Contents

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN......................................................................................... 4

CHAPTER 9-15............................................................................................................................ 4
Chapter 9................................................................................................................................... 4
Financial performance targets................................................................................................. 4
Types of financial targets..................................................................................................... 4
Model-based versus historical versus negotiated targets....................................................4
Internally versus externally derived targets........................................................................5
Fixed versus flexible targets................................................................................................. 6
Major financial performance target issues.............................................................................. 6
Should a corporate performance target be eshtablished?...................................................6
How challenging should financial performance targets be?.................................................7
Manager commitment.......................................................................................................... 8
Protection against optimistic projections............................................................................. 8
Manager achievement......................................................................................................... 8
Reduce costs of interventions.............................................................................................. 9
Reduction in gameplaying.................................................................................................... 9
How much influence should subordinates have in setting their financial targets?...............9
Chapter 10............................................................................................................................... 10
Performance-dependent rewards (and punishments)...........................................................10
The benefits of performance-dependent rewards.................................................................10
Forms of rewards and punishments................................................................................... 10
Monetary rewards.............................................................................................................. 11
Salary increases................................................................................................................. 11
Short-term incentive awards.............................................................................................. 11
Long-term incentive awards............................................................................................... 12
Stock option plans.............................................................................................................. 12
Stock appreciation rights................................................................................................... 12
Phantom stock plans.......................................................................................................... 12
Group rewards....................................................................................................................... 12
Links between rewards and results....................................................................................... 13
Criteria for evaluating reward systems................................................................................. 13
Monetary rewards and the evaluation criteria.......................................................................13
Important issues in designing monetary reward systems.....................................................14
What proportion of empyoyeescompensation should be performance-dependent?.........14
How explicit hould the reward promises be?......................................................................14
Chapter 11............................................................................................................................... 15
Accounting performance measures and their effects............................................................15
1

Value creation: the primary goal of for-profit organizations..................................................15

Near-perfect indicators of value creation.............................................................................. 16
Advantages of accounting profit measures of performance..................................................17
Limitations of accounting profit measures of performance...................................................17
Investment and operating myopia........................................................................................ 19
Return on investment measures of performance..................................................................19
Problems caused by roi-type measures of performance........................................................21
Suboptimization................................................................................................................. 22
Misleading performance signals......................................................................................... 23
Residual income measures as possible solution to the roi measurement problems...........24
Chapter 12............................................................................................................................... 24
Financial results control remedies to the myopia problem....................................................25
Addressing the myopia problems.......................................................................................... 25
Measure changes in shareholder value directly....................................................................25
Control investments with preaction reviews.........................................................................26
Improve/adjust accounting profit measures..........................................................................27
Extend the measurement horizon (use long-term incentives plans).....................................27
Measure a set of value drivers.............................................................................................. 28
Reduce pressure for short-term profit................................................................................... 29
Chapter 13............................................................................................................................... 30
Using financial results controls in the presence of uncontrollable factors.............................30
The controllability principle................................................................................................... 30
Types of uncontrollable influences........................................................................................ 31
Controlling for the distorting effects of uncontrollables.....................................................32
Controlling for uncontrollables before the measurement period........................................32
Controlling for uncontrollables after the measurement period...........................................33
Variance analyses................................................................................................................. 33
Flexible performance standard.............................................................................................. 35
Relative performance evaluation.......................................................................................... 35
Subjective performance evaluations.................................................................................. 35
Other uncotrollable factor issues.......................................................................................... 36
Chapter 14............................................................................................................................... 36
Controllers, auditors and boards of directors........................................................................36
Controllers.......................................................................................................................... 36
Auditors.............................................................................................................................. 37
Boards of directors and audit committees.........................................................................39
Chapter 15............................................................................................................................... 39
Management control-related ethical issues and analyses.....................................................39
The importance of good ethical analyses.............................................................................. 40
Analyzing ethical issues........................................................................................................ 40
2

Some common management control-related ethical issues..................................................41

The ethics of creating budget slack...................................................................................... 41
The ethics of managing earnings.......................................................................................... 41
The ethics of responding to flawed control indicators...........................................................42
The ethics of using control indicators that are too good.......................................................42

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

CHAPTER 9-15
Chapter 9
Financial performance targets
Target kinerja keuangan (financial performance targets), yang merupakan bagian dari proses
perencanaan dan penganggaran, merupakan bagian yang penting dari financial result control
system. Financial performance targets ini menjadi landasan untuk penilaian kinerja, baik bagi
entitas organisasi maupun para manajernya, serta merupakan hal yang penting untuk
motivasi. Seperti dinyatakan di chapter 2 dan 8, perintah yang bersifat kabur seperti
lakukanlah yang terbaik tidaklah memberikan motivasi yang optimal. Orang-orang akan
3

berkinerja lebih baik apabila mereka diminta untuk meraih target-target kinerja jangka
pendek dan spesifik, yang tidak terlalu mudah dan tidak sulit untuk dicapai. Target-target
tersebut dapat memperbaiki kinerja melalui penyediaan tujuan individual spesifik yang harus
diupayakan, penyediaan informasi tentang bagaimana mereka harus mengarahkan upayaupayanya, serta penyiapan standar individual yang dapat menerjemahkan umpan balik dari
kinerja aktualnya.
Seluruh target kinerja pada dasarnya dapat menghasilkan manfaat seperti tersebut di atas,
namun pada chapter ini, hanya berkonsentrasi pada financial performance targets yang
digunakan sebagai bagian dari financial results control systems.
Financial performance targets dapat dibuat untuk perusahaan secara keseluruhan , atau
disusun bagi lower-level reponsibility centers tertentu.
Chapter ini membahas berbagai jenis financial performance targets yang digunakan
perusahaan, serta menguraikan tiga issue penting : (1) should a relatively fixed corporate
financial objective be established? (2) should financial target-setting processes be
predominately top-down or bottom-up? That is, how much influence should subordinates have
in setting their financial targets? (3) how challenging should financial targets be?
Types of financial targets
Financial performance targets dapat dibedakan melalui berbagai cara. 3 (tiga) cara penting
adalah: (1) model-based, historical,or negotiated; (2) internal or external; atau (3) fixed or
flexible.
Model-based versus historical versus negotiated targets
Target-target kinerja secara langsung dapat berasal dari model kuantitatif dari kinerja yang
seharusnya; atau didasarkan kepada kinerja historis (historical performance); atau berasal
dari proses negosiasi antara bawahan dan atasannya. Model-based targets menyediakan
prediksi atas kinerja yang harus terjadi kemudian di periode pengukuran mendatang. Apabila
model-based targets digunakan pada area dimana berbagai aktivitas dapat diprogramkan
(programmable- artinya direct and relatively stable, deterministic causal relationship between
inputs and outputs), target tersebut diistilahkan sebagai engineered targets
Sebagai contoh dalam proses produksi, hubungan input/output dari bahan baku dapat
diperoleh secara langsung dari spesifikasi produk. Beberapa target lainnya adalah modelbased, tetapi tidak engineered sebab diperlukan adanya asumsi atau peramalan terhadap
satu atau beberapa variabel yang tidak diketahui. Sebagai contoh, profit plans, dibangun
melalui model financial accounting yang memerlukan peramalan-peramalan penting, seperti
total pasar yang tersedia, tindakan-tindakan pesaing, dan masalah harga.
Historical targets secara langsung berasal dari kinerja periode-periode sebelumnya. Seorang
manajer diminta untuk meningkatkan laba sebesar 10% dari laba tahun sebelumnya.
Terakhir, beberapa target kinerja dapat berupa negosiasi antara atasan dan bawahannya.
Negosiasi seperti ini umum dilakukan karena adanya information asymmetry antara atasan
dan bawahan. Para atasan umumnya lebih memahami mengenai preferensi organisasi secara
keseluruhan serta keterbatasan sumber daya. Para bawahan, di lain pihak, umumnya lebih
4

memahami mengenai hubungan antara input dan output, peluang, dan keterbatasan pada
level operasi. Negosiasi mengenai target-target kinerja dapat menyebabkan atasan dan
bawahan berbagi berbagai informasi.
Result control yang ketat dapat dengan mudah diterapkan apabila target-targetnya adalah
engineered sebab keterkaitan antara upaya (effort) dan hasil (results) adalah langsung.
Konsumsi input lebih besar dari, dan/atau produksi output lebih kecil dari engineered targets
mengindikasikan adanya masalah dalam kinerja (performance). Para manajer dapat juga
menggunakan historical targets untuk menghasilkan result control yang ketat apabila prosesproses yang sedang dikendalikan stabil sepanjang waktu. Result control yang ketat akan
bertambah sulit ketika diperlukannya asumsi tentang masa depan atau jika negosiasi
diterapkan.

Internally versus externally derived targets

Target dapat juga diuraikan sebagai sesuatu yang berasal dari dalam atau dari luar. Beberapa
model dari target kinerja, seperti time-and-motion studies, memusatkan diri secara internal
pada apa yang mungkin dapat dipertimbangkan di dalam organisasi
Dua tipe dari praktek-praktek penetapan target yang memusatkan diri secara eksternal dan
umum diterapkan adalah target costing dan benchmarking. Dengan target costing, target
biaya akan menjadi pendorong harga (price-driven). Target costing ditetapkan, maka pada
saat produk (atau jasa) terjual, perusahaan akan memperoleh keuntungan yang diharapkan.
Perusahaan menggunakan resulting cost targets untuk memotivasi para pegawai agar
bertindak dengan cara-cara sedemikian rupa untuk menjadikan perusahaan memiliki laba
dalam kondisi pasar yang sangat kompetitif. Cost targets tidak memiliki keterkaitan secara
eksplisit dengan pemberian penghargaan yang bersifat moneter, namun cost targets ini dapat
mempengaruhi perilaku karena para pegawai memahami apabila mereka gagal meraih cost
targets, perusahaan tidak akan hidup dan pekerjaan mereka akan berisiko.
Pendekatan penetapan target yang memusatkan diri secara internal nampaknya cukup baik
sebab pendekatan tersebut berfokus pada variabel-variabel penting, seperti pemotongan
biaya (cutting costs), dan mencari cara bekerja lebih baik dibandingkan dengan masa
sebelumnya. Bahkan, target costing kerap kali lebih baik. Sebagai contoh, di perusahaan yang
bersaing pada basis biaya rendah (low cost bases), target costing sering muncul untuk
mendahului produk-produk dengan harga yang lebih rendah.
Benchmarking adalah proses di mana organisasi mempelajari praktek-praktek terbaik
organisasi lainnya, serta menerapkan proses dan sistem untuk meningkatkan kinerjanya.
Benchmarking menyangkut pembandingan antara kinerja organisasi pada aspek-aspek kritis
operasinya dengan kinerja terbaik di industri (pesaing langsung) atau terbaik di kelasnya
(pengakuan perusahaan atas kinerja terbaik pada fungsi tertentu). Setiap aspek dari kinerja
dapat ditiru (benchmarked), termasuk karakteristik produk atau jasa, kegiatan atau proses
tertentu, strategi yang sedang dilaksanakan, atau keseluruhan outcomes organisasi.
Fixed versus flexible targets

Cara lain untuk membedakan-bedakan target adalah dalam bentuk apakah target itu tetap
(fixed) atau fleksibel (flexible). Fixed targets tidak berubah dalam jangka waktu tertentu,
sementara flexible targets akan berubah tergantung kondisi yang dihadapi selama periode
tertentu, yang dicerminkan antara lain oleh volume kegiatan, tingkat suku bunga, atau nilai
tukar mata uang.
Pada level manajemen tertinggi di banyak perusahaan, financial targets umumnya fixed. Para
manajer dibebani tanggung jawab untuk meraih rencana-rencana mereka apapun kondisi
perusahaan yang dihadapi. Apabila gagal melaksanakannya, mereka akan kehilangan
beberapa bentuk penghargaan penting, seperti bonus, otonomi dan rasa kepuasan.
Namun demikian, target untuk beberapa manajer lainnya lebih sering bersifat flexible.
Sebagai contoh, manajer produksi biasanya tidak dibebani dengan tanggung jawab atas
realisasi dari fixed total cost budget. Para manajer produksi hanya dibebani tanggung jawab
atas realisasi flexible budget, yakni total cost budget yang berubah sesuai dengan volume
produksi.
Target-target dapat juga dibuat flexible dengan menyatakannya dalam bentuk relative
performance; yakni berhubungan dengan kinerja atas kondisi usaha pihak lain yang identik
atau mirip. Evaluasi dalam bentuk relative performance mengandung makna bahwa kinerja
para pegawai tidak dinilai berdasarkan tingkat absolut kinerja mereka, tetapi dikaitkan
dengan kinerja pihak lain. Pihak lain dimaksud di sini dapat berupa para pegawai lain di
perusahaan yang melakukan tugas yang mirip, atau pada perusahaan lain sebagai pesaing.

Major financial performance target issues

Pengaruh dari setiap result control system dapat dilemahkan apabila penetapan target salah
atau target ditetapkan dengan cara tidak tepat. Terdapat 3 (tiga) issue penting dalam
penetapan financial performance target :
Should a corporate performance target be eshtablished?
Beberapa perusahaan mengembangkan corporate financial performance target yang eksplisit
dan tanpa batas waktu seperti 15% return on equity pada top management level, dan
mengkomunikasikan target tersebut baik kepada seluruh pegawai maupun pihak luar (para
investor).
Penentuan corporate financial performance targets yang formal selama atau sebelum awal
proses perencanaan dan penganggaran memiliki beberapa keuntungan. Corporate targets
menyediakan acuan kinerja (performance benchmark) yang mengingatkan top-level
managers mengenai apa yang diinginkan para pemangku kepentingan (atau pada situasi
yang ekstrim adalah apa yang diinginkan perusahaan untuk bertahan hidup). Corporate
targets menyediakan target yang harus dicapai dengan susah payah, dan menyiapkan
standar yang berguna untuk menilai keberhasilan atau kemajuan, serta meningkatkan
interpretasi umpan balik tentang kineja aktual.
Komunikasi mengenai corporate targets kepada seluruh pegawai pada lower-level sebelum
mereka terlibat dalam proses perencanaannya masing-masing, dapat mempersempit
common planning gap antara kinerja perusahaan yang diharapkan oleh top-level managers
6

dengan peramalan (forecast) oleh business unit managers. Business unit managers dapat
menggunakan corporate goals yang ditetapkan sebelumnya sebagai pedoman dalam
menyiapkan perencanaannya, memahami bahwa perencanaan mereka mungkin akan
menerima tambahan pemeriksaan yang teliti jika business unit plans menjanjikan kinerja
yang lebih rendah dari standar perusahaan.
Namun demikian, formulasi dan komunikasi corporate goals dapat juga menyebabkan
berbagai masalah. Jika goals ditetapkan secara salah, para manajer cenderung untuk
mengambil keputusan yang buruk; mereka berupaya untuk mencari tingkat pengembalian
yang tinggi ketimbang pertumbuhan. Apabila goals tidak ditetapkan pada tingkat yang tepat
(at the right level)-terlalu mudah atau terlalu sulit-goals tersebut tidak secara optimal
menantang; goals tersebut juga dapat menyebabkan para manajer mengambil risiko yang
kurang masuk akal; dan para manajer tidak diberikan umpan balik yang baik apakah mereka
telah mengambil tindakan-tindakan yang tepat.
How challenging should financial performance targets be?
Issue utama lainnya mengenai financial performance targets adalah sejauh mana sulit atau
menantangnya untuk memenuhi target-target dimaksud. Untuk tujuan perencanaan, target
yang dianggarkan harus sama dengan kinerja yang diharapkan, yaitu yang memiliki 50%
kemungkinan pencapaiannya. Namun, untuk tujuan motivasi, target optimal sering berbeda.
Berdasarkan suvey diketahui bahwa lebih dari 75% perusahaan menggunakan anggaran yang
sama baik itu untuk tujuan perencanaan maupun motivasi, sehingga masalah yang dihadapi
oleh perumus sistem anggaran adalah bagaimana menentukan target yang sesuai untuk
tujuan utama penganggaran atau menyediakan kompromi yang layak antara tujuan
perencanaan dan motivasi.
Jika para manajer tidak menetapkan ekspektasi kinerja yang tinggi, maka orang-orang di
organisasi tidak akan menciptakan hasil yang tinggi (superior).
Target-target kinerja dapat juga ditetapkan terlalu tinggi. Berdasarkan riset psikologi diperoleh
kesimpulan bahwa adanya hubungan non-linier antara tingkat kesulitan meraih target dengan
motivasi (atau kinerja) seperti digambarkan pada figure 9-1.
Figure 9.1 relationship
motivation/performance

between

performance

target

achievability

and

Jika target-target dirasa sangat mudah untuk dicapai, pada hakekatnya tidak ada hubungan
antara tingkat kesulitan meraih target dengan motivasi. Tingkat aspirasi orang-orang
(motivasi dan kinerja) sangat rendah, karena mereka dapat mencapai target dengan upaya,
kegigihan dan kreativitas yang minimum. Tingkat kesulitan untuk meraih target semakin
7

tinggi, motivasi cenderung meningkat sampai batas di mana orang-orang tidak lagi memiliki
kemampuan untuk meraihnya. Setelah batas itu, hubungan antara tingkat kesulitan meraih
target dengan motivasi akhirnya menurun. Bahkan pada tingkat kesulitan yang tinggi,
kebanyakan orang akan frustasi, hilang komitmennya untuk meraih target, serta tidak
mengerahkan upaya-upayanya. Motivasi berada pada level yang tertinggi ketika target-target
kinerja ditetapkan pada tingkat kesulitan yang menengah (point a pada figure 9.1), yang
dapat diistilahkan sebagai menantang tetapi dapat dicapai (challenging but achievable).
Dimanakah titik optimal motivasi yang merupakan titik perubahan hubungan antara tingkat
kesulitan untuk meraih target dengan motivasi? Titik optimal ini bervariasi tergantung kepada
tingkat kedewasaan (maturity), pengalaman (experience), dan kepercayaan pada diri sendiri
(self-assurance) dari masing-masing individu yang terlibat. Banyak penulis menyatakan
bahwa rata-rata kinerja tertinggi cenderung dibenarkan apabila target sangat menantangyakni ketika individu-individu merasa, atau menganggap kurang dari 50% peluang untuk
meraih target. Salah seorang penulis menyebutkan bahwa optimumnya berada pada kisaran
25% dan 4o% peluang untuk meraih target.
Temuan-temuan psikologis di atas memberikan pedoman yang bermanfaat untuk menetapkan
target-target bagi orang-orang yang berada pada low organizational levels, tetapi tidak dapat
diterapkan untuk corporate financial targets yang penting annual profit budgets. Hampir
seluruh perusahaan menetapkan annual profit budget targets, baik pada level corporate
maupun profit center, pada tingkat yang sangat dapat dicapai (highly achievable).
digabungkan dengan elemen-elemen lain dari mcs, target anggaran yang sangat dapat
dicapai (highly achievable budget targets) tersebut memiliki beberapa keuntungan motivasi,
perencanaan dan pengendalian :
Manager commitment
Highly achievable budget targets meningkatkan komitmen para manajer untuk meraih targettarget. Kebanyakan manajer beroperasi pada kondisi ketidakpastian yang tinggi, kinerja
mereka dipengaruhi oleh keadaan-keadaan yang tidak dapat diduga. Relatively highly
achievable targets melindungi para manajer dari pengaruh keadaan yang tidak
menguntungkan dan tidak terduga, serta memungkinkan mereka melakukan sedikit
rasionalisasi terhadap kegagalan untuk meraih target. Para manajer tidak mempunyai pilihan,
tetapi harus memiliki komitmen untuk meraih target, bagaimanapun kondisi bisnis yang
dihadapi. Komitmen yang meningkat ini menyebabkan para manajer menyiapkan
perencanaan anggaran mereka lebih teliti, serta menyediakan lebih banyak waktu untuk
mengelola (managing) daripada menyiapkan rasionalisasi untuk menjelaskan berbagai
kegagalan.
Protection against optimistic projections
Highly achievable budget targets melindungi perusahaan dari biaya-biaya yang timbul akibat
proyeksi penjualan yang optimis (costs of optimistic revenue projections). Tahap awal dalam
budgeting biasanya adalah penyiapan peramalan penjualan (sales forcasts). Proses produksi
atas barang (atau jasa) kemudian menyesuaikan diri dengan tingkat penjualan yang
diramalkan. Apabila anggaran memiliki proyeksi penjualan yang optimis para manajer akan
didorong untuk mendapatkan sumber daya (resources) untuk mengantisipasi tingkat
penjualan (aktivitas) yang belum tentu terjadi. Beberapa pengambilan keputusan tentang
8

