PAMFLET

Ter ondersteuning van ondernemingsraden

Voor inspiratie en motivatie,

tegen het gesomber en de klaagcultuur
van OR-professionals

CursOR voor ondernemingraden

Mark de Koning
Lex Wobma

Mei 2008

mail@cursor-info.nl
De OR is alive and kicking
Stop het somberen

Er woedt een naargeestige verslaving door het land van OR-trainers en -specialisten (professionals),
journalisten en (sociale) wetenschappers. Velen geven blijk van een mistroostig gesomber over
de mogelijkheden van de OR, een masochistisch gepraat over de kansen die ondernemingsraden
laten liggen en een duidelijke afkeur van de praktijk die deze realiseren. Dergelijk negativisme zou
je verwachten van de hardliners uit werkgeversland, de ‘diehards’ die zich altijd hebben verzet
tegen medezeggenschap en geen kans onbenut laten om aan te tonen dat ondernemingsraden
niet functioneren en hun langste tijd hebben gehad.

Vreemd genoeg zijn het juist veelal diegenen die zich inzetten voor het werk van
ondernemingsraadsleden. Zij laten geen moment onbenut om aan te tonen dat medezeggenschap
de aansluiting mist bij allerlei nieuwe ontwikkelingen in en rond organisaties, dat OR-leden zich
isoleren van hun achterban en de kwaliteit missen om echt tegenspel te bieden.

Waar komt deze drang vandaan om het eigen nest te bevuilen? Stoelen deze waarnemingen nu
echt op harde feiten of zijn er andere oorzaken voor deze sombere visie? Veel aantijgingen hebben
inmiddels mythische proporties aangenomen. Wij willen de aantijgingen weerleggen en aantonen
dat de OR een bewezen en succesvol fenomeen is. Dit zou juist ook door OR-professionals moeten
worden erkend. Dus stop het somberen en aan de slag!

Mythes over de OR

Mythe 1: De organisaties worden te complex voor

ondernemingsraden

Een van de veelgehoorde aantijgingen is dat de organisaties van nu te complex zouden zijn voor
ondernemingsraden. Klopt dit?

Natuurlijk hebben allerlei ontwikkelingen organisaties complexer gemaakt, door onder andere
een steeds sterker wordende (internationale) verwevenheid, nieuwe technologieën, de opkomst
van nieuwe markten en kortere levenscycli van producten. Nu verschillen deze ontwikkelingen
natuurlijk van organisatie tot organisatie. Sommige organisaties hebben inderdaad te maken
met een enorme turbulente omgeving en veel veranderingen. En er zijn veel organisaties die zich
bewegen in een tamelijk stabiele omgeving met weinig tot geen veranderingen.

Als bij organisaties sprake is van complexe ontwikkelingen, dan zijn ondernemingsraadsleden
zeker niet de enigen die hiermee te maken krijgen. Ook bestuurders, directeuren, managers,
commissarissen en toezichthouders moeten adequaat zien om te gaan met veranderingen en
onvoorspelbaarheid. Zij blijken niet altijd in staat de proactieve rol te spelen die zij zichzelf
graag toedichten. Op veel gebieden kunnen ondernemingsraadsleden de mogelijke consequenties
van strategie prima doorgronden. Daarvoor is het van belang om ontwikkelingen te zien
aankomen en goede voorwaarden te stellen. De OR hoeft zich niet van A tot Z met strategisch
beleid bezig te houden.
Sterker nog, ondernemingsraadsleden zijn vaak zo verstandig om buiten de ‘papagaaiende’ – en
‘riding the hype’ – managers, een ander geluid te laten horen. De ontwikkelingen nuchter te
beoordelen en de vinger op de ‘zere’ plek te leggen. Dat sommigen dit weer te complex vinden, is
natuurlijk een heel ander probleem.

Mythe 2: Ondernemingsraden houden zich louter bezig met

operationele zaken, niet met strategische kwesties

Veel en vaak wordt dit gesuggereerd, en hoewel in de praktijk blijkt dat het niet klopt, is het ook
nog eens een zeer ongewenste suggestie. Zelfs als het waar zou zijn, is er niets mis mee. Nog
even los van wat er precies bedoeld wordt met operationele zaken, zijn er tal van kwesties, los van
strategisch beleid, waar de OR zich inderdaad en terecht mee bezighoudt. Werkdruk, sociaal beleid
en andere aspecten van de kwaliteit van het werk worden veelal door de OR gesignaleerd en aan
de orde gesteld.

