MANAGEMENT

Management je proces oblikovanja i odravanja okruenja u kojem pojedinci radei

zajedno u grupama efikasno postiu odabrane ciljeve. To je proces postizanja eljenih
rezultata kroz efikasno koritenje ljudskih i materijalnih resursa.
Izvor managementa je tehnika podjela rada.
Bitna obiljeja managementa:
-

rad s drugima i pomou drugih

ciljevi poduzea (pomou ciljeva utvrditi uspjenost managera)

efikasnost prema efektivnosti; efikasnost = djelotvornost = raditi prave stvari na

pravi nain (odabrati ali i pratiti na koji nain smo ostvarili i jesu li ciljevi pravi);
efektivnost = uinkovitost = raditi prave stvari (odabrati prave ciljeve)

ogranieni resursi ( racionalno raspolagati)

promjenjivo okruenje (tehnologija, zahtjevi kupaca); utvrditi kako okruenje

djeluje na poduzee, kako poduzee treba odgovoriti na utjecaje iz okruenja

efikasnost postizanje ciljeva najmanjom koliinom resursa uz najmanje trokove

uinkovitost postizanje ciljeva, odabir pravih ciljeva (moemo mjeriti koliko smo
ostvarili)
Proizvodnost odnos outputa i inputa u nekom vremenskom razdoblju uz nastojanje
da se ostvari kvaliteta ( proizvodnost = output / input)
Management kao sustav
- ine ga ljudi, kapital i rad; input procesi output
Sustavni pristup managementu podrazumijeva prihvaanje inputa iz okoline, njihovo
procesiranje odnosno moduliranje kako bi nakon toga u obliku outputa iz poduzea
uli u okruenje.
Interesne grupe: drava, kupci, dioniari, zaposlenici, ekoloke grupe
Manageri imaju zadatak uskladiti interese razliitih grupa.
Transformacijski proces
-

transformacija inputa u outpute na efektivan i efikasan nain

transformacijski proces ine funkcije managementa: planiranje, organiziranje,

upravljanje ljudskim potencijalima, voenje i kontrola (Fayol)

komunikacija znaajna za sve faze procesa (veza s vanjskim i unutarnjim

okruenjem poduzea)

Otac znanstvenog managementa

-

pojava teorije managementa vezana je uz Frederick Taylora (1856. 1912.)

primjena znanstvenih metoda poveava proizvodnost putem vee efikasnosti da

se mogu u proizvodnji postii vei rezultati a da nije nuno poveati broj ljudi

Drucker:
-

postavljanje ciljeva

organiziranje

motiviranje i komuniciranje

mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata

razvoj kadrova

Taylorova naela:
(znanstveni pristup managementu)
1. znanost umjesto postupanja od oka
2. postizanje sklada u skupnom djelovanju umjesto nesklada
3. postizanje suradnje meu ljudskim biima umjesto kaotinog individualizma
4. radom bi se ostvario max output, a ne ogranieni output
5. max razvitak svih radnika radi prosperiteta njih samih i njihove kompanije
Sljedbenici
Henry Gantt potreba za razvojem uzajamnosti interesa uprave radnika (harmonina
suradnja), znaaj prouavanja, vanost vremena pri planiranju i kontroliranju (PERT
tehnika)
Frank i Lillian Gilberth ljudski aspekt rada, nezadovoljstvo na poslu ne uzrokuje
monotonija ve nezainteresiranost uprave za radnika
Drucker postavljanje ciljeva, organiziranje, motiviranje i komuniciranje, mjerenje i
ocjenjivanje postignutih rezultata, razvoj kadrova

Bihejvoralni pristup
Polazi od ovjekova ponaanja u organizaciji koji bitno determinira i efikasnost u
radu, najvaniji faktor uspjenosti je stav radnika prema svom zadatku i prema drugim
radnicima u grupi s kojim on radi.
ovjek se ne moe tretirati kao dodatak stroju.
Prouavanja u Hawthorneu - operacije u poduzeu nisu samo stvar strojeva ve i
njihova usklaivanja s drutvenim sustavom; proizvodnost ovisi o
moralu
Sistemski pristup > Kontingencijski p. -> isti situacijski pristup
Sistemski pristup
Sve je sastavljano od sistema sa zajednikim karakteristikama, kritizirao se kao
preopenit i apstraktan a to znai nedovoljno aplikativan; izmeu pojedinih funkcija
managementa postoje odgovarajue veze izmeu njega i okoline.
U razmatranju organizacije polazi od toga da svaka organizacija ima svoje elemente
(dijelove, podsisteme), ciljeve i procese putem kojih se odvija interakcija izmeu
pojedinih elemenata.
Tri vana elementa svake organizacije: individualna volja, komunikacija, zajedniki
ciljevi.
Svaki sistem treba shvatiti kao integralnu cjelinu.
poduzee je sistem jer se sastoji od podsistema (povezani i meuzavisni)
Kontingencijski pristup
Odnosi izmeu management tehnika i situacije mogu se kategorizirati. To je
kompromis izmeu sistematskog i istog. Situacije se mogu kategorizirati te na
temelju toga postaviti pravila dizajniranja za svaku kategoriju situacije (ne za svaku
pojedinanu situaciju); prilikom dizajniranja organizacije treba uzeti u obzir i
unutarnje i vanjske elemente
Koristei multivarijantnu analizu uzima u razmatranje meuzavisnost vie faktora
Tri karakteristike: stajalite otvorenog sistema (vanjski sektor), praktina istraivaka
orijentacija, multivarijantni pristup

