Process-based organizations: Structure and integration Totok Sugiharto, Contributor | Wed, 02/18/2009 2:55 PM

Hammer and Champy (1993) define a business process as "a collection of activities that takes one or more kinds of input and creates an output that is of value to the customer".

In every organization, the processes are at the very heart because they are the means through which companies create value for their customers. Major processes such as sales, logistics and manufacturing almost always draw on multiple functional skills and cross the external boundaries of the company.

These processes are value-adding processes because they directly create value for "external" customers. There are also enabling processes, whose customers are within the internal organization such as the process of developing and deploying information technology or personnel recruitment and development. They do not create value for external customers, but the value-adding processes can achieve a competitive advantage only if they are supported by agile enabling processes.

In most companies, no one is in charge of the processes because the organization is divided into functions. The work is not organized around processes but tasks. On the other hand, a process perspective is customer oriented and implies a horizontal view of the business that cuts across the organizational departments. The process owners have the responsibility to be effective and efficient when running internal business processes. He or she guides the process team that can operate largely on its own, so the management roles have to change drastically from budget planning and control to guidance and support for operational units. One of the major factors inhibiting these changes that needs re-engineering is the existing organizational structure.

Nowadays, re-designing an organization from a function-based to a process-based structure does not mean that one can eliminate the existing organizational structure completely. Being organized along the processes does not imply that organizations can be designed upon organizational processes only. It is hard to imagine how real business units can be defined as a network of processes, which are unified through the mere fact that they share common objectives. In reality, creating a process-based organization does not mean the organizational structure has to be abandoned.

Process-based organizations actually are a powerful compromise in order to maintain a functional organizational structure. Functional oriented skills remain very important in a processbased organization and so the desire to adopt a flexible approach to the way work is done. As a result, processes cannot become the only basis since most companies will have to adopt a matrix organizational structure in which process responsibility is a key element. Furthermore, activities can fall between the cracks of processes in the same way as they do between functions in a function-based organization. As a consequence, a fully process-based organization will have to pay attention to possibly establishing a division for cross-process integration.

The example in figure 1 illustrates how important it is to have a clear-cut interface between function and integration. However, problems remain even when the interface is carefully designed.

Take for example functional activities that are responsible for operational matter and after reorganization, these activities play the same roles but require careful management and integration with other process units.

What are the consequences of implementing process-based organizational structures? In reality, harmonizing the role and output of different types of processes is clarified. On the other hand,

management should be focused on how the processes can be translated into the design of organizational strategy.

Business processes are central to the function of an organization. They have been long neglected in managerial studies mainly due to the fact that departments in companies are structured in a functional or divisional oriented way. Several companies are now breaking away from this type of organization with the intention of establishing process-based organizations in order to deal with the increasing complexity and dynamics of the external environment. This shift has clear implications for the organizational structure. Surprisingly, there have been few comments in Business Process Reengineering and Change Management literature about the interaction between these efforts in order to realign a company along processes and their impacts on the organizational structure.

Process-based organizations have a completely different organizational structure to functionbased ones. However, the processes cannot become the only basis for organizational structure, and functional skills as well as product management remain important to process orientation.

As mentioned, a purely process-based organization gets into problems when activities cross different processes, and as such it may be necessary to establish a division of process integrators.

Therefore, to customize the development of the appropriate structure in a company, a matrix organizational structure with process owners as the key element seems to be more interesting than a purely process-based organization.

Furthermore, business processes also have to be defined in a company in a specific way to make them truly operational. Another issue to be dealt with is the question of how process-based

business units fit together to create value for the process-based corporation. Even though process-based companies have become fashionable in recent years, this question is not fully addressed in Change Management literature or textbooks.

These would be powerful answers to the problems function- and product-oriented structured firms face. Despite its success, literature on process-based companies has blind spots when it comes to setting up a process-based business unit or organization starting from the process teams. One of the relevant issues that deserves much more attention is the way process-based organizations are structured. Therefore, a matrix organizational structure with process owners as the main element is a viable solution for many companies.

