VISOKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA ZA MENADMENT I POSLOVNE KOMUNIKACIJE SREMSKI KARLOVCI

Predmet: Menadment kvaliteta

Tema seminarskog rada:

BENCHMARKING

profesor: prof Zdravko Gluica

student: Dragoslav Popovi br. indeksa: 210/10

Seminarski rad
Donji Milanovac, januar, 2013. godIne

BENCHMARKING

Biznis koji stoji u mestu je biznis koji ide unazad

(John G. Fisher)

Seminarski rad

BENCHMARKING

SADRAJ

Uvod ............................................................................................................................ 4 1 Pojam i znaaj benchmarkinga......................................................................... 5 2. Tipovi benchmarkinga....................................................................................... 7

2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Kompetitivni benchmarking (takmiarski).................................................................... Funkcionalni benchmarking......................................................................................... Interni benchmarking................................................................................................... Generiki benchmarking.............................................................................................. 8 8 9 9 10 14 15 16

3. Proces benchmarkinga.................................................................................... 4. Pozitivni efekti benchmarkinga........................................................................ Zakljuak .................................................................................................................... Literatura .....................................................................................................................

Seminarski rad

BENCHMARKING

Uvod
U savremenim uslovima, poslovanje preduzea, da bi opstalo, ima samo jednu alternativu da bude konkurentno. Kriterijum uspenosti rada menadmenta nije u stvaranju uspenog preduzea, ve preduzea koje je bolje od konkurentskog. Danas su, mnoge kompanije uspene upravo zahvaljujui korienju benchmarkinga kao glavnog koncepta stratekog menadmenta. Benchmarking je metoda posveena unapreenju rada i kvaliteta koju najee koriste uspene kompanije. Na engleskom benchmark znai standard, vrednost ili reper prema kome se mere ili uporeuju druge vrednosti. Kao tehnika, benchmarking je osmiljeni sistematski pristup unapreenju procesa i aktivnosti u organizaciji koji se odvija kroz njihovo poreenje sa istim ili slinim procesima koji se objektivno smatraju najboljim, bilo da se ti procesi odvijaju u drugim delovima organizacije ili van nje. Benchmarking se, dakle, sastoji u otkrivanju, utvrivanju i razumevanju procesa i poslova koji se na nekom drugom mestu obavljaju na bolji ili najbolji nain i njihovom prenoenju i prilagoavanju na druge, (iste ili sline) procese u organizaciji. Cilj benchmarkinga je da se u organizaciji unaprede procesi i poslovi, postave novi standardi rada koji e doprineti da se i sama organizacija razlikuje i izdvoji od konkurencije. U sutini benchmarkinga lei jasna, prirodna i razumljiva elja: da se ui od onih koji su u neemu bolji od nas. U daljem izlaganju pokuau da pribliim pojam benchmarkinga, njegove tipove i sam proces.

