PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA U FUNKCIJI USPJENOSTI NA RADU

Struni rad
Jamila Jaganjac1
SAETAK
Autorica u ovome radu analizira uspjenost ljudskih resursa na radu sa stanovita faktora
koji prethode procesu obavljanja zadataka i dolaska uposlenika u kompaniju. Ovaj pristup je
dijelom analitikog karaktera, a dijelom kreira potrebe za ljudskim resursima bazirane na
stratekim ciljevima, pri emu se eliminie sve ono to ne podrava ciljeve. Pri tome je vano
pratiti u kojoj fazi ivotnog ciklusa se nalazi kompanija.
Obzirom da se poslovna zajednica pomie ka kulturi baziranoj na znanju, kritina taka za
svaku kompaniju je razumijevanje potreba za kljunim kompetencijama da bi kompanija bila
uspjena. Odjel ljudskih resursa preuzima ulogu proaktivnog stratekog partnera sa top
menadmentom, kako bi se osiguralo uinkovito ujednaavanje poslovnih ciljeva sa
inicijativama ljudskih resursa.
Konani rezultat poslovanja povezuje se sa sposobnou menadmenta da dobro planira,
organizuje i vodi, te sa sposobnou zaposlenika da odgovore zadacima koji su im povjereni.
Odgovornost svake kompanije za vlastite rezultate izraene kroz rezultate svakog uposlenika
je da planiranju ljudskih resursa, njihovom odabiru i voenju pristupi na sistematizovan
nain. Ovaj rad se bavi prvim koracima ka uspjenosti na radu: planiranju ljudskih resursa i
analizi radnog mjesta.
Kljune rijei: ljudski resursi, planiranje, sistem, analiza, radno mjesto, upoljavanje,
kompetencije, odgovornost.

PLANNING OF HUMAN RESOURCES IN THE FUNCTION OF SUCCESS AT

WORK
Professional paper
Jamila Jaganjac
ABSTRACT
The author analyzes the performance of human resources at work from the standpoint of
factors that precede the process of performing the tasks and the arrival of employees in
company. This approach is partly analytical, and partly creates the needs for human resources
based on strategic goals, whereby eliminating everything that does not support the goals. It is
important to follow life cycle of the company.
As the business community is moving to a culture based on knowledge, the critical point for
every company is to understand the needs for key competences in order to have successful
company. Human resource department takes proactive role as strategic partner in process of
planning, in order to ensure effective harmonization of business goals with human resource
initiatives.
The final result of operations is associated with the ability of management to make good
plans, organizes and leads, and the ability of employees to respond to the tasks entrusted to
them. The responsibility of each company for their own results expressed through the results
of each employee is to approach the planning of human resources, their selection and
management in a systematic way. This paper deals with the first steps towards success at
work: planning of human resources and analysis of work positions and tasks.
Key words: human resources, planning, system analysis, recruitment, competence,
responsibility.

Mr.sc. Jamila Jaganjac, fakultet za poslovnu ekonomiju, Sveuilite/Univerzitet ,, Vitez u Travnik u.

