La Nova Cultura Organitzativa

collecci eines 25
La nova cultura organitzativa

Un repte per a les entitats no lucratives
Articles de Pilar Pujol a xarxanet.org (2003-2009)
25
Autoria dels textos: Pilar Pujol ( 2010)

D'aquesta edici: Generalitat de Catalunya, 2015
Departament de Benestar Social i Famlia
Direcci General dAcci Cvica i Comunitria
Passeig del Taulat, 266, 270
08019 Barcelona
Aquesta obra est subjecta a una llicncia Reconeixement-No Comercial-Sense Obres Derivades 3.0 de Creative Commons.
Sen permet la reproducci, distribuci i comunicaci pblica sempre
que sen citi lautor o autors i leditor, i no es faci un s comercial de
lobra original ni sen cren obres derivades.
La llicncia completa es pot consultar a http://creativecommons.org/
licenses/by-nc-nd/3.0/es
1a edici (electrnica): desembre de 2015

Disseny de la collecci: Txell Grcia
Maquetaci: gama, sl
Podeu trobar aquesta i les altres obres que ha publicat el Departament de Benestar Social
i Famlia al nostre catleg de publicacions:
http://benestar.gencat.cat/ca/el_departament/publicacions/
Presentaci
Hi ha persones que shan avanat al seu temps i que han fet aportacions tant
innovadores que suposen un llegat per a tota la societat. Quan aix sesdev, s
just reconixer-ho i posar-ho a labast de tothom.
Aquest recull darticles que lexperta Pilar Pujol va publicar a Xarxanet.org durant la primera dcada del segle s un reconeixement al seu carcter innovador
i pedaggic.
Malgrat fer al voltant de deu anys que estan escrits, segueixen sent plenament
vlids i seria una prdua inacceptable que aquest llegat queds dispers en arxius antics i en racons dInternet que fessin difcil localitzar-los. Daqu ve la
voluntat daplegar-los definitivament i posar aquesta obra de carcter fonamental a disposici de totes les persones que tenen inters en el mn de la
gesti i la direcci de les associacions i entitats no lucratives de Catalunya.
Coneixedors daquest patrimoni, vam encarregar fa un temps a la direcci de
Xarxanet.org que sapleguessin i organitzessin els articles per fer possible una
publicaci del Departament de Benestar Social i Famlia. Ara que ha sortit a la
llum, s un goig poder presentar aquest valus manual.
Neus Munt i Fernndez

Vicepresidenta del Govern
i consellera de Benestar Social i Famlia
Novembre de 2015
ndex
Introducci
Una proposta per classificar les diferents entitats

2.1. La trampa de la nova cultura organitzativa
2.2. Tipologia i limitacions de les recomanacions de millora
a les entitats
2.3. Un terreny de joc inclinat: una descripci dorganitzaci
i laplicaci a les entitats
2.4. La teoria de la complexitat i la seva aplicaci a les entitats
2.5. Qui canviar la bombeta fosa?
2.6. Organitzacions que aprenen i organitzacions on saprn
La gesti de lentitat
3.1. Les sis C: revisem la gesti de lentitat
3.2. La utilitat, la relaci i el creixement. Idees per a la gesti
de la colla
3.3. El doble mercat, un factor condicionant de lentorn
3.4. Management fashion week. La passarella de les modes
de gesti: com orientar-shi i destriar-les?
3.5. Ara mateix tho envio
3.6. Trobar, entendre i construir el rol
La incidncia i el treball en xarxa
4.1. El rol poltic, la participaci i els reptes interns de les
entitats
4.2. El treball en xarxa: algunes instruccions
12
12
13
14
16
18
21
23
23
27
29
32
33
35
38
38
39
La igualtat de gnere
5.1. La igualtat de gnere a les entitats: una assignatura
pendent
5.2. La igualtat de gnere a les entitats: motius i propostes
42
42
44
El lideratge i la direcci
6.1. El mn secret de les juntes
6.2. Per, aqu qu passa? Conflictes oberts a les entitats
6.3. Lideratge? S, si us plau
6.4. La direcci de les entitats, un joc dequilibri
6.5. Les tempestes de poder a les entitats
46
46
48
51
52
54
El cicle de vida de lentitat

7.1. Avs: legalitzar-se pot tenir efectes nocius per a una
iniciativa. Impactes de la legalitzaci duna entitat
57
57
collecci eines 25
7.2. La festa de tancament duna entitat
59
Avaluaci
8.1. La convenincia i la prctica de lavaluaci a les entitats
8.2. Un triple salt mortal: definir indicadors davaluaci a les
entitats
61
61
62
Referncies bibliogrfiques
65
collecci eines 25
Introducci
En aquest document us volem presentar 27 articles que Pilar Pujol va publicar

digitalment a Xarxanet.org entre el 2003 i el 2009.
Pilar Pujol Furriols (1962-2010), mestra, gegrafa, mster en gesti pblica i
doctora en cincies poltiques per la Universitat Autnoma de Barcelona. Va
treballar en el disseny de programes de suport i formaci en diferents organitzacions del tercer sector i va ser tcnica de participaci a lAjuntament de
Matar.
Pilar Pujol va escriure articles cada dos mesos a Xarxanet.org, que s la xarxa
associativa i de voluntariat de Catalunya, un portal dInternet impulsat pel Departament de Benestar Social i Famlia de la Generalitat de Catalunya que
compta amb la collaboraci dentitats referents del sector de lassociacionisme
i el voluntariat. Hi va escriure des dels inicis del projecte daquest portal, al juliol del 2003, fins al 2009, poc abans de la seva mort. De tots els experts que hi
van collaborar, va ser la persona que ms articles va publicar. La Pilar havia
expressat moltes vegades que aquests articles eren importants per a ella. Que li
costaven de fer i que alhora els frua molt. No volia fer articles evidents o fer
resums dels temes de sempre, sin que realment pretenia fer articles que poguessin fer aportacions originals i poguessin donar un cop de m a les entitats.
Els articles es van publicar digitalment a la secci de publicacions de Xarxanet.
org, a la secci Nova cultura organitzativa, la qual pretenia oferir a les entitats
un espai de debat i reflexi, ms enll del dia a dia, que permets enfortir-les.
Amb el ttol genric Nova cultura organitzativa, va tractar temes sobre lorganitzaci, la gesti i les estratgies internes de les entitats, s a dir, com les
entitats sorganitzen per funcionar millor i ser ms eficients, independentment que es dediquin a lacci social, a la intervenci cultural o a qualsevol altre mbit. Dels articles es desprenen, duna banda, un profund coneixement
teric de les organitzacions, nodrit per les tesis dautors internacionals i, daltra banda, un coneixement prctic, de peu de carrer, de les entitats, la qual cosa
li permetia ser molt clarivident.
Darrere dels articles hi ha un esfor de sntesi brillant que aclareix conceptes i
que atrauen latenci del lector. Sempre combina el rigor amb un punt doptimisme i bon humor, de manera que feia amens temes que podien arribar a ser
aspres, com el de la teoria de les organitzacions. Sn articles escrits amb un
llenguatge entenedor, on sempre es fa present la necessitat de desengoixar les
entitats, sovint atrapades en la gesti del dia a dia.
collecci eines 25
Normalment els articles comencen contextualitzant un problema o necessitat

habitual de les entitats. Desprs de situar el lector i fer que sidentifiqui i es
reconegui en la vivncia daquelles situacions a la seva organitzaci, la Pilar
sovint acaba els articles fent recomanacions i donant consells prctics, sempre
admetent que no hi ha solucions mgiques.
Entre la gran quantitat de temes que tracta al llarg dels seus articles, ressalta la
preocupaci de les entitats per trobar lequilibri entre la planificaci i la flexibilitat en els diferents espais de gesti, lequilibri entre la programaci i la improvisaci, entre lestratgia i ladaptaci..., que tants problemes ens generen
quotidianament.
Rellegits uns anys desprs de ser publicats, hem comprovat que la majoria
daquests articles continuen sent del tot actuals, i s per aix que hem cregut
oport tornar-los a publicar, ara sota la forma duna compilaci. Creiem que
poden ser de gran ajut en cursos de gesti dentitats i tamb a la universitat.
Per facilitar-ne la lectura, presentem els articles no per ordre cronolgic de
publicaci sin agrupats per temes. Sha canviat algun ttol per adaptar-lo al
conjunt i sha concentrat tota la bibliografia al final.
Teniu a les vostres mans un bon manual de gesti dentitats, ben actual, que
alhora significa un reconeixement a Pilar Pujol, una persona que va fer moltes
aportacions per a la millora i el bon funcionament de les entitats.
Roger Buch, director de Xarxanet.org (2003-2014)
collecci eines 25
Una proposta per classificar les diferents

entitats
En la ponncia Nova cultura organitzativa del Segon Congrs Catal de lAssociacionisme i el Voluntariat, celebrat els passats dies 15 i 16 de novembre [de
2002], es va debatre el concepte de cultura organitzativa, es van descriure els
trets comuns de les entitats i, finalment, es van presentar quins eren els nous
reptes als quals el sector havia de fer front.
Aquesta ponncia era una presentaci genrica, a la qual considero que cal fer
dues matisacions: la primera fa referncia a la convenincia i correcci de considerar que hi ha unes maneres de fer comunes al conjunt de les entitats. I la
segona fa referncia al sentit i convenincia duna nova cultura. Dedicarem
aquest article a la primera consideraci, i ens centrarem en la segona en un article posterior.
Quan parlem del tercer sector ens referim a un conjunt dorganitzacions que
tenen, entre altres, diferents finalitats, funcionament intern, volum, abast territorial, histria, ideologia i influncia. Considerar que aquest agregat representa una aportaci social homognia o atribuir una mateixa lnia de funcionament a totes les entitats, no deixa de ser una abstracci molt genrica.
Una manera dapropar-nos a un coneixement ms realista s elaborar una
classificaci que diferenci trets essencials. Hi ha un bon nombre de classificacions. Minteressa proposar, aqu, una tipologia que combini dos criteris clau,
amb la intenci dobrir un debat sobre la utilitat i els lmits daquesta proposta.
Els criteris escollits fan referncia a dos trets essencials (la qual cosa no vol dir
que siguin els nics): la funci social i el grau de democrcia interna o nivell de
participaci.
El primer criteri s la funci social o finalitat de les entitats. Si observem les
funcions de les organitzacions, podem veure que es poden agrupar en tres
grans mbits funcionals: el primer, la provisi de serveis a collectius amb necessitats o interessos especfics; el segon, la proposta poltica com a canal de
participaci ciutadana i de generaci i difusi didees; i el tercer, la integraci i
afiliaci, el sentit de pertinena.
Amb referncia a la funci de provisi de serveis, es considera que les entitats
enriqueixen les prestacions oferint serveis ms innovadors, ms creatius, que
donen resposta rpida i que sn molt sensibles a les noves necessitats. El tercer sector assegura la diversitat de serveis, ms flexibilitat, proximitat i qualitat. Hi ha autors que consideren que lactivitat de prestaci de serveis de les
collecci eines 25
organitzacions del tercer sector suposa una contribuci important per a leconomia.
Pel que fa a la funci de proposta poltica, les associacions defensen i articulen
interessos de collectius amb necessitats i trets especfics. Sn un actor poltic
clau que molt sovint assegura un equilibri de forces en les societats democrtiques.
Quant a la funci dintegraci i afiliaci, molt sovint no es tracta duna aportaci que es desprengui dels objectius de lentitat, sin que es tracta dun benefici que obt la persona pel mateix fet de participar-hi, per la xarxa de relacions
que genera aquesta participaci i per les experincies que li permet viure. Col
laborar en una entitat genera una sensaci de pertinena collectiva, un sentit
de comunitat, un sentiment de reciprocitat i de confiana social.
Cada una daquestes funcions inclou fora diversitat dactivitats i accions, i
tenen sentit per elles mateixes. No crec que el debat shagi de centrar en si les
que ofereixen serveis, es poden considerar ms importants que les que treballen per al canvi poltic o viceversa. Personalment crec que sn maneres de canalitzar lacci social, i sn complementries.
En la classificaci que proposo, sutilitzen nicament les dues primeres funcions, ja que la tercera, la que fa referncia a la integraci i afiliaci a un col
lectiu, s tant una conseqncia com, en tot cas, una prestaci de servei.
El segon criteri s el grau de democrcia interna. Crec que el nivell de participaci s un tret essencial, tot i que saplica de manera diferent. Es tracta de
determinar si les decisions es prenen a partir de les contribucions dels associats o, per contra, les decisions estan molt centralitzades per unes persones
concretes. Evidentment, es tracta dun contnuum que ofereix moltes possibilitats de combinaci.
Si creuem els dos criteris obtenim quatre tipus dentitats:
Finalitat
Provisi
de serveis
Proposta
poltica
Nivell de
participaci
A: Entitats que concentren la seva activitat majoritriament en la prestaci de

serveis, sense que la participaci sigui un tret essencial. Probablement el seu
10
collecci eines 25
funcionament t trets empresarials, ja que cerquen leficincia, i latenci a la

persona centra la seva activitat.
B: Entitats que concentren la seva activitat majoritriament en la prestaci de
serveis de manera participativa. La participaci pot tenir diferents gradacions:
en un extrem trobarem les entitats dajuda mtua, on el servei est produt
per les mateixes persones usuries. Tamb hi podrem trobar entitats que creen, organitzen i fan activitats adreades tant al pblic general com al gaudi
personal en els mbits cultural i esportiu.
C: Entitats que concentren la seva activitat majoritriament en el camp poltic,
sense que la participaci sigui un tret essencial. Aqu hi podrem trobar grups
amb interessos molt concrets i que realitzen una acci de lobby.
D: Entitats que concentren la seva activitat majoritriament en el camp poltic
de manera participativa. Aqu tindrem les entitats que generen moviment,
que impliquen els socis i la gent que t inters en un tema, que ofereixen possibilitats de vinculaci molt mplia, i que obren la participaci segons les capacitats de cada persona.
Un cop presentada la proposta, podrem obrir el debat amb tres preguntes:
Considereu que utilitzar aquesta classificaci faria ms senzill definir quins
trets culturals tenen les organitzacions?
Podeu ubicar la vostra entitat en alguna daquestes categories?
Si la resposta s no, tindreu alguna proposta per completar-la?
collecci eines 25
11
2.1. La trampa de la nova cultura organitzativa

Quan es parla de nova cultura organitzativa a les entitats, cal fer diverses matisacions. En larticle anterior, es va fer referncia a la convenincia de trobar
una classificaci que permets distingir diferncies entre les maneres de fer de
les entitats. Avui aprofundirem en el concepte de nova.
Qu significa nova? Per qu es demana que es modifiquin les maneres de fer? Es
pot ubicar aquesta demanda en un context ms ampli? Quines implicacions
pot tenir per a les entitats? Intentar fer algunes reflexions al voltant del sentit
de nova, amb la finalitat dobrir un debat i rebre aportacions per completar les
opinions daquest article.
Quan es menciona una nova cultura organitzativa, apareixen sentiments ambivalents. Duna banda, es reciten les funcions i qualitats que han de tenir les organitzacions del tercer sector i, daltra banda, la situaci a les entitats s la que s.
Duna banda, doncs, sespera que les entitats supleixin la feblesa de les relacions personals, que siguin una font de capital social; sespera que atenguin una
colla de necessitats que sorgeixen i sincrementen a partir de les noves variables dun entorn canviant; sespera que siguin un espai de contribuci poltica.
Per fer tot aix es demana que aquestes reforcin els mecanismes de participaci interna; que programin activitats innovadores; que treballin en xarxa per
coordinar esforos; que estableixin sistemes daprenentatge organitzatiu i sistemes de gesti ms eficients i eficaos.
Daltra banda, les persones que porten i formen les entitats consideren que els
mitjans i els recursos que tenen sn molt limitats; que hi ha grans dificultats
en la gesti operativa i quotidiana; que els s difcil comunicar; que els s difcil
formar i estructurar equips; que el treball en xarxa no dna els fruits esperats
per lenergia i el temps que shi dedica. s evident el salt entre la teoria i la
prctica, entre les expectatives i la realitat.
Les demandes i exigncies a les organitzacions del tercer sector augmenten
per, al mateix temps, no hi ha un plantejament general ni poltiques de suport
que, junt amb dotacions de recursos, permetin poder-hi donar resposta. Carregar de responsabilitat i volum de feina, perqu es creu que amb una nova
manera dorganitzar-se nhi haur prou per superar els reptes, s un discurs
que es va veient esgotat.
12
collecci eines 25
Cal situar el tercer sector al seu lloc: laportaci voluntria pot alleugerir els
problemes socials, canalitzar els interessos culturals, dinamitzar els interessos
de diferents collectius. Aquesta contribuci sha de veure i considerar complementria al paper dels poders pblics i de les empreses. Per respondre a
aquestes necessitats, cal la voluntat, la implicaci i la coordinaci de tots els
agents.
Shan dassumir responsabilitats a partir dun plantejament estratgic general,
ja que, si no es fa aix, es pot estar posposant la resoluci dels grans problemes
actuals. El fer local, caracterstic de les entitats, sha demmarcar en un plantejament global.
2.2. Tipologia i limitacions de les recomanacions de millora a les

entitats
En els darrers anys shan dut a terme nombrosos estudis que aprofundeixen en
diferents aspectes del sector associatiu. Un tret com a tots aquests s que,
malgrat la varietat de metodologies i enfocaments, i fins i tot amb una manca
dacord sobre la definici de tercer sector, conclouen amb un seguit de propostes per reforar la tasca que realitzen i per millorar tant els resultats en la provisi de serveis com en la proposta poltica. En aquest article, se sintetitza la
tipologia de recomanacions i es fa una reflexi sobre les limitacions daquestes
propostes.
Si la promoci del tercer sector consisteix a oferir unes condicions per tal que
les entitats puguin crixer autnomament en la seva manera de ser, tenir un
reconeixement, i oferir uns incentius per permetrels ms autonomia, les propostes es poden emprendre des diniciatives intersectorials, des del mateix
sector o des daltres sectors. Les propostes que impliquen els tres sectors fan
referncia a reptes generals i estratgics i tenen a veure amb cercar lapropament, la comprensi i lintercanvi mutu, i amb analitzar i repensar les implicacions de la distribuci de rols i les conseqncies de mantenir la situaci i la
tendncia actual en la provisi i gesti de serveis. Tamb demanen revisar els
espais de participaci existents per anar-los adaptant a les noves exigncies de
lentorn.
Les propostes impulsades des del mateix sector, excepte la davanar cap a un
millor coneixement daquest i la que fa referncia a impulsar un treball en xarxa que permeti estructurar el sector, van adreades a reforar els aspectes ms
operatius, com ara introduir la prctica de la planificaci i lavaluaci, impulsar
el paper del voluntariat i tenir cura de la relaci amb els professionals, millorar
els sistemes de comunicaci, fomentar la participaci interna, reforar el finanament i impulsar ls de les noves tecnologies.
Hi ha propostes impulsades des de lAdministraci. Algunes fan referncia al
funcionament de la mateixa Administraci i altres, a la millora de la relaci
amb el sector no lucratiu. Entre les primeres, hi ha la demanda de coordinaci
dels serveis de diferents nivells territorials i sectorials. Entre les segones, hi
collecci eines 25
13
figuren donar suport al treball en xarxa, millorar el marc legal i fiscal, determinar els criteris i mecanismes de distribuci de les aportacions econmiques
per part de lAdministraci, i prioritzar les clusules socials en els contractes.
La relaci del mn empresarial amb el tercer sector s molt incipient. Una primera proposta demana que les empreses facin una aposta decidida per participar activament en la resoluci de problemes socials. En els ltims temps sha
notat un avan en el nombre diniciatives de collaboraci amb el tercer sector
que en alguns casos han arribat, fins i tot, a assumir iniciatives directament,
per el canvi que es demana va ms enll i afecta el plantejament del seu sentit
social.
Per en la formulaci de les propostes que selaboren en diferents marcs de
trobada i en concloure els estudis sobre el sector, hi ha algunes limitacions. La
primera s que, molt sovint, les propostes que es fan no van adreades a cap
rgan, instituci o collectiu que les pugui tirar endavant. Daquesta manera, els
conceptes i les demandes es repeteixen una i altra vegada en els diferents estudis, per ning els pot impulsar. Les propostes sn molt generalistes i van adreades al sector en general, per nicament tenen sentit si la responsabilitat de
la proposta s assumida per una persona, un equip o una entitat en concret.
La segona limitaci t a veure amb el fet que les propostes estan descontextualitzades dun debat social ms ampli. No hi ha acord en si cal seguir promovent que el sector assumeixi part de la tasca de provisi de serveis o cal revisar
la convenincia de fer-ho.
La tercera limitaci s que la posada en prctica de les recomanacions requereix un pla dacci operatiu per detallar tasques, recursos i temporitzacions.
Per aquesta part es deixa per desenvolupar i, per tant, no es veuen les dificultats prctiques i operatives que implica.
La quarta limitaci s la dificultat de definir i delimitar el tercer sector, i disposar de criteris de classificaci que permetin dissenyar suports al sector ms
adequats a la tipologia existent.
Una manera darticular i concretar els diferents suports que el sector necessita
seria la creaci dun observatori de les entitats. Aquesta recomanaci, per,
compleix les quatre limitacions anteriors.
2.3. Un terreny de joc inclinat: una descripci dorganitzaci i