Seminarski rad

BENCHMARKING

1. Pojam i znaaj benchmarkinga

Pojam benchmarking nastao je od dve engleske rei, bench koja na engleskom oznaava klupu ili sedite, dok mark predstavlja znak, oznaku, potrebni standard, nivo.1 U Oxfordskom reniku iz 1987. god. se ne nalazi referenca pod nazivom benchmarking, ve samo benchmark kao jedna re u znaenju: geometarski znak koji pokazuje taku na nekoj liniji nivoa, standard ili referentna taka. Novija izdanja povezuju benchmark sa nainima i frazama kao to je standard za poreenje, reper, referentni okvir, model. Poreklo pojma benchmarking izvorno se vezuje uz oznaku koja izraava udaljenost, ili polaznu taku od koje se meri udaljenost. Postavljeni bencmark pokazuje udaljenost od te polazne oznake. Za svaku organizaciju je bitno da ima postavljene jasne ciljeve, a benchmarking je upravo pouzdani pokazatelj organizacije gde se nalazi u odnosu na zacrtane ciljeve. Benchmarking se na razliite naine definie. Prema jednoj od esto navoenih definicija, koja je razvijena od strane Amerikog centra za produktivnost i kvalitet (APQC), benchmarking predstavlja sistematski i kontinuirani proces merenja; proces kontinuiranog merenja i uporeivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje e pomoi organizaciji da preduzme akciju za poboljanje svojih performansi.2 Pre svega to je istraivanje i posmatranje najbolje prakse konkurenata, odnosno traganje za najboljom industrijskom praksom koja vodi stvaranju superiornih performansi. Benchmark predstavlja standard kvaliteta, koji slui kao baza za poreenje. U pitanju je kontinuirani i sistematski proces kompariranja vlastitog poslovanja sa poslovanjem onih preduzea koja postiu najbolje rezultate. Benchmarking identifikuje proizvodne i druge operacije u preduzeu koje treba poboljati i ide mnogo dalje od tradicionalne analize konkurencije. Pretpostavlja produbljenu analizu najboljih konkurenata, detaljnu proveru onog to su postigli i kako su postigli, kao i operativnih sposobnosti i karakteristika konkurentskih proizvoda. Benchmarking omoguava preduzeu da ui na iskustvima drugih. Meutim, benchmarking je vie od obinog kopiranja. Ne postoje dva poslovanja koja su potpuno ista, jer je razliito okruenje i kultura svakog preduzea, pa je zato neophodno ispitivati praksu svakog preduzea i razumeti kako se neto radi. Benchmarking predstavlja mono i sveobuhvatno orue za unapreenje poslovanja. To je proces koji pomae da se tano sagleda ono to se radi, ta je najbolje unutar ili izvan preduzea, kako vriti poreenja i ta se moe uiniti da bi se ostvarila poboljanja. Znaajnu
1 2

uriin, D. i Janoevi, S.: Menadment i strategija, CID Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2005 Petkovi, T. i Stankovi, R.: Strategijski menadment, Visoka poslovna kola strukovnih studija aak, aak, 2008

Seminarski rad

BENCHMARKING

ulogu ima u nalaenju najbolje prakse koja e pomoi da se ostvare ciljevi. To je i sredstvo za obuku, za komunikaciju, za davanje slobode zaposlenima da postavljaju pitanja, za sticanje ovlaenja i izgradnju poverenja i lojalnosti. Moe se koristiti za unapreenje odreene prakse, ali i za izvoenje organizacije na potpuno novi kolosek i pravac.3 lmplementacija dobijenih rezultata zavisi od spremnosti za promenu i prilagoavanje novom nainu rada. Benchmarking je posebno znaajan u sledeim oblastima: poslovnom planiranju, razvijanju politike, reavanju poslovnih problema, trajnom poboljanju, zadovoljstvu kupaca, promeni kulture, trajnom uenju, menadmentu na bazi injenica, poboljanju poslovnog procesa, razvoju strategije. On predstavlja sastavni element filozofije upravljanja ukupnim kvalitetom (TQM) odnosno kulture trajnog unapreenja poslovanja. Korporacija Xerox predstavlja pionira u oblasti korienja benchmarkinga. Krajem 70-tih godina u Xeroxu su shvatili da je neophodno izvriti generalnu reparaciju kompanije. Japanske kompanije fotokopir aparata poele su da prodaju svoje proizvode jeftinije nego to je Xerox mogao da ih proizvede. Konkurenti su ostvarivali zavidnu profitabilnost, i to sa aparatima loijeg kvaliteta. U Xeroxu je postalo jasno da je neophodno brzo poveati produktivnost da bi se moglo efikasno konkurisati na globalnom tritu. Xerox je zato poeo porediti vlastito poslovanje sa poslovanjem nove konkurencije sa stanovita jedininih trokova proizvodnje, proizvodnih metodologija, vremena potrebnog da se proizvod lansira na trite itd. Rezultati benchmarkinga su bili sledei: Xeroxov odnos indirektnog i direktnog broja zaposlenih bio je duplo vei nego kod direktnih konkurenata, broj dobavljaa za proizvodnju bio je devet puta vei, kart na linijama za montau bio je deset puta vei, vreme od proizvodnje do lansiranja proizvoda na trite bilo je dva puta due, kvarovi na sto maina bili su sedam puta vei.4 Benchmarking je ukazao na postojanje krize i primorao je top menadment da prizna i veliinu problema i karakter neohodnih promena za revitalizaciju kompanije. Zato je izabrana strategija koja je predstavljala opredeljenje za totalni kvalitet na svetskom tritu. Pokazalo se da je to bio pravi izbor i temelj onoga to ova kompanija ini danas i to e biti i sutra.