isti situacijski pristup

Svaka pojedina situacija je potpuno unikatna. Kritiziran zbog pretjeranog insistiranja
na unikatnost pojedine situacije.
Operacionalni pristup
Orijentiran na operacije s ciljem unapreenja efikasnosti rada i poslovanja.
Management se sve vie sagledava u kontekstu matematikih procesa, koncepata,
simbola i modela.
Orijentirani na rjeavanje operativnih problema.
Operacijski management - proces dizajniranja, operiranja i kontroliranja proizvodnog
sistema sposoban za transformiranje materijalnih resursa i ljudskog talenta u potrebna
dobra i usluge.
Pet tipova odluka:
1. strategija pozicioniranja
2. lokacija postrojenja
3. tehnoloki izbori
4. upravljanje kvalitetom
5.
Pristup managementu; McKinseyeva okosnica 7S:
1. strategija sustavno djelovanje i alokacija resursa u svrhu postizanja ciljeva
2. struktura organizacijska struktura i odnos ovlasti i odgovornosti
3. sustavi

procedure i procesi poput info sustava, procesa proizvodnje,

proraunskih i kontrolnih procesa

4. stil nain na koji se uprava ponaa i zajedniki troi vrijeme za postizanje
ciljeva
5. kadrovi ljudi u poduzeu i njihovo uklapanje u org. kulturu
6. zajednike vrijednosti zajednike pripadnicima org.
7. vjetine uoljive sposobnosti poduzea

7S je pridonio prepoznavanju glavnog aspekta sustava managementa i pokazivanju

meusobne povezanosti.
Parkinsonov zakon:
- postoji tendencija da se posao proiri kako bi popunio raspoloivo vrijeme
Poduzetnitvo
-

od francuske rijei entrepeneur osoba koja preuzima rizik novoga poduzea

praksa utemeljena na znanju kao sredstvu za postizanje ciljeva pomou promjena;

prema Druckeru je raditi neto na bolji nain a ne raditi neto to ve postoji,
reagiranje na promjene i njihovo koritenje

Richard Catilon 1755. god. opisao je poduzetnika kao osobu koja plaa izvjesnu
cijenu za proizvod da bi ga prodao za neizvjesnu cijenu

obiljeja poduzetnika: preuzimanje rizika, ostvarenje profita, inovativnost,

elementi strategije

bit poduzetnitva je u nemiru, stalnom traenju novih ideja, matovitosti u

pronalaenju novih mogunosti u poslovanju, pouzdanoj intuiciji i procjeni te
vjetini i borbenosti

uvjeti za razvoj poduzetnitva: postojanje privatnog vlasnitva, sloboda

(neangairani kapital, tj. sredstva), trite i konkurencija

Poduzetnik
= osoba koja stvara biznis ili proizvod, upravlja resursima i preuzima rizik da bi
ostvario profit
Osobine: inovativnost, razumno preuzimanje rizika, samouvjerenost, uporan rad,
postavljanje ciljeva, odgovornost
Tipovi poduzetnika:
1. pionir u fazi izgradnje poduzea, osniva tvrtke, pun energije, ideja,
odlunosti, potpuno se posveuje poduzeu
2. maher u fazi rasta poduzea, snana, autoritativna i ambiciozna osoba koja
vrlo brzo kree unaprijed

3. strateg u fazi diferencijacije, ovjek mislitelj, vrlo angairan, eljan za

uspjehom, svjestan da sam ne moe upravljati poduzeem pa je sklon
decentralizaciji poduzea
4. trener u fazi konsolidacije poduzea, motivira suradnike, konsolidira
poduzee, nedostaje mu kreativnost, odlunost
Unutarnje poduzetnitvo
-

intrapreneurship, proces formiranja malih autonomnih jedinica u okviru poduzea

kojima se dodjeljuju potrebna sredstva, kadrovi i organizacijska samostalnost
kako bi pojedinci mogli ostvariti svoje poduzetnike ideje, talent i sposobnost

nastoji se postii vea fleksibilnost i adaptabilnost promjenama u okruenju

unutarnji poduzetnik intrapreneur, osoba unutar poduzea, zaposlenik, koja

juri za inovacijama i bori se za njih tijekom vremenskog razdoblja

u malim je poduzeima poduzetnik i vlasnik kapitala i manager dok su u veim

poduzeima te funkcije odvojene

Komunikacija
-

prijenos info od poiljatelja prema primatelju uz uvjet da on razumije info

funkcija komunikacije je ujedinjavanje organizirane aktivnosti

Proces komunikacije
-

zapoinje s poiljateljem poruka koji ima misao (ideju) koju kodira na nain
razumljiv njemu i primatelju info se prenosi preko kanala koji povezuje
poiljatelja i primatelja (usmeno ili pismeno prenoenje, kompjuterom,
telefonom) primatelj dekodira poruku tj. konvertira je u misao poruke se
onda potvruje povratnom vezom

proces moe biti ometan ili prekinut bukom tj. bilo ime to ometa komunikaciju

Svrha komunikacije
-

uspostavljanje i provoenje ciljeva poduzea

razvitak planova za njihovo ostvarenje

organiziranje ljudskih i drugih resursa na najuspjeniji i najdjelotvorniji nain

izbor, razvitak i ocjenjivanje lanova organizacije

voenje, usmjeravanje, motiviranje

kontrola ostvarenja

Komunikacijski tijek u organizaciji

-

horizontalna komunikacija

dijagonalna komunikacija (izmeu ljudi razliitih org. razina)

komunikacija prema dolje

komunikacija prema gore

bona komunikacija (horizontalni i dijagonalni protok info)

pisana komunikacija

usmena komunikacija

neverbalna komunikacija (geste tijela, izrazi lica)

