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Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

ANLISE DA MELHORIA CONTNUA NAS

EMPRESAS DE MANUFATURA
BRASILEIRAS
Fabiane Letcia Lizarelli (UFSCar)
fabianll@uol.com.br
Miriana Davantel Boscardin (UFSCar)
miboscardin@uol.com.br
Drio Henrique Alliprandini (Etapa)
dha@etapa.com.br
Pedro Carlos Oprime (UFScar)
pedro@dep.ufscar.br

Melhoria Contnua (MC) um conceito consolidado na teoria e prtica

gerenciais e um elemento chave nos programas de qualidades, reduo
de custo, relaes entre empresas e apoio no processo de inovao.
Apesar disso pouco conhecido sobbre o estado-da-arte da MC no Brasil.
Dado a importncia de se ter maior conhecimento tanto prtico quanto
cientificamente um survey foi realizado no Brasil para promover uma
viso das recentes prticas de MC utilizadas nas empresas brasileiras.
Diferentes tipos de analises estatsticas foram usadas para fornecer uma
viso quantitativa dos dados e dar suporte as concluses. Esses resultados
visam esclarecer onde as empresas se encontram e quais sos seus pontos
de deficincia.
Palavras-chaves: Melhoria contnua, CINet, survey

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1. Introduo
Para Caffyn & Bessant (1996), melhoria contnua um amplo processo empresarial de evidente e
intermitente inovao incremental. Para os autores, as atividades de melhoria surgem como
resposta a um contexto de grande agitao do mercado atual onde h necessidade de adaptao
contnua, e seu desempenho est relacionado capacidade de cada empresa de gerir seus
processos de negcio e suas operaes. Resumidamente Caffyn (1999) conceitua melhoria
contnua como um amplo processo concentrado na inovao incremental que envolve toda a
organizao.
A melhoria contnua esta presente em diversas abordagens relacionadas a sistemas de gesto,
mostrando a sua importncia cada vez maior para a organizao e pra a gesto da qualidade. A
melhoria esta intrinsecamente relacionada, por exemplo, com a Gesto da Qualidade Total
conhecida nos pases ocidentais como TQM, que busca a melhoria contnua dos processos e que
essa melhoria resulte em produtos e servios de melhor qualidade (Shiba et al, 1997). As
empresas que adotam a filosofia da Produo Enxuta tambm possuem a idia de melhoria
contnua bem disseminada dentro da organizao. O objetivo principal da abordagem otimizar
os processos e procedimentos produtivos por meio de um mtodo racional de fabricar produtos
pela contnua eliminao de desperdcios. Para Womack & Jones (1998) a melhoria contnua de
processo incremental includa entre os princpios da produo enxuta para alcanar alto nvel de
qualidade (poucos defeitos) e produtividade.
Outra abordagem que auxilia a melhoria contnua a norma ISO 9000, a norma propem a
necessidade formal de que a organizao procure continuamente a melhoria da eficcia e da
eficincia de seus processos. O requisito melhoria que a norma contm est dividido em 03
clusulas: melhoria contnua, ao corretiva e ao preventiva. Portanto, a norma uma
abordagem que auxilia e habilita a melhoria. Outra abordagem muito difundida atualmente que
incorpora a viso de melhoria a abordagem Seis Sigma. De acordo com Antony e Bauelas
(2004) o principal foco da melhoria no Seis Sigma reduzir a potencial variabilidade do processo
e do produto usando um mtodo de melhoria contnua conhecido como DMAIC.
Pela ntida importncia relacionada com a Melhoria Contnua das operaes foi aplicado no
Brasil o survey de Melhoria Contnua desenvolvido pelo CINet (Continuous Improvement
Network). O objetivo principal analisar a situao brasileira em relao a prtica da melhoria
contnua. Ou seja, verificar como a melhoria contnua esta sendo realizada no Brasil, quais os
motivos da introduo da melhoria nas empresas brasileiras, principais dificuldades de se
implantar e manter um sistema de melhorias, as ferramentas utilizadas e a evoluo das rotinas e
comportamentos relacionados melhoria nos ltimos trs anos no Brasil.
2. Mtodo da pesquisa
A abordagem da pesquisa quantitativa e o mtodo utilizado o survey. A pesquisa tipo survey
pode ser descrita como a obteno de dados ou informaes sobre caractersticas, aes ou
opinies de determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma populao-alvo,
por meio de um instrumento de pesquisa, normalmente um questionrio. O interesse do mtodo
de pesquisa survey produzir descries quantitativas de uma populao.

