MUUTOSHAASTEET CONTROLLERIN TYSS

Ninja Korpelin

Jyvskyln yliopiston Kauppakorkeakoulu Laskentatoimi Kandidaatin tutkielma Kevt 2012

Sisllysluettelo
1 2 3 JOHDANTO ...................................................................................................... 1 LASKENTATOIMEN AMMATTILAISUUS ................................................ 3 TALOUSHALLINNON MUUTOKSET......................................................... 5 3.1 3.2 3.3 3.4 4 5 Innovatiivisuus .................................................................................... 5 Liiketoimintaympristn muutos ..................................................... 8 Talousohjauksen muutos ja uudistaminen ...................................... 9 Taloushallinnon strategiset roolimuutokset .................................. 10

MUUTOSJOHTAJUUS JA TALOUSHALLINNON KEHITTMINEN . 12 TUTKIMUSMENETELMT JA AINEISTO............................................. 15 5.1 5.2 5.3 Kohderyhmn valinta ....................................................................... 15 Aineiston kerminen ....................................................................... 16 Aineiston analysointi ........................................................................ 17 Laskentatoimen ammattilaisuus ..................................................... 18 Muutoshaasteet.................................................................................. 20 Innovatiivisuus .................................................................................. 24 Taloushallinnon strategiset roolimuutokset.................................. 25 Muutoshaasteiden vaikutus ja kehittyminen ................................ 26

TUTKIMUKSEN TULOKSET ....................................................................... 18 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

JOHTOPTKSET JA POHDINTA ......................................................... 29

LHDELUETTELO .............................................................................................. 31 LIITTEET (1 kpl)

1 JOHDANTO
Nykyajan toimintaymprist on vaativa kaikille yrityksille. Muutokset toimintaympristss ovat nopeita, kilpailu kiristyy jatkuvasti ja vaaditaan yh enemmn kannattavuutta yritystoiminnassa. Muutosten keskell erityisesti toiminnan koordinointi ja suunnittelu ovat trkess asemassa. Keskeisimpi muutoksen tuomia asioita ovat olleet erikoistuminen, strategia-ajattelun muutokset, verkostoituminen, tuotteiden elinkaarien lyheneminen ja kustannustietoisuuden kasvu (Jrvenp, Partanen & Tuomela 2001, 21). Nm muutokset luovat haasteita niin yrityksen johtoportaalle kuin mys taloushallinnon johdolle ja henkilstlle. Taloushallinnon tyntekijilt vaaditaan yh enemmn kokonaisvaltaista osaamista eri laskentatoimen osa-alueilla. Talousjohdon merkitys yrityksen menestymisess on suuri. Se tuottaa johdon tarpeisiin raportteja, auttaa johtamisessa ja valvonnassa. Lisksi taloushallinto neuvoo ja konsultoi johtoa erityisesti talouden nkkulmasta. (Jrvenp, Lnsiluoto, Partanen & Pellinen, 2010; 19). Taloushallinnon tehtvt ovat moninaisia. Nm tehtvt voidaan jakaa suunnittelu-, toteuttamis- ja valvontatehtviin. (Jrvenp, Lnsiluoto, Partanen & Pellinen, 2010; 14) Merkittvyytens vuoksi taloushallinnon tyntekijiden rooli ja asenne ovat hyvin trkeit. Tehtvnimike controller viittasi aikoinaan kirjanpitjn, mutta nykyn tynkuva on muuttunut. (Roehl-Anderson & Bragg, 2004; 1) Tutkimukseni tavoitteena on luoda monipuolinen kuva controllerin tyn haasteista. Tarkoitukseni on selvitt tyssni kattavasti, millaisia muutoshaasteita controllerit kohtaavat tyssn ja miten he vastaavat kyseess oleviin haasteisiin. Tutkimukseni ymmrtmisen helpottamiseksi kuvaan tyssni ensiksi, mit controllerin ammattinimikkeell tss yhteydess tarkoitetaan. Controllerin tehtvn kuvan mritelm on hiukan eptarkka kirjallisuudessa. Tutkimuksessani yritetn niin ikn selvitt, miten haasteet koetaan organisaation ja yksiln tasolla. Viimeinen esille ottamani nkkulma on kehittmistarve. Laajennan tarkastelun siihen, miten controllerit kokevat kehittymisen olevan mahdollista muutosten keskell.

2 Muutoshaasteet controllerin tyss on aiheena kiinnostava, koska kaikilla toimialoilla vallitsevat nykyn hyvin muutospainotteiset olosuhteet. Kiinnostus muutosjohtamiseen, taloushallinnon organisointiin muutoksen keskell ja ihmisten reagoiminen muuttuvissa tilanteissa tekevt aiheesta luontevan valinnan kohteen. Taloushallinnon typanoksen suuri rooli strategisessa ohjauksessa yrityksen johdon tukena hertt paljon erilaisia kysymyksi muun muassa siit, miten controllerit kokevat olevansa valmistautuneita muutoshaasteisiin ja erittin vastuullisiin tytehtviin, joita johto heille asettaa. Toimiva taloudellinen johto ja henkilstn sitoutuneisuus taloushallinnon tytehtviin ovat yksi menestystekij yritysten liiketoiminnassa. Nin ollen controllereiden toimiminen muutoksessa on merkittv. Tutkimuskysymykset on laadittu tutkimuksen tavoitteen mukaisesti, jotta tutkimuksen tulokset vastaisivat mahdollisimman oikeinmukaisesti controllereiden vallitsevaa mielipidett muutoshaasteista. Tutkimuskysymykset ovat seuraavanlaisia: Mitk ovat keskeisimmt muutoksen luomat haasteet taloushallinnon tytehtviss controllereiden omasta mielest? - Miten muutoshaasteisiin vastataan? Miten muutoshaasteet vaikuttavat tyhn? - Miten muutoshaasteet vaikuttavat ajankyttn? Miten aika pitisi kytt? - Millaisia asioita tytyisi kehitt ja millainen kehittmistarve kokonaisuudessaan on? Tutkimuksessani yritetn lhesty muutoshaasteita controllerin tyss hyvin moninaisesti. Tarkoituksena ei ole vain identifioida muutoshaasteet, vaan saada mys tarkempaa tietoa haasteiden vaikutuksesta ja siit, voitaisiinko tiettyjen toimintojen kehittmisell saavuttaa parempia tuloksia. Nkkulmana ovat ennen kaikkea controllereiden oma typanos ja mys psyykkiset vaatimukset. Mielenkiintoista on selvitt, kuinka paljon muutokset taloushallinnossa ja koko yritysmaailmassa vaikuttavat esimerkiksi tyntekijiden stressitasoon. Tutkimusotteeni on laadullinen tutkimus, sill tarkoitukseni ei ole mitata mitn, vaan saada moniselitteisi vastauksia tutkimuskysymyksiini. Tutkimuksen toteutus on teemahaastattelu. Haastattelin kolme erityyppisiss controllerin tytehtviss toimivaa taloushallinnon ammattilaista. Haastattelut nauhoitettiin ja litteroitiin. Tutkimus on siis selittv ja kuvailevaa.

2 LASKENTATOIMEN AMMATTILAISUUS

Laskentatoimen ammattilaiset ovat erityisess asemassa muutosten keskell, sill yrityksess talous on keskeinen teema ja osa-alue. Harjoitettaessa laskentatoimea vaaditaan henkillt monien tietojen ja taitojen opettelua. (Pellinen, 2005; 229) Taloushallinnon ammattilaisia on moitittu liian kapea-alaisen katseen omaaviksi tai jopa poliisin roolin ottaviksi. Sen sijaan se toivotuin rooli on talousjohtaja controller. Hn on liikkeenjohtamiseen tiiviisti osallistuva talouden ammattilainen. (Pellinen, 2005; 230) Alun perin controllerin tehtvnimikkeell tarkoitettiin pelkstn kirjanpitj. Tietokoneiden kytn yleistyminen ja siihen tottuminen muuttivat mys controllereiden tynkuvaa. Controllerit saattoivat olla jopa informaatiojrjestelmien johtajia pienemmiss yrityksiss. Yh useammilla controllereilla oli mys college-tason koulutus. Samalla controllereiden tehtvnkuva laajeni, ja heille tuli yh enemmn vastuuta johdon tukena olemisessa. (RoehlAnderson & Bragg, 2004; 1-2). Taloushallinnon tyntekijiden tehtvt voivat olla hyvin eriytyneit. Toisaalta pieniss yrityksiss controller tekee paljon erilaisia talouteen liittyvi yleisi toimia. Hn vastaa siis laajasti taloushallintoon liittyvist tytehtvist. Erilaiset tytehtvt sopivat usein hiukan erilaisille tyntekijille. Erikoistuminen helpottaa osaamisen syventmist muutoksen keskell. On kuitenkin totta, ett tynkierto laajentaa osaamisaluetta. (Jrvenp, Partanen & Tuomela, 2003; 26) Roehl-Anderson ja Bragg (2004) jakavat controllerin tyn kuuteen toimintoon: suunnitteluun, organisointiin, mittaamiseen, ohjaukseen, prosessianalyyseihin ja taloudellisiin analyyseihin. Nelj ensimmist toimintoa kuuluivat alusta alkaen tavalla tai toisella controllerin tyhn, mutta vasta viimeisten tutkimusten mukaan mys kaksi viimeist toimintoa ovat usean controllerin tyss tuttuja. (Roehl-Anderson & Bragg, 2004;3) Niden toimintojen avulla on helppo ymmrt controllerin tehtvien moninaisuus. Hyv controller pystyy organisoimaan isojakin asiakokonaisuuksia, kuten budjettia. Samalla hnen tytyy olla varma suunnitelmastaan ja kyet mittaamaan suorituksia. Analyysi-

4 toiminnoissa puolestaan controllerin tytyy hallita tehokkaasti isoja kokonaisuuksia. Strategisessa ptksenteossa ja ohjauksessa talousasiat ovat trkeit. Luvut ovat analyyttist tarkastelua. Usein controller on mys ikn kuin johtajan oikea ksi. Controlleria voidaan kutsua sparrauskumppaniksi, sparring partneriksi. (Jrvenp, Partanen & Tuomela, 2003; 26) Controllerin tehtvt kuitenkin vaihtelevat, kuten yll olevassa osoitetaan. Tehtvien kuvaamisessa voidaan kytt mys erilaisia etuliitteit. Esimerkkein nimikkeist ovat business controller, division controller, junior controller, management controller tai assistant controller. (Jrvenp, Lnsiluoto, Partanen & Pellinen, 2010; 27) Controllereiden tytehtvien tarkka kuvaaminen on rimmisen vaikeaa, vaikka sit on mys toimintomallilla selitetty. Yksi keskeisimmist ja yksinkertaisesti selitettvimmist tytehtvist on ylimmn johdon ja liiketoimintajohdon tukeminen. He osallistuvat mys johtamiseen. Kytnnss tm tarkoittaa erilaisten raporttien, kuten kustannus- ja kannattavuusraporttien tuottamista sek laskentamittareiden kehittmist. Controllerit mys osallistuvat talouteen liittyvn keskusteluun yrityksess, koska heidn tehtvns on tuottaa olennaista ja relevanttia tietoa johdon kyttn. (Jrvenp, Lnsiluoto, Partanen & Pellinen, 2010; 19). Laskentatoimen ja taloushallinnon ammattilaisilla on laaja-alainen vastuu. He ovat ikn kuin tiedontuottajia yrityksess, koska he rekisterivt, muokkaavat ja raportoivat aktiivisesti tietoa. Kyseist roolia kutsutaan scorekeeping-rooliksi. (Jrvenp, Lnsiluoto, Partanen & Pellinen, 2010; 19) Toisaalta laskentatoimella on yrityksess mys vahva valvontarooli. Raportoinnin merkitys on suuri, sill poikkeamat kertovat kehittmist vaativista asioista. Vastuualueet voidaan jakaa toimintojen tapaan yhden mallin mukaisesti. Tarkastus, budjetointi, hallintajrjestelmt ja kustannuslaskenta ovat esimerkkej alueista, jotka ovat controllerin vastuulla. (Roehl-Anderson & Bragg, 2004;45) Lisksi Roehl-Anderson ja Bragg (2004) mainitsevat rahoitustiedotteet, toimintaperiaatteet ja prosessianalyysit controllereiden vastuualueina. Viimeisimpin alueina ovat viel verojen valmistelu, kirjanpidon toiminnot ja kassavirtalaskelmien tarkistaminen. Kirjallisuudessa controllerin tyn vaatimuksia on kuvattu jonkin verran. Pellinen (2005) kuvaa, ett controllerin tulisi olla esiintymiskykyinen, ulospin suuntautunut ja jmkk. Taloushallinnon ammattilaisen tulisi mys ymmrt strategiaa, johtamista ja markkinointia. Puolestaan Roehl-Anderson ja Bragg (2004) nostavat esille controllereiden trkeimpin ominaisuuksina tiedon analysoimisen, kommunikaatiokyvyn ja yrityksen toimialan tuntemisen. Controllerin pitisi niden lisksi kyet kustannustehokkaaseen ja aikataulullisesti johdonmukaiseen toimintaan. Johtamis-ja pllikktaidoista on hyty, eik teknisen osaamisenkaan merkityst voi liikaa korostaa.

