Proizvodna strategija

1.0 - Uvod
Sve je vie oita spoznaja da proizvodnja mora pomoi tvrtki da postigne konkurentski
poloaj na tritu. Proizvodnja ne bi trebala biti samo mjesto na kojem se stvaraju dobra i
usluge u organizacijama,ve bi ona trebala takoer pruiti i konkurentsku snagu u njenom
poslovanju. Ta je spoznaja potaknuta poveanom stranom konkurencijom,potrebom da se
povea proizvodnost,te poveanim zahtjevima kupaca za kvalitetom. Dostizanje konkurentske
prednosti kroz poboljane performanse proizvodnje zahtijeva strateki odgovor proizvodne
funkcije. Skinner (1969) je utvrdio da je proizvodnja rijetko kad neutralna:
Ona
je
ili
konkurentsko
oruje
ili
korporacijski
kamen
spoticanja.
U svom,danas ve klasinom radu,on argumentira kako proizvodne odluke moraju biti
konzistentne s poslovnom strategijom. Proizvodnja bi trebala biti usredotoena na primarni
zadatak, kako to Skinner naziva, i ne bi trebale biti sve stvari za sve ljude. Povezanou
proizvodnih odluka s korporativnom strategijom proizvodnja moe pomoi da poslovanje
ostvari konkurentsku prednost.
U Sjedinjenim smo Dravama bili skloni stavljati naglasak na finansije i marketing,esto na
tetu proizvodnje. Taj je naglasak poprimio oblik novih proizvoda koji su stvarali malu
vrijednost (npr.Pet Rocks) i mentaliteta da se bude maher, koji pokazuje interes za fuzije i
akvizicije. U meuvremenu,ono to je fundamentalno,a to je stvaranje vrijednosti za kupca
zauzelo je stranje sjedite. Lijek za to novo vodstvo i razvoj strateke uloge proizvodnje u
poslovanju. S druge strane, Japanci su veoma poznati po koritenju tvornike proizvodnje kao
pomoi za konkuriranje na svjetskom tritu. Oblikovanjem i proizvodnjom roba bolje
kvalitete,a katkad i niim trokovima, Japanci su osvojili veliki dio svjetskog trita
automobila,elektronike i motocikala,da spomenemo samo nekoliko. Uspjeh te strategije nije
rezultat njihove nacionalne kulture, ve njihove odlunosti da se istiu u proizvodnji.
esto je proizvodnja pastore procesa stratekog planiranja. Proizvodnja se ukljuuje samo u
proizvoenje stratekih planova, nakon to su ih izradili marketing, finansije i opi
menadmenti. Kao rezultat toga, mogunosti se proizvodnje ne koriste kao konkurentska
snaga u poslovanju. To se moe promijeniti razvojem proizvodne strategije, kao integralnog
dijela poslovne strategije i ukljuenjem proizvodnje kao ravnopravnog partnera u razvijanju i
proizvoenju poslovne strategije.
Svaki poslovni sustav podrazumijeva izbor, postavljanje i osuvremenjavanje aktivnosti kojima
se inputi transformiraju u proizvode ili usluge. Operativne aktivnosti veu najvie finansijskih
resursa,najvie osoblja i trokova. Iskustva pokazuju da dodatno ulaganje u marketing, ili
finansijski ininjering ne moe uiniti zdravom i konkurentnijom tvrtku koja nema
konkurentsku
proizvodnju
(operacije,opremu,ljude
i
tehnologiju).
Proizvodi i usluge sve bre zastarijevaju. Prognozira se da za 5 godina na tritu nee biti ak
80% danas prisutnih proizvoda ili usluga, tj. Da e ih zamijeniti neki novi proizvodi i usluge.
Potrebu za stalnim inoviranjem proizvoda zadovoljava sluba istraivanja i razvoja.
Istraivanja i razvoj mogu biti fundamentalna, ili primjenjena. Samo najvea poduzea mogu
odvojiti dovoljno sredstava za odavljanje fundamentalnih istraivanja kojima se razvija
tehniko znanje o nekom podruju. esto se poduzea udruuju u konzorcije sa ciljem
unaprijeenja znanja o tehnologiji pripadajueg industrijskog polja. Veina snanih i jakih
Proizvodna strategija

Stranica 1

Proizvodna strategija
poduzea ipak ima dovoljno investicijskog potencijala za finansiranje primjenjenih ili
projektnih istraivako razvojnih odjela,koji imaju za cilj nai praktinu primjenu neke nove
tehnologije, komercijalizirati neko znanstveno otkrie, ili modificirati ve postojee
proizvode/usluge.
Primjena strategije podrazumjeva procjenu obujma promjena potrebnih organizaciji da bi
primjena bila uspjena. Neke se strategije mogu implementirati izazivajui minimalne
promjene u poduzeu (npr.promjena cijena); dok neke druge mogu zahtijevati radikalne
promjene kod veeg broja djelatnika (npr.uvoenje novog proizvodnog asortimana). to su
oekivane promjene vee to je implementacija strategije kompleksnija i osjetljivija na
probleme efektivne komunikacije strategije kroz organizacijske razine. Stoga se esto
problemi implementacije strategije povezuju sa problemima upravljanja promjenom u
poduzeu.
Implementacija strategije se smatra jednom od zahtjevnijih faza stratekog upravljanja jer
nepovratno vee vrijeme, novac i ostala sredstva u realizaciju onoga to je u fazi formulacije
zamiljeno. Implementacija podrazumjeva prevoenje mentalnog koncepta stratekog plana u
realne i konkretne (materijalizirane) aktivnosti. Eventualne greke u formuliranoj strategiji
dobivaju tako vremensku i finansijsku teinu.

2.0 - Definicija proizvodne strategije

Radna definicija proizvodne strategije je sljedea:
Proizvodna strategija je vizija proizvodne funkcije,koja odreuje opi smjer ili daje potisnu
snagu za donoenje odluka. Vizija treba biti integrirana s poslovnom strategijom i esto
je,premda ne uvijek, odraena u formalnom planu. Proizvodna strategija bi trebala rezultirati u
konstantnom modelu za donoenje odluka u proizvodnji i u konkurentskoj prednosti
kompanije.
U literaturi je dato nekoliko definicija proizvodne strategije,to pomae da se gornja definicija
proiri. Schroeder, Anderson i Cleveland (1986) definirali su proizvodnu strategiju kao
sastavnicu etri komponente: misije, specifinih sposobnosti (zapravo,konkurentskih
prednosti), ciljeva i politike. Te etiri komponente pomau da se definira,koje bi ciljeve
proizvodnja trebala ostvariti i na koji bi nain trebala postii te ciljeve. Rezultat toga je
strategija, koja bi trebala pomoi u voenju donoenja odluka u svim fazama proizvodnje.
Drugu definiciju su dali Hayes i Wheelwright (1984) koji su proizvodnu strategiju definirali
kao konstantni model u proizvodnom odluivanju. to su te odluke konstantnije i to je vei
stupanj u kojem one podravaju poslovnu strategiju to bolje. Oni idu dalje, te definiraju kako
bi trebalo donositi glavne odluke u proizvodnji i kako bi ih trebalo meusobno integrirati.
Dok Hayes i Wheelwright stavljaju naglasak na rezultat proizvodne strategije konstantan
model u odluivanju, Schroeder i ostali, stavljaju naglasak na proizvodnu strategiju kao
prethodnicu odluivanja. Ali se, i jedni i drugi slau, da rezultat toga mora biti konstantan
obrazac odluivanja.
Proizvodna strategija

Stranica 2

Proizvodna strategija
Skinner (1985) definira proizvodnu strategiju u uvjetima povezanosti izmeu odluka u
proizvodnji i korporativne strategije. On konstatira da, kad proizvodnja ne prati korporacijsku
strategiju, proizvodne su odluke esto nekonstantne i u biti su kratkog vijeka. Kao rezultat
toga, proizvodnja je razdvojena od poslovanja i veza je s korporativnom strategijom slaba.
Lijek za to je, prema Skinneru, razvoj proizvodne strategije izvedene iz korporativne
strategije koja definira primarni zadatak (to proizvodnja treba uiniti dobro da bi poslovanje
bilo uspjeno) i konstantni sklop proizvodnih politika za voenje procesa donoenja odluka.
Hill (1989) je razvio (jedan) inovativni pristup za definiranje i razvoj proizvodne strategije.
On pokazuje kako povezati odluke o proizvodnji s marketinkom strategijom. To je kupcima
upravljan pristup s ciljem da se proizvodnju usmjeri na ono to kupci zahtijevaju. Tada odluke
o kvaliteti, procesima, kapacitetima, zalihama i radnoj snazi slijede zahtjeve kupaca
(korisnika, potroaa).
Svi ti pristupi pruaju znaajan uvid u ono to proizvodna strategija jest, i kako ona moe biti
razvijena ili poboljana. U sljedeem odsjeku proirit emo ove definicije specifinim
modelom za formuliranje i proizvoenje proizvodne strategije.

