Upravljanje ljudskim potencijalima kroz motivaciju

Human Resources Management through motivation

Saetak: Ovim radom prikazuje se upravljanje ljudskim potencijalima
kroz motivaciju na temelju praktinih primjera tvrtke i organizacija u privatnom
i dravnom vlasnitvu. Prikazane su teorije motivacije: Maslowljeva teorija
motivacije, Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije, MacGregorova teorija
X i teorija Y, McClellandova motivacijska teorija, te teorija pravednosti J.
Stacyja Adamsa i suvremeno shvaanje strategije motivacije. Metodologija
koritena za izradu ovog rada je razliita, te obuhvaa metodu analize i sinteze,
metodu deskripcije, metodu intervjua, metodu apstrakcije i konkretizacije i
metodu promatranja.
Kljune rijei: motivacija, samomotivacija, teorije motivacije,
dvofaktorska teorija motivacije, shvaanje strategije motiviranja, ekstrinzinihigijenski faktori, intrinzini faktorimotivatori, pripadnost, postignue,
motivacijske tehnike, materijalne i nematerijalne kompenzacije, sustav nagrade
i kazne, kompetencije menadera, uspjeh.
Abstract: This paper presents a human resource management through
motivation based on practical examples of companies and organizations in the
private and state ownership. The Theories of motivation shown in the paper are:
Maslow's theory of motivation, Herzberg Two-Factor Theory of motivation,
MacGregor Theory X and Theory Y, McClelland motivational theory and J.
Stacy Adams theories of justice and modern understanding of the motivation
strategy. The methodologies used for the preparation of this paper are various,
and include analysis and synthesis methods, the method of description,
interviews, method of abstraction and concretization and method of observation.
Key words: motivation, self-motivation, motivation theory, Two-Factor
Theory of motivation, understanding of motivation strategies, hygiene-extrinsic
factors, intrinsic factors-motivators, affiliation, achievement, motivational
techniques, material and immaterial compensation, reward and punishment
system, competence of managers, success.

1. Uvod
Tema "Upravljanje ljudskim potencijalima kroz motivaciju" odabrana je
zbog aktualnosti problematike kojom se bavi, te ima dva znaajna aspekta
upravljanje ljudskim potencijalima odnosno voenje i motivaciju kao
najznaajniju polugu u voenju kadrova. Tema je naroito interesantna s
obzirom na aktualnu situaciju koju karakterizira globalna recesija i gospodarska
kriza, a koja se u poslovanju tvrtke oituje kroz pad sustava vrijednosti,
demotiviranost i demoraliziranost zaposlenika. Tvrtke su u ovoj situaciji
okrenute prema praenju trinih promjena i pokuaju zadravanja klijenata, te
se esto zaboravlja na zaposlenike koji u tim uvjetima potpune nesigurnosti
ostaju zanemareni, to je velika pogreka.
Cilj je ukazati na vanost prepoznavanja motivacije kao sredstva
upravljanja ljudskim potencijalima, a naroito pravilnog odabira motivatora.
Osim znaajnog pitanja ljudske sposobnosti i znanja, danas sve veu teinu i
vanost imaju interesi pojedinaca i motivacija. Menaderi vrlo esto
zaboravljaju da ispred svakog stroja, raunala ili proizvoda stoji ovjek i
njegovo znanje.
Struktura rada se, osim uvodnog dijela i zakljuka, sastoji od sedam
osnovnih poglavlja. U prvom je poglavlju definiran pojam motivacije, drugi dio
obuhvaa objanjenje teorija motivacije te njihov razvoj kroz povijest. Trei dio
je analiza motivacijskih tehnika u upravljanju ljudskim potencijalima, te peti
koji definira sustav nagrade i kazne kao sredstvo za motiviranje i (ili)
demotiviranje zaposlenika. esti dio je osvrt na vanost kompetencija menadera
u motiviranju zaposlenika, sedmi dio definira to je to uspjeh, a osmo i zavrno
poglavlje opisuje motivacijske tehnike primijenjene u praksi poslovnih sustava.
2. Pojam motivacije
Brojni su se teoretiari i psiholozi tijekom povijesti bavili istraivanjem
pojma motivacije, njegovim definiranjem i otkrivanjem faktora koji motiviraju
ljude. Prije iznoenja same definicije, potrebno je naglasiti i objasniti pojam
manipulacije koji se u praksi esto pogreno neizravno poistovjeuje sa pojmom
motivacije. Motiviranje u najuem smislu moemo objasniti kao poticanje ljudi
na ostvarivanje ciljeva tvrtke i osobnih ciljeva, a ti se ciljevi meusobno
isprepliu i esto realizacija jednih neizravno, ali istodobno znai realizaciju
drugih. "Svatko eli vie motivacije, ali nije potpuno siguran to je to. Pojedinci
bi rekli da ele biti vie motivirani. Menaderi i voe bi rekli da ele motiviraniji
tim zaposlenika ili grupu, a poslodavci ele zaposliti motiviranu osobu. tovie,
zahtjevi poslodavaca su jo vei, na primjer osobu koju oni trae i ele zaposliti
treba biti samomotivirana" (Richard, 2000.,15). Tijekom povijesti mijenjala se
ideja menadmenta i shvaanje zaposlenika, od resursa koji treba maksimalno
iskoristiti, do potencijala koji treba usmjeravati i voditi. Danas se esto pojam
motivacije i manipulacije poistovjeuju ili se pogreno interpretiraju.

