Menadment

- skripta

1. Uvod u teoriju menadmenta

Prema Fayolu:
-

Menadment predstavlja proces predvianja, organizovanja, komandovanja, koodinacije i kontrole

Menadment je proces ili funkcija koja je najznaajnija za svako preduzee i ona obuhvata poslove upravljanja preduzeem.

Menadment se pojavljuje u 3 aspekta, tj ima trojaku funkciju:

1) Proces upravljanja odreenim poslovima, poduhvatima ili sistemima radi efikasnijeg dostizanja zajednikih ciljeva.
2) Posebna grupa ljudi iji je posao da upravlja izvrenjem poslova i zadataka koje obavljaju drugi ljudi, radi dostizanja
predvidjenih, zajednikih ciljeva.

3) Nauna disciplina, multidisciplinarnog karaktera, koja se bavi istraivanjem problema upravljanja odreenim poslovima,
poduhvatima i drutvenim sistemima.

Menadment se moe posmatrati kao:

1) Sa ekonomskog stanovita on se moe posmatrati kao proizvodni faktor, odnosno kao poseban resurs, kao sto su
zemlja, rad i kapital.Smatra se da menadment moe, u odredjenom delu i na odredjeni nain, da zameni rad i kapital.
Menaderski resursi mogu znaajno da utiu na poveanje produktivnosti i profitabilnosti preduzea.

2) Sa stanovita organizacije on se posmatra kao sistem vlasti, odnosno ovlaenja grupe ljudi u realizaciji odredjenih
poslova.

3) Sa sociolokog stanovita, on se posmatra i kao klasni i statusni simbol.Rast potreba za menadmentom i menaderima
dovodi do toga da menaderi postaju intelektualna i obrazovna elita.

2. Razvoj teorije mendmenta

Menadment se razvijao kroz vei broj kola, meu kojima se izdvajaju:

1) klasina teorija
2) behejvijoristika
3) sistemska

2.1 Klasina teorija

Osnovna karakteristika klasine teorije menadmenta je obraanje posebne panje na upravljanje proizvodnjom i upravljanje
preduzeem u celini, poboljanje ukupne organizacije preduzea i organizacije proizvodnje, a zanemarivanje pojedinca, ljudi. Pri
tome se pojedinci tretiraju iskljuivo kao izvrioci radnih aktivnosti od kojih se trai da to efikasnije obavljaju postavljane zadatke.

Dosta se insistira na autoritetu i vlasti, koji bi trebalo da budu glavni principi na kojima se bazira efikasno rukovodjenje. Dobro
definisani zadaci zahtevaju podelu rada i specijalizaciju, na kojima se bazira rukovodjenje jedinstvom naredbi.
U okviru klasine teorije izvreno je odvajanje upravljanja i izvravanja, ime su zastupljena naela organizacije koja rad i
upravljanje posmatraju odvojeno.
Slabosti: jednostrani pogled koji zanemaruje najznaajniji faktor za efikasnu proizvodnju ljude. Zbog toga se klasina teorija
smatra i nehumanom.

I pravac:
Taylor Razvio je principe tzv.naunog upravljanja. Zalagao se za primenu naunih metoda u istraivanju i planiranju
proizvodnje., nasuprot dotadanjim metodama koje su se bazirale na iskustvu.
Osniva je studije vremena,uveo je ralanjivanje svakog rada na sitne delove i merenje vremena za izvravanje tih
poslova. Razradjivao je stimulativne sisteme plaanja radnika po uinku i bazirao ih je na merenjiu vremena i
utvrdjivanju standardnih vremena za odredjene poslove.
Tejlorovi principi:

1) Razvijanje i primena naunih metoda u prouavanju, planiranju i obavljanju radnih aktivnosti, umesto iskustvenih
metoda

2) Insistiranje na primeni nauno dobijenih metoda realizacije odredjenog posla, umesto radnikovih iskustvenih
naina rada

3) Selekcija i obuavanje radnika za rad na odreenim poslovima

4) Podela rada i specijalizacija u cilju poveanja efikasnosti.
On je tvorac i zastupnik tzv. funkcionalnog sistema organizacije preduzea, koji
predvidja strogu podelu rada izmedju rukovodioca i radnika, izmedju pripreme posla
i njegovog izvrenja, ime se praktino vri odvajanje upravljanja i izvrenja.
Zalae se i za uvoenje vie posebnih slubi ili ljudu koji bi organizovali pojedine
usko specijalizovane poslove vezane za prpremu rada, organizovanje, praenje
izvrenja, kontrolu itd.

Tejlorovi sledbenici:
-

F. i L. Gilbert: nastavili rad na prouavanju i analizi rada, oni su pioniri na polju istraivanja pokreta i smatra
se da su oni razvili studiju pokreta.

Gantt: radio je na razvijanju stimulativnih sistema nagradjivanja a posebno je poznat po gantogramu,

tabelarnom sistemu za planiranje i praenje proizvodnje

Ford: pokretna traka, lanani sistem proizvodnje

II pravac: II pravac se jos naziva i administrativno upravljanje i odliku je se globalnim

prilazom organizaciji preduzea. On polazi od ukupnog poslovanja
preduzeem i tei da najpre rei globalne upravljake probleme na nivou
preduzea.

Fayol: je poveanje efikasnosti traio u reavanju globalnih problema organizacije i upravljanja preduzeem.
On je zastupnik tzv. administrativne doktrine.
On je smatrao da celokupnu delatnost preduzea moe podeliti u 6 funkcija: ------tehniku,
komercijalnu,
finansijsku,
izvetavanje,
bezbednost i
upravljanje.
Upravljanje je najvanija f-ja koja se sastoji od: predvidjanja,organizovanja, komandovanja, koordinacije i kontrole.
Zalagao se za hijerarhijsku organizaciju preduzea. U hijerahijskom sistemu organizacije, odredjuje se da svaki rukovodilac
upravlja svim funkcijama koje su mu podredjene, dok je svaki radnik podredjen samo jedom rukovodiocu.

Sa klasinom teorijom dosta zajednikog ima(malo panje poklanja oveku a daleko vie
samoj organizaciji) i Birkratski pristup iji je tvorac i glavni protagonist
Veber: Zasniva se na racionalnom pristupu organizaciji.
Birokratska organizacija vri preciznu podelu rada, tako da su zadaci i kompetencije tano utvreni i razgranieni, dok se
rukovodioci biraju na osnovu znanja i strunosti. Pri tome se samom oveku ne prua odgovarajua panja i mesto, ve
se on posmatra kao pojedinac koji deluje u jednoj racionalnoj organizaciji koja je postavljena na najbolji mogui nain.

2.2 Bihejvioristika teorija

Odredjeni broj naunika, mahom socijologa i psihologa, se orjentisao na istraivanje ljudskog faktora u procesu rada. Oni su
nastojali da dokau da ljudski odnosi, ponaanje i razni socioloke i psiholoke potrebe imaju velikog uticaja na efikasnost ljudskog
rada.
Ovaj je pristup u teoriji poznat kao bihejvioristiki. On prouavanja izvodi sa stanovita ovekovog ponaanja u okviru organizacije.
Ona tako potiskuje organizaciju u drugi plan, i istie brigu za oveka i njegovo raspoloenje kao odluujui faktor u poveanju
efikasnosti proizvodnje. Ona nastoji da ublai autoritarno rukovodjenje klasine teorije i istakne oveka kao linost, bez obzira na
njegovo mesto u organizacionoj strukturi.
Mane: prouava samo ponaanje radnika, njegove potrebe i motivaciju, njegov psiholoki odnos prema radu i raspoloenje za rad,
ali to ipak ne mora znaajnije uticati na ukupnu efikasnost preduzea.
Elton Mayo: Zastupao pravac ljudskih odnosa i bio rukovodilac uvenog Hotorn eksperimenta. Hotornkim eksperimentom je
utvreno da su psiholoka priprema radnika i njihovo raspoloenje, odnosno ljudski odnosi, odluujui faktor poveanja
produktivnosti. Ovo istraivanje je donelo znaajne zakljuke o uticaju grupe na svakog pojedinca. Utvrdjeno je da radna
grupa predstavlja drutvenu zajednicu, ije ponaanje utie na svakog pojedinog radnika i moe znaajno uticati na
poveanje ili smanjenje produktivnosti.
Veliki doprinos razvoju ove teorije doprineli su i :
-

D. MC. Gregor poznata teorija X i teorija Y

C. Argyris
R. Likert
K.Lewin
H. Leavit

2.3 Teorija sistemskog pristupa

Spada u savremene teorije menadmenta.Ovaj pristup se u osnovi bazira na teoriji sistema, i u njemu se preduzee posmatra
kao sloeni dinamiki sistem koji se sastoji od vie meupovezanih i meuzavisnih podsistema i elemenata, i koji se nalazi u
tesnoj meuzavnisnosti sa okolinom u kojoj egzistira.
Kao to se vidi , ovde je pojedinac opet potisnut u drugi plan, i prouava se organizacija kao celina. Prati se opte kretanje i
razvoj sistema u celini i njegovih podsistema, i pokuavaju predvideti budui dogadjaji, kako bi se pronaao nain da se sistem
prevede u budua efikasnija stanja.

2.4. Ostali pristupi

Matematika teorija (kola operacionih istraivanja)

Morgenstern i Danzing

kola politikih nauka

Neoklasina teorija

P. Drucker (zalagao se za uvodjenje timskog rada i koncept upravljanja

pomou ciljeva)

H. Simon

2.5 Kontigencijski pristup

Jedan od najnovijih pristupa menadmentu. Prema ovom pristupu, smatra se da ne postoji jedna teorija ili jedan pristup koji moe
da garantuje efikasnost organizacije, ve se mora izabrati skup pristupa koji obuhvataju unutranje faktore i spoljanje veze
organizacije. Zbog toga treba odrediti najprikladniju organizacionu strukturu koja e odgovarati datom skupu sluajeva.
Valjano odredjivanje organizacione strukture zavisi od izbora najbolje kombinacije sledeih faktora:
okoline,
tehnologije,
ljudskih vetina i
motivacije.
Lawrence i Lorsch su uveli kontigencijski pristup.Oni su sproveli istraivanje vezano za
stanje diferencijacije (nju su posmatrali kao specijalizaciju
zadataka i poslovnu orjentaciju preduzea) i integracije (kao oblik i
nain povezivanja i saradnje pojedinih delova preduzea).

Burns i Stalker Prouavali su naine i mogunosti prilagoavanja firmi iz elektronske

industrije promenama.
Istraivanja su pokazala da postoje 2 tipa menadment sistema:
mehaniki sistemi (koriste, u znatnoj meri, principe i metode klasine teorije
organizacije, kao to je precizno definisanje uloga, hijerarhiska
struktura i vertikalni uticaj izmedju lanova hijerarhije) - Pogodniji

organski sistemi

za relativno stabilnije uslove

(fleksibilniji su u korienju odgovarajuih principa i metoda. Kod
njih se, u zavisnosti od sluaja, uloge mogu redefinisati, kontrola i
autoritet su povezani, a uzajamni uticaj je vise popreni nego
vertikalni) - Pogodniji za nestabilne uslove gde se dogadjaju
promene

Joan Woodward Istraivala je mogunosti i naina primene principa klasine teorije organizacije u proizvodnim preduzeima
u Engleskoj. Ovim istraivanjem utvrdjeno je da postoji odredjena veza izmedju organizacione strukture preduzea i
proizvodnog sistema, odnosno tehnologije.
Pri tome se vri klasifikacija u 3 osnovne vrste proizvodnje:

1) Pojedinana i maloserijska proizvodnja

2) Velikoserijska i masovna proizvodnja
3) Prosena proizvodnja
Obavljena istraivanja pokazuju da je za firme sa maloserijskom i pojedinanom proizvodnjom pogodnije da imaju organsku
strukturu, dok je za velikoserijsku i masovnu proizvodnju pogodnije da imaju mehanicistiku strukturu.
Aston group Puch, Hickson i dr. Sa Univerziteta Aston u Birmingemu.
Istraivai ove grupe bavili su se istraivanjem razliitih aspekata
organizacione strukture, tehnologije i okoline.

Istraivali su efekte strukturnih varijabli kao to su:

specijalizacija,
standardizacija,
formalizacija,
centralizacija i
konfiguracija

koje se uzimaju u obzir u razliitim organizacionim kontekstima koji ukljuuju

-

veliinu organizacije,
tehnoloke osobine,
lokaciju,
trite i dr.

Zakljuak ovih istraivanja je da je mogue predvideti pogodan strukturni

profil jedne organizacije na osnovu informacija dobijenih od kontekstualnih
varijabli.

3. Menadment procesi
3.1 Uvod
-

Pod upravljanjem se podrazumeva izbor i realizacija upravljakih akcija kojima se odredjeni sistem prevodi iz
postojeeg u novo stanje.

Strateko upravljanje podrazumeva kontinualan proces stalnog prilagodjavanja preduzea promenjivoj okolini, u kome

okolina vri uticaj na preduzee, a samo preduzee vri uticaj na okolinu u kojoj egzistira.Strateko upravljanje obuhvata
utvrdjivanje i definisanje ciljeva i strategije preduzea, zatim proces realizacije definisane strategije i kontrolu realizacije.
-

Pod upravljanjem poslovnim sistemom podrazumevamo integralni proces koji obuhvata sve pojedinane procese
upravljanja i funkcije u poslovnom sistemu upravljanje proizvodnjom, upravljanje prodajom, upravljanje razvojem itd.
Suma svih ovih pojedinanih procesa upravljanja, integrisana u celovit sistem, predstavlja upravljanje poslovnim sistemom,
upravljanje preduzeem.
Ono, znai, obuhvata upravljanje svim vitalnim procesima i funkcijama u poslovnom
sistemu u cilju dobijanja optimalnih rezultata poslovanja. To aktivno deluje na sistem, s
ciljem da se on prevede u novo, bolje stanje.

Upravljanje razvojem obuhvata sumu aktivnosti i akcija koje se neprekidno sprovode u svim podrujima poslovanja
preduzea, s ciljem da se obezbedi to efikasnije funkcionisanje preduzea u budunosti.

Moderni kibernetiki pogledi na upravljanje smatraju da proces upravljanja poslovnim sistemom ima obeleja:

1) Upravljanje poslovnim sistemom je sloen drutveni proces koji nosi karakteristike poslovnog sistema na koji se odnosi i
drutvenog sistema u kome egzistira.

2) Upravljanje je proces imanentan svakom poslovnom sistemu. Funkcionisanje i razvoj poslovnih sistema nemogui su bez
upravljanja.

3) Upravljanje poslovnim sistemom je dinamiki proces koji se odvija kontinualno, ime se omoguava kontinualno
funkcionisanje drutvenog sistema.

4) Upravljanje poslovnim sistemom je kompleksan proces koji obuhvata veliki broj meupovezanih i medjuzavisnih aktivnosti.
5) Upravljanje poslovnim sistemom se danas najee prouava sistemskim pristupom, koji poslovni sistem posmatra sloenim
sistem s velikim brojem povezanih podsistema i odnosa izmedju njih i okoline.

6) Upravljanje poslovnim sistemom bi trebalo da bude celovito i da obuhvati sve funkcije poslovnog sistema, odnosno njegovo
celokupno poslovanje.

7) U reavanju upravljakih problema u poslovnom sistemu danas se uspeno koristi veliki broj naunih metoda
8) U dananje vreme, upravljanje poslovnim sistemom nije mogue bez raunara i na njima zasnovanih informacionih sistema.

3.2. Podela procesa upravljanja

Upravljanje je skup aktivnosti i akcija kojima se deluje na odnosnu organizaciju da bi se ona iz postojeeg stanja prevela u
neko novo, eljeno stanje. Potrebno je upravljati svakom pojedinanom poslovnom funkcijom da bi se ona realizovala na najbolji
nain i time efikasno realizovao proces poslovanja u celini.
U opte funkcije se, pored upravljanja, najee ubrajaju rukovodjenje i izvravanje.

U razmatranju upravljanja preduzeem, Fayol polazi od grupisanja svih poslova preduzea u 6 osnovnih funkcija:
1. tehnika funkcija obuhvata poslove koji spadaju u osnovnu delatnost preduzea
2. komercijalna funkcija obuhvata poslove prodaje i nabavke
3. finansijska funkcija obuhvata poslove oko pribavljanja potrebnih finansijskih
sredstava i njihovog efikasnog korienja

4. funkcija bezbednosti obuhvata poslove na ouvanju bezbednosti imovine i kadrova

5. raunovodstvena funkcija obuhvata poslove na obraunu i prikazu stanja i
poslovnog uspeha preduzea
6. administrativna funkcija je najznaajnija funkcija i ona obuhvata poslove upravljanja
preduzeem.