3.0 - Model proizvodne strategije

Veina se autora slae da je proizvodna strategija funkcionalna, da bi trebala biti voena
prema poslovnoj strategiji i da bi trebala rezultirati jednim konstantnim modelom
odluivanja. Ti su odnosi prikazani na Slici 1.1. etiri elementa unutar iscrtkanog
prostora i to: misija, specifine sposobnosti, odnosno konkurentske prednosti, ciljevi i
politike bit su proizvodne strategije. Ostali su elementi na slici inputi ili outputi procesa
razvoja proizvodne strategije.

Korporativna i poslovna strategija

Na vrhu slike 1.1 su korporativna i poslovna strategija. Korporativna strategija definira
poslovanje kompanije. Na primjer, Wald Disney Production smatra da je u poslovanju koje
ini ljude sretnim. Disney Corporation ukljuuje ne samo organiziranje parkova s
atrakcijama za dokolicu ve i proizvodnju crtanih filmova, igranih filmova i razliite
vrsteposlovanja vezanog za pruanje zabave. Poslovna strategija definira kako e pojedini
posao konkurirati na tritu. Najvei broj korporacija sastoji se od grupe povezanih poslova,
kod ega je svaki od njih identificiran kao strateka poslovna jediniva ili odjel. Svaki posao
treba pronai svoj vlastiti temelj za konkuriranje, zavisno od pojedinih marketinkih
segmenata i proizvoda kojima su odluili poslovati. Porter je (1980) identificirao tri ope
poslovne strategije: proizvoaa s niskim trokovima, diferencijacije proizvoda i usmjerenosti
Proizvodna strategija

Stranica 3

Proizvodna strategija
na trite. Svaka od tih poslovnih strategija imat e s njom povezanu proizvodnu strategiju,
kako emo to kasnije vidjeti. Stoga, je veoma vano da poslovna strategija bude definirana
prije
nego
to
se
formulira
proizvodna
strategija.
Meutim, u tekuem poslovanju sposobnost konkretne proizvodnje moe olakati dvojbe oko
izbora konkretne poslovne strategije. Tako i proizvodna strategija moe, na obratan nain,
utjecati na poslovnu strategiju. Hayes (1985) je to objasnio u svome radu Strateko
planiranje prema naprijed u povratnom smjeru, gdje argumentira, da se sposobnost
proizvodnje moe iskoristiti za stvaranje vitalne poslovne strategije.
Vanjska/unutarnja analiza
Kod formuliranja proizvodne strategije, kao i poslovne strategije, u tom sluaju, potrebno
je izraditi analizu vanjske i unutarnje okoline.

Slika

Proizvodna strategija

1.1

Stranica 4

Proizvodna strategija
Vanjska okolina obino ukljuuje konkurenciju, kupce, ekonomiju, tehnologiju i socijalne
uvjete. Vanjska okolina moe imati dramatini uticaj na proizvodnju i trebala bi djelovati
na oblikovanje, osim korporativne i poslovne strategije, takoer i na proizvodnu
strategiju. Neki primjeri vanjskih uticaja koji su u prolosti imali snane efekte na
proizvodnju jesu: poveana strana konkurencija, promjena cijene nafte, fluktuirajue
vrijednosti
valuta
i
promjenjivi
zahtjevi
radne
snage.
Na slian nain, unutarsnja okolina moe utjecati na proizvodnu strategiju kroz
raspoloivost resursa, postojeu organizacijsku kulturu, vjetine i sposobnosti radne
snage, lokaciju i starost postrojenja, vrste raspoloivih kontrolnih sustava itd. Analize
unutarnje okoline obino vode do identifikacije prednosti i slabosti postojee
proizvodnje. Proizvodna strategija pokuava prevladati slabosti i razvijati se na
postojeim prednostima.
Misija proizvodnje
Misija proizvodnje, koja je prvi od etiri elementa proizvodne strategije, definira svrhu
proizvodne funkcije u odnosu prema poslovnoj i korporativnoj strategiji. Misija bi trebala
ustanoviti prioritet meu proizvodnim ciljevima i to: trokovima, kvalitetom, isporukom i
fleksibilnosti. Tipian je prikaz misije proizvodnje jedne osiguravajue kompanije
sljedei:
Misija je nae osiguravajue kompanije da osigura usluge, koje zadovoljavaju zahtjeve
trita, s ciljem da postanemo vodei po trinom udjelu i u kvaliteti na podruju
osiguravanja i planiranja osobnih finansija. To e se postii pruanjem vrhunskih usluga
inoviranjem
kroz
nove
proizvode
po
razumnim
cijenama.
Ta konkretna izjava o misiji trebala bi biti odgovarajua za kompaniju koja stavlja
naglasak na poslovnu strategiju diferencijacije uvoenjem novih proizvoda i finansijskim
planiranjem, ali ne i za kompaniju koja teite stavlja na postojee proizvode i niske
cijene, kao osnovu svoje poslovne strategije. Moete uoiti da su u misiji proizvodnje
navedene razumne cijene, a ne najnie. Misija proizvodnje e esto biti preformulacija
poslovne strategije u proizvodnim terminima, pa je zato izravno iz nje izvedena.
Specifine sposobnosti
Specifine sposobnosti, odnosno konkurentske prednosti proizvodnje predstavljaju ono
ime se proizvodnja mora isticati u odnosu na konkurenciju. Specifine bi sposobnosti
trebale podravati misiju proizvodnje. Na primjer, ako misija trai od proizvodnje da se
odlikuje uvoenjem novih proizvoda, tada bi proizvodnja trebala razviti svoje specifine
sposobnosti na tom konkretnom podruju. Specifine sposobnosti vode u konkurentske
prednosti i u tome je bit proizvodne strategije. Najvei broj uspjenih poslova sposoban je
identificirati svoje specifine sposobnosti ustrajno radei na njihovoj zatiti.
Specifine sposobnosti mogu imati razliite oblike. Proizvodnja moe biti specifina u
odnosu na proizvodne ciljeve: najnie trokove, najviu kvalitetu, najbolju isporuku, ili
najveu fleksibilnost. Proizvodnja moe isto tako biti specifina i po koritenju resursa;
moe biti najvie orijentirana na ljude, moe jedina imati izvor sirovina, ili najbolju
tehnologiju u odnosu na konkurenciju, da spomenemo samo neke. Meutim, specifine bi
Proizvodna strategija

