作为企业提升管理的必修课,BPR 关注管理思想,ERP 侧重于技术实现。在应用的过程中,二者互为成功的前提。

目前,国内企业进行 BPR 和 ERP 实施的气候正浓,越来越多的企业正不断尝试使用或正准备上马 BPR 或 ERP
系统以全面提升企业的管理水平。从总体情况来看,国外的 ERP 已整体处于相对成熟阶段,BPR 也已被企业界
普遍接受,并象一股风潮席卷了欧美国家,而国内 BPR 和 ERP 还刚处在起步阶段。那么国内企业该如何通过
BPR 或 ERP 系统的实施来快速提升企业战略、组织、业务及信息管理水平? 专家学者和咨询同行都在探讨。
目前,关于 BPR 和 ERP 的实施主要有两种方式。第一种方式,通常聘请软件公司进行 ERP 实施,软件公司在实
施 ERP 的同时进行 BPR 工作。然而,企业在使用这种方式后往往会感到方法存在欠缺、范围不够全面。比如,我
们在实施企业投资管理相关业务时发现,从企业投资行为中重要环节可行性研究、决策以及实施等阶段来讲,
ERP 系统能够涉及的仅仅在投资资本以及后期投资收益回收等方面,大量的先期投资管理工作是无法对 ERP 的
实施进行改善的;第二种方式,先进行 BPR,后实施 ERP。该种方式时间周期较长,并且对企业来讲可能会面临
两次或以上的大转变,对人员冲击可能较大。从另一方面来看,国内企业正面临全球经济一体化以及中国即将加

WTO

那么,究竟应该如何实施 BPR 和 ERP 项目呢?从国外的情况来讲,采用第一种方式的企业比较多。究其原因,
国外企业基础管理水平较高,上 ERP 项目相对国内企业容易。但在国内,这种方法未必有效。从笔者多年在国内
实施 BPR 和 ERP 项目的经验来看,国内企业需要一套极具特色的集成的实施方法,本文将对这种集成实施架构
进 行 介 绍 。 为 了 阐 述 这 种 集 成 实 施 架 构 , 下 面 先 就 BPR 和 ERP 的 实 施 进 行 说 明 。
BPR

业务流程重组(Business Process Reengineering, BPR)最初于 1990 年由美国的 Michael Hammer 提出。

从国内企业的具体情况出发,我们认为企业进行业务流程重组的目的在于以下的四个方面:
第一、强化对客户有价值的业务流程。强化并提升与客户满意度有关的业务流程,剔除对企业客户无价值的业务

第二、强化企业风险管理。企业在日常经营过程中面临不同风险,包括环境,运作,财务及决策等,通过业务流

第 三 、 优 化 成 本 。 通 过 BPR , 企 业 希 望 能 够 降 低 业 务 流 程 及 相 关 成 本 , 优 化 配 置 有 关 资 源 ;
第四、缩短工作完成时间,提升工作效率。企业通过 BPR 缩短企业内各业务单位从收到外部或内部客户指令到完

显而易见,业务流程重组所需达到的四个目标之间是存在矛盾的。比如为了实现第四个目标,在合同签定环节,
业务员希望业务流程能够少设关卡,尽快签定客户所要求的合同,完成业务。然而,从第二个目标来讲,针对控
制企业风险角度出发,企业需要设置有关法律岗位审核合同的合法性,尽可能降低企业风险,然而合同签定时
间会相应增加,从而与第四个目标发生矛盾。我们认为,矛盾一定存在,业务流程重组项目在针对每个业务流程
必须找到针对四个目标的平衡点。这一平衡点的寻找必须基于企业所处的市场、行业环境。另外,人的因素也必须

简 要 来 讲 , BPR

实 施 框 架 如 图 一 所 示 , 分 为 四 个 阶 段 进 行 :

