Sveuilite Jurja Dobrile u Puli

Fakultet ekonomije i turizma

Dr. Mijo Mirkovi

MARTINA NOVAK

KVALITETA KAO KONKURENTSKA PREDNOST

U
PODUZETNITVU I GOSPODARSTVU
Diplomski rad

Pula, 2013.

Sveuilite Jurja Dobrile u Puli

Fakultet ekonomije i turizma
Dr. Mijo Mirkovi

KVALITETA KAO KONKURENTSKA PREDNOST

U
PODUZETNITVU I GOSPODARSTVU
Diplomski rad

Studentica: Martina Novak, 254 ED

Studijski smjer: Management i poduzetnitvo
Kolegij: Poduzetnitvo i gospodarstvo
Mentor: doc. dr. sc. Violeta ugar

Pula, studeni 2013.

IZJAVA O AKADEMSKOJ ESTITOSTI

Ja, Martina Novak, izjavljujem da sam diplomski rad Kvaliteta kao konkurentska prednost u
poduzetnitvu i gospodarstvu napisala prema Pravilniku o diplomskom radu, uz pomo
mentorice doc. dr. sc. Violete ugar, koristei se pritom odgovarajuom literaturom.

_______________________________

SADRAJ
1.

UVOD ............................................................................................................................... 1
1.1. Ciljevi istraivanja ....................................................................................................................... 1
1.2. Znanstveno istraivake metode koritene u radu .............................................. 2
1.3. Kompozicija rada ......................................................................................................................... 3

2.

POJMOVNO ODREENJE KVALITETE ................................................................. 4

2.1. Povijesni razvoj kvalitete ........................................................................................................ 5
2.2. Kvaliteta iz perspektive kupca ............................................................................................. 8
2.3. Kvaliteta iz perspektive proizvoaa ............................................................................... 9
2.4. Kvaliteta konstrukcije i kvaliteta konformnosti ....................................................... 9

3.

ISO NORME/STANDARDI I SUSTAVI UPRAVLJANJA KVALITETOM. ...... 13

3.1. ISO norme/standardi ............................................................................................................. 13
3.1.1. Norma HRN EN ISO 9000 - Upravljanje kvalitetom ................................................ 18
3.2. Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM) ...................................................................... 19
3.2.1. Temeljne koncepcije i naela potpunog upravljanja kvalitetom ....................... 24
3.2.2. Osnovni alati za TQM-a ........................................................................................................ 26
3.2.3. Novi alati za upravljanje kvalitetom .............................................................................. 28
3.3. Six Sigma ........................................................................................................................................ 28
3.3.1. Provoenje Six Sigme u Plivi ............................................................................................. 32
3.4. Organizacija za kvalitetu i izvrsnost .............................................................................. 34
3.4.1. Primjenom TQM-a do izvrsnosti poduzea Ericsson Nikola Tesla ................... 37

4.

KVALITETA I KONKURENTSKA PREDNOST U PODUZETNITVU I

GOSPODARSTVU................................................................................................................. 38
4.1. Kvaliteta u funkciji poveanja konkurentnosti ....................................................... 38
4.2. Ciklus nastajanja kvalitete proizvoda kao strateki cilj i initelj
konkurentnosti poduzea .................................................................................................... 46
4.3. Postizanje konkurentskih prednosti putem cijena proizvoda ....................... 50
4.4. Utjecaj trokova kvalitete na poslovanje i konkurentnost poduzea ........ 49
4.4.1. Praenje trokova kvalitete .............................................................................................. 55
4.4.2. Analiza odnosa raunovodstva trokova kvalitete i upravljanje kvalitetom u
hrvatskim poduzeima .. .................................................................................................. 56
4.5. Utjecaj kvalitete na proizvodnost i profit poduzea ............................................. 58
4.6. Hrvatski pogled na kvalitetu .............................................................................................. 58
4.7. Upravljanje kvalitetom u dravnj upravi .................................................................... 63

5.

KVALITETE

KAO

KONKURENTSKA

PREDNOST

PODUZEU

BERNARDA d.o.o .................................................................................................................. 65

5.1. Openito o vlasnici i poduzeu Bernarda d.o.o........................................................ 65
5.2. Kvaliteta proizvoda i poslovni rezultat ........................................................................ 67

6.

ZAKLJUAK ............................................................................................................... 76

LITERATURA ....................................................................................................................... 76
Popis slika................................................................................................................................ 79
Popis tablica ............................................................................................................................ 79
Popis grafikona ....................................................................................................................... 79
SAETAK ............................................................................................................................... 80
SUMMARY............................................................................................................................. 81

1.

UVOD

Tema ovog rada je Kvaliteta kao konkurentska prednost u poduzetnitvu i gospodarstvu.

Kvaliteta nije novi pojam ali je postala strateki cilj svakog poduzea koje eli opstati i biti
konkurentno kako na domaem tako i na inozemnom tritu. Upravljanje kvalitetom, sustavi
kvalitete, alati za mjerenje kvalitete, standardi/norme kvalitete i mnogi drugi pristupi i metode
pomau u nastojanju tvrtke da posluje uspjeno u svim aspektima i segmentima. Kako bi
poduzee postiglo konkurentsku prednost, ono mora prepoznati kvalitetu koja je zanimljiva
potroaima na ciljnom tritu. U uvodnom dijelu rada iznijeti e se ciljevi istraivanja,
koritene metode u istraivanju te kompozicija rada. U drugom poglavlju bit e pojmovno
razraena kvaliteta i povijesni pregled razvoja kvalitete. O ISO normama i sustavima
upravljanja kvalitetom kojima se moe postii konkurentska prednost biti e rijei u poglavlju
tri. U etvrtom poglavlju istaknuta je vanost kvalitete u poslovanju, te utjecaj trokova
kvalitete na konkurentsku prednost poduzea kao i utjecaj kvalitete na proizvodnost i
profitabilnost poduzea. U petom poglavlju biti e opisan razvojni put poduzea Bernarda
d.o.o. koje je kvalitetom postiglo konkurentsku prednost i postalo vodee u svojoj grani
poslovanja. Na kraju rada biti e rijei o kljunim zakljucima.

1.1. Ciljevi istraivanja

Ciljevi istraivanja ovog rada su sljedei:

upoznati se s pojmom kvalitete te spoznati vanost i koristi koje se mogu postii

primjenom kvalitete;

upoznati se s rezultatima istraivanja trokova kvalitete i upravljanja kvalitetom u

hrvatskim poduzeima;

upoznati se s ISO normama, njihovom primjenom u hrvatskim poduzeima;

upoznati se s najee koritenim sustavima upravljanja kvalitetom u hrvatskim

poduzeima;

prikazati vanost kvalitete u postizanju konkurentskih prednosti na primjeru poduzea

Bernarda d.o.o.
1

1.2. Znanstveno istraivake metode koritene u radu

Prilikom pisanja ovog rada koritene su brojne znanstveno - istraivake metode, a neke od
tih su metoda analize i sinteze, metodu klasifikacije i deskripcije, matematiko statistike
metode te induktivno deduktivne metode.
Analitiko sintetika metoda sastoji se od analize i sinteze. Metoda analize koritena je kod
ralanjivanja sloenih pojmova, sudova i zakljuaka na jednostavnije sastavne dijelove.
Metoda sinteze koritena je kod spajanja dijelova ili elemenata u cjelinu, sastavljanje
jednostavnih tvorevina u sloene.
Metoda deskripcije koritena je za jednostavno opisivanje ili ocrtavanje injenica, procesa ili
predmeta te njihovih empirijskih odnosa i veza, ali bez znanstvenog tumaenja i
objanjavanja. Metoda je koritena kroz rad prilikom brojnih opisivanja i objanjavanja
pojmova.
U radu je koritena i metoda klasifikacije to jest podjela opeg pojma na posebne to se moe
vidjeti kroz itav rad prilikom podjela pojmova.
Komparativna metoda se najvie koristila u poglavlju etiri, usporedbom indeksa
konkurentnosti zemalja s brojem certifikata ISO 9001 u zemlji i svijetu.
Matematike i statistike metode koritene su prilikom izrauna rasta ISO 9001 certifikata u
Hrvatskoj te kod analize odnosa raunovodstva trokova kvalitete i istraivanja informiranosti
graana o sustavima kvalitete.
Induktivno - deduktivna metoda se koristi za objanjavanje utvrenih te otkrivanje novih
spoznaja i novih zakonitosti za dokazivanje postavljenih teza, provjeravanje hipoteza i
znanstvenih istraivanja. U radu je koritena prilikom tumaenja rezultata analize odnosa
raunovodstva trokova kvalitete i upravljanje kvalitetom u hrvatskim poduzeima te prilikom
tumaenja rezultata istraivanja poslovne izvrsnosti u Hrvatskoj.

1.3. Kompozicija rada

Ovaj rad se sastoji od est dijelova. Prvi dio rada se odnosi na uvod, u kojemu se upoznaje s
tematikom rada. Rad je pisan jednostavnim, razumljivim jezikom koristei se ekonomskim
izrazima i pojmovima.
U poglavlju nakon uvoda upoznati e se s pojmom kvalitete, povijesnim razvojem kvalitete te
kako na kvalitetu gledaju potroai/kupci, a kako na kvalitetu gledaju proizvoai/pruatelji
usluga. Takoer, s tim u svezu dolaze i pojmovi kvaliteta konstrukcije i kvaliteta
konformnosti koji e biti objanjeni u ovom poglavlju.
Tree poglavlje se odnosi na ISO norme, gdje e se moi upoznati s razvojem normi,
najvanijim i najee koritenim normama u Hrvatskoj. Takoer, upoznat e se s najvanijim
i najee primjenjivanim sustavima za upravljanje kvalitetom, a to su TQM i Six Sigma.
Pliva je kompanija koja primjenjuje koncept Six Sigme te e u ovom poglavlju biti rijei o
implementaciji i koristima Six Sigme u Plivi. Vanost TQM-a i temeljne koncepcije TQM-a
biti e uz teorijski dio objanjeni i kroz primjer kompanije Ericsson Nikola Tesla, kao i kroz
primjer poduzea Bernarda. Takoer, za dananje poslovanje vano je u uvjetima globalne
konkurencije zasnivati svoje poslovanje na Poslovnoj izvrsnosti kao konceptu upravljanja.
Ericsson Nikola Tesla kompanija je koja uspjeno primjenjuje koncept poslovne izvrsnosti te
e u ovom poglavlju biti objanjeno na koji nain kompanija provodi koncept.
Konkurentnost je strateko pitanje svakog poduzea i drave pa e o tome biti rijei u
poglavlju etiri. U poglavlju e se istraiti pitanje da li kvaliteta utjee na konkurentnost
nekog poduzea odnosno gospodarstva. Spoznat e se ciklus nastajanja proizvoda, kako do
pravog proizvoda, koje strategije koristiti da bi se postigle konkurentske prednosti, utjecaj
trokova kvalitete na konkurentnost i analiza trokova kvalitete i upravljanje kvalitetom u
hrvatskim poduzeima, utjecaj kvalitete na poslovni rezultat poduzea, hrvatski pogled na
kvalitetu i upravljanje kvalitetom u dravnoj upravi.
U petom poglavlju biti e kroz primjer poduzea Bernarda d.o.o. prikazana vanost kvalitete u
poslovanju nekad malog poduzea, a danas srednje velikog poduzea. Poduzee je
konkurentsku prednost, kako na domaem tritu tako i na tritu EU, pa i ire, steklo upravo
3

zahvaljujui primarnom cilju u poslovanju, a to je kvaliteta. Poduzee, a i sama vlasnica, je

nositelj brojnih nagrada za kvalitetu i inovativnost. U poglavlju e takoer biti izneseni i
brojani podaci o izvozu te dobiti od prodaje kao jednim od pokazatelja kvalitete i
zadovoljstva kupaca proizvodima.
Na kraju rada se nalaze zakljuna razmatranja na temu, popisi literature, popis slika,
grafikona, tablica te saetak na hrvatskom i engleskom jeziku.

2.

POJMOVNO ODREENJE KVALITETE

Pojam kvaliteta spominje se svakodnevno i ima iroku uporabnu svrhu te u tom kontekstu
govorimo o opoj kvaliteti ivota. Komponente ope kvalitete ivota su sigurnost, dinamika
napretka drutva i gospodarstva, stanje okoline. Kvalitetu moemo promatrati i kao kvalitetu
prirodnih resursa te ostalih imbenika ljudskih aktivnosti. Na kvalitetu resursa nadovezuje se
kvaliteta proizvodnih odnosno poslovnih procesa, a u konanici i kvaliteta gotovih proizvoda
odnosno outputa te kvaliteta ljudskog faktora. Kvaliteta je postala kljuni kriterij trinog
natjecanja.
Kvaliteta je stupanj do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahtjeve. 1
Kvaliteta je prikladnost za upotrebu. (Gryna i Juran, 1999:15)

Za Crosbyja je kvaliteta prilagodljivost, odnosno udovoljavanje zahtjevima. On tvrdi da

" moramo definirati kvalitetu kao udovoljavanje zahtjevima ako njome namjeravamo
upravljati." Takoer, Crosby istie da je kvaliteta rezultat prevencije, a standard kvalitete
izvrenja su nedostaci nula (nedostataka). (Crosby, 1989:12)
Kvaliteta je svaija odgovornost.2 (Wiliam Edwards Deming)

Definicija prema normi ISO 9000

Kvaliteta se najee definira kao skup svih znaajki proizvoda ili usluge koje zadovoljavaju
izraene ili oekivane potrebe potroaa/klijenta i kao takva je cilj savrene organizacije i
filozofija prema kojoj je proizvod ili usluga kvalitetna kada zadovoljava sve elje, potrebe i
oekivanja kupca ili korisnika. Ona je takoer i metodologija, odnosno nain na koji se potie
aktivno ljudsko sudjelovanje temeljeno na ukljuivanju odgovornosti svakog pojedinca.
(Skoko, 2000)
U tehnikom smislu kvaliteta ima dva znaenja:
1) karakteristike proizvoda ili usluge da imaju sposobnost da zadovolje postavljene
specifikacije;
2) da je to proizvod/usluga bez defekata.
Kvaliteta je subjektivna, pa se prema tome kontekstu moe promatrati s perspektive kupaca te
perspektive proizvoaa.

2.1. Povijesni razvoj kvalitete

S masovnom proizvodnjom krajem 19. stoljea poinje se sve vie provjeravati kvaliteta.
Poetkom 20 stoljea razvijaju se prve metode statistike kontrole kvalitete i oblici
poboljanja kvalitete.
S gledita pojma kvalitete proizvoda i usluga, ona se razvijala u etiri faze (Lazibat,
2005:106):
1. PRVA FAZA: Ponuda je manja od potranje
U poslijeratnom razdoblju (do 1963.) zbog nedostatka robe kupac je morao kupiti
sve to se ponudi. U takvoj situaciji prodavai odnosno distributeri na kupca su
gledali kao na neto to je optereenje na kraju proizvodnog lanca. Kvalitetu,

Definicija dostupna na http://www.svijet-kvalitete.com/index.php/izreke-gurua, 22.10.2013.

dizajn i kapacitet definirali su proizvoai, bez ukljuivanja krajnjeg potroaa jer

je potroa morao biti zadovoljan onim to je dobio.
Menadment se u takvoj situaciji usredotoio na proizvodnju odnosno na
osiguranje koliine, a inovacije u proizvodnji ili izobrazba zaposlenih bili su u
drugom planu.
2. DRUGA FAZA Uravnoteenje ponude i potranje
Nakon odreenog vremena napori za poveanjem koliine proizvedenih proizvoda
doveli su do uravnoteenja ponude i potranje. Tako se stvorila mogunost da
proizvoai odnosno prodavatelji svoju pozornost usmjere na oblikovanje
proizvoda. Time se stvorio put da se ispune prvi jednostavni zahtjevi u pogledu
kvalitete to je dovelo do poetnih usuglaavanja i prihvatljive razine kvalitete.
Rezultat toga su mjere uzrokovanja, odnosno prve sustavne mjere provjere
kvalitete i upravljanja kvalitetom.
U ovoj fazi zapoinje era statistike kontrole kvalitete te se javljaju nove metode3
za ispitivanje kvalitete.
3. TREA FAZA Poveana ponuda proizvoda pomicanje i promjena trita
Poveanjem konkurencije meu isporuiteljima omoguilo je kupcima da zahtjevu
proizvod bez greke. Kupac se informira o proizvodnji proizvoda te o kvaliteti
inputa. Veliki korisnici kao to su automobilska industrija, proizvoai
elektronikih dijelova i drugi, uvode definirane sustave osiguranja kvalitete
dobavljaa (LQSS)4 i provjeravaju dobavljae. Prodire svijest da se kvaliteta ne
moe ispitivati samo iznutra. Kvaliteta se mora preventivno osigurati sustavnim
praenjem procesa nastanka proizvoda te je postalo jasno da se mora postaviti
nezavisni sustav osiguranja kvalitete.

O tradicionalnim i novim metodama e biti rijei u treem poglavlju.

LQSS je skraenica za sustav osiguranja kvalitete dobavljaa. Sustav omoguava da se kvaliteta preventivno

provjeri praenjem procesa nastanka proizvoda (inputa) dobavljaa.

Zbog toga su uvedene norme za normiranje sustava osiguranja kvalitete ISO 9000
ff5, kako bi se omoguila certifikacija i usporedivost sustava osiguranja kvalitete s
nezavisnog mjesta odnosno od tree strane.
Certificirani sustav osiguranja kvalitete ini konkurentsku prednost i slui kao
baza za stvaranje povjerenja izmeu isporuitelja i kupca. Certifikat za sustav
osiguranja sustava kvalitete slui kao i marketinki instrument.
4. ETVRTA FAZA Promjena i proirivanje razumijevanja proizvoda
Faza u kojoj su poduzea orijentirana na budunost, a kupac postavlja uvjet kakvu
kvalitetu proizvoda/usluge eli. Vie proizvoaa je u situaciji da po konkurentnim
cijenama isporui proizvod iste kvalitete.
Sve tea postaje definicija jasno mjerljivih i objektivnih kriterija kvalitete.
Zadovoljenje kupevih elja i potreba postaje sve vanije kao mjera za kvalitetu.
Kvaliteta se vie ne provjerava samo statistikim metodama, ve se zasniva na
motivaciji i porastu svijesti svih zaposlenika o vanosti kvalitete, stoga najvaniji
postaju ljudski resursi.
5. PETA FAZA Meusobno povezivanje isporuitelj, kupac, kvaliteta usluge,
znaenje zatite ivotne okoline orijentacija na budunost
Vie

nije dovoljno ispuniti samo zahtjeve kupca za kvalitetom proizvoda ili

usluge. Vano je zajedniko planiranje zahtjeva kupca i isporuitelja u pogledu

kvalitete te pojaano povezivanje razliitih poduzea u jedinstven proces nastanka
proizvoda zbog optimalizacije cjelokupnih sustava.
Aspekt globalizacije igra vanu ulogu pri proirivanju implementacije koncepta
kvalitete. Pomou odgovarajueg dokumentiranog i certificiranog sustava

ISO 9000ff obuhvaa norme: ISO 9000 (osnove sustava upravljanja kvalitetom), ISO 9001 (zahtjevi za sustav

upravljanja kvalitetom), ISO 9004 (smjernice za djelotvornost i uinkovitost sustava upravljanja kvalitetom s
ciljem poboljanja djelotvornosti organizacije) te ISO 19011 (upute za provoenje audita sustava upravljanja).

upravljanja kvalitetom moe se postii povjerenje izmeu isporuitelja i kupca koje

je neophodno za meunarodne poslovne odnose.
Za sektor uslunih djelatnosti vrijede ista pravila i takoer kupac trai normiran i
certificiran sustav upravljanja kvalitetom.
Osim toga, kao dio upravljanja kvalitetom danas se trai i aspekt zatite ivotne
okoline (norma ISO 14000 i EMAS propis). Sustav upravljanja kvalitetom postaje
dio integriranog sustava upravljanja.
Razvoj kvalitete prolazio je kroz 5 faza. Kvaliteta je postojala od kad i ovjeanstvo, ali se tek
u poetku dvadesetog stoljea poinju razvijati statistike kontrole kvalitete. Od toga vremena
pa sve do danas zabiljeen je znatan napredak u razvoju statistikih metoda kao i shvaanju
vanosti kvalitete u poduzetnitvu i gospodarstvu. Najvei doprinos povijesnom razvoju
kvalitete te spoznaju o njenoj vanosti u svakom segmentu ljudskog ivota pridonijeli su
znanstvenici W. A. Shewhart, W. E. Deming, J. M. Juran, K. Ishikaw, G. Taguchij i ostali.

2.2. Kvaliteta iz perspektive kupca

Iz te perspektive kvaliteta znai proizvod ili uslugu za koju je kupac voljan platiti odreeni
iznos novca. Budui da kupci imaju razliite potrebe, zahtjeve odnosno elje, imaju i razliite
kriterije kvalitete. To dovodi do prve tehnike karakteristike kvalitete, odnosno, sposobnost za
upotrebu. Sposobnost proizvoda za upotrebu znai koliko taj proizvod/usluga radi ono to
kupac misli da taj proizvod ili usluga mora raditi.
Meutim, proizvodi su

napravljeni razliito za razliite kategorije kupaca. Uzmimo na

primjer dva automobila razliitih proizvoaa, Audi i Fiat. Oba automobila vre svoju
funkciju prijevoza, no isto tako je jasno da su namijenjeni razliitim kategorijama kupaca, a to
se naziva kvaliteta dizajna.
Kvaliteta dizajna je specijalno dizajniran proizvod s razliitim karakteristikama za razliite
kupce. (Taylor i Russell, 2006: 54, 55)
8

2.3. Kvaliteta iz perspektive proizvoaa

Za proizvoae kvaliteta znai da se proizvod ili usluga izrauju u skladu s dizajnerskim
specifikacijama. Nakon to se proizvod proizvede provjerava se da li je u skladu s utvrenim
specifikacijama. To se naziva kvaliteta konformnosti ili sposobnost procesa proizvodnje da
zadovolji postavljene specifikacije. (Taylor i Russell, 2006: 54, 55)

Zadovoljenje kvalitete konformnosti nije uvijek jednostavno i ovisi o mnogim faktorima.