Manipuliranje naspram voenja i upravljanja ljudskim potencijalima putem

motivacije razlikuje se u situaciji gdje se motivirani zaposlenici i menaderi
"udruuju" i djeluju u istom smjeru na ostvarenju zajednikog cilja. "Prema
jednostavnom shvaanju, manipulacija bi bila navoenje nekoga da uini neto
zato to elimo da on to uini, dok bi motivacija bila navoenje nekoga da uini
neto zato to on to eli. U tome je razlika (Richard, 2000., 15)". U shvaanju
razlike izmeu ta dva pojma bitno je naglasiti dva pitanja koja se nameu:
- kakav biste tip menadera eljeli da upravlja vama,
- jeste li vi takva osoba.
Osim manipulacije, bitan pojam koji je vezan uz zaposlenike i njihovu
motivaciju je uspjenost zaposlenika u radu i obavljanju svakodnevnih zadataka,
te praenje, ocjenjivanje i adekvatno nagraivanje njihove uspjenosti. S ciljem
podizanja ope organizacijske sposobnosti i ostvarivanja ciljeva tvrtke,
menaderi trebaju adekvatno i kontinuirano pratiti i ocjenjivati radnu uspjenost
zaposlenika. Praenje i poticanje individualne uspjenosti zaposlenika vana je
pretpostavka praenja i poboljavanja ukupne organizacijske uspjenosti
poslovnog sustava. "Praenje i ocjenjivanje radne uspjenosti pretpostavka je
obavljanja itavog niza zadataka menadmenta ljudskih potencijala. To je
kontinuirani proces vrednovanja i usmjeravanja ponaanja i rezultata rada u
radnoj situaciji. Pretpostavlja razvoj sustava, pokazatelja i metoda praenja
radne uspjenosti svakog pojedinca. Sastavni je dio upravljanja uspjenou
(performance management) kao novog i sve vanijeg zadatka menadmenta"
(Bahtijarevi-iber, 1999., 505). Praenjem uspjenosti zaposlenika otkriva se
stupanj njihove uinkovitosti u obavljanju zadataka, te stupanj motiviranosti,
dok ocjenjivanje uspjenosti ima svrhu adekvatno nagraivanje ili korekciju
odnosno otkrivanje i uklanjanje faktora koji utjeu na neuspjenost zaposlenika
u obavljanju zadanog posla. Osnovna je podjela strategije nagraivanja na
materijalne i nematerijalne kompenzacije za rad.
Prije samog definiranja pojma motivacije potrebno je naglasiti u emu je
zapravo bit i vanost motivacije. "Taj veliki interes za problem motivacije u
osnovi ima tri razloga:
- poboljanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada
- poboljanje kvalitete radnog ivota u organizacijama
- jaanje konkurentske sposobnosti i uspjenosti tvrtke (Bahtijareviiber, 1999., 555-556)."
Postavlja se pitanje zato je motivacija uope vana za poslovanje tvrtke,
esto se govori o sposobnostima i kompetencijama zaposlenika, no osim ta dva
znaajna imbenika i motivacija ima svoje izravne i neizravne utjecaje, te na taj
nain bitno utjee na uspjenost obavljanja radnih zadataka, poboljanje radnog
uinaka zaposlenika, produktivnost i efikasnost. "Motivacija se definira na vie
naina. Tako primjerice u Leksikonu psihologije nalazimo: "Motivacija je
ponaanje usmjereno prema nekom cilju koji pobuuje potrebe izazvane u

ovjeku, a razlog ponaanja je zadovoljenje potreba" (1). Mathis i Jackson

smatraju da se radi o derivatu rijei "motiv", to znai emociju ili potrebu
ovjeka koje ga potiu na akciju (2). Za Mondya i Noe-a koji prvenstveno misle
na tvrtku to je spremnost da se sudjeluje u postizanju ciljeva tvrtke (3) (Marui,
2006.,318).
Tijekom povijesti razvile su se brojne teorije motivacije, te se one zasnivaju
na razliitim pretpostavkama i stavljaju naglasak na razliite dimenzije ljudskog
ponaanja. Zaetnikom razvoja teorije motivacije smatra se Abraham Maslow i
njegova poznata teorija hijerarhije potreba na temelju koje su kasnije brojni
teoretiari gradili doprinos razvoju pristupa motivaciji, meu kojima moemo
navesti: Alderferovu teoriju motivacije, Atkinsovu teoriju, Minerovu teoriju
motivacije uloga, Vroomov kognitivni model, Porter-Lawlerov model, B. F.
Skinnerovu teoriju osnaivanja, Richard Hackmanovu i Greg Oldhamovu teoriju
motivacije itd. S ciljem boljeg razumijevanja modernog shvaanja i pristupa
motivaciji, u nastavku rada se detaljnije obrazlau sljedee teorije:

Maslowljeva teorija motivacije,

Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije,
MacGregorova teorija X i teorija Y,
McClellandova motivacijska teorija,
teorija pravednosti J. Stacyja Adamsa,
suvremeno shvaanje strategije motivacije.

2.1. Maslowljeva teorija motivacije

Meu zaetnicima teorije motivacije istie se Abraham Maslow, koji je u
svojoj knjizi "Motivacija i linost" razvio teoriju baziranu na teoriji potreba.
"Prema Maslowu, individualno ponaanje ovisi o elji da ovjek zadovolji jednu
ili vie od pet opih potreba, a to su: (a) fizioloke, (b) sigurnosne, (c) socijalne,
(d) potovanje samoga sebe, (e) realizaciju sposobnosti. Potrebe gradiraju po
konceptu hijerarhije od niih (fiziolokih) prema najviim (realizacija
sposobnosti), to je Maslow prikazao u obliku stepenica (Marui, 2006., 321)."
Maslowljeva teorija hijerarhije potreba polazi od pretpostavke da ljudi
zadovoljavaju svoje elje i potrebe odreenim redoslijedom, te da je iste mogue
hijerarhijski definirati i postaviti. Slika 1 prikazuje redoslijed to jest hijerarhiju
potreba.

Potrebe za realizaciju
Potovanje samoga sebe
Socijalne potrebe
Potrebe za sigurnost
Fizioloke potrebe
Slika 1. Maslowljeva hijerarhija potreba
Izvor: Marui, Sveto (2006). Upravljanje ljudskim potencijalima, 4. izd.
Zagreb, ADECO, str. 322.