pengadaan hampir tidak dapat diubah. Biasanya lebih aman untuk meramalkan penjualan
(dan tentunya laba) yang relatif konservatif, dan memperoleh tambahan sumber daya
(resources) pada saat dibutuhkan. Prinsip konservatif ini akan menghasilkan highly achievable
budget targets.
Manager achievement
Highly achievable budget targets membuat hampir seluruh manajer merasa seperti
pemenang. Dalam benak para manajer pencapaian anggaran (budget achievement)
menegaskan batas antara kesuksesasan dan kegagalan. Para manajer yang berhasil meraih
capaian anggarannya diberikan seperangkat penghargaan-bonus,otonomi, dan kemungkinan
promosi ke jenjang yang lebih tinggi- dan rasa harga diri (self-esteem) juga terdorong.
Organisasi memperoleh keuntungan ketika para manajernya memiliki rasa harga diri yang
tinggi dan selalu ingin menjadi pemenang.
Reduce costs of interventions
highly achievable budget targets mengurangi biaya yang ditimbulkan oleh intervensi
orbanisasi (cost of organizational intervensions) oleh para atasan. Kebanyakan perusahaan
menggunakan filosofi management-by-exception. Para atasan melakukan campur tangan
dalam pekerjaan bawahannya, apabila diperoleh petunjuk adanya penyimpangan yang tidak
menguntungkan dari budget yang telah ditetapkan. Apabila 80-90% dari para manajer dapat
meraih budget-nya, perhatian top management hanya ditujukan kepada beberapa keadaan di
mana kesulitan-kesulitan operasi terjadi.
Reduction in gameplaying
Highly achievable budget targets mengurangi risiko gameplaying. Ukuran yang berhubungan
dengan pencapaian anggaran (budget achievement) pada kebanyakan perusahaan, termasuk
bonus, promosi, dan jaminan pekerjaan, begitu sangat berarti di mana para manajer yang
mengalami kegagalan untuk meraih pencapaian anggaran, memiliki motivasi yang sangat
kuat untuk bermain dengan angka.

Risiko utama yang dihadapi organisasi dengan menetapkan highly achievable budget targets
adalah bahwa aspirasi manajer, serta motivasi dan kinerja, mungkin lebih rendah dari yang
seharusnya. Para manajer mungkin tidak teriinspirasi untuk melakukan pekerjaan secara
maksimal. Namun demikian, organisasi dapat melindungi dirinya dari risiko ini dengan
memberikan para manajer insentif bagi yang melampaui target anggarannya.
How much influence should subordinates have in setting their financial targets?
Issue penting ketiga yang dihadapi dalam merancang financial result control system ketika
target-target dinegosiasikan adalah sejauhmana para bawahan diperbolehkan untuk
berpartisipasi dan mempengaruhi proses penetapan target. Issue ini kadang-kadang
diungkapkan dalam kalimat apakah perencanaan dan anggaran ini ditetapkan dengan cara
top-down atau bottom-up.
9

Proses di beberapa perusahaan dilaksanakan secara totally bottom-up atau totally top-down,
namun terdapat perbedaan penting dalam prakteknya yang berkaitan dengan kewenangan
untuk menetapkan target-target keuangan (financial targets). Kebanyakan, tetapi tidak
seluruh perusahaan melaksanakan proses penetapan target untuk para manajer melalui
pendekatan bottom-up.
Membolehkannya para pegawai untuk berpartisipasi dan memiliki pengaruh terhadap proses
penetapan target-target kinerjanya, memberikan beberapa manfaat.
Pertama adalah adanya komitmen untuk meraih target-target. Para pegawai yang secara aktif
terlibat dalam proses penetapan target-target kinerjanya cenderung untuk memahami
mengapa target ditetapkan pada tingkat tertentu, sehingga mereka akan menerima target
dimaksud serta berkomitmen untuk meraihnya.
Manfaat kedua adalah berbagi informasi (sharing information). Pada kebanyakan perusahaan,
penetapan target mencakup juga proses berbagi informasi tentang kemungkinankemungkinan bisnis serta preferensi dan sumber daya perusahaan. Para manajer yang sangat
dekat dengan bisnis, atau para pegawai yang sangat dekat dengan operasi perusahaan,
dapat menyediakan informasi bermanfaat bagi para atasan tentang bisnis atau potensi
operasi dan risiko. Top-level managers dapat menyediakan informasi tentang prioritas dan
keterbatasan korporasi.
Manfaat ketiga adalah kognitif (cognitive). Orang-orang yang terlibat dalam proses penetapan
target akan memiliki pengaruh menguntungkan untuk menjelaskan ekspektasi serta memulai
berfikir tentang bagaimana cara terbaik untuk meraih target. Berfikir di sini menyangkut juga
dengan proses pembelajaran, yang dapat menghasilkan perbaikan-perbaikan dalam proses,
dan mungkin juga inovasi.

Chapter 10
Performance-dependent rewards (and punishments)
Elemen utama terakhir dari financial result control systems adalah sistem pemberian
penghargaan atau hukuman (rewards and punishments system) yang dikaitkan dengan
evaluasi kinerja. Pemberian penghargaan adalah sangat penting karena pemberian
penghargaan tersebut mengingatkan atau memberitahukan para pegawai mengenai areaarea hasil mana yang diinginkan serta memotivasi mereka untuk meraih hasil di atas target
kinerja. Sebaliknya, pemberian hukuman (punishments) adalah penghargaan yang bersifat
negatif karena tidak dicapainya target kinerja.
Chapter ini membahas manfaat-manfaat dari performance-dependent rewards. Kemudian
chapter ini juga menguraikan beberapa bentuk penghargaan yang dapat menjadi bagian
motivational contracts serta membahas kriteria-kriteria untuk mengevaluasi rewads and
punishments systems. Terakhir, chapter ini menjelaskan salah satu bentuk yang umum dari
reward, yakni monetary rewards, dan menguraikan bagaimana membuat keputusan tentang
aspek-aspek penting dari kontrak dikaitkan kinerja dengan penghargaan.

10

The benefits of performance-dependent rewards

Performance-dependent rewards memberikan dorongan semangat bagi penyelarasan
kepentingan pribadi yang bersifat alamiah dengan tujuan-tujuan organisasi. Terdapat 3 (tiga)
jenis manfaat pengendalian manajemen :
1. Pertama adalah bersifat mengingatkan (informational). Penghargaan (rewards) akan
menarik perhatian para pegawai dan memberitahukan atau mengingatkan mereka
terhadap pentingnya result area yang senantiasa bersaing seperti cost, quality,
customer service, asset management, dan future growth.
2. Kedua adalah bersifat motivasi (motivational). Beberapa pegawai sangat membutuhkan
insentif untuk mengupayakan extra effort yang diperlukan guna menghasilkan kinerja
terbaik, yakni bekerja keras, melakukannya dengan baik dan berhasil.
3. Ketiga adalah bersifat hubungan personal (personal related). Performance-dependent
rewards merupakan bagian penting dari berbagai paket kompensasi untuk pegawai.
Beberapa penghargaan sangat menjanjikan, karena organisasi menginginkan adanya
perbaikan pada rekrutmen dan retensi pegawai melalui penawaran paket insentif yang
dapat dibandingkan bahkan lebih baik dari pesaing.

Forms of rewards and punishments

Setiap pegawai, suka atau tidak suka, dapat dihubungkan dengan pengukuran kinerja yang
dipakai untuk memisahkan kinerja yang baik dari kinerja yang buruk. Table 10.1 adalah
daftar beberapa bentuk utama rewards yang digunakan oleh perusahaan.

Table 10.1 examples of positive and negative rewards

11

Jelas bahwa performance-dependent monetary rewards bukan merupakan satu-satunya cara

untuk mempengaruhi secara positif penyelarasan dan komitmen pegawai terhadap tujuantujuan organisasi. Kebanyakan penghargaan yang ada pada table 10.1 adalah bersifat nonmoneter.
Monetary rewards
Uang adalah bentuk penghargaaan yang penting dikaitkan dengan kinerja, khususnya pada
level manajerial di organisasi. Tentu saja uang bukan satu-satunya bentuk penghargaan dan
tidak selalu yang terbaik, namun digunakan secara umum bagi yang layak untuk
memperolehnya. Monetary reward systems dapat diklasifikasikan ke dalam 3 (tiga) kategori :
performance-based salary increases, short-term incentive plans, dan long-term incentive
plans.
Salary increases
Seluruh organisasi memberikan kenaikan gaji kepada para karyawannya di seluruh level
organisasi. Bagian dari kenaikan gaji tersebut adalah penyesuaian cost-of-living. Sisanya
adalah merit-based increases. Penilaian jasa (merit) dapat diperlihatkan melalui kinerja atau
perolehan keahlian (skill) yang menjanjikan kinerja yang meningkat di masa mendatang.
Kenaikan gaji biasanya merupakan bagian kecil dari gaji pegawai, namun memiliki nilai yang
besar karena bukan merupakan pembayaran satu periode saja.
Short-term incentive awards
Hampir seluruh perusahaan di usa dan beberapa perusahaan besar di negara-negara lain
menggunakan penghargaan short-term incentive, yang mencakup bonuses, commissions dan
piece-rate payments. Short-term awards ini menyediakan pembayaran secara cash
didasarkan kepada kinerja yang diukur selama satu tahun atau kurang. Penghargaan yang
diberikan dapat didasarkan kepada kinerja individual atau kelompok dari berbagai anggota
individual, seperti work team, profit center, atau perusahaan secara keseluruhan. Bukti
menunjukkan bahwa yang paling umum digunakan untuk menghitung kinerja dalam annual
bonus plan adalah bersifat finansial, seperti sales, net profits, atau operating income. Namun
demikian, terdapat peningkatan penggunaan pengukuran yang bersifat non-finansial dalam
12

menetapkan annual bonus plan, seperti customer service/satisfaction dan product/service

quality (dibahas secara lebih rinci di chapter 12).
Long-term incentive awards
Long-term incentive awards didasarkan kepada kinerja yang diukur lebih dari satu tahun.
Penghargaan seperti ini biasanya hanya terbatas untuk level manajemen yang relatif tinggi.
Long-term incentive awards muncul dalam beberapa bentuk.
Beberapa long-term incentive plans mengukur kinerja dalam bentuk varibel akuntansi, yang
pada umumnya adalah earning per share atau roe/roa yang ditentukan dalam kisaran
periode 3 sampai dengan 6 tahun. Namun, long-term incentive awards yang paling umum
adalah stock-based. Insentif seperti ini menyediakan penghargaan berdasarkan kepada
perubahan nilai saham perusahaan.

Stock option plans

Stock option plans memberikan para pegawai hak untuk membeli sejumlah saham
perusahaan pada harga tertentu dan dalam jangka waktu tertentu pula. Walaupun bentuk
stock option ini berbeda di antara perusahaan, yang paling banyak diterapkan adalah periode
3 sampai 5 tahun sampai dengan hak-hak yang diberikan dipenuhi. Apabila harga saham
lebih tinggi dari harga pelaksanaan opsi (strike price), para pegawai dapat melaksanakan opsi
dan menjual saham dimaksud untuk memperoleh keuntungan.
Stock appreciation rights
Stock appreciation rights (sars) adalah menyerupai option dalam artian bahwa para pegawai
mendapat keuntungan dari peningkatan harga saham perusahaan. Sars berbeda dengan
option karena para pegawai tidak perlu mengeluarkan uang untuk membeli saham
perusahaan. Ketika sars dilaksanakan, manajemen perusahaan membayar para pegawai
sejumlah uang, saham, atau kombinasi uang dan saham, senilai peningkatan harga saham
perusahaan.

Phantom stock plans

Dengan phantom stock plans, perusahaan menyerahkan sejumlah unit saham kepada para
pegawai dalam kurun waktu tertentu. Setiap unit saham memiliki fair market value dari
saham yang beredar, nilai buku atas saham, atau formula price value (misalnya, ten times
earnings). Selama periode penghargaan (award period), perusahaan membayar para pegawai
jumlah yang sama nilainya dengan dividen yang dibayarkan atas saham yang beredar.

Group rewards
Dalam era di mana diperlukan kerjasama antar orang di perusahaan, banyak konsultan telah
meminta untuk memanfaatkan group rewards ketimbang berdasarkan pencapaian individual.
Team-based rewards memilik beberapa keuntungan; dan hal ini telah didiskusikan di chapter
3 sebagai salah satu metode untuk mengiimplementasikan personnel/cultural control.
Namun demikian, team-based atau group-based rewards ini memiliki kelemahan. Utamanya,
rewards ini hampir tidak memberikan pengaruh insentif yang langsung dan kuat. Ketika
pengukuran hanya ditujukan untuk kelompok besar, tidak satupun individu-atau bahkan
13

pemimpin kelompok-memiliki pengaruh yang material terhadap pengukuran kinerja. Group

rewards juga dapat menciptakan potensi terjadinya efek penumpang gelap (free rider)

Links between rewards and results

Untuk kebanyakan organisasi, hubungan antara penghargaan (rewards) dan hasil (results)
didefinisikan sebagai hubungan garis lurus (linear). Hal ini diilustrasikan dalam penetapan
anggaran di chapter 9 (lihat figure 9.3). Kebanyakan para manajer profit center tidak
memperoleh bonus sampai mereka mampu meraih seluruh, atau sebagian besar porsi
penting, dari budget target-nya. Lalu, bonus mereka meningkat secara linear dengan
kinerjanya. Linear function ini sangat sederhana untuk dikomunikasikan dan
diadministrasikan.

Criteria for evaluating reward systems

Untuk motivasi yang ideal, system of performance-dependent rewards harus memenuhi
beberapa kriteria berikut ini :
Rewards harus memiliki nilai. Rewards yang tidak memliki nilai tidak memberikan motivasi.
Rewards harus memiliki pengaruh yang cukup besar. Apabila rewards yang telah dinilai
memberikan jumlah yang tidak berarti, pengaruhnya dapat bersifat kontraproduktif.
Rewards harus dapat difahami (understandable). Para pegawai harus mengerti tentang
alasan-alasan untuk mendapatkan penghargaan dan nilainya.
Rewards harus diberikan tepat waktu (timely). Rewards harus diberikan segera setelah
kinerja, atau kita akan kehilangan banyak pengaruh motivasi.
Pengaruh dari rewards harus tahan lama (durable). Rewards memiliki nilai yang lebih tinggi
apabila para pegawai mengingatnya dalam jangka panjang.
Rewards harus reversible. Evaluator kinerja sering membuat kesalahan, dan beberapa
keputusan pemberian penghargaan lebih sulit untuk dikoreksi dibandingkan dengan yang lain.
Sebagai contoh, promosi adalah jenis penghargaan yang sulit untuk dibatalkan atau diganti.
Rewards harus dapat mengefisienkan biaya (cost efficient).

Monetary rewards and the evaluation criteria

Apakah monetary rewards yang diberikan dapat memenuhi kriteria-kriteria dari reward
evaluation secara baik? Tidak dapat dipungkiri, bahwa monetary rewards memiliki pengaruh
yang besar terhadap perilaku para pegawai, sebab pada hakekatnya setiap orang menghargai
uang. Uang dapat digunakan untuk membeli barang dan jasa yang dapat memuaskan
keinginan-keinginan para pegawai. Uang juga memiliki lambang nilai yang penting, ia
mencerminkan keberhasilan dan kesuksesan, dan uang memberi orang-orang prestise
(prestige), dan kadang-kadang kekuasaan (power). Oleh karena itu, beberapa orang
cenderung menggunakan monetary rewards sebagai ukuran dari nilai-diri mereka.
Namun demikian, banyak monetary rewards gagal untuk memuaskan kriteria-kriteria di atas.
Beberapa monetary reward gagal untuk menarik perhatian. Satu kegagalan yang sering
terjadi, ketika perusahaan yang tidak berkinerja secara baik menekan pembayaran rewardnya; yakni perusahaan memberikan lebih rendah rewards dari yang diberikan kepada
atasannya.
14

Beberapa monetary rewards juga gagal untuk memenuhi kriteria understandability. Oleh
karena persetujuan dengan para atasan tidak jelas serta umpan balik dari kinerja tidak
lengkap dan bias, para pegawai sering gagal untuk memahami alasan-alasan mengapa
mereka diberikan penghargaan.
Beberapa monetary rewards gagal untuk memenuhi kriteria impact. Performance-dependent
rewards jumlahnya relatif kecil pada saat inflasi rendah dan kinerja perusahaan melambat,
sehingga penghargaan yang diberikan tidak memliki banyak pengaruh terhadap perilaku.
Banyak pula monetary rewards diberikan tidak tepat waktu. Periode yang paling umum untuk
mengevaluasi kinerja adalah tahunan. Evaluasi ini digunakan untuk mengumumkan kenaikan
gaji dan pemberian bonus, namun sering evaluasi ini tidak tepat waktu.
Kebanyakan monetary rewards, khususnya yang berjumlah kecil, tidak memiliki daya tahan
(not durable). Dalam banyak kasus, kenaikan gaji hanya akan mengubah pola pengeluaran,
sehingga tidak memberikan kesan yang lama.
Hanya beberapa monetary rewards yang reversible. Penghargaan bonus adalah reversible
karena diberikan hanya untuk satu periode saja. Di lain pihak, kenaikan gaji memberikan
tambahan permanen secara tahunan kepada para pegawai. Kenaikan gaji ini lebih menarik
bagi para pegawai, tetapi kurang menarik bagi perusahaan.
Terakhir, monetary reward sangat mahal. Nilai yang disediakan untuk para pegawai
merupakan biaya langsung (direct cost) bagi perusahaan. Beberapa bentuk rewards, seperti
pemberian gelar (titles), penghargaan (recognition), tempat parkir khusus (preferred parking
spaces), dan penugasan pekerjaan (job assignments), biasanya lebih murah tetapi dinilai
tinggi oleh top-performing employees.