Verder is het een enorme misvatting dat de OR zich onvoldoende met strategisch beleid
bezighoudt. Interventies als bijvoorbeeld reorganisaties, fusies, overnames, investeringen en
outsourcing zijn allemaal strategische kwesties en aan de orde van de dag. De praktijk laat zien
dat ondernemingsraden beleidsvoornemens en adviesaanvragen op dit gebied in de meeste
gevallen zorgvuldig inhoudelijk én voorwaardelijk behandelen.

Het is juist de OR die, onder andere als bewaker van (personele) belangen, de scherpe randen van
zulke interventies afvijlt. Het is in bijna alle gevallen de OR, al dan niet ondersteund door adviseurs
en vakbonden, die zorgt voor sociale vangnetten en oog heeft voor de kwaliteit en inhoud van het
werk in de gefuseerde, verkochte of gereorganiseerde onderneming.

Ergo, ondernemingsraden houden zich niet constant met strategie bezig, dat is ook hun rol niet.
Als geen ander hebben de leden uitstekend door welke strategische thema’s belangrijk zijn en op
welk moment zij hier energie in moeten steken.

Mythe 3: Strategische kwesties zijn belangrijker dan

operationele

Achter de opvatting dat de OR de strategische boot mist, gaat de aanname schuil dat strategische
kwesties van een hogere orde zijn dan operationele kwesties. In deze aanname houden de denkers
zich bezig met strategie en de doeners met de operatie. Strategische kwesties bepalen de toekomst
van de organisatie en vragen om meer abstract denken, wat de OR node zou missen. Deze
veronderstelling is zeer gekleurd en gaat uit van een bepaalde en beperkte opvatting van strategie.
Strategie is niet noodzakelijk belangrijker, al vinden veel OR-professionals ze vaak wel leuker.

De Canadese managementgoeroe Minztberg signaleert tien verschillende opvattingen over

strategie. Zo zijn er ook talloze opvattingen die de scherpe scheiding tussen denkers en
doeners verwerpen en waarbij strategie veelal voortkomt uit de alledaagse operatie. Strategische
en operationele kwesties kunnen hierin even belangrijk zijn. Het zijn slechts labels die erop
geplakt worden. In deze opvatting speelt de OR een belangrijke rol, door zowel strategische als
operationele issues te signaleren, op de agenda te plaatsen en kritisch te beoordelen.
Mythe 4: De OR verliest zijn rol

Nieuwe ontwikkelingen leiden tot nieuwe organisatievormen. Hier is de OR niet op ingesteld

en verliest daarmee zijn rol. Het gaat dan vaak over de verschuiving van het zogenaamde
Rijnlandmodel naar het meer Angelsaksische model. Kort samengevat: meer macht voor de
aandeelhouder en minder ruimte voor sociaal overleg en toezicht.

Met de eerder gemaakte kanttekeningen dat deze ontwikkelingen niet gelden voor iedere
organisatie is het nog maar de vraag of de OR hierdoor zijn rol verliest. Bovendien leiden
nieuwe ontwikkelingen ook tot rolverandering en -verschuiving van de andere spelers binnen de
organisatie, zoals directeuren, managers en commissarissen. Deze blijken soms meer moeite te
hebben met hun nieuwe rol, door bijvoorbeeld het verminderen van bevoegdheden, het delen van
macht met de aandeelhouder en een professionele invulling van de toezichthouderssrol. Zie de
Ahold- en ABN AMRO-drama’s.

Binnen deze veranderingen blijft de OR, mede dankzij de duidelijk wettelijke positie, een rots in
de branding. Sterker nog áls opschuiven naar dit Angelsaksische model toeneemt, wordt de rol
van de OR steeds belangrijker. Immers, wie anders binnen de onderneming vormt de ‘tegenmacht’
tegenover de aandeelhouders?

Mythe 5: Nieuwe vormen van participatie maken de

OR overbodig

Volgens sommigen maken nieuwe vormen van werknemersparticipatie en ‘empowerment’

uiteindelijk de OR overbodig. Deze nieuwe vormen zouden organisaties zo doorzichtig en
communicatief maken, dat de OR zijn functie verliest.

Er zijn inderdaad voorbeelden van organisaties waarin zo helder wordt gecommuniceerd en

managers zo goed signalen weten op te pikken dat de OR een tandje lager kan trappen. Nergens
blijkt nog dat nieuwe vormen van participatie de OR daadwerkelijk overbodig maken. De OR is
als enige in staat om boven diverse deelbelangen uit te stijgen en met behulp van onder meer
wettelijke bevoegdheden een heuse ‘countervailing power’ (belangrijke tegenmacht) te zijn voor
het management.