Funkcija upravljanja se , prema Fayolu, sastoji iz sledeih osnovnih elemenata:

1. predvidjanja koje obuhvata sagledavanje buduih stanja i definisanje buduih
akcija(znai obuhvata predvidjanje i planiranje)
2. organizovanja koje obuhvata obezbedjivanje preduzea svim faktorima neophodnim
za njegovo efikasno poslovanje.
3. komandovanja koje omoguava poetak funkcionisanja, davanjem odredjenih
naredjenja
4.koordinacije (uskladjivanja) koje obuhvata uskladjivanje svih aktivnosti i faktora u
cilju odrzavanja efikasnog funkcionisanja
5. kontrole koja omoguava nadgledanje i proveravanje da li se sve aktivnosti odvijaju u
skladu sa naredbama.
Fajol definie 17 osnovnih principa principa na kojima se funkcija upravljanja bazira:

I grupa principa koji imaju statiki karakter:

1.

Jedinstvo direkcije svaka akcija u preduzeu mora biti u skladu sa jedinstvenim

programom preduzea

2.

Jedinstvo komandovanja postoji samo jedan ef za svako radno mesto

3.

Kontinuitet u komandovanju ef uvek mora biti prisutan, ili odredjen njegov

zamenik

4.

Hijerarhija red prema kome se reguliu odnosi u pogledu stareinstva

5.

Centralizacija na svakom stupnju hijerarhije kompetencije su oliene u efu, koji

ima sva prava i snosi svu odgovornost

II grupa principa koji imaju dinamiki karakter:

6.

Inicijativa i odgovornost ef bi trebalo da bude inicijator svega to donosi bolje

rezultate poslovanja. Bez postojanja oseaja
odgovornosti ne moe se biti ef.

7.

Autoritet osnovna karakteristika svakog efa, jer bez njega ne moe naredjivati,
odnosno vriti funkciju efa

8.

Disciplina rigorozna disciplina je uslov za uspeno sprovodjenje svake akcije, i

ona zavisi od autoriteta efa

9.

Jedinstvo osoblja kolektiv koji deluje kao jedan ovek najvea je garancija
uspenih rezultata

10.

Red u organizaciji je, pre svega, neophodan red (Fayol razlikuje: materijalni,
hijerarhiski i socijalni red)

11. Tanost svaki posao mora biti tacno preciziran, a svaki ovek mora biti taan na
svom poslu
12.

Ekonominost nekorisne izdatke, bilo koje vrste, trebalo bi svesti na objektivni

minimum: Pri izboru ljudi trebalo bi slediti pravilo da je dobar
slubenik uvek jeftin, a slab uvek skup.

13.

Budunost ef koji se ne optereuje detaljima vidi bolje od svog osoblja ono to

doprinosi uspehu.

14. Pravinost i predusetljivost pravinost je osnova morala i znaajna je za

svakog efa, jer utie na disciplinu i jedinstvo
osoblja. Predusetljivost je uslov za uspostavljanje
pravih odnosa izmedju rukovodioca i osoblja.
15. Stabilnost osoblja stabilnost je uslov za jedinstvo osoblja
16. Podreivanje pojedinca optim interesima za uspean rad preduzea
potrebno je da, pored zalaganja, svaki pojedinac uskladi
svoje interese s interesima celokupnog preduzea.
17. Brzina realizacije nije dovoljno da se zadatak uradi dobro, vec bi trebalo da se
uradi brzo, odnosno na vreme.

Massie navodi sledeih 7 funkcija ili podprocesa koje ine proces upravljanja:
1.

Odluivanje proces izbora najbolje akcije izmedju vie raspoloivih

alternativa, radi postizanja eljenog cilja

2.

Organizovanje proces odredjivanja strukture i raspodele poslove

3.

Kadrovanje proces odabiranja, obuke i promocije kadrova

4.

Planiranje proces predvidjanja budunosti

5.

Kontrolisanje proces merenja tekuih izvodjenja i vodjenja prema odredjenim

ciljevima

6.

Komuniciranje proces u kome se ideje prenose na druge, u svrhu dobijanja

eljenog cilja

7.

Voenje (usmeravanje) proces u kome se potinjeni vode prema zajednikim

ciljevima

Prema istraivanjima vezanim za oblast industrijskog inenjeringa, upravljaki proces u preduzeu sastoji se od sledeih
podprocesa:
1.

Planiranje obuhvata predvidjanje buduih stanja i definisanje buduih

ciljeva, zadataka, politike i programa.

2.

Organizovanje obuhvata odredjivanje potrebne radne snage, maina,

materijala i finansijskih sredstava.

3.

Rukovodjenje obuhvata kontaktiranje s ljudima u smislu davanja

uputstava, podsticanja i posredovanja u izvrenju zadataka.

4.

Kontrola obuhvata merenje i ocenjivanje izvodjenja, i potrebne ispavke

reviziju

Cole smatra da se proces upravljanja sastoji od 4 procesa:

1.

Planiranje odluivanje o ciljevima organizacije, kao i o tome kako stii

do njih

2.

Organizovanje odredjivanje aktivnosti i raspodela odgovornosti za

dostizanje plana; koordinacija aktivnosti i odgovornosti
unutar usvojene strukture

3.

Motivisanje zadovoljavanje socijalnih i psiholokih potreba zaposlenih

u ispunjavanju organizacionih ciljeva

4.

Kontrolisanje praenje i ocena izvrenih aktivnosti

3.3.Osnovni procesi menadmenta

Opta podela procesa upravljanja (dao je Fayol) koja se sastoji od 5 podprocesa ili faza a to su:

1)
2)
3)
4)
5)

Planiranje
organizovanje
kadrovanje
voenje
kontrolisanje

Planiranje poetna faza procesa upravljanja u kojoj se definiu ciljevi preduzea i odredjene mere i akcije za dostizanje ovih
ciljeva. Na osnovu ove faze se definiu i realizuju i ostale faze procesa upravljanja.
Ovaj proces obuhvata i predvidjanje buduih stanja i dogadjaja kako bi se smanjili i ublaili neizvesnost i rizik koje nose budue
aktivnosti i dogadjaji.
Organizovanje - Definisanje organizacije preduzea podrazumeva podelu posla, grupisanje, povezivanje i definisanje pojedinih
vrsta poslova, odredjivanje ovlaenja i odgovornosti i sklapanje celokupne strukture koja e da omogui primenu zacrtanih
planova.
Kadrovanje (ili vodjenje kadrovske politike) Kadrovska politika je proces u kome se ljudi postavljaju na odgovarajua mesta,
definisana u organizacionoj strukturi, da bi obavili odredjene poslove. Ona obuhvata pronalaenje, odabiranje i dovodjenje
kadrova u preduzee, njihovu obuku i inovaciju znanja, razvoj i napredovanje, nagradjivanje i dr.

Rukovodjenje (vodjenje) u ovoj fazi rukovodioci, u tenji da se ljudski resursi iskoriste na najefikasniji nain, vre
usmeravanje i koordinaciju kadrova u izvravanju postavljenih zadataka. Rukovodjenje obuhvata niz pojedinanih faza i
aktivnosti, kao to su: obuka kadrova za izvravanje odredjenih zadataka, usmeravanje kadrova u obavljanu poslova, motivacija
kadrova, praenje i ocena rezultata rada, i razvoj kadrova.
Kontrola osnovne aktivnosti ovog podprocesa su usmerene na merenje ostvarenih rezultata i njihovo uporedjivanje s
planiranim, utvrdjivanje odstupanja izmedju planiranih i ostvarenih rezultata i preduzimanje korektivnih akcija u cilju ispravljanja
eventualnih odstupanja.
Postoje i , pored kontrolnih sistema koji se odnose na kontrolu kvaliteta i zalih, i kontrolni sistemi koji se odnose na celokupan
proces proizvodnje, zatim kontrolni sistemi vezani za finansije, i integralni kontrolni sistemi bazirani na informatici, koji
kontroliu celokupno poslovanje preduzea.

3.4 Upravljanje razvojem preduzea

Upravljanje razvojem preduzea predstavlja usmeravanje odnosno regulisanje prelaska sistema iz postojeeg u novo, bolje
stanje.
Kod upravljanje razvojem preduzea moe se upotrebiti jedna dosta jednostavna podela procesa upravljanja preduzeem koja
sadri 3 osnovna podprocesa:
1. planiranje
2.realizaciju
3. kontrolu
Planiranje predstavlja primarnu fazu procesa upravljanja, koja obuhvata definisanje ciljeva, pravaca i globalne strategije razvoja,
odredjivanje naina i sredstava realizacije postavljenih ciljeva i izbor najbolje alternative. Da bi se planiranje valjano obavilo,
neophodno je da se prethono izvre potrebna istraivanja na osnovu kojih se dobijaju podaci i informacije neophodne za celokupan
proces upravljanja.
U okviru ove faze se, takodje, vre i predvidjanja buduih stanja i buduih dogadjaja, bez kojih ne bi bilo mogue formulisati ciljeve
koje upravljanjem treba dostii, kao ni realizovati fazu planiranja i proces upravljanja razvojem u celini.
Realizacija obuhvata konkretno izvrenje izabrane alternative i sastoji se od neposredne pripreme za realizaciju i direktne
realizacije. Priprema za realizaciju sadri elemente pripreme i organizovanja akcija i aktivnosti koje bi trebalo vriti u direktnoj
realizaciji.
Ulaz u fazu realizacije ine informacije iz faze planiranja, s kojom je faza realizacije povezana direktnom vezom, a takodje i

10

informacije iz okoline.
Faza realizacije je s fazom planiranja povezana povratnom vezom.
Kontrola poslednja faza procesa upravljanja u kojoj se vrsi uporedivanje izmedju zadatog (planiranog) i ostvarenog. Faza kontrole
prima izlaze od faze realizacije kao svoj ulaz, i odmerava da li su ovi realizovani ulazi u skladu sa planiranim. Izlaz faze kontrole je
povratnom vezom povezan sa fazom planiranja (i sa fazom realizacije),te se na taj nain reaguje na mogua odstupanja u realizaciji
i, u cilju korekcije, novim planiranjem utie na realizaciju.

Proces odluivanja dolazi najee nakon definisanja ciljeva i zadataka koje bi trebalo realizovati, i obuhvata definisanje moguih
alternativa za realizaciju odnosnog zadatka, odabiranje kriterijuma izbora, pripremu za izbor najbolje alternative i donoenje odluke.

Slika sa 37. str

U irem smislu podela se moe razraditi na sledee podprocese:
1.
2.
3.
4.

Planiranje
Priprema i organizovanje
Realizacija
Praenje i kontrola

Specifinost navedene podele je u tome to ona u proces upravljanja ukljuuje i podproces, odnosno, fazu realizacije, a sto najvei
broj podela ne ini.

Jedna podela koja je teorijski jasno utemeljena i praktino primenjiva je podela po kojoj proces upravljanja razvojem preduzea
moemo podeliti na sledece podprocese ili faze:
1.
2.
3.
4.

Planiranje razvoja
Odluivanje o razvoju
Organizovanje realizacije razvoja
Praenje i kontrola realizacije razvoja

Planiranje razvoja predstavlja primarnu fazu procesa upravljanja razvojem preduzea, u kojoj se predstavljaju i definiu ciljevi,
strategije i planovi razvoja.
Odluivanje o razvoju obuhvata pripremu i donoenje odluka o ciljevima, strategijama i planovima razvoja, a takodje i o
konkretnim projektima kojima se realizuje razvoj. Ono se odvija tokom celokupnog procesa upravljanja razvojem, kao i u njegovim
razliitim delovima.
Organizovanje realizacije razvoja obuhvata pripremu i donoenje odluka svih potrebnih projekata za realizaciju razvoja, i
organizovanje i koordinaciju kadrova koji rade na realizaciji razvoja.
Praenje i kontrola realizacije razvoja se odnosi na praenje realizacije konkretnih projekata i kontrolu toga da li se realizacija
odvija u skladu sa planiranom.

11

4. Funkcionalne oblasti menadmenta

Osnovne funkcionalne oblasti menadmenta:
1.
2.
3.
4.
5.

Istraivanje
Marketing
Upravljanje
Upravljanje
Upravljanje

i razvoj
proizvodnjom
kadrovima
finansijama

Kod ovog pristupa naglasak je na upravljanju ovim funkcijama, odnosno funkcionalnim oblastima menadmenta, te e u tom smislu
biti razmatrano:
1.Upravljanje istraivanjem i razvojem
2.Marketing menadment
3.Upravljanje proizvodnjom
4.Upravljanje finansijama i
5.Kadrovski menadment

4.1 Upravljanje istraivanjem i razvojem

Funkcija istraivanja i razvoja predstavlja jednu od osnovnih funkcija u svakom preduzeu, od koje zavisi kontinuitet daljeg
funkcionisanja i razvoja preduzea. Ova funkcija objedinjava sve poslove i aktivnosti ijom se realizacijom doprinosi napretku
preduzea i ostvaruje njegov razvoj u celini.
Istraivako-razvojna funkcija obuhvata sledee grupe poslova i zadataka:

1) predvianje, planiranje, i realizaciju razvoja preduzea

2) istraivanje, razvoj i uvoenje proizvoda i proizvodnih programa ( svi poslovi oko istraivanja i poboljanja postojeih
proizvoda, poslovi istraivanja, razvoja i uvodjenja novih proizvoda, kao i poslovi istraivanja, razvoja i uvodjenja novih
proizvodnih programa)

3) istraivanje i razvoj tehnike svi poslovi oko istraivanja i poboljanja postojeih i uvodjenja novih sredstava rada
opreme, maina, uredjaja, alata itd.

4) istraivanje i razvoj tehnologije svi poslovi istraivanja i poboljanja postojee, i razvoja i uvodjenja nove tehnologije
5) istraivanje i razvoj organizacije svi poslovi istraivanja i poboljanja postojee, kao i poslovi razvoja i uvodjenja nove
organizacije

6) istraivanje i razvoj kadrova svi poslovi inovacije i poboljanja znanja postojeih kadrova, kao i poslovi razvoja i
uvodjenja novih kadrova
Istraivanje i razvoj proizvoda i proizvodnih programa obuhvata dve osnovne oblasti:
1, istraivanje i razvoj programa obuhvata poboljanje postojeih programa i razvoj i
uvodjenje novih programa

12

2. istraivanje i razvoj proizvoda obuhvata poboljanje i inoviranje postojeih

proizvoda i istraivanje, razvoj i uvodjenje novih
proizvoda

Istraivanje i razvoj proizvodnih programa obuhvata dva osnovna podruja:

1.
2.

poboljanje postojeih proizvodnih programa

uvodjenje novih programa, iz iste ili druge vrste proizvodnje

Istraivanje i razvoj proizvoda obuhvata dva osnovna podruja prouavanja:

1. Poboljanje i usavravanje postojeih proizvoda - obuhvata aktivnosti koje su usmerene na promenu svojstava
postojeih proizvoda. Promene se odnose na funkcionalnost, kvalitet, boju, materijal itd. Time se stvara proizvod koji e
potpunije zadovoljiti potrebe potroaa.
2. Razvoj i uvodjenje novih proizvoda na taj nain se ostvarajuju mogunosti ostizanja pozitivnih poslovnih rezultata
osvajanje trita, poveanje prodaje, ostvarenja profita...

Osnovna uloga istraivako-razvojne jedinice je da permanentno radi na istrazivanju, planiranju i realizaciji celokupnog razvoja
preduzea, da obavlja sve pojedinane poslove kojima se ostvaruje razvoj.
Znaci uloga joj je da neprekidno planira, programira, priprema, realizuje i kontrolie pojedinane istraivako razvojne zadatke, te
da objedinjava i uskladjuje razvoj preduzea u celini.

4.2 Marketing menadment

Marketinki orjentisano preduzee je usmereno na potrebe potroaa,tj
Marketing koncept je takav poslovni koncept u kome preduzee svoju ukupnu poslovnu
aktivnos usmerava ka zadovoljavanju potreba kupaca.

13

Marketing predstavlja sloenu poslovnu aktivnost, odnosno sloeni poslovni koncept usmeren na dostizanje odredjenih ciljeva
preduzea.
Marketing se definie i kao posebna funkcija menadmenta, a takodje i kao poseban nain miljenja.
Marketing predstavlja poseban drutveni proces koji, uz pomoc stvaranja i razmene odredjenih proizvoda ili usluga, omoguava da
pojedinci ili grupe ljudi dobiju ono sto ele ili to im je potrebno.

Preduzee moe da ostvari scvoje marketing aktivnosti na sledee naine:

1.
2.
3.
4.

Koncepcija
Koncepcija
Koncepcija
Koncepcija

proizvodnje
proizvoda
prodaje
marketinga

Koncepcija proizvodnje preduzea polaze od pretpostavke da su za potroae najprihvatljiviji oni proizvodi koji su im raspoloivi
i koji imaju niske cene.
Koncepcija proizvoda ovde preduzea polaze od predpostavke da su za potroae najprihvatljiviji oni proizvodi koji imaju
najbolje karakteristike i koji su najboljeg kvaliteta.
Koncepcija prodaje polazi se od predpostavke da potroai, po pravilu, nee kupovati dovoljno proizvoda ako se ostave
slobodni odnosno ako se na bilo koji nain ne utie na njih.
Koncepcija marketinga se smatra najboljom koncepcijom za ostvarenje ciljeva preduzea. Ona se bazira na ideji da je najpre
potrebno utvrditi potrebe i elje kupaca, a zatim ii u pravcu njihovog efikasnijeg zadovoljavanja.
Marketing mix se definie kao posebna grupa varijabli, ponudjenih tritu u posebno vreme.
Varijable marketing mix-a:
1.
2.
3.
4.

proizvod
cena
promocija
distribucija

Svaka od ovih varijabli ima odredjen broj podvarijabli:

1.