laplicaci a les entitats
Una definici dorganitzaci que he trobat tot fent cerques al Google diu:
Nometo volgudament la referncia.
14
Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos

que la integran con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento
posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de
los fines que la propia organizacin persigue.1
collecci eines 25
Nhi ha daltres, entre les quals tindrem la de Karl Weick, autor de teories i
llibres sobre el simbolisme a lorganitzaci, que amb una metfora ens diu (Bonazzi, 1994):
Imagineu que sou rbitre, entrenador, jugador o espectador dun singular
partit de futbol: el camp s de forma circular, hi ha ms de dues porteries i
estan escampades desordenadament per les vores del camp; els participants
poden entrar i sortir del camp quan vulguin; poden dir: He fet un gol quan
vulguin, en tot moment i les vegades que vulguin; tot el partit es duu a terme en un terreny inclinat i s jugat com si tingus sentit.
A mi aquesta segona magrada molt i la trobo, al mateix temps, molt til i suggeridora. Trobo interessant preguntar-me: Com es pot aplicar aquesta metfora a la meva organitzaci? Quines implicacions t en lmbit de la direcci i la
gesti? A continuaci exposo algunes reflexions personals.
Si intentem aplicar aquesta descripci a les entitats, podrem dir que lrbitre
seria la persona que ocupa la presidncia o la gent de lequip de junta; els entrenadors serien les persones voluntries i els professionals de la intervenci; els
jugadors podrien ser els usuaris, i els espectadors, els grups dinters que es
relacionen amb lentitat.
Si aprofundim una mica, veiem que lrbitre t una capacitat limitada per controlar qu passa i per imposar directrius. Els diferents agents presents tenen
diferents objectius,2 i juguen de manera simultnia. Els usuaris tenen molts
espais de relaci, diversitat de compromisos i altres serveis de referncia, de
manera que la vinculaci amb lentitat s fragmentada. Com que el camp s
inclinat, la trajectria que prenen les decisions sn fora imprevisibles i, al
mateix temps, manca una base conceptual per fonamentar la intervenci.
Crec que tenir present aquesta metfora, en relaci amb les tasques de direcci
i gesti a les entitats, serveix per:
Reduir lexigncia dhaver de definir els objectius organitzatius de manera
monoltica, i recordar que hi ha realitats diferents dins lorganitzaci que
conviuen i es combinen.
Baixar la pressi per definir amb molt detall les prioritats i tasques, ja que
per a la coordinaci s ms important compartir les idees generals. Molts
aspectes de la planificaci es van concretant a mesura que avana el temps i
que es disposa dinformaci ms concreta.
Relativitzar la importncia de les estructures i organigrames: hi ha intercanvis i fluxos entre els components de les organitzacions que no es podran
fer mai explcits, al mateix temps que sn altament dinmics i canviants.
Evitar la fantasia que les diferents variables que intervenen en les organitzacions es poden tenir sota control.
Pensar maneres diferents de fer lavaluaci, ja que els objectius no sn
lnica cosa a mesurar o a tenir present, sin els beneficis i resultats reals.
collecci eines 25
En angls la paraula goal significa objectiu.
15
Sintetitzant, aquesta metfora permet observar lorganitzaci de manera ms

oberta, i per tant treballar-hi de manera ms realista.
La finalitat de presentar en aquest article la metfora de Weick s ampliar la
imatge de lorganitzaci i acceptar que hi ha una pluralitat de significats i sentits en les entitats. Aquest smil posa en evidncia que el punt de vista del directiu s limitat, ja que cadasc pot copsar i considerar all que li permet la
seva posici concreta en lestructura. Cada u s, nicament, un personatge
ms, amb interessos i objectius propis.
En darrer lloc, Weick comenta en la seva metfora que el partit de futbol s
jugat com si tingus sentit. Jo matisaria que s jugat amb sentits diferents per
les persones presents, ja que per a aix shi participa. Tothom en treu alguna
cosa. Una de les tasques de la gesti s veure com aquests diferents interessos
sumen al resultat final.
Quines implicacions prctiques t? Com a ltim comentari, tot i que hi ha el
perill de semblar contradictori, cal dir que la feina que es fa a les organitzacions
no surt sola, sin que s el resultat del treball constant duna colla de gent. En
el dia a dia les eines de gesti sn molt tils, com la planificaci estratgica, els
plans de treball i els organigrames, entre daltres, encara que cal acceptar les
crtiques que sels fa.
La imatge dorganitzaci que ofereix Weick permet fer la mateixa feina sense
la frustraci que les coses no sempre surten com un vol, i que hi ha variables
que sescapen del control (en un proper article intentar parlar de la teoria del
caos). Cal pensar que no s la realitat, la que ha dencaixar en les eines de gesti, sin que sn les eines de gesti, les que shan dadaptar a la realitat i ser un
suport per treballar-hi.
2.4. La teoria de la complexitat i la seva aplicaci a les entitats

Fa uns mesos vaig assistir a una conferncia del Dr. Jos Navarro sobre la teoria de la complexitat. La conferncia va ser molt interessant i he anat donant
voltes sobre el seu sentit i la seva aplicaci a les entitats. La teoria de la complexitat no s recent, sin que des de fa temps hi ha un ampli treball i una extensa literatura al darrere. El tema s fora dens, tot i que la seva aportaci
principal es pot presentar de manera senzilla.
Per desenvolupar aquest article nhe utilitzat un del mateix Dr. Navarro on
introdueix els principis de la teoria de la complexitat i en fa una aplicaci a les
organitzacions. A mesura que es llegeixen els principis, ens adonem que hi ha
molts esdeveniments del nostre entorn i de les organitzacions que es poden
entendre millor utilitzant aquest enfocament.
Les implicacions prctiques daquesta teoria sn moltes. Pel que fa a les entitats, s til en un doble sentit. Duna banda, per interpretar alguns dels fenmens que succeeixen en els mbits dintervenci: lecologia, la integraci soci16
collecci eines 25
al, la interculturalitat, la immigraci, els moviments socials i el treball en

xarxa. Les entitats intervenen en sistemes complexos. Daltra banda, per entendre millor les entitats i all que passa dins i, per tant, poder gestionar-les
amb una visi ms mplia delles mateixes. Les entitats operen des de sistemes
complexos.
Abans dentrar en algunes de les utilitats concretes, presento els principis de la
teoria de la complexitat amb alguns exemples de lmbit de les entitats.
Aquests principis sn:
La no-linealitat dels successos: fa referncia a la no-proporcionalitat en una
relaci; s a dir, quan es pot trobar que grans canvis en una variable no produeixen canvis proporcionals en altres. Junt amb la no-linealitat de successos,
hi ha els principis dincertesa i del caos. El principi dincertesa fa referncia a
la impredictibilitat inherent de molts fenmens. La incertesa sorgeix, en ltima instncia, de la informaci que ens falta dun sistema o fenomen. I el principi del caos s, en certa mesura, una forma extrema de no-linealitat.
Un exemple que illustra aquests tres principis s el que no es pot saber amb
anterioritat, els resultats dun projecte. Trobem exemples concrets en els impactes dels projectes de cooperaci, on els resultats de les variables en la poblaci a la qual sadrecen els projectes poden ser inesperats i, fins i tot, poden
ser contraproduents (hi ha casos mpliament documentats).
Lemergncia de processos: fa referncia a la propietat emergent fruit de les interaccions locals; hi ha fenmens que no sn reductibles a la suma dels elements que componen el sistema. Un exemple daquest principi serien els beneficis de les intervencions que no es pretenien obtenir. Un cas concret el podem trobar en la creaci de xarxes socials que t lloc en les activitats de lleure,
de cultura, de voluntariat. Sn relacions que sorgeixen pel fet de participar-hi,
i junt amb els beneficis de creixement personal, van ms enll dels objectius
proposats. Fins i tot, a vegades poden ser ms importants.
Lallunyament de lequilibri: fa referncia al fet que els sistemes complexos
evolucionen cap a estats on lequilibri s inestable, on es mant una relaci
crtica amb el context. Un exemple daquest principi seria la necessitat de revisar constantment els projectes i els sistemes de gesti. No hi ha cap projecte
que funcioni igual cada any; cal revisar constantment com ens organitzem.
Les estructures fractals: fan referncia al fet que els sistemes complexos freqentment presenten els mateixos patrons estructurals a diferents escales.
Aquest principi permet interpretar esdeveniments aparentment puntuals i
concrets com a part dun sistema ms ampli. Podem veure que una situaci es
repeteix en diferents moments i llocs. Un exemple daquest principi seria que
els trets del sector associatiu es repeteixen en diferents pasos, en els diferents
nivells de les entitats i en els diferents mbits.
La delimitaci borrosa de les fronteres: fa referncia al fet que la complexitat es
manifesta en la borrositat [sic] de les fronteres i lmits. Crec que a les entitats
es tenen moltes dificultats per establir lmits i classificacions. Un exemple secollecci eines 25
17
ria la manca dacord en els criteris a utilitzar per definir el sector: en quin punt
podem dir que una entitat s lucrativa o no lucrativa (ms enll de les definicions jurdiques), fins a quin punt s governamental o no ho s, com definim
voluntariat, com ordenem i classifiquem els mbits dintervenci... Hi ha dificultats per establir definicions i criteris per estructurar el sector, tot i que,
potser, lerror sigui voler fer-ho.
Els canvis catastrfics: fan referncia a una discontinutat en levoluci dun
sistema que contribueix a la seva estabilitat. Aqu podrem trobar experincies i crisis de lideratge o canvis sobtats de junta, que permeten a les entitats
seguir existint.
Desprs de repassar els diferents principis, podem veure que les entitats sn
sistemes complexos, en els quals intervenen multitud de variables i on no s
possible preveure-ho tot. Hi ha fenmens que hi sorgeixen de manera inesperada. Quants cops hem quedat perplexos i sense explicaci davant desdeveniments que creiem que tenem sota control? Aquestes situacions no ens han de
desanimar en el treball que fem, sin que les hem de veure com una oportunitat per aprendre i per descobrir i comprendre millor el mn.
De les implicacions prctiques daquests principis a les entitats, en mencionar dues: les de la gesti dequips de persones i les de la planificaci.
Les implicacions en la gesti de les persones, i de manera especial en el clima i
la cultura organitzativa, ens fan veure que la quantitat de variables que hi intervenen ens aconsellen visualitzar aquests fenmens i apropar-nos-hi tot
evitant la manipulaci, ja que els efectes sn imprevisibles.
Les implicacions en la planificaci ens fan veure que hi ha lmits en la seva
prctica per la seva complexitat. Cal entendre que no es poden saber amb anterioritat tots els impactes i efectes secundaris, i que cal revisar el concepte
davaluaci, intentant no nicament mesurar el resultat dels objectius, sin
interpretar tamb els beneficis no esperats, sense limitar els resultats als indicadors de gesti, ja que aquests no reflecteixen els beneficis en tota la seva
amplitud. Cal anar amb els ulls ben oberts per veure els possibles resultats,
impactes i efectes que no tenem previstos. La teoria de la complexitat ens
aconsella ser molt humils en la prctica de la planificaci.
La complexitat ens fa deixar de banda la idea que lestabilitat s un valor a perseguir. Aix podrem entendre que revisar un cop i un altre els plantejaments,
revisar un cop i un altre els sistemes amb els quals ens organitzem, i revisar un
cop i un altre els plantejaments de la intervenci, s sinnim que lorganitzaci
s viva.
2.5. Qui canviar la bombeta fosa?

En la literatura sobre lorganitzaci de les entitats es parla de com els reptes
del mn actual impacten en les maneres que tenen de treballar. Es diu que ens
18
collecci eines 25
trobem en un canvi dpoca que afecta la cultura organitzativa, en el qual hi ha

dos aspectes que es veuen afectats de manera ms intensa: lestructura i la
prctica de la planificaci.
Sobre lestructura sapunta que cal passar destructures estables, concretes i
jerrquiques a estructures flexibles, voltils i borroses... a una no-estructura,
vaja. Sobre lexercici de la planificaci es proposa que la visi i els valors siguin
els elements de referncia. En un marc qualificat dimprevisible i lquid, es necessiten organitzacions amb capacitat dimprovisar, lleugeres i gils. Alguns
autors especulen que aquesta tendncia suposar la fi de les organitzacions.
Lestructura i els sistemes de planificaci han estat dos suports habituals que
han perms definir uns lmits, oferir una certa seguretat, permetre la prioritat,
distribuir recursos i coordinar tasques, afavorir la cohesi interna, i tamb ser
un escenari per a laparici de tensions i la resoluci de conflictes. Lorganitzaci ha operat com un reductor de langoixa davant la incertesa, i ha fet possible
concentrar-se i avanar en la tasca. Ara, amb la fi de lorganitzaci, caldr pensar si aquestes funcions seran necessries i, en cas afirmatiu, com i qui les realitzar.
Com la can nadalenca que diu que els nens van molt de pressa i els reis, a
poc a poc, veiem que aquests presagis terics contrasten amb la vivncia quotidiana. Malgrat els canvis en el concepte dorganitzaci, en la realitat els serveis shan danar oferint: els esplais necessiten uns locals, cal mitjans per fer
les excursions, els centres oberts necessiten persones disposades, atentes i
preparades. Cal fer el manteniment dels locals: en algun moment sha hagut de
preveure i preparar els suports per oferir uns serveis; alg ha hagut de seleccionar, preparar i coordinar les persones per fer unes tasques amb un cert ordre
cronolgic. Dalguna manera o altra, en una mesura o altra, sha fet lexercici de
previsi i control, sha planificat. Aquesta necessitat de previsi i control implica que alg ha assumit unes responsabilitats...; s la pedra angular de les
estructures. I ja ens trobem al corrent de tot: apareix la necessitat duna certa
planificaci i una certa estructura.
Evidentment que cal revisar i actualitzar els sistemes organitzatius per fer
front a un entorn complex, per daqu a dir que les organitzacions sesfumaran hi ha un bon tros! La recerca de lequilibri entre la cohesi interna i la capacitat dadaptaci a lentorn s una constant en la vida de les organitzacions.
Entre les estructures feixugues i les voltils hi ha matisos. Cal combinar els
trets dels dos models, aparentment oposats. Cal fer possible que hi hagi organitzacions que permetin el creixement, la innovaci, la creativitat i lobertura
al mateix temps que ofereixin uns lmits i una contenci per tirar endavant
propostes de treball.
Aquestes teories sobre el sentit i el futur de les organitzacions posen sobre la
taula un seguit de preguntes amb referncia a les maneres de treballar a les
entitats. Voldria assenyalar, aqu, algunes lnies de reflexi. Ens caldr estar
atents als efectes en aspectes clau per a nosaltres, com ara:
collecci eines 25
19
Com mantindrem la vinculaci, la cohesi, el comproms de les persones voluntries i els equips de collaboradors?
Com establirem sistemes per construir i aprendre conjuntament?
Quins poden ser els punts de referncia per generar confiana?
Com oferirem uns serveis estables en un entorn que afavoreix la discontinutat?
Com atendrem les necessitats individuals i de grup amb una definici de la
tasca ms genrica, sense concretar temps i espais?
Com evitarem que amb la dispersi no sarribi enlloc?
Quins sistemes utilitzarem per concretar les prioritats?
Com visualitzarem els resultats? Com mantindrem i ampliarem els suports i
assegurarem uns recursos?
Davant daquestes preguntes comencen a despuntar algunes lnies que es podrien tenir en compte per a la gesti:
El comproms ser en la tasca, no en lorganitzaci per ella mateixa. Les organitzacions ja no seran un valor segur. Veurem la individualitzaci de les
formes de solidaritat. Les entitats deixaran de ser espais de cohesi.
Ser important centrar-se en lusuari, en la tangibilitat dels resultats, en el
tracte directe i personalitzat.
Es passar del jo a la xarxa. Caldr treballar el capital social com a font de
recursos, i no donar mai els suports per segurs.
Ser clau analitzar els rols i els fenmens que generen les noves relacions.
Hi haur una dispersi de lautoritat i la responsabilitat. Aquestes es distribuiran per tots els punts de les organitzacions, i es far important el treball
de lautoritat personal. El lideratge ser present a tots els punts de lorganitzaci. La vinculaci shaur danar renovant constantment.
No podrem donar res per sabut, caldr mantenir-nos curiosos i amb ganes
dexperimentar nous models. Caldr revisar sistemes, qu fem i com ho
fem, per tornar a centrar-nos en la tasca concreta. La formaci tindr un
paper central.
Shaur de combinar la innovaci i la consolidaci de les relacions, ladaptaci i la transformaci.
s un temps ple de reptes i les entitats hi tenim un paper rellevant. Sn reptes
que suposen unes oportunitats. Les entitats hem destar al servei de qui ho
necessita: de la cultura, la salut, leducaci, el civisme, la nova ciutadania, del
medi ambient... En temps de dispersi no ens podem despistar.
20
collecci eines 25
Com a apunt final, vull mencionar que en moments de convulsi val la pena fer
referncia als clssics. Aqu suggereixo una relectura (o lectura per primer cop)
de Paulo Freire; crec que ens pot aportar llum en com treballar en el comproms, des dun punt de vista arrelat a la realitat, i ens pot donar idees de com
reflexionar sobre lacci feta, per combinar illusi i prudncia, idealisme i fets
concrets. Unes coses sense les altres no tenen sentit.
2.6. Organitzacions que aprenen i organitzacions on saprn

