42 Rules of Employee Engagement: A Straightforward and Fun Look at What it Takes to Build a Culture of Engagement in Business

Rule 1

Rule 2

Rules are Meant to Be Broken Get "Under New Management" Begin at the Very Beginning Listen, Listen, Listen Be a HandsOn Manager Be a Low-Tech Communicator Everyone Needs Feedback Keep Learning Allow Your Team to Grow Support Team Members When Needed Relationships Determine Results Sharing Builds Community Your Beliefs Drive Results You're Still the Boss Everyone's Not like You (Thank Goodness!) Be Direct with People Who Value Results Be Enthusiastic with People Who Value Enthusiasm Be Accepting with People Who Value Sincerity Be Reliable with People Who Value Quality Build SelfEsteem When Discussing Performance Involve to Engage Use Your Head You Don't

Rule 3

Rule 4 Rule 5
Accessed today

Rule 6 Rule 7

Rule 8 Rule 9 Rule 10

Rule 11

Rule 12 Rule 13 Rule 14 Rule 15

Rule 16

Rule 17

Rule 18

Rule 19

Rule 20

Rule 21 Rule 22 Rule 23

Have to Be the Smartest Person in the Room Rule 24 Compete with Your Competitors Get out of the Shower Turf is for Stadiums, Not Teams Right Actions Bring Engagement Leave Your "Good Parenting" Skills at Home Leave Your "Bad Parenting" Skills at Home Expect Exceeded Expectations It Only Takes a Minute Recognize Good Performances Problems Solving is a Team Sport Help Your Team Accept Change He Who Has the Gold, Rules Build Acceptance, Reject Prejudices Honesty is Always the Best Policy Give it Your All Know What You Want Engaged Teams Get the Facts Ask, Don't Tell These are My Rules, What are Yours? Recommended Employee Engagement

Rule 25 Rule 26

Rule 27

Rule 28

Rule 29

Rule 30

Rule 31 Rule 32

Rule 33

Rule 34

Rule 35

Rule 36

Rule 37

Rule 38 Rule 39 Rule 40

Rule 41 Rule 42

Appendix A

Books Appendix B Employee Engagement Resources 42 Rules of Engagement Toolbox

Appendix C

Rule 1: Rules are Meant to Be Broken Note Sometimes organizations create policies for the masses the moment an individual employee (or customer) slips up.

To develop a fully engaged team, everyone in your organization needs to be a leader. This means the entire team needs to be able to exercise judgment on the day-to-day challenges and opportunities that present themselves. Whether or not this happens has a lot to do with your approach to managing.

Think about it. How can any organization win without everyone's full participation? Participation is a key indicator of engagement. In some organizations, however, rules, policies, and procedures are designed to cover every possible contingency so employees do not need to think or fully participate. Have you ever written to your Senator or Congressman and received a form letter response that barely addressed your concern? Have you ever complained about a product you've purchased and received what appeared to be a memorized response from an employee? Contrast this to IKEA,[3] where a prominent sign in their Philadelphia area store was used to recruit employees who would "think for themselves." This enlightened approach will attract top talent and build engagement.

Sometimes organizations create policies for the masses the moment an individual employee (or customer) slips up. Creating policies may seem easier than coaching and managing performance, but the results are dramatically different. When coaching, you clarify misunderstandings about performance and usually discover that few employees try to do poor quality work on purpose. Rules and policies are usually perceived by employees as an expectation of future poor performance generally not the best way to build an engaged team.

Following memorized sequences and prescribed patterns such as "thank you for shopping at " is counter to a team approach which actively solicits the input, ideas, and good thinking from every member of the team. If your organization has rules, you may find that sometimes it is necessary to break a rule in order to provide extraordinary service or to go around a system that is not serving the customer. You and your team should actively discuss these rules to determine their impact on customers and desired results. By inviting discussions around rules and policies you send a message

that sometimes the rule may not be the most effective approach. Such discussions increase engagement.

Shortly after our youngest daughter began dating, there was a surge in her text messages; but we did not discover this until our bill arrived from AT&T.[4] In addition to the monthly service for her phone, she had over $90 in text message charges above and beyond her monthly allotment. As we discussed this situation with our representative, we were surprised and delighted that she was empowered to remove the charge entirely and help us secure a plan that would prevent this from occurring in the future. True, AT&T was out our $90, but as new customers who had left another supplier only months before due to poor service, we were feeling really good about the new relationship. And, considering the long-term monthly increase in our fee, AT&T was not out anything at all. Yet the customer representative skillfully positioned the increase as a great service to us, which of course it was.

Yes, rules may be necessary, but they often prevent people from being actively engaged. Rules will never take the place of directly dealing with performance issues on your team. They certainly cannot replace excellent service skills and they should be scrutinized regularly to evaluate how they are helping to promote success for the team and organization as well as their impact on engagement.

Action Make a list of all the rules and policies that are active in your organization for both employees and customers. Discuss these with your team and begin to analyze their impact. How are they serving employees, the customer, and the organization?

Regla 1: Reglas estn destinados a ser rotos Nota A veces las organizaciones a crear polticas para las masas el momento un empleado (o cliente) se desliza hacia arriba.

Para desarrollar un equipo plenamente comprometido, a todos en su organizacin necesita para ser un lder. Esto significa que el equipo entero tiene que ser capaz de ejercer un juicio sobre los retos del da a da y las oportunidades que se presentan. Sea o no esto ocurre tiene mucho que ver con su forma de manejar. Piense en ello. Cmo puede una organizacin de ganar sin la plena participacin de todos? La participacin es un indicador clave del compromiso. En algunas organizaciones, sin embargo, las normas, polticas y procedimientos estn diseados para cubrir todas las contingencias posibles para que los empleados no tienen que pensar o participar plenamente. Alguna vez ha escrito a su senador o congresista y recibi una respuesta carta modelo que apenas se refiere a su preocupacin? Alguna vez se quej de un producto que ha comprado y recibi lo que pareca ser una respuesta memorizado de un empleado? Contraste esto con IKEA, [3], donde una seal importante en su tienda de Filadelfia se utiliz para

contratar a los empleados a quien le "pensar por s mismos." Este enfoque iluminado atraer a los mejores talentos y crear compromiso. A veces las organizaciones a crear polticas para las masas el momento en que un empleado (o cliente) se desliza hacia arriba. Creacin de polticas puede parecer ms fcil que coaching y gestin del rendimiento, pero los resultados son dramticamente diferentes. Al entrenador, a aclarar malentendidos sobre el rendimiento y por lo general descubrimos que algunos empleados tratan de hacer un trabajo de mala calidad a propsito. Normas y polticas suelen ser percibidos por los empleados como una expectativa de futuro rendimiento-por lo general no es la mejor manera de construir un equipo comprometido. Despus de memorizar secuencias y patrones prescritos como "gracias por comprar en ..." va en contra de un enfoque de equipo que solicita activamente la entrada, las ideas y pensar bien de todos los miembros del equipo. Si su organizacin tiene reglas, es posible que a veces es necesario romper una regla a fin de proporcionar un servicio extraordinario o para ir en torno a un sistema que no es servir al cliente. Usted y su equipo de forma activa debe discutir estas normas para determinar su impacto en los clientes y los resultados deseados. Al invitar a los debates en torno a normas y polticas que enviar un mensaje de que a veces la regla no puede ser el enfoque ms eficaz. Tales discusiones compromiso de aumentar. Poco despus de nuestra hija menor comenz a salir, se produjo un incremento en los mensajes de su texto, pero no descubrieron esto hasta que nuestro proyecto de ley lleg de AT & T. [4] Adems de que el servicio mensual de su telfono, que haba ms de $ 90 en el texto del mensaje cargos por encima y ms all de su asignacin mensual. Como hemos comentado esta situacin con nuestro representante, nos ha sorprendido y encantado de que ella estaba facultada para retirar la carga por completo y nos ayudan a conseguir un plan que evitar que esto ocurra en el futuro. Es cierto que AT & T fue un vistazo a nuestros $ 90, pero a medida que los nuevos clientes que haba dejado a otro proveedor slo meses antes debido a un mal servicio, nos sentimos muy bien acerca de la nueva relacin. Y, considerando el incremento mensual a largo plazo en nuestra tarifa, AT & T no haba salido nada en absoluto. Sin embargo, el representante del cliente hbilmente colocado el aumento como un gran servicio a nosotros, que por supuesto que era. S, las reglas pueden ser necesarias, sino que a menudo impiden a las personas que participan activamente. Reglas nunca tomar el lugar de directamente se ocupan de problemas de rendimiento en su equipo. Ciertamente, no puede sustituir a excelentes habilidades de servicio y deben ser examinadas peridicamente para evaluar la forma en que estn ayudando a promover el xito para el equipo y organizacin, as como su impacto en el compromiso. Accin Haga una lista de todas las reglas y polticas que estn activos en su organizacin, tanto para los empleados y clientes. Hable de esto con su equipo y comenzar a analizar su impacto. Cmo se sirven los empleados, el cliente, y la organizacin?

Rule 2: Get "Under New Management"

Note

Think of "under new management" as an opportunity to try out changes that allow you to be open and upfront about what you are doing.

Today I passed a business with a sign prominently displaying the message: "under new management." Whenever I pass a business with such a sign, I begin to wonder about its intended outcome. It seems to be reaching out to all who pass by to say, "we've changedcome in and try us again, see how we have improved, we are really worth another look" What a great idea for team leaders too: "under new management." As managers, supervisors, and team leaders, we can provide new management techniques and approaches to those we serve by making changes in our management style. You may be one who boldly tries new approaches with your team regularly, or perhaps you are like many team leaders who are a bit more cautious about changing their style and approach. Change is uncomfortable for anyone, but under the watchful eye of our team members we can let our imaginations get the best of us: "What will they think of me? Will it come off as planned? What if it doesna't work?" I once worked with a healthcare team that was in crises. As the group went around the table and shared concerns, it was obvious that the nurses did not perceive the physician as a caring person. One specific thing they challenged him with was that he never smiled at them or acted friendly. This physician operated from the "C dimension of behavior" (see Rule 18) and was quite reserved and task oriented in his approach. He seemed surprised by this feedback, however, and sincerely apologized to his team on the spot. Then he did an amazing thing he made an immediate effort in the meeting to increase his affirming responses. As his team spoke, he smiled and appreciated their comments. To be honest, his smiles seemed forced and difficult for him, but his team rallied around him because he asked for their support and invited them to give him feedback any time in the future he was slipping up. Think of "under new management" as an opportunity to try out changes that allow you to be open and upfront about what you are doing. A perfect time to put up the "under new management" banner is right after you have attended some training, gotten some feedback, or read a new book. Use these situations as an excuse to try new things. Get your team to support you. Openly announce that this is not comfortable or easy, but you believe it will make you more effective. Involve the team in a debriefing and get an even greater level of support from them. By showing your interest in their input and by allowing your direct reports to "coach" you, support and acceptance will come easier than expected. Consider the benefits of taking the risk to try new behaviors and approaches and to involve your team in the process: 1. You are role modeling for your team the importance of trying new behaviors. 2. You are suggesting that improvement is always possible and that we can all work to be more effective. 3. You are involving your team and developing their observation skills and their ability to give feedback. 4. You are creating a learning culture. 5. You are growing and becoming more effective with each new skill you turn into a habit. 6. You are deepening trust and the relationship between you and the team by making yourself vulnerable. 7. You are modeling openness to feedback, a skill we all need to improve. Action Why not get started right now with this book? You can put up the "under new management" banner and seek support from your team right away. Follow the suggestions or ideas that are offered throughout this book and put your team under new management.

Regla 2: Obtener "bajo una nueva administracin" Nota Piense en "bajo una nueva administracin" como una oportunidad para probar los cambios que le permiten ser abiertos y por adelantado acerca de lo que est

haciendo.

Hoy he pasado un negocio con un signo prominente de mostrar el mensaje: ". Bajo una nueva administracin" Cada vez que pasan un negocio con tal signo, empiezo a preguntarme acerca de su resultado esperado. Parece que es llegar a todos los que pasan por decir, "hemos cambiado ... venir y tratar nosotros de nuevo, ver cmo hemos mejorado, estamos realmente digno de otra mirada ..." Qu gran idea para los jefes de equipo tambin: ". Bajo una nueva administracin" Como gerentes, supervisores y jefes de equipo, podemos ofrecer nuevas tcnicas y enfoques de gestin a los que servimos al hacer cambios en nuestro estilo de gestin. Usted puede ser uno que audazmente trata de nuevos enfoques con su equipo de forma regular, o quizs usted es como muchos jefes de equipo que son un poco ms prudente acerca de cmo cambiar su estilo y enfoque. El cambio es incmodo para cualquiera, pero bajo la atenta mirada de los miembros de nuestro equipo podemos dejar que nuestra imaginacin lo mejor de nosotros: "?? Qu pensarn de m Va a salir como estaba previsto Y si doesna't trabajo" Una vez trabaj con un equipo de atencin mdica que estaba en crisis. A medida que el grupo se dirigi a la mesa y preocupaciones comunes, es evidente que las enfermeras no percibieron que el mdico como una persona bondadosa. Una de las cosas concretas que lo desafi con que l nunca se les sonri o actuado de manera amistosa. Este mdico operado de la "dimensin C de la conducta" (ver Regla 18) y era muy reservada y orientado a las tareas en su enfoque. Pareca sorprendido por estos comentarios, sin embargo, y sinceramente disculpas a su equipo sobre el terreno. Luego hizo una cosa asombrosa, hizo un esfuerzo inmediato en la reunin para aumentar sus respuestas afirmando. Como su equipo hablaron, l sonri y agradeci sus comentarios. Para ser honesto, su sonrisa pareca forzada y difcil para l, pero su equipo se reunieron alrededor de l, porque l les pidi su apoyo y los invit a darle retroalimentacin cualquier momento en el futuro que se deslizaba hacia arriba. Piensa en "bajo una nueva administracin" como una oportunidad para probar los cambios que le permiten ser abiertos y por adelantado acerca de lo que est haciendo. Un momento perfecto para poner el "bajo una nueva administracin" bandera es justo despus de haber asistido a algn entrenamiento, llegado algunos comentarios, o leer un nuevo libro. Utilice estas situaciones como una excusa para probar cosas nuevas. Haga que su equipo para apoyarlo. Abiertamente a anunciar que este no es cmodo ni fcil, pero creo que lo har ms eficaz. Involucrar al equipo en una reunin de informacin y obtener un mayor nivel de apoyo de ellos. Al mostrar su inters en sus aportaciones y por permitir que sus subordinados a "entrenador" que, el apoyo y la aceptacin vendr ms fcil de lo esperado. Considere los beneficios de tomar el riesgo para intentar nuevos comportamientos y enfoques y de involucrar a su equipo en el proceso: Usted est modelado a seguir para su equipo, la importancia de intentar nuevos comportamientos.

Usted est sugiriendo que la mejora es siempre posible y que todos podemos trabajar para ser ms eficaces. Se estn involucrando a su equipo y el desarrollo de sus habilidades de observacin y su capacidad para hacerle comentarios. Ustedes estn creando una cultura del aprendizaje. Usted est creciendo y cada vez ms eficaz con cada nueva habilidad que se convierten en un hbito. Usted es la profundizacin de la confianza y la relacin entre usted y el equipo de hacerte vulnerable. Usted est modelado a los comentarios de apertura, una habilidad que todos necesitamos para mejorar. Accin Por qu no empezar ahora con este libro? Usted puede poner el "bajo una nueva administracin" banner y buscar el apoyo de su equipo de inmediato. Siga las sugerencias o ideas que se ofrecen en este libro y poner a su equipo bajo una nueva administracin.

Rule 3: Begin at the Very Beginning

Note Imagine a candidate receiving a half-dozen personal notes in the mail from their future teammates. "Let's start at the very beginning, a very good place to start" The words Julie Andrews sang in The [5] Sound of Music turn out to be pretty good advice for engaging your team, too. I am talking about the place the relationship ultimately beginsthe hiring process. Used strategically, the hiring process can [6] offer an opportunity to begin the onboarding process and evaluate the candidate for culture fit. How often people are hired by the manager, or worse yet HR, and totally absent from the process is the team that will work alongside this new person. Taking this approach misses two great opportunities. The first missed opportunity is with the team itself. They may be the biggest stakeholders in such a decision and yet they are totally divorced from the process. This not only sends a message that they do not have the skills to make this decision, but that they are not valued enough to participate in critical decisions that impact their team. So they watch and wait and rely on the "powers that be" to bring them a great teammate and hope for the best. But regardless of the end result, they are stuck with it. Being absent from a critical decision that affects them so deeply is not a path to engagement. The second missed opportunity is with the candidate. Through the hiring process, the applicant can develop a sense of connection to the team and some excitement for the work of the team. She begins to see how she will fit in as a member. To accomplish this, the candidate needs some team time. Ideally, this time would extend beyond the team interview to include an opportunity to be in the work area for a period of time to feel the culture of the team and begin to build relationships and connections. The team can tap into the candidate's outside perspective by involving her in the team's work to see how it feels to work together and to help give the candidate a real sense for the work. One local business in my community has taken this step very seriously. According to a senior trainer at this firm, this particular organization provides qualified applicants a full workday with pay in their call center environment as part of their hiring process. Such a day can provide a solid look at the job for the candidate and help to answer some of the job fit questions that are difficult to determine in an

interview process. Members of the team are in a strong position to provide input after such a day and their observations can carry a lot of weight in the hiring process. After an interview, a best practice is to follow up with a candidate. After all, the hiring organization is in a selling role and a talented, qualified applicant is likely looking at several options. This is another great opportunity for team participation. The team could send personal notes to qualified applicants to whom they will be making job offers, expressing their good wishes and appreciation. Imagine a candidate receiving a half-dozen personal notes in the mail from their future teammates. Whose employment offer are they going to accept? Begin at the very beginning by engaging your potential new hires during the hiring process. This team approach to hiring will also produce the highest quality hiring results. Action Meet with your team to discuss this idea. Consider some training on team hiring to help them participate in this important task effectively. Use DISC (see Rule 15) or another behavioral model with the team immediately after new team members join your team. It will help everyone get to know each other quickly and build connections on the team.
[5]

The Sound of Music a musical released in 1965 with music by Rodgers and Hammerstein. The film was directed by Robert Wise and based on the book by Maria Von Trapp called the The Story of the Trapp Family Singers. In the film, Julie Andrews, who plays Maria, sings a song to teach the children how to sing. This song opens with the line: "Let's start at the very beginning, a very good place to start." For information about the Sound of Music including trailers visit: http://www.imdb.com/title/tt0059742/ Julie Andrews is an award-winning English actor, singer, and [2] author. Read her full biography at: http://tinyurl.com/cagjfd See Julie Andrews as Elisa Doolittle on [3] stage at: http://www.tinyurl.com/5qw6fa
[6]

Onboarding Processa process of bringing new employees into the fold and helping them feel connected to the team and secure in their ability to learn the new role.

Regla 3: Comience en el principio Nota Imagine un candidato que recibe una media docena de notas personales en el correo de sus compaeros de equipo en el futuro.

"Vamos a empezar desde el principio, un muy buen lugar para empezar ..." Las palabras de Julie Andrews cantaba en The Sound of Music [5] llegar a ser un buen consejo para involucrar a su equipo, tambin. Estoy hablando sobre el lugar en ltima instancia, la relacin comienza el proceso de contratacin. Se utiliza estratgicamente, el proceso de contratacin puede ofrecer una oportunidad para iniciar el proceso de incorporacin [6] y evaluar al candidato para un ajuste cultura. Con qu frecuencia las personas son contratados por el gerente, o peor an de recursos humanos, y totalmente ausentes en el proceso es el equipo que trabajar junto a esta nueva persona. Tomando este enfoque pasa por alto dos grandes oportunidades. La primera oportunidad se perdi con el propio equipo. Que puede ser el mayor interesados en tal decisin y sin embargo son totalmente divorciada del proceso. Esto no slo enva un mensaje que no tienen los conocimientos necesarios para tomar esta decisin, pero que no se valoran lo suficiente como para participar en las decisiones crticas que su impacto en equipo. As que observar y esperar y confiar en los "poderes fcticos" para traer un gran compaero de equipo y esperar lo mejor. Pero independientemente del resultado final, que se pegan con ella. Ausencia de una importante decisin que les afecta tan profundamente que no es

un camino a la participacin. La segunda oportunidad se perdi con el candidato. A travs del proceso de contratacin, el solicitante puede desarrollar un sentido de conexin con el equipo y un cierto entusiasmo por el trabajo del equipo. Ella comienza a ver cmo va a encajar en calidad de miembro. Para lograr esto, el candidato necesita un poco de tiempo del equipo. Idealmente, esta vez se extienden ms all de la entrevista del equipo que incluya una oportunidad de estar en el rea de trabajo por un perodo de tiempo para sentir la cultura del equipo y comenzar a construir las relaciones y conexiones. El equipo puede tocar en perspectiva exterior del candidato mediante la participacin de ella en el trabajo del equipo para ver qu se siente al trabajar juntos y ayudar a dar al candidato un sentido real de la obra. Una empresa local de mi comunidad ha dado este paso muy en serio. De acuerdo con un entrenador senior de la firma, esta organizacin particular, ofrece a los solicitantes cualificados un da completo de trabajo con goce de sueldo en su centro de llamadas como parte de su proceso de contratacin. Este da puede proporcionar un aspecto slido en el trabajo para el candidato y ayudarle a contestar algunas de las preguntas en forma de empleo que son difciles de determinar en un proceso de entrevista. Los miembros del equipo estn en una posicin fuerte para proporcionar la entrada despus de un da y sus observaciones pueden llevar mucho peso en el proceso de contratacin. Despus de una entrevista, una mejor prctica es hacer un seguimiento con un candidato. Despus de todo, la organizacin que emplea es en un papel de venta y un solicitante de talentosos, calificados es probable que mirando varias opciones. Esta es otra gran oportunidad para la participacin del equipo. El equipo podra enviar notas personales a los candidatos cualificados a los que van a hacer ofertas de trabajo, que expresa sus buenos deseos y reconocimiento. Imagine un candidato que reciba una media docena de notas personales en el correo de sus compaeros de equipo en el futuro. ofrecen los trabajos se van a aceptar? Comience desde el principio mediante la participacin potencial de sus nuevas contrataciones durante el proceso de contratacin. Este enfoque de equipo a la contratacin tambin se producen los resultados ms alta calidad de contratacin. Accin Renase con su equipo para discutir esta idea. Considere la posibilidad de algn tipo de formacin en el equipo de contratacin para ayudarles a participar en esta importante tarea con eficacia. El uso de disco (ver Regla 15) u otro modelo de comportamiento con el equipo inmediatamente despus de nuevos miembros del equipo unirse a su equipo. Se ayudar a todos a conocer unos a otros de forma rpida y crear conexiones en el equipo.

[5] El sonido de la msica de un musical lanzado en 1965 con msica de Rodgers y Hammerstein. La pelcula fue dirigida por Robert Wise y basada en el libro de Maria Von Trapp llamado La historia de los cantantes de la familia Trapp. En la pelcula, Julie Andrews, quien interpreta a Mara, canta una cancin para ensear a los nios a cantar. Esta cancin comienza con la frase: "Vamos a empezar desde el principio, un muy buen lugar para empezar ...." Para obtener informacin sobre el sonido de la msica incluyendo visita remolques: http://www.imdb.com/title/tt0059742/ Julie

Andrews es un actor Ingls galardonado, cantante y autor. Lea su biografa completa en: http://tinyurl.com/cagjfd [2] Vase Julie Andrews como Elisa Doolittle en el escenario: http://www.tinyurl.com/5qw6fa [3] [6] Onboarding proceso-un proceso de armonizacin de los nuevos empleados en el redil y ayudarles a sentirse conectados con el equipo y seguro en su habilidad para aprender el nuevo rol.

Rule 4: Listen, Listen, Listen

Note The 500 most commonly used words in the English language have an estimated 14,000 different meanings. The first exercise of an interpersonal communication skills course I conduct for clients is a communication quiz which asks participants to choose their greatest communication challenge from a list provided. All of the selections relate to some form of speaking except one, which relates to listening. I have presented this program to thousands of people over the past 20 years and can report that about 2% of the participants choose listening as their greatest need. In the next activity, we read a story and follow it immediately with a listening quiz. Guess what the participants discover? Yup, they may actually have a few listening challenges. Listening is central to our success at work as well as in our personal lives. It is the way we take in spoken and non-spoken information. We "listen" to body language and for what is "not said" in conversation. The spoken word can so easily be misunderstood. The 500 most commonly used words in the English language have an estimated 14,000 different meanings creating regular opportunities for miscommunications. On a training assignment at a long-term healthcare agency, the first participant to arrive introduced herself to me as Sue, the "pool" nurse. As I was finishing set-up for my very first session of this organization-wide training initiative, I began thinking what a nice job it would be to sit in a lounge chair beside the pool all day watching the elderly residents relaxing. At the first break, I realized we needed to locate some backup restrooms when someone suggested there were more near the pool. Being unfamiliar with this building, I asked Sue, the "pool" nurse for directions, but she responded that she had no idea. I must have seemed visibly confused before saying, "I thought you said you were the pool nurse." Well this produced a good bit of laughter from my class who qu ickly educated me on [7] what a "pull" nurse is and is not. And so it goes. We talk and miss each other regularly in conversations. Sometimes communication "misses" progress straight to conflict. As a manager, you are in a position to listen for signs of communication breakdown and complete "misses." So if you see conflict brewing out of a communication miss, take action immediately by helping the team to clarify the communication. One technique that works very well is to have the receiver repeat what the speaker said, paraphrasing the speaker's thoughts to the speaker's satisfaction. Only after there is agreement that the communication has been understood, can the next speaker add his or her own comments. This cycle repeats until the team eventually produces understandingpeople find common points of agreement they can build upon. Listening shows care and concern for others and is a great tool to build engagement. Develop a listening culture on your team by role modeling good listening habits and showing people how to really hear each other. Action Get your whole team involved and committed to increasing their collective listening skills. Develop job aid cards that say, "Listen." Bring these to meetings and put them out in the open to remind everyone to listen. Keep one on your desk and be sure to place it in front of you when someone stops in to talk to you. Offer spontaneous listening tests (for fun) to help raise awareness. Ask others to do the same, but make it fun. Offer rubber wristbands to the team to snap when people catch themselves using poor listening habits. Let your team know you are working on listening skills and ask them to raise their hand whenever they are concerned

you are not listening. Be patient with yourself as you are trying to work on this skill. Your commitment to work on this will encourage your team to do the same.
[7]

Pull Nursea term used in healthcare facilities for a nurse who is not assigned to a specific area but "pulled" to locations where staff may be short or extra staffing is needed. This role can also be called the Pool Nurse because this person is in the "nursing pool," or "float pool."

Regla 4: Escucha, Escucha, Escucha Nota Las 500 palabras ms usadas en el idioma Ingls tienen un estimado de 14 mil significados diferentes.

El primer ejercicio de un curso de habilidades de comunicacin interpersonal que la conducta de los clientes es una prueba de comunicacin que pide a los participantes a elegir su mayor reto de la comunicacin de una lista proporcionada. Todas las selecciones se refieren a alguna forma de hablar, excepto uno, que se refiere a la escucha. He presentado este programa a miles de personas en los ltimos 20 aos y puede informar de que alrededor del 2% de los participantes elegir msica como su mayor necesidad. En la siguiente actividad, se lee una historia y seguir de inmediato con una prueba de audicin. Adivina lo que los participantes descubren? S, en realidad puede tener una desafos escuchar algunos. Escuchar es fundamental para nuestro xito en el trabajo, as como en nuestra vida personal. Es el camino que tomamos en la informacin oral y no oral. Nosotros "escuchar" el lenguaje corporal y de lo que es "no se dice" en la conversacin. La palabra hablada puede ser fcilmente malinterpretado. Las 500 palabras ms usadas en el idioma Ingls tienen un estimado de 14 mil significados diferentes creacin de oportunidades regulares para la falta de comunicacin. En un trabajo de formacin en una agencia de salud a largo plazo, el primer participante en llegar se me present como Sue, la "reserva" enfermera. Cuando estaba terminando puesta a punto para mi primera sesin de esta iniciativa de capacitacin en toda la organizacin, comenc a pensar lo que es un trabajo agradable que sera sentarse en un silln junto a la piscina durante todo el da mirando a los residentes ancianos descanso. En el primer descanso, me di cuenta de que tenamos que localizar algunos baos de copia de seguridad cuando alguien sugiri que haba ms cerca de la piscina. Estar familiarizado con este edificio, le ped a Sue, la "reserva" una enfermera para las direcciones, pero ella respondi que no tena ni idea. Debo haber parecido visiblemente confundido antes de decir ", pens que habas dicho que eran la enfermera 'pool'." Bueno, esto produce una buena parte de la risa de mi clase que rpidamente me educaron en lo que es un "tirn" enfermera [7] es y no es. Y as sucesivamente. Se habla y se pierda con regularidad en las conversaciones. A veces la comunicacin "se pierde" progreso directamente al conflicto. Como gerente, usted est en una posicin para escuchar las seales de interrupcin de la comunicacin y completa "se pierde". As que si usted ve la cerveza conflicto de una comunicacin de menos, tomar medidas de inmediato por ayudar al equipo para aclarar la comunicacin. Una tcnica que funciona muy bien es que el receptor de repetir lo que el orador dijo, parafraseando el pensamiento del hablante a satisfaccin de la que habla. Slo despus de que se est de acuerdo que la

comunicacin se ha entendido, puede el siguiente orador aadir sus propios comentarios. Este ciclo se repite hasta que el equipo finalmente produce la comprensin, la gente a encontrar puntos comunes de acuerdo que puedan construir. Escuchando muestra cuidado y preocupacin por los dems y es una gran herramienta para conseguir la participacin. Desarrollar una cultura de la escucha en su equipo por los hbitos funcin de modelado de escuchar y la gente que muestra cmo conocer realmente entre s. Accin Obtener todo el equipo involucrado y comprometido a aumentar su capacidad de escucha colectiva. Elaborar tarjetas de trabajo de ayuda que dicen: "Escucha". Traiga estos a las reuniones y los puso a la intemperie para recordar a todos a escuchar. Mantenga una en su escritorio y asegrese de colocarlo en la mano cuando alguien deja de hablar con usted. pruebas oferta espontnea de escucha (por diversin) para ayudar a crear conciencia. Pida a los dems a hacer lo mismo, pero que sea divertido. Oferta pulseras de goma para el equipo a presin cuando la gente se captura con los malos hbitos de escucha. Deje que su equipo sabe que est trabajando en la habilidad de escuchar y les pedimos que levanten la mano siempre que se trate no est escuchando. Sea paciente con usted como usted est tratando de trabajar en esta habilidad. Su compromiso de trabajar en esto anime a su equipo a hacer lo mismo.

[7] Tire de la enfermera, un trmino que se utiliza en los centros de salud por una enfermera que no est asignado a un rea especfica sino que "sac" a los lugares donde el personal puede ser corto o personal adicional es necesaria. Esta funcin tambin se puede llamar a la enfermera Pool porque esta persona est en el "pool de enfermera," o "flotante de la piscina."

Rule 5: Be a Hands-On Manager

Note Silver bullets take a "hands-off" approach that allow the manager to pass off the problem to some piece of technology or to someone else. We are all busy people. Problems pop into our lives without first calling for an appointment. Yet, as managers, problems "are" our work. I am not suggesting we alone must solve them, but we have responsibility for making sure they are solved. Working hands-on with our team to solve problems creates an opportunity to build engagement, but the use of silver bullet solutions often prevents this from happening. It is hard to avoid the lure of a silver bullet when their abuse has become so widespread. One major abuse of silver bullets today is the overuse of technology. Whenever you place a call and wade through seven different menus you are experiencing a hands-off, silver bullet solution. The offending organization has successfully eliminated the "problem" of answering incoming calls, and perhaps has reduced costs; but does it create engagement? When customers finally reach the "live employee," how engaged does the employee feel when greeted by a succession of frustrated customers throughout the day? And then, of course, there is the customer It seems that technological silver bullets are pervasive today. As my son and I waited at the jewelry counter of a major discount retailer for a replacement watch battery, he gave me the details on why he had hated working there. He pointed to an electronic device on the counter and told me: "that was my manager." I was a bit confused until he explained that he carried this device around with him and

did what "it" told him to do, complaining that some days it only provided about 4 hours of work for an 8-hour shift. He had no real manager to discuss things with and he felt frustrated by the lack of interest from, and connection with, the management team (if one existed). Silver bullets are not exclusively technologically based. Let's take a look at my favorite magical solution: training. I usually become aware that I've been hired as a silver bullet when I discover that what I am training has nothing at all to do with the real problem. The participants in a silver bullet training session often have the distinction of knowing they have been labeled as "broken" and they have been sent to training to get "fixed." This can make for a "stimulating" learning environment. In one such event, the manager told me that his employees were not being nice to the customers. After finding my trainees were rather passionate customer service representatives who cared deeply about the customer, we set out to define the real problem, brainstorming possible solutions (see Rule 33) to make things work better. The employees felt they had been heard (perhaps for the first time) and were energized about the possible ways they might move forward as a team. All that remained was to sell the manager who, sadly, felt he was too busy to sit in a training event and hear the concerns of his employees. Well, I was lucky that day to have found the manager open to what I shared and this story had a happy ending. Silver bullets take a "hands-off" approach that allows the manager to pass off the problem to some piece of technology or to someone else. Yet, to build engagement with your team and with your customers, you need to be a hands-on manager. In the example above, the manager could have participated in the training process to build connection and greater relationship with his team. While he got the result, he distanced himself from the process and his team. Action Reflect on your personal and organizational use of silver bullets. How have they served the employee and the customer? Have they built stronger relationships and engagement? Is there a silver bullet you and your organization could give up? How might this impact customer satisfaction and employee engagement?

Regla 5: Sea un equipo de manos del Administrador de Nota balas de plata de tener un "manos libres", enfoque que permitir al gestor hacer pasar el problema de alguna pieza de la tecnologa o para otra persona.

Todos somos personas muy ocupadas. Los problemas surgen en nuestras vidas sin llamar primero para hacer una cita. Sin embargo, como administradores, los problemas "son" nuestro trabajo. No estoy sugiriendo que solo debe resolver, pero tenemos la responsabilidad de asegurarse de que se resuelven. manos de Trabajocon nuestro equipo para resolver los problemas crea una oportunidad para conseguir la participacin, pero el uso de soluciones de bala de plata a menudo impide que esto suceda. Es difcil evitar la tentacin de una bala de plata cuando el abuso se ha extendido tanto. Un abuso de los principales de las balas de plata de hoy es el uso excesivo de la tecnologa. Cada vez que hacer una llamada y vadear a travs de siete diferentes mens que estn experimentando un manos-off, la solucin mgica. La organizacin infractor ha logrado eliminar el "problema" de responder a las llamadas entrantes, y tal vez ha reducido los costos, pero tampoco crea compromiso? Cuando los clientes finalmente llegar al "empleado en vivo," cmo se dedican al empleado se siente cuando salud por una sucesin de clientes frustrados durante todo el da? Y entonces, por supuesto, no es el cliente ...