In het verlengde hiervan kun je je afvragen of werknemers buiten de OR daadwerkelijk in staat

zijn, of het lef hebben, om werkdruk, miscommunicatie en soms zelfs mismanagement aan de
orde te stellen, dan wel te agenderen. Kwesties waarvan we zien dat deze door de OR in ieder
geval voldoende aan de orde komen. Dit nog even los van de eerder genoemde belangrijke
voorwaarden die de OR stelt bij reorganisaties, fusies en/of overnames. Voorwaarden veelal
aanvullend of bovenop het sociaal plan, als dat er al is. Voorwaarden waarvan het zeer de vraag is
of deze via andere vormen van zeggenschap of inspraak door werknemers binnen bereik liggen.
Mythe 6: Ondernemingsraden zijn te weinig aantrekkelijk voor
de achterban

Een terugkerend kritiekpunt op het functioneren van de OR is dat deze de achterban niet weet te
bereiken. Vooral jongere medewerkers die staan voor een meer geïndividualiseerde en dynamische
benadering, zouden de medezeggenschap links laten liggen.

Nu is het zo dat veel ondernemingsraden moeite hebben met het werven van nieuwe leden.
Dit is geen nieuw vraagstuk. Bovendien is hiervoor meer aandacht gekomen, waardoor
ondernemingsraden actiever en via nieuwe methodes hun achterban infomeren en raadplegen.
Hier en daar resulterend in echte verkiezingen.

Vaak lukt dit niet. Is dat echt uitzonderlijk? Wie zich buigt over de inzet van mensen voor besturen
en commissies van vrijwilligersorganisaties, politieke partijen en verenigingen, ziet dat het steeds
kleine groepen zijn die zich geïnteresseerd tonen voor activiteiten, zich daadwerkelijk aanmelden
en inzetten. Tegelijkertijd draaien in Nederland tienduizenden van dit soort organisaties, al dan
niet met voldoende vrijwilligers. Ondernemingsraden moeten het voorlopig waarschijnlijk doen
met de bezetting die ze hebben en daar resultaten mee zien te boeken.

Daarnaast kun je je afvragen of de achterban eigenlijk wel bestaat. Wat opvalt, is dat de achterban
niet echt geïnteresseerd is in de OR. Nooit geweest ook. Overigens verandert dit bijna altijd op
momenten dat het er op aan komt, wanneer de belangen voor de achterban of delen daarvan
werkelijk onder druk komen te staan. Dan zie je in bijna alle gevallen dat de OR plotseling een
enorme steun heeft aan zijn achterban.

Mythe 7: De WOR voldoet niet meer en moet worden herzien

Een van de bezwaren tegen de OR is dat het wettelijk vehikel, de Wet op de Ondernemingsraden
(WOR), hopeloos is verouderd en herziening behoeft. De belangrijkste wettelijke uitgangpunten
zouden niet meer passen bij de ondernemingen van vandaag de dag.

De laatste grote poging om de WOR te vervangen, door het vorige centrumrechtse kabinet,
is op niets uitgelopen. Deels omdat verschillende partijen tot de conclusie kwamen dat deze
wet uit 1979 op een groot aantal punten helder is en voor ondernemingsraden een krachtig
beïnvloedingsinstrument. Binnen Europa is de WOR bovendien een van de meest krachtige wetten
op het gebied van medezeggenschap. Niet voor niets concludeerde de SER dat er sprake is van
‘onderbenutting’ van bevoegdheden. Kortom, zo slecht is die goede ‘oude’ WOR niet. Afschaffen is
dus niet aan de orde.

Daarbij is het van belang om te kijken wie er steeds pleiten voor afschaffing. De WOR is niet alleen
het fundament en bestaansrecht van de OR, het is een sterke wet die er echt toe doet. Een wet om
trots op te zijn. Sterker nog, in plaats van al dat gejammer over de WOR in Nederland, ligt pleiten
voor Europese invoering veel meer voor de hand.

Een veel groter probleem met de WOR is dat deze in hoge mate wordt overtreden door het
(top)management. In plaats van ruimte bieden voor vroegtijdige betrokkenheid en daadwerkelijke
beïnvloeding van voorgenomen besluiten, zijn veel keuzes vaak al gemaakt. Onomkeerbare keuzes
nota bene, die tot allerlei conflicten met de OR leiden. Alsof dat de schuld zou zijn van de OR of
van de WOR. Evident is dat de schuldvraag in deze gevallen ligt bij de wetsovertreders.