Acabo de rebre la memria anual de lAssociaci de Recursos per al Desenvolupament de la Comunitat, CDRA, de Woodstock, Ciutat del Cap, Sud-frica.
CDRA s una organitzaci que treballa per enfortir les entitats de lmbit del
desenvolupament local amb programes de formaci, la publicaci de materials
i el servei de consultoria.
Quan he obert el sobre, el primer que mha atret s el format, senzill i elegant,
de la memria; el segon ha estat el contingut del document. En leslgan
daquesta entitat, es defineix a si mateixa com una organitzaci que aprn (learning organisation) i que vol ajudar les entitats per al desenvolupament a aprendre. La CDRA aprofita la memria per aplicar el seu lema. Ho fa amb el format
segent: al principi hi ha unes paraules de salutaci formal i un poema introductori. A continuaci, el cos de la memria consta de quatre articles: el primer consisteix en un comentari dun dels formadors de les entitats, en el qual
ens presenta els dubtes que t quan fa un curs; en el segon, una alumna explica
all que li ha suposat el curs; el tercer s un comentari dun membre de la junta
(board of directors) que explica el sentit de les prioritats de lany, i en el darrer,
una persona de lequip tcnic comenta les implicacions del treball que realitzen. A les dues pgines finals es donen les dades sobre les activitats dutes a
terme durant lany i el pressupost.
La CDRA ens serveix dexemple de com convertir un document formal en un
document per difondre una manera de fer. Aquesta associaci aprofita la memria per donar a conixer i compartir la seva experincia. Hi combina els aspectes esttics (la memria va acompanyada duna colla de fotografies de lobra
dun artista que fa figures de fang, Lizo Nqoniso) i els aspectes de contingut, en
els quals ofereix uns articles i reflexions que, com a mnim a mi, mhan servit
per pensar sobre una posada en prctica de laprenentatge organtizatiu a les
entitats.
La teoria de la gesti i direcci fa especial mfasi en la necessitat de cercar la
manera davanar cap a les organitzacions que aprenen. Es considera laprenentatge organitzatiu com un mitj per disposar de ms recursos, en el sentit
del saber fer (know how), com una condici indispensable per poder fer front als
nous reptes amb ms garanties dxit.
A les organitzacions shi dna una interacci intensa entre les persones que en
formen part i shi fan tasques de recerca dinformaci i de recursos, de concreci dobjectius, de disseny de projectes i de plans de treball, de distribuci de
collecci eines 25
21
responsabilitats, datenci a les persones i els collectius, i de resoluci dincidncies que van apareixent. Tot plegat fa que les organitzacions siguin espais
de creixement i daprenentatge de les persones que hi participen. De tota manera, quan es fa referncia a laprenentatge organitzatiu es va una mica ms
enll de laprenentatge espontani en el seu marc. A les organitzacions que
aprenen es busca, de manera conscient, que elles mateixes siguin un espai que
permeti aprofitar al mxim lexperincia i laprenentatge que sadquireixen individualment, que sigui til per a totes les persones que en formen part i que
passi a ser un recurs per a lorganitzaci.
Per tal que aquesta funci sigui possible, cal que sestableixin els espais, els
suports, els mecanismes i els moments que permetin compartir, pensar, debatre i construir des de lexperincia. En cas que no es faci, lexperincia i laprenentatge queden individualitzats, sense el sentit i la utilitat que seria possible
obtenir-ne.
Qu en podem dir, de la prctica de laprenentatge organitzatiu a les entitats?
Sobre la situaci daquesta prctica a les entitats en sabem poca cosa. Segons
Fernando Fantova, les entitats atorguen molta importncia a aquest aspecte i
es considera essencial per fer front a lentorn canviant, tot i que, tal com passa
amb la formaci, es tracta duna prctica molt limitada (Fantova, 2001, p. 308).
Un pas seria analitzar, des de cada organitzaci, qu estem fent. A manera orientativa i com a guia per a lautoreflexi, ens podem demanar:
Tenim espais per aprendre i compartir lexperincia de les persones de lequip?
Tenim moments i sistemes estables per propiciar laprenentatge des de lexperincia?
Tenim un sistema per a la recollida i la difusi didees i llions?
Escoltem el que ens diuen els agents externs, especialment els usuaris?
Tenim contacte amb entitats del mateix mbit per aprendre plegades?
Si obtenim molts s com a resposta a aquestes preguntes, podem pensar que
anem ben encaminats. En cas que aix no passi, potser caldria una reflexi
dall que sest perdent i valorar la convenincia dintroduir algun element
per fer-ho possible.
22
collecci eines 25
La gesti de lentitat
3.1. Les sis C: revisem la gesti de lentitat

Gestionar una entitat vol dir realitzar aquelles funcions i tasques que fan possible que les idees i illusions esdevinguin fets concrets i tangibles. Les tasques
de gesti shan de revisar i millorar constantment. Si no es fa, pel principi
dentropia (que es basa en la segona llei de la termodinmica, segons la qual en
els sistemes hi ha una tendncia a la prdua denergia i al desordre), hi ha coses
que funcionen ara, per passat un temps ja no serveixen.
La supervisi ha de servir per saber si estem aprofitant els recursos adequadament, si ens organitzem de manera sostenible, si les relacions sn sanes i si els
resultats sn ptims.
Com que la gesti inclou tasques molt diferents i interdependents entre si, en
aquest article voldria fer una presentaci dels mbits de la gesti que servs de
base per fer un diagnstic organitzatiu. He cercat un esquema gil, senzill i
complet que permet veure la globalitat de les tasques de gesti.
Buscant la manera dordenar els mbits de la gesti, penso que aquests es poden presentar a partir de sis C. Aquestes sn:
COLLABORADORS
COLLA
CALERS
COORDINACI
CONJUNT
DACTIVITATS
COMUNICACI
collecci eines 25
23
Colla: fa referncia a la gesti de persones. A les entitats les persones en sn el

cor i el motor. En aquest mbit shi engloben aquelles funcions que permeten
tenir un equip suficient, preparat i entusiasmat amb el projecte. s lmbit on
es t cura de les persones i es facilita les relacions entre elles. Es tracta dun
mbit amb multitud de factors com ara el personal, el psicolgic, el perfil, lexperincia, el rol, les dinmiques de grup i el clima, entre daltres. De fet, la colla, lequip de persones, s la que ha de desenvolupar tots els mbits de la gesti; per aix en lesquema es presenta envoltant els altres mbits.
La colla inclou les tasques de concretar les poltiques de personal: captaci,
selecci i acollida, seguiment i avaluaci, formaci, comunicaci i participaci.
Hem de tenir present que en els equips de persones hi poden haver diferents
nivells de vinculaci: hi ha lequip de junta com a responsable de fer que tot
rutlli, els voluntaris i voluntries, les persones contractades, els collaboradors
estables i els puntuals. Cal atendre les necessitats de cada un daquests col
lectius de manera diferenciada.
A ms de la definici i el desenvolupament de les poltiques de personal, cal
afegir els aspectes del lideratge i lautoritat, les habilitats personals i les directives, ja que sn essencials per al treball en equip.
Sobre aquest mbit ens podem fer preguntes com ara:
Podem considerar que tenim un equip adient i preparat?
Es pot considerar que lequip est cohesionat?
El tracte i les poltiques de personal faciliten les condicions de treball?
Coordinaci: aqu subiquen la direcci i les decisions estratgiques.
La direcci ha de fer la funci de vetllar per la coherncia i lestabliment de
prioritats; s on es disposa de sistemes de millora i control, i on es fa lavaluaci dels projectes.
La coordinaci est situada, en lesquema, al mig de la resta de funcions. Els
diferents mbits de gesti depenen de les decisions que es prenguin en aquest
espai i es fa, alhora, a partir del desenvolupament concret de les diferents tasques de gesti.
Les decisions estratgiques concreten quins sn els valors i la missi de lentitat, i tamb les seves prioritats, els objectius i lestructura.
Tenim definits els valors sobre els quals fonamentem la nostra acci? El nostre
treball s coherent amb aquests valors?
Quins sn la missi i els objectius per als propers anys? La missi i els objectius sn compartits per totes les persones de lorganitzaci?
24
collecci eines 25
Disposem dun sistema de supervisi i avaluaci del desenvolupament de la

tasca dels diferents mbits de gesti i dels resultats dels serveis?
Conjunt dactivitats: fa referncia al conjunt de serveis i accions que sendeguen
per assolir els objectius que es proposen. Es tracta de concretar qu volem fer i
com ho farem. Cal pensar, definir, realitzar i avaluar el servei i la intervenci.
Tenim pensat i detallat com han de ser els serveis, les activitats o les accions
per a cadascun dels objectius que volem assolir?
Es poden detectar punts de millora? Tenim una actitud innovadora i creativa?
Collaboradors: les entitats operen en un context en el qual hi ha altres agents,
agents amb els quals es pot establir una xarxa de collaboracions.3 La xarxa s
un suport essencial per desenvolupar la tasca, per trobar recursos, per compartir experincies, per endegar projectes de ms magnitud. La collaboraci
sha de desenvolupar amb entitats, amb lAdministraci, amb les empreses.
Per disposar duna xarxa, shi ha de dedicar temps i esfor. De la qualitat de la
xarxa en dependr, sovint, lxit de les nostres propostes.
Podrem dibuixar la xarxa de collaboradors de la nostra entitat? Com valorem
aquestes relacions?
Faltaria reforar els lligams amb algun altre agent? Hi ha algun aspecte a millorar?
Comunicaci: s la funci que permet donar a conixer el que fem i animar les
persones a participar-hi i a comprometre-shi. Algun autor concreta que una
entitat s comunicaci, ja que sense la comunicaci les propostes de transformaci social no sn possibles. La comunicaci est present en tots els mbits
de gesti: per mantenir les persones cohesionades, per coordinar, per dur a
terme activitats, per establir collaboracions i per mobilitzar recursos.
Tenim pensat i elaborat un pla de comunicaci? Aquest pla preveu els diferents agents interns i externs de lentitat?
Podem considerar que les persones i les organitzacions interessades reben informaci sobre els nostres serveis o activitats?
Tenim sistemes per tal que els socis, usuaris i collaboradors ens facin arribar
els seus suggeriments?
Calers: aquest mbit fa referncia a dues funcions vinculades amb els recursos;
duna banda, la captaci i, de laltra, el control.
collecci eines 25
Vegeu larticle El treball en

xarxa: algunes instruccions,
daquest mateix recull.
25
Quan parlem de calers no parlem de diners i prou, sin de tota la tipologia de

recursos que necessitarem per tirar endavant el nostre servei o activitat (tecnologia, material, espai, logstica...).
La primera funci que hi est vinculada, la captaci ha dassegurar recursos
suficients, diversificats, estables, i coherents amb els valors de lentitat.
Aquesta funci sol ser una de les ms crtiques a les entitats i la que ms condiciona la tasca que shi desenvolupa.
La segona funci, el control, consisteix a portar la comptabilitat i el registre
dels recursos de manera completa i clara.
El control s imprescindible per a la transparncia i condiciona la captaci de
recursos. Cal assegurar que el sistema de control est fet dacord amb la legislaci i que permet presentar justificacions i memries completes. El control de
recursos permet preveure dificultats de liquiditat i disposar de ms marge de
temps per cercar solucions.
Les fonts de recursos sn estables, diversificades i suficients? Sn coherents
amb els valors de lentitat?
Els sistemes de control permeten saber levoluci de la disponibilitat i ls
dels recursos, la situaci actual i les previsions de futur? Qu es pot fer per
millorar?
I ara, exposar quatre consideracions per utilitzar les sis C:
Context: per gestionar cal tenir coneixement de la situaci de lentorn i pensar
la intervenci a partir de les necessitats i els condicionants reals. Es gestiona i
sopera en un entorn; cal estar al cas de les demandes, dels recursos, de la competncia, dels temps. Hem destar al cas daquells esdeveniments que poden
afectar la nostra organitzaci i veure quins resultats i impactes hi tenen les
nostres accions.
Cultura: a les organitzacions es van adquirint maneres de fer, estils de treball,
creences, costums, llenguatges, formes, hbits, capacitats, smbols, models esttics... De la suma daquests aspectes i fenmens sen sol dir cultura. La cultura inclou elements de substncia i elements de forma. Shan de tenir en compte
quan es gestiona, ja que daquests elements en depn la capacitat dadaptaci
de lentitat per fer front a la incertesa i per contenir langoixa. No sempre els
aspectes de la gesti sn evidents: a vegades hi ha fenmens que no sentenen i
cal estar-hi atents, ja que poden interferir en el nivell de treball i lestat de patiment de la gent que forma part de lentitat.
Complexitat: tot i que en aquest article sintenta oferir un esquema senzill, aix
no vol dir que aquest sigui un esquema fcil. Les interaccions entre els mbits
de gesti, i les transformacions dins lorganitzaci i entre lorganitzaci i el seu
entorn sn niques i sorprenents.
26
collecci eines 25
Confiana: una de les bases per fer funcionar una entitat s la confiana. Aquesta es t i es mant si es treballa de manera coherent amb els valors, si sassumeixen compromisos i si es compleix la paraula. Pot semblar una consideraci
molt evident, per no crec que sigui sobrer recordar-ho.
3.2. La utilitat, la relaci i el creixement. Idees per a la gesti de la colla

La gesti duna entitat cont diverses tasques. Una manera daglutinar els mbits de gesti s utilitzar lesquema de les sis C, explicat en larticle anterior
daquest mateix recull. A continuaci presentem els sis mbits segents i la
gesti que inclouen:
la coordinaci: el plantejament estratgic i la direcci,
els collaboradors: el treball en xarxa i les relacions externes,
la colla: les tasques de cura dels equips de persones,
el conjunt dactivitats: la planificaci i la realitzaci dels serveis que ofereix
lentitat per assolir els seus objectius,
els calers: la captaci i el control dels recursos,
la comunicaci: tot all per donar conixer el que es fa i per mobilitzar les
persones i grups dinters.
En aquest article presentar algunes reflexions al voltant de la gesti dels
equips de persones de les entitats, unes pistes per a la gesti de la colla.
La imatge que em ve al cap quan penso en els equips de persones a les entitats
s la duna situaci informal. Us lexplico. De tant en tant vaig a sopar amb uns
amics que es van conixer fent tasques de voluntariat en els Jocs Olmpics.
Aquella vivncia va fer nixer en ells una amistat, i des de llavors han compartit moments dillusi i moments de dificultat, casaments, naixements, separacions, canvis de feina, de casa, viatges, projectes... B, compartir s el que fan
els amics. Durant aquests sopars, dediquen una part de temps considerable a
recordar les ancdotes que van viure durant els Jocs. Per a ells aquella experincia va ser molt significativa, i els va suposar, desprs, una llarga trajectria
de comproms amb entitats.
Conec molts altres casos damistat com aquest: persones que acompanyen
malalts a Lourdes, escoltes que porten infants a colnies, atletes que organitzen curses i competicions, collectius de dones que munten actes culturals,
grups excursionistes que organitzen plantades darbres... Jo em pregunto: qu
fa que aquestes experincies siguin significatives, niques i rellevants? Quins
ingredients organitzatius es poden trobar en aquests casos? Jo en trobo tres:
El que es fa s til

Cal que el que es fa sigui til en un doble mbit: en el del projecte i en el

personal.
collecci eines 25
27
En lmbit del projecte, es tracta daccions que tenen un contingut i un sentit social, on les idees sn clares i concretes, que plantegen una millora tangible, on es va per feina. Sn projectes rigorosos i ben assentats en un context.
En lmbit personal, sn collaboracions on la contribuci que es fa individualment s rellevant per a la marxa del projecte, on saprofita lestona.
Sn espais on les persones poden crixer

El projecte permet aprendre amb el que es fa i de com es fa. Hi ha la possibilitat de formaci i sofereixen les eines per fer b la tasca.
La formaci va acompanyada despais de reflexi sobre el que es fa, per aclarir dubtes que puguin sorgir, per rebre informaci del que es valora positivament, i per detectar quins sn els aspectes millorables. Tamb hi ha sistemes per fer arribar aportacions a fi de tenir-les en compte.
Hi ha la possibilitat de desenvolupar-se personalment, de projectar-se i que

hi hagi una promoci interna. El comproms pot crixer a mesura que ho fa
la persona; es pot fer un recorregut dins lentitat.
Sestableixen relacions significatives

La participaci en el projecte permet trobar gent amb les mateixes inquietuds, interessos i ganes dimplicar-se. Les relacions entre companys sn
constructives i les relacions amb la direcci sn respectuoses, amb un lideratge que facilita lencaix de les motivacions i habilitats de les persones amb
les exigncies de la realitzaci de la tasca i amb les necessitats individuals.
A aquests tres elements shi ha dafegir lingredient del moment vital de cada
una de les persones que participen en el projecte: la disposici, la predisposici, la generositat, la voluntat.
Que es doni aquesta combinatria de factors no vol dir que tot siguin flors i
violes. En les ancdotes que expliquen els meus amics hi ha conflictes, moments dangoixa, dubtes, rivalitats, tensions... per aquestes dificultats formen part del procs davanar en un projecte, de construir plegats, de fer front
a les incerteses.
Laparici dels tres ingredients no simprovisa. Cal un treball en lmbit de la
gesti per maximitzar les possibilitats de desenvolupar un bon projecte, un
projecte que permeti la implicaci, el creixement i lestabliment de relacions.
Tots els mbits de gesti sn importants i, de manera especial, els que fan referncia a la coordinaci i a la direcci i el lideratge.
Pel que fa a la coordinaci, s important en laspecte de concretar lestratgia
que centri el projecte en un entorn social, la qual cosa en valida la utilitat. Pel
que fa a la direcci i el lideratge, s important en laspecte que sestableixin uns
lmits i, al mateix temps, es doni joc. En angls lexpressi hold and let go recull
aquesta idea: un lideratge que sustenta i, al mateix temps, deixa fer. Tamb
que estableix les bases per al treball en equip i cerca sistemes per reduir langoixa.
28
collecci eines 25
Gestionar la colla inclou preveure els mecanismes per assegurar que satenen
les necessitats dinformaci, de reconeixement, de formaci, dimplicaci de
les persones que collaboren en el projecte.
Les experincies de voluntariat exitoses se solen descriure com a situacions on
ha hagut un component mgic. Hi ha moments en qu pot costar veure la relaci entre la mgia i la gesti, per jo crec que, sense el component mgic, la
gesti no s suficient, i que al mateix temps sense gesti no hi ha possibilitats
que aparegui la mgia.
3.3. El doble mercat, un factor condicionant de lentorn