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A pesquisa de carter descritivo que busca identificar quais situaes, eventos, atitudes ou
opinies esto presentes em uma populao; descreve a distribuio de algum fenmeno na
populao. Portanto a pesquisa tenta descrever a situao atual e a evoluo da melhoria contnua
nas empresas brasileiras.
O instrumento utilizado para a pesquisa survey foi o questionrio com perguntas fechadas,
desenvolvido pelo CINet (Continuous Improvement Network) e j aplicado em outros pases,
tendo como estratgia de aplicao o envio de e-mails e a disponibilidade do questionrio em um
site para acesso dos respondentes.
A validao do questionrio pode ser confirmada pelas diferentes pesquisas realizadas em vrios
pases. Entretanto, cabe comentar que a validao desses tipos de instrumento de pesquisa feita
pela anlise de correlao entre as variveis estudadas. Caso isso ocorra no teria sentido a
aplicao de anlises multivariadas. Essa validao pode ser feita calculando o alpha de cronback
ou, de modo mais direto, pela anlise da matriz de correlao entre as variveis. Nesse trabalho,
antes da anlise Fatorial, foi verificada a existncia da correlao entre as variveis pesquisadas,
validando assim o instrumento e a tcnica aplicada.
Os testes de hipteses aplicados so validados pelo tamanho da amostra (45 casos) e pela
distribuio amostral da mdia (MONTGOMERY & RUNGER, 2003).
3. Coleta de dados
A pesquisa se refere conduo e anlise de dados do questionrio tipo survey em empresas
brasileiras. Para a determinao da populao foi utilizada a base de dados da ABNT (Associao
Brasileiras de Normas Tcnicas) e foram selecionadas as empresas que possuam ISO 9001/2000
do Estado de So Paulo, por ser o Estado de maior concentrao de empresas e
conseqentemente de empresas certificadas. As empresas escolhidas possuam certificao para
que se pudesse assegurar um nvel mnimo de utilizao da melhoria contnua. Foram
selecionadas 1852 empresas que possuam contato eletrnico e o survey foi enviado em junho de
2006 a esse grupo de empresas.
O questionrio foi disponibilizado num site e foi dado um login de entrada e uma senha para cada
empresa selecionada, para o responsvel da rea de qualidade acessar o questionrio e respondlo. Apenas 45 empresas finalizaram o preenchimento, representando uma taxa de resposta de
3,68%. Uma possvel justificativa para o baixo ndice de resposta pode ser devido ao fato de se
ter utilizado como estratgia de aplicao disponibilidade do questionrio no site, ao invs de
visitas s empresas.
4. Resultados
Os tpicos levantados e analisados neste trabalho se referem primeiramente aos comportamentos
da melhoria contnua que engloba a evoluo dos comportamentos ao longo de trs anos, as
habilidades da melhoria contnua e sua evoluo e a verificao de relao emprica entre os
comportamentos. O segundo tpico a ser analisado referente s razes crticas de implantao.
O terceiro se refere aos problemas encontrados durante o processo de implantao. O quarto
tpico referente s atividades mais importantes da melhoria contnua e o quinto e ltimo ponto
de anlise referente contribuio da melhoria contnua no desempenho da organizao.
4.1 Comportamentos da Melhoria Contnua