3 TALOUSHALLINNON MUUTOKSET
3.1 Innovatiivisuus
Innovatiivisuus on termin moniksitteinen. Useimmiten arkikieless innovaatio tarkoittaa uutta oivallusta tai ideaa (Lipiinen & Vesterinen, 2009). Ikv kyll organisaatioissa ja yritysmaailmassa arkikielinen termi ei ole riittv, vaan tarvitaan laajempi mritelm. . Innovaation voidaan sanoa olevan tuotteeseen, palveluun tai muuhun toimintaan liittyv uudistus. Tllainen uudistus tuo yritykselle arvoa kilpailutilanteessa (Sthle & Grnroos, 2004; 11) Jotta innovatiivisuus todella tuottaa yritykselle lisarvoa, vaaditaan mys paljon asiantuntemusta. (Jrvenp, Partanen & Tuomela, 2003; 19). Uudessa, kehittyvss ympristss innovatiivisen ilmapiirin vallitessa ei kuitenkaan saa olla liian sinisilminen, vaan tarvitaan mys kriittist nkkulmaa. Kriittinen suhtautuminen on ikn kuin realismia luovuuden keskell. Innovaatioiden kyttnotto on viisasta, kun ensiksi tiedetn, mik on innovaatioiden perusluonne, kytttarkoitus ja soveltamisedellytykset. (Jrvenp, Partanen & Tuomela, 2003; 19). Joka tapauksessa innovatiivisuus on osa muutoshaasteita, koska nimenomaan innovaatioiden kyttnotossa ksitelln mys muutokseen keskeisesti liittyvi asioita. Nit keskeisi teemoja ovat yrityksen liiketoimintaympristn luonne, johtamismallien sopiminen strategiaan ja toimintaprosessien kehittminen johtamismallien tukemana. (Jrvenp, Partanen & Tuomela, 2003; 19). Anna-Maija Lms ja Taru Hautala (2005) tarkastelevat innovatiivisuutta organisaatiokyttytymisen nkkulmasta. Organisaatioiden kehitys pyshtyy ilman innovaatioita. Samalla tyn tuottavuus, tyelmn laatu ja tyllisyys krsivt. Innovatiivisuus kuuluu siis yhteen edell mainittujen organisaatioon liittyvien asioiden kanssa. Laskentatoimea ja taloushallintoa voisi kuvailla jopa jykksi toiminnaksi ainakin kyseist alaa tuntematta. Kuitenkin laskentatoimen sektorilla tarvitaan paljon innovatiivisuutta ja samalla luovuutta. Luovuus ja muutos kuuluvat innovaatioon. Yleens innovaation tarkoitus on saada ai-

6 kaan jotain hydyllist, kun taas luova tyn tarkoitus ei ole sama. (Lms & Hautala, 2004; 35) Avain innovatiiviseen toimintaan on ennen kaikkea muutos. Sama ptee toisin pin: muutoksessa tarvitaan innovaatioita. Organisaatioiden tulisi kehitty jatkuvasti ja pysy mukana muutoksessa. Yrityksen laskentatoimen yksikss olisi mys hyv mietti innovatiivisuuden osa-alueita. Tietoa pitisi jakaa runsaasti ja tit tulisi suunnitella. Samoin organisaatiokulttuurin mukautuminen muutoksen tukemiseen ja taloudellisten resurssien varmentaminen luovat hyv pohjaa innovatiivisen toiminnan kehittmiselle. (Lms & Hautala, 2005; 35) Innovatiivisuutta lisvt tekijt voidaan jakaa kolmeen osaan. Ensimminen osa on rakenteelliset tekijt, jotka tarkoittavat organisaation rakennetta. Matala hierarkia rohkaisee innovatiivisuuteen. Samoin avoin vuorovaikutus tukee innovaatioiden kehittymist. Toisena tekijryhmn ovat kulttuuriset tekijt, jotka rohkaisevat ihmisi kokeilemaan uusia asioita ja oppimaan, ett virheet ovat sallittuja. Oppiminen, oivaltaminen ja kehittminen vahvistavat niin ikn innovatiivisuutta. Henkilstn liittyvt tekijt on kolmas ryhm. Vakituiset tysuhteet luovat ennen kaikkea turvaa ja samalla tyntekij voi kytt energiansa itsens kehittmiseen. (Robbins, 2001) . Periaatteessa innovatiivisuuteen vaikuttavat tekijt kuulostavat melko uudenaikaisilta. Ennen organisaatiorakenteet olivat hierarkialtaan huomattavasti korkeampia, vuorovaikutus oli puutteellista, eik kehittymisest puhuttu niin paljon. Laskentainnovaatioiden kyttnotolle on olemassa erityisi periaatteita, joita kutsutaan perussnniksi. Nm perussnnt kuvaavat laskentatoimen muutoksia innovatiivisuutta korostaen. Ensimmisen perussntn on yrityksen strategian ja innovaation yhteensovittaminen. Innovaation kehittmisen kannalta strategian tytyisi olla mahdollisimman yhteensopiva. Usein innovaatioita tytyy soveltaa yrityksen tarpeisiin, eivtk ns. standardimallit toimi. (Jrvenp, Partanen & Tuomela, 2003; 290). Toisena perussntn on taloushallinnon johdonmukainen kehittminen, jota innovaation on tuettava. Samoin taloushallinnon visio tytyy huomioida. Koko taloushallinnon vision muodostaminen tulee aloittaa siit, ett tarkastellaan yrityksen strategiaa. Osa-alueita tytyy priorisoida, jotta innovaatioista saadaan mahdollisimman paljon hyty. (Jrvenp, Partanen & Tuomela, 2003; 290). Perussnnist kolmas on organisaatiokulttuurin vaikutukset innovatiivisuuden kehittmisess. Organisaation kulttuuri voi joko tukea tai vastustaa muutoksia mys innovatiivisuuteen liittyvi. Tm snt on tuttu organisaatiokyttytymisen perusteista, mutta se on olennainen laskentatoimenkin ollessa kyseess erityisyksikkn. (Jrvenp, Partanen & Tuomela, 2003; 291). Laskentainnovaation kyttnotossa on aina jonkinlaista epvarmuutta, sill henkilst tulkitsee innovaation omista lhtkohdistaan. Vaikutus kohdistuu kyttnoton ajoituksen lisksi mys siihen, miten muutosprojekti yrityksess toteutetaan. Osa henkilstst voi kokea tllaiset muutokset uhkaaviksi ja pelk jopa typaikan menetyst. Usein laskentainnovaatioiden kyttnotto

7 viivstyy erilaisten epluulojen vuoksi. Neljs perussnt keskittyykin kuvailemaan kyseist ongelmaa. Usein yrityksiss laskentainnovaation kyttottovaiheen mahdolliset ongelmat liittyvt enemmn ihmisten kyttytymiseen kuin teknisiin asioihin. Erilaisten toimintojrjestelmien muokkaaminen tehokkaiksi ja tietylle yrityksille sopivaksi vie kuitenkin aikaa ja resursseja. Joskus jrjestelmn pelkistminen on helpoin vaihtoehto, koska nin voidaan mys parantaa laskentatulosten ymmrtmist. Monimutkaisuus ei usein paranna jrjestelmn kytt, vaan pikemmin vaikeuttaa sit. Nimenomaan nihin asioihin keskittyy Jrvenpn ym. (2003) kuvaama viides perussnt. Kuudes perussnnist keskittyy viestintn. Jotta innovaation kyttnotto olisi niin helppoa kuin mahdollista, tytyisi yrityksen viestinnn olla hyv. Viestint ei voi korostaa liikaa, sill muutoksen keskell kommunikointi ja keskininen vuorovaikutus yrityksess ovat avaintekijit onnistumiselle. Etenkin erilaisten tuloskortin mittareiden kehittmisess voi ilmet vastarintaa. Osa tyntekijist voi pelt jopa autonomian menettmist, kun toiminta tehdn nkyvksi. Passiivinen vastustaminen voi olla suurta, mutta useissa tapauksissa kommunikointi auttaa vhentmn vastustusta ja helpottaa kyttnottoa. (Jrvenp, Partanen & Tuomela, 2003; 294). Viestint, avoimuutta ja integraatiota korostaa mys Weienberger (2011). Hnen tutkimuksensa keskittyy enemmn controllereiden tyn tehokkuuden kvantitatiiviseen mittaamiseen, mutta tulosten perusteella voidaan ptell ptevyyden ja yhtenisyyden merkityksen kehittyneen toimivan viestinnn kautta. Innovaatioista puhutaan, ja vuorovaikutus on avointa, mink vuoksi osaamisen ja laadun alueet kehittyvt. Seitsems ja kahdeksas perussnt ksittelevt innovaation kyttnoton tuomia ylltyksi ja vlitulosten merkityst. Passiivista vastarintaa voi ylltten esiinty, mutta vlitulosten esittmisell voidaan osittain helpottaa henkilstn sitoutumista organisaation muutoksiin. (Jrvenp, Partanen & Tuomela, 2003; 294-295). Nisskin toimissa korostuu avoimuus, joka on hyvin trke innovatiivisuuden lismisess. Mielenkiintointoisinta laskentainnovaatioiden kyttnotossa on tietojohtamisen haasteet. Johtajuus asetetaan koetukselle, koska osaamispohjaa tytyisi kehitt mahdollisimman monipuolisesti. Yhdeksnnen perussnnn mukaan osaamisperusta jaetaan kolmeen osa-alueeseen: tietopohjaan, tavoiteperustaan ja tavoitetasoon. (Jrvenp, Partanen & Tuomela, 2003; 296). Tietopohja mritt sen tason, miten hyvin laskentainnovaation idea ymmrretn. Puolestaan tavoiteperusta liittyy yrityksen avainasemassa olevien henkiliden ksitykseen innovaation merkityksest yrityksen liiketoiminnan ja strategian kehittmiseen. Taitotason periaatteena puolestaan on yrityksen muutosvalmiuksien kuvaaminen, toisin sanoen, kuinka valmis yritys on muutosprojekteihin ja muuttumaan. Tietojohtaminen edellytt ennen kaikkea soveltamista, mink vuoksi siihen liittyy kolme erilaista tasoa. Hyv tietojohtaja pystyy nkemn kattavasti eri tasojen merkityksen.

