Week 1; Hoofdstuk 1 + 5

Theorie van Mintzberg en het 7S-Model van McKinsey

Waar gaat het om bij Mintzberg?

Organisaties moeten goed kunnen functioneren, daarmee wordt bedoelt dat de
organisatie doeltreffend moet zijn, oftewel de doelstellingen halen. Daarvoor heb
je een effectieve organisatiestructuur nodig. Hoe doe je dat?
De manieren waarop arbeid wordt verdeeld (wie doet wat?)
De wijze waarop de noodzakelijke afstemming (Cordinatie) gebeurd.
(hoe bepaal je wie wat doet? Beslissingen nemen, hierachie)
Mintzberg visualiseert de organisatiestructuur, oftewel een logo.
Logo's worden ook wel genoemd
Configuraties
Basisdiagrammen
De 5 logo's
De eenvoudige structuur
De machinebureaucratie
De professionele bureaucratie

De divisiestructuur
De adhocratie (bestuurlijk en operationeel)

Visualisatie bouwstenen

Je kan als bedrijf of consultant naar de samenhang van de bouwstenen kijken OF

naar elke steen apart en kijken of ze samen passen
Bouwstenen:
5 cordinatiemechanismen (H1 in boek) (wie doet wat?)
5 onderdelen van de organisatie (H1) (hoe is het opgebouwd)
5 vormen van decentralisatie (H5) (hoe is de macht verspreid)
Daarnaast:
ontwerpparameters (H2, H3, H4)
(5) situationele factoren (H6)

De 5 cordinatiemechanismen
Hoe cordineren hun werkzaamheden, hoe stemmen ze af?
1. Onderlinge aanpassing
Gebeurt door informele communicatie. onderlinge afspraken
2. Direct toezicht
1 persoon geeft aan andere instructies/opdrachten. Er komt dus een
manager/directeur die zegt wat er gebeurd
3. Standaardisatie van werkprocessen
Inhoud van het werk wordt gestandaardiseerd. Iedereen weet wat die moet
doen, regels en procecures worden opgesteld.
4. Standaardisatie van output
Resultaten zijn gestandaardiseerd/gespecificeerd. Je krijgt een doelstelling en die
moet gehaald worden. Bijvoorbeeld een bepaalde omzet. Komt terug bij grote
bedrijven en gebeurd op hoog niveau
5. Standaardisatie van vaardigheden
Training/opleiding zorgt ervoor dat medewerkers zelftstandig kunnen
werken zonder overleg
Vaak vooropleiding/training nodig voor bepaald werk
Gebeurd buiten organisatie

De 5 onderdelen van een organisatie.

1. De uitvoerende kern
Uitvoering van het primaire proces
De werknemers die de producten daadwerkelijk maken
+ directie ondersteuning voor het primaire proces
Dus ook monteurs die de machines maken zodat er geproduceerd kan
worden
Het hart van de organisatie
2. De strategische top
Mensen met de algehele verantwoordelijkheid
topman(nen) van het bedrijf
Top vervult drie taken:
- Direcht toezicht houden
- Relatie met omgeving
- Strategie ontwikkelen
3. Het middenkader
Middel managers
Nemen soms beslissingen
Verdelen van de middelen (geld)
Strategiebepaling van de eenheid (hoe halen we de doelstelling met welke
strategie)

4. De Technostructuur
Analisten/specialisten, zorgen voor standaardisatie.
Twee soorten techno-analisten:
Planning- en controlanalisten: analyseren de markt en het bedrijf om
target te bepalen
Arbeidsanalisten: analyseren de processen en procedures.
5. De ondersteunende diensten
Geen onderdeel van de uitvoerende kern omdat de geen directe bijdragen
leveren aan het primaire proces. Denk aan de koffiedame, man van de
post.
Bijv. ICT, kantine, administratie etc
Vervullen 'specifieke' functies.
Verschilt per organisaties

De 5 onderdelen verwerkt in een logo

De 5 onderdelen van decentralisatie

De begrippen centralisatie/decentralisatie hangen samen met de plaats in de
organisatie waar de macht over beslissingen feitelijk ligt; de
beslissingsbevoegdheid
Centralisatie/decentralisatie
De macht is gecentraliseerd als de beslissingsbevoegdheid ligt in n
punt in de organisatie (bovenin, in de top)
De macht is gedecentraliseerd als de beslissingsbevoegdheid over
anderen dan de top zelf van de organisatie is verdeeld. De macht is dus
verspreid.
Decentralisatie: de mate waarin de beslissingsbevoegdheid verpreid is over de
medewerkers binnen een organisatie
Waarom decentraliseren?
Vaak kan niet n persoon alle beslissingen nemen, dat wordt teveel bij
een groot bedrijf
Organisatie kan hierdoor snel reageren op omstandigheden ter plekke. Als
alles vanuit n punt moet komen duurt alles lang ivm contact daarmee
etc.
Motiverende werking, omdat medewerkers dan ook zelf dingen mogen
beslissen
Verticale richting; beslissingsbevoegdheid naar een lager organisatieniveau
brengen.
Horizontale richting; de mate waarin de niet-(lijn)managers bij de beslissingen
betrokken zijn. Een directeur kan advies vragen aan adviseurs of mederwekers
om te vragen wat die moet doen. Het gaat dus om horizontaal als het geen
lijnmanagers zijn.