Glavni faktor je da se paralelno s dizajnom proizvoda radi dizajn proizvodnog procesa.
Potrebno je takoer vidjeti koliko su postojei strojevi u stanju proizvesti taj proizvod, koji su
novi strojevi/oprema potrebni, koji materijali e se koristiti, nadgledanje izrade proizvoda,
obuka, to e se koristiti kao instrument kontrole kvalitete i sl. Za kvalitetu konformnosti
odgovorni su inenjeri, supervizori i menaderi te zaposlenici. Proizvoau je takoer bitan
troak. Proizvoa nastoji kvalitetu konformnosti ostvariti uz razumne trokove te se zbog
toga paralelno s dizajnom proizvoda odmah preraunavaju trokovi proizvodnje za svaki novi
proizvod.

2.4. Kvaliteta konstrukcije i kvaliteta konformnosti

Ovi se pojmovi nadovezuju na kvalitetu iz perspektive potroaa i perspektive proizvoaa.
Kvaliteta proizvoda se moe definirati s aspekta njegove konstrukcije i s aspekta njegove
izrade sa specifikacijama. Kvaliteta konstrukcije proizvoda je razina kvalitete za istu
funkcionalnu uporabu i nastaje u fazama projektiranja i konstrukcije. Kvaliteta konformnosti
nastaje poslije odnosno u neposrednoj proizvodnji i odrava svoju usklaenost sa
specifikacijama.
Kvaliteta konstrukcije je po svom karakteru stvar stratekog odluivanja, dok je kvaliteta
konformnosti vie taktike prirode i svakodnevnog operativnog karaktera, a manje strateka.
No, ona u svojoj irini i dubini problematike se takoer odnosi na menadment svih razina
odluivanja kao i na sve zaposlene u poduzeu. Kvaliteta proizvoda, dakle ovisi o kvaliteti
9

konstrukcije koja je vie tehnikog karaktera i o kvaliteti konformnosti koja se ogleda u tome
koliko on odgovara tim specifikacijama.
Projektiranje i konstrukcija ukljuuju odluke koje se odnose na specifine karakteristike
proizvoda, kao to su izgled, pouzdanost, sigurnost, trajnost, lakoa odravanja, ekonominost
i slino.
Kako bi se proizveo proizvod u skladu s potroaevim eljama i potrebama, potrebno je
prikupiti informacije na tritu na primjer putem anketa ili fokus grupa potroaa i slino. S
druge strane, konstruktori moraju usko suraivati s predstavnicima proizvodnje kako bi
utvrdili da li je mogue konstruktivna rjeenja izraditi u proizvodnji. Tu se postavlja pitanje
da li proizvodnja raspolae opremom, kapacitetima, ljudskim resursima i drugim neophodnim
imbenicima za proizvodnju prema projektnom i konstruktivnom rjeenju. Potom se dolazi do
stupnja suglasnosti s tehnikim specifikacijama.
Kako bi zadovoljili potrebe potroaa, proizvoai moraju imati na umu dodavanja trokova
s dodanom vrijednou. Potrebno je i korisno klasificirati karakteristike kvalitete u proizvodu
kao esencijalne, poeljne i nebitne. Po principu racionalnosti treba nastojati nebitne
karakteristike eliminirati, a to se radi analizom vrijednosti.
Perfekcionizam u kvaliteti konformnosti pojavljuje se obino kao (Skoko, 2000:8):

uspostavljanje kriterija kvalitete konformnosti iznad realnih potreba potroaa;

uspostavljanje kriterija kvalitete konformnosti iznad ekonomskog opravdanja.

Perfekcionizam se moe rijeiti tako da se uvijek ima na umu potroa koji je u aritu
interesa te se stoga kvaliteta proizvoda treba stalno provjeravati preko korisnosti za upotrebu i
prema tom principu ugraivati one dimenzije i karakteristike koje su u skladu s tim
principom. Drugo to se moe uiniti je stalna kvantifikacija i isticanje trokova kvalitete.

10

3. ISO NORME/STANDARDI I SUSTAVI UPRAVLJANJA

KVALITETOM
Kvaliteta je danas postala kljuna u svakom poslovanju. No, isto tako kvaliteta danas zahtjeva
puno vie nego uvoenje samo certifikata kao dokaza kvalitete. Razvili su se brojni sustavi
upravljanja kvalitetom. Postoje razliita miljenja oko toga koji sustav primijeniti uz norme.
Neki autori poput Mencera istiu da je to sustav potpunog upravljanja kvalitetom, dok s druge
strane autori npr. Samardija istiu da je to EFQM model poslovne izvrsnosti. To je odluka
menadmenta poduzea koji mora jasno odrediti stanje u poduzeu i odabrati sustav koji e se
najlake i najuinkovitije primijeniti u poduzeu.

3.1. ISO norme/standardi

Danas su norme (standardi) veoma vaan dio naega svakodnevnog ivota. One pomau da
na ivot bude jednostavniji, sigurniji, zdraviji i laki. Mnogi aspekti modernoga svijeta u
velikoj su mjeri ovisni o normama.
ISO6 je meunarodna nevladina organizacija za standardizaciju osnovana 1946. godine u
Bruxellesu. Jedino podruje koje ISO ne pokriva je podruje elektrike i elektrotehnike. To
podruje pokriva IEC7 ija je lanica ISO.
Sjedite ISO-a je eneva (Geneva) u vicarskoj, a kao slubeni jezici koriste se engleski i
francuski jezik stoga se svi slubeni dokumenti objavljuju upravo na engleskom i francuskom
jeziku. Do danas ISO je objavio preko 19.000 meunarodnih normi koje pokrivaju skoro u
potpunosti podruje tehnologije i proizvodnje. Ukupno 164 zemlje kao lanice ukljuene su u
njen rad te formiraju ukupno 3.335 tehnikih tijela koja se brinu za razvoj normi. (ISO, 2013.)

ISO je skraenica za International Organization for Standardization.

Skraenica za International Electrotehnical Commision

11

Republika Hrvatska je takoer kao punopravni lan ukljuena u rad ISO-a te moe doprinositi
razvoju ISO normi aktivnim sudjelovanjem na ISO tehnikim odborima i glasati na
sastancima. Takoer kao punopravni lan, Hrvatska ima pravo prevoditi, prodavati i usvajati
ISO meunarodne norme kao nacionalne norme.
Norma je poznata i priznata mjera za odreenu kvantitativnu ili kvalitativnu veliinu u
okviru odreene socijalne zajednice. Ako je prihvaena obiajno, drutveno i/ili zakonski,
norma postaje pravilo, uzorak ili propis. (Injac, 1998:22)
Normizacija je podrka gospodarstvu i tehnika podrka suverenomu zakonodavstvu, a u
slubi zatite potroaa.
Znaenje normizacije za gospodarstvo je vrlo veliko jer daje najbolja tehnika i ekonomska
rjeenja za proizvode i postupke, omoguava uvoenje specijalizacije i kooperacije u
proizvodnju, odreuje metode za ispitivanje kvalitete proizvoda, omoguava racionalizaciju u
proizvodnji i time ograniava i ukida zastarjele i neupotrebljive tipove i dimenzije, smanjuje
asortiman proizvoda na optimalnu mjeru, omoguava smanjenje zaliha, pospjeuje
automatizaciju proizvodnje te rjeava tehniko-ekonomske probleme. (ari, 2012.)
Norme imaju znaajan utjecaj na gospodarstvo jer pridonose rastu produktivnosti, imaju
pozitivan utjecaj na izvoz ime svakako pridonose i poveanju prihoda poduzea, pridonose
meunarodnoj konkurentnosti proizvoda, makroekonomski donose vee koristi nego to su to
koristi za pojedinu industriju, pruaju informacije koje smanjuju mogunost da doe do
trinoga neuspjeha i nepotpunih informacija, omoguavaju i olakavaju komunikaciju
trinih partnera koji mogu imati ista oekivanja o proizvodu te otklanjanju sumnji da e
pojedine sastavnice odgovarati njihovome zajednikom proizvodu itd. Takoer, norme
pridonose transparentnosti znaajka pojedinih nacionalnih trita te potiu i olakavaju odluke
o stranim ulaganjima.
Postoje razliiti sustavi upravljanja koji pokrivaju razna podruju kao na primjer podruje
kvalitete, zdravlja, sigurnosti hrane, okolia, energetske uinkovitosti itd. Danas je sve ea
primjena integriranog sustava upravljanja, no oni se mogu implementirati i odravati
pojedinano to je u Hrvatskoj est sluaj.
12

Integrirani sustav upravljanja je skup dvaju ili vie razliitih pojedinanih sustava upravljanja
koji meusobno ine usklaen sustav upravljanja. Najei implementirani integrirani sustavi
upravljanja odnose se na upravljanje kvalitetom, zatitom okolia te sigurnou i zatitom
zdravlja.
Internacionalizacijom norma smanjuju se ekoloki i sigurnosni rizici, poveava kvaliteta i
pouzdanost materijala, proizvoda, procesa i sustava, ujednaava se, pojednostavljuje i
pojeftinjuje razvoj, proizvodnja, pruanje usluga i odravanje te poveava protok roba i
liberalizacija trita. Temeljni smisao internacionalizacije norma u svjetskom, globalnom
smislu svakako je izbjegavanje protekcionizma, zatita drava u razvoju, stvaranje
jedinstvenog svjetskog trita, ouvanje ekolokog planetarnog sustava, irenje i prihvaanje
najnovijih globalnih tehnikih i tehnolokih znanja, izgradnja jedinstvenog svjetskog
komunikacijskog sustava.
U Hrvatskoj najpopularnije su sljedee norme:

HRN EN ISO 9000 - Upravljanje kvalitetom;

HRN EN ISO 14001:2009 Upravljanje okoliem;

HRN EN ISO 22000/HACCP - Sigurnost hrane;

OHSAS 18001:2007 Sustav upravljanja sigurnou i zatitom zdravlja;

HRN ISO 26000:2010 - Smjernice o drutvenoj odgovornosti;

HRN ISO 27001:2005 Sustav upravljanja informacijskom sigurnou;

HRN ISO 50001:2010 Sustav upravljanja energetskom uinkovitou.

U nastavku dati je kratki pregled i opis najvanijih normi u Hrvatskoj.

13

Tablica 1: Najvanije norme u Hrvatskoj

NORMA

Norma HRN EN ISO 14001:2009

Norma HRN EN ISO 22000

Norma HRN ISO 26000

Norma HRN EN ISO 5001

SADRAJ NORME
- Norma za sustav upravljanja okoliem.
- Glavni cilj norme je potpora u zatiti okolia i
spreavanje oneienja u ravnotei s drutvenoekonomskim potrebama.
- Svi zahtjevi u ovoj meunarodnoj normi namijenjeni
su ugradnji u bilo koji sustav upravljanja okoliem.
- Navedena norma zamjenjuje normu HRN EN ISO
14001:2008.
- U izradi je revizija ove norme, a novo izdanje
predvieno je za 2015. godinu.
- Norma je namijenjena za sigurnost hrane u lancu
opskrbe.
- Norma se upotrebljava s tehnikim specifikacijama
niza ISO/TS 22002 za preduvjetne programe.
- Ispunjava prazninu koja postoji izmeu norme ISO
9001:2000 i HACCP-a.
- Od organizacije se zahtjeva da razmotri uinke lanca
hrane prije i nakon postupaka u razvijanju i
primjenjivanju sustava upravljanja sigurnou hrane.
- Norma daje upute o osnovnim naelima drutvene
odgovornosti,
prepoznavanju
drutvene
odgovornosti, suradnji s dionicima,
kljunim
temama i pitanjima koje se odnose na drutvenu
odgovornost i nainu integracije drutveno
odgovornog ponaanja u organizaciji.
- Norma daje na svjetskoj razini relevantne smjernice
za sve vrste organizacija privatnog i javnog sektora
te je vano naglasiti da su sve kljune teme bitne za
svaku organizaciju jer svaka kljuna tema obuhvaa
vie pitanja i dunost je svake pojedine organizacije
da vlastitim promiljanjem i komunikacijom s
kljunim dionicima prosudi koja su pitanja za nju
najbitnija.
- Norma daje zahtjeve za uspostavljanje sustava
upravljanja energijom u industrijskim pogonima,
komercijalnim, upravnim i dravnim zgradama te
cijelim organizacijama.
- Energija je od kljune vanosti za poslovanje svake
organizacije, isto tako moe biti i veliki troak za
14

organizaciju.
- Cilj ove norme je optimiziranje trokova energije i
spreavanje teta za okoli i drutvenu zajednicu
zbog troenja prirodnih izvora i negativnog utjecaja
na klimatske promjene.
Izvor: Hrvatski zavod za norme, dostupno na: http://www.hzn.hr/ (10.8.2013.)

Hrvatski zavod za norme (HZN) osnovan je 27. listopada 2004. godine kao javna ustanova za
ostvarivanje ciljeva normizacije i obavljanje poslova i zadataka nacionalne normizacije (NN,
154/2004.). Zapravo se radilo o preustroju tadanjeg Dravnog zavoda za normizaciju i
mjeriteljstvo.
HZN sudjeluje u radu meunarodnih tijela poput ISO-a, Meunarodnog elektronikog
povjerenstva (IEC), Europskog odbora za elektriku normizaciju (CENELEC).
Glavni poslovi HZN-a su (NN, 154/2004., l.4.):

priprema, prihvaanje i izdavanje hrvatskih normi i drugih dokumenata iz podruja

normizacije;

predstavljanje hrvatske normizacije u meunarodnim i europskim normizacijskim

organizacijama;

odravanje zbirke hrvatskih normi i voenje registra hrvatskih normi;

ureivanje, izdavanje i distribucija hrvatskih normi, drugih dokumenata i publikacija

iz podruja normizacije;

uspostavljanje i odravanje baze podataka o normama i drugim dokumentima;

u slubenom glasilu objavljivanje obavijesti

normama te obavijesti o drugim

dokumentima iz podruja normizacije;

osiguravanje informacija o nacionalnim, europskim i meunarodnim normama

cjelokupnoj javnosti, a posebno gospodarstvu.

Za donoenje hrvatskih normi za upravljanje kvalitetom u HZN-u zaduen je tehniki odbor

176 Upravljanje kvalitetom i osiguranje kvalitete (HZN/TO 176). U sklopu HZN/TO 176
formirana je radna skupina koja se bavi recenzijom prijevoda norme EN ISO 9004. (Hrvatski
zavod za norme, 2012.).

15

3.1.1. Norma HRN EN ISO 9000 - Upravljanje kvalitetom

Norma ISO 9000 smatra se bazom za sve ostale norme, stoga e se ova norma detaljnije
razraditi.
Norme za kvalitetu proizvoda potjeu iz SAD-a gdje su ve pedesetih godina postojali visoki
zahtjevi glede kvalitete u vojnom podruju. Razvoj je zapoeo 1963. godine normom MIL a
9589, kasnije (sedamdesetih godina) se iz te norme razvio NATO pravilnik AQAP8 te je on
postao temelj za daljnji razvoj normi za upravljanje kvalitetom. Danas su najei u upotrebi
sustavi upravljanja koji su razvijeni od strane ISO.
Prva meunarodna norma serije ISO 9000 izdana je godine 1987. Norma ISO 9001 doivjela
je tri revizije do sada (1994., 2000. i 2008.g.), a u planu je i etvrto izdanje koje se predvia
za 2015. godinu.
ISO 9000 serija standarda sastoji se od etiri primarna standarda, i to (Samardija, 2009:29):

ISO 9000:2000 Sustav upravljanja kvalitetom: osnove i rjenik;

ISO 9001:2000 Sustav upravljanja kvalitetom: zahtjevi;

ISO 9004:2000 Sustav upravljanja kvalitetom: smjernice za poboljanje;

ISO 19011:2000 Sustav upravljanja kvalitetom: smjernice za auditiranje sustava

upravljanja kvalitetom i okoliem.

Norma ISO 9001 moe se implementirati kako u velikim poduzeima tako i u malim,
srednjim poduzeima i isto tako u malim obiteljskim obrtima ili uslunim poduzeima.

Ciljevi zbog koji je norma razvijena su (Skoko, 2000:153-165):

1) Kontinuirano unapreivanje kvalitete proizvoda i usluga u odnosu na postavljene
zahtjeve.
2) Poboljanje

kvalitete

operacija

koje

su

usmjerene

na

kontinuirano

zadovoljavanje kupevih i stakeholderskih elja i potreba.

Skraenica za Allied Qauality Assurance Publications

16

3) Pruanje uvida menadmentu kako se zahtjevi ispunjavaju.

4) Pruanje dokaza kupcima i stakeholderima da su zahtjevi kvalitete ugraeni u
isporuenim proizvodima i pruenim uslugama.
5) Pruanje dokaz o ispunjenosti zahtjeva sustava kvalitete.

Faze uspostave sustava upravljanja kvalitetom prema normi ISO 9001:2008 su:

upoznavanje uprave organizacije s osnovnim naelima norme;

snimanje sadanjeg stanja u organizaciji;

izrada projektnog plana s definiranim terminima i odgovornim osobama za realizaciju

aktivnosti;

izbor predstavnika uprave za kvalitetu i lanova tima za realizaciju projekta;

definiranje procesa, organizacijskog ustroja i opisa radnih mjesta i poslova;

izrada predloka poslovnika i procedura sustava upravljanja kvalitetom;

osposobljavanje internih auditora i provoenje internog audita;

izrada ocjene sustava od strane uprave;

provoenje korektivnih akcija na temelju neusklaenosti s internog audita;

odabir certifikacijske kue te provoenje certifikacijskog audita od strane izabrane

certifikacijske kue;

odravanje i unapreenje sustava upravljanja;

provoenje nadzornih audita certifikacijske kue (jednom godinje).

esto se uje da ISO 9001 certifikat omoguuje ili ak jami tvrtki opstanak na domaem i
meunarodnom tritu, stalni razvoj i poboljavanje, te da poveava povjerenje kupaca.
Certifikat ISO 9001:2008 upuuje na to da dana tvrtka posluje ispunjavajui zahtjeve koje
propisuje norma. U procesu stvaranja proizvoda ili usluga tvrtka koja zadovoljava ISO 9001
normu treba voditi rauna o zadovoljstvu zaposlenika, partnera, kupaca, treba nastojati
konstantno unaprjeivati sve procese minimizirajui sve vikove i trokove, to bi trebalo
voditi ka konkurentnim proizvodima i uslugama te poveanju dobiti.
Postoje mnogi faktori koji spreavaju uspjeno implementiranje sustava kvalitete u tvrtku te
iskoritavanje potencijala takvog novog sustava poslovanja ali needuciranost i neznanje
prednjae. Educiranost o podruju moe uvelike smanjiti i trokove uvoenja koji ne moraju
17

nuno biti visoki, a niti sam proces ne mora biti dugotrajan. Pripremanje za uvoenje ISO
certifikata poduzeima bi trebalo posluiti kao baza za daljnji razvoj poslovanja. Isto tako
neki autori smatraju da je dobro u poetku krenuti s principima TQM-a. Osim toga postoji jo
niz primjenjivih sustava upravljanja, a neki od njih su: six sigma, benchmarking9, Lean
menadment10 i drugi.
Strunjaci Basak Mandersu & Henk J. de Vries11 ISO organizacije u 2012. godini napravili su
analizu 42 empirijska istraivanja. Analizom se htjelo odgovoriti na pitanje: Da li uvoenje
norme ISO 9001 doista poboljava financijske rezultate. Analizom se dolo do zakljuaka
da organizacije usmjerene na stvarna poboljanja interne kvalitete stjeu vie koristi i bolje
financijske rezultate od onih koje normu ISO 9001 koriste za brze popravke kao odgovor na
probleme ili pritiske od strane kupaca. Takoer, doli su do zakljuaka da se poboljani
financijski rezultati postiu prvenstveno kroz poveanje prodaje. Kod implementacije norme
takoer je vano od kuda dolazi motivacija za implementaciju. Motivacija moe biti unutarnja
i vanjska. Ako je rije o unutarnjoj, strunjaci su doli do zakljuka da oni koji uvode normu
zbog unutarnje motivacije da bi stvarno poboljali kvalitetu, produktivnost i uinkovitost,
takve organizacije zaista postiu dugorono koristi od implementacije za razliku od
organizacija koje su voene vanjskom motivacijom, odnosno pritiscima kupaca ili vlade.
Organizacije voene kratkoronim poboljanjima kvalitete postiu samo kratkorone koristi.

Benchmarking je postupak koji se temelji na usporeivanju vlastitih dimenzija (procesa, proizvoda, trokova

itd.) s nekim poduzeem koje zasluuje da bude mjera vrijednosti. Potrebno je nai takvo poduzee s kojim se
moe i vrijedi usporediti te izvesti zakljuke i poruke iz spoznaja o iskustvima drugih. Cilj je otkriti
komparativne prednosti poduzea te ih primijeniti.
10

Lean menadment znai stvaranje vee vrijednosti za kupca koritenjem manje resursa. Lean organizacija zna

koje vrijednosti njihovi kupci zahtijevaju, te fokusira svoje kljune procese da kontinuirano dodaju vrijednost za
kupca. Eliminacija gubitaka u cijelom procesu umjesto samo u odreenim dijelovima sustava stvara procese u
kojima je potreban manji ljudski napor, manje prostora, manje kapitala i manje vremena kako bi se izradio
proizvod ili izvrila usluga. Lean menadment, takoer znaajno smanjuje mogunost greaka i zastoja u
proizvodnji ili poslovanju u odnosu na tradicionalne poslovne sustave.
11

Dostupno na: http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref1665, 22.11.2013.