8 Viimeinen, kymmenes, taloushallinnon muutosprojektien johtamisen perussnt on innovaation kyttnoton edistminen selkeiden ptsten avulla. Ptkset liittyvt siihen, mik on sopiva aika luopua aikaisemmasta laskentatavasta. Samalla mietitn, miten kyseess olevaa luopumista voisi tukea. Yhten vaihtoehtona on rinnakkaiskyttvaihe, joka ei kuitenkaan saisi olla liian pitk, koska ihmiset ajautuvat helposti kyttmn vain vanhaa ja tuttua toimintatapaa. Trke olisi saada uusi innovaatio laskemiseen liittyvien kytntjen perustaksi. (Jrvenp, Partanen & Tuomela, 2003; 297). Perussnnt toimivat hyvn pohjana taloushallinnon muutosprojektien johtamisessa, mutta lisksi Hamel (2000) korostaa strategiamallia, joka on nimeltn innovatiivisen liiketoiminnan malli. Kyseess olevassa strategiamallissa yhdistyy ydinosaamisajattelu ja strateginen arvoyhdistelm. Innovatiivisessa liiketoimintamallissa on paljon samaa kuin perussnniss, koska siin korostetaan niin ikn kokonaisvaltaisuutta, vuorovaikutusta, asiakaslhtisyytt, innovatiivisuutta ja verkostoitumista. Koko liiketoimintamallin trkein asia on ydinstrategia, jonka merkityst ei voi liikaa korostaa. (Partanen, 2007; 103). Ydinstrategia muodostuu ensinnkin liiketoimintamissiosta. Seuraavaksi tytyy valita tuote- ja markkinasegmentit. Lisksi prosessiin kuuluu differentiaatioperustan mritteleminen. Imagoa rakentaessa differentiaatioperusta on trke, sill se erottaa yrityksen kilpailijoista. Mallin kokonaisvaltaisuuden painottaminen nkyy siinkin, ett strategisten resurssien tulisi liitty suoraan ydinstrategiaan. Resurssit jaetaan edelleen ydinosaamiseen, strategisiin valintoihin ja ydinprosesseihin. (Partanen, 2007;103).

3.2 Liiketoimintaympristn muutos

Liiketoimintaymprist on muuttunut vuosien saatossa paljon. (Jrvenp, Lnsiluoto, Partanen & Pellinen, 2010; 12) Kansainvlistyminen on tuonut lisvri toimintaympristn, ja kilpailu on kiristynyt. Nin ollen kilpailuympristss on suurin muutos teoreettisesti ollut kansainvlistymisen voimistuva kehitys. (Jrvenp, Partanen & Tuomela, 2003; 20) Kilpailun rajoitteita on asteittain purettu, mik on helpottanut kansainvlistymist. Koska Euroopan integraatiokehitys on syventynyt, ei suomalaisten toiminta kotimarkkinoillakaan ole en sellaista kuin ennen. (Jrvenp, Partanen & Tuomela, 2003; 20) Monilla aloilla kaivataan lisosaamista mys teknisell puolella. Jatkuva tekninen kehittyminen haastaa tuotantotekniikoita ja korostaa kyky kehitt nopeasti uusia tuotteita markkinoille. (Jrvenp, Lnsiluoto, Partanen & Pellinen, 2010; 12) Tst kaikesta johtuen on yritysten valmistauduttava kiristyvn kilpailuun ja omien toimintatapojensa kyseenalaistamiseen. Muutosta kohden on pyrittv menemn.

3.3 Talousohjauksen muutos ja uudistaminen

Talousohjaus on jo jnyt hiukan taka-alalle ja tilalle on tullut strateginen ohjaus. (Jrvenp, Partanen & Tuomela, 2003; 162). Strateginen ohjaus ja strateginen suunnittelu on viel erotettu toisistaan. Strategisen suunnittelun tarkoituksena on asettaa ikn kuin pohja suunnitelmille, jotka liittyvt kehittymiseen ja toimintoihin. (Roehl-Anderson & Bragg, 2004; 63) Strategisessa ohjauksessa on otettava huomioon eri osa-alueita, kuten toiminnot, joihin keskitytn. Samoin on arvioitava, mit resursseja on kytss ja mitk ovat kohdattavat tavoitteet. Tavoitteet ovat trkeit, sill niiden avulla voidaan vastata kysymykseen, mik on tmn toiminnan tulos. Aikatauluttaminen ja erinisten huomioiden tekeminen ovat mys keskeisess roolissa (Roehl-Anderson & Bragg, 2004; 64). Jrvenp, Partanen & Tuomela (2003) painottavat strategisen suunnittelun olevan muodollinen suunnittelu-ja budjetointiprosessi. Keskusjohdon rooli on tss mallissa merkittv. Suunnittelussa budjetti on trke ja se on pikemminkin toiminnan ohjaus- kuin valvontavline. Periaatteessa tss strategisen suunnittelun mallissa keskusjohto on osallistuvassa roolissa, kun taas talouden johdon mallissa ylin johto ei niinkn osallistu ohjaukseen. Yksikkjohdolla on enemmn valtaa ja vastuuta. Suurin ero niden tyylien vlill on ehdottomasti se, ett strateginen suunnittelu keskittyy pitkn thtimen suunnitteluun ja talouden ohjaus puolestaan lyhyemmn thtimen suunnitteluun. Strateginen suunnittelu sekoittuu termin helposti strategiseen ohjaukseen, joka puolestaan on ikn kuin tasapainottelua strategisen suunnittelun ja talouden ohjauksen vlill. Yritysten pyrkimyksen on hallita sek pidemmn ett lyhyemmn thtimen suunnittelu. Lyhyemmll thtimell kytetn ohjauskriteerej, jotka ovat tarkkoja. Pitkn thtimen suunnittelu on puolestaan yksityiskohtaista (Jrvenp, Partanen & Tuomela, 2003; 163) . Burns (1999) kertoo case-tutkimuksessaan talousohjauksen ja laskentatoimen olevan integroitunut osuus koko johtamis- ja hallintoprosessia. Hn korostaa nimenomaan talousohjaukseen sisllytettvn kaikkien yksikiden ja business-osa-alueiden johtajien typanokset. Laskentatoimen tieto kulkee eri yksikiden johtajien vlill, jolloin tiedetn toimintojen ja tuotannon kustannuksista mys osastotasolla. Ns. kontriboitu informaatio on trke, ja se kytkeytyy tietotaidon levittmiseen tyntekijiden keskuudessa. Kyseiseen informaatioon sisltyvt budjetit ja erilaiset ennusteet. Niin talousohjaukseen kuin strategiseen ohjaukseenkin liittyy muutos. Hopwood (1990) mainitsee artikkelissaan, ettei tm talousohjauksen muutos ole koskaan helppo tuoda esille tai hallita. Hnen mukaansa meidn ymmrtmyksemme ei ole nyt sill tasolla, ett laskentatoimen muutosta saisi hallittua helposti, vaan se on kaikille haaste. Tllin voidaankin ajatella, ett jatkuva muutos laskentatoimen osa-alueissa tuo mys muutoshaasteita ohjauksen puolelle ja uudistamista kaivataan koko ajan.

10

3.4 Taloushallinnon strategiset roolimuutokset

Controllereiden tynkuva on muuttunut vuosien varrella. Samalla controllerin rooli yrityksen taloushallinnon tyntekijn on monipuolistunut. Controllerit tosin ovat aiemminkin tottuneen ikn kuin hukkumaan tyhns. (Sutthiwan & Clinton, 2008; 1) Erikoisuudet tyss, lisntyv organisaationalinen ja kilpailullinen monimutkaisuus sek vastuut eri johtajille tekevt controllerin tehtvn haastavaksi. Controllerin rooli ei ole en pelkk kirjanpitj, vaan hnell tytyy olla eri nkkulmia, kuten taloudellinen ja hallinnollinen nkkulma. Hnen tytyy pyrki tarkkuuteen, mutta samalla on kyettv tekemn ptksi mys varsinaisen kirjanpitotyn lisksi (Sutthiwan & Clinton, 2008; 1). Yhdysvalloissa osa yrityksist on edelleen erottanut tarkasti laskentatoimen tehtvt ja niin sanotut noudattamisen tytehtvt. Ero niden tytehtvien vlill on selke. Laskentatoimi keskittyy johdon laskentatoimeen, kun taas toinen osa-alue on enemmn tekemisiss ulkoisen laskennan kanssa. Erilaiset verotukseen liittyvt asiat tuovat mys haasteita controllereiden tyhn (Sutthiwan & Clinton, 2008; 2). Controllerin rooleihin ja velvollisuuksiin liittyvt luonnollisesti muun muassa budjetointi, myynnin ennustaminen, tyn hinnoittelu ja suoritusmittauksen raportointi. Controller toimii niden tiden lisksi erilaisissa tyryhmiss, tiimeiss. Niin sanottuun valvontatyhn liittyy mys kuukausibudjetin tarkastaminen, rahoituksen raportointi ja inventaariolaskelmat. Lisksi Suttwan & Clinton (2008) ovat listanneet divisioonatyyppisesti toimivan controllerin tytehtvt, joissa yhdistyy kahden edell mainitun roolin tytehtvt. Yhteyslistauksessa huomaa, kuinka laaja ja haastava tykentt siit muodostuu. Roolien erottaminen selkeyttisi controllerin tehtvkentt ja tekisi siit loogisemman. Ikv kyll johtoporras ei useinkaan ole kiinnostunut erottamaan controllerin rooleja. Kokemus kuitenkin osoittaa, ett kaksinkertaiset raportointivastuut johtavat monimutkaisuuteen ja konflikteihin. Divisioonacontrollerien kaksinkertainen ty johtuu muun muassa siit, ett he raportoivat useammalle kuin yhdelle johtajalle. Yhdysvaltalaisessa mallissa divisioonacontroller raportoi ensinnkin divisioonan johtajalle, mutta mys yhteiselle controllerille, joka voi olla esimerkiksi konsernin controller. Ongelmana ratkaisussa on monimutkaisuuden lisksi se, ett molemmilla henkilill, joille raportoidaan, on erilaiset vaatimukset ja oletukset. Sama tieto ei riit molemmille, vaan tiedon pit olla tietynlaista toiselle ja toisenlaista toiselle. (Suttwan & Clinton, 2008; 4) Strateginen roolimuutos voi olla siis todellinen rasitus controllerille. Toki laajeneva ja vastuullisempi rooli tuo haasteineen uutta mielekkyytt tyhn.