Komunikacijska revizija
-

nain poboljanja komunikacije u organizaciji, sredstvo za ispitivanje

komunikacijskih politika, mrea i aktivnosti

koristi se za bavljenje problemima kada se oni dogode te za samo spreavanje

njihova nastajanja

nakon nje moraju slijediti etiri periodina izvjetaja

etiri osnovne komunikacijske mree koje treba podvrgnuti reviziji su:

1. regulativne mree orijentirane zadatku koje se odnose na politiku,
procedure, pravila i odnose izmeu podreenih i nadreenih
2. inovativne mree koje ukljuuju rjeavanje problema, sastanke i prijedloge
promjena
3. integrativne mree koje se sastoje od pohvala, nagrada, promaknua i onih
injenica koje povezuju ciljeve poduzea i osobne potrebe
4. informativno instruktivne mree koje ukljuuju publikacije kompanije,
biltene odbora direktora i glasine
MIS kompjuterski zasnovan sistem obrade informacija koji podupire operacije,
management i funkcije donoenja odluka u poduzeu

Manager
1. osoba iji primarni zadaci proizlaze iz procesa managementa, planira i donosi
odluke, organizira rad i poslovanje, zapoljava i vodi ljude te kontrolira
resurse (ljudi, rad, kapital)
2. osoba koja ostvaruje ciljeve angairanjem drugih da izvravaju zadatke
Tri razine managera (vertikalna diferencijacija managera):
1. top visoka razina opa strategija; uprava, direktor; vrhovni manageri
mogu biti direktori, lanovi uprave i njihov predsjednik, predsjednik
nadzornog odbora; temeljna zadaa: praenje okruenja poduzea i
sagledavanje njihovog utjecaja na poduzee, definiranje misije, postavljanje
ciljeva i donoenje odluka
2. middle srednja razina poslovna strategija SPJ; manager odjela, manager
sektora, manager marketinga, manager financija, manager kadrova; odgovorni
za odjele i poslovne jedinice poduzea; spona izmeu visoke i prve razine;
formuliranje strategije; raspon odgovornosti broj neposredno odgovornih
nadreenom; politika organizacije; pokuava se smanjiti broj hijerarhijskih
razina na srednjem managementu da bude plia a ne dublja (bra
komunikacija)
3. low prva razina operativna strategija; ef kuhinje, recepcije, voditelj
poslovanja; direktno odgovorni za proizvodnju dobara, oblikovanje usluga;
potrebna tehnika specijalistika znanja i znanja iz motivacije (rad sa
radnicima)
4. Svi manageri provode svoj dio radnog vremena u planiranju, kontroli,
komunikaciji, organiziranju i sl., razlika je samo u vremenu koje provode u
kojoj aktivnosti.
Top manageri najvie vremena troe na planiranje i organiziranje, middle manageri na
organiziranje i voenje dok low manageri najvie vremena troe na neposredno
voenje zaposlenih. Jednak dio vremena troe na upravljanje ljudskim potencijalom.
Moderni manager inventivni manager, suvremeni profil managera karakterizira
voenje, kreativnost, inovacije, poduzetnitvo i rizik

Generalni manager nadzire financije, komercijalne poslove, proizvodnju, tei

poveanju proizvodnje i profita
Zamjenik manager nadzire poslove u upravi, zamjenjuje generalnog direktora
Manager za istraivanje i razvoj rukovodi tim sektorom, osnovat e slubu sa 20
eksperata koji e obavljati to diljem svijeta
Manager proizvodnje kontrolira tekue proizvodnje, savjetodavna uloga
generalnog managera
Manager marketinga za razvoj poslovanja, planiranje ekonomske propagande,
kontrola distributera i motivacija
Manager distribucije zaduen za distribuciju, potpuna kontrola
Manager kadrova osigurava efikasne distribucije, odgovoran za rad zaposlenih,
komunikacija sa zaposlenima
Manager za kontrolu proizvodnje raznovrsne nadlenosti
Horizontalna diferencijacija management funkcija, management sektora (svaki
sektor ima svog managera na istoj razini), manager projekta, linijski manager
(proizvoda A, B, C)
Hijerarhijske razine tri ili vie
Razine managera tri
Unutar srednje razine imamo vie hijerarhijskih razina (dublje i plie)

Aktivnosti managera
-

tehnike, financijske, komercijalne, raunovodstvene, sigurnosne, managerske

(planiranje, organiziranje, zapovijedanje, koordiniranje, kontrola) + odravanje
sastanaka, rjeavanje tehnikih problema, pisanje izvjetaja

vremenske obveze: itanje, poslovno dopisivanje, putovanje, sastanci

prioriteti: postavljanje ciljeva, planiranje, delegiranje autoriteta (komandiranje),

samorazvoj, kreativnost

Manageri se nalaze izmeu upravljanja i izvrenja ali imaju obiljeja i jednog i

drugog. Uspjeni manager mora pronai najbolje suradnike, poticati motivaciju
suradnika, davati dovoljno slobode suradnicima, ,koordinirati i povezivati razliite
individue. Pogreke managera odnose se na licemjerstvo, osamljene odluke,
nedovoljnu spremnost, neinformiranje, nekomuniciranje
Manager ima tri osnovne uloge:
1. informacijska uloga koritenje informacija, nadziranje, irenje informacija,
glasnogovornik
-

