TEMA.

METODOLOGIJA TIMSKOG RADA RADI POBOLJANJA KVALITETA

SADRAJ:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Socioloki faktori tehnolokog kvaliteta

Kvalitetne inovacije
Organizovanje projektnih timova
Timski rad
Organizovanje inovacijskih grupa
Quality Circles (QC)
Literatura

1. SOCIOLOKI FAKTORI TEHNOLOKOG KVALITETA

Poto se kvalitet direktno tie tehnologije ,objasnit emo najprije socioloki aspekt
pojma tehnolokog kvaliteta.
Koristiemo sadraj pojma tehnologija po sljedeoj definiciji:''Tehnologiju
predstavljaju samo ono organizovano znanje i one stvari, koji su korisni za obavljanje
dotinog zadatka.
Za ovu temu naglasak je na faktoru :znanje. To je socioloka komponenta tehnologije.
I organizaciono i inenjerijski strukturiranje sistema su orjentisani na zadatke radi
kojih se sistemi oblikuju. Kod inenjerijske tehnike tog oblikovanja u fokusu panje su
stvari, a organizacone-ljudi.
Jedna od dimenzija tehnologije jeste regulisanost stvarnog sredstva. Ona pokazuje
uticaj stvarnih sredstava na rad ljudi koji operiu tim sredstvima. Koristei skalpel
hirurg operie determinisan na vrlo malo regulacija, koje diktira to stvarno sredstvo, a
pilota njegov avion veoma ograniava suavajui mu listu mogui postupaka. To znai
da jedna kvalitetna promjena na skalpelu nije toliko socioloki relevantna kao jedna
promjena na sistemu pilotiranja.
Sljedea dimenzija jeste kompleksnost stvarnog sredstva u smislu tekoa koje
spreavaju da se ono razumije. S toga aspekta je stvarno sredstvo determinanta za
radne procese njegovog projektovanja i odravanja, a ne rukovanje njime. Na primjer
tehniki sistem generatora elektrine struje jeste kompleksan, a daska za jedrenje nije.
To znai da kvalitetne inovacije kompleksnije tehnologije jesu socioloki znaajnije.

2. KVALITETNE INOVACIJE

Tehnoloki razvoj diktira inovacije kao obavezu ,direktno: organizacija je primorana

da inovira svoju tehnologiju. Indirektno-tehnoloki razvoj takoe tjera inovacije
proizvoda i usluga ,jer je stvorio na tritu arenilo roba i servisa pa je tu konkurentna
samo inovativna organizacija. Ove okolnosti su rodile razvojni moto: ''INOVIRAJ ILI
E BITI INOVIRAN''
Proces inovacije karakteriu nesigurnost, nepoznato, kompleksnost i konflikti. Njega je
teko regulisati i formalizirati jer je on traganje za novim optimumom, do kojeg put
tek treba utvrditi pa ga zato prati stalna dilema sigurnost ili razvoj?
Inovacije u organizaciji, kao i svuda zahtijevaju energiju. Zato se mora znati gdje tu
energiju traiti. Kvalitet se inovira uvoenjem neeg novog ili kao novog, u smislu
tehnoloke racionalizacije i modernizacije proizvoda ili proizvodnje. Aktuelni nivo
svjetske tehnologije (state-of-the-art) u odreenom podruju razvoja proizvoda ili
proizvodnje predstavlja granicu za vrednovanje neke kvalitetne inovacije u tom
tehnolokom podruju.
Tehnolokim inovacijama ne odgovara specijalizacija suradnika u fabrici, ma koliko
odgovarala stabilnom cilju jedne stabilne fabrikacije. Svaki specijalista je kao
pojedinac i kao ekspert, uanen u svojim obzirima, znanjima i rutini, to nimalo ne
doprinosi timskom radu na rjeavanju tehnoloki inovacija radi poboljanja kvaliteta.
Da bi iskoristili potencijal iz svoje horizontalne specijalizacije (profesionalce,
eksperte, specijaliste i sline), inovativna poduzea formiraju timove.
Da bi se inovativna ideja dokazala kao racionalna i efikasna, izdrati sljedea pitanja:
Koje problem kvaliteta ona rjeava?
U emu je inovacija?