Important issues in designing monetary reward systems

Bagaimana monetary rewards seharusnya dirancang? Beberapa pilihan rancangan penting
dan parameter kritikalnya diuraikan berikut ini :
What proportion of empyoyeescompensation should be performance-dependent?
Selama para pegawai, tanpa kecuali, menghargai uang, semakin besar proporsi kompensasi
didasarkan kepada kinerja semakin besar pula insentif pegawai untuk meraih tujuan-tujuan
dari kinerja itu sendiri. Selanjutnya, paket kompensasi dengan komponen performancedependent yang tinggi akan cenderung menarik bagi pegawai yang berkualitas terbaik.
Secara ekstrim, argumen ini mengingatkan bahwa para pegawai tidak harus diberikan fixed
salary, dan kompensasi mereka harus bersifat performance-dependent.
Namun, rintangan yang paling utama kepada penggunaan performance-dependent rewards
yang tinggi adalah apabila kinerja tidak dapat dikendalikan seluruhnya oleh para pegawai,
dan reward system memaksa mereka untuk memikul risiko bisnis (business risks). Para
pegawai, yang tidak seharusnya memikul risiko, harus diberikan kompensasi untuk
menanggung risiko dimaksud. Apabila gagal memberikan tambahan kompensasi, maka
perusahaan tidak akan mampu untuk bersaing memperoleh pegawai yang berbakat di pasar.
How explicit hould the reward promises be?
Masalah
potensial
penting
lainnya
dari
motivational
contracts
adalah
keterusterangan/ketegasan (explicitness) dari janji untuk memberi penghargaan (reward
promise). Kadang-kadang bentuk dari rewards yang dijanjikan dan dasar pemberian rewards
yang akan diberikan, dikomunikasikan kepada para manajer secara tegas. Bahkan,beberapa
diuraikan secara tertulis dan rinci.
Namun, beberapa kontrak dibiarkan tidak begitu tegas. Ketidaktegasan, pemahaman yang
tidak tertulis di antara para manajer diterapkan dengan dasar penerapan kasus per kasus dan
15

digunakan untuk menutup celah yang timbul, baik disengaja maupun tidak disengaja, dalam
kontrak tertulis.
Para atasan kadang-kadang dengan sengaja membiarkan syarat-syarat kontrak tidak tegas
(implicit) untuk beberapa alasan.
Mereka mungkin tidak mengetahui bagaimana menjelaskan dasar-dasar pemberian rewards
atau pembobotan bagian-bagian individual dari kriteria evaluasi sebelum periode penilaian
kinerja. Para atasan mungkin menginginkan kontrak bersifat fleksibel untuk agar mereka bisa
mendorong para pegawai untuk melakukan yang terbaik dan tidak menyerah apabila
menghadapi target kinerja yang tidak mungkin atau terlalu mudah setelah pencpaian target.
Kurangnya ketegasan (lack of explicitness) dalam persyaratan kontrak dapat mempengaruhi
risiko para pegawai. Kurangnya ketegasan ini dapat mengurangi risiko, apabila para manajer
diperkenankan untuk melakukan penyesuaian terhadap pengaruh dari faktor-faktor yang
tidak dapat dikendalikan para pegawai. Hal ini akan dibahas lebih rinci di chapter 13. Numun
demikian, kurangnya ketegasan dapat juga meningkatkan risiko para pegawai. Dengan
kontrak yang sifatnya implisit, para pegawai menanggung risiko bahwa para atasannya akan
mengevaluasi mereka dengan dasar yang berbeda dengan yang para pegawai asumsikan.

Chapter 11
Accounting performance measures and their effects
Tujuan utama dari profit organization adalah memaksimalkan nilai pemegang saham (atau
pemilik), atau nilai perusahaan. Jadi, yang diangankan oleh results control adalah memberikan
penghargaan kepada setiap individual pegawai atas pekerjaannya meningkatkan nilai
perusahaan. Namun demikian, karena pengukuran atas kontribusi langsung untuk
meningkatkan nilai ini hampir tidak mungkin, maka perusahaan biasanya mencari alternatifalternatif pengendalian (control alternatives).
Kebanyakan perusahaan mendasarkan diri pada results control melalui pengukuranpengukuran kinerja berdasarkan akuntasi, khususnya untuk higher-managerial level; yakni
accounting profits and return serta komponen-komponennya (revenues,costs, assets dan
liabilities). Sebagaimana dibahas di chapter 7, accounting performance measures sangat
umum digunakan, karena memiliki beberapa keunggulan dibandingkan dengan pengukuranpengukuran lainnya.
Secara khusus, accounting performance measures memberikan ringkasan penting mengenai
hasil-hasil dari berbagai tindakan (actions) yang diambil oleh para manajer. Harus diakui,
walaupun accounting measures yang terbaik sekalipun tidak sempurna, namun pengukuranpengukuran tersebut dapat digunakan sebagai pengganti indikator perubahan nilai
perusahaan.
Penggunaan accounting performance measures sebagai pengganti indikator perubahan nilai
perusahaan, menciptakan masalah-masalah pengendalian yang signifikan. Kebanyakan
manajer korporasi sangat memahami masalah dimaksud, tetapi tetap memilih accounting
measures karena keunggulan-keunggulannya. Kemudian mereka mengambil langkah-langkah
untuk mengurangi masalahnya.
Chapter ini menguraikan tentang salah satu penyebab dari masalah utamanya accounting
performance measures : kecenderungan yang membuat para manajer berorientasi ke jangka
pendek secara berlebihan, atau myopic. Juga didiskusikan issue-issue mengenai
suboptimalisasi (suboptimalization), sebagai bentuk perubahan perilaku (behavioral
displacement) yang khususnya diakibatkan oleh penggunaan accounting-based roi-type
measures.

Value creation: the primary goal of for-profit organizations

Sudah menjadi kesepakatan umum bahwa tujuan utama untuk profit organizations adalah
memaksimalkan nilai perusahaan (atau kekayaan pemilik), dengan memperhatikan beberapa
16

pembatasan, seperti ketaatan kepada hukum, perhatian yang cukup kepada para pegawai,
pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya. Nilai perusahaan merupakan konsep dasar
ekonomi yang dihitung pada waktu tertentu dengan mendiskontokan future cash flows yang
diharapkan dapat dipeoleh perusahaan ke nilai sekarang (present value).
Konsep nilai ini sangat penting untuk tujuan management control, sebab nilai tersebut
memberikan indikasi kepada para pegawai untuk dapat memperbesar nilai perusahaan
melalui peningkatan jumlah future cash flows, dengan mengakselerasi penerimaan cash flows
dimaksud (karena time value of money), atau dengan cara penerimaan cash flows yang lebih
pasti atau kurang berisiko. Perubahan nilai perusahaan selama periode tertentu disebut
economic income, dan alternatif lain untuk mengungkapkan basic corporate financial
objective adalah maximization of economic income, bukan acounting income (revenues
dikurangi expenses, sebagaimana yang didefinisikan oleh para akuntan).

Near-perfect indicators of value creation

Results control yang ideal adalah memaksa pegawai untuk bertanggung jawab atas nilai
yang secara individual ciptakan (atau sebaliknya, dirusak) bagi pemilik perusahaan tempat
mereka bekerja.
Pada kenyataannya, banyak pegawai memikul tanggung jawab untuk keuntungan pemegang
saham, atau paling tidak untuk mengubah nilai saham biasa. Sebagaimana dibahas di
chapter 10, perusahaan menggunakan berbagai perencanaan kompensasi (compensation
plans) yang mengaitkan antara pembayaran insentif dengan harga saham. Stock option dan
stock performance plans telah digunakan secara umum untuk top-level managers dalam
beberapa tahun ini. Pada tahun 1989, pepsico menjadi perusahaan pertama yang
menghadiahi stock options untuk setiap pegawainya; hadiah dimaksud sama dengan 10%
dari gaji pokok (base salary) para pegawai. Sampai dengan tahun 1996 diperkirakan 2.000
perusahaan telah menerapkan broad-based stock option plans, yang dirancang juga untuk
lower-level employees.
Stock performance-based rewards harus memberikan hasil yang cukup baik bagi top
management dari publicly traded corporations. Bagi organisasi seperti ini, nilai yang
diciptakan (returns untuk para pemegang saham) dapat diukur secara langsung setiap
periode (tahunan, kuartalan, atau bulanan) sebagai jumlah dividend yang diberikan kepada
para pemegang saham pada periode yang diukur, ditambah (atau dikurangi) perubahan nilai
pasar saham. Dividen dan harga pasar saham kedua-duanya dapat diukur secara tepat dan
objektif sesuai waktu.
Apakah stock performance-based mengukur indikator-indikator yang berguna bagi kinerja
lower-level employees? Apakah stock performance-based memiliki nilai motivasi yang
berguna bagi lower organization levels? Dalam kebanyakan kasus, jawaban untuk kedua
pertanyaan di atas adalah tidak. Secara individual, pada hakekatnya upaya-upaya seluruh
pegawai di bawah top level management mempunyai pengaruh yang sangat kecil terhadap
harga saham.
Stock market performance sering tidak memberikan near-perfect measure, sekalipun bagi
kinerja top-level managers. Pasar tidak selalu terinformasi secara baik mengenai rencana dan
prospek perusahaan, dan juga tentang future cash flow dan risks. Untuk alasan-alasan
persaingan, perusahaan sering memperlakukan informasi tentang produktivitas r&d, strategi
harga dan sumber daya, kualitas proses dan produk, kepuasan pelanggan, serta rencana
pemberhentian karyawan sebagai sesuatu yang konfidensial. Namun apabila penghargaan
secara terukur dapat dikaitkan dengan penilaian pasar, para manajer mungkin berkeinginan
mengungkapkan informasi dimaksud untuk mempengaruhi penilaian, walaupun dapat
membahayakan perusahaan. Pengukuran pasar juga mengandung kegaduhan (noise) yang
signifikan yang membuat kesulitan untuk melihat sinyal managerial performance. Penilaian
stock market dipengaruhi oleh banyak faktor yang tidak dapat dipengaruhi oleh para manajer
(resesi, perubahan tingkat suku bunga, rumor) dan mengaburkan informasi yang disediakan
mengenai kinerja perusahaan dan para manajernya. (metode untuk melakukan penyesuaian
terhadap pengaruh uncotrollable factors ini dibahas di chapter 13).
Kadang-kadang dalam non-stock market-based ditemukan near-perfect indicator of value
creation dan digunakan untuk tujuan-tujuan results control pada level organisasi di bawah top
management. Nilai yang diciptakan oleh para individu dalam peran tertentu mungkin
sebagian besar dihasilkan dari elemen kinerja tunggal (atau hanya beberapa elemen saja).
17

Untuk para pegawai di unit perakitan pada proses produksi, kualitas dari volume unit yang
dibutuhkan mungkin merupakan indikator yang baik sekali, atau memiliki korelasi yang tinggi,
terhadap nilai dari para pegawainya yang diciptakan bagi perusahaan. Untuk para tenaga
penjual, total penjualan ( dimana penjualan hampir samadengan meraih laba), atau marjin
penjualan (penjualan dikurangi harga pokok penjualan), merupakan pengukuran yang baik,
atau paling tidak pengganti yang baik, mengenai nilai perusahaan yang diciptakan oleh fungsi
penjualan.
Untuk kebanyakan pegawai di bawah top management levels, tidaklah mungkin untuk
mengukur secara langsung nilai-nilai yang mereka ciptakan dalam periode pengukuran
tertentu. Mengukur secara langsung nilai yang diciptakan oleh middle-level managers
memerlukan estimasi mengenai future cash flow yang tidak pasti. Jadi, pengukuran ini jauh
dari tepat (precise). Pengukuran langsung dari economic income juga tidak selalu objektif,
sebab individu yang sangat mengetahui tentang penetapan, dan memiliki posisi terbaik
dalam penyusunan estimasi cash flow, biasanya adalah individu yang kinerjanya sedang
dinilai. Kegagalan yang signifikan dari kriteria yang tepat dan objektif ini menyebabkan
perusahaan mencari pengukuran kinerja pengganti. Jadi, pada middle-management level,
pengukuran accounting, khususnya accounting profits and returns, adalah pengganti yang
paling penting untuk digunakan.

Advantages of accounting profit measures of performance

Accounting profits and returns digunakan secara luas sebagai ringkasan dan pengganti
indikator dari penciptaan nilai (value creation) dengan beberapa alasan penting.
Pertama, accounting profits and returns dapat diukur secara tepat waktu (dalam periode
waktu pendek), serta relatif tepat dan objektif.
Ketepatan waktu (timeliness), akurat (precision) dan objektivitas (objectivity) semuanya
merupakan kualitas pengukuran penting yang kritikal. Pada hakekatnya, setiap individual
merespon secara lebih baik terhadap target-target yang ditetapkan secara spesifik, jangka
pendek dan umpan balik atas kinerja yang segera ketimbang target yang kabur (tidak jelas).
Tekanan yang diakibatkan oleh short-term performance mendorong para manajer untuk tidak
menjadi kurang cermat (sloppy) atau boros (wasteful), dan akan merangsang para manajer
untuk kreatif.
Aturan-aturan accounting untuk menetapkan cash inflows dan outflows walaupun dalam
periode pengukuran jangka pendek, telah ditetapkan dan diuraikan secara rinci oleh u.s.
financial accounting standards board (fasb). Adalah sangat mungkin untuk mengukur
accounting profits dalam periode jangka pendek, misalnya 1 bulan, dengan kecermatan yang
tinggi.
Oleh karena aturan-aturan accounting ada, orang-orang yang berbeda yang ditugaskan untuk
mengukur laba perusahaan dalam periode tertentu akan menghasilkan kira-kira jumlah angka
yang sama. Selanjutnya, independent auditors akan memberikan pengecekan secara objektif
mengenai accounting calculations.
Kedua, dibandingkan dengan pengukuran-pengukuran lain yang dapat diukur secara tepat
dan objektif dengan tepat waktu, seperti cash flows, shipments atau sales, accounting
measures adalah relatif selaras (congruent) dengan tujuan organisasi berupa profit
maximization. Accounting profits memberikan keunggulan dibandingkan cash flows sebab
accounting accruals dirancang untuk memberikan penandingan yang lebih baik antara cash
inflows dan outflows.
Pembuktian terbaik yang tidak bisa dipungkiri tentang keselarasan dari pengukuran kinerja
acoounting adalah pada perusahaan-perusahaan yang secara aktif sahamnya diperdagangkan
di bursa. Perdagangan saham memberikan penilaian yang objektif dari nilai perusahaan yang
dapat diperbandingkan dengan pengukuran kinerja accounting. Riset-riset telah secara
konsisten menunjukkan bahwa terdapat korelasi yang positif antara accounting profits dan
perubahan harga saham.
Ketiga, pengukuran accounting umumnya sebagian besar dapat dikendalikan (controlled)
oleh para manajer yang kinerjanya dievaluasi. Kinerja profit dari middle-level entity (division
atau group), hampir secara pasti dapat dikendalikan oleh middle-level general manager dan
18

hal ini benar-benar mencerminkan kinerja mereka. Tindakan-tindakan para manajer dimaksud
secara material mempengaruhi profit perusahaannya, tetapi jarang memberikan pengaruh
yang material terhadap keseluruhan kinerja perusahaan serta harga sahamnya. Lagi pula,
accounting profits tidak terpengaruh oleh faktor-faktor yang uncontrollable (contoh: tingkat
suku bunga) yang mengakibatkan harga saham berubah (volatile).
Keempat, pengukuran accounting dapat difahami (understandable). Accounting adalah
pelajaran standar di setiap perkuliahan bisnis, dan para manajer telah menggunakan
pengukuran seperti ini sejak lama sehingga mereka sangat memahami tentang peran
pengukurannya serta bagaimana pengukuran dimaksud dapat dipengaruhi.
Terakhir, pengukuran kinerja accounting tidak mahal (inexpensive). Perusahaan harus
mengukur dan melaporkan hasil-hasil finansial kepada pihak luar, terutama para pemegang
saham dan kreditur.

Limitations of accounting profit measures of performance

Bagaimanapun juga, accounting performance measures jauh dari indikator yang sempurna
untuk menilai perusahaan. Sementara riset telah menunjukkan korelasi yang positif antara
annual profits dengan perubahan harga saham, namun korelasinya relatif kecil. Korelasinya
sangat jauh dari nilai korelasi 1.0 yang menandakan hubungan yang sempurna. Korelasi
dimaksud biasanya berkisar antara 0.20 dan 0.30 tergantung sample yang diuji. Jadi berlaku
secara umum bahwa annual accounting profit measures dapat dikatakan hanya memiliki
hubungan tidak sempurna dengan economic income.
Pada beberapa jenis perusahaan, accounting profit measures tidak memiliki makna secara
mendasar. Dalam suatu studi tentang perusahaan internet, penulis tidak mampu uintuk
menemukan hubungan positif yang signifikan antara bottom-line net income dengan market
price. Ketika dilakukan analisis, hasil dari e-tailing firms, perusahaan yang menjual barang
dan jasa pada internet, secara terpisah penulis menemukan hubungan yang negatif antara
net income dengan stock price. Yakni, perusahaan-perusahaan yang menciptakan banyak nilai
adalah mereka yang secara rata-rata memiliki net income yang lebih rendah.
Secara mudah dapat dijelaskan mengapa accounting profit measures tidak mencerminkan
economic income secara sempurna. Banyak hal mempengaruhi accounting profits tetapi
bukan economic profits, dan sebaliknya.
Pertama, accounting systems adalah berorientasi kepada transaksi (transactions oriented).
Accounting profits utamanya adalah penjumlahan dari pengaruh-pengaruh transaksi yang
terjadi selama periode tertentu. Kebanyakan perubahan pada nilai yang tidak diakibatkan
oleh transaksi-transaksi tidak diakui sebagai income. Ketika perusahaan memperoleh hak
patent atau persetujuan atas pengaturan obat yang baru, nilai yang sangat besar telah
tercipta, tetapi karena tidak ada transaksi, tidak ada accounting entry, dan tidak ada
pengaruh terhadap accounting income.
Kedua, accounting profit (dan pengukuran yang diperoleh) sangat bergantung kepada pilihan
dari metode pengukuran (choice of measurement method). Beberapa metode pengukuran
banyak tersedia untuk mempertanggungjawabkan peristiwa-peristiwa ekonomi yang serupa.
Pilihan-pilhan akuntansi penyusutan (straight-line vs sum-of-the-years digits vs doubledeclining balance) adalah salah satu contoh.
Ketiga, accounting profit berasal dari aturan-aturan pengukuran yang sering bias secara
konservatif (conservatively biased). Aturan-aturan accounting menghendaki pengakuan atas
gains and revenues yang lebih lambat tetapi pengakuan atas expenses and losses yang lebih
cepat.
Keempat, penghitungan-penghitungan profit mengabaikan beberapa nilai ekonomi dan
perubahan nilai (ignore some economic values and value changes) dimana para akuntan
merasa tidak dapat mengukur secara akurat dan objektif. Investasi utama perusahaan dalam
kelompok harta tak berwujud, seperti research in progress, human resources, information
19