18

3.2. Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM)

Najzasluniji za sveobuhvatni program kvalitete koji se uvodi u poduzea je Deming koji je u
40-tim godinama prolog stoljea uvidio da vie kotaju vanjski trokovi kvalitete, nego da se
uloi u interni razvoj kvalitete. Osmislio je brojne jednostavne statistike alate za kontrolu
kvalitete, a posebno je poznat po razvoju kontrolnih karata koje osiguravaju konzistentan
sustav proizvodnje. Radio je u Nacionalnom informacijskom centru gdje je glavna aktivnost
bila unos podataka u raunalo putem tadanjih buenih kartica. Svoj sustav testirao je na
poboljanju tonosti unoenja podataka (proces proizvodnje), kako bi konani proizvod
(izvjetaj) bio toan. Amerika vlada ga je primijetila pa je za vrijeme Drugog svjetskog rata
zaduila da provede nacionalni program poboljanja kvalitete. Bio je zaduen da educira sve
dobavljae koji su dostavljali dijelove za ameriku vojsku. Provodio je desetodnevne treninge
statistikim alatima i kroz te treninge je za vrijeme Drugog svjetskog rata prolo 10 000
inenjera. No, na alost, kvaliteta kod tih dobavljaa je porasla samo malo jer inenjeri nisu
imali velike ovlasti za promjene osim da detektiraju statistikim alatima da je dolo do greke.
Deming je znao da se pozitivni efekti mogu postii samo ako se i vodstvo poduzea ukljui.
Ameriki vrhovni manageri nisu ba bili oduevljeni uenjem statistike.
S druge strane opustoeni Japan nakon Drugog svjetskog rata, traio je nain da se izdigne iz
ruevina. Na desetke tisua Japanskih inenjera ilo je po Zapadu i prouavalo metode rada.
Tako su otkrili Deminga i predloili mu da doe u Japan. Kako Deming nije naao publiku
u Americi, odlazi u Japan i odrava seminare na kojima su bili prisutni svi od vrhovnog
vodstva do zadnjeg radnika. Tako je Deming poduio i usadio njima potrebu za stalnim
usavravanjem i da je kontrola procesa samo nain da se smanje varijacije i korak prema
kontinuiranom unapreenju. On se u Japanu smatra ocem kvalitete i po njemu se u Japanu
godinje dodjeljuje nagrada za kvalitetu. Nagrada se ne dodjeljuje kada je odreeni standard
dosegnut ve kada su ispitivai uvjereni da je filozofija koja se provodi kod kandidata u
skladu s kontinuiranim napretkom i konstantnim unaprjeenjima. To se postie njegovanjem
sustavnog pristupa kroz odreeni period godina, a predstavlja specifinost kaizen filozofije
koja zastupa miljenje malih, ali kontinuiranih unaprjeenja. Glavno uenje mu je tzv. PDCA
krug, a kasnije po njemu je prozvan Demingov krug.

19

Kada su Japanci preplavili Ameriko trite kvalitetnim automobilima za upola manju cijenu,
Amerikanci su poeli prouavati kako to Japanci rade te je tako u Americi postala popularna
filozofija Potpunog upravljanja kvalitetom. Taj naziv su dali u Toyoti. Pojam potpuno
oznaava da se radi o posveenosti kvaliteti u svim dijelovima poduzea.
Postoje brojne definicije to je TQM, neke od njih su:
Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM) je korporativna filozofija poslovnog menadmenta
koja prihvaa nedjeljivost potreba kupaca i poslovnih ciljeva. Ono osigurava maksimalnu
efikasnost i efektivnost u poslovanju, kao i vodstvo na tritu uvodei procese i sustave kroz
koje e promovirati izvrsnost, spreavati nastajanje pogreaka i jamiti da e svaki aspekt
poslovanja biti usmjeren na potrebe kupaca i unapreivanje poslovnih ciljeva, bez poveanja
ili poduzimanja beskorisnih napora. (Skoko, 2000:86)
Potpuno upravljanje kvalitetom je filozofija i skup glavnih koncepata, principa i postupaka
koji ine osnovu za stalno unapreivanje organizacije. Potpuno upravljanje kvalitetom
upuuje na kvalitetu upravljanja (Quality of Management), kao i na upravljanje kvalitetom
(Management of Quality). Ono ukljuuje sve u organizaciji u sustavni i dugoroni napor na
razvijanju procesa koji su orijentirani na potroae, fleksibilni i brzo reagirajui, te koji
djeluju na konstantno poboljanje kvalitete. Kvaliteta koja ukljuuje sve aspekte svakog od
proizvoda, koji ine vrijednosti za potroae. (Skoko, 2000:87)
Potpuno upravljanje kvalitetom je metoda (instrument) za voenje poslova kojima treba
ostvariti zahtjev maksimalizacije vrijednosti, preko maksimalizacije zadovoljstva potroaa i
uz najnie trokove. Maksimalizacija zadovoljstva potroaa, uz najnie mogue trokove
postie se kontinuiranim unapreivanjem svih procesa unutar kompanije i delegiranjem
ovlasti na zaposlene. (Skoko, 2000:88)
Potpuno upravljanje kvalitetom polazi od elja kupaca zbog kojih se proizvodi i radi (kvaliteta
dizajna). Zahtjeva angaman svih zaposlenih od radnika na traci do vrhovnog menadmenta.
U ovoj su filozofiji Demingovih 14 toaka pretoene u 8 principa na kojima se zasniva TQM.
Osnovni principi TQM-a, koji su kasnije ugraeni u sve standarde kvalitete od ISO standarda,
Six Sigme do Europske nagrade za kvalitetu.
20

Sastoji se u tome da se identificira uzrok zbog kojeg dolazi do greke na proizvodu, to moe
biti bilo koji razlog, od neadekvatnog dizajna do nedovoljne educiranosti zaposlenih. Tada se
mora doi do rjeenja kako eliminirati taj uzorak greaka i provesti intenzivnu fazu
nadgledanja. Ako se promjene pokau uinkovite, one se implementiraju i na ostala mjesta i
postaje novo radno pravilo. Deming je bio protiv naknadnih kontrola zbog toga to one ne
rjeavaju probleme kvalitete, ve se samo bacaju defektni proizvod. Deming se zalagao za
kontrolne karte koje poboljavaju proces proizvodnje i time smanjuju vjerojatnost da uope
doe do defektnog proizvoda. Glavni i odgovorni za kvalitetu proizvoda jednako su i
zaposlenici i menadment i zbog toga je smatrao da statistike tehnike moraju znati svi.

Slika 1: Demingov PDCA krug ( Plan Do Control Act)

Izvor: vlastita izrada prema knjizi (Taylor i Russell, 2006:59)

21

Demingov krug ine etiri koraka/faze:

1. PLANIRAJ: potrebno je potanko istraiti i analizirati postojee procese, a potom ih
standardizirati odnosno normizirati. Nakon toga potrebno je prikupiti podatke kako bi
se mogao identificirati problem te razviti plan unapreenja. Takoer, potrebno je
specificirati mjerila za ocjenjivanje plana.
2. INI: potrebno je provesti plan ako je mogue, dokumentirati promjene i prikupiti
podatke za ocjenu.
3. PROVJERI: potrebno je ocijeniti prikupljene podatke na suenom podruju te ih je
potrebno provjeriti koliko ostvareni rezultati odgovaraju ciljevima utvrenim u planu.
4. DJELUJ: Ako su rezultati uspjeni, potrebno je standardizirati novu metodu, potom
upoznati sve ljude na koje se metoda moe odnositi te ih educirati. Potrebno je
razmotriti mogunost za takve promjene i u drugim procesima.
U sluaju da rezultati nisu zadovoljavajui, ponovo je potrebno pogledati i revidirati plan,
ako ima svrhe. Ako nema svrhe, potrebno je odustati od plana odnosno projekta.

3.2.1. Temeljne koncepcije i naela potpunog upravljanja kvalitetom

Temeljne koncepcije i naela potpunog upravljanja kvalitetom su (Skoko, 2000:91):

1. usmjerenost na kupce odnosno korisnike, potroae;
2. kontinuirano unapreivanje;
3. trajnost svrhe;
4. posveenost kvaliteti;
5. orijentacija na procese i njihovo kontinuirano unapreivanje;
6. benchmarking;
7. menedment usmjeren na sustav;
8. uloga voe u novim okolnostima menedmenta;
9. zadovoljstvo zaposlenika;
10. potpuno sudjelovanje zaposlenika;
11. timski rad;
12. ulaganje u znanje.

22

Osnove TQM-a, Deming je opisao u 14 toaka. U veini toaka od menadmenta zahtjeva da

prekinu dotadanju praksu i da ponu raditi na nov nain. Cilj je Demingovih 14 toaka da
menadment i radnici promijene odnos prema radu, kako bi trokovi kompanije bili nii,
razina kvalitete visoka, a produktivnost rada vea.
Demingove toke glase:
1. Usvojiti stalne ciljeve (kreirati i objaviti misiju tvrtke i konstantno je provoditi).
Menadment mora biti ustrajan u svojem opredjeljenju za kvalitetu i s kratkoronog se
gledita usmjeriti prema dugoronom. Kvaliteta se kao cilj tvrtke postavlja ak i iznad
profita. Profit je posljedica do koje se dolazi ako se tvrtka opredijeli za kvalitetu.
2. Prihvatiti novu filozofiju. Nema vie tolerancije prema pogrekama, kanjenju,
defektima, loem materijalu, nemarnosti i sl. Nuno je da svi zaposlenici prihvate i
primijene novu filozofiju unapreenja kvalitete.
3. Smanjiti ovisnost o nadziranju. Ugradnjom kvalitete u cjelokupni proces proizvodnje
ukida se potreba za kontrolom svakog proizvoda nakon izrade jer se to obavlja tijekom
itave proizvodnje.
4. Prekinuti praksu najjeftinije pri odabiru dobavljaa. Pri odabiru dobavljaa na
prvom mjestu treba biti kvaliteta, a tek onda cijena. Potrebno je s dobavljaem
uspostaviti partnerski odnos.
5. Stalno unapreivati procese u proizvodnji i uslugama. Unapreenje kvalitete u toku
procesa proizvodnje ili pruanja usluga je neprekidna aktivnost i dio odgovornosti
menadmenta, ali i svih zaposlenika, koji ukazujui na postojee probleme omoguuju
i njihovo rjeavanje i poboljanje cjelokupnog procesa.
6. Provoenje obrazovanja svih zaposlenika. Neophodno je neprekidno obrazovati i
usavravati zaposlenike. Da bi se takve ideje praktino provele, neke tvrtke osnovale
su vlastita uilita (npr. Motorola).
7. Institucionalizirati rukovoenje. Potrebno je stvarati atmosferu u kojoj e svaki
zaposlenik biti motiviran davati svoj maksimalan doprinos i iskoristiti sve svoje
potencijale. Za to su kljuni rukovoditelji na svim razinama, koji moraju poticati
stvaranje i odravanje takvih radnih uvjeta koji rezultiraju poticajnim partnerskim
odnosom zaposlenika s nadreenima.
8. Iskorijeniti osjeaj straha. Potrebno je izgraditi atmosferu koja e poticati na
otvorenost i sigurnost u iznoenju prijedloga za poboljanje kvalitete.
23

9. Sruiti barijere izmeu organizacijskih jedinica koje razdvajaju zaposlenike. Potrebno

je poticati meufunkcionalne i interorganizacijske timove u rjeavanju problema bez
obzira u kojem se odjelu jave.
10. Ukinuti prazne slogane.
11. Eliminirati numerike ciljeve. Tvrtke se moraju prvenstveno orijentirati na kvalitetu.
Pozornost samo na izlaze iz procesa ne predstavlja uinkovit nain unapreenja
procesa.
12. Sruiti prepreke koje ljude spreavaju da se ponose svojim radom. Da bi se kvaliteta
poboljala, menadment mora ukloniti lou komunikaciju, neadekvatnu opremu,
nesavreni materijal i druge prepreke da ljudi mogu raditi kako treba.
13. Stimulirati zaposlenike na obrazovanje. Kontinuirano usavravanje iz uskog podruja
struke ali i upoznavanje s metodama i tehnikama upravljanja kvalitetom, uenje na
timski rad itd.
14. Provoditi akcije za uvoenje promjena. Kultura kvalitete mora postati praksa.
Zaposlenici se moraju pridravati kulture TQM-a.

3.2.2. Osnovni alati za TQM-a

Glavna okosnica Demingova uenja odnosno TQM-a jest da se mora nai uzrok problema u
kvaliteti. Osmiljeno je nekoliko jednostavnih alata pomou kojih bi se trebalo moi
dijagnosticirati problem. Veina ovih jednostavnih alata i danas je u upotrebi.

Dijagram toka
Dijagram koji pokazuje korak po korak operacija, posla ili cijelog procesa. Dijagram toka
omoguava da se vizualno prikae kako tee proces u gruboj slici, a slui kao temelj za
analizu i poboljanja. Primarna namjena mu je da se bolje razumije proces.

Dijagram uzroka i posljedica

Ovaj dijagram se jo i esto naziva i dijagram riblje kosti zbog toga to lii na izvaenu riblju
kost. Upotrebljava se u seansama oluje mozgova tako da se postavi problem i pokuaju
identificirati svi uzroci koji dovode do tog problema. Osnovnih je est uzroka, a to su:
procesa, loeg ulaznog materijala, smetnje iz okoline, strojevi i oprema, ljudski faktor i sustav
24

mjerenja. Definira se problem koji se eli rijeiti i onda se ide u detalje to je moglo
uzrokovati taj problem. Jednako se moe primjeniti i kod usluga i kod proizvodnje.

Check lista
Ova lista slui kao pomagalo pri vrenju mjerenja. Na toj se listi jednostavno evidentiraju neki
dogaaji za koje sumnjamo da izazivaju probleme u kvaliteti. Predstavlja samo pomagalo u
biljeenju. Najee se koristi u kombinaciji sa histogramom ili Pareto dijagramom.

Histogram
Histogram je slikoviti prikaz onoga to se dobije pomou evidencijskih lista. Na apcisi su
pobrojani uzroci problema s kvalitetom, a na ordinati broj puta koliko se problem pojavio.
Ako ovaj dijagram jo presloimo po broju puta pojavljivanja, onda dobivamo Pareto
dijagram, s time da je na ordinati postotak ukupnog broja pojavljivanja, a na apcisi su
poredani problemi po silaznom postotku pojavljivanja. Histogram je vizualni alat koji slui za
brzo detektiranje problema.

Pareto dijagram
To je dijagram koji na apcisi prikazuje uzroke problema, a na ordinati postotak pojavljivanja
tog problema od ukupnog broja pojavljivanja. Karakteristino se prikazuje po opadajuem
postotku pojavljivanja. Koristi se gotovo na svim poslovima jer je vizualni alata za brzo
detektiranje problema.
Dijagram rasprenja
Ovaj se dijagram se koristi kada postoji veza izmeu dviju pojava. Na primjer veza izmeu
ocjena i sati provedenih uei za odreeni kolegij. Koristi se najvie da se ustanovi postoji li
veza izmeu dviju pojava, a daljnjim statistikim metoda se moe utvrditi i kolika je ona.
Spada u skupinu grafikih alata.

Kontrolne karte
Kontrolne karte slue prvenstveno za kontrolu procesa te takoer spadaju u grafike alate. Na
primjer, pri temperaturi od - 4oC, sladoled mora imati odreenu viskoznost. Ta viskoznost se
provjerava u jednakim intervalima. Ako viskoznost naglo pree donju ili gornju kontrolnu
25

granicu znamo da se desio kvar na nekom stroju ili negdje u procesu proizvodnje. Kontrolne
karte su esto u upotrebi, a prema Demingovom uenju imaju sve veu primjenu i kod
poboljanja kvalitete usluga.

3.2.3. Novi alati za upravljanje kvalitetom

Ovi alati prvenstveno su namijenjeni menadmentu i nemaju velik naglasak na statistici ve se

baziraju na sistematizaciji verbalnih podatak. Ponekad se jo nazivaju i alati za rjeavanje
problema. O njima se govori kao o novim alatima, ipak oni nisu radikalna novost, ve zapravo
modifikacija i splet nekih postojeih metoda i tehnika.

Dijagram afiniteta
Dijagram afiniteta se upotrebljava za prikupljanje velikog broja verbalnih informacija poput
ideja, spornih pitanja, miljenja i sl. Kada je prikupljen velik broj ideja, miljenja ili drugih
spornih pitanja o odreenom predmetu, ovaj alat slui za sistematizaciju informacija u grupu
na temelju prirodnih odnosa koji meu njima postoje. Podaci dobiveni i sistematizirani na
ovaj nain mogu tada biti koriteni uz pomo i dugih alata za definiranje podruja za
napad. Jedan od tih alata je digraf meuodnosa.
Digraf meuodnosa
Digraf meuodnosa je oblikovan da preuzme sredinju ideju, sporno pitanje ili problem, te da
prikae logike ili sekvencijalne veze izmeu povezanih faktora. On nastavlja povlaiti
logine veze koje su postale oitima na dijagramu afiniteta.
Moe se primijeniti na specifina operativna pitanja, ali i na opa organizacijska pitanja.

Sustavni tok/dijagram u obliku drva

Sustavni tok/dijagram u obliku drva koristi se za sustavno planiranje cjelovitog obuhvata
aktivnosti koje moraju biti izvedene kako bi se postigao eljeni cilj. Glavni faktori koji su
identificirani pomou digrafa meuodnosa mogu biti upotrebljeni kao inputi za dijagram u
obliku drva. Jedna od jakosti ove metode je u tome da primorava korisnika na ispitivanje

26

odnosno na istraivanje logike i kronoloke povezanosti izmeu radnih zadataka/poslova.

To pomae da se ne brza s rjeenjem o problemu.
Matrini dijagram
Svrha matrinog dijagrama je da prikae meuodnose i korelacije izmeu radnih zadataka i
funkcija ili karakteristika, te da pokae njihovu relativnu vanost. Postoji vie inaica
matrinih dijagrama ali se najee upotrebljava jednostavna matrica L-oblika koja se jo
naziva i tablica kvalitete.
U tablici su prikazani zahtjevi kupaca (to) i karakteristike kvalitete (kako). Korelacija meu
njima kategorizira se kao jaka, umjerena ili mogua. Zahtjevi korisnika na lijevoj strani
matrice moraju biti odraz njegovih elja, potreba i slino. Najbolji rezultati se postiu
zajednikim sastancima s korisnikom.
Desna strana tablice slui za usporedbu sadanjih odnosno postojeih performansi s obzirom
na zahtjeve kupca. Tim elementima se dodaje ponder odnosno relativna vanost koja se tada
upotrebljava s utvrenom korelacijom u matrici kako bi se utvrdile kljune karakteristike
kvalitete.
Matrina analiza podataka
Koriste se podaci koji su iznijeti u matrinom dijagramu, potom se iskazuje jaina
povezanosti izmeu varijabli. Ova se analiza najee koristi kod istraivanja proizvoda i u
marketingu.
Dijagram programiranja procesa odluivanja
Koristi se za prikaz svakog dogaaja i nepredvidljivih okolnosti do kojih moe doi u toku
progresije aktivnosti od momenta oitovanja problema pa sve do njegova rjeenja.

Dijagram u obliku strelica

Koristi se za planiranje odnosno terminiranje zadataka. Potrebno je znati niz podzadataka i
njihovo vremensko trajanje. Jednak je gantogramu koji se najee koristi u projektnom
menadmentu. Vrlo jednostavan alat ali esto zaboravljen. Koristan je za analizu repetitivnih
poslova kako bi ih se uinilo efikasnim.
27

3.3. Six Sigma

Ovaj sustav za upravljanje kvalitetom patentiran je u Motoroli. Nakon uvoenja ovog sustava
brojna poduzea pokazala su znaajne pozitivne efekte te je ovaj sustav postao dosta
popularan, prvenstveno u Americi. Six Sigma model se poeo iriti i po Europi, a posebno
kada su detaljno razvijene upute za Europsku nagradu za kvalitetu te su europska poduzea
sve vie krenula tim putem.
Ovaj program, kao i ISO standardi (norme), poiva u potpunosti na principima TQM-a. Svi
zaposlenici su podijeljeni u pojaseve i moraju sluati edukacije koje su namijenjene za taj
pojas. uti i zeleni pojasevi su u stvari ono to su u TQM-u krugovi kvalitete. Svaki projekt je
voen od strane crnog pojasa. Majstorski crni pojas je namijenjen za edukaciju i pomo crnim
pojasevima, dok je ampion voa projekata poboljanja i obino je to netko iz uprave kako bi
se osigurala ukljuenost uprave.

Osnovna jedinica mjere u Six Sigmi je dpmo (broj defekata na milijun proizvoda/usluga).
Kada se pobrojimo koliko imamo defekata tada iz tablice uitamo koliko potencijalno
moemo utedjeti ako smanjimo broj defekata na milijun te time ampion kao voa projekta
poboljanja dobiva toan novani iznos utede koji mora postii.
ampioni odnosno majstorski crni pojasevi, rade puno radno vrijeme na projektu poboljanja.
Nakon to je taj projekt uspjeno zavren prelaze na novi projekt poboljanja. Zeleni pojasevi
uglavnom rade osnovne analize (upotreba alata TQM-a), dok su uti pojasevi uglavnom
zadueni za mjerenje (popunjavanje check lista). Zeleni i uti pojasevi rade svoj redovan
posao, a po nalogu crnog pojasa dio radnog vremena posveuju projektu poboljanja.
Kod Six Sigme cijelo poduzee je ukljueno u pojaseve te ih se za to i educira ( peti princip
TQM-a), a takoer postoji DMAIC krug koji je gotovo u potpunosti slian Demingovom
PDCA krugu.

28

Six Sigma DMAIC metodologija sastoji se od:

1. DEFINIRAJ ampion ili predloi ili mu se dodjeli zadatak poboljanja. Formira se
tim crnih pojaseva za taj projekt poboljanja.
2. MJERI uti pojasevi mjere i prikupljaju podatke.
3. ANALIZIRAJ zeleni pojasevi analiziraju podatke i usporeuju s onim to bi se
htjelo postii. Mogu predloiti rjeenja. Koriste jednostavne statistike alate.
4. POBOLJAJ - crni pojas mora nai rjeenje, ukljuujui testiranja rjeenja pomou
naprednih statistikih metoda.
5. KONTROLIRAJ Kada se rjeenje pokae uspjenim, ono se provodi i nastavlja dalje
kontrolirati. Takoer to je faza u kojoj ampion trai novi projekt za poboljanje.

