Karelia-ammattikorkeakoulu

Sosionomi YAMK
Ikäosaamisen ja johtamisen YAMK

Osaamiskeskustelu osana positii-

vista johtamista Pilke päiväko-
deilla

Anne Brelo

Opinnäytetyö, tammikuu 2023

 OPINNÄYTETYÖ
helmikuu 2023
Ikäosamisen ja johtamisen YAMK

Tikkarinne 9
80200 JOENSUU
+358 13 260 600

Tekijä
Anne Brelo

Nimeke
Osaamiskeskustelu osana positiivista johtamista Pilke päiväkodeilla

Toimeksiantaja
Pilke päiväkodit Oy
Tiivistelmä

Opinnäytetyöni oli tutkimuksellinen kehittämistyö, jossa käytettiin konstruktiivista lähestymista-

paa ja laadullista tutkimusta kehittämistyön pohjana. Saadun tutkimustiedon pohjalta kehittämis-
työn lopputuloksena syntyi uusi osaamiskeskustelupohja, jonka teoreettisena taustana on positii-
vinen johtaminen. Tarkoituksena oli tutkia, onko positiivisen johtamisen teoriapohja tuttua päivä-
kotien johtajille sekä miten positiivinen johtaminen näkyy tällä hetkellä osaamiskeskusteluissa.

Tutkimustuloksista kävi ilmi, että osaamiskeskusteluissa käytetään positiivisen johtamisen peri-

aatteita ja positiivisen johtamisen teorian elementtejä ja ne ovat vahvuus osaamiskeskuste-
luissa. Vaikka vastaajat kokevat käyttävänsä ja käyttävätkin positiivisen johtamisen elementtejä
ja sisältöä, vaatii positiivinen johtaminen itsessään kuitenkin pohjalleen teoriataustaa, joten vas-
tauksen perusteella tämän teoria kertaaminen ja uudelleen esiin nostaminen olisi ajankohtaista
Pilke päiväkodeilla.

Kieli Sivuja 51
suomi Liitteet 2
Liitesivumäärä 8
Asiasanat
positiivinen johtaminen, osaamiskeskustelu
 THESIS
February 2023
Master’s Programme in Active Ageing

Tikkarinne 9
80200 JOENSUU
FINLAND
+ 358 13 260 600

Author (s)
Anne Brelo

Title
Competency Reviews as Part of Positive Leadership in Pilke Day Care Centres

Commissioned by
Pilke Day Care Centres Ltd.
Abstract

This thesis is a research development work in wich I used constructive approach and qualitative
research at the base of the development work. On the basis of the obtained results and positive
leadership as a theoretical framework, a new form was created for competency reviews. The aim
of this thesis was to explore positive leadership and its use in competency reviews in Pilke Day
Care Centres and if the day care centre directors are familiar with the theoretical basis of posi-
tive leadership.

The results showed that the directors of Pilke Day Care Centres use the principles and elements
of positive leadership in competency reviews. Although the respondents think that they do use
the elements and content of positive leadership, the use of the approach itself requires
knowledge of the theoretical background. Therefore, it would be a good idea to review and ad-
dress the theory in Pilke Day Care Centres .

Language Pages 51
Finnish Appendices 2
Pages of Appendices 8
Keywords
positive leadership, know how discussion
Sisältö

1 Johdanto ....................................................................................................3
2 Esihenkilötyö ..............................................................................................4
2.1 Esihenkilönä työskentelyn edellytykset ..............................................4
3 Positiivinen johtaminen esihenkilötyön pohjana ...........................................7
3.1 Positiivisen johtamisen tematiikkana positiivinen psykologia...............7
3.2 Positiivinen johtaminen tukemassa esihenkilötyötä ............................9
3.3 Positiivinen johtaminen käytännössä ...............................................11
3.4 Positiivisen johtamisen merkitys työuran aikana ...............................13
4 Osaamiskeskustelu...................................................................................17
4.1 Osaamiskeskustelu osana esihenkilötyötä .......................................17
4.2 Osaamiskeskustelut positiivisen johtamisen kautta ..........................19
5 Opinnäytetyön lähtökohdat .......................................................................21
5.1 Toimeksiantajan esittely ..................................................................21
5.2 Tutkimusidea ..................................................................................22
5.3 Opinnäytetyön tarkoitus ja tehtävä ...................................................23
5.4 Aiempia töitä aiheesta .....................................................................23
6 Opinnäytetyössä käytetyt menetelmät .......................................................24
6.1 Opinnäytetyön prosessi ...................................................................24
6.2 Konstruktiivinen lähestymistapa.......................................................26
6.3 Laadullinen tutkimus .......................................................................28
6.4 Opinnäytetyön menetelmälliset valinnat ...........................................28
6.5 Kyselylomake aineistonkeruumenetelmänä .....................................29
6.6 Tutkimuksen aineiston kerääminen..................................................30
6.7 Aineiston käsittely ja analyysi ..........................................................31
7 Positiivinen johtaminen vahvuutena Pilke päiväkotien osaamiskeskusteluissa
................................................................................................................34
7.1 Positiivinen johtaminen osaamiskeskustelun rakenteessa ................34
7.2 Positiivinen johtaminen osaamiskeskustelun sisällössä ....................36
8 Osaamiskeskustelupohjan kehittäminen ....................................................38
9 Pohdinta ...................................................................................................40
9.1 Osaamiskeskustelun vahvuutena positiivinen johtaminen.................40
9.2 Luotettavuus ja eettisyys .................................................................44
9.3 Ammatillinen kasvuni ja jatkotutkimusidea .......................................46
Lähteet ..........................................................................................................48

Liitteet
Liite 1 Sähköinen kyselylomake
Liite 2 Kehittämistyö
 3

1 Johdanto

Työelämässä esihenkilötyö on tärkeä osa yrityksen tuloksellisuutta sekä henki-

löstön hyvinvointia. Työhyvinvointi otetaan esihenkilötyössä huomioon huomioi-
malla tekijät, jotka tukevat ja vahvistavat työntekijän yksilöllistä jaksamista työs-
sään. Näitä tekijöitä ovat työntekijän kokemus hyvästä johtamisesta, omasta
osaamisesta, työn hallinnasta ja organisoinnista, työyhteisön tuesta ja oman
työn merkityksellisyydestä. (Metropolia.) Yksi tapa toteuttaa esihenkilötyötä on
positiivinen johtaminen, jolla päästään tuloksellisuuteen ja henkilöstön hyvin-
vointiin ja yhtenä keinona työhyvinvoinnin lisäämiseksi on osaamiskeskustelu.

Tämä opinnäytetyö käsittelee esihenkilötyöskentelyä ja kuinka sitä voi kehittää

osaamiskeskustelun ja positiivisen johtamisen avulla. Tässä opinnäytetyössä
tutkitaan positiivista johtamista osana esihenkilötyötä ja kuinka sitä käytetään
osaamiskeskusteluissa Pilke päiväkodeilla. Koska positiivisessa johtamisessa
pyritään lisäämään työntekijöiden hyvinvointia, innostusta ja työnimua, on sen
osaaminen tärkeää osaamiskeskusteluiden käymisessä. On tärkeää tutkia,
kuinka päiväkotien johtajat käyttävät positiivista johtamista, jotta työssä jakse-
taan ja työ on tuloksellista. Pilke päiväkodit on kouluttanut päiväkotien johtajia
positiiviseen johtamiseen, joten on hyvä tietää kuinka tämä osaaminen näkyy
osaamiskeskusteluissa.

Työn teoreettinen osuus sisältää tietoa esihenkilönä toimimisesta, positiivisesta

johtamisesta sekä osaamiskeskustelusta. Työssä tutkitaan Pilke päiväkotien
johtajien tuntemusta positiivisesta johtamisesta ja miten he käyttävät sitä osaa-
miskeskusteluissa. Aihetta lähestytään konstruktivismin kautta käyttäen laadul-
lista tutkimusta. Tutkimustulosten perusteella kehitetään uusi osaamiskeskuste-
lupohja Pilke päiväkotien käyttöön.
 4

2 Esihenkilötyö

2.1 Esihenkilönä työskentelyn edellytykset

Esihenkilötyö sosiaalialalla edellyttää moniulotteista ja laajaa osaamista. Työ si-

sältää kokonaisuuksien hallintaa, strategista johtamista, jossa otetaan huomi-
oon sosiaalialan tavoitteet, henkilöstö- ja työyhteisöjohtamista. Tämän lisäksi on
hallittava oma toimialueen kokonaisuuksien, organisaatioiden, järjestelmien ja
toimintamekanismien tuntemista, osaamisen johtamista, taitoa johtaa tiedolla,
kykyä käyttää taitoa päätöksenteon tukena sekä vuorovaikutus- ja ongelmanrat-
kaisutaitoja. Esihenkilötyö on esihenkilön ja työntekijöiden välinen prosessi,
jossa on mukana vaikutusvaltaa, sosiaalisuutta ja tavoitteellisuutta. (Niiranen,
Seppänen-Järvelä, Sinkkonen & Vartiainen 2014, 13-14.) Esihenkilön ammatti-
rooliin vaikuttavat hänen perusammattinsa ja mitä osaamista häneltä odotetaan
tähän ammattiin liittyen, organisaation perustehtävä ja sen asiakkaat, organi-
saation toimintatapa ja henkilökohtaiset ominaisuudet. Niiranen ym. 2014, 17-
18).

Esihenkilötyöskentelyn tavoitteena on luoda työyhteisölle edellytykset kehittymi-

selle sekä luoda tunne, että työntekijöillä ja organisaatiolla on merkitystä (Kesti
2014, 136). Työelämä on täynnä muutoksia, sopeutumista ja epävarmuutta.
Esihenkilön tehtävänä on tuoda vakautta ja suuntaa sekä luoda työnteon puit-
teita luovasti sekä ylläpitää sitä. (Järvinen 2005, 14.) Esihenkilö luo suunnan
sekä tavoitteet ja hänellä on näkemys kuinka niihin päästään (Peeling 2006,
41). Tärkeää on huomioida työyhteisön nykyiset toimintatavat ja pohdittava mil-
laista toimintakulttuuria hakee. Tärkeänä mallina on esihenkilön oman ajan-
käyttö tiimin parissa. (Peeling 2006, 60-61).

Esihenkilötyö on ammatti, johon kasvetaan ja johon opitaan. Toisilla voi olla

luonnostaan edellytyksiä johtamiseen mutta jokaisella on mahdollisuus oppia
hyväksi ihmisten johtajaksi. Esihenkilötyö on kiitollista ja haastavaa työtä eikä
siinä ole koskaan valmis. Ne esihenkilöt, jotka suhtautuvat positiivisesti koulut-
tautumiseen, ovat arvostetumpia työssään. (Järvinen 2016, 139.)
 5

Henkilön persoonallisuus vaikuttaa esihenkilön rooliin menemiseen, kykyyn ot-

taa johtajuus, käyttää valtaa ja kantaa esihenkilön vastuu sekä paineet. Koska
omaa persoonallisuuttaan ei voi muuttaa työroolin takia, voi henkilö kuitenkin
muuttaa ja kehittää esihenkilökäyttäytymistään. Tärkeää tässä on itsetuntemus,
jota kautta on helpompi ymmärtää ja hallita omaa käyttäytymistään. Itsetunte-
muksen lisääminen vaatii kiinnostusta omista sisäisistä kokemuksistaan ja tun-
teistaan. (Järvinen 2005, 69.)

Esihenkilönä työskentely nojaa vahvasti inhimilliseen vuorovaikutukseen ja esi-

henkilön tehtävänä on tukea ihmisiä ja saada heidän energiansa suunnattua ta-
voitteiden suuntaan. Esihenkilöllä on työtehtävässään kaksi roolia. Hän vertai-
nen muiden työntekijöiden kanssa ja jakaa elämäänsä ja työhönsä liittyviä asi-
oita. Tässä roolissa tulevat esille inhimillisyys, läheisyys, tunteet, samaistumi-
nen ja yhteisöllisyys. Toisaalta hän toimii myös ammatillisessa roolissa, joka on
johtamistehtävä ja siihen liittyvät oikeudet ja vastuu. Tässä roolissa hän ottaa
etäisyyttä ja käyttää tietoa ja osaamista sekä luo rajat. (Järvinen 2016, 139-
140.)

Avoimuus ja rehellisyys ovat tärkeitä osa-alueita esihenkilön vuorovaikutuk-

sessa. Näiden kautta päätöksiä on helpompi puolustaa ja oikein toimivat esimie-
het saavat osakseen arvostusta. (Peeling 2006, 138-139.) Tärkeää on myös
ymmärtää syitä ja lainalaisuuksia, jotka säätelevät ihmissuhteita ja ihmisten vä-
listä kanssakäymistä (Järvinen 2005, 90). Esihenkilön tulee olla johdonmukai-
nen, oikeamielinen, kunnioittava ja hyväkäytöksinen. Tällöin myös hänen teke-
mänsä vaikeat ratkaisut ja pyynnöt otetaan paremmin vastaan. (Peeling 2006,
141.) Kunnioitus esihenkilöä kohtaan syntyy, kun hän saa asiat tehtyä. Työnte-
kijät kunnioittavat esihenkilön kykyjä ja ammattitaitoa tehtävässään. Luottamus
syntyy kun toiminta on linjassa rehellisen puheen kanssa. (Peeling 2006, 41.)

Esihenkilötyö on psyykkisesti moniulotteista, ja se voidaan jakaa kolmeen osa-

alueeseen: tietoisuuteen, pyytettömyyteen ja myötätuntoon. Tietoisuus lisää
psyykkistä tehokkuutta, jolloin omia mahdollisuuksia pystyy käyttämään parem-
min hyväksi. Se tarkoittaa viisaita valintoja sekä tietoa siitä, mihin kannattaa
keskittää huomionsa. (Hougaard, Kalajo & Ora 2018, 3.) Tietoinen esihenkilö
 6

huomaa mitä ympärillä ja oman mielen sisällä tapahtuu sekä huomaa milloin
keskittyminen kärsii. Kun tiedostaa omat ajatukset ja tunteet, on helpompi hallita
paremmin itseään sekä toimia omien arvojen ja tavoitteiden mukaisesti. Yksi
tapa harjoittaa tietoisuutta on mindfulness. (Hougaard ym. 2018, 28.) Tietoisuu-
teen kuuluu fokus eli kyky keskittyä vaivatta ja pitkäksi aikaa tehtävään
(Hougaard ym. 2018, 5). Tärkeää keskittymisen kehittämisessä on tietää mikä
omaan keskittymiseen vaikuttaa ja millä tasolla se on eri vuorokauden aikoina
sekä miten ajatukset ja fyysinen hyvinvointi vaikuttavat siihen (Hougaard ym.
2018, 53-54).

Pyyteetön esihenkilö laittaa egonsa taka-alalle ja asettaa organisaation pää-

määrät etusijalle ja hänellä on selkeä käsitys siitä mikä on parasta organisaa-
tiolle. Hän pysyy pois itsensä, tiiminsä ja organisaation tieltä ja antaa kaikkien
luontaisen energian virrata. Pyyteettömyydessä yhdistyy itseluottamus ja tahto
palvella. Pyytettömän esihenkilön toiminnan seurauksena työntekijät saavat olla
sellaisia kuin ovat. (Hougaard ym., 2018, 8.) Itseluottamus näkyy siinä, ettei
pyyteetön esihenkilö ole kynnysmatto vaan pystyy itseluottamuksen kautta siir-
tämään sivuun egonsa ja perustelemaan ajatuksensa (Hougaard ym., 2018,
76).

Myötätuntoisella esihenkilöllä on myönteiset aikeet muita kohtaan, hän haluaa

edistää toisten onnellisuutta, auttaa ongelmien ratkomisessa, hän ymmärtää
toisten näkökantoja ja kannustaa. Myötätunto ei ole myöntymistä toisten tah-
toon vaan antaa rohkeutta ja voimaa käydä vaikeita keskusteluja, tehdä vaikeita
päätöksiä, auttaa näkemään kokonaiskuvan ja tekemään parempia päätöksiä
toisten hyväksi. Myötätunnon avulla pystyy antamaan tiukan mutta tarkoituksen-
mukaisen palautteen työntekijälle sekä tekemään vaikeita päätöksiä organisaa-
tion hyväksi vaikka se yksilötasolla olisi haasteellinen. Työpaikalla, jossa on
myötätuntoinen esihenkilö, on työntekijöillä vahvat keskinäiset suhteet, hyvä yh-
teistyö sekä luottamusta ja sitoutumista. Myötätunto saa työntekijät tuntemaan
itsensä arvostetuiksi, kunnioittamaan itseään sekä tuntemaan ylpeyttä työyhtei-
söstään, mikä johtaa myönteisiin tunteisiin, huolten vähenemiseen ja nopeam-
paan sairaudesta toipumiseen. (Hougaard ym. 2018, 11-13.)
 7

Kun esihenkilö jaksaa hyvin työssään, voi työyhteisökin paremmin. Väsynyt esi-
henkilö ei jaksa paneutua työyhteisöön eikä sen jäsenten toimintaan eikä tehdä
päätöksiä, minkä seurauksena ilmenee puutteita ja epäselvyyksiä. (Järvinen
2016, 145.) Esihenkilön on opittava rajaamaan työn ja vapaa-ajan raja, jolloin
aikaa jää itselle, perheelle ja harrastuksille. Hänen on opittava tunnistamaan ke-
hostaan ja mielestään tulevat merkit kuormittumisesta ja levon tarpeesta. Tär-
keää on myös osata priorisoida ja delegoida työtehtävät. (Järvinen 2016, 148-
150.) Tärkeää esihenkilötyöskentelyssä on töiden delegointi. Kaikessa ei voi
olla hyvä eikä kaikkeen riitä aika. Delegointi on vaikeaa ja onkin tärkeää pohtia,
mitä tehtävä antaa muille ja miksi. Luottamus ja avoimuus on tärkeää tehtävien
jakamisessa muille. (Peeling 2006,46- 47.)

Työelämän ja tilanteiden muutokset vaativat esihenkilöltä hyvää resilienssiä.

Resilienssi tarkoittaa henkistä kapasiteetta, jonka avulla henkilö hyödyntää niitä
voimavaroja ja vahvuuksia, jotka ylläpitävät hänen hyvinvointiaan. Resielienssin
avussa henkilö ei ”mene rikki” tai murru vastoinkäymisista vaan pystyy palautu-
maan kuormittavista tilanteista. (Helsingin yliopisto 2022.)