Stranica 5

Proizvodna strategija
sposobnosti u resursima trebale biti pretvorene u rezultate koje kupci cijene i koji
zadovoljavaju strategiju tvrtke. Drugim rijeima, nije dobro imati prednost kao
proizvoa s niskim trokovima, ako tvrtka stavlja teite na kvalitetu, ili na uvoenje
novih proizvoda. Specifine sposobnosti trae od proizvodnje da se koncentrira na ono
to mora uiniti najbolje, jer najee nije mogue biti odjednom istaknut u svim
dimenzijama.
Dobar je primjer specifinih sposobnosti Delta Airlines kompanija koja je poznata po
izuzetnim uslugama. Delta je avio kompanija, koja je orjentirana na svoje zaposlene.
Ukljuivanjem zaposlenih u sve faze proizvodnje, razvijena je reputacija i sposobnost u
pruanju izvrsnih usluga potroaima.
Proizvodni ciljevi
Trei su element proizvodne strategije ciljevi. Kao to smo gore napomenuli, mogua su
etiri proizvodna cilja: trokovi, kvaliteta, isporuka i fleksibilnost. Ciljevi u proizvodnji
trebaju biti utvreni u specifinim kvantitativnim i mjerljivim izrazima. To su rezultati za
koje se oekuje da e ih proizvodnja ostvariti u kratkoronom i dugoronom razdoblju.
Ciljeve treba smatrati razradom misije u kvantitativnim i mjerljivim izrazima. Primjer
proizvodnih ciljeva jedne tipine proizvoake kompanije tvornike proizvodnje je
prikazan u tablici 1.1
Dugorone ciljeve proizale iz misije poduzea i ugraene u korporacijske ili poslovne
strategije potrebno je preraditi na kratkorono detaljno razraene SMART ciljeve.
Kljuna podruja rezultata objedinjena skupim indikatorima poput trinog udjela; stope
povrata na investicije, cijene dionica i sl, izvrsni su za vrednovanje i odmjeravanje
ukupnog uspjeha preduzea, ali su manje uspjeni kada je rije o dnevnim aktivnostima.
Prevoenje dugoronih strategija u dnevnim aktivnostima. Prevoenje dugoronih
strategija u dnevne aktivnosti vri se kratkoronim (tromjesenim do godinjim ciljevima,
proraunima,
planovima,
i
funkcijskim
strategijama).
U postavljanje godinjih ciljeva ukljueni su operativni menaderi ije aktivnosti treba
koordinirati i integrirati. Npr.marketing eli velike zalihe da bi se osigurala brza isporuka
u sluajevima brzog rasta potranje; npr.finansijski odjel eli to vie gotovine,a to
manje novaca vezanog zalihama. Stoga je potrebno godinje ciljeve koji se donose na
odreenim hijerarhijskim razinama koordinirati i integrirati u ukupne ciljeve te smanjiti
njihovu meusobnu konfliktnost u odnosu na raspoloivost resursa. To se postie
utvrivanjem prioriteta ciljeva u odnosu na ukupne ciljeve poduzea. Na taj nain ciljevi
postaju konstantni, meusobno usklaeni i ne ugroavaju dugorone ciljeve.
Postavljanje prorauna je proces kojim menadment odreuje resurse raspoloive za
postizanje odreenog cilja. Proraunom se alociraju finansijska sredsva za izvrenje
ciljeva. Jednom postavljeni oni postaju takoer i mehanizam kontrole ostvarenih rezultata
u odreenom vremenskom razdoblju za koje su postavljeni. Uz uobiajene proraune
poput: prorauna prodaje, prorauna dobiti, tijeka novca, opreme, materijala ili sl. Neto
su novijeg tipa prorauni proizvodnje, vremena, ili npr.odgovornosti. Treba naglasiti da
proraun mora biti vezan za ispunjenje ciljeva strategije,a ne obratno.
Trokovi proizvodnje ukljuuju trokove rada, materijala i ope trokove. U
Proizvodna strategija

Stranica 6

Proizvodna strategija
kompanijama tvornike proizvodnje to predstavlja troak robe koja je prodana. Normalno
ti su trokovi izraeni u postotku od prodaje ili kao jedinini troak konkretnih proizvoda.
Trokove ne treba promatrati samo kroz promjene tijekom godine (odnosno, godina), ve
ih treba usporediti sa trokovima konkurencije. Na primjer, ako kompanija slijedi
strategiju proizvoaa, koja se temelji na niskim trokovima, tada bi oni trebali biti nii
od trokova konkurencije. Trokovi su tako definirani da ukljuuju trokove proizvodnje,
trokove dranja zaliha i ostale trokove koji nastaju koritenjem resursa.

Tablica 1.1

Kvaliteta kao cilj znai kvalitetu robe i usluge kako ih vidi kupac. Kvaliteta je vrijednost
proizvoda, njegov dobar glas i zamijeena korisnost. Ta definicija ne ukljuuje samo
zadovoljavanje specifikacija, ve i sam dizajn proizvoda. Tipina mjerila za kvalitetu
ukljuuju zadovoljstvo kupaca mjereno njihovim ispitivanjem ili testiranjem, koliinu
karta ili popravaka, prouzroenih proizvodnim procesima, kao i reklamacije ili povrat
proizvoda. Kvaliteta, naravno, treba biti mjerena u odnosu prema konkurenciji i moe biti
vana taka diferencijacije.
Isporuka se odnosi na sposobnost proizvodnje da isporui robu ili uslugu onda, kada i gdje to
kupac zatreba. Isporuka se moe mjeriti na razliite naine. Kad se proizvod izrauje za
skladite, tada se isporuka moe mjeriti postotkom narudbi izvrenih sa skladita i koliinom
Proizvodna strategija

Stranica 7

Proizvodna strategija
vremena koje je potrebno da se ponovo popuni skladite. U sluaju kad se proizvodi izrauju
prema narudbi kupca, isporuka se moe mjeriti duljinom vremena koje je potrebno za
njezinu isporuku od poetka do kraja i postotkom narudbi isporuenih u obeanom roku.
Isporuka se esto mjeri sposobnou brzog procesiranja, odnosno izrade proizvoda od poetka
do kraja. etvrto mjerilo proizvodnih ciljeva je fleksibilnost bilo u vidu sposobnosti izrade
novog proizvoda ili u vremenu potrebnom da se promjeni opseg proizvodnje. Ako je
proizvodnja fleksibilna, tada se moe brzo uvoditi nove proizvode i mjenjati njihovu koliinu.
Na primjer, proizvoai automobila obino trebaju 3 do 4 godine da uvedu novodizajnirani
automobil, a i koliinu je teko promjeniti zbog krutih proizvodnih sustava. U budunosti to
nee biti dovoljno, jer ciklusi trajanja proizvoda postaju kraim,a konkurencija razvija bre
puteve za uvoenje novih proizvoda. Fleksibilnost moe osigurati konkurentske prednosti kad
tvrtke odlue konkurirati na temelju inovacije novih proizvoda ili brzim reagiranjem na
potrebe kupaca. U nekim sluajevima moe biti skuplje oblikovati i upravljati fleksibilnom
proizvodnjom. Tada vrijednost fleksibilnosti mora biti vrednovana i u odnosu na dodatne
trokove.
Proizvodne politike
Proizvodne politike definiraju kako e ciljevi proizvodnje biti ostvareni. Proizvodne politike
trebaju biti razvijene za svaku od pet kategorija donoenja odluka i to: kvalitetu, procese,
kapacitete, zalihe i radnu snagu. Na primjer, jedna politika naglaava novu tehnologiju
procesa; druga je za razvoj superiornog kontrolnog sustava zaliha; trea je za razvijanje
visoko-obrazovane radne snage. Postoji iroki raspon razliitih politika i njihov izbor obino
ukljuuje razmjenu izmeu konfliktnih mogunosti izbora. Na primjer, visoko-uvjebana
radna snaga moe stvarati velike trokove,ali to osigurava fleksibilnost, potrebu za izradu
velikog izbora razliitih proizvoda. Izbor politika bitno zavisi od postavljenih ciljeva.
Neki od moguih izbora proizvodne politike prikazani su u Tablici 1.2
Izbor izmeu navedenih inaica treba provesti vii menadment (senior management), imajui
u vidu i strateka razmatranja. Vana taka za razumijevanje ovdje je, zapravo, da su ti
mogui izbori politika konano povezani s ciljevima proizvodnje i poslovnim strategijama.

Proizvodna strategija

Stranica 8

Proizvodna strategija

Tablica 1.2

4.0 - Naglasak na ciljevima proizvodnje

U proizvodnji je mogue koristiti gore razmotrena etiri cilja, da bi opisali razliite
naine za konkuriranje njezinoj pomoi. Pretpostavljamo da poinjemo s idejom
konkuriranja kroz kvalitetu. Kvaliteta ima nekoliko razliitih dimenzija, koje e biti
opisane u sljedeem poglavlju. Ali, na trenutak moemo zamisliti kvalitetu kao
zadovoljavanje zahtjeva kupaca. To, naravno, pretpostavlja da smo identificirali odreeni
tip kupaca za na posao. Ako konkuriramo kvalitetom kao prvim prioritetom, ima mnogo
stvari koje trebamo uiniti u proizvodnji. Na primjer, trebali bismo isto tako biti sigurni
da je na proces sposoban zadovoljiti zahtjeve kupaca i da je pod kontrolom. Morali
bismo takoer, biti sigurni da su radnici obueni tako da mogu osigurati potrebnu robu ili
usluge. Poenta u tome je da cilj kvalitete vodi u izvjesne akcije u proizvodnji i osigurava
robu ili usluge koje kupci ele.
Sada, pretpostavimo da smo odluili slijediti cilj koji se temelji na niskim trokovima,
umjesto na kvaliteti, na nain na koji smo je definirali. Moda je najbolji nain da se
postignu nii trokovi, usmjerenost na zahtjeve kupaca (kvalitetu), kao na nain da se
eliminiraju popravci, kart, ponovni pregledi i drugi oblici aktivnosti kojima se ne dodaje
Proizvodna strategija