3 4

uriin, D. i Janoevi, S.: Menadment i strategija, CID Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2005 Petkovi, T. i Stankovi, R.: Strategijski menadment, Visoka poslovna kola strukovnih studija aak, aak, 2008

Seminarski rad

BENCHMARKING

2. Tipovi benchmarkinga
Sutina benchmarkinga je u razumevanju kako se postiu bolji rezultati i prilagoavanje tog "kako" sopstvenoj organizaciji da bi se prestigla konkurencija u smislu rezultata. Strategijski benchmarking se koristi za uporeivanje organizacione strukture, prakse menadmenta i poslovne strategije. Da bi se ostvarile superiorne performanse, mogue je koristiti: kompetitivni, funkcionalni, interni i generiki tip benchmarkinga. Postoje dve osnovne podele Benchmarkinga, i to: 1. S obzirom na to ta se uporeuje razlikuju se: Performance benchmarking Uporeuje se nivo efikasnosti poslovanja rangira se organizacija u odnosu na ostale u klasi, Process benchmarking Identifikuje se zato je neko bolji usmerava se na organizacijsku praksu koja omoguava visok nivo efikasnosti i Strtegic benchmarking Uporeuju se strateke odluke identifikuje se oekivani razvoj trita, tehnologije i konkurencije, prouavajui vodee kompanije. 2. S obzirom na to sa ime se uporeuje razlikuju se: Internal benchmarking (unutranji benchmarking) uporeuju se procesi unutar organizacije, Competitive benchmarking (takmiarski benchmarking) uporeuju se procesi s konkurentskom organizacijom, Function benchmarking (funkcionalni benchmarking) uporeuju se poslovne funkcije u organizaciji s istim poslovnim funkcijama u nekoj drugoj organizaciji i General benchmarking (opti benchmarking) uporeuju se procesi s organizacijom koja nije nuno iz iste klase.5 Benchmarking kao sveobuhvatan proces koji zahteva finansijska sredstva, vreme i znanje, moe se upotrebiti samo kada su ispunjeni sledei uslovi, i to: strukturalni finansijska sredstva, vreme, znanje i sposobnost preuzomanja akcije i kulturni spremnost na promenu, razmenu informacija, podrku i prednost menadmenta.

2.1.
5

Kompetitivni benchmarking (takmiarski)

http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking

Seminarski rad

BENCHMARKING

Za ovaj tip se koristi i naziv eksterni benchmarking, jer se poredi jedna organizacija sa drugim slinim ili identinim organizacijama. To mogu biti direktni konkurenti ili ekvivalentne organizacije koje rade u drugim zemljama i opsluuju druga trita. Pristup e se znatno razlikovati u zavisnosti od toga da li se porede konkurenti na sopstvenom tritu ili na drugim tritima. Ovaj tip benchmarkinga se moe videti na primerima kopiranja izgleda web stranica. Konkretno naa virtualna prodavnica knjiga www.yu4you.com, je za vreme sankcija kompletno skinula poslovanje najpoznatije svetske virtualne prodavnice knjiga www.amazon.com. Naravno da konkurenciji smeta, pogotovo ako takav tip preslikavanja nije pravno regulisan, pa su se vlasnici amazon.com-a naljutili i naravno i zapretili, tako da je yu4you.com morao da mof+difikuje izgled sajta. Poetkom devedesetih se inae desio takozvani "bum" vezan za internet prodaju, sve mogue firme su poele sve i svata da prodaju preko interneta. Samo nekolicina je opstala da funkcionie iskljuivo kao virtualna prodavnica, i sasvim je normalno bilo za oekivati da neko pokua da prekopira takav nain profitiranja.