En aquest article volem abordar les caracterstiques del sector associatiu i les
seves implicacions en la gesti. Lobjectiu s explorar les implicacions prctiques que cal considerar a lhora de dirigir i tirar endavant els projectes des de
les entitats. Les caracterstiques organitzatives suposen adaptar les tcniques
de gesti als condicionants de lorganitzaci i les demandes que rep. El repte
del sector associatiu s que, sense les eines del sector pblic i sense el guany
econmic com a motor junt amb lexpectativa dun funcionament democrtic,
ha de trobar maneres creatives i flexibles dorganitzar-se i gestionar-se per
poder sobreviure i obtenir resultats i impactes.
Per estructurar les especificitats que es desprenen daquest plantejament, utilitzem el model de Rainey, Backoff i Levine (Nutt i Backoff, 1992), on sagrupen
els trets distintius dels sectors segons els factors de lentorn, els de transacci
i els interns. Aquesta estructura ordena les diverses caracterstiques de manera que permet un cert ordre en la seva anlisi.
Interns
Transacci
Entorn
Entre els factors de lentorn podem trobar:
1. Lexistncia del doble mercat.
2. La relaci amb el sector pblic.
collecci eines 25
29
3. La finalitat no lucrativa.
4. El marc legal existent.
Entre els factors de transacci, dintercanvi o dinteracci, els que tenen a veure
amb la relaci entre dins i fora, podem trobar:
5. Les expectatives que es generen socialment. La cultura atribuda.
6. Els grups dinters (stakeholders) amb demandes diverses.
7. Els escassos mecanismes de mesura dels impactes.
Entre els factors interns, podem trobar:
8. Una definici mplia de la missi.
9. Lexpectativa dintegritat i els forts lligams als valors.
10. La presncia de voluntariat.
11. La selecci, la composici i el paper dels consells o les juntes.
12. La poca motivaci per atenir-se a una jerarquia.
13. Les tasques de gesti assumides per especialistes en la intervenci.
Cal tenir present que aquests trets, en la realitat, no es presenten allats sin
que van plegats, interaccionen i es reforcen entre si. Tal com diuen Paton i
Cornforth (1992), cap daquests factors sol suposaria considerar una gesti especfica, per s que ho fa la suma de tots.
En aquest article farem referncia al primer factor condicionant de lentorn:
lexistncia del doble mercat.
El mercat proporciona uns mecanismes de control i informaci gils i determina loferta que sacaba duent a terme. Lexistncia del mercat de compravenda
fa que hi hagi uns mecanismes ms directes per a latorgament de recursos. En
el sector no lucratiu se separen loferta del servei i lactivitat del seu finanament. Les organitzacions del tercer sector han de tenir cura dun doble mercat:
loferta de serveis i la recerca de finanament.
Aquesta caracterstica t implicacions molt importants a les entitats. s la que
fa necessari cercar finanament a fonts diferents de les que puguin obtenir els
mateixos usuaris i usuries i fonts complementries. s la que explica el repte
del finanament i que la captaci de recursos sigui considerada com un dels
aspectes estratgics de les organitzacions del tercer sector.
Molt sovint es presenten contradiccions entre el que necessiten els usuaris o
beneficiaris i els interessos de qui finana. Aspectes com ara els requeriments,
30
collecci eines 25
els marges temporals i les prioritats no sempre encaixen. La gesti ha de considerar aquest aspecte.
Aquesta realitat pot generar confusi en els criteris per determinar el que s
important i prioritari, i discussions sobre si cal donar preferncia a assegurar la
supervivncia i el creixement de lorganitzaci o ser fidels a les necessitats de
qui justifica lexistncia (la qual cosa est molt relacionada amb ladscripci a
valors). La confusi i les discussions esmentades dificulten el plantejament estratgic i afecten la tasca de direcci. La possible confusi queda, alhora, reflectida en el desenvolupament operatiu del disseny dels serveis. En el pla del
mrqueting, la idea til no es fonamenta en una base nica i clara.
Pel que fa al disseny de serveis, el mateix producte o servei ha de satisfer simultniament les necessitats i els desitjos de diferents interlocutors (Fantova,
2001).
A vegades pot passar que, per aconseguir una font determinada o per no perdren el suport, els criteris dels finanadors tinguin un impacte important en
els projectes i en les organitzacions.
Si les fonts de finanament estan molt diversificades, s complex gestionar les
diferents pressions. Si el finanament est concentrat en poques fonts, aquest
aspecte pot suposar que el poder se situ a lexterior, ja que un dels recursos
indispensables est controlat fora de lentitat (Mintzberg, 1992). La tasca de la
direcci i la situaci de lorganitzaci en general es veu afectada.
Haver de respondre els finanadors requereix assegurar la transparncia en la
gesti econmica, i molt sovint la presentaci dels comptes sha de fer a partir
dels requeriments dels finanadors, la qual cosa suposa, moltes vegades, una
crrega burocrtica afegida. Els procediments interns poden ser forats per les
necessitats de les fonts de finanament.
Un altre efecte daquesta caracterstica el podem trobar en la distribuci interna entre les persones, els departaments i les vocalies que tenen per objectiu
atendre la poblaci i les que cerquen els recursos. Es pot intuir una divisi en
les forces de poder que ser present en els aspectes de la gesti. La discussi
entre els dos mbits o activitats pot acabar sent una discussi sobre els valors
i haver de discutir, molt sovint, quina s la vertadera ra de ser de lorganitzaci, la qual cosa suposa un desgast i una tensi interna.
Sintetitzant, es pot dir que el doble mercat s un factor de lentorn que condiciona els aspectes estratgics, els relacionats amb la mateixa concreci del servei i amb la prctica del control administratiu. Ser conscients que aquesta influncia s part de la ra de ser de lorganitzaci pot permetre orientar millor la
feina.
En els propers articles desenvoluparem les influncies que tenen les altres especificitats en les rees de gesti.
collecci eines 25
31
3.4. Management fashion week. La passarella de les modes de gesti:

com orientar-shi i destriar-les?
De manera peridica apareixen modes i teories sobre la gesti i la direcci
dorganitzacions. Aquestes modes prometen que, si apliquem els seus preceptes, podrem superar els reptes i problemes que tenim plantejats en les nostres
organitzacions.
Les modes suposen la venda de llibres, la celebraci de seminaris, uns alts honoraris per als consultors. Els seus creadors i impulsors passen a ser nomenats
gurus, ja que les seves indicacions han de portar-nos directament al parads.
Trobem llistes de propostes que van de lexcellncia a la reenginyeria de processos, de la qualitat total a la cinquena disciplina, de la intelligncia emocional aplicada a les organitzacions a lapoderament, per esmentar nicament les
primeres que em vnen al cap.
Personalment magrada conixer les propostes que fan i, tot i que no sempre
innovin o aportin idees valuoses, intento veure quins aspectes poden servir
per entendre millor les organitzacions i la manera de treballar-hi, i si les propostes que fan poden ser tils per comprendre els fenmens que hi tenen lloc i
situar-shi.
Fins a quin punt, per, aquestes teories sn tils per a la gesti dentitats no
lucratives? Personalment crec que s que ho sn. Tots aquells marcs i referncies que serveixin per comprendre millor i interpretar qu passa a les organitzacions s til per a qualsevol tipus dorganitzaci. Sempre cal fer ladaptaci
al camp dacci i a les especificitats de les entitats. La utilitat de les propostes
depn ms de lorganitzaci i les persones concretes que no pas de linters
intrnsec daquests suggeriments.
Com ens podem ubicar i orientar enmig de tota aquesta allau de llibres, escoles, teories i tendncies sobre gesti?
Si hagus de recomanar tres llibres de capalera per poder fer un mapa conceptual sobre les teories de gesti, aquests serien:
Lecturas de teora de la organizacin, de Carles Rami i Xavier Ballart, ens presenta, en dos volums generosos, els articles clau en la histria del pensament
organitzatiu. Crec que recull els articles de referncia, i per tant podem tastar
de manera directa all que diuen els gran terics i les idees de les persones que
han fet escola, que sn rellevants i indispensables en aquest camp.
En el primer volum hi trobem referncies dels pioners de les diferents escoles:
la taylorista, lestructuralista, la de les relacions humanes, la teoria de les decisions, la teoria de sistemes, la teoria de la contingncia. En el segon volum hi
trobem aportacions sobre temes com: el cicle de vida de lorganitzaci, el poder, la presa de decisions, leconomia, la cultura, el canvi, les relacions interorganitzatives i la sociologia. Aquesta obra cont una introducci que orienta la
lectura i ens fa gaudir dun passeig pels clssics.
32
collecci eines 25
Histria del pensament organitzatiu, de Pierpaolo Bonazzi, ens mostra levoluci,

des de principis del segle passat, del concepte dorganitzaci i ens dna instruccions per treballar-hi. Laspecte ms interessant s que ubica el naixement de
les teories que van sorgir en un marc social, econmic i productiu des dun punt
de vista histric, i en desvela el significat per a lpoca i la influncia posterior.
Imgenes de la organizacin, de Garet Morgan, ens presenta com sn vistes i
interpretades les organitzacions, amb diferents metfores, i les implicacions
prctiques i limitacions que aix t; s un llibre molt suggeridor. Explica qu
suposa treballar en organitzacions, i si el seu comportament s com el duna
mquina, dun organisme, dun cervell, duna cultura, dun sistema poltic,
duna pres mental, dun procs de flux i transformaci o dun instrument de
domini. Cada enfocament ens fa entendre el nostre comportament i el dels altres, i ens fa pensar com ampliar aquests marcs.
Crec que aquestes fonts permeten disposar duna base per entendre millor i
utilitzar els conceptes sobre la gesti de manera cmoda i posar en perspectiva
les novetats que van sortint sobre el tema, sense deixar de banda que laplicaci i la utilitat a cada entitat sn niques.
3.5. Ara mateix tho envio

Comeno amb una descripci de situacions quotidianes i habituals a les entitats:
Celebrem lassemblea anual, i la carta de convocatria arriba als associats el
mateix dia, i algun cop passada la sessi.
Shan celebrat unes jornades dinters per el trptic que les anuncia apareix a
la nostra taula una setmana desprs.
Fem una reuni i una persona voluntariosa es compromet a passar lacta i enviar-la per correu electrnic la setmana segent. Els dies van passant i hem de
reclamar el document una vegada i una altra. Cada cop que ho fem, la persona
en qesti ens diu: Ara mateix tho envio, per no ens arriba res.
Estem fent la memria de les activitats per no ens passen les dades que necessitem.
Enviem una carta i les adreces sn errnies.
Qu vol dir, quan passa aix?
Es tracta de diversos casos que tenen en com la disfunci en la circulaci i la
gesti de la informaci. De segur que heu viscut molts casos com aquests. Diria que es repeteixen al llarg del temps i a tot arreu. Hi ha moments que sembla
que la informaci tingui vida prpia, que esdevingui lquida i sescoli per qualsevol esquerda dels sistemes organitzatius.
collecci eines 25
33
Qu hem de fer en aquestes situacions?

Dentrada hem de pensar que estem davant dun smptoma. De la mateixa manera que la tos vol dir coses diferents en diferents persones i moments, els
taps i les disfuncions de la informaci tamb sn smptomes de coses diferents.
Aquestes situacions ens poden estar parlant de diferents dificultats en lmbit
organitzatiu. Aqu agrupar les possibles causes en tres: la ingenutat, la resistncia i la munici.
La primera causa, la ingenutat, correspondria al diagnstic dun cas lleu i benigne. Fa referncia a una conducta dingenutat o incompetncia. Parlem dingenutat en el sentit dhaver sobrevalorat la capacitat que tenim per fer una
tasca en un temps determinat, de no haver calibrat b la dedicaci i els recursos necessaris. Tamb, en el sentit dhaver-nos refiat dels suports amb qu
comptvem, de no haver tingut en compte que el servei de correus va com va,
que lADSL es penja, o que la impressora ens pot trair en lltim moment. Aix
mateix, les disfuncions en la informaci poden estar denotant incompetncia
en el sentit de no saber fer una tasca o que els sistemes organitzatius no estan
preparats per fer la feina. Aquestes solen ser les excuses o explicacions que
sutilitzen ms sovint i que sonen ms crebles, per les que, probablement,
sn menys certes.
La segona causa, la resistncia, correspondria al diagnstic dun cas greu. Fa
referncia a una conducta defensiva en lorganitzaci. Es tracta de defenses
inconscients davant una feina que no es vol fer, dun projecte que no es veu
clar o que no sentn, que es considera intil o, fins i tot, contraproduent.
Tamb hi pot haver el sentiment dangoixa en situacions en qu no sha aclarit
la distribuci de responsabilitats i les coses tenen un contorn borrs, poc definit. A vegades es pot estar expressant una protesta o empipament.
Les persones que reaccionen aix ho fan de manera inconscient i, malgrat les
molsties que ocasionen al seu voltant, ho fan per tal dalleugerir la seva tensi, poder sobreviure de manera ms o menys cohesionada i afrontar situacions de tensi o confusi. Com que sn situacions sense premeditaci, sn difcils de detectar.
La tercera causa, la munici, correspondria al diagnstic dun cas ms greu. Fa
referncia a ls de la informaci com a arma en els jocs de poder.4 En aquests
casos samaga o es ret informaci i, fins i tot, sen canvia el contingut. La informaci sutilitza com una arma per debilitar laltre, per confondre, per reforar una postura o un punt de vista duna persona o grup a lorganitzaci. Es pot
arribar a ls pervers de les fonts dinformaci.
Vegeu larticle Les tempestes de poder a les entitats,

34
Aquesta classificaci s una simplificaci de la realitat. Podem trobar altres

causes i diferents combinacions. Crec, per, que aquest exercici ens pot ser
til per millorar la comprensi del que passa a lorganitzaci i poder actuar
amb ms base en la gesti i la direcci.
collecci eines 25
Les situacions de dificultat en el flux de la comunicaci ens han de fer saltar

lalarma, i hem dencarar-les com una ocasi per conixer qu est passant a
lorganitzaci i una oportunitat per corregir les dificultats de procediment, per
establir els mecanismes, per millorar la contenci i lelaboraci de langoixa, i
per neutralitzar les lluites organitzatives i els jocs de poder. Ens cal fer alguna
cosa per no deixar que malmetin lentitat.
Hem devitar caure en la temptaci de posar tots els casos al mateix sac. Cal
analitzar cada situaci amb calma i veure si ens indica una mancana personal
o un desajust en el disseny dels procediments organitzatius, una situaci de
defensa o una lluita pel poder. Cada cas requerir un tractament especialitzat.
Els smptomes de les causes ms lleus es detecten ms rpidament. Una prova
que hem encertat en el diagnstic s que, si adoptem mesures correctores com
ara programes formatius o revisi de procediments, aquests casos se superen i
milloren considerablement. Es poden tractar amb una intervenci puntual i
concreta.
Detectar els casos de resistncia o defensa s molt ms difcil i requereix ms
temps i determinaci. Sn ms persistents i no evolucionen positivament
malgrat les intervencions que duem a terme per millorar les competncies i els
sistemes interns. Podem confirmar que la situaci pertany a aquest mbit
quan, malgrat la repetici dels casos, es tarda molt a reaccionar i a establir accions per fer-hi front. El mateix mecanisme de defensa ens redueix la capacitat, la voluntat, la disponibilitat, el temps i lespai per trobar-hi una soluci.
Per tractar aquests casos, cal una reflexi sobre els sistemes humans i de treball, i emmarcar lanlisi en la globalitat de lorganitzaci.
Amb referncia als casos de joc de poder, detectarem que apareixen i desapareixen. Sovint, quan tenim la intuci o sospitem que samaga alguna cosa, ens
costa trobar evidncies o proves. La sensaci s de desorientaci. No sabem si
s percepci nostra o un fet objectiu. Ens agafen en fred, les excuses no convencen. La soluci demana potenciar els espais formals i compensar els jocs de
poder amb la revisi i el reforament dels sistemes dautoritat.
Els casos de dificultats en la circulaci dinformaci ens parlen de problemes
organitzatius que no podem ignorar. Si no hi intervenim amb rapidesa, amb el
temps la situaci sagreuja. Cal actuar quan apareixen els primers smptomes,
com amb els refredats.
3.6. Trobar, entendre i construir el rol

Entre les aficions habituals de les persones que exerceixen un crrec en una
organitzaci, hi ha les de dibuixar organigrames, fer esquemes de procediments, acordar protocols i redactar reglaments. Fent aquestes accions sintenta concretar com es vol treballar i disposar duna base per distribuir funcions i
tasques entre les persones i els equips. Aquests exercicis sn tils per posar
collecci eines 25
35
ordre, clarificar, compartir punts de vista i reduir langoixa. Sn eines de gesti que cal utilitzar tenint presents algunes precaucions; en aquest article en
presento un parell.
La primera precauci que cal tenir en compte s que sn eines de gesti que es
basen en un model dorganitzaci que considera que les funcions es poden desenvolupar independentment de les persones que ocupen aquests llocs, i que
suposa que la realitat ha dencaixar amb el dibuix que hem fet. El model pressuposa que lorganitzaci funciona com una mquina. Com ja se sap, la realitat
sol ser bastant ms complexa i imprevisible.
La segona precauci s que cal distingir la funci del rol. La funci s la definici de la tasca a fer, mentre que el rol s la interpretaci que una persona concreta fa de la funci i com lexerceix en un context i un moment concret. Dues
persones que fan la mateixa funci acaben aportant coses diferents a la marxa
de lorganitzaci. Ens referim a aportacions en la lnia de facilitar les relacions,
de contenir la incertesa, clarificar, instigar rivalitats, atacar, protestar, innovar... Sn aportacions que no estan definides, tot i que interfereixen, faciliten o
dificulten el desenvolupament de les propostes i la marxa dels equips i les organitzacions.
Segons Newton et al. (2006), El rol s el lligam entre la persona i lorganitzaci:
Rol
Organitzaci
Persona
El desenvolupament del rol no s individual, s sistmic. Depn de lajust mutu

entre la persona i lorganitzaci. Una persona que en una organitzaci ha assumit un rol, en una altra pot fer-ne un altre de diferent. Els rols es configuren a
partir de moltes variables, com els trets personals, el bagatge i lexperincia
previs, les expectatives que es projecten en els altres i tamb les que un es projecta en si mateix. El rol no s esttic, est en transformaci contnua.
Els rols a vegades van a favor de la tasca i en daltres, la dificulten. El rol pot
ser, doncs, funcional o disfuncional. Els rols disfuncionals donen pas a laparici de dificultats en la comunicaci, en els processos, en les activitats, en la
fludesa en la relaci. Es tracta de situacions on s difcil esbrinar qu passa i
les eines de gesti habitual no serveixen.
Com que es tracta de lmbit informal i no explcit, elaborar aquests aspectes
s complex i requereix un enfocament i uns formats especfics. Estarem en el
terreny del que no s evident, del que s invisible. No s un aspecte que es pugui afrontar a partir de procediments ni es pot pretendre exercir-hi un control.
36
collecci eines 25
No ens hi podem apropar fent nicament referncia a esquemes i organigrames, ni es pot fer en solitari o des dun despatx.
El treball dels rols fa referncia al lideratge, no a la direcci, i requereix la implicaci de les persones que formen part de lorganitzaci. El rol el gestiona i
crea cada u; t a veure amb lespai i lautoritat que un es reconeix i els altres li
atorguen.5 Des de la direcci es poden facilitar espais per compartir, per descobrir el rol que sest exercint i quines implicacions personals i per a lorganitzaci t, i per cercar i pensar com aquest rol es pot posar al servei de la tasca i
la ra de ser de lentitat. Cal facilitar les condicions per trobar, entendre i
construir el rol.
Cal apropar-shi a partir de la interpretaci de les vivncies, les hiptesis, les
metfores, els dibuixos, el dileg; podem valdrens de suports simblics, psicolgics i emocionals. Metodologies com ara lentrenament personal (coaching)
i lobservaci directa poden ser tils. Per la complexitat i la naturalesa dels
rols, a vegades fa falta laportaci del punt de vista duna persona externa a
lorganitzaci. La pregunta que cada u shauria de fer s: Aix que faig s til
per a la tasca?, i a partir daqu, qui sigui frare que prengui candela: la conscincia porta al comproms.
El model dorganitzaci passa a ser el dun espai de creixement, exploraci i
aprenentatge. Mirar i entendre passen a ser tasques de gesti.
Vegeu larticle Lideratge, s,

si us plau, daquest mateix recull.
collecci eines 25
37
La incidncia i el treball en xarxa
4.1. El rol poltic, la participaci i els reptes interns de les entitats

Hi ha una literatura extensa sobre la participaci en la presa de decisions en els
afers collectius. Diversos estudis presenten el seu sentit i els seus beneficis, i
diverses experincies, metodologies i resultats.
Entre els possibles beneficis, hi ha que defineixen poltiques ms completes,
impliquen els agents interessats, reforcen la democrcia. Els mecanismes de
participaci permeten disposar de vies per canalitzar el paper dels ciutadans
per tal que vagi ms enll de la votaci als seus representants.
Sestan fent innovacions en les rees local i autonmica, en els diferents mbits i a diferents pasos. Valorar la participaci i introduir la seva prctica no s
exclusiu de lmbit pblic, sin que tamb s un fil en el mn de lempresa, en
les seves poltiques de recursos humans i de treball amb els grups dinters del
seu entorn. En aquest article vull fer una reflexi sobre la participaci de les
persones a les associacions: el seu rol i els reptes que els suposa.
Les associacions defensen i articulen interessos de collectius amb trets i necessitats especfics. Sn actors clau que molt sovint asseguren un equilibri de
forces en les societats democrtiques; el rendiment institucional est vinculat
a la densitat de la vida associativa. A part de contribuir a la governaci, ho fan
en la governabilitat, pel fet que sn un marc daprenentatge on es treballa amb
els altres: s el que sanomena escoles de democrcia.
Les entitats sn molt actives en els diferents consells municipals, en les audincies pbliques, en la promoci diniciatives, en fer arribar les seves demandes i punts de vista. Fan una tasca clau. Tot i aix, un dels resultats que treu a
la llum el Llibre blanc de leconomia social a Catalunya, dirigit per la doctora
Isabel Vidal, s la contradicci entre el desig i la realitat de la participaci a les
entitats. La demanda de ms participaci vers all pblic no es tradueix, per,
en el foment de ms participaci en lorganitzaci interna de les associacions
(Vidal, 2001, pg. 526). Vidal comenta que, duna banda, les entitats demanen
ms pes en els espais i processos de participaci oberts per les diferents institucions pbliques; al mateix temps, la prctica interna de la participaci no es
refora.
La validesa daquesta afirmaci no es pot aplicar a totes les entitats, ja que nhi
ha que ho treballen de manera rigorosa. Per s que es pot considerar com un
38
collecci eines 25
tret genric de sector, validat per altres estudis, no nicament del nostre pas,
sin tamb daltres llocs i realitzats amb altres enfocaments.
Els resultats dels estudis ens diuen que es tracta dun punt feble que sha de
reforar, ja que condiciona el pes i els resultats de la participaci externa. Les
entitats han dinnovar i ampliar la participaci, han dimplicar els seus associats i la gent que hi est vinculada, han de millorar la comunicaci i la interacci
amb els seus grups de suport. La participaci interna suposaria reforar la legitimitat i la riquesa de les aportacions.
Segons F. de la Riva (2002), diversos smptomes confirmen aquesta feblesa,
com ara les dificultats en les renovacions de les juntes, la falta de relleu, la baixa participaci a les assemblees, les tensions internes, les escissions, la dependncia de persones concretes, la falta de collaboradors, relacions confuses. Els
sistemes de comunicaci i informaci interns estan poc elaborats, de manera
que no s segur que els debats dels espais de participaci es difonguin per generar i recollir opinions. Hi ha un excs de reunions a les quals sempre hi ha els
mateixos representants. Al sector, el treball en xarxa dna pocs resultats, malgrat el temps i lesfor que shi dediquen.
Davant daix, qu es pot fet?
Com gaireb sempre, no hi ha frmules mgiques. Potser nicament es poden
donar tres pistes de caire metodolgic:
Plantejar-se si aquest aspecte s prioritari per a lentitat en la qual estem.
Demanar-se si es tracta dun tema estratgic, duna condici essencial per
poder fer un paper poltic amb solvncia i legitimitat.
Analitzar com est lentitat en els aspectes de participaci. A partir daquest
diagnstic, es poden comenar a concretar les accions especfiques, estudiar quins mecanismes hi ha a labast i pensar com utilitzar-los per facilitar la
participaci.
Revisar els processos de gesti. El rigor intern en la documentaci, els actes
i altres obligacions, s una pea clau per a la transparncia, i la transparncia
ho s per a lobertura de la participaci.
Una milloraenels mecanismes de la participaci internapermetria a les entitats actuar amb ms legitimitat,tenir experincia en metodologia ifer aportacions ms riques i contrastades.
4.2. El treball en xarxa: algunes instruccions