Centralisatie/decentralisatie in logo's

De 5 vormen van centralisatie/decentralisatie

1. Verticale n horizontale centralisatie(volledige centralisatie)
Beslissingsbevoegdheid alln bij de topmanager/strategische top
Formele en informele macht/bevoegdheid om beslissingen zelf te nemen
en de uitvoering te cordineren
Cordinatiemachenisme: Direct toezicht
2. Beperkte horizontale decentralisatie (selectief)
k verticaal gecentraliseerd (beslissingsmacht/ bevoegdheid blijft bij de
top van de organisatie)
Horizontaal gedecentraliseerd:
De Technostructuur heeft veel informele macht (=beperkte horizontale
decentralisatie)
Bureaucratische organisatie met veel ongeschoold werk
Cordinatiemechanisme: standaardisatie van werkprocessen
3. Beperkte verticale decentralisatie (parallel)
k verticaal gecentraliseerd; uiteindelijke beslissingsmacht/-bevoegdheid
blijft bij de top van de organisatie
Divisiemanager heeft aanzienlijke bevoegdheden om beslissingen te
nemen met betrekking tot zijn organisatie eenheid (= beperkte verticale
decentralisatie)
Hoger niveau Technostructuur heeft ook invloed!
Organisaties, die in marktgerichte eenheden/divisies zijn verdeeld
Cordinatiemechanisme: standaardisatie van output
4. Selectieve verticale en horizontale decentralisatie
k verticaal gecentraliseerd, beslissingsmacht/ bevoegdheid blijft ook bij
de top van de organisatie
Verticaal: Velerlei beslissingen gedelegeerd aan werkconstellaties op
verschillende niveaus in de organisatie

Horizontaal: De werkconstellaties maken selectief gebruik van stafdeskundigen

Macht/beslissingsbevoegdheid hierdoor ook bij medewerkers van de
ondersteunende diensten
Cordinatiemechanisme: onderlinge aanpassing

5. Verticale n horizontale decentralisatie

k verticaal gecentraliseerd (beslissingsmacht/ bevoegdheid blijft ook bij
de top van de organisatie)
Beslissingsbevoegdheid geconcentreerd in de uitvoering = de Uitvoerende
Kern
In de Uitvoerende Kern: professionele medewerkers
Cordinatiemechanisme: standaardisatie van vaardigheden
Macht feitelijk naast de organisatie namelijk bij beroepsopleidingen en
beroepsgroepen e.d

Week 2; hoofstuk 2, 3 en 4
Ontwerpparameters, hoe ziet een organisatie eruit
Ontwerpen van individuele functies (H2)
1. Taakspecialisatie/functiespecialisatie
Breedte: hoeveel (deel)taken heeft iemand en hoe zwaar zijn de taken >
Horizontaal
Diepte: hoeveel controle kan iemand zelf over zijn werk uitoefenen?
Hoeveel zeggenschap heeft iemand zelf? > Verticaal

Horizontale taakspecialisatie
n taak, veel herhaling: specialist
Voordeel: hoge productiviteit
Nadeel: communicatie, inzet & motivatie personeel
Veel taken, dan juist minder gespecialiseerd
Verticale taakspecialisatie
De uitvoering van het werk wordt gescheiden van de zeggenschap/
controle hierover
Weinig zeggenschap, dan juist erg gespecialiseerd

Zowel horizontaal ls verticaal is taakverruiming/taakverrijking mogelijk:

Horizontale taakverruiming/taakverrijking;
Meer taken in bepaalde volgorde, of eventueel taakroulatie. Minder
gespecialiseerd omdat hij ook andere dingen mag doen
Verticale taakverruiming/taakverrijking;
Werknemer voert meer taken uit en krijgt meer zeggenschap en controle
over zijn werk (bijv. teamverantwoordelijkheden)
2. Formalisatie van gedrag

Hoe kun je gedrag formaliseren?

