盛宴

作者：环球企业家本刊记者 岳淼

2006 年 6 月的一天，200 名来自百胜中国的区域经理将年会前聚餐的地点选在了北京牡丹园海底捞分店。

与其他客人不同，他们在点餐之前，执意观摩了海底捞的整个服务流程，似乎对服务员的兴趣远大于火锅
本身。海底捞餐饮有限公司董事长张勇被这些平均每人管理着多达 30 余家肯德基分店的职业经理们追问了
3 个小时，而当时海底捞全国门店还不到 20 家。

那些花样繁多的服务细节令这些百胜的经理们着迷：排号等位的顾客享受着免费的水果和饮料，还可以免
费上网，从擦皮鞋到美甲服务也是免费的；服务员们会主动为长发的女士提供小发卡或皮筋以方便就餐，
戴眼镜的顾客可以得到擦镜布，手机会被小心地被小塑料袋装起来；每隔 15 分钟，服务员还会主动更换你
面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪孩子做游戏。

而就在数年前，这些中餐餐馆还难以引起像百胜这样的跨国公司的注意。百胜曾委托进行的一项调查显示，
中国人不喜欢那些吵闹、油烟味重的中式快餐店的店内氛围，它们不仅服务态度恶劣、过于拥挤、不够干
净并在夏天时缺乏空调，而且食品供应速度以及质量水准也参次不齐。

但现在，这些通常被认为是低端服务业的中餐餐饮企业，不仅成为跨国公司的有力竞争者和学习对象，而
且也被证明蕴藏着巨大的财富机会。2006 年 7 月，提供火锅餐饮的小肥羊获得 3i 和普凯两家风投的 2500
万美元注资；另一家也主打火锅餐饮的重庆小天鹅在去年 6 月拿到了红杉资本和海纳创投的超过 2000 万
美元现金。提供西式咖啡和中餐的迪欧咖啡公司，也在去年 12 月获得凯雷资本 2100 万美元的投资。

“在消费市场升级的情况下，投资基金的客户范围扩大了，这意味着有更多领域机会可供选择。”红杉资本
中国创始及执行合伙人沈南鹏告诉《环球企业家》。3 年前，沈与一茶一坐 CFO 詹益洲闲聊一个小时后，
随即决定投资这家快餐企业。海纳创投在去年 11 月则相中了乡村基，在未来 3 年内将向其注资 2000 万美
元。海纳创投合伙人龚挺回忆说，当他目睹与麦当劳、肯德基比邻而居的乡村基依然门庭若市之后，就马
上让助手给其打电话约谈投资。

商务部统计数据显示，2007 年中国住宿和餐饮业零售额达 12270 亿元，增长 18.6%。在这个此前被低估

和忽略的市场上，据估计，2007 年风投在这一领域的总投资额可能超过 5 亿美元。一批注重标准化生产、
精心设计就餐环境和具备现代经营理念的中式餐饮企业，“已经让中国餐饮业耳目一新了”，今日资本总裁
徐新说。

厨房总动员

37 岁的蔡达标有着特殊的“洁癖”。这位真功夫餐饮管理有限公司董事长兼总裁明确地告诉下属，他讨厌嚼
口香糖、穿白袜子、咬指甲、衣服皱成一团头发也不梳理的人，也特别在意诸如电脑显示器是否关闭、传
真机是否擦洗干净、说话时是否保持微笑之类。每天下班前，他一定会把办公室整理得干干净净。“对于一
个管理着 250 家直营餐厅的 CEO 来说，能够做到这一点着实不容易。”蔡得意又带些自嘲意味地说。

13 年来，蔡一直以类似这样的细节专家式的严苛态度来管理公司，现在，真功夫已拥有 250 家分店，计划

在今年扩张到 400 家。他对麦当劳创始人雷•克罗克敬若神明，后者曾在办公区的冰箱上贴上这样的告示：
“如果谁在办公室把纸杯乱丢，就要开除。”蔡的另外一个偶像是李小龙，真功夫的 Logo 就是这位响誉全球
的功夫小子的漫画形象。