Slika 2: DMAIC krug

KONTROLIRAJ

DEFINIRAJ

DMAIC
6
POBOLJAJ

MJERI

ANALIZIRAJ

Izvor: vlastita izrada

29

3.3.1. Provoenje Six Sigme u Plivi

S ciljem unapreenja poslovnih procesa kako bi kompanija postigla veu konkurentsku

prednost u globalnoj opskrbi proizvodima Pliva je 2004. godine pokrenula projekt pod
nazivom Plivin Proces Izvrsnosti ( Pliva Excelance Process PEP). Projekt se zasnivao na Six
Sigma principima i metodologiji uz primjenu alata projektnog managementa i statistike.
Primjena metodologije ima svrhu evaluacije procesa kako bi se oni odvijali bez prevelikih
varijacija, nepotrebnih aktivnosti i slino. Temeljni cilj je zadovoljstvo krajnjih
korisnika/kupaca.

Projekt je organiziran tako da direktor projekta koji direktno odgovara direktoru Global
Product Supply-a (GPS). PEP direktor je zaduen za razvoj, planiranje i ostvarenje PEP
programa u skladu s korporativnim ciljevima i ciljevima GPS-a. Uloga PEP direktora
ukljuuje definiranje i razradu PEP ciljeva, osiguravanje svih potrebnih resursa za izvrenje
EP programa, komunikacija s kljunim pozicijama u PEP programu ukljuujui GPS
direktora, lanove PEP upravljakog odbora, prvake (champions), crne pojaseve, voenje i
motiviranje crnih pojaseva. Prvaci su vii manageri odnosno direktori proizvodnih lokacija
Plive. Oni osiguravaju da organizacijska struktura daje podrku PEP programu. Njihova
zadae je takoer da odrede crne i zelene pojase, identifikacija, definiranje i odreivanje
prioriteta projekta tako da budu u skladu sa strategijom i poslovnim ciljevima kompanije,
nadzor nad napretkom projekata, uklanjanje barijera u svrhu pravovremenog zavretka
projekata, nagraivanje voditelja crnih i zelenih pojaseva te lanova projektnih timova.

Zeleni pojasevi su rukovoditelji, koordinatori i ostali zaposlenici educirani u primjeni Six

Sigma metodologije koji odreeno vrijeme provode na projektima kao lanovi ili kao
voditelji, ali istovremeno obavljaju i svoje redovite poslove. Zeleni pojasevi su ujedno baza za
nove crne pojase.
U odjelu Kvalitete pokrenuto je mnogo manjih projekata za poboljanje kvalitete. Glavni
procesi na kojima su prepoznate mogue utede i poboljanja kvalitete su: uzrokovanje i
analiza polaznih i pomonih materijala za lijekove, uzrokovanje i analitika tijekom
proizvodnje, zavrna analiza gotovih proizvoda, aktivnosti vezane uz validaciju pranja,
procesa i pakiranja, nabava kemikalija za analizu, upravljanje s narudbama polaznih i
30

pomonih materijala, upravljanje s primarnim i sekundarnim pakovanjima te proces

donoenja odluke o kvaliteti proizvoda. (Mutak, 2005:3)
ivotni ciklus projekta odvija se u 5 faza, a zapoinje kada direktor ampion potvrdi
inicijativu za pojedini projekt. Projekt je tada nominiran od strane pojedinaca koji imaju uvid
u svoje poslovne procese i prepoznaju utede. Crni pojasi u svom djelokrugu zaprimaju nove
ideje. Projekt slubeno zapoinje kada se projektu dodjeljuje zeleni pojas to jest voditelj
projekta. Zeleni pojas imenuje tim od nekoliko lanova iz raznih radnih jedinica potrebnih za
provoenje te se postavlja cilj projekta i predlau mogue utede i koristi. Osnovni dokument
projekta je projektna kartica.

Slika 3: Faze implementacije Six Sigme u Plivi

DEFINIRAJ

1 faza

2 faza

izrauje se plan projekta

analiza stakehodera
grubi prikaz procesa aktivnosti vezanih uz kupca i dobavljaa, potrebnih ulaznih materijala i rezultata
popis kritinih parametara pcrocesa kojega je promjena od najveeg interesa za kupca.

MJERI
detaljan plan uzimanja podataka
mjerenje parametara koji su odreeni u prvoj fazi te se prikazuju grafiki
mjerenje se obavlja statstikim metodama

3 faza

ANALIZIRAJ
traenje uzroka greaka
mapira se proces te se na njemu trae toke defekata i trai se uzrok
provodi se koritenjem raznih tehnika analize uzroka
traenje rjeenja problema

4 faza

UNAPRIJEDI
tim provodi korektivne mjere u procesu te izdaje novu dokumentaciju
vre se promjene u informatikim sustavima
provodi se edukacija
izdaju se novi proizvodni propisi

5 faza

KONTROLIRAJ
faza nadzora odnonoso kontrole koja omoguava poduzimanje korektivnih i preventivnih mjera u
sluaju ponovljenih defekata
radi se konani izvjetaj
raunaju se utede odnosno sve promjene koje su uinjenje na procesu

Izvor: vlastita izrada prema Six Sigma u Plivi (Mutak, 2005:5-6)

31

Od 2004. do danas u Plivi je educirano vie od 30 crnih pojaseva, od ega je nekoliko

certificirano od strane British Quality Foundation (BFQ). Edukacija crnih pojaseva je opsena
i intenzivna za razliku od edukacije zelenih pojaseva koja je manje opsena i traje krae.
Koristi za kompaniju su viestruke, a najvanije koristi su podizanje kvalitete proizvoda i
proizvodnih procesa, a time i konkurentnost kompanije na globalnom tritu. Osim navedenog
u kompaniji su postignute i znatne utede. Od 2004. do 2007. godine zavreno je preko 70
projekata te su postignute financijske utede preko 10 milijuna dolara.
Sumiranjem Plivinog poslovanja moe se zakljuiti da je kontinuirana ponuda novih i
inovativnih proizvoda i rjeenja osigurala stabilan i dugoroan rast uz orijentaciju na globalnu
konkurentnost. Kroz implementaciju novih rjeenja i znanja Plivini zaposlenici stjeu iskustvo
koje im pomae za kontinuirano unapreenje poslovanja i na taj nain podizanje
konkurentnosti Plive na zahtjevnom svjetskom tritu. Uvoenjem i prihvaanjem kulture
upravljanja kvalitetom, prihvaena je spoznaja da je konkurentnost apsolutna vrijednost koju
treba postii kroz ugradnju izvrsnosti u sve segmente poslovanja, a tu se podrazumijeva
integrirani sustav upravljanja kvalitetom.

3.4. Organizacija za kvalitetu i izvrsnost

Upravljanje potpunom kvalitetom preraslo je danas u koncept Poslovna izvrsnost (Business
Excellence). Tijekom proteklih desetljea sluba za kvalitetu poprimila je vrlo razliite
organizacijske oblike i razliite poloaje u organizacijskoj strukturu poduzea. Organizacijska
struktura odreuje nain prenoenja ovlasti irom tvrtke, a kultura oslikava nain koritenja
ovlasti. Na organizacijsku strukturu posebno utjeu sljedei imbenici: veliina poduzea,
zahtjevi i oekivanja kupaca, sloenost proizvoda, koriteni pristupi i modeli za kvalitetu te
klima za kvalitetu.
Razvojem tehnologije i informatike te pojavom otre konkurencije vie nisu odrive glomazne
organizacije za kvalitetu, ve mrave organizacije sa to manje razina. Time nestaju mnoge
pozicije srednjeg menedmenta, a lideri i menaderi su odgovorni za strateko usmjeravanje i
operativno planiranje dok su zaposlenici odgovorni za proizvodnju proizvoda i usluga uz to
32

manju pojavu pogreaka u radu. Stoga je potrebna organizacija koja omoguuje viu razinu
komunikacije i uenje svih zaposlenika. Osnovna naela i pretpostavke su da izvrsne
organizacije kod osiguranja dugoronog uspjeha i odrivog razvitka vode rauna o nizu
injenica koje pokrivaju zainteresirane strane. Takav koncept temelji se na modelima
poslovne izvrsnosti koji sadre smjernice za razvitak.
Zbog ega je vano dananje poslovanje u uvjetima globalne konkurencije zasnivati na
poslovnoj izvrsnosti kao konceptu upravljanja? Razloga je mnogo, a neki od njih su: stvaranje
izvrsnih proizvoda/usluga, smanjenje trokova, poboljanje odnosa s kupcima/klijentima,
dobavljaima te globalna prepoznatljivost i stvaranje imida. Mnoge organizacije koje su
primijenile ovaj pristup stekle su konkurentsku prednost i svjetsku reputaciju. Hrvatska
poduzea trebala bi se vie orijentirati upravo na taj koncept kako bi u dananjim tekim
uvjetima globalne konkurencije uspjela odrati i poboljati poziciju na tritu, a time e i
ukupno gospodarstvo profitirati.
Svaka organizacija je drugaija pa stoga ona mora prilagoditi i organizirati slubu za kvalitetu
prema svom poslovanju, pa se stoga ne moe generalno rei kako organizirati slubu za
kvalitetu. No, mogue je navesti neke ope smjernice za stvaranje primjerene organizacije za
kvalitetu, a to su:
1. prepoznavanje zadataka koji moraju biti izvreni,
2. pridjeljivanje odgovornosti za izvravanje prepoznatih zadataka,
3. podjela cjelovitog zadatka na logine dijelove koje zovemo posao,
4. odreivanje odgovornosti i ovlasti za svaki posao,
5. odreivanje odnosa izmeu poslova u smislu hijerarhije (zapovjednog lanca), naina
komuniciranja i koordinacije.
Zadatke vezane za kvalitetu proizvoda ili usluga mogue je razvrstati u dva osnovna skupa:
1. upravljanje kvalitetom;
2. kontrola kvalitete i osiguranje kvalitete.
Sukladno svom podruju i opsegu poslovanja svaka organizacija moe prepoznati zadatke
kvalitete koje mora ostvariti kako bi kupci bili potpuno zadovoljni. Ti se zadaci mogu
dodijeliti jednoj organizacijskoj jedinici zaduenoj za kvalitetu ili pak pridodati
odgovarajuim jedinicama linijske i tabne organizacije.
33

U poduzeu esto postoji jedan funkcionalni menader za kvalitetu koji ima odgovornost za
akcije kvalitete. Menader kvalitete ostvaruje zadatke upravljanja kvalitetom u suradnji s
koordinatorima kvalitete i prenosi znanje. Izvan organizacije sudjeluje u radu drutvenih
organizacija i objavljuje radove na konferencijama i u publikacijama. Koordinatori kvalitete
troe samo manji postotak (oko 5%) vremena na problematiku kvalitete.
Potrebno je napraviti opis posla kako bi bilo jasno to zaposlenik mora raditi, njegove ovlasti i
odgovornosti te kome je neposredno odgovoran. Posao je skup zadataka koje neki zaposlenik
mora obaviti.
Da bi menader kvalitete mogao uspjeno djelovati, prijeko su potrebni odlini unutarnji i
vanjski kanali komuniciranja. To su: e-pota, internet, intranet i ekstranet.
Broj hrvatskih organizacija koje su certificirane prema meunarodnom standardu ISO 9001 u
2011. godini je 2 117.12 U usporedbi sa susjednom Slovenijom (1 658) i BiH-a (1 119)
Hrvatska je bolja, no kada u usporedbu uzmemo Maarsku (6 825), Njemaku (49 540),
eku (12 697) ili pak Austriju (4 138) vidimo da su hrvatske organizacije slabo usmjerene na
izvrsnost. Jedan od razloga moe biti i slaba orijentiranost hrvatskih poduzea na izvoz.
Pristupom Hrvatske u EU, ovi bi se podaci mogli u dogledno vrijeme promijeniti. Do slinih
zakljuaka dolo se provedenim empirijskim istraivanja o Poslovnoj izvrsnosti u Republici
Hrvatskoj autorice Samardije. Istraivanje je provedeno 2009. godine putem ankete. Glavni
zakljuci do kojih se dolo je da od 273 poduzea pola ih se koncentrira na izvoz, dok pola
inozemna trita smatra alternativom. Samo 19 % poduzea je upoznato s konceptom
Poslovne izvrsnosti, a 9 % poduzea je tek informativno ulo za koncept. Takoer,
istraivanjem se dolo do rezultata da poduzea koja su certificirana po normi ISO
9001:2000(2009) i ISO 9004 imaju vie saznanja o poslovnoj izvrsnosti i EFQM modelu.

Vezano uz upravljanje potpunom kvalitetom odnosno na poslovnu izvrsnost jedino je tvrtka

Ericsson Nikola Tesla prepoznata po izvrsnosti, a CARnet je prema EFQM modelu predan
prema izvrsnosti.

12

Izvor podataka ISO Survey 2011., dostupno na http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/iso-

survey.htm, (18.6.2013.)

34

3.4.1. Primjenom TQM-a do izvrsnosti poduzea Ericsson Nikola Tesla

U svom poslovanju Ericsson Nikola Tesla primjenjuje naela cjelovitog upravljanja

kvalitetom (TQM).

Kompanija tei operativnoj/poslovnoj izvrsnosti u svakoj svojoj

aktivnosti to podrazumijeva postizanje visoke profesionalne razine zrelosti organizacije i

sposobnost procesa koje primjenjuje. Takoer cilj prema kojem kompanija tei je postizanje
visoke profesionalne razine poslovanja u koje se svi kljuni procesi optimalno primjenjuju i
poboljavaju u svim organizacijskim cjelinama to dovodi do zadovoljnijih kupaca.
Naela TQM-a omoguavaju kompaniji stalna poboljanja u kojima sudjeluju svi zaposlenici.
Kljuni imbenik, koji omoguava takav nain rada, je integrirani sustav upravljanja. Taj
sustav upravljanja preduvjet je postizanja poslovne izvrsnosti koja rezultira poveanim
zadovoljstvom kupaca kompanijskih proizvoda, rjeenja i usluga.
Operativna odnosno poslovna izvrsnost kao funkcija vrlo je vana u realizaciji poslovne
strategije i ostvarivanja poslovnih ciljeva kompanije.

Godine 2003., kompanija Ericsson Nikola Tesla dobitnik je europskog certifikata za poslovnu
izvrsnost od European Fondation for Quality Management (EFQM).

U kompaniji Ericsson Nikola Tesla zadovoljstvo kupaca prepoznato je kao jedan od

najvanijih faktora uspjeha. Svrha praenja zadovoljstva kupaca je sakupljanje povratnih
informacija od kupaca o Ericssonovim performansama kao dobavljaa kako bi to je mogue
bolje podigli razinu svojih proizvoda/usluga.
Na putu prema izvrsnosti kompanija jasno definira ciljeve za tekuu godinu, ali i dugorone
strateke ciljeve. Svi su ciljevi jasno definirani, a informacije o njima dostupne su svim
zaposlenicima kroz kompanijsku karticu postignua (Business Score Card- BSC). Ciljevi se
pretvaraju u niz aktivnosti i programe kojima se definiraju unaprjeenja u poslovanju koja se
potom predouju u kartici postignua u svrhu dosizanja poslovne izvrsnosti.
Uspjenost se mjeri pomou vrijednosti kljunih pokazatelja poslovanja koji se biljee na
razini tromjeseja kako bi se tijekom godine pratila te po potrebi korigirala njihova dinamika.
35

Vanost zato kompanija tei poslovnoj izvrsnosti je kako bi ostali u igri, dakle u pitanju je
konkurentnost kompanije. U kompaniji su prepoznali da u dananjem turbulentnom
poslovnom okruenju vrlo vano postii visoku razinu poslovne izvrsnosti kako bi odgovorili
na sve sloenije zahtjeve i sve vea oekivanja od strane kupaca. Kako bi ostali ravnopravni u
utrci s konkurencijom stalno unapreuju i streme kvaliteti.

Slika 4: Model izvrsnosti primijenjen u kompaniji Ericsson Nikola Tesla

Izvor: http://www.infotrend.hr/clanak/2013/11/kljucni-test-poslovnosti,78,1030.html,
31.10.2013.
Kroz dugogodinju primjenu modela izvrsnosti prikazanog na slici kompanija Ericsson
Nikola Tesla postigla je sljedee:

Uvoenje upravljanja cjelovitom kvalitetom (TQM) pridonijelo je smanjivanje broja

zaposlenih zaduenih za kvalitetu, te vee ukljuivanje svih zaposlenika kompanije u
aktivnosti poboljanja kvalitete proizvoda, usluga, procesa i poslovanja. Time se
postiglo vee zadovoljstvo svih zainteresiranih strana i uz znatno manje trokove.

Sustavan i ozbiljan pristup neprekidnom poboljanju poslovanja.

36

Mogunost postizanja konsenzusa o dugoronom usmjerenju kompanije kao i o

zadaama svakoga zaposlenika usklaenim s kompanijskim ciljevima.

Integriranje i zorno prikazivanje mnogih kompanijskih inicijativa, pristupa, modela i

alata koritenjem odgovarajuih aspekata modela izvrsnosti.

Sustavno primjenjivanje snanog dijagnostikog modela za otkrivanje jakih i slabih

strana kompanije.

Objektivno ocjenjivanje postignua i usporeivanje s postignuima drugih kompanija.

Usmjeravanje resursa na akcije poboljanja kvalitete.

Stvaranje atmosfere koja poveava motiviranost zaposlenika.

Povean ugled nakon dobivanja certifikata Prepoznat po izvrsnosti.

Kljuni faktori za postizanje konkurentske prednosti i kvalitete proizvoda u kompaniji

Ericsson Nikola Tesla bili su:

1999. godine uvoenjem poslovnog programa za podrku cjelovitog poslovanja SAP

R3, omogueno je transparentnije poslovanje i stalni nadzor i kontrola svih trokova.

U kriznim vremenima brza prilagodba, usredotoenost na manje pogoena trita i

osvajanje istih.

Anketa o zadovoljstvu kupaca, visok stupanj zadovoljstva i stalna poboljanja.

Neprestana ulaganja i inovativnost te kreativnost svih zaposlenika (tijekom 2007. i

2008. godine prijavljeno 307 inovacijskih prijedloga od strane zaposlenika kompanije,
njih 39 je implementirano, a prijavljeno je i nekoliko patentnih prijava).

Kontinuirana usredotoenost na: novani tok, to jest priljev gotovinskih sredstava,

financiranje kupaca, upravljanje rizicima i posebno na optimiziranje trokova.

Strateko usmjerenje kompanije na izvoz.

Drutveno odgovorno ponaanje u svim segmentima poslovanja.

Primjena ISO normi, naela TQM-a te Six Sigme.

37

4. KVALITETA I KONKURENTSKA PREDNOST U

PODUZETNITVU I GOSPODARSTVU

Kvaliteta je postala strateki cilj i konkurentski prioritet u suvremenim uvjetima sve teih
bitaka za zadravanje postojeih te osvajanja novih trita. Zadovoljstvo potroaa je tim vee
kad mu se visoka razina kvalitete osigura uz prihvatljive, konkurentne odnosno to nie
cijene. Pri tome trebamo imati na umu trokove odnosno postupak optimizacije izmeu
kvalitete i trokova.
Kao to je ve reeno, kupac odreuje to je kvaliteta proizvoda. Zato treba to objektivnije
prikupiti kupeve zahtjeve i oekivanja u odnosu na proizvod. Postoje poduzea koja smatraju
da rade to najbolje i ne ispituju potrebe kupaca. Tako ve u samom poetku ivotnog vijeka
proizvoda mogu nastati problemi u pogledu kvalitete to jest poduzee upadne u "zaarani
krug". Taj krug zapoinje problemima kvalitete, pa preko dodatnih trokova za popravne
akcije, replaniranje rokova, vremenskog tjesnaca, stresa, poveanog rizika za pogrena
odluivanja, upadanje u improvizacije, prebrzih reakcija, dodatnih problema i nezadovoljstva
kupaca to sve rezultira slabom ili nikakvom profitabilnou.

4.1. Kvaliteta u funkciji poveanja konkurentnosti

Konkurentnost je igra koju igraju sudionici na tritu, oni koji razumiju pravila i dalje
sudjeluju, a oni koji ne znaju na koji se nain zadrati u igri ispadaju iz nje. (Stevenson
2004:38)
Konkurentnost neke drave odreuje se da li je ona u stanju osigurati stabilan gospodarski
rast. Tijekom povijesti mijenjale su se teorije o tome koji su resursi najvaniji za gospodarski
rast.
Konkurentnost je strateko pitanje svakog poduzea i drave. Postavlja se pitanje da li
kvaliteta utjee na konkurentnost nekog poduzea odnosno gospodarstva.
38

"Konkurentnost je sposobnost zemlje da u uvjetima globalizacije osigura odrivi rast

produktivnosti, zaposlenosti i kvalitete ivota. U same temelje konkurentnosti ugraeni su
obrazovanje, poduzetniko okruenje, kvaliteta poslovnoga sektora te infrastruktura i okoli.
Oni putem rasta produktivnosti, izvoza, efikasnosti ulaganja i uz trokovnu efikasnost
omoguuju odrivi rast. Mikroekonomska konkurentnost tj. trini uspjeh poduzea od
kljune je vanosti za postizanje nacionalne konkurentnosti."13
Konkurentnost na makro razini moe se mjeriti nizom pokazatelja kao to su BDP po glavi,
BDP po zaposlenome, stopa nezaposlenosti, FDI, prisutnost korupcije i drugi.
Svjetski ekonomski forum ima jedinstveni sustav mjerenja konkurentnosti drava. Postoji niz
pokazatelja pomou kojih se izraunava indeks konkurentnosti rasta (GCI)14 i indeks poslovne
konkurentnosti (BCI)15.

13
14

Definicija preuzeta od Nacionalog vijea za konkurentnost (2006.)

Global Competitiveness Index (GCI) Globalni indeks o konkurentnosti Svjetskog ekonomskog foruma

(WEF). To je skup institucija, politika i faktora koji determiniraju razinu produktivnosti neke zemlje, stanje
javnih institucija i tehnikih uvjeta neke zemlje. GCI izvjee sadri: GCI analizu (analizaukljuuje imbenike
koji igraju znaajnu ulogu u stvaranju povoljne poduzetnike klime u zemlji, avani su za konkurentnost i
proizvodnju) te snage i slabosti svake zemlje (utvruju se prioriteti kako bi se olakala provedba politike
reforme).

U Globalnom izvjeu za 2013. 2014. g. sudjeluje 148 zemalja.