U svojim kasnijim radovima Maslow unosi odreenu dozu fleksibilnosti

naglaavajui kako nema konanog i potpunog zadovoljenja odreene potrebe,
ve da je svako zadovoljenje relativno i dovodi do nove potrebe, on ostaje pri
strogo definiranoj hijerarhijskoj strukturi funkcioniranja potreba. Jaina i
vanost svake potrebe odreena je njezinom pozicijom u hijerarhiji i stupnjem u
kojem su potrebe nieg reda prve zadovoljene. "Pod utjecajem brojnih kritika
Maslow je kasnije relativizirao pojam zadovoljenosti potreba nie kategorije kao
pretpostavke za aktiviranje "viih potreba". Maslow s pravom istie da u
razumijevanju motivacije, individualnih i drutvenih razlika u definiranju ciljeva
koje ele postii, treba imati na umu faktor objektivnih mogunosti kao
svojevrsni regulator (Bahtijarevi-iber, 1999., 563)."
Brojni su autori kasnije modificirali Maslowljevu teoriju motivacije.
Osim odreenih nedostataka ona ukazuje i na neke bitne postavke. Primjerice,
naglaava vanost i raznolikost potreba koje ljudi ele zadovoljiti radom,
odnosno zadovoljenje osobnih potreba kroz dodirnu toku osobnih i
organizacijskih ciljeva i njihovu realizaciju. Takoer upozorava da ljude
motivira, osim zadovoljenja egzistencijalnih potreba i kontinuirani razvoj te bi
organizacije o tome trebale voditi rauna.
2.2. Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije
Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije bazirana je na dvije
temeljne pretpostavke: "Prva pretpostavka je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo
nisu suprotni krajevi jednakog kontinuuma, nego dva odvojena kontinuuma
povezana s razliitim faktorima. Prema tome, suprotni kraj na kontinuumu
zadovoljstva s poslom nije nezadovoljstvo, nego odsutnost zadovoljstva, dok je
kod nezadovoljstva suprotni kraj kontinuuma odsutnost nezadovoljstva.
Druga bitna pretpostavka modela jesu dvije razliite kategorije
motivacijskih faktora: ekstrinzini ili higijenski i intrinzini, odnosno motivatori.

Prvi su situacijski ili kontekstualni faktori, dok su drugi vezani uz posao koji
ovjek obavlja (Bahtijarevi-iber, 1999., 564)."
Ekstrinzini-higijenski faktori
Radni uvjeti
Menaderi
Sigurnost posla
Beneficije
Politika poduzea

Higijenski faktori
sprjeavaju nezadovoljstvo

visoko
nezadovoljstvo

Intrinzini faktori -motivatori

Izazovan posao
Postignue i uspjeh
Odgovornost
Mogunost razvoja
Priznanje i napredovanje

Motivatori koji vode

zadovoljstvu

nema niti
nezadovoljstva niti
zadovoljstva

visoko zadovoljstvo

Slika 2. Herzbergova dvofaktorska teorija

Izvor: Bahtijarevi - iber Fikreta (1999). Management ljudskih potencijala.
Zagreb, Golden marketing, str. 575.

Vano je naglasiti kako Herzberg svojom dvofaktorskom teorijom postavljajui

odreene hipoteze implicira neposrednu povezanost zadovoljstva i radne
uspjenosti, odnosno osim faktora zadovoljstva navodi i faktore motivacije za
rad i radnog ponaanja. Takoer, kree korak dalje naglaavajui potrebu
preoblikovanja rada tako da omogui individualni razvoj pojedinca unutar
poslovne organizacije. Polazei od osnovne hipoteze da su posao i karakteristike
posla osnovni izvori motivacije za rad, na motivaciju je potrebno djelovati tako
da se djeluje na posao, odnosno da posao koji zaposlenici obavljaju bude to
kreativniji, da implicira odgovornost i potie razvoj sposobnosti individue i
samopotvrivanja. Moemo zakljuiti kako Herzberg zapravo razvija ideju o
obogaivanju posla i radnih zadataka kao najvanijeg motivacijskog faktora.

2.3. McGregorova teorija X i teorija Y

Douglas McGregor svoju teoriju motivacije zasniva na hipotezi da
pretpostavke rukovoditelja odreuju motivaciju zaposlenika i utjeu na profit
tvrtke.
"Pretpostavke teorije X su sljedee:
prosjeni zaposlenik je po prirodi lijen, i radi to je mogue manje;
nema ambicije, izbjegava odgovornost, eli da ga netko vodi;
prosjeni zaposlenik je egocentrian, indiferentan za potrebe tvrtke;
po prirodi prua otpor svakoj promjeni;
lakovjeran je, ne prepametan, ima sklonost demagogiji (Marui, 2006.,
326)."
Pretpostavke teorije Y su potpuno suprotne u odnosu na gore navedene
pretpostavke teorije X, te predstavljaju pozitivnu teoriju prema kojoj su ljudi
kreativne, sposobne i dinamine linosti, a za njihovu motivaciju su odgovorni
menaderi.
Pretpostavke teorije Y su sljedee:
prosjean zaposlenik nije po prirodi ravnoduan na potrebe tvrtke.
Moda takav postaje zbog nemilih iskustava;
dapae, motivacija, potencijal za razvoj, odgovornost, spremnost da radi
za dobrobit tvrtke prisutni su u svakom ovjeku;
zadaa je menadera organizirati okolinu tako da zaposlenik moe
iskoristiti te pozitivne osobine (Marui, 2006.,326)."
2.4. McClellandova motivacijska teorija
David C. McClleland 1960-ih godina daje postavke teorije motivacije,
koja se naziva McClellandovom teorijom steenih potreba. Navedena teorija
naglaava tri ljudske potrebe kako slijedi:
1. "Potreba za postignuem (need for achievement nAch) elja da se
neto napravi bolje ili uinkovitije nego ikad prije.
2. Potreba za moi (need for power nPower) elja za kontrolom,
utjecajem i odgovornou za druge.
3. Potreba za pripadanjem (need for affiliation nAff) elja za
odravanjem bliskih, prijateljskih, osobnih odnosa (Certo et al., 2008.,
388)."
Potreba za postignuem polazi od pretpostavke da pojedince motivira elja,
odnosno tenja za postignuem u radu, te takve pojedince karakterizira
postavljanje vrlo visokih ali ostvarivih ciljeva, spremni su na rizik ali ga oprezno
procjenjuju, te prihvaaju izazove i odgovornost. Potreba za moi iskazuje se
kod pojedinaca koje motivira elja da utjeu na druge, preuzimaju odgovornost
za ponaanje podreenih i donesene odluke. Potreba za pripadanjem ukljuuje
sklonost timskom radu i suradnji kao motivacijski imbenik.