Es repeteix, un cop i un altre, que el treball en xarxa s important per a les entitats, que s un aspecte estratgic per assolir els objectius marcats. Es fa referncia als molts i fantstics beneficis del treball en xarxa: enforteix el sector,
millora la interlocuci i la representativitat davant les institucions, refora la
imatge perqu dna un missatge coherent al conjunt de la ciutadania, amplia la
collecci eines 25
39
capacitat dacci i ofereix uns serveis ms globals davant les noves necessitats, millora la projecci de les accions, optimitza recursos, permet resoldre
dficits organitzatius, facilita la comunicaci, i permet fer front als nous reptes socials. La xarxa no s nicament un mitj per aconseguir uns recursos, s
tamb una condici per poder fer una contribuci poltica i estructurar i articular interessos.
Segons Fernando Fantova (2001, pg. 128-129), el desenvolupament de les entitats dintervenci social depn en gran mesura de la capacitat destablir aliances, formar xarxes, crear massa crtica de manera conjunta amb altres organitzacions amb les quals es comparteixin senyals didentitat i interessos.
Malgrat la importncia que t el treball en xarxa, a la prctica, el sentiment i les
opinions amb referncia al treball amb altres entitats s que aquest suposa
molt desfor i els resultats sn limitats.
Les dificultats que mencionen amb ms freqncia sn els desacords a lhora
de definir lobjectiu de manera clara, no saber de forma precisa quina s la finalitat o la funci de la xarxa, la manca de recursos i haver de treballar de forma
precria, la falta de temps per dedicar-hi, la manca dinformaci, formaci i
cultura en xarxa.
Crec que moltes daquestes dificultats sorgeixen pel mateix concepte de xarxa
que tenim. Solem confondre la naturalesa de la xarxa amb la de lorganitzaci i,
per tant, creiem que totes dues funcionen de la mateixa manera. Fa uns anys
vaig llegir un article, Las redes sociales son distintas, de Frank Boos, Alexander Exner i Barbara Haitger, que mha estat de molta utilitat, tant per al treball
amb entitats com en lassessorament a aquestes.
Aquest article explica els trets de les xarxes en oposici als trets de les organitzacions. Les xarxes tenen estructures flexibles i adaptables. Els s difcil
construir estructures i contorns, la qual cosa que suposa ms complexitat. Les
xarxes no tenen pretensi dexclusivitat, no tenen fronteres clares. Aquests
autors defineixen una xarxa com un entramat de relacions entre persones
que es fonamenta en un inters bsic i s activat i fet pals grcies a una causa
real.
En les organitzacions podem concretar qui en forma part i qui no, a les xarxes
s difcil dir-ho. Les organitzacions tenen un carcter ms permanent, les xarxes sactiven puntualment, quan coincideixen interessos.
El reconeixement daquests trets propis t moltes implicacions en laplicaci i
les maneres de treballar. A les xarxes no s possible establir una estructura, ni
planificar amb la mateixa seguretat; sn ms imprevisibles, funcionen de manera fluctuant i atzarosa. No hi ha possibilitat destablir un centre de control.
Un exemple daquesta confusi el trobem quan les entitats volen endegar projectes amb altres entitats. Se sol caure, molt aviat, en la temptaci dinstitucionalitzar la xarxa, de manera que se cerca la formalitzaci, lestabilitat i lestabliment de lmits i objectius concrets. Molt sovint aquest mateix procs acaba
40
collecci eines 25
amb lesperit inicial, ja que el que cohesiona les relacions de les xarxes s lacci concreta, no pas el procs per establir lligams estables.
La clau per aprofitar els beneficis del treball en xarxa (s a dir, lampliaci de
lacci individual) s disposar de coneixences personals i establir lligams de
confiana. Aix permet disposar de capital social organitzatiu que pugui activar els contactes en el moment que hi ha un fet objectiu que ho justifiqui.
collecci eines 25
41
La igualtat de gnere
5.1. La igualtat de gnere a les entitats: una assignatura pendent

Un dels trets caracterstics de les entitats del tercer sector s la seva adscripci a uns valors i principis. Molt sovint es fa referncia als valors de la igualtat,
laccessibilitat, lobertura, la integraci, lacceptaci i lacolliment de la diversitat. El fet de prioritzar aquests valors sha de reflectir en la manera dactuar,
en els trets culturals de les organitzacions.
Quan sintenten transformar aquests valors i aquesta manera de fer les coses
en indicadors objectius, un dels elements que sha de considerar s com es reflecteixen els aspectes de gnere en els equips de persones que formen part de
les entitats.
Un indicador fora utilitzat en aquest mbit s el percentatge de presncia de
dones en posicions directives a les organitzacions del sector. Aquest indicador, que shauria de completar amb altres, t importncia, ja que revela en quina mesura es reflecteixen les aportacions i el punt de vista de les dones en la
presa de decisions. Aquest indicador tamb ens transmet una manera de fer:
ens parla de si shan cercat mecanismes per facilitar la superaci dels obstacles
que shan trobat tradicionalment, i si sha trobat la manera perqu hi hagi dones que desenvolupin aquests crrecs directius.
Buscant dades sobre aquest tema, el primer que sevidencia s que la informaci s ms aviat escassa. En les dades disponibles dels estudis del tercer sector
al nostre pas trobem que el 75% de les persones ocupades (tant contractades
com voluntries) pel sector associatiu sn dones (Castieira, 2002, pg. 71).
Estem fent referncia, doncs, a un sector altament feminitzat.
No hi ha dades disponibles sobre la distribuci per mbits dintervenci, ni
sobre les tasques que homes i dones desenvolupen dins les entitats, tot i que
lobservaci directa ens diu que els crrecs directius estan ocupats majoritriament per homes. En un estudi fet als Estats Units (Peters i Wolfred, 2001) es
pot veure que quan les dones ocupen posicions directives ho fan en entitats
petites i mitjanes, mentre que les posicions directives de les grans estan ocupades per homes. En un recompte dels crrecs de presidncia de les entitats en
una ciutat capital de comarca de Catalunya, amb informaci accessible a la web
municipal, es troba que el 80% sn ocupats per homes i el 20%, per dones
(Pujol, 2003, pg. 150).
42
collecci eines 25
Observant qui ocupa els llocs de presidncia, direcci, administraci i intervenci en un mbit concret, el de lexclusi social, es poden establir cinc situacions diferenciades. La primera situaci s la de les entitats en les quals tots
aquests llocs sn ocupats per dones. La segona s la de les entitats on tots
aquests llocs sn ocupats per homes. La tercera es fa present en les entitats on
els llocs de presidncia i direcci sn ocupats per homes, i les tasques dadministraci i intervenci, per dones; aquesta combinaci es dna en el 50% dels
casos. La quarta situaci es produeix quan els sexes estan repartits de manera
barrejada. No es dna cap cas de cinquena possibilitat, en qu la presidncia i la
direcci siguin portades per dones i els llocs de ladministraci i la intervenci,
per homes (Pujol, 2003, pg. 150). Aquesta anlisi s molt acotada en un tipus
dentitat, i shauria de reforar amb altres recerques; tot i aix es pot prendre
com un model que, de segur, es repeteix en altres mbits.
Aquesta informaci transmet que la igualtat de gnere a les entitats s una assignatura pendent, especialment si es t en compte que es tracta dun sector
on la taxa docupaci femenina s elevada.
Ugo Ascoli, un teric de referncia en els estudis internacionals del tercer sector, va fer una incursi i una reflexi sobre aquest tema en lmbit del voluntariat i va concloure amb la reflexi segent: Una clara divisi de tasques ha
caracteritzat des del principi de segle lesfera de les activitats voluntries
masculines i femenines, la qual cosa gaireb arriba a reflectir la divisi procedent del mercat de treball. Als homes els corresponia, fonamentalment, la
tasca de guiar les poltiques de les organitzacions caritatives i filantrpiques,
per la qual cosa participaven en els rgans de govern i en laportaci del propi
bagatge de coneixements extrets del mn dels negocis i de la poltica. Al contrari, a les dones sels reservava la major part de les tasques executives destinades a portar a terme aquestes poltiques (Ascoli, 1987, pg. 144). Amb ms o
menys intensitat, aquesta afirmaci s actual.
Quin impacte t aquesta situaci per a les entitats? Qu reflecteix? Conv fer
un esfor per canviar-la? Com?
Sobren moltes preguntes, les respostes de les quals no sn senzilles. De segur que hi ha impactes en la qualitat dels resultats i en la legitimitat i la representativitat. Probablement reflecteixen una falta de coherncia amb uns
principis. s un indicador que transmet la idea que no sha prioritzat lequilibri en la presncia dhomes i dones, no sha reflexionat sobre les causes que
provoquen les desigualtats, ni shan pensat els mecanismes que ho podrien
compensar.
Per avanar cap a entitats ms integradores, shaur de fer una reflexi dins de
cada entitat i pensar com es viu la situaci per tal de buscar com canviar les
maneres de fer. El primer pas ser tenir-ho present, i veure que aquest decalatge no est relacionat amb latzar, sin que s la conseqncia i el resultat daltres desigualtats, i que les dinmiques organitzatives, pensades per un perfil
concret de persones i des daquest mateix perfil, deixen fora la resta, encara
que no sigui la seva voluntat.
collecci eines 25
43
s un debat complex que caldr tenir present. La mateixa reflexi es podria

ampliar en termes digualtat intergeneracional (deixant de banda les entitats
especfiques de trams dedat) i digualtat amb les persones nouvingudes. Estem segurs que aquestes persones tenen canals adequats per participar a les
nostres entitats?
5.2. La igualtat de gnere a les entitats: motius i propostes

En un article previ, titulat Igualtat de gnere a les entitats: una assignatura
pendent, posava sobre el paper la contradicci o incoherncia entre els principis que es defensen des del tercer sector (igualtat, accessibilitat, obertura,
integraci, acceptaci i acolliment de la diversitat) i la situaci de subrepresentaci de les dones en els rgans de decisi, i que, molt sovint, el rol que hi
desenvolupen reprodueix un paper essencialment tradicional. Com a conclusi
es feia pals que la igualtat de gnere a les entitats s una assignatura pendent.
Den daquell article, diverses persones mhan comentat que hi trobaven a
faltar una llista de propostes i indicacions sobre qu shi podria fer. Seria interessant fer-la, per aix no s possible. Noms remarcar que es tracta dun
treball que hauria de fer cada entitat i que es podria obrir el debat sobre una
acci concreta. Aquest s un article obert, que es pot anar enriquint amb les
aportacions de les experincies de les persones i entitats que el llegeixin.
Abans dentrar a pensar en les accions, cal posar sobre el paper que les causes
que fan que lindicador utilitzat (el percentatge de dones que ocupen llocs de
crrecs formals a les entitats) sigui baix sn diverses, sinterrelacionen i es reforcen entre si. En conseqncia, la millora de la situaci ser fruit duna aposta que inclogui diverses accions i propostes, i duna acci decidida i a llarg termini; dit en llenguatge de gesti, cal un enfocament estratgic. Tamb cal
remarcar que el que s important no s tant lindicador en si, sin el significat
daquest indicador: que a una part de la poblaci li s molt ms difcil accedir i
dur a terme certes funcions en marcs organitzatius i comunitaris, i que,
daquesta manera, laportaci del seu punt de vista i les seves necessitats resten excloses dels cercles de presa de decisions.
Un primer factor que dificulta la participaci de les dones s el temps. Ats
que les dones segueixen desenvolupant una doble crrega (la professional i la
domstica), el nombre dhores disponibles i els trets daquestes hores lliures
(fragmentades i imprevisibles) fan que el comproms duna tercera crrega sigui inassumible o que el cost dassumir-la sigui molt alt.
Un segon factor s la cultura. A les dones sens ha atorgat un paper secundari,
com destar al darrere de, i ens costa assumir el lideratge formal de les iniciatives. A les associacions de dones s molt habitual que hi hagi la dificultat de
parlar de lideratge i dassumir-lo; el lideratge s vist amb un cert recel. Aquesta situaci fa que manquin ocasions per desenvolupar les habilitats de tirar
endavant els projectes, que manqui un aprenentatge previ que possibilitaria
anar assumint altres nivells de representativitat.
44
collecci eines 25
Un tercer factor s que a certs crrecs shi arriba a partir duna xarxa social
construda amb antelaci. Ats que la xarxa de qu disposem les dones fa referncia a les tasques tradicionals, s ms difcil entrar als espais de decisi, la
qual cosa crea un circuit que sautoalimenta.
Hi ha molts ms motius que fa que es topi amb portes de vidre. Passem, ara, a
pensar qu shi pot fer. La consecuci de millores dun grup en situaci de desigualtat sempre ha estat grcies al treball de persones compromeses. En el cas
de les dones tamb ha estat aix: els avenos que shan assolit han estat fruit de
la reivindicaci feminista, de les dones i els grups que han posat sobre la taula
la discriminaci, que han demanat millores, que han fet propostes per a les
poltiques en la matria i que nhan fet el seguiment, de les dones que han fet
passos des de diferents espais i contextos. Les dones hem avanat en el reconeixement del nostre paper, ja que nosaltres mateixes ho hem volgut i hem
lluitat per aconseguir-ho. Qualsevol aven, ara, requereix el mateix comproms; potser un comproms ms operatiu, daplicaci del principi digualtat de
drets.
Tal com apuntava en larticle previ, primer de tot cal reflexionar sobre la situaci daquest aspecte en el si de cada entitat; un cop coneguda, cal valorar la
situaci i analitzar limpacte que t. En cas que la considerem millorable, hem
daprofundir en els motius que, en lmbit de lentitat, provoquen aquesta situaci. Hem didentificar quines barreres hi ha que dificulten laccs de les
dones en els crrecs de responsabilitat formal. Desprs, cal fer una reflexi
estratgica i prendre mesures concretes. Em temo que no hi ha frmules concretes ni preescrites; cal imaginar-les i aplicar-les en cada un dels contextos
concrets.
De tota manera, goso apuntar una idea. En el sector governamental sha insistit
molt en les llistes electorals paritries i en la distribuci paritria de crrecs,
mesures que han servit per obrir portes a aquests espais de difcil accs per a
les dones. Aquestes mesures han fet que hi hagi hagut un aven en aquest sector. A les entitats es podria adoptar la mateixa estratgia: que a les juntes hi
hagus un nombre igual dhomes i dones, o si ms no que la composici de la
junta reflects proporcionalment la relaci entre el nombre de socis i scies, o
b el dusuaris i usuries, o b el de voluntaris i voluntries.
Hem de tenir present que la desigualtat en lmbit del gnere provoca uns impactes en la qualitat dels resultats i els serveis; un efecte en la legitimitat i la
representativitat de lentitat en els espais de participaci que reclamen prendre mesures.
collecci eines 25
45
El lideratge i la direcci
6.1. El mn secret de les juntes

Les juntes directives a les entitats sn responsables del dinamisme, lestratgia, el funcionament organitzatiu i els resultats de les entitats. Gaireb en tots
els manuals de gesti es fa referncia a la importncia del seu lideratge i les
seves habilitats directives. Segons Pujol (2003, pg. 126):
Les responsabilitats de la junta sn les de mantenir una visi global a llarg
termini, prendre decisions estratgiques, formular les poltiques i els seus
procediments, garantir que es tinguin en compte les necessitats i els interessos dels diferents grups, aconseguir recursos necessaris, fer un seguiment dels projectes i assumir la responsabilitat legal. La junta s lrgan que
socupa de les gestions directives, dimplementar el programa proposat i
aprovat en assemblea, i s la principal responsable de la marxa de lentitat.
Sespera que la junta inspiri i condueixi els equips des del coneixement de
les diferents temtiques i formi equips adients per a les tasques que shan
de desenvolupar. s tamb responsabilitat de la junta fer el seguiment i la
supervisi de la tasca de lequip de gesti (en cas que nhi hagi), identificar
les necessitats i prioritats que defineixin qu ha de fer lentitat, assegurar la
cooperaci amb altres grups, impulsar lexperimentaci, establir un procediment de selecci dels nous membres de la junta, buscar i utilitzar fonts
dinformaci, i organitzar-se per tenir una producci ptima.
Les expectatives que es projecten en les persones que constitueixen les juntes
solen ser un xic idealitzades, i estan basades en la idea que laportaci feta de
manera voluntria, per una causa justa, en organitzacions que defensen valors
humans, s automticament positiva i bona, i que fins i tot queda fora de crtica.
Crec, per, que es tracta dun mn poc conegut, sobre el qual circulen molts
tpics, i que a vegades dins les juntes hi ha fenmens que ens poden sorprendre una mica.
En aquest article magradaria esbossar, a partir del coneixement de casos propers i de lexperincia personal, algunes de les vivncies de persones que formen o han format part de juntes associatives. No hi ha cap pretensi de ser una
descripci objectiva ni generalitzable, noms voldria recollir algunes idees per
convidar a la reflexi.
46
collecci eines 25
Per estructurar lexposici, he escollit tres moments cronolgics: el primer

