國 立 中 央 大 學

企 業 管 理 學 系

碩 士 論 文

策略性更新過程中之中階主管的角色-台灣

某報系的個案研究

研 究 生：陳柏帆
指導教授：陳德釗 博士

中 華 民 國 九十九 年 六 月
 摘要

隨著科技進步與網路的發達，民眾取得資訊的來源不再侷限於紙本，這造成
平面媒體的重要性大不如前，這也使得平面媒體最主要的收入來源-廣告營收也
大幅被瓜分，使得多家平面媒體因不堪虧損而倒閉。面對這樣的競爭環境，我們
認為企業必須從本質上進行策略性更新，以建立新的核心能力與擬定新的市場
策略來脫離目前經營的窘境。
另外，過去探討策略性更新等相關議題之研究多半是以執行長或高階主管的
觀點來探討，往往忽略該過程中，中階主管所扮演角色之重要性；然而中階主
管位於組織管理階層中間位置，扮演承上啟下、衝突化解的角色，實為左右組織
策略成敗之關鍵人物。因此，本研究以在台灣經營近六十年的報系為對象，除了
探討該報系所進行之一連串的策略性更新作為，並對該報系之中階主管進行深
度訪談，以了解中階主管在策略性更新中所扮演的角色。
研究結果發現，該報系所進行的策略性更新多有不錯的成果，都能協助組織
在經營上化險為夷，也成功地讓組織營收轉虧為盈。而在整個更新過程中，中階
主管的責任也比以往更加重大，他們需要更強的能力與適應力來執行高層交付
的任務，並且要做出正確的決策來解決部屬遭遇的問題，更要確保組織上下資
訊能夠順暢且有效率地流通，讓組織在快速變化的環境中迅速地做出反應。

關鍵字：策略性更新、中階主管、報紙產業、個案研究。
 Abstract

With the development of technology and Internet, there are more and more media
can deliver information to us. It makes people change their habits of reading. In
addition, the increasing sources of information which don’t have to be delivered in
paper way, are also reducing the importance of printed media. As a result, the main
profits source of printed media, the revenue of advertising, have been divvied by other
new emerging media which make printed media harder to operate properly. There
have been some printed media going bankruptcy due to deficit during past several
years. To survive in such a volatile condition, entrepreneurs have to do strategic
renewal thoroughly so that they can establish new core abilities and new market
strategies in response to operating difficulties. The research takes a Taiwan newspaper
firm as an object of study, and carries out a case study about what strategic renewal
plans the firm had done/are doing. Also, we will compare our result with researches
by other scholars.
Besides, we interview the middle managers of the firm and do research on the role
of middle managers during the process of strategic renewal. The past researches on
this issue usually doing from the perspective of top managers or CEO. But middle
managers are the person who taking responsible for the implementation of tasks,
releasing the tension between employees, communicating with top managers and
basic level employees. They are indeed one of the factor that would influence the
success or failure of a firm.
We found that most of strategic renewal policies have helped the firm turn peril into
safety, and show a turn from loss to profit. Middle managers also become more
important than before. They have to gain superior abilities to undertake the tougher
assignments from their boss, handling the difficulties from their subordinates
appropriately, ensuring the information flow between organization members
efficiently. All of those help organizations react to volatile condition rapidly.

Key words: Strategic renewal, middle manager, newspaper industry, case study.

i
 致謝

事過境遷，仔細回想當大家都在焚膏繼晷地撰寫論文時，我依然能夠維持
自己的生活步調，優雅地交出論文初稿並進行口試，我首要感謝的自然是我的
指導教授-陳德釗老師，雖然起初他會面露兇光地「稱讚」學生具有願意找他擔
任指導教授的勇氣，但其實他是一個非常關心學生的老師，舉凡論文、工作、愛
情、生活瑣事他都會盡他所能地給予建議，讓我在面對冰冷的論文之餘還能感到
一絲絲溫暖。另外，研究生間最盛行的「meeting 恐懼症」完全沒有機會傳染到我
儘管有時候我無法交出理想的論文，老師總是以鼓勵代替責備，非但讓我不會
因為自己做不好而感到挫折，還讓我重拾動力繼續奮鬥。反觀有些老師則是學生
一出錯就罵得狗血淋頭，這給學生莫大的壓力與對老師莫名的恐懼。心理學家
William James 認為，「人內心深切的渴望就是得到肯定與讚美」，這一席話是
我認為台灣為人師表或居上位者所要謹記在心的。
其次我要感謝的是所有一同奮鬥的同學們與一路陪伴在我身邊的家人。我們
都知道研究生寫論文的日子是很苦悶的，但是我身邊有一群可以互相扶持的好
同學、好朋友們，在疲憊的時候能夠一起吃飯聊天、逛街玩樂、玩玩遊戲，休閒
實在是最好的精神糧食；雖然舒壓後回到研究室大家又是面對著不同的螢幕，
但最終都是朝向同一個目標-準時畢業！希望你們在畢業之後的人生旅途都能夠
過著自己想要的生活。對於家人們我要感謝他們養育之恩與最溫暖的陪伴，給我
無盡的支持與鼓勵，讓我能夠無後顧之憂地取得碩士學位。
最後我要感謝參與我研究論文訪談的受訪者。我只是一個毫無任何工作經驗
與人脈的學生，對於要找到願意接受訪談的企業主管是我論文中最大的變數，
但是卻有這些熱心的主管願意撥出他們寶貴的時間接受一位學生的訪談，並且
不要求任何的回報，要不是他們無私奉獻的偉大情操我的論文也無法順利完成
我在此對這些主管們表達無上的感恩之意。

ii
目錄
摘要............................................................................................................................i
Abstract......................................................................................................................ii
致謝..........................................................................................................................iii
目錄..........................................................................................................................iv
圖目錄.......................................................................................................................v
表目錄......................................................................................................................vi

第一章 緒論.......................................................................................................- 1 -
第一節 研究背景與動機...............................................................................- 1 -
第二節 研究目的與問題...........................................................................- 5 -
第三節 研究流程.......................................................................................- 6 -
第二章 文獻探討...............................................................................................- 8 -
第一節 解嚴後台灣報業發展歷程...........................................................- 8 -
第二節 策略性更新.....................................................................................- 17 -
第三節 中階主管的角色.........................................................................- 25 -
第三章 研究方法.............................................................................................- 33 -
第一節 個案研究法.................................................................................- 33 -
第二節 資料來源.....................................................................................- 36 -
第三節 研究對象.....................................................................................- 40 -
第四節 研究架構.....................................................................................- 41 -
第四章 研究結果.............................................................................................- 43 -
第一節 C 報系的策略性更新..................................................................- 43 -
第二節 中階主管的觀點.........................................................................- 57 -
第五章 討論.....................................................................................................- 60 -
第一節 策略性更新.................................................................................- 60 -
第二節 中階主管的角色.........................................................................- 65 -
第六章 結論.....................................................................................................- 69 -
第一節 研究結果.........................................................................................- 69 -
第二節 研究限制.....................................................................................- 71 -
第三節 研究建議.....................................................................................- 72 -

iii
中文參考文獻.........................................................................................................- 73 -
英文參考文獻.........................................................................................................- 76 -
訪談紀錄一 A 主管訪談紀錄.................................................................................- 88 -
訪談紀錄二 B 主管訪談紀錄.................................................................................- 91 -
訪談記錄三 C 主管訪談紀錄.................................................................................- 94 -
訪談紀錄四 D 主管訪談紀錄...............................................................................- 100 -
訪談記錄五 E 主管訪談紀錄...............................................................................- 104 -
附錄一 C 報大事記...............................................................................................- 110 -
附錄二 C 報系歷年引進各項重要藝文展覽及活動表.......................................- 115 -

圖目錄
圖 1-1：五大媒體接觸率.........................................................................- 1 -
圖 1-2：研究流程.....................................................................................- 7 -
圖 2-1：報禁開放後台灣報紙家數趨勢圖.............................................- 9 -
圖 2-2：四大報於 2000~2008 年閱讀率之變化...................................- 15 -
圖 2-3：2005-2008 年台灣媒體廣告量比較.........................................- 15 -
圖 2-4：企業的生命週期.......................................................................- 17 -
圖 2-5：組成策略性更新的要素...........................................................- 19 -
圖 2-6：策略性更新的架構...................................................................- 20 -
圖 2-7：持續策略性更新的三原則.......................................................- 23 -
圖 2-8：高階、中階與基層主管間的關係...........................................- 27 -
圖 2-9：管理角色、資訊傳遞與策略性更新子過程...........................- 29 -
圖 2-10：Wooldridge, et al.策略性更新架構.........................................- 32 -
圖 3-1：收斂與未收斂的多重證據來源...............................................- 37 -
圖 3-2：研究架構...................................................................................- 42 -
圖 4-1：C 報系的改革............................................................................- 53 -

表目錄
表 1-1：台灣主要媒體廣告量.................................................................- 2 -
表 2-1：報禁開放後台灣報紙家數.........................................................- 9 -

iv
表 2-2：報禁開放後主要報紙市場占有率比較(民國 79 年)...............- 10 -
表 2-3：1996 年至 1999 年三大媒體接觸率 (單位：%)......................- 12 -
表 2-4：1997 年至 1999 年有效廣告成長率 (單位：千元).................- 12 -
表 2-5：競爭媒體的接觸率 (單位：%)................................................- 14 -
表 2-6：2000 與 2008 年各年齡層報紙閱讀率變化 (單位：%)..........- 14 -
表 2-7：2005 年實體與線上報紙閱讀比例..........................................- 16 -
表 2-8：策略性更新的四種機制...........................................................- 22 -
表 2-9：中階主管與高階主管觀點上的差異.......................................- 25 -
表 2-10：各階層主管的策略角色.........................................................- 30 -
表 3-1 五種研究策略的差異..................................................................- 33 -
表 3-2：研究設計品質準則...................................................................- 39 -
表 3-3：訪談主管名單...........................................................................- 40 -
表 4-1：C 報系所經歷的策略性更新....................................................- 44 -
表 4-2：C 報實施 e 化原因的對比........................................................- 50 -
表 5-1：產業變革的四種軌跡...............................................................- 63 -

v
 第一章 緒論
第一節 研究背景與動機

資訊技術的興起與網路環境的普及，除了改變人們吸收訊息的方式，同時也改

變人們接觸傳統平面媒體的習慣，這樣的趨勢同樣也使得傳統的媒體產業發生劇

烈的變動，而使得傳統的媒體經營面臨嚴峻的考驗。

如圖 1-1 所示，日新月異的媒體改變人們的閱讀行為。國內民眾對報紙的接觸率

從 1991 年的 76.3%，一路降到 2007 年 45.1%以下；相較之下，人們對網路的接觸

率在短短的七年內從 18.4%成長到 45.5%，已於 2007 年正式超越報紙接觸率。面

對如此衝擊，各家報業都咬牙苦撐，在連年虧損的情況下，沒人能保證十年之後

我們還能在巷口的超商買到十年前人手一份的報紙，城邦集團執行長何飛鵬先生

甚至指出報紙只剩下五年的壽命(何飛鵬，2010)。

圖 1-1：五大媒體接觸率

資料來源：尼爾森媒體研究 (2008)

面對這樣的變化，傳統報紙最大的獲利來源─廣告收入也是受到網路廣告興起

產生排擠效果；由於網路廣告有傳統平面廣告所沒有的聲光效果，還有費用低、

1
互動性強，且易於評估成效等優點，讓變化彈性低的平面廣告受到前所未有的挑

戰。以美國為例，免費的分類廣告網站 Craigslist，在創立後的十三年內，使美國

報業公司的股票市值減損至少 300 億美元；免費 Craigslist 的成功，已經導致各大

都市報萎縮，許多專業期刊停刊(Anderson, 2009)。

如表 1-1 所示，儘管在 2007 年，國內報紙仍占有總廣告量的 30%，但每年廣

告衰退的幅度都大於平均值，而網路廣告加入，使得 2007 年網路廣告量的成長率

高達 33.86%，遠超過傳統報紙廣告量的-7.47%。因此，我們可以斷言，隨著網路

廣告的日益茁壯，傳統報業若採行以往的營運方式，其所面對經營挑戰只會日益

嚴峻。

表 1-1：台灣主要媒體廣告量

媒體 2004 2005 2006 2007 07share% 06 vs 07

(單位： 成長率
千元)
無線 5,690,609 4,352,728 4,125,130 4,094,286 9% -0.75%
有線 18,190,998 16,677,636 14,906,052 14,047,643 31% -5.76%
報紙 18,097,267 15,547,064 14,771,423 13,667,979 30% -7.47%
雜誌 6,395,485 6,545,124 6,359,225 6,444,696 14% 1.34%
廣播 3,462,289 3,076,384 3,965,919 3,770,670 8% -4.92%
戶外 2,716,791 2,844,436 3,650,537 3,356,017 7% -8.07%
小計 54,553,439 49,043,373 47,778,379 45,381,290 100% -5.02%
J
網路 -- 3,048,000 3,698,000 4,950,000 -- 33.86%
備註：網路廣告量資料來源為 IAMA，含網站廣告及關鍵字廣告。

資料來源：尼爾森媒體研究 (2008)

網路興起與新興科技使得報業衰退已經成為全球趨勢，國內報業也多呈現虧損

(林麗雲，2008)。每個年齡層的讀者都在流失；年長的讀者逐漸傾向收看電視新聞

年輕族群則偏好閱讀網路新聞，造成報紙閱讀率下降。打破傳統框架且互動性強

的網路廣告，例如關鍵字廣告、人力銀行網站，也大幅取代收費昂貴又彈性低的

營業廣告和分類廣告，造成報紙廣告的營收不如以往。雖然新科技的發明，造成

平面媒體沒落是無可避免的，但是報紙能否存活則取決於報紙對自己的定位以及

2
是否能抓住未來的發展趨勢。報業的策略方向不同，產生的結果也會不同(徐榮華，

2006)。

又因為筆者自小受到家人閱報習慣影響，一有空閒就會抓起手邊的報紙翻閱，

也對報紙產生無法割捨的情懷，儘管網路新聞不但免費又即時性高，但是閱讀報

紙的便利性及容易度依然是網路新聞所無法比擬的。近年來不斷傳出報業經營陷

入前所未有的困難，許多報章雜誌也發生經營困難紛紛停刊，相關替代品相繼推

出，到底未來報紙還會不會存在？會以什麼形式存在？筆者都相當關心。

創報至今已將近六十年的 C 報，對於環境的巨變做出許多有形、無形的應對措

施。有形的措施包含：減少發行規模至 30 萬份，以減少發行成本、採取版面及人

力的精簡措施、民國九十八年底更要將總部遷移到汐止，以達到成本減低的目的

而遷址後，C 報新聞網將與 C 報編輯部整併，兩邊的記者會全部混合編組，屆時

將可在網路上即時閱讀 C 報記者所發佈的新聞內容，不必再等到隔天。C 報將不

再只是報紙，而是網路媒體(戎撫天，2009)。無形措施方面，C 報社長也提出「兩

個策略與六個方向」；兩個策略是「永續經營本業」和「擁抱未來媒體」，六個方向

則是執行策略的方式。報紙是 C 報系的核心資源與根本價值所在，因此要利用這

項優勢配合日新月異的媒體科技服務更多讀者，更要鎖定高影響力和高消費力的

精英讀者。此外，更要改善成本結構及創造多元營收，以達到開源節流之目的。並

且積極進攻未來和人類生活最為密切的三種媒體形式：電視、電腦、手機，借用科

技之便利更迅速地服務廣大的讀者(王文杉，2008)。總之，人類對資訊依然有大量

的需求，只是不限於什麼型式，C 報要能夠以讀者最能接受的方式，迅速地將資

訊傳遞給讀者。

面臨網際網路普及與更多競爭者的挑戰，所有的報業都必須積極地重新思考

未 來 的 經 營 策 略 ， 並 且 在 市 場 中 找 到 新 的 利 基 點 ， 而 策 略 性 更 新 (Strategic

Renewal)正是使協助組織重新取得競爭優勢的方法之一。策略性更新是對於組織長

遠發展與組織內涵有重大影響的改變或替換，其包含兩個執行方向：漸進式的更

新(Incremental Renewal)和突變式的轉型(Discontinuous Transformations)。前者著重

3
在組織研發新的技術與能力，以增進組織的競爭力；後者則著重於進入新的市場

以增加組織的獲利能力(Agarwal, 2009)。本研究則利用策略性更新的觀點來探討 C

報如何在競爭激烈的媒體生態中，利用自己的既有核心能力來提升的競爭力與獲

利能力。

另一方面，過去關於台灣報業經營的論文多是從高階經理人的觀點來探討 (駱

成，2006；林全洲，2004)，對於中階經理人的角色及其在策略執行乃至於策略性

更新過程中的角色則顯少著墨。由於中階主管在企業內位居高層和基層之間，能

夠參與高層決策，也能了解基層實際執行所遇到的困難，見到高層所未見，對於

了解策略執行扮演關鍵性的角色(Floyd & Wooldrige, 1992)。因此，本論文嘗試從

中階主管觀點來思考 C 報的策略性更新過程，並期望此一研究結果，能夠成為台

灣報業與相關平面媒體在面對網路媒體競爭時的重要參考。

第二節 研究目的與問題

本研究的目的是探討台灣報業目前所遭遇之困境，並以 C 報系為研究對象探討

該報系之中階主管於策略性更新過程中所扮演之角色，並藉以了解該報系其如何

利用策略性更新來幫助組織脫離過去所遭遇的經營窘境。茲說明本研究主要研究

問題如下：

4
1. 在 C 報系的發展歷程中，經歷了哪些環境變遷？

2. C 報系的發展歷程中採取了哪些關鍵的策略性更新作為來因應環境的變遷？

3. C 報系的中階主管在這些策略性更新作為中，扮演什麼樣的角色？

第三節 研究流程

本研究之研究流程如圖 1-2 所示。首先確立研究的背景與動機，接著擬定研究的

目的與問題。

文獻探討分為三個部分。第一部分探討台灣報業的歷史與發展，從民國 38 年國

民政府來台之後，報業發生的重大事件，例如：解除報禁、蘋果日報加入台灣報

業市場等，到今日報業因為網際網路發達所遭遇的困難，與電子科技進步對報業

未來的挑戰。第二部分是討論策略性更新的定義與理論基礎，並釐清與其他類似

5
概念的差異。第三部分則說明中階主管在企業中的地位，以中階主管的觀點來詮

釋此一角色在企業策略的內涵與過程中所扮演的角色。

選擇 C 報做為研究對象的原因將在第三章研究方法中說明，在第三章中也將說

明本研究所採用的研究方法。最後的章節將依照本研究的分析結果提出結論、建議

與本論文之研究限制。

描述研究背景與動機

擬訂研究目的與問題

文獻探討與理論基礎背景
6

進行深度訪談，對象：C
擬訂深度訪談之問題
資料整理與分析
結論與建議 報系主管
 圖 1-2：研究流程

第二章 文獻探討

本章文獻探討共分三節：第一節為探討解嚴後台灣報業的發展，從解除報禁對

報業的影響，到「三大報」與「四大報」的形成過程，最後探討網際網路改變人們閱

讀的習慣，對報業所帶來的衝擊與影響。第二節主要探討何謂「策略性更新」，企

業要如何進行整體的改變來因應目前遭遇的困境。第三節則是強調「中階主管」的

重要性，中階主管位於整個企業中間位置，能夠影響高階主管的決策與傾聽基層

員工的聲音，因此本節的重點是從中階主管這個角色的優勢來看企業如何進行策

7
略性更新。

第二章解嚴後台灣報業發展歷程

(一) 解除報禁之初

1950 年代，國民政府府以「戰時需求」須節約紙為理由，實施「報禁」；所謂

的報禁是指「三限」：限證、限張、限印。限證即限制報證的數目，而且報證的轉移

均需經過官方的許可；限張為限制報紙的張數，各報每日每份最多三大張；而限

印是各報只在特定地區印刷。因此報業是屬於寡占市場，只有少數報紙能在戒嚴

時代發行(林麗雲，2008)。

隨著戰爭的結束，人民生活趨於安定，要求開放報禁的呼聲不絕如縷，國民黨

政府終於宣佈在民國七十七年一月一日正式解除長達將近四十年的報禁。開放報

禁後，許多新成立的報紙也加入報業市場(如表 2-1、圖 2-1 所示)，台灣報界大都

給予正面與熱烈的反應。於民國四、五零年代就存在於台灣報業的中時報系與聯合

報系在解嚴初期依然獨占市場鰲頭，不但在報業市場占三分之二的銷售量，也在

海外或跨國公司不斷擴張；從表 2-2 可知，由中時報系所發行的報紙《中國時報》

《中時晚報》、《工商時報》於報業市場的占有率有 35.1%，而由聯合報系所發行的

《聯合報》
、《民生報》
、《經濟日報》
、《聯合晚報》的報業市場佔有率更是高達 48.9%

(王天濱，2003)。

表 2-1：報禁開放後台灣報紙家數

民國(年) 新增報紙(家) 停刊報紙(家) 報紙總數(家)

76 尚未開放 3 28
77 98 7 120
78 139 66 193
79 76 63 206

8
 資料來源：王天濱(2003)

解除報禁

圖 2-1：報禁開放後台灣報紙家數趨勢圖

資料來源：整理自王天濱(2003)

表 2-2：報禁開放後主要報紙市場占有率比較(民國 79 年)

中時報系 聯合報系
報紙 中國 工商 中時 聯合報 民生報 經濟 聯合 其他

時報 時報 晚報 日報 晚報
占有率(%) 30.0 2.7 2.4 31.0 9.6 5.7 2.6 16.0
總和(%) 35.1 48.9 16.0
資料來源：整理自王天濱(2003)