11 Controller voi olla entist innostuneempi ja motivoituneempi tyhns, kun hnest tulee monipuolinen asiantuntija. Asia ei kuitenkaan ole niin mustavalkoinen, kuten Sutthiwan & Clinton (2008) perustelevat artikkelissaan. Heidn mielestn roolien erottamisesta on enemmn hyty kuin haittaa. Ensimmisen kirjoittajat mainitsevat niin sanotun kohtuullisen tykuorman, joka mahdollistaa tyn tekemisen huolellisesti. Samalla voidaan luoda todellinen liikekumppani, joka on luotettavampi ja tehokkaampi keskittyessn varsinaiseen ykkstavoitteeseensa. Lisksi controller tekee paremmin tyns eli ongelmia raportoinnin oikeellisuudessa on huomattavasti vhemmn. Hytyn tst on parempi ja laadukkaampi ptksentekoa tukeva informaatio. Paras tulos saadaan, kun annetaan controllerin kehitty omalla osaamisalueellaan, eik pyrit tekemn controllerista niin sanottua sekatylist, joka hoitaa joka asiasta palasen, mutta ei mitn tydell antaumuksella ja tydellisen tehokkaasti. (Sutthiwan & Clinton, 2008; 5)
DIVISION MANAGER CORPORATE CONTROLLER DIVISION CONTROLLER DIVISION MANAGER CORPORATE CONTROLLER DIVISION CONTROLLER COMPLIANCE ACCOUNTANT

12

4 MUUTOSJOHTAJUUS JA TALOUSHALLINNON KEHITTMINEN

Taloushallinnon kehittmisess keskeisint on jatkuvan muutoksen hyvksyminen. Muutos ei ole mikn ohimenev ilmi, vaan pikemminkin itseisarvo nykypivn. (Partanen, 2007; 299) Yritykset ovat kyll tottuneet tietyll tapaa muutoksen olemassaoloon, mutta muutoksen suhdetta stabiilisuuteen mietitn hiukan liian vhn. Muutokset etenevt usein polun lailla, jolloin puhutaan muutosten polkuriippuvuudesta. Aikaisempaa muutosta seuraa uusi muutos - aiemmin tapahtuneet muutokset ovat pohjana tuleville muutoksille. Yrityksiss on nhtviss eri ripit muutosten suhteen: osa yrityksist juurtuu vanhoihin toimintamalleihinsa ja osa yrityksist ei puolestaan ehdi kunnolla edes totuttautua muutokseen, kun ollaan jo uuden muutoksen keskell. Johtajilta tarvitaan talouspuolellakin tasapainottelua muutoksessa ja samalla ymmrryst, mitk muutoksista ovat vlttmttmi ja mitk taas jopa epedullisia (Partanen, 2007; 302- 303). Talousohjaukseen liittyvn muutokseen ptevt tavallaan organisaatiomuutoksen periaatteet. Lms & Hautala (2005) kuvailevat organisaatiomuutoksen olevan uuden idean, ajattelu-tai toimintatavan omaksumista, joka edellytt oppimista. Muutoksia ja niiden edellyttmi kehittmistarpeita voidaan jaotella erilaisiin muutostyyppeihin. Muutostyypeist lytyy erilaisia malleja strategisesta muutoksesta ennakoivaan muutokseen. Laskentatoimen osaalueella strateginen muutos on usein hyvin merkittv, mutta usein strateginen muutos horjuttaa tai ainakin muuttaa koko yrityksen toimintamallia. Esimerkkej tst ovat erilaiset yritysten yhdistymistilanteet (Lms & Hautala, 2005; 185) . Muutos voidaan jakaa erilaisiin vaiheisiin. Muutoksen vaiheiden tutkimisen yhteydess on muistettava aina kehittminen muutoksen taustalla, sill usein muutos kuitenkin tavalla tai toisella kehitt yrityksen toimintatapoja olipa kyse laskentatoimesta tai yleisist toimintamalleista. Nykyisess toiminnassa voi olla merkittv aukko suhteessa tavoiteltuun toimintaan. Esimerkiksi raportoinnin ongelmaksi voidaan mainita eptarkkuus. Tm huomio synnyt-

13 t muutostarpeen, jonka pohjalta on lhdettv tutkimaan muutoksen mahdollisuutta ja toimeenpanoa. Uutta toimintatapaa on kehiteltv aktiivisesti eli muutosidea on hahmotettava. Lms & Hautala (2005) painottavat avoimen ilmapiirin merkityst muutosidean hahmottelussa. Kaikkien tulisi saada avoimesti ilmaista omia ideoitaan ja mieltymyksin. Hahmotusvaiheen aikana kartoitetaan lhttilanne, jonka pohjalta tehdn lopulta muutospts ja suunnitellaan muutos tarkasti. Muutoksen suunnittelussa tehdn konkreettisia suunnitelmia ja tarkennetaan toiminta. Sen jlkeen on toki aika toteuttaa muutos ja myhemmin arvioida sit. Arvioinnin tulisi olla sen verran syvllist, ett siin kydn lpi muutosprosessin onnistuminen ja saavutetut tulokset. Arvioinnin avulla saadaan arvokasta tietoa tulevaisuuden muutosprojektien hallintaa varten (Lms & Hautala, 2005; 188). Muutosjohtajuuden vaiheista on olemassa mys toinen malli, jossa kehittminen otetaan entist enemmn huomioon. Kyseisess nkkulmassa lhdetn liikkeelle muutosvisiosta, arvoista ja tavoitteista, kuten aiemmin esitellyss mallissa. Toiseksi tss mallissa varmistetaan osaaminen , kolmanneksi kytetn motivoivia kannustimia ja neljnneksi optimoidaan resurssien kytt. Malli on siis jo ensimmisilt kohdiltaan hiukan tarkempi, mink vuoksi se sopii erityisesti kehittmisen apuvlineeksi. Kun nm nelj ensimmist nkkulmaa on kyty lpi, saatetaan muutos kytntn ja laaditaan mittarit. Strategista muutosta tukee siis kehittmisprojektin alussa tehdyt mittarit, joilla muutoksen tuloksellisuutta on helppo mitata. (Partanen, 2007; 303) Muutosmallin vaiheita voidaan kuvata entist tarkemmin. Hyvn lhtkohtana on tarkistaa, ett strategian ymmrtvt kaikki. Sill tavalla voidaan siirty nykyisen toiminnan arviointiin ja siit muutosten analysointiin. Aiempi esimerkki raportoinnin kehittmisest sopii thnkin. Neljnneksi tytyy tunnistaa kompetenssitarpeet, jotta voidaan kartoittaa nykyinen osaamistaso. Tlt pohjalta voidaan lhte suunnittelemaan kehittmistoimenpiteit ja toteuttamaan niit. Usein muutosprojekti tuo mukanaan mys uusia kehittmishaasteita osaamisen alueella, mik on otettava huomioon. Lopuksi on vuorossa jlleen arviointi, mink voi toteuttaa muun muassa mainituilla kehittmisprojektia varten tehdyill mittareilla (Partanen, 2007; 304). Muutokseen ja kehittmiseen liittyy usein muutosvastarinta. Ihmiset ovat ikn kuin muutoksessa ongelmana, koska he eivt sopeudu tai halua sopeutua uuteen tilanteeseen. Eprinti, viivstykset ja osittain jopa liioittelut tunnereaktiot haittaavat muutoksen etenemist. (Lms & Hautala 2005; 189) Hyv muutosjohtaja on keskeisess asemassa tukemassa ja samalla mys ohjaamassa tyntekijit muutosvastarintatilanteessa. Omalla panoksellaan johto pyrkii mys helpottamaan muutosvaiheita priorisoimalla, asettamalla trkeysjrjestykseen, muutoshankkeita. Muutosprojektissa viestint on erittin trke, sill avoin keskustelu lievent mys muutosvastarintaa. Johtajan tehtv muutostilanteessa on tiedostaa muutostarve aidosti, jolloin asiasta viestiminen on helpompaa. Muutostilanteessa ilmapiirin pitisi olla jatkuvaan muutokseen otollinen: menneisyys on hylttv tietyll tapaa ja tulevaisuudelle tulee olla avoin. Suunnitelmallinen ja operatiivinen johtaminen

14 tuovat parhaat tulokset. (Partanen 2007; 305) Taloushallintopuolella on voitu tottua aikoinaan suuriin paperimriin ja tulosteisiin. Nykyaikana uudet jrjestelmt ja tiedon yh laajempi siirtyminen shkisiin jrjestelmiin luovat haasteita etenkin vanhemman polven tyntekijille. Johtajan tytyy pysty motivoimaan tyntekijit uuteen toimintaan ja ikn kuin myymn uusi idea tyntekijille. Nkyvien parannusten tuottaminen vlitulosten kautta auttaa motivaation yllpitmisess ja samalla aikanaan muutoksen vakiinnuttamisessa. Organisaatio ei saa jd polkemaan paikalleen, vaan sen tytyy pysy kehittyvn koko ajan. Yritykset ovat ikn kuin jatkuvasti liikkeess. Erilaisten projektiryhmien jsenet pitvt omalla toiminnallaan yrityst liikkeess ja samalla aikaansaavat laaja-alaista sitoutumista uusiin projekteihin. (Partanen 2007; 306)

15

5 TUTKIMUSMENETELMT JA AINEISTO
5.1 Kohderyhmn valinta
Kohderyhmn valinta oli suhteellisen haastavaa, vaikka tiesinkin jyvskyllisi controllereita entuudestaan. Tarkoitukseni oli haastatella kolmea keskisuomalaista taloushallinnonosaajaa ja nimenomaan naispuolisia henkilit. Tiesin kaikki kolme haastateltavaani entuudestaan, mutta tunsin heist lhemmin vain yhden. Joka tapauksessa tiesin jokaisen heist tyskentelevn controllertyyppisiss tehtviss Jyvskyln seudulla. Halusin valita haastateltavikseni naisia, koska minua kiinnostavat erityisesti naisten mielipiteet laskentatoimen alalta. Keski-Suomen valitsin demografiseksi alueeksi sen vuoksi, ett olen alun perinkin kotoisin tlt. Tykokemusta kaikilla haastateltavillani on paljon. Heill on jokaisella erilainen taloushallinnon koulutustausta, mutta jokaisen koulutus liittyy laskentatoimen perustehtvien hoitamiseen. Ensimminen haastateltavani (Controller1) on menestyneen tilitoimiston varatoimitusjohtaja. Palvelutarjonta on laaja ja ksitt muun muassa kiinteisttalouden, yritysten perustamisen, kirjanpidon, palkanlaskennan, veroilmoituksen ja maatalouskirjanpidon. Hn on koulutukseltaan PK-yritystoimintaan suuntautunut tradenomi, joka kuitenkin ptyi laskentatoimen tytehtviin ja suoritti myhemmin KTL-asiantuntijatutkinnon. Uransa laskentatoimen parissa hn aloitti kiinteistalan yritysten kirjanpidosta nykyisess typaikassaan. Hn on toiminut jo vuosia tyssn. Erityisen kiinnostunut Controller1 on verolaskennasta. Toinen haastateltavani (Controller2) oli saman tilitoimiston toimitusjohtaja. Alun perin hn oli haaveillut opettajan urasta, mutta ptyi sitten ammattikorkeakouluun opiskelemaan laskentatoimen tradenomiksi. Hn ei ole katunut ratkaisuaan. Controller2 tyskenteli ern ohjelmatoimiston taloushallintopuolella pitkn, mutta perusti myhemmin oman tilitoimiston. Vuonna 2000-2002 hn osti osakkeet itselleen, sill aiemmin osan osakkeista omisti hnen entinen tynantajansa, viihdetoimiston johtaja. Yrityksen aloittaminen ja isnnitsijyh-

16 tiiden kirjanpidon opetteleminen oli aikaa viev, mutta samalla antoisaa. Hn on kuitenkin ehtinyt tyns ohella suorittaa KTL-tutkinnon sek erilaisia taloushallinnon koulutuksia. Controller2 kokee olevansa nykyn mieleisessn tyss ja nauttii tyns tuomista haasteista. Haastateltavista kolmas (Controller3) on tynimikkeeltn business controller. Hn on koulutukseltaan kauppaopistosta valmistunut merkonomi. Kolmentoista vuoden ajan haastateltavani on tyskennellyt suuressa konsernissa, joten hnell on niin ikn pitkaikainen kokemus taloushallinnon haasteista ja ennen kaikkea controllerin tehtvkentst. Tutkimusraporttini empiirisen tutkimusaineiston hankin tekemll henkilkohtaisia teemahaastatteluja. Valitsin teemahaastattelun tutkimusmenetelmksi, koska sen avulla sai selvitetty tietty aihepiiri koskevia asioita. Vastaukset perustuvat haastateltavan omaan kokemukseen ja kaikille haastateltavilla oli kokemuksia samankaltaisista tilanteista. Teemahaastattelun avulla uskoin saavuttavani parhaiten opinnytetyn tavoitteen, sill nimenomaan tll haastattelutavalla aineisto on kuvailevaa ja selittv. Lisksi rajaamalla haastattelun tutkimusongelmiin liittyvn teemaan sai tutkimuskysymyksiin selvemmin vastaukset. (Hirsjrvi, Remes & Sajavaara, 2007) Tein haastattelut tammikuun aikana melko tiiviiss aikataulussa. Lysin haastateltavani melko nopeasti. Kaikki haastattelemani henkilt ovat naispuolisia, ja heill on pitk kokemus taloushallinnon alalta. Nm olivatkin kriteereit, jotka olin haastatelluille asettanut. Kaksi haastateltavista tyskentelee yksityisess taloushallintoyrityksess, kun taas kolmas haastateltava on tiss kansainvlisess konsernissa. Valitsemalla hiukan erityyppisi henkilit koin saavani tutkimustuloksista monipuolisempia, vaikka haastattelussa ja vastauksissakin toistuivat yleiset muutoshaasteisiin liittyvt teemat.