systems, dan custumer goodwill, akan dibiayakan segera. Jenis-jenis aset seperti ini tidak
akan nampak pada neraca. Tidak dicantumkannya harta tak berwujud tersebut terjadi,
walaupun bagi banyak perusahaan jenis harta ini jauh lebih penting daripada jenis harta yang
dimiliki oleh industri lama berupa bangunan pabrik, mesin-mesin dan tanah. Sebagai contoh,
harta berwujud dari microsoft kurang lebih hanya 10% dari total nilai pasar perusahaan.
Kelima, profit mengabaikan biaya investasi pada modal kerja (ignores the costs of
investments in working capital). Para manajer kadang-kadang meningkatkan penjualan dan
labanya dengan membuat investasi buruk berupa tambahan persediaan, yang mana biaya
atas tambahan investasi dimaksud tidak nampak dalam income statement.
Keenam, profit mencerminkan biaya atas modal yang dipinjam (the cost of borrowed capital)
tetapi mengabaikan biaya atas modal sendiri (the cost of equity capital).
Perusahaan memperoleh real income hanya pada saat tingkat pengembalian atas modal lebih
besar dari biaya atas modal dimaksud, dan mengabaikan biaya atas modal sendiri, sehingga
perbedaan antara tingkat pengembalian (returns) dengan biaya (cost)-nya (yakni, profit)
menjadi terlalu besar. Pengabaian ini adalah serius sebab equity capital biasanya lebih mahal
dari borrowed capital. Di amerika serikat tingkat pengembalian atas saham hampir mendekati
6% lebih tinggi dari tingkat pengembalian atas long-term government bonds, dan bahkan cost
of equity capital akan lebih tinggi lagi bagi perusahaan dengan saham yang berisiko (volatile).
Ketujuh, accounting profit mengabaikan risiko dan perubahan-perubahan dari risiko (ignores
risk and ghanges in risk). Perusahaan, atau entitas di dalam perusahaan, yang pola dan waktu
expected future cash flows-nya tidak berubah kemudian memiliki cash flow yang lebih pasti
(kurang berisiko), akan meningkatkan nilai ekonominya. Perubahan nilai ini tidak tercermin
dalam accounting profits.
Terakhir, profit lebih fokus ke masa lalu (focuses on the past). Nilai economi (economic
value) berasal dari future cash flows, dan tidak ada jaminan bahwa kinerja masa lalu
merupakan indikator yang handal mengenai kinerja masa depan.
Alasan-alasan mengapa accounting income dan economic income berbeda, telah
menyebabkan berbagai kritik yang keras terhadap penggunaan accounting performance
measures. Namun demikian, hampir seluruh manajer telah memperoleh lebih banyak manfaat
dari accounting profit measures ini dibandingkan dengan keterbatasannya, dan mereka terus
menggunakannya. Namun demikian, perlu diwaspadai para manajer termotivasi untuk
memaksimalkan, atau paling tidak menghasilkan, accounting profits yang dapat menciptakan
sejumlah masalah behavioral displacement. Pandangan yang dangkal (myopia) adalah
potensi yang paling mebahayakan. Para manajer yang hanya fokus kepada accounting profit
dan diukur dalam jangka pendek cenderung untuk memperhatikan peningkatan (atau
mempertahankan) profit (returns) bulanan, triwulanan, atau tahunan. Apabila orientasi para
manajer terhadap short-term profit terlalu berlebihan dibandingkan dengan long-term value
creation, mereka disebut sebagai myopic.

Investment and operating myopia

Accounting performance measures dapat mengakibatkan para manajer bertindak dengan
pandangan yang dangkal (myopically), baik dalam pengambilan keputusan investasi maupun
operasi. Manajer di holding company yang bertanggung jawab untuk memperoleh short-term
ernings (returns) dapat menyebabkan para manajer mengurangi atau menunda investasiinvestasi yang hasilnya dijanjikan pada periode pengukuran mendatang, sekalipun investasi
tersebut secara jelas menghasilkan net present value yang positif. Hal seperti ini disebut
investment myopia.
Investment myopia secara langsung berasal dari dua masalah yakni accounting measures
yang dijelaskan di atas; bias yang konservatif dan mengabaikan harta tak berwujud yang
sebagian besar hasilnya diperoleh di masa mendatang. Aturan-aturan accounting tidak
membolehkan perusahaan untuk mengakui gains sampai batas direalisasikan, yakni sampai
20

dengan critical income-producing activities-nya (seperti penjualan)terjadi dan earnings dapat

diukur dengan cara yang objektif dan dapat diuji. Di lain pihak, aturan-aturan accounting
mengharuskan perusahaan untuk mulai mengakui costs pada saat investasi dilakukan.
Understatements dari earnings di awal periode-periode pengukuran membesar sebab aturanaturan accounting dengan sengaja ditetapkan secara konservatif. Proyek-proyek dengan
tingkat pengembalian (returns) yang tidak pasti dan memiliki nilai pencairan yang kecil,
seperti r&d projects dan employee training, harus segera dibebankan sebagai biaya yang
terjadi, dan investasi modal harus dibebankan kepada beberapa periode yang lebih pendek
daripada periode pengembalian (returns) yang akan terealisasi.
Pengaruh secara motivasi dari aturan pengukuran di atas adalah tindakan tidak wajar atau
salah (perverse), sebab para manajer yang termotivasi untuk menghasilkan accounting
earnings dapat melakukannya (dalam jangka pendek) dengan tidak melaksanakan investasi,
sekalipun benar-benar menguntungkan.
Dengan tidak melakukan investasi yang menguntungkan, para manajer tersebut mengurangi
expenses pada periode sekarang dan berupaya untuk tidak kehilangan revenue sampai
periode-periode mendatang. Lebih buruk lagi, pencarian untuk short-term earnings kadang
memaksa para manajer melakukan praktek memanipulasi earnings, seperti tidak
membukukan operating expenses secara segera tetapi didorong ke masa yang akan datang
sebagai capital investments. Hal yang berkaitan dengan perilaku manipulatif ini akan
dibahas di chapter 15.
Para manajer juga dapat menaikkan current period income dengan cara mengorbankan
goodwill yang sudah dibangun dengan customers, suppliers, employees, atau masyarakat
luas. Mereka dapat memaksa para pegawai untuk bekerja lembur (overtime) secara
berlebihan di penghujung periode pengukuran untuk menyelesaikan produksi, sehingga
produk bisa dikirim serta revenue dan profit dapat dilaporkan. Akan tetapi, jika produk yang
dihasilkan berkualitas rendah, kepuasan pelanggan (dan penjualan mendatang) mungkin akan
menurun; biaya untuk memperbaiki atau biaya pengembalian dari pelanggan meningkat; dan
beberapa pegawai mungkin terdemotivasi dan berkeinginan untuk keluar. Contoh lain berupa
trick umum adalah yang disebut dengan channel stuffing, yaitu menaikkan near-term sales
dengan memperpanjang harga yang lebih rendah kepada para distributor, untuk mendorong
mereka menimbunnya, sementara penjualan di kemudian hari secara potensial akan
dirugikan. Ini adalah contoh dari operating myopia.

Return on investment measures of performance

Organisasi yang terbagi ke dalam divisi (divisionalized organizations) biasanya terdiri dari
berbagai pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility centers), di mana para manajernya
terutama bertanggung jawab untuk meraih profit atau roi. Bentuk organisasi yang terbagi ke
dalam divisi ini dimulai di tahun 1920-an, diperkenalkan oleh dupont company sebagai
respon terhadap meningkatnya ukuran dan kompleksitas organisasi.
Divisionalization dan decentralization adalah konsep yang berkaitan, tetapi dua kata tersebut
tidak sinonim. Organisasi dikatakan sebagai terdesentralisasi apabila kewenangan (authority)
untuk pengambilan keputusan didorong ke level organisasi yang lebih bawah. Seluruh
divisionalized organizations mendesentralisasi kewenangannya, paling tidak sampai kepada
area-area operasi, khususnya line business atau wilayah tertentu. Namun pernyataan
kebalikannya, tidak seluruh decentralized organizations adalah terbagi ke dalam divisi
(divisionalized). Apabila desentralisasi berlaku di functional lines of authority (seperti
marketing, production, dan finance), pusat pertanggungjawaban biasanya berupa cost dan
revenue centers, dan bukan profit atau investment centers.
Divisionalization memberikan beberapa manfaat yang besar. Perusahaan dengan skala usaha
yang besar dan kompleks tidak akan mampu mengendalikan perilaku-perilaku secara efektif
melalui action control systems yang dominan, seperti bimbingan dan pengarahan langsung
dari pimpinan pusat atau pelaksanaan standard operating policies and procedures oleh
21

central administrative and support staff. Central management tidak akan dapat memahami
segala sesuatu tentang kompleksitas dari pemasaran produk serta kemampuan dan
keterbatasan operasi perusahaan secara menyeluruh.
Apabila organisasi adalah divisionalized organization, local managers akan menjadi ahli
(experts) di pasar tertentu, dan mereka akan mampu menjadi pengambil keputusan yang
lebih cepat. Oleh karena sampai batas tertentu mereka mampu mengendalikan
keberhasilannya, local managers cenderung akan memiliki motivasi dan jiwa
entrepreneurship yang tinggi. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan, dapat membantu
local managers memperoleh pengalaman yang bermanfaat seandainya mereka berpindah
untuk posisi yang lebih tinggi di organisasi. Waktu dari top management lebih leluasa,
sehingga mereka bisa lebih memfokuskan diri pada pengambilan keputusan strategis yang
penting.
Return-on-what?
Roi pada dasarnya adalah rasio dari accounting profits yang dihasilkan oleh divisi dibagi
dengan investment yang diberikan kepada divisi tersebut. Kebanyakan divisionalized
corporations menerapkan beberapa bentuk pengukuran roi untuk mengevaluasi kinerja
divisinya. Salah satu survey menemukan bahwa 80% dari responden menggunakan roi. Roi
diukur secara periodik, biasanya kuartalan atau bulanan, dan actual roi akan dibandingkan
dengan planned objective.
Variances dari plans dapat dianalisis menggunakan formula charts (roi trees) seperti
diperlihatkan pada figure 11.1. Analisis dapat ditunjukkan bahwa apabila actual roi dari
divisi adalah 15%, dan ini lebih rendah dari yang direncanakan pada tingkat 20%, walaupun
sales profitability (profit sebagai persentase dari sales) sesuai dengan yang direncanakan,
tetapi asset turnover (sales dibagi dengan total investment) lebih buruk dan tidak sesuai
rencana:
Planned roi (20%) = profit as percentage of sales (20%) x asset turnover (1.0)
Actual roi (15%) = profit as percentage of sales (20%) x asset turnover (0.75)
Analyst kemudian dapat mengurai pengukuran untuk memahami apakah penyimpangan
utamanya disebabkan oleh penurunan penjualan atau peningkatan dari aset tertentu.
Figure 11.1 formula chart showing relationship of factors affecting roi

Roi formula charts juga berguna untuk menghubungkan kinerja pada keseluruhan jenjang
organisasi.
22

Bagan (chart) tersebut dapat diperluas ke sebelah kanan untuk menunjukkan pengukuranpengukuran khusus yang dapat digunakan untuk tujuan pengendalian ke level organisasi
yang paling bawah. Kinerja penjualan dapat dipisahkan ke dalam faktor volume penjualan dan
harga. Faktor-faktor tersebut kemudian dapat dipisahkan oleh jenis produk, wilayah geografis,
segmen pelanggan, dan petugas penjual.
Bentuk aktual dari jenis rasio roi yang perusahaan terapkan sangat bervariasi, sebagaimana
label yang diberikan oleh perusahaan untuk mengukur bottom-line investment dari
investment centers-nya. Beberapa yang biasa digunakan adalah return on investment, return
on equity, return on capital employed, dan return on asstes. Dalam rasio-rasio ini, baik
pembilang (numerator) dan penyebut (denominator) dapat mencakup seluruh atau hanya
subset dari line items yang direfleksikan oleh corporate financial statements. Pengukuran
profit dalam kalkulasi roi bisa berupa fully allocated, after-tax profit, atau dapat pula berupa
before-tax operating income. Sama halnya, penyebut (denominator) dapat mencakup seluruh
line items dari assets and liabilities, termasuk alokasi assets and liabilities yang tidak dapat
dikendalikan langsung oleh manajer divisi, atau hanya termasuk controllable assets, yang
umumnya meliputi minimum receivables dan inventories.
Pengukuran roi digunakan secara luas sebab memberikan beberapa manfaat. Pertama,
pengukuran roi menyediakan pengukuran tunggal tetapi komprehensif yang mencerminkan
adanya trade-offs yang harus dilakukan para manajer antara revenues, cost, dan investments.
Kedua, pengukuran roi menyediakan common denominator yang dapat digunakan untuk
membandingkan returns bagi bisnis yang tidak serupa. Ketiga, oleh karena dinyatakan dalam
persen, pengukuran roi memberikan kesan bahwa angka roi dapat diperbandingkan dengan
financial returns lainnya. Terakhir, oleh karena pengukuran roi telah diterapkan cukup lama
di berbagai tempat, pada hakekatnya seluruh manajer memahami dengan baik mengenai apa
yang tercermin dari pengukuran dan bagaimana pengukuran tersebut dapat dipengaruhi.

Problems caused by roi-type measures of performance

Terlalu mengandalkan begitu tinggi kepada pengukuran roi dalam result-control system dapat
menyebabkan beberapa masalah. Salah satu masalah adalah bahwa pembilang (numerator)
pada pengukuran roi adalah accounting profit. Jadi, roi memiliki seluruh keterbatasan dari
pengukuran profit, seperti kecenderungan untuk menghasilkan management myopia, bentukbentuk umum dari behavioral displacement yang telah didiskusikan di atas. Keterbatasan
kedua adalah kecenderungan untuk menimbulkan suboptimization. Fokus yang sempit pada
roi dapat mengakibatkan manajer divisi mengambil keputusan untuk memperbaiki roi divisi,
walaupun pengambilan keputusan tersebut bukan merupakan keputusan terbaik bagi
kepentingan perusahaan secara keseluruhan.
Keterbatasan terakhir adalah bahwa pengukuran roi kadang-kadang memberikan sinyal yang
menyesatkan (misleading) tentang kinerja investment centers, karena kesulitan-kesulitan
dalam mengukur porsi fixed assets di penyebut (denominator). Sinyal yang menyesatkan ini
dapat mengakibatkan keputusan-keputusan investasi dan evaluasi kinerja yang buruk.

Suboptimization
Pengukuran roi dapat menciptakan masalah subotimization dengan cara mendorong para
manajer untuk melakukan investasi yang membuat divisinya terlihat bagus, padahal invetasi
dimaksud bukan merupakan pilihan terbaik bagi perusahaan. Para manajer yang memiliki
keinginan kuat untuk mensukseskan divisinya cenderung tidak akan tertarik oleh investasi
yang menjanjikan tingkat pengembalian (returns) di bawah dari apa yang menjadi tujuan
divisinya, meskipun investasi tersebut sangat baik ditinjau dari persepktif perusahaan. Table
11.2 memperlihatkan contoh yang sederhana dari suboptimization. Diasumsikan cost of
capital perusahaan adalah 15%. Apabila terdapat suatu peluang investasi yang menjanjikan
tingkat pengembalian (return) 20%, investasi harus dilakukan (dengan asumsi bahwa
peluangnya adalah konsisten dengan strategi perusahaan serta tidak terlalu berisiko).
Manajer divisi a, yang target kinerjanya dicerminkan oleh kinerja hitoris sebesar 10%, akan
23

sangat tertarik untuk melakukan investasi, tetapi bagi manajer divisi b, yang beroperasi
dengan tingkat pengembalian sudah mencapai 40%, tidak akan tertarik untuk melakukan
investasi.
Table 11.2 example of suboptimization: failure to invest in a worthwhile project

Sepanjang investasi baru yang akhirnya akan memberikan return yang lebih rendah dari
awalnya, bentuk dari pengukuran
roi ini akan cenderung
mendorong terjadinya
suboptimization.
Sebaliknya, pengukuran roi dapat mengakibatkan manajer divisi yang tidak sukses untuk
melakukan investasi yang menjanjikan tingkat pengembalian (return) di bawah cost of capital
perusahaan.
Masalah ini diilustrasikan di table 11.3, dengan mengubah data pada table 11.2, yaitu cost
of capital perusahaan menjadi 25%.
Table 11.3 example of suboptimazation: investment in a project that is not
worthwhile

Pada situasi seperti ini, divisi a cenderung untuk berkeinginan melakukan investasi yang
akan menghasilkan return 20%, walaupun tidak dapat menutupi cost of capital perusahaan
sebesar 25%.
Misleading performance signals
Kesulitan-kesulitan dalam mengukur penyebut (denominator) dari pengukuran roi,
khususnya mengenai fixed assets, dapat memberikan sinyal yang menyesatkan tentang
kinerja dari investment center. Nilai assets yang tercermin dalam neraca tidak
merepresentasikan nilai assets sesungguhnya yang tersedia bagi para manajer untuk
memperoleh tingkat pengembalian sekarang ini (current returns). Assets ditambahkan ke
dalam bisnis terjadi di berbagai waktu pada masa lampau, dengan kondisi pasar yang
berbeda, serta dengan daya beli yang berbeda pula.
Roi-overstatement problems diilustrasikan di table 11.4. Diasumsikan bahwa divisi c dan
d adalah unit operasi yang identik, kecuali divisi c membeli kebanyakan fixed asset-nya
beberapa tahun yang lalu, sementara divisi d memiliki assets yang relatif baru. Untuk
menyederhanakan masalah, diasumsikan bahwa tidak ada keunggulan teknologi; assets
24

lama berkinerja pada tingkat efisiensi yang sama dengan assets baru. Profit before
depreciation adalah identik, tetapi depresiasi di divisi d dua kali dari depresiasi di divisi c,
sehingga profit after depreciation di divisi c sedikit lebih tinggi. Namun demikian, roi di
divisi c secara dramatis lebih tinggi dari roi di divisi d, lebih disebabkan karena net book
value (nbv) assets yang dimiliki divisi c jauh di bawah nbv assets dari divisi d. Perbedaan
roi 20% dan 3% tidak nyata; ini hanya alat (artifact) dari sistem pengukuran.
Table 11.4 example showing roi overstatement when denominator is measured
in terms of net book value

kebiasaan lain dari pengukuran roi yang menyesatkan adalah roi dihitung menggunakan
nbv yang secara otomatis akan meningkat seiring berlalunya waktu sekalipun tidak
dilakukan investasi. Hal ini diilustrasikan di table 11.5. Diasumsikan bahwa divisi e
beroperasi secara tetap, pendapatan tahun 1 dengan roi 12%. Dikarenakan terdapat
assets yang disususutkan, roi meningkat menjadi 13.3% di tahun 2 dan 15% di tahun 3.
Kenaikan roi ini juga tidak nyata.
Table 11.5 example showing increase in roi due merely to passage of time

Pengukuran yang menyesatkan seperti ini dapat mengakibatkan para manajer yang
menggunakan roi-type measures membuat keputusan-keputusan yang buruk, berupa :
Para manajer divisi tetap mempertahankan assets melebihi umur optimalnya dan tidak
melakukan investasi assets baru karena akan meningkatkan penyebut (denominator) dari
penghitungan roi. Pengaruh dari disfungsi ini akan sangat kuat pada saat masa jabatan dari
para manajer ini relatif pendek.
Para manajer korporasi dapat mengalokasikan resources yang berlebihan kepada divisi yang
memiliki assets lebih tua karena nampaknya divisi tersebut relatif lebih menguntungkan.
Sebagaimana diilustrasikan pada table 11.2 dan table 11.3, adanya tendensi dari modal
(capital) yang dialokasikan kepada divisi yang kurang menguntungkan.
Dapat mengakibatkan adanya kebijakan dan pengambilan keputusan terhadap persediaan
yang berbeda di berbagai divisi, sekalipun untuk persediaan yang serupa.
Jika para manajer korporasi tidak waspada terhadap distorsi ini dan tidak melakukan
penyesuaian, maka dapat menyebabkan kekeliruan dalam mengevaluasi kinerja para manajer
divisi.