UVODNA RAZMATRANJA
Upravljanje ljudskim resursima jedna je od najznaajnijih stratekih funkcija
menadmenta, jer upravo ljudski resursi svojim djelovanjem na materijalne i finansijske
resurse omoguavaju njihovo optimalno koritenje, te svojim znanjem, vjetinama i
iskustvom predstavljaju nezamjenjiv faktor uspjenosti kompanije.
Faktori koji omoguavaju da zaposlenici na izvrnim i rukovodnim mjestima daju
efekte koje kompanija od njih oekuje su izraeni kroz aktivnosti upravljanja ljudskim
resursima, a to su: analiza radnog mjesta, planiranje potrebnih ljudskih resursa, proces
regrutacije i zapoljavanja, uvoenje u posao, motivacione tehnike, razvoj karijere, ocjena
uspjenosti, te otkrivanje menaderskih potencijala.
Iako se prilikom procjene efekata izvrenja zadataka koje uposlenici obavljaju
uglavnom procjenjuju njihove sposobnosti da odgovore ciljnom rezultatu, kompanije esto
prave propuste u aktivnostima koje prethode dolasku zaposlenika u kompaniju. Sistem
planiranja ljudskih resursa, nain upoljavanja i poticanja uspjenosti ljudskih resursa moe,
ako nije postavljen i sagledan sa aspekta dugoronog utjecaja na rezultate, dovesti do
raskoraka izmeu trenutnih rezultata i buduih poslovnih efekata, kao i nivoa zadovoljstva
uposlenika.
Obzirom da su promjene na tritu este i da se poslovne aktivnosti moraju
prilagoavati realnim i trenutnim kretanjima, stalno praenje i prilagoavanje planova
ljudskih resursa trendovima, kao i usklaivanje sa ivotnim ciklusom kompanije su nune
aktivnosti koje vode ka uspjenosti ljudskih resursa u radu.
Planiranje ljudskih resursa je znaajno, ne samo kao polazna aktivnost na koju se
naslanjaju ostale aktivnosti iz domene ljudskih resursa, nego i kao temelj uspjenosti ljudskih
resursa kompanije, bilo da se radi o buduim uposlenicima ili uposlenicima koji ve rade u
kompaniji, gdje se njihov rad procjenjuje putem ocjene uspjenosti . Uspjenost uposlenika
mjeri se putem elemenata procjene: produkta rada kao vidljivog dijela zadatka, osobina
zaposlenika, kao i ponaanja i vjetina. Elementi ocjene uspjenosti, osim produkta rada, su
ujedno i elementi koji se postavljaju kao uslovi koji trebaju biti zadovoljeni da bi se kvalitetno
odgovorilo zahtjevima radnog mjesta. U svim dijelovima aktivnosti ljudskih resursa, do
dolaska uposlenika u kompaniju, odgovornost za buduu uspjenost na radnom mjestu snosi
kompanija. Nakon zapoljavanja uposlenika, ta odgovornost je podijeljena izmeu samog
uposlenika i kompanije.
1. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA
Da bi uposlenici mogli odgovoriti postavljenim zahtjevima, kompanija prije njihovog
zapoljavanja treba jasno definirati potrebna radna mjesta, opis i zahtjeve radnih mjesta,
kriterije prijema na radno mjesto, mjerila uspjenosti, organizacionu strukturu.

I Analiza zahtjeva (potrebe)

II Analiza ponude
Unutranja

Vanjska

Analiza vjetina i znanja

zaposlenih
Organizovanje
- organizaciona
struktura
- sistematizacija
radnih mjesta
- stepen popunjenosti

Predvianje kretanja
- promocije
- denominacije
- transferi
- otputanje
- penzionisanje

Predvianje
potreba

Broj i struktura
(iskustvo, znanja,
vjetine)

Predvianje
unutranje ponude

Predvianje
vanjske ponude

Broj i struktura
(iskustvo, znanja, vjetine)

Broj i struktura
(iskustvo, znanja,
vjetine)