Hammer dan Champy (1993) mendefinisikan proses bisnis sebagai "kumpulan aktivitas yang membutuhkan satu atau lebih jenis input dan menciptakan output yang bernilai kepada pelanggan". Dalam setiap organisasi, proses berada di jantung karena mereka adalah sarana yang melaluinya perusahaan menciptakan nilai bagi pelanggan mereka. Proses utama seperti penjualan, logistik dan manufaktur hampir selalu menarik pada keterampilan fungsional ganda dan menyeberangi batas-batas eksternal perusahaan. Proses ini adalah nilai-menambahkan proses karena mereka secara langsung menciptakan nilai bagi "eksternal" pelanggan. Ada juga proses yang memungkinkan, yang pelanggan dalam organisasi internal seperti proses mengembangkan dan menggunakan teknologi informasi atau rekrutmen personil dan pembangunan. Mereka tidak menciptakan nilai bagi pelanggan eksternal, tetapi nilai tambah proses dapat mencapai keunggulan kompetitif hanya jika didukung oleh proses memungkinkan tangkas. Pada kebanyakan perusahaan, tidak ada yang bertanggung jawab atas proses karena organisasi dibagi ke dalam fungsi. Pekerjaan tidak diorganisir sekitar proses tetapi tugas. Di sisi lain,

perspektif proses berorientasi pelanggan dan menyiratkan pandangan horizontal bisnis yang melintasi departemen organisasi. Para pemilik proses memiliki tanggung jawab untuk menjadi efektif dan efisien ketika menjalankan proses bisnis internal. Dia memandu tim proses yang dapat beroperasi secara luas sendiri, sehingga peran manajemen harus mengubah drastis dari perencanaan anggaran dan kontrol untuk bimbingan dan dukungan bagi unit operasional. Salah satu faktor utama penghambat perubahan-perubahan yang perlu rekayasa ulang adalah struktur organisasi yang ada. Saat ini, mendesain ulang organisasi dari fungsi berbasis struktur proses berbasis tidak berarti bahwa seseorang dapat menghilangkan struktur organisasi yang ada sepenuhnya. Menjadi terorganisir sepanjang proses tidak menunjukkan bahwa organisasi dapat dirancang pada proses organisasi saja. Sulit untuk membayangkan bagaimana unit bisnis yang nyata dapat didefinisikan sebagai jaringan dari proses, yang bersatu melalui fakta bahwa mereka berbagi tujuan bersama. Pada kenyataannya, menciptakan sebuah organisasi berbasis proses tidak berarti struktur organisasi harus ditinggalkan. Proses organisasi berbasis sebenarnya adalah kompromi yang kuat untuk mempertahankan struktur organisasi fungsional. Berorientasi keterampilan fungsional tetap sangat penting dalam sebuah organisasi proses berbasis sehingga keinginan untuk mengadopsi pendekatan yang fleksibel untuk cara kerja yang dilakukan. Akibatnya, proses yang tidak dapat menjadi dasar hanya sejak kebanyakan perusahaan akan harus mengadopsi struktur organisasi matriks di mana tanggung jawab proses merupakan elemen kunci. Selanjutnya, kegiatan dapat jatuh antara celahcelah proses dalam cara yang sama seperti yang mereka lakukan antara fungsi dalam sebuah organisasi berbasis fungsi. Sebagai akibatnya, sebuah organisasi proses berbasis sepenuhnya harus memperhatikan kemungkinan mendirikan divisi untuk cross-proses integrasi. Contoh pada Gambar 1 menggambarkan betapa pentingnya adalah untuk memiliki antarmuka yang jelas antara fungsi dan integrasi. Namun, masalah tetap bahkan ketika antarmuka dirancang dengan cermat. Ambil contoh kegiatan fungsional yang bertanggung jawab dalam hal operasional dan setelah

