Organisatie kunde:

Week 1 De vijf cordinatiemechanismen

- direct toezicht;
- standaardisatie van werk;
- standaardisatie van vaardigheden;
- standaardisatie van output;
- onderlinge aanpassingen.

Direct toezicht (eenvoudige structuur)
Bij direct toezicht komt de cordinatie tot stand doordat n persoon de verantwoordelijkheid
voor het werk van anderen op zich neemt, hen instructies geeft en de uitvoering van de
werkzaamheden bewaakt.

Voorbeeld
- (rugbyteam) Hier is sprake van een zeer duidelijke arbeidsverdeling: 15 spelers worden
onderscheiden naar het werk dat zij doen, hun plaats in het veld en zelfs naar de fysieke
eisen die hun specifieke taak stelt. De tengere scrum-half (spelverdeler) staat achter de
scrumlijn en heeft de bal in bezit; de stevig gebouwde laatste man staat op de lijn en
blokkeert. Onderlinge aanpassing is onvoldoende om hun taken te cordineren. Daarom
is er een leider in het veld, de captain die het werk cordineert door spelaanwijzingen te
geven.

Standaardisatie van werk (machinebureaucratie)
Werkprocessen zijn gestandaardiseerd als de inhoud van het werk gespecifieerd of
geprogrammeerd is.

Voorbeelden
- ikea handleidingen
- montage instructies bij geleverd speelgoed

Standaardisatie van vaardigheden (professionele bureaucratie)
Vaardigheden en kennis zijn gestandaardiseerd als het soort training dat vereist is voor de
uitvoering van het werk gespecifeerd is.

Voorbeelden
- Als een anesthesist en een chirurg bij elkaar komen in de operatiekamer om een blinde darm te
verwijderen, hoeven zij nauwelijks met elkaar te communiceren: dankzij hun opleiding weten zij
precies wat zij van elkaar kunnen verwachten.

Standaardisatie van output
De output is gestandaardiseerd wanneer de resultaten van het werk bijvoorbeeld de afmetingen
van het product of de prestaties gespecifiseerd zijn.

Voorbeelden
- De cordinatie tussen het hoofdkantoor en de verschillende divisies vind plaats via vaste
normen voor de resultaten van de divisies. Van de divisies word verwacht dat zij ieder kwartaal
een bepaalde winst maken en een bepaalde groei bereiken.

Onderlinge aanpassingen (adhocratie)
Bij onderlinge aanpassingen wordt het werk gecordineerd via het simpele proces van
informele communicatie.

Voorbeelden
- twee personen in een kano of een klein aantal mensen in een pottenbakkerij;
- organisatie die de eerste bemande raket naar de maan moet sturen.
De vijf onderdelen van de organisatie
- Strategische top
- Technostrutuur
- Uitvoerende kern
- Middenkader
- Ondersteunende diensten

De strategische top (eenvoudige structuur)
De strategische top dient erop toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en dat
tevens voldaan wordt aan de behoeften van degenen die controle of op andere wijze macht over
de organisatie hebben.

Voorbeelden
- eigenaren
- overheidsinstanties
- vakbonden
- belangengroepen

Technostructuur (machinebureaucratie)
De controleanalisten van de technostructuur hebben de taak bepaalde vormen van
standaardisatie in de organisatie tot stand te brengen.

Voorbeelden
- McDonalds
- Burger King

De uitvoerende kern (professionele bureaucratie)
De uitvoerende kern bestaat uit de leden van de organisatie, de operators die het basiswerk
doen dat direct te maken heeft met de productie van goederen en diensten.

Voorbeeld
- een arbeider lopende band
- professor aan een universiteit

Middenkader (divisiestructuur)
De strategische top wordt verbonden met de uitvoerende kern via de keten van
middenkadermanagers met officile bevoegdheden en gezag.