III Usklaivanje

Slika 1: planiranje ljudskih resursa 2

Kompanija e biti u mogunosti da adekvatno odgovori na poteze konkurencije ili na

neoekivane promjene, ukoliko u sklopu svojh aktivnosti ima zastupljeno i adekvatno
planiranje ljudskih resursa. Neplaniranje moe biti skupo, kada se pojave ekonomski
negativni efekti kao posljedica nedostatka planiranja. Znaajne prednosti planiranja ljudskih
resursa su vee zadovoljstvo i uspjeniji razvoj zaposlenika, smanjenje trokova rada, bolje
poznavanje uposlenika od strane menadmenta, te usklaenost sa ciljevima firme.
Trokovi koje moe izazvati nedostatak adekvatnog planiranja su trokovi estih
fluktuacija uposlenika, gubici koje uposlenici stvaraju u komapanijama gdje ne postoji jasna
veza meu radnim mjestima i aurna organizaciona struktura, trokovi bolovanja nastali zbog
preoptereenosti i izloenosti uposlenika neadekvatnim uvjetima rada i estim
prekovremenim radom.
Prilikom planiranja se uzima u obzir odreeni broj informacija iz okruenja, te
informacije o specifinostima kompanije. To se odnosi na ivotni ciklus kompanije,
organizacijsku kulturu i strategijski plan, situaciju na tritu rada.
1.1. ivotni ciklus kompanije
Ciklus razvoja kompanije moe se definirati kroz pet osnovnih faza. Uvoenje je faza
ulaska na trite, kada kompanija pokuava raditi sa to manjim brojem ljudi. Komunikacije
su nestrukturirane i neformalne. U ovoj fazi postoji okvirni poetni plan ljudskih resursa
definiran biznis planom, ali jos uvijek izolovan od utjecaja stvarnog poslovanja na tritu.
Postoji rizik ulaska i ostanka na tritu.
U fazi rasta kompanija upoljava resurse koji su nosioci brzog irenja. Javlja se
potreba za postavljanjem jasnih ciljeva, i vie formalnom organizacijom i komunikacijama. U
ovoj fazi se zapoljavaju specijalisti odreenih funkcija, a na izvrne ljudske resurse se
prenosi kultura, stavovi, vrijednosti. U ovoj fazi se zapoljava najvei broj ljudi. Vrlo je bitno
da se u ranoj fazi rasta uoi potreba za planskim pristupom razvoja funkcije ljudskih resursa,
kako bi ona kvalitetno pratila i omoguavala realizaciju stratekog plana i obezbijedila

unje, Aziz: Top menader, Tirada, Sarajevo 2002, str 235

neometano, funkcionalno odvijanje aktivnosti na dui rok, a putem angamana ljudskih