Proizvod
1.) Karakteristike
2.) Kvalitet
3.) Ime marke

14

4.) Pakovanje
2.

Cena
1.) Osnovna cena
2.) Popusti
3.) Uslovi kredita

3.

Promocija
1.)
2.)
3.)
4.)

4.

Reklama i propaganda
Lina prodaja
Promocija prodaje
Publicitet

Distribucija
1.) Kanali
2.) Pokrivenost
3.) Transport

Prema tome marketing menadment obuhvata procese planiranja, organizovanja, praenja i kontrole svih aktivnosti potrebnih za
zadovoljavanje elja i potreba potroaa i ostvarivanje planiranog profita preduzea.
Zadatak marketing menadmenta je da utie na formiranje nivoa i sastava potranje na nain koji e omoguiti postizanje
stratekih ciljeva preduzea. Jednostavno reeno, upravljanje marketingom je upravljanje potranjom.

U ovakvo funkcionalnom pristupu, organizaciona jedinica marketinga se sastoji od etiri posebne jedinice: prodaje, marketing
istraivanja, reklame i propagande i distribucije.

4.3 Upravljanje proizvodnjom

Skup poslova i zadataka vezanih za proizvodnju proizvoda, odnosno za kvalitetnu, blagovremenu i efikasnu proizvodnju, naziva se
proizvodna funkcija.

15

Proizvodna funkcija obuhvata sledee podfunkcije:

1) tehnoloka priprema
2) operativna priprema
3) neposredna proizvodnja (izrada)
4) kontrola kvaliteta
5) odravanje
6) unutranji transport

Kada govorimo o upravljanju proizvodnjom onda se moe rei da su kljune funkcije upravljanja preduzeem sledee:
1. Planiranje i kontrola
2. Proizvodnja
3. Inenjering proizvodnje
4. Odravanje
5. Nabavka
6. Kontrola kvaliteta

Planiranje i kontrola proizvodnje je najznaajnija funkcija upravljanja proizvodnjom ciji je osnovni zadatak da planira, obezbedi,
programira i kontrolie sve potrebne mogunosti i resurse, kao to su ljudi, maine i materijal, da bi se proizveo eljeni proizvod.

16

a.) Tehnoloka priprema

Tehnoloka priprema se odnosi na poslove pripreme i organizovanja tehnolokog procesa, znai na poslove izbora, razrade i pripreme
za realizaciju takve tehnologije koja e omoguiti najefikasniju proizvodnju.
Tehnoloka priprema vri razradu tehnolokih postupaka izrade i montae proizvoda i delova, prouava i poboljava celokupan
tehnoloki proces.
Tehnoloka priprema najee obuhvata sledee grupe poslova:
1.
2.
3.

projektovanje i razrada tehnologije

prouavanje i poboljavanje procesa proizvodnje
prouavanje i odredjivanje vremena rada

Prva grupa poslova se odnosi na projektovanje, razradu i usavravanje tehnolokih postupaka izrade i montae proizvoda i
delova, u skladu sa zahtevima odredjenim konstrukcijom proizvoda i mogunostima sredstava rada i proizvodnje u celini.
Druga i trea grupa poslova, prouavanje i poboljanje procesa proizvodnje i prouavanje i odredjivanje vremena rada, odnose se,
u stvari, na primenu studije (prouavanja) rada u proizvodnji.

b.) Operativna priprema

Ona obuhvata skup poslova vezanih za operativno planiranje, izvrenje i regulisanje proizvodnje. To su poslovi kojima se vri
detaljno i konkretno planiranje proizvodnog zadatka i njegovo uskladjivanje s raspoloivim resursima (kapacitetima, sirovinama i
materijalom, energijom, kadrovima...), zatim obezbedjenje i lansiranje proizvodnog zadatka u proizvodnju na izvrenje, a takodje i
praenje zastoja i regulisanje proizvodnog procesa, kako bi se odvijao na najbolji nacin.
Operativna priprema najee obuhvata sledee grupe poslova:
1.
2.
3.
4.

operativno planiranje i terminiranje proizvodnje

planiranje i obezbedjenje materijala i alata
razradu i lansiranje dokumentacije
dispeiranje i regulisanje proizvodnje

17

Operativno planiranje i terminiranje proizvodnje obuhvata izradu operativnog plana proizvodnje, koji predstavlja detaljnu
razradu odredjenog proizvodnog zadatka spremnog za izvravanje i, u sklopu toga, terminiranje proizvodnje, koje predstavlja
odredjivanje rokova izvrenja pojedinih operacija i proizvoda u celini, u skladu s raspoloivim kapacitetima.
Planiranje i obezbedjenje materijala i alata obuhvata poslove planiranja i obezbedjenja materijala i alata da bi proizvodnja,
prema razradjenom operativnom planu, mogla da otpone.
Razradu i lansiranje dokumentacije obuhvata izradu i lansiranje u proizvodnju potrebne radne dokumentacije kojom se, u
stvari, proizvodnja stavlja u pokret, odnosno otpoinje.
Dispeiranje i regulisanje proizvodnje obuhvata rasporedjivanje poslova i zadataka u proizvodnji kako bi se izvrili u
predvidjenim rokovima, obezbedjenje svakog posla, koji je odgovarajuim radnim nalogom lansiran u proizvodnju, potrebnim
materijalom i alatom, kao i regulisanje procesa proizvodnje prilikom njegovog odvijanja, kako bi tekao na najefikasniji nain.

c.) Neposredna proizvodnja

Ona obuhvata poslove neposrednog odvijanja procesa proizvodnje, odnosno poslove vezane za direktnu izradu i montau delova i
proizvoda.
U okviru nje se odvija proces proizvodnje i dobijaju gotovi proizvodi kao konkretan cilj proizvodnje, a takodje u okviru neposredne
proizvodnje radnici obavljaju svoje proizvodne zadatke i stvaraju vrednost, omoguavajui tako odvijanje procesa reprodukcije.

d.) Kontrola kvaliteta

Ona obuhvata skup poslova vezanih za utvrdjivanje da li proizvodnja i gotovi proizvodi odgovaraju unapred definisanim
karakteristikama koje su propisane prilikom konstrukcione i tehnoloke razrade proizvoda.
Ona obuhvata kontrolu materijala i sirovina koje slue za izradu proizvoda, zatim kontrolu procesa proizvodnje i kontrolu gotovih
proizvoda i delova.
Kontrolu kvaliteta mozemo smatrati procesom merenja i uporedjivanja postignutih sa propisanim karakteristikama proizvoda.
Osnovni zadatak kontrole kvaliteta je da aktivnim ueem u celokupnoj proizvodnji obezbedi to ekonominiju i efikasniju
proizvodnju, kroz uoavanje i otklanjanje uzroka koji dovode do loije, odnosno nekvalitetne proizvodnje.

e.) Odravanje osnovnih sredstava

Obuhvata poslove vezane za odravanje osnovnih sredstava u ispravnom stanju.
Osnovni zadatak odravanja osnovnih sredstava je da se permanentnom i planiranom aktivnou obezbedi to vea radna,
odnosno funkcionalna sposobnost osnovnih sredstava, i time smanje eventualni zastoji i gubici u vremenu i produi vek eksploatacije
osnovnih sredstava.
U toku rada, odravanje redovno (planski) vri preglede stanja osnovnih sredstava, kao i potrebne opravke. Takodje , zarad svojih
ciljeva, ona ima i preventivnu ulogu.

f.) Unutranji transport

On obuhvata skup poslova i zadataka vezanih za kretanje, odnosno transportovanje svih elemenata radnog procesa materijala,
delova, proizvoda, alata i dr. u okviru preduzea.

18

g.) Savremeno upravljanje proizvodnjom

Moderna sredstva i metode bazirane na raunarima i mikroelektronici omoguavaju stvaranje modernih maina i postrojenja koja
imaju velike mogunosti za efikasno upravljanje proizvodnjom.
Treba posebno pomenuti sledee kompjuterske sisteme koji se u savremenim uslovima koriste u upravljanju proizvodnjom:
1.

CAD (Computer-Aided Design) sistemi za kompjutersko konstruisanje i

projektovanje

2.

CAM (Computer-Aided Manufacture) sistemi za kompjutersko

upravljanje proizvodnjom

3.

CIM (Computer Integrated Manufacture) to su sistemi koji

predstavljaju komjuterski
integrisanu proizvodnju

Svi se ovi sistemi koriste u razliitim procesima i omoguavaju bru i efikasniju proizvodnju.

4.4 Upravljanje kadrovima

Upravljanje kadrovima je upravljanje ljudima radi efikasnijeg izvrenja planiranih poslova i zadataka.
Po zapadnoj literaturi, upravljanje kadrovima je specijalna funkcija menadmenta koja obuhvata sledee najvanije
poslove:

1) formulisanje, predlaganje i usvanjanje kadrovske politike i stretegije jedne organizacije

2) savetovanje i voenje menaera u sprovoenju kadrovske politike i strategije
3) stvaranje adekvatne kadrovske slube u organizaciji, sposobne da motivie i razvija sposobnosti zaposlenih na svim nivoima
4) stvaranje svesti kod menadera u organizaciji o vanosti razvoja zaposlenih

Pravilna i efikasna kadrovska politika treba da obuhvati sledea najvanija podruja:

1) pribavljanje i selekciju kadrova sve aktivnosti vezane za obezbedjenje potrebnih

kadrova na svim nivoima, kao to su : utvrdjivanje
potrebe za kadrovima, oglaavanje, razgovori i
odabiranje kandidata, izbor i prijem kadrova....

2) plaanje i beneficije - vrednovanje uinka zaposlenih na svim nivoima, definisanje

sistema njihovog plaanja, posebnog nagradjivanja za posebne
rezultate, sticanje penzije...

19

3) povezivanje sa sindikatom i udrenjem zaposlenih nain ulaska zaposlenih u

navedene asocijacije, i prava i
obaveze koje oni po toj osnovi stiu.

4) razvoj karijere napredovanje zaposlenih u slubi

5) obuku kadrova utvrdjivanje potreba za obukom zaposlenih, istraivanje noviz
znanja, organizovanje kurseva i seminara iz razliitih oblasti, ocenu
izvodjenja kurseva, planiranje novih kurseva i treninga...

6) zdravstvenu zatitu i sigurnost u cilju pruanja zaposlenima osecaja zatienosti i

sigurnosti i , asamim tim, obezbedjivanja njegovog
boljeg i efikasnijeg rada.

7) prava zaposlenih se odnosi na prava zaposlenih koja proistiu iz ugovora sa

poslodavcem, ali i na druga zakonska prava.
Kadrovska funkcija obuhvata sledee osnovne poslove i zadatke:

1) planiranje potreba za kadrovima

2) prijem, selekciju, izbor i zapoljavanje kadrova
3) obuku kadrova
4) vrednovanje uinka
5) napredovanje i razvoj
6) zatitu itd.
Osnovni zadatak kadrovske funkcije sastoji se u utvrdjivanju potreba za kadrovima i obezbedjenju potrebnih kadrova za normalno
funkcionisanje i razvoj preduzea.
Znai ona treba da planira potrebe za kadrovima, da utvrdjuje sopstvene kadrovske potencijale, da definise mogunosti
obezbedjenja potrebnih kadrova (kolovanje postojeih i dovodjenje novih kadrova) i da realizuje razne naine obezbedjenja
kadrova.
Pored toga, kadrovska funkcija obuhvata evidentiranje podataka o kadrovima, obuku i razvoj kadrova, zatim poslove u vezi
drutvenog standarda i poslove vezane za socijalno-zdravstvenu zastitu, za poboljanje medjuljudskih odnosa i sve druge poslove
vezane za brigu o pojedincu oveku i za njegov odnos prema sredini u kojoj radi.

20

4.5 Upravljanje finansijama

Finansijska funkcija obuhvata sve poslove vezane za obezbedjenje posebnih novanih sredstava za normalno poslovanje preduzea.
Ona treba da obezbedi najracionalniju cirkulaciju novanih sredstava u preduzeu, kako bi ono to efikasnije poslovalo i postiglo to
bolje poslovne, odnosno finansijske rezultate.
Finansijska funkcija obuhvata sledee globalne grupe poslova:

1) izrada potrebnih finansijskih planova

2) izrada potrebnih finansijskih sredstava u skladu sa planom predvienim potrebama
3) obezbeenje racionalnog korienja i cirkulacije finansijskih sredstava
4) prikazivanje i analiziranje rezultata poslovanja
5) voenje potrebne dokumentacije, kojom se obezbedjuje poslovanje u skladu sa zakonom
6) obezbeenje stalne kontrole finansijskog poslovanja preduzea, kako bi se ono odvijalo u skladu sa postojeim zakonskim i
drugim propisima

7) registrovanje i evidentiranje stanja i promena stanja imovine preduzea

8) registrovanje i evidentiranje stanja sirovine, materijala i gotovih proizvoda
9) izradu godinjih bilansa

Upravljanje finansijama (finansijski menadment) predstavlja funkcionalnu oblast menadmenta iji je zadatak
upravljanje novanim tokovima u preduzeu, odnosno upravljanje sticanjem i korienjem novanih sredstava potrebnih za
efikasno poslovanje i razvoj preduzea.

21

U skladu s tim, moe se reci da upravljanje finansijama obuhvata:

1) planiranje potrebnih novanih sredstava

2) organizovanje prikupljanja potrebnih novanih sredstava
3) donoenje odluka o rasporeivanju novanih sredstava
4) kontrolu naina korienja novanih sredstava

Finansijski menadment sadri tri osnovne funkcije

1) finansijsko predvianje i planiranje potreba

2) prikupljanje potrebnih novanih sredstava
3) pripramu i donoenje finansijskih odluka

Finansijsko predvianje i planiranje potrebnih novanih sredstava obuhvata:

1) finansijsku analizu potreba i mogunosti

2) predvianje potreba za kratkoronim sredstvima
3) predvianje potreba za dugoronim sredstvima

5. Proces planiranja ( I faza proc. uprav.)

5.1. Uvod
Planiranje predstavlja poetnu fazu procesa upravljanja , u kojoj se definiu ciljevi preduzea i odredjuju mere i akcije za dostizanje
ovih ciljeva.
S obzirom da je jedan od osnovnih ciljeva procesa planiranja smanjenje neizvesnosti i rizika koji nose budue aktivnosti i dogadjaji,
proces planiranja obuhvata i predvidjanja buduih stanja i dogadjaja.

5.2. Planiranje u preduzeu

Planiranje se definie kao kontinualan proces svesnog i svrsishodnog odredjivanja i usmeravanja buduih aktivnosti koje bi sistem
trebalo da kontinualno realizuje da bi se u budunosti naao u najboljem stanju i tako dostigao svoje ciljeve.
Plan predstavlja proizvod planiranja, dokument u kome su zapisane planske akcije koje karakteriu proces planiranja.
Plan izraava jedno odredjeno budue stanje, u tano ogranienom i fiksiranom vremenskom preseku. On bi trebao da bude
fleksibilan, podloan stalnim promenama koje diktira okruenje i koje se moraju neprekidno unositi da bi se dostiglo najbolje budue
stanje.
Na taj nain se preduzee osigurava od krupnih promaaja koji mogu da ugroze njegov dalji opstanak.

22

Integralnost planiranja ogleda se u neophodnosti da se planiranjem obuhvati celokupan sistem, sa svim podsistemima i
elementima, vezama i odnosima koji ga ine.

5.3 Vrste planova

Planiranje se odvija kroz kontinualnu izradu, donoenje,analizu i korigovanje odgovarajuih planova.
Preduzea u procesu planiranja izradjuju svoje planove i to:
1. na osnovu detaljne analize prethodnog stanja i analize dosadanjeg poslovanja
2. na osnovu ocene postojeeg stanja, tj trenutnih mogubnosti
3. na osnovu ekstrapoliranih prolih stanja, izvedenih iz prethodne analize
4. na osnovu faktora iz okruenja i predvidjenih optih buduih stanja i sopstvenih mogunosti u
budunosti

Prema vremenskom periodu mozemo razlikovati 3 vrste planova:

1) Dugoroni planovi (vie od 10 godina, neprecizni i neizvesni)

Oni imaju zadatak da predvide kretanje proizvodnje, odnosno poslovanja preduzea u buduem, duem (10 i vise god)
vremenskom periodu, i na taj nain globalno opredele i usmere, odnosno orjentiu dugoroni razvoj preduzea. To su opti
planovi koji su prilino neprecizni i neizvesni.
Dugoroni plan preduzea bi trebalo da sadri:
1.

razvoj nauke, tehnike i tehnologije;

2.

dugorone prognoze razvoja okoline;

3.

dugoronu razvojnu orjentaciju, pravce i ciljeve razvoja preduzea;

4.

dugorone zadatke u oblasti primenjivih i razvojnih istraivanja;

5.

dugoronu programsku orjentaciju preduzea;

6.

razvoj trita prodaje i nabavke

7.

razvoj tehnike i tehnologije, poboljanje produktivnosti rada, proizvodnje i efikasnosti

poslovanja

8.
9.

razvoj i obrazovanje kadrova;

dugoronu orjentaciju u razvoju organizacije i upravljanja

10. orjentaciju u razvoju informatike....