Parece que las balas de plata tecnolgicas son omnipresentes en la actualidad. Como mi hijo y yo esperaba en el mostrador de una joyera minorista de descuentos importantes para una batera de reloj de reemplazo, me dio los detalles sobre por qu l haba odiado a trabajar all. Seal a un dispositivo electrnico en el mostrador y me dijo: ". Que fue mi manager" Yo estaba un poco confundido, hasta que explic que llevaba este dispositivo todo con l e hizo lo que "ella" le dijo que hiciera, quejndose de que unos das tan slo aport cerca de 4 horas de trabajo durante una jornada de 8 horas. No tena ningn administrador de reales para discutir las cosas con y se senta frustrado por la falta de inters por parte, y la conexin con el equipo directivo (si existiera). balas de plata no son exclusivamente de base tecnolgica. Echemos un vistazo a mi solucin preferida mgica: la formacin. Por lo general toman conciencia de que he sido contratado como una bala de plata cuando descubro que lo que estoy entrenando no tiene nada que ver con el verdadero problema. Los participantes en una sesin de entrenamiento de bala de plata a menudo tienen la distincin de saber que han sido etiquetados como "roto" y que han sido enviados a la formacin para conseguir "fija". Esto puede hacer que para un "estimulante" ambiente de aprendizaje. En un caso, el gerente me dijo que sus empleados no estaban siendo amable con los clientes. Despus de encontrar a mis alumnos eran ms bien representantes pasin de servicio al cliente que se preocupaba mucho por el cliente, nos dispusimos a definir el problema real, intercambio de ideas posibles soluciones (ver Regla 33) para hacer que las cosas funcionen mejor. Los empleados sentan que haba sido escuchado (quizs por primera vez) y se energiza sobre las posibles formas que podran avanzar como un equipo. Lo nico que quedaba era vender el gerente que, por desgracia, senta que estaba demasiado ocupado para sentarse en un evento de capacitacin y escuchar las preocupaciones de sus empleados. Bueno, tuve la suerte de aquel da haber encontrado el gerente abierto a lo que he compartido y esta historia tuvo un final feliz. balas de plata de tener un "manos libres", enfoque que permite al gestor hacer pasar el problema de alguna pieza de la tecnologa o para otra persona. Sin embargo, para conseguir la participacin con su equipo y con sus clientes, tiene que ser una prctica en el gestor. En el ejemplo anterior, el administrador podra haber participado en el proceso de capacitacin para fortalecer la conexin y una mayor relacin con su equipo. Si bien se puso el resultado, se distanci del proceso y su equipo. Accin Reflexione sobre su uso personal y de organizacin de las balas de plata. Cmo se han servido del empleado y el cliente? Se han construido relaciones ms fuertes y el compromiso? Existe una bala de plata que usted y su organizacin podra dejar de fumar? Cmo podra la satisfaccin del cliente impacto y compromiso de los empleados?

Rule 6: Be a Low-Tech Communicator

Note

How often does someone approach you with a quick question and you are able to pull away from "your work" to really hear them and make space for them?

When I heard about an organization that had actually sent an e-mail to 400 of its employees to [8] communicate that their jobs had been eliminated, I began to realize how we substitute technology for conversations we should be having face to face. Just because we have access to technology does not mean we should always use it. Today in the workplace the emerging standard for "dialogue" is the text message which uses the smallest fragments of communication possible to still convey some meaning. And yet, genuine dialogue offers the possibility of building relationships, understanding, and trust on the team and with the customer. Imagine how often rushed e-mails result in hurt feelings, conflicts, and errors in the course of our collective businesses each day? We need to unplug and begin having more face time with our team in order to build understanding and engagement. Today, we are sending an estimated 62 billion e-mail messages each day. Do you suppose all this communication is building stronger team relationships and engagement, or further isolating us from each other and providing greater opportunity for errors and conflict? An e-mail was delivered into my box from an offsite colleague requesting handouts for a speaking engagement. After producing the beautiful full-color handout packets, I realized that I was only actually blind copied on the e-mail which was sent to "another" Susan at the client's location who had offered to run the handouts for us as part of the contracted fee. While I could have slowed down to notice the message was not to Susan Stamm (read about my D behavior in Rule 16), a phone conversation would have prevented this error entirely. Consider the countless hours spent staring at your computer each day. How often does someone approach you with a quick question and you are able to pull away from "your work" to really hear them and make space for them? Imagine how new employees feel who need on-the-job coaching and support but sense you are too busy to really help. And, let's face it, with average retention rates in the United States around 2 years, many employees are still relatively new. There are numerous jobs that take at least that long just to develop proficient skills. I suspect much turnover may be related to a lack of support as the job is being learned. For the youngest of us in the workplace, to avoid using technology would be unthinkable. Pat Noel, a corporate university director, and her colleagues at a regional bank, have observed young job candidates pausing in the middle of interviews to check incoming text messages, e-mails, and cell phone calls. This behavior from applicants with college degrees interested in climbing the corporate ladder is alarming, to say the least. However, a manager can hide in her office behind a computer all day long, avoiding connection with her team, but not incur any strange looks or concern. Yet, she may be every bit as dangerous to the organization as the person who does not know it is improper to send a text message during a job interview. Both sets of behaviors avoid human contact by hiding behind technology. Engagement requires personal connection. It is a basic building block, an essential ingredient of an engaged team. How much face time are you giving your team? Increasing this time will be a large step toward increasing engagement. Action Discuss the impact of communication modes you choose with your team. Ask your team: Does meaningful dialogue happen here? Do we get beyond "task talk" and really hear each other? Are feelings ever ignored when discussing solutions? How can we increase face-to-face communication time when discussing issues on the team or connecting with our customers?
[8]

As reported in USA Today, March 2, 2007 http://www.tinyurl.com/rkzj7.

[4]

Regla 6: ser un comunicador de baja tecnologa Nota Con qu frecuencia te acercas a alguien con una pregunta rpida y que son capaces de alejarse de "su trabajo" realmente para escuchar y hacer espacio para ellos?

Cuando me enter de una organizacin que haba enviado en realidad un correo electrnico a 400 de sus empleados para comunicar que sus trabajos haban sido eliminados, [8] me di cuenta de cmo sustituir la tecnologa para las conversaciones que debe tener frente a frente. El hecho de que tenemos acceso a la tecnologa no significa que siempre se debe utilizar. Hoy en el lugar de trabajo el estndar emergente para el "dilogo" es el mensaje de texto que utiliza los fragmentos ms pequeos de la comunicacin es posible transmitir todava algn significado. Y, sin embargo, un verdadero dilogo ofrece la posibilidad de la construccin de relaciones, la comprensin y la confianza en el equipo y con el cliente. Imagnese con qu frecuencia se precipit e-mails como resultado sentimientos de dolor, los conflictos y errores en el curso de nuestros negocios colectiva cada da? Tenemos que desconectar y empezar a tener ms tiempo la cara con nuestro equipo con el fin de fomentar el entendimiento y el compromiso. Hoy en da, estamos enviando un mensajes de correo electrnico unos 62 millones de dlares cada da. Crees que toda esta comunicacin es la construccin de relaciones ms fuertes del equipo y el compromiso, o tambin nos asla de los dems y proporcionar ms oportunidades para los errores y los conflictos? Un email fue entregado en mi caja de un colega fuera de la oficina solicitando documentos para una charla. Despus de producir los paquetes de hoja hermoso lleno de color, me di cuenta de que slo estaba realmente ciego copiado en el e-mail que se envi a "otro" Susan en el lugar del cliente que se haba ofrecido para ejecutar los folletos para nosotros como parte del contrato tarifa. Aunque podra haber frenado a notar que el mensaje no fue con Susana Stamm (leer acerca de mi conducta en el artculo 16 D), una conversacin telefnica habra evitado este error por completo. Considere las incontables horas pas mirando a su equipo cada da. Con qu frecuencia te acercas a alguien con una pregunta rpida y que son capaces de alejarse de "su trabajo" realmente para escuchar y hacer espacio para ellos? Imagnese cmo se sienten los nuevos empleados que necesitan en el trabajo de entrenador y apoyo, pero siente que est demasiado ocupado para ayudar realmente. Y, seamos sinceros, con tasas de retencin promedio en los Estados Unidos alrededor de dos aos, muchos empleados todava son relativamente nuevos. Hay numerosos puestos de trabajo que tienen por lo menos ese tiempo slo para desarrollar habilidades de dominio. Sospecho que el volumen de negocios mucho ms puede estar relacionado con la falta de apoyo en el trabajo que se est aprendiendo. Para los ms pequeos de nosotros en el lugar de trabajo, evitar el uso de la tecnologa sera impensable. Pat Noel, un director de universidad corporativa, y sus colegas en un banco regional, han observado jvenes candidatos trabajo haciendo una pausa en medio de entrevistas a revisar los mensajes de texto entrantes, emails, y llamadas de telfonos celulares. Este comportamiento de los solicitantes con grados universitarios interesados en subir la escalera corporativa es alarmante, por decir lo menos. Sin embargo, un administrador puede esconderse en su oficina detrs de una computadora todo el da, evitando la conexin con su equipo, pero no

incurrir en ningn aspecto extrao o preocupacin. Sin embargo, ella puede ser tan peligroso para la organizacin como la persona que no sabe que es impropio para enviar un mensaje de texto durante una entrevista de trabajo. Ambos conjuntos de comportamientos evitar el contacto humano, escondiendo detrs de la tecnologa. El compromiso requiere conexin personal. Es un componente bsico, un ingrediente esencial de un equipo comprometido. Cunto tiempo le estn dando la cara a su equipo? El aumento de este tiempo ser un gran paso hacia la participacin cada vez mayor. Accin Discutir el impacto de los modos de comunicacin que usted elija con su equipo. Pregntele a su equipo: Tiene un dilogo significativo suceder aqu? Es ir ms all de "hablar de trabajo" y realmente escuchar a los dems? Si alguna vez sentimientos ignorados cuando se habla de soluciones? Cmo podemos aumentar el tiempo de comunicacin cara a cara cuando se habla de problemas en el equipo o la conexin con nuestros clientes?

[8] Como se inform en EE.UU. Hoy en da, 02 de marzo 2007 http://www.tinyurl.com/rkzj7 [4].

Rule 7: Everyone Needs Feedback

Note Our behavior has a direct impact on the engagement of our team, yet it is impossible for us to see ourselves as others see us Years back, a friend confronted me and told me that I was becoming a "bitter woman." At the time this feedback was offered, I actually was quite bitter but totally unaware of it. In fact, I had allowed some personal circumstances in my life to become so consuming that I was beginning to drive people away. But I was so preoccupied with myself that I never noticed. Many people must have seen this happening, but only one came forwardPeg. Are we still friends? I would trust her with my life. When people have cared about me, and have come forward with information about my behavior or performance, they have turned out to be the most significant of my friendships through this intimate sharing of feedback. As a result of such experiences, I've often wondered why there is such a challenge with giving and [9] receiving feedback in organizations. Why do we dread a 360-feedback rollout? Many organizations say, "they are just not ready for 360 feedback." I believe what they really mean is, "they'll be ready when everyone will get a near perfect score." Do these organizations think that if feedback is unspoken concerns do not exist, or a lack of feedback will actually make them better? Surely, keeping the lid on concerns is not a path to engagement. An even more puzzling concern has to do with those of us who have information to offer others that could help them grow, but do not offer it. In a formal feedback process we keep silent. We'd bristle at the idea of a face-to-face conversation to share this information, even when (or should I say especially when) the person is a close associate or our boss. Holding back our observations, ideas, and concerns is not a team approach. Through our silence we are not offering each other or our organization the chance to be more or accomplish more. Do we believe that our feelings do not get communicated if we choose not to express them? By getting things out on the table, we can discuss perceptions, clear up concerns, and move toward greater levels of relationship. Our behavior has a direct impact on the engagement of our team, yet it is impossible for us to see ourselves as others see us. We need input to make needed adjustments. When we invite feedback, we make ourselves a bit vulnerable; this is a powerful tool for building engagement.

My husband once suggested we are not really human beings, we are "humans becoming." Imagine the result if you could help your team incorporate the belief that everyone is on their own personal growth continuum that never ends. The important thing is not so much where you are, but rather that you are growing and making progress. To stop growing is the thing we must fear. Life and work are simply opportunities to make adjustments, but you need help in locating the adjustment points. That is where feedback comes in. Action Take one member of your team to lunch each week and ask for feedback on how you can become a better manager. Do team members feel you listen? Do they feel you are fair? Discuss the fear of giving and receiving feedback with your team. Express your sincere interest in getting feedback, and always thank the team for their input. Work to develop a healthy feedback culture on your team.

[9]

360 Feedbacka process for gathering feedback from multiple sources that could include one's boss, peers, direct reports, customers, vendors, and others. http://www.teamapproach.com/360feedback.asp

Artculo 7: Todo el mundo necesita de votos Nota Nuestro comportamiento tiene un impacto directo sobre el compromiso de nuestro equipo, sin embargo, es imposible para nosotros vernos como nos ven los dems

Aos atrs, un amigo me enfrent y me dijo que me estaba convirtiendo en una "mujer amargada". En el momento de esta retroalimentacin se le ofreci, en realidad era bastante amarga, pero totalmente consciente de ello. De hecho, me haba permitido que algunas circunstancias personales en mi vida para convertirse en lo que consumen que estaba comenzando a estimular a la gente. Pero yo estaba tan preocupado de m mismo que nunca me di cuenta. Mucha gente debe haber visto que esto suceda, pero slo uno se adelant-Peg. Estamos siendo amigos? Quiero confiar en ella con mi vida. Cuando las personas se han preocupado por m, y se han presentado con informacin acerca de mi comportamiento y el rendimiento, que han resultado ser el ms importante de mis amistades a travs de este intercambio ntimo de comentarios. Como resultado de estas experiencias, me he preguntado por qu hay un reto de dar y recibir retroalimentacin en las organizaciones. Por qu hacemos un temor de 360 comentarios [9] lanzamiento? Muchas organizaciones dicen, "no son slo listas de 360 comentarios". Creo que lo que realmente quieren decir es, "que estar listo cuando todo el mundo recibirn un puntaje casi perfecto." Estas organizaciones creen que si se refiere a comentarios tcito no existen, o la falta de comentarios realmente hacen mejor? Sin duda, mantener la tapa sobre las preocupaciones no es un camino a la participacin. Una preocupacin an ms desconcertante tiene que ver con aquellos de nosotros que tienen informacin que ofrecer a otros que podran ayudarles a crecer, pero no lo ofrecen. En un proceso de retroalimentacin formal que guardemos silencio. Nos incomoda la idea de una conversacin cara a cara a compartir esta informacin, aun cuando (o mejor dicho, sobre todo cuando) la persona es un socio cercano o nuestro jefe.

Frenando nuestras observaciones, ideas y preocupaciones no es un enfoque de equipo. A travs de nuestro silencio no estamos ofreciendo unos a otros o de nuestra organizacin la oportunidad de ser ms o lograr ms. Creemos que nuestros sentimientos no se comunicarn si optamos por no expresarlas? Al hacer las cosas sobre la mesa, podemos hablar de percepciones, aclarar inquietudes, y avanzar hacia mayores niveles de relacin. Nuestro comportamiento tiene un impacto directo sobre el compromiso de nuestro equipo, sin embargo, es imposible para nosotros vernos como nos ven los dems. Necesitamos de entrada para hacer los ajustes necesarios. Cuando invitamos a comentarios, nos hacemos un poco vulnerables, lo que es una poderosa herramienta para el contrato de construccin. Mi marido sugiri una vez que no son realmente seres humanos, somos "seres humanos llegar a ser." Imagnese el resultado si pudiera ayudar a su equipo incorporar la creencia de que todo el mundo est en su propio crecimiento personal continuo que nunca termina. Lo importante no es tanto dnde se encuentra, sino que estn creciendo y progresando. Para dejar de crecer es lo que debemos temer. Vida y obra son simplemente la oportunidad de hacer ajustes, pero necesita ayuda en la localizacin de los puntos de ajuste. Ah es donde entra en juego comentarios Accin Tome uno de los miembros de su equipo para el almuerzo de cada semana y pedir informacin sobre cmo usted puede convertirse en un mejor gerente. Los miembros del equipo siente que escuchar? Sienten que son justos? Discuta el temor de dar y recibir retroalimentacin con su equipo. Exprese su sincero inters en conocer la opinin, y siempre las gracias al equipo por su entrada. Trabajar para desarrollar una cultura de retroalimentacin sana en su equipo.

[9] 360 votos-un proceso para la recopilacin de informacin de mltiples fuentes que podran incluir su jefe, compaeros, subordinados, clientes, proveedores y otros. http://www.teamapproach.com/360feedback.asp

Rule 8: Keep Learning

Note It is a silent behavior that says, "you owe me the right to keep doing my job with only the knowledge I arrived with when you hired me." Imagine for a moment you are turning 16 again and you will soon have the legal right to a driver's license. To make this more exciting, imagine that as you anticipated this event, you had the foresight to save the money for a car as my husband Rick had done before he approached his 16th birthday. Wow, you are almost 16 and a car is within your reach! However, as the day is about to arrive, the [10] Encyclopedia Britannica people suddenly throw you a curve. A salesman visits your parents' home [11] to tell you about the Great Books of the Western World. All the world's best thoughts and writings in one set of books.

If you knew my husband as I do, you would know where I am going with this. Rick was in a quandary because he has always been a personal development junkie. After days of suffering over this decision, I am happy to report he was normal enough to go for the car. My growing up experience was actually quite different. I attended a parochial school that did not even have a library until I reached the fourth grade. My town was a working class steel town where I witnessed the first signs of global competition. I watched my relatives lose their jobs during the steel mill's first ever layoff. The whole town seemed bitter and resentful. Most people felt they were entitled to an opportunity and, sadly, they seemed to be missing the bigger picture: mainly, that everything was in the midst of change. Everything that is, except them! They were unwilling to do the learning required to retool themselves for a new world that was unfolding around them. Today we live in a time where the need to adapt to continuous change is pretty hard to miss. Change is everywhere and constant. Yet people often continue to operate from an entitlement perspective. They become complacent, which is a by-product of entitlement. One major indicator of complacency is an unwillingness to learn new things. It is a silent behavior that says, "you owe me the right to keep doing my job with only the knowledge I arrived with when you hired me." The really sad thing about this is that everyone loses: the employee, his team, and the organization. A sure sign of an engaged team is an excitement for learning. The good news is that you, as a manager, can have a major impact on this. You begin by setting the tone with employees and helping them see the direct connection between their work performance and learning. Imagine what would happen if every employee was sent off to training after a conversation that sounded something like this: "Susan, we are really happy to be able to fund your attendance at this training so you may serve our organization in bigger ways. This training will sharpen your skills as a supervisor and help you build greater commitment on your team. It will help you reduce turnover and improve overall team performance: key requirements for moving up in our organization. We know you have the ability, which is why we are providing this opportunity. As your manager, I'd like to schedule a meeting with you immediately following this training to discuss the goals you set for yourself as a result of what you learn." Learning is a key strategy for top performing organizations. As a manager, you can influence the commitment to learning by championing learning on your team (see Rule 2). Action The Internet is loaded with no-excuse, no-cost, developmental activities for you and your team. Try some today: 1. Free Team-building games and tips: http://www.businessballs.com/teambuilding.htm 2. Create synergy playing the colored business game: http://www.directivecommunication.com/teambuilding_idea_1.htm 3. Learn from authors as they discuss their leadership ideas and books: http://www.bookendsbookclub.net
[10]

Encyclopedia Britannica: http://www.encyclopediacenter.com Great Books of the Western World: http://www.tinyurl.com/dz4wcu.

[5]

[11]

Regla 8: Mantener el aprendizaje Nota Es un comportamiento silencioso que dice, "me debes el derecho a seguir haciendo mi trabajo con slo el conocimiento que lleg con cuando me contrat".

Imagine por un momento en que se cumplir 16 aos otra vez y que pronto tendr el derecho legal de una licencia de conducir. Para hacer esto ms emocionante, imagnese que a medida que prev este evento, que tuvo la previsin de guardar el dinero para un coche como mi esposo Rick haba hecho antes de que se acercaba su cumpleaos nmero 16. Vaya, son casi 16 y un coche est a su alcance! Sin embargo, como el da est por llegar, la Enciclopedia Britnica [10] la gente de

repente te tiran una curva. Un vendedor de visitas a la casa de sus padres para informarle sobre los Grandes Libros del Mundo Occidental. [11] Todas las mejores ideas del mundo, y escritos en un conjunto de libros. Si saba que mi marido como yo, usted sabe a dnde voy con esto. Rick estaba en un aprieto porque siempre ha sido un adicto a su desarrollo personal. Despus de das de sufrimiento por esta decisin, me complace informar de que era normal lo suficiente como para ir a por el coche. Mi experiencia de crecer en realidad era muy diferente. Asist a una escuela parroquial que ni siquiera dispone de una biblioteca hasta llegar al cuarto grado. Mi ciudad era una ciudad de clase de acero de trabajo donde he sido testigo de los primeros signos de la competencia mundial. Vi a mis familiares pierden su empleo durante el primer despido de la fbrica de acero. Toda la ciudad pareca amargo y resentido. La mayora de las personas sentan que tenan derecho a una oportunidad y, por desgracia, que pareca faltar la foto ms grande: sobre todo, que todo estaba en medio del cambio. Todo lo que es, a excepcin de ellos! No estaban dispuestos a hacer el aprendizaje necesario para redisear mismos para un mundo nuevo que se desarrollaba a su alrededor. Hoy en da vivimos en una poca donde la necesidad de adaptarse al cambio continuo es muy difcil pasar por alto. El cambio est en todas partes y constante. Sin embargo, la gente suele seguir funcionando desde una perspectiva de derechos. Se convierten en complacientes, que es un subproducto de derecho. Un indicador importante de la complacencia es una falta de voluntad para aprender cosas nuevas. Es un comportamiento silencioso que dice, "me debes el derecho a seguir haciendo mi trabajo con slo el conocimiento que lleg con cuando me contrat". Lo realmente triste de esto es que todos pierden: el empleado, su equipo, y la organizacin. Una seal segura de un equipo comprometido es un entusiasmo por el aprendizaje. La buena noticia es que usted, como gerente, puede tener un impacto importante en esto. Se empieza por establecer el tono con los empleados y ayudarles a ver la conexin directa entre su rendimiento en el trabajo y el aprendizaje. Imagina qu pasara si todos los empleados fue enviado a la formacin despus de una conversacin que sonaba algo as como esto: "Susana, estamos muy contentos de estar en condiciones de financiar su asistencia a esta formacin por lo que puede servir a nuestra organizacin en las grandes formas de esta formacin. se agudizan sus habilidades como un supervisor y le ayudar a construir un mayor compromiso de su equipo de Le ayudar a reducir el volumen de negocios y mejorar el rendimiento general del equipo:.. requisitos clave para avanzar en nuestra organizacin Sabemos que usted tiene la capacidad, por lo que estamos proporcionar esta oportunidad. A medida que su gerente, me gustara programar una reunin con usted inmediatamente despus de esta formacin para discutir las metas que estableci para s mismo como un resultado de lo que aprender. " El aprendizaje es una estrategia clave para la tapa de las organizaciones que ejercen. Como gerente, usted puede influir en el compromiso con el aprendizaje por la defensa de aprendizaje de su equipo (vase la Regla 2).

La accin de la Internet est llena de excusas, sin costo, las actividades de desarrollo para usted y su equipo. Pruebe un poco hoy:

Libre creacin de equipos de juegos y consejos: http://www.businessballs.com/teambuilding.htm Crear una sinergia en el juego de negocios de color: http://www.directivecommunication.com/teambuilding_idea_1.htm Aprender de los autores, ya que hablar de sus ideas de liderazgo y libros: http://www.bookendsbookclub.net [10] Enciclopedia Britnica: http://www.encyclopediacenter.com [11] de los Grandes Libros del Mundo Occidental: http://www.tinyurl.com/dz4wcu [5].

Rule 9: Allow Your Team to Grow

Note We often find it difficult to let go in the workplace, especially when someone bestows that magical title of manager or supervisor upon us. I was sitting in the living room when my 16-year-old daughter, with a newly acquired driver's license, walked in and explained that she was leaving to meet up with some friends. I looked up at her with the saddest look I could manage and said, "You're leaving me?" After a few quiet thoughtful moments, in which we surely did a role reversal, she calmly explained "Well, Mom, eventually." She then hugged me and left me to work it out on my own. My instinct was to hang on to her neck and not let go, just hold on there forever until they surgically removed my arms in some mental institution. Now, before you begin to diagnose my behavior too harshly, you must know that this was the youngest of my three children and the one that I almost lost in childbirth. She, of course, recovered and grew up without this event shaping her life in any way. Her mother, however, has never fully left the anxiety in the past where it obviously belongs. So there I was, 16 years after saying hello to my daughter that very first time, being forced to face up to the inevitableshe was growing up quickly and time was not going to stop for a parent that could not let go. There comes a time in every person's life when they must discover who they are and what they can become. This is especially true in the workplace. We often find it difficult to let go in the workplace, especially when someone bestows that magical title of manager or supervisor upon us. We suddenly feel responsible for "everything!" We want, as managers, to make so sure that what comes from our team meets our high standards that we sometimes find ourselves overseeing every detail of our team's work. We can suffocate our team this way. People can become resentful of us, feeling they are viewed as less than capable if left on their own to do a project. They may seek other opportunities where they feel they are trusted and respected for their own skills. Why do we do this? Why is it so hard to draw the line between offering our support and encouragement and just plain taking over? How do we know when we have crossed the line? It seems we take over not so much out of distrust as over concern about the results. Perhaps we do not feel our team has the same commitment to the project as we do, and they will not give it the special attention we feel it requires. This seems to indicate a need to get buy-in (and assurances) before the project gets underway. If we meet with the team upfront to establish the priority of the project, and together lay out specific mile markers for achievement with a schedule of face-to-face monitoring meetings, we may find the confidence to stay out of the team's way and allow them to stretch their wings with this new task. Yes, it may not exactly match our way of doing things, but how will the team

ever get the experience it needs, and build stronger skills, if we don't let go? And, if we continuously do the team's work, how are we to find time for higher-level tasks for which we have responsibility as a manager? Let go of your next project. Engage your team in it fully, monitor its progress, and watch your team grow! Action Have a team member facilitate the next meeting of a project launch. Provide a checklist of what needs to be accomplished. Attend the meeting but as a participant observer. Allow the team to learn from this new freedom from your control. Debrief the process at key points, but see yourself as a consultant or advisor and watch your team's engagement grow.

Regla 9: Permitir a su equipo a crecer Nota: A menudo tienen dificultades para dejar ir en el lugar de trabajo, especialmente cuando se da a alguien el ttulo mgico de gerente o supervisor sobre nosotros.

Yo estaba sentado en la sala cuando mi hija de 16 aos de edad, con una licencia de conducir recin adquirida, se acerc y explic que se iba a encontrarse con unos amigos. Me mir con la mirada ms triste que poda manejar y le dijo: "Me ests dejando?" Despus de unos momentos de silencio reflexivo, en el que sin duda ha hecho un cambio de roles, ella explic con calma: "Bueno, mam, con el tiempo." Luego me abraz y me dej para trabajar por mi cuenta. Mi instinto fue para colgar en el cuello y no dejar ir, aguanta para siempre hasta que extirpar quirrgicamente los brazos en alguna institucin mental. Ahora, antes de comenzar a diagnosticar mi comportamiento con demasiada severidad, debe saber que este era el ms joven de mis tres hijos y la que casi pierdo en el parto. Ella, por supuesto, se recuper y creci sin dar forma a este evento su vida de ninguna manera. Su madre, sin embargo, nunca se ha dejado la ansiedad en el pasado en el que, obviamente, pertenece. As que ah estaba yo, 16 aos despus de saludar a mi hija que la primera vez, se ven obligados a enfrentarse a lo inevitable, que estaba creciendo rpidamente y el tiempo no iba a dejar para un padre que no poda dejar ir. Llega un momento en la vida de cada persona cuando se deben descubrir quines son y lo que pueden llegar a ser. Esto es especialmente cierto en el lugar de trabajo. A menudo tienen dificultades para dejar ir en el lugar de trabajo, especialmente cuando se da a alguien el ttulo mgico de gerente o supervisor sobre nosotros. De repente nos sentimos responsables de "todo!" Queremos, como administradores, para hacer tan seguro de que lo que viene de nuestro equipo cumple con nuestros altos estndares que a veces nos encontramos supervisando cada detalle del trabajo de nuestro equipo. Podemos sofocar nuestro equipo de esta manera. Las personas pueden resentirse de nosotros, sintiendo que son vistos como menos capaz si se deja por su cuenta para hacer un proyecto. Se pueden buscar otras oportunidades en que sienten que son de confianza y respetado por sus propias habilidades. Por qu hacemos esto? Por qu es tan difcil trazar la lnea entre ofrecer nuestro apoyo y aliento y simplemente hacerse cargo? Cmo sabemos cuando hemos cruzado la lnea? Parece que hacerse cargo no tanto de la desconfianza ya que ms preocupacin por los resultados. Tal vez no nos sentimos a nuestro equipo tiene el mismo compromiso con el proyecto como lo hacemos nosotros, y no le dar la

atencin especial que nos sentimos as lo requiere. Esto parece indicar la necesidad de obtener el buy-in (y garantas) antes de que el proyecto se pone en marcha. Si nos encontramos con las iniciales del equipo para establecer la prioridad del proyecto, y juntos disear marcadores especficos de milla para el logro de un calendario de reuniones de seguimiento de cara a cara, podemos encontrar la confianza para mantenerse al margen de la forma en que el equipo y permita que a estirar sus alas con esta nueva tarea. S, puede no coincidir exactamente nuestra forma de hacer las cosas, pero cmo va el equipo alguna vez la experiencia que necesita, y refuercen los conocimientos, si no dejamos ir? Y, si se continua el trabajo del equipo, cmo vamos a encontrar tiempo para las tareas de ms alto nivel en el cual tenemos la responsabilidad como gerente? Salga de su prximo proyecto. Involucre a su equipo en el mismo, controlar su progreso, y ver a su equipo a crecer! Accin Pida a un miembro del equipo de facilitar la prxima reunin del lanzamiento de un proyecto. Proporcionar una lista de lo que se quiere lograr. Asistir a la reunin, pero como un observador participante. Que el equipo pueda aprender de esta nueva libertad de su control. Interrogar el proceso en los puntos clave, pero ve a s mismo como consultor o asesor y ver el compromiso de su equipo crecer.

Rule 10: Support Team Members When Needed

Note It can happen to anyone, they insisted; yet it tends to provoke alienation and a lack of empathy from those who work around the person in trouble. A while back, a story in our newspaper captured my interest. It was about a great whale swimming down the River Thames. It must have been quite a show as huge crowds of people were trying to view this enormous Bottle Nose Whale normally found only in the deep Northern Atlantic Ocean. The story went on to explain that the whale was likely in distress which had caused it to make its bizarre visit to London. As you would hope and expect, elaborate plans were in the making to save this great creature. A whale in distress is something that touches our hearts and we want to do all that we possibly can. But are not humans also magnificent creatures worthy of saving in times of trouble? How often do we see employees on the job exhibiting somewhat bizarre behavior only to be greeted with criticism, reprimands, or worse yet, to be completely avoided and ignored? How often do we take the time to try and see these employees as potentially "in distress" and try to rally around them to help them return to the safe waters again? I will never forget a particular group of employees I had the pleasure to work with at a manufacturing plant in Tennessee. We were completing a unit on the Attitude of Understanding when the group discussed the inevitability of having "a bad day." It can happen to anyone, they insisted; yet it tends to provoke alienation and a lack of empathy from those who work around the person in trouble. They insisted that this was exactly the time that an attitude of understanding was needed the most. The team came up with a brilliant idea: the blue uniform. At this particular plant everyone wears white uniforms to reduce the separation and distinction between production and management. This group suggested that, upon hire, everyone could be issued one blue uniform that they could put on only when they were having a really bad day. This uniform would be a signal that they needed extra support this particular day. It would mean that they needed extra patience from their team and they especially needed care and concern from others. Instead of running the other way when people saw them, their teams would embrace them and help them get through their personal crisis and move on to a white uniform day. The approach would likely reengage most team members. Alienation, however, moves employees toward active disengagement.

Seeing unusual behavior as a sign of distress is a first step in helping employees through their crises and bringing them back to the team as a fully contributing member. But, whatever we imagine may be causing this behavior, all we really know for sure is that the behavior we are observing is unusual. We must focus our discussions on the observed behavior, not our attitudes about what we believe may be at the root of the problem. In reaching out to engage a team member who may be in some kind of distress, highlight the behavior in question in a concerned and caring way and ask for her opinion. Your efforts will be returned with renewed loyalty and commitment to the team's work. Action Get your team together to discuss the inevitable bad day each member may encounter at some point. How would team members like to be treated on these days? Some may want "their space" while others may want encouragement. Discuss ways that team members can provide a signal to the others on the team so the team can spring into action.

Artculo 10: Miembros de equipo de apoyo cuando sea necesario Nota Se puede pasar a cualquiera, que insisti, sin embargo, tiende a provocar la alienacin y la falta de empata de los que trabajan alrededor de la persona en problemas.

Hace un tiempo, una historia en nuestro peridico capt mi inters. Se trataba de una ballena nadando por el gran ro Tmesis. Debe haber sido todo un espectculo como grandes multitudes de personas estaban tratando de ver esta ballena nariz de botella enorme que normalmente se encuentran slo en las profundidades del Atlntico Norte. La historia pas a explicar que la ballena probablemente en peligro que haba causado a hacer su visita extraa a Londres. Como era de esperar y esperar, elaboracin de planes estaban en la puesta a guardar esta gran criatura. Una ballena en peligro es algo que toca nuestros corazones y queremos hacer todo lo posible. Pero no son seres humanos tambin magnficas criaturas dignas de ahorro en tiempos de problemas? Con qu frecuencia vemos a los empleados en el trabajo que exhiben un tanto extrao comportamiento slo para ser recibido con crticas, reprimendas o, peor an, que hay que evitar por completo e ignorado? Con qu frecuencia nos tomamos el tiempo para tratar de ver a estos empleados como potencialmente "en peligro" y tratar de reunir alrededor de ellos para ayudarles a volver a las tranquilas aguas de nuevo? Nunca olvidar a un determinado grupo de empleados que tena el placer de trabajar con el en una fbrica en Tennessee. Estbamos completando una unidad en la actitud de comprensin cuando el grupo discuti la inevitabilidad de tener "un mal da." Se puede pasar a cualquiera, insistieron, sin embargo, tiende a provocar la alienacin y la falta de empata de los que trabajan alrededor de la persona en problemas. Insistieron en que esto era exactamente el momento en que una actitud de comprensin que se necesitaba ms. El equipo se le ocurri una idea brillante: el uniforme azul. En esta planta en particular todo el mundo usa uniformes blancos para reducir la separacin y distincin entre la produccin y gestin. Este grupo sugiri que, al alquiler de coches, todo el mundo podra ser emitido un uniforme azul que podra poner en slo cuando estaban teniendo un da realmente malo. Este uniforme sera una seal de que necesitaban ms apoyo este da en particular. Esto significara que necesitaban

ms paciencia de su equipo y sobre todo el cuidado necesario y la preocupacin de los dems. En lugar de correr para otro lado cuando la gente los vio, a sus equipos les abrazo y les ayudan a superar su crisis personal y pasar a un da de uniforme blanco. El enfoque es probable que reanuden la mayora de los miembros del equipo. La alienacin, sin embargo, se mueve hacia la retirada empleados activos. Al ver el comportamiento inusual como una seal de socorro es un primer paso para ayudar a los empleados a travs de sus crisis y traerlos de vuelta al equipo como miembro de pleno contribuyentes. Pero, todo lo que imagina puede ser la causa de este comportamiento, todo lo que realmente sabemos con certeza es que el comportamiento que estamos observando es inusual. Debemos centrar nuestros debates sobre el comportamiento observado, no nuestras actitudes acerca de lo que creemos que pueden estar en la raz del problema. Para llegar a contratar a un miembro del equipo que puede estar en algn tipo de dificultad, resaltar el comportamiento en cuestin de una manera que se trate y el cuidado y pedir su opinin. Sus esfuerzos se volvi con renovada lealtad y compromiso con el trabajo del equipo. Accin Haga que su equipo para discutir el da inevitable mal cada miembro puede encontrar en algn momento. Cmo los miembros del equipo como para ser tratado en estos das? Algunos pueden desear "su espacio", mientras que otros pueden querer aliento. Discutir la manera de que los miembros del equipo pueden proporcionar una seal a los otros en el equipo por lo que el equipo puede entrar en accin.