resursa.
Ova faza je ujedno i najkritinija u pogledu ostvarivanja buduih efekata uposlenika.
Obzirom da je rast faza u kojoj kompanija nema dovoljno trinog iskustva, ali se javljaju
anse, nastoji se to prije zauzeti pozicija na tritu i iriti poslovanje. U toj dinamici dolazi do
propusta u planiranju ljudskih resursa, te se daje primat trinim ambicijama, a ljudski resursi
se vrlo esto zapoljavaju ad hoc. To se najvie deava kada se radi o izvrnim pozicijama,
koje ine vei dio ljudskih resursa jedne kompanije i koji nose operativni posao. U toj situaciji
uposlenici se zapoljavaju u veem broju, kriteriji prijema su smanjeni zbog hitnosti potreba
da se uposleni izvrioci ukljue to prije u radne aktivnosti, naroito u oblastima koje imaju
direktan kontakt sa klijentima i profitno su orijentirani. Nedovoljno panje se posveuje i
obuci, te je zapoljavanje uglavnom dirigovano potrebom raspolaganja osobljem u tom
trenutku, bez detaljnijeg planiranja o moguim posljedicama i po uposlenika i po kompaniju,
na dui rok. Nakon poetnog uspjeha moe doi do pada u odreenim dijelovima rada
kompanije, dovoljno znaajnom da promijeni poetno dobre odnose, stabilnost i sigurnost
radnog mjesta odreenog broja uposlenika. U fazi koja prua anse na dinaminom tritu,
esto se analiza i planiranje smatraju konicom, te im se ne pridaje veliki znaaj. Taj proces
hiperzapoljavanja su tokom 2007 godine doivjele finansijske institucije u BiH, naroito u
mikrokreditnom sektoru, da bi polovinom 2008 godine doslo do jednako velikog broja
otputanja ili zamjene postojeeg osoblja, najvie na izvrnim pozicijama i na pozicijama
srednjeg menadmenta. Takva pojava koja ima karakteristike masovnosti ukazuje vie na
propuste u planiranju i voenju ljudskih resursa, nego u grekama samih uposlenika.
Zrelost je faza u kojoj je naglasak poslovanja na stabilizaciji i sigurnosti. U ovoj fazi
se jo uvijek zapoljavaju ljudi, ali u manjoj mjeri. Vie panje se posveuje osposobljavanju i
usavravanju postojeih resursa. Ovaj ciklus je stabilan i daje prostora za jaanje potencijala
ljudskih resursa, unapreenja zaslunih u fazi rasta, jaanje timskog rada i organizacione
kulture.
Pad za firmu znai smanjenje obima poslovanja, broja klijenata, zaposlenih. Otpor na
nune promjene u ovoj fazi jaa, a firme zaotravaju pravila. U ovoj fazi su najea
otputanja zaposlenih, bilo zbog pojave vika zaposlenih zbog pada aktivnosti, ili zbog pravca
firme da mijenja kljune ljude. U velikim kompanijama koje posluju na principu profitnih
centara, ove promjene su prilino dramatine, jer dolazi do smjena kljunih ljudi, a izvrni
kadar postaje dezorijentiran. U toj situaciji radna atmosfera je za pojedine uposlenike
neprihvatljiva, te se odluuju da napuste kompaniju, a esta je i pojava odlazaka na bolovanje.
Zaokret je faza u kojoj se ili ide pod steaj ili se uvode novi programi, prisilne uprave,
dovodi se novi lider. U sluaju revitalizacije, dolazi do znaajnog otputanja zaposlenih,
zatvaranja jednog dijela poslovnica, a preostali uposlenici preuzimaju vei dio posla, ulae se
u treninge, nove ljude. Uz sva otputanja, najtei zadatak je pridobiti preostali kadar za nove
programe i prioritete. U ovoj fazi od velikog znaaja je sposobnost top menadmenta da na
pravi nain upravlja promjenama, kao jednoj od vrlo delikatnih aktivnosti.
Potrebe za planiranjem i zapoljavanjem u ciklusima rada kompanije su razliite, te je
u fazi rasta zapoljavanje brojano najzastupljenije, u fazi zrelosti najvie se radi na
usavravanju, dok u fazi zaokreta dolazi do velike fluktuacije zaposlenih. Svaka od faza ima
svoje specifinosti, pa samim tim i sluba ljudskih resursa u svakoj od njih ima znaajnu
aktivnu ulogu.
1.2. Organizacijska kultura i strategijski plan
U vezi sa ivotnim ciklusom kompanije, razvija se i mijenja i organizacijska kultura,
koja je sklona promjenama, kao i sve ostale pojave u kompaniji. Za fazu uvoenja i zaokreta
karakteristina je kultura pojedinaca, to znai da su zaposleni uglavnom individualci spremni
na velike rizike, te oni oekuju od svih aktivnosti brze odgovore na to da li su uspjeni ili ne.
Tvrda kultura karakteristina je za fazu rasta. Zapoljavanje je usmjereno na pridobivanje
4

adekvatnog broja i kombinacije strunjaka i izvrnih ljudskih resursa. Kultura dugoronih

ulaganja tipina je za fazu zrelosti u kojoj se potie odlazak starijih, to otvara nova radna
mjesta, a ulae se i u razvoj karijere putem unapreenja. U fazi pada karakteristina je
birokratska kultura, u kojoj se planira i provodi redukcija uposlenih.
U ostvarivanju ciljeva, kompanije voene svojom misijom prave strategijski,
operativni i akcioni plan, u koji treba da budu ukljuene i aktivnosti ljudskih resursa za svaku
od faza ostvarenja planiranih aktivnosti. Sam proces planiranja ne smije postati samo sebi
svrha, ali je nuan kako bi kompanija mogla pomou uposlenih ostvariti svoje ciljeve.
Distinkcija dugoronog, srednjoronog i kratkoronog planiranja se mijenja od nekadanjeg
omjera 10-5-1- godina, na 5-3-1, kao i 3-2-1 godinu. To ukazuje na potrebu stalne spremnosti
prilagoavanja brzim promjenama na tritu i potrebu brzog razmiljanja i saradnje odjela
ljudskih resursa sa top menadmentom. Najloija varijanta upoljavanja je ekanje da se
ukae potreba za novim radnim mjestom ili brojem uposlenika odreenih kvalifikacija.
1.3. Situacija na tritu rada
Analiza internog i eksternog stanja trita radne snage je dio pripreme za planiranje
ljudskih resursa. Njome se dobivaju informacije o stanju strukture ljudskih resursa u samoj
kompaniji, kao i na ekstrenom tritu.
Putem interne analize dolazi se do slijedeih podataka:
broj zaposlenih
kvalifikacijska i dobna struktura
duina ukupnog radnog staa
broj radnika na istom poslu
pregled razvoja karijere zaposlenih
usavravanje
napredovanje
ocjena uspjenosti
zaposlenici sa potencijalom za napredovanje
zaposlenici pred penzijom