Stranica 9

Proizvodna strategija
vrijednost u proizvodnji. Dolo se do zakljuka, da je uvijek jeftinije sprijeiti nastajanje
pogreaka, nego ih ispravljati, kad ve nastanu. Uteda trokova kod takvog pristupa
moe biti znaajna. Ali, cilj temeljen na niskim trokovima moe zahtijevati mnogo vie
od samog naglaska na kvaliteti. Velike investicije u automatizaciju i vertikalna integracija
esto su isto tako potrebne, da se smanje trokovi. U tom sluaju neke akcije koje treba
poduzeti za ostvarenje niskih trokova iste kao i kod kvalitete,a neke su jedinstvene.
Ako smo izabrali rok isporuke kao kljuni cilj, trebali bismo takoer teiti za
poboljanjem kvalitete kao naina da se smanji gubitak vremena u proizvodnji. Kad su iz
proizvodnje eliminirani popravci, kart, ponovni pregledi i ostale aktivnosti bez
dodavanja vrijednosti, tada e se isto tako smanjiti i vrijeme potrebno za naruivanje,
proizvodnju i isporuku proizvoda. Ali, usmjerenje je teita na vrijeme razliito od
usmjerenja na kvalitetu. Tipini proizvodi potroe najvie vremena u proizvodnji ekajui
do sljedee faze obrade. Vrijeme ekanja moe biti 80 ili 90% ukupnog vremena
proizvodnje. Najbolji nain da se smanji vrijeme, osim napora za poboljanje kvalitete, da
se ono napadne neposredno. To se radi tako, da se smanji vrijeme promjena na
strojevima, da se procese meusobno priblii, da se tokove uini lakim, i da se
pojednostavi sloene poslove. Te akcije treba poduzeti kao dodatak onima, koje su
poduzete
za
ostvarenje
cilja
poboljavanja
kvalitete.
Konano, mogli bismo odabrati stavljanje naglaska na fleksibilnost u proizvodnji.
Smanjivanjem vremena, fleksibilnost e se automatski poveati. Na primjer,
pretpostavimo da je na poetku potrebno 16 sedmica za izradu proizvoda, a mi smo sada
smanjili vrijeme proizvodnje na 2 sedmice. To e nam omoguiti da promijenimo
terminski plan stavljajui ga unutar 2, umjesto 16 sedmica, ime proizvodnja postaje
fleksibilnijom na promjene zahtjeva kupaca. S druge strane, na fleksibilnost se moe
izravno djelovati dodavanjem kapaciteta ili nabavom fleksibilnije opreme.
Ono to vidimo iz ovih primjera jest to da su ciljevi proizvodnje povezani. Ako naglasak
stavimo na poboljavanje kvalitete, mi takoer postiemo i smanjivanje trokova,
poboljanje strukture vremena i poveanu fleksibilnost. Izgleda, da je kvaliteta ono ime
treba poeti. Tada se na ostale ciljeve moe djelovati izravno, poduzimanjem jedinstvenih
akcija za taj cilj prema potrebi. Serija e takvih akcija tada imati za posljedicu
kontinuirano poboljavanje svih etriju ciljeva proizvodnje istodobno. Tada menadment
treba samo regulirati veliinu i brzinu poboljavanja kod sva etiri cilja. To se moe
uiniti usmjeravanjem teita naglaska organizacije i kontrolom investicija. Mi emo u
ovom seminarskom radu mnogo detaljnije raspraviti odnos izmeu tih ciljeva i prirodu
kontinuiranog unaprijeivanja.

Proizvodna strategija

Stranica 10

Proizvodna strategija

5.0 - Tipovi proizvodnih strategija

Jedna je od najvanijih misli to proizilazi iz prethodnih razmatranja da proizvodna
strategija treba biti povezana s poslovnom, a isto tako i s finansijskom i marketinkom
strategijom. Tablica 1.3 objanjava tu vezu pokazujui dvije dijametralno suprotne
poslovne strategije, koje mogi biti izabrane i rezultirajue strategije. Prvo, imamo
poslovnu strategiju temeljenu na imitiranju proizvoda, koja bi bila tipina za zrelo trite
osjetljivo na cijene, sa standardnim proizvodima. U tom bi sluaju misija proizvodnje
stavila naglasak na trokove kao dominantan cilj i proizvodnja bi mogla teiti prema
smanjenju trokova kroz (takve) politike, kao to su: superiorna tehnologija procesa, mali
trokovi osoblja, niska razina zaliha, visoki stupanj vertikalne integracije i osiguravanje
kvalitete iji je cilj uteda trokova. Marketing i finansije bi takoer trebali slijediti i
podrazumijevati poslovnu strategiju imitiranja proizvoda, kao to je prikazano u tabli 1.3.
Druga je poslovna strategija prikazana u tablici temeljena na inovacijama proizvoda i
uvoenju novih proizvoda. Ta bi strategija bila obino koritena na tritu koje se razvija i
ima mogunost rasta, gdje se prednosti mogu stei iznoenjem na trite superiornih
proizvoda u kratkom vremenu. Cijena ne bi trebala biti dominantna vrsta konkurentnosti,
premda bi mogle biti zaraunavane i vee cijene, stavljajui zbog toga manji naglasak na
trokove. U tom bi sluaju proizvodnja stavila naglasak na fleksibilnost, kako bi brzo i
efikasno uvodila nove proizvode, kao dominantan cilj njezine misije. Proizvodne bi
politike mogle ukljuiti koritenje timova za uvoenje novih proizvoda, fleksibilnu
automatizaciju koja bi mogla biti prilagoena novim proizvodima, radnu snagu s
fleksibilnim vjetinama i moguu nabavu nekih kljunih usluga i materijala izvana, da se
odri fleksibilnost.
Trokovi ne bi trebali biti naglaeni u itom stupnju kao u prvoj strategiji. Jo jednom,
finansije i marketing trebaju takoer podravati poslovnu strategiju kako bi se postigla
integrirana cijena.
Ono to tablica 1.3 pokazuje jest, da su potrebni veoma razliiti tipovi proizvodnje za
potporu razliitih poslovnih strategija. Nema takve stvari, kao to je proizvodnja za sve
namjene, koja je najbolja za sve okolnosti. Prema tome kad se trai ocjena proizvodnje,
mora se odmah razmatrati poslovna strategija, kao i misija i ciljevi proizvodnje. Tablica
1.3 takoer, sugerira da sve funkcije moraju podravati poslovnu strategiju kako bi ona
bila uinkovita.
Mnoge su japanske kompanije u prolom desetljeu uspjeno demonstrirale slijeenje
strategije imitiranja proizvoda. One su tako kopirale elektronike proizvode, alatne
strojeve, automobile i ostale postojee proizvode, ali su osigurali bolju kvalitetu i nie
trokove, kroz superiorne proizvodne kapacitete. Japanci sada takoer poinju slijediti
strategiju inoviranja proizvoda, investirajui vie u istraivanje i razvoj i iznosei nove
proizvode na trite.

Proizvodna strategija

Stranica 11

Proizvodna strategija

Tablica 1.3

6.0 - Odgovor na vanjske imbenike

Jedno je od najvanijih pitanja u razvoju proizvodne strategije prilagoavanje vanjskim
imbenicima iz okoline. Proizvodnja je katkad usmjerena unutra,a posljedica toga je
nekonkurentnost. Sredinja je tema proizvodne strategije razvoj strategije, koja je
usmjerena prema vani, povezano s konkurencijom, ekonomijom, drutvenim uvjetima i
potrebama kupaca.
U prolosti je vjerovatno previe pozornosti u proizvodnji pridavano unutarnjoj
efikasnosti. Od proizvodnje se trailo da se koncentrira na unutarnja unaprijeenja, a da
ostalima prepusti brigu o vanjskim uticajima. Kao rezultat toga,proizvodnja je bila
nesposobna
za
konkurenciju
u
promjenjivom
svijetu.
Na dananjim tritima svjetske konkurencije potrebno je uzeti u obzir vanjske faktore
vie nego ikad prije. ini se da e sljedee vanjske sile biti posebno vane za budunost
potrebe kupaca,nove tehnologije,sirovine,pravni faktori, promjenjljivost radne snage i
Proizvodna strategija