Rule 11: Relationships Determine Results

Note He said the loyalty these employees demonstrated by getting results for their managers was in direct proportion to the relationship that existed between them. I had the pleasure of facilitating a Leadership Academy for a group of excellent managers. This group had been so engaged in the learning process that the experience was just as enriching for the facilitation team as it was for the participants. One of the concluding activities had the managers meet in mentor groups to discuss ways of increasing their effectiveness in various categories contained in their 360-feedback report. One of the areas they looked at was delegating. I listened in as a group took a critical look at this challenging skill to see what kind of ideas they would share with each other. In previous cohorts, I sometimes heard frustration expressed over those few "problem employees" that just do not seem to want to work. Interestingly, whenever this would come up the focus was always on the employee, unless of course the focus would shift to the organization for systemic problems that were blamed for performance problems. But this discussion was very different. One manager shared his observations on the secret to delegation with quite a lot of passion. He summed it up in one word: relationships. He shared personal stories of employees pulling their trucks in at 6:30 pm, well after normal quitting time, after finishing up a critical job and not logging the time because they knew it would reflect badly upon the supervisor. He said the loyalty these employees demonstrated by getting results for their managers was in direct proportion to the relationship that existed between them. As I listened, I could not help but note the emphasis this manager placed upon what he did as being the key to successful motivation, team spirit, and performance. This was in stark contrast to other managers and supervisors who often placed responsibility entirely on their employees, or even the organization. It was never their fault when things were not going well.

I was reminded of a powerful lesson from AiA Classic, the program we began our company with [13] 22 years ago. In one particular exercise, the author, Bob Conklin, sums up the solution to all human relation problems in just three possible choices: 1. We can change our situationchange jobs, spouses, or living arrangements, etc. 2. We can change the personmake them act differently, make them work, etc. 3. We can change ourselvesalter our responses, our behavior, etc.
[12]

It was obvious that this manager instinctively understood what Conklin was suggesting. What we need to work on, of course, is really us. We are the key. Our relationships determine our results. Are you happy with the results your team is producing? Do you have the level of engagement you would like on your team? How might you be a factor in this? How can you begin to develop stronger relationships on your team? Action Meet with your team to introduce the three options for human relations problems. Have each person share how they have responded to the people problems in the past. Discuss how each situation might have played out had they used solution number three. What would have been needed to use it successfully? Keep these three options handy and refer to them the next time someone approaches you with a "people problem." You will find this to be a simple but powerful coaching tool.

AiA Classic is a complete interpersonal development program that has been used worldwide over the last 50 years. It helps employees develop greater self-awareness, self-management skills, and an understanding of how their thoughts impact their personal success. Known best by its original name, Adventures in Attitudes, the program offers 30 hours of highly experiential learning projects led by small group leaders at each table. Published today by Inscape Publishing, Inc., of Minneapolis, Minnesota, it was developed and authored by Bob Conklin and originally published by Personal
[12]

Dynamics Institute. To download a white paper on AiA Classic visit: http://www.teamapproach.com/aiapromo.asp

[13]

Robert (Bob) Conklin: 192198 cofounder and partner of Personal Dynamics Institute; author of eight books, numerous training modules, and audio programs; and speaker. His work, especially the Adventures in Attitudes program has touched millions worldwide. Adventures in Attitudes and AiA Classic (the 50th anniversary edition of Adventures in Attitudes) are published today by Inscape Publishing, Inc., of Minneapolis, Minnesota.

Artculo 11: Las relaciones de determinar los resultados Nota Dijo que la lealtad de estos empleados lo demuestra la obtencin de resultados para sus gestores estaba en proporcin directa a la relacin que exista entre ellos.

Tuve el placer de facilitar una Academia de Liderazgo para un grupo de excelentes gerentes. Este grupo haba estado tan involucrados en el proceso de aprendizaje que la experiencia fue tan enriquecedora para el equipo de facilitacin como lo fue para los participantes. Una de las actividades finales se los administradores se renen en grupos de mentores para discutir maneras de aumentar su eficacia en varias categoras que figuran en su informe de 360 comentarios. Una de las reas en las que se vea en la delegacin. He escuchado en un grupo tom una mirada crtica a esta habilidad difcil de ver qu tipo de ideas que se comparten con los dems. En las cohortes anteriores, a veces me escuch frustracin expresada sobre los

"empleados problema" algunos que no parecen querer trabajar. Curiosamente, siempre que se acercaba la atencin se centraba siempre en el empleado, a menos que, por supuesto, el foco se desplazara a la organizacin de los problemas sistmicos que fueron culpados por los problemas de rendimiento. Sin embargo, esta discusin era muy diferente. Un gerente para compartir sus observaciones sobre el secreto de la delegacin con mucho de la pasin. l lo resumi en una palabra: las relaciones. Se compartieron historias personales de los empleados en sus camiones tirando a las 6:30 pm, y despus de la hora de salida normal, despus de terminar un trabajo crtico y no registrar el tiempo porque saba que sera una mala imagen en el supervisor. Dijo que la lealtad de estos empleados lo demuestra la obtencin de resultados para sus gestores estaba en proporcin directa a la relacin que exista entre ellos. Mientras escuchaba, no poda dejar de notar el nfasis puesto sobre este gestor de lo que hizo como la clave para la motivacin de xito, el espritu de equipo, y el rendimiento. Esto estaba en marcado contraste con otros gerentes y supervisores que a menudo se responsabiliz totalmente de sus empleados, o incluso la organizacin. Nunca fue su culpa cuando las cosas no iban bien. Me acord de una poderosa leccin de AiA Classic , [12], el programa que comenz con nuestra empresa hace 22 aos. En un ejercicio en particular, el autor, Bob Conklin, [13] resume la solucin a todos los problemas de relacin humana en tan slo tres opciones posibles: Podemos cambiar nuestros puestos de trabajo cambia la situacin, los cnyuges o de un sistema de vida, etc Podemos cambiar a la persona-hacen actuar de manera diferente, hacer que funcionen, etc Podemos cambiar nosotros mismos, cambiar nuestras respuestas, nuestro comportamiento, etc Era obvio que este gerente instintivamente comprendido lo que estaba sugiriendo Conklin. Lo que tenemos que trabajar, por supuesto, es en realidad nosotros. Somos la clave. Nuestras relaciones determinan nuestros resultados. Est satisfecho con los resultados de su equipo est produciendo? Tiene el nivel de compromiso que le gustara en su equipo? Cmo podra ser un factor en esto? Cmo se puede empezar a desarrollar relaciones ms fuertes de su equipo? Conoce a la accin con su equipo para introducir las tres opciones para los problemas de las relaciones humanas. Pida a cada persona cmo han respondido a los problemas de la gente en el pasado. Hable de cmo cada situacin podra haber jugado si hubieran utilizado la solucin nmero tres. Qu habra sido necesaria para utilizarlo con xito? Guarde estas tres opciones a mano y se refieren a ellos la prxima vez que alguien se te acerca con un "problema de la gente." Usted encontrar que se trata de una herramienta de entrenamiento simple pero poderosa.

[12] AiA Classic es un completo programa de desarrollo interpersonal que se ha utilizado en todo el mundo durante los ltimos 50 aos. Se ayuda a los empleados desarrollar una mayor conciencia de s mismo, habilidades de auto-gestin, y una comprensin de cmo sus pensamientos impacto en su xito personal. Mejor conocido por su nombre original, Aventuras en Actitudes , el programa ofrece 30 horas de los proyectos de aprendizaje altamente experimental dirigido por lderes de grupos pequeos en cada mesa. Publicado hoy por Inscape Publishing, Inc., de Minneapolis, Minnesota, fue desarrollado y escrito por Bob Conklin y publicado originalmente por Personal Dinmica Instituto. Para descargar un libro blanco sobre AiA Clsico visita : http://www.teamapproach.com/aiapromo.asp [13] Robert (Bob) Conklin: 1921-1998 cofundador y socio de personal Dinmica Instituto, autor de ocho libros, numerosos mdulos de formacin y programas de audio y altavoz. Su obra, especialmente las Aventuras en Actitudes programa ha llegado a millones en todo el mundo. Aventuras en Actitudes Classic y AIA (la edicin 50 aniversario de Aventuras en Actitudes ) publicado hoy por Inscape Publishing, Inc., de Minneapolis, Minnesota.

Rule 12: Sharing Builds Community

Note Right outside your office are "real time" people that are hungry for connections that the workplace can fulfill. When Rick and I were first married we lived in an old farmhouse that had been transformed into two large apartments. We shared a wonderful friendship with the upstairs couple from Maine spending many evenings together making meals, talking, and watching films. Each December, our friends would trek home to spend Christmas week with parents. Just before leaving, they would bring their Christmas tree downstairs to our apartment where we would enjoy it for the rest of the season. Working in the Human Service Industry at this point in our careers, money was a real challenge for us. But there was something beyond the frugality of this act that was really spectacular. It was the stewardship of sharing a resource that seemed to catch my breath each time the tree arrived. It somehow seemed more special than any other tree we might buy just because it had been shared. It was an act of community. I watch people struggle alone in the workplace and wonder why we are so individualistic. It is so counter to a team approach and our inner desire to be connected. Look at the Web 2.0 networking [14] [15] revolution: Facebook, Linkedin, and new communities that spring up each day with millions of members. But these are still "virtual" connections. Right outside your office are "real time" people that are hungry for connections that the workplace can fulfill. As their boss, your caring and community building is central to their experience in the workplace. Regardless of whether we work for a big or small company, we all seem to be guilty of missing opportunities to connect with each other. A colleague of mine joked with me that she was unaware of something significant at work because her husband had failed to send her an e-mail. Her company [16] has just two people in it, she and her husband. In our own little office we use IM to send quick messages back and forth across the hallway. And, while it is terribly efficient, we must be sure we are not avoiding the opportunity to connect. We have to make it a point to have face-to-face conversations regularly to share critical information. Without a more personal connection we cannot share ideas, understand shifting priorities, or support each otherall essential ingredients for an engaged team. How can you facilitate a greater sharing of resources on your team? Remember, getting your team involved in such a discussion is, in itself, an act of community. Does your team meet regularly now? How are best practices shared on your team? How can individual knowledge become collective knowledge?

Let's say you are reading this thinking: "Sharing? Well our team doesn't share much of anything." As one supervisor I worked with put it, "We keep our heads down and get our work done." Well, that may be fine if you are on a production line, but few of us do work that depends solely on us (even on production lines). It seems to me that sharing was one of the items covered in Robert Fulghum's [17] classic book All I Really Need to Know I Learned in Kindergarten. I guess a lot of us were absent during the lesson on sharing. Action If sharing is counter to your current culture, try easing into it. You might lunch together and share family news. As your team warms up, let sharing progress. Your role is to facilitate, not dominate or dictate sharing. Ask questions, listen, and appreciate contributions. Make it a goal to decrease the talking time you contribute at team gatherings. Keep adjusting your involvement downward. Ask someone to share highlights of a current project, or insights from a training program he or she just attended, or best practices that have been recently discovered on the team. Find out what team members are reading and how the team can benefit. Stay with this practice and watch engagement soar.

[14]

FaceBookan access-free social networking site that is privately owned by Facebook, Inc. Found on the Web at http://www.facebook.com/home.php
[15]

Linkedinan access-free social networking site geared exclusively to work and professional networking. Found on the Web at http://www.linkedin.com/
[16]

IMInstant Messaging: process of communicating electronically and instantly with others who are signed on to an instant messenger service such as iChat or AOL Instant Messenger.
[17]

All I Really Need to Know I Learned in Kindergarten 1986 by Robert Fulghum. Published by Ballentine Books.

Artculo 12: Compartir Construye Comunidad Nota derecho fuera de su oficina estn en "tiempo real" las personas que tienen hambre de conexiones que el lugar de trabajo puede cumplir.

Cuando Rick y yo nos casamos vivimos en una antigua granja que se haba transformado en dos apartamentos grandes. Hemos compartido una gran amistad con la pareja de arriba de Maine pasar muchas tardes juntos haciendo las comidas, hablar y ver pelculas. Cada diciembre, nuestros amigos se viaje a casa para pasar la semana de Navidad con los padres. Justo antes de salir, que traera su piso de abajo del rbol de Navidad a nuestro apartamento en el que lo disfrute por el resto de la temporada. Trabajo en la Industria de Servicios Humanos en este momento de nuestra carrera, el dinero fue un verdadero desafo para nosotros. Pero haba algo ms all de la parquedad de este acto que fue realmente espectacular. Fue la administracin de compartir un recurso que pareca recuperar el aliento cada vez que el rbol lleg. De alguna manera parece ms especial que cualquier otro rbol que puede comprar slo porque haba sido compartida. Fue un acto de la comunidad. Veo gente lucha solo en el lugar de trabajo y se preguntan por qu somos tan individualistas. Es lo contrario a un enfoque de equipo y nuestro deseo interior de

estar conectado. Mira a la revolucin de redes Web 2.0: Facebook, [14] Linkedin, las comunidades [15] y las nuevas que surgen cada da con millones de miembros. Pero estos siguen siendo "virtuales" conexiones. Justo afuera de su oficina es "tiempo real" las personas que tienen hambre de conexiones que el lugar de trabajo puede cumplir. Como su jefe, su cuidado y construccin de la comunidad es fundamental para su experiencia en el lugar de trabajo. Independientemente de si trabaja para una compaa grande o pequeo, todos parecen ser culpables de la falta de oportunidades para conectar entre s. Un colega mo brome conmigo en que no tena conocimiento de algo importante en el trabajo porque su marido no haba podido enviarle un e-mail. Su empresa cuenta con slo dos personas en ella, ella y su marido. En nuestra pequea oficina propia que utilizar la mensajera instantnea [16] para enviar mensajes rpidos de ida y vuelta en el pasillo. Y, si bien es muy eficiente, tenemos que estar seguros de que no estn evitando la oportunidad de conectar. Tenemos que hacer un punto para tener conversaciones cara a cara con regularidad para compartir informacin crtica. Sin una conexin ms personal que no puede compartir ideas, comprender el cambio de prioridades, o apoyarse unos a otros-todos los ingredientes esenciales para un equipo comprometido. Cmo se puede facilitar un mayor intercambio de recursos de su equipo? Recuerde que conseguir su equipo involucrado en este debate es, en s mismo, un acto de la comunidad. Su equipo se renen peridicamente ahora? Cmo son las mejores prcticas compartidas en su equipo? Cmo puede el conocimiento individual se convierte en conocimiento colectivo? Digamos que usted est leyendo este pensamiento: "Compartir Pues nuestro equipo no comparte casi nada?". Como un supervisor que trabaj con lo puso, "Mantenemos nuestras cabezas hacia abajo y hacer nuestro trabajo." Bueno, eso puede estar bien si usted est en una lnea de produccin, pero pocos de nosotros hacer un trabajo que depende nicamente de nosotros (incluso en lneas de produccin). Me parece que la participacin fue uno de los temas abordados en el libro clsico de Robert Fulghum es todo lo que necesita saber lo aprend en el jardn de infancia. [17] Supongo que muchos de nosotros estaban ausentes durante la leccin sobre el reparto. Si el uso compartido de accin es en contra de su cultura actual, tratar de aliviar en l. Es posible que el almuerzo juntos y compartir noticias familiares. A medida que su equipo se calienta, que el progreso compartido. Su funcin es facilitar, no dominar o imponer el intercambio. Hacer preguntas, escuchar y apreciar las contribuciones. Que sea un objetivo para reducir el tiempo hablando que contribuyen en las reuniones de equipo. Siga ajustando su participacin a la baja. Pdale a alguien para compartir aspectos ms destacados de un proyecto en curso, o ideas de un programa de formacin que l o ella acaba de asistir, o las mejores prcticas que se han descubierto recientemente en el equipo. Descubra lo que los miembros del equipo son la lectura y cmo el equipo se puede beneficiar. Qudate con este compromiso la prctica y ver volar.

[14] FaceBook, un sitio de redes sociales de acceso gratuito que es propiedad

privada de Facebook, Inc. encontrados en la Web en http://www.facebook.com/home.php [15] LinkedIn -un sitio de redes sociales de acceso libre orientado exclusivamente al trabajo y la creacin de redes profesionales. Que se encuentran en la Web en http://www.linkedin.com/ [16] IM-Mensajera instantnea: proceso de comunicacin electrnica e instantneamente con otras personas que han accedido a un servicio de mensajera instantnea como iChat o AOL Instant Messenger. [17] Todo lo que realmente necesita saber lo aprend en el Jardn de Infancia de 1986 por Robert Fulghum. Publicado por Libros Ballentine.

Rule 13: Your Beliefs Drive Results

Note As he put the plan in place, however, he found his team actually resisting his efforts. Have you ever identified part of your work as difficult, unpleasant, or to be avoided? Have you held a belief about a team member that shapes all your interactions with them? Much of how we see our world and other people is actually a choice. I have seen an employee flourish under one manager who believed in her talent, yet fail under another manager who did not feel she had the capability to do the job. This would make a bit more sense if it were not for the fact that the work in both cases was the same. In my own life, I've seen the power of belief illustrated again and again. Once, I was driving home in an old Datsun 310 with a quarter of a million miles on it. I'd loved that car even though it had parts falling off it regularly. One of its signs of old age was the way the heater worked in the winter (or should I say didn't work in the winter). In the exact spot each day of my 30-minute commute, the heater would begin to work allowing me to warm up just in time to arrive at my destination. I had memorized the place that I would be able to warm up on both the morning and afternoon trips and anticipated this as I traveled. One day, as I pulled into my driveway at home, I was shocked to discover that my toasty warm car was only warm because I believed it was warm; the heater had never been turned on during this trip. I had been in deep thought driving home and had turned on my windshield wipers instead of the heater. As I parked and came out of my deep thought, I was curious about why the wipers were on and discovered the heat had never been turned on. It was only then that I realized that the car was really quite cold and that I had actually willed myself to warmth through my own belief. Our beliefs really do shape our perceptions of reality, and often leave little room for other possibilities. This relates especially to our perceptions of the people we work with everyday as well as the work itself. I recall a manager I was coaching who had gotten a 360-feedback report suggesting his team saw his behavior as overly critical and analytical. In short, he was driving people away. However, he was completely committed to making changes, and we mapped out a plan for his new style of management and interaction. As he put this plan in place, he found his team actually resisting his efforts! We discovered they were not willing to see him in this new way. They were unwilling to accept that he could change and unwilling to believe his desire to change was genuine. What do you believe about your team, about your role as manager and coach, and about the capabilities of each of your team members? These beliefs could be having a greater impact on results than you realize. Action Consider how your team's engagement might increase if you could see "people[18] management" as an exciting and fun part of your work. Write some affirmations

about this aspect of the job and repeat them to yourself to support your new belief. If you choose to see this part of your work in a positive way, you'll discover your ability to face any people management challenge with new surprising energy. You may also see a decrease in people management problems.

[18]

Affirmationsa process of affirming the things you want to hold true for your life or bring into existence within your life. Affirmations are repeated to oneself silently throughout the day, read repeatedly, or proclaimed to others. Artculo 13: Las creencias de su unidad de Resultados Nota Al poner el plan en su lugar, sin embargo, se encontr con su equipo en realidad resistir sus esfuerzos.

Alguna vez ha identificado parte de su trabajo tan difcil, desagradable, o que hay que evitar? Ha celebrado una creencia acerca de un miembro del equipo que da forma a todas sus interacciones con ellos? Gran parte de cmo vemos nuestro mundo y otras personas que en realidad es una eleccin. He visto a un empleado florecer bajo un gerente que cree en su talento, pero no en virtud de otro gerente que no se senta que ella tena la capacidad para hacer el trabajo. Esto hara un poco ms de sentido si no fuera por el hecho de que el trabajo en ambos casos fue la misma. En mi propia vida, he visto el poder de la fe ilustrada y otra vez. Una vez, me diriga a su casa en un viejo Datsun 310 con un cuarto de milln de millas en l. Yo amaba ese auto a pesar de que haba partes que son fuera de ella con regularidad. Uno de sus signos de la vejez era la forma en que el calentador de trabajo en el invierno (o debera decir que no funcion en el invierno). En el lugar exacto de cada da de mi viaje de 30 minutos, el calentador podra comenzar a trabajar lo que me permite calentar justo a tiempo para llegar a mi destino. Yo haba aprendido de memoria el lugar que yo sera capaz de calentar tanto en los viajes por la maana y la tarde y esta previsto que viaj. Un da, cuando entr en mi camino a casa, se sorprendi al descubrir que mi coche caliente tostado slo caliente porque crea que estaba caliente, el calentador no se haba convertido durante este viaje. Yo haba estado en la casa de una profunda reflexin de conduccin y se haba convertido en mi parabrisas limpiaparabrisas en lugar de la estufa. Como ya he aparcado y sali de mi pensamiento profundo, tena curiosidad acerca de por qu estaban en los limpiaparabrisas y descubri que el calor nunca haba sido activado. Fue entonces que me di cuenta de que el coche era realmente muy fra y que yo haba hecho mi querido calor a travs de mi propia creencia. Nuestras creencias realmente dan forma a nuestra percepcin de la realidad, ya menudo dejan poco espacio para otras posibilidades. Esto se refiere especialmente a nuestras percepciones de las personas con las que trabajamos todos los das, as como la obra misma. Recuerdo un gerente que estaba entrenando, que haba recibido un informe de 360 comentarios que sugieren que su equipo vio como su comportamiento excesivamente crtico y analtico. En resumen, que conduca a la gente. Sin embargo, se ha comprometido totalmente a hacer cambios, y traz un plan para su nuevo estilo de gestin y la interaccin. Al poner este plan en su lugar, encontr a su equipo realmente resistente sus esfuerzos! Hemos descubierto que no estaban dispuestos a ver en esta nueva forma. No estaban dispuestos a aceptar que l podra cambiar y no quieren creer que su deseo de cambio era autntico. Qu cree usted acerca de su equipo, sobre su rol como manager y entrenador, y sobre las capacidades de cada uno de los miembros de su equipo? Estas creencias pueden tener un mayor impacto en los resultados que te das cuenta. Accin Considere cmo el compromiso de su equipo puede aumentar si se poda ver "de gestin de personal" como una parte emocionante y divertido de su trabajo. Escribe algunas afirmaciones [18] sobre este aspecto del trabajo y repita a usted mismo para apoyar a su nueva creencia. Si usted decide ver a esta parte de su trabajo de una manera positiva, descubrir su capacidad para enfrentar cualquier desafo de gestin de personas con una energa nueva y sorprendente. Tambin puede ver una disminucin en los problemas de gestin de personas.

[18] Las afirmaciones-un proceso de afirmacin de las cosas que quiere ser verdad para su vida o traer a la existencia dentro de su vida. Las afirmaciones se repiten a s mismo en silencio durante todo el da, leer varias veces, o proclamado a los dems.

Rule 14: You're Still the Boss

Note What's the minimum percentage of decision-making authority leaders should maintain in any decision-making process? This week I met with an executive leadership team that wanted to begin a developmental leadership process. A proposal containing 360 feedback had been delivered and the entire team was invited to come and discuss it before the process was to begin. One member of the leadership team raised concerns about past experiences with 360 feedback indicating he did not see value in what his direct reports thought about him. I found this comment both interesting and surprising, and suspected this leader was concerned about the feedback his team might offer him. I was not prepared, however, for the CEO to shut down the process because of this manager's concern. I was even more surprised to learn that this manager's direct reports had recently complained to HR, indicating he portrayed a different side of himself to those he supervised than to his peers around the executive table. Rule 9, you will recall, suggests it is important for you to let go so your team can grow. It has been well documented that employee involvement fuels engagement while providing numerous benefits to the organization. It is important to note, however, that even though you create engagement by getting the team involved, you are still the boss. If a project goes south, or if someone makes a decision that creates legal trouble, who is ultimately accountable? You are, of course. So how do you balance this idea of letting go with having enough personal involvement to be a responsible manager? In these types of situations, where you collaborate with a team member to reach a decision, you participate in a simple authority formula that looks like this: % Team Leader Authority + % Team Member Authority = 100% Decision-Making Authority In leadership workshops we often ask team leaders, "What's the minimum percentage of decisionmaking authority you should maintain in any decision-making process?" The answers range from 1% to 100%, with many suggesting that somewhere around 60% of the decision-making authority should stay with the team leader. The answer, however, is a little bit different: Team Leader Minimum Amount of Authority = 51% We suggest approaching decisions as equal partners while tucking the 1% veto power away, just in case it's needed. If the decision is not in the best interest of the organization, you use the 1%, carefully explaining to the team member (or team) why you must override the decision. In my example above, the CEO, as the top leader of the organization, might have exercised his 1% veto power and suggested that the need to examine and develop leadership skills was central to the organization's success. This leader obviously deferred this decision to the team member. Did the leader engage his team? Maybe. Was this the best decision for the overall organization? Maybe not. Being the leader is never easy. Engaging your team means involving them as often as you can, but it does not diminish your responsibility for results. By reviewing outcomes regularly, and asking yourself how things would have worked if you had chosen another path, you can improve the quality of results while building a culture of teamwork and engagement. Action Reflect on the amount of authority you carry into the decision-making process. If it is significantly less than 51% you may be running a social club. If it is significantly more than 51% you may be running a dictatorship. Plan now to use the next opportunity to make an adjustment that brings more balance to you and your

team's decision-making process.

Artculo 14: You're Still the Boss Nota: Cul es el porcentaje mnimo de la toma de decisiones lderes autoridad debe mantener en cualquier toma de decisiones?

Esta semana me reun con un equipo de liderazgo ejecutivo que quera iniciar un proceso de liderazgo en el desarrollo. Una propuesta que contiene 360 comentarios haban sido entregados y todo el equipo fue invitado a venir y discutir antes de que el proceso iba a comenzar. Un miembro del equipo directivo expres su preocupacin por las experiencias pasadas con 360 comentarios indicando que no ven el valor de lo que sus subordinados directos pensaba en l. He encontrado este comentario interesante y sorprendente, y la sospecha de este lder estaba preocupado por la reaccin de su equipo puede ofrecerle. Yo no estaba preparado, sin embargo, para el consejero delegado de cerrar el proceso debido a la preocupacin de este director. Me sorprendi an ms al saber que los informes directos de este gerente se haba quejado recientemente de recursos humanos, lo que indica que interpret a un lado diferente de s mismo a los que supervis que a sus compaeros alrededor de la mesa ejecutiva. Artculo 9, ustedes recordarn, sugiere que es importante que dejar ir para que su equipo puede crecer. Ha sido bien documentado que la participacin de los trabajadores combustibles compromiso vez que proporciona numerosos beneficios a la organizacin. Es importante sealar, sin embargo, que a pesar de que crear un compromiso por conseguir el equipo involucrado, usted sigue siendo el jefe. Si un proyecto va hacia el sur, o si alguien toma una decisin que crea problemas legales, que es responsable en ltima instancia? Usted, por supuesto. Entonces, cmo equilibrar esta idea de dejar ir a tener la participacin suficiente personal para ser un gerente responsable? En este tipo de situaciones, en las que colaborar con un miembro del equipo para tomar una decisin, usted participa en una frmula simple que la autoridad tiene el siguiente aspecto: % Autoridad del equipo Leader +% Autoridad Miembro del Equipo = 100% de autoridad para tomar decisiones En los talleres de liderazgo con frecuencia nos preguntamos jefes de equipo, "Cul es el porcentaje mnimo de autoridad para tomar decisiones que debe mantener en cualquier proceso de toma de decisiones?" Las respuestas van desde 1% al 100%, con numerosas sugerencias de que en algn lugar alrededor del 60% del poder de decisin debe permanecer con el lder del equipo. La respuesta, sin embargo, es un poco diferente: Jefe de Equipo Cantidad mnima de la Autoridad = 51% Le sugerimos acercarse a las decisiones en pie de igualdad, mientras que metiendo el poder de veto del 1% de distancia, por si acaso se necesita. Si la decisin no est en el mejor inters de la organizacin, se utiliza el 1%, cuidadosamente explicando a los miembros del equipo (o equipo) por qu es necesario reemplazar la decisin. En mi ejemplo anterior, el director general, como el mximo lder de la organizacin, podra haber ejercido su poder de veto del 1%, y sugiri que la necesidad de examinar y desarrollar habilidades de liderazgo es fundamental para el xito de la organizacin. Este lder, obviamente diferidos esta decisin a los miembros del equipo. El lder de participar a su equipo? Tal vez. Fue esta la mejor decisin para la organizacin en general? Tal vez no. Ser el lder nunca es fcil. Involucrar a su equipo: que implica a tantas veces como pueda, pero no disminuye su responsabilidad por los resultados. Al revisar los resultados con regularidad, y pregntese qu cosas habra funcionado si se hubiera elegido otro camino, se puede mejorar la calidad de los resultados, mientras que la construccin de una cultura de trabajo en equipo y compromiso. Accin Reflexionar sobre el importe de la autoridad que llevas en el proceso de toma de decisiones.

Si es significativamente menor que el 51% puede que est ejecutando un club social. Si es significativamente ms del 51% puede que est ejecutando una dictadura. Plan de ahora a utilizar la prxima oportunidad para hacer un ajuste que aporta ms equilibrio a usted y proceso de toma de decisiones de su equipo.

Rule 15: Everyone's Not like You (Thank Goodness!)

Note If you are honest, you probably will admit that sometimes the way people approach tasks on your team has surprised or even frustrated you. Why do people do the things they do, the way they do them? Does the person checking me out at the grocers ignore me just to be rude, or is she trying to meet her need to be accurate and careful in the checkout process? Does the teacher ignore the students' requests in order to intentionally frustrate them, or is he trying to meet his need to have control over decisions? Do I send unedited e-mails because I am sloppy, or is my need to take immediate action causing me to move too quickly? If you are honest, you will probably admit that sometimes the way people approach tasks on your team has surprised or even frustrated you. Those same feelings quite likely exist for everyone on your team, because we each see the world and our work from our own unique perspective. Sometimes we feel that our way is the right way, or maybe the only way. These feelings can lead to disengagement on the team. One way of understanding different behaviors we find in the workplace can be found in a model of [19] behavior called DISC. To get a quick fix on your most natural style, rank the four words going across each row. Choose 4 as your most like you choice and 1 as your least like you choice. Use the 2 and 3 ratings for the words remaining. Total the four columns to see which style (your highest score) is most comfortable for you:
Open table as spreadsheet D

I Optimistic Charming Enthusiastic Influencing Captivating Positive Total______

S Friendly Helpful Warm Sincere Caring Steady Total______

C Careful Detail oriented Tactful Analytical Precise Correct Total______

Driven Persistent Direct Focused Bold Self assured Total______

If "D" was your highest score, we would call you Direct. The "D" person moves quickly to take action, likes to be in control, and is driven to produce results. Those drawing from this style have strong ego strength, enjoy challenges, and prefer to focus on tasks. The "I" style stands for Interactive. These folks are far more focused on people than tasks. The most verbal of all four styles, the "I" person is a persuasive communicator and an eternal optimist who can easily persuade and influence others. The "S" style stands for Steady. This style is very relational, but reserved. The "S" folks are loyal, patient, collaborative, and systematic organizers. They're also the most natural team players of the four behavioral styles. The "C" style stands for Careful. A person drawing upon this approach will be very concerned with accuracy, quality, and doing things right. They like procedures and rules. They are analytical, task oriented, and reserved. So whose approach is right? Perhaps that is the wrong question to ask. A better question would be: "How can we utilize the strengths of each style more effectively on our team while honoring and

respecting the talents they each bring to the table?" The key to driving engagement is understanding and valuing all four of these work styles. As we begin to understand that others see the world a little differently, we can accept the fact that they approach situations in a way that meets their own behavioral needs. Action Learn more about DISC. Read rules 1619. Download podcasts and hear DISC authors discuss their books on Bookends as they share their thoughts on this [20] powerful model. http://www.bookendsbookclub.net/
[19]

DISCThe book, The Emotions of Normal People, written by William Moulton Marston in 1928, forms the theoretical basis for the DISC model of behavior. Unlike Jung, Marston was not concerned with categorizing people into psychological types; rather he focussed on categorizing behavior into four types. He theorized that effective people would behave in a manner consistent with the demands and expectations of the environment. Marston published a second book on DISC, Integrative Psychology, in 1931. He did not develop a DISC instrument or assessment.
[20]

BookendsMonthly podcast hosted by Susan Stamm, featuring author interviews. The books featured are written for leaders and HRD professionals and 2009 features books written on the topic of employee engagement. The authors provide a good tour of their books: http://www.bookendsbookclub.net. Susan also hosts a Discussion Group with the authors and anyone else who wants to join in at Linkedin. The group is called Bookends: The Discussion: http://www.linkedin.com/ Artculo 15: Toda persona que no est como t ... (gracias a Dios!) Nota Si usted es honesto, es probable que admitir que a veces la gente de la manera enfoque tareas de su equipo ha sorprendido e incluso se sienten frustrados.

Por qu las personas hacen lo que hacen, la forma en que lo hacen? La persona que me sac de cheques en la tienda de comestibles ignorar me acaba de ser grosero, o est tratando de satisfacer su necesidad de ser precisos y cuidadosos en el proceso de compra? El maestro de ignorar las peticiones de los estudiantes con el fin de frustrar intencionalmente, o est tratando de satisfacer su necesidad de tener control sobre las decisiones? Cmo puedo enviar sin editar mensajes de correo electrnico porque soy descuidada, o es mi necesidad de tomar medidas inmediatas haciendo que me mueva demasiado rpido? Si usted es honesto, es probable que admitir que a veces la gente de la manera enfoque de las tareas de su equipo ha sorprendido e incluso se sienten frustrados. Los mismos sentimientos muy probable existen para todos en su equipo, porque cada uno de nosotros vemos el mundo y nuestro trabajo desde nuestra propia perspectiva nica. A veces sentimos que nuestro camino es el camino correcto, o tal vez la nica manera. Estos sentimientos pueden dar lugar a la retirada del equipo. Una forma de comprender los diferentes comportamientos que encontramos en el lugar de trabajo se puede encontrar en un modelo de comportamiento llamado DISC. [19] Para obtener una solucin rpida en su estilo ms natural, el rango de las cuatro palabras que va a travs de cada fila. Seleccione '4 'como su' ms como t eleccin 'y '1' como su 'por lo menos como tu eleccin. "Usa el '2' y '3 'valoraciones sobre las palabras restantes. Total de las cuatro columnas para ver qu estilo (la puntuacin ms alta) es el ms cmodo para usted: Abrir tabla como hoja de clculo de D I S C Impulsada Optimista Friendly

Cuidado Persistentes Encanto tiles Orientado al detalle Directo Entusiasta Caliente Diplomtico Enfocado Que influyen en Sincera Analtica Bold Cautivador Cuidado Precisa Seguro de s mismo Positivo Constante Corregir Total______ Total______ Total______ Total______

Si "D" fue su puntuacin ms alta, que se llama directa. La "D" persona se mueve rpidamente para tomar la accin, le gusta estar en control, y es conducido a producir resultados. Las que establezcan a partir de este estilo tienen la fuerza del ego fuerte, disfrutar de los retos, y prefieren centrarse en las tareas. El "yo" es sinnimo de estilo interactivo. Estas personas son mucho ms centrada en las personas que las tareas. La mayora de los verbales de los cuatro estilos, el "yo" persona es un comunicador persuasivo y un eterno optimista que fcilmente puede persuadir e influenciar a otros. La "S" es sinnimo de estilo constante. Este estilo es muy relacional, pero se reserv. La "S" son gente leal, paciente, colaboracin, y sistemtica los organizadores. Tambin son los jugadores del equipo ms natural de los cuatro estilos de comportamiento. La "C" es sinnimo de estilo cuidadoso. Una persona basndose en este planteamiento ser muy preocupados por la precisin, calidad y haciendo las cosas bien. Les gusta los procedimientos y normas. Son analticos, orientado a las tareas, y reservado. Entonces, cuyo enfoque es correcto? Tal vez esa es la pregunta equivocada. Una pregunta mejor sera: "Cmo podemos utilizar las fortalezas de cada estilo ms eficaz en nuestro equipo, mientras que honrar y respetar los talentos que cada uno trae a la mesa?" La clave para conducir el contrato es la comprensin y la valoracin de estos cuatro estilos de trabajo. A medida que empezamos a comprender que los dems ven el mundo sea un poco diferente, podemos aceptar el hecho de que se acercan a situaciones de una manera que satisfaga sus necesidades de comportamiento propias. Accin Aprenda ms sobre las DISC. Lea las normas 16-19. Descargar y escuchar podcasts autores DISCO hablar de sus libros sobre Sujetalibros ya que comparten sus opiniones sobre este modelo de gran alcance [20].

http://www.bookendsbookclub.net/ [19] DISC-El libro, las emociones de la gente normal, escrito por William Moulton Marston en 1928, constituye la base terica para el modelo DISC de la conducta. A diferencia de Jung, Marston no se refera a categorizar a la gente en tipos psicolgicos, sino que se centr en la categorizacin de la conducta en cuatro tipos. l teoriz que los efectivos se comportara de una manera coherente con las demandas y expectativas del entorno. Marston public un segundo libro en el disco, Psicologa Integrativa, en 1931. l no se desarroll un instrumento DISC o evaluacin. [20] podcast Sujetalibros-mensual presentado por Susana Stamm, con entrevistas de los autores. Los libros estn escritos de destacados dirigentes y profesionales de recursos humanos y el 2009 cuenta con libros escritos sobre el tema de la participacin de los empleados. Los autores ofrecen un buen recorrido de sus libros: http://www.bookendsbookclub.net. Susan tambin alberga un grupo de discusin con los autores y todo aquel que quiera unirse en LinkedIn . El grupo se llama Sujetalibros: El Debate: http://www.linkedin.com/

Rule 16: Be Direct with People Who Value Results

Note For people with this D style, trust will flourish when a straightforward approach to communication is utilized. Of the four work styles you can find on teams, one is known as the "D" style of behavior. This stands for Direct and is my predominant approach to interacting with others. These individuals are most engaged when they can exercise control over, and see the results of, their work. They generally have a healthy ego strength. Those exhibiting this style may come across strong and focused on results to such a degree that others may perceive them as uncaring. A strength of this style is making quick decisions. This ability can be both a blessing and a curse. For me, it's a curse when I find myself hitting the SEND button before reading my first draft of an e-mail that really needed editing. Or when I've deleted a long voice mail message before hearing it through to the end where a client's home phone number was left for me to call. On the other hand, this ability has allowed me to process challenging problems quickly and swing into action while others around me may still be analyzing the situation. To be effective with a person exhibiting this style of behavior, you need to take a direct approach in communicating with them. No beating around the bush. I will never forget an evening, about a year into our marriage, when my husband and I were having dinner. He quietly commented on the meal by saying "I really had no idea that there were so many dishes that included celery in the ingredients." This very non-direct style of communication is his specialty, and it comes from his "S" style (see Rule 17). Being newlyweds, I went easy on him (actually, I found it amusing). But, the "D" style wants you to say: "Hey, I hate celery. Great, and thank you for helping me understand you," says the D person. The "D" style knows what to do with this informationshe only cooks with celery when angry with her mate. One of the real values of understanding this style is in building trust on the team. For people with this "D" style, trust will flourish when a straightforward approach to communication is utilized. If you operate from one of the more reserved styles, such as the "S" (see Rule 17) or the "C" (see Rule 18) this will likely feel uncomfortable but it is exactly what the "D" wants and it is necessary for trust. This style does not want you to sugarcoat your feelings or catch you acting in a way that is not congruent with your words. This will break down trust. Not comfortable talking directly to the "D" style person? Tell him so. He will appreciate your honesty and the fact that you are working so hard to deliver information in a way that speaks to him. In working to prepare a leadership event for a client with strong D behavior, I was told: "no fluffy stuff!" This presented a challenge for me because some of what my client perceives as fluffy I see as crucial interpersonal skill development. So I took some of the learning points I wanted to make and rather than use any experiential exercises, I designed a series of "fact-finding" exercises around interpersonal skills. The result was the same, but by packaging exercises as fact finding and data

mining, it gave the event a more serious, business-like appearance. To engage team members or customers with this style, a bottom line approach is always a good strategy. Action Make a list of everyone on your team who exhibits strong ego strength, moves quickly to action, and speaks clearly and directly. Ask them how you can modify your approach to meet some of their behavioral needs. By meeting. Regla 16: Sea directo con personas que los resultados de valor Nota: Para las personas con este estilo D, la confianza va a florecer cuando un acercamiento directo a la comunicacin se utiliza.

