PLAN STRATEGIC DE CALCUL AL FLUCTUATIEI DE PERSONAL PRIVIND RESURSELE UMANE DIN ORGANIZATIA MON PLAISIR S.A.

Mihaela Chraif Universitatea in !"#"resti

A$stra#t Analyzing the personnel fluctuation indexes in a fast-food company on 10 years and also the fluctuation indexes on departments for each Job Specification, can be highlighted that the highly percentages of fluctuation indexes correspond to the Commercial Department and roduction Department! "he high fluctuation indexes registered in roduction and Commercial Departments are strongly influenced by different factors of #or$ en%ironment! According to the indexes %alue obtained, the highest %alue #ere in production and financial-administrati%e departments #ere the internal communication and #or$ satisfaction in deficit &department &$itchen'( &)*+100' ,-(./00, selling assistant &sales department'(&11+100',1.( 1)1!-203 4a$ery (&11+100',5()0006 Dri%er &financialadministrati%e department'(&)+100',*(//!//0, accountant (&0+100',-(00'!! "he high fluctuation indexes registered for the roduction and Commercial Departments are strongly influenced by the lo# satisfaction of #or$ en%ironment Conclusions7 ta$ing in consideration the strong impact of adults3 training and learning in personnel fluctuation, the most importantob8ecti%e of the company- sales increasing, could be realized pro%iding better #or$ en%ironment for the employee in%esting in human resources trainings, team buildings, learning in organizations and life long educational program! %e& '(r s) fluctuation index, effi#ien#&* +($ satisfa#ti(n

Intr( "#ere
9rganiza:iile de:in planuri strategice pe care le ;ndeplinesc prin intermediul salaria:ilor care ocup< anumite posturi de munc<, posturi ce presupun sarcini =i responsabilit<:i clar delimitate! >a r?ndul lor, anga8a:ii sunt ;ncadra:i ;n organiza:ii pe anumite posturi de munc<, cu aptitudini intelectuale, t<s<turi de personalitate, cuno=tin:e, deprinderi =i experien:< de munc< pe care le pun la dispozi:ia organiza:iei spre ;ndeplinirea scopurilor acesteia &@anolescu )00*'! Ace=tia au ;ns< =i trebuin:e - ;n cea mai mare parte concretizate ;n bani pe care se a=teapt< de la organiza:ia c<reia ;i ofer< at?t de multe, s< i le satisfac<! Salariile constituie o problem< sensibil< ;n negocierile dintre anga8ator =i anga8at! itariu &)00*' consider< c< Acele mai multe conflicte de munc sunt generate de problema complex a salariilorB, =i c< Amajoritatea revendicrilor sindicale, implicit ale personalului muncitor, sunt centrate pe problematica spinoas a salarizrii!B Sentimentele de echitate %or fi ;nso:ite =i asociate cu st<ri de satisfac:ie, iar sentimentele de inechitate, cu st<ri de insatisfac:ie . Cn multe organiza:ii sistemul de salarizare, care este de departe cel mai important factor moti%ator perntru anga8a:i, nu are la baz< o politic< salarial< coerent<, sau un studiu sistematic al importan:ei posturilor pentru organiza:ie! AAnaliza acti%it<:ii de munc< ocup< un loc central ;n managementul personaluluiB! & itariu,

)00/, p!1*'! Analiza muncii st< la baza ma8orit<:ii ac:iunilor de personal realizate ;ntr-o organiza:ie ceea ce ;i confer< caracter de obligati%itate! Smith D Eobertson &155*, cit! ;n itariu, )00/' sus:in ca cea mai important< contribu:ie a analizei muncii se refer< la7 a, reorganizarea for:ei de munc< dintr-o companie, $, structurarea mai ra:ional< a salariilor =i #, identificarea trebuin:elor de instruire! itariu &)00/' sus:ine c< analiza muncii este util< =i necesar< =i ;n ac:iuni precum7 planificarea resurselor umane &permite in%estigarea necesarului de personal ;n %iitor =i calit<:ile pe care acesta trebuie s< le posede', recrutarea =i selec:ia profesional< &permite identificarea specifica:iilor candida:ilor la un post de munc<', proiectarea planurilor de carier< &permite determinarea cuno=tin:elor, deprinderilor =i abilit<:ilor necesare dez%olt<rii carierei salaria:ilor', proiectarea sistemelor de e%aluare a performan:elor profesionale &permite identificarea criteriilor importante ;n e%aluare', managementul s<n<t<:ii =i protec:iei muncii =i inter%en:iile ergonomice, &permite identificarea =i dez%oltarea condi:iilor de munc< adec%ate', asigurarea legalit<:ii ;n cadrul muncii =i pre%enirea abuzurilor &Ficolescu )001'! "eoria echit<:ii este una din teoriile care au ;ncercat s< descifreze mecanismul moti%a:ional al indi%izilor =i sus:ine c< indi%izii afla:i ;ntr-o situa:ie de munc<, sau de alt< natur<, raporteaz< intr<rile la ie=irile specifice situa:iei ;n care se afl<! Intrrile se refer< la contribu:ia perceput< a persoanei la efectuarea sarcinilor de munc< &experien:<, deprinderi, efort, aptitudini'! Rezultatele se refer< la factorii pe care persoana ;i percepe ca a%?nd o %aloare personal< &banii, bonusurile, promo%area'! Anga8a:ii compar< permanent intr<rile cu rezultatele sau ie=irile proprii precum =i cele ale altora & itariu, )00/'! sihologia @-9 este continuu confruntat< cu problemele practice care se pot i%i la ni%elul unei organiza:ii =i care trebuie rezol%ate aplic?nd metode =i tehnici =tiin:ifice! Gat< c?te%a din subiectele care intr< ;n competen:a psihologilor @-9 & itariu )00*'7 Studiul cauzelor fluctua:iei personalului din organiza:ie! @oti%ul sc<derii producti%it<:ii muncii unei sec:ii! Care sunt principalele surse de nemul:umire ale anga8a:ilorH Descifrarea surselor de conflict din organiza:ie =i cum pot fi ele e%itate! roiectarea unei strategii de selec:ie optimizat< a personalului! Studiul naturii erorilor c?nd se lucreaz< la un panou de comand< =i cum pot fi ele pre%eniteH De ce operatoarele de la ghi=eu comit erori de operare c?nd introduc datele ;n calculatorH Cum este realizat< interfa:a om-calculatorH Cum este perceput< conducerea unei companii de c<tre anga8a:iH

St" i" e #aPre-entarea (r.ani-a/iei

Societatea comercial< SC!@on laisir SA este o societate pe ac:iuni, ;nfiin:at< ;n anul 1550, ;n baza legii *1,1550 cu pri%ire societ<:ile comerciale6 capitalul social este de .0!-51!000 mii lei &1!/)*!/.0 ac:iuni a c?te )-!000 lei ac:iunea'! Sediul se afl< ;n ora=ul 4ucure=ti, $ilometrul zero &;n centrul istoric al capitalei! Societatea comercial< este unul dintre cele mai mari fast-food-uri din 4ucure=ti at?t ca dimensiune, capacitate locuri sal< dar =i ca produc:ie =i %olum %?nz<ri! Ac:ionariatul are urm<toarea structur<7 A!C!de:ine*/0 din ac:iuni6 IC ( 1106 @S (*/0 =i IS(100!

-)-

Obiectul de activitate7 producerea =i comercializarea de produse =i ser%icii fast-food destinate consumului public alimentar! Aceste produse sunt cele consemnate ;n nomenclatorul specific fast food7 hamburgeri, pizza, salad bar, sha#arma, pr<8ituri =i fursecuri precum =i sucuri! rincipalii furnizori sunt ;ntreprinderi produc<toare de ca=ca%al =i lactate, abatoare de carne de %ac< =i pui, firme particulare de comenrcializare legume =i fructe =i firme distribuitoare de detergen:i =i uleiuri de pr<8it precum =i alte produse chimice pentru dezinfectat ;n sec:iile de produc:ie! Clien:ii firmei sunt persoane publice caree pot ser%i meniurile oferite ;n sala de mese sau le pot lua la pachet!Concuren:a este dat< de firme cu profil fast-food7 @c Donald3s, izza Iutt, JKC etc mai 8os! Str"#t"ra (r.ani-at(ri#0 a s(#iet0/ii

Acti%itatea S!C! @on laisir S!A! din 4ucure=ti este structurat< ;n * de departamente &ser%icii'! Conducerea societ<:ii are ;n subordine7 un aparat administrativ & personal "!L!S!A ' =i un aparat operativ &personal din departametele de produc:ie, prest<ri ser%icii =i %?nzare'! Structura organizatoric< a fost analizat< dar nemodificat< din anul 155- =i p?n< ;n prezent! >a sf?r=itul anului )00*, structura organizatoric< corespundea ne%oilor impuse de procesul de prest<ri de ser%icii fast food, fiind ;n concordan:< cu obiecti%ele societ<:ii! Societatea utilizeaz< anual un num<r de 10*- 11) posturi, din care7 )/ posturi de administra:ie &"!L!S!A!'6 1- posturi de lucr<tori operati%i =i muncitori!