2.5. Teorija pravednosti J. Stacyja Adamsa

Vanost Adamsove teorije pravednosti je u naglasku na percepciji ljudi, na
to da se s njima postupa (ne)pravedno bitno utjee na njihovu motivaciju i radni
uinak, te moe dovesti do promjena u ponaanju. Prema Adamsu, osobe koje
smatraju da se s njima postupa nepravedno u odnosu na suradnike reagiraju na
jedan od sljedeih naina:
Neki e radnici promijeniti svoj nain rada ovisno o nagradama koje za
taj rad dobivaju.
Neki e pokuati utjecati na promjenu nagrade za rad, te traiti poviicu,
bonuse ili ak pokrenuti sudski postupak.
U situaciji kada propadnu pokuaji da se nepravda koja je nanesena
zaposleniku ispravi, zaposlenici su spremni promijeniti svoju percepciju
nepravednosti.
Postoji odreeni dio ljudi koji na nepravdu ili nezadovoljstvo nee
reagirati, nego e radije dati otkaz i otii ako smatraju da se njima
postupa nepravedno.
Osnovne postavke teorije pravednosti mogu se podijeliti u dvije ope
kategorije, kod kojih se prva odnosi na uvjete percepcije nejednakosti, a druga
na rjeavanje problema nejednakosti. Tu situaciju usporedbe osjeaja i
percepcije jednakosti ili nejednakosti, moemo prikazati slikovito kao:
Percipirani
inputi
- ulaganja

Percipirani
outputi ishodi

znanja
dob
iskustvo
vjetine
sposobnosti
psihika i
fizika
energija
zalaganje
radni doprinos

u usporedbi s

plaa
beneficije
postignua
zadovoljstvo
presti
priznanje
napredovanje

u usporedbi s

Percipirani
inputi
i
outputi
drugih

Osjeaj
jednakosti
ili
nejednakosti

Slika 3. Glavne komponente teorije pravinosti

Izvor: Bahtijarevi - iber Fikreta, Management ljudskih potencijala,
Golden marketing, Zagreb, 1999., str 586.

Znaaj Adamsove teorije za razvoj teorije motivacije jest u tome to

upozorava menadere na vanost percepcija i stavova, a posebice percepcije
pravednosti nagraivanja rada. Obveza je menadera obrazloiti i argumentirati
svoje odluke vezano uz podjelu nagrada za rad, te davati zaposlenima povratne

informacije o njihovu radu. Menaderi moraju biti sposobni stalno pratiti signale
zaposlenika, osobito negativne koji impliciraju nezadovoljstvo ljudi kako bi
mogli umanjiti ili ukloniti njihove uzroke, te time pozitivno djelovati na
motivaciju i radni uinak zaposlenika.
2.6. Suvremeno shvaanje strategije motiviranja
U suvremenim uvjetima poslovanja menaderi imaju na raspolaganju niz
teorijskih i praksom potvrenih istraivanja strategija motiviranja ljudskih
potencijala, kao to su financijska stimulacija, obogaivanje posla, participacija
zaposlenika, fleksibilno radno vrijeme, priznanja i javne pohvale, usavravanje,
razvoj karijere i drugo. Motiviranje i adekvatno nagraivanje postale su kljuni
zadaci i funkcije menadmenta ljudskih potencijala, a presudan faktor u
motiviranju jesu upravo menaderi. Motivirani zaposlenici se identificiraju i
vezuju uz organizaciju, zainteresirani su za pronalaenje rjeenja organizacijskih
pitanja i problema, razvoj i uspjenost, zainteresirani su za kvalitetu proizvoda i
usluga, te pridonose proizvodnosti i radnoj uspjenosti. Ciljeve i funkcije
motivacijskog sustava moemo prikazati slikom.

Slika 4. Ciljevi i funkcije motivacijskog sustava

Izvor: Bahtijarevi - iber Fikreta (1999). Management ljudskih potencijala.
Zagreb, Golden marketing, str. 602.

Prema suvremenom shvaanju upravljanja ljudskim potencijalom kroz

motivaciju, smatra se da kvalitetan motivacijski sustav treba zadovoljiti
odreene vrste ponaanja, primjerice mora privui i zadrati najkvalitetnije ljude
u poslovnom sustavu, te umanjiti negativan utjecaj manje sposobnih ili
nekvalitetnih zaposlenika, treba poticati kreativnost i inovativnost, te time

pridonijeti ostvarenju ciljeva i razvoja organizacije, a takoer mora osigurati

identifikaciju i odreeni stupanj poistovjeenja zaposlenih s organizacijom, te
njihovu zainteresiranost za njezin stalni razvoj i uspjeno poslovanje.
3. Uporaba motivacijskih tehnika u upravljanju ljudskim potencijalima
Motivacija zaposlenika jedna je od tehnika u upravljanju ljudskim
potencijalima u svrhu ostvarivanja ciljeva tvrtke, a koje e se tehnike motivacije
primijeniti ovisi o odluci menadera baziranoj na relevantnoj procjeni metode
motiviranja u svrhu postizanja najveeg efekta, odnosno zadovoljnog
zaposlenika s krajnjim ciljem postizanja organizacijskih ciljeva. Jedan od
glavnih zadataka je definiranje organizacijskih ciljeva i sustava nagraivanja, a
uvjet za to je dobro poznavanje i razumijevanje naina motivacije zaposlenika,
te znanje i kompetencije o voenju ljudi. Takoer, potrebno je imati znanja iz
psihologije. Sustav nagraivanja i motiviranja ne moe ovisiti o pojedinanom
ponaanju i stavovima menadera, nego je sastavni dio poslovne i razvojne
politike, definiranih pravila i normi poslovnog sustava.
3.1. Aktivnosti na podruju materijalnih kompenzacija
U kontekstu analize funkcioniranja sustava motivacije, potrebno je
razlikovati osnovu motivacijskog sustava na sustav baziran na materijalnim
kompenzacijama i sustav motivacija na bazi nematerijalnih kompenzacija.
"Kada se radi o stupnju izravnosti materijalnih odnosno financijskih primanja
ukupnih kompenzacija zaposlenih u nekoj tvrtki, moe se govoriti o dvije
temeljne vrste ili kategorije financijskih kompenzacija:
a) izravnim materijalnim, financijskim dobicima koje pojedinac dobiva u
novcu i na ruke i
b) neizravnim materijalnim dobicima koje pridonose individualnom materijalom
standardu (Bahtijarevi- iber, 1999., 613-614)."
Izravnim materijalnim, odnosno financijskim dobicima smatra se sustav
plaa, ali i ostali financijski poticaji, kao to su: bonusi, stimulacije, novane
nagrade i slino. Tu je potrebno razjasniti razliku izmeu plae i drugih
navedenih novanih naknada, odnosno visina plae ovisi o radnom mjestu i
poziciji radnog mjesta unutar platnih razreda pojedine tvrtke, a bonusi su
dodatne financijske naknade koje ovise o radnom mjestu ali i o ostvarenju
samog zaposlenika. Dok se pod pojmom neizravnih materijalnih dobitaka
podrazumijevaju sve one beneficije, koje se u pravilu stjeu samim
zapoljavanjem u odreenoj tvrtki, a ne dodjeljuju se po kriteriju radnog uinka i
uspjenosti, kao primjerice zdravstveno i mirovinsko osiguranje, prehrana,
ivotno osiguranje, plaanje seminara i kolarina za edukacijske programe,
plaeni godinji odmor i slobodni dani i slino. Takav je sustav u pravilu
djelotvoran u privlaenju i zadravanju zaposlenika u tvrtki, ali ne i za poticanje