第一阶段:制定重组策略阶段。在该阶段过程中,必须首先对企业的需求进行评估。在此基础上,进行最佳实践
分析,对优秀的国内外企业在该领域的最佳实践作法进行分析研究。然后,我们需要对客户需求以及价值进行评
估,确定真正的客户需求。在最佳实践分析以及客户需求确认的基础上,我们需要对企业的现状进行分析,将现
状与最佳实践和客户需求之间做基准分析并帮助企业进行战略的构想以及具体化,从而最终提出企业业务流程
重组战略。企业业务流程重组战略的形成过程中我们会帮助企业设定相应业务流程重组的定量以及定性指标,明
确目标。但考虑到国内企业整个管理的基础,现阶段我们建议项目的主要衡量指标以定性为主。
第二阶段:制定详细设计阶段。在此阶段,我们需要为企业进行详细的重组设计,编制业务操作手册,对业务流
程过程中的控制范围、目标以及具体业务操作、职责说明进行详细描述。对一些业务操作较为简单的领域,我们可
以先行进行速效实施,以了解实施中可能的风险,积累经验并增加实施信心。对与所设计的复杂流程,我们建议
首 先 编 制 详 细 的 业 务 流 程 实 施 计 划 , 进 行 一 些 部 门 或 核 心 流 程 的 试 点 实 施 。
然后,进入第三阶段进行全面实施。全面实施的时间周期相当长,并且该项工作是一项企业长期的工作,不能放

第四阶段,效果评估阶段。在该阶段过程中,企业需要将改进后状况与第一阶段中所制定重组策略进行比较,对

果 作

全 面

的 评

估 ,

并 提

出 今

后 工

作 重

点 以

及 改

善 意

见 。

在整个四个阶段过程中,项目管理以及转变促成的工作也相当重要。就转变促成的工作来讲,是指在企业面临内
外部环境的不断变化时,通过管理企业内部人的转变和组织的转变,积极地促成企业整体的转变,从而使企业
平稳地过渡至更合适企业发展的状态。企业进行业务流程重组的过程中,由于涉及到原有业务流程的重新构造,
必然会影响相应岗位的安排、人员角色和职责的界定等,从而对企业员工及企业中的组织产生一定的冲击力。通
过"转变促成"工具,借助企业内部持续的沟通行为,可以使得企业员工从最初的抗拒变革,逐步转变为认同变革,
并且进一步转变为将企业的变革视为己任,由此将在企业内实施业务流程重组的阻力降低至最小限度,有效地

ERP





企业资源计划(Enterprise Resources Planning ERP)的概念是 90 年代初由 Gartner Group Inc.公司提出
的。根据 Gartner Group 的定义,ERP 系统是"一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系

"

国外众多成功实施案例表明,实施 ERP 系统至少可以给企业带来如下好处。第一,提供集成的管理信息,实现业
务数据和资料共享;第二,由于数据录入的单一性和数据处理的自动完成,数据的准确性和及时性大大提高;
第三,强化了风险管理,固化了业务流程;第四,可以提供绩效评估所需数据;第五,通过与外部系统的集成 ,
可 使 企 业 员 工 、 股 东 、 合 作 伙 伴 、 客 户 、 供 应 商 等 及 时 准 确 地 沟 通 。
相对于 BPR 而言,ERP 的发展经历了从上世纪 60 年代的开环 MRP 到 70 年代的闭环 MRP,再到 80 年代的
MRPII,最后发展为 90 年代的 ERP。在其漫长的研发过程中,ERP 形成了自己成熟的产品如 SAP,Oracle 等,
而且,在这些 ERP 系统中大多也吸取了来自现代企业的最佳实践和最佳业务流程的功能,这使得一些企业尽管
没有进行 BPR 实施,仅通过实施 ERP 系统同样可以对业务流程进行优化,这就是一些人所宣传的"不要 BPR,

用 ERP 同样可以对企业业务流程进行重构"。的确如此,在美国,甚至有一种无须任何客户化的 ERP 实施方法
(Vanilla Implementation),但我们应当注意这其中的前提条件:这种企业要有很好的管理基础,很高的决
策能力。因为 ERP 系统所融合的最佳实践和最佳业务流程毕竟只是企业业务流程的一部分或者说是企业业务流程
的子流程(企业业务流程的部分环节),对于 ERP 系统之外的那一部分流程或环节怎么处理?显然不是 ERP 系
统所能解决的。如果企业的管理基础薄弱,管理水平低下,企图仅仅通过 ERP 就能迅速提升企业管理,显然是不
现实的,事实上这也正是国内部分企业 ERP 实施失败的原因之一。对这样的企业,不仅要 ERP,也完全有必要同