Stranica 12

Proizvodna strategija
konkurencija.
Potreba kupca (korisnika,potroaa,klijenata), izraena razinom potranje ili vrstom
proizvoda, jedan je od najuoljivijih vanjskih faktora koji djeluje na proizvodnju. Tvrtka
moe samo djelimino upravljati i kontrolisati razinu potranje, kroz odreivanje
cijena,promociju i ostale trine strategije. Ipak, neke promjene u potranji ne mogu biti
kontrolirane,ili jednostavno predviene na primjer,one promjene, koje su uzrokovane
ekonomskim padovima i usponima,promjenama u sklonostima kupaca i novim
konkurentima. Kupci takoer od vremena do vremena trae nove proizvode,ili razliite
proizvode. Kao rezultat toga,proizvodnja se ne moe planirati samo prema sadanjim,ve
i prema buduim potrebama kupaca.
Raspoloiva tehnologija je drugi vanjski faktor koji ima vaan uticaj na proizvodnju.
Kako se mijenjaju proizvod i procesne tehnologije,isto se tako trebaju mjenjati i
proizvodne tehnologije. Tvrtka moe izabrati da bude tehnoloki predvodnik ili samo
oponaatel ,ili moe slijediti druge tehnoloke strategije. Uloga je proizvodne strategije,u
tome da predvidi tehnoloke uvjete i zatim razvije primjeran odgovor. U ovim vremenima
s brzim promjenama tehnologija u robotici,raunarno podranoj proizvodnji
(RPP,computer asisted design,CAD), raunarno integriranoj proizvodnji (RIP,computerintegrated manufacturing,CIM), automatiziranim uredima, da navedemo samo neke,
preivljavanje tvrtke u budunosti moe ovisiti o stratekom poloaju u odnosu na
tehnologiju.
Raspoloivost sirovina treba isto tako uzeti u obzir pri formuliranju proizvodne strategije.
Na primjer, kad je iscrpljena zaliha eljezne rude u sjevernoj Minnesoti,odgovor je bio
razvoj potpuno nove industrije na bazi eljezne rude,ali s niskim postotkom eljeza.
Drugi primjer je naftna kriza, koja je uzrokovala znaajne dislokacije u mnogim
proizvodnjama. Specifine politike treba razvijati u postupanju s ranjivim izvorima
sirovina. Zakonske faktore treba uzeti u obzir kod formuliranja proizvodne strategije. Na
primjer, deregulacija danas uzrokuje znaajne promjene u nekim industrijama. U
bankarstvu, proizvodnja se mora vie nego ikada baviti proizvodnou i kvalitetom, kako
se razvija nova konkurencija. Primjeri ostalih zakonskih promjena koje imaju veliki uticaj
na proizvodnju jesu standardi o zagaivanju okoline, sigurnosna regulacija,zakoni kojima
se regulira osiguravanje jednakih mogunosti.
Promjena drutvenih stavova i vrijednosti utjeu na radnu snagu i menadere u
proizvodnji. Proizvodna strategija treba uoiti takve promjene u drutvu i razviti
odgovore oblikovane u politici radne snage. To obeava da e biti jedno od najvanijih
podruja u buduim promjenama, kako proizvodnja dolazi u poloaj u kojem se stavlja
naglasak na timski rad i participativne pristupe i potpuniju prilagodbu radnika prema
proizvodnji.
Konano, konkurencija je vanjski faktor od najveeg interesa za proizvodnju. Ona se
moe odraziti kod novih proizvoda,u veem pritisku na kontrolu trokovia,razlikama u
kvaliteti i promjenama u razini potranje. U mnogim osnovnim industrijama u
Sjedinjenim Dravama (npr.elinoj,tekstilnoj,elektronikoj i automobilskoj) strana je
konkurencija glavna briga,jer konkurencija proizvodi bolje proizvode po niim cijenama.
Na primjer,u ranim 80-im godinama Japan je mogao proizvesti mali automobil za 2200$
jeftiniji, nego to smo to mogli mi u Sjedinjenim Dravama (Cook 1982). Razlozi za
Proizvodna strategija

Stranica 13

Proizvodna strategija
takvu razliku u trokovima naeni su uglavnom u proizvodnji. Japanci nisu imali bolju
automatizaciju,ali su imali niu razinu plaa,to objanjava razliku od oko 550$. Ostala
razlika od 1650$ nastala je zahvaljujuci kontinuiranom poboljanju kvalitete, vioj
proizvodnosti rada, manjem ulaganju sredstava u zalihe i manjim tvornicama, za
dobivanje istog outputa. Japanci su to postigli visokokoordiniranim sustavom orijentirano
prema kvaliteti, vrlo niskim zalihama i timskim radom u proizvodnji.
Kako bi amerike kompanije trebale odgovoriti na tu vrstu konkurentski nepovoljnog
poloaja ? Funkcija proizvodne strategije nije samo u tome da se dostigne konkurencija,
ve i da se stvori konkurentska prednost tvrtke kroz superiorne strategije. Po prirodi
konkurentskih promjena, moraju se modificirati poslovna i proizvodna strategija, da bi se
dobile obranjive konkurentske prednosti za kompaniju. Najvanija je funkcija bilo koje
strategije u spremnosti da se nosi s konkurencijom i ostalim vanjskim faktorima, dok
udovoljava potrebama kupaca.

7.0 - Meunarodna proizvodnja

Trita postaju globalnim u svojoj prirodi. Zahvaljujui proirenju komunikacijskih
sustava diljem svijeta i globalnim putovanjima, zahtjevi su kupaca na meunarodnoj
osnovi ujednaeniji. Mnogi su proizvodi i usluge globalni po svojoj prirodi, ukljuujui
bezalkoholna pia, video rekordere, televizore, bankarske usluge, putovanja, automobile,
motocikle, opremu za farme, alatne strojeve i veliku raznolikost ostalih proizvoda.
Svakako,jo uvijek postoje trine nie, koje su po svom znaaju nacionalne,ali trend je
usmjeren
prema
vie
globalnim
tritima
i
proizvodima.
Kao rezultat tih promjena,poslovanje i proizvodnja postaju jo vie internacionalizirani.
Tradicionalno, poslovanje je djelovalo radije na multinacionalnoj,negoli na globalnoj
osnovi. U multinacionalnoj kompaniji odluke se donose razliito u svakoj zemlji diljem
svijeta. Takvo poslovanje sebe vidi kroz prodaju na lokalnim tritima gdje veinom
lokalna konkurencija,a eksport i import su ogranieni. Isto tako,svaka zemlja ima svoju
vlastitu kvalitetu, procesnu tehnologiju i strukturu trokova. Izvori opskrbe su lokalni ili
regionalni,a eksport ovisi o fluktuaciji teaja valuta. Multinacionalna je kompanija
takoer organizirana u posebne odjele ili podrunice za svaku zemlju u kojoj kompanija
djeluje.
Multinacionalna kompanija je u nepovoljnom konkurentskom poloaju kada djeluju na
globalnim tritima. Opseg proizvodnje nije odgovarajui, proizvodi mogu biti
neadekvatni,a kompanija je organizirana na lo nain za proizvodnju i prodaju svojih
proizvoda na tritu. Kao rezultat toga, razvila se globalna korporacija sa sljedeim
karakteristikama.
Tvornice i pogoni su locirani diljem svijeta,a ne na osnovi zemlja po zemlja. Proizvodi i
usluge mogu mijenjati lokaciju amo-tamo,izmeu drava se to danas radi u
automobilistikoj industriji.
Komponente, dijelovi i usluge imaju svoje izvore opskrbe na globalnoj osnovi. Tako se
pronalazi najbolje izvore opskrbe diljem svijeta, bez obzira na njihovo nac.podrijetlo.
Diljem se svijeta jednako koriste oblikovanje proizvoda i procesna tehnologija. Kad god
Proizvodna strategija