moment, quan sentra a formar part de la junta; el segon, el temps que shi est,
i el tercer, quan sen surt. Per facilitar la comprensi, ho explicar a partir de la
vivncia dun personatge fictici, lAran.
Un dia, lAran va trobar informaci duna entitat al forn del seu barri. Va trobar molt interessant el que proposaven i hi va trucar per apuntar-se a un taller
que feien. En aquest taller lAran va conixer gent que tenia els mateixos interessos i va aprendre sobre el tema. Un dia, en acabar lactivitat va sortir un
imprevist i lAran es va oferir per ajudar. A partir daquell moment va comenar a collaborar-hi puntualment, i de mica en mica shi va anar implicant ms i
ms. Amb el temps va anar assumint compromisos, fins que un dia el president de lentitat li va oferir formar part de la junta. LAran tenia diverses idees
dall que es podria fer per millorar lentitat; fins i tot alguna vegada les havia
fet arribar a la junta. Amb loferiment que li van fer, lAran va experimentar
una barreja dillusi per fer una tasca til i contribuir en la marxa de lentitat, i
una mica de por i respecte.
LAran t dubtes de la seva preparaci, no coneix gaire lorganitzaci per dins i
tampoc no est segura que tingui les capacitats idnies per acceptar el comproms. Desprs de moltes vacillacions, amb una certa innocncia, accepta
loferiment.
Des dun primer moment destar a la junta apareixen les primeres sorpreses,
pressions i passions que fins a aquell moment eren inconfessables. Els problemes es comencen a amuntegar, en algunes ocasions hi ha un sentiment de solitud per fer front als reptes i al volum de feina que apareixen. Les persones de la
junta senfronten a una cursa dobstacles per avanar cap als objectius proposats, tot i que sort que a les reunions quinzenals poden fer-se costat.
Desprs dhaver organitzat les primeres activitats, arriben les crtiques tant
des de dins com des de fora de lentitat. La junta veu que la feina que fan llueix
poc. Sadonen de la importncia de la comunicaci. Veuen que no nhi ha prou
amb fer, sin que cal fer saber el que fan, explicar-se ms, la qual cosa s un
esfor addicional.
Quan lAran sincorpora a la junta, tots els membres sn nous, com a equip, i
passen per diferents moments. Durant el primer any tenen la sensaci que els
temes avancen molt lentament per, quan lequip sasseu per compilar la primera memria, tenen la sorpresa de veure el munt de feina que sha fet. Aquest
fet els anima a seguir: shan adonat que per veure els resultats del seu esfor cal
un marge de temps. Lequip va madurant en el crrec i a partir del segon any
comencen a introduir innovacions i a tenir les idees i el discurs ms slids, la
qual cosa fa que treballin amb ms confiana.
Un altre fenomen que ha sobtat lAran s la quantitat de grups que hi ha dins i
fora lentitat que tenen interessos diferents. Que si les demandes del voluntariat, de les tcniques, de les usuries, de les diferents administracions, de la
relaci amb els poltics... Veu que cal combinar molts punts de vista i que no
sempre es pot satisfer a tothom. Fa un esfor per aguantar pressions i vetlla
collecci eines 25
47
perqu les diferents persones i grups mantinguin el seu suport a lentitat. Cal
donar un tracte personalitzat, i a vegades ser confident i dipositari de confessions sobre les tensions internes. Hi ha molt treball informal a fer si es vol mantenir lentitat cohesionada.
LAran veu que, a ms dorganitzar i muntar les activitats, que s all que li
agrada, la junta ha destar al cas de la paperassa, les convocatries, les actes, les
assemblees, les formalitats, la redacci dinformes, la recerca de dinars, lestat
de comptes, larxiu... Les persones que formen la junta senten que tenen moltes responsabilitats i ho han de portar tot amb pocs recursos.
LAran i lequip de la junta van acumulant experincia. Passen per moments
bons, de satisfacci, quan veuen que els projectes avancen, les activitats es van
duent a terme i es van assolint les fites proposades, i passen per moments ms
ardus i trbols quan les tensions prenen protagonisme i consumeixen energies
que haurien de servir per centrar-se en la feina. En una ocasi, durant uns mesos, la junta va passar una crisi per la lluita de poder entre dos companys. El cas
es va resoldre quan una de les persones va deixar lentitat. LAran pensa que va
ser una sort que no durs gaire, ja que durant aquell temps es va treballar malament. Veu que la bona entesa amb lequip s important per a la marxa de
lentitat.
Amb tot aix, lAran va fent cam, i arriba un moment que ja t ganes de deixar
lentitat. Creu que una renovaci seria bona, i a ms se li ha complicat la situaci personal per uns canvis en el seu lloc de treball. Els canvis de junta poden
ser ms o menys traumtics per a lentitat, segons si sha pogut preveure i
preparar un relleu. LAran estava disposada a dedicar un temps a fer-lo, per a
lhora de la veritat aquest relleu ha estat ms breu i lleuger del que sesperava.
Per a lAran s un canvi important en el ritme de vida. De cop afluixen els compromisos, no arriben tants missatges electrnics, no ha destar al cas de tanta
informaci... Sent un buit, una sensaci de desarrelament. Hi ha moments que
li sembla que ha estat un somni. Pensa que potser les persones que la substituiran en la junta van molt desbordades de feina o potser ho volen fer a la seva
manera des del principi. Tot aix li fa sentir que no shan aprofitat la seva experincia ni les llions apreses. Finalment, lAran deixa lentitat. Passen els
mesos i la informaci que li va arribant s que les coses van b, la qual cosa li fa
sentir alleugeriment i enyor al mateix temps.
LAran sap que un barri, un poble, un ciutat i un pas sn la suma de tot all que
les persones hi fan. Fent una valoraci serena, veu que el temps dedicat a lentitat ha estat un oportunitat per crixer i aprendre, i per sentir que ha fet una
aportaci significativa.
6.2. Per, aqu qu passa? Conflictes oberts a les entitats

En els darrers temps sovint sento a parlar de conflictes oberts a les entitats.
Entenc per conflicte obert aquell que no es pot contenir ni elaborar, el que creua
48
collecci eines 25
les fronteres de lorganitzaci. Les persones i les organitzacions no poden convertir-lo en una oportunitat per aprendre i crixer perqu no disposen de recursos per fer-ho. Aquesta mena de conflictes deterioren la situaci organitzativa, relacional i personal.
Val a dir que les situacions de conflicte sn fora generalitzades. Diriament
sentim a parlar de crisi a les famlies, de relacions violentes de parella, de la
manca de disciplina a les escoles, la baixa confiana en les institucions, la desvinculaci en el lloc de treball, la desconsideraci per lespai pblic... El que ho
fa ms punyent a les entitats s que sn situacions que entren en contradicci
amb la seva ra de ser. Quan trobem membres de la junta enfrontats, rivalitats,
tensions, escissions, tracions..., ens sorprn ja que es produeix un xoc entre
els nostres estereotips o expectatives i el comportament de les entitats. Pensem que les entitats sn espais idonis per promoure el benestar i la confiana
entre la gent que en forma part, que estan formades per grups de persones que
dediquen el seu temps i energia de manera voluntria i altruista a la defensa
duns valors, i que shi potencia el treball vers lassoliment dobjectius socialment lloables i necessaris. Pocs cops ens podem imaginar que hi puguin haver
tant malestar i tensi.
Aquests conflictes porten a la divisi, a la necessitat de negociadors i suports
externs, a la despesa extra denergia i recursos, intervencions judicials, actes
notarials, burocratitzaci, gestions innecessries..., que repercuteixen negativament en lassoliment dels objectius de lorganitzaci i, el que sol ser ms
dolors, generen desencs personal i prdua de confiana mtua.
Quan sento a parlar de situacions de tensi i enfrontament a les entitats, em
pregunto:
Per qu passa? Quines sn les causes i les caracterstiques daquestes situacions?
Qu shi pot fer? Quins suports, instruments i conceptes hi ha a labast i es
poden utilitzar per reduir-ne la intensitat i els desperfectes?
Les dues preguntes van lligades. Sense la comprensi de les causes, no hi ha
possibilitat de formular una hiptesi de treball, i sense una hiptesi de treball
no es pot endegar cap proposta dintervenci.
Quan sintenta entendre per qu i com sinicien les situacions de conflicte,
apareix una confluncia de factors que podrem classificar en tres nivells: els
esdeveniments socials, lorganitzaci de les entitats i les experincies personals, amb un nexe com: el desencaixament en el concepte dautoritat.
Pel que fa als esdeveniments socials, veiem que estem en un moment de nous i
grans reptes. Sestan produint canvis en els estils de vida, els nivells de formaci, la mobilitat, la famlia, els sistemes de producci i laccs a la informaci,
entre daltres. Aquestes transformacions ens situen davant uns reptes als
quals hem de fer front sense haver modificat les estructures, les institucions,
les teories i els sistemes que shavien utilitzat fins ara i que han quedat obsocollecci eines 25
49
lets. Les eines passades ja no serveixen per no nhem elaborat de noves. Estem en un moment de desencaixament entre els reptes socials i el com shi ha
dintervenir i qui ha de fer-ho. Darrere daquesta amalgama delements podem
identificar, entre daltres, una crisi en el concepte dautoritat i legitimitat. Fer
front als reptes no s nicament a les mans dels dirigents formals, per sels
segueix atorgant la responsabilitat.
Quant a lorganitzaci de les entitats, es repeteix el mateix desfasament: la realitat actual demana sistemes de treball amb equips especialitzats, flexibles,
autnoms i autogestionats, per continuem organitzant-nos mantenint les jerarquies feixugues i rgides. Sha perdut el sistema de posar lmits i aclarir rols
per orientar en la realitzaci de la tasca, la qual cosa suposa un nivell alt dangoixa i desorientaci. Sest confonent el concepte dautoritat amb el de poder.
Pel que fa a les experincies personals i les relacions interpersonals, ens trobem en un mn on cal fer-se crrec de dissenyar la prpia trajectria vital,
sense un bagatge ni una preparaci prvia. Tota leducaci i la formaci rebuda
va ser pensada per circular en unes condicions que ja no es donen, sense haver
ents les implicacions de ser autor.
El mn ha canviat, per no hem canviat la manera dorganitzar-nos i no es reconeixen les noves formes dautoritat.
Amb referncia a les preguntes de com aturar aquestes situacions i comenar a
gestionar el conflicte per a la generaci i laprenentatge, el primer a dir s que
hi ha la necessitat de fer una anlisi de cada situaci concreta. Cada conflicte s
nic. I si b en la primera part de larticle sha pogut dibuixar un marc genric
de les causes del conflicte, en la recerca de propostes de millora cal evitar caure
en les generalitzacions i tenir present que no hi ha solucions automtiques.
s convenient fer una reflexi sobre els valors que mouen lentitat, i tornar-los
a fer evidents. Cal visualitzar on porta la situaci de conflicte i el que sest
perdent si es mant; s bo donar una oportunitat per cercar espais dacord. Cal
pensar que es pot cercar suport en serveis de mediaci perqu ens assessorin i
ens ajudin a reduir la tensi.
Crec que les eines i els conceptes de gesti, com ara planificacions, quadres de
comandament, sistemes destabliment de poltiques de personal, plans de
mrqueting, sistemes de qualitat... tenen una utilitat limitada per alleugerir
aquest tipus de situacions. Un treball sobre habilitats personals i directives
pot suposar ms possibilitats dxit. Tamb ens pot ajudar aprofundir en les
habilitats descolta, de mirar, de pensar plegats, de respecte, dassertivitat;
pensar el lideratge, redescobrir el concepte dautoritat i diferenciar-lo del de
poder (Gutmann, 2000); formar-se en el treball dequip; analitzar els rols i
buscar com combinar els diferents interessos. Amb poques paraules, passar a
ser autors i no deixar-se arrossegar pels jocs de risc (Berne, 2007).
Podem escriure amb lletres ben grosses paraules com ara: agrament, coneixement, comproms, conscincia, pacincia, coratge, esperana, illusi, treball,
creixement, transformaci, compassi, amor... i posar-les en llocs ben visibles.
50
collecci eines 25
En el marc actual de conflicte, el que podem fer comena per lacci individual.
Podem pensar, doncs: qu est a les meves mans per reduir-lo? Com puc fer,
avui, una carcia?
6.3. Lideratge? S, si us plau

Sovint em trobo, en reunions amb entitats, que en el moment que es fa referncia al lideratge i la direcci recorre per la sala una sensaci dincomoditat.
Noto que hi ha una resistncia a reconixer la funci del lideratge. Rpidament
alg aclareix que all ning mana, que entre tots ho van fent tot, que les tasques de direcci estan repartides..., i es passa rpidament a un altre tema.
No s gaire don ve aquesta reticncia a assumir obertament el lideratge. Potser
s que sel relaciona amb un privilegi, amb la vanitat, amb lambici, amb una
dictadura, amb lexercici del poder i, per tant, amb possibilitats dabs. Potser
es percep que entra en contradicci amb valors com la igualtat, la senzillesa, el
benestar, la llibertat o la generositat, que es defensen com a organitzaci.
Personalment crec que la funci del lideratge s essencial en la vida dels grups.
El lideratge pot ser exercit amb estils molt diferents: ms o menys formal, ms
o menys participatiu, ms o menys amable, ms o menys facilitador, ms o
menys dissimulat. Es du a terme duna manera o altra, per hi s.
Amb aquesta qesti en ment, em cau a les mans el llibre de Lionel Stapley
Individuals, Groups and Organizations Beneath the Surface (2006). Aquesta obra
mha servit per descobrir, ordenar i ampliar algunes idees sobre la psicologia
de les organitzacions.
Stapley explica, a la primera pgina del llibre, que a vegades a les organitzacions, tot i fer les coses ben fetes i portar els projectes ben gestionats, no sobtenen els resultats esperats. A partir daquest fet, que de segur tots hem viscut,
lautor convida a explorar diversos fenmens que no sn evidents a primera
vista i que tenen un fort impacte en la marxa de les activitats, els projectes i en
lorganitzaci en general. Segons lautor, sense fer una anlisi profunda es pot
detectar que hi ha coses a les organitzacions que no sentenen, i la gesti i la
direcci sen ressenten.
I lautor fa un recorregut per aquests fenmens, comenant pels que tenen lloc
en lmbit individual. Considera que les persones tenim la necessitat de comprendre el mn que ens envolta i, quan no lentenem, busquem les maneres de
fer front a la incertesa. Aqu sorgeixen els fenmens de la repressi, la racionalitzaci, la negaci, la regressi i les projeccions, entre daltres.
Continua pels fenmens que tenen lloc en lmbit interpersonal, quan dues
persones interactuen. En una relaci, sovint cada una delles intenta entendre
laltra. Stapley creu important la poltica de la identitat, els lmits i el rol; presenta la frontera entre el jo i laltri com lespai que separa i, al mateix temps,
uneix. Considera que hi ha dhaver un equilibri entre la cooperaci i la indivicollecci eines 25
51
dualitat, i descriu els fenmens de la competici, la confiana, les transferncies, el poder i el lideratge.
Quan es passa a lmbit superior de lorganitzaci, els fets dels dos mbits anteriors es vinculen, se superposen i es fan ms complexos. Constata que les
organitzacions actuen com un tot (organization as a whole). Per entendre les
organitzacions cal entendre les relacions, i per entendre les relacions cal entendre les persones. Lautor explica aspectes com la cultura, els mecanismes
de defensa davant la frustraci i langoixa, de resistncia al canvi, de protecci,
i els fenmens dels comportaments bsics, com la fugida i latac, la dependncia i laparellament.
A la pgina 200 del llibre esmentat trobo una cita que atreu la meva atenci de
manera especial. Lautor diu que els grups treballen havent de fer front a la incertesa i a situacions que generen angoixa. La instituci i la persona que la lidera han doferir les condicions perqu lequip disposi dun espai de treball
propici i raonablement segur que li permeti fer la seva tasca. Si ning fa aquest
rol i no es donen aquestes condicions, el grup comena a desenvolupar mecanismes de defensa que interfereixen en la feina i el situen en lantitasca. Llavors el grup pot fer la sensaci que est molt ocupat, per no fa la feina, no
produeix els resultats esperats. El grup est dedicant el temps i lenergia a protegir-se. Tots els grups passen momentniament per situacions antitasca; el
problema s quan aquesta situaci no deixa lloc per a res ms.
Per tenir un entorn que sustenti, cal que el lder tingui la capacitat de contenir
la incertesa, i ha de confiar en la gent, deixar-la fer i donar joc per tal que cada
u es pugui implicar i pugui desenvolupar la seva creativitat.
Es pot sintetitzar el paper de lder com el de la persona que sost i deixa fer (hold
and let go). Aquesta s una versi del lder al servei dels grups i dels equips, i
crec que s aplicable a la manera de fer de les entitats.
El hold and let go no contradiu sin que refora la idea que lorganitzaci ha de
facilitar que cada persona desenvolupi el seu lideratge personal. Em refereixo a
lideratge personal en el sentit que cadasc assumeixi lautoritat en el seu rol;
de fet aquesta ser una conseqncia de disposar dun entorn propici.
Quan surt, doncs, el tema del lideratge a les entitats, haurem de tenir ganes de
comentar-lo, debatrel, explicar-lo i compartir-ne prctiques. El lideratge s
un tret definitori de les organitzacions. De fet, estem parlant de la funci que
facilita que es pugui fer la tasca proposada, assolir unes finalitats i obtenir uns
resultats.
6.4. La direcci de les entitats, un joc dequilibri

Ser membre de la junta duna entitat s tot un repte, i en aquest article magradaria parlar de quines habilitats considero importants per optimitzar lesfor,
tenir bons resultats i que aquest fet esdevingui una experincia satisfactria.
52
collecci eines 25
Les juntes tenen un paper clau en els resultats de les entitats. Porten la direcci, faciliten un treball engrescador i assumible, asseguren que hi haig prou
fonts de finanament, que es treballi en xarxa en el territori i en lmbit dactuaci.6 Qu cal tenir per dur a terme aquestes funcions?
Segons la cincia de la gesti (Fineman et al., 2005), la dificultat per desenvolupar la direcci duna organitzaci prov de la naturalesa de la tasca, que combina tres elements: les interrupcions, la improvisaci i lanticipaci. Tot seguit
els observem amb una mica ms de detall.
En la direcci es prenen decisions que tenen un fort impacte en la marxa de
lorganitzaci. En principi, sembla que aquestes decisions shaurien de prendre
en un ambient asserenat. Doncs sovint no s aix: un dels trets de la funci directiva s que es veu contnuament sotmesa a una gran quantitat dinterrupcions. Darrerament, aquesta situaci es veu agreujada considerablement per la
irrupci dels dispositius mbils. Les tasques que es fan sn fragmentades, imprevisibles, desconnectades i amb una exigncia immediata.
A ms, aquestes decisions es prenen improvisant, sense meditar gaire; no estan basades en un recull dinformaci objectiva i estructurada.
Sovint, fan referncia a situacions del futur, i per tant cal afrontar-les amb
anticipaci, preveient qu passar, la qual cosa es fa des de la intuci i amb un
alt risc derror.
A les entitats, a aquestes dificultats genriques de la direcci shi afegeixen
reptes addicionals, com la presncia de persones amb interessos diversos, fins
i tot contraposats, criteris dxit poc definits, centralitat dels valors intangibles, rotaci i relleu de junta complicats, elecci de les persones pel grau de
motivaci o disponibilitat per damunt de les qualitats personals i tcniques,
dificultats daccedir a formaci especfica, i estructures febles de finanament.
Quines serien les habilitats bsiques necessries per fer una tasca fragmentada, dimprovisaci i que santicipi al que passar en les especificitats de les
entitats?
Hi ha llistes detallades i inacabables de les habilitats, actituds i aptituds que
hauria de tenir tot directiu en una organitzaci. En alguns moments sembla
que facin la descripci dun sser sobrenatural. Jo crec que es poden sintetitzar
en quatre:
Entusiasme per la feina que es desenvolupa; si no en t, no hi ha energia per
tirar endavant els projectes.
Visi del lloc que ocupa lentitat respecte de lentorn i visi de la tasca bsica: cal que tingui el cap clar per no perdre el nord a lhora de prendre decisions. Si no t aquestes visions, no hi ha la base necessria per a la prioritzaci.
Capacitat per treballar en equip i per comunicar-se, per tal de facilitar que
les persones del grup tinguin el seu espai i que les seves funcions siguin
clares.7
collecci eines 25
Vegeu larticle Les sis C: revisem la gesti de lentitat,

7
Vegeu larticle Lideratge s,

53
Coneixements bsics de gesti, per no desatendre cap aspecte que pugui

condicionar el desenvolupament del projecte.
Aquests quatre ingredients shan damanir amb lequilibri entre:
El rol que desenvolupa el directiu i el rol que desenvolupen les persones de
lequip (entre el jo i els altres).
La visi global de lentorn i la visi dels detalls concrets de la tasca.
La reflexi i lacci.
La cura de la relaci amb les persones i la cura dels aspectes operatius i tcnics.
Tot aix est aviat dit, per s el que fa el repte engrescador.
6.5. Les tempestes de poder a les entitats