(二) 三大報形成

從開放報禁到 1990 年代的短短三年間，許多新報紛紛成立，但品質大多良莠不

齊，無法和中時報系、聯合報系競爭。但 1992 年後，新興的第三勢力《自由時報》

利用規模空前的贈獎活動與特殊的行銷手法，引發熱烈迴響，逐漸拉近和中時、

聯合之間的市場差距。

9
《自由時報》於 1992 年推出高金額的大贈獎活動，以提高發行量的方式來提高廣

告量，並藉此獲取利潤。在活動期間，凡是預付半年報費 1800 元者，即可參加獎

品總金額高達一億六千萬元的贈獎活動，獎品內容包含黃金六千兩、賓士轎車二

十部等，創下國內有史以來單一贈品金額最高紀錄；同時也配合送報行銷活動與

提高送報費用，凡該送報區域內增加一份新訂戶即可獲得兩百元獎金；另外也提

供高於行情一倍的送報費用，藉以拉抬《自由時報》的發行量。這些行銷策略把《自

由時報》的閱讀率從 1992 年的 6.4%提高到 1993 年的 12.7% (陳碧芬，1992；嚴伯

和，1992；黃業文，1998)。

《自由時報》的大贈獎活動為自己帶來三項優勢：一、吸引許多新讀者長期訂戶。

二、吸引派報單位加入，使《自由時報》的發行更為順暢。三、促成《自由時報》派報

網路的形成。這些優勢都有助於《自由時報》在台灣報業市場競爭中打下良好的基

礎。

在 1995 至 1996 年間，由於國際紙張成本高漲，《中國時報》與《聯合報》的零售

價由每份十元調漲為十五元，但《自由時報》不但維持原本十元的售價，甚至大量

採取免費贈閱措施，免費贈送報紙予許多公家機關與私人公司。此舉恰好接收了

許多因為漲價而不再訂閱中時、聯合的讀者，也提升了閱報率與廣告收入；根據

聯廣 ACR 調查，《自由時報》閱讀率自 1991 年到 1996 年一路攀升，在 1996 年達

到 22.9%，台灣三大報鼎立的局面正式形成(朱詣璋，1997)。

(三) 電波頻道釋出的影響

1993 年台灣電視頻道全面開放後，在短短四年間，有線電視普及率就從 29%成

長到近 80%，台灣電波頻道不斷釋出，有線電視公司紛紛成立，TVBS、中天等新

聞頻道也相繼開播，資訊取得的替代品增加導致民眾對於報紙的依賴度不像以前

那麼高，報紙本身發行量又陷入瓶頸，廣告利潤也不斷被有線電視分蝕(如表 2-

3、2-4 所示)，使報紙經營面臨前所未有的考驗，多家報紙不堪虧損而陸續停刊，

10
例如：創刊達六十多年的《自立晚報》就在 2001 年 10 月吹起熄燈號(蘇蘅，2002)。

而能夠存活下來的報紙不得不進行一連串的改革計劃來面對外在環境的改變。

例如中時與聯合報系皆展開組織瘦身計劃，《聯合報》在 1999 年為了營運合理化、

人力運用效率化、提升企業競爭力，因此推出「聯合報優退優離辦法」；《中國時

報》也同時開始陸續裁撤記者、編輯部門人數，從 2001 年的近 4000 名員工，到

2008 年只剩下 500 多人，裁員比例接近九成 (何定照，2008)。另外複合型企的經

營型態也開始出現，報紙不再是報社唯一獲利工具，而報社本身也逐漸發展多角

化經營的企業集團，以《中國時報》為例，除了發行傳統的平面媒體，也成立文化

服務公司、電子媒體、時報文教基金會等。這樣的轉變使報業經營逐漸走向大規模

且複合化的路線(蘇蘅，2002)。

表 2-3：1996 年至 1999 年三大媒體接觸率 (單位：%)

無線電視 有線電視 報紙
1997 上半年 --- 63.80 67.00
1997 下半年 --- 67.30 65.20
1998 上半年 80.00 67.40 66.50
1998 下半年 79.60 68.10 65.70
1999 上半年 80.20 70.30 62.20
1999 下半年 81.50 67.60 62.10
資料來源：蘇蘅 (2002)

表 2-4：1997 年至 1999 年有效廣告成長率 (單位：千元)

無線電視 有線電視 報紙
1997 年 18,871,895 6,813,350 18,063,130

3.26% 12.96% 41.12%

1998 年 22,135,096 12,697,043 21,157,218

17.29% 86.35% 17.13%

1999 年 17,676,064 14,558,776 188,858,303

-20.14% 14.66% -10.87%

11
 資料來源：蘇蘅 (2002)

(四) 蘋果日報加入台灣報業市場

由黎智英於香港創辦的媒體「壹傳媒」所發行的《蘋果日報》於 2003 年 5 月 2 日

來台創刊，發行首日即以 26 張全開版面成為台灣報業的創舉，並用低於一般報紙

5 元的價格來吸引讀者；其「腥、羶、色」的風格與強調視覺導向的編排手法顛覆過

去報紙的侷限，強調以市場導向做為報導內容的方案準則；其辦報宗旨為「讀者

愛看什麼，我們就給讀者什麼」、「我們不是賣報紙，是賣共鳴、賣感覺」，創辦人

黎智英不認同傳統對新聞專業要求的客觀公正，他認為記者要在報導中表達立場

傳達情感，才能引起共鳴(吳燕玲，2001)。

另一方面，《蘋果日報》為了招募更多人才而進行的高薪挖腳行動也大大的影響

台灣既有報社的經營，例如：《聯合報》的政治組幾乎全部跳槽，可能是這波搶人

行動中，受傷最深的一家報社(林瑩秋，2003)。

台灣的報業結構也因為《蘋果日報》的加入而發生改變。當時三大報《自由時報》

《中國時報》
、《聯合報》屬於綜合型報紙；《經濟日報》與《工商時報》屬於財經專業

報紙；《民生報》
、《星報》與《大成影劇報》為娛樂型報紙，分眾清楚且區隔完整；

不過《蘋果日報》則囊括上述各類型報紙的內容，將所有閱報者的需求一網打盡。

在當時，訂戶佔報業總發行量的百分之七十，而且根據統計，台灣每日報紙零售

量不會超過四十萬份；儘管派報通路遭封殺，《蘋果日報》還是靠著零售通路在短

短的幾個月中，將發行量衝上四十萬份，產生的替代效應也對其他報紙的零售業

績造成衝擊。根據 AC 尼爾森的資料顯示，《蘋果日報》在 2005 年 6 月已經成為台

灣發行量最大的報紙(李宗衡，2008)。

(五) 網路媒體興起

近十餘年來網際網路與有線電視的蓬勃發展，免費且即時性高的網路新聞與聲

12
 光效果俱佳的有線電視新聞逐漸改變人們的資訊取得習慣；如表 2-5 所示，自

2000 年以來，民眾從網路及有線電視獲取新聞資訊比率皆增加將近一倍，但報紙

閱讀率卻下滑了 15.1%。另外，各家報紙、各年齡層的閱讀率與 2000 年相比，大都

呈現下滑的趨勢(如表 2-6、圖 2-2 所示)，可見報紙的重要性逐漸被其他媒體所取

代之外，整體閱報人口也在下降中(徐榮華，2007)。

表 2-5：競爭媒體的接觸率 (單位：%)

昨日閱報率 昨日電視收看 最近一個月上 有線電視新聞 最近一年上網

年度 率 網率 類型節目最常 者對新聞/電
收看率 子報使用率
2000 年 59 93 26 44.4 31.9
2001 年 55 96 37 48.1 37.2
2002 年 50.8 95.4 40.8 54.1 35.1
2003 年 50.2 96.1 45.7 74.3 34.3
2004 年 49 95.5 48.6 78.6 34.3
2005 年 50 95.5 51.2 80.1 42.3
2006 年 45.8 94.5 52.3 85.2 42.5
2007 年 45.1 94.5 58.5 89.6 46.5
2008 年 43.9 95.5 60.3 84 62.6
資料來源：尼爾森媒體大調查 (2009: 52)

表 2-6：2000 與 2008 年各年齡層報紙閱讀率變化 (單位：%)

報紙閱讀率 12-19 歲 20-29 歲 30-39 歲 40-49 歲 50-60 歲

2000 48.7 62.7 65.9 63.1 48.1
2008 34.0 45.4 48.8 49.8 41.3
資料來源：整理自尼爾森媒體大調查 (2009: 53)

13
 圖 2-2：四大報於 2000~2008 年閱讀率之變化

資料來源：整理自尼爾森媒體大調查(2009: 52)

過去被視為報社金雞母的分類廣告及人事廣告，也因為網路興起及替代品增

加，逐漸失去原有的獲利能力；以一直在分類廣告上擁有絕對優勢的《中國時報》

為例，業績已經比全勝時期掉了七成以上。網路人力銀行刊登價格便宜、效益高，

又較能吸引年輕求職者應徵；一般公司也有在自己的網站設立徵才專區，求職者

可以直接上網搜尋，不需要再透過報紙的分類廣告。圖 2-3 顯示，自 2005 年以來，

網路廣告量持續增加，報紙廣告量不斷下滑，網路廣告儼然成為報紙廣告流失的

原因之一(徐榮華，2007)。

圖 2-3：2005-2008 年台灣媒體廣告量比較

資料來源：整理自尼爾森媒體大調查(2009: 49)

14
 美國尼爾森媒體調查公司 (2005)曾針對美國線上與實體的報紙閱讀情形進行研

究；結果顯示(如表 2-7)，有 21%的網路使用者的閱報習慣已經由實體報紙轉變成

閱讀線上新聞，而且隨著網路與電腦普及，這個數字正持續增加中。所以對網路

使用者來說，新聞與資訊多管道的取得方式已經成為一種習慣和趨勢，因此許多

報 社皆 成立 線 上新 聞網站 。例 如：中 時 報系於 1995 年成立 「中時電子 報」

(chinatimes.com)，是全球第一個華文新聞網站；聯合報系也於 2000 年成立「聯合

新聞網」(udn.com)；蘋果日報與自由時報也陸續成立自家的新聞網站，希望能夠

藉由更廣泛地接觸讀者，使報社經營範圍更加的延伸，並增加影響力與發展空間

正如同《聯合報》王文杉執行長所言：「我不知道未來媒體終究會如何，但我只知

道一件事，傳統媒體持續過去的做法，將是必死無疑。因此我們更需要有置之死

地而後生的決心，熱情擁抱『未來媒體』。」(王文杉，2009)

表 2-7：2005 年實體與線上報紙閱讀比例

線上/實體報紙消費比例 所佔比例
主要閱讀實體報紙 72%
主要閱讀線上報紙 21%
分別閱讀兩類報紙 7%
資料來源：尼爾森媒體研究(2005)

台灣報業在解除報禁後的發展概況。不但報社數目增加，港媒《蘋果日報》也進

軍台灣，使得在台灣報業的競爭者越來越多；此外，政府針對有線電視頻道進行

開放，也使得民眾獲取新聞的管道增加，造成藉由報紙獲取資訊的依賴性的降低

另外，網際網路的興起改變民眾閱讀的平台與習慣，也大大影響報紙產業的生存

在各方不利因素的影響下，很顯然地報社經營是越來越困難了，因此報業需要進

行整體上的改革。下面一節將提出「策略性更新」的說法，來探討企業如何面對困

境進行改變。

15
 第一節 策略性更新

有些學者將企業比喻為一個有生命的有機體，會經歷出生和死亡，出生就是一

家企業的成立，死亡則是企業結束營業(De Geus, 1999 ;Meyer & Zucker, 1989)。如

圖 2-4 所示，伴隨著企業的生命週期的發展，當企業進入衰退期或面臨危機時，

必須進行更新，否則終將走入結束營業一途(Kwee, 2009)。危機就是轉機，危機也

被視為企業更新的要素之一；許多成熟的企業往往囿於行之有年的規範或經營模

式，此時危機則扮演破壞這些常規的角色，如此一來組織才有足夠的空間能夠進

行更新(Hurst, 2002)。

本節文獻探討將先針對策略性更新的定義、架構與機制分別進行鑽研，最後探

究企業如何持續性地進行更新。

圖 2-4：企業的生命週期

資料來源：Kwee (2009: p.56)

策略性更新

16
 策略性更新(Strategic Renewal)是一個常常被學者提起，但卻不常被清楚定義的

名詞(Agarwal & Helfat, 2009)；Agarwal and Helfat (2009)分別將「策略」定義為和公

司長期的願景有關且會(潛在)影響其成功或失敗的計劃；而「更新」則是使某物恢

復成原本或是更好狀態的過程，他們也另外使用「更換」(Replacement)與「重振」

(Refreshment)來加強對更新的定義。因此，這兩位學者對於策略性更新的定義為：

會影響組織長期願景與成敗所進行更換與重振等行為的過程、內容和結果。

Floyd and Wooldridge (2000)也對策略性更新做出如下的解釋：這是一種發展組

織新知識和創新行為的管理過程，這個過程會改變核心能力或組織產品市場策略

它目的是使組織成長並脫離目前的窘境，是一個連續且會隨著時間完成的過程。

策略性更新也被視為是發展策略性變革(Strategic Change)的模型，是一種漸進式

的改變，而且是「信任、行動、學習」三者間不斷重複的過程(Barr, Stimpert, & Huff,

1992; Doz, 1996; Johnson, 1987)。Burgelman (1991)指出，組織若要在外在因素的考

驗下生存下來，必須要有足夠的應對策略，這牽涉到組織經營狀況、新技能的發

展與市場新機會的探索。當經理人在面對不熟悉的事物時，應該設法將不確定性

與衝突減到最低(Johnson, 1992)；此外，Doz and Thanheiser (1993)提出三項減低組

織更新內部衝突的基本要點：第一、經理人的心智必須和組織變革一致。第二、建

立與定義一個可受信任的策略內容。第三、訂定清楚的規則與權力歸屬範圍。

另外，Huff, Huff, and Thomas (1992)指出，策略性更新的發展被視為組織內

部兩種力量的對抗：「壓力」與「慣性」(Stress & Inertia)。

「壓力」是指個體或組織對

目前策略感到不滿所產生的情緒；產生組織壓力是無法避免的，因為沒有一個策

略是完美的，而壓力的累積將有助於組織更新的執行。「慣性」則是描述為了維持

現狀且不希望改變的一種意向，這種意向也會隨著時間經過，組織內部例行事務

增加而增加。當這兩種力量維持平衡的時候，組織會處於穩定的狀態，也不會在

政策上出現重大的改變。但若因為其他因素使得壓力突然出現且無法使之降低，

組織成員將會設法找出其他方式來處理目前遭遇的問題(Lewin, 1958)。因此，組織

是否能順利推動策略性更新，需要視「壓力」與「慣性」兩力強弱而定。

17
 Floyd and Wooldridge (2000)所提出對策略性更新的概念化模型(如圖 2-5)，包含

三個彼此相關而且發展性的過程：構想形成、構想發展、整合與執行；雖然在實務

上所發生的情況會比此模型複雜很多，但這三個要素是不可或缺的。因為策略性

更新是連續且演化的過程，使得過去的經驗會影響未來的更新進行，所以「整合

與執行」也會影響「構想形成」(Weick, 1995)。

構想開始發展

整合與執行
構想形成

圖 2-5：組成策略性更新的要素

資料來源：Floyd and Wooldridge (2000)

值得留意的是，「變革」(Change)一詞也常在策略性更新的相關研究中被提到

(Weick & Quinn, 1999; Nadler, 1998; Hendry, 1996)；根據韋氏字典的解釋，「變革」

是使之改變或不同於現狀，定義相當廣泛，因此「更新」是「變革」的一部分，但變

革不必然 會進行更新， 可以是只對組織經營方針進行修正 (Agarwal & Helfat,

2009)。

企業進行策略性更新是為了因應環境的變動，例如：流行趨勢、消費者喜好

改變，可能會改變資源型式與策略方向，甚至是競爭的方式，以期能來善組織整

體的表現(Ravasi & Lojacono, 2005)。成熟企業的策略性更新通常是一個長期且漸

進的過程，而 非突然地 改 變經營 型態 (Volberda, Baden-Fuller, & van den Bosch,

2001)。

策略性更新的架構

Andersen (2007)對策略性更新的評估與執行提出清楚的架構(如圖 2-6 所示)，這

18
個架構包含了外在議題、策略、對營運模式反應的能力與實際執行，同時也列出進

行上述活動所需要的能力。Andersen (2007)認為企業首先要先評估內外在因素對組

織的影響，確認策略性更新的需求，反應在執行策略的管理系統中，進而執行之

因此，組織更新不僅是關注環境的變化，還需要將環境的改變與公司的策略連結

起來，經理人要能察覺並理解環境的變化，並找出適當的解決方法 (Barr, Stimper,

& Huff, 1992)。

國際化
合併 規範
新競爭者 新服務
科技改變 消費者行為
改變

策略 確認策略性更新的需求
需要的能力：
‧ 改變商業秘訣
‧ 核心的能力
‧ 改變的能力
‧ 新領域的專長
結構 反應於商業模式 ( 網路、合夥關係、
外部資源利用 )

行動 實際進行更新
圖 2-6：策略性更新的架構

資料來源：Andersen (2007)

策略性更新的四種機制

Baden-Fuller and Volberda (1997)依管理變革的方法(重風險控管/重變革速度)與

變革的結果(能力重置/能力重生)將策略性更新分成四種機制(如表 2-8)：興業

(Venturing)、重整(Restructuring)、復活(Reanimation)、回春(Rejuvenating)；不同的機

制將適用於處境不同的組織。

19
興業(Venturing)

主張組織內新的事業單元應該獨立運作，並且要有自主能力(Drucker, 1985)。優

點是新的事業單元有較大的發展空間，新提案較不會被組織所否決；缺點則為新

的事業單元與原組織需要花費較長時間整合(MacMillan, 1986; Block & MacMillan,

1993)。是速度最慢，但風險最低、影響組織層面最小的更新機制(Baden-Fuller &

Volberda, 1997)。

重整(Restructuring)

Baden-Fuller and Volberda (1997)指出，「重整」是一種由上而下(Top-down)、範

圍遍及整個組織的變革機制。這類型的組織更新內涵取決於高階主管對產業的見

解與洞察力，進而提出對未來因應之策略；執行的方式則由基層主管來執行

(Hamel & Prahalad, 1989; Chandler, 1962)。所以高階主管對於組織的重要性是無可

取代的，因此由他們所下的決策將直接影響組織更新的成敗。但這種機制的變革

將由少數人所控制，雖然較有效率，風險也較高(Baden-Fuller & Volberda, 1997)。

不 過 也 因 為 鮮 少 規 模 龐 雜 的 公 司 集 權 於 高 層 ， 所 以 這 種 機 制 較 為 罕 見 (Van

Cauwenberg & Cool, 1982)。

復活(Reanimation)

「復活」是一種由組織中低階層的成員來主導的變革機制。許多學者指出

(Kimberley, 1979; Burgelman, 1983b; Quinn, 1985)，中低階層的成員或團隊通常有

更豐富資訊來源以及足夠的專業知識來領導組織更新的進行。另外，組織員工可

以透過「雙迴路學習」(Double-loop learning)，對組織架構及規範產生質疑，而開始

進行架構與規範的調整，達到企業改造的目的(Senge, 1990)。所以「復活」是個最適

合重生組織能力，也是一個風險最可控制的更新機制；不過缺點是無法快速地進

行(Baden-Fuller & Volberda, 1997)。

回春(Rejuvenating)

20
 「回春」是指當組織採取這種機制時，要用全面性地新的經營方式和能力來取代

舊的或不合用的(Beer, Eisenstat, Spector, 1990)。這通常是最困難也最危險的更新方

式，因為全方面且快速地重生組織的核心能力，可能會帶來很大的危險。首先，

組織可能無法順利展開更新；即便是開始更新，組織可能會進入一種混亂的狀態

導致失去原有的價值與能力(Baden-Fuller & Volberda, 1997)。

表 2-8：策略性更新的四種機制

空間分隔(重風險控管) 時間分隔(重更新速度)
重生(Revitalizing)現有 復活(Reanimation) 回春(Rejuvenating)
能力 由基層主導，低風險且 風險最大，因為涉及的
適合於重生既有能力的 層面最廣，變革的內容
機制。 也最困難。

重置(Reordering)能力 興業(Venturing) 重整(Restructuring)

在沒有時間的壓力下， 最有效率的變革方式。
風險最低的機制。
資料來源：Baden-Fuller & Volberda (1997)

企業持續更新的三原則

由於組織所處的環境是動態的，會隨著時間和空間改變，因此需要不斷地修正

策略與自我更新(Self-renewing)來面對各種挑戰(Greenfield, 1973)。而自我更新就是

去除組織既有規範並創造新規範的過程(Nonaka, 1988a)。Knee(2009: 225)整理出三

項原則協助組織持續進行策略性更新：

21
 圖 2-7：持續策略性更新的三原則

資料來源：Kwee (2009: p.225)

原則一：管理內在變革的頻率

組織必須快速地進行更新與創新來適應商業環境的變化，因此，組織內在變

革的頻率必須至少與外在環境變動的速率相符合。所以組織需要發展出一套能夠

監控商業環境中各項變化(例如：競爭者所推出產品的進步、消費者期望的改變等

等)與找出應對策略的能力或方法。

為了要加快組織變革速度，組織必須當個先驅者(Eisenhardt, 1989; Suárez &

Lanzolla, 2007)，例如：提供新服務或新產品。另外，組織所進行的策略要能激勵

內部成長，也就是利用組織所持有的資源來進行成長與發展(Hitt & Ireland, 1985;

Hitt et al., 1996)。組織結構則必須要有彈性，以便能和內外的股東有效率的互動

(Volberda, 1998)。同時，經理人也要能夠掌握變革的節奏(Eisenhardt, 1989)，太急

或太慢皆會阻礙更新的進行。最後，還需要一位好的領導者，帶領組織成員理解

環境的變化，並且將變革的動力化為實際行動(Prahalad & Bettis, 1986)。

原則二：自我組織能力

「自我組織」(Self-organization)的概念是：組織不論結構多複雜，都能夠找到一

個穩定的營運規範(Nonaka, 1988a; Volberda & Lewin, 2003)；而這些規範是各個部

門獨立行動與資訊交換的結果，而非來自管理機構單方面的要求 (Chiles et al.,

2004)。然而，這並非表示個人或群體可以隨意行動或破壞規則，也並非表示組織

22
不需要經理人的管理；而是不需要和傳統的階層官僚組織一樣有掌控所有事情的

控制者(Volberda & Lewin, 2003)。

公司要有自我組織的能力，首先要著重於內部成長與長期願景的規劃，以建立

獨特的能力與對未來做足準備(Hitt & Ireland, 1985; Schoemaker & Heijden, 1992)。

其次 ，要 減少公司 層級結 構的 複雜度，以 利資訊 快速 的傳遞 (Nonaka, 1988b;