蔡生在一个衣食无忧的殷实之家，其父依靠海外贸易发家。读中学的时候，蔡偶然间得到了一本漫画版的
《麦当劳神话》，他完全被麦当劳式简单而行之有效的营运系统迷住了——仅向顾客提供有限的产品，所
有产品的生产过程中的每一细微步骤都被明确区分、描述并规范化，使每一个员工都清楚地知道所有细节
如何完成以及标准规范，如此以来，整个复杂操作就变得一点也不困难了。但这本漫画书无法回答蔡朴素
的好奇，譬如如何在 15 秒以内交出客人所点的食物。蔡曾为此辗转反侧、失魂落魄，很快，他做出了一
个匪夷所思的决定，退学开餐馆。

这个决定多少让蔡的父亲有些失望，不过，父亲还是鼓励蔡去冒险。1994 年，他从父亲那里借来 4 万元钱，

在广东东莞长安镇霄边村尘土飞扬的 107 国道边开了一家面积只有 70 平米、名为 168 的餐厅，将顾客锁
定为穿梭内地和香港的货柜车司机。他坚持用最好的原料烹饪，很快取得了巨大成功。

“我每天五点前就要起床，端着送餐的托盘在停车场上穿梭，什么都要自己干。”蔡回忆说，当时的自己就
像个角斗士一样需要单打独斗。不过很快，他招募到志同道合者，并开设了另外两家分店。但是，新的麻
烦产生了，他无法让每家餐厅口味和服务做到一致，尽管他试图做到这一点。这源于中餐天然无法克服的
痼疾：体验型的操作方式，很多时候是由厨师在现场边尝味道边修正的，所以会有一个厨师一种味道的情
况出现；即使是同一个厨师也会随着心情、身体状态的起伏而引起产品质量的波动。

旧店生意兴隆，新店却一落千丈，这让蔡感到苦恼。类似的疑问同样困扰着丽华快餐创始人蒋建平，蒋用
15 年建立了一个一般创业者不会入眼的外卖盒饭企业，如今每天向超过 15 万人提供盒饭。蒋当时从江苏
常州粮管所辞职下海，每天工作 18 个小时，而其时的中式快餐市场上，正流传着红高粱和荣华鸡挑战洋快
餐失败的故事。“我意识到这是复制扩张的问题，但没有想到困难竟如此之大。”蒋说。

限制快速复制扩张的致命原因是：缺乏标准化流程。蒋因此先从改变厨房布局开始，将厨房里的每个员工
看做是流水线上的工人，而厨房则相当于一个工厂的流水车间，进门是荤素分开的储藏室，接着是一条长
约 5 米宽 1 米的清洗水池，再后就是厨房主体空间，放着几口大锅和两个多层排列架，与这个主体空间隔
开的是摆着炊具的消毒室，并排的是盒饭包装间，生菜、半成品与成品菜分别装在不同标识的方形大盘子
里。

“最难的就是标准化数字管理。”蔡反复告诉《环球企业家》。通过对麦当劳进行了深入的研究，蔡建立了
矩阵式的管理模式，并借用一套标准化的流程来规避产品失败的风险。产品部根据目前的产品缺陷和市场
调研结果提出新产品的概念；食品研究部则依据科学营养进行膳食搭配；标准部将操作量化以及制定出更
精确的标准，并通过实际试做来不断修正。正式推出一项产品前，要先推出实验性的菜单，少则两三个月，
多则有半年时间，每一个都要经过口感测试，花费高达数万元。

由于蔡要求标准要绝对一致，所以真功夫的新品推出频率并不是特别高，左右试验的因素经常出乎意料。
一份看似容易的西瓜甜点就遭到过否决——对形状、位置和刀法的规定，以及每片西瓜的份量都要统一精
确到克，这绝非易事。而另一个难以解决的问题是：采购部很难采购到大小口味一致的西瓜。