2) Srednjoroni planovi (do 5 godina)

Utvrdjuju se za period od 5 godina i predstavljaju osnovne planove razvoja preduzea. Oni imaju zadatak da, prema

23

prognozama iz dugoronih planova, predvide kretanje proizvodnje, odnosno poslovanja u kraem buduem periodu i da tako
definiu i usmere realizaciju razvoja odredjenog preduzea u tom vremensko periodu.

Srednjoroni plan razvoja preduzea sadri:

1. ciljeve i zadatke u vezi sa razvojem i modernizacijom proizvodnje, razvojem kapaciteta
i tehnologije
2. nain organizovanja primenjenih i razvojnih istraivanja i korienje njihovih rezultata
3. ciljeve i zadatke u vezi sa poboljanjem efikasnosti poslovanja
4. ciljeve i zadatke u vezi sa obezbeenjem kadrova, podizanjem radnog i stvaralakog potencijala radnika i obrazovanjem i
strunim usavravanjem
5. ciljeve i zadatke u vezi sa stvaranjem potrebnih uslova za realizaciju proizvodnje, u pogledu nabavke potrebnih sirovina,
materijala i energije
6. ciljeve i zadatke u vezi sa obezbedjenjem potrebnih uslova na domaem i inostranom tritu prodaje
7. ciljeve i zadatke u vezi sa finansijskim i deviznim uslovima i odnosima, u pogledu cena i uslova razmene, kredita i kreditnih
uslova
8. ciljeve i zadatke u vezi sa poboljanjem organizacije, upravljanja i informatike
9. ciljeve i zadatke u oblasti zatite i unpreenja radne i ivotne sredine...

3) Kratkoroni planovi (do godinu dana)

Oni imaju sasvim konkretne zadatke- da definiu i obezbedeodvijanje procesa proizvodnje i poslovanja u kraem vremenskom
periodu.Rade se za perio od godinu dana i manje.
Godinji planovi su konkretni, precizni i detaljni.
Zadatak operativnih planova je da zadatke iz godinjeg plana konkretno razrade na krae vremenske periode (mesec, nedelja)
i obezbede izvravanje godinjih planova.
Planovi mogu biti:
- ukupni
- pojedinani
Ukupni planovi su globalni planovi koji obuhvataju celinu odnosnog preduzea.
Pojedinani planovi obuhvataju samo jedno podruje poslovanja.
Kada je u pitanju proizvodno preduzee, ono moe imati sledee pojedinane planove:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

plan
plan
plan
plan
plan
plan
plan
plan

prodaje;
proizvodnje;
nabavke materijalnih sredstava;
istraivako - razvojnog rada;
investicija;
kadrova;
trokova
sticanja i raspodele prihoda, rashoda i dobiti

24

9. plan pokazatelja rezultata poslovanja ....

5.3 Sadraj pojedinanih planova

1) Plan prodaje
On sadri podatke o predvidjenim mogunostima prodaje proizvoda na domaem i inostranom tritu u narednom planskom
periodu.
Plan prodaje bi trebalo da sadri sledee osnovne elemente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

naziv proizvoda ili usluge;

jedinicu mere;
planiranu koliinu prodaje na domaem i inostranom tritu, i na pojedinim segmentima trita
dinamiku planirane prodaje;
planiranu prodajnu cenu;
planirane uslove prodaje;
ukupnu vrednost planirane prodaje
mere koje bi trebalo preduzeti radi realizacije plana prodaje...

2) Plan proizvodnje
On daje podatke o koliinama pojedinih vrsta proizvoda (ili usluga) koje bi trebalo proizvoditi u narednom planskom periodu.
U okviru plana proizvodnje, ili kao poseban pla, radi se proraun (plan) raspoloivih i potrebnih proizvodnih kapaciteta.
Uzimajui u obzir plan prodaje i utvrdjene proizvodne kapacitete, definie se plan proizvodnje preduzea, koji daje koliine pojedinih
vrsta proizvoda koje bi trebalo proizvoditi i vremensku dinamiku proizvodnje pojedinih vrsta proizvoda, ukljuujui i zalihe.
Plan proizvodnje bi trebalo da sadri sledee osnovne elemente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

naziv proizvoda ili usluge,

jedinicu mere,
planirane koliine pojedinih vrsta proizvoda,
normative materijala i energije, rada i dr.
vrednost proizvodnje
planirano korienje kapaciteta
mere potrebne za realizaciju plana proizvodnje i dr....

3) Plan istraivako-razvojnog rada

U okviru ovog plana bi trebalo definisati istraivako razvojne zadatke koji e se,samostalno ili u saradnji s drugima,
realizovati u toku planskog perioda, ime e se doprineti unapredjenju i razvoju proizvodnje i poslovanja preduzea, a time i
njegovom razvoju u celini.
Istraivako-razvojni zadaci:poboljanje i razvoj novih proizvoda i proizvodnih procesa, zatim tehnologije i organizacije rada,
istraivanje novih trita i novih programa, razvoja informacionih sistema, raznovrsna poboljanja, inovacije i racionalizacije.
Plan istraivako razvojnog rada trebalo bi da sadri sledee osnovne elemente:
1.
2.

nazive istraivako razvojnih projekata po pojedinim podrujima

planirano ukupno vreme (rokove) i dinamiku realizacije projekata

25

3.
4.
5.
6.
7.
8.

nosioce istraivako razvojnih projekata i planiran broj saradnika koji e uestvovati u realizaciji
preduzea zajedno sa kojima e se realizovati projekti, ili koji e koristiti rezultate istraivanja
nauno istraivake i druge specijalizovane organizacije koje e uestvovati u realizaciji projekta
finansijska sredstva potrebna za realizaciju projekta, i izvore obezbedjenja sredstava
naine uspostavljanja veza sa nauno istraivakim organizacijama koje uestvuju u realizaciji projekta
mere za realizaciju plana istraivako-razvojnog rada

4) Plan investicija
Njime se vri definisanje konkretnih investicionih zahvata, odnosno investicionih projekata ijom se realizacijom ostvaruje ukupan
razvoj.
Plan investicije bi trebalo da sadri sledee osnovne elemente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

podelu i naziv pojedinih investicija

skup investicionih poduhvata (projekata) koje bi trebalo realizovati
osnovne podatke o pojedinim investicijama
planirano ukupno vreme i dinamiku realizacije investicija
ukupna finansijska sredstva potrebna za realizaciju investicija
potrebna devizna sredstva za realizaciju investicija
pregled sadanjih obaveza po kreditima
naine (izvore) obezbedjenja sredstava
obrazloenje drutvene i ekonomske opravdanosti realizacije investicija
mere potrebne za realizaciju plana investicija

5) Plan nabavke materijalnih sredstava

On se odnosi na obezbedjenje svih potrebnih materijalnih sredstava sirovina, materijala, delova, energije, fluida i usluga, za
realizaciju planirane proizvodnje.
Plan nabavke bi trebalo da sadri sledee osnovne elemente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

naziv pojedinih vrsta sirovina, materijala, energije i dr.

jedinice mere
planirane ukupne potrebe za pojedinim vrstama sirovina, materijala, energije i dr.
vremensku dinamiku planiranih potreba za pojedinim vrstama sirovina, materijala,energije i dr.
poetne i minimalne zalihe
koliinu i dinamiku nabavljanja pojedinih vrsta sirovina, materijala, energije
kalkulaciju planske cene sirovina, materijala, energije i dr.
ukupnu vrednost planskih potreba za pojedinim vrstama sirovina, materijala, energije
ukupnu vrednost planiranih nabavki
vrednost zaliha
mere za realizaciju plana nabavke ...

6) Plan kadrova
On obuhvata utvrdjivanje posebnih kadrova po kvalifikacijama, neophodnih za realizaciju proizvodnje i celokupnog poslovanja u
planskom periodu.
Njime se takodje vri utvrdjivanje raspoloivih kadrova i planiranje potreba za novim kadrovima, definiu naini obezbedjenja novih
kadrova, kao i naini obrazovanja i razvoja postojeih i predvidjanja novih kadrova.
Plan kadrova sadri sledee osnovne elemente:

26

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Proraun ukupnog potrebnog radnog vremena za izvravanje plana proizvodnje

utvrdjivanje potrebnih kadrova, po strukturi i dinamici, za realizaciju proizvodnje i poslovanja u celini
utvrdjivanje manjka (vika) kadrova, po strukturi i dinamici, za realizaciju planiranih zadataka
utvrdjivanje naina pribavljanja novih kadrova (zapoljavanjem, stipendiranjem...)
utvrdjivanje potreba i naina prekvalifikacije postojeih kadrova
utvrdjivanje potreba i naina obrazovanja i strunog usavravanja postojeih i buduih kadrova
oblike i nosioce obrazovanja i strunog usavravanja
potrebna sredstva za kolovanje i struno usavravanje...

7) Plan trokova
On obuhvata utvrdjivanje ukupnih trokova koje e izazvati realizacija planirane proizvodnje.
Trokovi se dele na :
direktne
indirektne
i definiu se i planiraju po vrstama, nosiocima i mestu nastajanja. Posebno se moe raditi plan materijalnih trokova i plan
amortizacije. U okviru plana ukupnih trokova se radi i plan trokova amortizacije.
Plan amortizacije radi se po pojedinim vrstama osnovnih sredstava i organizacionim jedinicama. Posebno se utvrdjuje amortizacija
po propisanim stopama, a posebno po uveanim stopama.
Plan prodaje bi trebalo da sadri sledee osnovne elemente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

utvrdjivanje pojedinih vrsta materijalnih trokova

visinu pojedinih vrsta materijalnih trokova
raspored indirektnih trokova na proizvode
kalkulaciju trokova po jedinici proizvoda
dinamiku materijalnih trokova u toku planskog perioda
amortizaciju, po propisima i uveanim stopama, za pojedine vrste osnovnih sredstava
amortizaciju, po propisanim i uveanim stopama, za pojedine organizacione jedinice

8) Plan prihoda, rashoda i dobiti

On obuhvata utvrdjivanje prihoda koji se dobijaju po razliitim osnovama, definisanja razliitih vrsta rashoda, utvrdjivanje dobitka
ili gubitka, rasporedjivanje dobiti...
Plan sticanja i raspodele ukupnog prihoda, rashoda i dobiti sadri sledee osnovne elemente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

iznos planiranih prihoda, iskazanih vrednostima po vrstama

planirane rashode po vrstama
strukturu pojedinih vrsta rashoda
planirane line dohotke
planirani dobitak ili gubitak
plan rasporedjivanja dobiti...

9) Plan pokazatelja rezultata prodaje

On obuhvata utvrdjivanje pokazatelja rezultata poslovanja koji e se ostvariti u planskom periodu, i njihova poredjenja sa
sopstvenim, ranije ostvarenim rezultatima, kao i sa pokazateljima rezultata drugih preduzea iz iste grane ili grupacije.

27

6. Proces organizovanja (II faza proc. uprav.)

6.1. Uvod
Proces organizovanja obuhvata definisanje i formiranje takve organizacije preduzea koja omoguava realizaciju planiranih ciljeva i
zadataka postavljenih u okviru faze planiranja.
Organizovanje znai definisanje i uspostavljanje optimalne kombinacije ljudskih i fizikih resursa, koja e omoguiti efikasno
funkcionisanje preduzea ili druge organizacije.To je proces formiranja organizacione strukture preduzea, to podrazumeva podelu
rada, grupisanje i povezivanje pojedinih vrsta poslova, delegiranje ovlaenja i odgovornosti u obavljanju poslova i projektovanje
kompletne strukture povezivanja svih potrebnih resursa u skladnu i funkcionalnu celinu.
Organizovanje omoguava da se definiu i stave u funkciju svi potrebni resursi i da se, na taj nain, obezbedi efikasna realizacija
svih planiranih ciljeva, zadataka i poduhvata.

6.2 Principi organizovanja

Medju najznaajnije Fayolove principe organizovanja spadaju:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

jedinstvo komandovanja
jedinstvo ciljeva
raspon komandovanja
hijerarhija
centralizacija
autoritet

Jedinstvo komandovanja govori o tome da svaki zaposleni prima naredjenja samo od jenod rukovodioca.
Jedinstvo ciljeva svi zaposleni u preduzeu treba da rade na ostvarenju zajednikih ciljeva
Raspon komandovanja govori o broju zaposlenih kojima komanduje jedan ef (treba da to bude realan broj zaposlenih)
Hijerarhija treba da postoji odredjeni red kojim se reguliu nadlenosti u pogledu rukovodjenja. Po principu hijerarhije odredjuju
se mesta i kompetencije pojedinih rukovodilaca u preduzeu i stvara hijerarhiska struktura rukovodjenja, koja je uskladjena sa
odgovarajuom organizacionom strukturom.
Centralizacija na svakom stupnju hijerarhijske lestvice postoji odredjeni rukovodilac koji ima sve kompetencije, on ima sva prava
u pogledu rukovodjenja i snosi svu odgovornost.
Autoritet rukovodilac mora posedovati autoritet, jer drugaije ne moe izdavati naredbe
Osnovni principi organizovanja:

1) specijalizacija (vezana je za podelu rada i ralanjivanje i grupisanje poslova i

zadataka)

2) standardizacija (se odnosi na suavanje raznovrsnosti i ujednaavanje razliitih

28

elemenata proizvodnje)

3) kooperacija (se odnosi na zajedniki rad pojedinaca, ili na organizaciju, ukoliko je to

neophodno za efikasnije poslovanje)

4) integracija (se odnosi na povezivanje organizacija radi ostvarenja boljih poslovnih

ciljeva)

5) centralizacija ----------------------------------------------------------------------------------------///////
(vezane su za delegiranje autoriteta u rukovodjenju, i govore o davanju
svih kompetencija manjem broju rukovodilaca na niem hijerarhiskom
nivou, ili davanju ovlaenja veem broju rukovodilaca na niem
hijerarhiskom stupnju )
6) decentralizacija -----------------------------------------------------------------------------------///////

1. Specijalizacija
Specijalizacija obuhvata odvajanje i grupisanje odredjenih poslova i zadataka, a zatim njihovo usmeravanje ka pojedincima i
organizacijama koje e ih realizovati.
Ona se moe posmatrati i kao orjentisanje, odnosno usavravanje preduzea,pogona, odeljenja, slubi, radnih mesta i pojedinaca za
realizaciju odredjene vrste proizvodnje ili poslovnog procesa.
Ona omoguava bolje korienje kapaciteta i radnog vremena, bolje korienje materijala, bolji kvalitet proizvoda i, uopte uzevi,
produktivniju proizvodnju i efikasnije poslovanje u celini.
Ona omoguava usavravanje i poboljanjetehnologije i organizacije rada, doprinosi uvodjenju standardizacije i stvara uslove za
uvodjenje automatizacije.

2.Standardizacija
Standardizacija predstavlja proces suavanja raznovrsnosti i ujednaavanja razliitih elemenata proizvodnje i poslovanja, radi
smanjenja velike sloenosti koju ova velika raznolikost i raznovrsnost stvaraju.
Ona se definie kao delatnost kojom se vri utvrdjivanje i uvodjenje standarda u razne oblasti poslovanja i proizvodnje.
Standardi pretstavljaju tipske uzorke prema kojima se vri ujednaavanje proizvodnih elemenata.
Prednosti: donosi velike prednosti u proizvodnji i poslovanju u celini
Nedostaci: ograniava asortiman proizvoda i suava trite, ograniava inicijativu radnika...
3. Kooperacija
Kooperacija predstavlja oblik zajednikog rada pojedinaca ili organizacija, koji nastaje u situaciji kada pojedinac ili organizacija
nisu u mogunosti da samostalno obave posao, ili je ne racionalno da samostalno obavljaju odredjene poslove.
U poslovnoj praksi, ona se najee javlja kada vie organizacija uestvuje u realizaciji zajednikog, najee sloenog proizvoda.

4. Integracija
Integracija predstavlja povezivanje i spajanje pojedinih delova ili celokupnih organizacija radi ostvarenja boljih poslovnih rezultata.
Ona moe biti:
- horizontalna ( ako se povezuju organizacije iz istih oblasti proizvodnje, npr. Iz konfekcije )
- vertikalna ( ukoliko se povezuju organizacije koje se nalaze u odredjenom proizvodnom

29

lancu, odnosno koje jedna drugoj isporuuju sirovine, materijale ili delove za
proizvodnju odredjenih proizvoda)

5. i 6. Centralizacija i decentralizacija
Centralizacija i decentralizacija su vezane za odredjivanje organizacionog nivoa na kome e se rukovodiocima delegirati
ovlaenja za donoenje odluka.
Centralizacija suavanje ovlaenja za donoenje odluka
Decentralizacija proirivanje ovlaenja za donoenje odluka

Osnovne prednosti decentralizacije su:

1)
2)
3)
4)

oslobaa top menadment donoenja velikog broja operativnih odluka

omoguava menadmentu fleksibilnost
usmerava panju na vane profit centre i centre trokova
doprinosi motivaciji mlaih rukovodioca, jer im daje odgovornost za donoenje odluka

Nedostaci decentralizacije:

1)
2)
3)
4)

Zahteva poseban sistem kontrole i sistem komunikacije

zahteva veu kordinaciju starijih menadera
dovodi do situacije da pomone jedinice gledaju samo svoje potrebe
zahteva vei broj sposobnih menadera

Postoje tri tipa decentralizacije: centri trokova, centi profita i centri investiranja.