Mythe 8: De OR wordt niet serieus genomen

Dat de OR niet serieus wordt genomen, is een interessante mythe die OR-leden zelf overigens ook
te vaak in stand houden.

Laten we deze mythe eens benaderen vanuit een belangentegenstelling. Waarom zou het
management de OR niet serieus nemen? Ondernemers en (top)managers hebben als geen ander
feilloos door dat de kracht van de OR de afgelopen jaren steeds meer toeneemt, dat de OR een
steeds machtiger orgaan wordt. Het lukt veel bestuurders niet om hiermee om te gaan. Ze niet
serieus nemen of in ieder geval die schijn wekken, is dan ook meestal een teken van zwakte.

In het verlengde van het gedrag van de bestuurders, voelen ondernemingsraadsleden zich niet
altijd serieus genomen. Dat is niet zo gek. Gedrag roept gedrag op, wat in veel gevallen leidt tot
gespannen en conflictueuze situaties tussen bestuurder en OR. Het is vaak een vicieuze cirkel die
moet worden doorbroken. Gelukkig zien steeds meer bestuurders het belang en de kracht van de
OR in en leren beide partijen hier steeds beter mee om te gaan.

Overigens houden een aantal OR-professionals deze mythe ook in stand, door eerst
normatieve modellen te verzinnen waaraan de OR zou moeten voldoen, zoals de professionele
ondernemingsraad, om vervolgens op basis van vederlicht onderzoek te concluderen dat de OR
hier niet aan voldoet en dus niet serieus wordt genomen.

Mythe 9: OR-leden zouden te ‘dom’ zijn

De professional die durft te publiceren dat OR-leden dom zijn, verdient enige lof. Hierover praten,
laat staan publiceren, is taboe.

Vreemd eigenlijk, want mensen zien en begrijpen dat OR-werk moeilijk is. Er wordt nogal wat van
ondernemingsraadsleden gevraagd: het OR-werk kost veel tijd, het wordt nauwelijks gewaardeerd,
het is veelal niet goed voor je eigen carrière en dan moet je ook nog overal verstand van hebben?
Het is natuurlijk uitgesloten dat je dit van OR-leden mag verwachten. Het is ook helemaal niet
nodig. Allereerst heeft de OR het voordeel dat sprake is van meerdere leden met elk hun eigen
deskundigheid. Daarbij weten OR-leden vaak heel veel van de organisatie, soms zelfs meer dan
veel managers en leidinggevenden.

Ten slotte weten ondernemingsraadsleden uitstekend de weg te vinden naar adviseurs op

verschillende deskundigheidsgebieden. Dus helemaal geen taboe. OR-werk is moeilijk en wordt
steeds moeilijker. Ondernemingsraden bewijzen al jaren dat ze hier op een handige en zeer
deskundige manier mee weten om te gaan.
Mythe 10: Er zijn meer mislukkingen dan successen

OR-critici wijzen in eigen kring vaak op mislukkingen van de OR: ‘too little and too late’.
Te weinig inbreng en ook veel te laat. Deze stemming creëert een eigen werkelijkheid. Is dit wel
de werkelijkheid?

Het is tijd om aandacht te geven aan de successen. Zoals in dit pamflet gesteld, is constant sprake
van grote en kleinere OR-successen. Juist omdat de OR bestaat! Kwesties die niet automatisch door
het (top)management worden herkend of gezien, alsook kwesties die het (top)management, veelal
om financiële redenen, zonder OR niet automatisch tot beleid zou maken.

De OR is een erkend en bewezen instituut binnen organisaties. Onomstreden en door steeds

meer bestuurders zeer serieus genomen. De OR kaart vraagstukken aan die binnen organisaties
blijven liggen: van gedragscodes en het doordenken van nieuwe scenario’s, tot het organiseren
van debat over koers en strategie. Nog nooit haalde de OR zo vaak de media als spreekbuis van
medewerkers. Nog nooit was het succes van de OR zo groot als de afgelopen 5 jaar.

Verklaringen voor het gesomber

Wat verklaart nu het gesomber over de ondernemingsraad? En hoe zit het eigenlijk met de kwaliteit
van de publicaties en onderzoeken?