Stranica 14

Proizvodna strategija
je to mogue, osnovni proizvod i usluga se tako dizajniraju,da odgovaraju globalnom
ukusu. Kad su potrebne lokalne promjene, s njima se postupa kao s opcijama, prije negoli
s posebnim proizvodima. Procesna se tehnologija isto tako standardizira na globalnoj
razini. Na primjer, kompanija Black&Decker je nedavno projektirala rune alate za
koritenje diljem svijeta. ak i brza hrana postaje globalnim proizvodom. Potranja se
razmatra na svjetskoj,a ne lokalnoj osnovi. Zato se veoma velia ekonomija obujma,koja
dovodi do niih trokova. Video-rekorder je postao svjetskim proizvodom,a da nikada
nije prodavan samo lokalno. Potranja za tim proizvodom i trokovi bili su odreeni za
svjetsko trite odmah od poetka. Lokalni su konkurenti iskljueni s trita.
Sustavi za logistiku kontrolu i kontrolu zaliha u svojoj su prirodi globalni. To omoguuje
da se koordiniraju isporuka proizvoda i komponenata na svjetskoj osnovi. Za uslune
aktivnosti sredstva su meusobno povezana kroz svjetski komunikacijski sustav, kao to
je sluaj kod savjetnikih tvrtki, proizvodnje brze hrane, banaka i usluga putovanja.
Globalna se korporacija organizira na odjele koji imaju globalnu odgovornost za
marketing, istraivanje i razvoj proizvodne funkcije. Te funkcije nisu fragmentirane u
nekoliko domaih i meunarodnih odjela.
Implikacije su te promjene, u smjeru globalnog poslovanja na upravljanje proizvodnjom,
veoma duboke. Proizvodna se strategija mora shvatiti kao globalna u svojoj prirodi. Za
proizvodnju bi trebale biti razvijene globalne specifine sposobnosti,odnosno
konkurentske prednosti, zajedno s globalnim misijom,ciljevima i politikama. Oblikovanje
proizvoda i procesa, lokacija postrojenja, politika radne sgane i praktiki su sve odluke u
proizvodnji time obuhvaene. Da bi smo razumjeli meunarodnu proizvodnju, moramo
razumjeti globalno poslovanje. Brzi napredak transporta, tehnologije i komunikacija
stvorili su globalno trite proizvoda (dobara i usluga). Na primjer, Coca-Cola i PepsiCola mogu se pronai svugdje u svijetu. McDonald's je na Elizejskim poljanama u Parizu
ali i u svim gradovima. Savjetnike tvrtke imaju urede diljem svijeta,a komunikacije,
putovanja, potroaka elektronika, bankarstvo i potrona roba postali su svjetskim
poslovanjem. U globalnom poslovanju, na svjetsko trite gleda kao na jednu cjelinu i
proizvod (roba ili usluga) prelazi meunarodne granice. Rezultat toga je da je ekonomija
obujma u svojoj biti globalna, a konkurencija dolazi od tvrtki iz svakog dijela svijeta.
Tvrtka koja ne uoava prirodu svjetskog trista i proizvoda, ne moe se uinkovito
natjecati.
Nasuprot tome, multinacionalne tvrtke djeluju u nekoliko zemalja diljem svijeta na
razliitim osnovama. Dok se tehnologija i proizvodi mogu dijeliti, multinacionalno je
poslovanje obino organizirano razliito od zemlje do zemlje. Svaka strana podrunica ili
divizion odluuju na nain za koji misle da je najbolji za njihova vlastita lokalna trita, a
uspjenost menadera se u svakoj zemlji najee mjeri na osnovi profita i gubitka.
Rezultat toga je da su multinacionalne tvrtke u svom pristupu svjetskim tritima
fragmentirane i ne mogu upravljati resursima i ekonomijom obujma globalnih tvrtki. S
gledista proizvodnje, sredstva za rad multinacionalnih tvrtki mogu biti nedovoljno
iskoritena u jednoj, a preoptereena u drugoj zemlji, tehnologija se ne moe transferovati
izmeu zemalja i proizvod se prilagoava lokalnim ukusima i obiajima.
Levitt (1983) dokazuje da multinacionalne tvrtke mogu biti uljuljane u laan osjeaj
sigurnosti, mislei da primjenjuju marketinki koncept zadovoljavanja potreba i elja
Proizvodna strategija

Stranica 15

Proizvodna strategija
lokalnog trita. On zakljuuje da se izmeu onoga, to potroai kau da ele i onoga to
e kupiti mora praviti razlika. Pogrena primjena marketinkog koncepta daje
potroaima ono to oni trae, a ne proizvod koji zadovoljava njihove potrebe po niskoj
cijeni i konstantnoj kvaliteti. Globalna tvrtka moe, kroz svoju superiornu uporabu
tehnologije i ekonomije obujma, proizvoditi istodobno diljem svijeta jeftine proizvode
dobre kvalitete. Takva (globalna) tvrtka moe izbaciti s trista multinacionalne, ili
lokalne tvrtke koje se trude zadovoljiti pretpostavljene lokalne sklonosti.
Trea vrsta tvrtki koje djeluju na meunarodnom tritu su one koje izvoze proizvode, ili
daju licence za uporabu svoje tehnologije u drugim zemljama. Ova tvrtka ima sjedite u
svojoj zemlji; ona ne upravlja stranim tvornicama ili pogonima. Meutim, ona moe u
stranim zemljama imati iroko razvijene marketinke organizacije ili pak putem
zastupnika prodavati izvezene proizvode. Te izvozne tvrtke mogu biti vrlo uinkovite,
ako centralizirani proizvodni objekti (tvornice, pogoni) mogu uinkovito zadovoljavati
svjetsku ili regionalnu potranju.
Japanske su automobilske kompanije, sve donedavno, bile izvozne (tvrtke) Toyota,
Nissan i Honda izvozili su na amerika i evropska trita iz domaih sjedita u Japanu. U
ranim 1980-ma meutim, te su tvrtke postale multinacionalne smjetajui proizvodne
objekte (tvornice, pogone) i marketinke urede u stranim zemljama i organizirajui strane
podrunice. Japanske tvrtke danas djeluju na globalnoj osnovi i u tolikoj mjeri da prodaju
jednake automobile (osim nekih manjih promjena) diljem svijeta, a proizvodi i prodajni
kapacitet su koordinirani na globalnoj osnovi.
Ukratko, postoje tri vrste meunarodnih tvrtki:
1.Globalne
Ove tvrtke prodaju sline proizvode na tritima diljem svijeta. One imaju meunarodnu
mreu koordinirane prodaje i proizvodnih objekata (tvornica i pogona), a za konkurentske
prednosti koriste obujam proizvodnje svjetskih razmjera i tehnologije.
2.Multinacionalne
Multinacionalne tvrtke prodaju i izrauju proizvode u razliitim zemljama, a proizvodi su
prilagoeni lokalnom ukusu. Obino su organizirane u neovisnim, stranim podrunicama
ili divizionima u razliitim zemljama.
3.Izvozne
Izvozne tvrtke isporuuje proizvode na razliita strana trita iz domaih tvornica. Mogu
ih prodavat putem svojih vlastitih trgovakih organizacija, ili putem zastupnika ili pak,
mogu prodati licencu za uporabu tehnologije izvan zemlje.
Tvrdi se da e u budunosti biti dominantne globalne tvrtke. Da li, s obzirom na to, tu jo
uvijek postoji uloga i za multifunkcionalne, izvozne i striktno domae tvrtke? Odgovor na
ovo pitanje je, naravno pozitivan. Postoje tri osnovna naina konkuriranja: niskim
trokovima, diferencijacijom i trinim niama. Globalne tvrtke su sklone prodavanju
potrone robe diljem svijeta, po niskim cijenama, zato to je osnovni nain konkuriranja
za takve tvrtke putem standardiziranih proizvoda i globalne ekonomije obujma. Meutim,
multinacionalne i domae tvrtke mogu vrlo dobro konkurirati diferencijacijom i
proizvodima za odreene trine nie. Neki su oblici diferencijacije brza usluga, visoka
kvaliteta, brzo reagiranje na potranju kupaca, pouzdana isporuka i uvoenje novih
proizvoda. Multinacionalne tvrtke, svojom organizacijom i lokalnim tvornicama, mogu
Proizvodna strategija

Stranica 16

Proizvodna strategija
osigurati diferencijaniju uslugu, kad cijena nije primarna osnova za konkuriranje. One,
takoer, mogu izraivati proizvode na trine nie koje postoje na lokalnom tritu,kao
to su proizvodi za kuanstva, hrana odreene marke, lijekovi, te iroka paleta
industrijskih proizvoda i usluga. Multinacionalne ili lokalne tvrtke mogu takoer,
osigurati i isporuke na UNV osnovi, to trae mnoge kompanije. Globalna tvrtka sa
stranim tvornicama moda nee biti u mogunosti osigurati UNV uslugu po niskoj cijeni.