-*-

Director general

Director executi%

Departam Kin! Admin

Dep! Com! Si 9pera:!

roduc:ie

Cur<tenie

Ctb!

EN

Apro%izion are

Manzare

Sec:ia atiserie Cofet<rie

4uc<t<rie =i preparate izza 4ucatarie atiserie

@agazi e

Fi. 1 Or.ani.ra2a SC M(n Plaisir SA

Gn figura 1, organigrama prezint< ;ntreaga organiza:ie, departamentele acesteia precum =i detalii din cadrul acestor departamente! A%?nd ;n %edere structura organigramei se stabilesc mltiple rela:ii at?t pe %ertical< c?t =i pe orizontal<! Eela:iile pe linie ierarhica sunt rela:ii de autoritate sau subordonare care exist< ;ntre superior =i subordonatul sau la orice ni%el al organiza:iei! Eela:iile func:ionale sunt rela:ii care exista ;ntre posturile de specialitate =i cele care au responsabilitate executi%< direct<! Eela:iile laterale sunt rela:ii ;ntre anga8a:i care lucreaz< pe acela=i ni%el ierarhic, adic< nici unul nu este superiorul sau subordonatul celuilalt! Eela:iile de tip suport se stabilesc cel mai adesea ;ntre un manager =i asisten:ii s<i &personalul de secretariat' ! Ace=tia nu se g<sesc ;ntr-o rela:ie formala cu ceilal:i anga8a:i, =i nici nu poseda %reo form< de autoritate! De=i ;n teorie comunicarea trebuie s< aib< loc pe linie ierarhica, dac< acest lucru s-ar ;nt?mpla ;n realitate super%izorii ar fi cu ade%<rat suprasolicita:i! Adeseori se stabilesc rela:ii ad-hoc &rela:ii informale', care ocolesc autoritatea ierarhica ;n diferite ocazii!

ia:a muncii, pro%enien:a for:ei de munc< =i Concuren:a

erioada ultimilor 10-1) ani s-a caracterizat prin numeroase schimb<ri la ni%elul pie:ei, concuren:ei =i cerin:elor c<rora organiza:iile trebuie s< le fac< fa:<! opula:ia a trebuit s< se adapteze din mers de la un regim de mare siguran:< ;n pri%in:a locului de munc<, -.-

locuin:ei =i acoperirii ne%oilor de baz<, cu noua situa:ie impus< de economia de pia:<! Nnii oameni s-au adaptat mai bine, al:ii au suferit mai mult! Dar pentru toat< lumea aceast< perioad< a ;nregistrat un ni%el de stress foarte ridicat! Acest lucru este foarte important pentru managerii de personal, pentru c< influen:eaz< semnificati% reac:ia anga8a:iilor ;n fa:a schimb<riilor! In aceste condiii, strategia de personal se definete prin urmtoarele caracteristici &Olate )00/): 1! Atragerea personalului extern7 ;n func:ie de cerin:ele de moment firmele caut< anga8a:ii de care au ne%oie direct pe pia:a muncii, f<r< s< in%esteasc< fonduri suplimentare ;n formarea propriilor anga8a:i! Aceast< strategie are deza%anta8ul demoti%<rii anga8a:ilor =i sc<derii moralului acestora datorit< insecurit<:ii lor pri%ind locul de munca! A%anta8ul pentru orgnaiza:iei este flexibilitatea mare! Datorit< =oma8ului ridicat ;nregistrat pe pia:a muncii, firmele pot adopt< cu u=urin:a aceast< strategie, este ceea ce se ;nt?mpl< ;n ma8oritatea firmelor mici =i mi8locii mai ales ;n sectorul pri%at, mult mai competiti%e =i preocupat de performan:a economic<, comparati% cu sectorul public, care acord< importan:< =i implica:iilor umane, sociale, la locul de munc< =i ;n afara acestuia! )! lanificarea pe termen scurt a personalului7 firmele sunt preocupate de rezol%area problemelor de moment =i nu dispun de capacitatea necesar< pentru planificarea pentru un orizont mai lung de timp a ne%oilor de resurse umane! *! Dez%oltarea redus< a personalului7 firmele se orienteaz< spre anga8area unui personal care s< corespund< cerin:elor de moment, =i recurg la ;mprosp<tarea acestuia mai degrab< decat s< aloce fonduri pentru programe de dez%oltarea carierei! Sarcina pentru men:inerea competiti%it<:ii profesionale a anga8a:ilor, corespunz<tor ne%oilor curente este l<sat< ;n primul r?nd pe umerii acestora, ei fiind responsabili de propria perfec:ionare profesional<, in %ederea p<str<rii locului de munc cum este i cazul organizaiei analizate!

9biecti%ele generale ale organiza:iei

9biecti%ele pe termen lung7 Deschiderea unor noi loca:ii fast-food ;n 4ucure=ti, ;n sectoarele ;n care nu sunt deschise, %iz?nd locuri strategice6 Deschiderea unor loca:ii fast-food ;n @all-uri =i Iypermar$et6 Calificarea =i recalificarea personalului prin cursuri, traininguri de specialitate6 Cnlocuirea utila8elor uzate moral =i fizic cu utila8e noi, de ultim< genera:ie6 Deschiderea unor loca:ii fast-food ;n regiuni turistice7 4ra=o%, "u=nad, @amaia6 9biecti%ele pe termen scurt7 @odernizarea spa:iilor localurilor ;n uz6 Di%ersificarea meniului fast-food ;n conformitate cu cererea clien:ilor6 Campanii de promo:ie pentru copii7 meniu cu surprize6 Campanii premiere anga8a:i7 Panga8atul luniiB 6 De3arta2ent"l res"rse "2ane @anagementul resurselor umane este bine structurat baz?ndu-se pe moti%a:ie! Datorit< preocup<rii colecti%elor de conducere la toate ni%elurile, lucrul ;n echip<, at?t la ni%elul conducerii unit<:ii, c?t =i la ni%elul ser%iciilor, al forma:iilor de lucru, faciliteaz< o dez%oltare, ---

determin< o preocupare crescut< a colecti%ului de salaria:i pentru continua ;mbun<t<:ire a calit<:ii! Departamentul resurse umane ;n SC @! SA este foarte mic reduc?ndu-se doar la trei persoane! Acest lucru reiese din organigrama din fig )! Str"#t"ra (r.ani-at(ri#04(r.ani.ra2a A%?nd ;n %edere c< Departametul Eesurse Nmane este alc<tuit doar din dou< persoane7 Director Eesurse Nmane =i Ad8unct Director resurse umane, organigrama %a ar<ta ca ;n fig )! Director Eesurse Nmane Director Ad8unct resurse Nmane Eecruter
Fi. 5 Or.ani.ra2a res"rse U2ane

Nn post de director de resurse umane are autoritate pe linie ierarhica doar fa:< de personalul din departamentul de resurse umane! entru c< este un specialist ;n domeniul sau, el este ;ns<rcinat ;ns< s< stabileasc< reguli ce trebuie respectate de to:i anga8a:ii adic< =i de cei asupra c<rora nu exercita autoritate pe linie ierarhica, din departamente diferite! Mana.e2ent"l @anagementul resurselor umane ;n SC @! SA se realizeaz< prin intermediul urm<toarele cinci acti%it<:i7 acti%it<:i de asigurarea personalului necesar &recrutare, selec:ie, promo%are, demitere, concediere, planificarea personalului'6 instruire &instruire, e%aluarea performan:elor, planificarea resurselor umane'6 recompensare &salarizare, beneficii, program de munc<, condi:ii de munc<'6 sntate i sigurana angajailor &condi:ii de munc<, program de munc<'6 relaii industriale &consiliere, informare, comunicare cu managementul firme =i sindicatele'! De asemenea, @EN ;=i las< amprenta asupra domeniului managementului performan:ei (managementul carierei, programe de dezvoltarea carierei, e%aluarea performan:elor' =i 8oac< un rol esen:ial ;n schimbarea organiza:ional<! Acti%it<:ile @EN pot fi ;mp<r:ite ;n dou< categorii7 - activiti propriu zise de !R" &asigurare cu personal, dez%oltarea personalului, recompensare, rela:ii industriale, condi:ii de munc<'6 - acti%it<:i suport &pentru acti%it<:ile propriu-zise'7 &analiza posturilor' 6 L%aluarea &e%aluarea posturilor, e%aluarea performan:elor, e%aluarea satisfac:iei pe post'! Res3(nsa$ilit0/i4($ie#tive 2ana.eriale 6n (2eni"l 3re.0tirii 3ers(nal"l"i