monitorna uloga promatra okolinu

uloga raznositelja prenosi info

zagovornika uloga alje info iznad organizacijske jedinice

2. interpersonalna uloga vjetina rada s ljudima; predstavlja, vodi, povezuje

-

figurna uloga manager mora provoditi ceremonijalne dunosti,

dunosti koje ukljuuju meuljudske odnose (ponekad mogu biti
rutinske ali vane za glatko funkcioniranje organizacije)

uloge voe

suradnika uloga

3. uloga odluivanja donosi odluke, uklanja smetnje, alocira resurse,

pregovara
-

poduzetnika uloga manager kao inicijator promjena

uloga osobe koja se nosi s potekoama nedobrovoljno odgovara na

pritisak na posao

uloga alokatora resursa podjela resursa

uloga pregovaraa

Uloge managera prema Mitsbergu

1. reprezentativna uloga: figurehead; komunikacija vana - kako on sam sebe
prezentira drugima
2. uloga voe: leader
3. liaison uloga: sklapa kontakte, vertikalna povezanost
4. informacijske uloge: promatranje, uloga filtriranja (info od podreenih), uloga
glasnogovornika
5. uloge

odluke:

poduzetnik

(enterpreneur),

uloga

kontroliranja

smetnji

(disturbance handler), uloga alokatora resursa (resource allocator), uloga

pregovaraa (negotiator)
Managerske vjetine
-

koncepcijske vjetine manager bi morao imati sposobnost sagledavanja

velike sile poduzea / okruenja da bi bio u mogunosti donositi odluke

vjetine oblikovanja oblikovanje rjeavanja poslovnih problema

vjetine rada s ljudima motivacije, nagraivanja, pomaganje,

komunikacija, koordinacija, rjeavanje konflikata

tehnike vjetine specijalistika znanja (1. razina managementa)

Vjetine: razvijanje odnosa s kolegama, pregovaranje, rjeavanje konflikata,

motiviranje podreenih, uspostavljanje info mree, donoenje odluka u tekim
uvjetima, alokacija resursa
Vrhovni manager mora posjedovati koncepcijske vjetine i vjetine oblikovanja.
Srednji manager mora posjedovati humane vrijednosti (i druge razine moraju to
posjedovati).
Low manager mora posjedovati tehnike vjetine.
Manager mora biti i voa ( onaj koji ima sljedbenike, koji ga podravaju u
ostvarenju ciljeva).
Manager etajui okolo mora vidjeti kako se radi, mora dobro zapaati, upoznati i
razgovarati sa radnicima.

Tri funkcije u poduzeu

-

upravljaka vlasnik

rukovodea manager

izvrna funkcija izvrenja pripada nevlasnicima (radnici)

Veza izmeu okruenja i managera poduzea

- u okruenju manager sagledava prilike i prijetnje, a unutar poduzea slabosti i snage

Vanjsko okruenje se sastoji od:
-

ekonomskog ( ekonomsko ubraja: kapital i dobavljae (odluka o tome

hoemo li kupiti ovisi o cijeni i dostupnosti), rad (cijena, dostupnost i
kvaliteta), kupce (oekivanja i potrebe kupaca; sagledavamo i konkurenciju,
fiskalnu i poreznu politiku drave, razine cijene inputa)

drutvenog (stavovi, oekivanja, preferencije, lojalnost, elja, stupanj

inteligencije, obrazovanje, vjerovanja, obiaji ljudi u odreenoj skupini ili
drutvu)

tehnikog / tehnolokog ( nain na koji se stvari rade, kako distribuiramo,

stvaramo i prodajemo dobra i usluge)

politikog (stavovi, akcije politikih i dravnih voa i zakonodavaca)

etikog (ukljuuje skupine openito prihvaenih i provoenih standarda

osobnog ponaanja; oekivanja drutva, oglaavanje javnosti, potena
konkurencija)

zakonskog (drava utjee na sve aspekte ivota, potie ili ograniava

gospodarsku aktivnost)

ekolokog (zagaivanje, recikliranje, odrivi razvoj)

Unutarnje okruenje se sastoji od:

-

ciljevi

strategije

zadaci (vezani za rad s ljudima, stvarima, info)

tehnologija

veliina poduzea

ivotni ciklus

ljudski potencijali

proizvodi ili usluge

lokacija

Okruenje i manager
VANJSKO OKRUENJE
UNUTARNJE OKRUENJE
INPUTI TRANSFORMACIJSKI PROCES OUTPUTI
(transformacija)

Manager mora uzeti u obzir elemente i sile okruenja i to vanjske i unutarnje.

Manager mora koordinirati aktivnosti cijelog sustava (organizacije) ili nekog od
podsustava unutar poduzea.
Upravo taj sustavni pristup naglaava da ivot poduzea ovisi o sposobnosti
prilagodbe na zahtjeve iz okruenja. U susretu s tim zahtjevima cijeli input output
ciklus mora biti u sreditu pozornosti managera.
ivimo u pluralistikom drutvu mnoge organizirane skupine predstavljaju
razliite interese, svaka skupina ima utjecaj na ostale skupine ali niti jedna ne
posjeduje pretjeranu mo.
Vanjsko okruenje (prilike i prijetnje) manager mora pratiti vanjsko okruenje i
njihov utjecaj na poduzee iako manager ima mali ili nikakav utjecaj na vanjsko
okruenje u kratkom razdoblju. Industrijsko okruenje potrebno promatrati kupce,
dobavljae, konkurenciju da bi se postigla konkurentska prednost. Output
proizvodi, usluge, profit, zadovoljstvo; ako okolina odgovara dobivamo novi input u
sustav