Voorbeelden
- ploegenleiders op de werkvloer
- managers

Ondersteunende diensten (adhocratie)
Een blik op het organogram van vrijwel iedere moderne organisatie leert ons dat er veel
eenheden bestaan met een eigen specialisatie die de functie hebben de organisatie diensten te
verlenen buiten het kader van het uitvoerende werk. Samen vormen zij de ondersteunende
diensten.

Voorbeelden
- afdeling research en development (R&D)
- loonadministratie
Eenvoudige structuur hoofdstuk 8



Week 2

Taakspecialisatie

Horizontale taakspecialisatie: taakverbreding
De meest voorkomende vorm van arbeidsverdeling is inherent aan elke organisatie, zelfs aan
elke activiteit van mensen
- Breed takenpakket of smal?

Verticale taakspecialisatie: taakverdieping
Bij verticale specialisatie wordt de uitvoering van het werk gescheiden van de zeggenschap en
controle daarover.
- Veel te zeggen over je werk of weinig?

Vervolg taakspecialisatie
In de taal van Minzberg leggen we dit als volgt uit:
Smal takkenpakket -> hoog gespecialiseerd
Breed takenpakket -> laag gespecialiseerd

Dit klinkt misschien heel vaag maar het is heel logisch te verklaren. Zodra jij heel veel taken hebt
is er geen tijd om jezelf te specialiseren in alles wat je moet doen. Heb je heel weinig taken dus
een smal takenpakket kun je jezelf makkelijker specialiseren in de taken die je uitvoert.


















Taakverruiming
Is als de functie van de werknemer horizontaal wordt uitgebreid.
- Hij krijgt meer andere taken van hetzelfde niveau bij.
- Levert meer zeggenschap en controle op voor werknemer en dat verhoogt de motivatie.

Training
Training is elke vorm van opleiding, dit kan variren van een uurtje om te leren hoe je een
taak/machine uitvoert tot 16 jaar om een hersenoperatie uit te voeren. Training zorgt voor de
vereiste vaardigheden en kennis om je werk uit te kunnen voeren.

Bij ongeschoold werk is er sprake van een korte training en een smal taken pakket.
Bij professioneel werk is er sprake van een langdurige opleiding en veel zeggenschap over je
werk.

Indoctrinatie
Indoctrinatie is waarden en normen van de organisatie overnemen zodat de medewerker altijd
gewenst gedrag vertoont. Dit word ook wel socialisatie genoemd.
Indoctrinatie word vooral gebruikt bij werk met een vertrouwelijk karakter en op afgelegen
locaties. Denk hierbij aan een ambassadeur, FBI agent, etc.

Hieronder vind je een kort overzicht van wat training en indoctrinatie samen inhoudt uit de
sheets:
- Leren hoe je werk gedaan moet worden
- Leren hoe je baas wil dat jij je gedraagt
- Normen van je baas eigen maken
- Van 9-5 ook daarna?
- Waarom steelt James Bond niet alle diamanten?
- Waarom begint de imam/pastoor/dominee niet een eigen kerk?

Veel training en indoctrinatie leidt tot bijna geen formalisatie, en horizontale specialisatie.
Veel routine maar ook complex werk. Professionele bureaucratie past uitstekend bij veel
training en indoctrinatie.

Formalisatie
Gedragsformalisatie zorgt ervoor dat zaken volgens de regels verlopen en iedereen zich volgens
de regels gedraagt zoals de baas dit wilt. Iedereen gedraagt zich hierdoor dus hetzelfde, dit
beperkt je in je vrijheid van handelen en maakt het gedrag heel voorspelbaar en controleerbaar.
Dit kun je dus gebruiken om uniformiteit te bevorderen, gedrag voorspelbaar te maken en te
controleren. Dit levert een standaard norm wat weer een cordinatie probleem op kan lossen.