蔡达标建立了强有力的中心管理体系。这个系统必须足够“结实”，但又不能太硬，太死板，所以还必须韧
性十足——在严格的品质一致化要求下，还要留出个人能动性和创造力的发挥余地。一次，一名作业员工
先让干米线浸泡在热水当中一段时间，然后才开始做鸡汤米线，而标准作业流程是要求用开水煮。真功夫
标准部经理陈少伟发现违例后当即要对其进行处罚。这名员工辩解说，这样可以让米线的口感更好。细心
的陈又做了一次试验，结果证明的确如此。“我们要求标准化，但也希望有所创新。”陈说。

1997 年起，蔡将他所见所学和每一次的修正都用文字记录下来，现在，真功夫运营的每一个细节几乎都有
手册可查。蔡认为这是唯一可以获得高效能的方法：手册中详细规定了作业员如何拿杯子、开机、关机、
放出豆浆、然后如何交给顾客，它还严格规定着蒸煮的时间、温度以及每一份食物的份量。即使是以鸡肉
为原料的不同食品，对材料的要求也不同：对于冬菇鸡腿饭，手册中规定必须选用生长期为 120 天的鲜嫩
鸡腿肉；而乌鸡汤所用的鸡肉则只要 28 天。这样的规定还细致到：1 公斤米要做 26.66 碗广白粥；台湾卤
肉饭需要蒸 16 分钟，一次最多可以蒸 13 份，但要在两个小时内必须销售出去；吸管必须不少于吸管箱的
2/3。它甚至训练员工如何才能清洗出一双合格的筷子——在作业指南中，这一看似简单的工作要分清洁、
消毒、过水、蒸制消毒 4 个步骤进行，清洗一双合格的筷子总共要耗费 23 分钟以上的时间。

蔡试图尝试将餐厅经营由艺术转换为科学，这些手册多达 7 本，共计有上百万字并附以图片说明。此外，
其中还有数十页专门教导店员如何追踪存货，准备现金报表以及如何预测营业额，制定工作进度等。这些
财务细节被以案例教学的形式一一分析列举出来，即使文化水平不高的店员也能看得懂。

蔡是一个很严格的人，甚至达到了吹毛求疵的程度。当他发现采购的鸡腿上因为有注射防治禽流感的疫苗
而留下的淤痕时，曾大为光火。在他的力促下，养鸡场改变了以往在鸡腿上注射疫苗的习惯，选择在鸡脖
子上进行注射。蔡则明令采购部门，被针刺过的部位必须丢弃，不能进入厨房。

重新发明一切

蔡痴迷于工业化流程的建立，但他发现，标准化的另一个关键是设备。他将以往延续上千年的中国传统的
蒸笼改变为电脑可控制的蒸汽柜，这项独一无二的发明耗费了蔡长达两年的时间。他的灵感来自于制衣厂
的蒸汽熨斗，蔡由此想到，可以用同样原理来蒸饭。蔡为自己的蒸汽柜配备了高达上千元的温控开关，经
过改进后的蒸汽柜让烹制过程能保持同一环境条件：101 摄氏度、1-2 个标准大气压——只需要培训几分钟
就可以让新员工上岗。

类似这样的内部试验通常在真功夫的东莞后勤基地内进行，这座塑钢建筑看上去就像一个被精致密闭的火
柴盒。这里配备了超大容量的各类速冻库、低温生产线、全不锈钢生产设备及器具，达数十万件之多。在
全密封 18 摄氏度的恒温加工环境中，肉禽和蔬菜被加工成不同包装和重量的半成品，可以完成从订货、加
工、储存、运输到分发等一系列工作，其生产能力能满足 400 间餐厅的供给需求。这个加工中心还拥有一
个庞大的实验室，从感官、物理、化学、微生物等方面控制整个生产过程中的产品品质。

这里也是真功夫研发操作器材的“兵工厂”。蔡达标很早就发现一般餐厅通用的烹饪厨具、材料以及样式（包
括一个勺子）并不适应于快餐生产，必须以速度、简单和耐用的原则重新设计。从开设第四家店开始，蔡
便觉得厨房设计还有太大可以改进的地方，从蒸笼到漏勺都不够完美。蔡亲力亲为，甚至组建了一个专门
的厨具制造工厂。