Kakav novi delivereble unit (proizvod ili postupak) ona raa?

Kome e to trebati (tko e to kupiti)?
Vrijeme tu, kao i veinom inae jeste prvorazredni faktor uspjeha. Samo udruenim
znanjem saradnika, mogue je u ogranienom vremenu doi do traenih kvalitetni
rjeenja. To zahtjeva, mogue je u ogranienom vremenu doi do traenih kvalitetnih
rjeenja.
To zahtjeva visoku prohodnost inovacijskih kroz organizacionu strukturu preduzea.
Radi toga, uglavnom paralelne, vertikalne linije za izdavanje naloga i komuniciranje u
preduzeu moraju prelaziti u konvergentne linije komuniciranje, koje se susreu vrhu
konfiguracije preduzea (u direkciji), gdje se definitivno potvruje dotino rjeenje.
Meutim, treba treba otvarati i horizontalne pravce saradnje, dakle treba integrirati.
U slijedeem emo ire prikazati sve metode grupnog organizovanja na usavravanju
kvaliteta u organizaciji , kroz formiranje timova.

3. ORGANIZOVANJE PROJEKTNIH TIMOVA

Inovacija je jednokratni zadatak sa definisanim poetkom, resursima koji su na raspolaganju
za njeno ostvarenje, rokom, a osobito auto putom, oblika isporuive jedinice (deliverable
unit). Dakle taj je zadatak aciklian (bez presedana u toj fabrici i ne oekuje se da e se tu
ponavljati), najee je kompleksan i povlai za sobom uvijek odreeni rizik.
Problematika organizovanja inovacijskog rada u normalnoj fabrici moe se opisati na sljedei
nain. Inovacije su poduhvati koji preduzeu donose elemente nestabilnosti budui je ono
tendenciozno formirano za stalno obavlja nje svog nominalnog, ciklinog proizvodnog
zadatka, i glede proizvoda i glede proizvodnje. Za preduzee se zato postavlja pitanje dali
treba da se svojom strukturom da se prilagoava zahtjevima nekog svog inovacijskog projekta
ili obratno. U ovom drugom sluaju bi se do due zadrala stabilnost postojee linijske
strukture poduzea, ali, ve prema okolnostima ne bi se moglo raunati na jednu efikasnu
projektnu strukturu. Odatle se javljaju diskusije optimuma za konkretan sluaj. To je dilema
jer inovacijski projekt uvijek zahtijeva duno sadejstvo razliitih odjeljenja iz osnovnih
struktura.
Djelovanja, koja proizilaze iz nestabilnog strukturnog pod sklopa ''project menagment'', ne
daju se izolirati , ve utiu na ostale dijelove organizacijske strukture poduzea, ako ne na
itavo .
Organizacija preduzea , bez inovacijskih projektnih mjesta u svojoj svojoj konfiguraciji
funkcionalno je orjentisana. To je granini sluaj u nizu mogui matrinih oblika ukljuivanja
projektne strukture u postojeu organizacijsku strukturu linijskog poretka odjeljenja
poduzea. Takvo preduzee je apsolutno ne konkurentno. Ono nema osamostaljen nikakav
inovacijski projektni element u sistemu svog poslovnog cilja, to praktino znai da u
njegovoj politici nema inovativnih tendencija. Koordinacija eventualnih projektnih aktivnosti
vri se u podruju rada postojei (funkcionalnih) odjeljenja i mjesta. Primjer jedne takve
organizacije jeste recimo, neki (birokratizirani) projektantski ured, koji radi za optinske
potrebe, a financira ga optinski budet.
Ako je preduzee ukljuilo u sistem svog cilja elemente koje zahtijevaju uvoenje inovacija,
njegova organizacija nuno poprima matrki karakter, u obimu koji zavisi od niza
karakteristika namjeravane inovacije. S obzirom na strukturu inovacije, a prema obimu
inovacije, mogue su etiri formr Project Menagmenta za realizaciju te inovacije.
1. U najjednostavnijem sluaju projektna mjesta se organizuju kao tabna. Tada su to
koordinacijske jedinice koje nisu nadlene, u skladu sa svojom tabnom pozicijom, nad
mjestima angaovanim na inovaciji. Projektni tabovi imaju zadatak da prikupljaju