De los cuatro estilos de trabajo que puede ver en los equipos, uno que se conoce como la "D" estilo de comportamiento. Esto significa directo y es mi enfoque predominante de interactuar con los dems. Estos individuos estn ms comprometidos que puedan ejercer control sobre ellos, y ver los resultados de, su trabajo. Por lo general, tienen una fuerza del ego saludable. Aquellos que presenten este estilo puede encontrarse fuerte y centrado en los resultados a tal grado que otros los perciben como indiferente. Un punto fuerte de este estilo es la toma de decisiones rpida. Esta habilidad puede ser tanto una bendicin como una maldicin. Para m, es una maldicin cuando me encuentro a m mismo golpeando el botn SEND antes de leer mi primer borrador de un correo electrnico que realmente se necesita edicin. O cuando he borrado un mensaje de correo de voz mucho antes de escucharlo hasta el final, donde un cliente nmero de telfono particular se me queda por llamada. Por otra parte, esta habilidad me ha permitido procesar los problemas difciles de forma rpida y entrar en accin, mientras que otros que me rodea se puede analizar la situacin. Para ser eficaz con una persona que exhibe este estilo de comportamiento, es necesario adoptar un enfoque particular en la comunicacin con ellos. No andarse por las ramas. Nunca olvidar una tarde, alrededor de un ao en nuestro matrimonio, cuando mi esposo y yo estbamos cenando. En voz baja un comentario a la comida diciendo: "Realmente no tena idea de que no eran tan numerosos platos que incluyen el apio en los ingredientes." Este estilo no muy directa de comunicacin es su especialidad, y se trata de su "S" de estilo (ver Regla 17). Siendo recin casados, fui fcil de l (de hecho, me pareci divertido). Pero, la "D" de estilo que quiere decir: ". Hey, me gusta el apio Grande, y gracias por ayudarme a entender", dice la persona D. La "D" estilo sabe qu hacer con esta informacin ... que slo los cocineros con apio cuando est enojado con su pareja. Uno de los valores reales de la comprensin de este estilo est en la confianza en el equipo. Para las personas con este "D" de estilo, la confianza va a florecer cuando un acercamiento directo a la comunicacin se utiliza. Si usted opera de uno de los estilos ms reservados, como la "S" (ver Regla 17) o la "C" (ver Regla 18), esto probablemente se sentirn incmodos, pero es exactamente lo que el "D" quiere y es necesarias para la confianza. Este estilo no quiere que disimular sus sentimientos o de captura que actuar de una manera que no es congruente con sus palabras. Esto se romper la confianza. No se siente cmodo hablando directamente a la persona "D" de estilo? Dile as. Se apreciarn tu honestidad y el hecho de que est trabajando tan duro para ofrecer informacin de una manera que le habla. En el trabajo para preparar un evento de liderazgo para un cliente con un fuerte comportamiento D, me dijeron: "no material esponjoso" Esto presenta un desafo para m, porque algo de lo que mi cliente percibe como suave y esponjosa que considero crucial para el desarrollo de habilidad interpersonal. As que tom algunos de los puntos de aprendizaje que quera hacer y en lugar de utilizar cualquier ejercicios experienciales, he diseado una serie de "hechos" ejercicios en torno a las habilidades interpersonales. El resultado fue el mismo, pero con ejercicios de envases como de investigacin y extraccin de datos, se dio el caso de una ms grave, el aspecto empresarial. Para participar los miembros del equipo o de los clientes con este estilo, un enfoque de fondo es siempre una buena estrategia. Accin Haga una lista de todos en su equipo que exhibe la fuerza del ego fuerte, se mueve rpidamente a la accin, y habla de manera clara y directa. Pregnteles cmo puede modificar su enfoque para satisfacer algunas de sus necesidades de comportamiento. Al cumplir.

Rule 17: Be Enthusiastic with People Who Value Enthusiasm

Note Openness is essential to building trust with an "I" style person. People exhibiting the "I" (interactive) work style are enthusiastic, verbal, and positive. Team members with this style will be most engaged if they have an opportunity for positive social contact. These folks are masters at communication and seem to have a real knack for putting a positive spin on things. They may break the ice in tense situations by cracking a joke and are not too fond of having to manage details. They tend to be "big- picture" people and often have a great many interests and friends. This may sometimes create time challenges as they try to balance all their "interesting priorities." Most importantly, people with this style want to be liked and accepted by others. My son, Adam, and I both exhibit a fair amount of this style. Observing our family dynamics can be quite humorous at times. On one occasion, Rick, Adam, and our daughter, Sarah, were on our way to breakfast to plan a drive across the country. On the way there, we stopped at the Dollar Store so we might each pick up a notebook for planning and journaling during the trip (my husband's idea). We parked the van far back in the strip mall parking lot and walked toward the store, which was dark and closed as we arrived. Adam and I immediately turned around without a break in our conversation, and began to walk back to the van. When we got there, we realized that Rick and Sarah were not with us. We then discovered they were still back at the store trying to figure out "why" the store was not open. Adam and I had a good laugh at how important that information was to Rick and Sarah. Rick and Sarah had a good laugh about how nonchalant Adam and I were, and at our lack of curiosity and analysis. Even though we had a good laugh, our deep respect for our differences has always enriched our family. In the workplace, if we want to relate to a person with the "I" style of behavior, we need to be stimulating in our conversation and engage them in sharing their ideas and feelings with us. They prefer to interact with people who are a bit more like themselves: interactive, positive, verbal, bigpicture oriented, and stimulating. They want to be involved in discussions and planning and problem solving, and want such processes to be opportunities for interaction on the team. A client with strong "I" behavior invited me to a problem-solving meeting at her bank. When I arrived I saw she had created an elaborate tea party for her guests, complete with real china and cakes. The showy, fun approach was a perfect backdrop for the ideation session we were engaged in and was comfortable for this group of guests, each of whom had some "I" in their style. Had she invited the president of her company, however, he may have seen the trimmings as frivolous and unbusinesslike. Interestingly, she chose to leave this organization shortly after this wonderful event. Sometimes we instinctively feel our work style is at odds with the predominant work culture of the organizations we serve; yet for a fully engaged team, all work styles need to be honored and accepted. Openness is essential for building trust with an "I" style person. This style seems to be keenly aware of times they are not getting the full picture. Withholding information and feelings will likely break down trust with this style who may view such behavior as a form of personal rejection. Action Make a list of those team members who exhibit strong verbal skills, are enthusiastic, and love interacting with others. Chances are these people have the "I" style as their preferred behavioral approach. Ask them how you can meet some of their behavioral needs to build trust and engagement on the team. Artculo 17: ser entusiasta con la gente que valora el entusiasmo Nota apertura es esencial para crear confianza con una "I" de estilo.

Las personas que exhiben el "yo" (interactivo) estilo de trabajo son entusiastas, verbal y positiva. Los miembros del equipo con este estilo ser ms comprometidos si tienen una oportunidad para el contacto social positivo. Estas personas son maestros en la comunicacin y parecen tener una habilidad real para poner un giro positivo a las cosas. Se puede romper el hielo en situaciones de tensin por el agrietamiento de una broma y no le gusta demasiado el tener que manejar los detalles. Ellos tienden a ser "el panorama general" y, a menudo las personas tienen un gran inters y amigos. Esto a veces puede crear problemas de tiempo al tratar de equilibrar todos sus "prioridades

interesante." Lo ms importante, las personas con este estilo quiere gustar y ser aceptado por los dems. Mi hijo, Adam, y ambos muestran una buena cantidad de este estilo. Observar nuestro dinmica familiar puede ser muy divertido a veces. En una ocasin, Rick, Adn, y nuestra hija, Sarah, estbamos de camino a desayunar para planificar una unidad de todo el pas. En el camino, nos detuvimos en el almacn del dlar, as que cada uno puede tomar un bloc de notas para la planificacin y el diario durante el viaje (la idea de mi marido). Nos estacionamos la camioneta hacia atrs en el estacionamiento abierto de centro comercial y se dirigi hacia la tienda, que estaba oscuro y cerrado cuando llegamos. Adam y yo de inmediato se dio la vuelta sin descanso en nuestra conversacin, y comenz a caminar de nuevo a la furgoneta. Cuando llegamos, nos dimos cuenta de que Rick y Sarah no estaban con nosotros. Luego descubrieron que seguan atrs en la tienda tratando de averiguar "por qu" la tienda no estaba abierta. Adam y yo tuvimos una buena risa a la importancia de que la informacin fue a Rick y Sarah. Rick y Sarah tena una buena risa sobre cmo indiferente Adam y yo fuimos, y en nuestra falta de curiosidad y de anlisis. A pesar de que tenamos una buena risa, nuestro profundo respeto por nuestras diferencias siempre han enriquecido a nuestra familia. En el lugar de trabajo, si queremos relacionar con una persona con el "yo" estilo de comportamiento, tenemos que ser estimulante en nuestra conversacin y hacerlos participar en compartir sus ideas y sentimientos con nosotros. Ellos prefieren interactuar con personas que son un poco ms como ellos: interactivo, positivo, la imagen verbal, orientado a grandes, y estimulante. Quieren participar en los debates y los procesos de planificacin y resolucin de problemas, y no como a las oportunidades de interaccin en el equipo. Un cliente con un fuerte "que" el comportamiento me invit a una reunin de resolucin de problemas en su banco. Cuando llegu vi que haba creado una fiesta de t elaborado para sus invitados, con China real y pasteles. El vistoso, el enfoque divertido fue un escenario perfecto para la sesin de ideas que se dedicaban y se sinti cmodo en este grupo de invitados, cada uno de los cuales haba algunos "yo" en su estilo. Haba invitado a la presidenta de su compaa, sin embargo, l podra haber visto los adornos como frvola y poco prctico. Curiosamente, ella opt por dejar esta organizacin poco despus de este maravilloso evento. A veces nos sentimos instintivamente nuestro estilo de trabajo est en contradiccin con la cultura del trabajo predominante de las organizaciones a las que servimos, sin embargo para un equipo totalmente comprometido, todos los estilos de trabajo deben ser honrados y aceptados. La apertura es esencial para construir confianza con un "yo" de estilo. Este estilo parece ser muy consciente de los tiempos no estn recibiendo el cuadro completo. La retencin de informacin y sentimientos es probable que romper la confianza con este estilo que se puede ver el comportamiento como una forma de rechazo personal. Accin Haga una lista de los miembros del equipo que tienen una fuerte habilidad verbal, son entusiastas, y el amor interactuar con otros. Es probable que estas personas tienen el "yo" estilo como su enfoque preferido de comportamiento. Pregnteles cmo puede satisfacer algunas de sus necesidades de comportamiento para construir la confianza y el compromiso en el equipo.

Rule 18: Be Accepting with People Who Value Sincerity

Note To build trust with the S style person, you need to be accepting toward everyone on the team People exhibiting the "S" work style are relational and reserved. This work style is most engaged in environments that are steady, cooperative, warm, calm, and collaborative. The person with this style is apt to be a good listener and a keeper of tradition. They may be slow to accept change and will likely exhibit great loyalty to their team, friends, and family. People with this style are warm and people oriented in their approach; they will work at a steady pace and make major contributions to the team and family through their methodical, systematic approach to getting things done. Most important to this style is achieving stability and accomplishing tasks through cooperation with others.

My husband, Rick, and son, Adam, both exhibit this style of behavior in their approach. The thoughtfulness and loyalty of this style has provided many wonderful moments in the life of our family. One day Adam came home from elementary school with a spelling test that had thirteen wrong. The paper had so much red ink on it I was afraid he may have been bleeding. Upon closer inspection, I gasped when I saw a note from his teacher. Adam just patted my knee and reassured me by saying "Don't worry about it Mom, it was a really good try." The instinct to calm people down, especially those of us who tend toward excitability, is one of the treasured traits of the "S" style. The idea that this was not the end, that learning spelling was something that he would plug away at and improve over time, illustrated the methodical nature of this style which can have such a calming effect on those of us with a strong sense of urgency. The "S's" loyalty to their team and family is another wonderful trait. One evening, after we were first married, Rick could not locate me in our apartment until he discovered me sound asleep in bed. Operating from my "D" approach (see Rule 16), I went from point A to point B focusing on the next task, which was sleep. My husband, an "S" style, was hurt that I had not said goodnight before turning in. It was one of those early marriage opportunities to learn about each other. The "S" style is an asset in the workplace and is often the glue that holds teams together with its relational, calm approach. The principal at our children's elementary school exhibited a strong S work [21] style while living out Tom Peter's advice of "managing by wandering around." He knew the names of every student in his school because he was a visible member of the school community. He was outside greeting students and seeing the busses off every day of his career. He made a fuss over anyone who retired from his school during his time at the helm, and celebrated special achievements the students earned as well. He'd be welcoming parents warmly at the door of any concert and shaking hands with everyone. His approach was not forceful or showy, just warm and approachable. Everyone seriously missed him when it was time for him to retire. To build trust with the "S" style person, you need to be accepting toward everyone on the team. The welfare of the entire team concerns the "S" person and how you treat others and accept others will not go unnoticed by people with this style. Action Make a list of the members on your team who are calm, patient, loyal, steady, helpful, and good listeners. Chances are these are the members of the team exhibiting the "S" style of behavior. What can you do to develop a stronger relationship with them? Ask them how you can meet some of their behavioral needs to build greater trust and engagement on the team.

[21]

Tom Peter's "Managing by Wandering Around" principle, commonly known as MBWA was popularized in the book: In Search of Excellence by Tom Peters and Robert Waterman 1982, Warner Books. Artculo 18: Acepte con la gente que valora la sinceridad Nota: para construir la confianza con la persona de estilo S, usted necesita estar aceptando a todos en el equipo

Las personas que exhiben la "S" estilo de trabajo son relacionales y reservado. Este estilo de trabajo es ms comprometidos en entornos que son constantes, de cooperacin, clidas y tranquilas, y de colaboracin. La persona con este estilo tiende a ser un buen oyente y un guardin de la tradicin. Que puede ser lento para aceptar el cambio y es probable que muestran gran lealtad a su equipo, amigos y familia. Las personas con este estilo son clidos y orientada a las personas en su enfoque, que van a trabajar a un ritmo constante y hacer contribuciones importantes para el equipo y la familia a travs de su enfoque metdico y sistemtico para hacer las cosas. Lo ms importante para este estilo es lograr la estabilidad y el cumplimiento de tareas mediante la cooperacin con los dems. Mi esposo, Rick y su hijo, Adam, ambos presentan este tipo de comportamiento en su enfoque. La seriedad y la lealtad de este estilo ha dado muchos momentos maravillosos en la vida de nuestra familia. Un da, Adam volvi a casa desde la escuela primaria con un examen de ortografa que tena trece mal. El documento haba tinta roja tanto en l que tena miedo de que puede haber sido el

sangrado. Tras una inspeccin ms cercana, me qued boquiabierta cuando vi una nota de su profesor. Adn slo acarici mi rodilla y me tranquiliz diciendo "No te preocupes mam, que era una muy buena oportunidad." El instinto de calmar a la gente, especialmente los que tienden a la excitabilidad, es uno de los rasgos tesoro de la "S" de estilo. La idea de que este no era el fin, que la ortografa de aprendizaje era algo que iba a conectar a distancia y mejorar con el tiempo, ilustra la naturaleza metdica de este estilo que pueden tener un efecto calmante sobre aquellos de nosotros con un fuerte sentido de urgencia. La "S" la lealtad a su equipo y la familia es otro rasgo maravilloso. Una noche, despus nos casamos, Rick no poda localizar en nuestro apartamento hasta que me descubri dormido en la cama. Operando desde mi "D" (vase artculo 16), me fui del punto A al punto B se centra en la tarea siguiente, que era el sueo. Mi esposo, una "S" de estilo, result herido que yo no haba dicho buenas noches antes de cumplir in Fue una de esas oportunidades el matrimonio temprano para aprender el uno del otro. La "S" el estilo es un activo en el lugar de trabajo ya menudo es el pegamento que mantiene los equipos junto con su enfoque relacional, la calma. El director de la escuela de nuestros nios de primaria mostraron un fuerte estilo S de trabajo mientras viven sus consejos Tom Pedro de la "gestin por deambulando." [21] l saba los nombres de cada estudiante en su escuela, porque l era un miembro visible de la comunidad escolar . l estaba fuera de felicitacin a los estudiantes y ver los buses de todos los das de su carrera. Hizo un escndalo por cualquier persona que se retir de su escuela durante su tiempo en el timn, y celebra los logros especiales de los estudiantes obtuvo tambin. Haba la bienvenida con gusto a los padres en la puerta de un concierto y darle la mano a todos. Su enfoque no fue contundente y vistosa, clida justo y accesible. Todo el mundo en serio lo echaba de menos cuando era hora de que se retire. Para construir la confianza con la persona "S" de estilo, tiene que ser hacia la aceptacin de todos en el equipo. El bienestar de todo el equipo se refiere a la "S" y de cmo tratar a los dems y aceptar a los dems no pasar desapercibido por la gente con este estilo. Accin Haga una lista de los miembros de su equipo que es tranquilo, paciente, leal, constante, servicial y buenos oyentes. Es probable que estos son los miembros del equipo de exhibir la "S" estilo de comportamiento. Qu se puede hacer para desarrollar una relacin ms fuerte con ellos? Pregnteles cmo puede satisfacer algunas de sus necesidades de comportamiento para construir una mayor confianza y participacin en el equipo.

[21] Tom Peter's-"Gestin de Wandering Around" principio, comnmente conocido como MBWA se populariz en el libro: En busca de la excelencia de Tom Peters y Robert Waterman, 1982, Warner Books.

Rule 19: Be Reliable with People Who Value Quality

Note To increase engagement and trust with the C style person the key need is to be reliable The "C" style stands for Careful. This style is most engaged by results, but those results need to be "right." The "C" person will use time and restraint to be sure they get it perfect. They like to concentrate on details, to think analytically, and to perform a thorough analysis of work and projects they participate in. Most importantly, they would like their work to be perceived as accurate and of high quality. My husband is a strong "C" style and his concern with my lack of attention to details has been a "point of interest" in our working relationship over the past 20 years in business together. One memorable discussion had to do with our checkbook. Rick seems to think that when you use a check from the checkbook you should enter the date of the transaction, indicate to whom the check was written, and record the amount of the transaction in the register. While I would agree these are all very important details, sometimes it is easy to get caught up in the excitement of the moment and forget to do these things. When I explained to Rick that the bank provides a statement each month to help you fill in these blanks, I could tell we had a different understanding of the purpose of a bank statement.

Early in our business when I was just getting comfortable with behavioral styles, I made a sales call in a high state of excitement about my ideas for this individual. I noticed my prospect had gotten quiet. It seemed that he was trying to move backward in his chair as if to escape. I immediately realized my "I" style (see Rule 17) had gone out of bounds and I was scaring my "C" style prospect half to death. I worked to slow down my breathing and speaking and noticed an immediate improvement. Over time, I was able to build a relationship with this client resulting in significant business thanks to my ability to adjust and meet his needs. On another occasion, while running a training event, a client approached me with a grave look causing me to think he hated the training and was about to fire us. He told me he had counted the coffee cups, and we were two cups short for the number of people in the room. I almost burst into laughter, but my knowledge of his "C" style was a reminder that this kind of detail was very important to him. I tracked down the hotel staff and had more cups delivered to our room as fast as they could bring them. To increase engagement and trust with the "C" style person the key need is to be reliable. If you appear unreliable, if you show up late, if you do not meet a deadline, or if your data is wrong, you will find it very difficult to be trusted by the "C" style person. Action Make a list of the members of your team who have a strong need for accuracy, who need to be right, and who care deeply about quality and precision. These team members are likely operating from a "C" style and could benefit deeply from you providing them with the time to think things through so that they can produce a quality product. How else can you meet the needs of team members with this style? Ask them how you can support their need for quality and correctness. Regla 19: Sea confiable con personas que valoran la calidad Nota: para aumentar el compromiso y la confianza con la persona de lenguaje C la necesidad clave es ser confiable

La "C" es sinnimo de estilo cuidadoso. Este estilo es el ms contratado por los resultados, pero los resultados deben ser "correcto". La "C" persona el uso del tiempo y la moderacin para asegurarse de que hacerlo perfecto. A ellos les gusta concentrarse en los detalles, pensar analticamente, y para realizar un anlisis exhaustivo de los trabajos y proyectos en los que participar pulg Lo ms importante es que les gustara que su trabajo sea percibido como precisa y de alta calidad. Mi esposo es fuerte "C" estilo y su preocupacin por mi falta de atencin a los detalles ha sido un "punto de inters" en nuestra relacin de trabajo en los ltimos 20 aos en el negocio juntos. Un debate memorable tuvo que ver con nuestra chequera. Rick parece pensar que cuando se utiliza un cheque de la chequera debe introducir la fecha de la transaccin, indicar a quien se emiti el cheque, y registre la cantidad de la transaccin en el registro. Si bien estoy de acuerdo todos estos son detalles muy importantes, a veces es fcil quedar atrapado en la emocin del momento y se olvidan de hacer estas cosas. Cuando le expliqu a Rick que el banco ofrece una declaracin cada mes para ayudarle a llenar los espacios en blanco, me di cuenta de que tenamos una comprensin diferente de la finalidad de un estado de cuenta bancario. A principios de nuestro negocio, cuando apenas estaba a gusto con estilos de comportamiento, hice una llamada de ventas en un alto estado de excitacin de mis ideas para esta persona. Me di cuenta de mi perspectiva haba conseguido calma. Pareca que estaba tratando de mover hacia atrs en su silla como si fuera a escapar. Inmediatamente me di cuenta de mi "yo" de estilo (ver Regla 17) se haba ido fuera de lmites y estaba asustando a mi "C" la mitad de posibilidades de estilo a la muerte. He trabajado para disminuir la respiracin y el habla y not una mejora inmediata. Con el tiempo, tuve la oportunidad de construir una relacin con este cliente que resulta en importantes negocios gracias a mi capacidad para adaptarse y satisfacer sus necesidades. En otra ocasin, mientras se ejecuta un evento de capacitacin, un cliente se acerc a m con una mirada profunda hacindome pensar que odiaba a la formacin y estaba a punto de despedirnos. Me dijo que haba contado con las tazas de caf, y dos tazas de corto para el nmero de personas en la habitacin. Estuve a punto de echarse a rer, pero mi conocimiento de su "C" estilo era un recordatorio de que este tipo de detalle era muy importante para l. Busqu el personal del hotel y

haba ms tazas entregado a nuestra habitacin lo ms rpido que poda traer. Para aumentar el compromiso y la confianza con la persona "C" el estilo de la necesidad fundamental es que son confiables. Si parece poco fiable, si llegan tarde, si usted no cumple un plazo, o si sus datos son errneos, le resultar muy difcil confiar en la persona "C" de estilo. Accin Haga una lista de los miembros de su equipo que tienen una gran necesidad de precisin, que necesitan estar en lo cierto, y que se preocupan profundamente por la calidad y precisin. Estos miembros del equipo es probable que operan desde una "C" de estilo y podra beneficiarse profundamente de que les proporciona el tiempo para pensar las cosas de modo que puedan producir un producto de calidad. Cmo puede usted satisfacer las necesidades de los miembros del equipo con este estilo? Pregnteles cmo puede apoyar sus necesidades de calidad y correccin.

Rule 20: Build Self-Esteem When Discussing Performance

Note This way, your team member does not feel you judging them, but rather supporting them as they try to learn from their good and bad experiences on the job. A foundational skill of good leadership is to maintain the self-esteem of team members. This skill may very well be the cornerstone of good leadership but often leaders move too quickly to take the care needed to do this effectively. Anyone can be vulnerable to attacks on their self-esteem and lowered self-esteem is never conducive to being a fully engaged team member. Even the most accomplished among us can feel threatened when our view of self is shattered by others. A powerful example is [22] [23] found in the film about Beethoven called Immortal Beloved. While the film has a fictional story line it offers a glimpse into the life of a musician facing deafness. In one scene, Beethoven is conducting his own composition but he is completely deaf. The orchestra is unaware of Beethoven's deafness and becomes completely frustrated and stops playing. The audience, also unaware of the problem, is quite entertained, roaring with laughter as Beethoven leaves the stage in humiliation. The film points out how easy it is for us to act on assumptions that may be totally off the mark and destroy self-esteem in the process. Unfair assessments are all too common in the workplace. Joe had been at the bank just 2 days when told he was not following a procedure correctly. His manager publicly pointed out the error in such a way that was almost overbearing and then suggested it must be corrected immediately. As a new employee, Joe was enraged that his manager had overlooked his desire to do a great job while he was still working to learn the basics of the role. Joe ignored the manager's approach because he liked his coworkers and his work. The next time he needed some coaching from his boss, the same accusing tone accompanied a strong criticism of his performance. This time, Joe promptly quit. Think of times performance has fallen short and you've confronted team members to discuss the challenge. Have you ever been wrong in your assessment of the situation? It is absolutely your role to help team members adjust their performance on your team. The best approach is often one that engages you as an interviewer trying to assist the team member in recapping the experience so they can learn from it. This way, your team member does not feel you judging them, but rather supporting them as they try to learn from their good and bad experiences on the job. By working to keep team members' self-esteem intact, you achieve greater results and maintain a positive relationship. It is helpful if you can develop a mindset that all employees desire to do the best possible job. Your beliefs about the employee's intentions will come through in your words and actions. Begin by asking the team member for her opinion, and try to understand the situation from her perspective before providing your own observations. You may learn new information that enhances both the relationship and the performance of your employee. Remember, when you judge too quickly you can destroy the employee's self-esteem, and you could be wrong in your assessment. Action Pause the next time before responding to a performance problem, and think through your approach. Try to be supportive. Always assume the employee wanted a positive outcome. Open the session by appreciating the employee in some way before you move into questions about the performance issue. Make yourself a job aid card that says "listen" and place it on your lap where you can

look at it often. Pause at the end of each answer the employee offers before speaking yourself. Often more information will be offered that will be significant. See each such session as an opportunity to grow your skills, your employees' skills, and their engagement within the team.

[22]

BeethovenLudwig van Beethoven 17701827 was a German composer and pianist. One of the most acclaimed composers of all time who began to go deaf in his early twenties yet continued to both compose, perform, and conduct even after going totally deaf.
[23]

Immortal Beloved is a film on the life of Beethoven with both fictitious and real elements of his life. It was released in 1995 written and directed by Bernard Rose. For more information see: http://www.imdb.com/title/tt0110116/ Artculo 20: Construir la autoestima al examinar el rendimiento Nota De esta manera, el miembro de su equipo no se siente que los jueces, sino que les ayuden en su intento de aprender de sus experiencias buenas y malas en el trabajo.

Una habilidad fundamental de un buen liderazgo es mantener la autoestima de los miembros del equipo. Esta habilidad puede muy bien ser la piedra angular de un buen liderazgo, pero a menudo los lderes se mueven demasiado rpido para tomar los cuidados necesarios para hacerlo con eficacia. Cualquier persona puede ser vulnerable a los ataques contra su autoestima y baja autoestima no es propicio para ser un miembro del equipo est bien acoplado. Incluso la ms lograda entre nosotros puede sentirse amenazado cuando nuestro punto de vista de uno mismo es destruido por otros. Un claro ejemplo se encuentra en la pelcula sobre Beethoven [22] llama Immortal Beloved [23]. Aunque la pelcula tiene una historia de ficcin que ofrece una visin de la vida de un msico de la sordera se enfrentan. En una escena, Beethoven est llevando a cabo su propia composicin, pero es completamente sordo. La orquesta no tiene conocimiento de la sordera de Beethoven y se frustra por completo y deja de reproducirse. El pblico, tambin desconocen el problema, es bastante entretenido, rindose a carcajadas como Beethoven abandona el escenario en la humillacin. La pelcula recuerda lo fcil que es para nosotros para actuar en supuestos que pueden ser totalmente fuera de lugar y destruir la autoestima en el proceso. evaluaciones desleales son demasiado comunes en el lugar de trabajo. Joe haba estado en el banco slo 2 das en los que dijo que no estaba siguiendo un procedimiento correctamente. Su gerente pblico seal el error de tal manera que era casi dominante y luego sugiri que debe ser corregido inmediatamente. Como un nuevo empleado, Joe se enfureci de que su jefe haba pasado por alto su deseo de hacer un gran trabajo cuando an estaba trabajando para aprender los conceptos bsicos de la funcin. Joe ignorado enfoque del gerente, porque le gustaban sus compaeros de trabajo y su obra. La prxima vez que necesitaba algunos consejos de su jefe, el mismo tono acusador acompaado de una crtica fuerte de su actuacin. Esta vez, Joe rpidamente dejar de fumar. Piense en los tiempos de rendimiento se ha quedado corto y que ha enfrentado los miembros del equipo para discutir el desafo. Alguna vez has estado equivocado en su evaluacin de la situacin? Es absolutamente su papel para ayudar a los miembros del equipo modifica su desempeo en su equipo. El mejor enfoque es a menudo uno que se dedica como entrevistador tratando de ayudar a los miembros del equipo de volver a tapar la experiencia para que puedan aprender de ella. De esta manera, el miembro de su equipo no se siente que los jueces, sino que les ayuden en su intento de aprender de sus experiencias buenas y malas en el trabajo. Al trabajar para mantener a los miembros del equipo autoestima intacta, a lograr mejores resultados y mantener una relacin positiva. Es til si se puede desarrollar una mentalidad de que todos los empleados el deseo de hacer el mejor trabajo posible. Sus creencias acerca de las intenciones del empleado vendr a travs de sus palabras y acciones. Comience pidiendo a los miembros del equipo de su opinin, y tratar de entender la situacin desde su perspectiva antes de proporcionar sus propias observaciones. Usted puede aprender nueva

informacin que mejora tanto la relacin y el rendimiento de sus empleados. Recuerde, cuando usted juzga demasiado rpido puede destruir el empleado de la autoestima, y usted podra estar equivocado en su evaluacin. Accin pausa la prxima vez antes de responder a un problema de rendimiento, y que a travs de su enfoque. Trate de ser de apoyo. Piense siempre que el empleado quera un resultado positivo. Abierta la sesin por la apreciacin del empleado de alguna manera antes de pasar a las preguntas sobre el problema de rendimiento. Hgase una tarjeta de ayuda de trabajo que dice "escuchar" y colocarla en su regazo, donde se puede ver a menudo. Haga una pausa al final de cada respuesta del empleado ofrece antes de hablar a ti mismo. A menudo ms informacin que se ofrecer ser importante. Consulta cada perodo de sesiones, como una oportunidad para crecer sus habilidades, las destrezas de sus empleados, y su participacin dentro del equipo.

[22] de Beethoven Ludwig van Beethoven 1770-1827 fue un compositor y pianista alemn. Uno de los compositores ms aclamados de todos los tiempos, que comenz a ir sordos de veinte aos todava sigue tanto componer, interpretar y llevar a cabo incluso despus de ir totalmente sordo. [23] Amada Inmortal es una pelcula sobre la vida de Beethoven con elementos ficticios y reales de su vida. Fue lanzado en 1995, escrita y dirigida por Bernard Rose. Para obtener ms informacin, consulte: http://www.imdb.com/title/tt0110116/

Rule 21: Involve to Engage

Note Caveman management leads to higher levels of turnover, disengaged teams, and poorer quality decisions How often do team members bring ideas to you? Do you demonstrate interest in the team's input? Below are two organizations confronted with an identical problem, but the management culture produces some dramatically different results.

Organization #1
A team member notices an inefficiency in a work process and asks the supervisor to discuss it. Together, they plan to do a study of this process to gather data that can be taken to management. They complete an analysis, prepare a proposal with input from the entire team, and present their findings and recommendations to top management who implements their ideas. After just 1 year, management reports the new process has increased revenue by $500,000 and is eager to hear other ideas the team might offer. Artculo 21: Involucrar a Participar Nota de gestin de hombre de las cavernas conduce a niveles ms altos de facturacin, los equipos desconectado, y los ms pobres decisiones de calidad

Con qu frecuencia los miembros del equipo aportan ideas para usted? Te demostrar un inters en la entrada del equipo? A continuacin se presentan dos organizaciones enfrenten a un problema idntico, pero la cultura de gestin produce algunos resultados dramticamente diferentes. Organizacin # 1 Un equipo de comunicaciones miembro una ineficiencia en un proceso de trabajo y pide al supervisor para discutirlo. Juntos, planean hacer un estudio de este proceso para recopilar los datos que se pueden tomar a la gerencia. Se completa el anlisis, elaborar una propuesta con la participacin de todo el equipo, y presentar sus conclusiones y recomendaciones a la alta direccin que implementa sus ideas. Despus de tan slo 1 ao, informes de gestin del nuevo proceso se ha incrementado los ingresos en $ 500.000 y est dispuesto a escuchar otras ideas que el equipo puede ofrecer.