Gedrag kun je op 3 verschillende manier formaliseren:
- Functie omschrijving
- Regels over hoe het werk uitgevoerd moet worden
- Kledingvoorschriften, gedrag voorschriften

Aan de andere kant leidt formalisatie van gedrag door werkproces tot weinig training en geen
indoctrinatie. Het is ideaal voor massa productie, het kan dus toegepast worden op werk waar
veel routine in zit en erg voorspelbaar is. Een machinebureaucratie is ideaal voor formalisatie.

Bureaucratisch
Dit type organisatie is zeer voorspelbaar, er is veel routine en het is erg stabiel. Ook is er veel
standaardisatie als cordinatiemechanisme.

Organisch
Is niet voorspelbaar, het is een flexibele instelling, veel all-round medewerkers. Vaak zijn het
ook kleine organisaties, omdat deze flexibeler zijn. Er is sprake van veel direct toezicht of
onderlinge aanpassing. Een voorbeeld van een organische organisatie is een adhocratie.

Machinebureaucratie hoofdstuk 9
- Organisaties die werken als een machine.
- Veel routinewerk
- Sterk gespecialiseerd in horizontale en verticale zin
- Sterk geformaliseerd
- Veel regels en voorschriften
- Standaardisatie van werkproces

Vervolg
Belangrijkste deel: technostructuur
Alle massaproductie gebeurt in dit type organisatie.

Meest efficiente manier van produceren
Meest mens-onvriendelijke organisatie!

Veel sabotage en dus ook veel controle

Week 3

F indeling
Bijna ieder lid van de afdeling heeft dezelfde functie. Denk hierbij aan een hotel met de afdeling
housekeeping. Elke werknemer binnen deze afdeling is schoonmaker. Er is hier binnen de
afdelingen veel kennis van de organisatie. Vandaar dat het interngericht is.

Voordelen:
- Mechanisering
- Hoge bezettingsraad
- Grote vaardigheid
- Hoge deskundigheid
- Mogelijkheid tot automatisering

Nadelen:
- Eentonigheid
- Weinig flexibiliteit
- Cordinatie

P,G of M indeling
Hier zijn er mensen met verschillende functies die samen werken op een afdeling. Binnen de
afdeling Azi zit mensen met verschillende functies.

Voordelen:
- Snelle probleemoplossing
- Korte communicatielijnen
- Dichterbij de markt

Nadelen:
- Hogere kosten ( meer machines nodig)
- Minder functionele deskundigheid
- Te grote verzelfstandiging

- P-Indeling
Naar product/dienst te leveren bij elkaar gezet

- M-Indeling
Dit is naar doelgroep of markt

- G-Indeling
Geografisch bijv. Afdeling Nederland, Belgi, Duitsland etc.

De professionele bureaucratie hoofdstuk 10
Grote organisaties (ziekenhuizen, universiteiten, gemeente, etc.)
Veel hoogopgeleid personeel
Ingewikkeld werk maar veel routine
Voorspelbaar maar moeilijk
Standaardisatie van vaardigheden
Uitvoerende kern neemt dagelijkse beslissingen

Vervolg
Professionals besluiten op basis van kennis en kunde, meerdere oplossingen mogelijk.
Professionals zijn autonoom, kan tot fraude leiden.
Hoe professional te controleren?
Week 4
Hoofdstuk 5 decentralisatie ontrafelen

Waar ligt beslissingsbevoegdheid?
Centraal: alle beslissingen worden genomen op n plek (meestal de top)
Decentraal: verschillende beslissingen worden op verschillende plekken genomen.

Decentraliseren
Verschillende beslissingen worden op verschillende plekken genomen. Meestal kan niet n
persoon alles beslissingen nemen, dit kan komen door:
- Gebrek aan tijd
- Gebrek aan overzicht
- Gebrek aan kennis

Voorbeeld
- De bibliotheek heeft 5 vestigingen. Alle beslissingen worden genomen op het
hoofdkantoor.
- De bibliotheek heeft 5 vestigingen. Alle vestigingen zijn zelf verantwoordelijk voor
tegengaan van verliezen en nemen zelf de daarvoor benodigde beslissingen.