reorganisasi, kegiatan ini memainkan peran yang sama tetapi membutuhkan pengelolaan yang cermat dan integrasi dengan unit proses lainnya. Apa konsekuensi dari pelaksanaan proses berbasis struktur organisasi? Pada kenyataannya, harmonisasi peran dan output dari berbagai jenis proses yang diklarifikasi. Di sisi lain, manajemen harus berfokus pada bagaimana proses dapat diterjemahkan ke dalam desain strategi organisasi. Proses bisnis yang penting bagi fungsi organisasi. Mereka telah lama diabaikan dalam studi manajerial terutama disebabkan oleh fakta bahwa departemen di perusahaan yang terstruktur dalam cara berorientasi fungsional atau divisi. Beberapa perusahaan kini melepaskan diri dari jenis organisasi dengan tujuan mendirikan organisasi berbasis proses dalam rangka untuk berurusan dengan meningkatnya kompleksitas dan dinamika lingkungan eksternal. Pergeseran ini memiliki implikasi yang jelas untuk struktur organisasi. Anehnya, ada beberapa komentar di Reengineering Proses Bisnis Manajemen Perubahan dan literatur tentang interaksi antara upaya dalam rangka untuk menyetel kembali perusahaan sepanjang proses dan dampaknya terhadap struktur organisasi. Proses berbasis organisasi memiliki struktur organisasi yang sama sekali berbeda untuk fungsi yang berbasis. Namun, proses tidak bisa menjadi satu-satunya dasar untuk struktur organisasi, dan keterampilan fungsional serta manajemen produk tetap penting untuk orientasi proses. Seperti disebutkan, sebuah organisasi proses berbasis murni masuk ke masalah ketika kegiatan lintas proses yang berbeda, dan karena itu mungkin perlu untuk mendirikan sebuah divisi dari integrator proses. Oleh karena itu, untuk menyesuaikan pengembangan struktur yang tepat dalam sebuah perusahaan, struktur organisasi matriks dengan pemilik proses sebagai elemen kunci tampaknya lebih menarik daripada sebuah organisasi proses berbasis murni. Selanjutnya, proses bisnis juga harus didefinisikan dalam sebuah perusahaan dengan cara

tertentu untuk membuat mereka benar-benar operasional. Isu lain yang harus dihadapi adalah pertanyaan tentang bagaimana proses berbasis unit bisnis cocok sama untuk menciptakan nilai bagi proses berbasis perusahaan. Meskipun proses berbasis perusahaan telah menjadi modis dalam beberapa tahun terakhir, pertanyaan ini tidak sepenuhnya dibahas dalam literatur atau buku Manajemen Perubahan. Ini akan jawaban yang kuat untuk masalah fungsi-dan produk yang berorientasi perusahaan menghadapi terstruktur. Meskipun, sastra keberhasilannya pada perusahaan proses berbasis memiliki blind spot ketika datang untuk membuat sebuah proses berbasis unit usaha atau organisasi mulai dari proses tim. Salah satu isu yang relevan yang patut banyak perhatian lebih adalah cara proses berbasis organisasi terstruktur. Oleh karena itu, struktur organisasi matriks dengan pemilik proses sebagai unsur utama adalah solusi yang layak bagi banyak perusahaan. Penulis adalah dosen di Universitas Pelita Harapan.

ABC for decision-making Totok Sugiharto, Jakarta | Wed, 03/25/2009 1:09 PM

One of the management focuses in today's business climate is to scrutinize cost effectiveness for profit building opportunities. In the industry of consumer products, retailers fight for space turnover and focus more on product categories in their trading-term formats.

At the same time, manufacturers fight the carnage of downsizing by seeking growth in market share with distribution coverage expansion and new product launches. All of these create profit building opportunities in the industry.

Some of the challenging questions are: where are the profit opportunities in the organization within the industry? What profit enhancing opportunities are available to them in the middle of value chain processes? In reality, they have limited opportunities for building profitability by doing what they do now. The only way to enhance better opportunities is by managing their operational costs more effectively with the use of management radar.

Today, Activity-Based-Costing (ABC) is one of the strategic approach and profitability management tools. This tool can provide them with information related to products, customers, channels and even the areas of profitability. In the middle of the value chain, organizations, such as distributors and wholesalers, have either sold their way to profitability (through growth strategies) or saved their way to profitability (through lean distribution, productivity improvement and maximizing asset utilization). Practitioners in this area believe that ABC is a suitable approach for either cost collecting data and activity-based to manage supply chain processes in order to inform and manage their way to that profitability.

In those processes, the major costs of supply chain organization are far more driven by customer demands than by their sales volume. Operational costs such as ordering, transportation, warehousing, selling and handling costs are driven by many factors, namely order size, product characteristics, packaging size, inventory requirements, geography, distance, vehicle use, etc. Today, managements believe that the costs associated with activities related to the processes are the most challenging phenomena for the costing approach to customers rather than to think about costs as being either fixed or variable. Why must they throw out fixed/variable cost thinking in decision-making? The reason is because of customer-driven costs.