Kauffman, 1995)。第三，減少組織規章，讓員工有足夠的空間發展新構想 (Child,

1984; Orton & Weick, 1990)。最後，自我組織的領導者管理風格，是要能鼓勵員工

做出能反映他們真實想法的行為(Carroll, 1999)。

原則三：探索與利用並重

探索(Exploration)和利用(Exploitation)概念上的差異如下：「探索」能提供研發新

技術或突破性發展所需要的基礎，進行長期的研發與改變，並找出解決舊有問題

的新方法(Ahuja & Lampert, 2001; March, 1991)。「利用」則是延伸或精進既有的能

力 與 技 術 ， 使 組 織 迅 速 地 達 到 短 期 穩 定 發 展 (Volberda, 1998; March,

1991)。Levinthal and March (1993)指出，一個長期穩定的組織必須要同時進行「探

索」與「利用」，以確保組織在現在與未來都有足夠的生存能力。

第三節 中階主管的角色

23
 過去較少有針對中階主管於變革中的角色所進行的研究，他們雖然常被視為變

革的阻礙，也常是裁員政策下的犧牲者，但中階主管實際上在組織中卻有著無可

取 代 的 重 要 性 (Cameron, Freeman, & Mishra, 1991; Cascio, 1993; Scarbrough &

Burrell, 1996)。本節將針對中階主管的角色與其在策略性更新中的重要性進行探討

中階主管的角色

本研究採用 Robbins and Coulter (2008)的說法來定義中階主管，他們是介於第一

線主管與高階主管間，且要管理第一線主管的管理者，並且負責將高階主管所訂

定的目標轉換為其他較低階管理者可執行之細部目標。如表 2-9 所示，組織中的中

階主管要從事規劃、組織、領導及控制的工作，這使得他們所面臨的挑戰不同於高

階主管(Floyd & Wooldridge, 2000)。

表 2-9：中階主管與高階主管觀點上的差異

問題 解決問題的主角 解決的機制 經濟方針

協助高階主管分 高階主管團隊 分析、決策、共識 產業組織理論
析情勢、訂定策略
發展組織能力 中階主管 學習、發展公司網 資源基礎
路體系、信任
資料來源：Floyd and Wooldridge (2000: 38)

由於中階主管位於組織管理階層中間的地位，他們扮演組織高層與基層之間

「中介者」的角色(Pugh, Hickson, Hinings, & Turner, 1968)；Likert (1961)把中階主管

比喻為「別針」，因為他們主要的工作是將高階主管的策略目標與最前線的組織成

員們連結起來；Hage (1974)也指出中階主管能夠將高層與基層之間所進行的活動

編織在一起。

一般而言，中階主管會比較了解組織的運作情形，因此中階主管更了解策略議

題執行的關鍵點所在，這讓他們在組織執行新構想與分配資源間，扮演重要的角

色(Kanter, 1985)；Floyd and Wooldridge (1992)更提出中階主管能夠調合並解釋策

略理念與現實環境之間的執行差異，所以中階主管在策略變革中並不僅僅是被動

24
的 訊 息 接 受 者 ， 更 扮 演 中 介 者 、 調 停 者 與 訊 息 詮 釋 者 的 角 色 (Balogun, 2003;

Balogun & Johnson, 2004)。正因為中階主管身處組織關鍵地位，若能運用得當，將

有助於策略的形成與執行；但若隨意裁減中階主管，可能會使組織內部溝通不良

進而導致組織內部發生分裂(Burt, 1992; Shi, Markoczy, & Dess, 2009)。因此，中階

主管對於組織內部溝通有決定性的影響。

公司的資訊傳遞方式通常透過下列兩種方式之間：Top-down 是組織資訊由上而

下傳遞的方式，強調組織高層決策由基層員工執行過程的管理；Bottom-up 的資

訊傳遞方式則著重於基層的意見對組織決策的影響。而 Nonaka (1988b)則提出第三

種資訊傳遞方式：Middle-up-down，他認為組織有另一種角色是一面要統合高階

主管所提出的抽象願景與基層人員實務的經驗，並一面向兩者進行溝通，這個角

色就是「中階主管」。中階主管也是最能有效解決組織各階層之間溝通不良的問題

所以他們非常適合協助組織進行更新(Nonaka, 1988b)。

由於中階主管能夠決定向上級陳報資訊的形式與時間點，並且引導高階主管對

議題的瞭解方式，Dutton and Ashford (1993)將此行為歸類為「議題推銷」(Issue-

selling)。議題推銷對於組織決策是相當重要的，這會影響組織的策略議程，進而

影響策略的執行(Dutton & Duncan, 1987)。當組織處於非傳統的競爭環境，例如：

超競爭環境、快速變動環境(D'Aveni, 1994; Eisenhardt, 1989)，議題推銷更顯得特別

重要；因為高階主管若能快速地進行決策，將有助於組織適應於快速變動的環境

(Eisenhardt, 1989)。研究也顯示，能夠迅速做出決策的組織，通常也會有較佳的營

運績效，而中階主管能夠在快速決策的過程中，提供決策者許多重要的資訊，幫

助提升組織的競爭力(Bourgeois & Eisenhardt, 1988; Floyd & Wooldridge, 1994)。此

外，根據研究結果顯示，中階主管於決策過程的涉入程度與組織表現是呈正相關

也就是若中階主管能適時協助組織決策，將有助於組織運作，使組織效率提升

(Wooldridge & Floyd, 1990)。

Floyd and Wooldridge (2000)提出一個能夠表示基層主管、中階主管與高層主管

之間關係的模型(如圖 2-8)。高階主管能夠緩衝資本市場對組織的影響，並且設法

25
提高股東投資意願；基層主管及其他成員則是直接面對外在環境，與市場做直接

的接觸。而組織的各個階層與各個部門是由強而有力的中階主管所聯繫起來的，

彙整各方資料，並且形成一個主導策略執行的核心團隊。

圖 2-8：高階、中階與基層主管間的關係

資料來源：Floyd & Wooldridge (2000: 40)

經過以上陳述，本研究整理出三點來說明由中階主管觀點來看策略性更新的重

要性：第一、因為中階主管位於組織管理階層的中間部位，他們可以做為不同階

層和部門的聯絡界面(Floyd & Wooldridge, 1999a; Nonaka, 1991)。第二、組織決策不

能只靠少數人或團隊來進行，必須要採納多方意見，而中階主管正是會影響組織

策略結果的關鍵因素之一(Hambrick & Mason, 1984)。第三、中階主管較能了解組織

能力對其績效表現的影響與其兩者之間的因果關係(King & Zeithaml, 2001)。

策略性更新中之中階主管的角色

Floyd and Lane (2000)將策略性更新分成三個子過程，分別為：定義能力過程、

修正能力過程與施展能力過程，而不同階層主管間在不同的子過程會進行訊息交

26
換與溝通。圖 2-9 說明組織中不同階層的主管如何創造、傳遞與協同資訊，表 2-10

則整理出不同階層主管管理行為的差異。正如 Nonaka (1994)指出，雖然點子是產

生於個人心智中，但人與人間的互動對點子的產生卻是不可或缺的。所以組織中

的每個角色都相當重要，因為組織中每個成員都代表更新過程中，訊息與知識的

傳遞與累積。下面將對不同階層主管在三個更新子過程中所扮演的角色進行說明

(Floyd & Lane, 2000: 157-161)。

1. 定義能力過程：

不論何時都很難預測在未來會有價值的能力為何。所以決定組織未來要發展何

種能力的角色不該是高階主管，而是先請求基層主管對於當下所遭遇的問題進行

初步的試驗並提出解決方案。同時中階主管則應對基層主管的執行過程負起監督

的責任，取其對組織有利的結論向上陳報並予以支持。而高階主管應最了解策略

的內容，他們要鑑定下屬的提案，對最能夠應對競爭環境的提案核准並執行之。

2. 修正能力過程：

高階主管核准進行更新的提案後，會根據自己對環境的認知與了解提出更新的

方向並為之訂定相關規範，藉此使基層主管對自己與下屬們的行為模式進行調整

中階主管還要保護尚未妥善規劃的構想與活動，因此要促進組織內部彈性，以確

保未成熟的構想有足夠的時間發展。倘若不斷發生違背策略規範的事件，組織必

須質疑現行的策略是否合宜，而中階主管特別適合扮演綜合資訊，並上報資訊予

高階主管的角色。高階主管則須認清在此情勢下是否要進行組織結構重整或重大

策略變革。

3. 施展能力過程：

施展組織能力的第一步是高階主管指示資源分配，因為一切資源都需經過他們

的同意後才能使用。接著，高階主管要從下屬的建議中，決定何為組織目前所需

要發展的能力，並且對整個組織下達命令。於是中階主管便開始安排使一切的人、

27
事、物來執行策略。最後，基層主管要調整營運的程序與方針，以確認有符合高層

決定的策略方向。

圖 2-9：管理角色、資訊傳遞與策略性更新子過程

資料來源：Floyd & Lane (2000: 160)

表 2-10：各階層主管的策略角色

角色 行為 相關研究文獻
高階主管
核准 說明策略內含 Hamel & Prahalad (1989)
監控 Burgeman(1983a)
認可與支持 Hart (1992)
認清 辨識策略的潛力 Burgelman (1991)
設定策略方向 Mintzberg (1983)
附權 Hart (1992)

28
指示 規劃 Ansoff (1987)
部屬資源 Schendel & Hofer (1979)
指揮 Bourgeois & Brodwin (1984)
中階主管
支持 提倡與促進 Bower (1970)
支持 Burgelman (1983a,1983b;1991)
提供高階主管選擇 Wooldridge & Floyd (1990)
綜合 議題分類 Dutton & Jackson (1987)
向高階主管推銷議題 Dutton & Ashford (1993)
整合策略與傳遞資訊 Nonaka (1988)
綜合 Floyd & Wooldridge (1992)
促進 培養適應性與保護活動 Bower (1970)
分享資訊 Mintzberg (1978)
指導適應 Chakravarthy (1982)
促進學習 Chakravarthy (1982)
執行 執行 Schendel & Hofer (1979)
修正與調整 Nutt (1987)
機發與鼓勵；指導 Hart (1992); Quinn (1980)
基層主管

試驗 學習與改進 Argyris & Schon (1978)

連結技能與需求 Burgelman (1983a, 1983b)
實施首創力 Burgelman (1991)
試驗與冒險 Hart (1992)
調整 回應挑戰 Hart (1992)
確認 服從 Bourgeois & Brodwin (1984)
遵守規範 Hart (1992)
資料來源：Floyd and Lane (2000: 159)

另外，由於組織高層常會忽略基層單位為公司帶來利潤的能力，所以中階主

管除了要執行組織高層交代的任務，另一項重要的任務就是要賦予公司基層活動

更多的價值，大致上可從下列三個方向來執行：首先，中階主管要支持並指引基

29
層所進行的活動，以促其順利運作。第二，負責連結基層活動所需的各項資源，

以及藉由基層的知識與專業協助發展組織能力。第三，協助化解管理過程所發生

的衝突與緊張情勢(Hambrick, Nadler, & Tushman, 1998)。

企業家精神(Entrepreneurship)也被稱為內部創業精神(Intrapreneurship)，被視為

是組織更新的一環(Sathe, 1989)。它存在於策略性更新、促進創新、提高獲利力等組

織活動中(Guth & Ginsberg, 1990; Zahra, 1991; Baden-Fuller, 1995)，對於組織發展

與執行新策略相當重要。Vesper(1984)則針對企業家精神提出三項主要的定義：新

的策略方向、由基層發起、自發性地創造事業，企業家精神可以是包含三項定義的

綜合體，也可以是上述三項定義的任一種。

最後，本研究參考 Wooldridge, Schmid, and Floyd (2008)提出之針對中階主管看

策略性更新的統整架構圖(如圖 2-10 所示)。而本研究便是從較少有人涉略的「中階

主管的策略執行」進行研究，以期能為中階主管觀點下的策略性更新提供更完整

的見解。

30
 圖 2-10：Wooldridge, et al. (2008)策略性更新架構

資料來源：Wooldridge, et al. (2008)

第三章 研究方法

依據研究目的與研究問題的特性，本研究選擇能夠深入剖析現象核心的質性研

究法做為探討研究問題的方法，期望能從研究過程中歸納出研究問題的前因、後

果及發生的現象(Silverman, 2006)。

本章內容共有三節，第一節說明個案研究；第二節說明資料的來源與選擇；

第三節則是說明本研究之研究對象。

第一節 個案研究法

社會科學所採行的研究方法可以透過研究問題的類型、研究者需要在行為事件

上操控嗎？著重在當時的現象而非歷史現象的程度等三個條件，可以有相應的五

種研究策略(Yin,2003)。表 3-1 分別說明五項研究策略及其差別。

表 3-1 五種研究策略的差異

策略 研究問題的型式 需要在行為事件 是否著重在當時

上操控嗎？ 的事件上？
實驗法 Who, Why Yes Yes

31
調查研究 Who, What, Where, No Yes

How much/many
檔案記錄分析 Who, What, Where, No Yes/No

How much/many
歷史研究法 How, Why No No
個案研究法 How, Why No Yes
資料來源：Yin (2003: 29)

本研究是針對企業面對環境改變所進行的改革及所執行的因應策略進行探討，

必須瞭解企業的策略如何(How)以及為什麼(Why)有用。而 How 和 Why 的問題是

比較解釋性的，這些問題需要追溯一段時期操作上的連結，而非單靠發生的頻率

和範圍來處理(Yin,2003)。

若對照表 3-1 中，來思考本研究是否需要在行為事件上操控，以及是否著重在

當時的事件等差異因子的考慮，可以發現由於本研究的研究重點是在當今報業所

遭遇的挑戰與困難及其回應之道，因此並不對企業細部的作業程序做深入探討，

所以採用個案研究法為主要研究工具是一項很合適的選擇。

袁正綱 (2006)指出，個案研究為針對特定研究對象進行觀測與描述之研究，個

案研究僅適用於該研究個案於特定研究情境之探索與描述，且並不一定要產生結

論，故又有「說故事」之謂。個案研究提供一系統化之方法，讓研究者可檢視一特

定個案、蒐集資料、分析資訊，並提出研究報告等；個案研究亦能使研究者對個案

有更精確與深入之瞭解，並發展期研究結果對未來研究開拓之重要性。

Yin (1981a,1981b)認為，依據研究目的的不同，會有不同的研究策略，因此

可將研究分為三類，並佐以葉至誠與葉立誠 (2002)對此所提出的解釋：

一、探索性研究(Exploratory Research)：

對某一問題進行細密的考察或深入了解，為了進一步研究發展出縝密的研究

問題，或提出更深入研究的假設。

二、描述性研究(Descriptive Research)：

對研究對象進行正確的描寫與敘述，並產生合理的推論與通則。其旨在於運

32
 用各種工具或研究方法，如觀察法、訪談法或文獻探討，依照事先的計劃取

得研究資料。

三、解釋性研究(Explanatory Research)：

分析者的目標是要對同一組事件提出一些相互競爭的解釋，並且指出在其他

狀況中要如何應用這樣的解釋。

經過對於本研究的分析，本研究屬於描述型研究，因此遵循葉至誠與葉立誠

(2002)對於描述性研究所提出的步驟進行研究：

1. 指出這個研究的源起與宗旨，說明這個調查的必要性與原因。

2. 提出確定的目標，根據所提出的宗旨具體的列出預定的目標。

3. 說明選樣的根據。

4. 決定蒐集材料的方法。

5. 實際蒐集資料。

6. 資料之處理與分析。

7. 分析與解說，為先前提出的研究問題提供答案。

8. 撰寫報告。

33
 第二節 資料來源

在個案研究中有六種證據來源(Yin, 2003)，包含文件、檔案記錄、訪談、直接觀

察、參與觀察、以及實體的人造物；而本研究的資料來源有三：文件、檔案記錄與

深度訪談。

對個案研究而言，文件最重要的用處是確認和增強由其他來源而來的證據。

首先，文件可以核對在訪談中可能提到的資料，以及組織的職位或名稱。第二，

文件可以提供特定的細節，以確認由其他來源而來的資訊。第三，可以由文件來

做推論。整體而言，文件在任何個案研究的資料收集中，都扮演一個明確的角色。

本研究會參考海內外各大媒體、出版社所發行的報章雜誌書籍，例如 C 報系定

期對內出版的刊物，從中擷取與本論文相關的內容，並經過統整後，以簡要的方

式呈現在本論文中。同時也會引用其他已發表的論文，以比較嚴謹的學術角度來

分析 C 報系的經營情形與策略執行。

訪談是個案研究最重要的資訊來源之一。訪談有數種型式，最常見的訪談是屬

於開放性本質的，可以問關鍵回答者有關的事情，或是問回答者對於事件的看法

甚至可以要求回答者提出自己對於某些事件的深入看法，並利用這些命題做為進

一步探究的基礎。

另外一種的訪談是焦點式(focused)訪談，在一段時間內訪談一位回答者的方

法，此時仍舊維持開放式並以談話的方式，但是可能會遵循一組由個案研究的計

畫書衍生而來的特定問題進行訪問。

Marshall and Rossman (1999)指出，在訪談中，研究者探索若干一般性的主題，

以幫助發掘參宇者對於該等主題的觀點，並且尊重參與者，使其保有相當的自由

空間，可以自行決定對答的框架與結構。儘管訪談法常被認為是口頭上的傳聞，

34
而被視為一種不正式的研究方法，受訪者常會發生回憶不完整、不精確、或是有個

人偏見等問題，因此必須要和其他次級資料戶相印證，以提高信度。

本研究所訪談的對象為待在 C 報平均有二十年以上經驗之資深主管，對於 C

報近年來的發展皆有一定程度的了解，期望能從與他們的訪談中並佐以資料得知

C 報系策略性更新進行的情況與中階主管於其過程中所扮演的角色。

Yin (2003)指出有三項原則可以使這些證據來源的好處發揮到最大，若能善加

利用則有助於處理個案研究的構念信度問題。

原則一：使用多重的證據來源

個案不需要局限於某種證據來源，反而大多數較好的個案研究都有許多不同

來源的證據。如下圖，不同來源的證據提供對一個現象的不同測量，能夠提高構

念效度；反之，若證據沒有收斂，反而會讓這些資訊談論不同的事實。

圖 3-1：收斂與未收斂的多重證據來源

資料來源：Yin (2003: 161)

35
原則二：建立個案研究資料庫

個案研究會有大量的資料，若這些資料沒有經過系統性的統整，則會顯得雜

亂無章，而且會增加日後資料使用上的麻煩。每個研究計劃應該建立一個正式、可

以呈現的資料庫，使其他研究者可以調閱其他資料，而不會受限於該計劃所寫的

報告。此外，建立良好的資料庫能夠顯著地增加整個研究案的信度。下面提出四種

可行的資料庫形式：

1. 個案研究記錄：這種記錄以各種形式存在，有可能是調查者的訪談、觀察、

或是文件分析的結果。

2. 個案研究文件：研究中所蒐集到各式各樣與個案相關的文件，如：報章雜

誌、公司文件或各種書籍。

3. 表格的資料：由研究的場所中蒐集而來，或是由研究者整理出來的表格資

料。

4. 敘事體：某些敘事的形式也可能是資料庫的一部份，如：受訪者所回答的開

放式問題的答案。

原則三：發展一連串的證據鏈 (A Chain of Evidence)

個案研究中，為了要增加資訊的信度，另一個要遵循的原則就是要發展一連串

的證據鍊。這個原則要求個案研究的外部觀察者，能夠從一開始的研究問題，跟

隨相關證據的引導，一直追蹤到最後的研究結論，甚至是從不同方向來追蹤。首

先，報告者對於個案研究應該有足夠的引證。第二，在需要檢驗時，資料庫應該

要能顯示出真實的證據，並且也能指出該證據收集的方式。第三，這些資料蒐集

的方法應該與個案研究計劃書中的步驟一致。第四，閱讀計畫書應該能指出計劃

書的內容和研究起始問題之間的關聯。

研究設計應該要呈現出一組符合邏輯的敘述，因此必須要利用一些測試來判斷

36
一個研究設計的品質。下列四項測試為評斷研究設計品質的準則(Yin, 2003)：

A. 構念效度(construct validity)： 對所研究的觀念，建立正確的操作性衡量方法。

B. 內在校度(internal validity)： 建立一個因果關係，以顯示某些條件可以引導至

其他條件，在實驗法與準實驗法中都相當重視這項測試準則。

C. 外在效度(external validity)： 建立一個研究的結果可以被概化的範圍，也就

是測試研究發現是否可以推論到研究個案之外的問題。但本研究並未設計此

部分。

D. 信度(reliability)： 說明如資料蒐集過程等研究的操作因子，可以重複實施並

得到相同的結果；也就是確定以後的研究者完全遵循跟先前由研究者所描述

相同的程序，重新進行相同的個案研究，應該要得到和先前相同的結論。目

標是要減少研究的偏見和誤差。

而本研究所做的研究設計品質準則如下表所示：

表 3-2：研究設計品質準則

測試 本研究做法 研究階段
構念效度 使用多重證據來源 資料蒐集

建立一個證據鍊 資料蒐集
內在效度 進行建立解釋 資料分析
進行時間序列分析 資料分析
外在效度 無 研究設計
信度 發展個案研究資料庫 資料蒐集
資料來源：本研究整理

第三節 研究對象

37
 本研究之研究對象為成立於民國四十年由《經濟時報》、《全民日報》、《民族

報》三報合併而成的《C 報》，成立至今已 59 年，是台灣當今四大報之一；在早期

報禁時期，更與《中國時報》同列台灣兩大報，對國內政治、社會、文化等各方面都

發生難以言喻的影響 (王天濱，2003)。

今日的 C 報系已經不單單是在台灣發行報紙的企業，除了成立 UDN.com 新

聞網，更在美國各大城市發行名聞華人界的《世界日報》，堪稱華文界第一大報；

此外，更跨足出版業、印刷業、運輸業，甚至辦大型活動。

C 報社長也多次透過報系對內發行之刊物向全體員工呼籲要迎接外界挑戰。

同時也不斷提出改革方案，例如在系刊中提出的 e 化推動時間表(王文杉，

2001a)，都展現出 C 報改革的決心。

C 報經營版圖廣闊，對華人世界影響重大；而面對危機時也積極改變經營策

略，這些做法也符合策略性更新；加上歷史悠久，資料豐富。這些就是選擇 C 報

為研究對象的原因。本研究的訪談對象以 C 報的中階主管或曾擔任中階主管現已

升任高階主管的專業主管為主，由於受訪者的要求與研究倫理的考量，所以受訪

者資料與報系名稱都採取匿名的呈現方式，其名單如表 3-3。

表 3-3：訪談對象名單

主管 職稱 年資 訪談時間 訪談內容
A 主管 主任 31 年 2010.2.1 訪談紀錄 A 主管
B 主管 組長 28 年 2010.2.10 訪談紀錄 B 主管
C 主管 總經理 20 年 2010.2.11 訪談紀錄 C 主管
D 主管 主任 25 年 2010.2.27 訪談紀錄 D 主管
E 主管 總監 19 年 2010.3.4 訪談紀錄 E 主管
第四節 研究架構

