In contemporary knowledge-work-intensive organizations, most projects are done

by teams of professionals striving to be both productive and creative in

developing new products, new services, new processes, or new ways of doing
business. Of all of the forces that impinge on peoples daily experience of the
work environment in these organizations, one of the most immediate and potent
is likely to be the leadership of these teamsthose local leaders who direct
and evaluate their work, facilitate or impede their access to resources and
information, and in a myriad of other ways touch their engagement with tasks
and with other people.
Di dalam organisasi kontemporer yang intensif dan membutuhkan pengetahuan,
sebagian besar proyek yang dilakukan oleh tim profesional yang berjuang untuk
menjadi produktif dan kreatif dalam mengembangkan produk baru, layanan
baru, proses baru, atau cara baru dalam melakukan bisnis. Dari semua kekuatan
yang menimpa pada pengalaman sehari-hari masyarakat dari lingkungan kerja di
organisasi-organisasi ini, salah satu yang paling cepat dan ampuh kemungkinan
menjadi pimpinan tim-orang ini adalah ''pemimpin lokal'' yang mengarahkan dan
mengevaluasi pekerjaan mereka, memfasilitasi atau menghalangi akses mereka
ke sumber daya dan informasi, dan dalam berbagai cara lain menyentuh
keterlibatan mereka dengan tugas dan dengan orang lain (Amabile et al., 2004).

Previous research presents some intriguing evidence that peoples perceptions of

the work environment created by their team leaders and, in particular, their
perceptions of instrumental and socioemotional support, relate to their creativity
(e.g., Oldham & Cummings, 1996; Scott & Bruce, 1994). However, little is known
about how, specifically, these positive or negative work environments arise.
What is it that leaders say and do, day by day, that leads people to perceive that
they do or do not have the leaders support? We tackle this question in an
exploratory study, by examining the daily diaries of employees who were
working on team projects that required creativity. By studying these
subordinates diaries for evidence of the leader behaviors that stood out in their
minds day by day, and the level of leader support that they perceived in their
daily work environment, we probe the complex microprocesses through which
organizational creativity ultimately rises and falls.
Penelitian sebelumnya menyajikan beberapa bukti menarik bahwa persepsi
orang tentang lingkungan kerja yang diciptakan oleh pemimpin tim mereka dan,
khususnya,
persepsi
mereka
tentang
dukungan
instrumental
dan
sosioemosional, berhubungan dengan kreativitas mereka (misalnya, Oldham &
Cummings, 1996; Scott & Bruce, 1994).
Namun, sedikit yang diketahui tentang bagaimana, secara khusus, lingkungan
kerja yang positif atau negatif ini muncul. Apa yang pemimpin katakan dan
lakukan, hari demi hari, yang menyebabkan orang untuk melihat bahwa mereka
melakukan atau tidak memiliki dukungan pemimpin? Kami menangani
pertanyaan ini dalam sebuah studi eksplorasi, dengan memeriksa catatan harian
karyawan yang bekerja pada proyek-proyek tim yang diperlukan kreativitas.
Dengan mempelajari buku harian bawahan ini 'untuk bukti perilaku pemimpin
yang menonjol dalam pikiran mereka dari hari ke hari, dan tingkat dukungan
pemimpin yang mereka anggap di lingkungan kerja sehari-hari mereka, kami

menyelidiki proses mikro yang kompleks di mana kreativitas organisasi akhirnya

naik dan air terjun.