8.0 - Usmjerena proizvodnja

Glavna je prednost stratekog pristupa odluivanju u proizvodnji u tome, to pomae
usmjeriti proizvodnju da postigne koordinirani sklop politika. Skinner (1974), koji je
razvio takav pristup za kompanije u tvornikoj proizvodnji, nazvao je to usmjerenom
tvornicom. On iznosi priu o kompaniji to proizvodi elektronike instrumente,a koja je
proizvodila u istoj tvornici i mjerila za gorivo i instrumente za auto-pilota. Nakon to
godinama nije mogla ostvariti profit na mjerilima za gorivo, kompanija je bila spremna
prodati taj dio svoga poslovanja. Kao zadnje sredstvo, direktor tvornice odluio je
podignuti zid oko proizvodnje mjerila za gorivo i upravljati njome odvojeno. Nakon 4
mjeseca poslovanje s mjerilima za gorivo postalo je profitabilno, oigledno zahvaljujui
razvoju tvornice unutar tvornice.
Objanjenje tog je rezultat u injenici da su zahtjevi samostalne (pilot) proizvodnje
nametnuli mnogo stroa pravila u politici kontrole kvalitete, drugaiju vrstu kontrole
proizvodnje i zaliha, i politike radne snage, koje nisu bile odgovorajue za oba tipa
proizvodnje. Kao rezultat toga proizvodnja je mjerila za gorivo bila pretjerano skupa. Ova
pria pokazuje kako nespojive proizvodne linije u istoj tvornici mogu smanjiti efikasnost.
Opravdanje za proizvodnju bila je tradicionalno ekonomja obujma. Dodavanjem nekoliko
proizvoda, mogue je, kako se ini fiksne trokove rasporediti na vei broj jedinica i tako
postii djelotvornost u proizvodnji. Dok takva strategija djeluje u nekim sluajevima,ona
ne djeluje u drugim, jer dodatni proizvodi poveavaju kompleksnosti i mogu odvratiti
proizvodnju prema taki kod koje ekonomija gubi. Tradicionalna se ekonomija obujma ne
javlja kod menadment poveava osoblje kako bi koordinirao dodatnu sloenost, koju je
nametnulo nekoliko proizvoda na istom postrojenju. Ekonominost direktnog rada je rada
vie nego neutralizirana neekonominosti indirektnog rada. Skinner zasluuje da su neke
tvornice izgraene prevelikim i prekompleksnim pod zastavom ekonomije obujma. U
takvim bi sluajevima,tvornice trebale biti podjeljene i usmjerene na odreeni proizvod,ili
grupu proizvoda koja zahtijeva konstantnu vrstu proizvodnih zadataka,slika 1.2

Proizvodna strategija

Stranica 17

Proizvodna strategija

Slika 1.2

Svaka se manja tvornica ili TUT (tvornica u tvornici) tada moe koncentrisati na pojedinu
vrstu trokova, kvalitetu, isporuku i ciljeve fleksibilnosti koji su mu najprimjereniji. Tako
bi tvornice trebale ponovo postati oruje poslovne strategije, umjesto da djeluju prema
naelu sve stvari za sve ljude.
Usmjerena proizvodnja moe biti razvijena kao dio stratekog procesa koji smo ve
opisali. Ako je odreeno da isto postrojenje slui za dvije ili nekoliko razliitih misija, toje
signal da trebamo imati odvojena, usmjerena postrojenja,ili tvornicu unutar tvornice.
Openito govorei, jedno postrojenje moe podravati samo jednu proizvodnu misiju.
Potrebno je razmotriti nekoliko vrsta dimenzija usmjerenosti. One ukljuuju sljedee:
1. Usmjerenje proizvoda
2. Tip procesa; projektni, serijski, linijski i kontinuiranu
Proizvodna strategija

Stranica 18

Proizvodna strategija
3. Tehnologiju
4. Opseg prodaje
5. Proizvodnju za skladite i proizvodnju po narudbi
6. Nove proizvode i potpuno zrele proizvode

Nekoliko tih dimenzija moe biti kombinirano kad se usmjerava proizvodnja. Nedavno
izvedena studija sluaja usmjerena u kompaniji koja proizvodi hladnjake, ukljuila je
odvajanje proizvodnje kompresora velikog obujma, standardiziranih, i potpuno razvijenih
proizvoda od proizvodnje kompresora malog obujma prema zahtjevima kupca. U tom je
sluaju jedna tvornica bila podijeljena u dvije odvojene, usmjerene, tvornice s
poboljanjima po svim mjerilima proizvodnih performansi, koji su iz toga proizali.

9.0 - Stupnjevi djelotvornosti proizvodnje

U svom znaajnom radu Wheelwright i Hayes (1985) iznijeli prijedlog o etiri stupnja
uinkovitosti proizvodnje. Oni primjeuju da se proizvodnja moe razvijati od vrlo
neuinkovitog 1.stupnja, do vrlo efikasnog 4.stupnja, koritenjem naela proizvodne
strategije, koja se obrauje u ovom poglavlju. Ti nam stupnjevi pomau razjasniti kako
proizvodnja moe biti dinamiki pozicionirana,a da bude tijekom vremena konkurentnija.
1. Stupanj (interno neutralna proizvodnja)
Prvi stupanj predstavlja jednu interno neutralun proizvodnju, koja ima za cilj
minimaliziranje bilo kojeg negativnog utjecaja to proizvodnja moe imati na poslovanje.
Glavni menadment eli proizvodnju to e odravati stvari pod kontrolom, i koja nee
tetiti zajednikim interseima. To se ini tako da proizvodnja, zapravo izvrava strategije,
koje
su
drugi
formulirali,
te
ostvarivanjem
kratkoronih
ciljeva.
Na 1.Stupnju, proizvodnja se odrava fleksibilnom i reaktivnom. Menadment se koristi
detaljnim kontrolnim sustavima za kontrolu performansi,a vanjski se strunjaci pozivaju
da donose odluke o stratekim pitanjima. Najvea je pozornost glavnog menadmenta
usredotoena na strukturalne odluke (oprema i druga postrojenja) i s njima povezane
kapitalne izdatke. Malo pozornosti vrhovni menadment pridaje infrastrukturnim
odlukama (ljudi, kvaliteta, sustavi i organizacija). Vrhovni menadment nastoji svesti na
najmanju mjeru svoju ukljuenost u proizvodnju. Cilj je 1.stupnja da titi od tetnih
problema bilo koje vrste uzrokovanih konkurencijom,a ne da koristi konkurentske
potencijale proizvodnje. Kao posljedica toga, menaderi su proizvodnje odvojeni od
poslovne strategije; od njih se jednostavno oekuje da samo jure proizvodnju. Pod tim
uvjetima, menaderi proizvodnje postaju strunjaci za gaenje poara donoenjem
svakodnevnih odluka.
Proizvodnja na 1.stupnju ne nastoji esto razvijati nove procesne tehnologije. Proizvodna
se oprema kupuje od vanjskih dobavljaa. Malo se riskira i koriste se sigurne
tehnologije. Proizvodnja se promatra kao utjelovljenje serije odluka donesenih jednom
Proizvodna strategija