radnog ponaanja ili poboljanje radnog uinka. Klasifikaciju materijalnih

kompenzacija u nastavku emo prikazati tabelom, a u svrhu prikaza kako
razvijen sustav motivacijskih tehnika djeluje i na razvoj strategije i uspjenost
ciljeva organizacije.

Tvrtka

RAZINA

Pojedinac

IZRAVNE
MATERIJALNE
KOMPENZACIJE
Plaa
Bonusi i poticaji
Naknade za inovacije
Naknade za irenje
znanja i fleksibilnost
Bonusi vezani uz
rezultate i dobitak
organizacijske jedinice
ili poduzea
Udio u profitu
Udio u vlasnitvu
(distribucija dionica)

NEIZRAVNE
MATERIJALNE
KOMPENZACIJE
Stipendije i kolarine
Studijska putovanja
Specijalizacije
Plaene odsutnosti i slobodni
dan
Automobil kompanije
Menaderske beneficije
Mirovinsko osiguranje
Zdravstvena zatita
ivotno i druga osiguranja
Naknade za nezaposlenost
Obrazovanje
Godinji odmor
Boinica

Tablica 1. Klasifikacije materijalnih kompenzacija za zaposlenike

Izvor: Bahtijarevi- iber Fikreta, Management ljudskih potencijala (1999). Zagreb,
Golden marketing, str. 614.

3.2. Aktivnosti na podruju nematerijalnih kompenzacija

Nematerijalne kompenzacije u svrhu motiviranja zaposlenika imaju sve
vei znaaj kao i svijest o potrebi njihova uvoenja, te se u tvrtkama sve vie
uvodi briga o kontinuiranom razvoju karijere zaposlenika. Razvoj karijere
zapravo zapoinje ve tijekom samog kolovanja i odabira smjera obrazovanja,
te kroz natjeaj, odabir, razmjetaj na radna mjesta, uvoenje u posao,
premjetaj, te motiviranje i stimuliranje, pa sve do pripreme za umirovljenje,
primjenjuje se psihologija praenja uspjenosti u svrhu zadovoljenja
individualnih potreba zaposlenika kroz organizacijske potrebe, i obrnuto. Vano
je napomenuti da se zaposlenike moe motivirati i redizajniranjem njihova
radnog mjesta, i to proirenjem radnog mjesta ili rotacijom na novo radno
mjesto.
"Zaposlenici ele radom zadovoljiti ne samo egzistencijalne potrebe ili
one materijalnog standarda. Za motivaciju zaposlenika su vane, i svakim

danom postaju za veinu ljudi sve vanije potrebe vieg reda, odnosno razvoj i
potvrivanje vlastitih sposobnosti i mogunosti autonomije, uvaavanja,
odreenog statusa i drugo. Nematerijalne strategije motiviranja su: dizajniranje
poslova, stil menadera, upravljanje pomou ciljeva, fleksibilno radno vrijeme i
programi, priznanja i povratna veza, usavravanje i razvoj karijere (Bahtijareviiber, 1999., 667-668)." Fleksibilno radno vrijeme ima svoje prednosti i
nedostatke, a prikazuje ih tablica 2 autorice Fikrete Bahtijarevi-iber. Neke od
prednosti su pomo zaposlenim roditeljima koji na taj nain mogu voditi brigu o
svojoj djeci kada im je to najpotrebnije, voditi ih u kolu, vrti, smanjuje se
nervoza tijekom vonje i slino. Nedostatak fleksibilnog radnog vremena se
moe uoiti u proizvodnim tvrtkama gdje je zaposlenik vezan uz svoje radno
mjesto, te mora neprekidno biti blizu stroja ili proizvodne trake. Nematerijalni
aspekt sustava nagraivanja u pravilu ima vei uinak kao motivacijski faktor
kod visokoobrazovanih zaposlenika, s obzirom na to da su djelatnici na nie
pozicioniranim i jednostavnijim radnim mjestima vie usmjereni na visinu plae
i zadovoljenje egzistencijalnih potreba.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

PREDNOSTI
Poboljati stavove i moral zaposlenih
Pomae zaposlenim roditeljima
Smanjuje prometne guve
Poveava djelotvornost
Poveava proizvodnost
Rjeava zakanjavanje
Pomae onima koji ele raditi bez
ometanja
Olakava zaposlenima dogovaranje
obveza izvan rada
Olakava slobodne aktivnosti
zaposlenih

NEDOSTACI
Nedostatak nadzora tijekom svih sati rada
Kljuni ljudi mogu biti nedostupni u odreeno
radno vrijeme
Moe uzrokovati da u odreeno vrijeme bude pre
malo ljudi
Problem je usklaivanje zaposlenih iji output je
input za druge
Problem dogovaranja vremena sastanka
Zaposlenici mogu zlorabiti program fleksibilnog
radnog vremena
Teko je planirati radno vrijeme
Nemogunost koordiniranja projekata
Zaboravljanje na poslovne obaveze u tvrtki

Tablica 2. Prednosti i nedostaci fleksibilnog radnog vremena

Izvor: Obrada autora na temelju tablice 14.9. Prednosti i nedostaci fleksibilnog radnog
vremena. Bahtijarevi- iber Fikreta (1999). Management ljudskih potencijala.
Zagreb,Golden marketing, str. 702.