6.3 Definisanje organizacione strukture

Prem klasinom pristupu postoje tri osnovna tipa organizacione strukture:

1) linijska organizaciona struktura

2) funkcionalno-linijska struktura
3) linijsko-tabna organizaciona struktura

1. Linijska organizaciona struktura - bazira se na jedinstvu komande, odnosno na principu da svaki podredjeni ima jednog
nadredjenog. Potie od Fayola i to je jedna tipina hijerarhiska organizaciona struktura.

30

2. Funkcionalno-linijska struktura bazira se na principu da ima vie nadredjenih jednom podredjenom. Kod ove organizacione
strukture rukovodioci pokrivaju odredjeno podruje poslovanja za celo preduzee.

3. Linijsko-tabna organizaciona struktura bazira se na linijskoj organizacionoj strukturi sa dopunom tabnih slubi za linijske
rukovodioce.

Savremeni pristupi definiu sledee tipove organizacionih struktura:

1)
2)
3)
4)
5)

prema funkcijama
prema proizvodima
prema procesima
prema teritoriji
diviziona

31

6) projektna
7) matrina
8) prema stratekim poslovnim jedinicama
9) inovativna
10) kontigencijska
11) reinenjering

1. Organizovanje prema funkcijama

Formiranje organizacione strukture prema funkcijama previdja grupisanje aktivnosti i definisanje organizacionih jedinica prema
pojedinim funkcijama, koje predstavljaju skup istovrsnih i povezanih poslova i aktivnosti uz pomo kojih se na najbolji nain
realizuje odredjeni zadatak ili deo poslovnog procesa preduzea.
Funkcije se najee definiu prema osnovnim specijalizovanim oblastima poslovanja, pa se obino smatra da postoje sledee
osnovne funkcije:
1.
2.
3.
4.
5.

funkcija istraivanje i razvoja

funkcija marketinga
funkcija proizvodnje
funkcija raunovodstva i finansija
kadrovska funkcija

Ako za svaku od ovih funkcija formiramo posebnu organizacionu jedinicu, dobijamo funkcionalnu organizacionu strukturu,prikazanu
na slici

Prednosti: Osnovna prednost funkcionalne organizacije je u tome to su kadrovi grupisani na osnovu specijalnosti i uvek raspoloivi
za korienje. Kod nje su odredjeni zadaci i odgovornosti u odluivanju. Ona nije osetljiva na odsustvo pojedinca i kod nje se lako
vri koordinacija rada i rukovodjenje specijalistima u pojedinim funkcijama.
Nedostaci: su vezani za sukob interesa pojedinih funkcija i preduzea u celini, kao i za stvaranje menadera koji su specijalizovani za
odredjenu funkciju i nemaju dovoljno oseaja za preduzee kao celinu. Funkcionalna organizacija u najveoj meri trai centralizaciju
odluivanja, posebno kada organizacija raste i razvija se.

2. Organizovanje prema proizvodima

Formiranje organizacione strukture prema proizvodima predvidja da se organizacione jedinice formiraju za svaku vrstu proizvoda.
Najee se formira kod velikih organizacija koje u svom asortimanu imaju nekoliko razliitih proizvoda. Za svaki proizvod se formira
posebna org. jed. Koja obuhvata sve resurse i sve poslove vezane za realizaciju jednog proizvoda.

32

Prednosti: ona moe da usmeri sve resurse i sve aktivnosti na jedan proizvod, ime se moe specijalizovati proizvodnja.
Nedostaci: su ti to je kod nje dupliraju organizacione jedinice i kadrovi, to je posebno neprihvatljivo za manje firme.

3. Organizovanje prema procesima

Formiranje organizacione strukture prema procesima predvidja da se org. jed. definiu za svaku vrstu procesa ili za svaku fazu
rada koja postoji u preduzeu. U ovim org. jed. Grupisani su svi potrebni specijalisti za realizaciju odnosnog procesa.

Prednosti: grupiu se specijalisti za jedan proces ili fazu rada i oni su usmereni na realizaciju ovog procesa.
Nedostaci: postojanje potrebe za veom koordinacijom celokupnog posla, da problemi u jednom procesu ne bi izazvali probleme
u celokupnom poslu. Kod ove vrste organizacione strukture teko je utvrditi centre profita i odgovornost delova firme za stvaranje
profita.

33

4. Organizacija prema teritoriji

Formiranje organizacione strukture prema teritoriji ili geografskom principu podrazumeva da se org. jed. formiraju prema
geografskim podrujima koja opsluuju.
Ovaj nain formiranja org. strukture veoma je pogodan za velike firme koje se iroko prostiru na nacionalnom ili internacionalnom
planu.

Ovaj nain organizovanja koristi se kod trgovine na malo, osiguravajuih drutava, banaka, kao i kod firmi koje posluju u
razliitim regionima i dravama ali su u svom poslovanju vezane za lokalne propise i zakone.
Kod ove organizacije neophodna je decentralizacija upravljanja, to zahteva dodatnu kontrolu od strane glavnog menadera firme.
Problemi: mogu nastati kod trokova transporta, kao i zbog potrebe za velikim brojem kadrova i menadera za svako posebno
podruje.

5.

Diviziona organizacija

Diviziona org. struktura predstavlja jednu meovitu org. strukturu kao kombinaciju strukture formirane na geografskom,
proizvodnom i funkcionalnom principu.
Kod ovog oblika, org. strukturu ine divizije koje su formirane na proizvodnom i/ili geografskom principu. Divizije su formirane na
funkcionalnom principu, a glavna uprava kompanije zadrava neke kljune funkcije (planiranje, finansije i kadrovi).
Ovakva org. struktura koristi se kod firmi koje imaju veliku proizvodnu diverzifikaciju i posluju u vie zemalja.

34

6. Projektna organizacija
Kod formiranja projektne org. strukture stvara se posebna privremena org. jedinica, projektni tim, iji je zadatak da realizuje
odredjeni poduhvat ili projekat.
Projektni tim ima sve organizacione delove potrebne za rad na projektu, i moe biti funkcionalno organizovan.
Obino se formira kod realizacije vojnih programa, zatim kod gradjevinskih i inenjering organizacija, i kod istraivako
razvojnih projekata.

Prednosti:ona je direktno usmerena na realizaciju projekata i omoguava njegovu efikasniju realizaciju i upravljanje njime.
Nedostaci: su vezani za dupliranje kadrovskih resursa i probleme s kadrovima nakon rasputanja projektnog tima.

7.

Matrina organizacija

Matrina org. struktura predstavlja kombinaciju funkcionalne i projektne organizacije. Ideja je da se iskoriste prednosti i smanje
nedostaci projektne i funkcionalne organizacije.
Nju koriste samo ona preduzea koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koje treba realizovati, a nemaju dovoljno kadrova
da formiraju isto projektnu organizaciju.

35

Prednosti: omoguava efikasno upravljanje velikim brojem projekata i efikasno korienje resursa, smanjuje konflikte izmedju
rukovodilaca.
Nedostaci: sloenije komuniciranje i izvetavanje o realizaciji projekta, kao i mogunost pojave konflikta izmedju rukovodioca
projekta i funkcionalnih rukovodilaca u vezi alokacije resursa.

8. Organizaciona struktura po stratekim poslovnim jedinicama

Ova org. struktura predstavlja modifikaciju divizione org. strukture. Razlikuje se po tome to su osnove za ovu org. strukturu
strateka poslovna podruja. Organizaciona struktura po stratekim poslovnim jedinicama (SRJ) formira se od relativno
samostalnih delova preduzea stratekih poslovnih jedinica.
Strateke poslovne jedinice su samostalni delovi veih preduzea, vezani za neki proizvod ili proizvodnu liniju, koji samostalno
upravljaju, proizvode i realizuju na trzitu.
One se uvode kod velikih firmi sa velikim brojem proizvoda koje brinu o svakom od njih o
razvoju, proizvodnji i prodaji.

36

9. Inovativna organizaciona struktura

U osnovi inovativne organizacije lei inovativna strategija uraditi neto novo, drugaije i bolje.
Kod ove organizacije odvaja se inovativni rad od tekueg rada. Oba organizaciona dela imaju svoju posebnu org. strukturu. To
je faktiki dualna struktura koja ima inovativni i operativni deo.
Inovativna jedinica je posebna org. struktura koja moe da bude razliito organizovana funkcionalno, projektno i matrino.
Ona treba da ima sve potrebne organizacione delove i da pokriva celu firmu.
Operativni deo treba da pored tekuih aktivnosti, realizuje i ideje i programe nastale u inovativnom delu.
Inovativni deo je centar trokova, a operativni deo centar profita.

Prednosti: nema otpora promenama, ovde su promene pravilo. Ona stalno radi na promenama, usavravanju, izmenama, na
iznalaenju novih ideja i mogunosti u svim oblastima poslovanja.
Nedostaci: se javljaju kod koordinacije aktivnosti izmedju inovativnog i operativnog dela, jer postoji velika razlika izmedju njih
(znanje, kultura, nain rada...). U inovativnom delu vlada atmosfera uenja i usavravanja a u operativnom je malo drugaije.

37

10. Kontigencijska organizaciona struktura

Kontigencijski pristup uvodi fenomen situacije kao faktora koji treba uzeti u obzir. Po ovom pristupu ne treba govoriti o
organizaciji prema emi, ve o organizaciji u konkretnom sluaju, u konkretnoj situaciji.
Prema Minzbergu postulati za modeliranje org. strukture, u skladu sa kontigencijskim pristupom su:
1.
2.
3.

org. struktura se projektuje u skladu sa datom situacijom

uspena org. struktura znai internu konzistentnost svojih delova
efikasna org. struktura je sinergetski efekat interne konzistentnosti i situacione prilagodjenosti

Ovaj pristu smatra da org. strukturu treba prilagoditi konkretnoj situaciji, koja se izraava
preko situacionih faktora. Situacioni pristup ne trai najbolje reenje , ve smatra da nema univerzalnog reenja za sve situacije,
on koristi model situacija- reenje i koncentrie se na situacione faktore kao determinante moguih reenja.
Prvi korak projektovanju org. strukture. Ovim pristupom je identifikacija situacionih faktora, zatim sleduje analiza uticaja pojedinih
faktora i definisanje moguih reenja.
Najvaniji situacioni faktori su: veliina i starost preduzea, okruenje, tehnologija, strategija, faktori moi i dr.
11. Reinenjering
Predstavlja novi moderni pristup u projektovanju org. strukture. Bazira se na ideji porui sve postojee i gradi potpuno novu
organizaciju.
Reinenjering znai vraanje na poetak i pronalaenje novog, boljeg naina bavljanja poslovanja. Ovaj koncept preispituje
osnove postojeeg poslovanja i kljune poslovne procese koji egzistiraju, i na osnovu toga iznalazi nova reenja.
Reinenjering redizajnira kljune poslovne procese analizirajui postojee veze medju aktivnostima i procesima.

6.4. Projektovanje i razvoj organizacije

6.4.1. Uvod
Razvoj organizacije preduzea predstavlja poboljanje postojee organizacije preduzea ili definisanje potpuno nove organizacije
koja je bolja i efikasnija od prethodne.
Znai, razvoj organizacije preduzea predstavlja niz promena koje se vre u organizacionoj strukturi preduzea, s ciljem
njegovog prilagodjavanja izmenjenoj okolini i stvaranja uslova za efikasno poslovanje.
Najee se za sprovodjenje poboljanja i razvoja organizacije angauje specijalizovani konsultant, ije iskustvo i visoka
strunost garantuju da e se uoiti potrebne promene i organizaciona struktura prilagoditi i poboljati na najbolji mogui naun.
U teoriji i praksi je uobiajeno da se uzorci ili izvori promena dele na unutranje i spoljanje.
Unutrani uzorci promena su oni koji nastaju u samom preduzeu. Oni su najee vezani za: uvodjenje novog proizvoda,
uvodjenje nove tehnologije, poveanje proizvodnje, otvaranje novih trita, vee zapoljavanje kadrova, gaenje odredjene
proizvodnje i dr.
Na preduzee kao otvoren sistem deluju i razliiti faktori iz okoline, spoljanji uzronici promena, isto kao to preduzee
deluje na okolinu i izaziva potrebu za odredjenim promenama. Najvaniji spoljanji uzroci promena su vezani za trite i
konkurenciju, razvoj nauke i tehnologije, politiko okruenje i medjunarodne odnose, zakone i dr.

38

6.4.2. Projektovanje organizacione strukture

Prvo, mogue je razmatrati postupak projektovanja i uvodjenja org. strukture za novu organizaciju ili preduzee koje se upravo
formira.
Drugo, mogue je govoriti o poboljanju i razvoju org. strukture za postojeu organizaciju ili preduzee, to u osnovi predstavlja
postupak transformacije ili postupak reorganizacije postojee organizacije ili firme.
Iako su ova dva procesa dosta slina, ipak se u postupku njihovog sprovodjenja mogu pojaviti razlike koje zahtevaju i razliite
procedure.
Kod projektovanja i uvodjenja nove organizacije za novu firmu
Jedna mogua procedura, praktino orjentisana, je:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

Odreivanje misije preduzea

Odreivanje ciljeva preduzea
Prouavanje predhodnih znanja i iskustava
Definisanje moguih organizacionih reenja
Izbor odgovarajueg organizacionog modela
Podela ukupunog zadatka preduzea na niz parcijalnih zadataka
Defininisanje organizacionih jedinica koje e obavljati pojedinane parcijalne zadatke
Definisanje veza izmeu organizacionih jedinica
Odreivanje menaderske strukture
Kadrovska popuna
Projetkovanje kompletne organizacije preduzea
Uvoenje nove organizacije

6.4.3. Poboljanje postojee organizacije

Faze za poboljanje postojee organizacije:

1)
2)
3)
4)
5)

Definisanje ciljeva poboljanja postojee organizacije

Snimak i analiza postojeeg stanja
Dijagnoza i ocena postojeeg stanja
Predlaganje i izbor novih reenja
Uvoenje novih reenja

1. Definisanje ciljeva poboljanja postojee organizacije

Opti cilj poboljanja organizacije je da se projektuje takva org. struktura koja e omoguiti efikasno poslovanje u novim,

39

izmenjenim uslovima, i on vai za sve situacije. Ali, svaka od navedenih situacija ima i svoje posebne, specifine ciljeve, znaajne
samo za odnosne situacije i probleme.
Osvajanje novog trita zahteva otvaranje novog odeljenja u marketingu i prodaji, dok gaenje odredjene proizvodnje zahteva
izmene organizacije u delu pripreme, obezbedjenja i izvodjenja proizvodnje.
2. Snimak i analiza postojeeg stanja
Ova faza postupka poboljanja organizacije obuhvata veoma obiman, sveobuhvatan deo i detaljan istraivaki posao, koji treba da
prui sve potrebne informacije za sagledavanje postojee org. strukture preduzea.
Zavisno od postavljenih ciljeva, tu se koriste razliite vrste snimakih i autosnimakih listova, zatim metod grupnog i pojedinanog
intervjua, metod analize i komparacije postojee dokumentacije, metoda trenutnog zapaanja, brainstroming tehnika i dr.
Snimanje i analizu mogu da obave kadrovi koji rade u preduzeu, ali je bolje da to urade spoljni konsultanti, ija ekspertnost i
nezavisna pozicija omoguava da budu znatno objektivniji i taniji.
Analiza relevantnih snimljenih materijala, treba da pokae kakva je postojea org. struktura preduzea, koje su joj glavne prednosti i
nedostaci, kave su joj mogunosti prilagodjavanja i dr.

3. Dijagnoza i ocena postojeeg stanja

Dijagnoza i ocena stanja treba da ukau, pre svega, na slabosti u postojeoj org. strukturi preduzea i nedostatke koji
onemoguavaju prilagodjavanje promenama u samom preduzeu i okolini.
Na osnovu uoenih nedostataka i problema treba da se prui jedna globalna ocena org. strukture i njenih mogunosti da se
poboljava i razvija u pravcu potreba koje diktiraju uoene promene.

4. Predlaganje i izbor novih reenja

Sada treba tano odrediti koje organizacione jedinice u postojeoj org. strukturi treba ukinuti ili smanjiti, a koje treba poveati i
dalje organizaciono razraditi. Takodje treba definisati koje i kakve nove organizacione jedinice treba uvesti u org. strukturu
preduzea, da bi bilo mogue obaviti sve nove poslove koje promene u preduzeu i izmenjena okolina zahtevaju.