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O primeiro ponto observado na pesquisa brasileira foi a de evoluo dos comportamentos

relacionados com as atividades de melhoria. Cada habilidade constituda de comportamentos.
Esses padres de comportamento so tambm conhecidos como rotinas, que fazem parte da
cultura organizacional da empresa. No questionrio foram apresentados 34 comportamentos na
forma de afirmaes. Esses comportamentos foram descritos no trabalho de Bessant et al. (2000).
Os comportamentos foram descritos na forma de atividades de melhoria e foi questionado aos
respondentes numa escala dividida em cinco nveis se os mesmos concordavam plenamente com
a afirmao, at discordavam plenamente da afirmao de que aquela atividade ocorria na
empresa. Os respondentes avaliaram os comportamentos tanto na data atual quanto h trs anos.
Algumas afirmaes das atividades de melhoria podem ser apresentadas como exemplos: Todos
aprendem por meio de suas experincias, tanto experincias boas quanto ruins; as pessoas
utilizam algum mtodo formal para encontrar e resolver problemas; mecanismos organizacionais
apropriados so usados para desenvolver o que tem sido aprendido atravs da organizao.
Para a verificao da evoluo dos comportamentos foi calculada a mdia para as respostas de
cada afirmao variando de 1 a 5, sendo 1 descordo totalmente da afirmao e 5 concordo
totalmente com a afirmao. A mdia foi realizada tanto em relao a situao de trs anos atrs
quanto atualmente. Num segundo passo foi realizado o intervalo de confiana a 0,95 das duas
mdias, como os intervalos no se interceptaram em nenhuma das respostas pde-se concluir que
houve evoluo dos comportamentos em relao ao tempo de trs anos.
A segunda anlise realizada em relao aos comportamentos que para Bessant et al. (2000) um
grupo de comportamentos determina uma determinada habilidade. Os 34 comportamentos esto
divididos de maneira lgica em oito habilidades. Essas habilidades podem ser observadas na
Tabela 1. Para os autores referidos possvel identificar um padro evolutivo das habilidades,
sendo que essa evoluo perceptvel na organizao por meio da evoluo dos comportamentos.
Habilidades Bsicas
Entendendo Melhoria Contnua"
"Adquirindo o hbito da Melhoria Contnua"
Focando Melhoria Contnua
Conduzindo o caminho"Alinhando Melhoria Contnua"
"Compartilhamento de soluo de problemas"
"Melhoria contnua da Melhoria Contnua
A organizao que aprende"
Fonte: Bessant et al. (2000)
Tabela 1: Habilidades Relacionadas com a Melhoria Contnua.

Todas as afirmaes relacionadas a cada uma das habilidades foram separadas em atual e h trs
anos atrs e foi realizado um teste de hiptese para verificar se houve mudana em cada uma das
habilidade no decorrer dos trs anos. O teste de hiptese foi feito para um nvel de significncia
de 5% e monocaudal. Este teste garante que a mdia atual superior a mdia de trs anos atrs, se
o Z calculado em modulo for maior do que o Z tabelado tambm em mdulo (Tabela 2). Como
pode ser observado na tabela, todas as habilidades sofreram evoluo nos ltimos trs anos.

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Habilidades

H 3 anos

Entendendo MC"
"Adquirindo o hbito da MC"
Focando MC
Conduzindo o caminho
"Alinhando MC"
"Compartilhamento de soluo de
problemas"
"Melhoria contnua da Melhoria
Contnua
A organizao que aprende"

Atual

media

desvio

media

desvio

3,22
3,16
3,40
3,29
3,33

1,28
1,23
1,16
1,11
1,10

4,29
4,32
4,45
4,11
4,28

0,97
0,82
0,83
0,92
0,84

Z
calculado
6,32
7,44
6,98
5,39
6,51

3,44

1,14

4,35

0,81

6,17

1,64

3,53

1,12

4,42

0,75

6,26

1,64

3,33

1,14

4,15

0,93

5,29

1,64

Z tabelado
1,64
1,64
1,64
1,64
1,64

Tabela 2: Testes de hipteses para a evoluo das habilidades.