Izvjee je dostupno na:

http://www.weforum.org/issues/competitiveness-0/gci2012-data-platform/, 24.10.2013.
15

Business Competitiveness Index (BCI) indeks poslovne konkurentnosti mjeri konkurentsku sposobnost

zemalja. BCI istrauje podlogu o odrivom nacionalnom blagostanju u srednjoronom razdoblju, mjereno
razinom BDP-a per capita i kupovnom moi. Naglasak je na prepoznavanju specifinih podruja koja se moraju
rijeiti kako bi BDP per capitau zemlji dostigao viu razinu u budunosti. Vie o indeksuposlovne konkrentnosti
dostupno na: http://www3.weforum.org/docs/WEF_AnnualReport_2007-08.pdf, 24.10.2013.

39

Tablica 2: Rang vodeih zemalja prema indeksu konkurentnosti rasta i indeks poslovne
izvrsnosti 2012. 2013.

ZEMLJA

RANG GCI

ZEMLJA

RANG BCI

vicarska

SAD

Singapur

Finska

Finska

Njemaka

vedska

Danska

Nizozemska

Singapur

Njemaka

Velika Britanija

SAD

vicarska

Velika Britanija

Japan

Hong Kong SAR

Nizozemska

10

Austrija

10

Japan

Izvor : vlastita izrada prema podacima WEF Global Competitiveness Report 2012.-2013.
Rezultati istraivanja temelje se na javno dostupnim statistikim pokazateljima za 2011. i
2012. godinu te na perceptivnim podacima dobivenim kroz istraivanje miljenja
rukovoditelja tvrtki. Metodologija Svjetskog ekonomskog foruma temelji se na analizi 12
stupova (faktora) konkurentnosti, a to su: institucije, infrastruktura, makroekonomsko
okruenje, zdravlje i osnovno obrazovanje, visoko obrazovanje, efikasnost trita rada,
efikasnost trita roba, tehnoloku spremnost, financijsko trite, veliinu trita, poslovnu
sofisticiranost i inovativnost.
Najkonkurentnija zemlja svijeta je vicarska, a slijedi je Singapur, Finska, vedska,
Nizozemska, Njemaka, SAD.

Prema rangu indeksa konkurentnosti rasta za 2012.-2013. godinu, Hrvatska se nalazi na 81.
mjestu te je pala za 5 mjesta na rang ljestvici u odnosu na 2011. 2012. godinu kada se
nalazila na 76. mjestu od ukupno 144 zemlje svijeta. Slovenija se nalazi na 56. mjestu,
Maarska na 60. mjestu, BiH-a nalazi na 88. mjestu dok je Srbija daleko najloije rangirana
40

susjedna nam zemlja te se nalazi na 95. mjestu. Od Hrvatske, po prvi put je bila bolja
Makedonija na 80. mjestu.
Prema najnovijem Izvjeu16 o globalnoj konkurentnosti 2013. 2014. zabiljeeno je lagano
poboljanje pozicije Hrvatske. Hrvatska se nalazi na 75. mjestu od ukupno 148 zemalja
svijeta. Najvei problem je i dalje neuinkovita birokracija, politika nestabilnost, korupcija te
porezi. Doprinos pomaku na ljestvici svakako je pristupanje Hrvatske EU, ali potrebne su i
dalje intenzivne reforme kako u poslovnom okruenju i javnom sektoru tako i u sektoru
privatnog poduzetnitva koje e pridonijeti kvaliteti cijelog gospodarstva te kvaliteti ivota
graana. Takvim promjenama Hrvatska moe narednih godina postii bolju poziciju na rang
ljestvici globalne konkurentnosti.
U sljedeoj tablici prikazane su vodee zemlje po broju ISO 9001 certifikata.
Tablica 3: Top 10 zemlja s najvie ISO 9001 certifikata u 2011. godini (u tis.)
Top 10 zemlja s najvie ISO 9001 certifikata u 2011.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Izvor:

KINA
ITALIJA
JAPAN
PANJOLSKA
NJEMAKA
VELIKA BRITANIJA
INDIJA
FRANCUSKA
BRAZIL
REPUBLIKA KOREA

ISO

9001

SURVEY,

328.213
171.947
56.912
53.057
49.540
43.564
29.574
29.215
28.325
27.284

http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/iso-

survey.htm, 20.8.2013.
Usporedbom podataka iz tablice 2 i tablice 3 vidi se da su zemlje s najveim indeksom
konkurentnosti ujedno i zemlje s vodeim brojem certifikata ISO 9001, to potvruje

16

Izvjee je dostupno na http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2013-14.pdf,

24.10.2013.

41

injenicu da je danas kvaliteta vaan imbenik konkurentnosti na svjetskom tritu. Prema

Globalnom izvjeu o konkurentnosti, kako bi cijelo gospodarstvo bilo konkurentno i na
samom vrhu ranga vana kvaliteta svih 12 stupova konkurentnosti. vicarska je odlian
primjer koji bi trebalo slijediti.

Tablica 4: Broj certificiranih tvrtki u Hrvatskoj prema godini

Godina

Broj certifikata

Broj certifikata

Broj certifikata

Broj certifikata

Broj

ISO 9001

ISO 14001

BS 7799-2/ISO

OHSAS 18001

certifikata

27001

ISO
22000/HAC
CP

2001.

325

17

2002.

474

31

2003.

668

51

2004.

963

84

12

24

2005.

1287

124

17

98

2006.

1608

181

31

232

2007.

2078

265

38

377

2008.

2313

343

45

466

2009.

2567

469

20

67

587

2010.

2861

591

26

95

671

2011.

2117

488

32

105

Izvor:

ISO

Survey

Hrvatska,

http://www.kvaliteta.net/HR%20Survey.htm,

http://www.hdkvaliteta.hr/file/document/documentFile/hr-survey-2010.pdf, 15.8.2013.
Iz tablice se vidi da se svake godine poveava broj izdanih certifikata u Hrvatskoj, to bi
trebalo utjecati na bolju konkurentnost poduzea, a time i cijelog gospodarstva. Hrvatska
zadnjih godina zauzima sve loiji rang na ljestvici konkurentnosti prema GCI indeksu, stoga
42

su potrebne brojne promjene na makrorazini za poveanje konkurentnosti. injenica da se

broj ISO certifikata u Hrvatskoj ne poveava kao u drugim, konkurentnijim gospodarstvima,
moe se konstatirati da kvaliteta ima utjecaj na konkurentnost na mikro i makro razini.
Premda je kvaliteta jedan manji, ali treba istaknuti znaajan dio koji moe pomoi u boljem
plasmanu hrvatskih poduzea na inozemnim tritima ime bi se i poveao izvoz.
Kako bi poduzee postiglo konkurentsku prednost, ono mora prepoznati kvalitetu koja je
zanimljiva potroaima na ciljnom tritu. Vie razliitih dimenzija odnosno znaajki
kvalitete proizvoda pridonose kvaliteti kako ju percipira potroa.
Tri su osnovne skupine znaajke kvalitete (Skoko, 2000:30):

znaajke koje odreuju funkcionalnost proizvoda;

znaajke koje odreuju pouzdanost i trajnost proizvoda;

znaajke koje ine hedonistiki dodatak proizvodu.

Vrste kvalitete odnosno dimenzije za postizanje konkurentnosti (Skoko, 2000:31-35):

1. PERFORMANSE odnose se na primarna tehnika svojstva proizvoda. Kod ove
dimenzije kvalitete ukljuuju se mjerljive karakteristike.
2. POSEBNE KARAKTERISTIKE KVALITETE su sekundarne funkcijske znaajke
te su one karakteristike proizvoda koje ine dopunu temeljnim funkcijama. Kod
posebnih karakteristika proizvoda bitno je to su one u veoj mjeri objektivno
mjerljive. Poduzea koja ele biti konkurentna danas i u budunosti moraju se okrenuti
ekonomiji opsega umjesto ekonomije obujma.
3. POUZDANOST odrava vjerojatnost da e proizvod u specificiranom razdoblju
zadovoljavajue funkcionirati pod odreenim operativnim uvjetima. Pouzdanost
postaje u suvremenim uvjetima poslovanja sve vanija dimenzija kvalitete u
konkurentskim bitkama za potroae.
4. KONFORMNOST KVALITETE je dimenzija kvalitete koja pokazuje do kojeg
stupnja proizvod zadovoljava utvrene standarde i specifikacije.
5. TRAJNOST je mjerilo korisnog vijeka trajanja proizvoda koja ima kako tehnike,
tako i ekonomske dimenzije. S tehnike strane, trajnost proizvoda moe se definirati
vremenom njegova trajanja prije nego li definitivno prestane funkcionirati.
Ekonomski, trajnost proizvoda mjeri se vremenom trajanja do momenta zamjene koja
43

se preferira umjesto sve uestalijih popravaka. Trajnost i pouzdanost su usko povezane

dimenzije kvalitete.
6. USLUGE NAKON PRODAJE je dimenzija kvalitete koja se odnosi na uslunost
obavljanja popravaka, a obuhvaa brzinu, ljubaznost, sposobnost i lakou obavljanja
popravaka. Ako poduzee ne nudi efikasnu zamjenu ili popravak nekih dijelova to e
znatno utjecati na konanu ocjenu kod potroaa.
7. ESTETINOST je po svom karakteru najvie subjektivna. Poduzea moraju
pronalaziti nie pojedinih skupina potroaa, jer nije mogue tom dimenzijom
kvalitete zadovoljiti sve potroae.
8. PRIZNATA KVALITETA na temelju ugleda, jer potroai nemaju uvijek potpuno
informaciju o svojstvima kvalitete proizvoda. Njezin utjecaj proizlazi iz analogije
kvalitete prema kojoj je kvaliteta proizvoda danas slina onoj od juer odnosno nova
linija proizvoda je slina onoj koja je ugraena u ve postojee proizvode.
Pomou nekih od navedenih dimenzija kvalitete poduzee moe stei konkurentsku prednost.

4.2.

Ciklus nastajanja kvalitete proizvoda kao strateki cilj i initelj

konkurentnosti poduzea

Ve je reeno da svaka osoba definira razinu kvalitete u skladu s time koliko dobro neki
proizvod zadovoljava njezine potrebe. Zbog toga je ocjena korisnosti za uporabu relativan
pojam. Proces nastajanja kvalitete proizvoda zapoinje s identifikacijom elja i potreba.
U tom je smislu kvalitetu potrebno promatrati kao tehniki izraz korisnosti proizvoda, pa je
prema tome kvaliteta skup tehnikih sadraja koji ine korisnost dobra ili usluge u potronji.
Takvi se sadraji moraju ponajprije konkretizirati u obliku standarda i specifikacija koji
moraju odravati razinu elja i potreba potroaa. Nakon toga slijedi proces izrade proizvoda,
pri emu je bitna zadaa kvalitete da varijacije i odstupanja od specifikacija budu to manja.
Proces transformacije elja i potreba potroaa u konkretni proizvod nazivamo ciklusom
kvalitete.

44

Dugo je vremena u proizvodnji prevladavao pristup kvantiteti odnosno pristup obujma.

Kvaliteta je stoga bila u drugom planu, zanemarivana to nije ni danas rijetko. Kvaliteta se
provjeravala prekasno, tek na kraju proizvodnog procesa kada je proizvod ve bio gotov.
Krivnja za loe proizvode svaljivala se na kontrolore odnosno na odjel za kvalitetu.
Nakon toga postepeno se naputa inspekcija nedostataka te se sve vie poinju otkrivati
nedostaci kvalitete tijekom proizvodnog procesa. Osnovno polazite je da se proizvodi
izrauju za potroae, pa stoga znaajke odnosno svojstva kvalitete trebaju biti u skladu s
potrebama, eljama i prohtjevima potroaa vodei rauna da moraju izvravati svoju ulogu
pouzdano i ekonomino tijekom uporabe. Ovakvim pristupom dolazi se do koncepta totalne to
jest potpune kontrole kvalitete.
Izvrsne organizacije polaze uvijek od zahtjeva i oekivanja kupaca. One znaju da je
zadravanje postojeih kupaca daleko jeftinije nego li stjecanje novih. Zbog toga pomno prate
zadovoljstvo sadanjih, ali i bivih kupaca i prate potencijalne kupce i njihove elje i potrebe.
Takav pristup moe poduzee dovesti u takozvani produktivni krug. U njemu je analiza
potreba i oekivanja kupaca polazita, a zatim slijede: uinkovita obrada narudbi, dobra
meuorganizacijska komunikacija, primjena pristupa internog kupca, procesna organizacija,
manje popravljanja - vie preventive, manje pogreaka, mirniji ritam rada, pa opet manje
pogreaka i vie vremena za poboljanje to sve u konanici rezultira poveanom
produktivnou.
Nae tvrtke i na domaem tritu nailaze na vrlo snanu i organiziranu inozemnu
konkurenciju. One moraju znaajno poveati konkurentnost svojih proizvoda odnosno trebaju
to prije doi u stabilan i produktivan krug. To znai:

potrebu objektivnog saznanja o tome to kupci na odabranim segmentima trita

oekuju u pogledu kvalitete proizvoda,

razvoja konkurentskih proizvoda i strategija njihova plasmana.

Prilikom postizanja poslovne izvrsnosti poduzea moraju barem:

brzo prilagoavati poslovanje promjenama, npr. putem procesa vrijeme do kupca i

vrijeme s kupcem,

brzo razvijati sve konkurentnije proizvode procesom vrijeme do trita,

45

smanjivanje svih oblika trokova,

stalno razvijati kompetencije zaposlenika,

sustavno stvarati i upravljati znanjem.

Strategije za konkurentnost:

Nuenje najbolje cijene i drugih uvjeta kupnje proizvoda za jednaku kvalitetu kao to
nudi konkurencija, i to na cijelom tritu ili samo na nekim odabranim segmentima.

Razliitosti ili posebnosti za neke znaajke kvalitete proizvoda u odnosu na proizvode

konkurencije na cijelom tritu ili samo na odabranim segmentima.

Orijentacija na samo neke segmente trita, odnosno pronalaenje nia na tritu za

koje nisu zainteresirane velike tvrtke, i to orijentacija u smislu najbolje cijene ili
razliitosti.

Iznad prosjenu profitabilnost u svojoj gospodarski grani ostvaruju one organizacije koje na
dugi rok uspijevaju odrati konkurentsku prednost.
Svaka organizacija bez obzira na primjenjivanu strategiju mora nai uinkovite odgovore na
pet sila konkurentnosti:

opasnost od ulaska nove konkurencije;

suparnitvo na tritu meu postojeim organizacijama;

opasnost od supstituta (prelasku kupaca na zamjenske proizvode ukoliko isti zadobiju

njihovu preferenciju izbora);

pregovaraka mo dobavljaa;

pregovaraka mo kupaca.

Kako do pravog proizvoda?

Sukladno odabranoj strategiji, pravi proizvod je uvijek bio osnovni preduvjet za ulazak na
trite. Takav proizvod zadovoljava sve zahtjeve i oekivanja svih zainteresiranih strana. To
je mogue postii ako zahtjevi i oekivanja kupaca potpuno proimaju sve funkcije tvrtke, a
to znai da kvaliteta mora biti sustavno ugraena u svaki proizvod u svim procesima.

46

Najpoznatiji alat za sustavni prijenos glasa kupaca u svaku funkciju i aktivnost nazivamo
proimanje funkcijom kvalitete (QFD - Quality Function Deloyment).
"QFD predstavlja strukturirani pristup utvrivanja potreba i zahtjeva svih zainteresiranih
strana i njihova prevoenja u specifine planove za ostvarivanje proizvoda koji moe potpuno
zadovoljiti te potrebe i zahtjeve." (Osli, 2008:125)
Glas kupaca moemo prepoznati putem izravnih rasprava i intervjuima, ciljanim
istraivanjem, prouavanjem specifikacija kupaca, promatranjem stanja na tritu, obradom
podataka iz jamstvenog razdoblja, analizom povratnih informacija o koritenju proizvoda itd.
Objektivno steeno razumijevanje potreba kupaca sumirano prikazujemo matricama
planiranja proizvoda ili kuicom kvalitete. Ovdje treba postaviti pitanja TO treba initi i
KAKO to ostvariti od planiranja proizvoda pa sve do servisa.
QFD zapoinje planiranjem proizvoda te nastavlja dizajnom proizvoda i procesa. Nakon toga
slijede operativne akcije kontrole procesa, kontrole kvalitete proizvoda, ispitivanje proizvoda,
odravanje opreme i izobrazba. QFD zahtjeva jaku disciplinu u timovima i najee nije lako
zapoeti s primjenom. Za laku primjenu trebamo (Osli, 2008:125):

Osigurati predanost menadmenta za QFD.

Uspostaviti jasne ciljeve (SMART) i opseg primjene. Ne zapoeti s velikim i

opsenim projektima.

Imenovati u timove zaposlenike iz vie funkcija, razraditi terminski plan.

Organizirati izobrazbu putem konkretnih primjera iz praske i uz pomo savjetnika.

Prikupiti, ako je potrebno, dodatne zahtjeve i oekivanja kupaca. Ne smije se odmah

teiti k perfekciji i treba biti ustrajan.

QFD je vrlo koristan pristup komuniciranju, planiranju i odluivanju u razvojnim timovima, i

nikako ga ne treba smatrati dodatnim optereenjem. Kod mnogih proizvoda esto su uinjeni
propusti te su takvi proizvodi stvorili gubitke jer nisu ispunili sve zahtjeve i oekivanja od
zainteresiranih strana.

47

4.3. Postizanje konkurentskih prednosti putem cijena proizvoda

Za veinu kupaca, najvanija je cijena. Cijena je ta koja privlai kupca nekom proizvodu ili
usluzi. Ako je cijena nekog proizvoda/usluge izvan kupevih mogunosti, vjerojatno ne e niti
razmatrati mogunosti njegove kupnje bez obzira na kvalitetu. esto kupci smatraju da
proizvodi s viim cijenama su i visoko kvalitetni, meutim to nekad moe biti trik koji je
usmjeren na postizanje veeg profita dobavljaa. Cijena ovisi o odnosu ponude i potranje,
mjestu prodaje, koliini, ukljuenim poslije-prodajnim pogodnostima te drugim imbenicima.
Cijena proizvoda ili usluge nije inherentno svojstvo proizvoda ili usluge te ne predstavlja
pouzdano mjerilo kvalitete.
Osobni zahtjevi prema odreenom proizvodu ili usluzi mogu utjecati na razliita miljenja o
kvaliteti proizvoda ili usluge. Stoga ako neki proizvod ili usluga premauju kupeva
oekivanja, oni e rei da proizvod/usluga ima visoku kvalitetu, suprotno kada je puno ispod
oekivanja. No, treba naglasiti da su ove mjere subjektivne. Neki proizvod ili usluga ne mora
imati greku da se njega proglasi nekvalitetnim, ve je dovoljno da nema svojstvo koje kupac
od njega oekuje.
Nekvaliteta se u nekom poslovnom sustavu moe odravati kroz manje ili vie izravno
mjerljive trokove poput: popravaka, zastoja, reklamacija, praznih hodova, izgubljeni kupci,
neosvojeni kupci, loe radno okruje itd.
Cilj upravljanja kvalitetom je smanjiti nekvalitetu kroz poveanje djelotvornosti i
uinkovitosti poslovnih procesa. Kvaliteta ima svoju cijenu koja se takoer odrava u
trokovima edukacija, treninga, dodatnog rada, opreme, prostora itd.

48

4.4. Utjecaj trokova kvalitete na poslovanje i konkurentnost

poduzea
Trokovi kvalitete su trokovi uinjeni da bi se postigla odreena kvaliteta i dio su ukupnih
trokova. Moemo ih definirati kao trokove uzrokovane aktivnostima koje se odnose na
spreavanje pogreaka, plansko ispitivanje kvalitete te interno i eksterno utvrene pogreke.
Kada gledamo sa stajalita konkurentnosti takoer su vani zbog opravdanosti trokova
nastalih tijekom ostvarivanja opih i posebnih menaderskih ciljeva. Vane informacije za
menadment su koliki trokovi trebaju biti, koji trokovi nisu nuni, koji su trokovi nuni,
koji su optimalni trokovi za nesmetano poslovanje. Zbog toga ih je vano pratiti i mjeriti.
Philip Crosby je u knjizi Kvaliteta je besplatna naveo da ako se uspiju ukloniti greke i
postigne nulta razina defekata, ne samo da e se smanjiti trokovi kvalitete ve e se kroz
poveano zadovoljstvo kupaca, ostvariti povoljan utjecaj na poveanje prihoda.
Trokovi kvalitete s trokovima nekvalitete, smanjuju dobit. Kvaliteta utjee na poveanje
dobiti. Funkcijska zavisnost konane dobiti od trokova kvalitete i nekvalitete moe se
utvrditi formulom:
D = p (TK + TN)
gdje je:
D konana dobit
p profit bez odbijenih trokova kvalitete i nekvalitete
TK troak kvalitete
TN troak nekvalitete
TKO optimalni troak kvalitete

49

Minimalizacija17 i optimizacija trokova kvalitete znai istodobno i minimalizaciju svih

gubitaka organizacije, te poboljanje i optimizaciju kvalitete, proizvoda, procesa i sustava, ma
gdje se oni nalazili i ma u kojem stanju do tog trenutka bili. Genichi Taguchi
Optimalizacija trokova kvalitete je proces uravnoteenja koliine utroka resursa koji
osiguravaju postizanje razine kvalitete koja znai ispunjenje zahtjeva kupca, a moe se
tumaiti kao: maksimalizacija razine kvalitete uz minimalizaciju ukupnih trokova kvalitete.

Slika 5: Optimiranje trokova kvalitete

Izvor: http://bib.irb.hr/datoteka/497130.Trokovi_kvalitete.pdf, 24.10.2013.

Toka minimalne razine kvalitete do toke optimuma predstavlja podruje obveznog
poboljanja kvalitete. Od toke optimuma do toke maksimalne razine kvalitete predstavlja
podruje nepotrebnog forsiranja poboljanja. Iznad krivulje ukupnih trokova nalazi se
neutralno podruje. Krivulja trokova za kvalitetu raste kako raste kvaliteta, dok krivulja
trokova zbog (ne) kvalitete opada s porastom kvalitete.

17

Vie o minimalizaciji i optimalizaciji dostupno je na: http://bib.irb.hr/datoteka/497130.Trokovi_kvalitete.pdf,

24.10.2013.