5. Uvoenje novih reenja

Poznate su tekoe oko uvodjenja promena u preduzee i najee veliki otpor i odbojnost veeg broja zaposlenih prema
promenama. Promene u org. strukturi preduzea obavezno se odnose na zaposlene, na njihov poloaj i status, nagradjivanje i
mogunost napredovanja.
Zato organizacione promene predstavljaju, za preduzee i zaposlene, veoma znaajne promene, kojima se mora prii ozbiljno i
paljivo, i dobro se pripremiti za njihovo uvodjenje, jer od uspeha ove faze zavisi uspeh celokupnog posla na poboljanju
organizacije.

7. Proces kadrovanja (III faza proc uprav.)

7.1. Uvod
Kadrovanje predstavlja upravljaki proces kod koga se kadrovi postavljaju na odgovarajua radna mesta definisana u
organizacionoj strukturi preduzea, sa ciljem da obavljaju poslove koji su im dodeljeni.

40

Ako kadrovanje posmatramo kao sloeni upravljaki proces, koji predstavlja podproces globalnog procesa upravljanja preduzeem,
moemo konstatovati da on obuhvata sledee osnovne zadatke:

1) Utvrivanje potreba za kadrovima

2) Pronalaenje kadrova
3) Odabiranje i prijem kadrova
4) Obuka kadrova
5) Ocena rada i nagraivanje kadrova
6) Napredovanje i razvoj kadrova
Proces kadrovanja najee nastaje kada se formira nova org. struktura ili kada se uvidi potreba za novim kadrovima usled
poveanja obima poslovanja.

7.2. Utvrdjivanje potreba za kadrovima

Pri utvrdjivanju potreba za kadrovima treba poi od utvrdjivanja sluajeva kada nastaju potrebe za kadrovima. To su najee
sledei sluajevi:
1.
2.
3.
4.
5.

stvara se nova organizaciona jedinica

poveava se obim poslovanja postojee organizacione jedinice
uvode se novi poslovi i zadaci u postojee organizacione jedinice
kadrovi napreduju ili prelaze na druga radna mesta
kadrovi odlaze sele se, daju otkaz, idu u penziju i dr.

7.3. Pronalaenje kadrova

Prijem kadrova je najee regulisan zakonskim i drugim propisima.
Ovaj posao moe otpoeti, npr objavljivanjem oglasa ili konkursa o prijemu odredjenih kadrova, s definisanim, prethodno utvrdjenim
zahtevima za svako radno mesto.
Pre svega treba poi od utvrdjivanja izvora odakle se mogu dobiti kadrovi. Uopte uzevi, moe se rei da postoje interni i
eksterni izvori.
Interni izvori su unutar samog preduzea, i oni mogu nastati razvojem i napredovanjem kadrova, preraspodelom i prebacivanjem
kadrova iz jednog dela preduzea u drugi, prekvalifikacijom i obukom kadrova...
Eksterni izvori su izvori izvan preduzea, i tu se, pre svega misli na ljude iz drugih preduzea ili na nezaposlene.

Korienje kadrova iz internih izvora iz samog preduzea

Prednosti: koriste se kadrovi koji su odrasli unutar kompanije, koji znaju njen nain poslovanja, procedure i tehnike koje se
koriste. Pogodno je i kao nain napredovanja ljudi u preduzeu i smatra se da podie moral zaposlenima.
Slabosti: postojanje mogunosti da se preduzee zatvori u svoje uske okvire, kao i da se za neka mesta biraju nekompetentni i
neodgovarajui kadrovi. Takodje moe doi i do prepirki i problema izmedju konkurenata, to naravno nije dobro za preduzee.

41

Korienje ljudi iz eksternih izvora

Prednosti: omoguava uvodjenje ljudi sa novim idejama, ljudi koji ele da se dokau i napreduju u novoj sredini.
Slabosti: otpor zaposlenih prema novim ljudima i smanjnje njihove motivacije za rad i napredovanje u preduzeu.

7.4. Odabiranje i prijem kadrova

Potrebno je izvriti procenu kandidata, poredjenje i zatim izbor.
Intervju pribavljanje raznovrsnih podataka o kandidatima i razgovor s njima, kako bi se na osnovu svega toga, donela
odgovarajua procena i izvrila odgovarajua selekcija. Metod predvidja, najpre, pismenu prijavu sa odredjenim podacima, zatim
intervju sa svakim kandidatom, proveru i uporedjivanje podataka, a ponekad i zdravstveni pregled kandidata (npr. kod pilota). Na
osnovu toga se dalje vri selekcija i izbor kandidata.
Metod testiranja - svaki se kandidat podvrgne pismenom testu i odgovori na odredjen broj pitanja koja se smatraju relevantnim
za ocenjivanje i selekciju kandidata. Testovi se obino odnose na struno znanje, intelektualne, psiholoke i druge sposobnosti
kandidata za rad na odredjenim poslovima.
Metode ponderacije najpre se izabere jedan skup zahteva ili kriterijuma koji na najbolji nain omoguavaju selekciju i izbor
kandidata, a zatim odredjuju teinski ili kvantitativni faktori za svaki pojedini kriterijum. Nakon toga se vri prikupljanje podataka i
analizira kako svaki pojedini kandidat ispunjava traene kriterijume, a zatim definie suma teinskih faktora, kvantitativno izraena,
za svakog kandidata.
Metoda viekriterijumske optimizacije - veoma sloena metoda matematike optimizacije koja, uz kvantitativno definisanje
problema selekcije kandidata, zahteva primenu neke od poznatih metoda viekriterijumske optimizacije, uz neophodno korienje
odgovarajuih raunarskih programa.
Kada se izaberu kadrovi za potrebna radna mesta, onda se vri njihov prijem u skladu sa zakonskim propisima.

7.5. Obuka kadrova

Cilj obuke novoprimljenih kadrova je da se oni pripreme za to bolje obavljanje poslova i zadataka na novim radnim mestima,
odnosno da im se prue ili dopune potrebna znanja i vetine, kako bi to uspenije obavljali svoje poslove.
Obuka, dakle, predstavlja proces dodatnog sticanja i inoviranja znanja i vetina primljenih kadrova, da bi oni to lake i bre mogli
da udju u posao i da ga to bolje obavljaju.
Pored strune obuke za nove kadrove je izuzetno znaajna i posebna priprema koja im omoguava bre prilagodjavanje u novoj
sredini. Od brzine adaptacije zavise i radni rezultati novih kadrova, pa je potrebno da se i ovaj proces pripreme detaljno uradi.
U svakom preduzeu treba da postoje i stalni programi obuke i inovacije znanja za sve zaposlene, kroz koji bi oni trebali da
prodju makar jednom godinje.
Ovakvi programi znaajno poboljavaju efikasnost rada zaposlenih, a time i celog preduzea.

7.6. Ocena rada i nagradjivanje kadrova

Standardna procedura ocenjivanja rada kadrova sadri najmanje sledea tri osnovna elementa:

42

1.
2.
3.

odredjivanje kriterijuma za ocenu

praenje obavljanja posla
davanje ocene

Jedna od najpoznatijih metoda za ocenu proizvodnog rada je normiranje rada. Za obavljeni posao radnici dobijaju nagradu, platu i
druge nadoknade i benificije.
Potrebno je definisati takav sistem nagradjivanja zaposlenih, koji e biti adekvatna nagrada za posao koji obavljaju, i time uticati na
njih da to bolje i efikasnije obavljaju svoj posao, ime se poveava produktivnost rada i efikasnost poslovanja.

7.7. Napredovanje i razvoj kadrova

Napredovanje je deo procesa kadrovanja u kome se vri pomeranje kadrova napred na hijerarhijskoj lestvici u organizacionoj
strukturi preduzea.
Napredovanje oznaava da je ovek dobar u poslu i da zbog toga treba da dobije bolji i odgovorniji posao, da ide na drugo, bolje
radno mesto koje donosi vie autoriteta i odgovornosti, ali veu platu i druge benificije.
Napredovanje u karijeri predstavlja poseban motivacioni faktor za svakog oveka.
Razvoj kadrova predstavlja usavravanje kadrova u razliitim podrujima i sticanje novih znanja i vetina koje im omoguavaju
efikasniji rad i bolje rezultate rada. Time kadrovi ostvaruju povoljne mogunosti za unapredjenje i napredovanje u karijeri.

8. Proces voenja (IV faza proc. uprav.)

8.1. Uvod
U ovoj fazi menaderi vre usmeravanje i koordinaciju kadrova u izvravanju planiranih poslova i zadataka.
Vodjenje se definie i kao odnos izmedju pretpostavljenih, a to su menaderi, i potinjenih, a to su radnici, u zajednikom cilju
efikasnijeg obavljanja poslova i zadataka.
Nije dovoljno da menader samo pravilno usmerava radnike u radu i daje mu prave naloge i zadatke, ve je izuzetno vano da ume
da saslua i, eventualno, usvoji miljenja i sugestije svojih potinjenih.
Posedovanje autoriteta koji respektuju kadrovi omoguava mu da usmerava i naredjuje, da koordinira i odredjuje ta e ko da radi i
kako e da radi, i da ocenjuje da li je radnik dobro uradio posao ili ne.
Voenje obuhvata sledee osnovne aktivnosti:

1)
2)
3)
4)

Usmeravanje i koordinaciju
Komuniciranje
Motivaciju
Odluivanje menadera

8.2. Usmeravanje i koordinacija

Usmeravanje i koordinaciju vri menader tako to obavlja sledee poslove:

43

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

vri rasporedjivanje poslova, odnosno odredjuje ta e koji ovek da radi

ukazuje na naine obavljanja poslova
prati obavljanje poslova
reava probleme nastale u obavljanju poslova
menja naine i metode rada
prima sugestije radnika
ocenjuje da li radnici rade dobro i dr.

Koordinacija rada obuhvata, pre svega, raspodelu poslova i zadataka na pojedine radnike, odredjivanje naina rada, organizovanje
zajednikog rada radnika, reavanje organizacionih problema i dr.
Usmeravanje obuhvata pokazivanje naina obavljanja posla, praenje obavljanja posla, ukazivanje na nastale greke, izmene u
nainu rada, dovodjenje celokupnog posla do zajednikog cilja i dr.

44

8.3. Komuniciranje
Moe biti pismeno i usmeno.
Dobri menaderi daju otvoreni i fleksibilni stil komuniciranja, gde informacije idu dvosmernim kanalima, od menadera prema
potinjenima, i od potinjenih prema menaderu.

8.4. Motivacija
Motivacija predstavlja unutranji proces kod oveka, koji ga podstie na obavljanje ili neobavljanje neke aktivnosti.
Kada govorimo o preduzeu i motivaciji, moe se rei da radnike za bolji rad najvie motiviu: dobre plate, mogunost
napredovanja, dobri radni uslovi, dobri menaderi, prijatna okolina, mogunost uticaja na obavljanje poslova itd.

8.5. Odluivanje menadera

Jedna od glavnih uloga menadera je da bude donosilac odluka.
On je centralna figura u posmatranom procesu, komunicira sa velikim brojem ljudi, prima veliki broj raznovrsnih informacija i, po
ovlaenju i ulozi koju ima, neprekidno donosi veliki broj odluka.
Odluivanje je dosta sloen proces koji zahteva dosta znanja i sposobnosti, a takodje i veliki broj relevantnih informacija.
Menader treba da bude sposoban da prihvati veliki broj informacija, da sagleda veliki broj moguih alternativnih reenja, i da
hrabro i brzo reaguje donosei pravu odluku.

9. Proces kontrole (V faza proc. uprav.)

9.1. Uvod
U ovoj fazi se sagledava i ocenjuje da li se proces upravljanja odvija u skladu sa planiranim, i da li se na izlazu dobijaju rezultati
koji su planirani i oekivani.
Osnovna obeleja procesa kontrole su da je to proces kojim se vre merenja, poredjenje, provera i ocena tekueg stanja i
dogadjanja.
Kao standard za obavljanje merenja, uporedjivanje i ocene, slue planirani rezultati i planirana stanja.

9.2. Faza kontrole

Osnovne aktivnosti kontrole usmerene su na merenje ostvarenih rezultata i njihovo uporedjivanje s planiranim, utvrdjivanje
odstupanja izmedju ostvarenih i planiranih rezultata, i preduzimanje korektivnih akcija u cilju ispravljanja eventualnih odstupanja.
Najznaajniji elementi svakog sistema kontrole su :

45

1)
2)
3)
4)

Unapred odreeni ciljevi, planovi, politike, standardi, norme, pravila odluivanja i kriterijumi
Naini merenja tekuih aktivnosti
Naini uporeivanja tekue aktivnosti sa odreenim kriterijumima
Korekcija tekuih aktivnosti, u ciju postizanja eljenih razultata

9.3. Principi kontrole

Sedam osnovnih principa kontrole su :

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

Strateka taka kontrole

Povratna veza
Fleksibilnost kontrole
Organizaciona prikladnost
Samokontrola
Direktna kontrola
Humani faktor

1. Strateka taka kontrole ovaj princip pravi razliku izmedju vanih i nevanih stvari, i sugerira da se panja usmeri samo na
vane stvari. Po ovom principu, dobra kontrola ne predvidja maksimalnu kontrolu svih taaka, ve samo bitnih ili stratekih
taaka.
2.Povratna veza zasniva se na odredjivanju buduih akcija na osnovu stalnih informacija o aktuelnoj situaciji.
3.Fleksibilnost kontrole zahteva da svaki kontrolni sistem bude osetljiv na promene uslova i spreman na promene i
prilagodjavanje.
4.Organizaciona prikladnost kontrolni sistemi u preduzeu moraju biti povezani sa svim delovima preduzea, da bi bili u stanju
da prate i kontroliu najznaajnije aktivnosti u preduzeu.
5.Samokontrola podrazumeva da je svaki kontrolni sistem napravljen tako da je u stanju da kontrolie samog sebe.
6.Direktna kontrola svaki kontrolni sistem treba da bude napravljen tako da podrava direktnu kontrolu izmedju kontrolora i
kontrolisanog. Princip direktne kontrole omoguava direktan uvid u aktuelno izvodjenje.
7.Humani faktor on je obino u sreditu kontrolnog sistema, jer ovaj sistem ne moe da funkcionie bez ljudi.

9.4. Procesi kontrole u preduzeu

Procesi kontrole u preduzeu, tj. Kontrolni sistemi:

1)
2)
3)
4)
5)
6)

kontrola
kontrola
kontrola
kontrola
kontrola
kontrola

kvaliteta proizvoda
zaliha
tehnolokih procesa
odvijanja procesa proizvodnje
budeta
trokova

46

7) finansijska kontrola
8) kontrola izvoenja projekata
1.kontrola kvaliteta proizvoda
Obezbedjuje da se u svakom delu preduzea kvalitetno radi i da se valjanim i kvalitetnim obavljanjem svih poslova u preduzeu, na
njegovom izlazu dobije kvalitetan proizvod.
2.kontrola zaliha
Osnovni cilj je da se odrze takve zalihe materijala i delova koji e omoguiti efikasnu proizvodnju, a istovremeno nee zalediti velika
finansijska sredstva u nepotrebno velike zalihe.
3.kontrola tehnolokih procesa
Osnovni cilj kontrole trokova je da se obezbedi aurno praenje troenja planiranih sredstava, da se pravovremeno utie i utvrde
odstupanja ostvarenih trokova u odnosu na planirane, i da se preduzmu potrebne korektivne akcije da bi se ostvareni trokovi
uskladili s planiranim.

7. finansijska kontrola
Sistem finansijske kontrole bazira se na definisanju, praenju, poredjenju i oceni jednog broja finansijskih pokazatelja na osnovu
kojih se moe sagledati uspenost poslovanja preduzea.
Neki od pokazatelja su su profit, udeo prodaje na odredjenom tritu, stopa profitabilnosti...
Kao standardi za uporedjivanje pokazatelja, mogu se uzeti veliine ostvarene u drugim preduzeima ili ostvareni prosek u grani.
9.kontrola izvoenja projekata
Ona se formira s ciljem da se odvijanje realizacije razliitih projekata kontrolie i, na taj nain, utie na upravljanje realizacijom
projekata i njihovo efikasnije dovodjenje do cilja.
Cilj kontrole izvodjenja projekta je da se utvrdi da li se izvodjenje projekta na terenu odvija u skladu sa planiranom realizacijom i
da se, na osnovu tih podataka, definiu i lansiraju upravljake akcije kojima bi se uoena odstupanja korigovala i tok realizacije
projekta vratio u planirane okvire.

11. Informacioni sistemi za upravljanje preduzeem

11.2. Informacije i informacioni sistem

Informacija pod informacijom podrazumevamo takvo saznanje ili saoptenje koje predstavlja novost za oveka, znai novo
saznanje o nepoznatim pojavama i dogadjajima.
Podatak nosilac informacije i predstavlja obavetenje koje ne mora da bude novost, ali informacija koju podatak nosi predstavlja
novo saznanje.
Sva prikupljena obavetenja do obrade predstavljaju podatke, a nakon obrade informacije. Pri tome se obrada moe smatrati
procesom pretvaranja podataka u informacije.