Putem eksterne analize trae se podaci koji postoje u bazi ili se posebno prikupljaju:
stepen zaposlenosti u regiji
nezaposlenost po strukama
obrazovne institucije u mjestu ili regiji
postoci prelazaka zaposlenih iz firme u firmu

Na osnovu dobivenih informacija, firma svoje aktivnosti usmjerava u cilju

zadovoljenja potreba za ljudskim resursima u skladu sa svojim planovima aktivnosti. U fazi
osvajanja trita ili rasta koji trai odgovore odmah, ova analiza se smatra sporom i esto se
zaobilazi, jer ljudske resurse treba zaposliti u to kraem roku. Meutim, te analize se mogu
uraditi i prije faze osvajanja trita, u toku izrade biznis plana, kojim se predvia ne samo
poetni broj i kvalifikacije uposlenih, nego i za period od naredne tri do pet godina.
Informacije iz okruenja danas su lako i brzo dostupne i u sluaju promjena ih je lako
dopuniti novim informacijama, ali okvirni i poetni plan treba postojati kao vodi poslovanja.
2. ANALIZA PLANA KOMPANIJE I PLANA LJUDSKIH RESURSA
Plan ljudskih resursa je proces sistematinog ispitivanja zahtjeva za ljudskim
resursima, s oekivanjima da se u potrebnom broju i sa traenim karakteristikama nau na
tritu i na raspolaganju onda kada su potrebni. On podrazumijeva i plan razvoja karijere
5

zaposlenih, koji kroz zadovoljstvo na radu, motivaciju i napredovanje obezbjeuju i sebi i