50

Tablica 5: Osnovna podjela trokova kvalitete

Vrste trokova kvalitete

Trokovi
preventive

Karakteristike trokova
Trokovi koji nastaju zbog
aktivnosti kojima se sprjeavaju
odstupanja od utvrene
specifikacije kvalitete procesa i
uinka.
Spadaju u trokove za kvalitetu.

(ocjene)

Nastaju pri mjerenju, procjeni i

nadzoru procesa i uinaka da bi se
osigurala usklaenost sa
standardima (specifikacijama)
kvalitete.
Spadaju u trokove za kvalitetu.

Trokovi
interno uoenih
nedostataka

Proizlaze iz aktivnosti koje

odstupaju od specificirane
kvalitete, a njihova je posljedica
uoena prije isporuke uinka.

Trokovi ispitivanja

Trokovi eksterno
uoenih
nedostataka

To su oni koji nastaju kao

posljedica isporuke neadekvatnog
proizvoda ili usluge kupcu.
To su trokovi nedostataka na
proizvodu ili usluzi koje kupac
reklamira.
Ovi trokovi spadaju u trokove
odstupanja od kvalitete.

Primjeri trokova
planiranje kvalitete,
projektiranje unapreenja
kvalitete,
dizajn poboljanog
proizvoda i/ili procesa,
trokovi provoenja
programa za kvalitetu.
testiranjem nabavljenog
materijala,
inspekcijom tijekom
proizvodnog procesa,
umjeravanjem i testiranjem
opreme rabljene u procesu
proizvodnje (ili pruanja
usluge),
testiranjem konanog
proizvoda ili usluga.
trokovi otpadaka (kart),
trokovi popravaka, dorada,
trokovi ponovljene
inspekcije ili testiranja,
snienje cijene.
trokova pruanja
ponovljene ili dodatne
usluge,
trokova zamjene
proizvoda,
trokova koji proizlaze iz
dane garancije,
trokovi kompenzacije
nedostataka nastalih na
isporuenom proizvodu,
odtete.

Izvor: vlastita izrada prema (Drljaa, 2003:5-8)

U tablici su navedeni osnovni trokovi kvalitete koje je potrebno pratiti kako bi se njima lake
upravljalo, a za to su nam potrebni mjerljivi, brojani i financijski pokazatelji da poduzee
moe postaviti ciljeve, da se utvrdi jaz izmeu eljenog i stvarnog stanja, zbog praenja
tendencije te da se mogu donositi odluke.

51

Trokovi kvalitete kao dio ukupnih trokova imaju sljedee ope karakteristike (Drljaa,
2003:5):

dio su strukture ukupnih trokova;

sadrani su u raznim vrstama trokova;

nastaju na raznim mjestima troka;

sadrani su u kalkulacijama.

Identificiranje i mjerenje trokova loe kvalitete provodi se zbog tri razloga (Lazibat,
2005:152-158):
1. kvantifikacije veliine problema vezanog za kvalitetu;
2. da se opravda pokuaj poboljanja situacije;
3. voenje procesa poboljanja i praenje eventualnog poboljanja.

Trokovi kvalitete mogu biti sadrani u raznim drugim vrstama trokova poput trokova za
odravanje, trokovima proizvodnje, trokovima prodaje, trokovima nabave itd. Oni ulaze u
cijenu proizvoda ili usluga bez obzira gdje nastaju.
Stoga evidencija trokova zapoinje u financijskom raunovodstvu te se nakon identifikacije
oni razdvajaju od ostalih trokova i kategoriziraju. Tek nakon toga se moe pristupiti obradi
podataka putem analize i izradi izvjetaja za potrebe menadera to jest prema zahtjevima
internih korisnika.
Kako bi poduzee ostvarilo zaradu, prodajna cijena mora biti vea od cijene kotanja (ostali
trokovi u kojima su uraunati trokovi kvalitete).
S druge strane imamo posebne karakteristike trokova kvalitete koje su svojstvene samo
njima. To mogu biti sljedee karakteristike (Drljaa, 2003:7):

Mogu se javiti u svim prirodnim vrstama trokova u okviru razliitih poslovnih

procesa (nabave, proizvodnje, obrazovanja, odravanja) i mogu imati karakter fiksnih i
varijabilnih trokova.

Mogu nastati na svakom radnom mjestu, procesu ili aktivnosti.

52

esto su prekriveni u drugim trokovima te ih je potrebno prepoznati, izdvojiti i

evidentirati.

U klasinim kalkulacijama nisu prikazani kao posebna stavka.

U pravilu su nepoznati, kao i njihova struktura.

ine potencijalnu neiskoritenu priuvu koja se moe usmjeriti u profitabilne

financijske aktivnosti.

Stupanj njihova prepoznavanja je zapravo mjerilo za svjesnost o kvaliteti.

Mogu biti znaajni pokazatelj kvalitete.

Mogu imati kumulirajui uinak.

Imaju karakter direktnih trokova.

Zbog toga je vrlo vano poznavati sve te karakteristike trokova kvalitete, kako poduzee ne
bi postalo insolventno ili se zaduivalo te u krajnjoj mjeri dovelo do steaja i likvidacije.
Dobrim poznavanjem i praenjem trokova kvalitete mogu se postii znatne utede, poboljati
kvaliteta to sve dovodi do poveanja profita, zadovoljnijih kupaca/korisnika te u konanici
do postizanja konkurentskih prednosti.

4.4.1. Praenje trokova kvalitete

Potrebno je stvoriti preduvjete da se svi trokovi kvalitete mogu najprije identificirati i

kvantificirati kako bi sustav trokova kvalitete mogao funkcionirati. To je mogue kontrolom
odnosno nadzorom sustava kvalitete.
Raunovodstvo trokova ima vanu ulogu u upravljanju kvalitetom. Prema tome, vrlo je
vano pratiti trokove kvalitete jer upravljanje kvalitetom moe biti olakano kad menaderi
imaju detaljno i precizno prikazane trokove kvalitete u izvjetajima koje prua
raunovodstvo trokova.
Nadzor kvalitete proizvoda i proizvoaa dijeli se na unutarnji i vanjski. Unutarnju kontrolu
kvalitete vri sam proizvoa dok vanjsku kontrolu vri njegovo cjelokupno vanjsko
okruenje odnosno kupac (korisnik), trite i drutvo (drava).

53

Ova podjela je stara te se uglavnom odnosi na najrazvijenije zemlje svijeta. Treba napomenuti
da se i kod najrazvijenijih zemalja danas susreu pojedini oblici unutarnje kontrole kvalitete
koji su povijesno ve odavno zastarjeli i zaostali.
Na razini pogona ili proizvodnje pojavljuje se poseban odjel koji ima samo jednu zadau, a to
je provoenje unutarnje kontrole. Odjelom rukovodi posebno kolovan poslovoa odnosno
glavni kontrolor.

Direktna ili aktivna vanjska kontrola kvalitete podrazumijeva svjesno nametnute propise i
zakone kojima drutvo odnosno drava/e odreuju minimalnu potrebnu kvalitetu i istodobno
stvara vlastitu zatitu od nekvalitete. U ovu vrstu kontrole ubrajamo stalne informacije od
korisnika o kvaliteti proizvoda, norme i drugi propisi koji se odnose na proizvod te
proizvodnju, norme i zakonski propisi koji se odnose na organizaciju tvrtke, direktna i
indirektna kontrola rada tvrtke, dobavljaa

i partnera, zahtjevi za podizanjem kvalitete,

zahtjevi za povlaenjem proizvoda s trita, zahtjevi za nadoknadom tete korisniku, direktni

sudski postupci i zabrane sve do zatvaranja tvrtke.

4.4.2. Analiza odnosa raunovodstva trokova kvalitete i upravljanje kvalitetom u

hrvatskim poduzeima

U ovom poglavlju e se iznijeti rezultati istraivanja (Rogoi, 2009) da li voenje

raunovodstva troka kvalitete utjee na poslovni rezultat. Istraivanje je provedeno metodom
anketiranja. Uzorak se sastojao od 125 trgovakih drutava s certifikatom ISO 9001:2000
(zagovara procesni pristup pri razvoju, primjeni i poboljanju uinkovitosti sustava
upravljanja kvalitetom i poveanje zadovoljstva kupaca).
Od ukupno 125 trgovakih drutava, anketu je ispunilo 41 trgovako drutvo te je stopa
povrata upitnika 33%. Prikupljeni podaci obraeni su pomou raunalnog ekonometrijskog
programa SPSS 13.0.
U istraivanju kljuna pitanja su bila da li raunovodstvene informacije o trokovima kvalitete
utjeu na smanjenje proizvodnje uinaka s nedostatkom, da li se trokovi odstupanja od
54

kvalitete smanjuju ako postoji program upravljanja kvalitetom te da li se u poduzeima koja

evidentiraju trokove kvalitete smanjuju ukupni trokovi kvalitete i poveava prihod.
Na pitanje o postojanju evidencije trokova kvalitete odgovorilo je pozitivno 83%. Ujedno,
navedeni ispitanici su se izjasnili da uvoenjem sustava upravljanja kvalitetom ostvaruju
manje proizvoda s nedostatkom u odnosu na ona poduzea koja ne rade evidenciju trokova
kvalitete.

Grafikon 1: Smanjenje proizvodnje proizvoda nedostatne kvalitete

Grafikon ostvarenog smanjenja proizvodnje

proizvoda nedostatne kvalitete

23%
Znaajno smanjenje proizvoda s
nedostatkom
Nije uoeno znaajno smanjenje
proizvoda s nedostatkom
77%

Izvor: vlastita izrada prema istraivanju Rogoi, A. (2009:123)

77% hrvatskih drutava koji imaju program upravljanja kvalitetom te provode evidenciju o
trokovima kvalitete, zamjeuju smanjenje otpadaka u svom poslovanju. Prema
McNemarovom neparametarskom testu koji je proveden uz signifikantnost od 0,001 i razinu
povjerenja od 99%, dolazi se do zakljuka da raunovodstvene informacije o trokovima
kvalitete utjeu na smanjenje proizvodnje uinaka s nedostatkom.
Usporedbom prvog (godina poetnog razdoblja je razliita kod anketiranih drutava) i
posljednjeg promatranog razdoblja ( je 2006. godina) udio trokova odstupanja od kvalitete u
ukupnim trokovima poslovanja s vremenom, u drutvima koja upravljaju kvalitetom dolazi
55

do smanjenja te vrste trokova. Utvreno je smanjenje trokova kvalitete kod 70% poduzea
koja imaju implementirano sustavno praenje trokova kvalitete u svojem raunovodstvu.
Evidencija trokova kvalitete je preduvjet za upravljanje i izvjetavanje ovom kategorijom
troka to u konanici ima za rezultat poveanje ekonomskih koristi realiziranih kao poslovni
prihodi.
Dakle, moe se zakljuiti da voenje evidencije o trokovima kvalitete je od velike vanosti
za poduzea jer donosi viestruke koristi. Istraivanjem se dolo do statistiki potvrenog
zakljuka da postoji povezanost evidencije trokova kvalitete i poveanja prihoda. Poveanje
prihoda je rezultat usmjerenosti na zadovoljenje kupevih elja i potreba to esto dovodi do
poveanja trinog udjela i postizanje konkurentskih prednosti.

4.5. Utjecaj kvalitete na proizvodnost i profit poduzea

Temeljni cilj svakog poduzea je poveanje konkurentnosti i produktivnosti. Danas jo uvijek
postoje gledita da izmeu kvalitete i proizvodnosti postoje suprotnosti. To je situacija kada
se uinak promatra na temelju fizike koliine proizvoda, a kvaliteta je u drugom planu. U
marketinkom konceptu poslovanja kao outputi vrijede samo prodani proizvodi primjerene
kvalitete. Prema tom konceptu, proizvodi koji ne mogu biti prodani zato to nemaju
potroaku vrijednost ili su nepoznati ili nesigurni i slino su zapravo neproizvodni outputi.
U suvremenim uvjetima ekonomski je vaan onaj pokazatelj proizvodnosti koji odrava
stupanj do kojega proizvod kao kvalitetan output osigurava zadovoljstvo potroaa i tomu
primjeren pozitivan utjecaj na prodanost proizvoda. Proizvodnost je danas usmjerena na input
output efikasnost. U cjelini obuhvaa organizacije poduzea odnosno totalnu proizvodnost.
Poduzee ostvaruje profit kada su prihodi vei od rashoda odnosno trokova. Do promjene
profita moe dovesti bilo koji od sljedeih imbenika: prodajne cijene, koliina izraenih i
prodanih proizvoda, jedininih trokova resursa, koliine resursa utroenih po jedinici
outputa. Kada bi poduzee u dananjim uvjetima poslovanja eljelo smanjiti trokove
56

poveanjem cijena proizvoda bez odgovarajueg porasta vrijednosti proizvoda vrlo vjerojatno
ne bi ostvarili porast prihoda jer bi dolo do smanjenja prodaje.
Zato bi poduzee trebalo smanjiti inpute po jedinici outputa jer se time postie poveanje
proizvodnosti. Drugi nain za poveanje profita je poboljanje kvalitete proizvoda te moe
doi do porasta cijena ili trinog udjela. Poboljanje kvalitete proizvodnje odnosno
proizvodnih procesa takoer dovodi do poveanja proizvodnosti na primjer smanjenjem
otpadaka, popravaka te defektnih proizvoda.
Stoga u organizacijama gdje se kontinuirano poboljava kvaliteta procesa i uinaka te gdje se
poduzimaju korektivne akcije, potrebno je kontrolirati i pratiti trokove kvalitete. To je jedino
mogue ako organizacija ima razvijeno raunovodstvo trokova. Voenje raunovodstva
trokova nije zakonska obaveza, meutim ono ima vanu ulogu kod donoenja poslovnih
odluka, a isto tako oni izravno utjeu na financijski rezultat poduzea pa ih je i stoga potrebno
pratiti i mjeriti.
Ve je reeno da je temeljno naelo upravljanja kvalitetom zadovoljstvo kupaca/klijenata, a to
je preduvjet za irenje na tritu to dovodi do veeg profita. S druge pak strane, poboljana
kvaliteta proizvodnje i proizvodnih procesa ima pozitivan utjecaj na proizvodnost to dovodi
do smanjena otpada i popravaka te u konanici dovodi do sniavanja trokova i poveanja
profita.
Kad je rije o odnosu kvalitete i ekonominosti takoer postoje suprotnosti u pogledima.
Danas je jo uvijek esto razmiljanje kako bolja kvaliteta proizvoda vie stoji to ima za
posljedicu da odvlai pozornost od nastojanja da se viom razinom kvalitete ostvaruju bolji
poslovni rezultati. Takvo shvaanje je samo djelomino tono, jer kvalitetu treba promatrati s
dva gledita: kvaliteta konstrukcije i kvaliteta konformnosti o emu je bilo rijei u drugom
poglavlju. Via kvaliteta konstrukcije moe znaiti vee trokove, ali pomou dananje
tehnologije i ovjekova uma mogue je pronai nove jeftinije naine proizvodnje kvalitetne
konstrukcije. Bolja se kvaliteta proizvoda upravo postie smanjenjem pogreaka i drugih
nedostataka u proizvodnji, a time se smanjuju i trokovi kvalitete i poveava profitabilnost
poduzea.

57

4.6. Hrvatski pogled na kvalitetu

Kvaliteta je u svijetu, pa tako i u Hrvatskoj postala primaran i strateki cilj gotovo svakog
poslovnog subjekta koji eli opstati i biti konkurentan, te se postavljaju zahtjevi za kvalitetom
proizvoda i/ili usluge, kvalitetom proizvodnih procesa i/ili poslovnih procesa

te za

pouzdanosti cjelokupnog sustava kvalitete.

U sklopu tadanje drave Jugoslavije, hrvatsko gospodarstvo nije slijedilo svjetske trendove u
podruju menadmenta i kvalitete. Hrvatska je tada primjenjivala politiki i gospodarski
koncept na koji se nisu mogle primjenjivati suvremene metode upravljanja i unapreenja
kvalitete. Posljedice toga bile su niska proizvodnost i efikasnost te nizak nivo kvalitete
proizvoda. Cijene tih proizvoda su bile niske na svjetskom tritu, a z druge strane proizvodni
trokovi su bili vrlo visoki iako je radna snaga bila jeftina. U takvim okolnostima nije
postojala svijest o znaenju kvalitete, a posebno o pozitivnom utjecaju koncepta kvalitete na
efikasnost, proizvodnost i ekonominost.
Naelno, nitko nije bio protiv kvalitete, meutim u praksi je situacija bila sasvim drugaija i
takve okolnosti su sputavale kvalitetu.
Osloboenjem Hrvatske i priznanjem kao suvremenom dravom, poduzea koja su poela
poslovati s Europom, uvidjele su potrebu za uvoenjem norme ISO 9000. Prvi certifikat za
sustav kvalitete u Hrvatskoj po normi ISO 9000 izdan je 1993. u isto vrijeme javljaju se
organizacije koje se bave edukacijom za kvalitetu to jest konzultantske kue. 1997. godine
Hrvatska gospodarska komora pokrenula je dva projekta: "Hrvatska kvaliteta" te "Izvorno
hrvatsko". No, meutim u poetku je to imalo pozitivan utjecaj, ali u konanici nije bilo
velikog pomaka na podruju razvoja kvalitete.

Stanje odnosa prema kvaliteti je dosta u zaostatku prema potrebama, te je stoga potrebno
poduzimati sljedee aktivnosti koje treba podravati i poboljavati (Kondi, 2004:65):

rad na uspostavi novog sustava normizacije;

rad na edukaciji;

periodina okupljanja strunjaka za kvalitetu;

izdavanje strunih asopisa;

58

izdavanje knjiga iz podruja kvalitete;

javne manifestacije o dosezima nekoliko vrsnih hrvatskih proizvoda;

radovi na certifikaciji sustava upravljanja kvalitetom;

certifikacija proizvoda radi dobivanja CE znaka i sl.

Grafikon 2: Rast/pad ISO standarda u Hrvatskoj u razdoblju od 2001. do 2011. godine

3500

br. ISO 9001

br. ISO 1401

3000

br. BS 7799-2/ISO 27001

br.OHSAS 18001

2500

br.ISO 2200/HACCP
2000
1500
1000
500
0
2001.

2002

2003.

2004.

2005.

2006.

2007.

2008.

2009.

2010.

2011.

Izvor: vlastita izrada na temelju podataka iz tablice 4 prema ISO Survey Hrvatska,
http://www.kvaliteta.net/HR%20Survey.htm,
http://www.hdkvaliteta.hr/file/document/documentFile/hr-survey-2010.pdf, 15.8.2013.
Hrvatska pa tako i Europa te svijet pokazuju neprekidan rast broja poduzea koja posjeduju
certifikat o primjeni norme ISO 9001. U Hrvatskoj je taj rast sporiji nego u drugim
konkurentnijim zemljama EU i svijeta.
U tablici 6 prikazan je prosjeni godinji rast poduzea s certifikatom ISO 9001.

59

Tablica 6: Prikaz rasta ISO 9001 certifikata u Hrvatskoj od 2001. do 2010. godine
Godina

Broj certifikata

Prve diferencijacije

ISO 9001

2001.

325

2002.

474

149

2003.

668

194

2004.

963

295

2005.

1287

324

2006.

1608

321

2007.

2078

470

2008.

2313

235

2009.

2567

254

2010.

2861

294

UKUPNO
IZVOR:

2.536
vlastiti

izraun

prema

podacima

HR

ISO

SURVEY,

http://www.hdkvaliteta.hr/file/document/documentFile/hr-survey-2010.pdf, 15.8.2013.
Prema izraunu srednje vrijednosti od prve diferencijacije u Hrvatskoj, u promatranom razdoblju
od 2002. do 2010. godine, prosjeno se godinje broj poduzea s certifikatom ISO 9001 povea
za 282 certifikata. Rast broja poduzea koja primjenjuju seriju normi ISO 9000 je dijelom zbog
zahtjeva trita za uvoenjem te serije normi, a dijelom zbog boljih rezultata poslovanja koja
postiu poduzea nakon uvoenja serije normi ISO 9000 ff u poslovanje. Primjena statistikih
metoda u sklopu serije normi ISO 9000 ff zasigurno znaajno pridonosi poboljanju rezultata
poslovanja poduzea.

60

4.7. Upravljanje kvalitetom u dravnj upravi

Jedna od kljunih zadaa drave je izvrna vlast, koja se odvija preko dravne uprave i
sudstva. Tijela dravne uprave u Republici Hrvatskoj su ministarstva, dravne upravne
organizacije i uredi dravne uprave.
Drava obavlja niz zadaa koje izazivaju i ogromne trokove, neefikasnost i nezadovoljstvo
graana. Jedno od moguih rjeenja je uvoenje sveobuhvatnog upravljanja kvalitetom.
Dravna je uprava izloena tek konkurencijskim surogatima poput benchmarking-a,
usporedba cijena s pravilnicima o honoraru. Ako dravna poduzea stupe u konkurenciju s
privatnim sektorom tada e vladati realni uvjeti trine utakmice. Iskustvo u upravljanju
kvalitetom u dravni upravi nije tako veliko kao u privatnom gospodarstvu.
TQM se tie svih zaposlenika dravne uprave stoga treba svakog zaposlenika poticati kako bi
se u njima probudila svijest o vanosti kvalitete. Ovdje kada govorimo o zadovoljnom
korisniku misli se na poreznog obveznika odnosno biraa. Zadovoljstvo korisnika moe se
postii kontinuiranim tehnolokim, tehnikim, marketinkim i drugim poboljanjima. Treba
naglasiti da je upravljanje kvalitetom znaajno tee mjeriti i provoditi kod usluga, nego kod
proizvodnje nekog proizvoda, no to ne znai da je ne mogue.
Osnovni cilj kojeg treba postii implementacijom norme ISO 9000 u dravnoj upravi je
ispunjavanje

zahtjeva i oekivanja interesnih partnera te organizacije. To su graani

(zadovoljavajua kvaliteta usluge, izvrenje investicija), zaposlenici (zadovoljstvo radom i

karijerom), dobavljai (trajan poslovni odnos), drutvo (odgovorno djelovanje) i gospodarstvo
(povoljno poslovno okruenje).
Danas implementacija ISO 9000 postaje sve prisutnija kod visokog obrazovanja i dravne
administracije.
Ekonomski fakultet u Zagrebu posjeduje ISO 9001:2000 od 22. svibnja 2008. godine ime
dokazuje trajnu orijentiranost na poboljanje svih svojih procesa, a osobito nastavnog i
znanstveno-istraivakog. Uprava Ekonomskog fakulteta je odgovorna za sustav upravljanja
kvalitetom, a sve aktivnosti vezane uz sustav koordinira predstavnik uprave za kvalitetu.
Predstavnik uprave za kvalitetu surauje s odborima Fakultetskog vijea zaduenima za
61

realizaciju i praenje ciljeva kvalitete. Odbor za unaprjeenje i kvalitetu nastave je tijelo koje
najvie sudjeluje u aktivnostima vezanim uz osiguranje i upravljanje kvalitetom nastavnog i
znanstveno istraivakog procesa. Sustav upravljanja kvalitetom Ekonomskog fakulteta u
Zagrebu opisan je u sljedeim dokumentima: prirunik kvalitete, politika i ciljevi kvalitete,
postupci, procedure i radne upute.
Treba napomenuti da EFZG18 nije jedini fakultet u Hrvatskoj koji je certificiran prem normi
ISO 9001.
Sveuilite Jurja Dobrile u Puli takoer posjeduje Prirunik kvalitete. U Priruniku su
navedena kljuna naela za izgradnju kulture kvalitete Sveuilita te svih dionika Sveuilita.