informacije i da pripremaju odluke za inovaciju koja im je povjerena. Meutim, na osnovu

njihove uske saradnje sa mjestima koja su angaovana na inovacijskom projektu te na
osnovu visokog stepena njihove informiranosti i kvalifikovanosti, esto projektni tabovi
imaju bitno jai upliv na projektne aktivnosti nego to to odgovara tabnoj koncepciji . To je
uticajno voenje (influence project menagment).
2. Ako inovacijski element cilj jae osamostaljen u sistemu cilja preduzea, onda se
primjenjuje tipina matrina konfiguracija.
3. Ako je inovacijski cilj sasvim osamostaljen (vidljivo izdvojen) u strukturi kompleksnog
cilja, formira se ista projektna konfiguracija. Ova organizaciona forma je svrsishodna samo
kod dugoronih inovacijskih zadataka kvalitetne inovacije, jer bi se inae preveliki resursi
morali drati u (funkcionalnim) linijama. To je antipod funkcijonalno orjentisanoj linijskoj
strukturi jer se ukljuuje u redovnu strukturu, kao firma u firmi, kao organizaciono
osamostaljeni dio sa vlastitim funkcijama.
4. Ako je kompletan proizvodni cilj inovativnog karaktera, pravi se komitetna struktura (u
preduzeu). To znai da je organizacija eksplicirala potpuno samostalni projektni cilj i za to
formirala samostalni projektni tim (task force)
Aspekte za izbor meu navedenim oblicima sugerie sljedea tabela.
ORGANIZACIONI OBLIK
ASPEKT

znaaj inovacije
obim zadatka
rizik
tehnologija
cajtnot
rok
organizovanje
nadzor
angaman ljudi
znaaj voenja

TABNI

MATINI

PROJEKTNI

mali
mali
mali
standardna
mali
kratak
lahko
mali
neznatan
mali

veliki
veliki
veliki
komplikovana
srednji
srednji
normalno
srednji
polovian
srednji

vrlo veliki
vrlo veliki
vrlo veliki
nova
visok
dug
teko
veliki
potpun
veliki

4. TIMSKI RAD
4.1

Principi

Uspjean timski rad poiva na slijedeim principima.

1.Kompetentnost
Najznaajnija okolnost glede kompetentnosti jeste zahtjev da dotini lan tima ima radno
mjesto ba u onom domenu, u kome se nalazi problem na kome tim radi .
Time se osigurava da problem rjeava ovjek koji ga najbolje poznaju i koji e realizirati
rjeenje, provesti ga.
2. Motivisanost
Posebno je znaajna motivisanost zbog njenog kreativnog uinka. To se esto ne razumije
u menagmentu. Posebno je znaajno da bude motivisan voa tima. To je garancija da e
on vrlo brzo prepoznati one lanove tima koji su voeni parolom: '' NEMA TO VEZE SA
MNOM , JA RADIM KAKO MI SE KAE''.
3. Profesionalnost

Saradnici moraju imati potrebne socioloke kvalitete, u smislu vlastite sposobnosti da

komuniciraju, kritikuju i prihvataju kritiku; jednom rijeju da sarauju .
Kao profesionalci, oni ne smiju afektivno prilaziti kolegama i radnim temama.
4. Argumentiranost rijeenja
Rjeenje mora bazirati na injenicama, ne na miljenjima. lanovi tima e esto
reklamirati vlastito iskustvo i znanje: ''Ja sam ovdje 20 godina i jedini je odgovor ovo to
vam ja kaem!''
Realistina vremenska perspektiva.
Sa opadanjem hijerarhijskog nivoa na kome se timski problem rjeava, opada i daljina
vremenskog horizonta u okviru koga se rjeenje mora nai i sprovesti. Poto se timovi za
kvalitet esto formiraju na niim nivoima, toga treba biti svjestan tim kao grupa, koja
treba da razumije da jedan dio vremena treba predvidjeti i za pripremu implementacije
rjeenja.
Osnovni preduslovi :
1. Nalog sa vrha
Ovo je najpotrebniji preduslov. Bez toga, prvo: program poboljavanja kvaliteta nikad ne
bi startovao i, drugo : lanovi tima e biti blokirani shvatanjem da, ako top menagment za
druge stvari inae izdaje naloge, da za nihove nee nikad.
Jo dalje, uesnici u timu moraju biti uvjereni da je podrka top menagmenta trajna, inae
e cijeli program u sebi komentarisati ovako:''Sad je vrlo dobro, dok je cijela stvar sa
ISO9000 pod reflektorima poetnog entuzijazma, ali ta e biti sa nalogom uprave za est
mjeseci kada bude se deavalo neto drugo?''
2 Vladanje tehnologijom rjeavanja problema
Kao to smo rekli, bitan sastojak tehnologije u nekom radu jeste ono znanje koje je
potrebno da se adekvatnim sredstvima konkurentno konkurentno obavi taj posao. Dakle,
uprava mora da trenira lanove svoji timova da bi ovladali tehnikom rjeavanja problema.
To znai da tim mora biti sposoban svoja rjeenja iznalazi unutar jednog jasno
strukturiranog procesa.
Preporuuje se da ti ljudi budu obueni za slijedeu proceduru :
1.
2.
3.
4.