From the accounting perspective for costs, the ABC model is totally different from the fixed/variable cost classification scheme. The advantages of using this approach are: first, by identifying activities in the business and the resource costs associated with them and, then second, assigning those activities to things such as customers, products or processes. Examples of the activities in a supply chain are: ordering products, receiving and making payments to the manufacturer; selling products, delivery to and collection from retailers.

In the ABC model, resources represent people, technology, equipment and working capital, and the costs associated with them. Customers, products and processes consume the resources and, therefore, incur costs. The ABC system assigns costs to these things based on their rate of consuming activities and, therefore, is able to identify all resources and their associated costs that go into the particular activity.

The ABC system is ideally suited to supply chain organization. The system defines all related functions in the organization in terms of the processes and activities that consume the resources of people, technology, equipment and working capital, and incur the costs associated with the resources they consume. The costs identified in the process activities are totaled, they are assigned to the customers, products or processes based on unit of activity, also called the cost driver.

Usually the cost driver is the output that activity produces. Once the costs and activity drivers have been measured for activities and processes, the question that arises then is: what do we do with the aforesaid information?

The ABC system does not identify nor assign costs based on their perceived behavior (fixed/variable), but rather based on what activities cause them and who consumes those activities.

ABC also can identify whether the processes perform certain activities or not, meet customer expectation or not, reduce the cost of poor quality or not. Then it is a matter of assigning costs to customers if we are engaged in customer profitability analysis, assigning costs to principals if we are engaged in product profitability analysis, or assigning costs to processes if we are trying to reduce the less valued added costs out of our business process.

ABC can be considered a strategic costing approach and profitability management system because it provides the focus and information needed to deliver the output. Nowadays, Customer Profitability Analysis, Product-Line Profitability Analysis and Business Process Analysis or any combinations of these three purposes are widely used as a sophisticated model to manage their way to profitability. By using such information, the management can correctly assign costs to customers and principals based on the activity units they consume.

Costs to serve are assigned below the gross profit line to determine the contribution and direct profit by customer and/or product line. Costs to serve are assigned based on the resources consumed by a particular customer, channel, product line, and/or principals.

ABC's application to the customer, channels and product line profitability may differ from the information system perspective. An example is the SAP/R3-Business Warehouse in which the information related to the ABC provides the data needed to generate a profit-loss statement for each customer or product line. With the use of such information, it is easier for the marketing and sales people to compute the return on investment as well as the payback period of investment by customers, channels and/or product group. It takes the management to the bottom line of customer and product line profitability, a point previously impossible to reach with traditional financial accounting systems, the systems designed as external financial reporting.

The use of ABC information by the management is not to track the cost of operations, but rather to make strategic decisions. The decision can be related to pricing, unbundling value-added services, eliminating the cost of poor quality, managing customers/channels profitability and/or redesigning the less/non value added processes. If the approach toward making these decisions is still powered by a fixed/variable cost mindset, the management will be flying with the dumb decision-making rules that the business uses every day.

ABC offers a new way of thinking, one that starts with customer needs and ends with the cost to serve those needs. Wise advice for supply chain organization is to adopt the ABC approach in strategic costing management as the right tool for decision-making and discard fixed/variable cost thinking.

The writer is a lecturer at Pelita Harapan University. Salah satu manajemen berfokus dalam iklim bisnis saat ini adalah untuk meneliti efektivitas biaya untuk membangun peluang keuntungan. Dalam industri produk konsumen, pengecer berjuang untuk perputaran ruang dan lebih fokus pada kategori produk dalam perdagangan format panjang mereka. Pada saat yang sama, produsen melawan pembantaian perampingan dengan mencari pertumbuhan pangsa pasar dengan ekspansi cakupan distribusi dan meluncurkan produk baru. Semua ini menciptakan peluang membangun keuntungan dalam industri. Beberapa pertanyaan menantang adalah: mana peluang keuntungan dalam organisasi dalam industri? Meningkatkan peluang keuntungan apa yang tersedia bagi mereka di tengah-tengah proses rantai nilai? Pada kenyataannya, mereka memiliki kesempatan terbatas untuk membangun profitabilitas dengan melakukan apa yang mereka lakukan sekarang. Satu-satunya cara untuk meningkatkan kesempatan yang lebih baik adalah dengan mengelola biaya operasional mereka lebih efektif dengan penggunaan radar manajemen.