4. Sustav nagrade i kazne za motiviranje i demotiviranje zaposlenika

U suvremenim uvjetima poslovanja smatra se da su upravo zaposlenici
najvrjedniji kapital tvrtke, stoga je osnovna zadaa menadera pratiti intenzitet
i promjene motivacije zaposlenika u svrhu njihova zadovoljenja, a sve s ciljem
uspjene realizacije ciljeva tvrtke. Upravo shvaanje motivatora koji ine
zaposlenike zadovoljnima i potiu ih na uspjeno obavljanje radnih zadataka ini
umijee upravljanja ljudskim potencijalima. Analiza i adekvatan sustav praenja
uspjenosti zaposlenika u radu, te dobro razraen i pravedan sustav nagrade i
kazne moe se koristiti kao bitna poluga za motiviranje zaposlenika. Pozitivan

stav menadera, voenje umjesto nareivanja, korektnost u odnosu prema

ljudima, sposobnost prihvaanja pogreke, sve su to kvalitete koje ine lidera u
odnosu na efa. Kvalitetno razraen sustav nagraivanja kao sustav motivacije
zaposlenika obuhvaa detaljnu analizu trenutnog sustava, te analizu i praenje
potreba i ponaanja zaposlenika, definiranje strategije i modela nagraivanja,
analizu i usporedbu sa sustavom nagraivanja drugih tvrtki, evaluaciju
kompenzacijskih programa, te konano implementaciju sustava motivacije. Time
proces motiviranja ne zavrava, ve je nakon njegove primjene potrebno
analizirati novo stanje i ocijeniti uspjenost provedbe, odnosno utjecaj na
zadovoljstvo zaposlenika, te poboljanje realizacije organizacijskih ciljeva.
Jednako kao to je sustav motivacije baziran na razliitim oblicima
nagraivanja i stimuliranja uspjenih zaposlenika za njihov izvanredan rad, isto
tako treba biti razraen i sustav kanjavanja zaposlenika koji ne odrauju svoj
posao savjesno i odgovorno. Sustav kanjavanja, primjerice opomenom,
oduzimanjem stimulacije, dodjeljivanjem manje plaenog i manje odgovornog
radnog mjesta u kratkom vremenskom razdoblju i slino, ponekad moe
djelovati pozitivno na zaposlenika, kojem je kazna namijenjena uz uvjet da je
zaposleniku razjanjeno za to je kanjen i u emu je bila njegova odgovornost.
U sluaju da takav zaposlenik percipira kako mu je tim nainom nanesena
nepravda, uinak e biti suprotan, odnosno demotivirajui.
5. Kompetencije i djelotvornost menadera
Uspjean menader mora posjedovati odreene kompetencije, te i sam
biti visokomotiviran kako bi kao lider mogao voditi podreene zaposlenike i
organizaciju u kojoj djeluje. Njegov uspjeh prvenstveno ovisi o irini njegova
znanja, vjetinama i sposobnostima koje je potrebno kontinuirano inovirati i
pratiti trendove, kako u teoriji tako i u praksi, a naroito iz podruja kojim se
bavi. Uspjenost menadera se ogleda u njegovoj sposobnosti da svoja znanja i
vjetine transformira u konkretne akcije s ciljem realizacije organizacijske
strategije i stvaranja vrijednosti za tvrtku. Od teoretiara pojmom motivacije
menadera prvi se bavio McClelland, koji je detaljno razradio koncepciju
potrebe za moi, odnosno interes za utjecanjem na ljude kao motivom
postignua i menaderskog uspjeha.
"Izboru menaderske karijere i uspjehu u menaderskim poslovima
pridonose odreeni stavovi i motivi, a to su:
pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na tim pozicijama,
potreba za pokazivanjem moi nad drugima,
potreba za odgovornou i osjeaj odgovornosti,
potreba za istaknutom pozicijom i ponaanjem,
potreba za natjecanjem,
potreba za dokazivanjem i potvrivanjem (Sambol, 2009., 40)."