Selekcija glavne problematike s liste

Analiza te problematike
Odluiti koje injenice su potrebne da bi se moglo rijeiti tu problematiku
Prikupljanje podataka o problemu

5.
6.
7.
8.

Interpretiranje tih podataka

Smisliti jedno rjeenje problema bazirano na injenicama
Pripremiti i dati prezentaciju rjeenja managmentu
Monitorin rezultata rjeenja

Poeti od lakeg

Brim grupnim rjeavanjem laki h problema postie se da samo grupe ojaaju ali da se u
preduzeu, kroz implementaciju tih rjeenja, stvori potrebna atmosfera za vee poduhvate.

4. Jasno razgraniiti domen zadate problematike

Poto se radi o ''totalnom'' proizvodno-poslovnom radnom prostoru preduzeua, treba ga
predhodno sistematski isparcelisati na pojedina procesna podruja, stalno imajui na umu
da e rjeenja jednog tangirati i susjedna, ve prema nainu tog parcelisanja.
5. Potrebni resursi
Tim mora raspolagati potrebnim resursima za svoj rad: vremenskim, prostornim,
materijalnim.

5. ORGANIZOVANJE INOVACIJSKIH GRUPA

to je vei stepen standardiziranosti jednog podruja u organizaciji, to e manje inovacijski
impulsa odatle poticati. Odgovornost za inovacije u tom sluaju nosie vii nivoi voenja.
Naprotiv ako je u jednom podruju mogu tehnoloki razvoj, neuokviren standardima, odatle
e se inicirati inovacije: u tom sluaju vii nivo moe i da smeta! I obratno, manja
standardiziranost znai veu vjerovatnou neoekivani problema, koji tjeraju na inovacije
ba one saradnike koji su neposredno prisutni u dotinoj tehnologiji.
Svakako stari saradnici e tee izii nakraj sa konfliktima i neizvjesnostima inovacionog
procesa. Interesantno je naglasiti da decentralizacija ne ide na ruku inovacijama, jer se
decentralizacijom preuzeta odgovornost ne slae se sa preuzimanjem (novih) rizika.
Organizovanje inovativnih procesa podrazumijeva izvjesnu
formalizaciju i kroz
administrativne i kroz profesionalne strukture, ali tu treba biti naisto sa sljijedeim:
Prvo inoviranje ne moe biti osnovni zadatak jednog mjesta . To nije prirodno jer
postavljeni na to mjesto ne moe periodino i redovno '' dolazi na ideje ''.
Drugo, redovna kompleksnost inovacije trai grupnog subjekta, ali i za koga opet vai
naprijed reeno.
Tree, formalizacija razvojnih radni mjesta u obliku nekakvog odjeljenja za razvoj
treba da prui poligon nosiocima projekata u toku, bili oni vlastiti ili spoljni saradnici
(pojedinci, organizacije).
Samo minimalni kadrovski kostur treba da se osjea stalnim u takvom odjeljenju, manje
izloenim konkurenciji, svi ostali smiju biti tu samo na osnovu atraktivnosti svojih projekata
etvrto, razvojna radna mjesta su proizvodna mjesta par eksalans. Od ostalih radni
mjesta ih dijeli samo njihov karakter primjerenosti i zbog toga se mora razviti
selektivni inovacijski prostor u organizaciji, za inovatore u odnosu na druge
proizvodne radnike(rutinere).
Peto, svaki saradnik treba da se tretira samo kao homo sapijens tako to e se od njega
oekivati da inovira. U tom smislu se predlagatvo u organizaciji institucionalizira
kao sredstvo za sredstvo za prikupljanje, obradu, vrednovanje i realizaciju itavog
fluksa inovativnih prijedloga koji izvire iz kolektiva.
Moe li se uopte organizovati inovacijski proces ?
Slijedei argumenti navode na potvrdan odgovor:
1. Pojedine operacije se formalno ponavljaju i zato se mogu organizovati.
2. Poto se mnoge takve operacije izvode opetovano istom tehnologijom i kadrovima
podlone su trajnim regulacijama .
3. Odluivanje o pojedinim fazama procesa inoviranja (projektovanja) zahtijeva nadreeno
voenje (Inovations Menagment).