本研究的重心為組織進行策略性更新時，由中階主管的觀點來探討整個策略性

更新過程中，自己與高層主管、基層主管、員工之間資訊交流的過程與互動關係

(Floyd & Lane, 2000)。

當高階主管擬定目標並啟動策略性更新後，中階主管會被分派屬於各自專業領

38
域的工作，倘若這個工作在執行上或內容有可議之處，中階主管可將自己的意見

向上陳報，與公司高層進行討論是否有更恰當的做法(Dutton & Ashford, 1993)。而

當中階主管接受高層賦予的任務後，要將這個任務轉換成細部的工作內容，分派

給基層主管與員工來執行；這些負責實際執行的員工通常也是組織直接與顧客群

接觸的第一線成員，而實際遭遇任務執行上的困難也是他們，所以中階主管要清

楚掌握部屬執行任務時所遭遇的難處，並適時給予協助和鼓勵，同時也要化解管

理過程中所發生的衝突，讓高層所交代任務能夠順利的完成(Hambrick, Nadler, &

Tushman, 1998)。

另一方面，若基層執行所遭遇的困難超過中階主管權責的範圍，他們則必須向

其他中、高階主管尋求支援，思考突破困境的方法；倘若眼前的困境是超出組織

的能力範圍所能應付的，組織就必須重新思考策略性更新的方向，在綜合考慮理

想的目標與實際的限制因素後，重新擬定策略方針或進行適當修正後，再交由組

織同仁來執行(Chakravarthy, 1982; Dutton & Jackson, 1987)。

綜觀上述，我們可將整個研究架構整理為圖 3-2：

高階主管
啟動策略性更新

指示 回報

中階主管
規劃與執行策略性更新

39
 推動 回報

基層主管與員工
執行策略性更新

圖 3-2：研究架構

第四章 研究結果
第一節 C 報系的策略性更新

C 報於民國四十年九月十六日創立，是台灣報業的主要業者之一。初期為《全

民日報》、《民族報》及《經濟時報》所組成之聯合版，至民國四十二年三報正式合

併，成為今日的《C 報》
。創辦人秉持一貫的「正派精神」辦報，他說：「C 報不是官

報，是正派的民營報紙，使 C 報載讀者心目中確立正派報紙的形象，我們是正道

的、正直的、正確的、正當的、正義的、正中的、正誼的報紙。」(王惕吾，1991)

C 報創刊至今近六十年，一路走來秉持創辦人「投資再投資，進步再進步」的理

念，一路不斷改革，從一個基礎薄弱的「報社」發展為一個跨越不同領域的「報系」

40
除了在台灣的報紙出版業務，還有文化基金會、雜誌、出版社、通訊社、資訊公司，

還有在亞洲及歐美等國發行報紙。無論是從規模、結構各方面來看，C 報儼然已經

成為一個龐大的企業集團；而稱為「C 報系」尚有四項重要的意義，這些意義表示

這個集團是一個有母體、有軸心、有經營宗旨的文化事業系統(王惕吾，1991)：

一、這是以 C 報為母體的文化事業系統。

二、這是以新聞事業為軸心的文化事業系統。

三、這是以 C 報經營宗旨為中心的文化事業系統。

四、這是以 C 報全體同仁為整體的文化事業系統。

按照本研究所引用 Floyd and Wooldridge (2000)針對策略性更新的定義，策略性

更新是指一種發展組織新知識和創新行為的管理過程，這個過程會改變核心能力

或組織產品市場策略，它目的是使組織成長並脫離目前的經營困境，是一個連續

且會隨著時間完成的過程。從 C 報社的發展歷程和本研究訪談結果可知，C 報從

成立迄今所經歷的策略性更新如表 4-1 所示：

表 4-1：C 報系所經歷的策略性更新

策略性更新 起始時間
編排作業電腦化與組版自動化 民國六十年代起
資訊的多媒體載具呈現 民國八十四年起
進行 e 化與導入 ERP 系統 民國九十年起
開源措施 民國八十四年起
建立大編輯台 民國九十九年起
資料來源：本研究整理

以下，本研究將針對 C 報數十年來所進行的策略性更新進行深入的探討(關於 C

報發展的大事記，請參見附錄一)。

編排作業電腦化與組版自動化

C 報成立初期的印刷方式是以鉛字印刷為主，平均每一年半即添購國產高速輪

41
轉機一部，還向日本訂購自動鑄鉛爐、鑄版機、刮版機，並與日本東京機械製作合

作，製造「C 報式全自動鑄版機」。但 C 報為了提高印務部印刷報紙的效率，在民

國六十年代陸續購置日本機械製作的高速彩色輪轉機。另外，C 報創辦人在民國

七十年報系三十周年慶時，宣布啟用新購入的海力斯大都會型高速印刷機，並以

電腦檢排系統取代傳統手工排鉛作業(方蘭生，1983)；後來，彩色的營業廣告、新

聞甚至是分類廣告，製做的方式從手工，到半資訊化，到全資訊化，經歷十幾年

的變化，最後我們把新聞版面、彩色的營業廣告版面、分類廣告版面，加上我們版

面預定的系統都成熟之後，我們把它整合在一起就能夠數位化；從輸出到底片，

變成直接輸出到印刷板子上，我們稱為 CTP(Computer to Print)(訪談紀錄三)。C 報

正式進入「自動化與資訊化作業」的領域。

「自動化、資訊化是 C 報很早以前就積極在做的事，我們非常積極的再使用資訊

通訊，也是全台灣第一個申請 T1 速度網路的企業，讓我們提早準備因應這個變

化的市場，我們可以利用原來三分之一不到的人做到同樣的事情。」C 主管這樣說

(訪談紀錄三)；所以印務自動化、資訊化不僅使報系能夠應付劇增的作業，也使得

印務部人力需求更加精簡；從最高雇用員工數將近一千五百人，自動化完成後減

到七百五十人，到現在剩下不到原來的三分之一，但卻可以做到比以前更多的事

情，這就是整個報系效率的提升(聯合報編輯部，2001)。

民國八十年是 C 報編輯部全面電腦化的年代，先從記者全面電腦打稿開始，後

來再推動記者配置數位相機，使得從前記者必須先將稿交給打字員後，以相紙輸

出才能夠貼板的過程大大的簡化。另外，製版中心自民國八十三年開始以個人電

腦取代繁瑣的傳統手工彩色廣告案件製作，並向各大廣告公司大力推廣電腦製稿

的優點及提供技術支援，希望藉由電腦化組版來縮短作業流程及減少後製的時間。

值得一提的是，從傳統手工鉛字轉型為大鍵盤電腦文字輸入的人力需求，都是

由現有人員經訓練後轉任的，沒有另外向外招聘人員。而印務部自動化後所剩下

的人員則分別轉任分類廣告部門、新聞組版、美工設計、行政助理等工作。至於轉任

不成功或興趣不合的員工，報社念於他們過去都是一同為報社打拼的功臣，所以

42
提出「優惠退休、離職辦法」
。合於退休條件的員工，除了可領既有的退休金外，尚

可再領一筆豐厚的優惠金；而不合退休條件的員工，也能在領資遣費之外，再額

外領取一筆優惠金；此外，A 主管還表示：「以 C 報的薪級制度來說，一般而言

年資越高，薪水也較高，所以資深員工申請優退還可以降低人事成本 (訪談紀錄

一)。」對此，C 主管相當驕傲的說：「不像其他同業，我們從來沒有任何一位員工

在離開 C 報後會舉白布條抗議的」，E 主管也由衷地表示，C 報老闆在處理離開報

社員工問題的確是相當厚道。C 報系成功的優退、優離措施，讓離職的員工及家屬

都能得到妥善的照顧，為自動化過程中造成的人力剩餘問題畫下完美的句點。

資訊的多媒體載具呈現

由於 C 報在歐美等先進國家皆有辦報，屬於跨國企業，會比台灣其他報紙更有

機會了解先進國家的報業對於未來的經營方向，並且快速地做出反應，例如早在

民國八十四年網際網路剛興起時，C 報系便看重其發展潛力，C 報系旗下的民生

報即與台灣省教育廳合作建立「民生天地網站」；後來更在民國八十八年成立 C 報

新聞網，將新聞的服務衍生到網際網路上。當時許多人擔心新聞網的成立會不會

影響到報紙本業的經營，但 C 報認為報紙只是一種載具，隨著科技的發展，有越

來越多新載具出現，新聞資訊服務的範疇自然沒有必要侷限於紙張。C 報將新聞

網定位為新的獨立媒體，不光是單一報紙的網路版，而是相 C 報系旗下報紙所有

的新聞資訊融會在一起，是以新聞內容來分類而不以報別來呈現，形成所謂「五

報一網」的概念，這樣的創新在台灣是第一個(聯合報編輯部，2001)。

另外，從網路發展的趨勢來看，分類廣告網路化是遲早的事情，而人事廣告

透過網路完成將會最早實現(聯合報編輯部，2001)。C 報社長指出，民國八十八年

九月成立的新聞網只是 C 報系向網路世界跨出的第一步(王文杉，1999b)。C 報系

接著於民國八十九年成立人力資源的電子商務網站─人力線上(udnjob.com)，並且

與數位求職周刊(Biung)與分類廣告互相支援，達成「三合一」的基本策略，整合傳

統的報系人事分類廣告資源，滿足求職者與企業主的人力資源需求。人力線上憑

43
藉著 C 報品牌優勢與豐富資源，很快的就在市場中站穩腳步，更在成立的第一年

就榮獲太穎電子商務顧問公司評選服務最佳的人力網站 (聯合報編輯部，2001)。

經過數年的努力後，網站群已經逐漸成形，所以 C 報系旗下需要一個專門的

公司來負責所有網站的整體策略和營運。因此在民國八十九年成立 C 線上公司，

由 C 報社長擔任執行長，透過優質內容、資源整合、客製服務及市場開發，提供更

多元及全面的資訊服務解決方案。

接著，C 報社長也指出，回顧近十多年來國內外媒體發展經驗，會發現資訊科

技不斷的摧毀與重建媒體產業；而近年來許多轉型成功的報業集團都有幾個相同

的發展策略。第一是多角化：重組並強化核心資源，全方面降低經營成本也讓每

一份資源產生更大的附加價值。第二是積極擁抱新媒體：除文字圖片，也提供影

音服務，媒體形態也從平面的報紙、雜誌推向電視、電腦和手機，打造全方位的

「新媒體服務」。第三是以市場為研發與創新核心：從讀者的需求出發來思考各項

策略 (王文杉，2007)。

而為了能夠達到永續經營目的，C 報系也積極發展上述策略。像是隨著手機行

動上網的普及，C 報也積極地整合過去所提供的行動加值服務，於民國九十七年

推出 udn Mobile，其內容包含免費閱覽新聞的 udn Mobile Free、與可查詢近三年報

紙新聞的 udn Mobile Data 等，期望能創造新的行動新聞市場(王亞民，2008)。

對此，C 報系總管理處總經理曾在一公開場合中提到：「報紙不會完全消失，

但報業需要巨大的改變；C 報系不僅要前進，更要快轉前進。」他說，大家都知道

Newspaper 這個字的重音是在第一音節的 News，代表報紙的核心是 News、是內容

而不是 Paper。報紙仍然是重要的新聞載具，但不會是唯一，而且看報紙的方式可

能也不太一樣，未來可能是一張電子紙，上面不只是靜態的照片，讀者想看影片

我們就應該提供影片；每天的報紙可能不只一個版本，頭版新聞會依照最新進度

更新；未來連廣告本身都是資訊，讀者還可即時下單、消費(陳俍任、鄭朝陽、應翠

梅，2010)。金傳媒執行長也對 C 報系的願景表示以下看法：「未來，我們不只發

印刷媒體、網路，我們還要供應優質的內容給電視螢幕、電腦螢幕、手機螢幕(三螢)，

44
也就是未來海內外的讀者、觀眾可以透過三螢得到 C 報系提供的內容，而且整個

內容的儲存、運用、下載，要用雲端計算的科技來操作，這就是我們 C 報系的願

景。」(楊仁烽，2010)

e 化小組與 ERP 導入

在民國八十八年經歷第一次優退優離 C 報員工後，C 報社長即告知同仁他對 C

報未來所規劃的願景：「未來 C 報系的走向是什麼？在我的心目中，那是一幅

『.com 公司』，所謂.com 化的精神，那應該是一種由內部反應向外部的氣質。當每

個 C 報系的同仁，都能使用電腦來溝通、協力工作，並且順利處理內外事務的那

一天，其實就是 C 報.com 的開始，那代表一種效率和競爭力。」(王文杉，1999b)

「.com 公司」的願景催化了 e 化小組的成立，總召集人 C 報社長也對所謂的「e

化」下了定義：不只是網際網路的使用，而是整個企業每一項工作流程的檢討，

就是利用科技來簡化工作流程，提高工作效率，並期望能藉由 e 化小組的成立為

未來數十年的 C 報系發展奠定良好的基礎。另外，C 報副總也在發表給全體報系

同仁的一封信「邁向下一個五十年」中提到：「今天我們不 e 化，企業體質會老化，

也會被無情市場所消化，積極一點來說，e 化就是為了讓 C 報系更進步。創辦人從

創立 C 報以來，一直期許大家：『投資再投資，進步再進步』，時代變動如此之快

我們怎能不動？」(王文杉，2001b)另外，他也對的編務 e 化提出最基本條件是要

建立一個超大型的「華文內容中央廚房」，讓內容的價值發揮到最高點，一次的生

產可以多次被利用，這樣知識財的價值才會無限提升(王文杉，2001b)。

網路剛開始興起時，多數人都認為傳統公司要 e 化是很困難的，不如另外成立

一家全新的純網路公司比較容易。但於民國八十八年成立的網路部門卻不同意這

個看法，C 報系的強項就是在傳統部門的支援，所以應該讓整個報系 e 化，利用

網路科技提升整體，才是永續經營的最佳發展策略(聯合報編輯部，2001)。

為了要讓報系順利 e 化，C 報總管理處的策略是先讓報系同仁多使用網路，所

以便建置一個報系的內部網站─聯 8 達(前身為 27681234.com)，成立宗旨以溝通、

45
傳承、整合為三大目標，藉此促進報系內外溝通與透明化，消除資訊不對稱的情況

聯 8 達開發帶來的效益頗多，網站中除了負責報系內部資訊的往來，還有交通、

飲食、生活相關訊息，甚至還有跳蚤市場與提供員工紓解情緒的留言板，讓聯 8

達與員工的生活緊密交集。其中留言版常出現一些匿名人士發表尖銳辛辣的言論

就曾經有一位砲火猛烈的暱名作者「圓桌武士」時常扮演為報系打抱不平的正義角

色，專門揭發公然破壞紀律的非法勾當，贏得許多迴響，甚至使某位涉及不法的

二級主管遭受調職的下場(習德賢，2006)。

受訪者中的 C 主管恰好是 C 報系中唯一全職負責 e 化小組的主管，他對整個 e

化過程做了如下的說明：「這是一個困難的工作，也有非常高的風險，有很多歷

史悠久、體質龐大的企業，在做這個過程當中會發生很多衝突，甚至失敗。那因為

我們老闆支持，我們也妥善去分工、溝通，我們同時展開多個非常重要的 e 化作業

包含我們把編務系統打造成一個無紙的傳簽作業，原來是用手寫的，變成是線上

寫的；我們導入 Oracle 的 ERP 系統，取代原來進銷存的訂單；我們建構電子公文

系統、假單、工作誌，把原來書面的傳簽變成線上的工作；我們也建立企業的

EIP(企業的入口網站)；當時完成了 CTP 的工程，將廣告、新聞整個整合在一起，

從原來多層次變成完全電腦化、資訊化的工程，每個專案都有成功完授予的任務

過程花了好幾億，也幫助企業提升體質，改善生產的工具、環境、人員技術，雖然

投資了幾億，但整個作業更有效率，人力更精簡，也改變企業的文化，所以企業

的競爭力相對的也提升了。」(訪談紀錄三)

正如 C 主管所說，一個歷史悠久、體質龐大的企業要進行這麼大的改變，勢必

會發生許多衝突，因此組織內部溝通是相當重要的；企業內的每個成員必須要清

楚了解改革的方向，齊心協力朝改革之路邁進才有成功的可能(訪談紀錄三)。對於

內部溝通的問題，D 主管也在訪談中提到：「儘管在改變的過程中，由於要重新

學習及適應的緣故，大部分的同仁會發生不易接受或不喜歡的狀況；但企業若是

為了生存或提升競爭力而不得不進行作業或組織的變動時，高層會主動說明變動

的必要性，同時進行內部溝通，並對改變部門的同仁們實施教育訓練，不適任者

46
將安排轉任其他適合部門。因此，在決策者兼顧生產力需求及適才、適所兩全之下

各級同仁大多會全力配合。」(訪談紀錄四)

根據林全洲 (2004)的調查也顯示(如表 4-2)，該報系員工對於報系進行 e 化原因

的認知是相當一致的；C 報全體員工與主管都認為進行 e 化的首要目的是為了提

升內容與服務的品質，其次是因應數位傳播科技的發展，再來是面臨競爭對手的

嚴厲挑戰與調整人力結構並降低人事成本。

表 4-2：C 報實施 e 化原因的對比

單位 C 報 e 化原因
C 報主管 1. 提升服務內容和品質

2. 因應數位傳播科技的發展

3. 調整人力結構並降低人事成本
C 報員工 1. 提升服務內容和品質

2. 因應數位傳播科技的發展

3. 面臨競爭對手的嚴厲挑戰
資料來源：林全洲 (2004: 98)

而整個 e 化工程最核心的部分是導入 ERP(企業資源規劃)系統。民國九十一年

C 報系與全球第二大軟體公司甲骨文(Oracle)共同開發一套屬於 C 報系的 ERP 系

統，導入的過程分為兩個階段：第一個階段是將基本模組導入，包含 Oracle E-

Business、OMO( Oracle Marketing-Online)、Tele-Sales 等；第二階段是客製化模組，

也就是專為 C 報開發的模組。

C 報系總管理處副總經理表示，導入 ERP 主要的成效有兩個：第一、在導入

ERP 前，各單位的資料格式不盡相同，而成功導入 ERP 後讓整個報系的資料格式

統一，使整個集團資料整合一致，資料的流通與透明度也都明顯提高，這對 C 報

來說是導入 ERP 最大的挑戰，也是 e 化過程中最有價值的部分。第二、每個部門的

溝通增加，增加跨部門的相互了解，員工開始提前知道別的部門在做什麼，這種

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化被動為主動的作業精神，員工對公司的運作與流程有了進一步的了解，可使整

合集團的資源充分發揮，以獲取更大的企業利潤等種種好處。而 C 報系成功導入

ERP 的關鍵有三個：「首先是高層主管的充分授權，讓全公司成員都有 e 化一定

要成功的共識；第二是完整的教育訓練與不斷地宣導，並要求每個人都會用電腦

打字、發 email；第三是溝通再溝通！遇到困難一定要設法解決。」簡武雄表示(甲

骨文，2003)。

C 數位總經理指出，讓各報編輯部走向無紙化的「線上編審系統」；報系入口網

站「聯 8 達」；線上請假及公文傳簽的「電子公文系統」；整合發行、廣告、財務及人

資等重要作業的「ERP 系統」；讓電腦編排的版面可以直接輸出在印版上的「CTP

系統」，都是推動 e 化的成果(何銘傑，2008)。

開源措施

儘管前述的 e 化工程和優退措施對「節流」有相當的貢獻，但都是屬於企業內部

的改造工程，對「開源」的貢獻就相對不明顯；又因為網際網路的發達，閱讀習慣

的改變導致看報紙的人越來越少，報紙銷量遠遠不如以往；加上報紙廣告是有區

域限制的，傳統平面媒體廣告已經難以符合有跨國需求的廣告主，因此造成報社

的主要收入─廣告營收銳減(訪談紀錄五)。對此，B 主管感嘆地表示：「廣告的總

額其實持續地成長，但被多個不同產業、不同型態的媒體所瓜分；過去，原來的

老三台加上聯合、中時就分了八成市場，但現在被幾個無線台、有線台、網站共同

分食這塊大餅。以前 Google、Yahoo 哪是我們的對手？但現在他們的營業額是我們

的好幾倍，以前哪知道會有這種事情，我們現在變成他們的殖民啦，他們不需要

有一個記者、編輯，他們掌握平台、通路，就能坐享其成。」(訪談紀錄二)

面對如此困境，身為一家希望永續經營的企業，必須設法另外開闢新的財源來

補足這個資金缺口。而長期待在廣告部門的 D 主管與待過數十個部門的 E 主管指

出，報系開闢新財源主要有下列四個方向(訪談紀錄四、訪談紀錄五)：

一、 運用本業核心資產的新聞平台，發展為新聞資訊供應者，例如知識庫、網路新

48
 聞等。

二、 運用新聞媒體優勢資源，成立活動事業處推展營利的展覽活動及國際性大型

演講活動等。由於報社本身就是一家媒體，媒體很大的功能就是宣傳，如果

我們自己辦活動，而且利用自己的資源做宣傳，那就能比起在外面辦活動省

去很多成本，並且提升宣傳的效用。像是過去一些畫展、劇團都是我們辦的，

現在也有好幾個活動正在展覽中，光是這個部分每年就增加好幾億的收入。

後來 C 報系更以原本的活動事業處為基礎，在民國九十七年成立「金傳媒集

團」來負責提供更多精采的展覽活動。(詳細展覽記錄參見附錄二)