18

Skraenica za Ekonomski fakultet u Zagrebu

62

5. KVALITETE KAO KONKURENTSKA PREDNOST U

PODUZEU BERNARDA d.o.o
Poduzee Bernarda d.o.o. odlian je primjer kako iz malog poduzea prerasti u srednje
poduzee zahvaljujui kljunim konkurentskim prednostima, a to su kvaliteta i inovativnost
proizvoda. Vlasnica tvrtke Bernarda dokaz je kako u dananje vrijeme kupci i poslovni
partneri trae kvalitetne proizvode. Poslovna filozofija Bernarde: Moja je poslovna filozofija
od poetka bila stvoriti zadovoljne kupce i ne trati za zaradom. Orijentirana sam prema
izvozu, a u inozemstvu se trae niske cijene i visoka kvaliteta. Mi prodajemo madrace ve od
300 kuna, pa je jasno da ih morate napraviti mnogo da biste osjetno zaradili.

5.1. Openito o vlasnici i poduzeu Bernarda d.o.o.

to ini posebnom direktoricu (vlasnicu) Bernardu Cecelja? Direktorica poduzea je veliki
borac i u svemu to radi eli biti najbolja. Kada je osmiljavala svoj proizvodni program, nije
se htjela zadrati na jednoj ili dvije vrste ili tipova kreveta i madraca. Noena stvaralakim
porivom, stalno je osmiljavala nove proizvode kako bi se to vie pribliila kupcima i
zadovoljila njihove elje i potrebe, te je u 15 godina djelovanja izbacila na trite 15-ak
vrsta kreveta i 60-ak tipova madraca, meu kojima kupci doista mogu izabrati upravo ono to
im najvie odgovara. Tako irokim izborom teko bi se mogao pohvaliti bilo koji drugi
proizvoa kreveta i madraca u Hrvatskoj. U tome je i najvea tajna privlanosti
Bernardinih proizvoda.
Jedna od tajni uspjeha direktorice lei svakako i u tome to se u svakom trenutku znala
okruiti strunim ljudima. Osim toga, radom u inozemstvu, a kasnije i u Hrvatskoj u tvornici
opruga te kao zastupnica njemake tvrtke Burhenne stekla je brojna znanja o proizvodnji i
izvozu. Radei za tvrtku Burhenne stekla je dobro reputaciju i povjerenje kod dobavljaa te
su oni traili uvijek samu nju. Kao zastupnica stranih tvrtki u Hrvatskoj susrela se s mnogim
problemima poput neusklaenosti kooperanata, neurednim plaanjima, isporuka robe
nezadovoljavajue kvalitete i slino. Direktorica je uvidjela da su neke stvari poele izmicati
kontroli, te je odluila osnovati vlastitu tvrtku i preuzeti cjelokupnu kontrolu. K tome, da
63

pokrene vlastiti posao doprinijelo je i to da kooperant s kojim je suraivala elio kupiti stroj, a
ona kao zastupnica stranih predstavnitva imala je brojna poznanstva te je uspjela pronai
stroj za tepanje u tvornici u Austriji. Kada je dogovorila kupnju, kooperant je jednostavno
bez rijei odustao i nije se javljao. Direktorica, koja je dugo godina suraivala s tim stranim
poslovnim partnerima i kako bi spasila svoj ugled, kupila navedeni stroj sa svojim novcima.
Osim navedenog problema s kooperantom, uslijedio je novi. Njena garaa bila je premala za
stroj, hitno je trebala pronai odgovarajuu halu. Nakon dugog traenja nala je savrenu,
upravo u Puinama gdje i danas posluje. Od ideje do prve isporuke prolo su tri i pol
mjeseca. Bivi kooperant tvrtka Tapetar iz akovca zapala je u probleme te kako ljudi ne bi
ostali bez posla, direktorica ih je zaposlila u svojoj tvornici i zapoela proizvodnju. Tadanji
kupac kreveta ostao je do danas njen najvei kupac. Kupac nije ni primijetio promjene koje su
se dogodile da te krevete isporuuje neka druga tvrtka. Umjesto kooperanata, koji su radili na
vie mjesta, tada se sve radilo na jednom mjestu. Sav svoj kapital, koji je stekla radom, uloila
je u posao.

Direktorica vrlo rado svoja iskustva dijeli s mladim ljudima, osobito studentima te im
naglaava da je u pokretanju posla najvaniji cilj potom kapital. Naglaava kako diploma nije
presudna jer je ona uspjela bez nje, ali je potrebno iskustvo, upornost te posebice kreativnost i
snalaljivost.
U samostalni posao, krenula je u svibnju 1998. godine u hali od poetnih 1000 m2, dok danas
u 15 godina rada i truda, tvornica raspolae s 23.422 m2 zemljita i 7119 m2 poslovnog,
proizvodnog i skladinog prostora, dodajui tome i priruni skladini prostor (ator) od 900
m2. Zahvaljujui pisanju medija, vijest o tada jo maloj, ali ve poprilino uspjenoj tvrtki,
posebice na izvoznom planu, dola je i do HGK upanijske komore akovec koja je
prepoznala u Bernardi neuobiajeno brz rast i veliki izvozni potencijal. Tadanji tajnik
upanijske komore HGK u akovcu, Leo Begovi predloio je i tvrtku i direktoricu
Ministarstvu za obrt, malo i srednje poduzetnitvo kao kandidate za nagradu Poduzetnik
godine. No, zbog promjene kriterija za dodjelu te nagrade, vlasnica ipak nije mogla dobiti
priznanje. Prva nagrada koju je Bernarda dobila bilo je 2000. godine za Poduzetnicu
godine.

64

Prvi nastup na Ambienti tvrtke Bernarda bio je ve u listopadu 1998. godine. Predstavila
je novitet na hrvatskom tritu, tip kreveta koji se u Hrvatskoj nije proizvodio te je time
privukla brojne kupce. Reference koje je tada imala bile su, opremanje hotela Sheraton,
Panorama i Central u Zagrebu koje je opremala tada preko poslovnog partnera dok je jo
bila predstavnica stranih tvrtki u Hrvatskoj. Upravo te reference otvorile su joj vrata za
nove poslove.
Zbog velikog interesa na tritu bive Jugoslavije, 2007. godine tvrtka Bernarda otvara
predstavnitvo te izlobeno prodajni salon u Beogradu, a 2008. godine u Skoplju. Ipak najvei
dio svojih proizvoda Bernarda plasira na trite EU.

5.2. Kvaliteta proizvoda i poslovni rezultat

U poduzeu Bernarda kvaliteta je prepoznata kao najbolja strategija razvoja konkurentskih
prednosti i postizanja poslovnog uspjeha.
Od samog poetka poduzee razvija svoje poslovanje prema naelima TQM-a koja
omoguuju stalna poboljanja u kojima sudjeluju svi zaposlenici poduzea. U Bernardi
kupac i zaposlenici su na prvom mjestu. Misija poduzea je da kupac iz Bernardine trgovine
nikad ne smije otii nezadovoljan to je i

naelo potpunog upravljanja kvalitetom.

Direktorica (menaderica i vlasnica poduzea) je kvalitetu kao cilj poduzea postavila iznad
profita.
Poduzee stoji iza svakoga svog proizvoda. Proizvodi su rezultat zajednikoga rada. Sva
priznanja koje je dobila direktorica kao i poduzee za kvalitetu proizvoda i za rezultate u
poslovanju, priznanje je svakom zaposleniku. Poduzee je takoer uvelo i sustav nagraivanja
zaposlenika. Svako od priznanja ima svoju vrijednost jer se ocjenjuju brojni detalji kod
proizvoda koji utjeu na ocjenu. Cilj je kvaliteta, a isto tako u poduzeu nastoje novome
proizvodu dati zvuno ime, a svoje prijedloge mogu dati svi zaposlenici..

65

Poduzee Bernarda posjeduje ISO 9001 koji su uveli u veljai 2003. godine. Poduzee
Bernarda prilino je rano prepoznalo vanost norme IS0 9001, osobito prilikom suradnje sa
stranim partnerima kao i nastupima na stranim tritima. Tako je Bernarda meu prvima u
Hrvatskoj u svojoj struci dobila certifikat.
Uvoenjem norme ISO 9001 poduzeu je omoguilo praenje kretanja proizvoda i njihovo
ugraivanje, da bi se tono znalo kada je koji od njih proizveden, koji su materijali i iz kojih
ari upotrijebljeni u tome proizvodu, da se pobolja kvaliteta te tako smanjile eventualne
reklamacije na te proizvode te da se moe tono detektirati u kojemu je dijelu proizvodnje
napravljena greka. Poduzee takoer posjeduje certifikat ko-Tex Standard 10019 o ekoloki
prihvatljivim materijalima. Certifikat ko-Tex Standard 100 dokazuje da su proizvodi
ekoloki prihvatljivi, da ne sadre po zdravlju tetne spojeve, te mogu biti u stalnom kontaktu
s koom. Ovaj certifikat poduzeu prua konkurentsku prednost i dokaz da zaista brinu o
kvaliteti svojih proizvoda i zdravlju kupaca.
Tek nakon 7 godina suradnje, jedan poslovni partner iz Njemake je zatraio kopiju
certifikata samo zato to je od njega zatraio kupac koji je namjeravao opremiti svoj hotel
madracima i krevetima. Moe se zakljuiti da je poduzee Bernarda steklo veliko
povjerenje i dokazalo svoju kvalitetu proizvoda i bez certifikata. U Bernardi istiu da nikad
nee dopustiti da proizvod izae na trite,a da prethodno nije ispitan po svim postojeim
normama jer ele biti sigurna da je proizvod koji nude zaista i kvalitetan u stvarnosti, a ne
samo na papiru. U tome jednim dijelom i lei uspjeh poduzea jer od prvog dana brinu o
kvaliteti proizvoda i cijelog poslovanja i da nemaju certifikat proizvodi bi bili jednake
kvalitete.

19

ko-Tex Standard 100 je meunarodni normativni dokument kojega izdaje Meunarodno udruenje za

istraivanje i testiranje na podruju tekstile ekologije. Eko-Tex sustav jami da nijedan od testiranih i
certificiranih tekstilnih proizvoda ne sadri tetne tvari koje bi mogle tetiti ljudskom zdravlju. ko-Tex
Standard 100 zabranjuje odnosno regulira uporabu tetnih tvari. ko-Tex kriteriji ukljuuju mnoge parametre
kojima se zabranjuje i/ili regulira prisustvo tetnih supstanci u gotovim proizvodima, a neki od tih parametara su:
kancerogeni i alargeni pigmenti u bojama, pesticidi, fenoli, mjeavine mirisa izraene na bazi klora itd.
Podaci

ko-Tex

Standard

100

dostupni

su

na

stranici:

https://www.oeko-

tex.com/en/manufacturers/concept/oeko_tex_standard_100/oeko_tex_standard_100.xhtml, (25.11.2013.)

66

Poduzee mnogo radi na analizi trita, to znaajno utjee na uspjeh poduzea. Zadovoljstvo
kupca prepoznato je kao jedan od najvanijih faktora uspjeha te o kvaliteti proizvoda brine
cijeli tim strunjaka koji testiraju sve proizvode, prate i kontroliraju cijeli tijek proizvodnje do
isporuke kupcu. No, ak ni tu provjera ne prestaje. Svake godine provjeravaju zadovoljstvo
kupaca i poslovnih partnera putem upitnika. Upitnik slui da kupci ili poslovni partneri mogu
iznijeti svoje sugestije, a to tvrtki pomae da se konstantno razvijaju prema eljama svojih
kupaca i poslovnih partnera. U Bernardi su reklamacije kupaca rijetke, ali ako doe do toga,
pobrinu se da kupac ipak na kraju bude zadovoljan. Osim to kupcu daju novi proizvod
naprave detaljnu analizu zato se to desilo i kako to sprijeiti. Isto tako, nakon kupnje, svakog
kupca kontaktiraju nakon par mjeseci te rade kontrolu zadovoljstva kupca. Pitanje koje
postavljaju kupcu je: Je li zadovoljan proizvodom, ima li kakvih primjedbi na kvalitetu,
udobnost i funkcionalnost. Nije vano da li se radi o krevetu, madracu, jastuku, poplunu ili
nekom najjeftinijem proizvodu. U Bernardi su svi svjesni da privui novog kupca kota 5-6
puta vie nego zadrati starog. Isto tako su svjesni injenice da 94 - 95% kupaca se ne ali,
ve jednostavno prijeu konkurenciji, te da se od njih samo 3% moda vrate ponovo njima. U
poduzeu Bernarda postoji svijest da ulaganje u zadravanje kupaca moe poveati dobit.
Poduzee ima politiku poslovanja da za svaki njezin proizvod postoje dokumenti, certifikati i
atesti iz kojih se moe iitati sve to kupca zanima: je li taj proizvod prilagoen potrebama
korisnika, iz kojih je materijala proizveden te slino. Bernardini proizvodi veinom imaju
oznaku Q1 za kvalitetu, to znai da nose ocjenu superkvaliteta ili vrhunska kvaliteta.
Konkurentske prednosti poduzea su: kvalitetu proizvoda, kreativnost i inovativnost,
fleksibilnost u isporuci robe te korektnost u poslovanju (potivanje rokova, plaanje na
vrijeme i sl.). Isto tako, poduzee se moe pohvaliti kako u 20 godina suradnje s tvrtkom
Frnkische Bettwaren Fabrik nemaju ni jedan ugovor o poslovnoj suradnji, te je to dokaz o
korektnom i kvalitetnom poslovanju kakvu zemlje EU oekuju.
Poduzee tei k postizanju poslovne izvrsnosti putem:
1. jasnih i jednostavnih ciljeva s kojima su svi u poduzeu upoznati;
2. jednostavni i svima poznati radni procesi;
3. motivirani zaposlenici upoznati s vanou kvalitete (Prvi put dobro);
4. poticanja inovativnosti i kreativnosti svih zaposlenika;
5. kratko vrijeme od ugovaranja do isporuke proizvoda kupcu;
67

6. strogo pridravanje rokova isporuke;

7. nadmaivanje oekivanja kupaca;
8. racionalno postupanje inputima odnosno trokovna uinkovitost.

Najvie izvoze u

Njemaku (najvei kupac FBF), vicarsku, Francusku, Italiju, eku,

Poljsku, vedsku, Dansku i Nizozemsku.

Iako je kriza prvo zahvatila ovu branu, u poduzeu su odmah krenuli u osvajanje novih
trita, vidjevi u tome izlazak iz krize. Konkurencije ih nije uspjela u tome sprijeiti.
Otvorena su nova trita u Srbiji, Rusiji, Sloveniji, vicarskoj i na Dalekome istoku.
Direktorica poduzea kae: Ne moete se vezati samo na 2-3 kupca, jer moete brzo
propasti. Poslovna strategija poduzea pokazala se uspjenom jer je poduzee uspjelo
premostiti krizu ba zahvaljujui novim tritima, te biljei rast i proizvodnje i zaposlenosti.
Poduzee je u mnogim aspektima bilo prvo ili meu prvima u svojoj brani, to se uvelike
odrazilo i na njegovo poslovanje, a time i stjecanje konkurentskih prednosti.
Kod odabira dobavljaa u prvom planu je kvaliteta inputa, a tek onda dolazi cijena. to je vrlo
vano za uspjeh poduzea. U svojoj proizvodnji poduzee primjenjuje japansku filozofiju
JIT20, te nije stvaralo visoke zalihe materijala, a ni gotovih proizvoda, da ne bi umrtvili
obrtna sredstva. Svoje potrebe za repromaterijalom osiguravala je ugovorima s dobavljaima,
koji su po pozivu isporuivali odreene koliine robe i u dogovorenim rokovima, te je
odreena roba stizala u skladite onda kada je bila potrebna u proizvodnji te tako nije
optereivala ni skladite, a ni proizvodnju. Sredstva, osloboena takvom poslovnom
politikom, ulagana su u razvoj kako bi bili uvijek ispred konkurencije.
Kako bi udovoljili potrebama zahtjevnog trita, krevetni sustavi Bernarda ne samo da su
rezultat aktualnih svjetskih trendova u proizvodnji kreveta i madraca, ve mnogi od njih
svojim inovativnim rjeenjima postavljaju nove standarde kvalitetnog zdravog spavanja
odgovarajui tako na zahtjeve suvremene stresne svakidanjice. Taj nivo uporabnosti i

20

Kratica za Just in Time sustav zaliha.

68

inovacije postignut je uvoenjem niza certifikata kao to je certifikat proizvodnje ISO

9001:2008, te certifikata kvalitete proizvoda kao to su certifikati LGA instituta u Nrnbergu,
umarskog fakulteta sveuilita u Zagrebu, centra Euroinspekt-drvokontrola Slavonski brod i
naravno znak hrvatske kvalitete od 2006. godine.

Rezultate rada tvrtke Bernarda prepoznati su i izvan Hrvatske te je tako tvrtka trostruki
nositelj Superbrandsa za 2010., 2011. i 2012. godinu meunarodnog priznanja koje se
dodjeljuje samo tvrtkama s vrhunskim proizvodima. Priznanje je stiglo nakon velike provjere
i iroke ankete, u kojoj je ocjenu dalo 23.000 kupaca iz 80-ak zemalja.

Tablica 7: Priznanja i nagrade poduzea Bernarda

Godina
1999.

2000.

Plakete Mobil Optimum

Srebrna plaketa

Zlatna plaketa

Naziv nagrade i mjesto

Ambienta, 26. Meunarodni sajam
namjetaja i unutranjeg ureenja, ZV,
ZAGREB
Za asortiman krevetnih sustava,
Ambienta, 27. Meunarodni sajam
namjetaja i unutranjeg ureenja, ZV,
ZAGREB
Za madrac Ortosilk,

2002.

Bronana plaketa

Ambienta, 29. Meunarodni sajam

namjetaja i unutranjeg ureenja, ZV,
ZAGREB
Za madrace Lahor,Rosa i Bioluxus

2003.

Zlatna medalja

Ambienta, 30. Meunarodni sajam

namjetaja i unutranjeg ureenja, ZV,
ZAGREB
Za madrace Aloe Vera, Simba, Sonata

2004.
Zlatna plaketa

Ambienta, 31. Meunarodni sajam

namjetaja i unutranjeg ureenja, ZV,
ZAGREB
Za leaj madrac Salus,

2005.

Zlatna plaketa

2006.

Priznanje za visoku razinu ukupnog nastupa

Ambienta, 32. Meunarodni sajam

namjetaja i unutranjeg ureenja, ZV,
ZAGREB
Ambienta, 33. Meunarodni sajam
namjetaja, unutarnjeg ureenja i

69

pratee industrije, ZV, Zagreb

2007.

Zlatna plaketa

Za madrac Magic Touch-corona,

masani madrac Hilaris, djeju torbu
madrac Beatus
Ambienta, 34. Meunarodni sajam
namjetaja i unutranjeg ureenja, ZV,
ZAGREB
Za leaj madrac Sportivo,

Zlatna plaketa
2009.

Ambienta, 36. Meunarodni sajam

namjetaja i unutranjeg ureenja, ZV,
ZAGREB
Za jastuk pospanko,

2010.

Zlatna plaketa

Ambienta, 37. Meunarodni sajam

namjetaja i unutranjeg ureenja, ZV,
ZAGREB
Za leaj madrac Thermocare,

Zlatna plaketa i zlatna nagrada

Ambienta, 39. Meunarodni sajam

namjetaja i unutranjeg ureenja, ZV,
ZAGREB

Prva nagrada za najbolji Hrvatski

proizvod

INTER SPLIT 2000. 4. Jesenski

Meunarodni sajam Split

2001.

Zlatna kuna

Za najuspjenije drutvo u kategoriji

malih trgovakih drutava u
Meimurskoj upaniji, HGK,
upanijska komora akovec

2007.

Nagrada za najbolji proizvod

18. Meunarodni sajam namjetaja i

opremanja, Novi Sad

2012.

2000.

2012.

Zlatna medalja za inovaciju

Meunarodni sajam inovacija ARCA,

Zagreb

Srebrna medalja

Za jastuk Pospanko od Ruske

asocijacije za meunarodnu,
znanstvenu i tehnoloku suradnju,
Zagreb

Srebrna medalja

Za inovaciju jastuka Pospanko na

Meunarodnom sajmu inovacija
INNOVA, Bruxelles

Zlatna medalja

Za jastuk Pospanko od Rumnjkog

2012.

2012.
2012.

Za jastuk Pospanko, madrac Sportivo i

krevet Savoy

70

ministarstva za istraivanje, Bruxelles

2013.

Zlatna kuna

Za inovatorstvo jastuka Pospanko,

Hrvatska gospodarska komora, Zagreb

Zlatna medalja

Za jastuk Pospanko na Meunarodnom

salonu inovacija i novih tehnologija
Arhimed, Moskva

Zlatna medalja

Za jastuk Pospanko na Meunarodnom

sajmu inovacija, eneva

Zlatna medalja

Za inovaciju Thermocare inovativni

madrac na 65. Meunarodnom sajmu
inovacija IENA, Nrnberg

Superbrands Croatia

Brand BERNARDA kreveti i

madraci uvrten u vodee trine
marke u Hrvatskoj

2013.

