilitati cognitive, pentru a putea intelege conditiile actuale sau previziona conditiile
viitoare, abilitati organizationale pentru a raspunde la schimbari, dar si manageriale pentru a
echilibra elementele implicate. Aceste abilitati au devenit critice pentru succesul managementului
multinational.
In mediul de afaceri prezent apar desori schimbari bruste, neasteptate, de care conducatorii
agresivi incearca sa profite in timp ce restul participantilor tind sa puna la punct un plan pentru a le
contracara. In capitolul III sunt detaliate fortele generatoare de schimbare, precum revolutia
digitala, descentralizarea sau viteza ridicata a schimbarii, forte de care este esential sa se tina cont
47
pentru a tine pasul cu modificarile produse. Pentru a tine pasul cu acestea este nevoie de o
perspectiva organizationala inovatoare. In plus, este detaliat un exemplu prin care se poate rezolva
problema diversitatii intr-un mod echilibrat.
Un alt element descris este modul in care procesul managementului strategic are loc, si este
descris de ce acest proces este diferit de metodele conventionale. Astfel este necesara o analiza a
companiei specifice si evoluarea modurilor in care piata poate evolua sau se va schimba in viitor.
Urmeaza sa fie luate in calcul strategii considerate reusite din ramura respectiva de actualitate,
pentru a invata din greselile altora sau pentru inspiratie si inovatie. Pasii sunt intotdeauna acestia:
nz, vur, sntz omunr/un, pt /hbrt u borr orgnzon
rtv, nstruturt, ombnt u gnr onptu sotv. Detalierea procesului
noteaza ca primul pas necesar intotdeauna in producerea unei schimbari pozitive consta in gandirea
pozitiva.
Urmeaza o divizare a metodologiei si politicilor aplicate intr-o organizatie, sub forma de
cadre pentru a filtra, prioritiza si deciziona strategiile ce necesita aplicate. Dintre acestea enumeram:
-Cunoasterea pietelor existente si conducerea orientate spre satisfacerea nevoilor acestora si
prosperarea pe termen lung
-Anticiparea, generarea si adaptarea ideilor; Identificarea cailor de sfaramare a tiparelor
Din pricina Internetului, cel de-al doilea cadru a cunoscut o dezvoltare accelerata, permitand
noilor tehnologii sa se integreze mai usor. Pionierii acestor miscari au profitat de oportunitate si au
reusit sa ajunga elite la nivel mondial, intr-un timp relativ scurt (IBM, HP, Oracle, AT&T, etc.). De
asemenea, un alt factor cheie relevant in prezent il reprezinta aliantele strategice.
48
capabil de schimbare, si, mai ales, functional. Astfel, este introdus termenul de Reconceptualizare
pentru dezvoltare profesionala, termen ce implica:
-Utilizarea situatiilor specifice pentru formularea cadrului conceptual
-Utilizarea cadrului conceptual pentru solutionarea noii situatii
-Utilizarea noii situatii pentru rafinarea si extinderea orizontului cadrului conceptual
In incheierea capitolului, sunt prezentate recomandari cu privire la aplicarea mix-ului de
abordari adecvate diverselor situatii, sfaturi pentru a crea si aplica un cadru de succes, precum si o
serie de propuneri strategico-tactice, dupa cum se poate remarca in tabelul 3.5.
La finalul zilei, nu exista indoiala asupra faptului ca in istoria fiecarei companii, a existat un
moment de cotitura, in care esecul era cuvantul de ordine iar haosul limita capacitatea de progres. In
mod evident, lipsa cunostintelor sau a informatiei la locul potrivit au rezultat in aceste crize ce au
determinat fie nevoia de schimbare, fie falimentul. Astfel, daca ar fi fost implementata
corespunzator o analiza detaliata a pozitionarii strategice in raport cu pietele, a resurselor
disponibile si a modului in care acestea sunt administrate, poate ca situatia ar fi aratat diferit.
Singura certitudine este ca in climatul economic curent, indiferent de dimensiunea firmei sau
organizatiei, importanta managementului strategic intr-o companie multinationala este imperativa.