A terceira anlise realizada utiliza anlise fatorial para observar se existe relao entre os
comportamentos internos de cada um dos oito grupos de habilidades relacionados por Bessant et
al. (2000), ou seja, se pelas respostas obtidas pode-se concluir que os comportamentos
relacionados a uma determinada habilidade possuem o mesmo padro de resposta e esto num
determinado nvel de evoluo conjuntamente. Isto indica que se houver um relacionamento entre
as evolues dos comportamentos podemos afirmar que na prtica as empresas evoluem de
acordo com as habilidades.
Por meio da anlise fatorial, pode-se observar que foram formados 5 grupos, e cada grupo possui
comportamentos que esto relacionados a uma determinada habilidade proposta por Bessant. Na
Tabela 3, os nmeros indicam a correlao entre os fatores. Quanto maior o nmero, maior a
relao existente entre os fatores, o que indica que os comportamentos esto numa mesma etapa
evolutiva nas empresas.
Habilidade

"Adquirindo o
hbito da MC"

"Focando MC"

"Alinhando MC"

Comportamentos
As pessoas (indivduos/grupos) iniciam
atividades de melhoria e continuam at a
sua finalizao - eles participam do
processo
As pessoas usam tcnicas e ferramentas
apropriadas para suportar as suas
atividades de melhoria (por exemplo,
PDCA, 7 ferramentas da qualidade)
Atividades e resultados de melhorias so
continuamente medidos e monitorados
Indivduos e grupos monitoram/medem
os resultados de suas atividades de
melhoria e seus impactos na estratgia ou
nos objetivos departamentais
Existem avaliaes em andamento que
garantem que os processos, estruturas e
sistemas organizacionais apiam
consistentemente e reforam atividades
de melhoria

Fator
1

Fator
2

Fator
3

Fator
4

Fator
5

0,52

0,56

0,63

0,53

0,52

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"Compartilhamento
de soluo de
problemas"

"A organizao que

aprende"

Quando uma grande mudana

organizacional planejada, seu impacto
potencial no sistema de melhoria
organizacional avaliado e ajustes so
feitos quando necessrio
Indivduos e grupos esto trabalhando
com integrao efetiva em todos os nveis
tanto em relao hierarquia interna
vertical, integrao com outros
departamentos (integrao lateral) e
tambm em relao integrao externa
As pessoas entendem e se sentem donos
dos processos da companhia
Mecanismos organizacionais apropriados
so usados para desenvolver o que tem
sido aprendido atravs da organizao
Todos aprendem atravs de suas
experincias, tanto experincias boas
quanto ruins.
Indivduos e grupos de todos os nveis
compartilham (tornam disponvel) seus
aprendizados provenientes de todo o tipo
de trabalho e experincias de melhoria
Os gerentes aceitam e quando necessrio,
agem em relao ao aprendizado ocorrido
As pessoas e times asseguram que seus
aprendizados so incorporados
organizao utilizando mecanismos
prprios para isso
A organizao articula e consolida
(captura e compartilha) o aprendizado de
indivduos e grupos

0,53

0,55

0,85

0,79

0,62

0,70

0,74

0,60

0,54

Tabela 3: Anlise Fatorial das variveis relacionadas comportamentos e grupos

De acordo com Bessant et al (1994), embora a melhoria seja um elemento chave na gesto de
programas de qualidade, existe grande reconhecimento das aplicaes da melhoria contnua em
outros aspectos como flexibilidade, reduo de custos, relaes entre firmas e suporte do
processo de melhoria. Portanto, as razes para a implantao da melhoria podem ser diversas. A
pesquisa tem como propsito elucidar essas razes nas empresas brasileiras, portanto, o segundo
ponto a ser observado so as razes de implantao da melhoria.
4.2 Razes para implantao da melhoria contnua
As razes pelas quais as empresas respondentes decidiram implantar a melhoria contnua seguem
princpios amplos de negcios. A figura 1 mostra os motivos indicados pelas empresas como de
importncia crtica pela maioria das empresas so: reduzir custos (71,11%), aumentar a satisfao
do cliente (66,67%), melhorar a conformidade da qualidade (57,78%), seguidos por melhorar a
satisfao e condio de trabalho (55.56%) e melhorar as relaes com clientes (55,56%).