Poslovna etika
-

odnosi se na istinitost i pravednost i sadrava mnogo aspekata poput oekivanja

drutva, potene konkurencije, oglaavanja, odnosa s javnou, drutvenih
odgovornosti, samostalnost potroaa, ponaanje u zemlji i inozemstvu

posl. etika je evaluacija poslovnih aktivnosti u terminima njihovih etikih ili

neetikih obiljeja

posl. etika je stvar povjerenja i odnosa izmeu pojedinaca i/ili poduzea

primjena opeprihvaenih etikih naela u procesu poslovanja pojedinaca i

poduzea

podruje veza izmeu pojedinaca i kompanija (osobe su suoene da pristanu na

etike kompromise s ciljem ostvarivanja ciljeva kompanije ili svojih osobnih
ciljeva)

subjekti poslovne etike su: ovjek, grupa organizacija, drutvo

subjekt je nositelj moralne dunosti

Kodeksi
-

postave okvir u okviru kojem bi se morali kretati to se etike tie

u smislu poslovne etike odnose se na skupove formalnih i neformalnih pravila,

shema, propisa i dobrih obiaja u poslovnom ponaanju; poduzea ih koriste kako
bi formalno olakali poslovanje u suvremenim, sve kompliciranijim, uvjetima na
tritu; etiki kodeks se sastoji od uvodanaela, itd.

SUKOB INTERESA ETIKE DILEME POSLOVNOG PONAANJA

pojedinca /dohodak) i

kvaliteta ili cijena

drutva (profit)
Neetiko ponaanje prihvaanje ponude najskupljeg ponuaa zbog osobne koristi;
Razlozi neetikog ponaanja: pridobiti mo, novac ili bolji poloaj (oekuje se
proporcionalna nagrada tog ponaanja, nastoji se izbjei proporcionalna kazna)

Istraivanje stava prema etikom ponaanju moe ukazati na to to je etiko

ponaanje, na mogue skretanje prema neetikom ponaanju prije nego li se ono
realno dogodi (drutvena odgovornost poduzea).
Podruja istraivanja poslovne etike: drutvena odgovornost poduzea, odnos
kompanije s potroaima, ekologija i razvoj.
Vie od 2/3 osoba koje donose odluke stalno su suoene s prilikama da pristanu na
etike kompromise s ciljem ostvarivanja ciljeva kompanije ili svojih osobnih ciljeva
Etika
-

naini ponaanja u odreenim situacijama u kojima moemo razlikovati korektne

(etike) od nekorektnih (neetikih) ponaanja

disciplina koja se bavi dobrim i loim te moralnim dunostima i obvezama

Etika drutva temeljena je na ope prihvaenim pisanim i nepisanim pravilima u

ponaanju u odreenim situacijama
Etika pojedinca povezana je s osobnim odlukama o poslunosti tih pravila u
odreenim situacijama; procjenjuje je drutvo, a mijenja se tijekom vremena i pod
utjecajem tekuih uvjeta
Zadatak: odreivanje utjecaja izmeu moralnih injenica i drugih podruja drutvenog
ivota
Etike vrijednosti norme: sloboda pojedinca, individualna odgovornost, rast
(proizvodnost)
Ono to je etiko za drutvo ne znai dae biti i za pojedinca te obrnuto; teko je
utvrditi to je etiko a to nije (pr. osveta)
Etiko ponaanje pojedinca: obitelj, kola, crkva, partneri, prijatelji, suradnici
to je pojedinac vie suoen s etikim ponaanjem to je vea vjerojatnost da e se on
etiki ponaati i obrnuto
Faktori utjecaja na etiko ponaanje: individualne karakteristike, strukturne varijable
(formalna pravila i propisi, ponaanje nadreenih, sistem procjene, nagrade, pritisak
posla), organizacijska kultura

Management i odrivi razvoj

Okoli ukupna priroda i kulturno okruenje koje stvara ovjek.
Odrivi razvoj razvoj koji zadovoljava potrebe sadanje generacije a ne
zanemaruje potrebe buduih generacija
Tri segmenta:
-

gospodarska odrivost kako bi trebali razvijati gospodarstvo - uvaavajui

specifinosti ekolokog sustava ali i drutvene zajednice; odgovoran odnos prema
zaposlenima (korporativna drutvena odgovornost da management zajedno s
zaposlenima pridonosi kvaliteti ivota drutvene zajednice u kojoj djeluju)

drutvena odrivost odnosi temeljeni na toleranciji, demokraciji; uvaavaju

prava pojedinca i etine specifinosti

ekoloka odrivost odnos ovjeka prema ekolokom sustavu u procesu rada ili
ivljenja

imbenici razvoja:
-

znanje

organizacija

informacije

motivacija

odgovornost

Meunarodni management
(znanja koja mora stei manager za ui u meunarodne tokove)
-

management poslovnih operacija koji se provodi u vie od jedne zemlje

temeljne funkcije meunarodnog managementa iste (voenje, organizacija,

planiranje, kontrola, kadrovska popunjenost), ali se manager susree s vie
potekoa i rizika i mora tada uzeti u razmatranje kljune imbenike za
razumijevanje meunarodnog okruenja; vanjsko okruenje ne prestaje na