-/-

>a SC @on laisir SA, pentru o bun< organizare a procesului de preg<tire =i perfec:ionare a personalului anga8at =i personalului contractor, fiec<rui membru al echipei manageriale ;i re%in anumite responsabilit<:i! Astfel, #irectorul $eneral %a aproba politica de preg<tire a personalului societ<:ii comerciale! >a recomandarea Directorului Departamentului Eesurse Nmane, aprob< abaterile de la aceast< politic<! Cn situa:ii corespunz<toare, se conformeaz< pre%ederilor politicii care se aplic< conducerii =i =efilor de compartimente! Conducerea asigur< respectarea pre%ederilor politicii de preg<tire a personalului, ;n departamentele din subordine! Astfel, se monitorizeaz< programe , cursuri de preg<tire =i furnizeaz< feed-bac$-ul corespunz<tor bazat pe formularele AKi=< de obser%are a cursuluiB =i AKi=< de obser%are a reg<tirii ractice la >ocul de @unc<B & >@'! Dup< consultare cu Directorul Departamentului Eesurse Nmane, c?nd este necesar,sunt aprobate cerin:ele de preg<tire specifice postului, generice =i specifice compartimentului! Cn baza documenta:iei suport necesare, Directorul Qeneral recomand< Directorului Departamentului Eesurse Nmane, creditarea unor cursuri specifice personalului pentru care exist< 8ustific<ri! Directorul Qeneral, stabile=te mecanismele corespunz<toare pentru monitorizarea modific<rilor ;n firm< =i schimb<rile de acti%it<:i, modific?nd imediat orice material de preg<tire elaborat ;n cadrul departamentului, pentru a a%ea aceste documente actualizate! Dire#t(r"l finan#iar4C(nta$il4 verifi#0 fl"7"l e7e#"t0. e n"2erar 8i fel"l in #are an.a+a/ii

Ca Director al Departamentului res3e#t0 responsabilit<:ile generale ale conducerii, men:ionate anterior! Analizeaz< =i ;=i d< acordul pentru aprobarea cerin:elor de preg<tire specific costului, generice ale altor departamente! Cn baza documenta:iei suport corespunz<toare, aprob< creditarea unor cursuri specifice pentru anumite categorii de personal! Analizeaz< =i ;=i d< acordul asupra e%alu<rilor f<cute asupra unei preg<tiri nestandardizate pentru a se cunoa=te dac< analiza cost-beneficii este fa%orabil< sau nu! 9efi se#/ii Seful de sec:ie se conformeaz< pre%ederilor politicii de preg<tire a personalului! Se asigur< c< personalului din subordine i se faciliteaz< posibilit<:ile necesare ;nsu=irii unei preg<tiri specifice ;nainte ca acestuia s< i se atribuie sarcini ce necesit< anumite cuno=tin:e sau calific<ri! Llaboreaz< cerin:ele de preg<tire specifice postului, generice =i dac< este cazul cerin:ele de preg<tire specifice postului, personalizate, pentru posturile =i personalul din subordine! L%alueaz< fiecare membru al personalului din subordine comparati% cu cerin:ele de preg<tire =i recomand< acordarea de credite pentru capacitatea s<a cuno=tin:ele existente! De asemenea, ace=tia identific< necesit<:ile de preg<tire suplimentar< ca rezultat al e%alu<rilor periodice ale personalului ! Sefii de sec:ie a8ut< Directorul, c<ruia i se subordoneaz<, la elaborarea e%alu<rilor ce se fac pentru a demonstra c< beneficiile unui curs non-standard dep<=esc costurile! rogrameaz< =i nume=te personalul din subordine care s< participe la cursurile de preg<tire standard prezentate sub coordonarea sa! Alte responsabilit<:i re%in, de asemenea, coordonatorilor de preg<tire &care sunt desemna:i de =efii de sec:ie' =i anume7 a8ut< Reful de Sec:ie ;n aplicarea politicii de preg<tire a personalului! Acesta are responsabilitate integral< asupra definirii, organiz<rii, urm<ririi =i ;nregistr<rii primare a preg<tirii practice la locul de munc< ;n departamentul s<u! %upervizorii sunt cei care identific< necesit<:ile de preg<tire ale subordona:ilor! Se acord< o aten:ie deosebit< dez%olt<rii programelor de preg<tire ;n SC @! SA pentru compensarea pierderilor de personal datorate fluxului de ie=ri foarte mare, transferurilor sau altor cauze!

-2-

Datorit< faptului c< personalul nu respect< regulamentul muncii la locul de munc<, =i astfel p<r<sesc locul de munc< ;n timpul orelor de ser%iciu sau nu se prezint< zilnic la munc<, apar probleme ;n fluxul de produc:ie pe sec:ii7 sec:ia pizza dac< %a a%ea cu 1,) persoane mai pu:in, nu se pot respecta comenzile, ;n patiserie lipsa unui anga8at poate da peste cap fluxul de produc:ie pe ;ntreaga zi la pr<8ituri, ;nghe:at< etc Mana.e2ent"l res"rsel(r "2ane Cntr-o %iziune strict microeconomic<, managementul resurselor de munc< este at?t o func:ie a ;ntreprinderii, al<turi de func:iile comercial<, de cercetare-dez%oltare, de produc:ie =i financiar-contabil<, c?t =i o func:ie a conducerii de ansamblu a ;ntreprinderii, al<turi de func:iile de pre%iziune, de organizare, de comand<, de coordonare =i de control! @anagementul resurselor umane se distinge =i se deta=eaz< ;ns< net de celelalte func:ii ale ;ntreprinderii =i componente ale managementului ;n ansamblul s<u!

Eecrutarea =i selec:ia personalului

9rganiza:ia ;nt?mpin< dificult<:i ;n identificarea =i atragerea candida:ilor care corespund cel mai bine cerin:elor posturilor %acante! >a SC @on laisir SA!, prin recrutarea personalului se urm<re=te nu numai simpla ocupare a unor posturi libere, ci =i procesul prin care noul anga8at se integreaz< psihoS socioprofesional ;n unitate, ;n grupul de lucru, modul cum se ata=eaz< de colecti% pentru a-=i ;ndeplini sarcinile =i de a r<spunde chiar la ;ndatoriri sporite! Aici o condi:ie preliminar< pentru atingerea obiecti%elor recrut<rii personalului este descrierea exact< =i complet< a postului %acant! 9 descriere corespunz<toare trebuie s< includ< informa:ii ca 7 ser%iciul din care face parte postul6 analiza detaliat< a sarcinilor6 leg<turile ierarhice6 cum, c?nd =i ;n fa:a cui %a r<spunde anga8atul de eficien:a muncii sale6 leg<turile func:ionale6 mi8loacele =i condi:iile de lucru6 riscurile profesionale6 salariul de baz< =i posibilit<:ile de sporire a lui6 %?rsta6 mobilitatea6 >a SC @on laisir S!A! sunt posturi bine definite si conturate, care ofera un cadru profesionist de munca, integrate atat pe orizontala cat si pe %erticala, exist?nd elemente maturizate, dez%oltate la cerin:ele descrise ;n Ki=a postului! S!C! @on laisir S!A! este preocupat<, ;n principal, de recrutarea a dou< categorii de salaria:i7 permanen:i =i sezonieri &toamna =i iarna deoarece num<rul clien:ilor %eni:i din concediu cre=te'! entru salaria:ii permanen:i, metodele de recrutare folosite sunt7 anun:ul ;n pres< =i recrutarea ;n urma referin:elor =colare! "o:i cei care solicit< ocuparea unui post disponibil trebuie s< completeze mai ;nt?i o cerere de anga8are! Cererea de anga8are reprezint< un mi8loc de a te prezenta ;nainte pentru postul dorit! Aceast< cerere se face pe un formular tipizat care trebuie s< includ<7 date de identificare &nume , prenume, adresa, telefon'6 istoricul anga8<rilor precedente reprezent?nd cel mai important mi8loc de e%iden:iere a competen:ei p?n< ;n momentul inter%iului &date de ;ncepere =i de sf?r=it a slu8belor anterioare 6 numele firmelor la care a lucrat candidatul6 men:ionarea aptitudinilor =i responsabilit<:ilor cerute de slu8bele anterioare'6 salariul la ;nceputul =i la momentul p<r<sirii slu8bei6 informa:ii despre aptitudinile specifice =i cuno=tin:ele necesare ;n slu8ba solicitat<6 dorin:a persoanei de a fi anga8at<6 semn<tura! Dup< depunerea de c<tre candida:i a cererilor de anga8are, se trece la e%aluarea acestora, raport?ndu-se informa:iile =i datele ob:inute la cerin:ele postului %acant! Dup< ce organiza:ia =i-a definit locurile de munc< de care are ne%oie, urm<torul pas este aprecierea acestora, g<sirea din r?ndul persoanelor recrutate a celor potri%ite pentru fiecare post! Datorit< -1-