5.2 Aineiston kerminen

Tutkimukseni oli tyypillinen laadullinen tutkimus. Tein haastattelunkeruuvaiheessa yksilhaastatteluita. Mielestni esimerkiksi shkpostikysely ei olisi antanut tarpeeksi kattavaa mahdollisuutta saada aiheesta tietoa. Haastattelut toteutettiin keskustelun tapaisesti. Liskysymysten esittminen oli helppoa ja koin haastattelun olevan vuorovaikutteinen tapahtuma. Controllerit saivat esitt mielipiteens kohtalaisen avoimesti ja vlill puhua hyvin vapaasti. Haastattelumenetelmni oli teemahaastattelu. Haastatteluun oli valittu tiettyj muutoshaasteisiin liittyvi teemoja. Kysymykseni eivt olleet kuitenkaan tietyss muodossa tai jrjestyksess. (Hirsjrvi ym. 2007, 203) Tein haastatteluista kaksi controllereiden typaikalla ja yhden controllerin kotona. Koin molemmat paikat hyviksi, enk pitnyt toista haastatteluymprist parempana kuin toista. Haastattelut toteutuivat melko lailla saman kaavan mukaan kaikkien haastattelujen kanssa. Olin todella iloinen siit, ett kaikki

17 haastateltavani olivat oikein yhteistyhaluisia, avoimia ja kertoivat hienosti kokemuksistaan. Mielestni onnistuin valitsemaan oikein hyvt haastateltavat, mink sain huomata jo aineistonkeruuvaiheessa.

5.3 Aineiston analysointi

Analysointivaiheessa kytin teemoittelua. Useimmilla haastateltavilla oli yhteisi piirteit, jotka nousivat esiin aineistoista. Teemamenetelm sopi oivallisesti omaan tutkimukseeni, ja tutkimuksessa esiin nousseet teemat oli helppo yhdistell kokonaisuuksiksi. Teemahaastattelumallin mukaisesti luotu kysymyslomake helpotti litteroidun aineiston analysointia. Haastattelulomakkeen suunnitteluvaiheessa pyrin jo valmistelemaan analysointia jaottelemalla tutkimuskysymykset teemoittain. Varsinaisessa analysointivaiheessa en kyttnyt pohjana mitn valmista teoriaa. Aloitin analysoinnin kymll lpi haastattelutilanteessa tekemni lyhyet muistiinpanot, jotka olivat lhinn kysymyslomakkeeseen kirjattuja asiasanoja tai lainauksia. Muistiinpanojen avulla oli kuitenkin helpompi palauttaa mieleen haastattelutilanteessa kytyj trkeimpi teemoja. Analysoinnin pohja olivat ehdottomasti nauhoittamani haastattelut. Litterointi vei kohtalaisesti aikaa, mutta oli toisaalta hyvin antoisaa. Haastattelujen ja tutkimuksen teemamainen luonne tuli hyvin esiin litterointivaiheessa. Kolmen haastateltavan vastauksia litteroidessa ja myhemmin niit vapaasti analysoidessa huomasin onnistuneeni eri teemojen jaottelussa.

18

6 TUTKIMUKSEN TULOKSET

6.1 Laskentatoimen ammattilaisuus

Laskentatoimen ammattilaisuuteen liittyen tutkimuksessa kysyttiin haastateltavien mielipiteit siit, mitk ovat controllerin tyss hyvi ominaisuuksia ja mitk taas tyhn liittyvi heikkouksia. Ammatissa tarvittavina ominaisuuksina ja hyvin puolina pidettiin yleisesti tarkkuutta, aikatauluttamisen osaamista ja paineensietokyky. Etenkin tilinptsaika on hyvin hektist ja kiireist, joten tiden priorisointi paineen keskell voi olla joillekuille vaikeaa. Tarkkuus on luonnollisesti trke numeroiden kanssa tyskennelless, mutta mys liiasta tarkkuudesta voi olla haittaa. Controllerin tulee ymmrt, ett tyt on ajateltava kokonaisvaltaisesti, eik vain mietittv irrallisia asioita. Kun on paljon trkeit tit, niin ne pit saada tehty aikataulussa paineen alla. Heikkouksia, sitten se tarkkuus, jos se menee liian pitklle, niin se on sitten heikkous. Jos sitten sit yht sentti lhtee ehtimn tunnin, niin ei se ole jrkev. Niin se liika tarkkuus, sekn ei oo, hyvksi siit voi sitten tulla heikkous. (Controller1) Controllereiden tyn vaatimukset ovat sen verran haastavia ja hyv motivaatiota tarkkuuden lisksi vaativia, ett haastateltavien mielest laskentatoimen henkiliden voidaan katsoa olevan jopa ammattiryhm, jolla on aivan omanlainen luonteenlaatu positiivisessa mieless. Usein controllerit ovat mys koulumenestyneit eli tarkkuus on yleinen luonteenpiirre heille. Toimitusjohtaja mainitsi, ett controllerit ovat usein lukuihmisi ja jo varhainen koulumenestys nytt, onko ihminen tarkka ja tsmllinen. Hn mainitsi mys trkein ominaisuuksina halun selvitt asioita itse ja shkpostin kytn hallitsemisen. Shkpostin kyttn ja jatkuvaan tarkistamiseen kuluu helposti

19 liikaa aikaa, jos sit ei osaa hallita. Jatkuvasti uusista shkposteista tulevat ilmoitukset hiritsevt helposti tyntekoa. Paras tapa olisi keskitty rauhassa kesken olevaan tytehtvn, ja tarkistaa shkposti tyn suorittamisen jlkeen. Kirjanpitjt ja taloushallinnon osaajat ovat varmasti ihan oma, heh, vaativat ihan sen oman luonteenlajinsa. Siin on oltava sit tarkkuutta ja tsmllisyytt. Mit enemmn sit on, sen parempi. Se on kyll suoraan suhteessa koulumenestykseen. Kun ihmisi ky tihin hakemassa, melkein peruskoulun ptttodistuksen perusteella voi sanoa, kuka prj ja kuka ei. Se on tllainen hyvin prjnneiden, lukuihmisten, aluetta tm minusta tm kirjanpitopuoli. Ja sitten monet sitten varmaan menevt sellaisen mankelin lpi, ett kun tll on hirvet[] on siedettv painetta ja muutenkin on sellainen paine ja kiire siit, ett aina on joku aikataulu, johon on pstv. (Controller2) Ajankytn hallinta on todella trke. Erikoistietoa ja taitoa tarvitaan paljon. Haastateltavani mainitsivat, ett kukaan ei voi koskaan tiet kaikkea sit, mit tarvitaan controllerin tyss. Controllerin tytyy olla kuitenkin valmis selvittmn asiat, joita ei tied ja hakemaan aktiivisesti tietoa. Mutta se joka sit omaa ajankyttn pystyy suunnittelemaan ja hallitsemaan, on kyll vahvoilla. Se on kyll yksi todella trke, mik on. Ja jos mietitn alalle tulijoita, niin kun ne perustiedot on hallussa, pystyy oppimaan. Kyll sit paljon on sit asiaa ja erikostietoa ja taitoa tarvitaan. Mutta se on sitten taas, kun on halua ja kyky tarttua asioihin ja selvitt niit, sill lailla ,ett kun trm ongelmaan, jota ei itse tied, niin kysyy ja etsii sit tietoa, ett lyt vastauksen. Kyll sitten on jo menestymisen evt kasassa. Ett on trke sill tavalla sekin stressisietokyvyn lisksi. (Controller2) Jotkut laskentatoimen alaa tuntemattomat voivat ajatella controllerin tyn yksitoikkoiseksi ja pelkksi numeroiden kanssa tyskentelyksi. Kolmas haastateltavani kuitenkin muistutti mys, ett controllerin, etenkin business controllerin, on ymmrrettv liiketoimintaa laajemmin. Kapeakatseisuus ei ole hyv asia, vaan pitisi olla ksitys siit, mit on tekemss ja miksi. Tavoitteiden asettaminen on toki mys motivoivaa ja tekee tyst monipuolisempaa. No, semmosia hyvi, hyvi, ominaisuuksia on se varmaan niinku, ett, totta kai siin tulee se numerotarkkuus, kaikki tommonen, mik tavallaan siihen kuuluu, mutta se ei oo kaikki se semmonen, ett s oot vain sellainen numeroiden hakkaaja ja murskaaja, vaan tosiaan sun pit ymmrt sit bisnestkin. Siis se nkkulma, ett s et voi vain tehd jossain talousosastolla suljettujen seinien sisll sit controllointia, vaan sun pit sillei, ett s tiedt siit bisneksest ja tekemisist ja asiakkaista ja yhteistykumppaneista. Ihan kaikesta. Niin se on semmonen, mik tss tehtvss on oleellisin. Se muu, numeroiden vntminen , se on vain tekniikkaa ja tykaluja. Mutta nimenomaan korostuu tieto siit, mit oot tekemss. (Controller3)

20 Controllerin rooli ei myskn ole tehd yksikseen tyt toimiston nurkassa, vaan controllerin ammatissa vaaditaan yhteistykyky. Heikkoutena puolestaan nhdn aiemmin mainittujen hyvien ominaisuuksien vastakohdat. Heikkouksia on tietenkin se, ett tota, jos s et tuu niinku ihmisten kanssa toimeen. Hmh, se on varmaan ammatissa kuin ammatissa. Siis tulla sillai erilaisten ihmisten kanssa toimeen, ja siis olla sellainen kuunteleva, keskusteleva ja ett tota, jos ei sulta tllaisia ominaisuuksia lydy. Ja sellaista pitkjnteisyytt. Niin tota, sen nkisin, ett se on oleellinen osa sit. (Controller3)