3 Positiivinen johtaminen esihenkilötyön pohjana

3.1 Positiivisen johtamisen tematiikkana positiivinen psykologia

Positiivinen johtaminen on osa esihenkilötyöskentelyä. Positiivinen johtaminen

on teoria, jota sovellettaessa pyritään edistämään työntekijöiden hyvinvointia,
innostusta ja työn imua. Positiivinen johtaminen pohjautuu positiivisen psykolo-
gian sekä positiivisen organisaatiotutkimuksen tutkimustietojen soveltamiseen
johtamisessa sekä humanistisille arvoille ja ihmiskäsitykselle. (Wenström 2021.)

Humanistisessa ihmiskäsityksessä yksilöä arvostetaan ainutlaatuisena ja arvok-

kaana ja jokainen on tärkeä omana itsenään riippumatta ominaisuuksistaan,
taustastaan tai kyvyistään. Tärkeää on puolustaa jokaisen yhdenvertaisia oi-
keuksia, tulla kuulluksi eikä yksilöstä tehdä olettamuksia synnynnäisten ominai-
suuksia tai kulttuuritaustan perusteella. Ihminen määrittelee, tunnistaa itse mitä
 8

persoonaa hän tavoittelee ja ohjaa kehittymistään siihen suuntaan. Nykyajan

humanistisessa ihmiskäsityksessä on tärkeää kiinnittää huomiota myös yhtei-
söihin ja ympäristöihin, joihin ihminen vaikuttaa. (Laitinen 2017.) Humanisti-
sessa ihmiskäsityksessä ihminen nähdään sisäisesti motivoituneena ja hän ha-
luaa tehdä parhaansa (Wenström 2021, 38).

Positiivinen psykologia tutkii onnellisuutta ja hyvinvointia ja kertoo siitä, miten

voi voida paremmin ja saavuttaa pitkäaikaista hyvinvointia sekä onnellisuutta.
Tutkimuskohteena positiivisella psykologialla on psyykkinen hyvinvointi, johon
ohjataan ratkaisukeskeisyydellä ja myönteisyydellä sekä keskittymällä yksilön
voimavaroihin, ominaisuuksiin ja tunteisiin. Tavoitteena on etsiä ja antaa maan-
läheisiä keinoja sekä harjoitteita arjen onnellisuuteen ja hyvinvointiin ja tämän
avulla vähentää tulevaisuuden mielenterveyden ongelmia, niin ettei niihin tar-
vitse enää käyttää yhtä paljon resursseja kuin aiemmin. (Avola & Pentikäinen
2019, 24-26.)

Positiivisessa psykologiassa opetellaan ymmärtämään positiivisuuden käyttöä

ilmiönä ja etsitään asioita, jotka oikeasti toimivat yksilön, organisaation ja yhteis-
kunnan tasolla. Tärkeitä kysymyksiä positiivisessa psykologiassa ovat, mikä te-
kee ihmisistä joustavan, mikä saa organisaation loistamaan, mikä luo yksilöllistä
hyvinvointia sekä mikä saa yhteiskunnan toimimaan harmonisesti. Positiivinen
psykologia siis tutkii mikä luo ihmiselle terveyttä, tasapainoa ja mielekkyyttä.
(Clausen 2009, 13.) Positiivinen organisaatiotutkimus käyttää positiivisen psy-
kologian tutkimustietoa yhdistämällä ja soveltamalla sitä ja käyttää sitä johtami-
seen, työyhteisöjen ja organisaatioiden kehittämiseen. Se käyttää edellä mainit-
tuja kysymyksiä hyvinvoinnin lisäämiseen yksilön ja yhteisön tasolla. (Wenström
2020.)

Positiivinen psykologian vahvuuksien liiallinen painottaminen elämässä saattaa

kuitenkin rajata toimintaa tiettyyn toimintamalliin ja käyttäytymiseen ilman sen
realistista havainnointia sekä luomaan tietynlaisen arvojärjestelmän. Olisi kui-
tenkin muistettava, että ihmisen vahvuus voi olla heikkous ja toisinpäin, eikä
määritellä elämää vain vahvuuksien mukaan. Kaikki myönteinen, myönteiset us-
komukset, kokemukset tai ominaisuudet eivät aina edistä kokonaisvaltaista
 9

hyvinvointia. Tärkeää on näiden ohella pitää yllä ennakkoluuloa, pessimismiä ja

realismia, jolloin ongelmanratkaisukyky paranee sekä oppia näkemään milloin
myönteiset uskomukset luovat hyviä tuloksia ja milloin aiheuttavat vai haittaa.
(Aspinwall & Staninger 2007, 32–33.)

Varhaiskasvatuksessa yhtenä toimintamallina käytetään positiivista pedagogiik-

kaa, joka on pedagoginen suuntaus, jossa pureudutaan lapsen vahvuuksiin ja
sosio-emotionaalisten taitojen vahvistamiseen (Vuorinen 2023). Jotta varhais-
kasvatuksessa voidaan soveltaa positiivista pedagogiikkaa lasten kanssa, täy-
tyy kasvattajien ja esihenkilöiden omaksua se ensin itse ja huomioida oma hy-
vinvointinsa. Hyvinvointia opitaan mallista ja sen opettamisen taustalla on hyvin-
voiva aikuinen, joka voi henkisesti ja fyysisesti hyvin. Tätä ei opita hetkessä,
koska hyvinvoinnin ja myönteisyyden oppiminen on elämän mittainen matka ja
kulkee aalloissa. Positiivinen pedagogiikka on kuitenkin tutkinut mikä auttaa voi-
maan hyvin päivittäin. Tähän kuuluu muun muassa tietoinen hyväksyvä läsnä-
olo, hetkessä eläminen, myönteisten tunteiden tunteminen sekä löytäminen, yh-
teys toisiin, elämän tarkoituksenmukaisuus, tavoitteiden tavoitteleminen ja saa-
vuttaminen sekä fyysinen hyvinvointi. (Avola & Pentikäinen 2019, 85-87.) Posi-
tiivinen psykologia tutkii ja luo myönteisiä instituutioita, joten sen hyväksikäyttä-
misellet osaamiskeskusteluissa on paikkansa (Avola & Pentikäinen 2019, 24-
26).

3.2 Positiivinen johtaminen tukemassa esihenkilötyötä

Pietiläisen ja Salmen (2017) tieteellisessä kerrotaan positiivisen johtamisen kä-

sitteen arjen käyttöä terveydenhuollossa. Artikkelissa käsitellään positiivista joh-
tamista neljän käsitteen avulla. Nämä ovat osallistuva, palveleva, tasapainot-
tava ja ratkaiseva johtaminen. Heponiemen, Elovainion, Kouvosen, Noron,
Finne-Soverin ja Sinervon artikkelissa (2012) positiivinen johtaminen ja positiivi-
nen psykologia tuodaan esille osana työhyvinvointia ja kokemuksena työn jatku-
vuudesta. Tutkimuksessa selviää, että positiivisen johtamisen ja työpaikan epä-
varmuuden kokemisen välillä on yhteys. Tutkimuksen mukaa tasapuolisuus ja
positiivinen johtajuus vähentävät epävarmuutta muutostilanteissa ja epäva-
kaassa työympäristössä. Sanna Wenström on tutkinut positiivista
 10

pedagogiikkaa monipuolisesti esihenkilötyön tueksi ja tutkimukseni teoriaosuu-

dessa olen käyttänyt hänen ajatuksiaan pohjana.

Positiivinen johtaminen näkyy esihenkilötyöskentelyssä ajatteluna ja toimintana.

Positiivista johtajuutta käyttävä esihenkilö reflektoi arvojaan, ihmiskäsitystään,
ajatteluaan, tunteitaan, sekä tapaansa johtaa ja olla vuorovaikutuksessa. Positii-
vinen johtaminen ei ole sama asia kuin positiivinen ajattelu eikä myöskään iloi-
sena ja vitsikkäänä olemista. Esihenkilö, joka käyttää positiivista johtamista on
tietoinen omasta toiminnastaan ja tavastaan olla vuorovaikutuksessa sekä vai-
kutuksestaan muihin. Tavoitteena hänellä on kehittyä ja sitoutua niin henkilö-
kohtaiseen kuin ammatilliseen kasvuun. Toiminnassaan hän soveltaa tietoisesti
positiivista psykologiaa tutkimustiedon kautta ja siihen pohjautuvia menetelmiä
sekä ymmärtää näiden teoreettisen perustan ja vaikutuksen. Käytännössä tämä
näkyy viemällä arkeen sydämen ajattelua, arvoja ja asennetta sekä tutkimustie-
toa, menetelmiä ja malleja. Positiivinen johtaminen on johtamista tiedolla, joka
edistää ihmisten ja yhteisöjen hyvinvointia. (Wenström 2021.)

Wenströmin mukaan positiivista johtamista käyttävä esihenkilö toimii työyhtei-

sössä myönteisen ilmapiirin edistäjänä toimimalla innostajana omalla esimerkil-
lään ja edistämällä toimillaan työhyvinvointia. Hän vaalii hyviä ihmissuhteita tu-
kemalla tiimien toimintaa, hyödyntämällä erilaisia vahvuuksia ja kannustamalla
yhteistyöhön. sekä antamalla kannustavaa palautetta. Näiden pohjana on hyvä
vuorovaikutus, läsnä oleminen, kohtaaminen ja kuunteleminen sekä kannusta-
minen. Esihenkilö myös luottaa kehittämiseen ja kehittymiseen antamalla sille
mahdollisuuksia ja toimimalla esimerkkinä sekä kirkastamalla päämärän, tavoit-
teen ja tuloksen. (Wenström 2020a, 53.)

Organisaation muutostilanteissa positiivinen johtajuus on tärkeää. Kun on luotu

hyvät ja toimivat tiimit, myönteinen ilmapiiri sekä arjen rutiinit, pysyy toiminta ka-
sassa vaikka muutoksia tulee. Positiivinen johtajuus luo pohjan esihenkilölle niin
että hän tuntee henkilöstönsä ja osaa sen pohjalta luoda toimivia tiimejä. Positii-
vinen johtaja osaa edistää tiimien yhteistyötä antamalla palavereja suunnittelu-
aikaa. (Wenström 2020a, 55.)
 11

Positiivisessa johtamisessa esihenkilö on kiinnostunut henkilöstöstään aidosti ja

kohtaa heidät kiinnostuneesti. Myönteinen ja avoin vuorovaikutus arjessa ja ta-
paamisissa auttavat kannustamisessa ja negatiivisten asioiden käsittelemi-
sessä. Esihenkilö toimii innostuksen eteenpäin viejänä ja kannustaa toimiin, kun
innostusta on ilmassa. Hän osaa myös luoda organisaatiolleen tavoitteet, jotka
pohjautuvat innostukseen ja kehittämiseen. (Wenström 2020a, 55-57.)

Esihenkilö positiivisessa johtamisessa reflektoi omaa ajatteluaan, tunteitaan,

toimiaan sekä tapaansa johtaa ja olla vuorovaikutuksessa. Näiden pohjalta hän
pystyy sitoutumaan henkilökohtaiseen ja ammatilliseen kasvuun. Hän myös so-
veltaa positiivisen johtamisen teoriapohjaa ja tuo sitä käytäntöön. (Wenström
2020a, 64.) Positiivisen johtamisen periaatteiden sisältäminen on esihenkilöllä
prosessi, jossa apuna voi käyttää esimerkiksi työnohjausta ja vertaismentoroin-
tia. Tukena on oltava myös koko organisaation ja esimiesten tuki, jotta jatkuva
ja pitkäjänteinen kehittäminen ja kehittyminen on mahdollista. (Wenström
2020a, 338-343.)

3.3 Positiivinen johtaminen käytännössä

Käytännössä positiivista johtamista voidaan toteuttaa PRIDE-teorian pohjalta.

Alun perin PRIDE-teoria on luotu muutoksessa johtamista varten. PRIDE-teori-
assa on jäsennelty tekijät, jotka tulisi huomioida esihenkilötyössä ja organisoin-
nissa, kun halutaan edistää yksilöiden ja yhteisön hyvinvointia ja työn imua.
PRIDE-teoriassa esihenkilötyötä ja työyhteisöä tarkastellaan ja käytetään käy-
tänteiden, vuorovaikutuksen, vahvuuksien, johtamisen sekä tunteisen ja ilmapii-
rin näkökulmasta. PRIDE -teoriassa huomioidaan vahvuudet, myönteiset käy-
tänteet, vuorovaikutus ja yhteistyö, myönteiset tunteet ja ilmapiiri sekä positiivi-
nen johtajuus. (Wenström 2021.)

Myönteiset käytänteet eli Positive practices (P) ovat organisaation toimintata-

poja, jotka edistävät muita PRIDE -teorian osa-alueita (Wenström 2020a, 69).
Nämä käytänteet ovat suuria tai pieniä toimintatapoja, rutiineja, rakenteita tai
prosesseja, jotka edistävät muun muassa vuorovaikutusta, yhteistyötä ja
 12

vahvuuksien löytämistä sekä kehittämistä ja myönteisiä tunteita ja ilmapiiriä.

(Wenström 2020a, 160-161.)

Myönteiset käytänteet vaikuttavat kolmea eri kautta. Vahvistava vaikutus saa ai-
kaan myönteisiä tunteita ja toimintaa vahvistamalla sosiaalista pääomaa, myön-
teistä ilmapiiriä sekä voimavaroja. Suojaavalla vaikutuksella vähennetään stres-
siä ja haitallisia vaikutuksia myönteisillä käytänteillä. Myönteisitä käytänteitä voi-
vat olla pienet hauskat tavat tai organisaation tukemat isommat käytänteet.
(Wenström 2020a, 161.)

Hyvä vuorovaikutus ja yhteistyö auttavat myönteisten käytänteiden löytämi-

sessä ja levittämisessä. Myönteisten käytänteiden löytämiseen voi käyttää sys-
temaattista kartoittamista, joka auttaa huomaamaan hyvät asiat omassa organi-
saatiossa ja tätä kautta tunnistetaan ja vahvistetaan yhteisöllisiä vahvuuksia ja
voimavaroja. Kartoittamisen avulla voidaan myös kehittää vähemmän hyviä
käytänteitä toimiviksi. Hyviä käytänteitä tukevat PRIDE-teoria eli ne edistävät
myönteistä vuorovaikutusta ja yhteistyötä, vahvuuksien löytämistä ja kehittä-
mistä sekä myönteistä ilmapiiriä ja tunteita. (Wenström 2020a, 201.)

Vuorovaikutus eli Reationship enhancement (R) pohjautuu vuorovaikutuksen

luomaan innostukseen. Innostuminen johtaa positiiviseen yhteistyöhön organi-
saation sisällä ja ulkopuolella sekä luo kollegiaalista tukea. (Wenström 2020a,
70.) Wenströmin mukaan arjen vuorovaikutus ja kohtaaminen sekä positiivinen
johtaminen arjessa ja positiivisen vuorovaikutuksen tukeminen esihenkilön toi-
mesta luovat innostumista ja pedagogista hyvinvointia (Wenström 2020a, 102).

Wenströmin mukaan yhteistyö, vuorovaikutus ja myönteiset ihmissuhteet työ-

paikalla lisäävät muun muassa hyvinvointia, oppimista, myönteistä ilmapiiriä,
henkilökohtaista ja ammatillista kasvua, työhön sitoutumista, työn tehokkuutta ja
asiakastyytyväisyyttä. Vuorovaikutuksen tukemisessa on tärkeää, ettei anneta
liian tiukkoja raameja vaan annetaan tilaa ja vapautta innostumiselle ja yhteis-
työsuhteiden rakentamiselle. Kun ihmisillä on tilaa ja aikaa vuorovaikutukselle,
syntyy yhteistyöverkostoja organisaation sisälle ja ulkopuolelle. (Wenström
2020a, 109-110.)
 13

Esihenkilötyö on myös vuorovaikutusta. Positiivinen johtaminen esihenkilö-

työssä tunnustaa, hyödyntää ja mahdollistaa vuorovaikutuksen ja luottaa ihmis-
ten vuorovaikutukseen prosessina. On hyvä kiinnittää huomiota myös myöntei-
seen kieleen ja viestintään. Näin luodaan myönteisen vuorovaikutuksen ilmapii-
riä. Negatiivisia asioita ei suljeta ulkopuolelle vaan myönteinen vuorovaikutus-
kulttuuri mahdollistaa sen, että hankalista asioista on helpompi puhua. (Wen-
ström 2020a, 112.

Vahvuudet eli Individual attributes (I). Vahvuuksien käyttäminen työssä lisää hy-
vinvointia, innostusta ja työsuoritusta sekä sillä on selkeä yhteys työn imuun.
Vahvuuksien käyttäminen työssä vähentää myös stressiä ja sairaspoissaoloja.
(Wenström 2020a, 125-126.) Esimiestyössä on tärkeää tunnistaa yksilölliset
vahvuudet sekä hyödyntää ja kehittää niitä (Wenström 2020a, 69).

Myönteiset tunteet ja ilmapiiri eli Emotional wellbeing (E) ovat esihenkilön posi-
tiivisen johtamisen ja organisaation tulos ja ilmenemismuoto. Myönteiseen ilma-
piiriin sisältyy myönteiset tunteet ja yhdessä innostuminen. Käytännössä tätä
edistetään huomioimalla, kohtaamalla ja käsittelemällä kaikenlaisia tunteita työ-
yhteisössä. Tavoitteena on rakentava vaikutus, jossa myönteisillä tunteilla vai-
kutetaan työhyvinvointiin ja voimavaroihin. (Wenström 2020a, 76-77.)

Myönteinen ilmapiiri edistää ihmissuhteita, yhteistyötä ja työssä suoriutumista ja

se näkyy asiakkaille asti. Esihenkilötyössä on tärkeää johtaa tunteita ja ilmapii-
riä. Tämä lähtee esihenkilön omien tunteiden käsittelystä sekä omasta esimer-
kistä ja toiminnasta, joilla on esimerkin voima työyhteisöön. Esihenkilön on
myös osattava kohdata ja tunnistaa toisten tunteet. Kun esihenkilö on kiitollinen
ja luo myönteisyyttä sekä on läsnä arjessa ja auttamassa, leviää myönteisyys
koko työyhteisöön. (Wenström 2020a, 80-85.)

3.4 Positiivisen johtamisen merkitys työuran aikana

Työelämän laatua mitattaessa nousevat negatiivisina asioina esille etenkin var-

hainen eläköityminen, nuorten mielenterveyshäiriöiden kasvaminen, työn
 14

mielekkyyden heikentyminen, psyykkinen kuormittuvuus ja henkinen väkivalta.

Positiivisina asioina esille nousevat osallistumismahdollisuuksien kasvaminen,
mahdollisuus kehittää osaamista ja esimiestyön laadun paraneminen. (Manka 20
23, 246.) Työurien pidentämiseen vaikuttavat huomion kiinnittäminen, kaiken-
ikäisten työssä jaksamiseen, positiivinen asenne ikääntyneitä työntekijöitä koh-
taan, huomion kiinnittäminen henkilöstön voimavaroihin, työn mielekkyys, elä-
mäntilanne, työtyytyväisyys, sosiaalinen tuki, arvostava johtaminen, työilmapiiri
ja työntekijän panoksen arvostus (Manka 2023, 250-251). Näihin pureudutaan
positiivisessa johtamisessa.