Les entitats sn organitzacions poltiques en dos sentits. En primer lloc, per la
tasca que desenvolupen i per la influncia que poden exercir en els esdeveniments socials i en el decurs de definici i la posada en funcionament de les
poltiques pbliques. En segon lloc, pel sentit del funcionament intern, per all
que fa referncia a les tasques de combinar diferents interessos i punts de vista
per avanar amb una lnia ms o menys conjunta en lmbit intern.
Aqu intentar desenvolupar algunes idees que fan referncia al segon sentit, el
de la poltica en lmbit de lorganitzaci.
Les organitzacions sn un conjunt de sistemes que sestableixen per assolir
uns objectius. Hi ha uns objectius formals, que han passat uns canals ms o
menys estrictes de validaci, que apareixen en trptics i memries, que es defensen com a instituci, i que fan referncia a la missi, a la ra de ser de lorganitzaci.
Hi ha, per, altres objectius que fan referncia a lestratgia que sha de dur a
terme per assolir els primers. Cal tenir en compte que lacord sobre la missi
no sempre s ntid ni esttic. Hi pot haver matisacions subtils i discrepncies
en les formes dassolir-la.
Tamb hi ha objectius que existeixen pel simple fet de ser organitzaci, per
exemple els de manteniment o supervivncia, els deficincia, els de control i
els de creixement,8 que a vegades passen a ser ms prioritaris que els objectius
de missi.
Mintzberg desenvolupa
aquesta idea en el seu llibre El
poder en la organizacin.
Finalment, hi ha objectius informals. Es tracta de les intencions que tenen les

persones a les organitzacions i les expectatives que hi posen. Les entitats esdevenen mitjans per assolir la satisfacci de necessitats personals. La gent treballa, collabora o participa, dentrada, per linters en els objectius de lentitat,
per no noms per aquest inters, sin per la necessitat de figurar, dautorea-
54
collecci eines 25
litzar-se, de projectar i canalitzar frustracions... Aquests objectius a vegades

sn considerats illegtims per, ho vulguem o no, sempre hi sn. Cal tenir
present que fan referncia a les bases de la motivaci personal i poden ser tant
un motor com un llast per a lorganitzaci.
Tamb passa que les persones que ocupen diferents posicions a lorganitzaci
tenen interessos especfics. Sovint cadasc considera que la seva part s la ms
important: qui ofereix el servei creu que la seva tasca s lessencial, qui cerca
els recursos pensa que la seva feina s determinant, qui porta la direcci considera que ell s la clau...
En aquest ball dobjectius i interessos, cal un procs de negociaci per posar-se
dacord, per prioritzar i per concretar les accions a emprendre. s llavors quan
entra en joc la capacitat dinfluir en les decisions sobre qu es far i com.
En el procs de posar-se dacord, hi trobarem diversos estils, els extrems del
qual serien: un estil obert, que genera confiana, que intenta definir rols i pren
formes transparents. I un estil tancat, viciat, tenebrs, on hi ha moviments
bruts, manipulaci, tensi entre els equips, gent que diu mal a darrere dels altres, que samaga informaci... Poden ser verdaderes tempestes de llamps i
trons. Del primer en direm joc poltic; del segon, joc de poder.
El joc poltic es basa en unes normes acceptades que segueixen fonts de legitimitat, i vol cercar maneres de combinar posicions amb les bases del reconeixement i el respecte. El joc de poder t lloc quan la influncia es fa de manera il
legtima i sutilitzen mitjans poc tics.
Els dos estils tenen a veure amb limpacte de les decisions i accions en lorganitzaci. Lun s generador i creatiu, i laltre t uns efectes collaterals devastadors. Algun autor considera que els jocs de poder anticipen i precedeixen la fi
de lorganitzaci, ja que nimpedeixen la tasca i suposen una despesa injustificada denergia i esfor. Les lluites de poder sn un remol que arrossega i destrueix tothom qui hi ha al voltant, encara que a curt termini sembli que hi hagi
alg que hi guanyi. Les lluites de poder sn prvies a la desfeta de lorganitzaci. Segons Mintzberg, suposen el desgast de les relacions personals, la falta de
sinceritat i confiana, i lafebliment del comproms, que constitueixen els motors clau en qualsevol sistema hum de treball.
Entrant en el mn de les entitats, podrem considerar que els jocs de poder sn
incompatibles amb els seus valors. Aquests jocs, per, es donen igual que a tot
arreu, amb la singularitat que sorprenen ms els implicats perqu es contradiuen amb la ra de ser de lorganitzaci i els valors que defensen. De segur que
els que llegiu aquest article heu viscut o presenciat situacions on shan donat
jocs de poder. A la sorpresa i el disgust davant aquestes situacions, shi suma la
vivncia de la traci, destar fora de lloc.
Qu podem fer com a responsables o directius, com a voluntaris o com a col
laboradors duna entitat quan detectem una situaci daquesta mena? No voldria transmetre la sensaci que hi ha solucions fcils. Les orientacions sn
senzilles, de sentit com, tot i que tenen una aplicaci complexa.
collecci eines 25
55
Amb la premissa que els jocs de poder sorgeixen quan hi ha deficincies en el

joc poltic i en els sistemes dinfluncia, la manera de contrarestar-lo s fer una
aposta per la poltica. Sintetitzaria les recomanacions en tres punts: atendre,
analitzar i actuar.
Atendre: consisteix a tenir present que aquestes situacions es poden donar a
qualsevol lloc i a qualsevol hora. Ignorar-les noms incrementa la desprotecci
de lorganitzaci. Cal estar-hi atents.
Analitzar: vol dir no enganxar-shi, no afegir llenya al foc, mantenir la calma,
reflexionar per intentar entendre la situaci. s no deixar-se emportar per les
primeres impressions, ja que normalment noms es veuen els smptomes, no
les causes.
Actuar: significa trobar maneres de fer que els processos siguin ms transparents, reforar els canals de participaci i formals, establir lmits, actuar amb
lexemple, distribuir informaci, reconixer i reforar el lideratge.9 Si la situaci ens sobrepassa, podem demanar assessorament extern.
Les organitzacions sn espais privilegiats per entendre les persones i per entendrens a nosaltres mateixos. Sn un espai on samplifiquen les virtuts i defectes de cada u. Si treballem a les entitats amb lexpectativa que la situaci
ser idllica, ens perdrem la possibilitat de poder-les gestionar amb les variables que les poden reforar o anullar. Si no es t en compte la poltica, es fracassa. Si es traspassa la lnia vermella i sentra en les lluites de poder, tamb.
Vegeu larticle Lideratge s,

56
collecci eines 25
El cicle de vida de lentitat
7.1. Avs: legalitzar-se pot tenir efectes nocius per a una iniciativa.
Impactes de la legalitzaci duna entitat
Un alt nombre dassessoraments en la gesti dels serveis de suport a les entitats fan referncia al procs de constituci. Aquests assessoraments solen fer
referncia a:
Donar a conixer els requisits que shan de complir, la documentaci necessria i els trmits que cal seguir per legalitzar-se.
Explicar els beneficis als quals saccedeix pel fet de legalitzar-se.
Especificar quines obligacions sadquireixen un cop lorganitzaci sha constitut com a entitat jurdica.
Poques vegades, per, es fa referncia als efectes secundaris que pot suposar
aquest procs. He observat que aquests efectes es donen de manera especial en
iniciatives informals que fa un cert temps que operen o en iniciatives molt incipients que no disposen de prou fuel per sobreviure al trmit. En aquest article far referncia a les primeres.
Una associaci t una estructura aparentment senzilla i la seva legalitzaci s
fora gil: noms cal acordar i aprovar uns estatuts, celebrar un acte fundacional,
escollir les persones de la junta i presentar la sollicitud. Un cop constituda,
noms hi ha lobligaci de convocar una assemblea cada any i portar els llibres
de socis, dactes i de comptes. Aquests requisits semblen inofensius, tot i que
poden causar impactes en els sistemes organitzatius, efectes en la distribuci de
rols i alteracions en el sistema de prioritats que poden afectar els objectius.
Ho explico una mica.
Impactes en els sistemes organitzatius. Hi ha grups i iniciatives informals que fa
anys que operen. Han trobat un equilibri que els permet fer una aportaci significativa, i funcionen a partir duna organitzaci basada en les relacions personals de confiana, amb sistemes organitzatius que no requereixen distribuir
crrecs, sense seguir la lgica duna associaci.
En aquests casos, els requeriments que han dassumir en esdevenir una entitat
jurdica els fora a canviar els sistemes organitzatius, la qual cosa pot portar a
collecci eines 25
57
un trencament de lequilibri intern. Del sistema organitzatiu basat en la relaci

i la confiana, es passa a haver de seguir qu marquen els estatuts. Aquests fan
referncia a qui, com i quan es prenen les decisions. Hi ha acords que ja no es
poden prendre fora daquests espais i rgans, fet que tensa el sistema i el predisposa a esclatar a la primera espurna de conflicte. Els estatuts concreten com
sha de funcionar, i deixen de banda maneres alternatives dorganitzar-se.
Efectes en la distribuci de rols. El procs de legalitzaci fora a haver de definir
qui s dins i qui s fora de la iniciativa. Cal respondre a preguntes com: Qui pot
convocar? A qui es convoca? Qui pot autoritzar la redacci dels estatuts? Qui
signa les actes? Qui ha destar informat? Qui assumeix els crrecs? Les respostes a aquestes preguntes sn un sotrac que altera la pau, el sentit i la naturalesa
daquests grups. Les fronteres en les iniciatives informals solen ser borroses, ja
que funcionen com una xarxa i no pas com una organitzaci. Amb la legalitzaci es comena a posar lmits i aix incideix en la relaci.
La distribuci de la presidncia, la secretaria i la tresoreria suposa que unes
responsabilitats es concentren en algunes persones. Hi haur una persona que,
arran del procs, ser la representant de lentitat, una altra portar els papers, i
una altra assumir el control dels moviments econmics. Aix pot contribuir
al fet que aparegui una desafecci per part de la resta de persones, les quals
poden passar a reduir la seva implicaci. Duna distribuci difuminada de les
tasques es passa un sistema on les funcions satorguen a unes persones concretes i es descarrega de responsabilitat unes altres, de manera que a vegades
se sembra la llavor de la vanitat i la gelosia.
En alguns casos es repeteix, a tall de mantra, que encara que ens legalitzem
seguirem funcionant com fins ara o entre tots ho seguirem fent tot, per
quan arriba el moment de procedir a signar convenis, paperassa i a assistir a
certes convocatries, no totes les signatures valen ni tothom hi t accs.
Alteracions en el sistema de prioritats que poden afectar els objectius. Sobre la
possibilitat daccedir al finanament i destar present en els rgans i els processos de participaci, la qual cosa implica complir uns requeriments formals que
suposen una despesa denergia i poden portar al fet que es desvi la ra de ser de
lorganitzaci. Cal definir, redactar, presentar, retocar i revisar els programes,
els projectes, les memries, les convocatries... i amb aix es pot perdre la tasca
de vista. El procs de legalitzaci pot modificar la ra de ser del grup.
Si b aquests efectes no es donen a totes les entitats que es registren, cal tenir-los presents. Cal no passar per alt una reflexi sobre els possibles costos i
tenir-los en compte per poder-los minimitzar.
Els aspectes formals poden blocar, dificultar i ofegar un grup informal. Cal
considerar la legalitzaci no com un simple trmit burocrtic, sin com un
procs de transformaci i transici de lentitat, que t unes implicacions en els
seus sistemes organitzatius.
La legalitzaci, que sovint es considera un mitj per accedir a uns drets i uns
recursos, ha de respondre a la decisi de consolidar i estabilitzar una iniciativa.
58
collecci eines 25
No sha de considerar com la resposta a una exigncia externa, i no sha de dur

a terme perqu toca. La forma jurdica ha de servir per afavorir i reforar la
tasca, i no pas per distreure, carregar, cremar o fins i tot anullar la iniciativa.
Caldria que al peu de pgina del model destatuts que faciliten les institucions
sinclogus un avs de lestil: Legalitzar-se pot tenir efectes nocius per a la
iniciativa. Aquest procs pot tenir efectes secundaris. Preneu-vos el temps
necessari per pensar-ho. Consulteu el vostre assessor.
7.2. La festa de tancament duna entitat

En tota la colla danys que fa que treballo amb entitats, nicament en una ocasi he assistit a una festa de tancament.
Va ser un cas en qu, havent canviat les condicions de lentorn, la missi de
lorganitzaci ja no tenia sentit, shavia quedat obsoleta. Hi havia un equip
hum prestigis i encara disposava de prou recursos, suports i installacions
per poder seguir operant sense problemes.
Davant aquest fet, van estudiar i revisar el paper i la situaci organitzativa; van
fer unes sessions de reflexi i diverses consultes per recollir opinions dels pros
i els contres de seguir o daturar-se. Van analitzar alternatives i possibilitats
com modificar els objectius, canviar dactivitat i ampliar labast geogrfic. Per
tot els quedava molt forat, aix que van decidir deixar-ho estar, distribuir els
actius a altres iniciatives i tancar la barraca.
Van decidir, tamb, que valia la pena celebrar aquest moment amb una festa.
Una festa per recordar la feina feta i per agrair les aportacions de les persones
que hi havien collaborat. Per a mi s un cas inslit i allat; de fet no en conec
cap altre directament.
En la teoria de les organitzacions es fa el parallelisme entre el cicles vitals dels
ssers vius i el de les organitzacions. Els ssers vius neixen, creixen, es reprodueixen i moren. Tamb es pot considerar que les organitzacions, com a artefactes constituts i conduts per ssers humans, neixen, creixen, es reprodueixen i moren. La mort duna organitzaci, per, s viscuda com un fracs i no
com un pas natural. s viscuda com levidncia duna incapacitat per poder
mantenir un comproms, com si defraudssim expectatives o com si fssim
una traci a la feina dels qui ens han passat un relleu. Goso dir que, a les entitats del tercer sector, la mort s viscuda amb ms intensitat que en altres sectors, ja que els vincles emotius simblics i relacionals sn els fonaments.
Hi ha autors que comenten que, com que les entitats tenen multiplicitat dobjectius i no estan sotmeses a la pressi per assolir uns resultats concrets i definits, poden mantenir les constants vitals sense necessitat de tenir clara la seva
ra de ser. Si una empresa t prdues, es veu obligada a plegar, tot i que el
procs pot ser ms o menys llarg. En canvi, quan una organitzaci perd el sentit, esdevenen altres fets. Els dos ms habituals sn:
collecci eines 25
59
Que sacabi com el rosari de laurora. Un fet que ho exemplifica s que, en la

major part de casos, es descuida de fer el trmit de donar-se de baixa en els
registres formals, segurament perqu no hi ha esma per fer-lo o, simplement, perqu ja no queda ning.
Que se segueixi operant com si tingus sentit amb la voluntat de mantenir
lesperit i la flama del passat. Si una organitzaci continua, s que t sentit
per a alg o altre. Potser lobjectiu de lentitat passa a ser que aquesta sobrevisqui; a vegades amb els objectius secundaris o collaterals nhi ha prou
per justificar-ne la continutat. En aquests casos, la gent va passant lestona
amb lluites internes, malestars i tensions, i amb molta insatisfacci per la
baixa capacitat de convocatria i per les activitats desconnectades i amb
poc sentit. Malgrat que la situaci sigui nefasta, pot arribar a durar anys i
anys.
Tant en un cas com en laltre, el resultat s que el pes del fracs creix i el dels
xits i les fites assolides sesmorteeix... fins que, evidentment, no queda cap
motiu per celebrar res.
La mort duna organitzaci no s mai fcil. Un fet que demostra aquesta afirmaci s, que en alguns llibres de gesti, quan es fa referncia als cicles vitals
de lorganitzaci i es parla de les fases per les quals passa una organitzaci,
pocs cops es fa referncia als tancaments. Si no es t present la possibilitat de
clausurar-la, com es pot estar preparat per fer-ho?
Crec que cal treballar lacabament com una prdua. Les orientacions sobre com
elaborar el dol ens poden aclarir conceptes i donar instruccions per afrontar
aquests moments per tal que no siguin ms feixucs del compte.
Que b si pogussim llegir notcies com ara:
Lentitat ____, desprs de __ anys de treballar en el camp de ________, per
avanar cap un mn ms just, va convidar els seus socis i scies, voluntaris
i voluntries, finanadors i finanadores i persones usuries a una celebraci de comiat. Lacte va consistir en una exposici de vdeos i fotografies
dels projectes i fites assolits, i es va comptar amb la presncia de lalcalde i
diverses autoritats del municipi. La presidenta va fer un parlament i un
equip de voluntaris va preparar una actuaci sobre el trajecte viscut a lentitat que va ser molt emotiva. Lassistncia va superar laforament del local,
la qual cosa va fer que moltes persones es congreguessin a la plaa del davant, on van continuar la festa. Els que hi van assistir van destacar que els
havia fet molta illusi retrobar antics companys i recordar vells temps.
60
collecci eines 25
Avaluaci
8.1. La convenincia i la prctica de lavaluaci a les entitats

Lavaluaci s lexercici o procs de determinar el valor duna acci, projecte o
experincia. Avaluar ha de servir per prendre decisions. Lavaluaci s un suport per a laprenentatge organitzatiu, permet unificar criteris de gesti, recollir evidncies per explicar la tasca realitzada i prendre decisions a partir duna
base ms slida. El coneixement de limpacte, resultats i quotes de mercat
que cobreixen les associacions en la seva activitat productiva s un pas necessari per assegurar la millora de les seves prestacions (Belil i Vernis, 1996, pg.
37). s una eina imprescindible per a la innovaci.
La realitzaci de lavaluaci sinsereix en els plantejaments generals de lorganitzaci i cont, al mateix temps, els elements bsics del disseny de projectes:
la planificaci de lavaluaci i la seva realitzaci, la redacci i la difusi dels
resultats.
Mesurar lactivitat no s senzill en cap tipus dorganitzaci [...], i fins i tot es
pot dir que s ms complicat a les organitzacions no lucratives (Kanter i Summers, 1987, pg. 154). Aquesta dificultat prov de diversos factors, dels quals
en podrem detallar quatre:
El primer s que lavaluaci requereix una planificaci prvia, la qual cosa no
sempre es fa. Sense una finalitat establerta i mesurable difcilment es podran
justificar racionalment els xits i detectar els errors que possibilitin establir
bases per corregir-los (Belil i Vernis, 1996, pg. 15).
El segon s que tcnicament no es disposa dinstruments de mesura que permetin objectivar els resultats obtinguts i els diversos processos que desenvolupen.
El tercer s que lavaluaci t un cost i no hi ha recursos per proveir-se de mecanismes de recollida de dades per elaborar-les, analitzar-les, interpretar-les i
comunicar-les.
El quart s que fer lavaluaci s poc prioritari, ja que les energies se centren
bsicament en les tasques del dia a dia i deixen poc temps per a la reflexi.
Hi ha un altre tipus de dificultats que provenen de les caracterstiques de les
entitats del sector, com poden ser la primacia dels valors, factor de difcil mecollecci eines 25
61
sura; lexistncia de mltiples grups dinters, que suposa una pluralitat dinteressos i conceptes defectivitat especfics, i el fet de no vincular loferta i la
demanda.
Lavaluaci no ha de ser excessivament difcil ni exageradament costosa; cal
que sigui tcnicament assumible, que sigui adequada al tipus dactivitat que es
du a terme, i que sigui sostenible, s dir, que es pugui fer cada any, per anar
veient la progressi de la feina que es fa a lentitat. La prctica de la planificaci
i lavaluaci ens permetran disposar delements evidents per anar prenent decisions en els aspectes quotidians.
Es podria dir que el temps dedicat a fer lavaluaci s una inversi que es recupera a lhora de portar a terme les activitats, ja que permet conixer on som i
cap a on anem.
8.2. Un triple salt mortal: definir indicadors davaluaci a les entitats