diferen:elor indi%iduale dintre oameni, este aproape ;ntotdeauna necesar ca anga8area s< fie precedat< de procesul de selec:ie & itariu )00/'! Deciziile pri%ind selec:ia personalului reprezint< una din cele mai importante categorii de alegeri pe care trebuie s< le fac< conducerea unei organiza:ii! Ltapele care se parcurg pentru anga8area pe post la societatea @on laisir sunt7 1! &nunarea postului %acant la 9ficiul de lasare a Kor:ei de @unc< 4ucure=ti6 )! &nunarea concursului 'n presa local,i prin afie( Anun:urile cuprind7 condi:ii de studii6 calificare6 cazier6 fi=< medical<6 condi:ia minim< de promo%are6 bibliografia necesar<! *! )nscrierea la concurs presupune7 depunurea unei cereri de participare la concurs6 C!M!6 recomandare de la ultimul loc de munc< din care s< rezulte c< nu a produs pagube6 o declara:ie pe proprie r<spundere c< nu are cazier =i c< este s<n<tos din punct de %edere medical! Actele do%editoare urm?nd a fi aduse dup< afi=area rezultatelor finale ;n cazul ;n care candidatul este declarat reu=it6 .( #esfurarea concursului * de regul<, datorit< num<rului mare de candida:i, comisia renun:< la inter%iu, consider?nd ;n acest caz ponderea probei practice de .00 ;n media final<! Gnter%iul, dac< este s< se sus:in<, %a fi realizat dce c<tre Directorul Efesurse Nmane! /! +uarea deciziei se face pe baza prezentrii mediilor finale ale candidailor , fiind ales cel cu media cea mai mare! C?nd exist< doi candida:i cu aceea=i medie, are prioritate cel care este de8a salariat al unit<:ii pe un alt post! Cn alt< situa:ie dec?t cea men:ionat<, alegerea este atributul exclusi% al administra:iei! Din aceast< prezentare se constat< c<, la anga8area personalului ;n Societatea Comercial< @on laisir SA nu se face o analiz< a postului datorit< obligati%it<:ii asigur<rii programului de lucru ;n firm<! Aceast< procedur< standardizat< are a%anta8ul c< diminueaz< costurile cu recrutarea =i selec:ia personalului, managerul poate lua decizia foarte repede =i u=or, rezultatul anun:?nduse ;n cursul acelea=i zile! ,liminarea interviului poate constitui i un mare dezavantaj, pentru c< nu ;ntotdeauna persoana care a ob:inut nota cea mai mare are =i calit<:ile necesare ser%irii clien:ilor sau acti%it<:ii prestate ;n produc:ie, aduc?nd pre8udicii calit<:ii ser%iciilor prestate =i imaginii unit<:ii!

L%aluarea personalului
L%aluarea resurselor umane presupune trei acti%it<:i distincte7 e%aluarea comportamentului6 e%aluarea poten:ialului =i a capacit<:ii de e%olu:ie =i e%aluarea performan:elor ob:inute! Dac< primele dou< acti%it<:i ser%esc la selec:ia =i orientarea carierei resurselor umane, cea de a treia %izeaz< ;n mod direct rezultatele ob:inute, performan:ele, reflect?nd ;n mare m<sur< calitatea opera:iunilor anterioare! L%aluarea poate fi benefic< at?t organiza:iei, c?t =i indi%izilor, numai dac< este efectuat< ;n mod corect! @etodele =i tehnicile utilizate depind de o serie de factori cum ar fi7 istoria =i cultura organiza:iei, m<rimea, domeniul de acti%itate, orient<rile strategice =i sistemul de anga8are, salarizare =i promo%are! L%aluarea performan:elor permite depistarea punctelor slabe, a poten:ialului =i ne%oilor de preg<tire profesional<! entru e%aluarea performan:elor anga8a:ilor este necesar< determinarea prealabil< a criteriilor =i a standardelor de performan:<! Alegerea criteriilor de performan:< presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilit<:ilor =i tipurilor de acti%it<:i specifice fiec<rui post! Criteriile se compar< cu standardele, care reprezint< ni%elul dorit al performan:elor! L%aluarea performan:elor poate fi efectuat< de managerii direc:i, de subordona:i, anga8a:i situa:i pe posturi similare, de cei ;n cauz< sau de exper:i! >a e%aluarea performan:elor pot fi -5-

utilizate o serie de metode cum ar fi7 clasificarea pe categorii6 metodele comparati%e6 testele de personalitate6 metodele descripti%e6 trecerea ;n re%ist< a unui domeniu sau o serie de metode speciale! L%aluarea performan:elor, de=i este necesar<, nu este nici u=oar< =i nici contro%ersat<! entru ca rezultatele e%alu<rii s< fie aplicate corect, o astfel de acti%itate trebuie corelat< cu o tehnologie de e%aluare a%ansat<, apel?ndu-se la logic< =i la bun sim: pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performan:< =i a metodele folosite! Cn cadrul @on laisir SA, sistemul de e%aluare asigur< leg<tura dintre recompense pe care un salariat sper< s< o primeasc< =i producti%itatea pe care o realizeaz<, succesiunea normal< fiind : productivitate * evaluarea performanei * recompense! Dac< unul dintre aceste elemente lipse=te sau este incorect definit, atunci salaria:ii nu mai primesc recompensele pe care le merit<! L%aluarea performan:elor permite acordarea m<ririlor de salarii pe baz< de merite =i nu ;n func:ie de %echime! L%aluarea ;n ;ntreprindere este un proces care permite aprecierea indi%idului ;n procesul muncii! La urm<re=te m<surarea a dou< tipuri de caracteristici7 umane =i profesionale! Cn acest scop se folosesc dou< categorii de criterii7 1'! criterii umane6 calitatea rela:iilor interumane6 moti%area6 aptitudinea pentru comunicare =i capacitatea de leadership6 )' criterii profesionale7 competen:a6 spiritul de ini:iati%<6 creati%itatea6 capacitatea organizatoric< =i capacitatea de decizie! Nna dintre metodele de e%aluare utilizat< este PKi=a de apreciere anual<P, pentru personalul de conducere =i pentru personalul de execu:ie! Aceasta se completeaz< de c<tre =eful locului de munc< pentru fiecare salariat ;n parte, acord?ndu-se de la 1 la 10 pentru fiecare criteriu! Criteriile de apreciere pentru personalul de conducere sunt urm<toarele7 1'!Cuno=tin:ele necesare postului - apreciaz< ni%elul preg<tirii profesionale =i experien:a de lucru6 )' Capacitate de conducere - apreciaz< flexibilitatea stilului de conducere ;n func:ie de oameni =i situa:ie, astfel ca rezultatele s< fie eficiente, performante6 *' Capacitate organizatoric< - apreciaz< planificarea, ierarhizarea =i punerea ;n practic< a obiecti%elor6 .!Capacitate decizional< - apreciaz< deciziile corecte, rapide =i eficiente6 -!Capacitate de comunicare =i rela:ionare S apreciaz< tactul =i diploma:ia ;n rela:iile de colaborare6 /!Capacitate de rezisten:< la stres S apreciaz< capacitatea de adaptare =i dep<=ire a st<rilor de tensiune, ;ncordare =i disconfort! Criteriile de apreciere pentru personalul de execuie sunt urm<toarele7 1' Cuno=tin:e necesare postului - apreciaz< ni%elul preg<tirii profesionale6 )' Lxperien:a S apreciaz< deprinderile de lucru6 *'! Calitatea lucr<rilor S apreciaz< deprinderile de lucru6 .' 9perati%itatea S apreciaz< timpul de rezol%are al lucr<rilor6 -'! Capacitate de comunicare =i rela:ionare S apreciaz< preocuparea pentru o bun< colaborare6 /'! Capacitate de rezisten:< la stres S apreciaz< capacitatea de adaptare =i dep<=ire a st<rilor de tensiune, ;ncordare =i disconfort! Gn cadrul societ<:ii comerciale @on laisir SA, e%aluarea personalului se face de c<tre manageri sau de c<tre =efii direc:i, deoarece se consider< c< sunt persoanele care cunosc cel mai bine at?t subordona:ii, c?t =i cerin:ele acti%it<:ilor desf<=urate ;n fiecare loc de munc<! rin urmare, a%?nd la dispozi:ie metodele =i tehnicile specifice de e%aluare dez%oltate de compartimentele de resurse umane, responsabilitatea e%alu<rii performan:elor re%ine managerilor sau =efilor direc:i, considera:i ca fiind persoanele cele mai autorizate s< aprecieze c?t mai obiecti% performan:ele subordona:ilor! De asemenea, calitatea e%alu<rilor cre=te pe m<sur< ce e%aluatorul are un contact c?t mai bun cu persoana e%aluat< =i cu munca acesteia! entru 3ers(nal"l TESA, refern:i =i personalul de conducere opera:ional< =i func:ional<, proba practic< const< ;ntr-o lucrare de op:iuni manageriale, ;ntocmit< anterior