Hari ini, Activity-Based-Costing (ABC) adalah salah satu pendekatan strategis dan alat-alat manajemen profitabilitas. Alat ini dapat menyediakan mereka dengan informasi yang berkaitan dengan produk, pelanggan, saluran dan bahkan bidang profitabilitas. Di tengah rantai nilai, organisasi, seperti distributor dan pedagang besar, telah baik dijual cara mereka untuk profitabilitas (melalui strategi pertumbuhan) atau disimpan jalan mereka untuk profitabilitas (melalui distribusi ramping, peningkatan produktivitas dan memaksimalkan pemanfaatan aset). Praktisi di bidang ini percaya bahwa ABC adalah pendekatan cocok untuk baik data biaya pengumpulan dan aktivitas-berbasis untuk mengelola proses rantai pasokan dalam rangka untuk menginformasikan dan mengelola jalan mereka untuk profitabilitas itu. Dalam proses-proses, biaya utama organisasi rantai suplai jauh lebih didorong oleh permintaan pelanggan dibandingkan dengan volume penjualan mereka. Biaya operasional seperti memesan pergudangan, transportasi, penjualan dan penanganan biaya didorong oleh banyak faktor, yaitu ukuran pesanan, karakteristik produk, ukuran kemasan, persyaratan persediaan, geografi, jarak, menggunakan kendaraan, dll Hari ini, manajemen percaya bahwa biaya yang terkait dengan kegiatan yang terkait dengan proses adalah fenomena yang paling menantang bagi pendekatan biaya untuk pelanggan daripada untuk berpikir tentang biaya sebagai baik tetap atau variabel. Mengapa harus mereka membuang berpikir biaya tetap / variabel dalam pengambilan keputusan? Alasannya adalah karena berorientasi pelanggan biaya. Dari perspektif akuntansi untuk biaya, model ABC benar-benar berbeda dari skema biaya tetap / variabel klasifikasi. Keuntungan dari pendekatan ini adalah: pertama, dengan kegiatan mengidentifikasi dalam bisnis dan biaya sumber daya yang terkait dengan mereka dan, kemudian kedua, menetapkan kegiatan untuk hal-hal seperti pelanggan, produk atau proses. Contoh kegiatan dalam rantai suplai adalah: memesan produk, menerima dan melakukan pembayaran ke pabrik, menjual produk, pengiriman dan koleksi dari pengecer. Dalam model ABC, sumber daya mewakili orang, teknologi, peralatan dan modal kerja, dan biaya yang terkait dengan mereka. Pelanggan, produk dan proses mengkonsumsi sumber daya dan, oleh karena itu, dikenakan biaya. Sistem ABC memberikan biaya untuk hal-hal ini didasarkan pada tingkat kegiatan mereka mengkonsumsi dan, karenanya, mampu