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Reduo de custos
Aumento da satisfao do cliente
Melhora da conformidade da
qualidade

Melhora na relao com clientes

Importncia

Melhora da satisfao e
condies de trabalho
Melhora na relao com
fornecedores

Reduo do absentesmo

0%

20% 40% 60% 80%

Figura 1: Razes crticas para implantao

As empresas do maior nfase a melhoras no processo de manufatura. Apenas um pequeno grupo

de respondentes indica como motivo importante melhorias em funes que no fazem parte
diretamente da produo, como reduzir o absentesmo (15,56%) e melhorar a relao com
fornecedores (20,00%).
Observa-se que o dois motivos mais freqentemente indicados como de extrema importncia so
os objetivos da estratgia TQM. A Gesto da Qualidade Total (TQM) tem como pressuposto
bsico o aumento da capacidade de competir da empresa de acordo com os fatores crticos de
sucesso custo, qualidade, confiabilidade do prazo de entrega, projetado para atender as
necessidades dos clientes.
4.3 Problemas do processo de implantao
O terceiro ponto observado em relao s atividades de melhoria foram os problemas enfrentados
durante o processo de implantao. Os problemas indicados como mais freqentes so: tempo
insuficiente (53,33%), oramento insuficiente (40,00%) e informao insuficiente (33,33%). J os
problemas raramente presentes so: indicadores de desempenho insuficientes (75,56%), cultura
que no apia a melhoria (55,56%), metas ambguas ou com falta de clareza(55,56%) e
comprometimento insuficiente da gerncia(55,56%).
Por meio dos problemas relacionados com a implantao pode-se perceber que esta ainda no
uma atividade prioritria para a empresa, pois as pessoas ainda tm que desenvolver atividades de
melhoria como aspecto complementar de seus trabalhos dirios, sem um oramento fixo e
suficiente e com uma burocracia relativa disponibilidade de informao para trabalhos de
melhoria que indica um entrave relacionado cultura da empresa.

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4.4 Ferramentas e atividades de maior utilizao

Uso da ISO 9000:2000 ou de outros
padres de qualidade
Visitas regulares ao cho de fbrica
pela gerncia
Monitoramento das atividades
melhoria

de
Uso
Importncia

Trabalho em grupo
Suporte da liderana
Modelo geral de soluo de problemas
(por exemplo, ciclo PDCA)
0%

20%

40%

60%

80% 100%

Figura 2: Atividades mais importantes e mais freqentes

A norma ISO 9000:2000 aparece na pesquisa como atividade de maior uso e maior importncia
como pode ser observado na figura 2, o motivo para isso que todas as empresas so certificadas.
O Monitoramento das atividades de melhoria como terceira atividade de maior uso e importncia
pode estar relacionado com a necessidade de retorno e resultado rpido por parte da direo da
empresa. Percebe-se tambm que a ferramenta bsica de anlise e soluo de problemas (PDCA)
considerada de grande importncia, mas seu uso no chega a 40% nas empresas entrevistadas.
Isso pode mostrar que a melhoria ainda no realizada de maneira estruturada e por todos dentro
da empresa. Outro ponto a ser observado que os respondentes indicaram que as atividades
apresentam maior importncia do que uso, indicando que as empresas ainda esto no processo de
desenvolvimento da Melhoria Contnua.
Uma anlise semelhante foi feita em relao s ferramentas para a identificao e soluo de
problemas. As consideradas importantes pela maioria dos respondentes e tambm as mais usadas
foram: ferramentas de identificao de problemas/checklists (57,78%), 7 ferramentas bsicas da
qualidade (53,33%), ferramentas de mapeamento de processo (57,78%), Ferramentas de
padronizao (68,89%) e 5S (60,00%). J as ferramentas QFD (Desdobramentos da funo
qualidade), Seis sigma e 7 novas ferramentas da qualidade foram indicadas como as menos
usadas, por serem mais complexas que as demais. No caso dos Seis sigma, necessrio
treinamento intensivo, j o QFD, uma ferramenta de grande complexidade e as 7 novas
ferramentas so voltadas para a melhoria proativa, um tipo mais difcil de identificao de
problema.
4.5 Contribuio da melhoria para o desempenho
A ltima anlise referente contribuio da Melhoria Contnua para o desempenho. As
principais contribuies so: melhora na conformidade da qualidade (84,44%), melhora na