BPR

相对于 BPR 实施而言,ERP 的实施过程也比较成熟,实施周期也相对较短,以一个中型的 ERP 项目为例,其实

BPR

ERP


通过以上的分析可知,"先 BPR,后 ERP"的实施方法至少存在如下问题。第一,先 BPR,由于缺乏具体的支撑产
品和工具而将变得有些盲目,而且 BPR 流程设计也无法充分利用 ERP 系统的最佳实践和最佳业务流程;第二,
后 ERP,ERP 系统的流程处理方式可能与前期 BPR 设计的流程相冲突,这将导致要么对 ERP 系统进行客户化,
要么对 BPR 流程进行返工;第三,这种串行的实施方法,将使整个实施过程大大延长,实施成本大大增加,大
多数企业将无法接受这漫长变革所带来的痛苦,从而导致项目成功的概率大大降低。
BPR 和 ERP 作为企业提升管理的两大工具,BPR 侧重于管理思想,ERP 侧重于技术实现。在 BPR 从思想到实现
的转变过程中,离不开 ERP 系统的应用,并只有通过 ERP 系统的应用,才能更好地支撑和固化新的业务流程。
而对中国企业而言,由于管理基础薄弱,如果不做 BPR,离开了 BPR 思想的指导,ERP 应用也很难达到预期效
果。因此,BPR 和 ERP 互为成功的前提,其应用走向集成不仅是必然的,而且在改善企业管理绩效、提升企业管

分 析 规 划 。 包 括 对 整 个 BPR 和 ERP 实 施 项 目 进 行 规 划 , 需 求 分 析 , 同 时 制 定 BPR 重 组 策 略 ;
设计。包括软、硬件选型,结合企业的期望与具体 ERP 软件的功能构建企业未来业务流程和绩效管理体系,同时

BPR

ERP

实 施 。 包 括 业 务 流 程 和 绩 效 管 理 体 系 的 实 施 , ERP 系 统 开 发 、 测 试 及 上 线 ;
评 估 。 根 据 实 施 效 果 对 BPR 流 程 和 ERP 方 案 进 行 评 估 、 完 善 , 同 时 对 ERP 系 统 保 持 后 续 支 持 。
通过将 BPR 和 ERP 实施的集成,既减少了 BPR 单独实施中的盲目性,也为 ERP 实施带来了指导理念,同时也
将 整 个 实 施 周 期 大 大 缩 短 , 从 而 使 整 个 项 目 取 得 成 功 的 概 率 大 大 提 高 。
但我们也应当知道,管理的提升需要一个过程,不可能一蹉而就,因此不要指望 BPR 和 ERP 能一下子解决企业
所有的问题,而应当将 BPR 和 ERP 看作是一个长期的、不断渐进的过程,一个对企业管理进行持续改进和提升
的 过 程 , BPR

ERP

的 实 施 对 提 升 企 业 管 理 来 说 只 是 一 个 开 始 。

BPR 和 ERP 作为企业提升管理的必修课,BPR 关注管理思想,ERP 侧重于技术实现。在应用的过程中,二者互
为成功的前提,在 BPR 从思想到实现的转变中,ERP 系统有效地支撑和固化了新的业务流程,而在 BPR 思想的
引领下,ERP 应用也将更容易地达到预期的效果。通过 BPR 和 ERP 的集成实施和应用将有效地优化企业的资源

和流程,不仅使企业"在成本,质量,服务和速度等方面取得显著的改善",最大限度地适应以"顾客,竞争,变
化"为特征的现代企业经营环境,而且将帮助企业正确地认识市场,有效地借助市场,进而积极地引导市场,使
企业在市场中永远处于龙头地位,正所谓"集成实施,管理倍升。"

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