Organization #2
An employee notices a work process that has some obvious inefficiency. The employee considers taking this discovery to his supervisor, but is reluctant about speaking up remembering the result the last time he made a suggestion. As the employee ponders the situation, he begins to feel frustrated,

which he voices to team members who happily add their own concerns. The employee decides to be sick on Friday to try to lift his spirits with a long weekend. Two other employees must have had the same idea. The company pays for temps to keep things going. Having such a high ratio of temps on this particular team leads to a bit of confusion around key work processes and results in some significant customer errors. When the team leader is held responsible, the relationship between the team and the leader deteriorates further.

Organizacin # 2 Una avisos empleado un proceso de trabajo que tiene algunas ineficiencias evidentes. El empleado considera tomar este descubrimiento a su supervisor, pero se resiste a hablar hasta recordar el resultado de la ltima vez que hizo una sugerencia. Como el empleado reflexiona sobre la situacin, comienza a sentirse frustrado, que las voces de los miembros del equipo que felizmente agregar sus propias preocupaciones. El empleado decide estar enfermo el viernes para tratar de levantar el nimo con un fin de semana largo. Otros dos empleados que han tenido la misma idea. La compaa paga para los trabajadores temporales para mantener las cosas en marcha. Tener una alta proporcin de trabajadores temporales en este equipo en particular conduce a un poco de confusin en torno a procesos clave de trabajo y los resultados en algunos errores de los clientes importantes. Cuando el lder del equipo es responsable, la relacin entre el equipo y elel lder se deteriora an ms .

The Lesson?
The impact of involving employees and seeing them as a valued part of your team can be huge. Often, managers complain about the extra time involvement takes. "We don't have time to discuss the best approach," says one manager, "I just make the call." This archaic approach to management should have gone out with the cavemanbut sadly there are still plenty of "cavemen and cavewomen managers" out there. Caveman management leads to higher levels of turnover, disengaged teams, and poorer quality decisions. A lack of involvement will cost an organization lost opportunity and revenue, while the caveman managers are worried about a little time. Beginning with the most frugal investment of time, even a caveman manager can get his team involved. Involve your team and benefit from their collective expertise, knowledge, and wisdom. As you see the return on the investment of your time, you may be inclined to invest even more time in the future. Action List decisions needing to be made, problems to be solved or ideas to be generated and pick one to give to your team. If you do not have time for a formal ideation meeting, post a flip chart in a central location for people to list ideas as they think of them. Host a 10-minute kick-off meeting explaining the situation and the need. Invite the team's involvement by posting their ideas as they think of them over the coming days. When the time is up, have each team member vote on their top three favorite ideas from those generated. Host a 15-minute wrap-up meeting to explain the results of the vote, and share which solution you'll implement on behalf of the team (or which approach the team will implement)

La leccin? El impacto de la participacin de los empleados y verlos como una parte valiosa de su equipo puede ser enorme. A menudo, los gerentes se quejan de la participacin de ms tiempo lleva. "No tenemos tiempo para discutir la mejor manera", dice un gerente, "Acabo de hacer la llamada." Este enfoque arcaico a la gestin debera haber ido con el hombre de las cavernas ... pero lamentablemente todava hay un montn de "hombres de las cavernas y los administradores caverncola" por ah. Gestin de hombre de las cavernas conduce a niveles ms altos de facturacin, los equipos desconectado, y los ms pobres decisiones de calidad. La falta de participacin va a costar una

organizacin pierde oportunidades y de ingresos, mientras que el hombre de las cavernas directivos estn preocupados por un poco de tiempo. A partir de la inversin ms frugal de los tiempos, incluso un administrador de hombre de las cavernas puede conseguir su equipo en cuestin. Involucre a su equipo y beneficiarse de su experiencia colectiva, el conocimiento y la sabidura. Como se puede ver el retorno de la inversin de su tiempo, usted puede estar inclinado a invertir an ms tiempo en el futuro. Lista de las decisiones de accin que necesita ser hecho, los problemas a resolver o ideas que se generan y elegir uno para dar a su equipo. Si usted no tiene tiempo para una reunin formal de la ideacin, despus de un rotafolio en una ubicacin central para las personas a las ideas de la lista, ya que pensar en ellos. Anfitrin de una reunin de 10 minutos saque de explicar la situacin y la necesidad. Invitar a la participacin del equipo mediante la publicacin de sus ideas, ya que pensar en ellos en los prximos das. Cuando se acabe el tiempo, que cada voto los miembros del equipo en sus tres ideas favoritas de los generados. De acogida a 15 minutos a sesin de recapitulacin para explicar los resultados de la votacin, y compartir la solucin que usted poner en prctica en nombre del equipo (o que el enfoque del equipo pondr en marcha)

Rule 22: Use Your Head

Note Whatever your thoughts are, they are creating a blueprint for your life. Bob Conklin, entrepreneur, author, and speaker, once suggested that you should "use your head to work for you, rather than against you." He said "The way you use your head, or think, will become the [24] blueprint of your life." The idea that our thoughts create blueprints for our lives has been validated many times over in my lifetime. My father was a driving example of this idea. With no formal education, he found he had a gift for sales and servicing customers and always seemed to have a small yet successful business. These businesses, however, never really satisfied his larger financial dreams. He got this idea in his head that he would own a fast food franchise before he realized how hard it would be to accomplish this goal. When the leading franchiser in the industry took applications, Dad threw his hat in the ring. He became a top ten finalist out of 500 potential new franchisees competing for just five new stores. But when he was turned down because of the open-heart surgery he had had not long beforehand, he did not let this stop him from fulfilling his dream. He approached every other fast food franchise in the [25] industry until securing a relationship with Burger King Corporation. He immediately set a goal and began telling everyone he knew that he would own five Burger King restaurants and he got to work making this a reality. Not too many years later, at the time of his death, he owned six stores with his seventh store on the way. It is hard to say, had it not been for his illness, what he might have done next. My friend, Bob Jackson, recently sent me a photocopy of an affirmation card he had composed during a program I facilitated back in 1999. At the time, he was in transition working two part-time jobs and was a bit down about locating the next right opportunity for himself. He had written a lofty affirmation about achieving "levels of success never perceived or understood before." As he shared this information with me, he was celebrating the release of his first book and preparing his dissertation for his doctoral degree. Bob somehow brought these affirmations into his conscious thinking and they became a reality in his life. Cicero said: "to think is to live." What are you thinking about today? Are you thinking that the job is full of problems and that they are going to be too difficult for you to solve? Or, that the customer will never buy? Or, maybe you see the people on your team as a bunch of poor performers that will never change? Or, do you look around and see endless opportunity, people eager to work with you, an organization open to your ideas and innovations? Whatever your thoughts are, they are creating a blueprint for your life. Be sure that it is a blueprint that you desire, because your thoughts do shape [27] your reality. "As a man thinketh in his heart, so is he." Action Tap into the head power on your team by meeting with each member to discuss goals and dreams. Find ways to support your team's goals through training opportunities, job shadowing, articles, and books. Encourage your team to learn
[26]

every skill available through projects and tasks in your work area. At team meetings, discuss how the team's thinking is impacting its success. Get input on how the team can envision even greater results. Do a "head check" whenever the team experiences disappointing news or results and support each other in reframing the issue in a positive way.

[24]

Bob Conklinthis quote appeared in the Coordinator Magazine, May 1986, which was published by Personal Dynamics Institute.
[25]

Burger King Corporation owns and franchises fast-food hamburger restaurants. Burger King Holdings has operations in the United States, Canada, Europe, the Middle East, Africa, Asia-Pacific, and Latin America. The company was founded in 1954 and is headquartered in Miami, Florida: [6] http://www.tinyurl.com/h9m6s.
[26]

CiceroRoman philosopher 106 BC43 BC. Read about Cicero on Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Cicero
[27]

Quote from As a Man Thinketh by James Allen: http://www.tinyurl.com/9czqz.

[7]

}Artculo

22: Utilice su cabeza Nota: Sea cual sea su pensamiento son, estn creando un plan para su vida. Bob Conklin, empresario, autor y conferencista, una vez sugiri que se debe "usar la cabeza para trabajar para usted, en lugar de lo que en contra." l dijo: "El modo de usar la cabeza, o cree, se convertir en el modelo de tu vida." [24] La idea de que nuestros pensamientos crean planos de nuestra vida ha sido validada muchas veces en mi vida. Mi padre fue un ejemplo de conduccin de esta idea. Sin educacin formal, se encontr con que tena un don para las ventas y los clientes de servicio y siempre pareca tener un negocio pequeo pero exitoso. Estas empresas, sin embargo, nunca realmente satisfechos sus sueos ms grandes financieros. Tena esta idea en la cabeza que l sera dueo de una franquicia de comida rpida antes de darse cuenta de lo difcil que sera para lograr este objetivo. Cuando el concesionario lder en la industria tom aplicaciones, pap tir su sombrero en el anillo. Se convirti en uno de diez finalistas mxima de 500 franquiciados potenciales nuevos competidores por slo cinco nuevas tiendas. Pero cuando fue rechazado debido a la ciruga a corazn abierto que haba tenido poco tiempo de antemano, no deje que esto le impidi cumplir su sueo. Se acerc a todas las franquicias de comida rpida de otros en la industria hasta conseguir una relacin con Burger King Corporation. [25] De inmediato fijar una meta y comenz a decirle a todo el mundo saba que l sera dueo de cinco restaurantes de Burger King y se puso a trabajar para hacerlo realidad . No muchos aos despus, en el momento de su muerte, era propietario de seis tiendas con su sptima tienda en el camino. Es difcil de decir, si no hubiera sido por su enfermedad, lo que podra haber hecho que viene. Mi amigo, Bob Jackson, recientemente me envi una fotocopia de una tarjeta de la afirmacin que haba compuesto durante un programa que facilit en 1999. En ese momento, estaba en transicin trabajando en dos empleos a tiempo parcial y un poco hacia abajo sobre la localizacin de la oportunidad al lado de s mismo. l haba escrito una afirmacin sobre el logro de elevados "niveles de xito nunca percibido o comprendido antes." Al compartir esta informacin con m, l estaba celebrando el lanzamiento de su primer libro y la preparacin de su tesis para su doctorado. Bob alguna manera trajo estas afirmaciones en su pensamiento

consciente y que se convirti en una realidad en su vida. Cicern [26] dijo: "pensar es vivir." En qu piensa hoy? Usted est pensando que el trabajo est lleno de problemas y que van a ser demasiado difcil para que usted pueda resolver? O bien, que el cliente nunca va a comprar? O, tal vez ver a la gente de su equipo como un grupo de artistas pobres que nunca va a cambiar? O, usted mire a su alrededor y ven oportunidades sin fin, gente con ganas de trabajar con usted, una organizacin abierta a sus ideas e innovaciones? Sean cuales sean sus pensamientos, que estn creando un plan para su vida. Asegrese de que se trata de un modelo que usted desea, porque tus pensamientos se forma a su realidad. "Como un hombre piensa en su corazn, as es l." [27] Accin Aproveche el poder de la cabeza de su equipo por el encuentro con cada miembro para discutir las metas y sueos. Encontrar formas de apoyar los objetivos de su equipo a travs de oportunidades de capacitacin, observacin de profesionales, artculos y libros. Anime a su equipo para aprender todas las habilidades disponibles a travs de proyectos y tareas en su rea de trabajo. En las reuniones de equipo, discutir cmo el pensamiento del equipo est afectando a su xito. Obtener ideas sobre cmo el equipo puede visualizar los resultados an mayor. Hacer una "verificacin de la cabeza" cuando el equipo de experiencias decepcionantes noticias o los resultados y se apoyan mutuamente en la reformulacin de la cuestin de una manera positiva.

Rule 24: Compete with Your Competitors

Note Interestingly, many organizations use compliance to create what they call "a little friendly competition." When one of the colleges in my hometown celebrated graduation, our newspaper covered a speech made by a vice president of one of the largest and most successful auto manufacturers in the world. This speaker related how, before going to work in the automotive industry, he had previously been hired by a large aerospace firm for a key role. But then this employer told him that his new position was actually already occupied. He was told by his manager to get in there and "fight it out" and the best person would win the position. He went on to say he thought this idea was pretty stupid and shared how, at his current company, they used all their resources to fight real competitorsthe other automakers. As managers, we tend to operate from a philosophy of either commitment or compliance. This philosophical mindset drives much of our behavior and interactions with our team, and may even spill over into our personal lives. Compliance is all about control. With compliance we get exactly what we ask for, usually nothing more. We draw the mark and people perform right up to that standard, but seldom exceed it. With commitment, however, we get people wanting to make a contribution, to offer their creative best to the work or project. You usually cannot produce this kind of result from a management style built around a compliance mindset. Interestingly, many organizations use compliance to create what they call "a little friendly competition." Fortunately, few organizations take this as far as the aerospace example above, but too often internal competition is counterproductive to the desired results. Sales contests, production awards, and other incentives are just another form of compliance. These approaches put psychological caps on what people see as their endgame. Few break through these psychological mile markers to go on to even greater levels of possible performance. Another outcome of such an approach is the impact these contests and awards have on all those who fail to meet the grade. What do you suppose it does to

those who do not hit the award level? Do you think it motivates them to try harder or increases their engagement on the team? Never has there been a greater need to rally every last member of your team in a unified effort, ready to do battle with your real competition. Even though your team members have different strengths and talents, you need to be completely unified in this goal. The team itself is really key in harnessing this kind of commitmentand you are part of the team. You can begin to tap the unlimited power of your team anytime you are ready to do so, regardless of past leadership mistakes or your team's challenging history. In working with teams for the last 22 years, we have found that an assessment of the team's overall performance is an excellent starting point. Such an assessment provides a snapshot of the team at that exact moment in time. The team then works together to interpret the results and chooses how it will move forward. It renews its commitment, heals old wounds, grieves for any losses, and begins anew. A key outcome of such a process is that it helps refocus the team away from internal squabbles and concerns toward the external needs of the customer. Action Ask team members to place their views of the team's top three strengths and top three concerns into a collection box. Meet with the team weekly for an hour (taking turns facilitating) to discuss how the team can further utilize its strengths to compensate for its limitations. Begin the process anew every 6 months continuing to meet weekly year round to discuss how the team is using its strengths to further its cause and meet its objectives.

Artculo 24: Compita con sus competidores Nota interesante, muchas organizaciones utilizan el cumplimiento de crear lo que ellos llaman "una competencia amistosa poco."

Cuando uno de los colegios en mi ciudad natal celebr la graduacin, nuestro peridico cubri un discurso pronunciado por el vicepresidente de uno de los fabricantes de automviles ms grandes y exitosas del mundo. Este altavoz relat cmo, antes de ir a trabajar en la industria del automvil, que haba sido contratado por una empresa aeroespacial grande para un papel clave. Pero entonces este empresario le dijo que su nuevo puesto era en realidad ya est ocupado. l le dijo a su jefe para llegar all y "luchan por resolverlo" y la mejor persona que iba a ganar la posicin. l continu diciendo que considera que la idea era bastante estpido y comparti cmo, en su actual empresa, que utiliza todos sus recursos para luchar contra los fabricantes de automviles competidores reales-el otro. Como gerentes, que tienden a operar a partir de una filosofa de compromiso o de cualquiera de cumplimiento. Esto lleva a pensar filosfico mucho de nuestro comportamiento y las interacciones con nuestro equipo, e incluso puede extenderse a nuestras vidas personales. El cumplimiento es todo sobre control. Con el cumplimiento conseguimos exactamente lo que pedimos, por lo general nada ms. Sealamos a la marca y la gente realiza hasta que el estndar, pero rara vez lo supere. Con el compromiso, sin embargo, tenemos la gente que desea hacer una contribucin, para ofrecer sus mejores creativos de la obra o proyecto. Por lo general, no puede producir este tipo de resultado de un estilo de gestin en torno a una mentalidad de cumplimiento. Curiosamente, muchas organizaciones utilizan el cumplimiento de crear lo que ellos llaman "una competencia amistosa poco." Afortunadamente, pocas organizaciones tomar esta medida como el ejemplo

anterior aeroespacial, pero con demasiada frecuencia la competencia interna es contraproducente para los resultados deseados. concursos de ventas, premios de produccin, y otros incentivos son slo otra forma de cumplimiento. Estos enfoques psicolgicos coloca las tapas en lo que la gente ve como su juego final. Pocos romper a travs de estos marcadores de milla psicolgica para pasar a mayores niveles de rendimiento posible. Otro resultado de este enfoque es el impacto que estos concursos y premios que a todos aquellos que no cumplen con el grado. Qu crees que le hace a los que no se alcanza el nivel de premio? Crees que los motiva a esforzarse ms o aumenta su participacin en el equipo? Nunca ha habido una mayor necesidad de reunir a todos los miembros de su equipo por ltima vez en un esfuerzo unificado, dispuestos a luchar con la competencia real. A pesar de que los miembros del equipo tienen diferentes puntos fuertes y talentos, tiene que estar completamente unidos en este objetivo. El equipo en s es realmente la clave en el aprovechamiento de este tipo de compromiso y que son parte del equipo. Usted puede comenzar a aprovechar el poder ilimitado de su equipo en cualquier momento que est listo para hacerlo, independientemente de los errores de liderazgo pasado o la historia de un reto de su equipo. Al trabajar con los equipos de los ltimos 22 aos, hemos encontrado que una evaluacin del desempeo general del equipo es un excelente punto de partida. Esta evaluacin proporciona una instantnea del equipo en ese momento exacto en el tiempo. Posteriormente, el equipo trabaja en conjunto para interpretar los resultados y decide cmo va a avanzar. Renueva su compromiso, cura las heridas de edad, llora por cualquier prdida, y comienza de nuevo. Un resultado clave de este proceso es que ayuda a centrar el equipo lejos de disputas internas y las preocupaciones hacia el exterior de las necesidades del cliente. Pregunte a los miembros del equipo de accin para poner sus puntos de vista de los mejores del equipo de los tres puntos fuertes y la parte superior se refiere a tres en una caja de coleccin. Reunirse con el equipo de la semana durante una hora (turnos facilitar) para discutir cmo el equipo puede adems utilizar sus fortalezas para compensar sus limitaciones. Comience el proceso de nuevo cada 6 meses sigue cumpliendo durante todo el ao por semana para discutir cmo el equipo est utilizando sus fortalezas para promover su causa y lograr sus objetivos.

Rule 25: Get out of the Shower

Note I wondered what fears might be locking me into the "shower stalls" of my life. One morning I got a bit more than expected as I took my shower. Looking down at the shower floor [29] for the first time, I spied an enormous thousand-legger trying to climb out of the shower. I knew "he" would never make it up the slippery fiberglass to his escape, but it was my escape that I was most worried about. After letting out a high-pitched scream, I held onto the back wall of the shower as I tried to think through the situation. I knew that this creature was just as terrified as I was, especially after hearing my scream. Eventually my husband, who was out on the back patio enjoying coffee and the Sunday newspaper, would come up for his shower. I could surely stay alive until he arrived, couldn't I? After a few minutes more of breathing and calming myself and not having any success at willing my husband to the bathroom, I decided to turn the water off. Immediately the thousand-legger moved a

little, so I turned the water back on ignoring my concerns about water conservation in the middle of a draught. So there we stood, the creature and I, frozen in our collective states of panic both wondering, I am sure, how we would escape the situation. As the minutes ticked by, I made the decision to make my exit. It took another few minutes to talk myself into it and then I leapt out, leaving the creature safely behind me in the slippery stall that he couldn't escape. It was amazing how easy it was to climb out of that shower! As I watched my husband capture the thousand-legger and carry him outside, I began to process the event and the paralyzing effect fears can have on our lives. I wondered what fears might be locking me into other "shower stalls" of my life and how, like this incident, they may actually be much easier to leap over than I have allowed myself to believe. I began to think how managers miss opportunities to build engaged teams because they pull back out of fear. I remembered a manager I was coaching who described the terrible fear she had of having performance discussions with an employee because she was afraid the employee would dislike her and she would not know how to approach the conversation. Meanwhile, she became more distanced from this employee and developed anger toward her, because the employee was not meeting the "yet-to-be-discussed" performance expectations. In another case, a leader needed support to get his team through a terrible conflict that would have been much less severe had he not hidden from the situation for months because of his fear of getting involved in an emotionally charged situation. I then recalled how terrified of standing in front of a group to present or facilitate I'd been when I first entered this profession. It gave me hope to reflect on fears I had overcome, realizing other fears could be conquered as well. As I have worked with managers in training and coaching settings, many have confided fears that this role produces for them: the fear of loss of control, fear of failure, fear of being too open, fear of making a bad decision, and the fear of becoming too entangled with their teams. What self-imposed fears have been preventing engagement on your team? Action Examine your fears. Are they as scary as you've imagined? Make a list of each fear you harbor at work and at home. Next to each fear, list what the fear keeps you from doing or achieving. Consider the worst possible outcome should you face each of your fears? Which outcome is less desirable: the result of not facing the fear or the worst that could happen should you face the fear and not be successful?

[29]

Thousand-Leggera centipede-type insect. The name "thousand-legger" is actually a name based on illusion, an illusion born of the speed at which house centipedes move and the speed at which people tend to run from them. http://godofinsects.com/museum/display.php?sid=1690

Artculo 25: Salir de la ducha Tenga en cuenta que se pregunt qu teme podra ser yo de bloqueo en la "duchas" de mi vida.

Una maana me levant un poco ms de lo esperado cuando tom mi ducha. Mirando hacia abajo en el piso de la ducha por primera vez, vi una enorme mil Legger [29] tratando de salir de la ducha. Saba que "l" nunca lo componen la fibra de vidrio resbaladizo para su fuga, pero fue mi escape que estaba ms preocupado. Despus de dejar escapar un grito agudo, que se aferr a la pared posterior de la ducha mientras trataba de pensar en la situacin. Yo saba que esta criatura era tan aterrorizado como yo, especialmente despus de escuchar mi grito. Con el tiempo mi marido, que estaba en el patio trasero disfruta de un caf y el peridico del domingo, vendra para la ducha. Seguramente podra seguir con vida hasta que

lleg no poda, yo? Despus de unos minutos ms de la respiracin y calmar a m mismo y no tener xito en la voluntad de mi marido al bao, me decid a su vez el agua. Inmediatamente los mil Legger se movi un poco, as que di vuelta el agua de nuevo haciendo caso omiso de mis preocupaciones sobre la conservacin del agua en medio de un proyecto. As que ah estbamos, la criatura y yo, congelados en nuestros estados de pnico colectivo, tanto preguntando, estoy seguro, cmo podramos escapar de la situacin. Mientras los minutos pasaban, tom la decisin de hacer mi salida. Le tom unos minutos ms para m hablar en l y entonces me salt, dejando a la criatura con seguridad detrs de m en la plaza resbaladizo que no poda escapar. Fue asombroso lo fcil que era para salir de esa ducha! Mientras miraba a mi marido captura los mil Legger y llevarlo fuera, comenc a procesar el evento y los temores efecto paralizante puede tener en nuestras vidas. Me pregunt qu temores puede ser que me cierre en otros "duchas" de mi vida y cmo, al igual que este incidente, que en realidad puede ser mucho ms fcil de saltar por encima de lo que yo he dejado de creer. Empec a pensar cmo los gerentes pierden la oportunidad de crear equipos comprometidos, ya que tire hacia atrs por miedo. Me acord de un gerente que estaba entrenando, que describi el terrible miedo que tena de tener discusiones con el rendimiento de un empleado porque tena miedo de que el empleado que le gusta y no sabra cmo enfocar la conversacin. Mientras tanto, ella se hizo ms distanciado de este empleado y la ira desarrollados hacia ella, porque el empleado no estaba cumpliendo con el "todava-a-ser-discutieron sobre" las expectativas de desempeo. En otro caso, un lder necesita apoyo para obtener su equipo a travs de un terrible conflicto que habra sido mucho menos graves si no hubiera escondido de la situacin desde hace meses a causa de su temor a involucrarse en una situacin cargada de emociones. Entonces record que aterrorizado de pie delante de un grupo que presente o facilitar que haba sido la primera vez que entr en esta profesin. Me dio la esperanza a reflexionar sobre los temores que haba vencido, la realizacin de otros temores podran ser conquistados tambin. Como ya he trabajado con directores de centros de formacin y entrenamiento, muchos han confiado los temores de que esta funcin produce para ellos: el miedo a la prdida de control, el miedo al fracaso, miedo a ser demasiado abierto, el miedo de hacer una mala decisin, y el miedo de convertirse en demasiado enredado con su equipo. Qu temores autoimpuesto han impedido la participacin de su equipo? Accin Examine sus temores. Son tan aterrador como lo ha imaginado? Haga una lista de cada miedo que el puerto en el trabajo y en casa. Al lado de cada miedo, la lista de lo que el miedo le impide hacer o lograr. Considere el peor resultado posible en caso de que se enfrentan cada uno de tus miedos? Qu resultado es menos deseable: el resultado de no enfrentar el miedo o lo peor que podra suceder en caso de que enfrentar el miedo y no tener xito?

[29] Mil Legger-un insecto ciempis tipo. El nombre de "mil Legger" es en realidad un nombre basado en la ilusin, una ilusin nacida de la velocidad a la que se mueven casa ciempis y la velocidad a la que las personas tienden a huir de ellos. http://godofinsects.com/museum/display.php?sid=1690

Rule 26: Turf is for Stadiums, Not Teams

Note Turf wars get fed when managers dance around them and allow them to grow. A common problem managers encounter in the workplace is interdepartmental conflict. Work groups and departments are always in a tremendous position to support the success of other teams for a larger corporate win, but this idea is totally lost when turf wars are in play. Such was the case when the top management team of a hospital indicated the need for greater interdepartmental communication. It seemed that things had broken down to a point that committee meetings ended with nothing decided and top management would then rally to keep things going. It was interesting to meet this top team that first time. They were weary and worn down to the point of being robotic. They had somehow allowed the turf wars to reach such a dangerous level that they had assumed much of the responsibility for operations. When our firm entered the picture they were working around 80 hours per week and had come to realize the connection between their behavior and the problem. They had successfully avoided dealing with the challenges caused by the strong personalities they supervised. Now their direct reports had more time to engage in turf wars which further accelerated their problems. The fact that this executive team thrived on challenge didn't help the situation. They seemed to enjoy the challenge of running the whole show and skillfully maneuvering around all the dramaat least for a short while. Then suddenly a "real crisis" came along. I will define a "real crisis" the way most organizations define it: a serious financial concern, not a mere people problem that is destroying your life and turning you into a robot. There suddenly seemed to be a significant shortfall of funds to reach the end of the hospital's fiscal year. Our firm insisted that the executives hand the problem down to the directors and give them 48 hours to develop a plan. This would create an intense team-building exercise and serve as a reminder of their performance responsibilities to the organization. Because a pattern had been developing to do the bare minimum and let the executives fix it, we insisted the executive team explain their requirements for quality and completeness, and to communicate they would accept nothing less. It worked. By insisting that these teams work together to produce a quality outcome and solve problems, they had to set their differences aside to get real work done. Yes, other things occurred here to help both the executive leaders and departmental leaders work through conflict, but the breakthrough came when the executives insisted the managers solve their own problems and held them accountable to performance expectations. Turf wars are fed when managers dance around them and allow them to grow. I've observed managers carefully handpicking people for project teams based on who gets along with whom, rather than who has the talent. Allowing this kind of tension to go unchecked has serious consequences. Have you been running interference for work groups or teams in your organization that do not want to play well together? Stop. There is really only one team in any organization. Being in, and committed to, this team should be a prerequisite for continued employment anywhere. Action Twice a year host a "what brought us together" meeting. Discuss the overall goals of the organization and how your team fits in. Then develop a grid or chart that shows how the other departments in the organization contribute to the overall goals of the organization. Find out if there is any confusion about the purpose or work of other teams in your organization. Invite representatives from other teams to describe their work and key projects especially at those times when the need

for cooperation and support from your team increases. Use this same approach for the individual roles on your team and ensure the team understands its critical interrelationship.

Artculo 26: El csped es de Estadios No, equipos Nota guerras del csped se hartan cuando los gerentes de baile alrededor de ellos y les permiten crecer. Un problema comn encontrar gerentes en el lugar de trabajo es el conflicto entre los departamentos. Los grupos de trabajo y departamentos estn siempre en una posicin de enorme para apoyar el xito de otros equipos por una victoria corporativa ms grande, pero esta idea es totalmente perdido cuando guerras territoriales estn en juego.

Tal fue el caso cuando el equipo directivo de un hospital indic la necesidad de una mayor comunicacin entre departamentos. Pareca que las cosas se haban roto a un punto que las reuniones del comit termin sin nada decidido y la alta direccin a continuacin, se manifiesten para que las cosas funcionen. Fue interesante conocer a este gran equipo que por primera vez. Estaban cansados y desgastados hasta el punto de ser robtico. Que ha permitido de alguna manera las guerras del csped para llegar a un nivel tan peligrosa que ha asumido gran parte de la responsabilidad de las operaciones. Cuando nuestra empresa entr en escena que estaban trabajando alrededor de 80 horas por semana y haba llegado a comprender la conexin entre su comportamiento y el problema. Se haba evitado afrontar con xito los desafos causados por la fuerte personalidad que supervis. Ahora sus subordinados directos tenido ms tiempo para participar en guerras territoriales que se aceler an ms sus problemas. El hecho de que este equipo ejecutivo prosperado en desafo no ayud a la situacin. Parecan disfrutar del reto de dirigir todo el espectculo y hbilmente maniobrar alrededor de todo el drama, al menos por un corto tiempo. Entonces, de repente una "crisis real" lleg. Voy a definir una "crisis real" de la manera ms organizaciones la definen: un problema financiero serio, no un mero problema de la gente que est destruyendo su vida y convertirte en un robot. De pronto pareca haber un dficit importante de fondos para llegar al final del ao fiscal del hospital. Nuestra empresa insisti en que la mano ejecutivos el problema a los directores y les dan 48 horas para desarrollar un plan. Esto creara un ejercicio intenso trabajo en equipo y servir como un recordatorio de las responsabilidades de su desempeo a la organizacin. Debido a que un patrn se haba ido desarrollando a lo mnimo y dejar que los ejecutivos de arreglarlo, que insisti en que el equipo ejecutivo de explicar sus requisitos de calidad e integridad, y para comunicar que no aceptara nada menos. Funcion. Al insistir en que estos equipos trabajan juntos para producir un resultado de calidad y resolver problemas, tuvieron que establecer sus diferencias a un lado para conseguir el trabajo real. S, otras cosas se produjo aqu para ayudar tanto a los lderes ejecutivos y dirigentes departamentales de trabajo a travs del conflicto, pero el avance se produjo cuando los ejecutivos insistieron los directivos resolver sus propios problemas y se las cuentas a las expectativas de desempeo.

Las guerras territoriales se alimentan cuando los gerentes de baile alrededor de ellos y les permiten crecer. Yo he observado cuidadosamente los administradores cosecha manual gente para los equipos de proyecto en funcin de quin se lleva bien con quien, en lugar de que tiene el talento. Permitir este tipo de tensin y no es controlado tiene consecuencias graves. Ha estado funcionando de interferencia para grupos de trabajo o equipos de su organizacin que no quieren jugar bien juntos? Detener. En realidad slo hay un equipo en cualquier organizacin. Estar en, y se comprometi a, este equipo debe ser un requisito previo para la continuidad del empleo en cualquier lugar. Accin Dos veces al ao una acogida "lo que nos trajo juntos" reunin. Discuta los objetivos generales de la organizacin y cmo su equipo encaja Luego, desarrollar una red o un grfico que muestra cmo los dems departamentos de la organizacin contribuyen a los objetivos generales de la organizacin. Averige si hay alguna confusin sobre el propsito o el trabajo de otros equipos en su organizacin. Alentar a los representantes de otros equipos para describir su trabajo y proyectos clave sobre todo en los momentos en que la necesidad de cooperacin y apoyo de los aumentos de su equipo. Utilizar el mismo enfoque para las funciones individuales de su equipo y asegurar que el equipo entiende su interrelacin crtica.

Rule 27: Right Actions Bring Engagement

Note When too much time goes into activities that do not produce results, I call this "playing work." I once worked with someone on a sales team who would call prospects with the goal of "checking in" with them. He never set a goal to introduce a new solution, identify new needs, learn new information that could help position a potential solution, or concrete action of any kind. Consequently, he failed. While this was sad enough, the fact that this person had no direction in choosing how to invest his time for success was a bigger issue for management. Only people who could figure it out on their own succeeded. Those not lucky enough to figure it out fed the growing cycle of turnover, or became actively disengaged, costing the organization untold sums of money. This scenario demonstrates a key need for managers to help people understand the difference between being activity-focused versus result-focused, and why it is critical that we invest our time in actions that move us toward results. In this example, the employee was busy, but his actions produced little results for the time invested. This is becoming a fairly large problem in this information age we live in. A single e-mail today, for example, can end up taking a 15-minute block of time or longer just to understand the implications of the message and explore its relevance to our work. Few of us are aware of how much time goes into this kind of activity in the course of a week. When too much time goes into activities that do not produce results, I call this "playing work." One can appear to be working, and in fact may be quite busy, but his focus is on low potential or even time-wasting activities. A great way to get a handle on this problem for you and for your team is to do a time study. It is a simple process in which all team members record what they are doing every 15 minutes over a period of 1 to 2 weeks. Just the process of doing such a study can have major payoffs by increasing awareness of where time is being wasted. Sometimes activities have a relationship to our results somewhere out in the future, but other more pressing actions may be needed right now to meet more

demanding business objectives. As the leader, your role is to accomplish results through others. Such a process will help you stay on target for the results the organization is expecting from you. By using such a process you'll be sending a message to your team that results and right actions are what count on a winning team. Action After the team completes several days of personal time study, host a "town meeting" forum. You and the team can chart all the tasks that the team is investing in and together do some analysis. You can calculate how time is being applied and analyze whether or not time is being invested in things that tie directly to performance goals. This is a great way for everyone to get a handle on what is really happening and determine the efficacy of individual activities. Of course, such a process will work better if each member of the team already has [30] SMART (specific, measurable, attainable, realistic, and time-bound) performance goals in place.

[30]

SMART GoalsA process for better goal setting that enables one to know clearly if a goal has been met. The word SMART is an acronym for Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time Bound. If I wanted to lose weight, for example, I would need the goal to be SPECIFIC: I want to lose 15 pounds which is a specific target. Then it needs to be MEASURABLE: I can easily measure 15 pounds by identifying my starting weight today. Next it needs to be ATTAINABLE and credible weight loss organizations suggest a pound per week is both achievable and safe. It also needs to be RELEVANT and since my clothing hurts and I refuse to move up a size, it is surely a relevant goal. Finally, it needs to be TIME BOUND and by looking at my calendar and choosinga date 15 weeks from today, I have a point in future in which I can assess if my SMART goal has been achieved.

Artculo 27: Acciones Derecho Traiga compromiso Nota Cuando el tiempo pasa demasiado en las actividades que no producen resultados, me llaman a esto "el trabajo de juego." Una vez trabaj con alguien en un equipo de ventas que se llamara perspectivas con el objetivo de "check-in" con ellos. Nunca se estableci el objetivo de introducir una nueva solucin, identificar las nuevas necesidades, aprender nueva informacin que podra ayudar a la posicin de una posible solucin, o una accin concreta de ningn tipo. En consecuencia, no lo consigui. Si bien esto fue bastante triste, el hecho de que esta persona no tena sentido en la eleccin de la forma de invertir su tiempo para el xito fue un problema ms grande para la gestin. Slo las personas que lo poda entender por s mismos con xito. Los afortunados no lo suficiente para descifrar lo que alimenta el ciclo de crecimiento del volumen de negocios, o se desune activamente, con un costo de la organizacin sumas incalculables de dinero.