Residual income measures as possible solution to the roi measurement problems

Sejumlah researchers dan consultants berpendapat bahwa penggunaan residual income
measure dapat menyelesaikan suboptimization yang merupakan kelemahan dari roi.
Residual income dihitung dengan cara mengurangkan beban modal (capital charge) atas
assets yang melekat di investment center dari profit yang diperoleh. Modal (capital)
dibebankan pada tarif sama dengan weighted average corporate cost of capital. Secara
konseptual, alasan dapat diberikan untuk menyesuaikan tarif beban modal bagi risiko dari
investment center, jadi penerapan performance measurement system konsisten dengan
capital budgeting system.
25

Residual income measures tentu saja dapat menyelesaikan masalah suboptimization. Beban
residual income dapat diterapkan sama dengan corporate investment rate of return. Jadi,
pengukuran residual income memberikan seluruh manajer investment center suatu insentif
yang sama untuk melakukan investasi.
Tanpa memperhatikan tingkat pengembalian dari responsibility center yang berlaku umum,
para manajer akan termotivasi untuk melakukan investasi di seluruh proyek yang menjanjikan
internal rate of return yang lebih tinggi dari, atau sama dengan, cost of capital. Hal ini
diilustrasikan di table 11.6 yang merupakan modifikasi dari versi table 11.2 dengan
penambahan baris untuk residual income. Di ke dua divisi tersebut residual income
meningkat apabila investasi yang diinginkan tersebut dilaksanakan.
Residual income juga menyelesaikan masalah financing-type suboptimization. Dengan
mempertimbangkan cost of debt dan cost of equity, residual income menghilangkan
keinginan para manajer untuk meningkatkan leverage entitas melalui debt financing pada
tingkat yang berlebihan.
Namun demikian, residual income tidak menyelesaikan masalah distorsi yang diakibatkan
oleh investasi baru di fixed assets. Banyak investasi yang menarik pada awalnya akan
mengurangi residual income, tetapi kemudian residual income akan meningkat seiring
dengan berlalunya waktu karena fixed assets semakin menua.
Salah satu consulting firm, stern stewart & company, merekomendasikan pengukuran yang
disebut dengan economic value added (eva) yang mengkombinasikan beberapa modifikasi
terhadap standard accounting model pada residual income-type measure. Formula eva
adalah :
Eva = modified after-tax operating profit (total capital x weighted average cost of
capital
Table 11.6 example of suboptimization with residual income: failure to invest in
wortwhile project

Modified after-tax operating income berbeda dengan yang didefinisikan oleh para akuntan,
yakni bahwa income dimaksud mencerminkan kapitalisasi dan amortisasi dari intangible
investment, seperti r&d, employee training, dan advertising. Total capital termasuk di
dalamnya fixed assets, working capital, dan capitalized intangibles. Weighted average cost of
capital mencerminkan rata-rata tertimbang dari cost of debt dan equity financing.

Chapter 12
Financial results control remedies to the myopia problem
Pada chapter 11, telah dijelaskan bagaimana financial results controls yang menekankan
pada current-period accounting profits dapat menyebabkan para manajer menjadi
26

berorientasi ke jangka pendek secara berlebihan, atau myopic, dalam pengambilan

keputusannya. Dalam chapter ini diuraikan beberapa cara untuk menyelesaikan, atau paling
tidak mengurangi, masalah behavioral displacement yang umum tetapi merusak ini. Cara
pengobatan ini termasuk : (1) mengubah apa yang diukur ( yakni shareholder value creation
dan bukan accounting income); (2) menggunakan preaction reviews (action controls) untuk
mengendalikan investasi yang dibangun dan jangka panjang; (3) menyesuaikan atau
memperbaiki pengukuran accounting untuk mencerminkan economic income yang lebih baik;
(4) memperpanjang horison di mana kinerja diukur dan diberi penghargaan (yakni
menggunakan long-term incentives); (5) mengganti (atau melengkapi) pengukuran
accounting dengan (non-financial) value drivers of performance; dan (6) mengurangi tekanan
untuk short-term profit.

Addressing the myopia problems

Dua langkah yang harus dilakukan untuk menyelesaikan masalah myopia secara efektif.
Pertama, para manajer, khususnya top-level managers, harus mendapat pemahaman
bagaimana pasar saham bereaksi terhadap pemberitahuan perolehan pendapatan (earnings
announcements). Banyak manajer meyakini bahwa pasar saham (stock market) bereaksi
secara kuat terhadap setiap pemberitahuan perolehan pendapatan kepada publik, sekalipun
terhadap pengungkapan setiap triwulan. Karena kepercayaan seperti ini, para manajer
mengambil langkah-langkah untuk mencoba memelihara pola pertumbuhan pendapatan yang
stabil dan merata.
Bertindak dengan pandangan yang dangkal (myopically) adalah salah satu respon umum dari
suatu kepercayaan dalam rangka kebutuhan untuk menyangga short-term profits. Respon
umum lainnya adalah melakukan gamesmanship, seperti mengubah keputusan tentang
cadangan (reserves). Masalah terakhir ini dibahas secara lebih rinci di chapter 15. Myopia
dan gamesmanship adalah dua bentuk yang paling umum dari apa yang disebut dengan
managing earnings.
Namun, kebanyakan studi para peneliti menunjukkan bahwa pasar saham umumnya tidak
short-term oriented. Penilaian pasar saham didasarkan kepada seberapa jauh pertimbanganpertimbangan kolektif para investor tehadap future cash flows dan risiko perusahaan, dalam
horison yang tidak terbatas.
Kedua, untuk memiliki keinginan menyelesaikan masalah myopia, top-level managers
khususnya harus memahami bahwa pasar saham (stock market) tidak myopic. Tanpa
pemahaman tersebut, top-level managers akan benar-benar mendorong para pegawainya
untuk bertindak dengan pandangan yang dangkal (myopically), dalam keyakinan yang keliru
yaitu bahwa semakin tinggi short-term ernings akan dapat menyangga harga saham
perusahaan.
Ketika belajar bahwa horison pasar saham relatif panjang, maka para manajer dapat
mempertimbangkan untuk menerapkan satu atau beberapa alat yang dapat mengimbangi
(offset) kecenderungan dari pengukuran accounting yang mereka gunakan sebagai penyebab
myopia, seperti yang dibahas di chapter 11.
Berbagai kritik telah dikemukakan tentang masalah myopia dan masalah yang menyangkut
pengukuran kinerja accounting dalam beberapa tahun ini. Beberapa perusahaan yang maju
telah mengembangkan dan menerapkan satu atau beberapa dari 6 pendekatan untuk
mengurangi masalah myopia. Berikut ini diuraikan pendekatan dimaksud, dan tidak ada
satupun daripadanya merupakan obat yang mujarab. Masing-masing pendekatan memiliki
keunggulan dan kelemahan yang sangat berbeda di berbagai situasi.

Measure changes in shareholder value directly

Salah satu kemungkinan adalah mencoba untuk mengukur economic income atau penciptaan
nilai pemegang saham (shareholder value creation) secara langsung dengan mengestimasi
future cash flow dan mendiskontokannya ke masa sekarang. Pengukuran langsung dari nilai
entitas ini dapat dilakukan baik pada awal maupun akhir periode pengukuran. Perbedaan
27

antara nilai awal dan nilai akhir adalah estimasi langsung dari nilai yang diciptakan selama
periode tersebut, dan itulah economic income.
Banyak orang pada awalnya bereaksi secara negatif terhadap ide untuk mengukur economic
income secara langsung, tetapi kemudian mereka menggunakannya dalam financial results
control untuk memotivasi perilaku-perilaku manajer. Tentu saja kesulitan-kesulitan yang
ditemui dalam pengukuran harus dihadapi, tetapi bagi mereka yang meyakini bahwa
mengukur perubahan nilai pemegang saham secara langsung tentunya dapat dilaksanakan
dengan tingkat akurasi yang dapat diterima.
Mengestimasi future cash flow dan mendiskontokannya ke masa sekarang bukanlah konsep
manajemen yang baru. Hampir seluruh perusahaan memiliki pengalaman yang luas dalam
menyiapkan perkiraan future cash flows serta mereviu untuk kelayakannya.
Potential cash flows adalah bagian proposal standar dari investasi dan pengadaan assets, dan
beberapa perusahaan juga memiliki pengalaman dalam penerapan discounted cash flows
methods untuk perencanaan strategis dari unit bisnisnya.

Control investments with preaction reviews

Untuk mengendalikan investment myopia, beberapa perusahaan (seperti texas
instruments) hanya menggunakan financial results controls untuk mengendalikan shortterm operating performance-nya. Biaya-biaya dari longer-term investments dianggap berada
di bawah (below) income statement line di mana para manajer bertanggung jawab.
Pendekatan ini diilustrasikan di table 12.1. Panel a memperlihatkan jumlah income
statement, sebut saja untuk suatu profit center. Panel b memperlihatkan pemisahan shortterm (atau operating) income dari total income. Kunci untuk mengiplementasikan pendekatan
ini adalah membedakan antara operating expenses, yakni biaya yang diperlukan untuk
menghasilkan current periods revenue, dengan developmental expenses, yakni biaya
yang terjadi dalam rangka untuk menghasilkan revenues di periode mendatang. Apabila
pembedaan ini dapat dilakukan, para manajer profit center akan diminta untuk
memaksimalkan operating income, yang memberikan indikator cukup baik untuk short-term
performance: current period sales and operating efficiency.
Table 12.1 separating developmental investments from short-term operating
performance

Para manajer diminta untuk mengajukan ide-ide untuk pengembangan investasi, yang akan
menghasilkan revenues dan profits di periode operasi mendatang. Keberhasilan-keberhasilan
dari biaya pengembangan (development expenditures) dapat dimonitor melalui bentuk
pengendalian yang lain, seperti preaction reviews atas expenditures proposals serta
memantau pencapaian dari kemajuan investasi dengan cara membandingkannya dengan
jadwal-jadwal yang telah ditetapkan sebelumnya.
Pendekatan untuk memisahkan dan menjaga developmental expenditures ini memiliki 2
kelemahan utama. Pertama adalah tidak ada perbedaan yang jelas antara operating
expenditures dan developmental expenditures. Sebagai contoh, perbaikan proses produksi
28

dan program pengembangan pemasaran mungkin akan memberikan manfaat (cost reduction
atau additional revenues) baik pada periode sekarang maupun yang akan datang.
Konsekwensinya, para manajer memiliki ruang gerak untuk memainkan system. Secara
khusus, ketika entitas sedang berkinerja baik dibandingkan dengan target anggarannya, para
manajer dapat memilih fund development expenditures-nya di dalam operating budget.
Keterbatasan lainnya dari pendekatan untuk memisahkan dan menjaga developmental
expenditures ini adalah memberikan keputusan final tentang dana dari developmental
expenditures kepada manajer korporasi. Dibandingkan dengan manajer unit bisnis, manajer
korporasi di perusahaan yang beroperasi di berbagai kegiatan, tidak akan mengetahui secara
rinci dan memiliki informasi yang lengkap mengenai prospek masing-masing kegiatan bisnis
serta jenis dan tingkat pendanaan secara spesifik. Hal ini mungkin dapat merusak kualitas
pengambilan keputusan tentang pengalokasian sumber daya utama perusahaan.

Improve/adjust accounting profit measures

Pendekatan lain untuk mengurangi investment myopia mencakup pengubahan aturan-aturan
pengukuran agar accounting income measures menjadi lebih baik, yaitu lebih selaras (more
congruent) dengan economic income. Perbaikan ini paling tidak menyelesaikan satu atau
beberapa penyimpangan antara accounting income dan economic income (shareholders
value).
Beberapa perbaikan pengukuran memberikan penandingan antara revenue dengan expenses
yang lebih baik. Perusahaan dapat memilih umur assets yang didepresiasikan
lebih
mendekati kepada umur ekonomis dari assets tersebut, dan tidak terlalu konservatif lebih
pendek. Sama halnya, perusahaan dapat mengkapitalisasi seluruh, atau lebih banyak
kategori, expenditures yang dilakukan untuk menciptakan cash flows (revenues atau cost
savings) di periode mendatang (developmental expenditures). Kapitalisasi investasi seperti
untuk r&d, advertising and sales promotion, dan employee development dapat memberikan
penandingan yang lebih baik antara revenues dengan expenses apabila future cash flow
(revenues) akan diperoleh dari investasi ini.
Beberapa perbaikan pengukuran juga mengakui profit (atau losses) lebih cepat, yang
memberikan indikator kinerja yang lebih tepat waktu (more timely). Perubahan-perubahan
nilai diakui segera pada saat dapat diukur atau diestimasi, ketimbang menunggu selesainya
transaksi.
Sebagai contoh, mark-to-market accounting, dimana bank-bank di usa harus mencatat
financial assets yang disimpan untuk trading di balance sheet dengan nilai pasar (market
value) ketimbang harga historis (historical cost), akan mengakibatkan profit dan losses dicatat
ketika perubahan nilai diketahui, dan bukan pada saat assets tersebut dijual.
Beberapa perusahaan menerapkan bentuk current atau market value accounting yang
mencerminkan nilai kini (current value) atau nilai ganti (replacement value) di balance sheet
dan current value depreciation di income statement. Bentuk accounting seperti ini dirancang
untuk memperbaiki kemampuan perusahaan dalam memelihara kapasitas produktif
(productive capacity), tidak hanya monetary atau book capital.
Variasi lain dari market value accounting, beberapa perusahaan membebankan atas assets
yang lebih tua, untuk tujuan financial reporting, depresiasi secara penuh (fully depreciated).
Pengukuran finansial seperti ini mengakui bahwa assets dimaksud, yang masih digunakan,
masih memiliki nilai pasar yang harus dilindungi dan para manajer harus diberikan insentif
untuk mengganti assets tersebut.
Beberapa perbaikan pengukuran accounting dirancang untuk merefleksikan seluruh cost of
capital perusahaan. Perusahaan-perusahaan yang memperhatikan masalah ini akan
memasukkan imputed cost of capital dari equity capital dalam income statement-nya.
29

Beberapa perbaikan dalam pengukuran accounting juga dirancang terutama untuk

menyempurnakan penyebut (denominator) dari pengukuran roi. Beberapa perusahaan
membukukan sewa pada balance sheet, tanpa memperhatikan aturan accounting apakah
sewa tersebut sebagai capital lease.
Beberapa perbaikan pengukuran adalah konsisten dengan generally accepted accounting
principles (gaap), dan yang lainnya tidak. Apabila perbaikan pengukuran ini menyimpang dari
gaap, penggunaan pengukuran tersebut akan mengakibatkan pelaporan kinerja yang
digunakan untuk tujuan pengendalian manajemen berbeda dari penyajian untuk tujuan
pelaporan finansial. Oleh karena itu, perbaikan dalam pengukuran accounting tersebut
memerlukan penerapan catatan akuntansi khusus sebagai suplemen dari pencatatan
akuntansi untuk keperluan akuntansi finansial dan tujuan perpajakan.

Extend the measurement horizon (use long-term incentives plans)

Memperpanjang periode pengukuran adalah alternatif lain yang dapat dilakukan untuk
memperbaiki keselarasan accounting measures of performance. Semakin panjang periode
pengukuran semakin selaras pula accounting measures of performance dengan economic
income (changes in shareholder returns). Accounting income tahunan, secara rata-rata, akan
menjadi indikator yang lebih baik untuk economic income tahunan daripada accounting
income triwulanan, dan accounting income tiga tahunan akan menjadi indikator yang lebih
baik daripada accounting income tahunan.
Sebagaimana dibahas di chapter 10, long-term incentives plans adalah hal yang umum, dan
penerapannya semakin meningkat. Walaupun terdiri dari berbagai bentuk, tetapi long-term
incentives plan ini memberikan penghargaan baik untuk stock appreciation maupun untuk
pencapaian target kinerja 3 sampai dengan 6 tahunan, yang dinyatakan dalam bentuk
earnings per share atau accounting return on equity, sales, atau assets.
Memperpanjang periode pengukuran dapat menghindarkan problem-problem keselarasan dari
accounting measures of performance. Untuk memperoleh motivational effects positif yang
nyata, pembayaran rewards secara potensial harus cukup menguntungkan bagi individual
(jadi pendekatan ini sangat mahal bagi perusahaan).
Issue lain yang harus diselesaikan dalam merancang accounting-based long-term incentive
plans adalah standar kinerja (performance standard). Perusahaan umumnya menggunakan
angka-angka yang dituangkan dalam long-term strategic plans sebagai standar. Namun pada
kenyataannya, hal in dapat pula menimbulkan masalah. Para manajer akan cenderung
memiliki pemikiran dan aspirasi yang konservatif, yang sebetulnya tidak dikehendaki oleh
perusahaan dalam proses penyusunan strategic planning. Dan standar itu sendiri akan
menjadi usang, baik karena terlalu mudah atau terlalu sulit dicapai, sebab asumsi-asumsi
yang melekat pada penyusunan long-term plan ternyata tidak tepat.