Quan escric un projecte, trobo que men vaig sortint: detallo quin s el marc on
se situa lacci i lentorn i les necessitats als quals es vol donar resposta, formulo els objectius, i faig una llista de les activitats que shan de fer i dels recursos que crec que caldran. Quan arribo al moment de descriure com savaluar,
ja em poso una mica neguitosa, i magafa un atac de pnic quan em toca fer la
llista dels indicadors.
Crec que quan es redacten projectes, aquesta s una vivncia fora generalitzada. En aquest article voldria presentar algunes reflexions al voltant de la formulaci dindicadors davaluaci a les entitats per entendre el malestar que
generen.
Pensar i concretar els indicadors s, en si mateix, un triple salt mortal. La primera volta s el fet de planificar, pensar en els resultats i els impactes de futur;
aquest ja s, en si mateix, un exercici fora agosarat. La segona volta suposa
pensar en lavaluaci, en el sistema que servir per veure i valorar com han
anat les coses, acci que genera dilemes, fbies i allrgies. I la tercera volta s
lesfor de sntesi que requereixen els indicadors, all que evoquen i el que hi
projectem.
A aquests equilibris shi afegeixen dos tipus de complicacions ms amb referncia al disseny de lavaluaci i la concreci dindicadors. Les primeres sn les
produdes pel fet destar treballant des del sector associatiu; les segones, per
fer-ho en lmbit social. Aclarim-ho una mica. Duna banda, operar des duna
associaci o fundaci suposa haver datendre diversos grups dinters, funcionar amb jerarquies difuses, treballar tenint present ladhesi a uns valors, fer
front a unes expectatives en els estils de treball, tenir objectius poc definits, i
comptar amb una limitaci de recursos per invertir en lavaluaci. Daltra banda, operar en els mbits social, educatiu, dintegraci, per a la cohesi, pel al
creixement de les persones, en la millora del medi ambient..., suposa per si
mateix topar amb unes dificultats en els sistemes de mesura que es volen ob62
collecci eines 25
jectivar. Entre aquestes dificultats, ens trobem amb la doperar en lmbit on

no es pot allar lacci i on intervenen mltiples factors de manera simultnia,
i amb un desencaixament temporal entre els fruits de lacci i els dels requeriments de la valoraci. Tamb ens trobem que els indicadors significatius sn
difcils de recollir, perqu estaran disponibles en un marge de temps ms llarg
o b perqu hi ha altres factors que hi incideixen de manera simultnia i no s
possible allar-los. Els que sn accessibles i fcils dobtenir solen dir poc de
lactivitat i els seus resultats.
Un indicador s una dada que es demana i sexigeix quan es dissenya un projecte. Els manuals davaluaci ens presenten diversos aspectes que han de tenir
els indicadors: les utilitats, les tipologies (poden ser temporals, deficincia, de
procs, dimpacte...) i les qualitats (poden ser representatius, rellevants, vlids, mesurables, comprensibles, comunicables, contrastats, sensibles, rendibles, fiables, fcils daconseguir...). Ni la teoria i ni les recomanacions ens parlen gaire dels efectes psicolgics i els fenmens que apareixen al seu voltant.
Definir indicadors fa aparixer fantasmes. A una proposta sobre un futur incert es vinculen uns nombres concrets que seran la base per mesurar si hem
tingut xit, si lesfor ha valgut la pena, si podem seguir generant confiana, si
seguirem rebent suport, si les nostres hiptesis de treball eren encertades o cal
tornar a plantejar-ho tot. Totes sn situacions ben angoixants i que incideixen
en aspectes cabdals per a una organitzaci. Els indicadors tradueixen en poques dades el que fem, tenyeixen dobjectivitat la presentaci dels resultats.
Els indicadors converteixen en blanc o negre una experincia que ha tingut
molts matisos i colors.
Un exemple literari de ls reductor dels indicadors el trobem en el clssic El
Petit Prncep, dAntoine de Saint-Exupry:
A les persones grans els agraden les xifres. Quan els parleu dun amic nou,
no us demanen mai les coses essencials. No us diuen mai: Com s la
seva veu? Quins jocs prefereix? Fa collecci de papallones?. Us pregunten: Quants anys t? Quants germans sn? Quant pesa? Quant
guanya el seu pare?. Aleshores s que es pensen que el coneixen. Si dieu a
les persones grans: He vist una casa molt bonica de rajols roses, amb geranis a les finestres i coloms al teulat..., no poden imaginar-se la casa. Els
heu de dir: He vist una casa de cent mil francs. Aleshores exclamen:
Que bonica!.
Els indicadors haurien dorientar i ser un suport en lanlisi i la presentaci de
resultats. Tericament sn inofensius, per en lmbit de lacci de les entitats
poden ser un parany. A vegades poden ser trets de context, manipulats i utilitzats en contra. Si no sutilitzen correctament, poden dificultar laprenentatge
de lexperincia.
Un fenomen vinculat als indicadors s que sacaben mitificant, i es confonen el
fet i lindicador fins a arribar a desplaar lobjectiu, el qual passa a ser el dassolir un indicador concret a qualsevol preu. Aleshores oblidem els detalls que
tamb donen sentit al projecte.
collecci eines 25
63
Un altre fenomen relacionat amb els indicadors s que aquests permeten la

comparaci temporal, entre projectes i entre entitats. Tot duna sens encomana, a tall de plaga, una visi mercantilista i competitiva. Sespera que cada any
sincrementi el nombre de persones voluntries, la quantitat datencions donades, el nombre dactivitats, el nombre de donants i el volum del pressupost,
sense considerar altres informacions que donin una visi ms completa de la
qualitat i les condicions com sha fet la tasca i els elements de lentorn que han
condicionat el que fiem. Aquesta s una via cap a ls pervers dun instrument
de gesti, ja que, si les dades no augmenten, ens situem en una posici delicada
i fem que la temptaci dinflar els nombres sigui irresistible i, molt sovint, imprescindible per poder fer la tasca.
Trobem que costa molt justificar que, dun any a laltre, un indicador shagi
redut, costa molt explicar que un objectiu no sha assolit del tot. Costa dentendre que, quan hi ha una diferncia entre el que proposvem i el que hem fet,
no s per error, sin que t a veure amb la mateixa naturalesa de lexercici de la
planificaci. Davant una mala dada ens quedem sense arguments que permetin
explicar i entendre una situaci.
Enfront de tota aquesta pressi, s comprensible que lexercici de definir indicadors sigui difcil i generi tensi. Lindicador hauria destar al servei del projecte, per moltes vegades el projecte acaba estant al servei de lindicador. Altres vegades definir indicadors es pot convertir en un exercici buit on aquests
sinventen i es maquillen per treures del damunt lexigncia formal i poder
seguir fent la feina.
Els indicadors tenen sentit si sn fruit del treball en equip, si faciliten veure
levoluci, la tendncia i contrastar per comprendre. Els indicadors sn molt
tils per al seguiment i el control, i per tenir punts de referncia i un suport a
laprenentatge, sempre que no es mitifiquin.
Crec que si es tenen presents aquests fenmens, la definici dindicador
salleugerir i esdevindr ms beneficiosa i til, i aportar sentit al projecte.
Cal utilitzar-los tenint en compte tot aix.
Bruno Dente, professor itali expert a formular indicadors de serveis locals,
afirma: Un indicador s un indicador, per deixar clar que aquests diuen el
que diuen i prou, i aconsella no extreuren ms conclusions del compte. Cal ser
conscients de les utilitats i les limitacions dels indicadors.
Res no pot substituir el que es viu, la intensitat de lexperincia. Entendre el
valor dun projecte vol el seu temps: saber qu sha fet, descobrir els veritables
valors i els ideals, conixer la gent, veure les activitats i viure-les. Tota la resta
suposa una aproximaci. Les limitacions del temps i la memria ens forcen a
haver dutilitzar indicadors, i ja que cal fer-ho, ho hem de fer amb precauci.
64
collecci eines 25
Referncies bibliogrfiques
Adelantado, J. (coord.). Cambios en el Estado del Bienestar. Barcelona: Icria,

2000.
Adirondak, A. Direcci i gesti de les organitzacions de voluntaris. Ajuntament
de Barcelona, 1994.
Adizes, O. Ciclos de vida de la organizacin. Madrid: Daz de Santos, 1994.
Ascoli, U. Estado del bienestar y accin voluntaria. Revista Espaola de Investigaciones Sociolgicas (REIS). [Madrid] nm. 38 (1987), pg. 119-162.
Batsleer, J.;Cornforth, C.; Paton, R.(ed.).Issues in voluntary and non-profit management. Wokingham, Regne Unit: Addison Wesley, 1992.
Beck, U. La sociedad del riesgo. Barcelona: Paids, 1998.
Belil, M.; Vernis, A. La excelencia en el sector asociativo. Una comparacin regional. Ajuntament de Barcelona, 1996. (Dossiers Barcelona Associacions; 24).
Berne, E. Juegos en que participamos. Barcelona: RBA Integral, 2007.
Bion, W. R. Experiencias en grupos. Barcelona: Paids, 1990.
Bonazzi, G. Histria del pensament organitzatiu. Vic: Eumo Editorial, 1994.
Boos, F.; Exner A.; Haitge, B. Las redes sociales son distintas. Perspectivas
de Gestin. [Barcelona] nm. 4 (1997), pg. 4-12.
Buchanan, D.; Badham, R. Power, Politics and Organizational Change. Winning the Turf Game. Londres: Sage Publications, 1999.
Castieira, A. (coord.). Llibre blanc del tercer sector civicosocial. Document de
treball intern. Barcelona: Incavol, Generalitat de Catalunya, 2002.
CDRA. Facilitating Organisation Development. A Manual of Readings. Ciutat del
Cap: CDRA, 1994.
Centre Emili Mira. La consultoria en els processos de les organitzacions: teoria i
casos prctics. Barcelona: EUB, 1998.
collecci eines 25
65
Connors, T. D. (ed.). Manual de les organitzacions no lucratives. Volum 1. Barcelona: Edicions Pleniluni, 1998.
De la riva, F. El Tercer Sector visto desde dentro. La renovacin de las ONG y los
retos de la exclusin social. Barcelona: Fundacin Esplai, 2002.
De pree, M. Leadership Jazz. DTP: 1992.
Del moral, M.; Hernndez, P. Fem el diagnstic de la nostra associaci: punts
forts, punts febles, necessitats de canvis. Manual per a lautodiagnstic associaciatiu.
Ajuntament de Barcelona, 1998. (tils prctics. Barcelona Associacions; 7).
Fantova, F. La gestin de organizaciones no lucrativas. Madrid: Ed. CCS, 2001.
Figueras, E. Comunicar per a existir, manual sobre la comunicaci global de les
associacions. Ajuntament de Barcelona, 1993. (tils prctics. Barcelona Associacions; 3).
Fineman, S.; Gabriel, Y.; Sims, D. Organizing and organizations. Londres: Sage,
2005.
Freire, P. Pedagoga del oprimido. Madrid: Siglo XXI, 2007.
Garca Inda, A.; Martnez de Pisn, J. Ciudadana, voluntariado y participacin. Madrid: Dykinson, 2001.
Giddens, A. Un mundo desbocado. Los efectos de la globalizacin en nuestras vidas. Madrid: Taurus, 2000.
Goleman, D. Inteligencia emocional. Barcelona: Kairs, 1996.
Grup dAcci Glocal. Guia til per a la transformaci social. Barcelona: Edicions Collectives, 2003.
Gutmann, D. La transformation. Psychanalyse, dsir et management. Lyon:
Lhermes, 2000.
Handy, C. B. Understanding Voluntary Organizations. London: Penguin Books,
1990.
Huffington, C. [et al.]. Working below the surface. The emotional life of contemporary organizations. Tavistock Clinic Services. London: Karnac, 2007.
Kanter, R. M.; Summers, D. V. Doing Well while Doing Good: Dilemas of
Performance Measurement in Nonprofit Organizations and the Need for a
Multiple-Constituency Approach. A: Powell, W. W. The Nonprofit Sector. A
Research Handbook, pg. 154-166. New Haven: Yale University Press, 1978.
Micklethwait, J.; Wooldridge, A. La hora de los gurs. Madrid: Alianza Editorial, 1996.
66
collecci eines 25
Mintzberg, H. El poder en la organizacin. Barcelona: Ariel Economa, 1992.

Mintzberg, H. La estructuracin de las organizaciones. Barcelona: Ariel Economa, 1993.
Mintzberg, H. La naturaleza del trabajo directivo. Barcelona: Ariel Economa,
1991.
Morgan, G. Images of Organization. Thousand Oaks: Sage Publications, 1997.
Navarro, J. Las organizaciones como sistemas abiertos alejados del equilibrio.
Tesi doctoral. Universitat de Barcelona, 2001.
Navarro, J. Caos, Complejidad y Consultora. A: Quijano, S. (dir.). Direccin de Recursos Humanos y Consultora en las Organizaciones. Barcelona: Icaria
Editorial, 2006.
Newton, J.; Long, S.; Sieves, B. Coaching in Depth. London: Karnac, 2006.
Nutt, P.; Backoff. R. W. Strategic Management of Public and Third Sector Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1992.
Perdiguero, T. G. La responsabilidad social de las empresas en un mundo global.
Barcelona: Anagrama, 2003.
Peters, J.; Wolfred, T. Daring to Lead: Nonprofit Executive Directors and Their
Work Experience. San Francisco: Compasspoint, 2001.
Puig, T. La ciutat de les associacions. Ajuntament de Barcelona, 1992.
Pujol, P. Entorn en transformaci i Tercer Sector. Capacitats organitzatives, prestaci de serveis i rol poltic. El cas de les associacions per la lluita contra lexclusi
social a Catalunya. Tesi doctoral. Bellaterra: UAB, 2003.
Pujol, P. Gestionar amb evidncia. Manual davaluaci per a organitzacions ciutadanes. Barcelona: Torre Jussana, Ajuntament de Barcelona, 1995. (Dossiers
Barcelona Associacions; 19).
Pujol, P. Les associacions i la seva gesti. Bases teriques i significaci de la recerca sobre les especificitats organitzatives a les associacions. Treball de recerca.
Programa de doctorat en cincia poltica i dret pblic. Bellaterra: UAB, 2000.
Rami, C. Teora de la organizacin y administracin pblica. Madrid: Tecnos, 1999.
Rami, C.; Ballart, X. Lecturas de teora de la organizacin. Volumen I. La evolucin histrica del pensamiento organizativo. Los principales paradigmas tericos.
Madrid: MAP, 1993.
Roma, J. Diagnstic organitzatiu. Document de treball intern dINNOVA. Barcelona: INNOVA, 1989.
collecci eines 25
67
Roma, J. Management de lo imposible: maneras de trabajar con situaciones a las

que no encontramos salida. Materials formatius dINNOVA. Barcelona: INNOVA, [s. a.].
Roma, J. Organitzaci versus organitzar-se. Document de treball intern dINNOVA. Barcelona: INNOVA, 1988.
Roma. J. Propostes per a un paradigma organitzatiu. A: Les rees de serveis
personals: anlisi del procs i propostes de futur. Diputaci de Barcelona, [s. a.].
Seibel, W. The Function of Mellow Weakness: Non Profit Organizations as
Problem Nonsolvers in Germany. A: James, A. The Nonprofit Sector in International Perspective. London: Oxford Unviersity Press, 1989.
Senge, P. M. La quinta disciplina. Barcelona: Granica, 1995.
Stapley, L. F. Individuals, groups and organizations beneath the surface. London:
Karnac, 2006.
Trias de bes, F.; Rovira, A. La bona sort. Barcelona: Empresa Activa, 2004.
Trout, J. El poder de lo simple. Madrid: McGrawHill, 2005.
Urgell, J. Lorganitzaci i la direcci del voluntariat a les associacions. Ajuntament de Barcelona, 1997. (tils prctics. Barcelona Associacions; 2).
Vernis Domnech, A. [et al.]. Retos en la gestin de las organizaciones no lucrativas. Barcelona: Granica, 2004.
Vidal, I. (dir.). Llibre blanc de leconomia social a Catalunya. Barcelona: Generalitat de Catalunya, 2001.
Weick, K. The social psychology of organizing. Reading, Mass, etc. Addison Wesley Publishing, 1979.
Bibliografia web
Lloc web de lAssociaci de Recursos per al Desenvolupament de la Comunitat
(Community Developmental Resource Assotiation, CDRA), Woodstock, Ciutat del Cap, Sud-frica: <www.cdra.org.za>.
Pgina del Centre of Developmental Practice (CDRA, Cape Town-South Africa):
<www.cdra.org.za>.
68
collecci eines 25

La Nova Cultura Organitzativa

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

La Nova Cultura Organitzativa

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

collecci eines 25

La nova cultura organitzativa

Autoria dels textos: Pilar Pujol ( 2010)

1a edici (electrnica): desembre de 2015

Neus Munt i Fernndez

Una proposta per classificar les diferents entitats

La nova cultura organitzativa

El cicle de vida de lentitat

7.2. La festa de tancament duna entitat

En aquest document us volem presentar 27 articles que Pilar Pujol va publicar

Normalment els articles comencen contextualitzant un problema o necessitat

Una proposta per classificar les diferents

A: Entitats que concentren la seva activitat majoritriament en la prestaci de

funcionament t trets empresarials, ja que cerquen leficincia, i latenci a la

La nova cultura organitzativa

2.1. La trampa de la nova cultura organitzativa

2.2. Tipologia i limitacions de les recomanacions de millora a les

2.3. Un terreny de joc inclinat: una descripci dorganitzaci i

Nometo volgudament la referncia.

Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos

En angls la paraula goal significa objectiu.

Sintetitzant, aquesta metfora permet observar lorganitzaci de manera ms

2.4. La teoria de la complexitat i la seva aplicaci a les entitats

al, la interculturalitat, la immigraci, els moviments socials i el treball en

2.5. Qui canviar la bombeta fosa?

trobem en un canvi dpoca que afecta la cultura organitzativa, en el qual hi ha

2.6. Organitzacions que aprenen i organitzacions on saprn

3.1. Les sis C: revisem la gesti de lentitat

Colla: fa referncia a la gesti de persones. A les entitats les persones en sn el

Disposem dun sistema de supervisi i avaluaci del desenvolupament de la

Vegeu larticle El treball en

Quan parlem de calers no parlem de diners i prou, sin de tota la tipologia de

3.2. La utilitat, la relaci i el creixement. Idees per a la gesti de la colla

Cal que el que es fa sigui til en un doble mbit: en el del projecte i en el

Sn espais on les persones poden crixer

Hi ha la possibilitat de desenvolupar-se personalment, de projectar-se i que

Sestableixen relacions significatives

3.3. El doble mercat, un factor condicionant de lentorn

3.4. Management fashion week. La passarella de les modes de gesti:

Histria del pensament organitzatiu, de Pierpaolo Bonazzi, ens mostra levoluci,

3.5. Ara mateix tho envio

Qu hem de fer en aquestes situacions?

Vegeu larticle Les tempestes de poder a les entitats,

Aquesta classificaci s una simplificaci de la realitat. Podem trobar altres

Les situacions de dificultat en el flux de la comunicaci ens han de fer saltar

3.6. Trobar, entendre i construir el rol

El desenvolupament del rol no s individual, s sistmic. Depn de lajust mutu

Vegeu larticle Lideratge, s,

La incidncia i el treball en xarxa

4.1. El rol poltic, la participaci i els reptes interns de les entitats

4.2. El treball en xarxa: algunes instruccions

5.1. La igualtat de gnere a les entitats: una assignatura pendent

s un debat complex que caldr tenir present. La mateixa reflexi es podria

5.2. La igualtat de gnere a les entitats: motius i propostes

6.1. El mn secret de les juntes

Per estructurar lexposici, he escollit tres moments cronolgics: el primer

6.2. Per, aqu qu passa? Conflictes oberts a les entitats

6.3. Lideratge? S, si us plau

6.4. La direcci de les entitats, un joc dequilibri

Vegeu larticle Les sis C: revisem la gesti de lentitat,

Vegeu larticle Lideratge s,

Coneixements bsics de gesti, per no desatendre cap aspecte que pugui

6.5. Les tempestes de poder a les entitats

Finalment, hi ha objectius informals. Es tracta de les intencions que tenen les