Positiivisessa johtajuudessa ajatellaan, että hyvinvointi syntyy itse työstä. Hyvin-

vointiin vaikuttaa sisäinen motivaatio, työn imu, merkityksellisyys, autonomia,
vahvuuksien hyödyntäminen ja kyvykkyyden tunne. (Wenström 2020a, 25.)
Nämä lisäävät työtyytyväisyyttä, työhön sitoutumista, työssä suoriutumista ja ter-
veyttä. Työssä kukoistaminen tarkoittaa elinvoimaisuuden ja oppimisen saman-
aikaisuuden kokemusta, jonka toteutuessa työntekijä on elinvoimainen ja energi-
nen sekä etsii uusia oppimisen ja kehittymisen mahdollisuuksia ja suhtautuu työ-
hönsä intohimoisesti. Työn imu on mielentila, jossa nousevat esille omistautumi-
nen, tarmokkuus ja uppoutuminen. Tavoitteena on, että työ on innostavaa ja
energistä ja siitä saa myönteisiä kokemuksia ja tunteita. (Wenström 2020a, 28-
31.) Näiden tukeminen koko työuran aikana johtavat onnistuneeseen työuraan.

Eri ikäisillä on erilaisia toiveita esihenkilötyölle. Uransa alkupuolella olevat alle

30-vuotiaat toivovat esihenkilöltä tukea ja resursseja, keski-ikäiset yhteistä kes-
kustelua, huomion kiinnittämistä voimavaroihin ja keskustelua työhön liittyvien
vaikutusmahdollisuuksien merkityksestä ja yli 50-vuotiaat toivovat tehdyn työn
huomaamista ja henkilöstölle osoitettua arvostusta. Tärkeää eri-ikäisten esihen-
kilötyössä on kuuntelu ja kokemusten huomioiminen, mikä tarkoittaa esihenkilön
läsnäoloa ja arjen tuntemusta. (Manka 2023, 251.)

Esihenkilötyössä ikää on hyvä tarkastella muuta kautta kuin ikävuosien mää-

ränä. Ikää voidaan tarkastella miten henkilö kokee sosiaalisen ikänsä, subjek-
tiivisen ikänsä, funktionaalisena ikänä ja kuinka hän arvioi toimintakykynsä.
Ikämoninaisuudessa keskeisiä tekijöitä ovat työuran vaiheet, sukupolvisuus ja
elämänvaiheet. (Kukkonen 2015, 118.)
 15

Yksi näkökulma tarkastella työuraa on ikämoninaisuus, jota voi katsoa työ-

uranäkökulmasta. Työntekijän urapolulla vaihtelevat erilaiset vaiheet ja nämä
vaiheet on otettava esihenkilötyössä huomioon. Näitä vaiheita ovat rekrytointi,
työssäolo ja työsuhteen päättyminen. Rekrytointivaiheessa on tärkeää kehit-
tää rekrytointimenetelmiä niin, että siinä huomioidaan moninaisuus ja rekry-
toinnin syrjimättömyys. Nämä ovat tärkeitä työyhteisön moninaisuuden mah-
dollistajia. Työuran pidentämiseen pyritään vaikuttamaan niin, että työelämän
laatua kohennettaisiin niin, että työntekijät haluavat jatkaa työssään pidem-
pään. Työurasuunnittelussa on hyvä ottaa huomioon eläköitymistavoitteet jo
ajoissa, koska ne antavat sekä työntekijälle että esihenkilölle tietoa tulevai-
suuden suunnittelussa. Siirtymävaihe on hyvä suunnitella hyvin, koska se on
tärkeää ja koskee koko työyhteisöä. Irtisanomistilanteiden on oltava ikäsyrji-
mättömiä tilanteita ja tasa-arvoa. (Kukkonen 2015, 118.)

Tärkeä osa-alue ikämoninaisuudessa on henkilöstöpolitiikka, joka vaikuttaa työ-

hyvinvointiin, työkykyisyyteen ja työurien pidentämiseen. Hyvää esihenkilötyös-
kentelyä tarvitaan, kun halutaan pidentää työuraa ja on otettava huomioon hen-
kilöstön jaksamiseen liittyvät asiat. (Komulainen 2015, 85.) Työuraa voi jatkaa
ottamalla huomioon ikäergonomian, työn ja levon aikataulutuksen, joustava työ-
ajan, osa-aikatyön, osa-aikaeläkkeen sekä räätälöidyn koulutuksen. (Colliander,
Ruoppila & Härkönen 2009,118.) Tärkeä asia työuran pidentämisellä on myös
arvon antamisella, jolloin työssä jaksaminen kasvaa. Vastuu ja valta omaan työ-
hön antaa kokeneelle työntekijälle ammattitaidon arvostamista. (Kiviranta 2010,
57.) Positiivisen psykologian näkökulmasta ikääntymistä ei katsota, miten iän
mukanaan tuomat muutokset vaikuttavat kielteisesti vaan pohditaan, mitä hy-
vää muutokset tuovat mukanaan. Myönteisten puolien esiin tuominen paran-
taa ikääntyvän elämää. (Aspinwall & Staudinger 2006, 91.)

Esihenkilön on hyvä tiedostaa toimintakyvyn eli fyysisen, psyykkisen ja sosiaali-

sen toimintakyvyn vaikutukset iän karttuessa ja otettava tämä huomioon käyttäy-
tymisessään, vuorovaikutuksessaan ja johtamisessaan. Keskeistä on löytää toi-
mintakyvyn mahdollisessa heikkenemisessä uusia keinoja, joiden avulla henki-
löstö pystyy toimimaan. Monesti ikääntyvällä työntekijällä on jo valmiiksi
 16

olemassa olevia selviytymiskeinoja, joita kokemus on tuonut mukanaan. (Kivi-

ranta 2010, 24-28.)

Työn mielekkyyden kannalta kokeneempien työntekijöiden kanssa on hyvä kat-

soa kokonaisuuksia, rakentaa tulevaisuuden kuvia, läpikäydä muutoksia ja pohtia
riittävän kannustavia tavoitteita. Heitä tulee johtaa tavoitteiden avulla niin että hei-
dän asiantuntemukseensa luotetaan ilman, että työtehtävissä neuvotaan liian tar-
kasti. (Kiviranta 2010, 57.) Kun kokeneemman työntekijän vahvuudet löydetään,
voi ottaa käyttöön ikäjohtamista, jolloin kokeneemmat työntekijät toimivat nuo-
rempien mentorina vahvuusalueellaan. Tällöin myös nuorempien vahvuudet voi-
vat päästä esille niin, että he tuovat uusia toimintatapoja. Tällöin eri-ikäiset tutus-
tuvat myös toisiinsa ja työyhteisö vahvenee. (Colliander ym. 2009, 117-118.)

Kokeneilla työntekijöillä on ns. hiljaista tietoa. Hiljainen tieto sisältää monia asioita
ja se on vaikeasti kuvailtavaa sekä tehdä näkyväksi. Hiljainen tieto sisältää mm.
kokemusta, intuitiota, taitotietoa, laajaa ymmärrystä, oivaltamista ja tilanne herk-
kyyttä, jotka ovat tulleet kokemuksen kautta. Hiljaista tietoa voi tuoda esille, kun
kysytään mitä tehdään, miksi tehdään, miten tehdään ja kenen kanssa tehdään.
Vastauksien laajuus ja perustelut näihin kysymyksiin on yleensä hiljaista tietoutta.
(Kiviranta 2010, 162-166.)

Esihenkilö tasolla hiljaisen tiedon johtamisessa on tärkeää ensin tunnistaa ja tun-

nustaa hiljainen tieto. On tärkeää löytää organisaatiolle tärkeä ja tarpeellinen tieto
sekä tunnistaa kenellä sitä on. Hiljaista tietoa voi olla yksilöllä, ryhmällä tai orga-
nisaatiolla. Yksilötasolla hiljaisen tiedon tunnustaminen ja työn arvostaminen tu-
kee työssä pysymistä, jaksamista, kehittymistä ja hiljaisen tiedon jakamisen li-
säämistä. Ryhmätasolla osaamisen arvostus tukee vuorovaikutusta, yhteistyön
tekemistä sekä hiljaisen tiedon jakamista. Organisaatiotasolla arvostaminen vuo-
rostaan nostaa esille eri-ikäisiä osaajia ja heidän osaamisensa roolia. Kun hiljai-
nen tieto tehdään näkyväksi mm. sanojen, käsitteiden, mielikuvien ja kuvausten
kautta. aletaan sitä siirtää muille jakamisen ja siirtämisen keinoilla. Näitä ovat
mm. pari- ja ryhmätyöskentely. Viimeisenä vaiheena on hiljaisen tiedon sisäistä-
minen uusien toimintatapojen kautta. Hiljaisen tiedon johtamisessa on ymmärret-
tävä hiljaisen tiedon tärkeys organisaatiolle ja yksilöille ja että esihenkilön rooli on
tärkeää hiljaisen tiedon siirtämisen prosessissa. (Kiviranta 2010, 172-200.)
 17

Yksi tapa ottaa eri-ikäiset huomioon työuran aikana on osaamiskeskustelut ja

osaamisen kehittäminen.

4 Osaamiskeskustelu

4.1 Osaamiskeskustelu osana esihenkilötyötä

Yksi hyvän esihenkilötyön kulmakivistä on onnistunut osaamiskeskustelu (Otala

2008, 47). Osaamista täytyy johtaa, jotta olemassa oleva osaaminen saadaan
palvelemaan yrityksen toimintaa. Ilman johtamista osaaminen ei myöskään ke-
hity. Osaaminen täytyy tuoda näkyväksi ja sen parantamiselle ja johtamiselle on
luotava prosessit ja aikataulut. (Otala 2008, 81.)

Osaaminen on tietoa tai taitoa, jota sovelletaan käytäntöön tilanteen vaatimalla

tavalla. Työtehtävässä tämä tarkoittaa tietojen ja taitojen hallitsemista ja sovel-
tamista käytännössä. Osaaminen on dynaamista ja aktiivista tietämistä, jossa
tietoa sovelletaan ja sitä muokataan tilannetta vaativaksi. Osaamista kertyy ko-
kemuksista niin vapaa-ajalla kuin töissä. Sitä voi kartuttaa myös koulutuksella,
tutkinnolla tai kursseilla. Tällöin erityisesti motivaatiolla on suuri merkitys osaa-
misen kartuttamisessa. Myös yhteisöt ja verkostot sekä niiden kautta osaami-
sen jakaminen kartuttavat osaamista. (Virtainlahti 2008, 23-26.)

Työyhteisössä osaaminen on henkilöstön kykyä suoriutua tehtävistään, paran-

taa ja kehittää työtään sekä ratkaista ongelmia. Koska työtä ei tehdä yksin, on
työ koko tiimin tai organisaation osaamista. Yrityksen osaamispääoma koostuu
yksittäisen työntekijän osaamisesta ja halusta käyttää osaamistaan, rakenne-
pääomasta eli fyysisistä ja henkisistä rakenteista sekä toimintakulttuurista ja
Suhdepääomasta eli osaamiskumppaneista, jotka täydentävät ja kehittävät
osaamista. (Otala 2008, 47.) Organisaatiolle osaava ja sitoutunut henkilöstö on
tärkeä resurssi ja auttaa menestymisessä.Osaava henkilöstö voi vaikuttaa
muun muassa henkilöstön vaihtuvuuteen, tulokseen ja työn tuottavuuteen. Op-
pimisen ja osaamisen kehittäminen näyttäytyvät myönteisinä työelämää
 18

tukevina tekijöinä niin työntekijöille kuin työnantajalle. (Toivanen, Leppänen &

Kovalainen 2012, 3-4.)

Koska työtä ei tehdä yksin, on työ koko tiimin tai organisaation osaamista. Yri-
tyksen osaamispääoma koostuu yksittäisen työntekijän osaamisesta ja halusta
käyttää osaamistaan, rakennepääomasta eli fyysisistä ja henkisistä rakenteista
sekä toimintakulttuurista ja suhdepääomasta eli osaamiskumppaneista, jotka
täydentävät ja kehittävät osaamista. (Otala 2008, 47.)

Osaamiskeskustelut auttavat esihenkilön johtamistyötä antamalla hänelle tietoa

mm. henkilöstön osaamisesta, tilanteesta, hiljaisesta tiedosta, urasuunnitel-
mista, potentiaalista, toiveista työtä kohtaan ja toivotusta koulutustarpeesta.
Nämä tiedot auttavat esihenkilöä tulevaisuuden suunnittelussa. Keskustelun ai-
kana esihenkilö voi myös kertoa yksikön tulevaisuudesta sekä suunnitelmista,
mikä auttaa henkilöstöä oman työnsä suunnittelussa. Keskustelu antaa myös
palautetta johtajalle ja yksikölle, mikä parantaa johtamista ja yksikön toimintaa.
(Meretniemi 2012, 23-25.)

Osaamiskeskustelulla on tärkeä merkitys myös henkilöstölle. Työntekijä saa

omaa rauhallista aikaa keskustella luottamuksellisesti esihenkilön kanssa työs-
tään ja osaamisestaan, yksikön toiminnasta ja selkeyttää omia ajatuksiaan.
Osaamiskeskustelussa työntekijä tuntee olevansa osa työyhteisöä ja hän kokee
työnsä mielekkääksi, kun hän tietää yksikkönsä tilanteen sekä oman osaami-
sensa suhteessa siihen ja, että esihenkilö tietää hänen toiveensa sekä tavoit-
teena, jotta voi ottaa ne huomioon. (Meretniemi 2012, 226-27.)

Osaamiskeskusteluja voidaan pitää toimintakauden aikana yksi tai useampi.

Tärkeää on, että osaamiskeskustelujen määrä ja sisältö vastaavat tarpeisiin niin
organisaation kuin henkilöstön osalta. (Meretniemi 2012, 42-43.) Osaamiskes-
kustelu on prosessi, joka aloitetaan valmistautumisella. Valmistautumisen ai-
kana pohditaan, mitä asioita halutaan ottaa esille, varataan rauhallinen paikka
ja tarpeeksi aikaa, hankitaan tarvittava materiaali sekä annetaan tiedot ja mate-
riaalit henkilöstölle ajoissa. (Meretniemi 2012, 67-69.)
 19

Varsinainen osaamiskeskustelu pyritään aloittamaan positiivisella keskustelulla

sekä kertomalla mitä keskustelun aikana on tarkoitus saavuttaa. Keskustelussa
tulee olla reilu ja objektiivinen koko henkilöstöä kohtaan. Tätä helpottaa tiedon-
jako ennen keskustelua, yhtenäinen keskustelun pohja, asioiden tarkastelu eri
näkökulmista ja asioiden rohkea esiin ottaminen. Keskustelun aikana on hyvä
katsoa myös tulevaisuuteen ja sopia konkreettisia asioita tavoitteiksi ja kannus-
tetaan niiden saavuttamiseksi sekä arvioida edellisiä tavoitteita. (Meretniemi
2012, 67-68.)

Onnistuneessa osaamiskeskustelussa molemmat osapuolet ovat valmistautu-

neet hyvin, vuorovaikutus on avointa ja asiallista, keskusteluun on varattu tar-
peeksi aikaa, molemmat osallistuja tulevat kuulluksi ja ymmärretyksi, keskuste-
lun sisältö liittyy itse osaamiskeskustelupohjaan ja tulevaisuuteen katsominen ja
tavoitteiden asettelu onnistuu hyvin. Näiden asioiden vastakohdat tulee esihen-
kilön ottaa huomioon valmistautumisessa. (Meretniemi 2012, 112-113.)

Osaamista täytyy johtaa, jotta olemassa oleva osaaminen saadaan palvele-

maan yrityksen toimintaa. Ilman johtamista osaaminen ei myöskään kehity.
Osaaminen täytyy tuoda näkyväksi ja sen parantamiselle ja johtamiselle on luo-
tava prosessit ja aikataulut. (Otala 2008, 81.) Tämän takia yhteenveto osaamis-
keskusteluista on tärkeä.

4.2 Osaamiskeskustelut positiivisen johtamisen kautta

Wenströmin (2020b) mukaan osaamiskeskustelussa tulisi ottaa huomioon

kolme osa-aluetta. Nämä ovat vuorovaikutusnäkökulma eli itse osaamiskeskus-
telu, prosessinäkökulma eli osaamiskeskustelu osana henkilöstöprosessia ja
järjestelmänäkökulma eli osaamiskeskusteluun liittyvät lomakkeet ja järjestel-
mät.
Wenströmin mukaan osaamiskeskusteluja tulisi tarkastella myönteisenä käytän-
teenä organisaatiolle. Osaamiskeskustelujen onnistumista voidaan mitata sen
mukaan, miten ne hyvin ne edistävät vuorovaikutusta, yhteistyötä, myönteisiä
ihmissuhteita, yksilöllisten vahvuuksien tunnistamista, hyödyntämistä ja kehittä-
mistä, myönteisiä tunteita ja ilmapiiriä sekä millä tavalla ne heijastavat
 20

positiivisen johtamisen periaatteita ja lähtökohtia ajattelun ja toiminnan tasolla.

(Wenström 2020b.)

Vuorovaikutus on olennainen osa esihenkilön positiivista johtamista ja sen tulisi

näkyä arjessa vuorovaikutuksessa, läsnäolossa ja kohtaamisissa. Kun vuoro-
vaikutus toimii arjessa, on osaamiskeskustelussa positiivista johtamista käyttä-
vän esihenkilön annettava täysi huomio, läsnäolo ja henkilökohtaisen kuulluksi
tulemisen kokemus henkilöstölle. Tällöin osaamiskeskustelu antaa mahdollisuu-
den käydä läpi asioita, joista ei arkena ehdi keskustella sekä toimii tilanteena,
jossa voi jakaa rauhassa henkilökohtaisia kokemuksia, ajatuksia, tunteita ja
unelmia. Osaamiskeskustelussa positiivinen johtajuus tulee esille vuorovaiku-
tuksessa, läsnäolossa ja kohtaamisen tyylissä. (Wenström 2020c.)

Positiivinen osaamiskeskustelu pitää sisällään puhetta onnistumisista, vahvuuk-

sista ja tavoitteista. Onnistumisien kohdalla on hyvä pohtia missä on onnistuttu,
mikä oli menneessä kaudessa parasta ja mitä on oppinut. Vahvuuksien koh-
dalla pohditaan parhaita vahvuuksia, osaamista, kiinnostuksen kohteita, arvoja
ja resursseja. Tavoitteista puhuttaessa on hyvä pohtia, millaista työ on, kun se
on parhaimmillaan, mitä haluaa oppia ja missä haluaa parantaa. Voimakehä-
työskentelyä voi käyttää keskustelussa apuna. (Wenström 2020b.)