Este escenario muestra una necesidad fundamental para los gerentes para ayudar a la gente a entender la diferencia entre la actividad centrada en comparacin con los resultados se centr, y por qu es fundamental que invertimos nuestro tiempo en acciones que nos lleven hacia los resultados. En este ejemplo, el empleado estaba ocupado, pero sus acciones producen resultados poco por el tiempo invertido. Esto se est convirtiendo en un problema bastante grande en esta era de la informacin en que vivimos un solo correo electrnico hoy en da, por ejemplo, puede acabar teniendo un bloque de 15 minutos de tiempo o ms, slo para entender las implicaciones del mensaje y explorar su relevancia a nuestro trabajo. Pocos de nosotros somos conscientes de cunto tiempo pasa en este tipo de actividad en el curso de una semana. Cuando pasa mucho tiempo en actividades

que no producen resultados, me llaman a esto "el trabajo de juego." Uno puede parece estar funcionando, y de hecho puede ser muy ocupado, pero su atencin se centra en actividades de bajo potencial de perder el tiempo-o incluso. Una gran manera de conseguir una manija en este problema para usted y para su equipo es hacer un estudio de tiempos. Es un proceso sencillo en el que todos los miembros del equipo de registro de lo que estn haciendo cada 15 minutos en un periodo de 1 a 2 semanas. Slo el proceso de hacer tal estudio pueden tener importantes pagos por aumentar la conciencia de que el tiempo se est desperdiciando. A veces, las actividades tienen una relacin con nuestros resultados en algn lugar en el futuro, pero otras acciones ms urgentes pueden ser necesarias en este momento para satisfacer las ms exigentes objetivos de negocio. Como lder, su papel es el de lograr resultados a travs de otros. Este proceso le ayudar a mantenerse en el blanco de los resultados de la organizacin est a la espera de usted. Mediante el uso de un proceso que va a estar enviando un mensaje a su equipo que los resultados y las acciones correctas son las que cuentan con un equipo ganador. Accin Despus de que el equipo completa de varios das de tiempo de estudio personal, organizar una "reunin de la ciudad" en el foro. Usted y su equipo pueden trazar todas las tareas que el equipo est invirtiendo en y juntos hacer un anlisis. Se puede calcular cunto tiempo se est aplicando y analizar si el tiempo se est invirtiendo en las cosas que unen directamente a los objetivos de rendimiento. Esta es una gran manera para que todos puedan tener una idea de lo que realmente est ocurriendo y determinar la eficacia de las actividades individuales. Por supuesto, este proceso funciona mejor si cada miembro del equipo que ya ha SMART [30] (especficos, mensurables, alcanzables, realistas y de duracin determinada) los objetivos de rendimiento en su lugar.

[30] Objetivos de SMART-Un proceso para el establecimiento de metas mejor que permite conocer con claridad si un objetivo se ha cumplido. La palabra SMART es un acrnimo de especficos, Bound mensurables, alcanzables, pertinentes, y la hora. Si yo quiero bajar de peso, por ejemplo, necesitara el objetivo de ser ESPECFICOS: Quiero perder 15 libras que es un objetivo especfico. Entonces tiene que ser medible: me puede medir fcilmente 15 libras mediante la identificacin de mi peso a partir de hoy. A continuacin hay que organizaciones peso alcanzables y crebles indican la prdida de una libra por semana es a la vez factible y seguro. Tambin debe ser relevante y ya me duele mi ropa y me niego a pasar a una dimensin, es sin duda un objetivo relevante. Por ltimo, tiene que ser de duracin determinada y mirando a mi calendario y la fecha choosinga 15 semanas a partir de hoy, tengo un punto en el futuro en el que puedo evaluar si mi meta SMART ha sido alcanzado.

Rule 28: Leave Your "Good Parenting" Skills at Home

Note Parenting, even good parenting, belongs at home, not in the workplace where it leads to disengaged team members.

Sometimes we can fall into the trap of becoming parental as managers. "Good parenting" styled managers are those who truly care and appreciate their team members, but tend to protect them from all of the unknown dangers "out there." This could take the form of resisting untried methods and ideas, or disallowing new roles or responsibilities team members want to take on. Recently, I had an opportunity to meet with a friend whose organization had recently changed ownership. My colleague now reports to the CFO of the new parent company and was brining me up to date on her new organization. A little helpful background: my friend's organization is a specialty printing business which never produced its own printed product. It is primarily a call center. The new parent company had actually printed the specialty product prior to the acquisition of this organization. It seemed to me that the new owner would now have access to a large pool of new potential clients for its more traditional printing business by tapping the call center's customers. Knowing very little about the printing industry, however, I asked my colleague if the sales team at the call center would now have the ability to sell the more traditional printing products to their customers. She agreed that that would be highly desirable but then described how the call center had been largely ignored by the new parent company since the acquisition. No one had offered to help the salespeople understand the basics of selling more traditional printing products. In fact, no one from the parent company was even working onsite at the call center. Months had gone by and my friend could see many such growth opportunities for the parent company, but her attempts to get permission to implement these ideas had not yet materialized. Meanwhile the niche specialty product sales were down and the call center team was feeling like orphans that were not understood or valued. When I asked her to describe her new boss, she discussed his need for perfection and a high need to control the details. Yet, she indicated that his boss, the CEO, had expressed interest in his becoming more "strategic." She wanted to support this idea by assuming some of his duties and was really eager to do so, but he was holding the reigns tight. In this scenario, the good parent seemed to be saying "you're not ready to cross the street just yet. I can cross it faster and know the ins and outs of navigating the traffic, so just stay on the sidewalk, where you will be safe." The opportunity loss in a good parent situation can be just as significant as that in any bad parenting situation (see Rule 29). The boss had justified his behavior based on the lack of experience of my friend. Examining the situation more closely, he might have discovered her aptitude for this work and also recognized her feelings of being underutilized. If so, he might also have recognized that he could lose her if he did not acknowledge her need to grow and expand her skills. Parenting, even good parenting, belongs at home, not in the workplace where it leads to disengaged team members. Have you ever been a "good parent" with members of your team? Who are you holding back and why? How might your organization benefit if you stopped being a "good parent" and allowed people to take on new responsibilities? Action Make a list of every request to take on a new responsibility, or try a new approach or method you've received in the last 12 months. What percentage have you supported? Have you been a "good parent" type manager to your team? If so, it is time for you to allow your team to get off the sidewalk? Decide today you will begin to support some of these requests.

Artculo 28: Deja tu "buena crianza" Habilidades en el hogar Nota de los hijos, incluso una buena crianza, pertenece en su casa, no en el lugar de trabajo donde se lleva a los miembros del equipo desconectado. A veces podemos caer en la trampa de convertirse en los padres como los directivos. "Buena crianza de los hijos" gestores de estilo son los que realmente se preocupan y apreciar los miembros de su equipo, pero tienden a protegerlos de todos los peligros desconocidos "all afuera". Esto podra tomar la forma de resistir a los mtodos preventivos y las ideas, o no permitir nuevas funciones o responsabilidades de los miembros del equipo quieren asumir.

Recientemente, tuve la oportunidad de reunirse con un amigo cuya organizacin haba cambiado recientemente de propiedad. Mi colega, ahora depende del director financiero de la nueva empresa matriz y me salmuera al da en su nueva organizacin. Un poco de ayuda: la organizacin de mi amigo es un negocio de impresin especializada que nunca produce su propio producto impreso. Es principalmente un centro de llamadas. La nueva empresa matriz haba impreso en realidad el producto de la especialidad antes de la adquisicin de esta organizacin. Me pareci que el nuevo propietario ahora tienen acceso a un gran nmero de nuevos clientes potenciales para su negocio de impresin ms tradicionales tocando los clientes del centro de llamadas. Sabiendo muy poco sobre la industria de la impresin, sin embargo, le pregunt a mi colega si el equipo de ventas en el centro de llamadas ahora tendra la posibilidad de vender los productos ms tradicionales de impresin a sus clientes. Se convino en que sera muy deseable, pero a continuacin se describe cmo el centro de atencin haba sido ignorado en gran medida por la nueva empresa matriz desde la adquisicin. Nadie se haba ofrecido a ayudar a los vendedores de entender los conceptos bsicos de la venta de productos de impresin ms tradicionales. De hecho, nadie de la sociedad dominante ha sido hasta el lugar de trabajo en el centro de llamadas. Meses haban pasado y mi amigo pudo ver muchas oportunidades de crecimiento como para la sociedad matriz, pero sus intentos de obtener el permiso para poner en prctica estas ideas an no haba materializado. Mientras tanto las ventas especiales de productos de nicho se redujeron y el equipo del centro de llamadas se senta como hurfanos que no fueron entendidos o valorados. Cuando le pidieron que describiera su nuevo jefe, ella habl de su necesidad de perfeccin y una alta necesidad de controlar los detalles. Sin embargo, indic que su jefe, el director general, haba expresado su inters en su cada vez ms "estratgicos". Ella quera apoyar esta idea, asumiendo algunas de sus funciones y fue realmente ansioso por hacerlo, pero l estaba sosteniendo las riendas apretadas. En este escenario, el buen padre pareca estar diciendo "no ests listo para cruzar la calle por el momento. Puedo cruzar ms rpido y conocer los entresijos de la navegacin por el trfico, por lo que slo permanecen en la acera, donde se estar a salvo. " La prdida de oportunidad en una situacin buen padre puede ser tan significativo como que en cualquier situacin mala crianza (ver artculo 29). El jefe haba justificado su comportamiento sobre la base de la falta de experiencia de mi amigo. Examinando la situacin ms de cerca, podra haber descubierto su aptitud para este trabajo y tambin reconoci sus sentimientos de ser subutilizados. Si es as, tambin podra haber reconocido que podra perderla si no se reconoce su necesidad de crecer y ampliar sus habilidades. De los hijos, incluso una buena crianza, pertenece en su casa, no en el lugar de trabajo donde se lleva a los miembros del equipo desconectado. Alguna vez ha sido un "buen padre" con los miembros de su equipo? Quin se lo detiene y por qu? Cmo podra su beneficio organizacin si dej de ser un "buen padre" y permiti a la gente a asumir nuevas responsabilidades?

Accin Haga una lista de todas las solicitudes para asumir una nueva responsabilidad, o probar un nuevo enfoque o mtodo que ha recibido en los ltimos 12 meses. Qu porcentaje han apoyado? Ha sido un "buen padre" administrador de tipo a su equipo? Si es as, es hora de que permitir a su equipo a salir de la acera? Decida hoy que comenzar a apoyar algunas de estas peticiones.

Rule 29: Leave Your "Bad Parenting" Skills at Home

Note Of course, there is no coronation involved in becoming a manager. Of the two parental styles of management, "bad parent bosses" are the most memorable. Often, when describing a personal bad parent boss experience, people will accuse you of exaggerating because they say no one can really be that bad. They come in all forms, and at The TEAM Approach we often get called in to coach them, sometimes as a last ditch effort. I could describe a range of bad parent types, but the common denominator seems to be their poor interpersonal skill set. These are the very skills often referred to as "soft skills," but they are really the skills that make or break one's success. One manager we coached reached a level of notoriety that seldom occurs for bad parent managers: he actually made it into one of our nation's highest profile newspapers. The article said he ran his office like his own "personal fiefdom." Of course, there is no coronation involved in becoming a manager. Perhaps we all have a tendency to fall into some type of parenting role from time to time, but when it controls us everyone loses. Unlike the "good parent" role (see Rule 28), which is often discreet, the "bad parent" role is usually out in the open. Even so, some "bad parent" managers are so good at the task component of their job that organizations allow them to stay while they create huge problems for their teams. I have watched organizations avoid taking action until turnover issues could no longer be ignored, or profitability had suffered. Eventually, if the manager does not do self-correction, most organizations will realize they must act. As a manager, you will know when you are getting signals that suggest you have moved into a parenting role. Some of the clearest communication that occurs between humans is nonverbal. More often, words cause the confusion. When you pick up body language that indicates displeasure with a decision that you make, explore it with the person. Maybe your reasoning behind it is perfectly justified and you only need to present it so others have the benefit of what you know. However, if you are moving into a parenting role and your team catches you, you need to demonstrate real leadership and appreciate them for calling it to your attention and correct the situation immediately. If you ever suddenly discover you've lost the ability to control your emotions or temper, no matter how you justify this, you need to stop and seek some immediate professional support. Find a coach, and [31] consider tapping into your organization's EAP program if one is available. Some health insurance plans provide a specified number of therapeutic sessions per year that will allow you to work with a mental health professional. Anyone can fall into mild depression, which can affect relationships more intensely than we often realize. Some people today still feel stigmatized by needing this kind of support. Don't allow that kind of thinking to stop you from getting what you need. Your career, happiness, and even health could be at risk. This behavior, if left unchecked, can spill over into your home life and begin to poison relationships with the people you care about the most. Get support right away and allow yourself to move on to the emotionally healthy, mature person that is within. Action Gather examples from your friends and associates of the scariest possible behaviors a manager could ever exhibit. These would be a list of "bad parent" manager behaviors. Use this list to do an honest self-assessment and if you find you need help, get it. For those who pass the test, take your employees to lunch individually and ask for straightforward feedback on one behavior they would like to see you change. Take notes. Be sure to thank them and report back with your

personal plan. Meet regularly to ask for their perceptions of your progress.

[31]

EAPEmployee Assistance Program is a service, plan, or set of benefits that are designed for personal or family problems, including mental health, substance abuse, gambling addiction, marital [8] problems, parenting problems, emotional problems, or financial pressures. http://tinyurl.com/dkg32v.

Artculo 29: Deja tu "mala crianza" Habilidades en el hogar Nota: Por supuesto, no hay coronacin involucrados en convertirse en un gerente. De los dos estilos de los padres de la gestin, "los jefes malos padres" son los ms memorables. A menudo, cuando se describe una experiencia personal mal jefe de los padres, la gente te acusan de exagerar porque dicen que nadie puede ser tan malo. Vienen en todas sus formas, y en el enfoque EQUIPO a menudo nos llamaron para el entrenador, a veces como un ltimo esfuerzo.

Podra describir una variedad de tipos de mal padre, pero el denominador comn parece ser su conjunto pobres habilidades interpersonales. Estas son las habilidades muy a menudo se refiere como "habilidades blandas", pero en realidad son las habilidades que hacer o romper el xito. Un gerente que dirigi alcanzado un nivel de notoriedad que rara vez se produce para los administradores de mal padre: en realidad se convirti en uno de los peridicos de nuestro pas de ms alto perfil. El artculo dijo que pas la oficina como su propio "feudo personal". Por supuesto, no hay coronacin involucrados en convertirse en un gerente. Tal vez todos tenemos una tendencia a caer en algn tipo de papel de los padres de vez en cuando, pero cuando se nos controla todos pierden. A diferencia del "buen padre" papel (ver Regla 28), que suele ser discreto, el "mal padre" El papel es generalmente a la intemperie. Aun as, algunos "malos padres" gerentes son tan buenos en el componente de tareas de su trabajo que las organizaciones que puedan alojarse mientras se crean enormes problemas para su equipo. He visto a las organizaciones a evitar la adopcin de medidas hasta que los asuntos volumen de negocios ya no poda pasarse por alto, o la rentabilidad haba sufrido. Finalmente, si el administrador no hace la auto-correccin, la mayora de las organizaciones se dan cuenta de que debe actuar. Como gerente, usted sabr cundo vas a encontrar las seales que sugieren que se han movido en un papel de los padres. Algunos de los ms claros de comunicacin que se produce entre los seres humanos es no verbal. Ms a menudo, las palabras causar la confusin. Cuando recoja el lenguaje corporal que indica disgusto con una decisin que usted hace, explorar con la persona. Tal vez su razonamiento es perfectamente justificada y que slo es necesario que lo presente para que los dems tienen la ventaja de lo que sabes. Sin embargo, si usted se est moviendo en un papel de los padres y su equipo te atrapa, es necesario demostrar un liderazgo real y apreciarlos por llamar a su atencin y corregir la situacin inmediatamente. Si alguna vez descubres que has perdido la capacidad de controlar sus emociones o de humor, no importa cmo se justifica esto, es necesario detenerse y buscar algn apoyo profesional inmediata. Encontrar un entrenador, y considerar aprovechar EAP

de su organizacin [31] Programa de si uno est disponible. Algunos planes de seguro mdico ofrecen un nmero determinado de sesiones teraputicas al ao que le permitir trabajar con un profesional de salud mental. Cualquiera puede caer en la depresin leve, que puede afectar las relaciones con ms intensidad que a menudo nos damos cuenta. Algunas personas hoy en da todava se sienten estigmatizados por la necesidad de este tipo de apoyo. No permita que ese tipo de pensamiento que le permita recibir lo que necesita. Su carrera, la felicidad y la salud, incluso podra estar en riesgo. Este comportamiento, si no se controla, puede extenderse a su vida en el hogar y empezar a envenenar las relaciones con las personas que te importan ms. Obtener el apoyo de inmediato y se permita pasar a la salud emocional, la persona madura que est dentro. Accin Rena ejemplos de tus amigos y asociados de la ms terrorfica posible un gestor de comportamientos cada vez poda exhibir. Se tratara de una lista de comportamientos "mal padre" administrador. Utilice esta lista para hacer una honesta auto-evaluacin y si usted encuentra que necesita ayuda, lo consigue. Para aquellos que pasan la prueba, tener a sus empleados a comer de forma individual y solicitar retroalimentacin directa de un comportamiento que le gustara ver cambiar. Tome notas. Asegrese de darles las gracias y un informe con su plan personal. Se renen peridicamente para pedirles su percepcin de su progreso.

[31] EAP-Programa de Asistencia al Empleado es un servicio, plan o conjunto de beneficios que estn diseados para problemas personales o familiares, incluida la salud mental, abuso de sustancias, la adiccin al juego, problemas matrimoniales, problemas de crianza de los hijos, problemas emocionales, o las presiones financieras. http://tinyurl.com/dkg32v [8].

Rule 30: Expect Exceeded Expectations

Note Why is it so hard for us to just give people the benefit of the doubt and always assume they are capable of more? In my very first job out of college, I met a woman who had been a cruel victim of the perceptions of people around her. At the time, I was working at a state institution with people who had developmental disabilities and had been institutionalized since birth. It was assumed that the woman in question was profoundly developmentally disabled along with her extreme physical disabilities because she had no way of relaying her thoughts through speech. Just 2 years before I met her, a speech therapist began to work with her and discovered that not only was she not developmentally disabled, but she was, in fact, a quite intelligent high functioning individual. She had lived isolated from any family for 30 years of her life warehoused with other forgotten people. Staff members had spoken to her as if she had little or no understanding of her surroundings and she had little to stimulate her active intelligent mind until the magical day that the discovery was made. Truly, we can never really know what is inside another person, what they are capable of, and what past circumstances contributed to who they are today. Sometimes painful memories and experiences bring people back to places that make it difficult for them to show others their very best selves. I sometimes revert to that moment when I was escorted from my first grade desk to the office by Sister Saint Dorothy. There I found my mother waiting in the office of the small school. As the news of my "mental retardation" was shared with my mother I remember thinking that there was something terribly [32] wrong with me, and how sorry I was to disappoint my mother this way. Dyslexia was an unknown problem back in the early sixties when the nun made her diagnosis, but the impact of her innocent incompetence has provided many opportunities for me to work on my own self-esteem throughout my life.

Why is it so hard for us to just give people the benefit of the doubt and always assume they are capable of more? Is this not the key role of being a manager: to help others grow and reach their potential? By expecting more and greater things from our team members, we challenge them to grow and we engage them more intensely in their work. What would happen if we always chose to believe our employees have "it" somewhere within them, and our role is to help them locate it? I am not just talking about your top performers; I am also talking about your bottom performers. Have you increased your expectations of these team members lately or expressed your confidence in them? Who might they become if they just had someone who would believe in them, encourage them, and mentor them? Being underutilized is a key reason employees leave organizations today. Are your team members challenged enough? Action Here is a challenge for you to try: pretend your team has ten times more capability than you are currently utilizing. How might this knowledge impact your relationships with them and your conversations over the next weeks and months? What challenges can you give them to tackle, what ideas can you pump them for, how can your organization benefit from this untapped potential?

[32]

Dsylexiaa learning disability that causes difficulty in learning to read. http://en.wikipedia.org/wiki/Dyslexia

Artculo 30: Se espera super las expectativas Nota Por qu es tan difcil para nosotros dar slo a las personas el beneficio de la duda y asumir que siempre son capaces de ms? En mi primer trabajo fuera de la universidad, conoc a una mujer que haba sido vctima de crueles de las percepciones de las personas a su alrededor. En ese momento, yo estaba trabajando en una institucin del Estado con personas que tenan discapacidades de desarrollo y se ha institucionalizado desde su nacimiento. Se supona que la mujer en cuestin era profundamente con discapacidades del desarrollo, junto con sus discapacidades fsicas extremas, porque no tena manera de transmitir sus pensamientos a travs del habla. A tan slo 2 aos antes de que la conoc, un terapeuta del habla comenz a trabajar con ella y descubri que no slo no era ella una discapacidad del desarrollo, pero que era, de hecho, un individuo de alto funcionamiento muy inteligente. Ella haba vivido aislado de cualquier familia durante 30 aos de su vida almacenados con otros pueblos olvidados. Los miembros del personal haba hablado con ella como si hubiera poca o ninguna comprensin de su entorno y que haba poco para estimular su mente inteligente activo hasta el da mgico que se hizo el descubrimiento.

En verdad, nunca puede saber realmente lo que est dentro de otra persona, lo que son capaces de, y qu circunstancias pasado contribuyeron a que en la actualidad. A veces dolorosos recuerdos y experiencias de llevar a la gente de nuevo a los lugares que hacen que sea difcil para ellos para mostrar a otros lo mejor de s mismos. A veces volver a ese momento cuando estaba acompaado de mi escritorio de primer grado a la oficina de la hermana Santa Dorotea. All me encontr a mi madre esperando en la oficina de la pequea escuela. Como la noticia de mi "retraso mental" fue compartido con mi madre, recuerdo que pens que haba algo terriblemente mal en m, y cunto lo senta decepcionar a mi madre de esta manera. La dislexia [32] era un problema desconocido en los aos sesenta a principios cuando la monja le hizo el diagnstico, pero el impacto de su incompetencia inocentes ha proporcionado muchas oportunidades para m trabajar

en mi propia autoestima a travs de mi vida. Por qu es tan difcil para nosotros dar slo a las personas el beneficio de la duda y asumir que siempre son capaces de ms? No es ste el papel fundamental de ser un administrador: ayudar a otros a crecer y alcanzar su potencial? Esperando que las cosas cada vez mayor de los miembros de nuestro equipo, nos desafan a crecer y que ellos participen ms intensamente en su trabajo. Qu pasara si siempre opt por creer que nuestros empleados tienen "que" en algn lugar dentro de ellos, y nuestro papel es ayudarles a encontrarlo? No estoy hablando slo de sus mejores trabajadores, yo tambin estoy hablando de sus artistas inferior. Ha incrementado sus expectativas de estos miembros del equipo ultimamente o expresado su confianza en ellos? Quin podra ser que si acaba de tener a alguien que creyera en ellos, animarlos, y mentor de ellos? Siendo subutilizado es una razn clave empleados dejan las organizaciones de hoy. Si los miembros de su equipo exigiendo lo suficiente? Aqu la accin es un reto para que usted intente: fingir su equipo tiene diez veces ms capacidad que actualmente est utilizando. Cmo podra este impacto el conocimiento de sus relaciones con ellos y sus conversaciones en las prximas semanas y meses? Qu retos le pueden dar a abordar, qu ideas puede usted bomba, cmo puede su organizacin beneficiarse de este potencial sin explotar?

[32] Dsylexia-un problema de aprendizaje que causa dificultad para aprender a leer. http://en.wikipedia.org/wiki/Dyslexia

Rule 31: It Only Takes a Minute

Note In fact, a large number of people who call themselves managers appear to invest very little time in their teams whatsoever until there is a crisis. Do you suppose that in the course of your day you ever waste a minute? How about 5 minutes? Is it possible that you might actually misuse 30 minutes during the course of a single day? According to [33] Steve Pavlina, Managers often operate from the illusion that it will take large amounts of time (certainly more than they have available) to mentor, coach, and develop talent in theirteams. Consequently, a great many managers ignore opportunities to improve performance altogether. In fact, a large number of people who call themselves managers appear to invest very little time in their teams whatsoever until there is a crisis. It seems that these individuals are not managers at all; they are actually highly paid individual contributors who become "crisis managers" when emergencies arise. Back in the eighties, a timeless little book challenged conventional wisdom that good management takes a lot of time. It presented a revolutionary idea that a manager could address key performance needs in "a minute." The book I am referring to, of course, is the One Minute Manager by Ken [34] Blanchard. The concept of "one minute" in this book is symbolic of the small amount of time these critically important activities actually require. At The TEAM Approach, we work with managers and supervisors to help them utilize "coaching moments." These brief coaching sessions utilize an "interview style approach" instead of a "telling style approach" to help employees learn from their experiences (see Rule 41). We encourage managers to take some time to be visible by just hanging around their teams observing and supporting the team's work. They find plenty of opportunities for coaching moments when they take the time to be more present in the work of their team. These informal coaching opportunities can happen quickly and spontaneously on the spot. Occasionally, a need for coaching moments will be

brought to a manager by a team member. Some of these situations may require a more formal meeting. But most coaching opportunities do not need to take large amounts of time or even a sitdown appointment. Time is available right now to support your team in key ways that will contribute to improved [35] performance and results. Do you remember the Hawthorn Studies? We've known for decades that just by increasing your personal interest in your team you will also increase engagement on your team. We can always find the time, somehow, to fix the inevitable results that poor performance brings. Why not be proactive and develop your team up front'it takes less time, is less stressful, and positions you as a more competent, proactive leader. Action Begin by making a commitment to step away from your desk and observe, interact, and learn more about the challenges your team faces every day. Develop the habit of doing this once a day, or at least a few times per week. Find regular opportunities to reinforce the kind of behavior that gets results. Meet with staff regularly to discuss goals and priorities and to get input on progress so you're in a better position to recognize good performance (see Rule 32).

[33]

Steve Pavlina as quoted in the New York Times citing workplace statistics. To see the full article [9] visit: http://www.tinyurl.com/chzgj3. For Steve's Web site visit: www.stevepavlina.com
[34]

One Minute Manager was written by Ken Blanchard, Ph.D., and Spencer Johnson, M.D., in 1981 and was published by William Marrow and Company, Inc. It is a timeless classic filled with wisdom. This fun, yet insightful book, looks at key disciplines that lead to successful people management. It shows managers how little time is needed to use these important management tools. Visit the Ken [10] Blanchard Companies Web site: http://tinyurl.com/d5g6o|
[35]

Hawthorn Studiesa series of famous studies that suggested just by observing (expressing interest) a work team, their performance improves. Read all about these studies on Wikipedia: [11] http://www.tinyurl.com/42wpx.

Artculo 31: Slo se tarda un minuto Nota De hecho, un gran nmero de personas que se llaman gerentes parecen invierten muy poco tiempo en su equipo que sea hasta que haya una crisis.

Crees que en el curso de su da que jams perder ni un minuto? Qu hay de 5 minutos? Es posible que usted puede ser realmente mal uso de 30 minutos durante el transcurso de un solo da? Segn Steve Pavlina, [33] Los administradores a menudo operan desde la ilusin de que va a tomar grandes cantidades de tiempo (ciertamente ms de lo que tienen disponible) para mentor, entrenador, y desarrollar el talento en theirteams. En consecuencia, un gran nmero de gerentes de ignorar las oportunidades para mejorar el rendimiento en conjunto. De hecho, un gran nmero de personas que se llaman a s mismos gerentes parecen invierten muy poco tiempo en su equipo que sea hasta que haya una crisis. Parece ser que estos individuos no son los administradores de todos, en realidad son muy bien pagados colaboradores individuales que se convierten en "gestores de crisis" cuando se presentan emergencias. En los aos ochenta, un pequeo libro intemporal desafiado la sabidura convencional de que la buena gestin requiere mucho tiempo. Se presenta una idea revolucionaria de que un administrador podra abordar las necesidades clave de rendimiento en "un minuto". El libro que me estoy refiriendo, por supuesto, es el One

Minute Manager de Ken Blanchard. [34] El concepto de "un minuto" en este libro es un smbolo de la pequea cantidad de tiempo que estas actividades de importancia crtica en realidad necesitan. En El enfoque EQUIPO , trabajamos con los directores y supervisores para ayudarles a utilizar los "momentos de entrenamiento." Estas sesiones de entrenamiento breve utilizan un "enfoque de la entrevista de estilo" en lugar de un "enfoque de estilo diciendo" para ayudar a los empleados a aprender de sus experiencias (ver Regla 41). Animamos a los administradores a tomar algn tiempo para ser visible por pasar el rato en torno a sus equipos de observacin y apoyo al trabajo del equipo. Encuentran un montn de oportunidades para los momentos de entrenamiento cuando se tome el tiempo para estar ms presente en la labor de su equipo. Estas oportunidades de entrenamiento informal puede suceder rpidamente y de forma espontnea en el acto. De vez en cuando, una necesidad para los momentos de entrenamiento ser llevado a un encargado por un miembro del equipo. Algunas de estas situaciones pueden requerir una reunin ms formal. Pero la mayora de las oportunidades de entrenamiento no es necesario tomar grandes cantidades de tiempo o incluso una cita de brazos cados. El tiempo es ahora mismo para apoyar a su equipo de una manera clave que contribuir a un mejor desempeo y resultados. Te acuerdas de los Estudios de espino? [35] Hemos sabido por dcadas que slo mediante el aumento de su inters personal en su equipo que tambin aumentar la participacin de su equipo. Siempre podemos encontrar el tiempo, de alguna manera, para fijar el resultado inevitable que los malos resultados trae. Por qu no tomar la iniciativa y desarrollar a su equipo front'it toma menos tiempo, es menos estresante, y las posiciones de usted como ms competentes, lder proactivo. Accin Comience por hacer un compromiso de alejarse de su escritorio y observar, interactuar y aprender ms acerca de los desafos que su equipo se enfrenta cada da. Desarrollar el hbito de hacer esto una vez al da, o por lo menos un par de veces por semana. Buscar peridicamente la oportunidad de reforzar el tipo de comportamiento que consigue resultados. Renase con el personal regularmente para discutir las metas y prioridades y obtener informacin sobre los progresos realizados por lo que est en una mejor posicin para reconocer el buen desempeo (ver Regla 32).

[33] Steve Pavlina como se cita en las estadsticas del New York Times, citando el lugar de trabajo. Para ver el artculo completo visite:. Http://www.tinyurl.com/chzgj3 [9] Para visitar el sitio web de Steve: www.stevepavlina.com [34] One Minute Manager fue escrito por Ken Blanchard, Ph.D., y Spencer Johnson, MD, en 1981 y fue publicada por William mdula and Company, Inc. es un clsico atemporal lleno de sabidura. Este divertido, pero perspicaz libro, mira las disciplinas clave que conducen a la gestin de las personas de xito. Esto demuestra el poco tiempo que los administradores se necesita para utilizar estas herramientas de gestin importantes. Visite el Ken Blanchard Empresas Sitio Web: http://tinyurl.com/d5g6o | [10]

[35] Los estudios Hawthorn-una serie de famosos estudios que sugieren simplemente mediante la observacin (que expresa los intereses) un equipo de trabajo, su rendimiento mejora. Lea todo sobre estos estudios en la Wikipedia:. Http://www.tinyurl.com/42wpx [11]

Rule 32: Recognize Good Performances

Note I believe many managers do not distinguish between their personal feelings of appreciation and the actual act of communicating appreciation and recognition. How do you think each of your employees would rate you on your frequency of praising their good performance? Who on the team would rate you the highest? Who would rate you the lowest, and why would a discrepancy exist? Based on surveys administered by The TEAM Approach to a wide range of organizations over our 22-year history, the single-most consistent concern raised by employees is a "lack of recognition for a job well done." Managers are always surprised by this and I really believe many managers do not distinguish between their personal feelings of appreciation and the actual act of communicating appreciation and recognition. They "assume" employees know how they feel about their good work and contributions. They do not. In my first professional job out of college, I was working as a human service worker with people who were developmentally disabled. We set up formal reinforcement schedules using a 6 to 1 ratio to shape the behavior we desired, making sure we always offered six positive reinforcements for good behavior before offering any critical feedback. Surely this schedule was needed for this particular population. But even in the workplace, the idea of "earning the right" to give someone critical feedback holds true. In Kim Cameron's new book, Positive [36] Leadership, he shares his research that found "the single most important factor in producing organizational performance was the ratio of positive statements to negative statements." By providing recognition for great performance, you are also earning the right to provide performance coaching when performance misses the mark. On the other hand, if employees only ever get feedback when performance falls short, it is likely they will not value that feedback. Sometimes organizational systems for recognizing people are so "standardized" they lose all meaning and impact. Managers may misuse these systems as a "silver bullet" for all their employee recognition needs (see Rule 5). Employee of the Month and Year programs are fine if they are not used as replacements for the most critical kind of recognition that which comes from the immediate supervisor personally recognizing good performance. I have seen organizations create standardized recognition programs and then work to spread the recognition around so it is perceived as "fair." These organizations actually think employees are not on to the contrived way such systems actually work. A participant in a training session once shared an unbelievable story with our class. When he celebrated his 30-year anniversary working for a federal agency, no party, balloon, or card marked this event. Instead, he found a "form post card" in his mailbox at his home. On the typeset card he read: "Thank you for your ___ years of service" and the number 30 had been written in on the card. He shared with both sadness and anger that he would have preferred that his employer had ignored the event entirely. What could be more simple than telling someone we appreciate his or her work? Perhaps that is the problem, it is so simple it gets overlooked. Don't let the simplicity of this act fool you. It is a powerful tool for engaging your team and will go a long way toward retaining talent. Action For the next 3 days try taking the "penny challenge." In the morning, before coming to work, place ten pennies in your left pocket. Each time you provide a word of "sincere positive feedback" to one of your employees move one penny to the right pocket. At the end of the day, you have a measure of how much praise you are really providing. Try to increase your praise score by at least one each day, especially with your direct reports. And remember, your peers and boss are also hungry for some positive words. Just one person working consistently at this

can create a new trend in your organization's recognition culture.

[36]

Positive Leadership by Kim Cameron 2008 BerrettKoehler Publishers. Kim Cameron is Professor of Management and Organizations at Michigan's Stephen M. Ross School of Business and Professor of Higher Education in the School of Education at the University of Michigan. He is coauthor or coeditor of ten books, including Developing Management Skills and Positive Organizational Scholarship, and is cofounder of the Ross School of Business Center for Positive Organizational Scholarship, which the Harvard Business Review recognized as one of the Breakthrough Ideas for 2004. Positive Leadership shows how to reach beyond ordinary success to achieve extraordinary effectiveness, spectacular results, and what Kim Cameron calls "positively deviant performance" performance far above the norm.

Artculo 32: Reconocer los buenos resultados Nota Creo que muchos gerentes no hacen distincin entre sus sentimientos de aprecio y el acto mismo de la comunicacin agradecimiento y reconocimiento.