Pentru a evita aisbergul al carui impact este iminent, pentru a planifica o iesire si a minimiza
riscurile de a-l lovi, o firma necesita o planificare minutioasa ce acopera toate cadrele detaliate
anterior. Sigur, esecul nu este complet eliminat, insa sansele sunt reduse considerabil. Astfel,
aplicarea unei strategii de management in cadrul unei structuri economice multinationale este vitala.
BBLOGRF
Carti
49
1. Bcnu Bogn, nt-Strtgc Mngmnt. Tor s stu cz, tur Colgum, Bucur t,
2014.
2. Brbulscu C-tn. Sstml strtgc l ntrprnr, tur conomc, Bucurt, 1999.
3. Balaure Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureti,
4. Dot Mrus, Mngmnt gnr, tur Pro Unvrstr, Bucurt, 2007
5. Cocrn Don, Mngmntu frm, tur Unvrstr, Bucurt, 2007
6. Pnc onu, Mngmnt strtgc, tur conomc, Bucurt, 2010
7. Clrk L. Mngmntul schmbr, Bucurt, tur Tor, 2002,
8. Cornscu, V., Mhlscu, ., Stncu, S. Mngmntul orgnz, Bucurst, tur ll
Bck, 2003.
9. Don Cocrln, Mngmnt strtgc, tur Unvrst, Bucurt, 2010
10. Nn Mrc, Mngmnt strtgc , tur Pro Unvrstr, Bucurt, 2006
11. Ncolscu O. Sstmul orgnztorc l frm, tur conomc, Bucurt, 2003.
12. Robrt J. Mocklr, Mngmnt strtgc multnonl. Un procs ntgrtv bzt p contxt,
tur conomc, Bucurt, 2001
13. Prvu For, Mngmnt, tur S, Bucurt, 2011
14. o Mrn, Ncot Crstn Mt, nz conomco-fnncr nttor conomc ,
-, tur Pro Unvrstr, Bucurt, 2009
15. Pop on, Mngmnt strtgc, tur conomc, Bucurt, 2004.
16. Russu C., Mngmnt strtgc, tur ll Bck, Bucurt, 1999
17. Tntu rn Dumtru, Mngmnt strtgc. D l tor l prctc, 3, tur C. H.
Bck, Bucurt, 2011.
18. Todorut ml Vnr, Mngmnt strtgc Prspctv tortc prctc, dtur Pro
Unvrstr, Bucurt, 2014.
19. Clu Tucl, Mngmnt strtgc, tur Ursnus, Bucurt, 2003.
20. Sandu Georgiana, Managementul afacerilor internaionale: strategii de internaionalizare, Editura
Pro Universitaria, Bucureti, 2013
Website-uri
http://www.mngr.ro
http://www.artego.ro/
http://paginamea.rau.ro/app/student/discipline/strategii-de-firma
50
http://paginamea.rau.ro/app/student/discipline/bazele-managementului
http://paginamea.rau.ro/app/student/discipline/management-international
http://paginamea.rau.ro/app/student/discipline/management-institutional
http://paginamea.rau.ro/app/student/discipline/managementul-afacerilor-internationale
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca
51
ANEXE
52
ANEXA 1
Benzi transportatoare cu inserie textil
ANEXA 2
53
ANEXA 3
Benzi transportatoare rezistente la abraziune
54
ANEXA 4
Benzi transportatoare rezistente la flacara
ANEXA 5
Benzi transportatoare rezistente la temperatura
55
ANEXA 6
Benzi transportatoare rezistente la ulei
ANEXA 7
Benzi transportatoare rezistente la ulei si flacara
ANEXA 8
Benzi cu breaker metalic sau textil
56
ANEXA 9
Benzi transportatoare cross-rigid ARTE-TRANSBELT
ANEXA 10
57
ANEXA 11
Benzi transportatoare pip ARTE-PIPEBELT
58
ANEXA 12
Plci din cauciuc
ANEXA 13
Garnituri din cauciuc,presate i profilate
59
ANEXA 14
Confecii textile
Salopete
60
Halate
Bluze
61
ANEXA 15
Produse de panificaie
Lactate
ANEXA 16
Partenerii firmei ARTEGO
62
63