Stranica 19

Proizvodna strategija
zauvijek. Menaderi ne vole ideju da kontinuirano unaprijeivanje moe biti osnova za
stvaranje i proirivanje sposobnosti proizvodnje. Prevladava samolimitirajuci pogled na
ono to proizvodnja moe uiniti.
2.Stupanj (eksterno neutralna proizvodnja)
2.Stupanj, takoer predstavlja oblik neutralnosti,ali u ovom sluaju proizvodnja je
neutralna s obzirom na vanjske imbenike, osim toga to je i interno neutralna.
Proizvodnja nastoji biti tako dobra, kao bilo koji od konkurenata u vlastitoj industriji. Na
2.stupnju, proizvodnja openito slijedi praksu svoje industrije, ukljuujui primjenu tarifa
za plae i tehnologije koja stoji na raspolganju kao cjelini.
Vrhovni menadment u kompanijama 2.stupnja, promatraju alokaciju resursa kao temelj
za upravljanje proizvodnjom. Oni su skloni donositi investicijske odluke samo kad je to
neophodno i obino protiv svoje volje, jer im je bitno samo da se odre na razini
industrije. Tehnologija dolazi izvan proizvodnje ili od laboratorija kompanije za I&R ili
od vanjskih dobavljaa.
Kompanija 2.stupnja barem uoava dinamiku one industrije u kojoj mora konkurirati.
Meutim, proizvodnja se ne vidi kao izvor konkurentske moi. Kompanija stavlja teite
na nove proizvode, ili promocijske napore, da bi stekli konkurentsku prednost. Mnoge
kompanije, proizvoai potronih dobara, kao i one potpuno razvijene nastoje postii
2.stupanj u svojoj proizvodnji. Ipak, neke kompanije u tim industrijama poinju sada
shvaati potrebu da u svojoj proizvodnji dostignu 3. i 4.stupanj, kako bi postale
konkurentnijim. To je istina za ameriku automobilsku industriju i industrije elika,gdje
su kompanije tradicionalno djelovale na 2.stupanj.
3.Stupanj (interno podravajua proizvodnja)
3.Stupanj karakterizira proizvodnja koja iznutra prua potporu poslovnoj strategiji. U tom
se sluaju proizvodne odluke donose u suglasnosti s poslovnom strategijom i od
proizvodnje se trai da aktivno podupire i pojaava konkurentsku snagu kompanije. Na
3.stupnju vrhovni menadment preuzima aktivnu ulogu u voenju proizvodnje kroz
poslovnu i proizvodnu strategiju. Da bi se dostiglo 3.stupanj, proizvodna strategija mora
biti formulirana i provedena na nain kako je to raspravljeno u ovom poglavlju. U tom
sluaju proizvodnja e imati jasnu misiju, dugorone ciljeve, strateke politike i specifine
sposobnosti, odnosno konkurentske prednosti. Investicijske e odluke biti podvrgnute
strogom ispitivanju s obzirom na njihovu konstantnost s poslovnom i proizvodnom
strategijom. Kompanije esto dostiu 3.stupanj kao rezultat stratekog planiranja
proizvodnje. Od proizvodnje se oekuje da usvoji dugoroan pogled i da prua potporu
poslovnoj strategiji. Kompanije 3.stupnja gledaju na tehnoloki progres,kao na prirodni
odgovor na promjene u poslovnoj strategiji i mogu razvijati tehnologije razliite od onih
koje ima ostala industrija.
4.Stupanj (eksterna podravajua proizvodnja)
Najprogresivnija se razina proizvodne uinkovitosti temelji na ideji da bi proizvodnja
trebala biti konkurentska snaga u poslovanju. To ne znai da bi proizvodnja trebala biti
konkurentska snaga u poslovanju. To ne znai da proizvodnja nuno preuzima glavnu
ulogu u poslovanju jer i ostale funkcije takoer pridonose stvaranju koordinirane i
integrirane cjeline. Na 4.stupnju proizvodnja predvia nove postupke i razvija jedinstvene
naine upravljanja proizvodnjom, kao i novim procesima tehnologijama,to vodi u
konkurentsku prednost. Te nove mogunosti mogu esto postati temelj poslovne strategije.
Proizvodna strategija

Stranica 20

Proizvodna strategija
Jedan je primjer takve mogunosti pokretna montana vrpca koju je razvila Ford Motor
Company u ranim 1900-im. Drugi su primjer metode unapreenja kvalitete koje su
nedavno uvele japanske kompanije. Te su mogunosti revolucionirale industrijsku praksu
i postale su temelj konkurentske prednosti. Kompanije 4.stupnja imaju dobro integriran
funkcionalni medadment. Sve funkcije u kompaniji: marketing, finansije, proizvodnja i
I&R (istraivanje i razvoj) djeluju zajedno na razvoju i proizvoenju poslovne strategije.
Ne samo da je operacijska uloga proizvodnje podravanje poslovne strategije, nego i
proizvodnja postaje sastavnim dijelom formulirane poslovne strategije inei nove
poslovne strategije izvodivim. Isto tako, proizvodnja ini prednji front ukljuenosti u
glavne
marketinke,
finansijske
i
odluke
I&R,
kao
i
obratno.
Kod kompanija 4.stupnja proizvodnja esto razvija svoje procese i vlastitu opremu. Dok
neka oprema moe biti nabavljena izvana,kompanija takoer razvija svoju vlastitu opremu
i sustave da bi bila vodea u tehnologiji. Klju za to je organizacijsko uenje i
kontinuirano unapreivanje to kompaniji daje vrijednost 4.stupnja. Na primjer, brojne su
banke razvile svoje vlastite kompjuterske sustave da bi bile u mogunosti nuditi
jedinstvene bankarske usluge i stalno voditi pred svojim konkurentima. Kod kompanija
4.stupnja, vrhovni je menadment ukljuen ne samo u kapitalne, ve, takoer i u druge
odluke. Vrhovni menadment razumije potrebu za razvojem superiornih proizvodnih
sposobnosti, kao temelja poslovne strategije, osim istraivanja trinih mogunosti i
potreba. Uloga je vrhovnog menadmenta da integrira razliite funkcije u ekipu, koja
skladno djeluje. Tijekom vremena kompanije mogu uspijevati u prijelazima iz
proizvodnje
1.stupnja
do
proizvodnje
4.stupnja.
Teko je preskoiti bilo koji od tih stupnjeva,budui da svaki stupanj ovisi o svladavanju
onog prethodnog. Kompanije e meutim, dostii izvijesne aspekte proizvodnje na
razliitim stupnjevima. Tako kompanija moe biti vrlo napredna u jednom podruju, ali ne
i u drugom. Meutim, dominantan je nain razmiljanja o proizvodnji kojim se nastoji
odrediti
njezin
stupanj
u
bilo
koje
konkretno
vrijeme.
Veina izvrsnih kompanija koje su opisali Peters i Watermann (1982) imaju znaajan broj
proizvodnji na 3. I 4.stupnju. Te kompanije dobivaju snagu od sposobnosti njihovih
proizvodnji i smatrane su konkurentima svjetskog glasa. Primjeri kompanija sa znaajnim
proizvodnjama 3. I 4.stupnja su Hewlett-Packard, General-Electric, 3M, IBM, Delta
Airlines, McDonald's, Mars i Blue Bell.

10.0 Zakljuak
U ovom seminarskom radu se raspravlja o sticanju konkurentske prednosti kroz
proizvodnu
strategiju.Razmatrane
su
sljedee
kljune
take:
- Proizvodna strategija je vizija proizvodne funkcije koja odreuje opi smjer i dalje
potisnu snagu za donoenje odluka. Svrha je proizvodne strategije da povee poslovnu
strategiju s odluivanjem i proizvodnji. Rezultat toga treba biti konstantan model za
donoenje odluka.

Proizvodna strategija

Stranica 21

Proizvodna strategija
- Proizvodna se strategija sastoji od misije, specifinih sposobnosti, odnosno
konkurentskih prednosti, ciljeva i politika. Misija definira svrhu proizvodnje. Ciljevi
mogu biti trokovi,kvaliteta,isporuka i fleksibilnost. Specifine sposobnosti predstavljaju
ono to radite bolje od konkurencije. Politike su strateke odluke,koje vode u detaljnije
odluivanje u podrujima kvalitete,procesa,kapaciteta, zaliha i radne snage.
- Tri su inputa u proizvodnu strategiju: poslovna strategija, vanjske analize i unutarnje
analize. Proizvodna bi strategija trebala pomoi tvrtki da se prilagodi vanjskim faktorima,
ukljuujui potrebe kupaca, tehnologiju, sirovine, zakonske i socijalne uvjete i
konkurente.
- Proizvodne se strategije i odluke razlikuju ovisno o tome da li kompanija slijedi
poslovnu strategiju imitatora,ili inovatora proizvoda. Ne postoji samo jedna, najbolja
proizvodnja za sve okolnosti.
- Nastanak globalne korporacije mijenja proizvodnu strategiju, zahtijevajui svjetsko
stajalite za lokaciju postrojenja, izvore, oblikovanje proizvoda (projektiranje i
konstrukcija),
procesne
tehnologije,
logistiku
i
organizaciju.
- Usmjerena (fokusirana) proizvodnja konkurentnija je od neusmjerene. Proizvodnja moe
biti usmjerena specificiranjem samo jedne misije za svaku tvornicu ili postrojenje.
Usmjerena proizvodnja openito koristi jednu ili nekoliko sljedeih dimenzija: proizvod,
proces, tehnologiju, obujam, proizvodnju po narudbi ili proizvodnju za skladite, te
potpuno razvijene ili nove proizvode.
- Djelotvornost proizvodnje moe se opisati kroz etiri stupnja: interno neutralna, eksterno
neutralna, interno podravajua ili eksterno podravajua. Proizvodna je strategija
potrebna da bi poslovanje dostiglo stanje 3. Ili 4.stupnja.

Literatura
1. Upravljanje proizvodnjom: Roger G.Schroederer
2. Poduzetnitvo za 21 stoljee:
Prirunik za uitelje/trenere i savjetnike i promotere poduzetnitva Zagreb 1999
3. Proizvodni menadment: Doc.Dr.Sci. Nedeljko tefani
4. Meunarodni proizvodni menadment : Internet
Proizvodna strategija

Stranica 22

Proizvodna strategija
5. Predavanje: Prof.Dr. Osman Hatuni
6. Predavanje: Prof.Dr.Bahrija Umihani

Proizvodna strategija

Stranica 23