nacionalnim granicama a suvremeni manageri moraju djelovati u svjetskom

okruenju
Izuavanje

meunarodnog

managementa

usredotouje

se

na

poslovanje

multinacionalnih korporacija u zemljama domaina; konani cilj je bolji management

u situacijama koje ukljuuju prelaenje nacionalnih granica
uvjeti utjecaja na meunarodno poduzee: kupci, kulturni imbenici, dobavljai,
ekonomski imbenici, legalni sistem
Javlja se potreba za sposobnim managerom.
Multinacionalna korporacija/kompanija MNC, je poduzee s podrunicama u vie
razliitih drava; sjedite imaju u jednoj zemlji a posluju u mnogim zemljama, pr.
Toyota, IBM; razlikujemo: multinacionalne kompanije koje upravljaju grupom
iroko neovisnih multidomaih podrunica u inozemstvu gdje svaka proizvodi dobra
ili usluge preteito za lokalno trite i one koje tretiraju svoje filijale kao dio
regionalnog ili globalnog koordiniranja mree proizvodnje i marketinkih aktivnosti.
Termin globalne korporacije podrazumijeva poduzee koje posluje u svakoj veoj
regiji svijeta i koji ima integriranu strategiju za sve te aktivnosti.
Transnacionalne korporacije u najznaajnijim regijama svijeta one su stepenicu
iznad multinacionalnih kompanija
Trenutak prijelaza u meunarodnom poslovanju javlja se uvijek kad se pojedinac,
korporacija ili javna ustanova locira u jednoj zemlji i ukljui u komercijalne
transakcije s pojedincem, korporacijom ili javnom ustanovom u drugoj zemlji; uvoz,
izvoz tranzit (znai i prije no to otvorimo neku drugu podrunicu); najvie je
meunarodnih poslovnih transakcija izmeu korporacija i izmeu pojedinaca;
poprimaju oblik sredstva, dobara ili usluga uvezenih ili izvezenih za novac
Centralna razmiljanja:
-

vanjski imbenici su mnogo sloeniji za meunarodne tvrtke

manageri moraju nauiti o sociokulturnom (vrijednosti, stavovi, drutveni

sustav, institucije), ekonomskom (ekonomski razvitak, ekonomski sustav),

pravnom i politikom (mo, ideologija, zakoni, propisi, vladina politika) i

obrazovnom (jezik, obrazovni sustav) sustavu u toj zemlji
Studij meunarodnog managementa
-

usredotouje se na poslovanje meunarodnih tvrtki u zemljama domainima,

odnosno na management u situacijama prelaenja nacionalnih granica

izmeu zemlje A i B dijelimo i mijenjajmo, ako je potrebno, proizvode,

tehnologiju, managerske direktive, poslovne informacije, raunovodstvo,
informacije

Oblici suradnje tvrtke sa zemljom domainom:

-

izvoz dobara i usluga

ugovori o licenci (za proizvodnju dobara u drugoj zemlji)

ugovori o upravljanju (inozemnim kompanijama)

joint venture (zajedniki pothvati)

osnivanje podrunica i ogranaka

direktna snaga ulaganja

Globalne tvrtke zahtjevi: razvijanje proizvoda imajui na umu cijeli svijet,

prilagoavajui se nacionalnom i lokalnom okruenju
Praksa managementa razlikuje se od zemlje do zemlje, a praksa provoenja
managerskih funkcija razlikuje se izmeu domaeg i inozemnog poduzea.
Oblici meunarodnog poslovanja:
-

klasini uvoz, izvoz i tranzit

posebni vezana trgovina, switch poslovi, forfeiting poslovi, reeksport

poslovi, leasing, faktoring, franchising, time sharing, poslovi oplemenjivanja
robe, malogranini promet

Uvoz dijelimo na izravni (uvoz sirovina i poluproizvoda iz zemalja u razvoju vee

koliine na dui rok) i neizravan (trokovi su nii, poduzee kupuje velike koliine
robe s povoljnijom cijenom i koliinskim rabatima).
Izvoz dijelimo na izravni (dodir s kupcima, zahtjeva poznavanje trita) i neizravni
(posrednik).
Tranzit isporuka robe, obavlja se posredno preko tranzitnog novca u nekoj treoj
zemlji
Vezana trgovina vanjsko trgovinske transakcije barter poslovi, offset aranmani,
kontrola kupovine (izvoz robe ili usluga je uvjetovan uvozom)
Switch poslovi posredno plaanje u vanjskoj trgovini prilagoeno normama
meunarodnih plaanja u uvjetima nepotpune konvertibilnosti valuta i drugih
ogranienja u meunarodnim plaanjima
Forfeiting financijska transakcija koja se sastoji u kupnji otkupu potraivanja
odnosno vrijednosnih papira koji predstavljaju osiguranje za plaanje isporuke robe ili
usluga
Reeksport kupnja robe u jednoj zemlji radi prodaje u drugoj s tim da roba tranzitira
na nacionalni teritorij ili da roba uope ne tranzitira nego samo robni dokumenti
Leasing poseban nain financiranja pokretnih i nepokretnih investicijskih dobara
koja se temeljem ugovora daju u najam uz nadoknadu ugovorene najamnine; ne stjee
se pravo vlasnitva; pravo uporabe kroz odreeno razdoblje
Faktoring kupnja potraivanja na temelju isporuka roba ili usluga; isporuitelj
isporuuje robu kupcu a svoja potraivanja ustupa faktoring organizaciji na temelju
ugovora i na taj nain dobiva novanu protuvrijednost