三、 運用業務部門通路資源，發展營利業務，例如廣告部門在版面代銷商品，發

行部門由單位的通路商代銷商品，除對進刊廣告的客戶提昇服務品質，及達

到增加廣告效果功能，並有代銷商品佣金的額外收入。另外，業務部和編輯

部會進行適當配合，做一些很像新聞的廣告，就是廣編特輯；或是請新聞記

者將廣告包裝在新聞中，以提升廣告的效能。

四、 以本業為中心，除了承接報社內業務，亦可承接社外業務，擴大業外收益。一

般來說，在印刷、派報都會有一些閒置產能，我們會利用這些閒置產能幫外

面的報章雜誌進行代工；他們將要出版的圖文給我們，我們可以幫忙印出來，

並進行配送。另外，我們除了自己辦活動外，還可以幫外面辦活動，而且需

要什麼人才，我們各地都有記者、辦事處，都可以派人支援，發揮我們人力

整合運用的優勢。這些也幫我們增加一些額外的收入。

其中，以活動增加營收已經看到成果，太陽劇團在台 54 場表演門票，在兩周內

全數賣光，創下該劇團巡迴世界演出門票銷售最快紀錄，C 報已經在業界樹立有

能力策辦大型活動的口碑(劉峻谷，2009)。此外，米勒畫展也湧進七十萬人次、長

毛象吸引百萬人、去年底舉辦的梵谷畫展也引發熱烈迴響。民眾對 C 報系逐漸有了

新聞媒體以外的新印象：很會辦展覽(蘭雅婷，2009)。

儘管這些措施並不是百分之百賺錢，但 C 主管表示，這些開源節流的措施讓整

49
個報系在去年已經轉虧為盈了(訪談紀錄三)。所以基本上都有一定的成效，讓報社

可以繼續生存下去。

建立大編輯台

不斷思考媒體未來發展方向的 C 報系，近兩年先後到美國和英國的報業、媒體

進行參訪，一方面是去看看他們做了哪些對的事情或犯了哪些錯誤，是自己可以

參考和避免的；另外是去驗證自己過去和現在的策略方向是否正確，也思考自己

做的事情跟別人有何異同，以及看看別人的轉型過程。

C 報 從 參 訪 英 國 媒 體 的 過 程 中 ， 得 到 兩 個 重 要 的 概 念 ( 如 圖 4-1) ， 一 是

Multimedia Storytelling，就是在每一個新聞事件的呈現做多媒體的表現。以前的文

字記者只有一種新聞呈現方式，就是發稿；而攝影記者只有拍照。但現在的記者

可以用更多的管道和方式把訊息傳出去，在不同的載具上做出不同的呈現方式，

也可用更有創意的方式來產生影響力，讓新聞工作者發揮的空間更大。二是

Newsroom Integration，也就是大編輯台概念。大部分都是虛實統合辦公，其中，

有一些媒體是坐在一起上班，有一些在工作上深度的整合；有一些是報紙、網路、

影音各有編輯，有的則是一位主編負責所有不同的內容。但 C 報系認為，大編輯

台概念不應該只是在坐在一起，而是在組織、工作流程上，或是產品呈現上的深

度整合(王文杉，2009)。

50
 圖 4-1：C 報系的改革

資料來源：王文杉 (2009)

歷經英美兩國的參訪，C 報系對未來的願景也有些改變；C 報社長表示：「也許

以前是要做最大、最具影響力的媒體集團，但是現在要重新定位：華人世界『未來

媒體新主流』，成為多媒體的時代的先驅者，構創出一個新的主流模式，來提供

內容和服務。」(王文杉，2009)若 C 報想要達到這願景，必要透過轉型，強化報紙

自身和因應未來的雙重競爭，這個理念催生了 C 報系汐止新總部大編輯台的成立。

C 報於西寧南路起家，中間曾搬遷至延平南路、康定路與忠孝東路，民國九

十九年將總部遷至汐止。外界將 C 報系總部從繁華的忠孝東路遷到台北市邊陲的

汐止這項舉動，視為是 C 報系的不堪連年虧損的不得以做法，更有人視之為 C 報

系沒落的象徵；但 C 報系對此卻有不同的看法。B 主管在訪談中說：「對一個媒體

來講，從市區移到郊區是各國媒體趨勢；自由時報也是從中山區移到內湖區。現

在本部只是一個集稿的地方，印刷廠在林口、在台中，那編輯部就不用設在精華

地段，原本的總部可以做置產的活化。」C 報線上副總經理李彥甫也於台灣醒報舉

辦的「五媒合一新趨勢」學術座談會中表示：「遷移當然是為了活化資產的理由，

51
讓忠孝東路四段這個黃金地段資產能夠得到更大的利用，但是它也隱藏了一個更

重大的意義：我們趁這個遷移的過程裡面，想把我們過去一直受限於地理位置、

實體環境無法做到的事情，要在搬家的過程中做到(中時部落格，2009)。」

這件事情就是將 C 報系旗下三家報紙、一個網路與海外單位所的千名記者、編輯

群集中在同一個空間，建立一個融合三報一網的「大編輯台」；這個大編輯台把以

往編輯部按報別區分，改變成依工作型態劃分，所以跑同一線的記者、編輯會坐

一起，三報一網的記者可共同交換資訊，打破報別藩籬，將稿件發在共同平台上

再經由共同平台轉入不同載具呈現，在組織、工作流程上，或是產品呈現上的深

度整合；「這種將數位與報紙的相同專長領域部門與人員整合在一起的區塊整合

是一種『物理變化』，也是邁向未來媒體的第一步。」C 報系總管理處內容發展處處

長說，「現在每天在 C 新聞網上有超過 800 則的即時新聞，與 100 則以上的影音

新聞播出，同時攝影照片也在網站同步呈現，記者與編輯不再只處理靜態報導，

而是數位匯流的動態、即時影音新聞，這是『化學變化』。」最後，是新聞人員的思

維與習慣徹底改變，產生「體質的變化」！另外，大編輯部更設有攝影棚，棚內可

即時處理影音新聞，增加評論與訪談的互動式消息。透過上述三種變化，未來新

聞服務、載具與內容將完全跳脫紙面框架，讓資訊多元呈現。(項國寧，2010)。

面對快速變化的環境，C 報系必須不斷地進步、再進步，而企業進步的動力來

源正是人，C 報社長表示，媒體更是知識密集的產業，「未來媒體人」必須透過精

準和不斷地學習，保持進步，才能持續維持競爭優勢(總部喬遷汐止，2010)。例如

為了讓 C 報系所提供的服務更加多元，民國九十七年初就開始對記者進行影音多

媒體的相關教育與訓練，所以各位現在可以再 C 新聞網上看到 C 報系的記者所拍

的新聞影片和即時新聞(中時部落格，2009)。這也正如同 B 主管所說的：「我們有

個人事訓練室，專門在做這方面的規畫，譬如說指導記者如何拍影片，所以 C 報

的員工都會持續學習新的技能。我們也有個教育訓練站，占考評的百分之十，所

以這方面的學習是很重要的(訪談紀錄二)。」

C 主管提到，有賴於過去數十年所打下的基礎，現在 C 報系的財務結構依然

52
相當踏實，資金不是問題，重點是對這個產業的了解與改革方向是否正確，這是

個很大的考驗，也充滿了很多機會。儘管近十幾年來 C 報系為了因應內外環境的

快速變化，進行許多策略性更新，不斷地求新求變，但 C 報系唯一不變的，就是

正派辦報的信念(訪談紀錄三)。
「正派」二字不會改變，只是以後正派要辦的，將不

再只是報紙而已。正如 C 主管所說：「優質、信賴的新聞服務，依然是我們的重

點。」(訪談紀錄三)

C 報未來的經營展望

C 報社長指出，報系的未來將以兩個主要策略來發展，這兩個策略分別是「永

。要永續經營本業的原因為報紙是 C 報系的根本，
續經營本業」和「擁抱未來媒體」

也是核心優勢所在，所以要對這個領域更加的用心；將會從精耕分眾市場、改善

成本結構、創造多元營收三個方向來下手，讓本業能夠永續經營。另外，面對日新

月異的媒體科技，我們除了要善用科技來精進各項工作能力，也要努力讓 C 報系

的服務進入各種不同媒體平台，提高我們的接觸率與影響力(王文杉，2008)。這也

是目前 C 報系正在努力進行的兩件事情，第一個是整合不同部門，建立大編輯台

系統，以提升報系運作的效率；第二是將資訊呈現在多種載具上，以符合未來數

位匯流的趨勢。

為了讓 C 報系針對未來所提出的策略能夠順利且正確的執行，C 報社長特別設

立三個職位來負責，並挑選三位對 C 報系未來發展方向有長期關注且深入了解的

主管來擔任(柯意如、楊翠玲，2009)：

一、營運長(COO, Chief Operating Officer)：擴大現有經營模式，創新更多商業模

式；此職位現由 C 線上總經理擔任。

二、匯流長(CCO, Chief Convergency Officer)：除了 C 線上的內部資源整合，也需

要把 C 報系沒有的資源整合進來，開創更大的價值；此職位現由 C 晚報社長擔任。

三、策略長(CSO, Chief Strategy Officer)：以前 C 報系的傳統是一部一腳印自己來，

但現代化社會需要更快的速度，自己做可能來不及，我們未來需要擴大與別人合

53
作的機會，無論投資控股、策略投資、策略聯盟等各類合作都有可能；此職位現由

經濟日報總編輯擔任。

經由以上分析可知，C 報系在經過多項的策略性更新之後，創辦人所強調的

「正派」精神並沒有改變，改變的是整個組織的效率提升、所提供的服務更多元、對

新事物的接受程度也提高了，使整個企業有更大的彈性來面對快速變遷的環境，

以達成 C 報系永續經營的目的。

第二節 中階主管的角色

中階主管位於組織管理階層的中間位置，他們扮演組織高層與基層之間「中介

者」的角色(Pugh, Hickson, Hinings, & Turner, 1968)；Hage (1974)也指出中階主管

能夠將高層與基層之間所進行的活動編織在一起，對於組織承上啟下及內部溝通

的工作有無可取代的地位。因此，本研究以 C 報系的中階主管為研究對象，對其

在該公司策略性更新過程中所扮演的角色進行相關議題之探討。

中階主管的角色

對於中階主管在 C 報系所扮演的角色，所有的受訪主管一致認同「黏著劑」這個

比喻。A 主管與 E 主管表示，因為中階主管在組織結構中屬於承上啟下的位階，

要將上面所表達的意思包裝，轉換成下面聽得懂或能接受的語言，還要將下面的

訴求上達天廳(訪談紀錄一；訪談紀錄五)。對此，D 主管更指出，中階主管是企業

營運的中樞與部門文化的塑造者，身兼基層幹部及中階主管的職責，角色既是勞

方又是資方。我們一方面要承擔部門成敗責任，有效掌握各種資源及營運動向，

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並擬定政策、規劃作業、執行計畫、績效檢核。另一方面也需因應新時代各種變化及

勞工法令規章，應付各項疑難雜症與市場競爭，以確保部門業務正常運作。正因

為中階主管在報社中是責任中心及利潤中心的規劃者與執行者，而且專業部門主

管又要擔負部門成敗責任，所以在報社目標訂定後，必需規劃作業、帶領同仁執行

平行部門協調、排除所有障礙、進行後續追蹤、績效評估、修正再追蹤等一系列任務

好讓單位績效發揮最大效益。中階主管實在是企業的中流砥柱，是永續經營的骨

幹(訪談紀錄四)。

另外，在員工遭遇困難時，中階主管還須扮演組織中的啦啦隊。要設法鼓舞士

氣，讓員工重拾動力為組織賣命，甚至還要親自參與或帶領基層同仁執行，表現

出同甘共苦的精神，以發揮並肩作戰的鼓勵作用(訪談紀錄四；訪談紀錄五)。

中階主管的溝通管道

Nonaka (1988b)指出，中階主管一方面要統合高階主管所提出的抽象願景與基

層人員實務的經驗，並一方面向兩者進行溝通，所以中階主管在組織的溝通過程

中，扮演重要的角色。根據訪談結果顯示，C 報系主管對於內部的溝通管道是否

順暢，大致上都是給予正面的回答。C 主管表示：「我們有一個企業入口網站，在

這裡可以匿名或不具名地發表言論，不管是什麼話題都可以暢所欲言，所以會有

很多直接的、辛辣的、甚至是批評主管的發言在這裡出現。我們身為一個媒體，是

言論自由的捍衛者，怎麼可能抑制內部意見發表的管道？雖然可能不同意你的看

法，但我捍衛你表達意見的權利。另外，高層主管有很多意見也會透過這個網站

來向全體同仁進行交流，老闆若有意見或有什麼事情要宣布也都會在這邊進行宣

傳。正因為我們內部的每個人都可以在 EIP 中開啟一個討論串發表自己的言論，

所以我覺得溝通管道是相當順暢的(訪談紀錄三)。」

除此之外，主管們對上級提出的建議，基本上也是會被接受的。A 主管與 D 主

管皆表示，由於身為專業主管，具備成熟的經營及管理經驗，一向受到相當程度

的重視，因此提出的建議，除非動搖國本或影響其他部門業務，大部分意見被採

納。對此，B 主管也舉例說明：「廣告部門會認為媒體記者人面比較廣，如果廣告

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爭取不到，會需要記者來協助爭取；可是就記者的立場來說不可能向受訪單位來

爭取廣告，因為若該單位發生事情或傳出一些負面的新聞，那記者在新聞上要如

何處置？要寫或不寫？所以像這種情況記者就不一定會照做，就會其他高層進行

轉達，而這方面 C 報系也不會再多施加壓力 (訪談紀錄一；訪談紀錄四)。」

不過 E 主管卻表示，一級主管內的溝通是相當順暢，但他們與二、三級主管間

就不一定了；因此，他對於 C 報系內溝通管道的順暢程度表示“尚可”。但一般

來說，主管提出的建議大概有六、七成的機率會被接受。(訪談紀錄五)。

正因為組織內的聲音容易被高層聽見，因此若高層交代的任務出現困難，主管

們多半會進行多面向的反應。如果自己權限範圍能夠解決就自己解決，若超出自

己權限就會向上反應與尋求協助。例如 D 主管就會先與基層同仁溝通說明該任務

對單位生死存亡的重要性，並凝聚共識與塑造無退路的使命，共同討論達成任務

的修正作法。如果超出自己權限則會詳細檢視任務的精神及目標，並與高層調整

執行方式(訪談紀錄一；訪談紀錄四；訪談紀錄五)。

中階主管在策略性更新後的重要性變化

如前一節所述，C 報系在近十多年來進行許多策略性更新。而受訪的主管們在 C

報系服務的年資平均超過二十年，因此對於自身角色重要性的變化可以說是有相

當深刻的體驗。

根據訪談結果顯示，沒有一位主管在經歷多項的策略性更新後還認為責任減輕 。

D 主管指出，C 報系為了節省開支進行組織瘦身政策，造成基層人力縮減、單位裁

併、管理扁平化，使得中階主管職務範圍擴大，所擔負的使命更為重要(訪談紀錄

四)。E 主管同樣表示工作內容從過去單純轉變成今日的多元化，使得工作內容也

變得更複雜了(訪談紀錄五)。B 主管更確切地表示，中階主管的角色一定是越來越

重的。因為一方面工作量增加，責任也變重；另一方面承上啟下方面的工作也是

越來越重，因為要縮短上下之間認知上的差距，讓執行更有效率(訪談紀錄二)。

C 報系的營運模式是傳統的 Top-Down 模式，決策一般還是由高層來決定，而

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且定期會和海內外的媒體高層進行交流，以及思考未來的營運方向。所以中階主

管較難接觸到決策面的部分，通常是由高層下決策，底下負責執行，若遭遇困難

再向上反應，做適當的修正(訪談紀錄二)。正因如此，中階主管必須每日戰戰兢兢

迎接各種挑戰，無法負荷或績效不彰者，表示該主管不適任，就報社生存而言，

需要淘汰換人，直到找到合適的人選為止，所以折損率和替換率皆很高(訪談紀錄

三)。因此，在一個快速變化的環境下，C 報系中階主管需要的是一個好的執行力，

要能夠正確且有效率地執行任務，並且要敢提出建議、不斷地學習，才能在組織

運作的過程中發揮最大的價值(訪談紀錄四；訪談紀錄五)。

第五章 討論
本章將依據第四章之研究結果，輔以相關文獻，進行更深的分析與討論。藉由

本章的討論，對 C 報系策略性更新與其過程中之中階主管所扮演之角色有進一步

的探討與說明。

第一節 策略性更新

Bate (1994)指出，儘管組織無時無刻都在改變，但是這樣的改變速度太慢，

特別是對於在高度競爭環境下或面臨科技轉變的企業更是如此(D'Aveni, 1994)。市

場競爭的結果會影響組織的成敗，而對組織進行調整以因應競爭也是有風險的，

因此組織變革的本身可能會失敗亦是因為組織反應過度，進而導致更嚴重的後果

(Baden-Fuller & Volberda, 1997)。因此，一個要進行策略性更新的組織，必須要對

未來所有可能發生的情況進行預想，並且研擬出對因應各種情境一系列的措施，

才可以將所面臨的風險減至最低(Raynor, 2007)。

企業進行的策略性更新不僅是為了對外在環境變動的被動回應，也可能是企

業本身為了維持永續成長所採取的自發性行為。如同民國六十年代，C 報系所進

行的編排作業電腦化與組版自動化，就是面對外在技術環境變化所採取的積極回

應，以便讓整個組織在運作上能夠更有效率，所採行的自發性行為。

一般而言，組織進行策略性更新會有幾種不同的方法，包含組織再造、研發

57
新產品、進入新市場等屬於企業內在的變革(Gulati & Puranam, 2009; Tripsas, 2009;

Salvato, 2009; Kim & Pennings, 2009)，或者是透過進行收購、投資風險性資本等的

外在變革(Capron & Mitchell, 2009; Benson & Ziedonis, 2009)。Agarwal and Helfat

(2009)則是將這些策略性更新依進行的方式分成兩類。一種是屬於巨幅的轉變

(Major Transformation)，這是一種非連續性的技術改變；這種轉變通常是在產業

技術發生革命性發展，組織為了求生存或發展新產品進入新市場而進行策略性更

新時所產生的(Tripsas, 2009; Eggers & Kaplan, 2009)。另一種則是屬於漸進型的策

略性更新(Incremental strategic renewal)，這種類型的更新可能導因於科技逐漸進

步進而影響成熟的產業或既有的產品，或是受到政府規範、國際競爭、資訊科技產

業的快速發展等其他因素的影響，迫使組織必須進行投資或研發以獲得新的技術

或能力以求生存(Knott & Posen, 2009; Kim & Pennings, 2009; Capron & Mitchell,

2009; Benson & Ziedonis, 2009)。

我們認為 C 報系嘗試將各種新聞資訊呈現在多種媒體載具的作法上就屬於巨

幅轉變的策略性更新；而該報系藉由大編輯台系統的建立，以整合來自不同資訊

來源並，以因應數位匯流的趨勢與競爭對象日益增加所進行的改變則屬於較為漸

進式的作法。

按照 Agarwal and Helfat (2009)所陳述，我們認為 C 報系是同時進行漸進型與巨

幅的策略性更新，因為科技的進步與人們閱讀習慣的改變導致閱報人口逐年減少

使得世界各大報業均面臨虧損，該報系一面進行各種措施，例如進行內部重整、

導入 ERP 系統、建立企業內部網站等等，期望藉由這些措施提升組織效率與營運

彈性；另一面更積極地研發新產品，設法讓報系有更多樣化的能力將資訊呈現在

各種媒體載具上，同時也不斷尋求新的獲利模式，好讓組織在面臨外在環境的挑

戰下有更大的獲利空間。

若從策略性更新的執行過程來看，本研究發現 C 報系所進行的策略性更新是由

上而下且範圍遍及整個組織的方式，在比對 Baden-Fuller and Volberda (1997)所提

出之四種更新機制後，我們將 C 報系的策略性更新歸類為「重整(Restructuring)」；

58
這類型的更新作法是取決於高階主管對產業的見解，進而提出對未來之因應策略

再擬定策略目標後，交由底下的主管來負責執行(Hamel & Prahalad, 1989)。因此，

高階主管對產業的洞察力與所下的決策將會直接影響組織更新的成敗，優點是相

當有效率，但由於控制權集中在少數高層，所以風險也比較高 (Baden-Fuller &

Volberda, 1997)。然而 Hamel and Prahalad (1989)認為，若組織要能在未來的競爭搶

有一席之地，不能光靠重整(Restructuring)或再造(Reengineering)，還要主動地影響

創造環境，而且要拋棄舊有的經營法則與策略觀念。而這樣的做法或許是 C 報系

今後若要在經營策略上有所突破時所要審慎考慮的。

此外，我們也發現 C 報系進行策略性的更新過程與 Mahnke and Aadne (1998)所

提出的說法一致；首先，企業透過對未來進行想像，建構出未來需要的能力與應

有的體認，以及建立新的目標；C 報系就認為平面媒體終會走向末路，因此積極

地投資未來可能的媒體載具，而這樣針對潛在市場與機會的認知能力也是

Sanchez, Heene, and Thomas (1996)認為組織在建立新能力所需具備的，畢竟組織

唯有比其他競爭者早掌握這些機會，才能進一步取得領先的市場地位與競爭優勢

(Hamel & Prahalad, 1991; Hurst, Rush, & White, 1989).。第二是使組織內的成員成願

建立起對組織過去、現在與未來的共識，並在這個共識下對未來建立起相同的目

標；C 報系一旦確立組織未來經營方向，高層便會以書面或口頭的方式正式地向

組織成員進行說明，如此做法在訂定公司方向與建立策略架構上，會比公式化地

表述策略與目標來得有效(Mahnke & Aadne, 1997)。第三是協同策略行為，由於策

略行動通常不會主動發生，即便建立共識也不見得會產生結果 (Johnson, 1992;

Mintzberg & Waters, 1985)，所以必須要將不同點子、計劃轉成實際行動。例如 C 報

系成立的 e 化小組就是負責 ERP 導入與確保 e 化正確地執行，而在這過程中，影

響更新速度的最重要因素則是人員的選擇，因此必須依據急迫性來選擇適合的人

來負責策略性更新的進行(Mahnke & Aadne ,1997)。Kraatz (1998)也明確指出，當

組織面臨外在環境變化時，就必須快速地改變自我來適應環境；所以儘管 C 報系

是以辦報起家，但整個報業正面臨技術轉變的危急情境，C 報系就必須迅速地進

59
行改變，讓未來新聞服務、載具與內容將跳脫紙面的框架，並讓資訊多元呈現 (王

文杉，2009)。

另外，雖然資訊科技的進步進改變人類的閱讀習慣對 C 報帶來利潤的核心活動

帶來威脅，但從產業特性演化的角度來看，由於 C 報系的核心資產「傳播資訊的

能力」並未減弱，因此我們認為報業所面臨的變革正屬於 McGahan (2004)所提出

的「中間型變革」(如表 5-1)；這類型的變革通常發生在核心資產未受威脅，但消費

者與供應商因為取得資訊的方法增加而使得產業的核心活動受到威脅，導致廠商

與上下游廠商的協商與議價能力減弱。做為一個屬於中間型變革產業中的企業，C

報系除了要保存有價值的資產，又要重建與上下游之間的關係；因此該報系必須

設法從現有核心資源中，取得價值來進行策略轉型，以利執行新的核心活動。

表 5-1：產業變革的四種軌跡

核 心 活 動

遭受威脅 未受威脅
遭 激進性變革 創造型變革
受 所有問題皆浮上檯面。 整個產業經常重新開發資產
威 與資源。
產核 脅
心 未 中間型變革 漸進型變革
資 受 業務關係趨於脆弱。 企業不斷進行試驗，並藉其
威 來進行調適。
脅