2.2.

Funkcionalni benchmarking
Koristi se kompariranje proizvoda, usluga, distribucije, logistike, radnih procesa, itd.

najboljih organizacija nezavisno od toga kojim se poslovanjem bave. Cilj je da se identifikuje idealno ponaanje gde god je to mogue. Ideja je da se benchmarkuju delovi biznisa koji pokazuju loginu slinost sa drugim industrijama.6 Velika prednost ovog pristupa je u tome to je laki pristup nekonkurentskim preduzeima jer ga doivljavaju kao manju pretnju. Na primer, jedna amerika osiguravajua organizacija moe porediti kvalitet svojih usluga prema klijentima na alteru u odnosu na organizaciju koja predstavlja ve priznato savrenstvo u ovoj oblasti, kao to je singapurska avio kompanija. Xerox je u Evropi osamdesetih godina identifikovao potrebu za radikalnim poboljanjima odreenog dela svojih funkcija distribucije i logistike, pa je benmarkovala nain funkcionisanja distribucije i logistike od kompanija kao sto su: Volvo, 3M, Ford, IBM i Sainsbury's.

2.3.
6

Interni benchmarking

uriin, D. i Janoevi, S.: Menadment i strategija, CID Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2005, str. 258

Seminarski rad

BENCHMARKING

Benchmarking u okviru jedne organizacije se naziva interni benchmarking, i on predstavlja unapreenje poslovanja prouavanjem sopstvenih operacija. Pristup informacijama je bri i laki i to obezbeuje visoku preciznost poreenja. Interni benchmarking se obino primenjuje kod firmi koje imaju razgranatu strukturu, tj. da imaju svoje filijale u vie zamalja, servisne grupe, predstavnitva i druge oblike grana. Primer moe da bude i nain reagovanja servisne slube na zahteve kupaca za popravkom, u smislu koji deo organizacije najbolje reaguje sa stanovita kupca ili koji deo organizacije najefikasnije postupa sa reklamacijama. U mnogim multinacionalnim kompanijama polazna taka za izvoenje benchmarkinga je upravo intenzivno interno ispitivanje. Nedostatak internog benchmarkinga je i u tome to su anse za nalaenje performansi svetske klase u sopstvenoj organizaciji manje nego ukoliko se istrauju spoljne alternative. 7

2.4.

Generiki benchmarking
Generiki benchmarking je slian u mnogo emu funkcionalnom benchmarkingu, osim

to se koncentrie na multifunkcionalne poslovne procese koji su sutina poslovanja. Kada se jednom identifikuju kljuni poslovni procesi oni mogu da postanu predmet benchmarkinga preme bilo kojoj organizaciji nezavisno od veliine, industrije ili trita. Generiki benchmarking predstavlja poslednju fazu u evoluciji benchmarkinga i moe da se primeni na bilo koju oblast poslovanja. To je zapravo svojevrsno stanje svestinajvieg rukovodstva da treba podsticati stalno nastojanje za poreenjem funkcija i procesa sa onima koji su najbolji ma gde se oni nalazili.