6.2 Muutoshaasteet

Yrityksess, jossa Controller1 ja Controller2 ovat tyskennelleet viime vuodet, eletn suurten muutosten aikaa. Yritys ja samalla tyntekijt ovat kohdanneet suuren muutoksen, kun yritys on ottanut hoitaakseen kiinteistpuolen taloushallinnon. Muutoshaasteena on ollut uuden taloushallintoalan opettelu pikkuhiljaa. Kiinteistpuolella tositemr on kuitenkin pienempi varatoimitusjohtajan mukaan. Yksi suuri muutos on ollut shkistyminen. Tietokoneiden lisntynyt kytt, paperitositteiden vhentyminen ja shkisen tiedonsiirron mahdollisuus ovat saaneet aikaan useita haasteita yritysmaailmassa. Shkistyminen on haastateltujen mielest hyv asia, vaikkakin vanhemmille tyntekijille muutos tuntuu vaikealle. Uusien asioiden opettelu vie aikaa ja on vaivanloista, mutta ohjelmien kytn oppimisen jlkeen ty usein helpottuu. Haastehan nyt on ollut thn shkisyyteen siirtyminen. Siihen kiinteistmaailmaanhan ja taloyhtiiden kirjanpidoissa se on helpompaa, kun se tositemr on pienempi. Yrityskirjanpidossa se ei oo niin helppoa saada. Jrjestelmt ei viel toimi niin hyvin, kun ihmiset ja yrittjt olettais, ett ne toimis. Niiss on viel haasteita. Ja toki t kasvu, niin haasteena on mys ne isot yritykset ja isot kokonaisuudet. Nytkin meill oli sadan ihmisen palkan laskenta kuukaudessa. [] Niin, se tuo haastetta, ett pystyy keskitty vain siihen tyhn ja tekemn sit tyt. Puhutaan, kun liikevaihdotkin on miljoonia. (Controller1) Shkistyminen on tuonut mukanaan mys tarpeen uusille laskentajrjestelmohjelmille. Shkinen ostolaskujen kierrtys on viime aikoina tullut uusi muutos. Tietokone- ja laskentajrjestelmohjelmat kehittyvt jatkuvasti, joten asenteen tytyisi olla vain se, ett muutos on pysyv eli muutosta tapahtuu jatkuvasti. Tekniikka menee eteenpin ja nin ollen tyntekijiden on pakko

21 sopeutua muutokseen. Tietokoneiden lisntynyt kytt on mahdollistanut toimitusjohtajalle ja varatoimitusjohtajalle vljemmt tyskentelyajat. Tit voi tehd kotonakin, ja yhteytt on helppo pit liikkumisesta huolimatta. Tyn tekemist kotona haastateltavani ei kuitenkaan pitnyt hyvn. Toki esimiestehtviss olevat henkilt joutuvat tekemn osan tyst toimistoajan jlkeen, mutta tyntekijiden pivtyskentely kotona ei ole oikein hyv ratkaisu. Controller1: n ja controller 2:sen yrityksess on kokeiltu sit, ett tyntekijist osa sai tehd tit kotona pivisin, mutta tyn ja kodin sekoittaminen ei toiminut, sill tyteho krsi. Shkistyminen, se kai se suurin on (muutos). Pyrkiminen siihen, ett shkistyminen helpottaa meidn tyntekoa. Monesti asiat ei oo yhtn halukkaita siirtymn ja siin tietysti aina siin siirtymisvaiheessa on aina enemmn tyt kuin siin paperisen vanhan tavan tekemisess. Sen takia kai se kynnys tuntuu viel suuremmalta lhte aloittamaan sit. Kyll se ajansstllisesti ja tn kaiken tyn sujuvuuden kannalta, kun tehdn tit kotoa ja tist niin paljonhan se helpottaa, kun se on tuolla shkisess maailmassa. Se vapauttaa ihmiset liikkumaan. Ihan toisella lailla, ei aina tarvitse siell konttorilla tehd. (Controller2)

Muutoshaasteena on mys nopea kasvu, sill se muuttaa taas organisaatiota, lis osaavan tyvoiman tarvetta ja samalla uuden opettelua. Yrityksess rakennusalan taloushallinnon hoitaminen on ollut uusi ja suuri asia kohdeyrityksess. Kasvun myt mys koulutustarve on lisntynyt, sill suurin esimerkiksi rakennusalan yritysten kirjanpito poikkeaa niin sanotusta tavallisesta kirjanpidosta, eik nin ollen pelkk oppilaitoksesta saatu peruskoulutus riit sen hallitsemiseen. [] Kasvun myt organisaatio muuttuu, systeemit muuttuu, jrjestelmt, mill tit tehn. Yleens ottaenkin ett pysyt asioiden tasalla, ajanhermolla, miss sulla pit olla tietmys ja osaaminen. Se on sellaista ihan pivittist, voi sanoa. Ja tota kun on prssiyhti, niin t on kans niin muuttuva maailma, ett tavallaan, mit me raportoidaan ulospin lukuja ja ja niiden kanssa ajanhermolla oleminen. Ite en oo niinku suoraan vastuussa niinku meidn yhtiss nist, nist sijoittajainformaatioista. Mutta oon ollut tss urani aikana mukana laskemassa tunnuslukuja ja sit kautta kyll tiedn kyll sitkin toimenkuvaa. (Controller3) Muutoshaasteisiin vastataan etsimll typaikalle lis osaavia tyntekijit ja jrjestmll monipuolisesti koulutusta. Yrityksess jokaisen tyntekijn tulee kyd tietyss mrss koulutustilaisuuksia vuodessa. Koulutuksissa saatua tietoa jaetaan sitten muille tyntekijille, ja nin tietotaitoa saavat kaikki

22 yrityksen palveluksessa olevat henkilt. Taloushallintoon liittyy paljon lakeja, joten omaa lakitietoa tulee pivitt jatkuvasti, jotta pysyy ajanhermolla. [] Kyll ensisijaisesti ohjelmantoimittajalta on saatu koulutukset. Jos kytetn asiakkaan jrjestelm, niin asiakas tarjoaa sen alkukoulutuksen. Koulutukseen, nimenomaan ulkopuoliselta hankittuun koulutukseen, sijoitetaan meill vuosittain tosi paljon rahaa. Ett se on tuhansia, jopa kymmeni tuhansia euroja, mit laitetaan. Se on juuri laadun tae ja voidaan tarjota sellaista palvelua, mit muut ei pysty. Ett osataan ja ollaan ajanhermolla. Mutta tietysti kun jotkut on kynyt niiss koulutuksissa, niin mys sit typaikan sisist koulutusta kytetn. Uusia ihmisi koulutetaan siten. Se on valtava mr, mit koulutetaan talon sisll. [] (Controller2) Controller1 ja controller2 mainitsivat mys Internetin trkeyden. Internetin kytn melkein jatkuva tarve ja riippuvaisuus tietokoneyhteyksist ovat tuoneet controllerin tyhn uuden muutoshaasteen. Jos laajakaistayhteydet eivt toimi, uhkaa tynteko loppua. Etenkin vilkkaana tilinptsaikana on yhteyksien poikki meneminen lhes katastrofi. Thn muutoshaasteeseen on vastattu hankkimalla mobiililaajakaistaratkaisu. Mobiiliverkon avulla voidaan tietoliikenneyhteydet saada toimimaan 3G-verkon kautta. Tm on kuitenkin vain htratkaisu, sill kyseisen verkon kyttminen on hintavaa. Jonkinlainen takaportti on silti oltava. Controller3 kertoi Microsoft Office Excel-ohjelman olevan edelleen hnen pasiallinen tyvlineens. Hnen kertomansa erilaisista jrjestelmist ja tynteon apuvlineist oli erityisen kiinnostavaa. Samalla voi huomata, ett controller3:sen tynkuva erottuu paljonkin kahdesta muusta haastateltavasta. Kyllhn se tuo siihen, tokiahan se data, excelihn se meill kuitenkin edelleen on se ptyvline, mill me niit raportteja sitten tehn. Tietenkin sitten sit tietoa vaan generoidaan niss nykyjrjestelmiss ja koetetaan sitten exceliss saada sellaiseen esitysmoodiin niin kuin meill on sovittu, ett asioita esitetn. Eli sehn on se ykkstykalu, niin sen hanskaaminen ett siit sitten eteenpin Powerpointilla otetaan esitysmuotoon ihan valmiita esityksi niist luvuista. Niist luvuista, mink tyyppist raporttia ootkaan tekemss. Meillkn ei ole mitn sellaista paina nappia. Vaikka ollaan prssiyhti, niin meill tuli CRM-jrjestelm tuossa kaksi vuotta sitten. Vasta sitten kyttn. Siihen asti on ollut sellainen kirjanpidon laskutus-ja reskontraohjelma ja sitten tuli se CRM meille kyttn. Tosiaan parisen vuotta sitten. Sielt saa tosiaan sitten eri tavalla ristiin rastiin sit dataa. Dataa sitten asiakasdataa. Sopimusdataa, kirjanpidon dataa ja kaikkea dataa. Halutaan tuossa moodissa sitten, ett sit raportoidaan. Niin ilman muuta t on semmonen, johon toki tarvii huolehtia, ett organisaatio kouluttaa uusiin jrjestelmiin. Mutta tietenkin exceli painotetaan,ett sit

23 osaa kytt. Ja siihen tulee kuitenkin kaikkia uusia ominaisuuksia. Sithn se sitten paljon on. (Controller3)

Muutosvastarinta liittyy shkistymiseen. Vanhemmille tyntekijille shkistyminen on kirjanpitotytehtviss viel uusi suht uusi asia. Nuoret puolestaan ovat enemmn sinut sek yleisen muutoksen ett shkistymisen kanssa. Tss tyntekijt voi oikeastaan jakaa kahteen kategoriaan: on nit, jotka on valtavan kokeneita ja vhn ikntyneempi ihmisi ja nuoria ja kokemattomampia. Niden ikntyvien tyntekijiden kannalta tm shkinen maailma on ollut rimmisen hankala ottaa kyttn. Siell on ollu valtava se muutosvastarinta ja se sellainen haluttomuus lhte opettelemaan. Koko ajan joka paikassa tulee, ett kun t on tt, nin ja nin, ja t vie niin ja niin paljon aikaa, m haluan tn vanhan systeemin takas. Mutta kun aikansa on pakottanut niit oikeeseen suuntaan, niin kohta ne tulee, kun ne olis keksiny lampun. Tmhn muuten sst tyaikaa. ( Controller2)

Uusien jrjestelmien opetteleminen ja omaksuminen ovat toki aikaavievi prosesseja. Onneksi shkistymiseen siirtyminen on kuitenkin lopulta kaikkien mielest positiivinen muutos, koska se helpottaa opetteluvaiheen jlkeen huomattavasti tyt. Uuden opettelu vie kuitenkin aikaa, mik on pois muiden tytehtvien hoitamiselta. Kaikilla haastateltavilla ajankytt oli tietynlainen ongelma muutoksessa, koska perustehtvt tytyy hoitaa samalla kun opettelee uusia asioita. Controller1 ja controller2 mys kouluttavat uusia tyntekijit, mik aiheuttaa sen, ett he joutuvat tekemn omia titn usein toimistotyajan jlkeen iltatin. Controller3 tyskentelee fyysisesti kaukana muista konsernin controllereista. Vlill muutosten keskell hn kaipaisi sit, ett voisi kysy tytoverilta jotakin asiaa. Aina ei toki viitsi tarttua puhelimeen ja soittaa toiselle. No mun mielest niinku m en sinns vastusta muutosta tai jrjestelmien kehittmist ja uusia jrjestelmi. Ett jos ne on toimivia ja toki ne ajallaan saadaan toimiviksi. Ensin voi tuntua, ett kun uusi jrjestelm tulee, niin siin vanhassa jotkut asiat toimi nin ja nin ja tss ei toimikaan sill tavalla. Sitten taas tss uudessa on ihan uusia huikeita ominaisuuksia, joita siin edellisess ei ollut edes mahollista saada aikaan, sellasia raportteja ja lukuja. Siin on niinku puolensa ja puolensa. Ainoo on tietenkin se resursointi, silloin kuin tulee nit isoja muutoksia. Ja muutenkin kun tuntuu, ett tss prssiyhtiss on ollu tn kolmetoista vuotta niin, ett resurssit on aina niinku pikkusen alimitotettuja. Ett kuitenkin pit se normaalikin