kompaniji planiranu dobit.
Ovaj plan je ostvariv ukoliko prati strategijski plan kompanije i njene razvojne faze.
Svaka dnevna operativna odluka je dio cjeline koja u stratekom smislu za kompaniju znai
njenu viziju situacije u kojoj planira biti. Operativni i akcioni planovi se stalno revidiraju i
mijenjaju u skladu sa rezultatima prethodnog perioda poslovanja.
U planiranju ljudskih resursa postoje odreene specifinosti koje mogu biti faktor
ometanja3 :
Nepredvidivost ponaanja ljudi u kojem upravljanje moe imati ogranienu snagu
kontrole
Nesigurnost dogaanja na tritu
Nedovoljno informacijskih osnova na koje se nadovezuju planovi i donoenje odluka
Nedostatak povratnih informacija o rezultatima donesenih odluka
Planovi koji zastarjevaju u okruenju koje se brzo mijenja
Potekoe su uglavnom definisane okruenjem i njenim utjecajem na planiranje. Stoga
je vrlo vano da kompanija u procesu planiranja ljudskih resursa stalno ima informacije i sa
eksternog trita.
U fazi pada kompanije, uzrok nastalih smjena izvrnog i srednjeg menadmenta moe
biti ne samo viak zaposlenih zbog smanjenja obima aktivnosti ili gubitka klijenata, nego i
elje da se zauzme novi pravac, koji esto ne mora imati vezu samo sa sposobnou uposlenih
koji odlaze, nego sa loim prethodnim planiranjem i analizom radnog mjesta. U toj situaciji
uposlenici jedne kompanije nakon naputanja ili otputanja, vrlo brzo dolaze do novih radnih
mjesta u konkurentnim kompanijama iste djelatnosti, pa se kompanije iste djelatnosti nau u
situaciji da su samo razmijenile uposlene i da nisu napravile analizu uzroka fluktuacije
velikog broja uposlenih, te eventualno korigovale svoje ne samo planove, nego i analize
radnih mjesta na svim nivoima. Povremene analize kritinih taaka rada mogu biti od velike
koristi u procesu ustanovljavanja uzroka neuspjeha na odreenim pozicijama i na taj nain
izvriti neophodne korekcije.
3. ANALIZA RADNOG MJESTA
Zbog stalnih promjena u obimu i nainu izvravanja zadataka na radnom mjestu,
mijenjaju se osobine i vjetine koje se zahtijevaju od uposlenika. Dinamika karakteristika
radnog mjesta ukazuje na potrebu primjene ove aktivnosti, kao podloge za uspjenost na
radnome mjestu.
Iako analiza radnog mjesta, sa informacijama koje prua, daje nesumnjive prednosti u
obavljanju zadataka ljudskih resursa, ona je esto zanemarena kao aktivnost. Razlog tome je
miljenje da je to skupa procedura koja ne daje direktnu korist. I pored otpora ka
sistematinom pristupu analizi radnih mjesta, moderne firme uviaju znaaj pravilno
definisanog radnog mjesta, kao osnove za pokretanje radnih aktivnosti.
Rezultati analize radnog mjesta predstavljaju detaljan opis radnih zadataka koje novog
uposlenika oekuju na radnom mjestu. Opis radnih zadataka je fokusiran na primarne,
svakodnevne aktivnosti. Svaka aktivnost i radni zadatak su opisani, s jasno opisanim
rezultatom koji se oekuje na tom radnom mjestu. Analiza radnog mjesta je i osnova pisanja
konkursa za radno mjesto, kao i osnova ocjene uspjenosti uposlenika, upravo iz razloga to
prua informacije o radnom mjestu i definie oekivane rezultate. Ocjena uspjenosti dalje je
polazna osnova za nagraivanje, unapreenje, denominaciju, otputanje.
Iako je konana ocjena uspjenosti kompanije definisana profitom, poloajem na
tritu, irenjem operacija i drugim pokazateljima, niti jedna kompanija to ne moe ostvariti
ukoliko nije planski pripremljena za izvrenje aktivnosti svakog pojedinca. Da bi pojedinac
3

Marui, Sveto: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb 2006, str 145