Measure a set of value drivers

Banyak perusahaan telah memperoleh manfaat untuk mengukur seperangkat dari value
drivers. Value drivers adalah sesuatu yang dipikirkan perusahaan pada hari ini dalam upaya
untuk menciptakan nilai besok hari. Pengukuran value drivers adalah indikator utama (leading
indicators) dari cash flows atau profits yang akan datang.
Beberapa pengukuran, kebanyakan yang bersifat non-financial, dapat menjadi leading
indicators dalam tata cara tertentu. Contoh yang umum adalah market share, backlog,
growth, new product introductions, new product development lead time, product quality,
customer satisfaction, employee morale, personnel development, inventory turn-over, bad
debt ratios, safety, atau achievements of specific,technical milestones in a development
project.
30

Jika organisasi berjalan pada indikator-indikator utama yang benar dan memberikan
pembobotan yang cukup penting, maka profits tidak lagi harus diukur (untuk tujuan results
control). Profits pasti akan mengikuti. Bukti empiris, khususnya untuk kepuasan pelanggan,
nampak membenarkan dasar pemikiran bahwa pengukuran non-financial sangat
berhubungan dengan kinerja finansial di masa mendatang dan mengandung tambahan
informasi yang tidak tercermin dalam pengukuran finansial masa yang lalu.
Kaplan dan norton menganjurkan apa yang disebut dengan kombinasi short-term measures
dan leading indicators, yakni balanced scorecard, yang harus menunjukkan 4 (empat)
perspektif.
Customer perspective: how do our customer see us? Contoh pengukuran di kategori ini
termasuk on-time delivery dan percent of sales from new products
Internal perspective: what must we excel at? Contoh pengukuran di kategori ini termasuk
cycle time, yield, dan efficiency.
Innovation and learning perspective: can we continue to improve and create value?
Contoh pengukuran di kategori ini termasuk time to develop next generation, new product
introductions vs competition.
Financial perspective: how do we look to shareholders? Contoh pengukuran di kategori ini
termasuk operating income dan roe.
Perspektif yang terakhir adalah short-term oriented, sementara tiga lainnya adalah
kategori-kategori yang menonjol dari indikator utama mengenai future financial performance.
Results control yang mendasarkan pada seperangkat value drivers akan dapat memperoleh
beberapa keuntungan :
Adanya short-term performance pressure, dan mengurangi risiko myopia.
Adanya hubungan antara pengukuran kinerja pada semua level organisasi dengan tujuan dan
strategi organisasi secara keseluruhan.
Adanya pembatasan jumlah pengukuran yang harus diikuti, apabila beberapa pengukuran
yang baik telah dipilih untuk menunjukkan dimensi atau perspektif kinerja kritikal.
Tersedianya peringatan yang tepat waktu mengenai masalah-masalah kinerja yang mungkin
datang.
Namun demikian, menetapkan dan menggunakan seperangkat value drivers ini dapat juga
menciptakan masalah dan biaya. Jika indikator keliru yang dipilih, atau tidak tertimbang
secara layak dari segi pentingnya, keselarasan (congruence) tidak akan bertambah baik,
bahkan mungkin memburuk.
Menggunakan seperangkat value drivers dapat juga menyebabkan masalah lain. Apabila
pengukuran yang sama tidak dipakai di seluruh organisasi dari suatu entitas, maka pemilihan
pengukuran hanya dapat menyebabkan persepsi yang bias. Tidak dapat dipungkiri bahwa
kinerja di beberapa area akan lebih sulit dari yang lainnya. Selain itu, apabila terlalu banyak
indikator yang dipilih, fokus para manajer akan menjadi hilang atau tersebar. Beberapa
manajer dapat manjadi kewalahan oleh kompleksitas. Beberapa perusahaan mengevaluasi
para manajer dengan 20 atau lebih pengukuran kinerja, dan pada kenyataannya,
pengembang balanced scorecard approach menyarankan bahwa scorecard yang baik itu
adalah yang memiliki kira-kira 23-25 pengukuran. Masalah dengan terlalu banyaknya
pengukuran yakni apabila seluruh pengukuran berkaitan dengan penghargaan (rewards) pada
results control system, maka tidak ada satupun pengukuran yang memiliki lebih dari 4-5%
pengaruh terhadap seluruh evaluasi manajer. Jadi tidak ada satupun pengukuran yang
menjadikan perbedaan.
Beberapa penggunaan pengukuran individual juga cukup mahal, khususnya apabila
menyangkut pencarian sejumlah pengukuran kuantitas yang sulit. Sebagai contoh, adalah
sangat mahal untuk mengadministrasikan survey kepuasan, untuk mempekerjakan mystery
31

shoppers
untuk
mengevaluasi
operasi
dari
perspektif
pelanggan,
dan
untuk
menyelenggarakan safety audits.
persoalan ini mungkin menjelaskan kepada kita mengapa banyak perusahaan memandang
bahwa walaupun non-financial performance factors sangat penting, namun mereka tidak
mengumpulkan data untuk faktor-faktor dimaksud, dan bahkan tidak memasukannnya
sebagai bagian yang memperoleh penghargaan.

Reduce pressure for short-term profit

Kadang-kadang solusi penghindaran myopia terbaik dapat dilakukan melalui pengurangan
tekanan terhadap short-term profits. Memberitahukan kepada beberapa manajer untuk tidak
terlalu cemas dengan short-term profits (atau, dalam beberapa kasus, kerugian)
memungkinkan mereka untuk melaksanakan long-term discretionary investments serta
mengurangi kebutuhan untuk mengambil tindakan jangka pendek yang memiliki biaya-biaya
di masa yang akan datang.
Pengurangan tekanan seperti ini dapat dikomunikasikan melalui 2 (dua) cara. Pembobotan
yang ditetapkan dalam target annual (atau quaterly) profit dapat dikurangi, atau mungkin
dijadikan nol, sementara yang lainnya, long-term performance indicators, seperti market
share, atau technological breakthroughs, diberi tekanan (diberikan bobot yang lebih besar).
Alternatif lainnya adalah target-target short-term profit dapat dibuat lebih mudah untuk
dicapai. Target laba yang lebih mudah untuk dicapai dapat menciptakan kekenduran operasi
(operating slack) yang memungkinkan para manajer untuk mendanai proyek-proyek jangka
panjang. Namun bahaya di sini perlu diwaspadai, karena para manajer yang terlalu kendur
dengan tekanan short-term profit cenderung mengabaikan risiko kecerobohan (sloppiness)kehilangan konsentrasi pada hasil jangka pendek-tanpa mempertajam fokus jangka panjang.

Chapter 13
Using financial results controls in the presence of uncontrollable
factors
Perhatikan kasus berikut ini : manajer suatu divisi diminta untuk dapat meraih target laba
tahunan sebesar us $ 1 juta. Namun setelah anggaran disiapkan, para pegawai dari pemasok
utama melakukan pemogokan, dan manajer divisi tidak dapat melaksanakan tugas untuk
mendapatkan alternatif pemasok secara cepat. Jadi para manajer harus memperlambat
tingkat produksi, dan divisi hampir tidak mampu untuk break even di tahun yang
bersangkutan. Sebenarnya setiap orang sangat mengenal dengan situasi seperti ini di mana
pemogokan tidak dapat diramalkan, serta tidak tercapainya target yang dianggarkan
bukanlah kesalahan manager divisi. Apakah kita akan memaafkan manajer divisi karena
kinerjanya yang buruk? Apakah pemberian maaf dimaksud termasuk mengizinkan dia untuk
tetap memegang pekerjaannya? Memperoleh kenaikan gaji yang baik? Menerima bonus yang
cukup besar?
Apabila kita menerapkan prinsip keterkendalian (controllability principle) dalam artian yang
seksama, situasi di atas akan menjadikan kita tetap memberikan semua penghargaan yang
sudah dinyatakan kepada manajer divisi. Hasil yang kurang mencukupi (result shortfall) bukan
merupakan kesalahannya.
Prinsip keterkendalian, yang telah dibahas di chapter 2, menyatakan bahwa orang-orang
harus memikul tanggung jawab hanya terhadap apa yang mereka kendalikan. Suatu
pengukuran sama sekali terkendali oleh seorang pegawai, jika hal tersebut hanya dipengaruhi
oleh tindakannya. Logika dibalik controllability principles adalah jelas: para manajer tidak
32

boleh dihukum karena nasib yang buruk (bad luck), tidak pula diberikan penghargaan untuk
nasib yang baik (good luck).
Untuk menerapkan prinsip keterkendalian, penilai kinerja dapat mengurangi, dan kadangkadang menghilangkan, beberapa pengaruh yang mendistorsi dari uncontrollable factors.
Para penilai dapat menghilangkan area-area kinerja yang tidak dapat dikendalikan dari
definisi mengenai pengukuran hasil (results measures), atau sebagaimana kasus yang
diuraikan di atas, mengestimasi dan menyesuaikan pengaruh dari setiap porsi faktor yang
tidak dapat dikendalikan. Para manajer dapat menggunakan prosedur ini berlaku bagi semua
orang, untuk mempengaruhi pemberian seluruh rewards (atau punishments), atau mereka
dapat menggunakan metode yang berbeda untuk bentuk rewards yang berbeda pula (contoh,
job retention, salary increases, bonuses).
Namun demikian, penggunaan prosedur untuk menghilangkan distorsi ini tidak selalu
sederhana. Banyak results measures penting, khususnya pada managerial organizational
levels, adalah partially uncontrollable.
Walaupun pengukuran dipengaruhi oleh peristiwa di luar kendali pegawai, seperti kekurangan
pasokan, perubahan faktor-faktor biaya, tindakan pesaing, malapetaka bisnis, para manajer
dapat mengambil berbagai tindakan sebagai reaksi atas faktor-faktor dimaksud agar
diperoleh pengaruh yang positif terhadap results measures. Jika melindungi dirinya dari hal
yang tidak dapat dikendalikan, para manajer tidak akan termotivasi untuk menggunakan
pengaruh yang dimilikinya. Sebagai tambahan, sekalipun faktor tertentu secara jelas sama
sekali tidak dapat dikendalikan, sampai seberapa jauh distorsi terhadap results measures,
sering sulit untuk diukur atau diestimasi.
Sejumlah kesalahan mungkin terjadi ketika berurusan dengan pengaruh atas faktor-faktor
yang tidak dapat dikendalikan. Kadang-kadang organisasi gagal untuk memproteksi para
manajer dari pengaruh atas faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan, ketika mereka harus
diproteksi, dan kadang-kadang organisasi memproteksi para manajer ketika mereka tidak
memerlukan.
Chapter ini memberikan diskusi secara lebih rinci mengenai masalah tentang mengevaluasi
kinerja ketika pengukuran dipengaruhi oleh pengaruh-pengaruh yang tidak dapat
dikendalikan.

The controllability principle

Beberapa argumen yang bertalian menjelaskan mengapa para pegawai tidak diminta untuk
menanggung beban risiko-risiko atas bisnis yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable
business risks). Organisasi yang mempertahankan para pegawainya untuk bertanggung jawab
terhadap uncontrollable factors, akan menanggung biaya-biaya atas tindakan tersebut karena
mayoritas para pegawai adalah menolak risiko (risk averse), yakni para pegawai lebih
menghendaki performance-dependent rewards-nya secara langsung berasal dari upaya-upaya
mereka dan tidak dipengaruhi oleh kejadian-kejadian yang tidak dapat dikendalikan.
Untuk mengilustrasikan penolakan risiko (risk aversion), diasumsikan terdapat 2 (dua) kontrak
kompensasi berikut ini. Pertama, menyediakan fixed salary sebesar us$ 100,000 per tahun.
Kedua, menyediakan kesempatan untuk memperoleh us$ 200,000 jika target kinerja
terpenuhi. Estimasi kemungkinan terpenuhinya target adalah 50%. Namun, apabila target
tidak tercapai, tidak akan ada kompensasi. Expected value dari kedua kontrak tersebut adalah
us$ 100,000. Tetapi mayoritas orang-orang (mungkin lebih dari 90%) akan memilih fixed
salary, adanya jaminan us$ 100,000 per tahun. Mereka tidak mau menanggung risiko untuk
tidak memperoleh pendapatan. Ini adalah risk aversion.
Risk aversion adalah dasar bagi argumen utama untuk mendukung controllability principle.
Perusahaan yang memiliki risk-aversion employees yang harus bertanggung jawab atas
pengaruh dari faktor-faktor yang tidak terkendali, akan menanggung beberapa biaya karena
tindakan tersebut.
33

Pertama, untuk menyesuaikan risiko, perusahaan harus menyediakan kompensasi dengan

nilai yang lebih tinggi bagi para pegawainya. Apabila gagal melakukan hal ini, perusahaan
akan menanggung beberapa bentuk alternatif biaya lainnya, seperti ketidakmampuan untuk
memperoleh pegawai yang memiliki talenta, hilangnya motivasi pegawai, dan mungkin
akhirnya berakibat kepada turnover pegawai.
Kedua, perusahaan akan menanggung biaya atas perilaku beberapa pegawai yang
merancang untuk memindahkan tanggung jawabnya ke uncontrollable factors, dengan
mengorbankan nilai perusahaan. Para pegawai mungkin gagal untuk mengembangkan atau
mengimplementasikan ide dari investasi yang terbaik bagi kepentingan perusahaan, namun
mengandung beberapa risiko. Para pegawai juga mungkin terlibat dengan gameplaying
behaviors, seperti mengelola earnings atau menciptakan budgetary slack, untuk melindungi
mereka dari pengaruh faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan.
Ketiga, perusahaan mungkin menanggung biaya kehilangan waktu (cost of lost time), seperti
para pegawai yang kinerjanya dieavaluasi dengan pengukuran yang terdistorsi oleh
uncontrollable influences, cenderung untuk mencari dan membangun alasan-alasan.

Types of uncontrollable influences

Sebelum menguraikan metode-metode tentang bagaimana para manajer dapat
mengendalikan distorsi dari pengaruh uncontrollable factors, adalah bermanfaat untuk
mengkategorikan jenis-jenis faktor yang menjadi tidak dapat dikendalikan : (1) economic dan
competitive factors, (2) acts of nature, dan (3) interdependence.
Uncontrollable factor pertama adalah berbagai hal yang berkaitan dengan economic dan
competitive factors yang mempengaruhi satu atau lebih results measures. Satu result
measure penting (profits) dipengaruhi oleh banyak faktor : permintaan dan/atau harga dari
produk atau jasa perusahaan, atau biaya-biaya dari melaksanakan bisnis. Faktor-faktor yang
mempengaruhi permintaan konsumen dan harga adalah siklus bisnis, tindakan pesaing,
perubahan selera konsumen, boikot oleh konsumen, perubahan aturan dan ketentuan, dan
nilai tukar mata uang asing. Sementara, faktor-faktor yang mempengaruhi biaya-biaya adalah
penawaran dan permintaan bahan baku, buruh dan modal, nilai tukar mata uang asing,
ketentuan serta perpajakan.
Sebenarnya setiap results measure dapat dipengaruhi oleh banyak uncontrollable economic
dan competitive factors. Harga saham perusahaan dipengaruhi oleh siklus pasar, rumor, dan
selera para investor. On-time delivery measures dapat dipengaruhi secara merugikan oleh
kekurangan penawaran dan perubahan permintaan pelanggan. Dan customer satisfaction
measures dipengaruhi oleh tindakan pesaing, perubahan biaya, dan perubahan permintaan
pelanggan.
Perubahan pada economic dan competitive factors merupakan kesulitan yang dihadapi oleh
evaluator kinerja, karena hampir seluruh faktor ini kelihatannya sebagai uncontrollable, dan
para manajer biasanya membuat respon terhadap perubahan ini mengakibatkan pengaruh
atas results measures yang positif. Ketika harga bahan baku meningkat, para manajer kadang
dapat mengganti dengan bahan baku alternatif. Ketika cost of capital meningkat para manajer
akan menunda capital investment dan mengurangi persediaan. Ketika nilai tukar mata uang
berubah, mereka kadang mencari bahan atau menjual produk ke negara lain. Ketika selera
konsumen berubah, para manajer dapat mengubah rancangan produk atau mengubah
strateginya. Tentu saja respon-respon seperti ini adalah bagian penting dari seseorang yang
menjadi manajer. Namun, hampir semua evaluator tidak dapat mengukur secara pasti sampai
sejauhmana economic dan competitive factors ini mempengaruhi kinerja manajer.
Jenis kedua dari uncontrollable termasuk takdir alam (acts of nature). Act of nature adalah
kejadian yang besar, tidak dapat diperkirakan, serta samasekali tidak dapat dikendalikan,
seperti tornado, erupsi gunung berapi, gempa bumi, banjir, huru-hara, kematian key
executives apabila bukan disebabkan oleh kelalaian, kebakaran, kecelakaan, kerusakan
mesin, pencurian, perusakan, dan keracunan.
34

Banyak organisasi cenderung melindungi para karyawannya dari risiko yang disebabkan oleh
takdir alam, tetapi hanya kejadian-kejadian yang dianggap tidak dapat dikendalikan secara
jelas.
Jenis ketiga dari uncontrollable adalah disebabkan oleh keadaan saling ketergantungan
(interdependence). Interdependence adalah lawan dari independence. Interdependence
menandakan bahwa area organisasi atau area individual tidak dapat berdiri sendiri (selfcontained) secara utuh. Results yang diukur akan dipengaruhi oleh pihak lain di dalam
organisasi.
Interdependencies pada area produksi atau penyediaan jasa dapat diklasifikasikan ke dalam 3
tipe : pooled, sequential, dan reciprocal. Pooled interdependencies ada ketika entitas
perusahaan menggunakan sumber daya perusahaan atau gabungan sumber daya secara
bersama, seperti shared staffs (sebagai contoh administrative and sales), atau shared
facilities (contoh manfacturing and research).
Sequential interdependencies ada ketika output dari satu entitas merupakan input dari entitas
lainnya. Organisasiyang memiliki sequential interdependencies
tinggi adalah pada
perusahaan yang terintegrasi secara vertikal, seperti perusahaan kertas atau baja.
Reciprocal interdependencies adalah sequential interdependencies dua arah. Yaitu, entitasentitas organisasi memproduksi outputs yang digunakan oleh entitas lainnya serta
menggunakan inputs dari mereka. Reciprocal interdependencies yang tinggi akan terjadi pada
organisasi yang terdiversifikasi.
Kebanyakan perusahaan menghadapi masalah sequential dan reciprocal interdependencies
ini dengan menetapkan internal transfer price systems yang mencoba untuk memperkirakan
kondisi-kondisi yang ditemui di external markets.
Tipe lain dari interdependency adalah berasal dari intervensi higher-level management.
Higher-level managers dapat memaksa keputusan di lower-level manager sedemikian rupa
sehingga mempengaruhi secara signifikan kepada pengukuran results yang berdampak
kepada satu atau beberapa bentuk penghargaan. Atasan dapat memerintahkan bawahan
untuk menerima pegawai tertentu atau menjual produk ke pelanggan tertentu dengan harga
yang merugikan. Para atasan secara sederhana dapat pula mempengaruhi pengukuran
results dengan tidak menyetujui keputusan yang diprakarsai oleh lower-level manager.
Mereka bisa juga tidak diperkenankan untuk menerima atau memberhentikan pegawai,
pengeluaran biaya baru, atau perubahan jadwal produksi. Jika keputusan secara jelas
terpaksa dilakukan oleh lower-level manager, beberapa perusahaan akan membuat
penyesuaian terhadap kejadian-kejadian yang tidak dapat dikendalikan seperti ini. Namun,
perusahaan lain berpendapat bahwa kejadian-kejadian dimaksud tidak seluruhnya tidak dapat
dikendalikan.
Controlling for the distorting effects of uncontrollables
Para manajer dapat mengurangi (kadang menghilangkan) beberapa pengaruh yang
menyimpang dari beberapa uncontrollable factors dengan menggunakan salah satu atau
kedua-duanya dari dua pendekatan yang saling melengkapi. Sebelum periode pengukuran
berjalan, para manajer dapat menetapkan pengukuran results untuk hanya menetapkan itemitem yang benar-benar dapat dikendalikan oleh para pegawai atau paling tidak yang
berpengaruh secara signifikan. Setelah periode pengukuran berakhir, para manajer dapat
menghitung (atau mengestimasi) dan menyesuaikan untuk pengaruh-pengaruh dari
uncontrollable risk factors yang tersisa dengan menggunakan tehnik seperti variance
analysis, flexible budgeting, atau subjective performance assessments. Kedua metode ini
memiliki biaya, dan biaya-biaya ini harus diimbangi dengan manfaat dari berkurangnya risiko
yang harus ditanggung oleh para pegawai.
Controlling for uncontrollables before the measurement period
Dua metode dapat diterapkan untuk mengendalikan uncontrollables sebelum periode
pengukuran berjalan : pembelian asuransi dan perancangan struktur pertanggungjawaban
(responsibility structures)
35

Insurance
Banyak kejadian yang tidak dapat dikendalikan seperti kerusakan fisik assets perusahaan,
kerusakan karena para pegawai, gugatan atas kekurangan produk, kesalahan dan
penggelapan uang oleh pegawai, huru-hara, dan perusakan adalah dapat diasuransikan.
Asuransi adalah mentransfer risiko dari pembeli kepada perusahaan asuransi.
Design of responsibility structures
Prinsip keterkendalian hakekatnya mendasari logika yang mengarahkan perencanaan dari
struktur pertanggungjawaban. Di chapter 7, yang berfokus pada financial responsibility
structures, aturan dasar menyatakan : biarkan para pegawai bertanggungjawab untuk areaarea kinerja yang anda inginkan untuk menjadi perhatian mereka.
Aturan umum ini diterapkan secara luas. Organisasi tidak menganggap bahwa petugas
penjual atau manajer produksi harus bertanggungjawab terhadap hasil-hasil dari pengambilan
keputusan atas corporate financing atau computer acquisition. Tidak perlu lagi bagi para
manajer ini untuk memperhatikan keputusan-keputusan yang secara jelas di luar kendali
mereka.
Pelaporan kinerja sering memisahkan antara controllable dan uncontrollable items. Table
13.1 memperlihatkan pelaporan kinerja yang dipisahkan dengan empat pengukuran laba.
Sistem pengendalian yang dibangun pada pelaporan ini adalah mempertahankan profit
center manager bertanggung jawab atas controllable profit. Segala sesuatu di bawah
controllable profit line dianggap sebagai item yang tidak dapat dikendalikan.
Table 13.1 divisional income statement segregating controllable and noncontrollable items

Namun demikian,apakah item-item di bawah controllable profit line adalah benar-benar tidak
dapat dikendalikan? Biasanya jawabannya adalah: tidak seluruhnya.