这多少源自其早期外包的惨痛经历。蔡起初寄希望于得到外部帮助，但应者寥寥。显然，制造商们认为这
些精益求精的改进首先不会带来直接利润，又极其耗费精力。而且，设备制造商会更倾向于把这些新型设
备卖给更多企业。

蔡决定自己干。他起初试图用专用量具来解决米饭标准化问题。但蔡并不满足，他希望用机器替代人工，
要求工程师研发出能同步精确计量每一碗米饭和水的比例的全自动化机械。工程师们首先拿出了第一个设
计方案，将米和水分步注入到碗内；之后又拿出第二套方案，用传送带将米和水同时注入。但在餐厅内做
的对比试验的结果却令人沮丧：尽管解决了计量精度的问题，但是设备体积庞大，且自动化效率远不及人
工。

工程师们还曾依照蔡的要求试图研制出用来烫制西兰花的自动化设备，这个设备要求将西兰花的重量控制
在 90 克（精度误差 3 克），然后在滚烫的热水中烫制 30 秒钟，再加入 20 克调料汁。但最终同样失败。
因为西兰花无法在充满蒸汽的自动化设备中保持一致口感，但公司又规定烫制好的西兰花必须要在 5 分钟
内卖完。另一个失败的尝试是全自动不锈钢餐具清洗机，但蔡后来绝望地发现，他始终无法容忍不锈钢餐
具在洗碗机反复清洗后在外壁留下的摩擦痕迹，且机器并不能将餐具边角清洗完全。类似的失败比比皆是。

尽管如此，这家生机勃勃的公司迄今为止还是得以拥有了众多令人吃惊的机械发明。在后勤基地内，研发
投入所带来的细节变革处处可见。数十米长的全不锈钢生产线将一棵棵清洗干净的生菜逐步分解为重量和
形状相当的生菜片；一台精致敦实的切骨机则以迅雷不掩耳之势把排骨切割成规格一致、完全没有骨渣的
骨块；整理完毕后的鸡腿肉块经过计量之后，每两公斤被塑封成包。为了避免人为失误，这里尽最大可能
采用了机器操作。唯一的例外是包子，因为只有手工才能保持口感。

真功夫标准部经理陈少伟回忆说，他还曾经承担过一个在外人看来很奇怪的对比试验课题：研究桌椅在什
么摆放的情况下上座率最高。他还试图研究音乐类型对顾客吃饭速度的影响，然后发现快速的音乐能够让
顾客吃得更快一些。为了在高峰期让落座的顾客吃得更快，真功夫甚至专门赶制了一批规格稍大一些的勺
子——“速度是加快了，但是后厨高峰期工作压力变大了，也非常容易出错，这个计划被迫中止。”陈说。

新考验

和其他雄心勃勃的中餐企业一样，蔡达标也希望真功夫有朝一日能成为中国新兴中产阶级的中央厨房。但
这并非易事。据市场调查公司 Euromonitor International 的统计，2006 年，麦当劳在中国的市场份额较 2004
年的 8.7%增加了一倍以上，肯德基的市场份额从 15.8%攀升至 34.6%。不过，蔡对目标仍充满信心，在
过去数年中，真功夫每一个餐厅的营业额都出现两位数的增长，人均消费额由 16 元上升到 24 元。“这是一
个巨大的进步。”蔡说。而真功夫另一项内部调研数据表明，每周去真功夫快餐店消费 3 次以上的高频次顾
客比例要比洋快餐高得多。