Joskus organisaatiossa voi olla käytössä jäykkiä osaamiskeskustelutapoja ja lo-

makkeita. Vaikka näitä käytettäisiin, on esihenkilön tärkeää ottaa käyttöön posi-
tiivisen johtamisen teoriapohja sekä ajattelumaailma ja tehdä keskustelusta
hyvä ja energisoiva kohtaaminen. Tavoitteena on kuitenkin luoda osaamiskes-
kustelu osa-alueista, jotka edistävät tutkitusti hyvinvointia ja työstä innostumista.
Tällöin keskustelu muuttuu innostumis- ja onnistumiskeskusteluksi, jossa kehit-
tyminen tapahtuu vahvuuksien kautta. (Wenström 2020b.)

Parhaimmillaan osaamiskeskustelu vahvistaa esihenkilön ja henkilöstön luotta-

muksellista vuorovaikutussuhdetta ja myönteisiä tunteita. Omana itsenä kuul-
luksi, nähdyksi, ymmärretyksi ja hyväksytyksi tuleminen aidon kohtaamisen
kautta luo luottamusta. Tällöin psyykkinen, fyysinen ja sosiaalinen hyvinvointi ja
voimavarat paranevat. (Wenström 2020b.)
 21

Elementit, jotka edistävät hyvinvointia ja innostusta, edistävät myös oppimista ja

osaamisen kehittäminen tapahtuu ohjaamalla ihmistä sekä edistämällä oppimi-
sen edellytyksiä. Osaamisen kehittäminen positiivisen organisaation näkökul-
masta sisältää kaikkia positiivisen johtamisen PRIDE-osa-alueita. Myönteiset
käytänteet (P) mahdollistavat oppimisten ja osaamisen kehittämistä. Tulisikin
tutkia mitkä organisaation käytänteet ja toimintatavat edistävät oppimista, kehit-
tämistä ja kehittymistä. Vuorovaikutus ja yhteistyö (R) eli oppimisen tapahtumi-
nen yhteistyössä ja vuorovaikutuksessa. Tässä tulisi pohtia miten vapaamuotoi-
nen vuorovaikutus mahdollistuu ja millaisia organisoituja tapoja organisaatiossa
on edistämään vuorovaikutusta, yhteistyötä ja yhdessä oppimista. Yksilöllisissä
vahvuuksissa (I) tunnistetaan vahvuuksia ja osaamista laaja-alaisesti, niitä hyö-
dynnetään, jaetaan ja kehitetään. Positiivisessa johtamisessa (D) esihenkilötyö
on innostavaa, mahdollistavaa, oppimiseen ja kehittämiseen kannustavaa.
Myönteisillä tunteilla ja ilmapiirillä (E) mahdollistetaan oppimisen ja osaamisen
jakaminen luottamuksellisuudella ja myönteisyydellä. (Wenström 2020b, 166-
167.)

5 Opinnäytetyön lähtökohdat

5.1 Toimeksiantajan esittely

Opinnäytetyön toimeksiantajana toimi Pilke päiväkodit Oy. Toimeksiantajan

kanssa on sovittu käytännön asioista sekä tutkimusaineiston keräämisestä sekä
osaamiskeskustelupohjan käyttöön ottamisesta.

Pilke päiväkodit on v. 2012 perustettu yritys, joka on yksi Suomen suurimmista

yksityisistä päiväkotiketjuista. Pilke päiväkodit on osa kansainvälistä Dibber
konsernia, johon se liittyi kesällä 2020. Päiväkoteja Pilke päiväkodeilla on Suo-
messa 180 ja työntekijöitä on yli 2000 henkeä. Pilke päiväkodit tarjoaa varhais-
kasvatusta, esiopetusta, iltapäiväkerhotoimintaa, lastenhoidon palveluja sekä
sosiaalihuollon perhepalveluja. Arvoina Pilke päiväkodeilla on turvallisuus,
myönteisyys, osallisuus ja innovatiivisuus, jotka näkyvät päivittäisessä työssä.
 22

Pilke päiväkodeilla esihenkilötyöskentelystä vastaa päiväkodinjohtaja. Hänellä

on tukenaan aluejohtaja, muut alueen päiväkotien johtajat sekä hallinnon henki-
löstö, joihin voi ottaa yhteyttä matalalla kynnyksellä. Toisten johtajien tuki on
käytössä Whatsapp-ryhmien sekä aluetapaamisten kautta. Whatsapissa kes-
kustellaan ja kysytään neuvoa päivittäin ja aluetapaamisia pidetään noin kerran
kuussa. Alueen johtajille on järjestetty myös ryhmämuotoista työnohjausta noin
8-10 kertaa vuodessa. Tukena arjen työssä ovat myös Intran lomakkeet ja oh-
jeet. Johtajille on suunnattu myös koulutuspäivät kerran vuodessa sekä jatkuva
koulutustarjotin.

Pilke päiväkodit on kouluttanut päiväkotien johtajia positiiviseen johtamiseen.

Pilke päiväkotien on tärkeää saada ajankohtaista tietoa positiivisen johtamisen
tämänhetkisestä tietotaidosta, miten sitä käytettiin hyväksi osaamiskeskuste-
luissa ja tarvitaanko koulutusta asiaan liittyen lisää. Uusi osaamiskeskustelu-
pohja on ollut Pilke päiväkodeilla kehitettävänä oleva asia, joten tämä opinnäy-
tetyö on ajankohtainen koko konsernin kannalta. Pilke päiväkotien johtajilla on
ollut käytössä osaamiskeskustelupohja mutta tarpeena on muuttaa tätä pohjaa
ja tarjota monipuolisuutta keskustelujen pohjaksi. Kaikki päiväkodin johtajat ei-
vät ole käyttäneet tätä pohjaa vaan omia ajatuksia, joten tavoitteena oli kehittää
yhtenäisyyttä osaamiskeskusteluihin.

5.2 Tutkimusidea

Opinnäytetyön idea lähti alulle, kun työskennellessäni päiväkodin johtajana

aloin miettimään, millaisella pohjalla lähtisin etenemään sen vuoden osaamis-
keskustelujen suhteen. Pilke päiväkodeilla on yksi osaamiskeskustelupohja
mutta koska olin käyttänyt sitä jo kerran halusin ideoida jotain muuta ja positiivi-
seen ajatukseen viittaavaa. Tästä sain ajatuksen lähteä viemään asiaa opinnäy-
tetyöksi ja kehittämistyöksi.

Esihenkilöitä on Pilke päiväkotien puolelta koulutettu positiiviseen johtamiseen.

Aluejohtaja ehdotti positiivista johtamista osaamiskeskusteluiden pohjaksi.
 23

Koulutusohjelmani Ikäosaamisen parissa tuo luontevasti esille myös työuran

loppupuolella olevien osaamiskeskustelut ja hiljaisen tiedonsiirtämisen sitä
kautta.

5.3 Opinnäytetyön tarkoitus ja tehtävä

Kehittämistyön tarkoituksena oli tutkia, kuinka positiivista johtamista käytetään

konkreettisesti osaamiskeskusteluissa Pilke päiväkodeilla ja kuinka se tukee
esihenkilötyötä. Työssä on kaksi tutkimuskysymystä, jotka liittyivät päiväkotien
johtajien tietoon positiivisen johtamisen teoriapohjasta ja positiivisen johtamisen
käyttämisestä osaamiskeskusteluissa. Tavoitteena oli saada vastauksia seuraa-
viin tutkimuskysymyksiin:
1. Onko positiivisen johtamisen teoriapohja tuttua päiväkotien johtajille?
2. Miten positiivinen johtaminen näkyy tällä hetkellä osaamiskeskusteluissa?

Opinnäytetyöni on tutkimuksellinen kehittämistyö, jossa käytetään konstruktii-

vista lähestymistapaa ja laadullista tutkimusta kehittämistyön pohjana. Työ ke-
hittää esihenkilötyötä osaamiskeskustelun ja positiivisen johtamisen kautta.
Saadun tutkimustiedon pohjalta kehittämistyön lopputuloksena syntyi uusi osaa-
miskeskustelupohja, jonka teoreettisena taustana on positiivinen johtaminen.
Koska positiivista johtajuutta on tutkittu vähän osaamisen kehittämisessä, on
tutkimukseni ajankohtainen ja tarpeellinen myös yleisesti eikä pelkästään Pilke
päiväkotien näkökulmasta.

5.4 Aiempia töitä aiheesta

Maarit Kivimäki on tutkinut YAMK opinnäytetyössään (2019) aiemmin julkaistua

tutkimustietoa positiivisesta johtamisesta terveysalan esimiestyössä. Tutkimus-
tuloksena oli, että aiemmin tutkittua tietoa aiheesta löytyy vähän. Esimiehenä
toimiminen on Kivimäen mukaan muutoksessa ja positiivisen johtamisen peri-
aatteet tukevat hyvää esimiestyötä.

Ritva Taivalkoski (2012) lähestyy osaamisen johtamista positiivisuuden kautta

pro gradu -tutkielmassaan. Tutkimuksessaan hän on haastatellut kymmentä
 24

sosiaali- ja terveysalan johtajaa osaamisen johtamisesta. Tutkimuksen tulok-

sena ilmeni, että positiivisella psykologialla on vahva merkitys osaamisen johta-
misessa. Taivalkoski toteaa, että johtamisessa tulee näkyä aitous, kohtaami-
nen, positiivinen vuorovaikutus, kuuleminen ja kuunteleminen. Näiden lisäksi
tärkeää johtamisessa on myös kiitollisuus, innostus, anteeksi anto, uteliaisuus,
sosiaalisuus ja toiveikkuus, jotka näkyvät päivittäisessä vuorovaikutuksessa
työntekijöiden kanssa. Jos johtaminen ei ole hallussa, näkyy tämä työhyvinvoin-
nissa sekä asiakkaiden ja sidosryhmien arvioinnissa, joten hyvä johtaminen li-
sää työhyvinvointia ja tulee takaisin tuloksessa. Osaamisen johtaminen on yksi-
lön ja tiimien osaamisen hallintaa, joka näkyy organisaatiossa tärkeänä kilpailu-
tekijänä. (Taivalkoski 2012.)

6 Opinnäytetyössä käytetyt menetelmät

6.1 Opinnäytetyön prosessi

Opinnäytetyössä kehitetään toimintaa soveltavan tutkimuksen keinoin eli sovel-

letaan olemassa olevaa tietoa niin että se tuottaa uutta tietoa käytäntöön
(Toikko & Rantanen 2009, 19-23). Tässä opinnäytetyössä lähestymistapana
käytettiin konstruktiivista tutkimusta, jonka apuna käytettiin laadullista tutkimusta
ja sähköistä kyselyä sekä teoreettista sisällön analyysia. Kehittämistyön ratkai-
suna konkreettiseen ongelmaan eli kehittämistoiminnan perustoiminnan kehittä-
miseen muodostui uusi osaamiskeskustelupohja käyttöohjeineen Pilke päiväko-
dit Oy:n käyttöön.

Opinnäytetyöprosessi alkoi joulukuussa 2021 opinnäytetyön idean valikoitumi-

sella, idean tarjoamisella toimeksiantajalle ja ideapaperin tekemisellä. Tammi-
kuussa 2022 alkoi opinnäytetyösuunnitelman teko. Tutkimuksen tarkoitus sel-
veni tammikuussa 2022 ja sitä hiottiin vielä toimeksiantajan kanssa kevään mit-
taan. Opinnäytetyön toimeksiantosopimus allekirjoitettiin hyväksytyn opinnäyte-
työsuunnitelman jälkeen.
 25

Keväällä 2022 perehdyin tutkimusaiheeseen ja sen teoriapohjaan, jonka poh-

jalta rakennan kyselylomakkeen toimeksiantajan, ohjaavan opettajan ja ver-
taisohjaajan kommentoinnin pohjalta sekä vastaajajoukkoon verrattavien henki-
löiden testaamisen testauksen jälkeen. Sähköisen kyselylomakkeen saateteks-
tin kanssa lähetin otannalle lokakuussa 2022. (Liite 1.) Opinnäytetyön materiaa-
lin analysoiminen, uuden toimintatavan kehittäminen ja sen testaaminen sekä
raportin kirjoittaminen alkoi lokakuussa 2022.

Kehittämistyön arvioinnissa käytin vertaishaastattelua. Loin vertaishaastatteluun

pohjan, joka käytiin läpi, kun päiväkodinjohtaja oli käyttänyt uutta osaamiskes-
kustelupohjaa. Haastattelussa pohdittiin mm. käyttökokemusta, alkuinfon sopi-
vuutta lomakkeen käyttöön ja saiko käyttäjä lomakkeesta apua osaamiskeskus-
telun pitämiseen. Taulukossa 1 kuvataan opinnäytetyöprosessi vaiheen, toteu-
tuksen, menetelmän ja aineiston kautta.

Vaihe Toteutus Menetelmä Aineisto Aika

1. Mielekkään ongel- Tutkimusongelma, kehit- Pohdinta, kes- Syksy 2021
man etsiminen tämistoiminnan kehittä- kustelu
minen on määritelty yh-
dessä organisaation toi-
meksiantajan kanssa.

2. Syvällisen teoreetti- Teoreettisen viitekehyk- Kirjallisuuskat- Opinnäytetyön teoreetti- Kevät 2022

sen ja käytännöllisen sen laatiminen opinnäy- saus nen viitekehys
tiedon hankinta tutki- tetyöhön hyödyntäen tut-
muksen ja kehittämi- kimustietoa ja kirjalli-
sen kohteesta suutta. Teoreettinen
tieto perustelee uutta ra-
kennetta sekä käytän-
nön ongelmaa ja sen
ratkaisu sidotaan teo-
reettiseen tietoon. Sitä
osaamiskeskustelupoh-
jan rakentamisessa.
 26

3. Ratkaisujen laatimi- Osaamiskeskustelupoh- Kehittämispro- Kysely, analyysi, kehittä- Syksy 2022

nen jan rakentaminen jekti misprojektinmuistiot,
osaamiskeskustelupohja

4. Ratkaisun Osaamiskeskustelupoh- Kehittämispro- Kehittämisprojektin muis- Syksy 2022

toimivuuden jan testaaminen, palaute jekti tio, osaamiskeskustelu-
testaus ja testaajilta ja toimeksian- pohja
konstruktion tajalta
oikeellisuuden
osoittaminen

5. Ratkaisussa käytet- Osaamiskeskustelupoh- Teoriapohjainen Teorialähtöinen sisäl- Kevät 2023

tyjen teoriakytkentö- jan ohje analyysi lönanalyysi-taulukko
jen näyttäminen ja
ratkaisun uutuusarvon
osoittaminen

6. Ratkaisun sovelta- Opinnäytetyön pohdinta Kevät 2023

misalueen laajuuden
tarkastelu
Taulukko 1. Opinnäytetyön prosessi

6.2 Konstruktiivinen lähestymistapa

Konstruktiivista tutkimusta käytetään kehittämistehtävän lähestymistapana sil-

loin kun tavoitteena on luoda jokin uusi konkreettinen tuotos tai ratkaisu käytän-
nön läheiseen toimintatapaan. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2014, 65.) Kon-
struktiivisen tutkimusmenetelmän avulla tuotetaan joko käytännöllinen, teoreetti-
nen tai molemmat sisältävä rakennelma, jonka avulla tutkimusongelma voidaan
ratkaista, ymmärtää tai mallintaa. Tavoitteena on saavuttaa haluttu lähtötulos.
(Kasanen, Lukka & Siitonen 1991, 105.) Tämän uuden tuotoksen tai ratkaisun
on tuotava jotain uuttaa ja oltava parempi kuin edellinen ratkaisu ja sen pohjana
on oltava teoriaa. Tavoitteena on luoda ratkaisu, jota voi käyttää myös muualla
kuin kohdeorganisaatiossa. Tärkeää on myös uuden mallin testaaminen sekä
sen jatkuva vuoropuhelu teorian kanssa. (Ojasalo ym.2014, 65-66.)

Konstruktion kehittäminen on toimintaa, joka tuottaa uutta ja ohjeistaa kuinka

asiaa tulisi hoitaa. Konstruktiivista tutkimusta voi verrata soveltavaan tutkimuk-
seen, jossa myös on tavoitteeseen päästään uuden tiedon luomisella. Uuden
 27

toimintamallin luominen erottaa konstruktiivisen tutkimuksen perustutkimuk-

sesta. (Kasanen ym. 1991, 302-303.)

Konstruktiivisen tutkimuksen konstruktion tärkeimmän elementit ovat yhteys

aiempaan teoriaan, ongelman ja ratkaisun merkitys käytännössä, tutkimuksen
teorian vaikutus sekä että ratkaisu toimii käytännössä (Lukka 2006, 11-13).
Konstruktiivisen tutkimuksen prosessi lähtee etsimällä ongelma, johon halutaan
ratkaisu. Tämän jälkeen etsitään teoreettista ja käytännöllistä tietoa kehittämi-
sen kohteesta. Tietoa etsittyä lähdetään laatimaan uutta ratkaisua tutkimuksella
ja teoriapohjaa hyväksikäyttämällä, testataan sitä ja osoitetaan teoreettiset kyt-
kökset samalla kun osoitetaan ratkaisun uutuusarvo. Tärkeää on eri vaiheiden
dokumentointi sekä käytettävien metodien perustelu. Lopuksi arvioidaan ja pe-
rustellaan uusi ratkaisu ymmärrettävästi. Konstruktiivinen tutkimus ei rajaa pois
mitään tutkimusmenetelmää. (Ojasalo ym. 2014, 67-68.)