Cmo cree que cada uno de sus empleados le tasa en su frecuencia de alabar a su buen desempeo? Quin en el equipo de la tasa ms alta que usted? Quin calificara usted la ms baja, y por qu existe una discrepancia? Con base en encuestas aplicadas por el enfoque EQUIPO para una amplia gama de organizaciones a lo largo de nuestra historia de 22 aos, la preocupacin ms compatible con la planteada por los empleados es una "falta de reconocimiento por un trabajo bien hecho". Los gerentes siempre estn sorprendidos por esto y realmente creo que muchos directivos no hacen distincin entre sus sentimientos de aprecio y el acto mismo de la comunicacin agradecimiento y reconocimiento. Ellos "asumir" los empleados saben cmo se sienten acerca de su buen trabajo y contribuciones. Ellos no lo hacen. En mi primer trabajo profesional fuera de la universidad, yo estaba trabajando como trabajador de servicios humanos a personas que estaban con discapacidad de desarrollo. Hemos creado programas formales de refuerzo con una proporcin de 6 a 1 para dar forma a la conducta que se desea, asegurndose de que siempre ha ofrecido seis refuerzos positivos para el buen comportamiento antes de ofrecer cualquier comentario crtico. Sin duda, este programa se necesita para esta poblacin en particular. Pero incluso en el lugar de trabajo, la idea de "ganar el derecho a" dar informacin a alguien crtica es vlida. En el nuevo libro de Kim Cameron, Liderazgo Positivo, [36] que comparte su investigacin encontr que "el factor ms importante en la produccin de rendimiento de la organizacin era la proporcin de las afirmaciones positivas a las declaraciones negativas." Mediante el reconocimiento de un gran rendimiento, tambin se ganan el derecho de proveer entrenamiento para el desempeo cuando el rendimiento se pierde la marca. Por otro lado, si los empleados slo alguna vez comentarios cuando el rendimiento est a la altura, es probable que no el valor que la retroalimentacin. A veces los sistemas de organizacin para reconocer a las personas son tan

"normalizado" pierden todo significado y el impacto. Los administradores pueden hacer mal uso de estos sistemas como una "bala de plata" por su reconocimiento de todas las necesidades de los empleados (vase la Regla 5). Empleado del Mes y Ao programas estn muy bien si no se utilizan como sustitutos de la clase ms importante de reconocimiento-que viene del supervisor inmediato personal reconociendo el buen desempeo. He visto a las organizaciones a crear programas estandarizados de reconocimiento y luego tratar de que el reconocimiento de todo lo que es percibido como "justo". Estas organizaciones realmente que los empleados no estn en la forma artificial estos sistemas funcionan realmente. Un participante en una sesin de entrenamiento una vez compartieron una historia increble con nuestra clase. Cuando celebr su aniversario de 30 aos trabajando para una agencia federal, ningn partido, globo, o tarjeta de marcado este evento. En su lugar, se encontr con una "tarjeta de formulario de envo" en su buzn de correo en su casa. En la tarjeta de componer lea: "Gracias por su ___ aos de servicio" y el nmero 30 haba sido escrito en la tarjeta. Comparti con tristeza y rabia que hubiera preferido que su empleador haba ignorado el caso por completo. Qu podra ser ms simple que decirle a alguien que apreciamos su trabajo? Tal vez ese es el problema, es tan simple que se pasa por alto. No deje que la simplicidad de este acto tonto. Es una herramienta poderosa para involucrar a su equipo y recorrer un largo camino hacia la retencin del talento. Accin para los prximos tres das trate de tomar el "desafo centavo." Por la maana, antes de venir al trabajo, lugar diez centavos en el bolsillo izquierdo. Cada vez que ofrecer una palabra de "retroalimentacin sincera positiva" a uno de sus empleados se mueven de un centavo al bolsillo derecho. Al final del da, tiene una medida de la cantidad de elogios que realmente proporciona. Trate de aumentar su puntuacin de alabanza por lo menos una cada da, especialmente con sus subordinados directos. Y recuerde, sus compaeros y el jefe tambin hambre de algunas palabras positivas. Slo una persona que trabaja constantemente en esto puede crear una nueva tendencia en la cultura de reconocimiento de su organizacin.

[36] Liderazgo Positivo por Kim Cameron 2008 Berrett-Koehler Editores. Kim Cameron es Profesor de Administracin y las Organizaciones en la Escuela Stephen M. Ross de Negocios de Michigan y Profesor de la Educacin Superior en la Escuela de Educacin de la Universidad de Michigan. Es coautor o coeditor de diez libros, incluyendo el desarrollo de las capacidades y la gestin de becas de organizacin positivo, y es cofundador de la Escuela Ross de Negocios Centro de positivos de Becas de organizacin, que la Harvard Business Review, reconocido como una de las ideas revolucionarias de 2004. Liderazgo Positivo se muestra cmo llegar ms all del xito ordinaria para lograr la eficacia extraordinaria, resultados espectaculares, y lo que Kim Cameron llama "positivamente el desempeo anormal" rendimiento muy por encima de la norma.

Rule 33: Problems Solving is a Team Sport

Note

Too often problems are defined in the proverbial "ivory tower," far away from those who know the weak links in the process.

Employees who've developed problem solving skills, and are invited to participate in the process, are more likely to be engaged than those who get solutions handed to them. The following steps will provide a sound process to engage your team in problem solving. Step One: Define the Problem. In the rush to stop the bleed, many people skip this first, most critical step. Let's say sales are down. Any number of reasons could be at play: the product has outlived its usefulness, sales associates lack skill, the marketing message is not getting above the noise, customer service has been disappointing, etc. This first step of the problem-solving process points us in the direction of a solution. Getting everyone on the team connected to the problem helps assure success in this step. Too often problems are defined in the proverbial "ivory tower" far away from those who know the weak links in the process. Brainstorming (Step 3) is a useful tool for getting input on all the possible definitions for a problem. Step Two: Gather Facts and Data. Today we have the power of the Internet to research news and statistics that relate to our problem, or to research similar scenarios that might help us. By getting the team involved in fact gathering, you are building buy-in for the direction that will ultimately be taken to solve the problem. Your team can host interviews with key stakeholders, research data, and be far more effective utilizing a team approach to fact gathering than a single manager could ever hope to be. This step in the process will build skills and engagement in the team. Step Three: Brainstorm Solutions. Many times teams violate the fundamental rules of this activity. Poor brainstorming practices can shut down the creative process and disengage your team. Post the brainstorming rules so that all can be reminded of them during this step. The first rule is to go for "quantity not quality." A second rule is to "withhold judgment" which is necessary for the first rule to be successful. As the team brainstorms, write the ideas on a white board or flip chart so all can see them. This allows people to combine and blend different ideas together (hitchhiking ideas) for new and creative solutions. Step Four: Pick the Best Solution. Drawing from all your data and understanding of the situation gathered in Step 2, you should now be in a position to select the solution best suited to your problem. Many decision-making tools can aid your team at this stage of the process. One of my personal favorites is called "pit the pairs." You'll find instructions for this activity on our Web site: http://www.teamapproach.com/42rulesresources.asp Step Five: Implement the Solution. This is the action step. Give your solution a fair try. Step Six: Evaluate the Result. When you have reached the agreed-upon time or measurement, check to see how your solution is working and decide if it is still viable. If not, return to Step 1 and walk through the process again making sure you have not missed anything in your definition, fact gathering, etc. Find a new solution to implement and repeat the evaluation step at the appropriate time. Action Practice brainstorming to help your team learn the rules. Use simple things around the office: paper clips, pencils, trash can, etc., as objects for this activity. Divide your team into groups of three and assign an object to each group. Give them a few minutes time to create a list of possible uses for the item on a white board or flip chart. See which group comes up with the most creative ideas in the time allowed. Debrief asking if anyone tried to block an idea during the process. Use this as a warm up before tackling a real problem on the team.

Artculo 33: Resolucin de Problemas es un deporte de equipo Nota Con demasiada frecuencia, los problemas se definen en el proverbial "torre de marfil", lejos de aquellos que conocen los puntos dbiles en el proceso.

Los empleados que han desarrollado habilidades para resolver problemas, y se les

invita a participar en el proceso, tienen ms probabilidades de ser contratados que aquellos que reciben soluciones que les entreg. Los pasos siguientes proporcionan un slido proceso para involucrar a su equipo en la resolucin de problemas. Primer paso: Definir el problema. En la carrera para detener el sangrado, muchas personas saltarse este primer paso, la mayora de crticos. Digamos que las ventas han bajado. Cualquier nmero de razones podran estar en juego: el producto ha dejado de ser til, las ventas de la falta de habilidad asociados, el mensaje de marketing no est recibiendo por encima del ruido, servicio al cliente ha sido decepcionante, etc Este primer paso de los puntos de proceso de resolucin de problemas que nos en la direccin de una solucin. Conseguir que todos en el equipo vinculado con el problema ayuda a asegurar el xito en este paso. Demasiado a menudo los problemas se definen en la "torre de marfil" proverbial lejos de los que saben los puntos dbiles en el proceso. Lluvia de ideas (paso 3) es una herramienta til para obtener la entrada a todas las definiciones posibles de un problema. Paso dos: Rena Hechos y datos. Hoy en da tenemos el poder de Internet a las noticias de investigacin y estadsticas que se refieren a nuestro problema, o con la investigacin escenarios similares que puedan ayudarnos. Al obtener el equipo involucrado en la recoleccin de hecho, estn construyendo buy-in para la direccin que en ltima instancia, se tomar para resolver el problema. Su equipo puede alojar entrevistas con los principales interesados, los datos de la investigacin, y ser mucho ms eficaz que utiliza un enfoque de equipo para recopilar datos de un solo administrador podra esperar siempre ser. Este paso en el proceso a construir las habilidades y el compromiso en el equipo. Paso tres: Soluciones de lluvia de ideas. Muchas veces los equipos de violar las normas fundamentales de esta actividad. Pobres prcticas de intercambio de ideas puede cerrar el proceso creativo y desactivar su equipo. Enve el intercambio de ideas reglas para que todos puedan recordar de ellos durante este paso. La primera regla es ir a por "la cantidad no de calidad". Una segunda regla es la de "abstenerse de juzgar", que es necesario que la primera regla para tener xito. A medida que la lluvia de ideas del equipo, escribir las ideas en una pizarra o rotafolio para que todos las puedan ver. Esto permite a la gente para combinar y mezclar ideas diferentes entre s (las ideas auto-stop) para las soluciones nuevas y creativas. Cuarto paso: seleccionar la mejor solucin. A partir de todos los datos y la comprensin de la situacin se reunieron en el paso 2, ahora debera estar en condiciones de seleccionar la solucin que mejor se adapte a su problema. Muchas de las herramientas de toma de decisiones puede ayudar a su equipo en esta etapa del proceso. Uno de mis favoritos se llama "Hoyo de los pares." Usted encontrar las instrucciones para esta actividad en nuestro sitio Web: http://www.teamapproach.com/42rulesresources.asp Quinto paso: implementar la solucin. Este es el paso de accin. Dle a su solucin de una oportunidad justa. Sexto paso: evaluar el resultado. Cuando haya llegado a la hora acordada o la

medicin, verificacin para ver cmo su solucin es de trabajo y decidir si sigue siendo viable. Si no, vuelva al Paso 1 y paseo por el proceso de nuevo asegurndose de que no se ha perdido nada en su definicin, recopilacin de datos, etc Buscar una nueva solucin para la aplicacin y repita el paso de la evaluacin en el momento oportuno. Ejercer acciones de intercambio de ideas para ayudar a su equipo de aprender las reglas. Utilice las cosas simples en la oficina: clips, lpices, papelera, etc, como objetos para esta actividad. Divida su equipo en grupos de tres y asignar un objeto a cada grupo. Dles unos pocos minutos para crear una lista de posibles usos para el tema que figura en una pizarra o un rotafolio. Averigua qu grupo viene con las ideas ms creativas en el tiempo permitido. Interrogar preguntando si alguien trat de bloquear una idea durante el proceso. Use esto como un calentamiento antes de abordar un problema real en el equipo.

Rule 34: Help Your Team Accept Change

Note Skills, aptitude, and talent for the work should be considered when making changes just as if you were hiring a new employee for a position. Change seems to be everywhere, but does your team readily embrace and support critical changes? Many times change is not positioned effectively in the workplace. Employees may feel like victims of change, disempowered and without any control. A few key elements will support engagement in your team while driving needed change. A wise proverb suggests: "Where there is no vision, the people perish." Well, your employees may not perish, but without vision they may not embrace or champion the change. Do your employees understand your organization's overall vision, the team's vision, and the vision for change? Seeing a bigger picture can promote stronger engagement and support for the change. A well-known story is told of a NASA janitor who was asked by a visitor what he was doing, to which he responded, "I'm [38] putting a man on the moon." Vision connects us to our work and helps us accept change. After vision, your team needs sufficient skill to implement changes. I once worked with a food manufacturer who had a sudden idea to turn their internal customer service team into a sales team. This new sales team would be required to sell products through outbound telemarketing. This group of women, all in their fifties, with over 20 years of work experience taking orders on the telephone, were so frantic by the time we got to them that we had to begin with stress management training before beginning any sales training. The lesson? Skills, aptitude, and talent for the work should be considered when making changes just as if you were hiring a new employee for a position. Next there should be incentives. Not incentives in the traditional sense, but some positive outcome that the new change brings. It is important to establish the benefits to the change to help people develop buy-in. In the example mentioned earlier, the new telemarketing team was going to keep their existing pay and have a bonus program for new accounts they could open. An incentive can also be a work benefit such as "This software will help you reduce the paperwork for each customer and save you an average of five minutes per transaction." You also need to consider the resources needed to help your team through the change. These might be manuals, access to people support, time needed to learn the new way, or other more tangible resources that may be required to implement the change. In the example above, I convinced my client to let me work on the floor for a few days acting as the telesales manager, since no such role existed. I was able to provide support and coaching during the first few critical days of the new role. Last but not least, a plan for action is needed. How will the new change happen? To build engagement, get the team involved in this step in order to secure greater commitment to the change. Without a plan, people will be spinning their wheels while trying to adjust to the change. In my example, I worked out phone scripts for my client with contingencies so the team had a plan to follow regardless of the direction a call would take. Not that I wanted them to read scripts, but to help them feel completely prepared and to be successful in this new role. We adjusted these with the team's
[37]

input as we got some real call experience and the team felt far more confident in the ability to be successful in the new role. Action Analyze the last big change you rolled out. How was it received? What aspects of the model above were present? What could you have provided to help your team accept the change more readily? How can you use this in the next change you bring to your team?

[37]

Where there is not vision, the people perish. Proverbs 29:18

[38]

NASA storyA "story" has circulated for decades about a visit that President John Kennedy made to NASA. According to the story, while there, Kennedy asked a janitor: "What's your job?" To which came the reply: "I am putting a man on the moon." The story is a good illustration the power of alignment within organizations. When a mission is championed by an organization, employees get greater meaning from their work. If employees understand how their work contributes to these goals, greater levels of commitment and engagement are experienced. Urban legend? Perhaps, but I hope not. If you have the citation for this story, place contact me at: www.susan@teamapproach.com. Here are a few places this story can be found today: http://www.superjob4u.com/tag/management/http://jeffreybjordan.blogspot.com/2006_04_01_archive. [12] htmlhttp://tinyurl.com/cqsrzu.

Artculo 34: ayudar a su equipo Aceptar cambio Tenga en cuenta las habilidades, aptitudes y talento para el trabajo debe ser considerado cuando se hacen cambios como si tuviera que contratar un nuevo empleado para una posicin.

El cambio parece estar en todas partes, pero su equipo fcil abrazar y apoyar los cambios crticos? Muchas veces el cambio no se coloca de manera efectiva en el lugar de trabajo. Los empleados pueden sentirse como vctimas del cambio, sin poder y sin ningn tipo de control. A pocos elementos clave apoyar la participacin de su equipo mientras se conduce el cambio necesario. Un sabio proverbio sugiere: "Donde no hay visin, el pueblo perece." [37] Pues bien, sus empleados no se pierda, pero sin visin no puede adoptar o defender el cambio. Sus empleados entienden la visin general de su organizacin, la visin del equipo, y la visin para el cambio? Al ver un panorama ms amplio puede promover un mayor compromiso y apoyo para el cambio. Una conocida historia se cuenta de un conserje de la NASA que fue pedido por un visitante lo que estaba haciendo, a lo que respondi: "Yo voy a poner un hombre en la luna." [38] La visin nos conecta con nuestro trabajo y ayuda a nosotros aceptar el cambio. Despus de la visin, su equipo necesita la habilidad suficiente para aplicar los cambios. Una vez trabaj con un fabricante de alimentos que tena una idea repentina de convertir su equipo interno de servicio al cliente en un equipo de ventas. Este nuevo equipo de ventas estaran obligados a vender productos a travs de telemarketing. Este grupo de mujeres, todas en sus cincuenta aos, con ms de 20 aos de experiencia laboral a tomar pedidos por telfono, estaban tan desesperados por el momento en que llegamos a los que tenamos que empezar con el entrenamiento de control del estrs antes de comenzar cualquier entrenamiento de ventas. La leccin? Habilidades, aptitudes y talento para el trabajo debe ser considerado cuando se hacen cambios como si tuviera que contratar un nuevo empleado para una posicin.

A continuacin debera haber incentivos. No incentivos en el sentido tradicional, pero algunos resultados positivos que el cambio trae nuevas. Es importante establecer los beneficios para el cambio para ayudar a las personas a desarrollar el buy-in. En el ejemplo mencionado anteriormente, el nuevo equipo de telemarketing se va a mantener su salario actual y tener un programa de bonos para las nuevas cuentas que puede abrir. Un incentivo puede ser un beneficio de trabajo tales como "Este software le ayudar a reducir el papeleo para cada cliente y ahorrar un promedio de cinco minutos por transaccin". Tambin es necesario considerar los recursos necesarios para ayudar a su equipo a travs del cambio. Estos pueden ser manuales, el acceso a apoyar a las personas, tiempo necesario para aprender la nueva forma, o de los recursos tangibles otros ms que pueden ser necesarios para implementar el cambio. En el ejemplo anterior, convenc a mi cliente que me deje trabajar en el piso durante unos das en calidad de gerente de la televenta, ya que no exista tal funcin. Tuve la oportunidad de proporcionar apoyo y orientacin durante los primeros das crticos de la nueva funcin. Por ltimo pero no menos importante, un plan de accin que se necesita. Cmo ser el nuevo cambio suceda? Para generar el compromiso, que el equipo involucrado en este paso a fin de asegurar un mayor compromiso con el cambio. Sin un plan, la gente har girar sus ruedas al tratar de adaptarse al cambio. En mi ejemplo, he trabajado a cabo secuencias de comandos de telfono de mi cliente con contingencias por lo que el equipo tena un plan a seguir, independientemente de la direccin de una llamada tomara. No es que yo quera leer guiones, pero para que se sientan completamente preparado y tener xito en este nuevo papel. Ajustamos estos con la entrada del equipo que tenemos alguna experiencia llamada real y el equipo sinti mucho ms confianza en la capacidad de tener xito en el nuevo papel. Accin Analizar el gran cambio ltima vez que lanz. Cmo fue recibido? Qu aspectos del modelo anterior estaban presentes? Qu podra usted ha proporcionado para ayudar a su equipo de aceptar el cambio con mayor facilidad? Cmo se puede utilizar esto en el prximo cambio lo llevar a su equipo?

[37] Cuando no hay visin, el pueblo perece. Proverbios 29:18 [38] historia de la NASA-una "historia" ha circulado durante dcadas sobre una visita que el presidente John Kennedy hizo a la NASA. Segn la historia, mientras que, Kennedy pidi un portero: "Cul es tu trabajo?" A lo que fue la respuesta: "Me estoy poniendo un hombre en la luna." La historia es un buen ejemplo del poder de la alineacin en las organizaciones. Cuando una misin es defendido por una organizacin, los empleados tienen un mayor significado de su trabajo. Si los empleados a entender cmo su trabajo contribuye a estos objetivos, mayores niveles de compromiso y participacin con experiencia. Leyenda urbana? Tal vez, pero espero que no. Si tiene la cita para esta historia, el lugar en contacto con nosotros en: www.susan teamapproach.com @. stos son algunos lugares de esta historia se puede encontrar hoy en da:.

Http://www.superjob4u.com/tag/management/http://jeffreybjordan.blogspot.com/2006 _04_01_archive.htmlhttp://tinyurl.com/cqsrzu [12 ]

Rule 35: He Who Has the Gold, Rules

Note She has told me a number of times that when someone makes an error, "they treat you like bad kids at school." Just kidding. Rule 35 is really the "other" golden rule: do unto others, as you would have them do unto you. Before beginning the actual writing for this book, I did some informal research on LinkedIn and asked the question "If you could name just one rule every manager should know, what would it be?" In just 2 days, I had 137 responses and I shut down the question before it got out of hand. I reviewed a variety of unique answers, but there was one answer that was repeated again and again: the golden rule. I could not help but wonder why so many would suggest it? Was it because all my respondents had managers who embraced the golden rule, and this had made a big impression on them? Or could it be just the opposite: they had managers who they wished had followed this rule? We will never know for sure of course. I think that at the core all humans want to be treated with respect. My daughter, Sarah, was working two jobs over the summer and learning lots about the world of work as she made plans for her future. It has been interesting to hear her contrast the two organizations, both of which hire lots of teenagers. She was returning to the first organization after working there last summer. She took the second job because she found it paid more, but could not give up last year's job because she enjoyed it so much. Since almost the first day of job number two, she has commented on her concern about the management style of the organization. She has told me a number of times that when someone makes an error, "they treat you like bad kids at school." Her most recent story involved a new employee who arrived late on his first day on the job. He was quite upset saying the paper he was given at hiring had hours on it that were inconsistent with the posted schedule for that day. On the next day he went to work, the same thing happened again, and the young man was even more frustrated and seemed embarrassed. But the manager jumped all over him, in front of all the other employees. Sarah later told the manager that she felt that the employee was sincere and that he deserved a bit more trust. Her boss advised her that if she had worked as a manager for as long as he had, she would know how people lie to make their behavior appear innocent when really they are just lazy and irresponsible. I could tell that extra bit of money was losing its luster quickly and that she would probably not work for this organization again next summer. Everyone wants the same basic treatment from his or her manager: fairness, courtesy, respect, trust, and the opportunity to succeed. These are the things the golden rule instructs us to do and, if followed, they build goodwill and engagement in the team. Use the golden rule as an overall guide; it covers a lot when it comes to management. Action How do you want to be treated? Make a list. Then for fun, ask each team member to make a list of how he or she wants to be treated. Behaviorally we are all different, so these needs may vary a bit from person to person in how they are expressed. At a team meeting, have each person share his personal needs and tell the team how well each item has been satisfied. Talk about the needs that are currently not being met by the team. Discuss how the team can meet these needs.

Artculo 35: Quien tiene el oro, las Reglas Nota Ella me ha dicho varias veces que cuando alguien comete un error, "te tratan como nios malos en la escuela." Es broma. Artculo 35 es en realidad el "otro" regla de oro: Haz a los dems, como te gustara que te hicieran a ti. Antes de comenzar la escritura real de este libro, hice

algunas investigaciones informales en LinkedIn y la pregunta "Si usted pudiera nombrar slo una regla cada gerente debe saber, cul sera?" En slo dos das, tena 137 respuestas y cerrar la cuestin antes de que se sali de control. Al revisar una variedad de respuestas nicas, pero no haba una respuesta que se repiti una y otra vez: la regla de oro. No poda dejar de preguntarse por qu tantos lo sugiere? Fue porque todos mis entrevistados haba directivos que abrazaron la regla de oro, y esto haba causado una gran impresin sobre ellos? O podra ser todo lo contrario: que haba directivos que deseaban haba seguido esta regla? Nunca sabremos a ciencia cierta, por supuesto. Creo que en el centro todos los seres humanos quieren ser tratados con respeto. Mi hija, Sarah, estaba trabajando en dos empleos durante el verano y que aprenden mucho sobre el mundo del trabajo mientras haca planes para su futuro. Ha sido interesante escuchar su diferencia de las dos organizaciones, ambas de alquiler de un montn de adolescentes. Ella regresaba a la primera organizacin, despus de trabajar all el verano pasado. Ella tom el segundo puesto de trabajo porque se le hizo pagar ms, pero no poda renunciar a trabajo el ao pasado porque lo disfrut mucho. Desde casi el primer da de trabajo nmero dos, ella ha comentado en su preocupacin por el estilo de gestin de la organizacin. Ella me ha dicho varias veces que cuando alguien comete un error, "te tratan como nios malos en la escuela." Su historia ms reciente es el de un nuevo empleado que lleg tarde en su primer da en el trabajo. Estaba muy molesto diciendo que el papel se le dio a la contratacin de horas en que haba que eran incompatibles con el calendario publicado para ese da. Al da siguiente se fue a trabajar, lo mismo sucedi de nuevo, y el joven era an ms frustrado y pareca avergonzado. Pero el gerente salt encima de l, delante de todos los dems empleados. Sarah dijo ms tarde el gerente que se senta que el empleado era sincero y que mereca un poco ms de confianza. Su jefe le aconsej que si ella haba trabajado como gerente por el tiempo que l tena, ella sabra cmo las personas se encuentran para hacer su comportamiento parecen inocentes, cuando en realidad no son ms perezosos e irresponsables. Me di cuenta de que poco ms de dinero que estaba perdiendo su brillo de forma rpida y que probablemente no trabajan para esta organizacin el prximo verano. Todo el mundo quiere el mismo tratamiento bsico de su gerente: justicia, cortesa, respeto, confianza, y la oportunidad de tener xito. Estas son las cosas que la regla de oro nos indica que debemos hacer y, si se sigue, que promover la buena voluntad y el compromiso en el equipo. Utilice la regla de oro como una gua general, sino que abarca mucho cuando se trata de la gestin. Accin Cmo desea ser tratado? Haga una lista. A continuacin, para la diversin, pida a cada miembro del equipo para hacer una lista de cmo l o ella quiere ser tratado. Comportamiento que todos somos diferentes, por lo que estas necesidades pueden variar un poco de persona a persona en la forma en que se expresan. En una reunin del equipo, haga que cada persona comparta sus necesidades personales y decirle al equipo que tan bien ha sido cada artculo satisfecho. Hable acerca de las necesidades que actualmente no estn siendo satisfechas por el equipo. Discutir cmo el equipo puede satisfacer estas necesidades.

Rule 36: Build Acceptance, Reject Prejudices

Note The truth is, you cannot be secretive when it comes to hate. It is shocking when we are suddenly confronted with overt acts of prejudice and when a new horrible hate crime hits the news, but what about the more subtle varieties of this problem that occur every day in the workplace? They may not hit the news and may seem obscure or, as I said earlier, subtle, but not to the people targeted by them. I'll never forget the words a participant shared in a Middle Eastern Religion course I was taking as we discussed racial profiling. He told us that there was not a day in his life that someone did not remind him that he was black. How very sad for all of us that we continue to act this way. Many managers turn a blind eye to these issues wanting to believe that these concerns are all cleaned up and neatly tucked away in the past. Yet, just miles from where I live and work, we've had open displays of racism with confederate flags being displayed and garbage being thrown at black students in one of our local high schools. Last week, a client shared that an e-mail had been found circulating in her organization with jokes about people with disabilities. While this is bad enough, the organization actually serves people with disabilities. Another major employer in our community was in the news when e-mails with racial slurs were circulated. These events are not unique to my own little communitythey are happening in your workplace too. So what is all this talk of tolerance we hear about in the workplace? To me, it seems that having "tolerance" as a goal is terribly misguided. It is sort of like saying, "Okay, I will tolerate you at work, but just so you know, I really despise people like you and I am not about to change." Tolerance is not a team approach, or the way to build engagement on your team. What you really need as a goal is acceptance. Acceptance says: "I accept that we are different; I accept we may have different values, different beliefs, different heritage, or different characteristics; but the world is big enough to hold our differences and we can both be enriched through the uniqueness we each bring to this team." Sadly, it seems that for many, feelings of intolerance really are just below the surface ready to come out when some unknown incident triggers them. In fact, according to a recent poll by the Washington [39] Post and ABC News, nearly half of all Americans say race relations in the country are in bad shape, and three in ten acknowledge feelings of racial prejudice. There is no place for prejudice of any kind in your team. No gender related, sexual preference related, racial, age, or religiously motivated prejudices for your team. Besides killing engagement, these are forms of hatred and are just wrong. The truth is, you cannot be secretive when it comes to hate. It comes out because it is central to who [40] you are. Author Bob Conklin once said: "You cannot, not communicate." What beliefs are being communicated in your team? Have you taken time to examine and act on these beliefs lately? Action Communication and opportunities for your team to connect can go a very long way in helping people to discover their common humanity. Sometimes teams need to tap into the resources and professionals who are skilled in helping teams work through more serious issues. If you feel your team needs more formal support, don't delay. Seek the help you need and monitor these issues regularly to check the progress toward the goal of acceptance.
[39]

Washington Post and NBC News Poll reports on race relations in June 2008 [13] http://www.tinyurl.com/dh9v43.
[40]

Bob Conklin quote "You cannot, not communicate." This quote is found on the audiotaped

messages that are part of the AiA Classic program, formally known as the Adventures in Attitudes program. Both AiA Classic and Adventures in Attitudes are published by Inscape Publishing, Inc.

Artculo 36: Construir la aceptacin, rechazo de los prejuicios Nota La verdad es que no puede ser secreta cuando se trata de odio.

Es sorprendente cuando de repente frente a actos hostiles de los prejuicios y cuando un nuevo crimen de odio horrible golpea la noticia, pero qu pasa con las variedades ms sutil de este problema que se producen cada da en el lugar de trabajo? Es posible que no lleg a los medios y puede parecer oscuro o, como he dicho antes, sutil, pero no a las personas afectadas por ellos. Nunca olvidar las palabras de un participante para compartir, en un curso de Oriente Medio La religin estaba tomando como hablamos de perfiles raciales. Nos dijo que no haba un da en su vida que alguien no le recuerdan que l era negro. Qu triste para todos nosotros que seguimos actuando de esta manera. Muchos administradores de la vista gorda a estas cuestiones queriendo creer que estas preocupaciones son limpiados y bien escondido en el pasado. Sin embargo, a pocas millas de donde vivo y trabajo, hemos tenido muestra abierta de racismo con banderas confederadas que se muestra y la basura que se produce en los estudiantes negro en una de nuestras escuelas secundarias locales. La semana pasada, un cliente comn que un e-mail se ha encontrado circulando en su organizacin con chistes acerca de las personas con discapacidad. Si bien esto es bastante malo, la organizacin responde verdaderamente a las personas con discapacidad. Otro de los principales empleadores en nuestra comunidad se encontraba en las noticias cuando los correos electrnicos con insultos raciales se distribuyeron. Estos acontecimientos no son exclusivos de mi propia pequea comunidad que estn sucediendo en su lugar de trabajo tambin. Entonces, qu es toda esta charla de la tolerancia omos hablar en el lugar de trabajo? Para m, parece que tener "tolerancia" como un objetivo es terriblemente equivocada. Es algo as como decir: "Bueno, te voy a tolerar en el trabajo, pero para que lo sepas, me desprecian a gente como t y yo no voy a cambiar". La tolerancia no es un enfoque de equipo, o la manera de construir el compromiso de su equipo. Lo que realmente necesitamos como objetivo es la aceptacin. La aceptacin ha dicho: "Yo acepto que somos diferentes; Acepto que puede tener diferentes valores, creencias diferentes, el patrimonio diferentes, o diferentes caractersticas, pero el mundo es lo suficientemente grande como para mantener nuestras diferencias y que ambos pueden ser enriquecido a travs de la singularidad que cada uno aportar a este equipo ". Lamentablemente, parece que para muchos, los sentimientos de intolerancia son realmente justo debajo de la superficie lista para salir cuando algn incidente desconocido les provoca. De hecho, segn una reciente encuesta realizada por el Washington Post y ABC News, [39] casi la mitad de todos los estadounidenses dicen que las relaciones raciales en el pas estn en mal estado, y tres de cada diez reconocer los sentimientos de prejuicio racial. No hay lugar para el prejuicio de cualquier tipo en su equipo. N relacionados con el gnero de preferencia, sexuales relacionados con la edad racial, o los prejuicios por motivos religiosos para su equipo. Adems de matar a la participacin, estas son las formas de odio y son mal. La verdad es que no puede ser secreta cuando se trata de odio. Sale porque es fundamental para lo que eres. Autor Bob Conklin [40] dijo una vez: ". No se puede, no se comunican" Qu creencias se est comunicando en su equipo? Ha tomado tiempo para estudiar y actuar sobre estas creencias ltimamente? Accin de comunicacin y oportunidades para que su equipo se conecte puede ir muy lejos para ayudar a la gente a descubrir su humanidad comn. A veces los equipos necesitan para aprovechar los recursos y profesionales que estn capacitados para ayudar a los equipos de trabajo a travs de ms serios problemas.

Si cree que su equipo necesita un apoyo ms formal, que no se demore. Busque la ayuda que necesita y seguimiento de estas cuestiones con regularidad para comprobar el progreso hacia la meta de aceptacin. [39], Washington Post y NBC News informa una encuesta sobre las relaciones raciales en junio de 2008 http://www.tinyurl.com/dh9v43 [13]. [40] Bob Conklin citan: "No se puede, no se comunican". Esta cita se encuentra en los mensajes grabadas que forman parte del programa AiA Classic , formalmente conocido como el programa Aventuras en Actitudes . Ambos AiA Classic y Aventuras en Actitudes son publicados por Inscape Publishing, Inc.

Rule 37: Honesty is Always the Best Policy

Note Should any of us be surprised to learn that people do not like being deceived We arrived for our vacation in the Pocono Mountains in time to enjoy a perfect Pennsylvania autumn. We could only spare 3 days away from work, and I was eagerly anticipating our annual hike on the Appalachian Trail. As we checked in, we discovered our timeshare had been purchased by a new entity who invited us to a short meeting to "solicit our feedback as owners." I didn't want to go, but Rick suggested we should, since we'd been owners for many years. We arrived at the appointed time the next morning and quickly realized that we had been completely misled about the purpose of the meeting. In fact, it was not a meeting at all, but rather a sales presentation with a seasoned arm-wrestling veteran, trained in all the latest manipulative sales techniques. He told us we had somehow missed out on a once-in-a-lifetime offer to transfer our three timeshare weeks into some new metric used to get higher trade value. Perhaps we had ignored a mailing they had sent to us earlier in the year. Then, later, as we were trying to end the meeting, he sprung a "deal" on us that was in conflict with what he had told us earlier. As we tried to leave, he asked us to give his supervisor feedback on his performance, and we found this was just another trick to have the "supervisor" put yet another "deal" in front of us. As we finally managed to exit the building we were astonished to be handed $50 cash for having sat through all the abuse we'd endured. We were confused and dumbfounded by the entire experience. On the first day back to work following our little vacation, our phone rang and the person on the other end wanted to confirm our printer model number, saying he was from our copier supply company. When I asked him to repeat where he was calling from he promptly hung up on me. Then, a few days later, I had a call from someone claiming to be from our telephone provider, wanting to save us money on the business package on our phone lines. When our next bill arrived I discovered I had unknowingly authorized a change of our service providers. I had been fooled again! Just to be sure, I've asked a few people to check that I was not wearing a big sign on my back that says, "believes everything you tell her" but sure enough, I am clean. Should any of us be surprised to learn that people do not like being deceived? Yet, some businesses use deception as a strategy, and managers and team leaders teach employees how to use deceitful techniques to win business. I do not feel that these approaches can be successful long-term strategies, even if a few people (like me) are gullible enough to fall for them once (okay, every time). According to Yaankelovich Partners, a marketing services consultancy, 80% of consumers think American businesses are too concerned about making a profit and not concerned enough about their responsibilities to workers, consumers, and the environment. I wonder if employees can really be engaged in organizations that ask, and expect, them to be dishonest. I feel that most of us have an inner need to be truthful. By asking team members to be dishonest you are immediately putting them at odds with the job. How can this climate create engagement, success, or any positive outcome? Action Make it your policy to be truthful and to employ only marketing and selling methods that are truthful. Should you discover gross deception as a strategy in your organization's marketing mix, call the organization to task. Discuss your sales and service approach with your team to be sure there are no practices that
[41]

could mislead customers.

[41]

Yaankelovich Partnersa marketing services company reports growing distrust of American [14] business: http://www.tinyurl.com/dz4855.