資料來源：McGahan (2004)

當然，企業在從事策略性更新的時候，會遭遇到來自外部環境的壓力與組織內

部不同程度的壓力與阻礙(Burgelman, 1991; Doz & Thanheiser, 1993)。而「壓力

(Stress)」與「慣性(Inertia)」就被視為是決定組織進行策略性更新與否的的兩股關鍵

力量，當兩種力量維持平衡時，組織會處於穩定的狀態，但若因為其他因素使得

壓力突然出現且無法使之降低，組織成員將會設法找出其他方式來處理目前遭遇

的問題(Lewin, 1958)。Donald (2003)更進一步地指出，若企業要成功不墜，就必須

打破既有思為與行為模式累積的「行動慣性(Active Inertia)」，因此企業惟有透過持

60
續地轉型，才能讓自己成為變局中的最適者。而從本研究結果可知，C 報系近十

多年來遭遇的挑戰使得組織經營發生困難，加上每年鉅額的營業赤字，使得組織

為了求生存而累積的變革「壓力」超過了希望維持現狀且不改變的「慣性」，因此促

成組織策略性更新的進行(Huff, Huff, & Thomas, 1992; 訪談紀錄三)。

Kotter and Sohlesinger (1979)曾提出若干方式來縮小阻礙變革的慣性與阻礙，如

藉由教育與溝通，使企業內部員工了解變革的需求與方式；透過安排潛在的抵制

者參與變革的計劃和實行，以達到先發制人減少阻力的目的；或是藉由內部的磋

商與協議，來緩和抵制的力量，甚至是獲得反對者的協助，又或著企業可以藉由

各式操縱或投票的方式，快速解決抵制的力量。

從本研究的訪談結果可知，C 報系在進行策略性更新的過程中所遭遇到最明

顯的阻礙就是來自不同部門間的本位主義；例如，網路廣告的利潤比較高，C 報

系在進入網路事業的經營之後，給予網路業務部門的預算比例會增加，藉以協助

吸引刊登網路廣告的客戶，但這樣的資源分配，造成其他業務部門的不愉快，導

致一些衝突的發生。另外組織更新所遭遇的慣性也發生在民國九十年走向 e 化經營

之初，當時報系員工的年齡以四、五十歲的中年人居多，因此對新知識的接受程

度較低，對工作內容改變的抗拒也較大，像是該報系再從事 e 化時，會要求全體

員都要學會電腦打字，資深的員工對這樣的要求就較難接受(訪談整理四、訪談整

理五)。不過，隨著近年來該報系陸續優離、優退了資深員工，並新補進很多年輕

新血，讓整個企業內員工的平均年齡年輕化，也使得現有員工們對新事物接受程

度提高，更讓整個組織加速了解網路及資訊化的重要性。

Floyd and Wooldridge (2000)認為策略性更新是一個連續且會隨著時間完成的過

程，因此組織在面臨挑戰下，要能不斷更新自己的核心能力與策略是相當重要的

因此，企業要能夠持續地進行策略性更新，可以參考 Kwee (2009)統整出的三個

原則：首先，組織要管理內在變革的頻率，組織必須監測商業環境中的各種變化

並設法快速地進行變化與創新，以符合外在環境變動的速率(Eisenhardt, 1989)；

接著企業本身要有自我組織的能力，企業可透過內部成長與長期願景的規劃，並

61
且提高內部資訊的傳遞速率，來找到一個穩定的營運規範，以建立獨特的能力使

組 織 能 夠 因 應 未 來 的 挑 戰 (Nonaka, 1988b; Schoemaker, 1992) ； 此 外 ， 探 索

(Exploration)與利用(Exploitation)並重，組織要持續地探索新技術或突破性發展所

需要的基礎，以精進既有的能力與技術，使組織迅速地達到短期穩定發展，並確

保組織在現在與未來都有足夠的生存能力(March, 1991; Levinthal & March, 1993;

Volberda, 1998)；這部分也是 C 報系最需要加強的，畢竟一個在變動快速環境下

的組織，唯有不斷快速地變化與創新，才能在激烈的競爭中有突破性的發展。

第二節 中階主管的角色

在過往對於策略性更新等相關議題的研究中，多半是從高階主管的角度來探討

(Simon, 1994; Spender & Grinyer; 1995; Baden-Fuller & Volberda, 1997; Hurst, Rush,

& White, 2007)。然而，中階主管雖一再地被證明，此一角色對於組織的營運管理

與策略執行是相當重要，但是以中階主管為出發點的討論仍屬少見(Bower, 1970;

Burgelman, 1983a; Kanter, 1983)。

Floyd and Wooldridge (1992)指出中階主管因為日常工作處於作業層與高階管

理之間，常常能直接接觸顧客或員工抱怨，而且他們所掌握的資訊常常是公司核

心競爭力的部份，因此公司的成敗常常維繫於中階主管能否扮演好其應有的本分

否。因此，他們在策略變革中並不僅僅是被動的訊息接受者，更扮演著中介者、調

停者與訊息詮釋者的角色(Balogun, 2003; Balogun & Johnson, 2004)。Likert (1961)

甚至把中階主管比喻為「別針」，因為他們將高階主管的策略目標與最前線的組織

成員們連結起來；Hage (1974)也同樣指出中階主管能夠將高層與基層之間所進行

的活動編織在一起；Floyd and Wooldridge (1992)更提出中階主管能夠調合並解釋

策略理念與現實環境之間的執行差異。對此，C 報系的中階主管都認同自己在組

織扮演承上啟下之角色這樣的說法。

如果是在穩定環境下，中階主管則是扮演看門狗(watchdog)的角色，確保讓

預定的計劃正常執行；但隨著報業面臨資訊化的競爭，科技進步迅速與企業不斷

尋 求 創 新 環 境 ， C 報 系 的 中 階 主 管 的 角 色 重 要 性 卻 是 與 日 俱 增 (Floyd &

62
Wooldridge, 1992)。因為這些中階主管能決定向上級陳報資訊的形式與時間點，並

藉由「議題推銷」(Issue-selling)來引導高階主管對議題的瞭解方式，甚至可以影響

高階主管的決策與組織策略的成敗(Dutton & Ashford, 1993)。而且該報系的中階主

管們在組織扁平的過程，他們責任更是加重，工作內容也更加多樣化，也是整合

與調整組織核心能力的關鍵角色，實為組織中最重要的一群，若能妥善運用他們

的 優 勢 ， 將 對 於企 業 運 作與 變革 將 有 莫大 的 幫 助(Sayles, 1993; Floyd & Lane,

2000)。

此外，該報系的中階主管也扮演著承上啟下與鼓舞士氣的角色；他們要將高

層的意見包裝並轉述基層，並要彙整底下的想法向上反應；在遭遇困難時，要鼓

舞團隊低靡的士氣，讓同仁們重拾動力為組織賣命；高層交代的任務若有值得商

榷之處，也要用自己的專業知識提出適當的建議(訪談紀錄五)。這與 Floyd and

Lane (2000)認為中階主管於策略性更新中，所應具備的四項能力(支持、綜合、促成

執行)之說法相符合。

因此，從我們針對 C 報系研究成果與過往研究的討論，我們發現 C 報系中階

主管提升公司基層活動的價值的作法與 Hambrick, Nadler, and Tushman (1998)所提

出的相符合，中階主管會支持並指引基層所進行的活動，以促其順利運作，也負

責連結基層活動所需的各項資源，以及藉由基層的知識與專業協助發展組織能力

還要協助化解管理過程所發生的衝突與緊張情勢。

另一方面，Smits and Groeneveld (2001)提出 Top-Down 模式的策略性更新適用

於組織進行根本地系統性與結構性改變；而 Bottom-Up 模式的策略性更新則適用

於會和顧客有密切接觸的部門，這些部門要有高度的彈性與迅速的反應，以滿足

顧客多樣化的需求。經過本研究的分析與比對 C 報系策略性更新的特點，我們發

現 C 報系的資訊傳遞方式是由高層來交代任務給下面負責執行，而且報系高層定

期會到海內外同業參訪與進行經營上的交流，因此主要的經營方向會由高層管理

者來決定，所以我們認為 C 報系的資訊傳遞模式是屬於 Top-Down 模式；而這類

型組織的中階主管需要的是良好的執行力，一面要統合高階主管所提出的抽象願

63
景與基層人員實務的經驗，一面向兩者進行溝通，並有效解決組織各階層之間溝

通 不 良 的 問 題 ， 發 揮 Middle-Up-Down 的 功 能 (Sabatier, 1986; Nonaka, 1988b;

Hunter & Price, 1992)。

Volberda, Baden-Fuller, and Bosch (2001)進一步指出高階主管與其他主管對於策

略性更新的態度積極與否也會影響更新進行的方式。本研究發現 C 報系的策略性

更新活動通常是由總管理處主動推動，而由旗下事業部的主管則是被動地依據高

層的指示來行動，多數學者將這種變革方式歸類為「指導性地更新(Directed

Renewal)」，採用這種策略性更新方式的企業，其高階主管必須要對產業的發展應

該要有相當的遠見，以妥善運用組織的資源達到欲更新的目標，而中階主管除了

要遵循上級的指示，同時也需要有意願要學習新的能力並與適應變革後的新的規

則 (Prahalad & Hamel, 1990; O’Dell & Grayson, 1998; Dean, Carlisle, & Baden-Fuller,

1999)。

在和幾位資深且經歷過策略性更新的 C 報系主管訪談與其他資料佐證之後，我

們發現 C 報系有提供每位員工抒發意見的管道，而且任務若有執行上的困難，員

工也都能和自己的直屬上司進行協調，主管們在自己的能力範圍內都會盡全力協

助困難的解決，倘若超出自己權責範圍則會再尋求外援。該報系的受訪者也指出

由於中階主管都是在各自領域有相當經驗的專業人員，如果高層所交代的任務若

有窒礙難行的地方，都還是有修改的空間，而 C 報系這樣的作法實際上也與

Nonaka (1988b)所提出有關 Middle-Up-Down 這個以中階主管為主體的管理模式相

呼應。

所以經由和 C 報系主管的訪談與其他資料佐證，我們發現由於中階主管位於

組織管理階層的中間部位，他們可以做為不同階層和部門的聯絡界面，也較能了

解組織能力對其績效表現的影響與其兩者之間的因果關係，能夠提供組織決策過

程更多元的意見，進而影響組織策略結果。這些也都和一些學者對中階主管所提

出的論點是相同的(Hambrick & Mason, 1984; Nonaka, 1991; Floyd & Wooldridge,

1999b; King & Zeithaml, 2001)。

64
 雖然 Wooldridge & Floyd (1990)認為中階主管於決策過程的涉入程度與組織績效

呈正相關，也就是若中階主管能適時協助組織決策，往往有助於組織運作與提升

組織效率。但是一般規模越大的企業組織結構越龐雜，每個主管所負責管理的領

域也就越專精，對整個組織就越難有通盤的了解，也就越不容易對組織變革提出

具體的建議。本研究發現 C 報系的中階主管就有發生上述的情況，例如採編部門

的主管對於廣告部門的事物就了解不深，廣告部門的主管對於網路事業的經營也

是很少涉獵。另外，我們也發現即使 C 報系的中階主管雖然仍有機會藉由 Middle-

up-down 的做法來，在整個策略性更新等重大事件的決策過程中有所參與，但其

內部主要的決策模式仍是以由上到下的決策模式為主，因此鮮少有機會實際影響

高層的決策過程，而多半會專注於自己的業務，再加上績效壓力與部門間的本位

主義等其他妨礙中階主管發揮優勢的因素，因此整個報系的策略性更新的啟動和

執行，鮮少藉由中階主管來發起 (Wooldridge, Schmid, & Floyd, 2008)。然而一些學

者認為，組織決策不能只靠少數人或少數團隊來進行，必須要採納多方意見，而

且又因為中階主管位於組織管理階層的中間位置，能夠將各個階層與部門連結起

來並彙整各方資料，進而形成一個主導營運的核心團隊，甚至左右組織策略的成

敗(Floyd & Wooldridge, 2000; Nonaka, 1991; Hambrick & Mason, 1984)。

Drucker (1954)也說過，中階主管在負責承上啟下與溝通協調的工作，並且負

責傳達及正確解釋上級政策之責任之外，他們還需要有更細膩地做法及柔和的態

度，才能在企業中達到溝通的功能。從本研究結果可知，我們認為 C 報系的必須

促使每位主管積極且無私地合作形成一個主導營運的核心團隊，並且能勇於對組

織提出建言，才有機會將中階主管此一角色的特殊優勢發揮到最大。

65
 第六章 結論
第一節 研究結果

本研究是以 C 報系為研究對象，針對中階主管在進行策略性更新的組織中所

扮演角色加以分析。

隨著科技的進步與大眾閱讀習慣的改變，傳統平面媒體均面臨史無前例的挑戰 ，

其中部分平面媒體因不堪虧損而倒閉。而以發行報紙起家的 C 報系雖然沒有走向

倒閉的命運，但也無法倖免於這場平面媒體的劫難，再加上蘋果日報進入本國報

業市場，改寫了本國報業市場的競爭態勢，對 C 報系的經營困境無疑是雪上加霜。

為了面對日益增強的競爭壓力且讓組織能夠永續經營，C 報系採取多項策略性更

新措施，希望能藉由這些更新的過程改變核心能力與組織產品市場策略，並達到

使組織成長並脫離目前經營困境的目的(Floyd & Wooldridge, 2000)。

在經過深度訪談與其他次集資料的佐證之下，本研究整理出該報系在過去數十

年來所進行過或正在進行的策略性更新，包含：編排作業電腦化、組版自動化、資

訊的多媒體載具呈現、進行 e 化、採取多項開源措施與成立大編輯台等等。這些作

為不但改變 C 報系的體質，也提升了競爭力，使得該報系能夠在當前的競爭環境

下仍得以存活下來。

另一方面，我們發現在該報系策略性更新過程中，由於組織扁平化，使得中階

66
主管的工作內容比起過往更加多樣化，責任也更加重大了。因此，中階主管在各

個策略性更新的過程當中，必須扮演承上啟下的角色，以便有效地將上級交代的

任務向下分派，並將底下的意見與反應轉述給上級，同時在其中發生困難則必須

居中斡旋，並找尋適宜之解決方法。這樣的做法基本上與 Floyd and Wooldridge

(1999b)和 Nonaka (1991)等學者所提出的看法是相一致的。

然而本研究也發現，由於 C 報系的經營模式是屬於 Top-down 模式，資訊傳遞

主要是由高層主管向下溝通，所以策略性更新的執行通常也是由上級交代，經由

中階主管交予底下來執行，若策略有需要修正之處再由中階主管向上請命。因此

該報系的中階主管較難通盤了解組織運作與企業策略的全貌，使得主要會影響組

織發展的改變多半不是經由中階主管主動發起，而中階主管本身也因此較少主動

向 組 織 高 層 提 出 可 能 影 響 組 織 整 體 發 展 的 建 言 。 這 樣 的 結 果 和 Floyd and

Woodridge (2000)所提出之透過中階主管來發起策略性更新的主張有些出入。因此，

從 C 報系的案例中，本研究認為組織的中階主管固然重要，但其於策略性更新中

能否主動發起是否誠如 Floyd and Woodridge (2000)所言，卻仍有商榷的空間，值

得更進一步地探討。

對於營運遭受環境與競爭威脅的組織來說，策略性更新就像是一場不得不進行

的賭注，面對充滿不確定的未來，組織必須預想所有可能發生的情況，研擬出各

種情況的對策，並發展出後續的因應策略，而非只考慮單一時點的策略，以便讓

組織在不確定因素下，進行策略性更新的同時，依然能夠保有進行適時修正策略

方向的彈性。但是這樣的回應方式並光靠組織中少數的決策者就能做到的，所以

中階主管要扮演起「組織黏著劑」的角色，除了要確保組織高層與基層員工之間的

資訊流通，還需要善用自己在該部門的專業知識，勇於提出營運或策略上的建言

另外，一個組織中的聲音越多，越能設想所有可能發生的情況，也越早能夠擬定

對策，所以組織應當要給與勇於抒發意見的主管或員工適當獎勵，如同 Raynor

(2007)所表示，組織中對策略目標與外在威脅的認知分歧度越高，則績效表現往

往越好；因此，我們認為多樣化的意見對於一個在進行策略性更新的組織來說是

67
相當重要的。

第二節 研究限制

本研究以 C 報系為個案研究對象，以深度訪談法做為主要研究法，在整個研

究過程中力求嚴謹，但仍有若干受限於研究對象和研究方法選擇上的限制，於此

提出說明：

1. 本研究雖然是採用中階主管的觀點，但受限於時間與資源等因素，所採訪的

中階主管未能涵蓋所有部門，因此無法對該組織的中階主管進行通盤的了解。

此外，由於個別部門本身的差異，使得來自不同部門的受訪者，在資料提供

和研究參與程度上未盡相同，也因此影響整個研究結果的普遍性

(generalizability)。

2. 在本研究的訪談過程中，受訪者認為部分策略性更新的作為或涉及公司機密

或認為事涉敏感，因此在答覆問題上多所保留，這自然也造成我們在資料取

得與後續的分析與解釋上有所限制。

3. 本研究僅以 C 報系為研究對象，雖然 C 報系為經營近六十年的企業，但並不

能完整代表所有報業的情況。因此在思考本研究結果是否適用於其他企業，或

運用本論文的研究結果與推論在不同行業或企業的脈絡下是否能用夠適用時 ，

必須留心此一屬於脈絡性差異(contextual variation)。

4. 本研究若干訪談問題會涉及中階主管對自身能力的表述，但是中階主管可能

會避重就輕地只談論自身成功的經驗，使得無法從訪談得到客觀的答案。

68
 第三節 研究建議

本研究之目的乃是針對中階主管於進行策略性更新的組織中，所扮演角色之重

要性進行研究，大部分的與此議題相關的研究集中在以外國企業為對象，國內對

於此議題的探討仍然不多，因此，我們認為以國內企業的策略性更新為主題的相

關研究仍有相當大的發展空間(Floyd & Wooldrige, 1999b; Floyd & Lane, 2000)。而

在從本研究過程當中，我們認為至少有下列三個後續研究方向，是相當值得對此

一議題有興趣的人士進行深入探討：

1. 本研究是以台灣的 C 報系為研究對象，來進行中階主管於策略性更新中重要

性議題之探討；若未來的研究能探討更多不同規模、領導風格之企業對組織作

為的影響，應該能對中階主管於策略性更新中的角色與重要性提出更周延的

見解。

2. 中階主管存在於組織中每個部門，但策略性更新並非均等地在每個部門執行 ，

有些部門受到的影響會較輕微，這會導致該類型部門的中階主管對策略性更

新的重要性減低；倘若能更細緻地考慮每一種策略性更新的作法對不同部門

的影響，應更能了解不同部門的中階主管對策略性更新的參與程度及與相應

的影響。

3. 誠如第三章所述，本研究係採用質性研究法中的個案研究法進行，後續的相

關研究若能以量性的實證研究法探討執行策略性更新之中階主管的涉入程度

與該更新成敗的關聯性等研究(Wooldrige & Floyd, 1990 ; Floyd & Wooldridge,

1999b)，應能對中階主管於策略性更新中之重要性與角色，提供以量性研究結

69
 果為基礎的具體佐證。

4. 在與中階主管訪談的過程中，他們可能只會回答對自己有利的答案，所以在

未來的研究中，可再將老闆或高階主管，甚至是該中階主管直屬管轄部屬的

看法列入考慮，來檢視中階主管於策略性更新過程中的重要性。

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83
1.