Hoe decentraliseren?
Verticaal: langs de bestuurlijke lijn naar beneden (top-down)

Van top naar middenkader naar eerstelijnsmanagement.

Horizontaal: naar de stafdiensten,dus naar links en rechts van de bestuurlijke lijn.

Dat betekent dat niet-managers beslissen

Dat deel van de organisatie dat beslissingen mag nemen is het belangrijkste deel van de
organisatie.

Er zijn vijf vormen van decentralisatie:
- Centralisatie
- Beperkte horizontale decentralisatie
- Beperkte verticale decentralisatie
- Selectieve decentralisatie
- Decentralisatie

Centralisatie
- De strategische top beslist over alles.
- De top heeft alle macht in handen.
- Past daarom direct toezicht toe.
- Heeft geen noodzaak om te decentraliseren omdat hij alles kan overzien.
- Eenvoudige structuur.

Beperkte horizontale decentralisatie
Deel van de beslissingen wordt genomen door niet-managers. Alleen dat deel waarvan de top te
weinig kennis heeft. Dat is het ontwerpen van het primaire proces bij machinebureaucratien. De
technische staf bepaalt de werkprocessen en neemt daar alle beslissingen over.

Beperkte verticale decentralisatie
Macht gaat naar beneden in de lijn en komt terecht bij het middenkader. Top heeft te weinig
zicht op omstandigheden ter plekke en kan dus niet de goede beslissingen nemen. Het
middenkader is verantwoordelijk voor het presteren van hun vestiging/divisie en wordt
gestuurd op output.

Selectieve decentralisatie
Beslissingen komen te liggen verspreid over de organisatie. Vaak bij nieuwe en unieke
productie. Top heeft te weinig kennis, specialisten hebben te weinig kennis. Dus er moet
samengewerkt worden en samen besluiten genomen worden. Onderlinge afstemming in
adhocratie.

Decentralisatie
De beslissingen worden grotendeels in de uitvoerende kern genomen, omdat daar de
professionals werken die in staat zijn de beslissingen te nemen op basis van hun expertise.
Complex werk, maar wel voorspelbaar, standaardisatie van vaardigheden, professionele
bureaucratie.

Divisiestructuur hoofdstuk 11
Niet echt 1 organisatie, maar meerdere organisaties die dezelfde eigenaars hebben (vaak
beursgenoteerde organisaties)
Unilever

Divisies: Unox, Dove, Ben en Jerrys, Prodent, etc.

Divisiestructuur
Divisies staan helemaal los van elkaar. Hoeven niet samen te werken of af te stemmen.

Elke divisie wordt aangestuurd door het hoofdkantoor op basis van gewenste output (meestal
winst en omzet)

Middenkader is de top van elke divisie.
Meeste divisies zijn zelf een machinebureaucratie.

Hoofdkantoor:
- beheert strategische portfolio
- verdeelt financiele middelen
- systeem van controle op resultaten
- benoemt en vervangt middenkader
- past indoctrinatie op middenkader toe
- levert ondersteunende diensten

Alleen in bedrijfsleven!

Week 5

Hoofdstuk 12 adhocratie

Organische organisatie
Innovatief en flexibel
Voor unieke eenmalige producten en diensten:
- Denktank
- Researchgroep
- Expeditie

Vervolg adhocratie
Zeer hoogopgeleide werknemers
Multidisciplinaire teams
Samenwerken aan iets totaal nieuws
Onderlinge afstemming
Veel overleg
Veel elkaar overtuigen
Veel ruzie!

Vervolg adhocratie
Geen gedragsformalisatie
Geen hirarchie!
Geen routine
Heel lastig om te managen
Bijzonder ineffectieve en inefficiente organisatiestructuur.

Adhocratie kent twee vormen
Operationele adhocratie
Geen onderscheid tussen de organisatie-onderdelen, alles werkt samen direct voor een uniek
product.

Bestuurlijke adhocratie
Werkt als tijdelijk projectteam voor de bureaucratie. Onderdeel van de opdracht is hoe te
standaardiseren.