6. QUALITY CIRCLES (QC)

Polazi se od japanskog principa da svako mijesto taka primarnog osiguranja kvaliteta .Svaki
pojedinac mora da pazi na odravanje postavljeni normi kvaliteta i da odbaci kart.
Koji su bitni faktori napredka japanskog kvaliteta realizovanog u nekoliko decenija? Jer
znamo , poslije drugog svjetskog rata japanski kvalitet je bio primjer za loe, a danas je
primjer za dobro.
Japanci su najmanje ostali pri tejlorovom razdvajanju izvravanja od kontrole . Zato ne udi
bitno manji udio inspektora kvaliteta u proizvodnom ljudstvu kod njih , nego u ostalom
svijetu.. To ne smije da navede na za kljuak da Japanci manje ispituju. Naprotiv, saradnik se
u obavljanju svog zadatka upravlja prema principu ''planirati izvriti - ispitati''. Tako je
saradnik samokontrolor.
Amerika ideja o kvalitetnim kruocima (quality circles) u Japanu je procvjetala. U svjetskoj
praksi, realizacija je masovnije poela u osamdesetim
QC se sastoji od jedne grupe saradnika, koja se, veinom nedjeljno, sakupi na jedan sat da bi
pretresla kvalitete i preporuile rjeenja, ako to spada u domen njihove odgovornosti. QC
nudi mogunost oslobaanja inovativne snage saradnika.
Formiranje zapisa o problemu

Praenje
rezultata

Prikupljanje
podataka,
klasifikacija
simptoma i
rjeenja

1.Identificiranje

6. Ocjena
rezultata
primjene

i vrjednovanje
problema

2. Detaljna
analiza

Q
5. Mogue
varijante
primjene
Upravljanje
razmatranje

4. Izbor
strategije
rjeavanja
problema

3.Pronalaenj
e
potencijalnog
rjeenja
Ukljuivanje svih
koji su vezani za
problem
Izrada rezervnog
rjeenja

Hitna rjeenja
Resursi trokovi
Plan aktivnosti / Procedura rjeenja
To je metoda za unapreenje delegacije odgovornosti i koordinacije napora u pravcu boljeg
kvaliteta , ali je prioritetno upravljen na:
- kvalitet
- produktivnost
- radioniku klimu
Formalizacija QC organizuje ostvaruje se QC pismom.
To je dokument organizovanog postupka, koji vodi odjeljenje za upravljanje kvalitetom s
ciljem da se saradnici obrazuju za kvalitetno djelovanje. Pismo je instrument obuke i nije