- 10 -

examin<rii, notat< de c<tre =eful ierarhic superior =i predat< la ser%iciul Eesurse Nmane cu cel pu:in o s<pt<m?n< ;nainte de data sus:inerii examin<rii, pentru a fi la dispozi:ia comisiei de examinare! -unciile interviului de evaluare7 a)( &preciere7 se face un bilan: al perioadei trecute6 se diagnosticheaz< Areu=iteleB =i e=ecurile constatate =i se caut< explica:ii6 se e%alueaz<, pentru fiecare colaborator, ni%elul de performan:< ;n raport cu obiecti%ele ce-i re%in6 nu se e%alueaz< indi%idul ;n sine, ci performan:ele sale ;ntr-un post dat6 se preg<te=te de remunerare. b)(&jutor, sfat: se discut< c<ile =i mi8loacele de ;mbun<t<:ire a performan:ei colaboratorului: colaboratorul este a8utat s< progreseze6 c) /rientare: se define=te ansamblul obiecti%elor. se identific< competen:ele =i aspira:iile fiec<rui colaborator =i se definesc direc:iile =i mi8loacele de dez%oltare profesional< a acestuia! >ocul de desf<=urare a examin<rii este sediul SC @on laisir SA, iar comisia de e%aluare este alc<tuit< din Directorul Ser%iciu Eesurse Nmane =i Directorul Qeneral! Eezultatele examin<rii ser%esc reorganiz<rii , reorient<rii , disponibiliz<rii personalului, ;n func:ie de media ob:inut<, minim -! L%aluarea corect< a performan:elor ser%e=te la stabilirea punctelor forte =i a punctelor slabe ale anga8a:ilor =i la stabilirea ac:iunilor necesare dez%olt<rii =i perspecti%ei anga8a:ilor! rogramele de e%aluare a performan:elor anga8a:ilor au ca scop7 evaluarea rezultatelor personalului, care permite organiza:iei s< distribuie banii, promo%<rile =i recompensele ;ntr-un mod care s< par< c?t se poate de corect6 verificarea (auditul) potenialului de munc S prezent =i %iitor S al indi%izilor =i al departamentelor6 conceperea unor planuri de succesiune, adic< a unor pre%iziuni pri%ind necesarul de resurse umane, ;n cadrul planurilor departamentale sau ale organiza:iei6 descoperirea necesitilor de instruire, identific?nd lipsurile =i inadec%<rilor care pot fi remediate prin programe de instruire6 dezvoltarea indivizilor prin sfaturi, informa:i =i prin explorarea posibilit<:ilor de schimbare a comportamentului =i practicilor acestora6 motivarea personalului ;n %ederea atingerii obiecti%elor =i standardelor organiza:ionale6 testarea eficacitii procedurilor =i practicilor de personal6 aprecierea calitii performanei, pentru a-i permite indi%idului s<-=i asume o parte din responsabilitatea propriei instruiri =i dez%olt<ri6 =i 'mbuntirea global a procesului de comunicare =i a rela:iilor de munc< ;n cadrul organiza:iei!

Gnstruirea profesional< &traininguri' Gn general orgniza:iile care au preocup<ri ;n domeniul planific<rii resurselor umane ini:iaz< =i
programe de instruire profesional<, traininguri &4oghaty )002'! Dat fiind specificul acti%it<:ii desf<=urate al SC @! SA, fast-food, trainingurile =i preg<tirea profesional< se face la diferite institu:ii specializate ;n calificarea profesional< a anga8a:ilor! Calificarea se poate reliza pentru7 buc<tari, patiseri, osp<tari, %?nz<tori, casieri:e! @ai nou ;ns<, la o analiz< mai atent< a studiului de caz =i implicit a personalului implicat s-a ridicat necesitatea instruirii ;n comunicarea cu clien:ii7 cursuri de limba8 non %erbal =i limba8 %erbal!

Anali-a fl"#t"a/iei e 3ers(nal

Miabilitatea economic< a ;ntreprinderii, performan:ele acesteia sunt dependente de %olumul, structura =i eficien:a utiliz<rii resurselor umane, materiale =i financiare! Eesursele Nmane pot fi abordate din cel pu:in dou< puncte de %edere7 ca dimensiune =i structur<6 =i de pe pozi:ia eficien:ei utiliz<rii personalului!

Gen"l 8i v:rsta

- 11 -

Dat fiind profilul SC @! SA fast food care implic< anga8area de %?nz<toare, casiere =i debarasatoare, fluxul de persoane de sex feminin at?t la anga8are c?t =i retragere %a fi net superior ;n compara:ie cu fluxul de persoane desex masculin!
anul Ta$el 1 Str"#t"ra 3e .en an.a+a/il(r feminin masculin media pe an_varsta 2007 98 22 23.275 2006 117 31 23.378 2005 111 28 25.273 2004 188 80 25.45 2003 196 69 24.626 2002 143 40 26.052

Asa cum se poate obser%a ;n tabelul 1, media de %?rst< anual< este foarte mic<, anga8a:ii fiind foarte tineri! Dac< s-a elimina %alorile extreme &anga8a:ii cu %arste de .---- ani care sunt doar c?:i%a' %?rsta ar fi cu mult mai mic<! De subliniat este faptul c< p?n< ;n )00. ;n timpul %acan:ei de %ar< erau anga8a:i =i tineri,tinere adolescen:i cu %?rsta ;ntre 1/-11 ani cu contract de colaborare &registrul personalului'! Starea #ivil0 8i n"20r"l e #(3ii Conform registrului de e%iden:< a personalului ;n propor:ie de 5*0 anga8a:ii care p<r<sesc SC @! SA sunt nec<s<tori:i, cei c<s<tori:i =i ;n special persoanele de gen feminin r<man ;n continuare p<str?ndu-=i postul deoarece pot beneficia de anumite facilit<:i7 imediat dup< na=tere pot sta ) ani ;n post natal, pot primi anumite sume de bani din parte firmei pentru copiii etc! ersoanele care au copii nu dep<=esc num<rul de ) maxim!

Ve#hi2ea 6n (r.ani-a/ie Consult?nd registrul de personal ;ncep?nd cu anul ;nfiin:<rii 155- p?n< ;n decembrie )002, am a8uns la concluzia bazat< pe ceea ce este sriptic, c< singurele persoane ;n aceast< societate comercial< care au cea mai mare %echime ;n munc< =i nu %or p<r<si cur?nd firma sunt7 Directorul Qeneral care este =i ac:ionar ma8oritar, Directorul Ad8unct &tot ac:ionar' =i Directoarea Departament Kinanciar! Apoi, in 1551 s-a anga8at pe postul de Director resurse Nmane actuala Doamn< Director, care la r?ndul ei nu %a p<r<si firma at?t de cur?nd! Gn general personalul "LSA are stabilitate mai mare ;n organiza:ie, personalul de la contabilitate schimb?ndu-se la *-. ani! Ceea ce reprezint< un maxim interes pentru analiza fluctua:iei de personal este ;ns< reprezentat de muncitori! Ace=tia %or reprezenta obiectul analizei ;n continuare! Nivel"l e "#a/i(nal Fi%elul educa:ional se refer< la ni%elul cel mai superior ierarhic a a8uns un om dup< absol%irea a diferite institu:ii de ;n%<:<m?nt! Astfel ;n SC @! SA se ;nt?lnesc printre anga8a:i at?t persoane tinere cu doar 1 sau 10 clase, fiind anga8ate la cur<:eni ca personal necalificat =i persoane absol%ente de facultate sau master scare execut< sarcini de birou, contabilitate etc Ta$el 5 Sit"a/ia 3e #ate.(rii 3r(fesi(nale e st" ii ;3ers(ane, - 1) -

pregatirea personal studii superioare studii medii (liceul 8 clase !otal anga"ati