但对所有中餐企业的一个最大挑战是，如何将标准化的“工业流程”能够在更多的分店中复制，从而实现快
速扩张。现实的复杂性在于，中国区域性的饮食口味千差万别。比如真功夫的原味鸡汤在广州和深圳炖的
时候，1 公斤水就要比东莞少加 0.5 克汤料，因为前两个城市口味偏淡；在上海的菜单上，鸭肉的比例远
远高于鸡肉，因为当地更喜欢吃鸭肉。这家公司希望在保证标准化之外有足够的市场弹性，只要有利于竞
争，它敢于尝试。“餐饮业是中国竞争最为激烈的行业之一，而区域性的标准化意味着更多的挑战。”真功
夫标准部经理陈少伟说。陈时常为诸如在川湘渝这样的地区是否需要多放辣椒这类的问题苦恼——尽管真
功夫尚未进入这些区域，但是要未雨绸缪。

在中国，尽管餐饮行业利润不菲，但管理和营销薄弱则稀释了大部分利润，建立知名品牌的成本和难度都
相当之高。长期以来，这个行业犹如一盘散沙，诸如原料采购、食品加工、管理服务等标准化的难题都尚
待解决。2007 年，老字号餐饮第一股全聚德成功上市，募集资金净额 3.88 亿元，但鲜为人知的是，全聚
德曾有过两次上市申请，均因营业规模不够而流产。
中国经济的强劲飙升和股市交易的日趋活跃，让越来越多的的本土企业期待用资本杠杆来实现急速扩张。
但由于饮食地域偏好的差异，餐饮企业又多数为家族化经营，其混乱的管理更是加大了扩张的难度。而 2008
年奥运会则可能成为中餐业整合的契机，中国烹饪协会发布的《2007 中国餐饮产业运行报告》认为，奥运
会期间增加的境内外游客将需要超过 1300 万份餐食，给中国餐饮业将带来 200 亿元人民币的增量市场。
为了保障食品供应安全，北京市日前专门制订并启动了食品安全行动纲要。“这将加速餐饮企业的洗牌。”
丽华快餐总裁蒋建平对《环球企业家》说，蒋承接了北京奥运会的部分送餐任务，成为其最大的团膳业务
供应商。

同时，一些中餐企业也开始初试国际化，比如小肥羊。这家借助成吉思汗的传奇故事试图征服海外消费者
的火锅餐饮企业，从 3 年前其第一家北美直营店在加拿大多伦多市开业至今，已经在海外拥有 7 家店面，
并期待两年之后能将这个数字扩大到 30 家，最终目标是实现小肥羊北美业务独立上市。

另一家火锅餐饮企业谭鱼头则在 5 年前就进军香港。“对我们而言，这里是一个新世界。”成都谭鱼头投资
集团董事总经理李晓锋说。尽管李在开店前进行了长时间的考察和周密的准备，但还是有一系列琐碎的事
情让其犯难——承载菜品的升降机在香港需要特别申请；在外墙上粉刷广告需要向整栋业主逐一征求意见。
而其第一批从内地购进的桌椅也因椅垫下的泡沫材料是易燃材料而迟迟不能入关。但谭鱼头最后获得了丰
厚回报，其香港分店开业不久，日营业额即高达 30 万元，几倍于内地。谭鱼头目前在香港拥有三家店面，
目前其连锁店已发展至日本、澳大利亚、泰国、新加坡等地。

“这个市场并不缺乏雄心勃勃的人。”海底捞董事长张勇说。这些都吸引了风险投资商新的注意力。从 2006
年下半年开始，风险投资逐渐从 IT 和新媒体领域转身，由这些被认为是被过高估值和趋泡沫化的行业向传
统的消费行业进军。与前者相比，餐饮业的现金流回收快，而且具有经营实体，有部分餐饮企业麾下还有
不少不动产。最具市场嗅觉的风险投资者们自然看到了这一点：在拥有逾 13 亿人口的中国，餐饮消费蕴涵
着巨大的商机，即使如衍生的订餐企业大众点评网，也获得了红杉资本数千万美元现金的投资。“餐饮企业
的规模化、连锁化运作是吸引风投的重要因素之一，中餐连锁的资本时代已经到来。”IDG 技术创业投资合
伙人章苏阳对《环球企业家》说。