47

Pod informacionim sistemom se podrazumeva organizovan nain (sistem) sakupljanja, obrade, memorisanja, prenoenja i
korienja informacija, u cilju donoenja potrebnih odluka.
Osnovni zadatak informacionog sistema je da obezbedi potrebne informacije za upravljanje odredjenim procesima ili sistemima.
Inform. Sistem koji slui za potrebe upravljanja odredjenim sistemom zove se upravljaki informacioni sistem.
Savremeni upravljaki inf. Sistemi bi trebalo da sadre informacije relevantne za upravljanje i odluivanje, odnosno: informacije o
prolim stanjima i dogadjajima, koji e sluiti za prognozu buduih stanja a zatim i prognoziranje podataka o budunosti.
Osnovni zadatak upravljakih informacionih sistema je da donosiocima odluka prezentuju informacije potrebne za odluivanje i
uopte za odvijanje celokupnog upravljanja.
Obavljanje ovog zadatka se se odvija na sledei nain:
1.

Prikupljanje podataka polazna osnova za ovu fazu su definisane informacione potrebe koje bi trebalo u
okviru informacionog sistema sakupiti,obraditi i prezentirati korisnicima da bi mogli da donose valjane odluke.

2.

Obrada podataka pretvaranje podataka u informacije relevantne za upravljanje i odluivanje.

3.

Korienje u ovoj fazi se informacije prezentiraju korisnicima, da bi se na osnovu njih donele odluke.

11.3. Informacioni sistem za upravljanje preduzeem

Sistemi za automatsku obradu podataka obuhvataju sakupljanje, uvanje i obradu podataka i obezbedjenje i distribuciju
informacija uz korienje raunara.
Upravljaki informacioni sistemi obuhvataju iste osnovne funkcije kao i sistemi za automatsku obradu podataka, medjutim, oni
se znaajno razlikuju u stepenu razvoja, zadacima kod kojih se primenjuju, sloenosti, strukturi i korienoj tehnologiji. Upravljaki
IS je znatno sloeniji.
Osnovni zadatak upravljakih informacionih sistema je da obezbedi potrebne informacije za donoenje odluka u preduzeu.
Upravljaki informacioni sistemi se sastoje od medjusobno povezanih podsistema. Struktuiranje na podsisteme se vri prema
osnovnim funkcijama u preduzeu, i ovi podsistemi predstavljaju zaokruene celine u kojima mogu funkcionisati odvojeno.
Podsistemi su medjusobno povezani.
Struktuiranje upravljakih informacionih sistema na informacine podsisteme prema osnovnim funkcijama moe se uraditi
na sledei nain:

1)
2)
3)
4)
5)

podsistem
podsistem
podsistem
podsistem
podsistem

proizvodnje
marketinga
istraivanja i razvoja
finansija
kadrova

48

COPICS proizvodno orjentisano preduzee

Upravljaki nivoi IS-a se najee odredjuju prema hijerarhiskim nivoima upravljanja u preduzeu.
Osnovna podela nivoa obuhvata:
1.
2.
3.

Operativno upravljanje (na dnu hijerarhije)

Taktiko upravljanje
Strategijsko upravljanje (na vrhu hijerarhije)

Sistemi za podrku odluivanju predstavljaju moderne informacione sisteme bazirane na raunaru, koji pruaju pomo
rukovodiocima kod donoenja odluka.
Sistemi za podrku odluivanju su interaktivni sistemi koji omoguavaju korisnicima lak pristu podacima i modelima odluivanja
uz pomo odgovarajueg softvera koji omoguava komunikaciju izmedju korisnika i baza modela odluivanja. Prema tome, sistem
za podrku odluivanju obuhvata baze podataka, baze modela odluivanja, specijalan sistemski softver i korisnike.
Ekspertni sistemi su raunarski programi opte namene koji imitiraju ljudsku inteligenciju i slue kao intelektualna podrka
reavanju problema za koje je neophodno ekspertno znanje.

Formiranje baze podataka

U osnovi skup bi trebalo da sadri dve globalne grupe podataka interne i eksterne podatke.
Interni podaci se dobijaju iz samog sistema, odnosno preduzea, a eksterni iz okoline.
Interni podaci bi trebalo da omogue sagledavanje sopstvenih mogunosti preduzea za dalji razvoj i funkcionisanje.
Eksterni podaci omoguavaju pribavljanje potrebnih informacija o vezama i odnosima preduzea sa okolinom, posebno o buduim
vezama i odnosima.
Skup internih podataka ine:

1)
2)
3)
4)
5)
6)

podaci o proizvodima i proizvodnom programu

podaci o tehnici
podaci o tehnologiji
podaci o organizaciji
podaci o kadrovima
ekonomsko-finansijski podaci

Skup eksternih podataka ine:

1)
2)
3)
4)

podaci
podaci
podaci
podaci

o
o
o
o

tritu
nauno-tehnikom razvoju
drutveno-ekonomskim uslovima
konkurenciji i drugim povezanim preduzeima

Obrada podataka i korienje informacija

49

Obradu podataka definiemo kao proces u kome se vri pretvaranje podataka u potrebne informacije, ili proces pretvaranja
osnovnih u kompleksne izvedene informacije.
Korienje informacija u ovoj fazi se odredjuju tokovi informacija, od mesta obrade do pojedinih korisnika.

12. Menader
12.1. Uloga i zadaci menadera
Menader upravlja izvravanjem pojedinanih poslova i zadataka, poslovanjem i razvojem neke organizacione celine ili cele firme.
On rukovodi odredjenom grupom ljudi koji izvravaju poslove i zadatke koji su im dodeljeni na osnovu mesta koje zauzimaju u
organizacionoj strukturi preduzea.
Menader je osoba koja je zaduzena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva organizacije ili nekog njenog dela.
Osnovni zadatak menadera je da obezbedi opstanak i razvoj preduzea, odnosno da obezbedi realizaciju osnovnih i stratekih
ciljeva preduzea.
Generalno gledano poslovi i zadaci koje menaderi obavljaju svode se na 5 osnovnih menadment procesa:
-

planiranje
organizovanje
kadrovsku politiku
rukovodjenje
kontrolu

Tri osnovna nivoa menadera:

-

vrhovni nivo menadera (top menagement),

srednji nivo menadera i
nii(operativni) nivo menadera

Vrhovni menaderi se bave planiranjem i kontrolom poslovanja celokupne organizacije.

Srednji nivo menadera se bavi sa svih pet menadment procesa, ali najvie organizovanjem, kadrovanjem i rukovodjenjem.
Operativni nivo menadera se bavi rukovodjenjem, ali u odredjenim sluajevima i organizovanjem i kadrovanjem.
Menader ima sledee glavne uloge:
1.
2.
3.
4.
5.

integrator,
kominikator,
voa,
donosilac odluka,
kreator atmosfere

Mintzberg je uloge menadera grupisao u tri osnovne :

1) interpersonalne uloge (elnik, lider, poveziva)
2) informatike uloge (savetodavac, distributer informacija, predstavnik)
3) uloge donosioca odluka (preduzetnik, ovek koji reava probleme, alokator resursa, pregovara)

50

12.2. Osobine menadera

Velika znanja, dobre sposobnosti i osobine su osnovni element koje mora da poseduje jedan menader da bi bio uspean.
Menader treba da poseduje kvalitetne ljudske osobine i da bude autoritet za svoje saradnike ,kako bi mogao da im se nametne kao
ovek koji e rukovoditi njihovim radom i da ih vodi ka ostvarenju zajednikog cilja.
Dobar mender treba da bude:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

vredan
inteligentan
poten
ambiciozan
energian
entizijasta
fleksibilan
matovit
optimista
hrabar
agresivan
jaka i stabilna linost i dr.

Menader mora da poseduje inteligenciju koja e mu omoguiti da uoi ansei opasnosti za preduzee ili odredjeni poslovni
poduhvat, i da na vreme i na adekvatan nain reaguje donoenjem pravih odluka.

12.3. Znanja i sposobnosti menadera

Znanja koja treba da poseduje (generalno):

1) tehnika znanja (specijalizovana znanja koja omoguavaju obavljanje poslova

korienjem odredjenih tehnika i procedura)

2) znanja iz oblasti drutvenih nauka (znanja koja omoguavaju menaderu da vodi

kadrove kojima rukovodi, da uspostavlja
kooperaciju izmedju kadrova i koordinira
obavljanje njihovih zadataka)

3) koncepcijska znanja (ona momoguavaju menaderu da analizira i razmatra

organizaciju kao celinu, kao poseban sistem koji se sastoji od
skupa podsistema i koji je povezan sa okolinom)
Uspeno obavljanje menaderske funkcije pretpostavlja da menader poseduje potrebna znanja iz planiranja, organizacije,
vodjenja poslova i kadrova i iz kontrole.

Sa stanovitva realne prakse, menader mora posedovati irok skup znanja iz razliitih oblasti , kao to su:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

tehnika
informatika
organizacija
upravljanje
planiranje
finansije

51

7.
8.
9.
10.

marketing
psihologija
kadrovi
pravo i dr.

Znanja koja treba da poseduje (savremene teorije):

1) funkcionalna znanja (omoguavaju menaderu da koristi osnovne menaderske f-je:

planiranje, organizovanje, rukovodjenje i kontrolu, za reavanje
menaderskih problema i funkcionisanje menadment sistema)

2) sistemska znanja (omoguavaju menaderu da analizira i upravlja poslovanjem kao

skupom delova koji funkcioniu kao celina u cilju postizanja
planiranih ciljeva)

3) znanja iz situacione analize (omoguavaju menaderu da koristi funkcionalna i

sistemska znanja za analizu i reavanje pojedinanog,
posmatranog menaderskog problema)

Generalno gledano, da bi bio uspean menader bi trebalo da poseduje sledee sposobnosti:

1) upravljake sposobnosti (omoguavaju menaderu da upravlja pojedini delovima preduzea i pojedinim procesima,
odnosno preduzeem u celini, kako bi se dostigli planirani ciljevi preduzea)

2) organizacione sposobnosti (su neophodne menaderu dabi uspeo da na efikasan nain organizuje i iskoristi ljudske i
druge resurse za postizanje povoljnih rezultata)

3) rukovodilake sposobnosti (su porebne menaderu da uspeno komunicira sa ljudima, koordinira njihov rad i usmerava
ih ka efikasnom zavretku planiranih zadataka)

4) liderske sposobnosti (omoguavaju menaderu da vodi ljude napred, da svojim primerom i inicijativom pokae kako treba
savladati tekoe na putu ka efikasnom razvoju i da bude pokreta uvodjenja inovacija i promena koje omoguavaju razvoj
preduzea)

Postoji jedan iri spektar sposobnosti koje su od veoma bitnog znaaja za menadera:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

sposobnost vizionarstva
sposobnost predvidjanja
sposobnost komuniciranja
sposobnost inicijative
retorike sposobnosti
sposobnost selekcije vanog i nevanog
analitike sposobnosti
dijagnostike sposobnosti
sposobnost prilagodjavanja novim situacijama i dr.

12.4. Selekcija i izbor menadera

52

Slekcija i izbor (opti postupak):

1) Odreivanje skupa menadera koje biramo

2) Odreivanje skupa pojedinaca potencijalnih menadera
3) Definisanje zahteva kriterijuma za selekciju i izbor menadera
4) Odreivanje teinskih faktora za svaki kriterijum
5) Analiza kako pojedinci ispunjavaju pojedine zahteve
6) Definisanje ireg izbora na osnovu razultata analize
7) Formiranje ueg skupa specifinih zahteva za odreeno menadersko mesto
8) Pravljenje nove analize
9) Rangiranje pojedinaca i izbor najboljih
10) Definisanje i organizovanje dodatne obuke za odabrane pojedince

Zahtevi za selekciju i izbor menadera:

1)

zahtevi u pogledu osobina:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

2)

zahtevi u pogledu znanja:

znanja iz:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

3)

vrednoa,
inteligencija,
potenje,
ambicioznost,
energinost,
entuzijazam
fleksibilnost,
matovitost
optimizam,
hrabrost
stabilnost i dr.

tehnike,
upravljanja,
organizacije,
informatike,
finansija
marketinga
psihologije
oblasti kadrova
oblasti prava i dr.

zahtevi u pogledu sposobnosti:

1.
2.

upravljake,
organizacione

53

3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

liderske,
rukovodilake
predvianje,
inicijative
vizionarstva
komuniciranja
retorike
sposobnosti prilagodjavanja
analitike
sposobnosti selekcije i dr.

12.6. Menader i voenje sastanka

Najei uzroci neefikasnog sastanka su :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

nije precizno i jasno definisan cilj sastanka

nije dobro pripremljen sastanak
nije precizno utvrdjen dnevni red sastanka
nisu dobro utvrdjeni uesnici sastanka
vodja sastanka ne usmerava i vodi dobro sastanak
previe uoptenih i dugih diskusija
nedostatak pravih ideja i predloga
neprecizni i slabo definisani zakljuci

12.6.2. Priprema sastanka

Priprema sastanka je od izuzetne vanosti za efikasno vodjenje i dobar zavretak sastanka. Dobra priprema na odredjeni nain
garantuje brzo i efikasno odvijanje sastanka.
Da bi se dobro pripremio sastanak treba odrediti najpovoljnije vreme, mesto, pripremiti prostorije za odravanje sastanka,
odrediti broj i sastav uesnika, definisati probleme koji e se razmatrati na sastanku, a takodje veoma je vano da se menader
koji vodi sastanak pripremi za vodjenje.

12.6.3. Odravanje vodjenje sastanka

Menader koji vodi sastanak treba da izabere dominantno mesto u Sali kako bi imao jasam pregled svih ucesnika imogao i
vizuelno da prati odvijanje sastanka.
On treba da bude jasan i autoritativan i da celo vreme dri sastanak pod kontrolom.
Vremenska ogranienja sastanka i pojedinih diskusija su veoma bitna za pravilno vodjenje sastanka.

12.6.4. Zatvaranje zavravanje sastanka

Treba objasniti i obrazloiti da su svidobri predlozi uzeti u obzir, i da su predloeni zakljuci plod zalaganja i diskusije svih
uesnika. Takodje treba pomenuti da zakljuci sastanka obezbedjuju realizaciju ciljeva kompanije i svih zaposlenih i da idu u
pravcu napretka i razvoja kompanije.

12.6.5. Kako sastanak uiniti efikasnijim

54

Predlozi za efikasniji sastanak:

1) Unapred odrediti ili ograniiti vreme trajanje sastajanja
2) Traiti da svi uesnici sastanka dodju tano na vreme
3) Kao voa sastanka organizujte i usmeravajte diskusiju
4) Ograniite vremensko trajanje diskusije, a preduge diskusije prekinite
5) Odredite da svako moe o jednom pitanju da govori dva puta
6) Obezbedite i traite korienje audio i vizualnih sredstava (eme, tabele, grafikoni...)
7) Traite od saradnika da se dobro pripreme za sastanak i da izlau kratko i jasno
8) Usmeravajte sastanak na kljune stvari,a ograniite ili eliminiite raspravu o detaljima
9) Kad postignete ciljeve radi kojih je sastanak organizovan, zavrite sastanak

12.6.6. Redovni i povremeni sastanci

Uopteno gledano sastanci mogu biti povremeni i redovni.
Redovni ili stalni sastanci su sastanci koji se redovno odravaju u odredjenim vremenskim periodima.
Povremeni ili neplanirani (ad hoc) sastanci su sastanci koji se zakazuju po ukazanoj potrebi.

12.7. Menader i pregovaranje

Pregovaranje predstavlja jednu od osnovnih oblasti delovanja menadera.
Pregovaranje predstavlja proces u kome se dolazi do prihvatljivog sporazuma za dve strane koje imaju najee razliite ciljeve.
To je proces dolaenja do zajednikog reenja putem razgovora i dogovora.
Sa stanovita menadera postoje interni i eksterni pregovori.
Interno pregovaranje menader obavlja sa ljudima iz preduzea i to su najee pregovori sa vrhovnim menadmentom oko razvoja
poduhvata i budeta, oko raspodele resursa izmedju razliitih odeljenja, pregovori izmedju uprave i sindikata oko plata i uslova rada.
Sa pozicije menadera smatra se da su interni pregovori tei od eksternih.
Eksterno pregovaranje menader obavlja sa subjektima iz okoline i oni su vezani za prodaju odredjenih proizvoda ili usluga, zatim
za kupovinu odredjenih sirovina ili materijala, zatim pregovori o obezbedjivanju finansijskih sredstava, o zajednikom radu i
realizaciji odredjenih poduhvata.
Tri osnovna tipa pregovaranja:
1.

poziciono (uesnici u ovom procesu imaju ograniena ovlaenja)

2.

principijelno (ovde se najpre utvrde osnovni ciljevi i principi pregovaranja i kada se ucesnici oko njih sloe onda
se ide na postizanje dogovora)

3.

situaciono ( on prethodi pozicionom i principijelnom pregovaranju, ili se moe obaviti u pauzama, pa i u toku
pregovaranja ()odnosi se na posredni uticaj na pregovaraa putem medija, tampe...)