3. Proces benchmarkinga
7

Ibid

Seminarski rad

BENCHMARKING

Proces benchmarking merenja je proces koji rezultira utvrivanje komparativnih performansi, on takoe opisuje i kako se postiu izuzetne performanse. On ima kratkoronu operativnu i dugoronu strategijsku dimenziju. Kratkoroni aspekti se sastoje u identifikovanju gepova efikasnosti i preuzimanju korektivne akcije za postizanje boljih rezultata. Dugoroni se vide u izmenjenom ponaanju organizacije koje garantuje trajno uenje.8 Svi osnovni procesi benchmarkinga se predstavljaju u tri faze: 1) Utvrivanje koje operativne procese treba izuiti 2) Otkrivanje nivoa performansi perfekcije u tom procesu u odnosu na performanse procesa sopstvene firme i 3) Odluivanje o tome kako da se izve promene koje e rezultirati poboljanjem u sopstvenoj kompaniji. Modeli benchmarkinga su obino dvodimenzionalni, a to znai da se sagledavaju iz dva ugla. Prvi ugao ili dimenzija se odnosi na sagledavanje mogunosti organizacije unutar nje same i odreivanje operativnih procesa za izuavanje i razvoj internog merenja mogunosti ovih procesa. Drugi ugao ili dimenzija je usmerena na spoljne mogunosti organizacije. Obuhvata identifikaciju eksternih kompanija kao benchmark kandidata, uenje od njih odreivanjem njihovog nivoa performansi i sticanje znanja o njihovim mogunostima. Ove dve dimenzije omoguavaju analizu razlika izmeu postojeih performansi dve kompanije. Ove razlike mogu da se identifikuju, prvo, uspostavljanjem i uporeivanjem mera odnosnih procesnih sposobnosti, a zatim identifikovanjem i prepoznavanjem razliitih aktivnosti i prakse zahvaljujui kojoj se postiu najbolje performanse. Aktivnosti koje treba sprovesti su vie od kompariranja dve ili vie organizacija. Ove aktivnosti odreuju ono to se zahteva za razumevanje procesa, kritinih faktora uspeha i eljenih rezultata, kao i procesa prakse i metoda koji su to omoguili.9 Osnovu benchmarking procesa predstavljaju sledea etiri pitanja: 1) ta treba mi da benchmarkujemo? Ovakve vrste odluka donosi top menadment kompanije, ali da bi doneli bilo kakvu odluku, prvo se mora osnovati tim koji e izuavati one procese koji najvie utiu na poslovni uspeh, odnosno neuspeh firme i uporediti sa performansama organizacije koja se benchmarkuje. Kod odluivanja ta izabrati kao predmet benchmarkinga (robe, usluge, operativni procesi, sistemi podrke, osoblje, kapital, trokovi, vrednost kako je vidi kupac itd.), bitno je da benchmarking studija obuhvata bilo koji proces koji je kljuan za pruanje usluga kupcu i za uspeh kompanije. 2) Koga bi trebalo da benchmarkujemo?
8 9

Petkovi, T. i Stankovi, R.: Strategijski menadment, Visoka poslovna kola strukovnih studija aak, aak, 2008 uriin, D. i Janoevi, S.: Menadment i strategija, CID Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2005

10

Seminarski rad

BENCHMARKING

Nije dovoljno samo pronai najboljeg u istoj brani ili najboljeg od najboljih kao benchmarking partnera za odreeni proces. Isto tako treba ubediti tog najboljeg da sarauje u izradi studije benchmarkinga. Male kompanije esto imaju problema u nalaenju benchmarking partnera. Zato se ponekad umesto traenja najboljeg od najboljih moe pokazati bolje potraiti partnera koji ostvaruje uspenije performanse u slinom procesu. 3) Kako mi obavljamo proces? Odgovor na ovo pitanje zahteva procenu sopstvenog procesa, odnosno njihovo paljivo prouavanje i ispitivanje kritinih faktora koji utiu na performanse procesa. Ova faza ne obuhvata samo naporno prikupljanje kvantitativnih i finansijskih podataka, ve i identifikaciju i dokumentovanje operativnog sadraja. Prikupljanje podataka zahteva dugotrajan i postupan rad da bi se uspostavili verovatni i korisni reperi. Mnogi benchmarking pokuaji propadaju zato to timovi ne razumeju proces svoje kompanije. 4) Kako oni obavljaju proces? Odgovor na ovo pitanje se sastoji u izuavanju performansi slinog procesa, koje treba da slede isti proces merenja i analize, u dve razliite firme. U jednom priruniku za benchmarking predlae se sledea lista pitanja za bolje upoznavanje sa procesom: - Da li kompanija ima definisan, odnosno dokumentovan proces? - Kakav je tok procesa komuniciranja u odnosu na kupce i korisnike? - Kako se korisnici obavetavju o novim promenama procesa? - Kakav je sistem upravljanja procesom? - Koji aspekti procesa se smatraju svetskom klasom?10 Primena benchmarkinga zahteva detaljno poznavanje sopstvenog procesa i sopstvenih realnih mogunosti, kao i upoznavnje procesa drugih iz klase. Nakon toga treba da se sledi analiza procesa drugih, koji su bolji od naih uporeenje rezultata, da bi se pokrenule neophodne mere za poboljanje situacije. Da bi se dobili kvalitetni rezultati neophodno je utvrditi strategiju i ciljeve, kao i neophodnu koliinu znanja u organizaciji. Benchmarking se sastoji iz etiri koraka: 1. Razumevanje procesa unutar organizacije, 2. Analiziranje slinih procesa kod drugih, 3. Poreenje svojih dostignua sa drugim i 4. Primena potrebnih koraka, kako bi se smanjila razlika u posmatranim performansama. Stoga je prilikom provoenja benchmarking procesa neophodno je dati odgovore na sledea pitanja:
10