Op papier vastleggen hoe gedrag eruit moet zien
Door de functie > Functiebeschrijving, TBV
Door het werk > Taakbeschrijving, wat moet je doen bij je taak?
Door de regels > Handboek, voorschriften, huisregels van een bedrijf
Redenen formalisatie (vaak bij grote bedrijven) :
Om uniformiteit te bevorderen, oftewel dat alles op de zelfde manier
gebeurt. Iedereen doet dezelfde handelingen
Om gedrag voorspelbaar/controleerbaar te maken. Klanten verwachten
bepaald gedrag omdat ze dat gewend zijn, maar ook de baas verwacht dat
omdat het de normale procedure is. Het is ook achteraf te controleren
Activiteiten kunnen op deze manier gecordineerd worden (standaardisatie)!
Taken cordineren door gedragsformalisatie
Veel standaardisatie in een organisatie, veel regels/procedures:
Bureaucratische structuur
Geen standaardisatie in een organisatie, weinig regels/procedures:
Organische structuur
3. Training en indoctrinatie
Eisen waaraan men in een functie moet voldoen
Training (let op, echt Mintzberg begrip)
Aanleren van vaardigheden en kennis (bij de hoogopgeleiden)
Functiezwaarte onderscheidend, dus vaak ingewikkeld/complex werk
(chirurg, advocaat etc.)
Vaak buiten de organisatie (bijv. universiteit)
Standaardisatie van vaardigheden
Indoctrinatie
Zich de normen van een organisatie eigen maken, bedrijfscultuur leren
kennen
Iedereen functioneert volgens hetzelfde stelsel van overtuigingen
Socialisatie, contact met collega's bijv.

De hoofdstructuur (superstructuur) van de organisatie ontwerpen (H3)

Afdelingsvorming & -grootte
Afdelingsvorming: groepering van eenheden
(organisatiestructuur, organogram)
Verbijzondering naar functie (Keuning: F-indeling)
Verbijzondering naar markt (Keuning: P-, G-, M-indeling)
Afdelingsgrootte (grootte van de eenheden):
Wat is de span of control van de manager? Hoe groot mag het team zijn waaraan
n manager leiding geeft?
Groot: platte organisatie (grote eenheden)
Klein: steile organisatie (kleine eenheden)

De hoofstructuur (superstructuur) van de organisatie invullen (H4)

Er zijn twee hoofdgroepen van laterale verbindingen
(verbindingen tussen de afdelingen horizontaal, samenhang tussenin):
1. Planning- en controlesystemen
Planning en controle horen bij elkaar:
Planning stelt een norm op (target zetten)
Controle kijkt of de norm is behaald (doelstelling gehaald?)
Planning- en controlesystemen worden (vaak) in de Technostructuur
bedacht/opgezet
Er zijn 2 typen planning- en controlesystemen
Controle van resultaten: Houdt zich bezig met de controle van de prestatie
achteraf. Doel:
Het meten van de algehele prestaties van een bepaalde eenheid
Het motiveren van personeel (succes!)
Veel gebruikt bij de P-G-M-indeling

Actieplanning: Specificeert van te voren welke specifieke besluiten/beslissingen

en de daaropvolgende acties nodig zijn (legt deze op) = vooraf
Doel: Actieplanning specificeert wie wanneer en waar wat doet zodat de
verandering volgens wens verloopt leidt tot de gewenste output (resultaat)
Actieplanning betreft niet-routinematige beslissingen en handelingen van de
organisatie
Bijv. nieuw product op markt brengen, nieuw automatiseringssysteem,
nieuwe fabriek etc.
Veel gebruikt bij de F-indeling
Door actieplanning weten afdelingen wanneer ze wat moeten doen; de
organisatie wordt hierdoor in een F-indeling (toch) een gentegreerd geheel
2. Verbindingsmiddelen
Verbindingsmiddelen worden gebruikt als direct toezicht en de 3 standaardisatievormen tekortschieten om de cordinatie tot stand te brengen; onderlinge
aanpassing is dan gewenst. Oftewel de communicatie tussen afdelingen
verbinden
1. Liaisonposities:
Hierdoor is communicatie via de verticale weg niet nodig, staat eigenlijk
tussen de afdelingen in
Functie zonder formeel gezag, wel informele macht
Mogelijk tussen lijn-afdelingen of tussen lijn-/staf-afdelingen
2. Taakgroepen en Vaste commissies
Taakgroep: ook wel Task Force genoemd
Na uitvoeren speciale taak weer uit elkaar
Kan bestaan uit diverse organisatieleden