Opinnäytetyöni tutkimusprosessi etenee ongelman määrittelystä konstruktion

viimeistelyyn.
1.Ongelman määrittely: Onko positiivisen johtamisen teoriapohja tuttua päiväko-
tien johtajille? Miten positiivinen johtaminen näkyy tällä hetkellä osaamiskeskus-
teluissa?
2. Esiymmärryksen hankinta aiheesta: Tutustuminen teoreettiseen kirjallisuu-
teen ja aiempiin tutkimuksiin, kehittämistehtävään perehtyminen, kyselyn luomi-
nen ja toteuttaminen
3. Ratkaisukonstruktion luominen: Kyselyn analysointi, kehittämisprojektin muis-
tion tekeminen, osaamiskeskustelupohjanluominen ja sen palaute toimeksianta-
jalta
4. Konstruktion testaus: Kyselyn testaaminen sekä vuoropuhelu toimeksiantajan
kanssa
5. Teoriaan kytkentä: Kyselyn analysointi ja teoriapohjan yhdistäminen
6. Konstruktion viimeistely ja soveltamisalueen määrittely: Liittäminen työelä-
mään
 28

6.3 Laadullinen tutkimus

Kvalitatiivisen eli laadullisen tutkimusmenetelmän avulla selvitetään, ymmärre-

tään ja tulkitaan tutkittavaa asiaa (Koivula, Suihko & Tyrväinen 2002, 31). Laa-
dullisessa tutkimuksessa tutkitaan yksittäisiä tapauksia suurempien tapauksien
sijasta ja se perustuu sanojen ja lauseiden käyttöön. Laadullisessa tutkimuk-
sessa ei käytetä lukuja, tilastollisia menetelmiä tai muita määrällisiä keinoja.
Laadullisen tutkimus kuvaa ilmiötä, ymmärtää sitä ja antaa sille mielekkään tul-
kinnan. (Kananen 2008, 24.)

Laadullisessa tutkimuksessa ei käytetä hyväksi valmiita mittareita, vaan siinä

lähdetään tutustumaan ilmiöön ja selvitetään enemmän tutkittavan asian laatua
kuin määrää. Laadullisessa tutkimuksessa onkin tärkeää nostaa esille tutkittava
asia ilman valmiita oletuksia. Tässä apuna käytetään mm. haastatteluja, havain-
nointia ja tulkintaa. (Koivula ym. 2002, 31–33.) Laadullinen tutkimus vaatii tois-
tettavuutta. Tämä tarkoittaa, että kerätty aineisto ja siitä tehdyt johtopäätöksen
on oltava perusteltuja ja toistettavissa, joten toistettavuus on vaatimus laadulli-
selle tutkimukselle. Laadullinen tutkimus perustuu ainutkertaisuuteen eli tutkijan
johtopäätöksiin. Johtopäätöksiin päästään aineiston dokumentoinnilla ja analy-
soinnilla. Aineisto itsessään on vapaamuotoista materiaalia, jonka pohjalta tut-
kija tekee johtopäätöksensä ja analyysinsä. (Koivula ym. 2002, 31–33.) Analyysi
kulkee koko tutkimusprosessin ajan mukana koko laadullisen tutkimuksen vai-
heissa ja se ohjaa tiedonkeruuta ja tutkimusprosessia (Kananen 2008, 4). Opin-
näytetyössäni laadullinen soveltui tutkimukseen paremmin kuin määrällinen tut-
kimus. Määrällinen tutkimus olisi antanut lukuja, mutta ei tarvittavaa selitystä
tutkittavalle asialle.

6.4 Opinnäytetyön menetelmälliset valinnat

Tässä opinnäytetyössä lähestymistapana käytettiin konstruktiivista tutkimusta,

jonka apuna käytettiin laadullista tutkimusta ja sähköistä kyselyä sekä teoreet-
tista sisällön analyysia. Tavoitteena oli luoda teoreettisen viitekehyksen ja
 29

kyselylomakkeen pohjalta uusi selkeä konstruktio, jonka myötä Pilke päiväkodit

saavat uuden käytännön osaamiskeskusteluun.

Opinnäytetyössäni lähestymistavaksi valitsin konstruktiivisen tutkimuksen ja tut-

kimustiedon tuottamiseen laadullisen tutkimuksen, koska nämä soveltuvat posi-
tiivisen johtamisen tutkimiseen sekä sitä kautta saadun tiedon avulla kehittämis-
työn tuotoksen luomiseksi. Toimeksiantajalla ei ollut aiempaa tietoa positiivi-
sesta johtamisesta yhtiön sisäisessä käytössä, eikä siitä oltu tehty vastaavan-
laista tutkimusta aiemmin heille. Laadullisen tutkimuksen ja kyselylomakkeen
valintaan vaikuttivat tutkimuskysymys sekä päiväkotien johtajien määrä, joka on
sen verran suuri, ettei resurssini olisi riittäneet yksilöhaastatteluihin. Ryhmä-
haastattelut olisivat olleet haasteelliset, sillä tutkimus kattaa koko Suomen ja
ryhmähaastatteluja olisi tämän takia vaikea järjestää. Lisäksi yksi huomioitava
seikka haastattelujen osalta oli anonymiteetti. Kokemukset ja ajatukset positiivi-
sesta johtamisesta voidaan kokea aiheena sellaisia, ettei niitä halua jakaa mui-
den kanssa.

6.5 Kyselylomake aineistonkeruumenetelmänä

Laadullisessa tutkimuksessa käytetään aineistonkeruumenetelminä haastatte-

luja, kuten yksilö- ja ryhmähaastatteluja, erilaisia kyselyjä, havainnointia ja
muita dokumentteihin perustuvaa tietoa. Näitä menetelmiä voidaan käyttää eri-
tavoin kuten yhdistelemällä niitä tai käyttämällä niitä rinnakkain. (Tuomi & Sara-
järvi 2004, 73.) Erilaisten haastattelujen, kuten lomake-, teema- ja syvähaastat-
telujen avulla tutkitaan ilmiöitä ja ongelmia sekä tutkimuskysymystä. Näissä tee-
mat ja kysymykset perustellaan teorialla ja aiemmalla tiedolla tutkittavasta ilmi-
östä. (Tuomi ym. 2004, 76–77.)

Kun kyselylomaketta aletaan suunnitella ja käyttää, vaatii se ensin perehtymistä

aiheeseen liittyvään teoriaan. Huolellinen perehtyminen teoriaan auttaa kysely-
lomakkeen laatimisessa. Kyselylomake tulee myös testata ennen käyttöä. (Ron-
kainen, Pehkonen, Lindblom-Ylänne & Paavilainen 2011, 113– 114.) Kyselylo-
make voi koostua valmiista vastausvaihtoehdoista eli strukturoiduista kysymyk-
sistä tai avoimista kysymyksistä eli kysymyksistä, joihin vastataan omin sanoin.
 30

Lisäksi voi olla kysymyksiä, joihin vastataan ennalta määrätyn asteikon perus-
teella. (Ronkainen ym. 2011, 113–114.) Kyselylomakkeen käyttämisessä on
otettava huomioon siihen tarvittavat resurssit ja aika, joka vaikuttaa kerätyn tie-
don määrän ja sen analysoimiseen tarvittavaa aikaan (Kananen 2008, 33–34).

Kun tutkimusongelma on selkiintynyt, kerätään aineistoa. Jotta laadullinen tutki-

mus voi onnistua, on kyselylomakkeen kysymysten ja sanamuotojen oltava tark-
kaan pohdittuja ja perusteltuja. Tutkimustulos voi helposti vääristyä, jos vastaaja
ja tutkija ymmärtävät kysymyksen eri tavalla. (Valli 2015, 85.) Tutkimuksen luo-
tettavuutta lisää, että vastaajajoukko on huomioitu kysymysten asettelussa. Tär-
keää on, että vastaajien ja samalla myös saadun materiaalin määrä on riittävän
suuri. Tärkeää on, että materiaalia ja vastaajia on niin paljon että ns. totuus tu-
lee esille. (Kananen 2008, 37–39; Kananen 2014, 94–95.)

Kun kyselylomaketta tehdään, on otettava huomion, että se toimii myös käytän-

nössä. Onkin tärkeää testata kyselylomake kriittisesti ajattelevalla testaajajou-
kolla. Testauksessa arvioidaan myös lomakkeen pituutta, siihen käytettävää ai-
kaa, ohjeiden ja kysymysten selkeyttä, yksiselitteisyyttä ja vaihtoehtojen toimi-
vuutta sekä kysymysten olennaisuutta. Testaajien tulisi myös perustella arvioin-
tinsa. (Heikkilä 2004 Vilkkaan 2015, 108 mukaan.)

6.6 Tutkimuksen aineiston kerääminen

Opinnäytetyössäni aineistonhankintamenetelmänä käytettiin kyselylomakketta,

joka täytettiin sähköisesti Webropol pohjaa käyttäen. Kyselylomakkeen keskei-
senä ajatuksena oli tarvittavan tutkimusaineiston kerääminen selkeän kokonai-
suuden kautta. Kysely sisälsi kymmenen kysymystä, joista osa oli monivalinta-
kysymyksiä ja osa avoimia kysymyksiä (Liite 1).

Kyselylomakkeen tarkoituksena oli selvittää esihenkilöiden tämänhetkistä posi-

tiivisen johtamisen osaamista sekä sitä, miten he ovat käyttäneet sitä osaamis-
keskusteluissa. Kyselylomakkeen sisältö liittyi päiväkodin johtajien sen hetki-
seen tietoon positiivisen johtamisen teoriapohjasta sen käyttämisestä osaamis-
keskusteluissa. Pyrin laatimaan kysymykset tarkoiksi ja ymmärrettäviksi niin
 31

että vastaukset vastaisivat kysymyksen asetteluun. Kyselylomake antoi mahdol-

lisimman kattavat vastaukset asetettuihin tutkimuskysymyksiin ja toimi myös vä-
lineenä kerätä tietoa, kokemuksia ja ajatuksia päiväkotien johtajilta positiivisesta
johtamisesta sekä sen käytöstä. Saatekirjeeseen ja kyselylomakkeen alkuun
tein pienen alustuksen asiasta, kyselystä ja kyselyn anonymiteetistä sekä vas-
tausten käsittelystä. Tämän avulla varmistetaan, että vastaajat tiesivät miksi ja
mihin ovat vastaamassa sekä kuinka heidän vastuksensa käsiteltiin. Vastaukset
toimivat pohjana teoreettiseen analyysiin, jossa vertailin teoriaa ja vastauksia.
Kehittämistoiminnan aikana kirjoitin muistiota, jonka avulla pystyin selventä-
mään kehittämistyön etenemistä.

Kyselylomake testattiin henkilöillä, joita koski työssään positiivinen johtaminen,

joten testihenkilöt vastasivat myös vaadittua vastaajajoukkoa. Lisäksi kuulin toi-
meksiantajaa ja sen näkemystä kyselylomaketta tehdessäni. Testaajat antoivat
palautetta kysymysten asettelusta ja antoivat näkökulmia kysymysten tarkenta-
miseksi.

Vastaajiksi valikoitui koko Suomen Pilke päiväkotien johtajat, koska heillä on

paras näkemys omasta osaamisesta ja tällöin tutkimustulos on oikea suhteessa
tutkimusongelmaan. Kyselylomake oli anonyymi eikä tutkittavan asian pitäisi
olla negatiivinen vastaajalle. (Kananen 2008, 37–39.) Kyselylomake lähetettiin
Pilke päiväkodeille, josta se lähetettiin sähköpostiketjun kautta koko Suomen
alueen Pilke päiväkotien johtajille. Vastausaika oli 30.9-16.10.2022. Vastaus-
ajan puolivälissä pyysin lähettämään kyselystä vielä muistutusviestin. Vastauk-
sia saapui 29 kappaletta. Vastaukset tallentuivat Webropol kyselypohjaan, josta
sain tarkat vastaukset ja kaaviot vastauksiin. Loka- ja marraskuussa tarkastin ja
analysoin vastaukset.

6.7 Aineiston käsittely ja analyysi

Laadullisessa tutkimuksessa tutkija tekee tiedonkeruun ja aineiston analysoin-

nin. Tuloksia tulkitessaan tutkija suodattaa ja muokkaa saadut tulokset analysoi-
tavaan muotoon. (Kananen 2008, 25.) Tutkijan on tärkeää kuvata tutkimuspro-
sessia, päättelymenetelminään ja tulkintaansa avaamalla ja selittämällä sekä
 32

antamalla sitaatteja tai otteita materiaalista. Nämä selkeyttävät lukijalle tutki-

musprosessin kulun seuraamista. (Koivula ym. 2002, 33–34.)

Tutkijalle haastavaa laadullisessa tutkimuksessa on, että aineisto on laaja, siinä

nousee esille useita eri asioita sekä se, että pystyy nostamaan esille tutkimuk-
sen kannalta kiinnostavia asioita (Tuomi ym. 2013, 91–93). Laadullisessa ana-
lyysissä käydään läpi neljä kohtaa. Ensin aineistoa rajataan kiinnostaviin asioi-
hin, jonka jälkeen aineistoa käydään läpi erottelemalla asiat, jotka liittyvät ja si-
sältyvät aineiston kiinnostavuuteen. Kolmannessa vaiheessa aineistoa muoka-
taan luokittelemalla, teemoittelemassa tai tyypittelemällä se. Nämä ovat yleensä
varsinaisia analyysitekniikoita. Jotta analyysitekniikoita voidaan käyttää, on ai-
neiston kanssa käytävä läpi kaksi ensimmäistä kohtaa. Lopulta vaiheiden jäl-
keen tehdään yhteenveto. (Tuomi & Sarajärvi 2013, 91–93.)

Analysointivaiheessa luokittelulla tarkoitetaan aineiston määrittelemistä luokkiin,

joiden esiintyvyys aineistossa lasketaan. Tutkimuksessani käytin analyysimene-
telmänä teemoittelua. Teemoittelussa aineisto pilkotaan eri teemoihin aihepii-
rien mukaan. Aineiston järjestellään yleistyksiin eli tyyppeihin, jotka muodostu-
vat yhteisistä ominaisuuksista. (Tuomi & Sarajärvi 2013, 93–94.) Sanoilla, lau-
seilla tai ajatuskokonaisuuksilla muodostetaan analyysiyksiköitä, jotka auttavat
materiaalin ryhmittelyssä ja sisältöjen nimeämisessä yläkäsitteillä. Tämän ryh-
mittelyn pohjalta sekä sen perusteella muodostetuista käsitteistä, luokitteluista
tai teoreettisista malleista muodostuu tutkimustulos. (Tuomi & Sarajärvi 2002,
Vilkka 2015, 163–164 mukaan.)

Teemoittelussa on oleellista, että aineistosta nousseiden havaintojen rinnalle

nostetaan teoriaa ja rikastutetaan aineistoa myös sen kautta. Teoriaa ei tarvitse
testata eikä todistaa oikeaksi tai vääräksi eikä sille tarvitse asettaa hypoteeseja.
(Koivula ym. 2012, 33–34.) Tutkimuksen aineiston analysoinnin jälkeen tulki-
taan tulokset ja tehdään johtopäätökset. Tulokset tuodaan esille niin, että tutki-
mus ja tulosten pääkohdista on koottu kokonaisuus. Tutkimusongelmaan saa-
dut vastaukset tulevat myös esille selkeästi. Johtopäätösten ja tulosten perus-
teella pohditaan tutkimusta laajemmassa merkityksessä. (Hirsjärvi, Remes &
Sajavaara 2013, 229–230.)
 33

• Aineiston kerääminen sähköisellä kyselylomakkeella

1

• Aineiston yhteenkokoaminen ja läpikäyminen

2

• Samanlaisia aiheita sisältävien kokonaisuuksien jaotteleminen

3

• Alateemojen rakentaminen
4

• Yläteemojen rakentaminen alateemoista ja niiden nimeäminen

5

• Saatujen tulosten raportointi

6

• Johtopäätösten tekeminen
7

Kuvio 2. Analyysipolku 1.

Tutkimuksen aineisto muodostui teoreettisesta viitekehyksestä, sähköisen kyse-

lyn luomasta laadullisesta tutkimuksesta, kehittämisen etenemisestä kertovista
muistioista ja teoreettisen sisällön analyysistä, joka tehtiin osana laadullista tut-
kimusta. Aineiston avulla kuvattiin miten ja miksi kehittämisongelma valikoitui,
miten ratkaisu rakennettiin ja testattiin sekä, miten teoria sitoo ratkaisun käytän-
töön.

Kun olin saanut kyselylomakkeiden vastaukset aloin tarkastelemaan vastauksia.

Vapaasanavastaukset eli kysymykset 3,4,8,9 ja 11 teemoittelin ja kokosin niistä
kokonaisuuksia. Jaottelin vastauksia laittamalla samoja aiheita sisältäviä vas-
tauksia kokonaisuuksia alle siihen asti, että koko aineistoa oli siirrelty useaan
kertaan eikä esille noussut enää uusia asioita. Kävin kootut aiheet systemaatti-
sesti läpi ja erottelin vastauksista ytimen eli pelkistetyn ilmaisun. Seuraavaksi
siirsin alateemoja samankaltaisiin kokonaisuuksiin, joista tuli yläteemat ja tätä
myötä löytyivät tutkimustulokset. Analyysipolun kautta esille nousivat selkeät
positiivisen johtamisen teemat, joita Pilke päiväkotien johtajan käyttävät osaa-
miskeskusteluissa. Kyllä/ ei kysymykset eli kysymykset 1,2,5,6,7 antoivat vas-
tauksia kehittämistyöhön ja miten lähden lähestymään sitä ja mitä asioita tulee
 34

kehittää. Vastaukset antoivat tietoa mm. millaisia lomakkeita lähden kehittä-

mään. Taulukko 3 antaa mallin analyysipolusta, jota käytin.

•Keskustelu etenee soljuvasti asiasta toiseen. Kyselen, pohdimme yhdessä, annan

Alkuperäinen työntekijän kertoa avoimesti ajatuksiaan ja näkemyksiään, joihin tarttua.
ilmaisu

•Työntekijä kertoo ajatuksiaan ja näkemyksiään vuorovaikutteisessa keskstelussa

Pelkistetty
ilmaisu

•Vuorovaikutus osaamiskeskustelussa
Alateema

•Positiivisen johtamisen käsite R eli Vuorovaikutus ja yhteityö

Yläteema

Kuvio 3. Analyysipolku 2.

7 Positiivinen johtaminen vahvuutena Pilke päiväkotien osaa-

miskeskusteluissa

7.1 Positiivinen johtaminen osaamiskeskustelun rakenteessa

Kyselyn tuloksissa nousi ilmi, että osaamiskeskusteluissa käytetään positiivisen

johtamisen periaatteita ja positiivisen johtamisen teorian elementtejä. Vastauk-
sissa oli näkyvissä humanistista ihmiskäsitystä ajattelun ja toiminnan tasolla
sekä positiivista psykologiaa. Päiväkotien johtajat panostavat vuorovaikutuk-
seen, tilaan, jossa keskustelu käydään sekä keskittyvät juuri siihen työntekijään,
jonka kanssa keskustelua käydään. Aikaa otetaan rauhalliseen keskusteluun ja
moni tekee yhteenvedon osaamiskeskusteluista.