1998 38 55 14 107

1999 35 54 21 110

2000 2001 2002 36 38 37 58 57 58 13 17 12 107 112 107

2003 38 62 6 106

2004 2005 36 34 56 59 11 11 103 104

2006 2007 36 34 54 53 6 8 106 105

rin studierea tabelului ) se poate remarca faptul c< personalul cu studii medii de:ine ponderea ;n SC! @ SA! Astfel ;n )002 personalul cu studii medii de:ine --!/-0 din total anga8a:i iar personalul cu studii superioare de:ine numai *-!20 din total anga8a:i! roporT:iile se p<streaz< =i ;n ceilal:i ani analiza:i cu foarte mici diferen:e nesemnificati%e!
#ivelul educational al personalului
100% 90% 80% 70% persoane% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

anii cronologic (1998$2007

studii superioare studii medii 8 clase total angajati

Fi. < Nivel"l e "#a/i(nal al an.a+a/il(r

A=a cum reiese din fig ., ponderile cele mai mari &;n procente' sunt ocupate de c<tre m?na de lucru necalificat<! Ace=tia muncesc ;n buc<t<rie, ;n condi:ii nefa%orabile s<n<:<:ii7 aburi de ulei ;ncin=i, c<ldur< excesi%a &)1-*/ Celsius', lucreaz< cu ma=ini automate de t<iat etc ersonalul calificat are alt< orientare la locul de munc<7 %?nzare, case de marcat, contabilitate, financiar =i gestiune! Califi#area Calificarea periodic< a resurselor umane ;n func:ie de postul pe care ;l ocup< este necesar< =i se poate face de c<tre firm< prin ;ncheierea unor contracte cu firme ce ofer< traininguri orientate pe o %ariat< gam< de profesii =i meserii care sunt necesare pentru a lucra ;n7 patiserie, cofet<rie, buc<t<rie etc Calificarea anga8a:ilor nu s-a terminat dac< ei au absol%it un liceu economic, industrial, postliceal< sau scoli orientate pe diferite meserii7 buc<tar, cofetar, osp<tar! Aceasta se %a face periodic :in<nd cont de acerba copeti:ie pe pia:a muncii unde de la an la an cresc standardele ofertei de munc<! Astfel c< personalul nu trebuie pus ;n situa:ia c< peste 1 an del a anga8are %a fi dat afar< =i ;nlocuit cu altul mult mai bine preg<tit! entru a pre%eni astfel de situa:ii societatea SC @! SA a luat m<suri ;nregistr?nd ;n programe de training finalizate cu diplome cu calificati%e! Dar a inter%enit o alt< problem<7 personalul nu mai pleca din cauza c< nu e pregatiti sau nu face fa:< efortului de a lucra ;ntr-un fast food, ci plecau pentru a se anga8a cu acea calificare ;ntr-un loc pl<tit mai bine =i cu condi:ii de munc< superioare!

- 1* -

Ta$el < Cate.(rii 3ers(nal ;n"20r 2e i" 3ers(ane, 3e 3eri(a a 1==> 8i 5??@ categorii de personal 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 &. direct productivi 44 46 44 47 44 45 41 40 40 43 & indirect productivi 36 38 37 39 39 35 36 38 40 36 !otal muncitori 80 84 81 86 81 80 77 78 80 79 'ersonal !()* 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 !otal persoane 107 110 107 112 107 106 103 104 106 105

A=a cum se poate obser%a ;n tabelul*, structura anga8a:ilor pe categorii de personal este alc<tuit< din mincitori &direct =i indirect producti%i' =i personal "LSA! Fum<rul de persoane care fluctueaz< este reprezentat de muncitori, ersonalul "LSA fiind superior calificat =i firma cheltuind bani cu traininguri de formare p<r<sesc locul de munc< mai greu! @uncitorii necalifica:i =i cei califica: la =coli profesionale =i de mai=tri p<r<sesc mult mai u=or locul de munc<! Se poate spune c<, calificarea reprezint< un factor important ce determin< fluctua:ia de personal! Se poate obser%a c< personalul "LSA &)2!1)0 ;n )001, ;n fiecare an cu foarte mici diferen:e' reprezint< ponderea cea mai mic< ;n total anga8a:i cu toate ca ace=tia au calificate superioar<, dat fiind specificul formei SC @! SA de fast-food, ponderea cea mai mare o %or de:ine muncitorii &de 1)!110 ;n )00/, ;n fiecare an cu foarte mici diferen:e'! Nivel"l ierarhi# (#"3at Cn inter%alul de timp analizat, personalul societ<:ii comerciale SC @! SA a ;nregistrat at?t sc<deri c?t =i cre=teri ale num<rului de personal,salaria:i cu o medie de 10- persoane pe an! Sc<derea num<rului de salaria:i este rezultatul firesc p<r<sirii posturilor ocupate de c<tre anga8a:ii firmei! Dat fiind faptul c< Societatea Comercial< este specializat< pe produc:ia =i %?nzarea de produse fast food, ma8oritatea anga8a:ilor cu excep:ia managerilor superiori =i personalului "LSA face parte din for:a de munc< necalificat<! @ai mult dec?t at?t, anga8a:ii au doar 1 clase sau 10 clase absol%ite, cazul cel mai fericit fiind c?nd au liceul cu bacalaureat absol%it! Gn tabelul . cu num<rul mediu de anga8a:i =i posturile ocupate la locul de munc< pentru fiecare post! De asemenea pentru o mai %izionare a ni%elului ierarhic ocupat se poate consulta organigrama din fig 1! Ta$el A N"20r"l 2e i" e an.a+a/i 3e 3(st 8i 3(st"rile;1?B 3ers(ane,
casiera de$arasat !an#atoare gestiune $ucatar aj. -ucatar patiser a patiser terasa ructe pi##a carmangeri !ase secretara 14+ 2 e e 3%3 7%7(14 3%3(6 1 3%3 1 1%1 1 4%4 2 2%2(4 1 !"n#are cur&'enie !"n#are )*+, produc'ie .roduc'ie .roduc'ie .roduc'ie /"n#are .roduc'ie .roduc'ie +er!icii )*+,

- 1. -

te0nician maistru mec conta$il recruter personal curatat so er 3perator calculator 4inanciar

1 3 3+1 1+ 1+dir 121 2%2 3 1 3+1

)*+, )*+, )*+, )*+, +er!icii +er!icii )*+, )*+,

Din tabelul . lipsesc trei persoane7 Directorul general, Directorul ad8unct =i Dir Comercial care fac parte tot din personalul "LSA =i se reg<sesc ;n organigrama de la fig 1!

Departamentul
A=a cu reiese din organigrama din figura ) SC @! SA are . departamente7 Kinanciar =i administrati%, Comercial =i 9p! Ri Departament roduc:ie =i Cur<:einie!

Analiza fluctua:iei de personal

A%?nd ;n %edere datele colectate pe o perioad< de 10 ani, pentru analiza fluctua:iei de personal se %or aduce ;n discu:ie pe l?ng< analiza frec%en:elor =i exprim<ri procentuale =i calculul unor indici ai fluxului de personal folosind formulele respecti%e! entru o analiz< mai detaliat< a cauzelor care au determinat aceast< situa:ie trebuie s< e%alu<m o serie de aspecte de sintez< ale comportamentului poten:ialului uman &elemente de bilan: social'!

Ta$el B Fl"7 ie8iri 3ers(nal l"nar* ann"al 3e 3eri(a a 1==>45??@ ;nr 3ers(ane,
+()+,+ 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1 2 7 7 9 12 4 14 19 16 7 10 11 16 20 14 9 14 16 19 11 17 113 139 3 9 9 7 26 16 19 15 13 15 18 147 4 13 14 8 23 17 18 24 11 19 23 170 5 15 9 13 26 8 19 12 19 15 32 168 6 16 15 18 23 15 15 15 16 15 28 176 7 19 15 13 26 24 14 13 16 21 23 184 8 9 23 11 20 20 17 19 23 33 25 25 18 19 17 15 18 23 18 20 17 20 196 205 10 11 12 12 16 14 11 12 26 15 34 19 14 11 17 12 16 22 21 21 29 9 196 147 iesiri pe an 12total 10 154 10 163 17 153 25 281 31 231 12 186 14 188 31 208 21 221 18 245 189

A=a cum reiese din tabelul - S!C! @! SA are o fluctua:ie de personal lunar< =i implicit anual< foarte mare! Ge=irile =i intr<rile de personal pe an sunt cu mult mai mari ca num<r dec?t media personal care lucreaz<! entru a analiza ;n am<nunt =i a ob:ine anumite informa:ii pri%ind ie=irile =i intr<rile de personal se %or calcula cu a8utorul datelor a=a cum se poate - 1- -

%edea ;n tabelul / =i tabelul 2 anumi:i coeficien:i,indici7 coeficientul intensitii intrrilor &calculat ca raport ;ntre num<rul de salaria:i ;ntra:i ;n ;ntreprindere ;ntr-un an =i num<rul total de salaria:i ;n acel an'6 coeficientul intensitii ieirilor &calculat ca raport ;ntre num<rul de salaria:i ie=i:i din ;ntreprindere ;ntr-un an =i num<rul total de salaria:i din anul respecti%'6 coeficientul circulaiei totale &raportul dintre suma intr<rilor =i ie=irilor de salaria:i =i num<rul total al acestora). coeficientul fluctuaiei forei de munc &se calculeaz< raport?nd num<rul lucr<torilor pleca:i din proprie ini:iati%< =i prin desfacerea contractului de munc< la num<rul total de personal'!
Ta$el C C(efi#ien/ii intensit0/ii intr0ril(r

Analiz?nd datele din tabelul /, se constat< c<, indicele,coeficientul intensit<:ii intr<rilor ;nregistreaz< %alori foarte mari &;ntre 1./0 =i ))50'! Acela=i lucru se poate obser%a =i ;n tabelul 2 unde indicele,coeficientul intensit<:ii ie=irilor ;nregistreaz< %alori mari, ;n cre=tere pe inter%alul analizat &de la 1.0!10 la ).-0'!