24 ty siin tehd ja n projektit vie yleens sen oman aikansa, kun lhetn lpiviemn tietojrjestelmien muuttaminen. (Controller3) Controller3 kuvasi hyvin omassa puheenvuorossaan sit, kuinka muutoksen keskell tytyy asioita priorisoida, koska tietyt asiat on saatava aina tehty. Hn sopii priorisoinnista esimiehens kanssa. No, eihn ei siit oo (ohjeistus), toki esimiehen kanssa tarvittaessa priorisoidaan. Sithn se on, kun on paljon hommaa kasaantuu ja viel on normihommille tietyt pivmrt ja deadlinet. Meill on ihan vuosikello. Me tiedetn ihan vuosi eteenpin, milloin meill pit olla mikkin juttu tehtyn, ett saahaan raportit hallitukselle. Raportit yksikn vetjille, raportit tota johtoryhmn jsenille. [] Mut silloin pit sitten vaan priorioisoida. Se mik on sitten ihan pakko teh, niin se tehn. Ja siihen tietenkin mys monesti tarvitaan esimiehen kautta jo sit ja koko porukan nkemyst siihen, mik se se mein porukan ykks-ja kiireisin asia on, mit nyt tehn. Ja sitten tosiaan kun t on kasvava yritys, niin meill on ollut yritysostoja ollu tss vuosien varrella ja niitkin on ollut tyyliin vuoden vlein, kun ostetaan, niin se kaikki haltuunotto. nnh. Niin taas se sen resursointi ja hein jrjestelmien saattaminen reskontrien ja jrjestelmien siirtminen mein jrjestelmiin. Ett t on ihan jatkuvaa tmmst. Ett tss ei sellasta stabiilia tilaa, ainakaan tss yrityksess oo. Ihan jatkuvaa muutosta. Ja se on just toi kasvu, mik niinku tuo siihen oman, niinku jutun. [] (Controller3)

6.3 Innovatiivisuus
Innovatiivisuus on nykypiv mys haastateltavien mielest. Jokaisella heist on kokemusta innovatiivisesta toiminnasta. Controller1:sen ja controller2:sen yritys on saanut Innosuomi-palkinnon, joka on tunnus innovatiivisesta toiminnasta. Heidn mielestn nuoret tyntekijt ovat huomattavasti avoimempia, paitsi muutoksen, mys innovatiivisuuden suhteen. Usein uusien ideoiden keksijit ovat nimenomaan nuoret tyntekijt. Yrityksess kannustetaankin tuomaan esiin innovatiiviset ideat ja oivallukset esimerkiksi tyntekoa tehostavista ja helpottavista tytavoista. Niin ikn controller3 pit innovatiivisuutta hyvn asiana, vaikka prssiyrityksess monet asiat menevtkin tarkasti tietyn kaavan mukaan. Yleisesti kasvun myt konsernissa, jossa hn tyskentelee, on innovatiivisuus ollut trkess asemassa.

25 [] Ratkomaan sellasia ongelmatilanteita, ei nyt ihan pivittin, mutta tota, kyllhn niit on tss ihan arjessa sellasia, johon odotetaan, ett s ratkaisuja keksit. Keksit ja nin, mutta sitten kun alkaa mietti tt meidn raportointia ja nin, niin kyllhn se, niinku me johonkin raportointimalliin pdytn ja siihen aikaa pistetn, niin tota kyll me sitten pidttydytn siit, ett tota, mutta jokainen raportoi. Meill on niinku nelj business controlleria siell talousosastolla ja sitten meidn esimies. Meill on kuitenki ne tietyt mallit. Kaikki tekee niinku samanlaista. Siin just joskus tuntuu, ett hitsi aina tn nkst.(Controller3)

6.4 Taloushallinnon strategiset roolimuutokset

Jokainen kolmesta haastateltavastani oli sit mielt, ett controllerin ty on kohdannut strategisen roolimuutoksen. Sutthiwan & Clinton (2008) mainitsevat artikkelissaan, ett strateginen roolimuutos voi olla todella rasittavaa controllerille, jos tytehtvt laajenevat kovin paljon. Kysyttess nimenomaan roolimuutoksesta eivt haastateltavani osoittaneet negatiivista suhtautumista, sill heill kaikilla on varsin positiivinen asenne muutosta kohtaan. Paras tulos saadaan, kun annetaan controllerin kehitty omalla osaamisalueellaan; on vain yksi nkkulma. (Sutthiwan & Clinton, 2008; 5) Monissa suomalaisissa keskisuurissa yrityksiss controllerin rooli on hyvin vaihteleva ja laajenee jatkuvasti. Kaikki haastattelemani henkilt toimivat laajasti, eivtk he ole tysin fokusoituneita tietylle osa-alueelle, vaan toimivat johdon tukena tai johdon tehtviss perinteisten taloushallinnon tehtvien lisksi. Rooli on muuttunut, joo. Nyt on meill paljon puhuttu siit ja meill on ollut sellainen kehittmisprojektikin, ett me oltais enemmn talousasiantuntijoita. Me ei oltais en vain yritykselle vain kirjanpitji ja vaan autettais yh enemmn niiss erikoisjutuissa; suunniteltais budjettia asiakkaiden kanssa, autettais. Se on se talousjohtajamalli, mihin ollaan siirtymss. Talousasiantuntija on tosiaan se, ett en ei oltais kirjanpitji, vaan enemmn yrityksen talouspllikk. Vahittais tavallaan siit yrityst ja autettais. Kun se kirjanpitjn rooli on enemmn sit, ett nytetn, ett tss on tulos ja tase, eik paljon mitn muuta kommenttia sinne pern. Kommentoitaisiin sit, verrattaisiin edelliseen ja arvioitaisiin sit. Vertausnkkulmaa siihen. Raportteja, tehtisiin ihan tunnuslukuraportteja, vaikka ihan neljnnesvuosittain verrrattuna sen alan muihin lukuihin. Monet haluaisivat tiet, menevtk he siell miss muutkin. Vai mennnk ihan pieleen? Tllaista asiantuntija-apua. Tllaista saadaan konsulteilta, mutta nehn maksaa ihan hirveit. Konsultti maksaa varmaan 100 euroa tunti. Me pystytn ihan peruskirjanpitohinnalla tarjota tllaista ja monet varmaan haluais tllaista, kun sit osattais oikein markkinoida. Joku joka tiet ja

26 selvitt. Konsultille maksetaan sitten, miss tss mennn. Pystyttisiin enemmn auttaa talouden hallinnassa. (Controller1) Controller1 ja controller2 korostivat asiantuntijuuden merkityst. Heidn toiveensa on, ett heidn yrityksens tyntekijt voivat muuttua perinteisest kirjanpitjroolista asiantuntijaksi. Tarkoitus olisi luoda asiakkaalle kokonainen palvelutarjonta eli kirjanpidon lisksi asiakas saisi tukea ja apua muihinkin taloushallintoon liittyviin asioihin. Ja tota kun on prssiyhti, niin t on kans niin muuttuva maailma, ett tavallaan, mit me raportoidaan ulospin lukuja ja ja niiden kanssa ajanhermolla oleminen. Ite en oo niinku suoraan vastuussa niinku meidn yhtiss nist, nist sijoittajainformaatioista. Mutta oon ollut tss urani aikana mukana laskemassa tunnuslukuja ja sit kautta kyll tiedn kyll sitkin toimenkuvaa.(Controller3) Controller3 on kokenut roolinsa muuttuneen prssiyrityksen jatkuvan kasvun myt eli roolimuutos on ikn kuin ollut yleisen muutoksen sivutuote.

6.5 Muutoshaasteiden vaikutus ja kehittyminen

Muutoshaasteiden tuoma stressi tuntuu haastateltavieni mielest aika luonnolliselta. Controller2 kokee saavansa kehittmisest ja muutoksesta potkua. Silloin 2003-2004 kun m lhdin thn kiinteisttalousprojektiin, niin mulla oli sellainen olo, ett kun m tein niit 40 yrityksen kirjanpitoja ja m melkein ulkoa osasin ne laput. Niin m olin kuitenkin jo joitakin tehnyt, lhemms 7 vuotta, kuitenkin jollain tapaa ollut niden yritysten toiminnassa. Ett tota sit, m en olis jaksanut loppuelmni tai thnkn asti. M olisin kuihtunut ja kuollut tylsyyteen, jos se olis ollu sit vaan. Ett ainakin musta itsest tuntuu, ett m tarvii polttoaineeksi sit sellasta kehittmist. (Controller2) Controller1 tuntee stressi luonnollisesti kiireen keskell. Silloin muutoshaasteet stressaavat, kun perustehtviin kuuluvia asioita on paljon tyn alla ja samalla muutos kuormittaa paljon. Controller3 on yksin suuressa vastuussa prssiyrityksess. Nopeat muutokset olosuhteissa ja kasvuun liittyvt tapahtumat kuormittavat ja tuovat lisstressi. Vlill on hyv keskitty tekemn vain perustehtvns ja sulkea hetkeksi mielestn muutokset.

27 []Ja sitte ku nkee eteenpin, ku just ollaan ostamassa vaikka jotain uutta yhtit vaikka meille, niin tota tiet, mit se tymrn on, ku on nhnyt sen vuosien varrella. Niin ett se on tymrn ihan valtava ponnistus ja sitten jos yhten hetken tulee hirvesti muutosta, niinku meill tuo CRMohjelman kyttnotto ja sitten siin oli tosiaan nit uusia Tallinnan yhtiit. Kun siin samalla hetkell oli niin paljo niinku siit muutosta plus sitten t ihan normi ty, niin tota, silloin tota, vlill tuntuu, ett tota, koko ajan tuntuu, ett resurssit on koko ajan niin naftisti mitoitettu, ett ei yhtn oo sdntvaraa. Ett kyl t on sillei. On niinku tota siis sillei vaativaa ja stressaavaa ja sitten tota, kun vlill pit olla sellasta tllaisia breikkej, ett s saat teh sit ihan sun omaa normityt ja tavallaan pysty palaamaan siihen normirytmiin. Eihn sit jaksa niinku, tai kylhn sit jonkin aikaa jaksaa, kunhan sille on loppu nkpiiriss. Mut jos nkee, ettei siell tunnelin pss oo yhtn valoo. Ett se on vaan projektia projektin pern ja nin. Ett totta kai se on vsyttv ja dismotivoiva tekij, jos on liian liian, kun ty on kuitenkin vain se yks osa elm. Paljon muutakin sislt on elmss. Niin ei oo sitten valmis loputtomiin joustamaan. Eik se perhe kotonakaan oo valmis loputtomiin joustamaan siin, ett iti on aina tiss tai tekee pitk piv. (Controller3)

Kuten jo teoriaosiossa tuli esiin, muutoksiin liittyy aina vahvasti kehittyminen. Oppiminen ja kehittminen vahvistavat mys innovatiivisuutta. (Robbins 2001) Kaikilla haastatelluilla oli oma mielipiteens kehittmisest. Controller1 nki, ett kehittyminen on vlttmtnt tyss eli kehittmistarve on olemassa. Laskentatoimen tytehtvien lisksi henkilsthallinnon puolella hn tuntee kehittmistarvetta. Controller2 on kiinnostunut itsens jatkuvasta kehittmisest, uuden oppimisesta ja ideoimisesta. Controller3 pureutui sen sijaan siihen, ett kehittmistarvetta olisi paljonkin, mutta ongelma on ajankytt tai kehittmiseen ei ole varsinaisesti aikaa. []Ja toinen on tosiaan se, ett haluaa antaa tylle vain tietyn ajan vuorokaudesta, niin miten tota, koulutuksissa kerkee hirveen vhn kyd. Ett se on tota lhinn nihin jrjestelmiin liittyvi, mit ehtii kyd. Vlill tulee ihan itellkin sellainen, ett olis vain aikaa ja mahollisuutta, niin lhtis pivitt tietoja. Tietoja laajemmalta tst, mit just tarvitaan thn tekemiseen. Se on kyll sellainen ,ett aikaa kouluttautua tai koulutussuunnitelmia meill ei oo. Se lhtee ihan siit, ett s voit kyd, jos on aikaa. Tietenkin ty sit opettaa. Nit oppii tekemll, mutta jossain asioissa psisi helpommalla, jos olis vaikka excelin kyttn intensiivipivi. Ei tarvis aina teh sitten kaikkea kokeilemalla. Sitten tietenkin kaikki lainsdntmuutokset. Se on ihan totta, ett kaikki tllaisen tiedon ajan tasalla pitminen, se vain j. Pitis sitten teh omalla ajalla. (Controller3)

28 Controller3 mainitsi mys haasteena ja osittain kehittmiskohteena englanninkielen vaatimuksen. Prssiyhtiss, jossa hn tyskentelee, raportointikieli on aina ollut englanti, mutta toki siinkin tytyy kehitty, kun termit voivat muuttua.