Vastauksista tulee ilmi, että vastaajat panostavat osaamiskeskusteluissa vuoro-

vaikutukseen ja, että he toteuttavat osaamiskeskusteluja vuoropuhelun kautta ja
haluavat tuottaa keskustelun kautta työntekijöilleen hyvään elämään pohjautu-
vaa työelämää. Johtajat pyrkivät luomaa vuorovaikutustilanteen, jossa työnte-
kijä saa tuoda omia ajatuksiaan esille ja johtaja tuo omat kommenttinsa
 35

keskusteluun mukaan. Vuorovaikutus ei ole väkinäistä vaan etenee luontevasti

niin, että työntekijä on keskiössä ja keskustelu etenee niin, että otetaan huomi-
oon juuri tämä työntekijä. Vuorovaikutuksen halutaan olevan positiivista ja tule-
vaisuuteen tähtäävää.

Keskustelu etenee soljuvasti asiasta toiseen. Kyselen, pohdimme

yhdessä, annan työntekijän kertoa avoimesti ajatuksiaan ja näke-
myksiään, joihin tarttua.

Pyrin viemään, johdattamaan keskustelua juuri tätä työntekijää aja-

tellen. Osaamiskeskustelun näen tärkeänä välineenä pureutua juuri
ko. työntekijään.

Aloitan keskustelun kysymällä työntekijältä mitä hänelle kuuluu?

Vastaajat kertovat, että tila, jossa osaamiskeskustelu käydään, on joko toimisto

tai ulkona muun muassa kävellen. Toimisto on rauhoitettu pelkästään keskuste-
lua varten eikä siitä kuulu puhe muualle. Osa kuvaa toimistotilaa viihtyisäksi ja
siksi hyväksi tilaksi käydä keskustelu. Monessa vastauksessa tulee ilmi, että
työntekijä saa itse päättää missä keskustelu käydään ja monesti se tehdään kä-
velylenkillä. Tämä on koettu keskustelua helpottavaksi asiaksi. Yksi vastaaja
tuo esille, että tärkeää on, että henkinen tila keskustelua käydessä on positiivi-
nen.

Työntekijä saa päättää, haluaako hän käydä keskustelun päiväko-

dilla vai lähteä esimerkiksi kahville tai kävelylle. Koen, että muualla
keskustelu on rennompaa ja esimerkiksi kävelyllä asetelma niin,
että kuljemme vierekkäin, mikä voi helpottaa vaikeista asioista pu-
humista.

Työntekijä on saanut valita miten keskustelu käydään ja suurin osa

haluaa lähteä kävelylle. Toimisto on kovin pieni, rauhaisa ja yksityi-
nen.

Päiväkodin toimistossa/kahvitilassa. Valoisa ja kodikas.

Aikaa osaamiskeskusteluille on varattu 30-90 minuuttia. Ajan valinnassa ote-

taan huomioon päiväkodin arki ja sen sujuminen, johtajan aikataulu sekä se että
ehditään keskustella rauhassa ja kaikki tulee sanotuksi.
 36

45-60 minuuttia. Haluan antaa työntekijälle aikaa, mutta kuitenkin

niin, että se on helppo järjestää arjessa.

Tunnin. Jotta työntekijällä on tarpeeksi aikaa oman osaamisensa

pohtimiseen ja vastavuoroiseen keskusteluun. Myös palautteelle ai-
kaa riittävästi.

Vastaajista puolet tekee osaamiskeskusteluista yhteenvedon. Yhteenvedoissa

kirjataan tärkeimpiä huomioita, koulutustoiveita, ilmapiiriä, vahvuuksia ja tavoit-
teita. Huomioita kirjoitetaan vihkoon, tietokoneelle muistioksi tai muistikartan ja
osa palaa niihin ennen seuraavaa osaamiskeskustelua. Yhteenvetoa käytetään
hyväksi suunniteltaessa koulutuksia, tiimiä, talonpalaveria, huomioimalla kor-
jausta vaativia asioita, seuraamalla työntekijän tavoitteita ja käyttämällä sitä
avuksi työmotivaation nostamisessa.

Hyödynnän seuraavassa keskustelussa, koulutustoiveissa, vah-

vuuksien kehittämisessä tiimityöskentelyssä.

Olen laittanut asioita ylös ja kuulostellut yleistä ilmapiiriä. Yhteenve-

toa hyödynnetään siihen, miten työyhteisöä sekä yksittäisiä henki-
löitä voisi auttaa jaksamaan ja motivoitumaan työhönsä paremmin.
Lisäksi, jos nousee selkeitä korjauksia vaativia asioita, niihin puutu-
taan.

7.2 Positiivinen johtaminen osaamiskeskustelun sisällössä

Vastaajien mukaan tärkeimmät positiivisen johtamisen elementit, joita osaamis-

keskusteluissa käydään läpi, ovat työntekijän vahvuudet ja onnistumiset, työnte-
kijän hyvinvointi, tavoitteet työlle sekä työntekijä osana työyhteisöä. Vastaajista
lähes kaikki käy osaamiskeskustelussa läpi työntekijän vahvuudet ja onnistumi-
set. Tätä perusteltiin, että näiden esiintuomisella luodaan hyvää itsetuntoa, luo-
daan työmotivaatiota, löydetään omia vahvuuksia ja tuetaan niiden käyttöä ja
että työntekijä itse huomaa omat taitonsa ja osaamisensa ja että osaa hyödyn-
tää niitä. Näiden pohjalta on hyvä myös jatkaa osaamiskeskustelua ja tuoda
esille vaikeampia asioita. keskusteluissa työntekijä itse sekä esihenkilö tuovat
vahvuuksia ja onnistumisia esille.

Vahvuudet ja onnistumiset on aina hyvä tuoda esiin ja osaamiskes-

kustelu on myös siihen oivallinen paikka. Työntekijä saa kertoa
 37

onnistumisistaan ja vahvuuksistaan ja minä kerron sitten oman nä-

kökulmani ja havaintoni aiheeseen.

Vastaajat pohtivat osaamiskeskusteluissa työntekijän työhyvinvointia. Työnteki-

jän hyvinvoinnin nähdään vaikuttavan koko työyhteisöön ja olevan merkittävä
resurssina koko yritykselle. Työhyvinvoinnin nähdään tuovat osaamista ja te-
hokkuutta sekä työviihtyvyyttä ja jaksamista. Hyvinvoinnista halutaan keskus-
tella myös, jotta asiaan voidaan puuttua jos ongelmia on.

Tästä ja erilaisista kokonaisvaltaiseen hyvinvointiin vaikuttavista

asioista keskustellaan enemmän työntekijän kanssa tilanteen ja tar-
peen mukaan, mutta jokaisessa keskustelussa asia on esillä ja tar-
vittaessa haasteisiin etsitään yhdessä ratkaisuja.

Työhyvinvointiin läheisesti liittyvä asia, joka osaamiskeskusteluissa otetaan

esille, on työntekijän vuorovaikutus ja työntekijä osana työyhteisöä. Johtajat ha-
luavat kuulla työntekijöiden ajatuksia työyhteisön vahvuuksista ja haastekoh-
dista, miten työntekijä kokee olevansa osa työyhteisöä, mitkä asiat työyhtei-
sössä ovat tärkeitä ja millainen vuorovaikutus työyhteisössä on. Työyhteisön
nähdään olevan voimavara, sitouttava ja työssä auttamaan jaksava, jossa voi
uskaltaa epäonnistua. Työyhteisön myönteisiä käytänteitä halutaan tuoda esille
ja vahvistaa. Johtajat tuovat esille, että työntekijällä itsellään on tärkeä rooli työ-
yhteisön hyvinvoinnissa ja ristiriitojen selvittämisessä.

Keskustelen työntekijän kanssa siitä, millainen olo hänellä on työ-

yhteisössä ja miten ilmapiiriä voisi (omalla toiminnalla) parantaa.

Vastaajat kokevat, että työllä pitää olla tavoitteita, jotta siinä voi kehittyä. Siksi
tavoitteet otetaan vahvasti esille osaamiskeskusteluissa. Nähdään, että omat
tavoitteet kehittävät työtä ja luovat mahdollisuuksia uusiin onnistumisiin sekä
antavat vinkkejä johtajalle siihen, miten työntekijää tulisi ohjata jatkossa. Halu-
taan myös kuulla mitkä ovat niitä työn osa-alueita, joihin erityisesti halutaan pa-
nostaa ja miksi.

Omien tavoitteiden miettiminen työssä kehittää ja luo mahdollisuuk-

sia onnistumisen kokemuksiin.
 38

8 Osaamiskeskustelupohjan kehittäminen

Tutkimuksen tulosten pohjalta kehitettiin Pilke päiväkodeille käyttöön uusi osaa-

miskeskustelupohja saate teksteineen, jonka teoreettisena kehyksenä on posi-
tiivinen johtaminen. Uusi osaamiskeskustelupohja laadittiin teoreettisen viiteke-
hyksen sekä laadullisen tutkimuksen kyselylomakkeen pohjalta. Lähdin pohti-
maan osaamiskeskustelupohjaa vastausten perusteella. Vastaajista suurin osa
halusi osaamiskeskusteluihin avuksi lomakkeen, jota käyttää hyväksi osaamis-
keskusteluissa. Vastaajat olivat sitä mieltä, että haluavat osaamiskeskustelun
pohjaksi kysymysehdotuksia eivätkä he halua käyttää valmista strukturoitua ky-
symyspatteristoa. Enemmistö halusi käyttöön myös ennalta täytettävän lomak-
keen.

Osaamiskeskustelupohjan suunnittelussa käytin tutkimustuloksia ja teoriapoh-

jaa. Tuloksista löytyivät tärkeimmät kohdat, joita vastaajat haluavat tuoda esille
osaamiskeskustelussa. Vastausten ja teorian pohjalta loin osaamiskeskustelulo-
makkeen, joka sisältää kysymyksiä, joita esihenkilö voi käyttää apuna keskuste-
lussa ilman, että lomaketta on seurattava tarkasti. Jaoin kysymykset neljään
osioon sen pohjalta, mitkä ovat positiivisen johtamisen ja opinnäytetyön kysely-
lomakkeen vastausten perusteella tärkeimmät osa-alueet eli onnistumisiin ja
vahvuuksiin, työhyvinvointiin ja tavoitteisiin. Pohdin, millaisen keskustelun avulla
näitä päästään pohtimaan niin, että käytetään hyväksi positiivista johtamista.

Koska teoriassa nousi esille, että osaamiskeskustelun tulee olla vuorovaikutuk-

sellinen ja pohtiva, pohdin osaamiskeskustelupohjaan pohtivia keskustelun-
avauksia. Osaamiskeskustelupohjan alussa käydään läpi työntekijän onnistumi-
sia, josta keskustelu ohjataan vahvuuksiin ja kuinka ne ovat näkyneet näissä
onnistumisissa. Tämän jälkeen esihenkilö tuo esille omat ajatuksensa ja kan-
nustuksensa vahvuuksiin ja onnistumisiin. Seuraavaksi työntekijä pohtii millaista
työ on parhaimmillaan ja onko tällaista tilannetta ollut. Tästä keskustelu siirre-
tään mitä työntekijä haluaa oppia ja missä hän haluaa parantaa, jotta päästään
tilanteeseen, jossa työ on parhaimmillaan. Tämän jälkeen esihenkilö kertoo mil-
laisia mahdollisuuksia näihin asioihin pääsemiseksi on. Osaamiskeskustelussa
pohditaan työyhteisöä, millainen osa itse on sitä ja miten työyhteisö tukee
 39

työntekijää sekä käydään esihenkilön kertomana läpi hänen ajatuksiaan työyh-

teisön vahvuuksista ja kyseisen työntekijän roolista osana sitä. Lopuksi pohdi-
taan, mihin työntekijä kiinnittää seuraavaksi huomiota työssään ja mitä hän läh-
tee seuraavaksi tavoittelemaan. Tästä osasta koostuu tavoitteet (Liite 2).

Osaamiskeskustelua varten kirjoitin lyhyen teoriaosuuden mitä positiivinen joh-

tajuus on. Koin, tämän tärkeäksi osaksi ohjetta, jotta asiaa osataan käyttää kes-
kustelussa hyväksi. Opinnäytetyön kysely toimi pohjana osaamiskeskustelun
ohjeeseen, joka sisältää ohjeita paikasta, ajasta, vuoropuhelusta, yhteenve-
dosta, vahvuuksien esiin nostamisesta sekä ennakkopohdinta -lomakkeesta.
Nämä ovat asioita, jotka vastaajat tulosten mukaan ovat kokeneet tärkeiksi ja
ohje sisältää vastaajien kokemuksia näistä. Laitoin ohjeisiin myös Wenströmin
esille nostamia aiheita.

Koska vastaajat kokivat tärkeäksi ennalta täytettävän lomakkeen, tein Ennakko-

pohdinta -lomakkeen. Tämä sisältää kysymyksiä työntekijän onnistumisista ja
vahvuuksista, jotta asiaa on helpompi lähteä viemään suoraa eteenpäin keskus-
telussa. Lomakkeessa on kysymyksiä, joita vastaajat kokevat kysyvänsä vähi-
ten osaamiskeskusteluissa eli organisaation arvot, palaute esihenkilölle sekä tu-
levaisuuden suunnitelmat. Nämä laitoin ennakkopohdintaa siksi, että ne tulevat
kuitenkin pohdituksi, vaikka asiasta ei ehdittäisikään keskustella. Näitä on hyvä
käyttää hyväksi yhteenvetoa tehtäessä.

Prosessina lomakkeiden rakentaminen sujui vaiheittain. Aluksi loin paljon kysy-

myksiä, joita osaamiskeskustelussa voi käyttää. Vertailin kysymyksiä kyselyn
tuloksiin sekä teoriapohjaan, joiden pohjalta aloin muodostamaan jaottelua sekä
päädyin ratkaisuun Ennakkopohdinta -lomakkeen sisällöstä. Kun olin pohtinut
jaottelua jäin ideoimaan Osaamiskeskustelu -lomakkeen ulkomuotoa ja kysy-
myksiä.

Pohdittuani lomakkeiden ulkomuotoa, tulin lopputulokseen, että teen Ennakko-

pohdinta -lomakkeen tavalliseen lomakemuotoon, jossa on viivat vastauksille.
Itse osaamiskeskustelupohjaan tein kuviot ja keskustelunaiheet niin, että ne
etenevät tavoitteellisesti asiasta toiseen ja näyttävät mikä on esihenkilön rooli
 40

tässä keskustelussa. Kaaviota voi käyttää sellaisenaan tai jättää jonkin osion
pois. Siihen on jätetty tilaa myös mahdollisille muistiinpanoille.

Tämä pohja on tarkoitettu tulostettavaksi mutta sen saa helposti tehtyä myös
sähköiseen muotoon. Teoria osuus on kaksi sivua pitkä, Ennakko pohdinta -lo-
make yhden sivun ja itse Osaamiskeskustelu pohja kaksi sivua pitkä. Tavoit-
teena oli luoda helposti käytettävät ja luettavat osiot, jottei prosessista tule liian
raskasta.

Prosessia tein vaiheittain ja pohtien niin että annoin itselleni aikaa uusiin oival-
luksiin. Jos olisin tehnyt tämän päivässä, olisi joku positiivisen johtamisen teo-
rian edellytys jäänyt helposti huomioimatta. Pohdin asiaa myös siltä kantilta,
että millaista lomaketta minun olisi itse helppo käyttää. Tukea sain kollegalta,
joka tutki lomakkeita ja ohjeita sekä antoi niistä palautetta. Annoin teoriapohjan,
ohjeet sekä lomakepohjat arvioitavaksi päiväkodinjohtajana toimineelle henki-
lölle, joka antoi palautetta. Tämän jälkeen lähetin ne kommentoitavaksi Pilke
päiväkodeille. En saanut vastausta tai kommentointia Pilke päiväkodeilta, joten
lähetin opinnäytetyön ja lomakkeet liitteenä yritykselle sellaisenaan. Yritys voi
muokata osaamiskeskustelua haluamaansa suuntaan näiden pohjalta.

9 Pohdinta

9.1 Osaamiskeskustelun vahvuutena positiivinen johtaminen

Työn tarkoituksena oli tutkia, kuinka positiivista johtamista käytetään konkreetti-

sesti osaamiskeskusteluissa Pilke päiväkodeilla ja kuinka se tukee esihenkilö-
työtä. Opinnäytetyö tuotti uutta tietoa toimeksiantajalle päiväkotien johtajien po-
sitiivisen johtamisen osaamisesta sekä sen käyttämisestä osaamiskeskuste-
luissa. Opinnäytetyön avulla selvitettiin päiväkodin johtajien valmiuksia toteuttaa
positiivista johtamista osana laadukasta esimiestyöskentelyä. Opinnäytetyön
kehittämistuotteena synnytti osaamiskeskustelupohjaa voivat käyttää yleisesti
myös muut kuin päiväkodit kuin Pilke päiväkodit, joten tuotos on yleisesti merkit-
tävä. Koen, että tähän sain vastattua tutkimustuloksissani tutkimuksessani hyvin
 41

ja sain kehittämistyöhöni tutkimuksessa hyvää materiaalia sekä tehtyä kehittä-

mistyön tuotoksen hyvin.

Kyselyyn vastasi kattavasti 29 päiväkodin johtajaa, mikä antoi hyvät tutkimustu-

lokset. Työni tuloksissa pääsin kertomaan, kuinka osaamiskeskustelu positiivi-
sen johtamisen kautta tukee esihenkilötyötä ja sain vastaukset tutkimuskysy-
myksiini. Löysin konkreettisia esimerkkejä aiheesta. Kehittämistyössäni pureu-
duin, kuinka osaamiskeskustelua voi käyttää positiivisella johtamisella ja kuinka
sen kautta luodaan tavoitteita, hyvinvointia, innostusta ja työnimua. Näihin löy-
sin sopivat keskustelukeinot pohjaan.

Wenström (2020b) on tuonut esille osaamiskeskustelun kolme osa-aluetta: vuo-

rovaikutus näkökulma eli itse osaamiskeskustelu, prosessinäkökulma eli osaa-
miskeskustelu osana henkilöstöprosessia ja järjestelmänäkökulma eli osaamis-
keskusteluun liittyvät lomakkeet ja järjestelmät. Tutkimukseni mukaan Pilke päi-
väkotien johtajat ovat panostaneet itse osaamiskeskusteluun pohtimalla mm.
osaamiskeskustelun paikkaa, siihen käytettävää aikaa ja vuorovaikutusta. Ke-
hittämistyössä olen pureutunut Wenströmin esiin tuomiin ajatuksiin siitä, että
osaamiskeskustelun tulee pitää sisällään puhetta onnistumisista, vahvuuksista
ja tavoitteista sekö lomakkeisiin.