Veel van de klaagzangen en het gesomber van genoemde professionals, staat in vakbladen of
komt uitgebreid aan de orde op OR-vakbeurzen. Hier is sprake van een dubbele moraal. Meestal
gaat het om het trainers en/of adviseurs die via dit soort vakbladen en beurzen heftig acquireren.
Of het zijn deskundigen met andere commerciële of wetenschappelijke belangen.

Een veel ernstiger kwestie betreft de kwaliteit van dit soort publicaties en onderzoeken. In
bijna alle gevallen beginnen de auteurs of onderzoekers met het excuus dat hun bevindingen
niet wetenschappelijk zijn, niet altijd valide en/of betrouwbaar en zeker niet representatief.
Met andere woorden: we beweren iets, terwijl we niet weten of het eigenlijk wel helemaal klopt.
Laat het gezegd zijn: fundamenteel wetenschappelijk onderzoek naar het succes van de OR
bestaat nauwelijks en het lijkt erop dat weinig (sociaal) wetenschappers hieraan hun vingers
durven branden.

Waar komt het dan toch vandaan? Is het oer-Hollands calvinisme, is het gewoon het niet willen zien
van successen, dreigt de OR slachtoffer te worden van een aloude truc of hebben we ‘domweg’ te
maken met teleurgestelde idealisten?
Slachtoffer van de oude klassieke truc: de angstadviseurs

Het is een oude en klassieke truc van de (organisatie)adviseur die wil dat zijn opdrachtgever
zijn diagnose en adviezen volgt. Schilder de toekomst zo naargeestig mogelijk af: men staat aan
de vooravond van een catastrofe, het wordt steeds minder, de weg naar beneden is ingezet
en niets lijkt de dalende trend nog te kunnen ombuigen. Tenzij…. ja, tenzij de adviezen
worden overgenomen.

Deze truc is gebaseerd op ordinaire bangmakerij. Velen gaan hiervoor nog steeds overstag en
kopen een duur advies of begeleidingstraject in. De beloning om van al dat gesomber verlost
te zijn is de professionele OR, de interactieve OR, de proactieve OR of wat-voor-bijvoeglijk-
naamwoord-dan-ook OR. Immers na de ellende van al dat gesomber wacht de verlossing van een
prachtig vernieuwde OR.

De meest voor de hand liggende verklaring is die van de teleurgestelde idealisten. Professionals
die de OR als ‘machtig’ instituut labelden om op te komen voor werknemersbelangen,
werknemersemancipatie en misschien zelfs als instituut bijdragend aan andere linkse idealen,
geloven hier zelf niet meer in. Wellicht dat daarom het gesomber over de rol en positie van de OR
van geen ophouden weet.

Als mensen van de praktijk zien wij heel veel OR-en. We zien OR-en in vredestijd, die het rustig
hebben. We zien OR-en in oorlogstijd, die scherp en goed hun werk doen. We zien OR-en die de
pers halen, politieke lobby’s uitzetten en altijd weer opvallen. We zien ook OR-en die het moeilijk
hebben. We zien dat het altijd beter kan en we zien vooral dat er heel veel goed werk wordt verzet
en belangen worden behartigd. Je kunt niet abstract over ‘de’ OR praten, je moet oog hebben voor
de nuances. Niet alleen het spektakel, ook het dagelijks werk; de vele sociale randvoorwaarden
en plannen, de rustige tegenmacht, het door de OR verleende draagvlak, de bescherming van de
balans tussen rechten en plichten, et cetera.

Laten we het tij keren

De waarheid is dat de patiënt allang beter is. Sterker nog, helemaal niet ziek is geweest. Hij is
‘alive and kicking’, boekt successen, geeft nuttige adviezen en is nog lang niet klaar met zijn taak.

Is dat de echte ziekte die rondspookt in OR-land: OR specialisten die verslaafd zijn aan hun eigen
gesomber?

Laten ‘we’ stoppen met eerst eigen normen formuleren en daar OR-en op beoordelen of erger nog
afrekenen. Laten we proberen te zien wat er echt gebeurt. Laten we successen benadrukken en van
verschillen leren. Laten we stoppen de OR-en over één kam te scheren.

Laten we met iedereen die zich in dit pamflet herkent (OR-leden, professionals en wetenschappers)
het tij keren. Een brede beweging vormen die het succes en bewezen bestaansrecht van de OR
accent geven. Een beweging tegen de klaagcultuur en het gesomber, voor inspiratie en motivatie.
Als wij het niet doen, wie dan wel?

In CursOR werken samen:

Temming partner in medezeggenschap, Lex Wobma HR consult en Erik van Triest De Zwaluw Training & Advies.