Ta$el @ C(efi#ient"l intensit0/il(r ie8iril(r

iesiri pe an total personal an iesiri%personal an% 154 105 146% 2007 intrari an total personal an 5ntr&ri%media an% 163 106 154% 2006 166 153 105104 158% 20072005 147% 167 281 106103 157.5% 20062004 273% 146 231 104106 140.1% 20052003 218% 271 186 103107 263% 20042002 174% 236 188 106112 222.6% 20032001 168% 196 208 107107 183.2% 20022000 194% 183 221 112110 164% 20011999 201% 205 245 107107 192% 20001998 229% 234 110 213% 1999 262 107 245% 1998

- 1/ -

Cu toate c< %alorile intr<rilor =i ie=irilor de personal sunt foarte ridicate, acestea se compenseaz< men:in?nd un num<r constant de anga8a:i la locul de munc< &media anual< ;n perioada de referin:< ;ntre 10* =i 110 persoane'! Kolosing reprezentarea grafic< a datelor analozate pe aceste perioade se poate obser%a fluxul de intrari =i cel de ie=iri de personal corespondent tabelelor -, / =i 2!
!otal intrari-iesiri pe 10 ani 1998$2007
300 271 236 200 166 numar persoane 100 167 146 196 205 183 234 262

0 1 1998 6100 6154 6200 6231 6300 6281 6163 6153 6186 6188 6208 6221 6245 2 1999 3 2000 4

2001

2002

6 2003

7 2004

2005

9 2006

10

2007

6400 anii cronologic 5ntrari iesiri

Fi."ra > Intr0ri vs ie8iri e 3ers(nal 6ntre 1==@ 8i 5??C ;nr 3ers(ane,

Analiza fluctua:iei personalului are ;n %edere =i calculul Indicelui de fluctuaie a fortei de munc( Kormula de calcul a acestui indice este7 IFFMD ;Nr 3ers(ane #e a" 30r0sit (r.ani-a/ia 6ntr4"n an,E;Me ie nr an.a+a/i 3ean"l res3,F1?? A%?nd ;n %edere c< acest indice a fost calculat sub denumirea Coeficientul intensit<:ii ie=irilor pe perioada 1551-)002 anual, ;n continuare %oi prezenta calcului GKK@ pentru posturile unde fluxul de personal este foarte ridicat!

Ta$el > Ie8iri 3ers(nal* fl"#t"a/ie 3e 3(st"ri 5??@ ;nr 3ers(ane, postul casiera de$arasat !an#atoare gestionar $ucatar aj. -ucatar patiser 1 3 0 1 1 0 0 0 2 2 0 1 0 0 1 0 3 2 1 0 0 0 1 0 4 6 1 3 0 0 0 0 5 3 3 2 1 3 0 0 6 4 2 2 1 2 1 0 7 4 5 0 0 0 2 0 8 4 4 4 2 0 3 0 9 10 3 3 2 1 0 2 1 1 0 0 1 2 0 0 11 2 2 1 0 0 2 0 )otal iesiri pe 12categorii 2 38 2 23 2 18 1 8 0 5 2 15 0 0

- 12 -

a patiser .rep.co7tail .i##a%$rutar 8acelar /ase%igeni#ator secretara te0nician maistru mec conta$il recruter personal curatat so er operator calculator total pe luni

0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 7

0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 7

0 1 3 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 9

0 0 2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 13

0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 15

0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 1 0 0 16

1 0 3 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 19

0 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 23

0 0 0 0 2 0 0 2 0 0 0 0

0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 1 1

0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

1 1 18 1 11 0 1 5 0 0 5 2 2

0 1 11 12

1 0 12 10

Dup< cum se poate obser%a ;n tabelul 1, fluctua:ia pe posturi difer< ;n func:ie de postul respecti%7 %?nz<toare, secretar<, %?nz<toare, buc<tar patiser etc A%?nd ;n %edere fluctua:ia mare de personal pe lun< este important s< se calculeze =i indicii de fluctua:ie pe posturi, pentru anul )002 pentru a %edea unde exact apare problema fluctua:iei =i ;n leg<tur< cu ce anga8a:i =i ce posturi! entru anul )002 &%ezi tabel 1' s-au ob:inut urm<torii indici de fluctua:ie 7 GK> casieri:<(&*1+100' ,1/()*2!-0 Debarasatoare(&)*+100' ,-(./00 M?nz<toare(&11+100',1.( 1)1!-20 Qestionar(&1+100',/(1**!**0 4rutar(&11+100',5()000 Ggienizator(&11+100',.()2-0 Sofer(&)+100',*(//!//0 Contabil(&0+100',-(00 Secretar<(00 Calcul?nd ace=ti indici detaliat pe posturi, se poate %edea c< fluctua:ia ridicat< este ;ntre:inut< la ni%elul posturilor7 %?nz<toare, brutar, debarasatoare, casieri:<! ersonalul care intr< pe aceste posturi, este reprezentat de fete ;n mare parte, tinere &media de %?rst< )*,)2 ani', necalificate, ma8oritate cu 1 clase, 10 clase sau cazul cel mai fericit 1) clase absol%ite! Acest personal t?n<r =i f<r< experien:a postului pe care ;l ocup<, nefiind antrenate ;n programe de training nu %a face fa:< la locul de munc<! De exemplu, casieri:ele =i %?nz<toarele care stau ;n picioare 1 ore pe zi ;n aburi de ulei ;ncins =i gaze de butelie toxice, la anga8are nu li se explic< acest lucru din dorin:a Directorului EN de a PracolaB personal t?n<r s< reziste la aceste condi:ii de munc<! Dup< c?te%a zile sau sapt<m?ni, fetele ;=i dau demisia =i pleac< conform situa:iei expuse la Decont<ri personal! entru anul )00-, situa:ia se prezint< la fel ;n leg<tur< cu fluctua:ia pe posturile de munc<!
Ta$el =* fl"#t"a/ie e 3ers(nal 3e 3(st"ri* ie8iri l"nare 5??C ;nr 3ers(ane, 98 casiera de$arasatoare !an#atoare gestionar $ucatar aj. -ucatar patiser 1 3 3 1 0 0 0 0 2 3 0 2 0 0 1 0 3 3 1 1 0 0 0 0 4 3 1 2 0 0 1 0 5 2 1 2 0 0 0 0 6 3 3 0 0 0 1 0 7 4 0 3 0 1 1 0 8 3 0 1 0 2 0 0 9 4 2 3 1 0 1 1 10 4 2 4 0 0 2 0 11 2 1 0 2 0 2 0 total pe 12sectiune 4 38 0 14 0 19 0 3 1 4 1 10 0 1

- 11 -

a patiser .rep co7tail .i##a%$rutar macelar /ase%igieni#ator secretara te0nician maistru mec conta$il recruter personal curatat so er operator calculator total pe luni

0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 2 2 1 0 0 1 0 0 0 0

0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 0 2 1 1 0 0 0 0 0 1 0

0 0 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 9

0 0 2 2 1 1 0 0 0 0 0 0 2 15

0 1 2 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 15

0 1 2 2 3 0 0 1 0 0 2 1 2 20

0 2 3 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 20

1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 16

0 0 3 0 2 0 0 1 0 0 0 0 1 14

0 0 2 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 10

2 5 23 10 11 1 1 5 0 1 6 1 8

0 0 9 12

2 1 9 14

Si ;n tabelul 5 ce %izeaz< fluctua:ia personalului pe anul )00/, la fel ca =i ;n tabelul x cu fluctua:ia personalului pe )00/ se pot obser%a fluctua:iile de personal pe anumite posturi7 %?nz<toare, casieri:< etc! A%?nd ;n %edere fluctua:ia mare de personal pe lun< este important s< se calculeze =i indicii de fluctua:ie pe posturi, pentru anul )00/, pentru a %edea unde exact apare problema fluctua:iei =i ;n leg<tur< cu ce anga8a:i =i ce posturi! entru anul )00/ &%ezi tbel U' s-au ob:inut urm<torii indici de fluctua:ie 7 GK> casieri:<(&*1+100' ,1-()-*!**0 Debarasatoare(&1.+100' ,-()100 M?nz<toare(&15+100',1.( 1*-!210 Qestionar(&2+100',/(11!//0 4rutar(&)*+100',5()--!--0 Ggienizator(&11+100',.()2-0 Sofer(&1+100',*(**!**0 Contabil(&0+100',-(00 Secretar<(&1+100'1(1000 Si ;n anul )00- la fel ca ;n situa:ia analizat< pe anul )002, se obser%< fluctua:ii mari pentru acelea=i posturi7 %?nz<toare, casieri:<, brutar &pizza'! Dat fiind faptul c< personalul pentru posturile de contabil, gestionar, secretar<, =ofer, recruter etc este calificat =i continu< s< se prezinte la diferite cursuri de calificare anual<, fluctua:ia este foarte sc<zut< astfel c< acesi anga8a:i nu-=i p<rasesc locul de munc< foarte u=or!