odgovorio tim izazovima, potrebno je da mu je jasno definisano radno mjesto i mjerne take
uspjenosti.
Analiza radnog mjesta treba da sadri: poloaj u organizacionoj emi uz naznaku
neposrednog rukovodioca, aktivnosti na poslu, okruenje radnog mjesta, materijali i rezultati
rada, radne performanse, kontekst radnog mjesta, znanje i osobni zahtjevi za radno mjesto,
veze izmeu zadataka pojedinih radnih mjesta. Ona daje podlogu za niz stratekih odluka u
vezi sa ljudskim resursima, naroito u oblasti planiranja i organizacije rada unutar i meu
odjelima. Ukoliko je svako radno mjesto dobro analizirano i formirano u skladu sa zahtjevima
radnog mjesta po svim njegovim takama, vee su anse da e se zaposliti osoba koja e biti
produktivna.
Sa stanovita uspjenosti uposlenika, znaajan elemenat analize radnog mjesta je
analiza kritinih taaka rada. Kritine take rada su zadaci u kojima uposlenik ne smije praviti
pogreke, zadaci za koje on odgovara i na osnovu kojih e biti ocjenjivan. Ukoliko se dobro
odrede kritine take rada, to omoguava jednostavnije odrediti potrebne fizike i psiholoke
karakteristike osobe koja e raditi na tom radnom mjestu.
U kompanijama koje u odreenim fazama imaju velike fluktuacije uposlenika
istorodnih pozicija radnog mjesta, radi izbjegavanja istih propusta u narednom periodu,
potrebno je izvriti analizu slijedeih podataka: koliko je uposlenika ukupno po vrsti radnog
mjesta ili pripadnosti odjelu napustilo kompaniju ili bilo otputeno u prethodnih est mjeseci;
da li je u tom periodu vie puta dolo do promjene uposlenika na istom radnom mjestu; ta su
razlozi odlaska ili otputanja, te ta uposlenik nije dobro obavljao ako je otputen; postoji li
podudarnost u razlozima otputanja kod veeg broja uposlenika istorodnih radnih mjesta; da li
je neko napredovao sa tog radnog mjesta u prethodnih godinu dana; da li je radno mjesto
izloeno rizicima; postoji li trend odlazaka ili otputanja sa tih pozicija u kompanijama koje
se bave istom djelatnou.
Potrebno je obezbijediti kompletnost informacija kako bi se utvrdilo da li je
fluktuacija iskljuivo rezultat loe postavljenih zahtjeva radnog mjesta, ili je djelom uzrok i
opte stanje djelatnosti kojom se kompanija bavi. O vrsti i kvaliteti informacija ovise i dalje
aktivnosti kompanije u oblasti ljudskih resursa i usklaivanja sa planovima kompanije. Od
velikog je znaaja i da osoba ili tim koji se bave analizom radnih mjesta koriste znanja,
vjetine i sposobnosti potrebne da bi se taj posao kvalitetno uradio, a to su: poznavanje
osnovnih principa upravljanja i razvoja ljudskih resura; osnovne statistike metode; principi
odreivanja plaa, stimulacija i ostalih beneficija; osnove pravnih normi u vezi sa Zakonom o
radu; vjetina uspjenog usmenog i pismenog kominiciranja, te procjena situacija
meuljudskih konflikata, izvlaenje zakljuaka i davanje korisnih i primjenjivih preporuka.
Istraivanje koje je provela Vlada Velike Britanije 4 i objavila 2010 godine, pokazalo je
da ak 1,7 miliona radnika ne posjeduje vjetine za posao koji obavlja. Taj broj prije etiri
godine iznosio je 400.000.
Naime, 80.000 poslodavaca je popunjavalo upitnike u kojima su davali odgovore na
pitanja da li imaju radnike koji nisu u potpunosti vjeti u poslu koji obavljaju, te kakve im
vjetine nedostaju i da li su upravo te vjetine koje nedostaju kljune za posao koji obavljaju.
Istraivanje je pokazalo da u skoro svim oblastima rade uposlenici koji ne posjeduju vjetine
za obavljanje posla kojim se bave. Najee vjetine koje nedostaju britanskim radnicima su
rad s klijentima, timski rad, te komunikacijske vjetine.
Navedene vjetine kao kljuni element uspjenosti na radu u odreenim kategorijama
djelatnosti su one koje je teko precizno utvrditi da li uposlenik zadovoljava, prilikom samog
procesa zapoljavanja. Meutim, nagli porast sa 400.000 na 1,7 miliona nedovoljno vjetih
uposlenika za etiri godine, ukazuje na injenicu da se nakon prvog istraivanja nije mnogo
poduzelo od strane kompanija da usmjere svoje uposlenike na poboljanje vjetina putem
internih obuka ili usavravanja. Ili da se, s druge strane, definisane kljune vjetine provjere
detaljnijim i opsenijim postupkom prijema uposlenika putem situacionih intervuja u
kombinaciji sa ostalim metodama procjene podobnosti kandidata. Veliki broj uposlenika koji
4

www.dailymail.co.uk, 17.03.2010

ne zadovoljavaju kriterije potrebnih vjetina moe biti i uzrokom nedostataka u procesu