Controlling for uncontrollables after the measurement period

Kadang-kadang pengaruh penyimpangan dari uncontrollable factors dapat dihilangkan dari
pengukuran results setelah periode pengukuran berakhir (tetapi sebelum pemberian
rewards). Penghilangan ini kadang dapat dilakukan secara objektif (melalui penghitungan
numerik) melalui variance analyses, flexible performance standards, atau relative
performance evaluations. Alternatif lain, pengaruh uncontrollable effects ini kadang dapat
dihilangkan secara subjektif melalui exercise of judgement. Tentunya ada cost dan benefit
dari masing-masing pendekatan ini.

Variance analyses
Variance analysis adalah tehnik yang dikembangkan untuk menjelaskan mengapa 2 bilangan
berbeda. Dalam menerapkan pengendalian, sangat berguna untuk menjelaskan mengapa
hasil yang sebenarnya berbeda dari standar yang ditetapkan terlebih dahulu, anggaran atau
ekspektasi-ekspektasi. Hal ini dapat membantu memisahkan controllable variances dari
36

uncontrollable variances dan menjelaskan siapa yang harus bertanggungjawab terhadap

controllable variances, yang mungkin bisa positif atau negatif.
Tehnik variance analysis yang diterapkan di operasi produksi diuraikan secara rinci di buku
cost accounting.
Untuk menjelaskan mengapa actual manufacturing cost berbeda dari standard materials,
labor dan overhead, perbedaan-perbedaannya (variances) dipisahkan dan bahkan dirinci lebih
lanjut ke dalam price (atau rate) variances, mix variances, yield (atau usage) variances, dan
volume variances.
Tehnik variance analysis ini dapat diterapkan juga pada berbagai hal selain kegiatan produksi.
Variance analysisis adalah metode sistematis yang melibatkan perubahan satu faktor kinerja
pada saat tertentu dari tingkat yang diharapkan kepada tingkat yang sebenarnya, dalam
suatu model penghitungan, untuk melihat apa penyebab dari seluruh kinerja yang
sebenarnya ini berbeda dengan yang diharapkan. Ini ibarat sensitivity analysis.
Sebagaimana ilustrasi, table 13.2 memperlihatkan bagaimana variance analysis dapat
diterapkan terhadap sales territory di negara asing. Diasumsikan para manajer telah
menentukan bahwa penjualan sangat bergantung kepada empat faktor : industry volume,
market share, price (in local currency), dan foreign exchange rate. Para manajer menyiapkan
sales plan ( a model) didasarkan kepada estimasi dari masing-masing faktor. Pada akhir
periode pengukuran, tidak dapat dihindari, bahwa actual sales akan berbeda dengan
perencanaan. Untuk memahami penyebab dari sales variance, para manajer dapat
menyiapkan satu analisis seperti nampak pada table 13.2.
Table 13.2 application of variance analysis to a marketing and sales setting

Rencana penjualan semula dicerminkan di sebelah kiri kolom dari table 13.2, yang
memperlihatkan nilai yang direncanakan untuk masing-masing faktor utama. Analisis
pertama menyangkut berubahnya nilai aktual
salah satu faktor utama dari yang
direncanakan. Table 13.2 pertama kali memisahkan pengaruh dari volume industri.
Perbedaan dengan rencana penjualan dan jumlahnya diperlihatkan di analysis # 1 sebagai
industry volume variance. Analisis kedua adalah adanya perubahan faktor ke dua yakni
market share, yaitu adanya perbedaan antara yang direncanakan dengan aktualnya,
sementara nilai yang berubah sebelumnya (industry volume) adalah sama dengan nilai
aktualnya. Analisis ini mengidentifikasikan market share variance. Proses ini terus
berlanjut untuk ke dua faktor utama lainnya, untuk mengidentifikasikan sales price
variance dan exchange rate variance. Jumlah keseluruh empat faktor tersebut akan sama
dengan total sales variance ( yaitu jumlah dimana penjualan sebenarnya berbeda dari
rencana penjualan).
Variance analyses seperti ini memiliki dua tujuan. Pertama adalah memisahkan beberapa
faktor yang tidak dapat dikendalikan dari yang dapat dikendalikan, yang menyebabkan
37

adanya perbedaan antara hasil yang sebenarnya dengan yang direncanakan. Dalam
contoh di atas, industry volume variance dapat dianggap sebagai faktor yang samasekali
tidak dapat dikendalikan. Tujuan lain dari variance analysis ini adalah untuk memisahkan
controllable performance factors tertentu dari yang lainnya, sehingga individual (atau
kelompok) tertentu dapat bertanggung jawab terhadap variance yang terjadi.
Dalam contoh di atas, marketing and sales department nampaknya harus bertanggung
jawab atas terjadinya market share dan price variances. Namun demikian, analisis lanjutan
dapat memperlihatkan beberapa tanggung jawab harus dibagi dengan departemen lain,
seperti engineering (atau product design) atau production (kualitas produk, pemenuhan
jadwal).

Flexible performance standard

Flexible performance standard, seperti yang dibahas di chapter 9, dapat juga digunakan
untuk melindungi para manajer dari pengaruh-pengaruh uncontrollable factors. Flexible
standard didefinisikan sebagai kinerja yang diharapkan dapat dicapai oleh para pegawai
dalam kondisi-kondisi aktual dan selama periode pengukuran tertentu. Flexible
performance standards dapat ditetapkan berbeda pada setiap uncontrollable factors,
sebagai contoh industry sales volume, plant production volumes, atau levels of interest or
exchange rates.
Flexible budgets, yang merupakan flexible performance standards yang dinyatakan dalam
istilah finansial, dapat dipergunakan hanya apabila terdapat indikator volume kegiatan
yang dominan, serta ketika banyak biaya yang terjadi sangat erat hubungannya dengan
indikator kegiatan dimaksud (yakni, ketika biaya-biaya adalah biaya variabel).

Relative performance evaluation

Metode lain untuk melindungi para pegawai dari penyimpangan pengaruh uncontrollable
factors adalah relative performance evaluation (rpe). Rpe mengandung makna bahwa
kinerja para pegawai tidak dievaluasi pada tingkat absolut hasil yang mereka raih, tetapi
pada tingkat hasil relatif yang dibandingkan di antara mereka, atau dibandingkan dengan
pesaing yang paling dekat/mirip.
Agar rpe ini efektif, seluruh pihak di kelompok yang diperbandingkan harus melaksanakan
kurang lebih jenis pekerjaan yang sama serta harus menghadapi peluang dan
keterbatasan yang sama pula. Para pekerja di bagian produksi dievaluasi dengan
menggunakan rpe harus melaksanakan berbagai pekerjaan yang sama, menghadapi
kondisi operasi yang sama, dan general managers harus beroperasi seperti unit-unit di
dalam satu industri dan menghadapi kondisi bisnis yang sama pula.
Perusahaan-perusahaan dengan banyak entitas yang dapat diperbandingkan, seperti
perbankan, perusahaan asuransi dengan para agen, toko-toko fast-food, adalah contoh
perusahaan yang dapat menggunakan rpe.
Subjective performance evaluations
Banyak subjective performance evaluation dipertimbangkan sebagai hal yang logis untuk
ditambahkan ke dalam metode objektif dalam menyesuaikan faktor faktor yang tidak
dapat dikendalikan. Namun, ketimbang membuat perhitungan numerik dan formal,
evaluator membuat pertimbangan (judgment) apakah hasil-hasil yang diraih
mencerminkan kinerja yang baik atau buruk. Subjective evaluation yang dilakukan secara
baik memiliki beberapa manfaat. Yang paling penting, evaluasi seperti ini dapat
memperbaiki berbagai kekurangan dalam results measures. Results measures jarang
mencerminkan kinerja yang dapat dikendalikan secara lengkap dan akurat.
Dengan kata lain, hubungan yang kaku (rigid) antara evaluasi dengan result measures
mungkin akan memberikan penghargaan karena nasib baik (good luck) dan memberikan
hukuman karena nasib buruk (bad luck). Evaluator dapat menggunakan kedua results
measures tersebut dan dengan pemahaman situasi yang dihadapi, secara subyektif
mebuat pertimbangan apakah para pegawai berkinerja baik selama periode tertentu.
Subyektivitas dalam evaluasi dapat juga menciptakan masalah-masalah. Pertama,
subjective evaluations cenderung bias. Salah satu biasnya dikenal sebagai outcome
effect.
38

Experimental study di area ini menemukan bahwa menentukan results yang dikenal oleh
evaluator dapat mempengaruhi evaluasi kinerja secara signifikan walaupun results
measures ditetapkan tidak informatif bagi kinerja individual. Bias lainnya dikenal sebagai
hindsight effect. Penelitian hindsight effect menunjukkan bahwa para evaluator, dengan
pemahamannya mengenai resuts, cenderung untuk mengasumsikan informasi mengenai
preresults circumstances tidak tersedia bagi mereka yang dievaluasi. Asumsi-asumsi ini
dapat menjadikan pertimbangan yang bias atas preresult probabilities, dan tentu saja bias
terhadap seluruh evaluasi.
Kedua, subyektivitas sering menghasilkan umpan balik yang tidak memadai, bahkan tidak
ada samasekali, mengenai bagaimana kinerja dievaluasi. Kekurangan umpan balik ini
menghalangi pembelajaran dan membatasi motivasi diperiode kinerja berikutnya.
Ketiga, sekalipun evaluasinya adil, para pegawai sering tidak dapat memahami atau
mempercayainya. Persepsi mengenai bias, apakah akurat atau tidak, dapat menciptakan
masalah moral dan motivasi.
Keempat, subyektivitas sering menghasilkan penciptaan excuse culture. Manusia
cenderung memiliki sifat melekat yang mengakibatkan untuk mencari alasan terhadap
kinerja yang buruk.

Other uncotrollable factor issues

Para manajer seharusnya memikirkan tentang issues ketika mempertimbangkan
penyesuaian-penyesuaian untuk uncuntrollables. Pertama adalah tujuan mengapa
penyesuaian dilakukan. Kebanyakan manajer tidak memperlakukan uncontrollables secara
sama untuk seluruh tujuan pemberian penghargaan. Mereka cenderung memberikan
maaf pada saat mempertimbangkan pengambilan keputusan tentang job retention.
Kebanyakan manajer juga cenderung untuk kurang memberikan maaf ketika
mempertimbangkan issue kompensasi, khususnya bonus.
Issue kedua berkaitan dengan direction of the adjustments. Kebanyakan manajer
cenderung untuk menyesuaikan uncontrollables setelah periode pengukuran secara
asimetris. Yakni, mereka hanya melakukan penyesuaian satu arah : untuk melindungi para
pegawai dari kejadian akibat nasib buruk (bad luck), tetapi tidak melindungi pemilik
(shareholders) dari pelepasan sesuatu yang tidak semestinya (berupa lucky rewards).

Chapter 14
Controllers, auditors and boards of directors
Memelihara pengendalian yang baik merupakan fungsi yang penting dari manajemen. Di
banyak perusahaan, khususnya controllers dan internal auditors, memiliki tanggungjawab
yang besar terhadap pengendalian ini. Posisi spesialis dalam pengendalian ini sangat
menantang karena individu yang mengisi tugas ini mempunyai dua peran yang sering
dilakukan. Pertama adalah management service, yaitu membantu para manajer dalam
fungsi pengambilan keputusan dan pengendalian. Peran lainnya adalah oversight, yaitu
memastikan bahwa segala tindakan yang dilakukan oleh setiap orang di organisasi, dan
khususnya para manajer, adalah legal, etis, dan untuk kepentingan terbaik organisasi dan
para pemilik.
Controllers

39

Di perusahaan yang lebih besar, fungsi manajemen bidang finansial dibagi dalam dua perancontroller dan treasurer-seperti digambarkan pada figure 14.1. Fungsi treasurer utamanya
berhubungan dengan mendapatkan dan mengelola modal; fungsi controller utamanya
berhubungan dengan penyelenggaraan pembukuan, pelaporan serta pengendalian.
Figure 14.1 corporate financial management roles

Controllers memegang peranan penting di manajemen lini dan dalam perancangan serta
operasi dari management control system. Mereka adalah ahli dalam pengukuran finansial di
perusahaan (atau unit bisnis) dan anggota utama dari tim manajemen.
Controllers terlibat dalam menyiapkan perencanaan dan anggaran, menguji perencanaan dan
tindakan para manajer operasi, dan berpartisipasi dalam keputusan manajemen secara luas,
termasuk mengalokasikan sumber-sumber daya, penetapan harga, menetapkan kebijakan
berkaitan dengan piutang dan utang, melaksanakan pengadaan dan divestasi, serta
menanamkan uang. Controllers juga pemimpin akuntan perusahaan. Mereka menyiapkan
laporan-laporan kinerja serta mememnuhi berbagai kewajiban atas keuangan, perpajakan,
dan laporan kepada pemerintah. Mereka juga membangun dan memelihara sistem
pengendalian intern yang menjamin keandalan informasi serta melindungi harta perusahaan.
Tergantung kepada organisasi, controllers dapat juga mensupervisi fungsi internal audit dan
sistem informasi manajemen.
Auditors
Ketika kata audit muncul, pertama sekali kebanyakan orang berfikir tentang financial audit
atau tax audit. Financial audit biasanya dilakukan oleh kantor akuntan untuk menyatakan
pendapatnya tentang kelayakan penyajian laporan keuangan, sementara tax audit biasanya
dilakukan oleh akuntan pemerintah untuk menguji apakah wajib pajak telah memenuhi
peraturan dan telah melaporkan spt-nya dengan benar. Namun demikian, bentuk audit yang
lazim tersebut biasanya hanya memiliki sebagian peran dari mcs, sementara tipe audit
lainnya seperti internal audits, operational audits, dan performance audits sering menjadi
elemen-elemen sistem pengendalian yang kritikal.
Audits
Audit dapat didefinisikan sebagai proses yang sistematis untuk : (1) memperoleh dan
mengevaluasi evidence secara obyektif terkait pentingnya suatu obyek, (2) menilai tingkat
persesuaian antara obyek dan kriteria tertentu, dan (3) mengkomunikasikan hasil-hasil
kepada pengguna yang berkepentingan.
40

External and internal auditors

Auditors dapat dikategorikan menjadi external dan internal. External auditors adalah
independen dari manajemen sebab mereka dipekerjakan oleh kantor akuntan. Mereka yang
melakukan financial audits umumnya memiliki pelatihan dan pengalaman profesional serta
memiliki sertifikat yang dikeluarkan oleh asosiasi profesi.
Internal auditors adalah pegawai perusahaan yang melaksanakan kegiatan audit. Mereka
sering disebut sebagai mata dan telinga manajemen. Para staf internal audit dapat bekerja
dalam bentuk ruang lingkup kerja yang sempit atau luas, dan luasnya ruang lingkup kerja
adalah salah satu penentu dari jumlah staf.
Secara organisatoris, fungsi internal audit bekerja dalam kapasitas staf dan hampir selalu
melaporkan hasil kerjanya kepada high-level management, paling tidak kepada corporate
controller atau financial vice president.
Common audit types
Sementara mekanisme dan tehnik dari seluruh tipe audit secara mendasar adalah sama,
namun motivasi dan hasil akhirnya sangat berbeda. Beberapa tipe audit yang lazim untuk
membantu berbagai tujuan pengendalian adalah :
Financial audits
Dalam financial audit, external auditors akan diminta untuk menyatakan pendapatnya
tentang laporan keuangan yang disiapkan oleh manajemen, apakah disajikan secara layak
serta sesuai dengan prinsip akuntansi yang lazim atau tidak. Pedoman yang harus diikuti oleh
external auditors dalam melaksanakan pekerjaan audit di usa disebut generally accepted
auditing standards (gaas).
Compliance audits
Organisasi, seperti halnya individual, bertanggungjawab atas berbagai aturan perundangundangan, ketentuan, prosedur, dan kebijakan administratif yang ditetapkan oleh otoritas
yang lebih tinggi. Dalam compliance audit, para auditor diminta untuk menyatakan opini
terhadap kegiatan atau hasil aktual apakah sesuai dan mengikuti standar yang telah
ditetapkan. Baik external maupun internal auditors dapat melaksanakan tipe compliance
audit ini.
Performance audit
Performance audit, yang kadang diistilahkan sebagai operations audits,
management audits, atau comprehensive audits, digunakan untuk memberikan
evaluasi secara keseluruhan mengenai kinerja umum, atau beberapa aspek dari
kinerja kegiatan, departemen, atau perusahaan, dan manajemennya.
The value of audits
Audits dapat menciptakan nilai dalam dua cara mendasar. Pertama, audit report menambah
kredibilitas terhadap informasi yang diberikan kepada para kelompok pengguna. Auditors
memberikan pengujian secara independen dibandingkan dengan kriteria yang diperkirakan
mencerminkan kebutuhan dan keinginan pengguna, serta pemahaman mengenai apakah,
atau sejauhmana, kriteria telah dipenuhi, yang hal tersebut merupakan informasi yang sangat
penting bagi para pengguna.
Manfaat kedua diberikan tidak berasal dari audit itu sendiri, tetapi dari antisipasi audit.
Mengetahui bahwa audit akan atau mungkin dilakukan, dapat memiliki efek motivasi yang
kuat terhadap individu-individu yang terlibat untuk menyesuaikan dengan standar auditors
ketika melakukan evaluasi.
41

Situational factors affecting the value of audits

Audits tidak memiliki nilai yang sama dalam segala situasi. Satu faktor yang mempengaruhi
nilai potensial dari audit adalah pentingnya area yang diaudit. Semakin besar konsekwensi
potensial semakin besar pula nilai potensial dari audit. Audits juga secara potensial akan lebih
bernilai jika kriteria yang telah ditetapkan kemungkinan besar tidak terpenuhi atau tidak akan
terpenuhi karena tidak adanya audit.
Kriteria mungkin tidak dapat terpenuhi karena alasan-alasan yang disengaja, disebabkan oleh
kurang keselarasan antara individual yang terlibat dengan organisasi, atau karena alasanalasan yang tidak disengaja, seperti sembrono atau tidak kompeten. Audits juga secara
potensial akan lebih bernilai ketika mekanisme pengendalian lainnya tidak layak. Sebagai
contoh, review oleh independent auditors adalah sangat perlu ketika kelompok pengguna
tidak mampu untuk meyakinkan dirinya apakah kriteria-kriteria yang ditetapkan telah
dipenuhi. Ketidakmampuan tersebut mungkin disebabkan oleh kompleksitas dari pokok
persoalan, jarak yang secara fisik sangat jauh, atau rintangan institusional yang menghalangi
akses terhadap beberapa pembuktian yang diperlukan.
Walaupun audits ini cenderung secara potensial bernilai, namun dalam prakteknya, realizable
value-nya mungkin rendah. Audits tidak dapat digunakan segala sesuatu dimana fenomena
yang diaudit tidak dapat diukur atau dinilai, serta nilai audit akan rendah ketika penilaian
tidak dapat diandalkan. Kualifikasi auditors tentunya menjadi sangat penting. Realized value
dari audit akan sangat bergantung kepada tingkat kualifikasi auditor dalam memenuhi syaratsyarat untuk melaksanakan pekerjaannya. Selanjutnya, audits hanya dapat menilai masa lalu.
Jadi, audits yang kejadiannya hanya sekali saja, hanya akan memiliki nilai apabila audit
memberikan beberapa penguatan yang bermanfaat atas pedoman, prinsip dan kebijakan
yang harus diikuti.
Audits, dapat menjadi alat yang sangat berguna bagi pengendalian manajemen dalam
berbagai situasi. Auditors dapat berperan sebagai mata dan telinga manajemen dalam
menilai apa yang terjadi di dalam organisasi, dan mereka dapat pula berbagi keahlian melalui
penyediaan rekomendasi-rekomendasi untuk perbaikan.