Kyselylomakkeen vastaajista yli puolet kokee käyttävänsä positiivista johtamista

osaamiskeskusteluissa. Iso osa kuitenkin on sitä mieltä, ettei omaa tarpeeksi
teoriatietoa positiivisesta johtamisesta. Tämä kertoo siitä, että päiväkotien johta-
jat kokevat käyttävänsä positiivisen johtamisen työkaluja osaamiskeskusteluissa
vaikkeivat tiedosta teoriapohjaa. Kokemus positiivisesta psykologiasta ja huma-
nistisesta arvopohjasta luovat tunnetta, että positiivista johtamista tulee käytet-
tyä. Positiivinen johtaminen on vahvuus Pilke päiväkotien johtajien osaamiskes-
kusteluissa.

Kun tarkastellaan vastauksia positiivisen johtamisen PRIDE -teorian kautta, löy-

tyy niistä näitä osa-alueita. Wenströmin mukaan positiivisen johtamisen lähtö-
kohtana on vuorovaikutus ja kahden kesken käydyt keskustelut luovat luotta-
mista ja kannustavat työntekijää henkilökohtaisen asioiden esille tuomiseen.
 42

Tilanteena siinä keskitytään vain yksilöön ja hänen vahvuuksiinsa, osaamiseen,

voimavaroihin ja onnistumisiin ja myönteiseen tulevaisuuteen. (Wenström
2020a, 191.) Vastausten mukaan osaamiskeskustelut on käyty yksilöllisesti eikä
ryhmäosaamiskeskusteluina. Tämä tukee positiivisen johtamisen R kohtaa eli
vuorovaikutusta osaamiskeskusteluissa.

Osaamiskeskustelut ovat vastausten mukaan hyvin vahvuuslähtöisiä (I). Positii-

visen johtamisen ytimessä ovat vahvuudet ja niillä on työelämässä iso merkitys
työntekijän hyvinvoinnin, innostuksen ja työsuorituksen kannalta (Wenström
2020a,125). Vastaukset ilmentävät, että tämä osa-alue on päiväkodin johtajille
tärkein esille otettava asia ja tätä myötä he pääsevät jatkamaan keskustelua
muihin aiheisiin. Tämä osa-alue on siis hyvin vahvan osaamisen alla.

Vastauksien mukaan johtajat haluavat luoda positiivisen ja turvallisen tilan sekä

tunteen. Tällöin positiivisen johtamisen kohta E eli myönteiset tunteet ja ilmapiiri
näyttäytyvät. Tavoitteena on, että osaamiskeskustelu herättää myönteisiä tun-
teita, lujittaa luottamusta ja psykologista turvallisuutta (Wenström 2020a, 192).
Vastausten mukaan johtajat kiinnittävät huomiota siihen, missä ja miten osaa-
miskeskustelua käydään, varaavat sille riittävästi aikaa ja panostavat sen sisäl-
töön painottamalla vahvuuksia, työhyvinvointia, työyhteisön vuorovaikutusta ja
tavoitteita.

Se, että päiväkotien johtajan pitävät osaamiskeskusteluja, pohtivat sisältöä ja

vuorovaikutusta, tekevät niiden pohjalta yhteenvetoja sekä käyttävät jatkossa
on itsessään myönteinen käytänne (E). Osaamiskeskustelu on yksi organisaa-
tion käytänteistä, joihin tulee satsata ja vastaajien mukaan käytänne toimii tällä
hetkellä hyvin.

Vaikka vastaajat kokevat käyttävänsä ja käyttävätkin positiivisen johtamisen

elementtejä ja sisältöä, vaatii positiivinen johtaminen itsessään kuitenkin pohjal-
leen teoriataustaa, joten vastauksen perusteella tämän teorian kertaaminen ja
uudelleen esiin nostaminen olisi ajankohtaista Pilke päiväkodeilla. Wenström
tuo esille positiivisen organisaatiotutkimuksen, joka osoittaa, että kun työelämää
rakennetaan arvojen, hyveiden ja hyvinvoinnin kautta niin liiketalouden tulokset,
 43

työn laatu asiakaskokemus ja tuottavuus paranevat. Tällöin tuloksellisuus ja te-

hokkuus syntyvät työntekijöiden hyvinvoinnin ja työn imun kautta eikä niiden
kustannuksella. (Wenström 2021.) Näiden syiden takia teoriataustan esiin nos-
taminen yksityisessä päiväkotiketjussa olisi toisi yritykselle lisää tuloksellisuutta
ja tehokkuutta työntekijöiden kautta.

Esihenkilötyöhön on monia malleja, joita voi käyttää työssä hyväksi. Positiivinen

johtaminen on yksi hyvä malli, jota käyttää ja jota moni varmastikin käyttää hy-
väksi tietämättään. Kun positiiviseen johtamiseen tutustuu tarkemmin ja reflektoi
omaa esihenkilötyötään voi helposti huomata että ainekset ovat kasassa ja täy-
tyy vain ottaa ne tietoiseen käyttöön.

Opinnäytetyöni teoriaosuudessa ongelmaksi tuli, että lähteenä positiivisesta joh-

tamisesta löytyi lähinnä Sanna Wenströmin tuottamaa teoriaa aiheesta. Hän on
perehtynyt ja tutkinut asiaa paljon, joten hänen näkemyksiään käytin paljon teo-
rialähteenä. Pohtimalla kuitenkin positiivisen johtajuuden sisältämiä asioita, löy-
sin teoriaa myös muualta mm. positiivisesta psykologiasta ja humanistisesta ih-
miskäsityksestä. Pidin tärkeänä rajata teoriaosuuden napakaksi, jotta lukijan on
helpompi löytää positiivisesta johtamisesta ja osaamiskeskusteluista punainen
lanka ja seurata sekä sisäistää aiheeseen liittyvä teoria.

Tutkimustulosten löytäminen oli helppoa ja kyselylomake antoi hyvin tuloksia

Pilke päiväkotien johtajien positiivisen johtamisen osaamisesta ja käyttämisestä
osaamiskeskusteluissa. Koen, että kyselylomake ja aineiston teemoittelu auttoi-
vat tässä. Myös hyvä perehtyminen teoriaosuuteen auttoi tulosten löytymisessä.
Sain myös kyselyyni hyvin vastauksia, mikä auttoi aineiston analyysissä sekä
tutkimustulosten löytämisessä. Tulosten ja teorian osuus olivat mielestäni tasa-
painossa ja peilasivat hyvin toisiaan. Tämä näkyi siinä, että tutkimus ja kehittä-
mistyö oli helppo tehdä eikä suuria vastoinkäymisiä tullut.

Tutkimustuloksissa oli yllättävää, kuinka vähän tuotiin esille, että positiivisesta

johtamisesta osataan teoriapohjaa. Tähän on kuitenkin koulutettu johtajia muu-
tamaan otteeseen. Toki koulutuksista on jo muutama vuosi aikaa ja henkilöstö
on vaihtunut. Oli kuitenkin ihailtavaa huomata, että vaikka teoriapohjaa ei
 44

välttämättä ole tiedostettu, on osaamiskeskusteluissa käytössä positiivisen joh-

tamisen elementtejä.

Ainoa vastoinkäyminen oli toimeksiantajan kanssa tehty yhteistyö, koska en

saanut palautetta osaamiskeskustelupohjaan. Tämä johtui luultavammin henki-
löstövaihdoksista organisaatiossa. Olen kuitenkin testannut osaamiskeskustelu-
pohjaa itse työssäni ja huomannut sen toimivan hyvin keskustelun pohjana ja
eteenpäin viejänä. Kohtia Millaista työni on parhaimmillaan ja Mitä haluan oppia
ja parantaa olisi voinut selventää tarkemmin, mitä ne sisältävät, jotta ne linkittyi-
sivät paremmin yhteen. Koen myös, että pohja toimi hyvin myös työuran erivai-
heissa olevien työntekijöiden kanssa, koska siinä pystyy etenemään henkilön
sen tilanteen huomioon ottaen.

9.2 Luotettavuus ja eettisyys

Opinnäytetyössäni pyrin eettisiin ratkaisuihin kuten, että pyrin huomioimaan luo-

tettavuutta ja eettisyyttä koko prosessin ajan. Tämä sisälsi jatkuvaa reflektointia,
arviointia sekä tutkimuksen läpinäkyvyyden pohtimista. Ratkaisut ja valinnat tein
eettisten ratkaisujen ja luotettavuuden näkökulmasta. Tämä näkyi koko tutki-
musprosessin aikana aiheen valinnassa, tutkimustuloksissa, kehittämisproses-
sissa, analyysissä ja pohdinnassa. Tutkimusta tehdessä tärkeää onkin tutkimuk-
sen uskottavuus ja tutkijan tekemät eettiset ratkaisut eli rehellisyys, huolellisuus
ja tarkkuus. Tärkeää on myös tiedonhankintakeinojen eettinen kestävyys sekä
avoimuus tutkimustulosten ja koko prosessin osalta. Tutkijalla itsellään on vas-
tuu rehellisyydestä ja vilpittömyydestä. (Tuomi & Sarajärvi 2013, 132–133.)

Opinnäytetyötä tulee tehdä eettiset periaatteet ja luotettavuusnäkökulma huomi-

oiden niin että jokaisen osan ja työvaiheen tulee olla läpinäkyviä. Kun arvioi-
daan tutkimuksen luotettavuutta, otetaan huomioon tutkimuksen kohde ja tarkoi-
tus eli mitä tutkitaan ja miksi, aineiston kerääminen ja siihen liittyvät merkittävät
asiat, tutkittavien henkilöiden määrä, heidän valintansa ja anonymiteettinsä, tut-
kija-tutkittava-suhde ja sen toimivuus sekä tutkimuksen kestoon, analyysiin ja
raportointiin liittyvät asiat. (Tuomi & Sarajärvi. 2013, 140–143.)
 45

Opinnäytetyön luotettavuutta lisää teoriapohjan hallitseminen. On tärkeää pe-

rehtyä ennalta opinnäytetyöprosessiin ja sen vaiheisiin, toimeksiantajaan sekä
esihenkilötyöskentelyyn, positiiviseen johtamiseen ja osaamiskeskusteluihin.
(Kananen 2014, 53–58) Tutkimusosiossa on tärkeää paneutua ja avata tutki-
muksen pääkäsitteitä. Näitä on hyvä avata myös kyselylomakkeen alussa. Täl-
löin vastauksista saadaan moniulotteisempia koska silloin käsitteisiin ja niiden
merkityksiin voi palata vastaamisen yhteydessä. (Mäkinen 2006, 92–94; Hirs-
järvi ym. 2013, 146–149.) Tutkimusaiheeseen avaa laajaa näkökulmaa, kun
teoriaa on tutkittu tarkasti eri lähteiden ja tutkimusten kautta ja se on ymmär-
retty. Pyrin tutkimuksessani uusien lähteiden käyttämiseen. Käytin monipuolisia
lähteitä, vertailin niitä keskenään ja pyrin niitä lukiessani kriittiseen ajatteluun.
Olen pitänyt mieleni avoinna uuden oppimiselle, kysyin apua, palautetta ja mieli-
piteitä sekä pohdin ja kyseenalaistin asioita.

Toteutusvaiheessa eettisyyttä lisäsi kyselylomakkeen anonymiteetti ja se ettei

lomakkeen perusteella voitu selvittää yksittäistä vastaajaa. Kyselylomakkeessa
ei kysytty vastaajan sukupuolta tai ikää, koska se ei ollut tutkimuksen kannalta
oleellista. Kyselylomake toimitettiin päiväkotien johtajille koko Suomen alueella
sähköisesti, jolloin määrällisesti vastaajia oli useita ja yksittäisen vastaajan tun-
nistaminen ei näin ollen onnistunut. En myöskään tuntenut vastaajia henkilö-
kohtaisesti, joten saaduista vastauksista en voinut päätellä vastaajaa. Kyselyt
tehtiin yksilöllisesti, jolloin vastaaja valitsi itselleen sopivan paikan ja ajan kyse-
lylomakkeen täyttämiseen ja palauttamiseen annetun vastausajan puitteissa.
Sähköinen vastausmahdollisuus edesauttoi sitä, ettei muut voineet katsoa vas-
tauksia tai muut eivät voineet muuttaa vastausta. Vastausten käsittelyn ja analy-
soinnin jälkeen vastaukset tuhottiin, niitä ei säilytetty tai annettu toimeksianta-
jalle.

Tutkimuksessani valitsin perusteltuja menetelmiä ja valintoja, joilla estettiin

mahdolliset virheet. Kyselylomakkeen kysymykset koostin siten, että ne vastasi-
vat tutkimuskysymyksiin, olivat johdonmukaisia eikä lomakkeessa ollut ylimää-
räisiä aiheeseen johdattelevia tai niin sanottuja lämmittelykysymyksiä. Kyselylo-
maketta tehdessä otin huomioon eri näkökulmat vastaajan ja tutkijan näkökul-
masta, kysyin mielipiteitä kyselyyn, testasin kyselylomaketta ja muokkasin sitä
 46

uudelleen saatujen havaintojen perusteella. Pyrin siihen, että kyselylomake oli

selkeä ja ymmärrettävä sekä teknisesti helppo täyttää.

Arvioin myös aineiston analyysiä ja raportointia, joissa toistettavuus on yksi läh-

tökohta tutkimukselle. Tämän takia analyysipolku ja saadut tulokset avataan
erikseen opinnäytetyössä. Tutkimuksen eettisyyttä lisää myös se, että en käyt-
tänyt useaa tutkimusmenetelmää sekaisin.

Raportoinnin osalta pyrin olemaan vuoropuhelussa toimeksiantajan kanssa ja

toin esille opinnäytetyön tuloksia sekä lopullista uutta toimintamenetelmää. Tut-
kimustuloksien perusteella tuotettiin uusi lomakekeskustelulomake. Konstruktii-
visessa tutkimuksessa on tärkeää, että eri vaihtoehdot esitellään ja arvioidaan
ja valittu vaihtoehto perustellaan ymmärrettävästi (Ojasalo ym. 2014, 67). Pyrin
mahdollisimman laajaan keskusteluun toimeksiantajan kanssa sekä käytin hy-
väksi koulusta saamaani ohjausta sekä vertaistukea, koska tutkimuksen ulko-
puolisten henkilöiden kanssa tapahtuva ajatustenvaihto mahdollisti uusien nä-
kökulmien löytämistä.

9.3 Ammatillinen kasvuni ja jatkotutkimusidea

Positiivinen johtaminen vaatii perehtymistä sen eri alaluokkiin ja siihen mitä nii-
hin sisältyy. Näiden tutkiminen vei aikansa ja oli mielenkiintoista. Oli opetta-
vaista pohtia miten nämä osa-alueet näkyvät omassa työssäni esihenkilönä ja
miten ne ovat näkyneet aiemmissa työpaikoissani. Opinnäytetyön myötä olen
alkanut tietoisemmin miettiä positiivista johtamista työssäni.

Oli hyvä paneutua myös osaamiskeskustelun pitämiseen juurta jaksain. Kyselyn

vastauksista sain oivalluksia, joita en ole itse osannut ottaa huomioon ja jotka
aion ottaa käyttöön. Näistä esimerkkinä osaamiskeskustelun pitäminen ulkona
kävellessä. Myös työuran loppupuolella olevien näkökulmaa oli hyvä miettiä.
Tämä osio nousi esille opettajan toimesta, koska koulutussuuntautumiseni vaatii
tätä näkökulmaa opinnäytetyöhön.
 47

Kehittämistyössä jouduin tarkkaan pohtimaan, miten tuoda vahvuuksia esille

keskustelussa, miten rajata kysymykset, ettei lomake venähdä liian pitkäksi.
Mielestäni ennakkopohdinta-lomake oli hyvä oivallus helpottamaan itse keskus-
telua ja sen suunnittelua. Kehittäminen ei tapahtunut yhdessä hetkessä vaan
sitä tuli luonnosteltua useampaan otteeseen. Kysymyksiä lomakkeeseen olisi
ollut paljon, mutta oli pohdittava mitkä niistä olisivat olennaisia ja miltä kyselyn
vastaukset näyttivät verrattuna näihin kysymyksiin. Pohdin myös paljon laitanko
lomakkeen tavalliseen lomakemuotoon, mutta oli oppimisen kannalta hyvä,
etten lähtenyt tähän ja ns. helpoimman kautta.