stjecanja formalnih znanja i vjetina, to dalje ukazuje i na potrebu uske saradnje kompanija i
obrazovnih institucija u procesu formiranja buduih snaga ljudskih resursa kompanija.
Kada se govori o analizi radnih mjesta u naoj zemlji, zbog nedostatka zvaninih
podataka, autorica je izvrila kratki uvid u ponudu radnih mjesta. Obzirom da svaki konkurs
za radno mjesto treba da sadri elemente analize i zahtjeva radnog mjesta, autorica je putem
web stranice www.posao.ba, a koja je internet ponuda radnih mjesta od strane poslodavaca,
izvrila kratku analizu sadraja konkursa i utvrdila slijedee: u kategoriji poslova
menadmenta analizirano je dvanaest aktuelnih ponuda, gdje etiri konkursa sadre kratki
opis radnih zadataka, a osam konkursa samo zahtjevanu strunu spremu i potrebne vjetine. U
pet konkursa su kao radni zadaci navedene vjetine, to ukazuje na nedovoljnu obuenost
uposlenika sektora ljudskih resursa. Kao zadaci su navedeni: sposobnost direktnog uticaja na
ciljnu skupinu, inovativnost. Jedna kompanija koja zapoljava oko 300 uposlenika irom BiH,
nudi dvije pozicije, jedna je pozicija srednjeg menadmenta, a druga je pozicija top
menadmenta. Obje pozicije sadravaju iste uslove, te nema razlike izmeu pozicije srednjeg
i top menadmenta u postavljenim uslovima, nivoima obrazovanja i radnog iskustva. Radni
zadaci nisu navedeni ni za jednu od ove dvije pozicije. Potencijalni kandidati ne znaju ta se
od njih oekuje na poziciji srednjeg ili top menadmenta, a obzirom da se zahtijeva identino
radno iskustvo, struna sprema i vjetine, postoji mogunost da e se javiti vei broj kandidata
koji nemaju jasnu sliku radnog mjesta za koje e se prijaviti u skladu sa preferencijama za
srednji ili top menadment, a ne u skladu sa stepenom osposobljenosti da vre jednu od te
dvije funkcije. Obzirom da ni kompanija nije napravila jasnu analizu zahtjeva radnog mjesta
za dvije razliite i za firmu znaajne pozicije, oekivati se moe da ni potencijalni uposlenici
nee znati za koju poziciju imaju ili nemaju uslove za uspjenost na radu.
ZAKLJUAK
Planiranje ljudskih resursa je stalni proces razvoja strategija koje e omoguiti
usklaivanje broja uposlenih i profila uposlenih sa potrebama kompanije. Taj proces pomae
kompaniji da uposli resurse koji e dostii ciljeve kompanije putem izvrenja njihovih
precizno definisanih zadataka, koristei potrebna znanja i vjetine. Istovremeno, kompanija
treba biti svjesna kretanja u okruenju na ije promjene treba odgovoriti brzo i efikasno.
Proces ukljuuje analizu postojeih ljudskih resursa, kao i predvianje potreba za
novim resursima, uz sposobnost da poduzme aktivnosti kako bi uposlila ljudske resurse koji
odgovaraju definisanim zahtjevima. Osnovni tradicionalni cilj svake kompanije je da se uposli
prava osoba na pravo radno mjesto u pravo vrijeme.
Pravilnim planiranjem, te definisanjem i analizom radnog mjesta kompanija izbjegava
nedoumice u pogledu odgovornosti pojedinaca za zadovoljavajue ili nezadovoljavajue
ostvarivanje zadanih ciljeva. Pri tome se ocjena uspjenosti pojedinca ne odnosi samo na
njegovu poziciju, nego i na kvalitet rada njegovih podreenih ili nadreenih, obzirom da su
sve aktivnosti i zadaci povezani putem poloaja u organizacionoj strukturi.

LITERATURA
1. unje, Aziz,Top menader vizionar i strateg,Tirada d.o.o , Sarajevo 2002.
2. Marui Sveto,Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb 2006.
3. Risti, arko, Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd 1999.
4. Bahtijarevi, .F.,Menadment ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1994
5. Whitemore, John,Trening za postizanje uinkovitosti, Mate, Zagreb 2006.
6. www.dailymail.co.uk