mengidentifikasi semua sumber daya dan biaya yang terkait yang masuk ke kegiatan tertentu. Sistem ABC ini cocok untuk memasok rantai organisasi. Sistem ini mendefinisikan semua fungsi yang terkait dalam organisasi dalam hal proses dan kegiatan yang mengkonsumsi sumber daya manusia, peralatan teknologi, dan modal kerja, dan mengeluarkan biaya yang berkaitan dengan sumber daya yang mereka konsumsi. Biaya yang diidentifikasi dalam kegiatan proses dijumlahkan, mereka ditugaskan untuk, produk pelanggan atau proses yang berbasis pada unit aktivitas, juga disebut cost driver. Biasanya cost driver adalah output yang menghasilkan aktivitas. Setelah driver biaya dan aktivitas telah diukur untuk kegiatan dan proses, pertanyaan yang muncul kemudian adalah: apa yang kita lakukan dengan informasi tersebut di atas? Sistem ABC tidak mengidentifikasi atau menentukan biaya berdasarkan perilaku mereka dianggap (tetap / variabel), melainkan berdasarkan apa yang menyebabkan mereka dan kegiatan yang mengkonsumsi aktivitas. ABC juga dapat mengidentifikasi apakah proses melakukan kegiatan tertentu atau tidak, memenuhi harapan pelanggan atau tidak, mengurangi biaya kualitas yang buruk atau tidak. Maka itu adalah masalah biaya menugaskan kepada pelanggan jika kita terlibat dalam analisis profitabilitas pelanggan, menetapkan biaya untuk kepala sekolah jika kita terlibat dalam analisis profitabilitas produk, atau menugaskan biaya untuk proses jika kita berusaha untuk mengurangi biaya tambah kurang dihargai keluar dari bisnis kami proses. ABC dapat dianggap sebagai pendekatan biaya strategis dan sistem manajemen profitabilitas karena memberikan fokus dan informasi yang diperlukan untuk memberikan output. Saat ini, Pelanggan Profitabilitas Analisis, Produk-Line Profitabilitas Analisis dan Proses Bisnis Analisa atau kombinasi dari tiga tujuan secara luas digunakan sebagai model yang canggih untuk mengelola cara mereka untuk profitabilitas. Dengan menggunakan informasi tersebut, manajemen dengan benar dapat menetapkan biaya untuk pelanggan dan kepala sekolah berdasarkan unit kegiatan yang mereka konsumsi.

Biaya untuk melayani ditugaskan di bawah garis laba kotor untuk menentukan kontribusi dan keuntungan langsung oleh pelanggan dan / atau lini produk. Biaya untuk melayani ditetapkan berdasarkan sumber daya yang dikonsumsi oleh pelanggan tertentu, saluran, lini produk, dan / atau kepala sekolah. Aplikasi ABC ke saluran pelanggan, dan profitabilitas lini produk mungkin berbeda dari perspektif sistem informasi. Contohnya adalah Gudang SAP/R3-Business di mana informasi yang berhubungan dengan ABC menyediakan data yang diperlukan untuk menghasilkan sebuah pernyataan laba-rugi untuk setiap pelanggan atau lini produk. Dengan menggunakan informasi tersebut, lebih mudah bagi orang-orang pemasaran dan penjualan untuk menghitung laba atas investasi serta periode pengembalian investasi oleh pelanggan, saluran dan / atau kelompok produk. Dibutuhkan manajemen untuk garis bawah pelanggan dan profitabilitas lini produk, titik sebelumnya tidak mungkin untuk mencapai dengan tradisional sistem akuntansi keuangan, sistem dirancang sebagai pelaporan keuangan eksternal. Penggunaan informasi oleh manajemen ABC tidak untuk melacak biaya operasi, tetapi lebih untuk membuat keputusan strategis. Keputusan dapat berhubungan dengan harga, unbundling layanan nilai tambah, menghilangkan biaya kualitas yang buruk, mengelola pelanggan / saluran profitabilitas dan / atau mendesain ulang nilai kurang / tidak menambahkan proses. Jika pendekatan terhadap pembuatan keputusan ini masih didukung oleh mindset biaya tetap / variabel, manajemen akan terbang dengan aturan pengambilan keputusan bodoh yang bisnis menggunakan setiap hari. ABC menawarkan cara berpikir baru, yang dimulai dengan kebutuhan pelanggan dan berakhir dengan biaya untuk melayani kebutuhan tersebut. Saran bijak bagi organisasi rantai suplai adalah untuk mengadopsi pendekatan ABC dalam manajemen biaya strategis sebagai alat yang tepat untuk pengambilan keputusan dan membuang pemikiran biaya tetap / variabel. Penulis adalah dosen di Universitas Pelita Harapan.

Teori bab 1-3

Alur proses formulasi strategi. Holding comp.ingin merger. Apa yg hrs dilakukan?

Framework sebuah implementasi strategi. Ada organisasi struktur, manajemen krontrol, bla3 BSC, ceritakan bgmn BSC mbantu dlm pngndalian strategi. KASUS Cost dan revenue center ABC pull concept Bgmn mengelaola 4 proses utama:
1. Planning & product system 2. Inbound & payment

3. Outbound & collection 4. Review, monitoring, reporting Untuk mcapai 7an perush: bgmn mingktkan market share, utilisasi asset, produktivitas.

COPO