uriin, D. i Janoevi, S.: Menadment i strategija, CID Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2005

11

Seminarski rad
razlikovati: ta se treba porediti? S kim se treba porediti? Ko je najbolji u klasi? Kako se ponaa konkurencija? Kako realizovati rezultate?

BENCHMARKING

U okviru naina prikupljanja podataka prilikom sprovoenja benchmarking procesa treba Istraivanje unutar organizacije - prouavanje internih dokumenata i javno pristupanih informacija i Istraivanje od strane treeg lica - korienjem konsultantskih usluga. Direktnom razmenom preko pisanih upitnika, telefonske ankete i video linkova i Posete sajtovima na kraju benchmarking procesa, radi verifikacije dobijenih podataka. Osnovne karakteristike benchmarking procesa su uenje na osnovu tueg iskustva i poboljavanja performansi postojeih poslovnih procesa. Da bi organizacija poboljala efikasnost i efektivnost, potrebno je postaviti sledea pitanja: Zato su drugi bolji? Kako su to postigli? ta moemo od njih nauiti? Kako ih dostii? Kako postati najbolji u svom poslu? Izvoenje benchmarkinga moe biti:

Benchmarking je traenje najbolje prakse u organizacijama, koja e voditi ka poboljavanju poslovnih rezultata. Pod tim se podrazumevaju metode i strategije koje pomau organizaciji da najbolje ispuni zahteve kupaca. Ove strategije zahtevaju stalne promene ciljeva i zbog toga su kontinuirane, pri emu je uvek normalno da se polazi od trenutno najbolje strategije. U svakom sluaju rezultati moraju biti merljivi ili utvreni na osnovu procene. U organizaciji se pomou kvalitativnih i kvantitativnih pokazatelja moe sve meriti i svemu se moe dati ocena, koja se kasnije moe uporeivati. Mogui predmeti benchmarkinga su poslovna praksa, proizvodi i usluge, poslovne aktivnosti, proizvodni procesi i sve funkcije unutar organizacije. Poreenja mogu biti spoljanja (gledati druge organizacije) i unutranja (unutar sopstvene organizacije). Bitno je neprekidno poreenje sa konkurencijom, odnosno sa organizacijom koje su postigle zapaene rezultate u poslovnim procesima. Iako je to stalni proces, najvei problem je utvrditi poetni poloaj. Smatra se da je benchmarking pogodan za sve oblike organizacija, od elektroprivrede, pereko telekomunikacija do kolstva, jer je on uenje i otkrivanje novih vidika, stvaranje mree novih poznanstava, predlaganje i prihvatanje novih ideja u vlastitom radu i organizaciji. 12