Boards of directors and audit committees

Pada perusahaan yang go public, boards of directors memiliki kewenangan dari para
pemegang saham. Namun demikian, para pemegang saham biasanya membagi kepemilikan
dan risikonya pada portfolio saham dari berbagai perusahaan, sehingga jarang sekali mereka
memiliki insentif yang cukup luas untuk mencurahkan segala dayanya kepada keyakinan
apakah manajemen telah bertindak untuk kepentingan terbaik pemegang saham. Biasanya,
para pemegang saham secara kolektif mendelegasikan kewenangannya atas pengendalian
internnya kepada board of directors. Boards diberikan penengendalian terakhir terhadap
manajemen. Mereka dapa memonitor dan menyetujui pengambilan-pengambilan keputusan
manajemen, dan mereka memiliki kekuasaan untuk memilih, memberhentikan, dan
memberikan penghargaan kepada para manajer.
Boards of directors memiliki dua tanggung jawab pengendalian utama. Pertama, menjaga
kepentingan-kepentingan modal investor, terutama sekali, meyakini bahwa manajemen
berupaya untuk memaksimalkan nilai dari kepentingan pemegang saham di perusahaan.
Kedua, boards of directors melindungi kepentingan dari stakeholders perusahaan lainnya
( seperti pegawai, pemasok, pelanggan, pesaing, atau masyarakat secara luas), dengan cara
meyakini bahwa seluruh pegawai di perusahaan bertindak dengan cara-cara yang
bertanggung jawab, baik secara legal maupun sosial.

42

Audit committees
Boards of directors pada perusahaan-perusahaan go public biasanya memiliki panitia kerja
pengawasan (standing oversight committee), yang disebut dengan audit committee, yang
hanya terdiri dari direktur-direktur di luar perusahaan (bukan pegawai) untuk membantu
boards of directors melaksanakan tanggungjawab pengendaliannya. Audit committees
meningkatkan kemampuan boards untuk lebih memfokuskan secara intensif (dengan biaya
yang relatif lebih murah) terhadap laporan keuangan perusahaan dan informasi keuangan
yang diungkapkan.

Chapter 15
Management control-related ethical issues and analyses
Para manajer yang terlibat dalam merancang dan menerapkan management control system
harus memiliki pemahaman secara mendasar tentang etika (ethics). Ethics adalah bidang
studi yang digunakan untuk menentukan perilaku yang diterima secara moral. Etika
menyediakan metode-metode untuk membedakan antara yang benar dan salah, dan secara
sistematis menetapkan aturan-aturan yang memberikan pedoman bagaimana individu atau
kelompok individu harus berperilaku. Etika sangat penting bagi para manajer yang terlibat
dengan management control system, sebab prinsip-prinsip etika dapat memberikan pedoman
yang bermanfaat untuk menegaskan bagaimana para pegawai harus berperilaku.
Selanjutnya, etika pegawai juga merupakan komponen utama dari personnel atau cultural
controls. Jika etika yang baik dapat didorong dan ditingkatkan di organisasi, etika tersebut
akan menjadi pengganti atau penambah dari actions atau results controls.
Etika adalah pokok persoalan yang sulit untuk difahami oleh banyak manajer. Satu alasan
pentingnya adalah bahwa disiplin dasar dari kebanyakan manajer adalah ekonomi. Dua
asumsi umum di dalam ekonomi yaitu orang-orang rasional bertindak untuk memaksimalkan
kepentingan dirinya dan tujuan utama dari pegawai di profit organization adalah
memaksimalkan nilai pemegang saham
Bagaimanapun, etika memberikan asumsi-asumsi alternatif tentang bagaimana orang-orang
seharusnya dan menjalankan perilaku. Alternatif dimaksud adalah bahwa etika individu harus
mempertimbangkan pengaruh dari tindakan-tindakannya terhadap pemangku kepentingan
lainnya.
Ada pepatah yang umum mengatakan : etika yang baik adalah bisnis yang baik biasanya
adalah benar, tetapi tidak selalu benar. Etika yang baik (good ethics) tidak selalu berguna
baik bagi individu maupun organisasi yang terlibat. Etika yang baik secara pasti tidak selalu
bermanfaat dalam jangka pendek. Para individu yang beradab kadang-kadang harus
melakukan berbagai tindakan yang tidak sesuai baik dengan kepentingan dirinya maupun
bagi kepentingan terbaik organisasi, karena beberapa kepentingan stakeholders lainnya yang
sah.
Dalam jangka panjang, kita sebaiknya mempertimbangkan bahwa orang-orang akan diberi
penghargaan terhadap perbuatan yang benar. Tetapi sayangnya hal ini belum pernah terjadi.
Banyak orang yang berbuat baik menerima bonus yang lebih rendah, tidak dipromosikan,
atau bahkan diberhentikan. Kapan prinsip-prinsip etika begitu penting sehingga seseorang
harus mengabaikan kepentingan dirinya atau kepentingan terbaik organisasinya? Inilah
pertanyaan mendasar tentang etika.

The importance of good ethical analyses

Perilaku-perilaku yang tidak etis adalah sangat mahal bagi perorangan, organisasi, pasar
bahkan masyarakat. Perilaku dimaksud menciptakan kebutuhan akan tambahan aturan dan
standar dari pemerintah dan lembaga regulator, serta tambahan ketentuan, review dan
supervisi di dalam organisasi. Tambahan mekanisme pelaksanaan ketentuan tersebut akan
tidak lengkap, tidak sempurna, dan mahal, serta memiliki kekurangan yang khas dari action
43

controls yang kaku. Etika yang baik adalah perekat yang menyatukan organisasi dengan
masyarakat.
Kehilangan etika sering menjadi tanda adanya masalah-masalah yang lebih serius, seperti
kecurangan (fraud). Dalam konteks pelaporan keuangan, satu studi menemukan bahwa
banyak perusahaan yang tidak menerapkan prinsip akuntansi yang lazim begitu agresif dalam
pelaporan keuangannya pada periode sebelum mereka melakukan pelanggaran.
Untuk mengendalikan perilaku-perilaku yang tidak etis dalam organisasi, para manajer
memerlukan pengembangan yang baik tentang keahlian pemikiran yang etis. Sebagaimana
halnya mereka membutuhkan keahlian dalam disiplin teknis untuk pengambilan kebijakan
bisnis yang baik, para manajer memerlukan keahlian moral untuk membuat pertimbanganpertimbangan yang etis. Manajer senior harus menjadi panutan yang memiliki moral yang
baik atau role model.
Para manajer juga harus merancang mcs yang memajukan sudut pandang moral dan perilaku
yang etis. Sejumlah pengendalian yang khusus, termasuk kebijakan dan prosedur serta
elemen pengukuran dan sistem pemberian penghargaan, berasal dari analisis-analis etika.
Beberapa pengendalian dapat membantu meyakini perilaku-perilaku yang etis, termasuk
training, kode etik dan credos yang menuntun para pegawai untuk mengenal dan memikirkan
tentang issue-issue etika.
Para manajer tanpa dasar yang kuat dalam etika dapat membuat sejumlah kesalahan yang
mengakibatkan kemungkinan terjadinya perilaku-perilaku yang tidak etis dalam organisasi.
Pertama, para manajer kadang-kadang tidak dapat mengenali issue-issue yang berkaitan
dengan etika ketika muncul. Satu masalah umum bagi orang-orang yang tidak terlatih adalah
kadang menyamakan issue legal dengan issue etika; mereka menyimpulkan bahwa
seandainya tindakan itu tidak legal, maka itu juga tidak etis. Hal ini jelas tidak benar. Tentu
saja banyak ketentuan melarang praktek-praktek yang tidak bermoral, namun tidak mungkin
seluruh tindakan yang tidak etis dituangkan secara tertulis dalam ketentuan.
Kedua, beberapa orang yang tidak terlatih, mencoba untuk menyelesaikan issue yang tidak
etis dengan cara atau aturan yang sederhana, seperti selalu bicaralah dengan benar,
jangan merusak. Mereka jarang memberikan pedoman akan perilaku-perilaku yang etis
dalam situasi tertentu, sebab nilai orang-orang sering bberbeda.

Analyzing ethical issues

Tantangan pertama dalam membiasakan berfikir etis terhadap tata cara manajerial adalah
mengenali issue-issue tentang etika yang terjadi atau ada. Literatur tentang etika memuat
berbagai model normatif dari perilaku. Hampir seluruh model mengakui bahwa, dalam
konteks sosial, etika adalah tentang bagaimana tindakan-tindakan mempengaruhi
kepentingan orang lain. Setiap issue yang berkaitan dengan etika melibatkan berbagai pihak,
beberapa pihak akan diuntungkan sementara yang lain dapat dirugikan atau mengakibatkan
risiko karena tindakan tertentu. Penggambaran perilaku yang merusak atau risiko dibuat
dalam bentuk prinsip-prinsip, aturan, atau nilai-nilai etika yang melekat pada satu atau lebih
model perilaku normatif.
Salah satu model dari perilaku moral adalah utilitarianism (atau consequentialism), dimana
kebenaran dari tindakan dinilai atas dasar konsekuensi-konsekuensi. Jenis pemikiran utiltarian
ini telah diakui oleh banyak perusahaan, sebab hal ini telah menjadi tradisi dalam ekonomi,
dan juga telah melekat dalam berbagai keputusan kebijakan publik, seperti welfare
economics dan cost-benefit analyses.

44

Model lain dari perilaku moral adalah berakar dalam virtues. Contoh yang paling menonjol
dari virtues adalah integritas, loyalitas, dan keteguhan hati (courage). Virtues sering
dicerminkan dalam codes of conduct.

Some common management control-related ethical issues

Banyak issue yang berkaitan dengan etika melekat di dalam dan sekitar mcs. Orang-orang
menggunakan argumen etika untuk menanyai fondamen dasar dari management control
systems yang memberikan kekuasaan kepada manajemen dalam pengambilan keputusan
ekonominya. Banyak kritik yang menyebutkan bahwa corporate restructurings dan
downsizing adalah tidak etis sebab tindakan tersebut untuk memperoleh laba (dan bonus
kepada manajemen) dengan mengabaikan kesejahteraan pegawai. Namun, mereka
menjawab bahwa restructuring diperlukan untuk merespon perubahan lingkungan. Berikut ini
diuraikan secara singkat 4 (empat) ethical issues yang berkaitan dengan management control
systems : (1) creating budget slack; (2) managing earnings; (3) responding to flawed control
indicators; dan (4) using control indicators that are too good.

The ethics of creating budget slack

Banyak target kinerja, khususnya yang diterapkan pada mangerial organization levels,
dinegosiasikan antara para pegawai dan atasannya. Proses negosiasi dapat memberikan
berbagai kesempatan untuk lower-level parties bermain, yakni mengubah posisinya dalam
rangka memperoleh target yang lebih mudah. Penyimpangan seperti ini disebut sandbagging
atau creating slack, dan telah dibahas di chapter 5.
Apakah menciptakan slack itu etis? Ketika menciptakan slack, para pegawai memanfaatkan
posisinya dari apa yang diketahui oleh atasannya mengenai berbagai kemungkinan bisnis.
Para pegawai lalai mengungkapkan seluruh informasi dan pengetahuan yang terinformasi
kepada atasannya, sehingga mereka hanya menyajikan gambaran yang terdistorsi mengenai
berbagai kemungkinan. Jadi, menciptakan budget slack dapat diinterpretasikan sebagai
pelanggaran terhadap berbagai kewajiban dari kode etik.
Analisis dalam kerangka utilitarianism juga memberi kesan bahwa penciptaan slack
merupakan issue yang berkaitan dengan etika. Secara khusus, para pegawai yang
menciptakan budget slack akan memperoleh keuntungan secara pribadi dari tindakannya.
Slack dapat melindungi para pegawai dari bad luck yang tidak nampak, seperti penurunan
ekonomi atau kenaikan biaya, jadi meningkatkan kemungkinan para pegawai untuk mencapai
target dan memperoleh performance-dependent rewards.
Di lain pihak, beberapa argumen dapat dimunculkan untuk mendukung posisi bahwa slack
creation adalah etis. Banyak manajer berpendapat bahwa menciptakan slack adalah respon
yang rasional dalam results control system. Mereka tidak menganggap bahwa slack sebagai
distorsi, melainkan sebagai alat untuk melindungi dirinya dari potensi penurunan masa depan
yang tidak pasti.

The ethics of managing earnings

Issue ke dua yang berkaitan dengan etika adalah masalah manipulasi data yang didiskusikan
di chapter 5. Bentuk manipulasi yang umum adalah earning management, yang meliputi
setiap tindakan untuk mengubah laba yang dilaporkan padahal tidak ada manfaat ekonomi
kepada organisasi, dan kadang malah menyebabkan kerugian. Umumnya, tindakan earnings
management dirancang baik untuk menaikkan laba, seperti mencapai target yang
dianggarkan atau meningkatkan harga saham, maupun meratakan pola laba untuk
45

memberikan impresi terhadap kemungkinan peramalan laba yang lebih baik, sehingga risiko
perusahaan menjadi lebih rendah.
Sebagaimana halnya penciptaan slack, earnings management dapat dipandang sebagai
sesuatu yang tidak etis, dengan beberapa alasan. Pertama, hampir seluruh tindakan tidak
nyata baik untuk kepentingan pengguna intern pelaporan keuangan maupun untuk
kepentingan eksternal. Jadi, mereka yang terlibat dengan earnings management mungkin
mendapat manfaat pribadi melalui kecurangan. Kedua, banyak orang serta kebanyakan
asosiasi profesi, meyakini bahwa manajer yang profesional dan para akuntannya memiliki
kewajiban untuk mengungkapkan secara layak informasi yang disajikan. Ketiga, distorsidistorsi dapat ditafsirkan sebagai sesuatu yang tidak konsisten dengan kewajiban-kewajiban
integritas untuk berperilaku jujur, adil dan benar dari para manajer dan akuntannya. Keempat,
penghargaan yang diperoleh dari managing earnings menjadi tidak fair ketika kinerja yang
dilaporkan tidak riil dan hanya kosmetik.

The ethics of responding to flawed control indicators

Target hasil dan perintah-perintah tindakan memberikan tanda kepada para pegawai
mengenai apa yang dianggap penting oleh organisasi, baik itu perolehan laba, pertumbuhan
maupun kualitas. Ketika target dan perintah tidak ditetapkan dengan layak, sebenarnya dapat
memotivasi perilaku para pegawai yang memahami bahwa hal tersebut bukan kepentingan
terbaik perusahaan. Para pegawai memperoleh penghargaan untuk pekerjaan yang mereka
minta, tetapi organisasi menderita. Situasi semacam ini nampaknya merupakan hal yang
umum. Berbagai kasus kecurangan, yang melibatkan pegawai untuk melakukan tindakan
tidak etis dan tidak legal merasa bahwa mereka telah melakukan apa yang diperlukan
perusahaan untuk tumbuh atau bertahan, yang juga kadang karena pengaruh tekanan dari
manajemen yang lebih tinggi.
Apa yang harus dilakukan oleh para pegawai seandainya mereka mengetahui bahwa
pengukuran results atau perintah tindakan terdapat kekurangan/cacat (flawed)? Haruskah
para pegawai bertindak untuk hasil-hasil yang akan diberikan penghargaan, atau haruskah
para pegawai mengorbankan kepentingan pribadinya untuk kepentingan terbaik organisasi?
Ketika para pegawai menghadapi konflik kepentingan yang klasik seperti ini, kebanyakan
pegawai akan mengikuti aturan mengenai reward system. Norma perilaku seperti ini mungkin
tidak etis. Management accountants memiliki standar profesional dari kode etiknya yang
mewajibkan mereka untuk bertindak lebih jauh menuju kepentingan organisasi yang sah.

The ethics of using control indicators that are too good

Issue yang berkaitan dengan etika lainnya adalah berkaitan dengan indikator-indikator
pengendalian yang terlalu ketat (too good). Indikator-indikator pengendalian yang sangat
ketat yang dibuat karena kemajuan teknologi adalah hal yang mungkin sekali. Networking
dynamics of gledale, california, perusahaan software, menjual computer surveillance
programs yang memungkinkan supervisor untuk menampakkan pada layar komputer para
pegawai, serta banyak lagi contoh-contoh kemajuan teknologi yang membuat pendengaran
dan penglihatan secara elektronik tersebut menjadi kenyataan. Supervisor dapat mendengar
percakapan telepon pegawai atau panggilan mengenai penjualan; kamera dapat merekam
segala tindakan yang dilakukan oleh beberapa pegawai.
Apa yang menjadi issue yang terkait dengan etika? Peralatan teknologi di atas mungkin
merupakan pengukuran hasil yang sangat baik pada situasi tertentu. Peralatan dimaksud
dapat menjelaskan mengenai apa yang diinginkan organisasi terhadap para karyawannya,
serta dapat mengukur secara akurat dan tepat waktu. Namun demikian, banyak terdapat
konflik dengan hak pegawai untuk mengetahui apa yang terjadi, serta hak pegawai akan
otonomi atau kebebasan dari pengawasan atas hal-hal yang diperkirakan sebagai penekanan
(penindasan).
46