De configuratietheorie Ontwerp en situatie integreren
Situationele factoren:
Leeftijd
Omvang
Technisch systeem
Omgeving

Leeftijd (v/d organisatie)
Hoe ouder de organisatie, hoe sterker geformaliseerd het gedrag. De organisatiecultuur
ligt dan heel vast.
Hoe ouder de organisatie, des te meer routine, des te bureaucratischer de organisatie.
De structuur weerspiegelt het tijdperk waarin de bedrijfstak is ontstaan.

Alle banken hebben dezelfde structuur, ongeacht hun daadwerkelijke leeftijd.
Alle publieke omroepen hebben dezelfde structuur, ongeacht hun leeftijd!
Let op: leeftijd gaat niet over de leeftijd van de werknemers!

Omvang/ grote
Hoe groter de organisatie, hoe uitgebreider de structuur. Er zijn steeds meer afdelingen
bijgekomen.
En dus:
- hoe gespecialiseerder de taken, hoe gedifferentieerder de afdelingen en hoe meer ontwikkeld
de bestuurlijke component.
-dus groei naar bureaucratie!

Hoe groter de organisatie, hoe groter de afdelingen zullen zijn.
Hoe groter de organisatie, hoe sterker het gedrag geformaliseerd wordt. Om voorspelbaarder te
maken, wat gemakkelijker te managen is.

Technische systeem
De instrumenten die de uitvoerende kern gebruikt om input om te zetten in output.
Hoe sterker het technische systeem, hoe meer het systeem bepaalt wat de medewerker mag
doen. Denk maar aan een kassasysteem.

Technisch systeem kan ook generiek zijn.
De medewerker bepaalt dan wat hij ermee doet.
- Avans: Windows Office!
- Zeer generiek, daar kun je alles mee.
- Maar zeer geavanceerde software kan je maar een ding mee.

Omgeving
4 dimensies van omgeving:
Stabiel of dynamisch (voorspelbaarheid)
Complex of eenvoudig (stand van de technologie, concurrenten, actoren)
Diversiteit van de markten (weinig tot zeer gediversifieerd)
Vijandigheid (van goedgezind tot zeer vijandig)

Van belang daarbij is niet alleen de omgeving kunnen lezen, maar vooral het vermogen van de
organisatie om daarnaar te handelen en zich snel en adequaat aan te passen indien nodig.
- Hoe dynamischer de omgeving, hoe organischer de structuur
- Hoe complexer de omgeving, hoe gedecentraliseerder de structuur.
- Hoe gediversifieerder de markten, des te meer opsplitsen in divisies.
- Vijandigheid leidt tot centralisatie



Omgevingskenmerken stabiel dynamisch
complex Gedecentraliseerd
Bureaucratisch
Standaardisatie van
vaardigheden
Professionele Bureaucratie
Gedecentraliseerd
Organisch
Onderlinge afstemming
Adhocratie
eenvoudig Gecentraliseerd
Bureaucratisch
Standaardisatie van
werkprocessen
Machine Bureaucratie
Gecentraliseerd
Organisch
Direct toezicht
Eenvoudige structuur

Week 6

Missionary structure
Deze structuur is te herkennen aan het feit dat de organisatie een boodschap heeft en de wereld
hiervan wilt overtuigen.

Voorbeelden van een missionary zijn:
- Lijst Pim Fortuijn
- Terroristische organisaties
- Sea Sherperd
- Sekten
- Sommige vrijwillige organisaties

Political structure
Deze structuur heeft als kenmerk dat het strijdt om de macht net zoals politiek ene strijdt om de
macht is.

Voorbeelden van een political structure zijn:
- PVV (op dit moment)
- Volkswagen/Porsche
- Goldman Sachs and Lehmans banken
- Rabobank
- Ministerie van Financien
- Alle organisaties die in het nieuws komen, omdat er intern een machtsstrijd gaan de is.