3. Integratiemanager(s)
Met formeel cordinerend gezag
Staat feitelijk boven de afdelingsmanagers
Heeft nooit formeel gezag over de medewerkers van de afdelingen zelf
4. Matrixstructuren
Eenheid van leiding wordt losgelaten, ieder heeft (minstens) twee bazen.
Geen goede structuur voor medewerkers die zekerheid en stabiliteit
zoeken. Bijv als er een P en F indeling komt. Je krijgt dan 2 bazen en
moet aan beide verantwoording afleggen.
Effectief als er nieuwe activiteiten moeten worden ontwikkeld n om
complexe samenhang tussen afdelingen te cordineren
Samenvattend
1. Uiteindelijk meer managers in een bedrijf nodig; duur!
2. Meer communicatie nodig
3. Verbindingsmiddelen komen veel voor in professionele organisaties waar
professionals als groepen functioneren

Week 3; Hoofdstuk 6
Situationele factoren
Bij Mintzberg zijn er 5 situationele factoren:
Leeftijd en omvang van de organisatie
Het technische systeem
De omgeving
Macht
Trends (in structurering van een organisatie)
1. Leeftijd en omvang van de organisatie
Hoe ouder en groter de organisatie:
Des te meer het gedrag is geformaliseerd
Des te gespecialiseerder zijn de taken
Des te groter is de omvang van de afdelingen
Des te meer is het administratieve deel ontwikkeld (technostructuur &
middenkader)
2. Het technische systeem - Het systeem dat de uitvoerende kern gebruikt om
input in output om te zetten, bijv de machines.
(input in output omzetten is van grondstof een product maken)
Hoe meer het systeem het werk van de uitvoerenden
reguleert/controleert:
Des te meer is het werk geformaliseerd
Des te meer is de structuur van de uitvoering gebureaucratiseerd
(meer regels)
Het uitvoerende werk is dan meestal geheel gestandaardiseerd
(standaard werkvorm)
3. De omgeving - alles wat buiten de organisatie ligt

4. Macht

Dynamische (= onvoorspelbare) omgevingen worden gedentificeerd

met organische structuren. Kan voorspelt worden wat er in de
omgeving gaat gebeuren?
Complexe omgevingen hebben gedecentraliseerde structuren nodig
Extreme vijandigheid (veroorzaakt door de concurrent) leidt eventueel
tot een tijdelijke centralisatie van de beslissingsbevoegdheden
Een weinig uniforme omgeving blijkt selectieve decentralisatie in
gedifferentieerde werkconstellaties aan te moedigen (verschillende
producten, verschillende markten)
Externe controle over de organisatie blijkt formalisatie en centralisatie
van macht in de hand te werken (bijv, keuringsdiensten, vakbonden)
Medewerkers/managers met behoefte aan macht kunnen centralisatie
van macht (naar hun kant) bevorderen, als het namelijk fout gaat
worden hun erop aangesproken door de externe controle

5. Trends
Structuren kunnen aan trends onderhevig zijn; hierdoor kan een
vreemde vorm ontstaan die niet geschikt is voor de situatie
Het getal 5 bij Mintzberg
Er zijn 5 configuraties/logos: een theoretisch consistente combinatie
van bouwstenen & contingentiefactoren
In elk van de 5 configuraties:
Domineert n cordinatiemechanisme
Speelt n organisatieonderdeel een sleutelrol
Hanteert men n van de centralisatie/decentralisatie vormen

Er moeten ook uitspraken worden gedaan per logo over de

De invulling van individuele functies

Afdelingsvorming- & grootte
Aanwezigheid van Planning- en controlesystemen
Gebruik van Verbindingsmiddelen
Situationele (contingentie) factoren

Er zijn twee manieren om voor een organisatie of een organisatieonderdeel

(inzoomen) vast te stellen
- welk logo van Mintzberg van toepassing zal zijn
- waarom dat het geval is
Je moet zelf ontdekken welke manier voor jou het beste werkt.
Hou wel goed voor ogen dat je alle keuzes moet kunnen
verantwoorden/onderbouwen.

Week 4; Herhalen
1e logo = De eenvoudige structuur

Strategische top > heel klein middenkern > grote uitvoerende kern.
Direct toezicht
Meest uiterste vorm van centralisatie, horizontaal en verticaal
2e logo = de machinebureaucratie

technostructuur
Uivoerende kern is vaak laag opgeleid, simpel makkelijk werk.
Standaardisatie van werkprocessen
Technostructuur
Beperkte horizontale decentralisatie

3e logo = de professionele bureaucratie

uitvoerende kern
Standaardisatie van vaardigheden
Volledig horizontaal en verticaal gecentraliseerd

4e logo = de divisiestructuur

Middenkader
Machinebureaucratie zit hier in
Standaardisatie van output (targetten)
Beperkte verticale decentralisatie

5e logo = de adhocratie

Onderlinge aanpassingen

Hele creative innovatie organisaties, hoog opgeleiden, niks standaardiseren. Bijv.

ontwikkelen van nieuwe medicijnen
Heeft wel technostructuur en ondersteunende diensten