Zadaa je menadera voenje poslovanja i realizacija organizacijskih ciljeva

a kako je jedan od aspekata voenje i motiviranje zaposlenika, on treba, osim
opih i strunih znanja, imati i odreene kompetencije kao to su razvijene
sposobnosti zapaanja, izraajne sposobnosti, sposobnosti analitikog pristupa
problemu i pravovremenog donoenja odluke, te donoenje procjena.
Poznavanje i potivanje temeljnih naela etike i kulture uvjet su realizacije
uspjenog i korektnog odnosa s djelatnicima, ali i klijentima, partnerima i
ostalim stranama zainteresiranim za tvrtku. Uspjean menader zna da svoja
znanja i vjetine treba kontinuirano nadograivati, razvijati i inovirati. "Ukupne
pretpostavke za poslovnu uspjenost menadera obuhvaaju tri temeljne skupine
imbenika koji su u meusobnoj interakciji i interakciji s radnom okolinom. Te
pretpostavke su: ukupna radna sposobnost, motivacija i emocionalna
inteligencija. Menadment je umjetnost (Sambol, 2009., 41).
6. Definicija uspjeha
Potrebno je naglasiti kako je uspjeh u poslu, pa onda i uspjeh u
poslovanju subjektivan. Svaki pojedinac kreira svoju percepciju i definiciju
uspjeha, a srea ili zadovoljstvo u poslu esto su dio te definicije. Uspjeno
odraen posao, pa i ire, uspjeno poslovanje znai zadovoljenje unaprijed
definiranih ciljeva pojedinca ili organizacije. Uspjeh pojedinca esto je definiran
unutar organizacije kako bi se mogao adekvatno priznati i nagraditi, te na taj
nain djelovati kao uspjean motivator za pojedinca koji je uspjeh postigao, ali i
za ostale sudionike unutar organizacije. Uspjeh zaposlenika najee se oituje
napredovanjem, odnosno kretanjem ili premjetajem s dotadanjeg radnog
mjesta na bolje radno mjesto koje se nalazi na vioj hijerarhijskoj razini, te
obuhvaa i obavljanje sloenijih poslova. Uspjeno obavljen posao moe biti
nagraen javnim priznanjem, te dodjelom vie plae, ali se mogu koristiti i drugi
oblici nagraivanja ovisno o interesima i motivacijskim faktorima pojedinca
kojeg se nagrauje, primjerice plaeno dodatno obrazovanje i usavravanje,
bonusi i drugo.
"Definicija uspjeha je brzo unapreenje s jednog posla na drugi, uvijek
na uzlaznoj liniji. Problemi koje je izrodila definicija uspjeha postali su oiti kad
su se organizacije suoile s okrujem koje je manje opratalo i gdje rast nije
mogao sakriti pogreke koje su postajale sve skuplje. Organizacije imaju
ogromnu sposobnost odreivanja uspjeha za svoje lanove (Collins, 2002., 190191). Uspjeh pojedinca treba biti javno priznat, te na taj nain posluiti kao
motivator tom pojedincu, ali i ostalima u organizaciji. Tvrtke koje znaju
prepoznati i nagraditi trud, odgovornost, kreativnost i natprosjeno zalaganje,
poticanjem tih kvaliteta i osobina putem nagraivanja uspjeno odraenog posla,
ulau u samog zaposlenika, te ga motiviraju za ostanak u tvrtki, ali je uinak
pozitivan i za ostale zaposlene ili privlaenje novih talentiranih i kvalitetnih
kadrova.

7. Primjeri primjene motivacijskih tehnika u praksi

Praksa pokazuje da kao to postoji niz razliitih teorija o nainu i razradi
sustava motivacije, tako i tvrtke svaka za sebe zasebno imaju razraeni
specifini sustav motiviranja i stimulacije za uspjeno obavljanje posla i
ostvarivanje ciljeva organizacije. Svim tvrtkama je zajedniko da shvaaju
potrebu definiranja sustava motivacije kao znaajnog imbenika poticanja
produktivnosti i poveanja kvalitete rada, a time i poveanje uspjeno
realiziranih organizacijskih ciljeva, te kao krajnji rezultat i poveanje financijske
koristi, odnosno dobiti. Za komparaciju su odabrana dva razliita primjera iz
prakse hrvatskih javnih organizacija, koji se razlikuju po svojoj strukturi
vlasnitva, djelatnosti, organizacijskoj strukturi, i osnovnoj djelatnosti, te je
interesantna usporedba, kako te razlike utjeu na funkcioniranje upravljanja
organizacijskim sustavom, voenje kadrova i implementaciju sustava motivacije.
7.1. Primjer: Upravljanje ljudskim potencijalima u tvrtki X
Cilj tvrtke je kontinuirano poveavati broj potroaa, odnosno koliinu
prodanog resursa i usluga. Strategija poslovanja definirana je kao poveanje
prihoda i smanjenje trokova poslovanja. Uprava koristi politiku sustava
upravljanja kao polazite za voenje tvrtke prema to veim uincima i
kontinuiranom poboljanju. Promatrana tvrtka ima uvedene ISO standarde
9001:2000 i 14001:2004 koje neprestano obnavlja. Misija promatrane tvrtke je
osigurati potroaima koritenje energenta, proizvoda i usluga u razliite svrhe.
Vizija tvrtke je postati vodea tvrtka u pruanju svojih usluga, te prodaji na
podruju pet upanija u Hrvatskoj, ali i ire.
Motivacija zaposlenika djelomino je navedena u kolektivnom ugovoru
u kojem su definirana prava zaposlenika promatrane tvrtke, a osim motivacijskih
faktora navedenih u kolektivnom ugovoru u pravilu se ne koriste drugi formalni
motivatori.
Oni obuhvaaju sljedee:
a) Izravne materijalne kompenzacije: redovita i pravovremena mjesena
plaa, dodatne stimulacije, poveanje plae ovisno o godinama radnog
staa.
b) Neizravne materijalne kompenzacije: stipendije za kolovanje na
Ekonomskom fakultetu, specijalizacije vezane uz pojedina radna mjesta
i strune seminare, slubeno vozilo za koritenje u svrhu dolaska na
posao ili odlazak na dokolovanje, plaeno mirovinsko i dopunsko
zdravstveno osiguranje itd.
Da bi uenje bilo uinkovito, zaposlenici moraju htjeti poboljati svoju
radnu uspjenost, koja e im omoguiti da dobiju unapreenje i napredovanje.
Zaposlenici koji prieljkuju unapreenje iskusit e vee zadovoljstvo potaknuto