2013.
2013.

2010.
2011.
2012.

Izvor: http://www.bernarda.hr/o-nama/o-poduzecu/priznanja-i-nagrade/, 24.9.2013.

Iz tablice se vide brojna domaa i meunarodna priznanja za kvalitetu i inovativnost

proizvoda poduzea Bernarda. Najnovije priznanje poduzee je dobilo u studenom ove
godine na 65. Meunarodnom sajmu inovacija IENA. Poduzee je osvojilo zlatnu medalju za
inovaciju madraca Thermocare u konkurenciji 750 inovacija iz 32 zemlje. Navedene nagrade
i priznanja dokaz su da se ulaganje u kvalitetu i inovativnost itekako isplati. Poduzee je pravi
dokaz kako postii konkurentsku prednost upravo diferencijacijom i inovativnou
proizvodnog asortimana te stalnim ulaganjem u provjeru kvalitete cijelog proizvodnog
procesa primjenjujui principe TQM-a i kriterije poslovne izvrsnosti.

Direktorica poduzea, Bernarda Cecelja takoer je za svoj rad dobila brojna priznanja i
nagrade. Direktorica je vie puta dobila priznanje za poduzetnicu i menadericu godine. Isto
tako vlasnica je zlatnih medalja Prva hrvatska kuna za najvie rezultate u poslovanju.

71

Graf 3: Prihodi, rashodi i bruto dobit poduzea Bernarda od 1999. do 2012. godine

Izvor: Cecelja, B. (2013.): Put do uspjeha, Bernarda d.o.o., Letis, Nedelie

Iz grafikona se moe vidjeti uspjean razvojni put poduzea, gdje su od samog poetka ukupni
prihodi bili uvijek vei ili jednaki ukupnim rashodima. Visoki ukupni rashodi posljedica su
poveanih poslovnih aktivnosti. Dobit poduzea na kraju nije visoka, ali se sva dobit stalno
ulae u poboljanje kvalitete proizvoda, inovacije te proirenje proizvodnih kapaciteta i
kupnju suvremenih strojeva. Znaajni pad ukupnih prihoda i ukupnih rashoda je upravo u
vrijeme globalne recesije kada je i stopa rasta BDP-a kako u Hrvatskoj, tako i u zemljama EU
bila u padu.
2003. tvrtka plasirala od ukupne proizvodnje na domae trite 48,7%, a na inozemno 51,3%
proizvoda. Upravo je 2003. godine uveden i certifikat ISO 9001. U 2008. godini prihodi21 od
prodaje u zemlji (prihodi od veleprodaje + prihodi od prodaje proizvoda direktno graanima)

21

Podaci preuzeti s Fine (od 2008. do 2012.)

72

iznosili su 21.143.073, 29 kn, dok su prihodi od prodaje u inozemstvu (redovni izvoz + lohn
poslovi) iznosili 21.366.892,94 kn. Rashodi (poslovni + financijski + izvanredni rashodi) za
2008. godinu iznosili su 42.385.103,14 kn. Dobit je iznosila 1.772.812,70 kn. Ukupni
poslovni prihodi u 2012. godini iznosili su 46.115.435 kn od ega su prihodi na domaem
tritu iznosili 15.481.399 kn, a prihodi od prodaje u inozemstvu 29.557.212 kn. U strukturi
ukupnih prihoda, udio tuzemnih prihoda iznosi 33,45 % dok udio inozemnih prihoda od
prodaje iznosi 63,86 %. Ukupni rashodi su bili 45.919.605 kn. Ukupni prihodi u 2012. godini
su, u odnosu na 2011. godinu porasli za 9,29 %. U okviru njih poslovni prihodi su porasli za
10,80%, a financijski i izvanredni prihodi su pali. U 2012. godini zabiljeen je pad domae
prodaje -11,06 %, dok su prihodi od izvoza porasli za 27,39% u odnosu na 2011. godinu. broj
zaposlenih je u 2012. godini bio 156, dok u 2011. 143. Prema vrsti i nainu prodaje udio
izvoza je u 2012.godini bio 84,77%, a domaa prodaja iznosila je tek 15,23%.
Moe se zakljuiti da primjenom naela TQM-a i ISO normi poduzee moe postii bolje
poslovne rezultate, a posebice ako je poduzee orijentirano izvozu i tei poslovnoj izvrsnosti.
Poduzee Bernarda iz godine u godinu biljei vei udio prihoda od izvoza, nego prodaje na
domaem tritu, to je rezultat visoke kvalitete i inovativnosti proizvodnog asortiman
poduzea, emu svjedoe i brojne nagrade i priznanja, kao i potivanje dogovorenih rokova.
Poduzee je prepoznalo vanost poboljanja kvalitete proizvoda jer se time smanjuje broj
reklamacija i povrata proizvoda, to dovodi do niih trokova garancija i usluivanja
nezadovoljnih kupaca. Viom kvalitetom proizvoda te JIT sustavom zaliha, smanjili su zalihe
materijala i zalihe gotovih proizvoda zbog vee pouzdanosti poslovnog procesa. Time su
postigli smanjenje trokova proizvodnje to je rezultat vee produktivnosti i

prihoda.

Zadovoljni kupci donijeli su poduzeu vei trini udio i u konanici poveanje prihoda od
prodaje. Kombinacija koristi od poveane kvalitete proizvoda, u konanici poduzeu
Bernarda, dovelo je do veeg profita i povrata na ulaganje te ono najvanije konkurentsku
poziciju na tritu.

73

6. ZAKLJUAK
Kvaliteta je vrlo irok i danas najee upotrebljen pojam, prisutan u svim segmentima
ivota. Svako poduzee koje eli opstati i biti konkurentno kako na domaem tritu tako i na
inozemnom mora prihvatiti kvalitetu kao strateki cilj.

Kvaliteta nije novi pojam, ali je dugo vremena bila zanemarivana i u drugom planu kod
proizvodnje. Danas se sve vie poduzea okreu kvaliteti kao primarnoj stvari u poslovanju.
Kvaliteta je danas postala kljuna u postizanju konkurentske prednosti i profita poduzea.
Sustav trokova kvalitete dio je cjelokupnog sustava kvalitete koji je determiniran
meunarodnim normama ISO 9000ff koje propisuju kako implementirati sustav kvalitete u
tvrtki i kako ga nadzirati. Znaaj trokova kvalitete proizlazi iz injenice da sve ono to se
potroilo za izradu neupotrebljivih uinaka moglo iskoristiti za izradu upotrebljivih uinaka
ili za poboljanje postojeih ime bismo neposredno utjecali na poveanje konkurentnosti.
Rezultati istraivanja o trokovima kvalitete u certificiranim hrvatskim tvrtkama nisu na
zavidnoj razini, no ohrabrujua je injenica da se iz godine u godinu poveava broj poduzea
s jednim od certifikata ISO, to ukazuje spori ali uzlazni trend prepoznavanja kvalitete, a time
i trokova kvalitete kao imbenika konkurentnosti. Isto tako, uvoenjem programa kvalitete
rezultira smanjenjem broja proizvedenih nedostataka te poduzea koja vode evidenciju o
trokovima kvalitete bre dolaze do informacija o mjestu nastanka odstupanja od kvalitete te
ih bre uklanjaju. Istraivanjem na primjeru hrvatskih poduzea dolo se do podataka da 77%
poduzea koja evidentiraju trokove kvalitete uoavaju znatno smanjenje neadekvatnih
proizvoda. Time dolazi do poveanja produktivnosti i prihoda u takvim poduzeima te do
postizanja vee konkurentnosti. Moe se zakljuiti da je raunovodstvo trokova kvalitete u
slubi racionalnog upravljanja kvalitetom poslovnih procesa.
Tijekom pisanja ovog rada dolazi se do zakljuaka da norme imaju znaajan utjecaj na
gospodarstvo jer pridonose rastu produktivnosti, imaju pozitivan utjecaj na izvoz ime
svakako pridonose i poveanju prihoda poduzea, pridonose meunarodnoj konkurentnosti
proizvoda, makroekonomski donose vee koristi nego to su to koristi za pojedinu industriju,
pruaju informacije koje smanjuju mogunost da doe do trinoga neuspjeha i nepotpunih
informacija, omoguavaju i olakavaju komunikaciju trinih partnera itd. Takoer, norme
74

pridonose transparentnosti pojedinih nacionalnih trita te potiu i olakavaju odluke o

stranim ulaganjima. No, postavlja se pitanje zbog ega jo uvijek u Hrvatskoj se mali broj
poduzea odlui za neku od normi ISO 9000ff. Istraivanjem se dolazi do zakljuaka da
postoje brojni faktori koji spreavaju uspjenu implementaciju sustava kvalitete u poduzee
ali needuciranost i neznanje prednjae.

Postoje brojni sustavi upravljanja kvalitetom, no najpoznatiji sustav je TQM. Na primjeru

poduzea Bernarda te kompanije Ericsson Nikola Tesla moe se vidjeti da je dobro
upravljanje potpunom kvalitetom kljuni izvor konkurentske prednosti. Kvaliteta i upravljanje
(potpunom) kvalitetom postali su nuni dio bilo koje strategije suvremenog poduzea.
Poduzee Bernarda od samog poetka svoje poslovanje razvija prema naelima TQM-a, a
tek kasnije je uvelo i ISO normu. Takav pristup poslovanju poduzeu je donijelo
konkurentsku prednost. Kvaliteta i inovativnost bile su kljune prednosti za poduzee te danas
najvei prihod ostvaruju od izvoza u zemlje EU i ire.
Globalna konkurencija uvjetovala je dostupnost irokog niza proizvoda kupcima te omoguila
pristup kvalitetnim proizvodima po prihvatljivim cijenama i zbog toga je kvaliteta danas
postala vrlo vana za postizanje konkurentskih prednosti jer cijenom je u dananjim uvjetima
teko dugorono postii konkurentske prednosti.
Istraivanjem kvalitete u kompaniji Ericsson Nikola Tesla te u Plivi moe se vidjeti da ima
mnogo slinosti u njihovim strategijama za postizanje konkurentskih prednosti. Kompanije
tee izvrsnoj kvaliteti putem integriranog sustava. Osim to kompanije primjenjuju TQM, Six
Sigmu te ISO norme, one polaze od izvrsnog poznavanja potreba kupaca. Kako bi zadovoljili
i ispunili potrebe i oekivanja kupaca rade na kontinuiranom poboljanju i stalnim
inovacijama. U tome kljunu ulogu imaju motivirani, kreativni zaposlenici koji su upueni u
strategiju i educirani za doprinos na poboljanju kvalitete. U 2012. godini te kompanije se
nalaze pri samom vrhu ljestvice vodeih kompanija (400 najveih u Hrvatskoj), te se moe
zakljuiti da kvaliteta itekako pridonosi stvaranju konkurentske prednosti u poduzeu.

75

LITERATURA
Knjige:
1. Crosby, P. B. (1989): Kvaliteta je besplatna, Privredni vjesnik, Zagreb
2. Funda, D. (2008): Potpuno upravljanje kvalitetom, Kigen, Zagreb
3. Gryna, F. M., Juran, J.M. (1999): Planiranje i analiza kvalitete: od razvoja proizvoda do
upotrebe, MATE, Zagreb
4. Injac, N. (1998): Mala enciklopedija kvalitete I. dio Upoznajmo normu ISO 9000,
Oskar, Zagreb
5. Lazibat, T. (2005): Poznavanje robe i upravljanje kvalitetom, Sinergija, Zagreb
6. Osli, I. (2008): Kvaliteta i poslovna izvrsnost: pristupi i modeli, M.E.P. Consult, Zagreb
7. Skoko, H. (2000): Upravljanje kvalitetom, Sinergija, Zagreb
8. Taylor, B.W., Russell, R.S. (2006): Operations management : quality and
competitiveness in a global environment, Hoboken, NJ Wiley
9. Zelenika, R. (1998): Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i strunog djela,
Ekonomski fakultet u Rijeci, 3. izdanje, Rijeka
10. ivko, K. (2002): Kvaliteta i ISO 9000 primjena, Tiva, Varadin
11. ivko, K. (2004): Kvaliteta i metode poboljanja, vlastita naklada, Varadin

lanci i publikacije:
1. Cecelja, B. (2013.): Put do uspjeha, Bernarda d.o.o., Letis, Nedelie
2. Drljaa, M. (2003): Karakteristike trokova kvalitete, Kvaliteta, No.7-8., Informator,
Zagreb
3. Fadi, F. (2008): Primjena naela upravljanja zasnovanih na poslovnoj izvrsnosti u
praksi hrvatskih organizacija, Ekonomski pregled, Vol.59, No.3-4, Zagreb
4. Jaram, V. (2007): Znaenje nomizacije u suvremenome svijetu, HZN Glasilo, Hrvatski
zavoda za norme, broj 6., Zagreb,
5. Lazibat, T., Samardija, J. (2010): Globalna kultura izvrsnosti, Ekonomska misao i
praksa, Vol.No.1., Zagreb
6. Lazibat, T., Zakarija, M. (2004): Kvaliteta u funkciji poveanja konkurentnosti, 5.
Hrvatska konferencija o kvaliteti, Zbornik radova Hrvatskog drutva za kvalitetu, ibenik

76

7. Lazibat, T., (2003): Sustavi kvalitete i hrvatsko gospodarstvo, Ekonomski pregled, 54 (12) 55-76, Zagreb
8. Mutak, M. (2005.): Six Sigma u Plivi, 6. Hrvatska konferencija o kvaliteti, Opatija
9. Rogoi, A. (2009): Raunovodstvo trokova u funkciji upravljanja kvalitetom,
Ekonomska misao i praksa, No. 1., Sveuilite u Splitu
10. Samardija, J., (2009): Poslovna izvrsnost u Republici Hrvatskoj, Zagreb
11. Sisek, B. (2008): Kvaliteta zadovoljstvo svih stakeholdera, Zbornik Ekonomskog
fakulteta u Zagrebu, god. 6. Zagreb
12. ari, M., (2012): Sustavi upravljanja kvalitetom u funkciji poveanja Hrvatske
gospodarske konkurencije, Zagreb
13. uman, S., Kovaevi, A., Davidovi, V. (2013): Norme kvalitete jo uvijek
neiskoriten potencijal, Zbornik Veleuilita u Rijeci, Vol.1., No.1., Rijeka
14. Vusi, D. (2007): Poslovna izvrsnost, Tehniki glasnik, Vol. 1., No.1-2., Varadin

Internet izvori:
1. Biserka, R.: Bernarda 1998. poela raditi s 13 zaposlenika, a sada ima 106, Poslovni
dnevnik, dostupno na: http://www.poslovni.hr/domace-kompanije/bernarda-1998pocela-raditi-sa-13-a-sada-ima-106-radnika-15859, (26.8.2013.)
2. Bernarda d.o.o., Priznanja i nagrade, dostupno na: http://www.bernarda.hr/o-nama/opoduzecu/priznanja-i-nagrade/ (26.8.2013.)
3. Does ISO 9001 pay? - Analysis of 42 studies, dostupno na:
http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref1665,
(22.11.2013.)
4. Dravni zavod za statistiku, Broj i struktura poslovnih subjekata u prosincu 2010.,
No.: 11.1.1/4., dostupno na: http://www.dzs.hr/Hrv_Eng/publication/2010/11-0101_04_2010.htm, (28.7.2013.)
5. Ericsson Nikola Tesla d.o.o., http://www.ericsson.com/hr/etk/kvaliteta/ (31.10.2013.)
6. FINA, godinja izvjea o poduzeima, dostupno na: http://rgfi.fina.hr/JavnaObjavaweb/jsp/prijavaKorisnika.jsp, (28.7.2013.)
7. Hrvatsko drutvo menadera kvalitete, 5. Simpozij o kvaliteti, dostupno na:
http://www.hdmk.hr/5_Simpozij.html, (3.4.2013.)
8. Hrvatski zavod za norme, dostupno na: http://www.hzn.hr/default.aspx?id=53
(15.8.2013.)
77

9. International Organization for Standardization, podaci o certifikatima dostupni na:

http://www.iso.org/iso/home/standards/management-standards/iso_9000.htm,
(18.6.2013.)
10. ISO

9001

SURVEY,

http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/iso-

survey.htm, (20.8.2013.)
11. Oeko-Tex Standard 100, https://www.oekotex.com/en/manufacturers/concept/oeko_tex_standard_100/oeko_tex_standard_100.xht
ml, (25.11.2013.)
12. Osli, I.: Razvoj kvalitete i poslovna izvrsnost, dostupno na:
http://www.manager.hr/naslovnica/item/razvoj-kvalitete-i-poslovna-izvrsnost,
(28.8.2013.)
13. Pliva d.o.o. , dostupno na http://www.pliva.hr/pliva/nagrade, (31.10.2013.)
14. Popis ISO 9001 certifikata, http://www.kvaliteta.net/kvaliteta/9certifikati.aspx,
(12.4.2013.)
15. Privredni vjesnik, 400 najveih poduzea u Hrvatskoj 2012., dostupno na
http://www.400naj.com/, (28.7.2013.)
16. Svijet kvalitete Norme, dostupno na: http://www.svijetkvalitete.com/index.php/norme, (10.8.2013.)
17. Trokovi kvalitete, dostupno na
http://bib.irb.hr/datoteka/497130.Trokovi_kvalitete.pdf, (24.10.2013.)
18. WEF Global Competitiveness Report 2012.-2013, dostupno na:
http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2012-13.pdf,
(20.8.2013.)

78

Popis slika
Slika 1: Demingov PDCA krug ( Plan Do Control Act) .............................................. 21
Slika 2: DMAIC krug ............................................................................................................. 29
Slika 3: Faze implementacije Six Sigme u Plivi..................................................................... 31
Slika 4: Model izvrsnosti primijenjen u kompaniji Ericsson Nikola Tesla ........................... 36
Slika 5: Optimiranje trokova kvalitete .................................................................................. 50

Popis tablica
Tablica 1: Najvanije norme u Hrvatskoj .............................................................................. 14
Tablica 2: Rang vodeih zemalja prema indeksu konkurentnosti rasta i indeks poslovne
izvrsnosti 2012. 2013. .......................................................................................................... 40
Tablica 3: Top 10 zemlja s najvie ISO 9001 certifikata u 2011. godini (u tis.) ................... 41
Tablica 4: Broj certificiranih tvrtki u Hrvatskoj prema godini .............................................. 42
Tablica 5: Osnovna podjela trokova kvalitete ...................................................................... 51
Tablica 6: Prikaz rasta ISO 9001 certifikata u Hrvatskoj od 2001. do 2010. godine ............ 60
Tablica 7: Priznanja i nagrade poduzeu Bernarda d.o.o. .................................................. 69

Popis grafikona
Grafikon 1: Smanjenje proizvodnje proizvoda nedostatne kvalitete ..................................... 55
Grafikon 2: Rast/pad ISO standarda u Hrvatskoj u razdoblju od 2001. do 2011. godine ..... 59
Grafikon 3: Prihodi, rashodi, bruto dobit poduzea Bernarda od 1999. -2012. ................. 72

79

SAETAK
Kvaliteta je u danas, u uvjetima snane konkurencije, strateko oruje za postizanje
konkurentskih prednosti. U radu se raspravlja o sustavima kvalitete koji su determinirani
nizom normi. Daju se objanjenja osnovnih modela implementacije sustava kvalitete teorijski
te kroz primjere poduzea. Time se naglaava uloga kvalitete kao jednog od osnovnih
imbenika konkurentnosti na svjetskom tritu. U radu se istrauje stanje sustava kvalitete u
hrvatskom gospodarstvu, komparacija s razvijenim zemljama i sa zemljama u tranziciji,
analiziraju se uzroci takvoga stanja i daju se prijedlozi koji bi morali pospjeiti
implementaciju sustava kvalitete i time omoguiti veu konkurentnost na svjetskom tritu.
Takoer, u radu je stavljen naglasak na trokove kvalitete kao vanim imbenikom u
postizanju vee kvalitete, a time i konkurentskih prednosti i boljih poslovnih rezultata to je
istraeno analizom odnosa raunovodstva trokova i upravljanja kvalitetom u hrvatskim
poduzeima. Upravljanje kvalitetom obuhvaa sustavno koritenje razliitih metoda,
smjernica, tehnika i alata kako bi se, kroz postizanje visoke kvalitete proizvoda i procesa,
zadovoljili zahtjevi korisnika i postigla konkurentna prednost te poslovni uspjeh. Danas,
poslovna izvrsnost postaje najjae sredstvo za postizanje konkurentske prednosti to su mnoge
kompanije irom svijeta prepoznale, te je vano da hrvatska poduzea prepoznaju vanost
poslovne izvrsnosti.
Kljune rijei: kvaliteta, konkurentska prednost, sustavi upravljanja kvalitetom, ISO, Six
Sigma, alati za upravljanje kvalitetom, trokovi kvalitete, poslovna izvrsnost.

80

SUMMARY
Nowadays quality is the "strategic weapon" for achieving competitive advantage in a fiercely
competitive environment. This paper discusses the quality systems which are determined by a
series of standards. The explanations of the basic model of quality systems implementation
are given both theoretically and on the basis of practical examples. This way the role of
quality as one of the main factors of competitiveness in the world market is emphasized. The
paper examines the state of the quality system in the Croatian economy, makes comparison
with developed countries and countries in transition, analyzes the reasons for this situation
and makes proposals which would facilitate the implementation of quality systems and thus
allow greater competitiveness in the global market. Also , the paper puts an emphasis on the
quality cost as an important factor in achieving higher quality and thus competitive advantage
and better business results which were investigated by analyzing the relationship of cost
accounting and quality management in Croatian companies. Quality management includes the
systematic use of different methods, guidelines, techniques and tools to help meet the
requirements of customers and achieve competitive advantage and business success, through
the achievement of high quality products and processes. Today, business excellence is
becoming the most powerful tool for achieving competitive advantage as many companies
around the world have recognized. It is important, therefore, that Croatian companies
recognize the importance of business excellence.

Keywords: quality, competitive advantage, quality management systems, ISO, Six Sigma
tools for quality management, quality costs, Business excellence.

81