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relao com clientes (73,33%), aumento da satisfao dos clientes (62,22%) e melhora na
confiabilidade de entrega (62,22%).
Uma comparao com os resultados desta questo e os motivos para a implantao da melhoria
contnua mostra algumas semelhanas. Melhora na conformidade da qualidade, aumento da
satisfao do cliente e melhora na relao com clientes so motivos importantes para a
implantao da melhoria contnua e aparentemente a mesma tem contribudo na performance
dessas reas. A reduo de custos, embora freqentemente indicada como motivo importante para
a implantao, foi indicada pela maioria dos respondentes como rea na qual a melhoria contnua
tem contribudo apenas em alguma extenso. Isso pode ser devido pela dificuldade em se
dimensionar os ganhos efetivos da melhoria.
5. Concluses
O trabalho apresenta os resultados nos pontos descritos anteriormente, podendo auxiliar na
anlise da situao da melhoria contnua nas empresas brasileiras. Pode-se observar que em
relao aos comportamentos houve evoluo nos ltimos trs anos nas empresas estudadas. Outro
ponto interessante de anlise referente s razes de implantao, observando que o custo e
satisfao do cliente so pontos relevantes. Por outro lado s empresas brasileiras ainda se
deparam com dificuldades para implantao relacionadas principalmente com tempo e
oramentos insuficientes, demonstrando uma falta de estrutura e comprometimento com a
melhoria.Em relao s atividades e ferramentas mais importantes pode-se perceber que a norma
ISO 9000 oferece apoio melhoria, sendo que as ferramentas mais complexas so deixadas de
lado pelas empresas brasileiras.
Portanto, foi possvel uma anlise geral da situao brasileira e do levantamento de pontos em
que as empresas j se encontram maduras em relao utilizao da filosofia da melhoria.
Enquanto outros pontos ainda precisam de reforo e trabalho para assegurar uma base firme para
a utilizao da melhoria contnua.
6. Referncias Bibliogrficas
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BESSANT, J.; CAFFYN, S.; GILBERT, J.; HARDING, R. AcordingRediscovering continuous improvement.
Technovation. Vol.14, p.17-29, 1994.
BESSANT, J., CAFFYN S., GALLAGHER M., An evolutionary model of continuous improvement behaviour.
Technovation,Vol. 21, p. 67-77, 2000.
BESSANT, J.; FRANCIS, D. - Developing strategic continuous improvement capability. International Journal of
Operations & Production management,v.19, n.11, 1999, p.1106- 1119.
CAFFYN, S. Development of a continuous improvement self-assessment tool. International Journal of Operations &
Production Management, Vol.19, n.11, 1999, p.1138-1153.
CAFFYN, S.; BESSANT, J. A capability-based model for continuous improvement. Proceedings of 3 International
conference of the EUROMA, London, 1996.
MONTGOMERY, C.D., RUNGER, G.C. Estatstica Aplicada e Probabilidade para Engenheiros. 2. ed. Rio de
Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 2003
SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: Quatro Revolues Na Gesto da Qualidade. Artes Mdicas,
Porto Alegre, 1997.
SLACK, N., CHAMBERS, S., JOHNSTON, R., Administrao da Produo. 2 Edio, Editora Atlas, 2002.

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Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

WOMACK, J.P.; JONES, D.T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimina o desperdcio e cria riqueza. Rio de
Janeiro, Editora Campus, 1998.

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