Seminarski rad

BENCHMARKING

4. Pozitivni efekti benchmarkinga

13

Seminarski rad

BENCHMARKING

Svrha benchmarkinga jeste i da se povea uoena upotrebna vrednost proizvoda ili usluge. Pri tom se pod uoenom upotrebnom vrednouu podrazumeva ona vrednost koju kupac vidi pri kupovini ili korienju proizvoda ili usluge. Kao pozitivni efekti benchmarkinga mogu se navesti: Doprinos boljem razumevanju kritinih procesa, Sredstvo je uenja i motivacije: ui se iz poslovne prakse drugih i omoguuje zaposlenima u organizaciji da uvide potrebu za poboljanjem procesa, Neprekidno poboljavanje poslovanja, Razvija se organizacija koja stalno ui, Organizacija upravlja promenama, pa je sposobna za brze prilagoavanje spoljnim promenama, Postavljanje efektivnih stratekih ciljeva, Usmerenost na trite, Bolji proizvodi ili usluge, Brze i bolje odluivanje, Sticanje strateke, operativne i finansijske prednosti, Poveanje efeikasnosti i efektivnosti. nedovoljna posveenost, greke na startu - nedovoljno planiranje, nepovezivanje Benchmarkinga sa procesom - ne istrauje se nita dalje od procesa merenja i razumevanja"kako", poreenje sa partnerom koji je nepodesan, nedostatak obrazovanja posebno kod onih odgovornih i ukljuenih u benchmarking, nedostatak komunikacije, ili neodgovarajue komunikaciranje, Benchmarking nije povezan sa drugim korporacijskim aktivnostima/ciljevima, tako da je komuniciranje zamagljeno, nepostavljanje prioriteta- pokuaj da se promeni sve odjednom i neidentifikovanje subjekata koji su povezani sa kljunim poslovnim procesom.11

Pozitivni efekti Benchmarking procesa mogu izostati iz sledeih razloga:

Zakljuak
11

http://www.cgekonomist.com/?broj=18&clanak=1024

14

Seminarski rad

BENCHMARKING

Benchmarking je relativno nov proces koji prua razumevanje zato drugi posluju bolje. Zato se usvaja i njegova primena omoguuje unapreenje poslovanja, bolje utvrivanje prioriteta, bolju raspodelu resursa i objektivnu procenu snaga i slabosti. Pogrena primena benchmarkinga moe dovesti do razoarenja ako mu nije pristupljeno sa odgovarajuim razumevanjem. Naime, moe se identifikovati podruje na koje treba obratiti panju, ali se nee odgovoriti na pitanje ta treba uraditi i kako. Prilikom primene benchmarkinga lako se moe upasti u zamku, ukoliko se uporeuju samo brojke, jer odgovarajui procenat koji je reprezentant za efikasnost u jednoj organizaciji ne mora to biti u nekoj drugoj. Strategija i ciljevi organizacije i njenog benchmarking partnera bi bile sline, jer se u suprotnom kritini faktori uspenosti i relativna vanost pojedinih poslovnih procesa u tim organizacijama mogu znatno razlikovati. Benchmarking studija ima jedino smisla ukoliko je dobro definisana strategija, u suprotnom rezultuje iskljuivo praenju vodee organizacije, to moe privremeno poboljati poslovanje, ali nee proizvesti trajnu prednost u odnosu na konkurenciju. Primena benchmarkinga je neograniena. Iako se najee koristi prilikom unapreenja proizvoda, upravljanja i organizacije, smanjenja trokova i sl., benchmarking je primenljiv i na sve oblike uslunih subjekata (kole, fakultete, bolnice, dravna tela, nevladine organizacije). Na osnovu navedenih razmatranja i rezultata koji se postiu primenom benchmarking metode, trebalo bi sugerisati uvoenje ove metode u nae organizacije, koje uglavnom ne primenjuju ovu metodu, ili je primenjuju u improvizovanoj formi. Isto tako, bitno je naglasiti da se benchmarking proces ne bi smeo shvatiti kao jedna od vebi, nego bi to trebalo da bude stalan proces usavravanja.

Literatura
15

Seminarski rad

BENCHMARKING

1. Petkovi T. i Stankovi R., Strategijski menadment, Visoka poslovna kola strukovnih studija aak, aak, 2008. 2. Todorovi J. i uriin D., Strategijski menadment, Ekonomski fakultet, Beograd, 2005. 3. http://www.poslovnapolitika.com/index.php? option=com_content&task=view&id=331&Itemid=45 4. http://www.cgekonomist.com/?broj=18&clanak=1024 5. http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking

16