Jatkokehittämisen ideana olisikin tutkia, kuinka lomaketta ja ennakkopohdinta -

lomaketta on käytetty ja ovatko pohjustavat ohjeet menneet käyttöön. Positii-
vista johtamista voisi tarkastella myös muista näkökulmista kuin osaamiskes-
kustelun. Olisi esimerkiksi mielenkiintoista tietää, miten työntekijät kokevat esi-
henkilön johtajuuden ja onko siellä merkkejä positiivisesta johtajuudesta.
 48

Lähteet

Aspinwall, L., Staudinger, U. 2006. Ihmisen vahvuuksien psykologia. Helsinki:

Edita.
Avola, I., Pentikäinen, V. 2019. Kukoistava kasvatus. Positiivisen pedagogiikan
ja laaja-alaisen hyvinvointiopetuksen käsikirja. BEEhappy Publishing.
Clausen T., 2009. National Research Centre for the Working Environment
(NRCWE) Teoksessa Christensen M. (toim.) Validation and test of
central concepts in positive work and organizational psychology. The
second report from the Nordic project Positive factors at work. Co-
penhagen: Nordic Council of Ministers, 13-16.
Colliander, A., Ruoppila, I., Härkönen, L-K. 2009. Yksilöllisyys sallittu. Moni-
naisuus voimaksi työpaikalla. Jyväskylä: PS-kustannus.
Hakala, J.T. 2004. Opinnäytetyöopas ammattikorkeakouluille. Helsinki: Gaudea-
mus.
Helsingin yliopisto. 2022. https://www2.helsinki.fi/fi/uutiset/koulutus-kasvatus-ja-
oppiminen/mita-resilienssi-on, 13.4.2022.
Heponiemi, T., Elovainio, M., Kouvonen, A., Noro, A., Finne-Soveri, H., Sinervo,
T. 2012. The association of ownership type with job insecurity and
worry about job stability. The moderating effects of fair management,
positive leadership and employment type. Advances in Nursing Sci-
ence (35), 39-50. https://researchportal.helsinki.fi/fi/publications/the-
association-of-ownership-type-with-job-insecurity-and-worry-a.
7.3.2022.
Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2013. Tutki ja kirjoita. Helsinki: Tammi.
Hougaard, R., Kalajo, T., Ora, H. 2018. Ajatteleva johtaja. Liettua: BALTO print.
Järvinen, P. 2005. Ammattina esimies. Juva: WSOY.
Järvinen, P. 2016. Onnistu esimiehenä. Liettua: BALTO print.
Kananen, J. 2008. Kvali. Kvalitatiivisen tutkimuksen teoria ja käytänteet. Jyväs-
kylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu.
Kananen, J. 2014. Laadullinen tutkimus opinnäytetyönä. Miten kirjoitan kvalita-
tiivisen opinnäytetyön vaihe vaiheelta. Jyväskylä: Jyväskylän ammat-
tikorkeakoulu.
 49

Kasanen, E., Lukka, K. & Siitonen, A. 1991. Konstruktiivinen tutkimusote liiketa-

loustieteessä. Teoksessa Liiketaloudellinen Aikakauskirja 40: 3. Hel-
sinki: The Finnish Journal of Business Economics, 301-329.
Kesti, M. 2014. Henkilöstövoimavarat tuottavaksi. Turenki: Jaarli Oy.
Kivimäki, M., 2019. Positiivinen johtaminen terveysalan esimiestyössä. Metro-
polia ammattikorkeakoulu. Sosiaali- ja terveysalan johtaminen.
https://www.theseus.fi/handle/10024/168367. 7.3.2022
Kiviranta, R. 2010. Onnistu eri-ikäisten johtamisessa. Juva: WSOYpro Oy.
Koivula, U., Suihko, K. & Tyrväinen, J. 2002. Mission: Possible. Opas opinnäyt-
teen tekijälle. Tampere: Pirkanmaan ammattikorkeakoulu.
Komulainen, M. 2015. Uupua vai menestyä – esimies moninaisuuden hyödyntä-
jänä. Timonen, L., Mäkelä, J., Raivio, A-M. (toim.) Moninaisuus on
hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylä: Suomen Yliopistopaino
Oy, 81-92.
Kukkonen, T. 2015. Ikämoninaisuuden johtamisesta. Teoksessa Timonen, L.,
Mäkelä, J., Raivio, A-M. (toim.) Moninaisuus on hyvän työyhteisön
ominaisuus. Jyväskylä: Suomen Yliopistopaino Oy, 117-126.
Laitinen, H. 2017. Humanisti on keskeinen työni ja toimintani määrittäjä.
https://www.humak.fi/blogit/humanismi-on-keskeinen-tyoni-ja-toimin-
tani-maarittaja/, 23.4.2022.
Lukka, K. 2006. Konstruktiivinen tutkimusote: luonne, prosessi ja arviointi. Teok-
sessa Rolin, K., Kakkuri-Knuuttila, M-L & Henttonen, E. (toim.) Sovel-
tava yhteiskuntatiede ja filosofia. Helsinki: Gaudeamus, 111-133.
Manka, M-L. 2023. Työhyvinvoinnin johtaminen työurien jatkamisen keinona.
https://trepo.tuni.fi/bitstream/handle/10024/101416/tyohyvinvoin-
nin_johtaminen_tyourien_jatkamisen_keinona.pdf?sequence=1,
18.1.2023.
Meretniemi, I. 2012. Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Liettua: Talentum
Media Oy.
Metropolia. 2022. Kestävä johtajuus rakentaa työhyvinvointia. https://blogit.met-
ropolia.fi/tikissa/2021/11/16/kestava-johtajuus-rakentaa-tyohyvinvoin-
tia/, 21.10.2022
Mäkinen, O. 2006. Tutkimusetiikan abc. Helsinki: Tammi.
 50

Niiranen, V., Seppänen-Järvelä, R., Sinkkonen, M., Vartiainen, P. 2014. Johta-

minen sosiaalialalla. Vantaa: HansaBook.
Ojasalo, K., Moilanen, T., Ritalahti, J. 2014. Kehittämistyön menetelmät. Uuden-
laista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: Sanoma Pro Oy.
Otala, L., 2008. Osaamispääoman johtamisesta kilpailuetu. Helsinki: WSOY.
Otala, L. 2018. Ketterä oppiminen. Keino menestyä jatkuvassa muutoksessa.
Viro: Meedia Zone OÜ.
Peeling, N. 2006. Loisto pomo. Näin toimii hyvä esimies. Helsinki: Edita Prima
Oy.
Pietiläinen, V., Salmi, I. 2017. An integrative discourse perspective on positive
leadership in public health care. Leadership in Health Services. Lapin
yliopisto. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/28128049/. 7.3.2022.
Ronkainen, S., Pehkonen, L., Lindblom-Ylänne, S., Paavilainen, E. 2011. Tutki-
muksen voimasanat. Helsinki: Sanoma Pro.
Taivalkoski, R. 2012. Positiivisuus osaamisen johtamisen työkaluna. Lapin yli-
opisto. Hallintotiede. https://lauda.ulapland.fi/bitstream/han-
dle/10024/60975/Taivalkoski.Ritva.pdf?sequence=2&isAllo-
wed=y.7.3.2022.
Toikko T. & Rantanen T. 2009. Tutkimuksellinen kehittämistoiminta. Tampere:
Tampere University Press.
Toivanen, M., Leppänen, A., Kovalainen, A. 2012. Osaamisen kehittäminen työ
organisaatiossa. Jännitteitä ja paradokseja. https://journal.fi/tyoela-
mantutkimus/article/view/87295/46190, 26.1.2023.
Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2002. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Hel-
sinki: Tammi.
Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2013. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Hel-
sinki: Tammi. Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja
sisällönanalyysi. Helsinki: Tammi.
Valli, R. 2015. Paperinen kyselylomake. Teoksessa Valli, R. & Aaltola, J. (toim.)
Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: vi-
rikkeitä aloittelevalle tutkijalle. Jyväskylä: PS-kustannus, 84–108.
Vilkka, H. 2015. Tutki ja kehitä. Jyväskylä: PS-kustannus.
Virtainlahti, S., 2008. Hiljaisen tietämyksen johtaminen. Helsinki: Talentum.
 51

Wenström, S. 2020a. Positiivinen johtaminen. Johda paremmin opetus- ja kas-

vatusalalla. Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy.
Wenström, S. 2020b. Positiivisen johtamisen näkökulmia kehityskeskusteluihin.
LinkedIn, https://www.linkedin.com/pulse/positiivisen-johtamisen-
n%C3%A4k%C3%B6kulmia-sanna-wenstr%C3%B6m/?published=t,
31.1.2022
Wenström, S. 2020c. Positiivinen johtaminen on vuorovaikutusta.
https://www.sppy.fi/positiivinen-johtaminen-on-vuorovaikutusta/,
19.10.2022.
Wenström, S. 2021. Positiivisena johtajana kehittyminen. LinkedIn,
https://www.linkedin.com/pulse/positiivisena-johtajana-kehittyminen-
sanna-wenstr%C3%B6m, 31.12.2022.
Vuorinen, K. 2023. Positiivinen pedagogiikka tuo esiin potentiaalin meissä kai-
kissa. https://kaisavuorinen.com/positiivinen-pedagogiikka/,
11.1.2023.
5
 Liite 1 1(2)

Sähköinen kyselylomake

Opiskelen Karelia ammattikorkeakoulussa Ikäosaamisen ja johtamisen YAMK

tutkintoa. YAMK opinnäytetyössäni kehitän Pilke päiväkotien osaamiskeskuste-
lupohjaa, jonka teoreettisena pohjana käytän positiivista johtamista.
Tämä kyselylomake tuottaa uutta tietoa Pilke päiväkodeille päiväkotien johtajien
positiivisen johtamisen osaamisesta sekä sen käyttämisestä osaamiskeskuste-
luissa. Kyselylomakkeiden aineiston analyysien sekä teoriapohjan avulla luo-
daan Pilke päiväkodeille uusi osaamiskeskustelupohja. Tutkimuksen aineisto
muodostuu teoreettisesta viitekehyksestä, sähköisen kyselyn luomasta laadulli-
sesta tutkimuksesta, kehittämisen etenemisestä kertovista muistioista ja teo-
reettisen sisällön analyysistä, joka tehdään osana laadullista tutkimusta.
Kyselylomake toteutetaan internetkyselyllä anonyymisti. Kyselyyn vastanneita ei
voida jäljittää eikä tietää kuka vastannut on. Kun lomakkeet on analysoitu ja
vastaukset teemoiteltu, tuhotaan aineisto.

Toivottavasti saan sinut mukaan kehittämään Pilke päiväkotien toimintaa osaa-

miskeskustelujen kautta.

Syksyisin terveisin
Anne Brelo
annebrelo1@hotmail.com
p. 0503707844

1. Koetko, että sinulla on tarpeeksi osaamista positiivisen johtamisen teo-

riataustasta?
o kyllä
o en

2. Käytätkö positiivista johtamista aktiivisena työmenetelmänä osaamiskes-

kusteluissa?
o kyllä
o en

3. Missä paikassa käyt osaamiskeskusteluja? Kuvaile myös adjektiivein mil-

lainen tila on?
 Liite 1 2(2)

4. Miten pitkän ajan olet varannut osaamiskeskustelulle ja miksi juuri tämä

aika?

5. Kun käyt osaamiskeskustelua (vastaa vain yhteen)

o Etenen tarkasti tiettyjä kysymyksiä kaikille käyttäen
o Käytän jotain pohjaa keskustelun apuna ja poimin sieltä joi-
tain kysymyksiä
o Keskustelen vain vapaasti

6. Kaipaatko osaamiskeskusteluun valmista pohjaa, jota voit käyttää kes-

kustelussa?
o kyllä
o en

7. Kaipaatko osaamiskeskusteluun lomaketta, jonka työntekijä täyttää en-

nen keskustelua?
o kyllä
o en

8. Mitä seuraavista asioista on mielestäsi kolme tärkeintä asiaa nostaa

esille?

o Työntekijän vahvuudet ja onnistumiset

o Tavoitteet työlle
o Työntekijän arvot
o Myönteiset käytänteet työyhteisössä
o Koulutustoiveet
o Tulevaisuuden toiveet
o Työntekijän hyvinvointi
o Työyhteisön vuorovaikutus
o Työntekijän vuorovaikutus ja työntekijä osana työyhteisöä
o Palaute esihenkilölle ja organisaatiolle

9. Miksi juuri nämä ovat sinusta tärkeitä? Miten otat ne esille?

10. Teetkö yhteenvetoa itsellesi kaikista henkilöstön kanssa käydyistä osaa-
miskeskusteluista?
o kyllä
o en

11. Jos teet niin miten? Miten hyödynnät yhteenvetoa?

 Liite 2 1(6)

Kehittämistyö

OSAAMISKESKUSTELU POSITIIVISEN JOHTAMISEN KAUTTA

1. Mitä on positiivinen johtaminen

Positiivisessa johtamisessa esihenkilö on tietoinen omasta toiminnastaan ja ta-
vastaan olla vuorovaikutuksessa sekä vaikutuksestaan muihin. Positiivinen joh-
taminen näkyy ajatteluna ja toimintana.
Positiivinen johtaja toimii työyhteisössä myönteisen ilmapiirin edistäjänä toimi-
malla innostajana omalla esimerkillään ja edistämällä toimillaan työhyvinvointia.
Positiivinen johtaja vaalii hyviä ihmissuhteita tukemalla tiimien toimintaa, hyö-
dyntämällä erilaisia vahvuuksia ja kannustamalla yhteistyöhön. Positiivinen joh-
taja antaa kannustavaa palautetta. Tämän pohjana on hyvä vuorovaikutus,
läsnä oleminen, kohtaaminen ja kuunteleminen sekä kannustaminen. Positiivi-
nen johtaja myös luottaa kehittämiseen ja kehittymiseen antamalla sille mahdol-
lisuuksia ja toimimalla esimerkkinä sekä kirkastamalla päämärän, tavoitteen ja
tuloksen. (Wenström 2020, 53.)
Positiivinen johtaja on kiinnostunut henkilöstöstään aidosti ja kohtaa heidät kiin-
nostuneesti. Myönteinen ja avoin vuorovaikutus arjessa ja tapaamisissa autta-
vat kannustamisessa ja negatiivisten asioiden käsittelemisessä. Esihenkilö toi-
mii innostuksen eteenpäin viejänä ja kannustaa toimiin, kun innostusta on il-
massa. Hän osaa myös luoda organisaatiolleen tavoitteet, jotka pohjautuvat in-
nostukseen ja kehittämiseen. (Wenström 2020, 55-57.)

Tavoitteena positiivisessa johtamisessa on yksilöiden ja yhteisöjen optimaalinen

hyvinvointi. Hyvinvoinnilla, innostuksella, työn imulla ja työssä kukoistamisella
luodaan pohja organisaation tuloksellisuuteen, tehokkuuteen ja laatuun. Positii-
visella johtamisella voidaan edistää sekä hyvinvointia että tuottavuutta.

Positiivisen organisaation osatekijöitä ovat myönteiset käytänteet, vuorovaiku-

tus ja yhteistyö, vahvuudet, myönteiset tunteet ja ilmapiiri sekä positiivinen joh-
taminen.

Vahvuuksien käyttäminen työssä lisää hyvinvointia, innostusta ja työsuoritusta

sekä sillä on selkeä yhteys työn imuun. Vahvuuksien käyttäminen työssä vä-
hentää myös stressiä ja sairaspoissaoloja. (Wenström 2020, 125-126.)
 Liite 2 2(6)

Esimiestyössä on tärkeää tunnistaa yksilölliset vahvuudet sekä hyödyntää ja ke-

hittää niitä (Wenström 2020, 69).

Myönteiset käytänteet ovat organisaation toimintatapoja, jotka edistävät positii-

visen johtamisen osa-alueita (Wenström 2020, 69). Nämä käytänteet ovat suu-
ria tai pieniä toimintatapoja, rutiineja, rakenteita tai prosesseja, jotka edistävät
mm. vuorovaikutusta, yhteistyötä ja vahvuuksien löytämistä sekä kehittämistä ja
myönteisiä tunteita ja ilmapiiriä. (Wenström 2020, 160-161.) Osaamiskeskustelu
on yksi myönteinen käytänne.

Vuorovaikutus pohjautuu vuorovaikutuksen luomaan innostukseen. Innostumi-

nen johtaa positiiviseen yhteistyöhön organisaation sisällä ja ulkopuolella sekä
luo kollegiaalista tukea. (Wenström 2020, 70.) Wenströmin mukaan arjen vuoro-
vaikutus ja kohtaaminen sekä positiivinen johtaminen arjessa ja positiivisen
vuorovaikutuksen johtaminen luovat innostumista ja pedagogista hyvinvointia
(Wenström 2020, 102).

Myönteiset tunteet ja ilmapiiri ovat positiivisen johtamisen ja organisaation tulos

ja ilmenemismuoto. Myönteiseen ilmapiiriin sisältyy myönteiset tunteet ja yh-
dessä innostuminen. Käytännössä tätä edistetään huomioimalla, kohtaamalla ja
käsittelemällä kaikenlaisia tunteita työyhteisössä. Tavoitteena on rakentava vai-
kutus, jossa myönteisillä tunteilla vaikutetaan työhyvinvointiin ja voimavaroihin.
(Wenström 2020, 76-77.)

2. Osaamiskeskustelussa huomioitavat asiat

• Jos haluat, voit antaa työntekijälle täytettäväksi Ennakkopohdinta -lomak-

keen. Lomake sisältää kysymyksiä, joita ei aina ehdi käydä läpi osaamis-
keskustelun aikana ja kysymyksiä, jotka ovat pohjana osaamiskeskuste-
lulle. Käytä näitä vastauksia hyväksi yhteenvedossa vaikka niistä ei eh-
dittäisi keskustella.

• Paikan on hyvä olla rauhallinen, työntekijälle turvallinen, luottamukselli-

nen ja siellä on myönteinen ilmapiiri. Pilkkeellä päiväkotien johtajat ovat
havainneet hyväksi käytännön, jossa työntekijä saa valita paikan tai että
osaamiskeskustelu käydään työpaikan ulkopuolella esim. kävelyllä.

• Aikaa tulee varata tarpeeksi rauhallista keskustelua varten. Aika keskus-

teluun tulisi varata 30-90 minuuttia.

• Vuorovaikutus on tärkeä osa osaamiskeskustelua. Vuorovaikutuksessa

vuoropuhelu, soljuvuus ja työntekijään keskittyminen ovat tärkeitä.

• Positiivisen johtamisen näkökulmasta tärkein asia osaamiskeskuste-

luissa ovat työntekijän vahvuudet. Näitä tarkastelemalla keskustelu me-
nee eteenpäin tavoitteellisesti.

• Kun kaikkien osaamiskeskustelut on käyty, on hyvä tehdä yhteenveto

keskusteluista. Yhteenvedon avulla voi suunnitella koulutuksia, työiltoja,
seurata korjaamista vaativia asioita sekä seurata asetettuja tavoitteita.
 Liite 2 3(6)

Wenström tuo esille seuraavat asiat:

• Perehdy työntekijän vahvuuksiin, sekä hänen työhönsä

• Keskity vahvuuksiin. Anna onnistumisista palautetta ja tuo esille, miten

onnistumisia tulee vahvuuksien kautta myös jatkossa

• Vahvuuksilla kehittyminen. Keskity niihin asioihin, joita on mahdollista ke-

hittää sekä siihen, miten vahvuuksia voi hyödyntää kehittämisessä ja ke-
hittymisessä.

• Anna konkreettista palautetta. Nimeä, kuvaile, selitä ja osoita toiminnan

merkityksellisyys.

• Arvosta. Kerro mikä merkitys työntekijän vahvuuksilla ja osaamisella on

tiimille ja organisaatiolle.

Lähteet:
Wenström, S. 2021. Positiivinen johtaminen. Johda paremmin opetus- ja kasvatusalalla. PS-
Kustannus, Helsinki.

Ennakkopohdinta osaamiskeskusteluun

Kerro suurin onnistumisesi, mikä on ollut parasta tai mitä olet oppinut.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________________________________

Millaisia tulevaisuuden toiveita sinulla on?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________________________________
 Liite 2 4(6)

Tutustu Pilkkeen arvoihin. Mikä niistä vastaa eniten omia arvojasi ja miten tämä
näkyy työssäsi?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________________________________

Palaute esihenkilölle
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________________________________

Palaute organisaatiolle
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________________________________
 Liite 2 5(6)

NIMI

Suurin onnistumiseni, mikä on

ollut parasta tai mitä olen oppi- Miten tässä näkyy vahvuuteni
nut

Esihenkilö kertoo
työntekijän vahvuuk-
sia

Mitä haluan oppia, mitä ha-

Millaista työni on parhaimmil-
luan parantaa
laan

Esihenkilö kertoo
mahdollisuuksista
miten näihin voisi
päästä esim.koulu-
tukset
 Liite 2 6(6)

Miten tämä työyhteisö tukee

Millainen on hyvä työyhteisö hyvinvointiani, miten itse tuen
työyhteisöä

Esihenkilö kertoo tuo

esille työyhteisön
vahvuudet ja tämän
työntekijän roolin
siinä

Tätä lähden toiminnassani to-

Tähän kiinnitän enemmän huo-
teuttamaan
miota

Esihenkilö kirjaa tavoitteet