fakultativni oblik QC. U tom dokumentu je definisan problem i trasiran proces njegovog
rjeavanja posredstvom QC.
Openito u prvom planu jesu praktini ciljevi, koji su predpostavka za jak operativni pod
sistem sa vlastitom kontrolom. Strateki ciljevi QC pisma predpostavka su za vii moral u
okviru bolji odnosa ljudi u organizaciji.
Specifina tematika ''kvalitet'' u meu vremenu se sve vie prenosila na kratkoronu politiku
voenja. Od ukupnog broja tema, koje razmatraju QC kruoci samo 30% se bavi isto
problemima kvaliteta. Teite je danas na rjeavanju problema produktivnosti i trokova.
Naziv QC ve zamjenjuje adekvatnim. Stvarno, iz QC postupka se razvio moderni metod za
razvijanje organizacije. Najprije na niim ravninama konfiguracije, a potom ka vrhu. Tako je
dolo do dananje prakse TOTAL QUALITY MANAGEMENTA .
Uesnik u QC moe sam da uspostavi jedan od uticaja na uslove rada. Otvara se mogunost
proirenja njegovog zadatka, time odgovornost i kompetencija, smanjivanjem vertikalne
specijalizacije (job enrichment), u smislu viih zahtijeva koji se postavljaju pred linost.
Najvia distanca u funkciji upravljanja kvalitetom vodi ove razvojne procese, ali proirenjem
QC filozofije, to poinju initi i ostale, u svojim domenima; svakako, postupak rjeavanja
problema se odvija u jednom irem ambijentu, ali unutar mali grupa. Da bi se potpuno
iskoristio potencijal grupe, nuno je da uesnici trajno sadestvuju sporazumno. Zato se grupa
mora sam razviti do odreene zrelosti, a to trai od uesnika permanentno uenje. Ko tu nije
doivio vlastiti razvoj, uskoro e se u grupi osjeati neprijatno pa e je ili na vlastiti poticaj
napustiti ili e biti potaknut od ostali lanova da ode. Proces uenja i razvoja zrelosti grupe
pokazuje sljedea tabela .
===================================================================
STADIUM
PONAANJE
___________________________________________________________________________
1 . Stvaranje pojedinanog osjeaja
sigurnosti ovdje i sada
2. Stvaranje pojedinane sigurnosti
povjerenjem
3. Razvoj
oputanjem

linosti

psihikim

4. Strukturiranje grupe
5. Samo regulacija grupe na vlastitu
odgovornost

Nesigurnost se savladava drutvenom

maskom(pojedinac se krije ulogom svoga
mjesta) Rezultat: neiskreni dijalozi
Maske se odbacuju.
Rezultat: konstruktivni dijalozi
Tendencija
ka
usaglaenosti
ali
verbalnoj , to ipak znai pristanak na
uee. Jo uvijek izostaje iskreni dijalog
Grupa istrauje situaciju ,u kojoj se
nalazi, da bi spoznala vanjske pritiske i
prostor za svoje reakcije.

Za uspjeno voenje QC moraju se postii stvarne predpostavke odluivanja i grupnog

ponaanja. Te predpostavke su:

timska sposobnost (teite sa ''ja'')

zrelost grupe (teita na mi),

Premda smo poeli ovo raspravljanje kvaliteta definicijom kvaliteta u tehnikom smislu, eto
doli smo do zakljuka da borba za kvalitet proizvoda neke organizacije, u organizacionoj
(menaderskoj) praksi stvarno znai borbu za kvalitet rada u toj organizaciji.
Kvalifikacije se realiziraju i implicitno i kroz ''kvalificiranje imanentno radu''.
To se deava kroz savladavanje zakona, okolnosti i ogranienja koje je radna situacija
postavlja pred radnika i razvoj njegovih radnih sposobnosti. Ovaj implicitni razvoj
kvalifikacija u radnom procesu je od viestrukog znaaja za ponaanje vodeih mjesta.

Sa jedne strane, predpostavljeni mora raunati sa tim da bez njegove direktne saradnje moe
doi do izostanka poeljnih i nastajanja nepoeljnih kvalifikacijskih elemenata, ako radna
situacija nudi premalo slobodnog prostora za realizaciju sposobnosti, oekivanja i zahtjeva.
Sa druge strane istovremeno se otvaraju mogunosti za indirektno ubrzavanje i razvoj
poeljnih kvalifikacija kroz tehnike i organizaciono radne kao i organizaciono motivirajue
mjere za realizaciju kvalifikacija.

7. LITERATURA

Klari s. : ''Upravljanje kvalitetom- predavanja-'', MF Mostar, januar 2000

Grupa autora : ''kola kvaliteta'', Privredna Komora BiH MF Sarajevo, juni 1997
Grupa autora : ''kola kvaliteta'', Privredna Komora BiH MF Sarajevo,septembar 1997

Podaci koriteni sa interneta :

www.cimcollege.co.yu