sudjelovanjem u programu obuke nego oni koji sudjeluju zbog straha od otkaza.
Vee zadovoljstvo prua i veu motivaciju za uspjehom (Zane, 2010.,170).
7. 2. Primjer: Upravljanje ljudskim potencijalima u odgojno-obrazovnoj
ustanovi
Rad u kolama kao obrazovno-odgojnim institucijama moemo razmatrati
i komparirati s vie razliitih aspekata; tako emo konkretno rei da se u ovom
primjeru radi o dravnoj instituciji, odnosno koli. Nain rada i funkcioniranja
kole razliit je u odnosu na rad u visokoj koli, u odnosu na rad u privatnoj
koli, te u usporedbi s tvrtkom (dravnom) ili ak privatnom tvrtkom.
Odgovoriti na pitanje kako motivirati zaposlenike u kolama nije nimalo
lako. Pitanje motivacije zaposlenika u koli kao odgojno-obrazovnoj instituciji
vezano je uz motivaciju pojedinca kroz osobno zadovoljstvo proizalo iz
zadovoljstva radom i pouavanja uenika, te motivaciju vezano uz imbenike
koje kola kao dravna institucija koristi za poveanje zadovoljstva svojih
zaposlenika. Odreeni subjektivni motivatori u odgojno-obrazovnim
institucijama jesu: odlasci na maturalna putovanja i organizirane izlete u pravilu
na destinacije unutar Hrvatske, organizirani posjeti muzejima, kazalitima i
drugim kulturnim ustanovama, te zajedniko druenje na kraju prvog
polugodita. U okviru subjektivnih motivatora znaajno je navesti i faktor
zadovoljstva radom koji se oituje u uspjenom izvoenju nastavnog sata,
uspjehu samih uenika, osobito na upanijskim ili dravnim natjecanjima, te
posebno isticanje same kole u odreenim aktivnostima i projektima.
Pozitivan stav zaposlenika na upravljakom radnom mjestu, voenje
umjesto nareivanja, korektnost u odnosu prema nastavnicima, sposobnost
prihvaanja pogreke, iskrenost, ljubaznost, pozitivna komunikacija, suradniko
djelovanje, pravedna raspodjela radnih zaduenja strunim zaposlenicima, rad na
kontinuiranom profesionalnom razvoju nastavnika, osiguranje poticajne okoline
za uenje uenicima i izvoenje nastave nastavnicima, tolerancija itd.; sve su to
kvalitete koje ine lidera kole i koje mogu utjecati na motiviranost zaposlenika
na radnom mjestu nastavnika.
8. Zakljuak
U suvremenim uvjetima poslovanja kadrovi su postali najvaniji
imbenik proizvodnih snaga i postizanja konkurentske prednosti. Proizvodne
snage kao to su zemlja, materijalni kapital i fiziki rad koje su u industrijskom
drutvu bili glavni faktori konkurentnosti, u suvremeno informacijsko doba sve
vie zamjenjuju znanost, znanje, te sposobnost, kreativnost i intelekt ljudi. Ti
faktori jo uvijek egzistiraju u tvrtkama i ine bitan dio poslovnih procesa, no za
postizanje konkurentske prednosti nije vie dovoljno imati najmoderniju opremu
i strojeve, ve kreativne i obrazovane ljude na svim razinama koji se tom
opremom znaju sluiti, te koji su spremni svoje znanje permanentno usavravati

i inovirati, te naueno primijeniti u praksi. Razvoj tehnologije, te brze promjene

u poslovnoj okolini imale su bitan utjecaj na promjene u poslovnoj filozofiji i
okretanju ovjeka prema znanju kao najvanijem proizvodnom i razvojnom
resursu. Obrazovanje i usavravanje vie nisu obveza i privilegija iskljuivo top
menadera, ve ih je potrebno provoditi na svim razinama organizacije. Isto
tako, u suvremenim uvjetima organizacijske piramide se preokreu, odnosno
zaposlenici postaju najvaniji imbenik u tvrtki i njihovo zadovoljstvo je na
prvom mjestu. Znanje i motivacija kadrova, te njihovo poduzetnitvo i
kreativnost najvee su snage i potencijal o kojem ovisi i razina produktivnosti
rada, a time i stupanj uspjenosti poslovanja. Neki autori smatraju da bi upravo
motiviranje trebalo biti najvaniji i jedini zadatak menadmenta ljudskih
potencijala, jer imati u organizaciji motivirane kadrove znai imati ljude koji
koriste svoj puni potencijal da bi izvrili zadatke na najbolji mogui nain, jer
motivirani kadrovi znae zadovoljne zaposlenike.
Vano je da menaderi shvate da je u suvremenim uvjetima poslovanja,
kontinuirano obrazovanje i usavravanje, te motiviranje zaposlenika jedan od
najvanijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih potencijala, te pretvaranja u
ljudski kapital kao najvrjedniji kapital tvrtke. Sva podruja rada i djelovanja u
drutvu obiljeile su brojne promjene, koje su se ujedno odrazile i na promjenu
mjesta i uloge ovjeka-zaposlenika u poslovnom procesu. Dok u vrijeme
industrijske revolucije glavnu ulogu u tvrtkama imaju moderni strojevi i oprema,
te se u taj kapital tvrtke najvie investira, a zaposlenici su potisnuti u pozadinu te
se njihov potencijal ne inovira i ne razvija dovoljno, dotle u suvremeno doba
vie nije dovoljno imati najmoderniju opremu ili strojeve, ve su upravo ljudizaposlenici potencijal koji najvie vrijedi, i kojeg je, inoviranjem znanja i
vjetina, te motiviranjem potrebno razvijati i usavravati, te pretvoriti u kapital
putem kojeg organizacija postie konkurentsku prednost.
Literatura
1. Bahtijarevi-iber, Fikreta (1999). Management ljudskih potencijala.
Zagreb, Golden marketing.
2. Collins, G.C. Eliza ; Devanna, Mary Anne (1999). Izazovi menadmenta u
XXI. Stoljeu. Zagreb.
3. Marui, Sveto (2006), Upravljanje ljudskim potencijalima. 4. izd. Zagreb,
ADECO.
4. Thompson, Arthur A. (2008). Strateki menadment : u potrazi za
konkurentskom prednou : teorija i sluajevi iz prakse. Zagreb, Mate.
5. Deny, Richard (2000), Motivirani za uspjeh, Menaderske tehnike za vea
dostignua, M.E.P. Consult, Zagreb.
6. Certo ; Certo (2008). Moderni menadment. 10. izd. Zagreb, Mate.
7. Quible, Zane K. (2010). Menadment uredskog poslovanja. 8. izd. Zagreb,
Mate.

8. Odgovorno poslovanje na podruju ljudskih potencijala, Poslovni savjetnik,

br. 50, str 56 (sijeanj 2009).
9. Motivacija i kompetencije managera, Poslovni savjetnik, br. 50, str 40
(sijeanj 2009).
10. The Effects of Employee Satisfaction on Company Financial Performace,
Marketing
Invoators
International
Inc,
2005.,
http://www.marketinginnovators.com
11. Downloads/TheEffects.pdf, (21.1.2009.).
12. Sambol Darko, Ljudski potencijali, Svatko se eli osjeati vrijednim to
ljude motivira, Poslovni savjetnik, br. 50, (sijeanj 2009.).