Zavisno od stavova koje u pregovaranju zauzmu pregovarake strane, mogu se definisati dva kljuna oblika pregovaranja:
1.
2.

konkurentsko (pobeda-poraz,tj jedna strana dobija a druga gubi) i

dogovorno (pobeda-pobeda,tj niko ne gubi vec obe strane dobijaju).

Osnovne faze procesa pregovaranja:

55

1)
2)
3)
4)
5)

Uvodni razgovori
Definisanje predmeta pregovaranja
Odvijanje procesa pregovaranja
Smanjenje razlika i pravljenje kompromisa
Postizanje dogovora

12.8. Liderstvo
Liderstvo se danas definie kao sposobnost jednog oveka, lidera ili vodje, da vodi druge ljude da utie na njih da ga slede u
ostvarenju postavljenog cilja i ostvarivanju eljenih i potrebnih promena.
Lider je ovek koji ima sposobnosti da navede druge ljude da ga slede, da rade ono to on predlae.
Efikasno vodjenje zahteva od lidera da budu dobri psiholozi, dobri komunikatori i animatori, da bi znali da rade s ljudima, da ih
ubede i povedu napred, ka postavljenim ciljevima. Oni moraju da budu i dobri vizionari i prognozeri, da bi mogli da predvide budue
ciljeve i potrebne promene i akcije za njihovu realizaciju.
Karakteristike liderstva:

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

Liderstvo je odnos izmeu pojedinca i grupe ljudi

Liderstvo predpostavlja postojanje lidera, odnosno oveka koji vodi grupu i ima posebne sposobnosti
Liderstvo predpostavlja postojanje grupe ljudi koju vodi lider
Lider postavlja viziju preduzea prema kojoj vodi grupu ljudi
Liderstvo zahteva da se utvrde promene koje treba izvriti da bi se dostigla postavljena vizija
Postoji odredjena specifina situacija u kojoj se obavlja vodjenje
Voenje se obavlja u okruenju u kome preduzee egizistira

12.8.2. Menader i lider

Za svako preduzee,odnosno za svaku organizaciju, veoma je bitno da ima menadere s osobinama lidera, odnosno lidere na
menaderskim poslovima.
Menader tei da ostvari stabilne uslove poslovanja i , na toj osnovi, efikasnije rezultate, dok lider tei iskljuivo uvodjenju
promena koje donose bolji poloaj u budunosti i efikasnije rezultate.

12.8.3. Stilovi vodjenja

Tipovi lidera:

1) harizmatski lider ( ovek iji uticaj i sposobnost vodjenja proistiu iz njegove linosti)
2) tradicionalni lider (ovek koji lidersku poziciju stie rodjenjem ili nasledjem)
3) situacioni lider(ovek koji je sposoban da u odredjenom periodu, u razliitim situacijama, prihvati ulogu vodje)
4) formalni ili birokratski lider (ovek ija liderska pozicija proistie iz poloaja na koji je postavljen)
5) funkcionalni lider (ovek koji svoju lidersku poziciju ne obezbedjuje poloajem u organizaciji, ve sopstvenim radom i

56

obavljanjem odredjenih poslova.)

Tri osnovna stila voenja:

1) autokratski stil vodjenja (lider samostalno odluuje i rukovodi organizacijom)

2) participativni(demokratski) stil vodjenja (radnici uzimaju uee u donoenju odluka to dovodi do poveanja
produktivnosti i efikasnijeg poslovanja)

3) laisser fair (slobodni) stil vodjenja (slobodni nain vodjenja kod koga radnici imaju punu slobodu delovanja)

13. Menader i timski rad

13.1. Uvod
Tim predstavlja novi, moderan i fleksibilan nain organizovanja koji se zasniva na zajednikom, timskom radu grupe specijalista,
iji je zadatak realizacija odredjenog posla ili poduhvata i kojima upravlja menader, odnosno rukovodilac tima.
Najea definicija tima je da tim predstavlja grupu ljudi koja zajedniki i povezano radi na ostvarenju zajednikog cila.

Efikasan tim predstavlja:

1)
2)
3)
4)
5)
6)

grupu
grupu
grupu
grupu
grupu
grupu

ljudi koji imaju iste ciljeve i elju da zavre zajedniki posao

ljudi koja uiva u zajednikom radu i pomoi koju jedni drugima pruaju
ljudi koja je pristala na zajedniki rad i dostizanje odreenih ciljeva
razliitih specijalista koji su koncentrisani na ostvarenje zajednikih ciljeva
ljudi koja pokazuje lojalnost zajednikom poslu i voi tima
ljudi koji ostvaruju timski duh i visok timski moral

Koristi timskog rada:

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)

rezultat tima nadmauje invidualne rezultate

sloeni problemi mogu biti valjano reeni
kreativne ideje se podstiu od strane drugih lanova tima koji imaju isti fokus i nain rada
podrka raste meu lanovima tima
timovi ulivaju znanje
timovi promoviu organizaciono uenje u postavljanju posla
timovi promoviu samo-otkazivanje i preispitivanje
timovi cene prednost diverzifikacije

Najznaajnije karakteristike efikasnog tima (by Hunsaker):

1) mala veliina
2) komplementarne vetine
3) zajedniki ciljevi

57

4) specifini ciljevi
5) zajedniki pristup
6) zajednika odgovornost
Smatra se da su manji timovi bolji i efikasniji.
Efikasan tim zahteva komplementarne vetine lanova.
Visoko efikasan tim treba da ima viziju i veoma znaajan cilj koji ukazuje na pravac, zamah i obaveze za lanove tima. On prevodi
zajedniku svrhu u specifine merljive ciljeve izvodjenja.
Ciljevi su kraj koji tim eli da dostigne. Definisanje i saglasnost oko zajednikog pristupa uverava da je tim saglasan oko naina za
postizanje ciljeva koje tim treba da dosegne.
Efikasan tim mora imati pojedinanu i zajedniku odgovornost za cilj tima, specifine ciljeve tima i zajedniki pristup.
Glavni simptomi neefikasnog i loeg funkcionisanja tima:

1)
2)
3)
4)

frustracija
konflikt i nezdrava konkurencija
neproduktivni sastanci
nedostatak poverenja u vou tima

13.2. Vrste timova

Osnovna podela je na:
1.

stalne timove - oni predstavljaju organizacione jedinice stalnog karaktera, ije je

trajanje permanentno.Oni obavljaju specifine radne zadatke
neprekidno i deluju kao stalne funkcionalne jedinice

2.

privremene timove predstavljaju privremene org. jedinice koje traju dok ne zavre zadatak ili posao za koji su
osnovane.

Vrste timova po Yukl-u:

1)
2)
3)
4)
5)

funkcionalni timovi
multifunkcionalni timovi
samoupravni timovi
samodefiniui timovi
timovi top menadmenta

13.2.1. Funkcionalni timovi

Funkcionalni timovi obavljaju specifine i specijalizovane zadatke koji predstavljaju deo iste funkcionalne oblasti.
Ovi timovi obino imaju dugo trajanje, a lanovi tima imaju relativno stabilne pozicije.
Za efikasan rad funkcionalnih timova veoma je bitno da su lanovi tima dobro motivisani, da su dobro obueni i da razumeju svoje
uloge i zadatke i da su dobro organizovani da mogu da upotrebe svoje vetine i znanja.

58

Takodje potreban je i visok stepen kooperacije, kohezije i poverenja izmedju lanova tima.
Rezultati tima takodje zavise i od toga da li su obezbedjeni resursi koji su potrebni za obavljanje poslova, zatim potrebne inostrane
veze i esto i politika podrka.

13.2.2. Multifunkcionalni timovi

Multifunkcionalni timovi se koriste da se pobolja koordinacija nezavisnih aktivnosti izmedju razliitih specijalizovanih jedinica u
okviru iste organizacije.
Tim je zaduen za planiranje i vodjenje sloenih poslova i projekata koji zahtevaju koordinaciju, kooperaciju i zajedniko reavanje
problema nastalih u realizaciji. Oni se koriste, recimo, kod razvoja novog proizvoda.
Timovi mogu imati stalni i privremeni karakter.
Znaajni problem u vodjenju multifunkcionalnih timova je i injenica da lanovi tima moraju biti lojalni i rukovodiocima
funkcionalnih jedinica, to oteava vodji tima efikasno vodjenje i efikasno zavravanje zadataka tima. Najvei broj
multifunkcionalnih timova ima formiranog vodju koji je postavljen od strane vieg rukovodstva, mada tim moe biti i samovodjen.

13.2.3. Samoupravni timovi

Kod samoupravnih ili samovodjenih radnih timova odgovornost i autoritet se prenosi sa menadera na lanove tima, tako da oni
sami upravljaju svojim poslovima.
Samoupravni timovi obavljaju aktivnosti koje su nezavisne i lanovi tima su relativno stabilni tokom veka trajanja tima.
Funkcionisanje samoupravnih timova se bazira na definisanju i podeli nadlenosti i odgovornosti u okviru matine organizacije u
kojoj timovi funkcioniu.
Samoupravni timovi donose znaajne prednosti kao to je vee zalaganje lanova tima u radu, poboljanje kvaliteta, poveana
efikasnost i zadovoljstvo u radu, smanjena odsutnost sa posla.
Specifinost samoupravnih timova je laka zamena lanova tima i smanjene potrebe za menaderima i administrativnim osobljem.
Kod samoupravnih timova treba razlikovati interne i eksterne liderske uloge.
Interne liderske uloge ukljuuju dodeljivanje upravljakih odgovornosti lanovima tima.Samoupravni tim ima internog vodju tima
koji koordinira aktivnostima tima.
Eksterna liderska uloga ukljuuje odgovornosti koje nisu dodeljene timu. Eksterni lider ne radi na nadgledanju poslova, ve pre
svega kao konsultant, trener i pomaga.
Da bi samoupravni timovi dokazali svoje prednosti oni moraju ispuniti sledee uslove:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

jasno definisani ciljevi

sloeni i merljivi zadaci
mala veliina i stabilno lanstvo u timu
znaajna ovlaenja i sloboda izbora
pristup informacijama
odgovarajua priznanja i nagradjivanje
jaka podrka vrhovnog rukovodstva
kompetentan eksterni lider
adekvatne medjuljudske vetine

59

13.2.4. Samodefiniui timovi

Oni su takva vrsta timova koji imaju najvei stepen autonomije i ovlaenja. Oni imaju poseban status, status posebnog preduzea,
koje ima pravo za donoenje potrebnih odluka za vodjenje poslova u manjim preduzeima.
Samodefiniui timovi sa velikim ovlaenjima i autonomijom se obino stvaraju u manjim preduzeima, klubovima i dr.

13.2.5. Timovi top menadmenta

Tim top menadmenta ini ekipa vrhovnih menadera koji zajedniki upravljaju nekim preduzeem ili organizacijom. Ovaj tim ine
generalni direktor ili predsednik neke kompanije i njegovi zamenici ili pomonici.
Ovaj model se koristi kod velikih i sloenih kompanija kod kojih je zbog velikog obima i sloenosti poslova, veoma teko da jedan
menader upravlja, pa je pogodnije da se jedan deo ovlaenja prenese na grupu menadera koji zajedniki upravljaju preduzeem.
Generalni direktor predstavlja vodju ovog tima koji ima veliki uticaj na lanove tima.

13.3. Faze u razvoju projektnih timova

Svaki zim prodje kroz odredjene faze u svom razvoju.
Postoji 5 brazliitih faza u razvoju timova:

1)
2)
3)
4)
5)

faza formiranja
olujna faza
faza normiranja
faza funkcionisanja
faza rasformiranja

1.

Faza formiranja - je poetna faza u razvoju tima u kojoj lanovi tima tek sagledavaju svrhu i ciljeve tima,
naina rada i vodjenja itd. U ovj fazi lanovi tima poinju da se ponaaju kao grupa

2.

Olujna faza - u ovoj fazi dolazi do neslaganja, problema i konflikata, komunikacija slabi i moe da se prekine,
to neomoguava reavanje problema, slabi poverenje i moral medju lanovima tima i stvara suprotstavljene
grupe.
U svemu tome vodja ima glavnu ulogu da usmerava i povezuje ljude, predlae reenja, razvija lojalnost i
usmerava lanove tima na realizaciju zajednikih ciljeva i zadataka.

3.

Faza normiranja u ovoj fazi se uspostavlja saradnja i kooperacija izmedju lanova tima. Da bi se prelo u
sledeu fazu razvoja tima potrebno je ostvariti veu integraciju ciljeva, uloga, normi i strukture radi daljeg
poveanja produktivnosti tima.

4.

Faza funkcionisanja ovo je faza zrelosti tima. Tim je prevaziao konflikte i neslaganja i deluje zajedniki i
efikasno. U ovoj fazi vodja tima deli odgovornost sa lanovima u pogledu izvodjenja zadatka i njegov glavni cilj

60

je da odri zadovoljstvo, entuzijazam i pozitivnu radnu klimu lanova tima kako bi se postigao dalji razvoj
produktivnosti.
5.

Faza rasformiranja zadnja faza u razvoju tima i ona je karakteristina za privremene timove, koji se
rasformiraju kada zavre zadatak ili projekat za koji su osnovani. lanovi oseaju zadovoljstvo zbog uspeno
obavljenog posla, ali istovremeno ale zbog rasformiranja tima, prestanka zajednikog rada i druenja.

13.4. Formiranje tima

Formiranje tima se moe definisati kao proces stvaranja grupe ljudi, od razliitih pojedinaca, koja e zajedniki efikasno da
radi na realizaciji zajednikog zadatka i dostizanju cilja.

Formiranje tima (by Woodcock):

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)

jasno defisnisani zajedniki ciljevi

otvorenost i izglaivanje stavova
podrka i vera u zadatak
saradnja i reenje konflikta
procedure
adekvatno vostvo
regularne kontrole
invidualni razvoj
dobri unutranji odnosi

Formiranje tima (by Wilemon i Thomhain):

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

sakupljanje lanova tima

stvaranje klime za razvoj tima
definisanje ciljeva
dodela uloga
razvoj procedura
donoenje odluka
kontrola

Formiranje tima (by Stuckenbruck i Marchall):

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)

plan za formiranje tima

pregovori sa lanovima tima
organizovanje tima
odravanje prvog sastanka
postizanje lojalnosti lanova tima
izgradnja kanala komunikacije
usmeravanje aktivnosti
kontinuirani razvoj tima

Proces formiranja tima otpoinje izradom plana za formiranje tima to predstavlja poetni zadatak rukovodioca tima.

61

U II fazi se vri dogovor sa potencijalnim lanovima tima i izbor lanova tima.

U III fazi se otpoinje sa radom na ostvarenju zajednikih ciljeva.
U IV fazi se odrava prvi sastanak i ova faza se smatra kritinom fazom formiranja tima.
Od V-te faze zavisi uspenost rada tima i efikasnost zavretka posla.
VI faza je jako vana faza u procesu formiranja tima.
U VII fazi se vri usmeravanje ovog procesa korienjem odgovarajuih iskustava i znanja.
VIII faza se odnosi na realizaciju aktivnosti kojima se odrava kontinuitet procesa formiranja tima.

13.5. Kako tim uiniti efikasnim

Poboljanje efikasnosti tima:

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)

smanjenje straha i zabrinutosti lanova tima

poboljanje klime u timu
postizanje lojalnosti tima
motivacija lanova
timska komunikacija
timsko reavanje problema
reavanje konflikta
sistem nagraivanja

Pre svega rukovodilac treba detaljno da objasni svim lanovima tima ciljeve tima i uskladjenost njihovih pojedinanih ciljeva i ciljeva
tima. Takodje treba da objasni tanu ulogu svakog lana tima i da ih uveri u znaaj njihovih uloga u radu tima, odnosno da ih uveri
da bez pojedinanog doprinosa svakog lana tima, tim ne moe efikasno da deluje.
Efikasan tim ini grupa specijalista koji su motivisani da zajedno rade.
Postizanje lojalnosti grupe je znatno tei problem od postizanja lojalnosti pojedinca.
Najvanije akcije za postizanje motivacije tima su:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Postavljanje izazova
zajedniko razmatranje nereenih pitanja
nagrade
mogunosti za profesionalni razvoj
razvoj takmiarske atmosfere
obezbedjenje pogodnog okruenja

Za efikasno funkcionisanje tima od izuzetne vanosti je i dobra timska komunikacija, i to komunikacija unutar tima i sa okruenjem.
Postoji vie naina pomou kojih vodja moe da ostvari dobru komunikaciju:
1.
2.
3.
4.

biti dobar komunikator

biti ekspeditor komunikacije
osloboditi se onih koji blokiraju komunikaciju
koristiti usku matricu

62

5.
6.

obezbediti prostoriju za sastanke

odravati efikasne sastanke

Vodja tima treba da bude dobar komunikator i da odrava efikasnu komunikaciju u timu, ali i da bude sposoban da onemogui one
koji mogu blokirati komunikaciju.
Reavanje problema u timu je izuzetno znaajno za efikasan rad tima. U reavanju problema treba da uestvuje ceo tim a
rukovodilac treba da nadje pravi nain da ohrabri traenje najboljeg reenja i da podstie inovativnost.

63