Artculo 37: La honestidad es siempre la mejor poltica Nota: En caso de que ninguno de nosotros se sorprendern al saber que la gente no le gusta ser engaado Llegamos a nuestras vacaciones en las montaas Pocono en el tiempo para disfrutar de una perfecta otoo de Pennsylvania. Slo poda prescindir de tres das fuera del trabajo, y yo estaba esperando con impaciencia la caminata anual en el sendero de los Apalaches. Como hemos comprobado en, descubrimos nuestro tiempo compartido ha sido comprada por una nueva entidad que nos invitaron a una reunin corta para "solicitar nuestra reaccin como propietarios." Yo no quera ir, pero Rick sugiri que debera, ya que haba sido propietarios durante muchos aos. Llegamos a la hora de la maana siguiente y rpidamente se dio cuenta de que haba sido completamente engaados acerca del propsito de la reunin. De hecho, no fue una reunin en absoluto, sino ms bien una presentacin de ventas con un veterano pulseada, formados en las ltimas tcnicas de venta de manipulacin. Nos dijo que haba perdido de alguna manera a cabo en una sola vez en la oferta nica para la transferencia de nuestras tres semanas de tiempo compartido en algunos de los nuevos mtricas utilizadas para obtener un mayor valor comercial. Tal vez haba pasado por alto un correo que haba enviado a nosotros a principios de ao. Luego, ms tarde, cuando estbamos tratando de poner fin a la reunin, surgi un "acuerdo" en nosotros que estaba en conflicto con lo que l nos haba dicho antes. A medida que nos trat de salir, nos pidi que dar su opinin supervisor en su actuacin, y nos encontramos con esto era slo otro truco para que el "supervisor" poner otro "acuerdo" en frente de nosotros. A medida que finalmente logr salir del edificio que se sorprendieron al ser entregado en efectivo de $ 50 para que haya actuado a travs de todos los abusos que haba sufrido. Estbamos confundidos y asombrados por la experiencia completa. En el primer da de regreso al trabajo tras las vacaciones poco, nuestro telfono son y la persona en el otro extremo quera confirmar nuestro nmero de modelo de impresora, diciendo que estaba de nuestra empresa de suministro de fotocopiadoras. Cuando le pidi que repitiera en el que estaba llamando a l rpidamente me colg. Luego, unos das despus, recib una llamada de alguien que dice ser de nuestro proveedor de telefona, que quieren ahorrar dinero en el paquete de negocios en nuestras lneas de telfono. Cuando nuestro prximo proyecto de ley lleg descubr que haba autorizado sin saberlo, un cambio de nuestros proveedores de servicios. Yo haba sido engaado otra vez! Slo para estar seguro, le he pedido a algunas personas para comprobar que no llevaba puesto un gran cartel en la espalda que dice, "cree todo lo que le dices" ... pero, efectivamente, estoy limpio. En caso de que ninguno de nosotros se sorprendern al saber que la gente no le gusta ser engaado? Sin embargo, algunas empresas utilizan el engao como una estrategia, y los gerentes y jefes de equipo ensear a los empleados el uso de tcnicas de engao para ganar negocios. No siento que estos enfoques pueden tener xito las estrategias a largo plazo, incluso si algunas personas (como yo) son lo suficientemente crdulos para caer en ellos una vez (bueno, cada vez). Segn Yaankelovich Partners, [41], una consultora de marketing de servicios, el 80% de los consumidores que las empresas estadounidenses estn muy

preocupados por obtener un beneficio y no se preocupa lo suficiente acerca de sus responsabilidades a los trabajadores, los consumidores y el medio ambiente. Me pregunto si los empleados pueden ser realmente comprometidos con las organizaciones que piden y esperan, a ser deshonesto. Creo que la mayora de nosotros tenemos una necesidad interior de ser verdadera. Al pedir a los miembros del equipo de ser deshonestos que son inmediatamente su puesta en desacuerdo con el trabajo. Cmo se puede crear este clima de compromiso, el xito, o cualquier resultado positivo? Accin Haga que su poltica de ser veraz y emplear slo la comercializacin y venta de mtodos que son veraces. Si descubre el engao bruto como una estrategia de "marketing mix" de su organizacin, llame a la organizacin a la tarea. Hable de sus ventas y el enfoque de servicio con su equipo para asegurarse de que no hay prcticas que puedan inducir a error a los clientes. [41] Yaankelovich Partners-una empresa comercializadora de servicios de informes de creciente desconfianza de los negocios estadounidenses. Http://www.tinyurl.com/dz4855 [14]

Rule 38: Give it Your All

Note Management itself is a profession. For some it is truly an art form. For others it is the part of the job that is most dreaded
[42]

Not long after joining my husband Rick at The TEAM Approach we were working on a project with a pharmaceutical firm. There was a large team of trainers on the project and at the end of each day, we would have a debriefing session sharing ideas and techniques that seemed to get good results. On my very first day on the project, I wrapped up at the appointed time. As I left my classroom I went immediately to Rick's room to join him in making the trek to the appointed meeting place. Upon arriving in his classroom, however, I found him still busily working with a number of folks from his class, assisting them one-on-one, answering their questions, and providing personal support. As I observed him in action, I remember thinking to myself that the scheduled day was finished, why didn't he wrap it up and "get out of there." Afterward, I thought about this incident a number of times and something about my own behavior that evening was very troubling to me. I realized that for some reason I was not fully engaged in the process, I was merely going through the motions of getting information into the hands of my class and leaving them to their own devices to work out the subtleties of it all. But not Rick. He was hard at it, making sure every last person got what they needed before he was satisfied that it was time to close up his shop. As I thought about it some more, I felt certain that his class was more responsive to the material; they were more engaged learners, because of his own engagement and commitment to give it his all. Rick was role modeling his commitment to personal excellence that day and in doing so he was challenging me, without even knowing it, to examine my own commitment to such. As I did, I found it wanting, and I had to do some real soul-searching for a period of time to determine if this chosen profession was really what I wanted. I had to work through "my own stuff" and, after examining all my personal fears and shortcomings along with my strengths and gifts, I decided that this profession was the way I would choose to live my life. Now this is important, so I hope you are paying attention. I said, I decided that this was how I would choose to offer my talents to the world. It wasn't some job I applied for and got, it was a choice based on an assessment of my strengths (and limitations) that this was the right career for me and I wanted to give it all I had to offer. Management itself is a profession. For some it is truly an art form. For others it is the part of the job that is most dreaded. If you find yourself in this second category, I encourage you to do your own soul-searching around this critical role you play in your organization. It is far too important to live in conflict with it. Your role is key to the engagement of your team. If you focus mostly on the task

component of your job and pay attention to the team only in times of crisis, you are missing out on numerous opportunities to increase engagement just through your simple interest and involvement. The old expression "it's not rocket science" holds true for engagement. It's created with plain, simple interest in the team. An investment of you makes the difference. Try it and watch the result. Action Reflect on how you can give more to your role of manager. How can you offer more of yourself and your special talents to your team? Pick something and get started.
[42]

The TEAM Approach is a team development firm dedicated to building enduring relationships and key leadership skills that drive teamwork and engagement: http://www.teamapproach.com

Artculo 38: dar todo Nota de gestin en s es una profesin. Para algunos es realmente una forma de arte. Para otros es la parte del trabajo que es el ms temido Poco despus de unirse a mi esposo Rick en El equipo de enfoque [42] que estaban trabajando en un proyecto con una empresa farmacutica. Hubo un amplio equipo de formadores en el proyecto y al final de cada da, tendramos una sesin informativa compartir ideas y tcnicas que parecan obtener buenos resultados. En mi primer da en el proyecto, que concluy en el tiempo sealado. Al salir de mi clase me fui inmediatamente a la habitacin de Rick a unirse a l para hacer el viaje al lugar de reunin designados. Al llegar a su saln de clases, sin embargo, lo encontr todava ocupado trabajando con un nmero de gente de su clase, que les ayuda uno-a-uno, respondiendo a sus preguntas, y proporcionar apoyo personal. Mientras lo observa en la accin, recuerdo que pens para mis adentros que el da previsto se termin, por qu no lo hizo terminar y "salir de all." Despus, pens en este incidente un nmero de veces y algo acerca de mi comportamiento esa noche fue muy preocupante para m. Me di cuenta de que por alguna razn que no se dedicaba plenamente en el proceso, yo no era ms que pasar por los movimientos de obtener informacin en manos de mi clase y dejndolos a su suerte para resolver las sutilezas de todo. Pero Rick no. Fue duro en ello, buscando que cada persona tiene lo ltimo que necesitaban antes de que l estaba convencido de que era el momento de cerrar su tienda. Como ya he pensado en ello un poco ms, me sent seguro de que su clase era ms sensible a los materiales, que fueron los estudiantes ms comprometidos, debido a su propio compromiso y el compromiso de darle su todo. Rick fue modelar el papel de su compromiso con la excelencia personal de ese da y, al hacerlo, me estaba desafiando, sin saberlo, a examinar mi propio compromiso a los mismos. Mientras lo haca, me pareci querer, y yo tena que hacer algo real de conciencia por un perodo de tiempo para determinar si esta profesin era realmente lo que quera. Tuve que trabajar a travs de "mis propias cosas" y, despus de examinar todos mis miedos y carencias personales, junto con mis virtudes y dones, decid que esta profesin fue la manera en que yo escogera para vivir mi vida. Ahora esto es importante, as que espero que le estn prestando atencin. Le dije, decid que esto era cmo iba a optar por ofrecer mis talentos al mundo. No fue un trabajo que solicit y obtuvo, fue una eleccin basada en una evaluacin de mis puntos fuertes (y limitaciones) que esta era la carrera adecuada para m y yo quera darle todo lo que tena que ofrecer. Gestin de s mismo es una profesin. Para algunos es realmente una forma de arte. Para otros es la parte del trabajo que es el ms temido. Si usted se encuentra en esta segunda categora, le animo a hacer su propia alma, buscando evitar este

papel crtico que desempear en la organizacin. Es demasiado importante como para vivir en conflicto con ella. Su papel es clave para el compromiso de su equipo. Si usted se centra principalmente en el componente de tareas de su trabajo y prestar atencin a que el equipo slo en tiempos de crisis, se estn perdiendo muchas oportunidades para aumentar la participacin slo a travs de su simple inters y la participacin. La vieja expresin "no es ciencia de cohetes" es vlido para el contrato. Se crea con inters simple, sencillo en el equipo. Una inversin de ustedes hace la diferencia. Prubelo y vea el resultado. Accin Reflexionar sobre cmo se puede dar ms a su papel de gerente. Cmo se puede ofrecer ms de s mismo y sus talentos especiales para tu equipo? Escoja algo y empezar. [42] El enfoque TEAM es una empresa de desarrollo de equipo dedicado a construir relaciones duraderas y habilidades de liderazgo clave que impulsan el trabajo en equipo y compromiso: http://www.teamapproach.com

Rule 39: Know What You Want

Note In each of these cases, I would discover the most amazing coincidence: these managers had teams who did not deliver My husband and I raised three children without television to avoid its negative influence on the life of our family. Instead, we developed a personal library of classic films and visited the public library often to borrow books and good films for our family to enjoy. An interesting, yet unanticipated, consequence of this decision was our family's lack of exposure to advertising through commercial TV. We often noticed this at gatherings where discussions of the latest new miracle product took place which we had somehow managed to live without. It was at a family Christmas party, however, that we realized the biggest benefit of our decision. When our daughter climbed onto Santa's lap, and was asked what she wanted for Christmas, she responded very honestly with "What have you got?" We never had a meltdown shopping experience or child who would badger us for weeks on end until they could have the latest and greatest "whatever." Our children, for the most part, grew up "want free!" Success in life, however, truly does come from knowing what we want, but this knowing does not come from outside influences. It comes from within. "Ask and you shall receive" are powerful words that speak an important truth about what life delivers: we must know what we want before we can find it. This is so true in the workplace, and particularly for those of us in leadership roles. How often I have heard supervisors and managers in workshops discuss somewhat negative views of their teams. They seemed to anticipate a lack of results. And guess what? In each of these cases I would discover the most amazing coincidence: these managers had teams who did not deliver. It is wonderful when you discover a group of leaders who know what they want and set out to build it from the beginning. Such is the case with a team of partners who built a small company called Reprint Management Services (RMS). This team of partners had all previously worked in the printing industry, but they had been subjected to a management style that did not value its employees or encourage a team approach. When the RMS partners hired their first employee, they made a conscious decision to build an organization that would embrace a team approach. Their success had kept them in the top ten places to work in the State of Pennsylvania ever since the beginning of the "best places to work" [43] contest began there. They recently sold RMS and are now building a new company called Nxtbook [44] Media, Inc., using the same principles of teamwork, positive expectations, valuing creativity, and fun. Touring either company under this inspired leadership team is a treat one never forgets. Each organization is comprised of teams that have their own identities and unique personalities. The teams gently compete, and the work environment is designed to facilitate team interaction and mutual support. Each member of the company is valued and individual success is celebrated in creative ways. For example, an intercom announcement might broadcast sales made by someone providing immediate recognition. Or, everyone might be summoned to a wacky spontaneous gathering in the

lobby to watch someone read the note accompanying the arrival of flowers they received on a special occasion. The partners knew they wanted a new kind of company that valued teamwork and fun. They also knew they wanted to be successful. They have achieved both of these goals in big ways! Action Engagement begins with wanting it, envisioning it. So, what about you and your team? Are you happy with what you see before you? Are you clear about what you want? You begin by having absolute clarity around what you want to build you must know what it is that you want. Get together with your team and review your organization's mission, then work together to build a team mission that supports it.
[43]

Best places to work in Pennsylvania: http://www.tinyurl.com/d2ol7a.

[15]

[44]

Nxtbook Media, LLCBased in Lancaster, Pennsylvania, Nxtbook transforms the way people read on the Internet. Working with magazine publishers, catalog publishers, and corporate marketers, Nxtbook finds ways to leverage traditional print material for optimized use online: http://nxtbookmedia.com/

Artculo 39: sabe lo que quiere Nota: en cada uno de estos casos, me gustara descubrir la coincidencia ms sorprendente: los gerentes tenan equipos que no entreg Mi esposo y yo criado a tres hijos sin la televisin para evitar su influencia negativa en la vida de nuestra familia. En su lugar, hemos desarrollado una biblioteca personal de pelculas clsicas y visit la biblioteca pblica con frecuencia para tomar prestados libros y pelculas buenas para nuestra familia para disfrutar. Una consecuencia interesante, pero no previstos, de esta decisin fue la falta de nuestra familia de la exposicin a la publicidad a travs de la televisin comercial. A menudo cuenta de esto en las reuniones donde las discusiones del ltimo producto nuevo milagro tuvo lugar el que las haba arreglado para vivir sin l. Fue en una fiesta familiar de Navidad, sin embargo, nos dimos cuenta de que el mayor beneficio de nuestra decisin. Cuando nuestra hija se subi al regazo de Santa Claus, y le preguntaron qu quera para Navidad, ella respondi muy honestamente con "Qu tienes?" Nunca tuvimos una experiencia de compra o fusin nio que nos tejn durante semanas hasta que pudieran tener la ltima y mejor "lo que sea." Nuestros hijos, en su mayor parte, creci "quieren gratis!" El xito en la vida, sin embargo, en verdad viene de saber lo que queremos, pero este conocimiento no viene de las influencias externas. Viene de adentro. "Pedid y se os dar" son palabras poderosas que hablan de una verdad importante acerca de lo que la vida ofrece: debemos saber lo que queremos antes de que podamos encontrar. Esto es tan cierto en el lugar de trabajo, y en particular para aquellos de nosotros en los roles de liderazgo. Cmo los supervisores a menudo he odo y administradores en los talleres de discutir un poco las opiniones negativas de su equipo. Ellos parecan anticipar la falta de resultados. Y adivinen qu? En cada uno de estos casos que se descubre la coincidencia ms sorprendente: los gerentes tenan equipos que no emiti. Es maravilloso cuando se descubre un grupo de lderes que saben lo que quieren y se dispuso a construir desde el principio. Tal es el caso con un equipo de socios que construy una pequea empresa llamada reimpresin Management Services (RMS). Este equipo de todos los socios haban trabajado anteriormente en el sector de la impresin, pero que haban sido sometidos a un estilo de gestin que no su valor de los empleados o fomentar un enfoque de equipo. Cuando los socios de RMS contrat su primer empleado, que hizo una decisin consciente de construir una

organizacin que abarque un enfoque de equipo. Su xito se haba mantenido en los diez primeros lugares para trabajar en el Estado de Pensilvania desde el comienzo de los "Mejores Lugares para Trabajar" concurso comenz all. [43] Recientemente han vendido RMS y estn construyendo una nueva empresa llamada Nxtbook los medios de comunicacin , Inc., [44] utilizando los mismos principios de trabajo en equipo, las expectativas positivas, valorando la creatividad y la diversin. Touring cualquiera de estas sociedades en virtud de este equipo inspirado liderazgo es un placer que nunca se olvida. Cada organizacin est compuesta por equipos que tienen sus propias identidades y personalidades nicas. Los equipos compiten con suavidad, y el ambiente de trabajo est diseado para facilitar la interaccin del equipo y el apoyo mutuo. Cada miembro de la empresa se valora y el xito individual se celebra de forma creativa. Por ejemplo, un anuncio de intercomunicacin podra emitir las ventas realizadas por alguien que proporciona el reconocimiento inmediato. O bien, todo el mundo podran ser convocados a una reunin espontnea loco en el vestbulo para ver a alguien que lea la nota que acompaa la llegada de las flores que recibi en una ocasin especial. Los socios saban que queran un nuevo tipo de empresa que valora el trabajo en equipo y la diversin. Tambin saba que quera ser un xito. Que han logrado ambos objetivos de manera grande! Accin compromiso comienza con el deseo de que, previendo la misma. As que, qu pasa con usted y su equipo? Est contento con lo que ves delante de ti? Tiene claro lo que quiere? Usted comienza por tener una claridad absoluta en todo lo que queremos construir, debes saber qu es lo que desea. Renase con su equipo y revisin de la misin de su organizacin, a continuacin, trabajar juntos para construir una misin de equipo que lo apoya. [43] Los mejores lugares para trabajar en Pensilvania. Http://www.tinyurl.com/d2ol7a [15] [44] Nxtbook Media, LLC, con sede en Lancaster, Pennsylvania, Nxtbook transforma como la gente lee en Internet. Trabajar con editores de revistas, editores de catlogos y de marketing corporativo, Nxtbook encuentra la manera de aprovechar el material de impresin tradicionales para el uso optimizado en lnea: http://nxtbookmedia.com/

Rule 40: Engaged Teams Get the Facts

Note How often had I missed the opportunity to get all the facts and left with a completely wrong perception of how things went Arriving for a recent appointment, I was asked to sit outside a conference room where a meeting with a potential vendor was winding down. I was able to hear the vendor closing the meeting, explaining why her firm was the best choice and suggesting next steps. I listened to her friendly departure, affirming everyone as she left. Before I was invited in, the team quickly debriefed the meeting that just concluded. Their impression of how things went was not nearly as optimistic as I had expected. They agreed on two issues that seemed to be a showstopper for this vendor. Wow! As I sat there, I began to feel queasy. How often had I missed the opportunity to get all the facts and left with a completely wrong perception of how things went? How often had I missed key concerns and opportunities to build trust and clarify information? While this example comes from a selling perspective, it has huge implications for anyone desiring to create an engaged work team.

As a manager, you are constantly "selling" to your team. Every time you position a new project and want commitment and creative mindshare or have a great idea, you are attempting to influence and sell your team. Has a project or idea of yours ever stalled before getting a serious chance to realize its potential? When facilitating an innovation process we support team buy-in and engagement by helping team members identify and use their natural team talents. Some members of the team are more likely to have a natural talent for generating ideas, but they may have little interest in building these sketchy ideas into a fleshed out plan of action. They are easy to identify as they love brainstorming and creative thinking. In fact, they may actually feel that the process is complete once they have offered their original, great ideas. Beginning an innovation process with an ideation session that focuses exclusively on brainstorming and creative thinking will engage those who have a strong natural talent for ideation. Once the ideation process is complete, we facilitate a handoff to team members who have a natural talent for identifying the very best ideas from the list and building substance around those ideas. These folks are talented at building a plan and selling it to decision makers. But before the process goes any further, it is important to get the facts, lest the team end up like our friend the vendorleft out in the cold. To get the facts, the team needs to draw upon the talent of those members who instinctively enjoy playing devil's advocate and are naturally talented at finding the problems or shortfalls in the plan. As any new challenges or errors are uncovered, the ideation process begins again, this time to generate ideas that will address these new discoveries. This cycle is repeated until such time that everyone agrees the plan is ready to implement. When the team gets to this point, it is time for a handoff to the team members who have talent for developing delivery systems that will bring this plan into reality. By tapping into each team member's talent in the process, concerns and pitfalls can be fully explored, which may create problems down the road. No surprises should pop up causing some members not to support the end result, because all have been involved at the stage of the process that matches their greatest strength. The facts are not ignored or feared, but offered as a tool that helps the team produce the highest quality outcome. Action Observe and identify team members with each of these talents. Then try this process with your team as you solve a problem or implement a new change. Highlight each stage for the team as you progress through the process.

Artculo 40: Los equipos se dedican Conozca los Hechos Nota Con qu frecuencia me haba perdido la oportunidad de obtener todos los hechos y se fue con una percepcin totalmente equivocada de cmo fueron las cosas Al llegar a una reciente nombramiento, se me pidi que se sientan fuera de una sala de conferencias en una reunin con un proveedor potencial estaba terminando. Tuve la oportunidad de escuchar el proveedor de cierre de la reunin, explicando por qu su empresa fue la mejor opcin y sugiere los siguientes pasos. He escuchado a su salida amistosa, afirmando que todo el mundo se fue. Antes de que me invit a entrar, el equipo rpidamente interrogado a la reunin que acaba de concluir. Su impresin de cmo fueron las cosas no era tan optimista como yo esperaba. Estuvieron de acuerdo en dos cuestiones, que pareca ser un problema a este proveedor. Wow! Mientras estaba sentado all, comenc a sentir nuseas. Con qu frecuencia me haba perdido la oportunidad de obtener todos los hechos y se fue con una percepcin totalmente equivocada de cmo fueron las cosas? Con qu frecuencia se echaba de menos preocupaciones y oportunidades clave para construir la confianza y aclarar la informacin? Si bien este ejemplo viene de una perspectiva de venta, que tiene enormes implicaciones para cualquiera que desee para crear un equipo de trabajo comprometido.

Como gerente, usted est constantemente "vender" a su equipo. Cada vez que la posicin de un nuevo proyecto y quieres Mindshare compromiso y creativo o una gran idea, que est intentando influir y vender su equipo. Tiene un proyecto o una idea de los suyos cada vez detenido antes de ser una posibilidad real de aprovechar todo su potencial? Al facilitar un proceso de innovacin apoyamos equipo de buy-in y el compromiso por ayudar a los miembros del equipo identificar y usar sus talentos naturales del equipo. Algunos miembros del equipo tienen ms probabilidades de tener un talento natural para la generacin de ideas, pero puede tener poco inters en la construccin de estas ideas incompletas en un plan de accin a concretarse. Son fciles de identificar ya que el amor de lluvia de ideas y el pensamiento creativo. De hecho, en realidad puede sentir que se complete el proceso una vez que han ofrecido sus ideas originales, muy bien. A partir de un proceso de innovacin con una sesin de ideas que se centra exclusivamente en el intercambio de ideas y el pensamiento creativo participarn aquellos que tienen un talento natural fuerte para las ideas. Una vez que el proceso de ideacin es completa, facilitar un traspaso a los miembros del equipo que tiene un talento natural para la identificacin de las mejores ideas de las sustancias de la lista y la creacin de alrededor de esas ideas. Estas personas tienen talento en la construccin de un plan y lo venda a los tomadores de decisiones. Pero antes de que el proceso va ms lejos, es importante conocer los hechos, no sea que al final se unen como nuestro amigo el vendedor-izquierda en el fro. Para obtener los hechos, el equipo debe aprovechar el talento de los miembros que instintivamente gusta jugar de abogado del diablo y son naturalmente talentosos a encontrar los problemas o deficiencias en el plan. Como todo los nuevos retos o errores que se descubren, el proceso de ideacin comienza de nuevo, esta vez para generar ideas que se ocupar de estos nuevos descubrimientos. Este ciclo se repite hasta el momento en que todo el mundo est de acuerdo en el plan est listo para aplicar. Cuando el equipo llega a este punto, es hora de que una transferencia a los miembros del equipo que tienen talento para el desarrollo de sistemas de suministro que traer este plan en realidad. Al hacer uso de talento de cada miembro del equipo en el proceso, las preocupaciones y las dificultades pueden ser explorado a fondo, lo que puede crear problemas en el futuro. No hay sorpresas debera elevarse causando algunos miembros que no apoyen el resultado final, porque todos han participado en la fase del proceso que coincide con su mayor fuerza. Los hechos no son ignorados o temido, pero se ofrece como una herramienta que ayuda al equipo a producir el resultado ms alto de calidad. Accin Observar e identificar los miembros del equipo con cada uno de estos talentos. A continuacin, intente este proceso con su equipo como a resolver un problema o implementar un nuevo cambio. Resalte cada etapa para el equipo de medida que avanza en el proceso.

Rule 41: Ask, Don't Tell

Note He then asked an important question: "How do you think this situation is impacting our other customers out there?" One summer while in college, I worked at a pizza shop in Rehobeth Beach, Delaware. This place was so busy that the owner had a small apartment attached to the shop for quick naps when his workday extended beyond his regular 16-hour shift. In the heat of summer, with a dozen or more ovens going,

customers would be waiting around the block to get a table. The owner functioned as the manager of a team of mostly teenagers; and he did it with amazing patience and grace. I learned a number of important lessons while working on this job, but the most significant involved a pitcher of beer. During dinner rush one Friday, two women seated in my station appeared to have had [45] some alcohol before arriving. They ordered a pizza and a pitcher of Michelob, our top-shelf and most expensive beer. They began enjoying their beer while waiting for their pie. Just before polishing [46] off their pitcher, they summoned me to their table to complain they'd been served Budweiser instead of Michelob and demanded a free pitcher for their trouble. Having personally observed their beer being poured, I decided they had some integrity issues so I wasn't feeling helpful, nor responding cooperatively. As their voices grew louder, I was suddenly summoned to see "the boss." He looked at me calmly from behind his desk and said, "Susan, tell me what happened out there?" After relating the story from my perspective, he asked, "What did you do?" I told him that I had refused on the basis of having personally observed the pitcher being filled. He paused as if he were thinking about the situation, which gave me time to think more about it too. Then he asked: "How much do you think a pitcher of beer costs me?" I paused, not being sure, and he shared that it was less than fifty cents. Then he pointed to the television monitor where we could both observe the dining room and hear the loud unfriendly remarks still spewing from the mouths of my two guests. He then asked an important question: "How do you think this situation is impacting our other customers out there?" This question rattled me as I thought about the situation more closely and considered the impact it would have on my tips. Finally, he asked a question that still amazes me today: "What do you think you should do now?" Well, I did not even hesitate. I said I would gladly provide a free pitcher of beer and apologize to get things back to normal for the other customers as quickly as possible. Just by asking me these questions, it seemed he had invited me to act on his behalf and everything seemed a little different as I returned to my station. I felt empowered to use my best judgment based on what seemed right for the business. I felt I was trusted and respected; and I was only a kid! This manager understood the art of using questions as a learning and engagement tool. Using this approach, he could determine my reasoning and problem-solving capabilities, and adjust his responses accordingly. By utilizing a questioning approach, instead of a telling approach, you can help your team become more skilled and more committed. Now that's engagement! Action Make a list of all the teachable moments that have occurred in the last few weeks and reflect on how you approached each one. Did you ask, or did you tell, as you attempted to coach the team member? What personal barriers might you experience in using an asking style and how might you overcome these?
[45]

Michelob is wholly owned and brewed by the Michelob Brewing Company. Budweiser is owned and brewed by Anheuser-Busch, Inc.

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Rule 41: Ask, Don't Tell

Note He then asked an important question: "How do you think this situation is impacting our other customers out there?" One summer while in college, I worked at a pizza shop in Rehobeth Beach, Delaware. This place was so busy that the owner had a small apartment attached to the shop for quick naps when his workday extended beyond his regular 16-hour shift. In the heat of summer, with a dozen or more ovens going, customers would be waiting around the block to get a table. The owner functioned as the manager of a team of mostly teenagers; and he did it with amazing patience and grace. I learned a number of important lessons while working on this job, but the most significant involved a pitcher of beer. During dinner rush one Friday, two women seated in my station appeared to have had [45] some alcohol before arriving. They ordered a pizza and a pitcher of Michelob, our top-shelf and most expensive beer. They began enjoying their beer while waiting for their pie. Just before polishing [46] off their pitcher, they summoned me to their table to complain they'd been served Budweiser instead of Michelob and demanded a free pitcher for their trouble. Having personally observed their

beer being poured, I decided they had some integrity issues so I wasn't feeling helpful, nor responding cooperatively. As their voices grew louder, I was suddenly summoned to see "the boss." He looked at me calmly from behind his desk and said, "Susan, tell me what happened out there?" After relating the story from my perspective, he asked, "What did you do?" I told him that I had refused on the basis of having personally observed the pitcher being filled. He paused as if he were thinking about the situation, which gave me time to think more about it too. Then he asked: "How much do you think a pitcher of beer costs me?" I paused, not being sure, and he shared that it was less than fifty cents. Then he pointed to the television monitor where we could both observe the dining room and hear the loud unfriendly remarks still spewing from the mouths of my two guests. He then asked an important question: "How do you think this situation is impacting our other customers out there?" This question rattled me as I thought about the situation more closely and considered the impact it would have on my tips. Finally, he asked a question that still amazes me today: "What do you think you should do now?" Well, I did not even hesitate. I said I would gladly provide a free pitcher of beer and apologize to get things back to normal for the other customers as quickly as possible. Just by asking me these questions, it seemed he had invited me to act on his behalf and everything seemed a little different as I returned to my station. I felt empowered to use my best judgment based on what seemed right for the business. I felt I was trusted and respected; and I was only a kid! This manager understood the art of using questions as a learning and engagement tool. Using this approach, he could determine my reasoning and problem-solving capabilities, and adjust his responses accordingly. By utilizing a questioning approach, instead of a telling approach, you can help your team become more skilled and more committed. Now that's engagement! Action Make a list of all the teachable moments that have occurred in the last few weeks and reflect on how you approached each one. Did you ask, or did you tell, as you attempted to coach the team member? What personal barriers might you experience in using an asking style and how might you overcome these?
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Michelob is wholly owned and brewed by the Michelob Brewing Company. Budweiser is owned and brewed by Anheuser-Busch, Inc.

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Artculo 40: Los equipos se dedican Conozca los Hechos Nota Con qu frecuencia me haba perdido la oportunidad de obtener todos los hechos y se fue con una percepcin totalmente equivocada de cmo fueron las cosas Al llegar a una reciente nombramiento, se me pidi que se sientan fuera de una sala de conferencias en una reunin con un proveedor potencial estaba terminando. Tuve la oportunidad de escuchar el proveedor de cierre de la reunin, explicando por qu su empresa fue la mejor opcin y sugiere los siguientes pasos. He escuchado a su salida amistosa, afirmando que todo el mundo se fue. Antes de que me invit a entrar, el equipo rpidamente interrogado a la reunin que acaba de concluir. Su impresin de cmo fueron las cosas no era tan optimista como yo esperaba. Estuvieron de acuerdo en dos cuestiones, que pareca ser un problema a este proveedor. Wow! Mientras estaba sentado all, comenc a sentir nuseas. Con qu frecuencia me haba perdido la oportunidad de obtener todos los hechos y se fue con una percepcin totalmente equivocada de cmo fueron las cosas? Con qu frecuencia se echaba de menos preocupaciones y oportunidades clave para construir la confianza y aclarar la informacin? Si bien este ejemplo viene de una perspectiva de venta, que tiene enormes implicaciones para cualquiera que desee para crear un equipo de trabajo comprometido. Como gerente, usted est constantemente "vender" a su equipo. Cada vez que la posicin de un nuevo proyecto y quieres Mindshare compromiso y creativo o una

gran idea, que est intentando influir y vender su equipo. Tiene un proyecto o una idea de los suyos cada vez detenido antes de ser una posibilidad real de aprovechar todo su potencial? Al facilitar un proceso de innovacin apoyamos equipo de buy-in y el compromiso por ayudar a los miembros del equipo identificar y usar sus talentos naturales del equipo. Algunos miembros del equipo tienen ms probabilidades de tener un talento natural para la generacin de ideas, pero puede tener poco inters en la construccin de estas ideas incompletas en un plan de accin a concretarse. Son fciles de identificar ya que el amor de lluvia de ideas y el pensamiento creativo. De hecho, en realidad puede sentir que se complete el proceso una vez que han ofrecido sus ideas originales, muy bien. A partir de un proceso de innovacin con una sesin de ideas que se centra exclusivamente en el intercambio de ideas y el pensamiento creativo participarn aquellos que tienen un talento natural fuerte para las ideas. Una vez que el proceso de ideacin es completa, facilitar un traspaso a los miembros del equipo que tiene un talento natural para la identificacin de las mejores ideas de las sustancias de la lista y la creacin de alrededor de esas ideas. Estas personas tienen talento en la construccin de un plan y lo venda a los tomadores de decisiones. Pero antes de que el proceso va ms lejos, es importante conocer los hechos, no sea que al final se unen como nuestro amigo el vendedor-izquierda en el fro. Para obtener los hechos, el equipo debe aprovechar el talento de los miembros que instintivamente gusta jugar de abogado del diablo y son naturalmente talentosos a encontrar los problemas o deficiencias en el plan. Como todo los nuevos retos o errores que se descubren, el proceso de ideacin comienza de nuevo, esta vez para generar ideas que se ocupar de estos nuevos descubrimientos. Este ciclo se repite hasta el momento en que todo el mundo est de acuerdo en el plan est listo para aplicar. Cuando el equipo llega a este punto, es hora de que una transferencia a los miembros del equipo que tienen talento para el desarrollo de sistemas de suministro que traer este plan en realidad. Al hacer uso de talento de cada miembro del equipo en el proceso, las preocupaciones y las dificultades pueden ser explorado a fondo, lo que puede crear problemas en el futuro. No hay sorpresas debera elevarse causando algunos miembros que no apoyen el resultado final, porque todos han participado en la fase del proceso que coincide con su mayor fuerza. Los hechos no son ignorados o temido, pero se ofrece como una herramienta que ayuda al equipo a producir el resultado ms alto de calidad. Accin Observar e identificar los miembros del equipo con cada uno de estos talentos. A continuacin, intente este proceso con su equipo como a resolver un problema o implementar un nuevo cambio. Resalte cada etapa para el equipo de medida que avanza en el proceso.

Rule 42: These are My Rules, What are Yours? Did you ever have a a coloring book when you were young? Do you remember how you began with a blank book and you filled in the "content" based on your unique interpretation. Consider rule 42 to be your personal employee engagement coloring book. I'd like to challenge you to fill in those rules that have been left out. Surely there must be hundreds of rules of employee engagement. Here is a short list of rules I've run out of room for:

Be visible Be responsive Lighten it up Inspire innovation Celebrate success Be flexible Be on time Throw a lifeline Keep your promises Mistakes are learning tools Try another way Focus on behavior Breathe Get a life Your employees have a life Build a team Challenge conventional thinking Perhaps you'd like to write about one of these rules, or suggest a rule of your own? Why not share your rules so others can have the benefit of your insight and experience? I'd like to invite you to bring your rules, stories, and experiences to a special blog created for just this purpose. Join me there and add your thoughts to this important conversation. Visit the 42 Rules of Employee Engagement blog at: http://www.42rules.com/employeeengagement_blog/ I will look forward to meeting you there and to having your assistance in coloring in more of this picture. All the best, Susan Stamm susan@teamapproach.com

Artculo 42: Estas son mis reglas, Cules son los suyos? Alguna vez han aa dibujos cuando eras joven? Te acuerdas de cmo se inici con un

libro en blanco y rellenar el "contenido", basada en su interpretacin nica. Tenga en cuenta el artculo 42 que su compromiso personal de los empleados para dar color. Me gustara reto para llenar las reglas que se han quedado fuera. Seguramente debe haber cientos de reglas de compromiso de los empleados. He aqu una breve lista de reglas que se han quedado sin espacio para: Ser visible Responder Aclarar que hasta Inspirar la innovacin Celebre el xito Sea flexible Llegar a tiempo Lanzar una lnea de vida Cumpla sus promesas Los errores son herramientas de aprendizaje Trate de otra manera Centrarse en el comportamiento Respirar Consigue una vida Sus empleados tienen una vida Construir un equipo Desafo pensamiento convencional Tal vez te gustara escribir sobre una de estas reglas, o sugerir un estado de su cuenta? Por qu no compartir sus normas para que otros puedan tener el beneficio de su conocimiento y experiencia? Me gustara invitarlos a poner sus reglas, historias y experiencias en un blog especial creado para este propsito. nete a m y no aadir sus opiniones en esta conversacin importante. Visita las 42 Reglas de compromiso del empleado blog en: http://www.42rules.com/employeeengagement_blog/ Voy a buscar contar con su presencia all y de tener su ayuda en ms de coloracin de esta imagen. Todo lo mejor, Susan Stamm susan@teamapproach.com