@oti%ul Decont<rii
Satisfac:ia pe post este rezultatul eforturilor managementului resurselor umane de a mic=ora =i elimina discrepan:ele ;ntre cerin:ele posturilor, recompensele posturilor =i cerin:ele anga8a:ilor! Satisfac:ia pe post influen:eaz< altele rezultate ale managementului resurselor umane, cum ar fi7 absenteismul6 performan:ele anga8a:ilor6 separare6 atragerea candida:ilor dori:i! Atunci c?nd aceste rezultate nu sunt cele dorite, trebuie studiat ni%elul de satisfac:ie pe post al anga8a:ilor =i inter%enit prin m<suri corectoare, dac< se descoper< probleme la ni%elul acestui rezultat al managementului resurselor umane! Dat fiind fluxul de persoane ridicat care pleac< =i %in in SC @! SA, o deosebit< aten:ie a fost acordat< moti%ului decont<rii din organiza:ie pe o perioad< de . ani, ;ntre 1!0*! )00. =i *1 dec )002 din registrul personalului! - 15 -

Astfel au fost e%iden:iate urm<toarele situa:ii7 Ge=ire cu acordul p<r:ilor, art --b, codul muncii, 10) persoane6 Ge=ire prin demisie, art 25 codul muncii, 1.* persoane cu carte de munc< 6 Ge=ire prin demisie cu efectuare de prea%iz, art25 &1', 1-2 persoane 6 Ge=ire prin demisie, anga8atorul a renun:at la prea%iz, codul muncii art 25 &2', un num< de /1 persoane 6 Ge=ire disciplinar<, absen:e necontrolate, abateri de la disciplina muncii, codul muncii, art /1 &a', un num<r de 1)/ persoane! Conform registrului anga8a:ilor ;n aceast< perioad<, au plecat din firm< un num<r de -15 de persoane dintre care 1)/ ;nregistr?nd abateri disciplinare!
motiv plecare din firma

21%

17%

10%

24%

28%
55. 79 (7 79 61 a 79 (1

Fi. = M(tiv"l 3le#0rii in SC. M. SA

A=a cum reiese din fig 5, conform codului legii persoanele care au p<r<sit firma au plecat sub diferite forme! Ceea ce iese ;n e%iden:< este faptul c< 1)/ persoane reprezent?nd )10 din total pleca:i, ;n decurs de . ani au p<r<sit organiza:ia datorit< abaterilor de la disciplina muncii! Malorile, comportamentele =i practicile r<spandite ;n cadrul unei organiza:ii influen:eaz< toate aspectele interac:iunii inter-umane la locul de munc< =i caracteristicile @EN din organiza:ia respecti%<! C(n#l"-iile st" i"l"i Lchitatea descrie corectitudinea perceput< a procedurilor utilizate de managementul resurselor umane ;n luare deciziilor, c?t =i 8uste:ea deciziilor propriu-zise! @<surarea echit<:ii sau a corectitudinii este mai dificil de f<cut dec?t e%aluarea eficien:ei! Lchitatea poate fi apreciat< din punctul de %edere al anga8atului =i din cel al organiza:iei! #in perspectiva organizaiei, indicatori ai echit<:ii sunt7 percep:iile publice pri%ind organiza:ia respecti%< din punctul de %edere al implic<rii =i al contribu:iei benefice la %ia:a comunit<:ii, al modului ;n care sunt trata:i anga8a:ii din firma respecti%<, al modului ;n care sunt solu:ionate conflictele de munca, etc! #in perspectiva angajailor7 echitatea este e%aluat< prin intermediul studiilor de atitudine =i a comportamentelor &gre%e, absenteism, demisii' obser%ate ;n cadrul organiza:iei! Lchitatea managementului resurselor umane se refer< la modul ;n care se stabilesc cre=terile salariale, anga8<rile, concedierile =i promo%<rile, contribuind ;n mod decisi% la formarea unei imagini fa%orabile sau nu pe pia:<! 9 firma ;n care anga8<rile =i salariile sunt stabilite pe criterii incorecte reflect< o organiza:iei cu un grad sc<zut de profesionalism =i ridic< ;ntreb<ri pri%ind corectitudinea acesteia ;n rela:iile cu clien:ii =i colaboratori &4oghaty )002'! A=adar echitatea managementului resurselor umane nu este doar o problem< de importan:< intern< pentru firme, cu implica:ii asupra moralului =i moti%<rii anga8a:ilor & itariu )00*', ea prezint< interes - )0 -

pentru managementul firmei, pentru clien:ii firmei, pentru comunitatea ;n care acti%eaz< firma respecti%< =i mai ales pentru imaginea proiectat< de c<tre organiza:ie ;n mediul extern!Dac< managementul resurselor umane nu poate ac:iona la ni%elul societ<:ii, el poatetotu=i s< ac:ioneze la ni%elul propriilor anga8a:i! Astfel, corectitudinea, cinstea, ordinea, 8uste:ea acord<rii salariilor, promo%<rilor, ocup<rii posturilor %acante =i puterea modelului mangerilor organiza:iei sunt principalele elemente care creeaz< un sistem etic la locul de munc<! Cn prezent ne confrunt<m cu o criz< gra%< a moralit<:ii nu doar ;n societate, dar =i ;n afaceri! Lchitatea decurge dintr-o conduit< etic<, este produsul acesteia! Cn ci%iliza:ia actual< asist<m de multe ori la impresia unei stagn<ri a progresului moral! rogresul complet al unei ci%iliza:ii const< at?t din progres intelectual c?t si din progres moral! "otu=i, ;n general, sub presiunea dorin:elor, progresul intelectual se desf<=oar< mai repede! Dez%oltarea inteligen:ei a8ut< omul s< disting< mai clar ;ntre bine =i r<u =i prin aceasta apar dou< efecte7 frustrarea ;n legatur< cu moralitatea existent< =i progresul moral propriu-zis tocmai prin con=tientizarea superioar< a omului! Kirmele func:ioneaz< ;n acest mediu economic =i social, conturat de perioda pecare o tra%erseaz< o anumit< :ara! Cn :<rile mai dez%oltate, preocup<rile pri%ind etic< =i echitatea sunt mai a%ansate exact din acest moti% & itariu )00*'! Varile mai pu:in dez%oltate nu au atins etapa con=tientiz<rii necesit<:ii echit<:ii ;n afaceri =i ;n cadrul organiza:iei, totu=i ele trebuie s< :in< cont de tendin:ele din :<rile dez%oltate fiindc< ele intr< ;n afaceri cu firme din aceste :<ri! 4ibliografie 4oghaty, O! &)002'( !anual de te0nici i metode in psi0ologia muncii i organizaional, Ld olirom, Ga=i! @anolescu A! &)00*'! !anagementul Resurselor "mane, Lditia a patra, Lditura Lconomica, 4ucuresti! Ficolescu, 9! &)001', @anagement comparat, ,ditura ,conomica, 4ucuresti( Ficolescu, 9!&)001', @anagementul intreprinderilor mici si mi8locii-concepte, metode, aplicatii, studii de caz, ,ditura ,conomica, 4ucuresti! itariu, I! D! &)00*'! 1si0ologia muncii, Editura ALL Beck. itariu, I! D! &)00*'! 1roiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului( $0id practic pentru manager( 4ucure=ti7 Lditura Grecson, p!1/! itariu, I!D! &)00/' - 1roiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a 1ersonalului( $0id practic pentru managerii de resurse umane, ,diia a II a revizuit Lditura Grecson, 4ucure=ti! Olate, @! &)00/'! 2ratat de psi0ologie organizational managerial! Ld olirom, Ga=i!

- )1 -