29

7 JOHTOPTKSET JA POHDINTA

Muutoshaasteet ovat tuttuja jokaiselle controllerille. Jatkuva muutos on koko ajan lsn yrityksess kuin yrityksess. Tytehtvist riippumatta yritystoiminta muuttuu, laskentatoimeen liittyvt lait muuttuvat ja teknologian kehitys nopeutuu. Koska muutoksia on paljon ja osa niist on mittaviakin, halusin selvitt tutkimuksessani, miten controllerit suhtautuvat muutoksiin. Minulla ei juuri ollut selv kuvaa, vain muutamia mielipiteit, mit alalla toimivat todella ajattelevat muutoksista ja tuntevatko he kovaa painetta muutosten keskell. Yritystoiminnan muutoksista on kirjoitettu paljon, samoin laskentatoimen yleisist muutoksista. Controllereiden henkilkohtaisista ajatuksista muutokseen liittyen on tutkimuksia huomattavasti vhemmn. Joskus on jopa tuntunut, ett controllereiden oletetaan suhtautuvan muutokseen kovin luonnollisesti. Osittain se varmasti on totta, mutta asialla voi olla mys toinen puoli. Tutkimuksessani tuli ilmi sellaisia asioita, joita olin heidn olettanut pitvn trkein ja merkittvin muutoshaasteina. Osasin odottaa, ett esimerkiksi shkistyminen mainitaan. Haastatellessani laskentatoimen ammattilaisia sain huomata, kuinka hyv asenne heill on tytn kohtaan. Vaikka muutokset tuovat tietynlaista painetta, kokevat controllerit ne positiivisina haasteina ja osaavat suhtautua muutoksiin asiallisesti. Varmuus omasta ammattitaidosta heijastui heidn olemuksestaan. Pidin heit todella asiallisina. Haastattelutilanteet olivat rentoja ja haastateltavani kertoivat asioista luontevasti. Jokainen perusteli hyvin vastauksensa, eik minun tarvinnut jlkikteen pyyt tarkennuksia vastauksiin. Muutoshaasteista keskustellessa trkeimmksi teemaksi nousi shkistyminen, joka on vaikuttanut kaikkien haastateltavien tyhn merkittvsti. Oikeastaan osasin jo ennen haastattelua arvata, ett varmasti shkistyminen ja tekninen kehitys mainitaan. Haastateltavani kokivat shkistymisen kaiken kaikkiaan positiivisena muutoksena, koska se on helpottanut tyskentely kokonaisuudessaan. Verkostoituminen on helpompaa ja tynteko nopeutuu. Toki

30 uusissa jrjestelmiss riitt opeteltavaa, mutta uusien asioiden opiskelu on tuottanut lopulta paljon hyv. Oli hienoa kuulla, ett talouden taantumasta huolimatta yritykset ovat kasvaneet ja nin ollen kasvu on ollut yksi muutoshaasteista. Kahden haastateltavani yrityksess kasvu on jopa ollut niin suurta, ettei kaikkia tarjottuja toimeksiantoja ole voitu ottaa vastaan. Mys kolmannen haastateltavan typaikalla on kasvu ollut isossa asemassa, sill kyseess on kasvava prssiyritys. Jlleen controllerit suhtautuivat positiivisesti kasvun tuomiin muutoshaasteisiin. Laskentatoimen ammattilaisten tynkuva on mys monipuolistunut vuosien saatossa, mik oli mielenkiintoista kuulla. Se on varmasti tuonut uutta intoa tyhn. Kehittmistarvetta jokainen controller tunsi, mutta toisaalta aikaa koulutukselle ei ole paljon. Yrityksiss pyritn kuitenkin jrjestmn aktiivisesti koulutusta, mik on toki hyv asia. Tutkimukseni tulokset sai liitetty suhteellisen helposti alan kirjallisuuteen. Muutoshaasteista tiedetn yleisell tasolla paljon, mutta silti tutkimukseni toi uutta pohdittavaa. Erityisen mukava oli kuulla controllereiden aitoja mielipiteit muutoshaasteiden vaikutuksista. Pelkn kirjallisuuden perusteella ei saa kuin teoreettista tietoa, kun taas teemahaastattelulla muutoshaasteisiin liittyvn tietoon sai kytnnn nkkulmaa. Haastattelin tutkimuksessani vain kolmea naispuolista controlleria KeskiSuomen seudulta. Johtopts on, ett jokainen controller kohtaa muutoshaasteita, mutta oma asenne ratkaisee paljon. Controllerin tehtvn kuuluu muutospaineiden keskell tyskentely, ja ammatti vaatii todella paljon tarkkuutta. Itsens kehittminen on mys trke ja tyhn on sitouduttava monia ammatteja muita ammatteja vahvemmin. Kaiken kaikkiaan controllerin ty kuulostaa todella mielenkiintoiselta ja uskon, ett dynaamisuuteen valmistautunut ja uusille asioille mynteinen ihminen on paras taloushallinnon ammattilainen.

31

LHDELUETTELO

Weienberger, Barbara E. 2011. Integration of financial and management accounting systems: The mediating influence of a consistent financial language on controllership effectiveness. Management Accounting Research; Sep2011, Vol. 22 Issue 3, s. 160-180. Sutthiwan, Angella. Clinton, B. Douglas. The Conflicting Roles Of Controllership and Compliance. Strategic Finance. Jul2008. Vol. 90 Issue 1, s. 43-46, 4p. Granlund, Markus. Taipaleenmki, Jani. Management Accounting Research. Mar2005. Vol. 16 Issue 1, s. 21-57. Weber, Jrgen. ja Nevries, Pascal. 2010. Drivers of Successful Controllership: Activities, People and Connecting with Management. Business Expert Press. Jrvenp, M., Partanen, V. & Tuomela, T. 2001. Moderni taloushallinto : haasteet ja mahdollisuudet. Helsinki: Edita. Pellinen, J. 2005. Talousjohtaminen. Helsinki: Talentum. Vataliya, K. S. 2008. Modern Methods of Business Management Accounting. Jaipur, IND: Global Media. Burns, J. 2006. Organizational and Accounting Change. Bradford, , GBR: Emerald Group Publishing Ltd. ment Partanen, V. & Jrvenp, M. & Tuomela, T.S. Wisapaper: the role of manageaccounting in managing customer relationships.

32 Nakari, Maija-Liisa. 2003. Tyilmapiiri, tyntekijiden hyvinvointi ja muutoksen mahdollisuus. Jyvskyl: Jyvskyln yliopisto. Lipiinen, N. & Vesterinen, V. 2009. Innovatiivisuus: ksite ja mittaaminen. Lappeenrannan Teknillinen yliopisto. Teknistaloudellinen tiedekunta. Kandidaatin ty. Teollisuustalous. Jrvenp, M., Lnsiluoto, A., Partanen, V. & Pellinen, J. 2010. Talousohjaus ja kustannuslaskenta. Porvoo: WSOYpro. Burns, J. 1999. The dynamics of accounting change Inter-play between new practices, routines, institutions, power and politics. - MCB UP Ltd. Roehl-Anderson, J. M. & Bragg, S. M. 2004. Controller's Function : The Work of the Managerial Accountant (3rd Edition). Hoboken, NJ, USA: Wiley. Partanen, Vesa. 2007. Talousviestint johtamisen tukena. Helsinki: Talentum. Lms, A. & Hautala, T. 2004. Organisaatiokyttytymisen perusteet. Helsinki: Edita. Aro, A., Feldt, T. & Ruohomki, V. 2007. Puheenvuoroja ty- ja organisaatiopsykologiasta: ty- ja organisaatiopsykologit ry:n vuosikirja. Helsinki: Edita. Chmiel, N. 2008. An introduction to work and organizational psychology : a European perspective. (2., rev. ed. painos) Malden, Mass: Blackwell. Hamel G. (2000) LEADING THE REVOLUTION, Harvard Business School Press. Roehl-Anderson, J. M. & Bragg, S. M. 2004. Controller's Function : The Work of the Managerial Accountant (3rd Edition). Hoboken, NJ, USA: Wiley. Sthle, P. & Grnroos, M. 2004. Knowledge Management - tietopoma yrityksen kilpailutekijn. Porvoo: WSOY. Robbins,S.P.2001. Organizational Behavior. Upper Saddle River: Prentice Hall. Hopwood Anthony G. 1990. Accounting and Organisation Change. Accounting, Auditing & Accountability Journal. Vol.3. Issue:1. Hirsjrvi S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2009. Tutki ja kirjoita. Helsinki: Tammi.

LIITE 1: KYSELYLOMAKE
Ennen kuin tutkielma tai sen tyversio toimitetaan ohjaajalle luettavaksi, on hyv tarkastaa muutamia kielellisi ja ulkoasullisia seikkoja. Nimi: Titteli ja yritys: Kerro hiukan taustastasi. Miten sinusta tuli laskentatoimen ammattilainen? Miten suhtautumisesi ammattiisi on muuttunut vuosien varrella? Koetko olevasi oikeassa tyss? Milloin olet aloittanut tyskennell tss tyss?

LASKENTATOIMEN AMMATTILAISUUS Mitk ovat mielestsi hyvn controllerin/ taloushallinnon osaajan trkeimmt puolet? Mitk taas ovat heikkouksia kyseess olevassa ammatissa?

MUUTOSHAASTEET Millaisia muutoshaasteita olet kohdannut tysssi? Kuvaile, millaisia ne ovat olleet ja miten ne ovat vaikuttaneet tyhsi.

Mitk muutoshaasteista ovat olleet erityisen positiivisia ja mitk taas erityisen negatiivisia?

Miten muutoshaasteisiin vastataan typaikallasi? Vaikuttavatko muutoshaasteet paljon ajankyttn? Miten aika pitisi kytt, jotta muutoshaasteet voisi kohdata helpommin?

INNOVATIIVISUUS Koetko innovatiivisuuden vaatimuksen olevan nykyn suurempi? Tukeeko innovatiivisuus muutoshaasteiden edess?

TALOUSHALLINNON STRATEGISET ROOLIMUUTOKSET

Millaisia ovat mielestni taloushallinnon strategiset roolimuutokset? Koetko, ett roolisi on muuttunut vuosien varrella?

MUUTOSHAASTEIDEN VAIKUTUS JA KEHITTYMINEN

Koetko muutoshaasteiden aiheuttamaa stressi vapaa-ajalla? Miten taloushallinnon muutoshaasteet unohtuvat (rentoutuskeinoja?)? Nkyyk taloushallinnon ammattilaisuus omassa arjessa eli tuleeko tymin mys kotiin?

Millaisia asioita tarvitsisi kehitt muutoksen keskell? Koetko itse kehitystarvetta? Mik auttaisi sinua kohtaamaan muutoshaasteet paremmin ja samalla kehittymn paremmaksi muutoksen kohtaajaksi?