訪談紀錄一 A 主管訪談紀錄

Q: 近年來貴公司做出許多政策及改變，例如：實施優退措施、E 化小組的產生，

請問促成這些改變在因素為何？

A：1.科技化帶來人力需求減少：報紙的編印電腦化之後，印務人員、打字人員的

工作被電腦取代，龐大的多餘人力無從消化，實施優退是必要的作為。2.平面媒體

的經營環境日益惡化，而 C 報系的薪級制度，年資越高，一般而言，蔎也較高，

實施優退可以降低人事成本。

Q: 經過這些改變後，今日的 C 報系和十年前在組織文化和核心能力上的差別為

何？

A：新聞工作不管是編或採，閱歷和經驗非常重要，尤其是採訪新聞，主要是靠

人脈，資深人員的大量離退，資淺人員難以銜接人脈，不可否認的，新聞品質已

受到影響。在編輯部分，資深編輯遺詞用字講究精準，年輕一輩用語口語化是優

點，但常欠精準。

Q: 未來報業的競爭只會更激烈，而報紙最大的獲利來源─廣告收入也因為網路興

起與替代品增加而不如以往，貴公司會做哪些事情來彌補這項利潤缺口？

A：1.加強業外收益：C 報系擁有其他各報沒有的活動事業部，專門辦理各項展演

活動，如米勒畫展、太陽劇團等，都獲得相當大的成效。2. C 報系總部已遷至汐止

原忠孝東路辦公大樓屬精華區，將改建大樓出租。

Q: 今日報業的競爭者眾多，貴公司所採取什麼樣的應對方式？

A：C 報系一向秉持為民喉舌，監督政府的立場，不僅追求發行量，更要求品質。

Q: 貴公司是否有對組織成員進行相關職業訓練，以達到員工持續進步的目的？

84
A：進步再進步是 C 報系一向追求的目標，因此設有教育訓練單，員工必須接受

難職訓練，實施方式除了面對面課程，還有網路課程。

Q: 請談談貴公司未來的經營方針。

A：C 報系將徹底轉型為多元媒體的內容供應者，總經理王文杉表示：「未來，我

們不只發行報紙、網路，我們還要在任何時段，供應優質的平面和影音新聞內容

給電視、電腦、手機、電子書…各種媒體載具，這就是我們的願景。」

Q: 有人將中階主管比喻為組織的「黏著劑」。請問您覺得中階主管在貴公司的角色

和所擔任的主要工作為何？

A：在組織結構中屬於承上啟下的位階。採訪工作的指揮、調度實際執行者

Q: 請問您認為和貴公司高層之間溝通的管道是否順暢？所提出的建議或看法是否

可能被採納？

A：主任級的主管，是 C 報系編輯部編採工作的實際指揮、執行者，一向受到重視

溝通管道順暢，所提建議除非窒礙難行，否則多會獲得採納。

Q: 近年來貴公司進行組織瘦身策略，請問在這項政策之下，中階主管的重要性有

因此而改變嗎？

A：如前所述，主任級主管是實際執行者，因此組織調整並不影響其重要性。

Q: 請問在執行高層所交代的任務卻遭遇執行上的困難時，您會有哪些解決的方法？

A：向上反映，溝通協調。

Q: 請問對於「在一個變動快速的環境之下，中階主管的角色將會更加重要」這個

說法您是否同意？

A：同意

85
 訪談紀錄二 B 主管訪談紀錄

Q: 近年來貴公司做出許多政策及改變，例如：實施優退措施、E 化小組的產生，

請問促成這些改變在因素為何？

A: 對我們來講，這些最大的改變是平面媒體電子化，第三媒體的網路化，紙本不

再是唯一的優勢，因為傳播是講速度，靠紙本印刷速度太慢，如果網路已經取代

紙本，我們不得不改變，所以才會有優退措施、E 化小組的產生，E 化小組的產生

就是如何將平面媒體的東西變成網路來發展，那網路化後所需的人員不像過去需

86
要那麼多人，比方說在網路化後，原本印刷廠所需要的排版人力，因為電腦可以

自動排版，所以需要進行一些人員的汰換。

對一個媒體來講，從市區移到郊區是各國媒體趨勢，自由時報也是從中山區移

到內湖區。現在本部只是個集稿的地區，印刷廠在林口、在台中，那編輯部就不用

設在精華地段，原本的總部可以做置產的活化。

Q: 在貴公司進行改變的過程中，有遇到哪些阻礙？

A: C 報系所做的優退措施，到目前為止都沒有發生太大的反彈，因為有一個自己

團體協業，我們都依照低等勞基法與優後的團體協業來處理，所以這方面的爭議

比較少。

Q: 經過這些改變後，今日的 C 報系和十年前在組織文化和核心能力上的差別為

何？

A: 基本上來說，C 報系十年前的精神和今日是沒什麼改變，要的是如何更快、更

精準，如何提高效率。譬如說，以前每天的新聞可能早上採訪結束，到下午才會

寫稿，到晚上才編輯，所以整個過程會拉得很長；但今天網路興起，我們可能就

會隨採隨寫。

Q: 未來報業的競爭只會更激烈，而報紙最大的獲利來源─廣告收入也因為網路興

起與替代品增加而不如以往，貴公司會做哪些事情來彌補這項利潤缺口？

A: 中階主管如何來幫助增加業外收入，譬如說，扁政府時代把政府媒體的公關全

部置入化，有些媒體有所為有所不為，但對我們來講要怎麼做一個比較好的選擇

一般都是上層來做決定，中階主管一般來說是執行面，較難接觸到決策面的部分

所以對於中階主管所要求的是一個執行力的問題。

Q: 今日報業的競爭者眾多，貴公司所採取什麼樣的應對方式？

A: 去年九月，我們成立大編輯台小組，希望整個三報一網的整合速度能夠加快，

87
並結合聯合新聞網，這個改變是在進行中，至於會怎麼改變、怎麼改，就我所了

解只是加快新聞處理的速度，或提供更多服務、圖片、影片。

Q: 貴公司是否有對組織成員進行相關職業訓練，以達到員工持續進步的目的？

A: 我們有個人事訓練室，專門在做這方面的規畫，譬如說指導記者如何拍影片，

所以 C 報系的員工都會持續學習新的技能。我們也有個教育訓練站，占考評的百

分之十，所以這方面的學習是很重要的。

Q: 請談談貴公司未來的經營方針。

A: 編輯部所做的是大編輯台策略，就是日晚報合一，使新聞更有效率，也就是所

謂的「三報一網」。

Q: 有人將中階主管比喻為組織的「黏著劑」。請問您覺得中階主管在貴公司的角色

和所擔任的主要工作為何？

A: 基本上來說，中階主管是這樣做沒有錯，但實際上會怎麼做就比較不是我的專

業部分，我就只是參與協習。

Q: 近年來貴公司進行組織瘦身策略，請問在這項政策之下，中階主管的重要性有

因此而改變嗎？

A: 中階主管的角色一定是越來越重的，工作量增加，責任也變重，中階主管承上

啟下方面的工作是越來越重，因為我們要縮短上下之間認知上的差距，讓執行更

有效率。

Q: 請問在執行高層所交代的任務卻遭遇執行上的困難時，您會有哪些解決的方法

所提出的建議或看法是否可能被採納？

A: 溝通管道是承上轉下，上面的政策下來跟下面說要如何執行，如果執行不通再

向上反應是否有修正的必要。例如：廣告部門會認為媒體記者人面比較廣，如果

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廣告爭取不到，會需要記者來協助爭取；可是就記者的立場來說不可能向受訪單

位來爭取廣告，因為萬一該單位發生事情或傳出一些負面的新聞，那記者在新聞

上要如何處置？要寫或不寫？所以像這種情況記者就不一定會照做，就會其他高

層進行轉達，而這方面 C 報系也不會再多施加壓力。

Q: 請問對於「在一個變動快速的環境之下，中階主管的角色將會更加重要」這個

說法您是否同意？

A: 我覺得可能不會。我覺得高階主管對於環境變動的反應與想法的改變可能是更

快，因為中階主管為一個執行者的立場，要的已經不是你的想法，而是要執行力

要如何把上面的任務執行徹底。

訪談記錄三 C 主管訪談紀錄

Q: 近年來貴公司做出許多政策及改變，例如：實施優退措施、E 化小組的產生，

請問促成這些改變在因素為何？而在這個過程中，有遇到哪些阻礙？

A：一個企業，隨時都要面臨很多的挑戰，競爭是外部，挑戰是裡外都有。從整個

報紙的變革來看，這二十年來，因為資訊、網路，讓整個報紙製做的技術，有革

命性的改變。二十年前，我剛進 C 報系的時候，正在推動電腦組版；同時，彩色

的營業廣告、新聞的改變、甚至是分類廣告，製做的方式從手工，到半資訊化，到

全資訊化，經歷十幾年的變化，最後我們把新聞版面、彩色的營業廣告版面、分類

廣告版面，加上我們版面預定的系統都成熟之後，我們把它整合在一起， 就能夠

數位化；從輸出到底片，變成直接輸出到印刷板子上，我們稱為 CTP(Computer to

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Print)。這樣的過程經歷了十幾年，剛好這整個過程中，都發生在我在 C 報系服務

的二十年中，而我也很幸運的都有參與到。

我剛進入 C 報系的時候是進入印刷業務部，當時的印務部有一千三、四百人，

最多曾經到一千五百多人；但現在的印務部剩下不到原來的三分之一，光是印務

部就少了一千多人。當時是連 DOS 都沒有的年代，C 報系發明一個大鍵盤，一個

鍵盤八十萬，我把一個一個字存在磁帶理面，做成大鍵盤，兩個鍵決定一個字；

一個大鍵盤的產能大過三間傳統鉛字房的產能。所以自動化、資訊化是 C 報系很早

很早以前就積極在做的事，我們那個時候，在資訊化、自動畫一直是全台灣走在

最前面，包含使用 T1 速度的網路傳輸也是台灣第一個申請的。所以我們非常積極

的再使用資訊、通訊技術，讓我們提早準備因應這個變化的市場，我們可以利用

原來三分之一不到的人做到同樣的事情。

我們在十幾年前就體認到未來媒體會像歐美日一樣，變成一個低獲利率的產業 ，

所以我們很早就開始提供優退措施，鼓勵擁有技能的人快離開這家公司去做別的

事情，因為我們不需要舊的技術。所以我們這十幾二十年來，一直有優退措施，

鼓勵同仁退休，每年都優離、優退幾百人，十幾年下來就優退了一兩千人，所以

其他媒體會大量離退，導致員工抗議，但 C 報系都沒有這種情況發生，當然會又

一些爭論，但是我們在內部都把事情解決了，我們是分散的、並且有配套措施，

不是一次無預警的請他們離開。而我們很早之前就會有預告，讓他們有心理準備

不會讓他們大吃一驚。

我們在十年前，C 報系 50 歲了，我們決定要展望未來五十年，我們要做體質的

改變，所以我們從總管理處下轄一個 e 化小組，我是唯一全職在做這個事情的人，

這是一個困難的工作，也有非常高的風險，有很多歷史悠久、體質龐大的企業，

在做這個過程當中會發生很多衝突，甚至失敗。那因為我們老闆支持，我們也妥

善去分工、溝通，我們同時展開多個非常重要的 e 化作業，包含我們把編務系統打

造成一個無紙的傳簽作業，原來是用手寫的，變成是線上寫的，我們導入 Oracle

的 ERP 系統，取代原來進銷存的訂單，我們建構電子公文系統、假單、工作誌，把

90
原來書面的傳簽變成線上的工作，這不僅提升行政效率，也改變企業的文化；我

們也建立企業的 EIP(企業的 Portal)，當時完成了 CTP 的工程，將廣告、新聞整個

整合在一起，從原來多層次變成完全電腦化、資訊化的工程，每個專案都有成功

完授予的任務，過程花了好幾億，也幫助企業提升體質，改善生產的工具、環境、

人員技術，雖然投資了幾億，但整個作業更有效率，人力更精簡，所以企業的競

爭力相對的也提升了。

但在這兩年，我們覺得還是不夠，因為媒體的環境發生劇烈的變化，除了原來

的報紙，又有了無線電視、有線電視、新聞網站，各式各樣的媒體改變大眾閱聽吸

收新聞資訊的管道與習慣，所以我們整個營業情況大幅度的衰退，這是全世界皆

然的狀況。這兩年我們在講的是數位匯流，提到記者要多工，在多媒體的展現新

聞服務，並多載具的呈現多媒體新聞，newspaper 是由 news 和 paper 所構成，現

在我們可能要縮小 paper 營收的比例，跨大 news 服務的內容，所以除了原來的紙

張、油墨之外，我們要將新聞內容透過不同載具來傳送。

在無線、有線電視一方面壟斷，二方面也不是很賺錢，如果我們又變成其中一

家，可能會落入紅海競爭，弄得更不賺錢，所以我們在思索我們未來的藍海策略

未來媒體是什麼沒人能告訴你，但我們正有計畫地動員整個企業，結合市場上非

常有分量的策略合作夥伴，來發展全新的服務型態，這是我們未來一兩年所專注

的工作。

在新的總部有一個新的大編輯台，這只是物理變化，我們要產生化學變化甚至

是體質的變化。所以我們把想要做的具體地讓畫面呈現出來，把最高的主管的理

念以影片的方式來呈現，讓大家了解我們未來的方向。如果我們沒辦法把未來的

方向很清楚地告訴每一個同仁，那他們要怎麼相信他們的未來能和這個企業結合。

Q: 經過這些改變後，今日的 C 報系和十年前在組織文化和核心能力上的差別為

何？

A：我們是一個正派辦報的企業，這個價值是不變的，正派地提供大家可以信賴

91
的新聞是非常重要的，當然也有出版一些其他雜誌、書籍，出版事業一直是我們

所專注的。從原本的報紙、雜誌、書本，到現在的網站 UDN.COM，是大家非常熟

悉的，我想也是台灣最領先的新聞網站，不論是營收、閱聽率，都是媒體當中最

大的，也是上櫃的一家公司，而且連續五年都是獲利的。價值是不變的，只是原

本只專注在紙上，十年前開始經營 UDN.COM，現在除了新聞網站之外，我們還

要嘗試用不同載具來呈現新聞內含，當然我們會和很多不同的策略合作夥伴來合

作，這時候我們當然不能單打獨鬥。

Q: 未來報業的競爭只會更激烈，而報紙最大的獲利來源─廣告收入也因為網路興

起與替代品增加而不如以往，貴公司會做哪些事情來彌補這項利潤缺口？

A：廣告的總額其實持續地成長，但被多個不同產業、不同型態的媒體所瓜分，原

來的老三台加上聯合、中時分八成市場，但現在被幾個無線台、有線台、網站共同

分食這塊大餅。以前 Google、Yahoo 哪是我們的對手？但現在他們的營業額是我們

的好幾倍，以前哪知道會有這種事情，我們現在變成他們的殖民啦，他們不需要

有一個記者、編輯，他們掌握平台、通路，就能坐享其成。雖然說 Content 是

King，但 Platform 是 God，是神！我們也很想做出自己的 Platform、Channel，我

們正努力的往這個方向前進。

Q: 今日報業的競爭者眾多，貴公司所採取什麼樣的應對方式？

A：優質、信賴的新聞服務，依然是我們的重點，除此之外，我們除了原來的照片

文字，還加上影音多媒體的元素，所以我們建構了攝影棚，每位記者、編輯甚至

主管都要做影音多媒體編輯與拍攝的訓練，這只是讓我們具備製作的技能，至於

整個媒體的呈現，我們現在在做很多不同事業的測試，如果有具體的結果就能和

大家報告。

Q: 貴公司是否有對組織成員進行相關職業訓練，以達到員工持續進步的目的？

A：為了要呈現更多樣化的新聞給大眾，記者、編輯都會接受新技能的訓練。讓這

92
些內容能夠從多媒體的平台來呈現。

Q: 請談談貴公司未來的經營方針。

A：我們不斷地求新求變，找出能夠提升獲利的方式，沒有事業是一陳不變，一

直用老方法賺錢，像是百年企業 GE，今天營運內容也不是一百年的樣子。在未來

不外乎要開源節流，全世界所有的報業，他們報紙之外的營收大概佔不到百分之

十，百分之九十幾還是靠報紙廣告、發行。大家都知道報業不斷在萎縮，所以要趕

快找到其它的營收。

C 報系這幾年的財務結構還是非常的踏實、穩健，資金不是問題，重點是對

這個產業的了解與方向是否正確，這是個很大的考驗，也充滿了很多機會。

賠錢是前兩三年的事情，確實是賠了一蹋糊塗，有相當大的財務缺口，但還好過

去賺的錢都留在公司，所以還支撐得住。不過在去年我們沒有虧錢，已經轉虧為

盈，是非常不容易的事情。我們提升產能、績效，與人力組合的調整，我們從原來

五千人到現在兩千多人，可以說是我們近年來改變的成果。

Q: 有人將中階主管比喻為組織的「黏著劑」。請問您覺得中階主管在貴公司的角色

和所擔任的主要工作為何？

A：當然是。不管是老闆、高階主管、中階主管、基層主管，大家扮演的角色都不同

在變化的過程中，我們不能說每個同仁或主管都完全適應這樣的改變，不過我相

信絕大多數的同仁和主管，都非常樂於認知我們需要改變，我們也往那個方向去

調整，當然會有人覺得不適應，我們能夠提供其他的方案，可以選擇離開或是給

與其他的教育訓練。

Q: 在貴公司高層進行決策時，是否會將中階主管所提出的建議納入考量？

A：像是 E 化小組很難說是誰先發起的，老闆也在想，主管也在想，大家都非常

的關心，所以我們每一次重大個改變，老闆會帶重要的核心幹部到全世界參訪，

像 1998、1999 年，我也跟著王文杉先生去美國和其他地方去考察網站的經營，回

來我們就創辦了聯合新聞網。前年和去年，我們組團去美國和歐洲考察，看了電波

93
平面媒體，或是世界上非常有名的媒體，像是 CNN、UBC、USA Today、New York

Times、Guardian、Telegraph、Times，我們都向他們的老闆、總編輯，花半天、一天

的時間討論未來的趨勢和走向，確保我們是在對的方向快速的前進。

Q: 請問不同階層主管之間的溝通管道是否順暢？

A：我們有 EIP(聯 8 達)，可以匿名的、不具名的發表言論，所以有很多直接的、辛

辣的、甚至是批評主管的，都可以暢所欲言，所以我們這裡是言論自由的捍衛者

雖然可能不同意你的看法，但我捍衛你表達意見的權利。我們身為一個媒體，怎

麼可能抑制內部意見發表的管道。所以我覺得我們內部的每個人都可以在 EIP 中

開啟一個討論串發表自己的言論，因此溝通管道是相當順暢的。

Q: 這些溝通管道是否能夠讓其他主管有機會影響公司高層的決策？

A：高層主管有很多意見可以透過聯 8 達來向全體同仁進行交流，老闆有意見或

有什麼事情要宣布都會透過這個來宣傳。同仁若有什麼意見，除了透過主管層層

上達之外，如果他不知道是否有上達，可以直接在 Portal 發言，主管會看，老闆

也在看，不管是講對的、不對的都會留在上面，若有人有不同意見自然會有人發

出不同的聲音。

Q: 有人提出「在一個變動快速的環境之下，中階主管的角色是更加重要。」請問您

認為可以如何善用中階主管的優勢來協助貴公司度過這個非常時期？

A：除了內部的意見，閱聽大眾都會有些期待，那我們除了自己心得，我們也和

英國、歐洲、美國或是其他地方，我們會和他們媒體高層進行交流，也會和台灣其

他媒體保持交流，當然這些訊息絕對是完整且充分的，接下來就是我們的判斷和

決議，我們重點為何？方向在哪裡？方法是什麼？團隊是什麼？

94
 訪談紀錄四 D 主管訪談紀錄

Q：近年來貴公司做出許多政策及改變，請問就您所知，這些改變的原動力主要

是源自於高層嗎？

A：從第一線業務同仁、幹部、主管到高層，隨時收集及掌握市場業務相關各種資

訊，包括政府政策措施、景氣變化、競爭對手、替代產品興起、客戶、代理商等最新

資訊，各層級並分析及評估對我之影響、競爭力是否足夠、業務推動是否受阻礙，

各層級依職權提出看法及建議，最後由高層就企業永續經營精神及未來市場走向

確定政策。

Q：請問在貴公司進行改變時，例如：走向電腦排版或網路化的時候，資深員工

或資深主管的想法(是贊同居多嗎？)

A：企業任何改變現況的作業或制度，大部分正常的同仁皆不易接受或不喜歡，

因為要重新學習及適應，但是企業為了生存或競爭力，不得不進行作業或組織變

動時，會說明改變的必要性、內部溝通取得充分了解，並對改變的部門同仁進行

教育訓練，不適任者轉到其他適合部門的人性化安排，決策者兼顧生產力需求及

適才適所兩全，各級同仁會配合全力以赴。

Q：請問就您所認知，十年前與今日的 C 報系，在體質上有什麼改變？  (比方說

更有效率、或運作上更靈活)

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A： （1）年青化，向心力不如十年前。

（2）各級人員有強烈危機意識。

（3）利潤導向，更在乎部門生存權，工作態度更積極。

（4） 作業責任制，運作更有效率與靈活。

Q：未來報業的競爭只會更激烈，而報紙最大的獲利來源─廣告收入也因為網路

興起與替代品增加而不如以往，貴公司會做哪些事情來彌補這項利潤缺口？

A：1.運用本業核心資產的新聞平台，發展為新聞資訊供應者，例如知識庫、網路

新聞等。2.運用新聞媒體優勢資源，成立會展部門推展營利的展覽活動及國際性大

型演講活動等。3.運用業務部門通路資源，發展營利業務，例如廣告部門在版面代

銷商品，發行部門由單位的通路商代銷商品，除對進刊廣告的客戶提昇服務品質

及達到增加廣告效果功能，並有代銷商品佣金的額外收入。4.各部門以利潤中心制

為原則，除了樽節成本，以本業為中心，擴大業外收益，例如宅配部門，除了承

接報社內業務，亦可承接社外業務。

Q：今日報業的競爭者眾多，貴公司所採取什麼樣的應對方式？

A：以正派創新及正派優質的創報精神，朝向全方位新媒體，整合報紙、網路及影

音內容的資源，跨越報紙及網路，提供全方位新聞資訊，以無線或有線使用文字

圖片或影音，達到無所不在的服務，以讀者需求為依歸，深入報導作質的提昇，

業務以差異化的競爭策略、客制化服務客戶、增加附加價值及整合式的行銷方式，

提昇質的服務。

Q：貴公司是否有對組織成員進行相關職業訓練，以達到員工持續進步的目的？

A：針對相關部門基層同仁及主管不定期專業訓練，包括教材、文章、1 日訓練課

程及多日訓練課程，強化專業知識及領導管理能力。

Q：有人將中階主管比喻為組織的「黏著劑」。請問您覺得中階主管在貴公司的角

96
色和所擔任的主要工作為何？

A：中階主管在報社中是責任中心及利潤中心兼備的規劃及執行者，專業部門主

管擔負部門成敗責任，在責任中心及利潤中心兼具的經營下，必需讓單位績效發

揮最大效益，承受報社目標後，必需規劃作業、帶領同仁執行、平行部門協調、排

除所有障礙、追蹤、績效評估、修正再追蹤等一系列任務。

Q：請問您認為和貴公司高層之間溝通的管道是否順暢？所提出的建議或看法是

否可能被採納？

A：公司內各級人員職務明確、目標明確又是責任中心制，且充分了解產品優缺點

特性及掌握所能動用資源的考量下，為達成目標，必須密切不斷與高層溝通與提

出對策，是非常重要的例行工作之一，不限任何溝通形式及時間，也就是任何市

場狀況或意見，隨時隨地保持密切聯繫及取得共識，達零時差及零距離的掌握業

務動態。由於身為第一線專業主管，具備成熟的經營及管理經驗，因此提出的建

議，除非動搖國本或影響其他部門業務外，大部分意見被採納。

Q：近年來貴公司進行組織瘦身策略，請問在這項政策之下，中階主管的重要性

有因此而改變嗎？

A：企業為永續經營就必須有盈餘，當市場有變動或經濟不景氣，造成獲利不理

想進而形成虧損時，在開源有限下，就需要節流，而樽節成本是最重要方式之一

在成本中，人事成本是最大宗，所以不得不進行瘦身策略，瘦身方式包括單位裁

併、基層人力縮減、扁平化管理，執行中中階主管的角色如同資方，執行後主管職

務範圍又擴大，所擔負使命更為重要。

Q：請問在執行高層所交代的任務卻遭遇執行上的困難時，您會有哪些解決的方

法？

A：1.詳細檢視任務的精神及目標，並與高層做詳細溝通，確定任務精神及內容

並討論所遇到阻礙，在目標及精神不變原則下調整執行方式。2.與基層同仁溝通說

97
明該任務對單位生死存亡的重要性，擬聚共識，塑造無退路的使命必達需要性，

討論達成任務的修正作法。3.主管參與或帶領基層同仁執行，同甘苦共患難，並肩

作戰的鼓勵作用。

Q：請問對於「在一個變動快速的環境之下，中階主管的角色將會更加重要」這個

說法您是否同意？

A：中階主管是企業營運中樞、是部門文化塑造者、啟承轉下，角色既是資方又是

勞方，並且承擔部門成敗責任，要有效掌握各種資源及營運動向，擬定政策、規

劃作業、執行計畫、績效檢核，在領導統御方面也需因應新時代各種變化及勞工法

令規章，身兼基層幹部及中階主管的職責，確保部門業務正常運作，中流砥柱，

是企業永續經營骨幹。每日面臨市場競爭及各項疑難雜症，折損率很高，必須每

日戰戰兢兢迎接各種挑戰，無法負荷或績效不彰者，就報社生存而言，表示該主

管不適任，就需淘汰換人，直到找到合適人選。所以主管必須培養出禪式管理精

神，並保持高昂鬥志迎接每日的挑戰。

98
 訪談記錄五 E 主管訪談紀錄

Q：近年來貴公司做出許多政策及改變，例如：實施優退措施、E 化小組的產生，

請問促成這些改變在因素為何？

A：

1. 國外媒體趨勢報告影響：本報系為一家國際化企業，不論在亞洲或歐美等

先進國家都有辦報，能夠快速掌握先進國家報業發展的第一手資訊，所以

本報系於民國 80 年代初期就了解紙本報紙在未來一定會逐漸衰退。

2. 廣告營收之下滑：在早期兩報三台的時代，要傳播資訊給民眾的管道就只

有幾種，我們隨便都有幾十趴的閱讀率。但後來第四台興起，加上自由時

報加入，越來越多的媒體瓜分了這塊大餅，資訊發布者的選擇也越來越多，

原本的兩報三台早就已經不是首選，造成報紙的營收節節下滑。

3. 網路興起：網路的興起對平面媒體造成非常大的影響，網路的即時性、聲

光效果都不是傳統平面媒體所能取代的。從早期最簡單的廣告 bar，到現在

許多自動彈出的影音廣告、youtube，都一步步對傳統平面媒體造成威脅。同

時也改變了消費者資訊取得的習慣，特別是年輕讀者，習慣了聲光效果的

民眾哪還會回頭來看報紙？這也造成報紙銷量大不如前，廣告營收也理所

當然的減少。

4. 受限跨域經營：如果要打一個廣告，讓兩岸三地的民眾都能看到，你會怎

麼做？當然是使用網路媒體，因為你一個廣告 PO 上網，是全世界有網路

的地方都能看到。反之，報紙是有區域限制的，像中國就看不到台灣的報

紙，也無法接受到台灣刊登的廣告。現在做跨國事業的公司越來越多，傳

統的平面媒體廣告已經難以符合需求，所以我們才要做 E 化、網路化，讓自己

突破這個區域的限制。

5. 說到優退優離措施，我不得不稱讚我們老闆真的是相當厚道，很多跟我差不多年

資的主管離開 C 報都拿了好幾百萬的優退基金。

99
Q：在貴公司進行改變的過程中，有遇到哪些阻礙？

A：

1. 本位主義：這個常發生在業務單位間，比方說：因為網路廣告的利潤比較

高，所以給網路業務部門的預算比例會增加，以協助吸引刊登網路廣告的

客戶；雖然對老闆來說都是在賺，但是各部門都有各自的業績壓力，而且

常常是數字掛帥，業績不好就沒好日子過，這件事看在傳統分類廣告組的

眼裡就很不是滋味，所以在預算分配上，常會發生一些衝突。

2. 對新知識接受程度差：在早期，我們的老闆是國民黨的中常委，上面說可

以就是可以，下面的人也都是按照規定辦事，超過規定的範圍就請示長官，

一切長官說了算，自己也不用做太多的思考。另外，有一些人是靠關係進

來的，沒有經過背景的審核，所以素質都不是太好，結果造成溝通上的困

難，而且也比較不容易接受新的事情，也就是腦筋比較死。

3. 對工作內容改變抗性大：以前一位記者要做的事情就是把新聞稿手寫在稿

紙上，再交給專門的打字員打字，傳真給地方編輯分類、篩選後，才會交

給總編輯決定哪些新聞是要上報的。但是今天是要求記者及編採人員在採

訪新聞的同時，還要打字、傳稿；對很多中年人來說，電腦是個很陌生的

東西，要他們打字是一件很痛苦的事情，而且這種人不在少數，所以產生

的抵抗也會對報系所希望進行的改變造成困難。

4. 攝影及文字記者要照相及上傳影音檔人員素質不佳：雖然說我們有要求記

者與編採人員都要會照相與攝影，要會並不難，只要按下按鈕就好了，但

是拍攝出來的品質就很難說了。比方說：我們要求每位記者每天要交三個

影音新聞出來，結果真的交了三個檔案出來，但是常常品質無法兼顧，因

為要做出一個有品質的東西不是三兩下就能學會的。

5. 通路不配合：比方說高層決定要成立一個人力網站，這需要分類廣告部門

專業人才的協助，但人力網站會和分類廣告部門生利潤牴觸的問題，造成

分廣不願全力配合建立人力網站。另外，傳統的雜貨店越來越少，取而代

100
 之的是便利商店，這兩者的報紙上架費就相差很多，也讓我們發行報紙的

成本增加。

Q：經過這些改變後，今日的 C 報系和十年前在組織文化和核心能力上的差別為

何？

A：在以前寡占的時代，我們是媒體中的老大，看什麼事情都以自己為中心，

我們認為要正派辦報，發行要賺錢、廣告也要賺錢。但後來跑出一個自由、一個

蘋果，他們把報紙當成企業在經營，跟我們打價格戰，發的新聞也不符合我

們所謂的「正派」精神，但是他們卻受到民眾的喜愛，結果是我們的市場和利

潤都被分掉了，逼得我們不得不降價、不得不改變新聞內容的方向。我們過去

優離、優退了許多資深員工，新進了很多年輕新血，讓整個企業人員年輕化，

讓整體對新事物接受程度提高，同時也讓工作技能現代化，電腦網路對年輕

人來說是家常便飯，也讓整個組織加速了解所有網路及資訊化的重要性。在過

去是老闆說什麼，我們做什麼；現在是要員工有自己的思維，要能主動發表

意見。員工總數減少了幾千人，整個組織扁平化，每個人要做的事情種類增加

比起從前要會更多的事情。經過這些改變，整個組織的效率提升了，反應比起

以前更加靈活且迅速。

Q：未來報業的競爭只會更激烈，而報紙最大的獲利來源─廣告收入也因為網路

興起與替代品增加而不如以往，貴公司會做哪些事情來彌補這項利潤缺口？

A：

1. 編業配合：業務部和編輯部會進行適當配合，做一些很像新聞的廣告，就

是廣編特輯；或是請新聞記者將廣告包裝在新聞中，以提升廣告的效能。

2. 代工：我們在印刷、派報都會有一些閒置產能，我們會利用這些閒置產能

幫外面的報章雜誌進行代工；他們將要出版的圖文給我們，我們可以幫忙

印出來，並進行配送。這些也幫我們增加一些額外的收入。

3. 舉辦活動展覽：我們本身就是一家媒體，媒體很大的功能就是宣傳，如果

101
 我們自己辦活動，而且利用自己的資源做宣傳，那就能比起在外面辦活動

省去很多成本，並且提升宣傳的效用。像是過去一些畫展、劇團都是我們辦

的，現在也有好幾個活動正在展覽中，光是這個部分每年就幫我們增加好

幾億的收入。

Q：今日報業的競爭者眾多，貴公司所採取什麼樣的應對方式？

A：

1. 發揮整合行銷優勢：我們的新聞網站一直都是新聞入口網站的龍頭，所以

我可們可依照客戶的要求，將廣告預算在不同平台上做適當的配置。

2. 編業配合優勢

3. 組織動員優勢及跨業經營優勢：我們有一組專門在辦活動的部門，經驗相

當豐富，我們除了自己辦活動外，還可以幫外面辦活動，而且需要什麼人

才，我們各地都有記者、辦事處，都可以派人支援，發揮我們人力整合運

用的優勢。

Q：貴公司是否有對組織成員進行相關職業訓練，以達到員工持續進步的目的？

A：我們的確有進行相關職業訓練，但說實在的，專業程度不足。現在很多人除了

本身的工作內容，也會兼職其他工作內容，但是因為受訓誠度不夠，專業度不夠

造成效果不佳。我認為一個企業要提升，除了在專業度方面要夠，另外還要有心

靈層次上的提升；但我們的訓練比較不會專注在個人層面，對於員工的積極度、

向心力、心理素質的提升等等，都很少有相關的訓練課程，這是我覺得我們要加

強的。

Q：請談談貴公司未來的經營方針。

A：我們要成為一個媒體永續經營暨新聞資訊提供者，但隨著媒體生態需求及改

變，不會像過去只專注在報紙上，會將新聞資訊利用不同載具傳播給大眾，但未

來報紙會變成什麼樣子，現在沒有人敢肯定，只有隨時調整角色及腳步。另外，

102
我們也考慮向電視台影音領域發展，但鑒於競爭者眾多，以及成本效益的考量，

一切都還在評估中。

Q：有人將中階主管比喻為組織的「黏著劑」。請問您覺得中階主管在貴公司的角

色和所擔任的主要工作為何？

A：其實用乩童來比喻可能會更適合，因為要將上面所表達的意思包裝，轉換成

下面聽得懂或能接受的語言，還要將下面的訴求上達天廳；另一方面，中階主管

還是組織理面的拉拉隊，在員工遭遇困難時，要設法鼓舞士氣，讓員工重拾動力

為組織賣命。

Q：請問您認為和貴公司高層之間溝通的管道是否順暢？所提出的建議或看法是

否可能被採納？

A：溝通管道的順暢程度應該說是尚可，一般來說提出的建議大概有六、七成的機

率能夠被接受。但是我們組織的運作形式還是傳統的 TOP-DOWN 模式，通常是上

面要求怎麼說我們怎麼做；一級主管內的溝通相當順暢，但到二、三級主管可能

就會有所差別了。

Q：近年來貴公司進行組織瘦身策略，請問在這項政策之下，中階主管的重要性

有因此而改變嗎？

A：有，從原本工作內容單純而量大，到今日工作內容多元化，可能以前是一項

工作要做三天，現在卻是一項工作可能一個禮拜才出現一次，但工作種類卻變很

多。所以中階主管負責的東西就變更多，事情也變複雜了。對於我們老闆的優退措

施，我不得不說是相當厚道的，老闆知道這些資深員工都是過去一同打下江山的

老戰友，所以鼓勵退休的同時，也提供一筆相當優厚的退休金，光一個組長退休

可能就拿到好幾百萬。

Q：請問在執行高層所交代的任務卻遭遇執行上的困難時，您會有哪些解決的方

103
法？

A：會多面向的反應，如果自己權限範圍能夠解決就自己解決，如果超出自己權

限則向上反應，如果他在無法解決就會再向上尋求協助。

Q：請問對於「在一個變動快速的環境之下，中階主管的角色將會更加重要」這個

說法您是否同意？

A：是的，需要比過去更好更快的反應，而且要敢言、敢提出建議。但是整個組織

的營運方向還是取決於高層的決定。

104
 附錄一 C 報大事記

1951/09/16 民族報、全民日報、經濟時報發行聯合版。

1952/02/15 發表社論籲「中美簽訂保台協定」；兩年後，「中美共同防禦協定簽署。

1952/08/17 闢「黑白集」專欄，加強評論功能。

1953/09/16 正式改名為「全民日報、民族報、經濟時報 C 報」。

1954/01/01 創辦報紙零售業務，在北市及外埠設零售處。

1954/11/07 內政部頒布新聞禁例，C 報發表「史無前例的新聞禁令」社論四篇，反

對新聞自由，後行政院收回此案。

1954/11/11 發表周叔厚撰「保人全，重提審」系列專欄八篇，鼓吹徹底實施提審法

提倡尊重人權。

1955/06/01 王董事長改任發行人，林楊瑞華任監察人。

1955/10/10 創立香港版，由郭英殊擔任社長，宋郁文兼任港版總編輯。第一天發行

三萬八千份，於同年十二月十四日停刊。

1957/06/20 正式定名為 C 報，將三報登記證繳還內政部。

1958/02/16 自西寧南路三十三號遷至延平南路八十八號。

1958/04/10 發表社論提出，「反共、民主、團結、進步」為 C 報言論最高原則。

1958/04/13 連續發表九篇社論，反對出版法草案，爭取新聞自由(在行政院批准的

草案中，授權行政官署對出版事業可做警告、定期停止發行之處分，

並有撤銷登記之權)。

1959/06/15 與宜昌機械公司訂約製造第一部國產輪轉印報機。

1959/08/15 社址遷至康定路二十六號，開始擁有自建大廈及印刷廠。

1960/04/01 與美聯社訂約專線抄收其電訊，並在台灣地區獨家利用該社無線電傳

真照片。

1961/04/03 因報導評論雷震案，軍中禁止訂閱 C 報。

1963/09/16 發行量超過十一萬份。

105
1964/01/01 發行國外航空板。

1964/05/01 發表「論政府收攬民心之道」社論八篇，主張合法的搜索、逮捕和審訊，

反對以「治安人員的手」干預人民經濟活動，並主張納黨、政、民意代

表關係於正軌。次日蔣中正總統接見創辦人。

1965/09/01 整理出兩千三百五十六個中文常用字集成「常用字彙」。

1967/04/20 經濟日報創刊。

1969/07/21 C 報每日出版括為三大張。

1969/11/01 正式採用合眾國際社傳真照片，為國內新聞界第一個同時訂用美兩大

通訊社傳真照片之新聞單位。

1971/07/16 忠孝東路新廈落成，康定路原址改為城中營業處。

1974/01/18 C 報股份有限公司正式成立。

1974/05/04 聯經出版數位公司成立。

1974/06/01 中國經濟通訊社成立。

1976/02/12 世界日報在美創刊，總社在紐約，舊金山設美西分社。

1977/12/27 以三報整合版報導中壢事件澄清該一事件的許多傳聞。

1978/02/18 民生報創刊。

1978/06/20 創辦雷射彩色製版公司。

1981/09/16 C 報系文化基金會成立。

1981/08/01 C 月刊創刊。

1981/08/15 成立聯經資訊公司，發展資訊自動化系統。

1982/09/16 採用電腦檢排新聞，是中文報紙首次採用。

1982/11/12 C 報文化基金會編撰聯經公司策劃執行的「中國文化新論」對中國文化

做完整有系統資撰述，共四百萬字，共十三冊。

1982/12/16 歐洲日報在巴黎出刊，為唯一每日出版的中文日報。

1984/05/01 經濟雜誌創刊。

1984/11/01 C 文學創刊。

1985/09/07 員工診療所成立。

1985/09/15 員工休假中心「南園」落成。

106
1986/02/08 紐約世界電視公司成立。

1986/02/11 C 報工作團隊赴曼谷接手整頓泰國世界日報，成功在短時間內將該報

轉虧為盈。

1987/07/01 成立雷射彩色印刷公司。

1988/01/01 報禁及限張規定解除，出報增為六大張。

1988/01/03 南部印刷廠啟用。

1988/02/01 C 月刊停刊，改發行歷史月刊。

1988/02/22 C 晚報創刊。

1988/03/27 C 報產業工會成立。

1991/09/16 C 報啟用全自動化系統。

1992/05/04 香港 C 報獲准成立公司發行。

1992/11/11 C 報因具實報導中共中央政治局當委李瑞環發表強烈反對台獨的談話，

十一月十一日，當時國民黨主席李登輝在國民黨中常會上評論此事，

引發支持台獨人士對 C 報發起「退報運動」。

1994/12/30 經濟日報簽訂報業史上第一個勞資雙方團體協約。

1995/03/20 民生報簽訂勞資雙方團體協約。

1995/04/26 C 晚報簽訂勞資雙方團體協約。

1995/12/16 香港 C 報停刊。

1996/02/10 C 報簽訂勞資雙方團體協約。

1996/03/21 創辦人辭世。

1997/10 創辦人紀念獎學金開辦。

1998/11/16 泰國世界日報獲緬甸軍政府批准發行，這是緬甸國內的首家華文報紙。

1999/07/25 星報創刊。

1999/09/14 C 新聞網 udnnews.com 正式上線。

2000/03/21 C 線上公司(udn.com)成立，成為 C 報系發展網路事業的控股公司。

2000/03/27 人事線上公司成立，人事線上(udnjob.com)上線。

2000/09/16 C 報系企業網站聯 8 達上線。

2000/10/23 C 線上公司所屬之 C 電子報上線。

107
2000/11/04 C 線上公司所屬之追新網上線。

2000/12/15 慶祝 C 報創刊五十周年，與歷史博物館合辦「兵馬俑─秦文化特展」展

覽，創下超過一百六十萬人次參觀的歷史紀錄。

2001/02/19 C 線上所屬之 C 知識庫開站，在四年被把 C 報系過去五十年的報紙全

部數位化。

2001/04/25 C 線上所屬之 C 理財網上線。

2001/06/08 印尼世界日報創刊。

2003/02/18 C 報編務 e 化─新編務系統全面上線。

2003/06/30 C 報系資訊公司完成階段性任務，相關業務由 C 知識庫接續。

2004/06/01 C 報系總管理處攝影中心成立。結合五報攝影人力，成立報系編務部門

第一個人力資源平台。

2004/08/30 C 報與美國紐約時報合作的「紐約時報精選周報」創刊，兩張八大板，

每周一見報。

2005/01/03 每周一推出「台灣之最」企劃專題，記錄台灣社會、人文及自然的變遷，

帶領讀者以輕鬆的方式認是台灣多樣面貌。

2005/01/25 C 副刊、台積電文教基金會共同舉辦「台積電青年學生文學獎」，除徵文

活動並邀請作家到高中校園巡迴演講。

2006/01/01 C 報每周一推出「台灣希望地圖」企劃專題。

2006/11/01 星報停刊。

2006/12/01 民生報停刊。

2007/03/26 Upaper 捷運報創刊。

2007/06/16 C 報刊出雙社論，在二、三版各刊出一篇社論，討論兩大司法大事─高

雄地院判決陳菊當選無效及大法官針對憲法上總統刑事豁免權和國家

機密權之範圍作成釋憲。

2008/04/10 C 報頭版獲 IFRA(國際報業與傳媒科技協會)亞洲媒體獎銀牌獎。

2008/05/30 C 報系與歷史美術館、奧賽美術館主辦「經驗米勒‧田園之美」畫展，吸

引了六十七萬餘人參觀，並掀起一波米勒風潮。

2008/07/11 C 報系引進「長毛象特展」，吸引九十多萬人參觀。

108
2009/01/14 C 報系引進加拿大知名表演劇團「太陽劇團─歡耀之旅」，吸引十四萬

人觀賞。

2010/01/19 C 報系汐止新總部啟用。

資料來源：http://udngroup.com/ 上網日期：民國 99 年 4 月 1 日

附錄二 C 報系歷年引進各項重要藝文展覽及活動表

展覽名稱 展覽日期 參展人數

2010 天才達文西特展 2010.02.12 – 09.12
2009 世界恐龍大展 2009.12.12 –

2010.04.05
2009 梵谷畫展–燃燒的靈魂 2009.12.11 –

2010.03.28
2009 微笑彩俑–漢景帝的地下王國特展 2009.06.27 – 09.27
2009 木柵動物園貓熊館紀念商品店 2009.01.26 起

109
2009 春季國際美容化妝品展 2009.03.12 – 03.30
2009 太陽劇團–歡躍之旅 2009.01.14 – 02.22 14 萬人
2008 民生觀光旅遊展 2008.09.25 – 09.28 2.5 萬人
2008 第 18 屆台北國際秋冬美容化妝品展 2008.09.17 – 09.20 2 萬人
2008 張雨生紀念音樂會 2008.08.31 4000 人
2008 長毛象特展 2008.07.11 – 11.04 50 萬人
2008 驚豔米勒田園之美術展 2008.05.31 – 09.07 67 萬人
2007 台中爵士音樂節 2007.10.20 – 10.28 25 萬人
2007 第 17 屆國際美容化妝品展、民生觀 2007.09.20 – 09.23 2 萬人

光旅遊展
2007 兵馬俑特展 II 2007.05.12 – 08.02 30 萬人
2006 第 13 屆關懷盃棒球邀請賽 2006.12.05 – 12.08 1000 人
2006 西班牙玩具展 2006.07.10 – 09.24 7.5 萬人
2006 王力宏演唱會 2006.03.12 3 萬人
2006「畫魂」潘玉良畫展 2006.02.10 – 07.09 4.5 萬人
2005 兩廳院廣場藝術節 2005.10.21 – 11.06 20 萬人
2005 全國登山日 2005.10.08 25 萬人
2005 六福村動物嘉年華活動 2005.04.11 – 06.30 20 萬人
2005 劍湖山世界米食嘉年華 2005.03.13 – 04.30 36 萬人
2005 民生盃磯釣賽 2005.01.21 260 人
2004 第 25 屆台北音響影視大展 2004.11.25 – 11.29 10 萬人
2004 台中爵士音樂節 2004.10.16 – 10.24 20 萬人
2004 台南虎頭碑水與綠嘉年華 2004.07.25 – 09.12 30 萬人
2004 台灣花卉博覽會 2004.01.14 – 03.14 157 萬人
2003 原住民族產業博覽會 2003.11.28 – 12.01 8 萬人
2003 金字塔探秘、四大古文明-羅浮宮埃 2003.11.21 – 70 萬人

及展 2004.11.07
2003 從空中看地球–空中攝影藝術特展 2003.11.15 – 60 萬人

2004.06.26
2003 印度古文明–藝術特展 2003.04.23 – 07.20 7 萬人
2003 維也納愛樂來台演奏會 2003.04.04 – 04.06 4 萬人
2002 彩筆飛舞空間–馬諦斯特展 2002.11.19 – 25 萬人

2003.02.16
2001 從普桑到塞尚–法國繪畫三百年 2001.11.16 – 33.4 萬人

2002.02.20

110
2001 信義鄉農特產展售博覽會 2001.10.31 – 11.01 10 萬人
2001 基隆小丑節 2001.03.31 – 04.09 15 萬人
2001 文明曙光–美索不達米亞羅浮宮兩 2001.03.24 – 13 萬人

河流域珍藏展 2001.07.15
2001 席德進世界再現特展 2001.01.10 – 04.01 13 萬人
2000 迎接新世紀–來去總統府 2000.12.31 20 萬人
2000 兵馬俑-秦文化特展 2000.12.15 – 160 萬人

2001.03.11
2000 第 2 屆台北花火節 2000.10.10 40 萬人
2000 國慶四海同心聯歡大會 2000.10 95 萬人
2000 行動圖書館 2000.01.01 – 12.31 10 萬人
1997 傳奇，美麗–奇美典藏西洋名畫展 1997.02.22 – 03.20 10 萬人
1997 巴斯奇亞畫展 1997.01.26 – 06.15 7.5 萬人
1995 羅浮宮博物館珍藏名畫特展 1995.09.17 – 73 萬人

1996.01.15

資料來源：http://udngroup.com/ 上網日期：民國 99 年 4 月 1 日

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