Franchising poslovna transakcija u kojoj jedan partner ustupa pravo proizvodnje ili
prodaje, znanje i iskustvo drugom partneru uz ugovorenu pristupninu i redovnu
mjesenu naknadu ovisno o ostvarenom prometu
Time sharing sudjelovanje u zajednikom poslu na odreeno ugovoreno vrijeme
Poslovi oplemenjivanja robe roba se privremeno uvozi ili izvozi radi njene
prerade, dorade ili obrade
Malogranini promet obavlja se na uim pograninim i susjednim prekomorskim
podrujima uz posebne olakice dogovorene ugovorom izmeu dviju susjednih
zemalja
Strateki savezi
-

strateki savez je timski rad vie poduzea

vie kompanija posjeduje vie resursa, znanja i sposobnosti od pojedinanog

poduzea ikada se ti resursi pravilno organiziraju mogu stvoriti veu
vrijednost za svakog partnera u savezu

osnovna svrha udruivanja je stvaranje dodane vrijednosti

temelje se na reciprocitetu partneri preuzimaju, mijenjanju i integriraju

specifine poslovne resurse i kompetencije radi obostrane koristi

svaki partner kroz savez mora stvarati za sebe veu vrijednost nego li to
moe uiniti samostalno, u suprotnom strateki savezi ne bi imali smisla

svako poduzee ima ciljeve koje eli ostvariti sudjelovanjem u savezu

Uzroci nastajanja stratekih saveza

-

globalizacija

nesigurnost i rizinost glede poslovanja

nedostatak resursa

razvoj info ekonomije

potreba za sinergijom ( udruivanje snaga za ostvariti cilj)

industrijska konvergencija i konsolidacija

iskoritavanje ekonomije obujma ( proizvoditi to vie sa to niim

trokovima)

skraivanje ivotnog ciklusa proizvoda

Management promjena

Poticaji promjene sloenost vanjskog okruenja:

-

kupci, konkurencija, dobavljai

trite rada

europska unija, globalizacija, gospodarska situacija

drutveni trendovi (visoko obrazovanje)

svjetska politika, kulturne razlike

tehnologija

Tri vrste promjena:

-

organizacijske (strukturalne) promjene

tehnoloke promjene

promjene u kadrovima (zaposlenima)

Najranija gledita
1. metafora mirnih voda Levinov model (1. odleivanje, 2. mijenjanje,
3. zaleivanje postepeni ulazak promjena)
2. metafora zapjenjenih brzaca
3. organizacijski razvoj
4. kontingencijski pristup (razlozi sloenosti promjenama: dijelovi
organizacije su usko meusobno povezani, zaposleni e biti stalan
izvor tenzija i konflikata)
Danas individualni pristup
-

istraivai promatraju promjene u svakoj pojedinoj organizaciji

specifian plan promjena za svako poduzee

svaka djelomina promjena stvara napetost a kroz nju i manje uinke

Pogledi danas
-

izbjegavanje ponavljajueg sindroma promjene

organizacijske promjene za korporacijsku odrivost

Strateki voa i promjene

-

strategijski voa poduzea utjee kako na formuliranje tako i na

implementaciju promjena

odgovoran je za utvrivanje temeljnih pravaca poduzea i sustava

komunikacije i strukture

utjee na prirodu i stil odluivanja unutar poduzea

odluivanje i promjene su pod utjecajem osobnih ambicija stratekog voe

Ciljevi planiranih promjena

-

poboljanje sposobnosti organizacije da se prilagodi promjenama u

okruenju

promjena ponaanja zaposlenih

Osobni otpori promjenama razlozi:

-

navika

gubitak osjeaja sigurnosti

gubitak beneficija i ovlasti i slobode donoenja odluka

razliito razumijevanje promjena i njezinih opih i osobnih efekata

nepoznati razlozi promjena

strah od nepoznatog

selektivna obrada podataka

Svladavanje otpora na promjene

-

participacija ili ukljuivanje

komunikacija

olakavanje i potpora

obrazovanje, uvjebavanje

pregovori

manipulacija

Upravljanje promjenama
-

temelji se na pravu vlasnitva nad materijalnim imbenicima proizvodnje;

onaj tko je vlasnik taj je i nositelj funkcije upravljanja

Veliina promjena

elja za promjenom nije elja nego nunost koju moramo eljeti

organizacijsko i grupno ponaanje

ponaanje pojedinca
stavovi
znanja
Modeli upravljanja promjenom
tri koraka procesa (manager kroz tri faze vri
promjene u poduzeu):
vrijeme
provoenje - motivacija i izabere se
1. odleivanje stvara Potrebno
se potreba
zazapromjenom

strategija
2. kretanje ili mijenjanje manager postavi alternative za primijenit tehniku
izvrenja strategije
3. zaleivanje manager nastoji zadrati postignuto stanje

Ravnotea

Otac moderne teorije operacijskog managementa

Henry Fayol, 1841. 1925.
Fayolova naela upravljanja:
1. podjela rada
2. ovlast i odgovornost (odgovornost proizlazi iz ovlasti)
3. disciplina
4. jedinstvo komande (naredbe od samo jednog pretpostavljenog)
5. jedinstvo usmjeravanja (svaka grupa aktivnosti s istim ciljem, jedan voa =
jedan plan)
6. sueljavanje interesa pojedinca zajednikim interesima
7. nagraivanje
8. centralizacija
9. skalarni lanac (nadreeni podreeni)
10. red
11. pravednost
12. stabilnost namjetenja
13. inicijativa
14. esprit de corps (= u jedinstvu je snaga)
Pristup sustava upravljanju
vanjsko okruenje znanje o upravljanju ciljeva podnositelja zahtjeva (ciljni inputi
podnositelja zahtjeva: zaposleni, potroai, dobavljai, drava, sredina) planiranje
organizacija ljudski potencijal voenje kontrola outputi
Planiranje
-

obuhvaa one managerske aktivnosti koje determiniraju ciljeve u budunosti

i odgovarajue naine za ostvarenje tih ciljeva

rezultat procesa planiranja je plan kao pisani dokument koji odreuje

smjerove akcija

inputi potrebni za uspostaviti proces: ljudski, kapitalni, managerski,

tehnoloki

planiranje je nuno zbog ogranienosti resursa i neizvjesnosti okoline

sve managerske funkcije moraju biti planirane, ali se razlikuju po obuhvatu

planiranja, vanosti, vremenu

plan temelj za provesti kontrolu

Planovi sadravaju ciljeve i putove kako ih ostvariti; nuni za odluke:

-

koju emo vrstu org. strukture imati (to nam pomae u spoznaji)

koju vrstu ljudi trebamo i kada (to utjee na vrstu vodstva i usmjeravanja)

kako najuinkovitije voditi ljude (u cilju osiguranja uspjeha planova)

opremljeni standardima kontrole

Planovi kao temelj upravljanja

-

planiranje je temelj (podloga) za kontrolu

zapoinje postavljanjem ciljeva

Vrijeme koje se provodi u izvravanju managerske funkcije

Organizacijska
hijerarhija

Manageri na najvioj razini

(vizija, misija, strateki planovi,
ciljevi)

Manageri na srednjoj razini

(planiranje, organiziranje, voenje,
kontroliranje)
Nadglednici na prvoj
razini

Faze (koraci) u planiranju:

-

biti svjestan prilika (u svijetu trita, konkurencije, naih snaga, elja

kupaca, naih slabosti)

postavljanje ciljeva (gdje elimo biti, to elimo ostvariti i kada)

razmatranje pretpostavki planiranja (u kakvoj e se okolini ostvariti nai

planovi)

identificiranje alternativa (koje najvie obeavaju u ostvarenju naih ciljeva,

optimalna alternativa = najmanje uloenih resursa s veim rezultatima;
ogranienja:

kapital,

financije,

ljudi,

tehnologijaodabrat

emo

zadovoljavajuu)
-

usporeivanje (koja e nam dati najbolje anse uz najnie trokove i najvie

profite)

izbor alternative (pravca koji emo slijediti)

formuliranje

prateih

planova

(zapoljavanje,

kupovina

opreme,

materijala)
-

kvantifikacija planova stvaranjem prorauna (koje emo prihode i trokove

imati sredstvo kontrole)

Elementi planiranja (to sadri plan, to sve uzimamo u obzir):

-

cilj

akcije

sredstva (resursi)

implementacija (odrediti ju)vrijeme je ukljueno u svakom elementu

Vrste plana
-

plan svrhe ili misije (svrha razlog osnivanja; misija donosi se odmah
na poetku a mijenja se ako se mijenja djelatnost ovisno o okruenju)

plan ciljeva

plan strategije

plan politike

plan procedure

plan pravila

plan programa

plan prorauna

Strategije strategija kao vrsta plana znai determiniranje osnovnih dugoronih

ciljeva poduzea, usvajanje pravca akcija i alokacija resursa nunih za njihovo
ostvarenje; mora biti realna (ostvariva), uspjena (kvalitetna i adekvatno
implementirana), optimalna

Politike openite izjave ili sporazumi koji vode ili usmjeravaju razmiljanju u
odluivanju (da svaki put kada manager poduzima odluku ne mora poeti razmiljati
iz poetka, postavljati pretpostavke i kriterije)
Procedure utvruju duan nain postupanja, preciziranje kako odreena aktivnost
mora biti obavljena; to je kronoloki niz zahtijevanih postupaka (npr. zaposlene
upoznat s razliitim postupcima u poduzeu za ostvarivanje nekog cilja, ulaz pote u
poduzee..)
Pravila nalau odreene akcije ili pak uzdravanje od njih i ne doputaju slobodu
odluivanja (zabranjeno puenje, uvanje poslovnih tajni)
Program skup ciljeva, politika, procedura, dodijeljenih zadataka, koraka i drugih
potrebnih elemenata koji su poduprti (potpomognuti) proraunom
Proraun posljednja vrsta plana; brojkama izraen program; spona izmeu funkcije
planiranja i kontroliranja
Ekonomska naela poslovanja (nisu ciljevi ve posebna kategorija, jaa od ciljeva):
-

trajnost i kontinuitet

stabilnost

racionalnost

likvidnost

Misija (svrha) poduzea

-

osnovna funkcija poduzea

svrha postojanja poduzea s obzirom na njegovu osnovu, prirodu posla

kojim se bavi i klijente koje opsluuje i nastoji zadovoljiti

identificira osnovnu funkciju ili zadatak poduzea

u domeni top managementa (npr. poduzee postoji da bi zadovoljilo zahtjeve

okruenja; sudovi postoje da bi protumaili zakon i primijenili ga; svrha
privrednog poduzea je proizvodnja i distribucija dobara i usluga; svrha

dravnog odjela za autoceste je projektiranje, izgradnja i odravanje; svrha

sveuilita je nastava i istraivanje.)
-

misija nije ostvarenje profita

Plan misije pretvaranje misije u pisani oblik, opisat zato poduzee postoji, opisat
posao, osigurava okvir i oekivanja kupaca, osjeaj smjera za zaposlene, za managera
izazov koji zahtjeva akcije
Plan misije daje odgovore na pitanja:
-

tko su nai kupci

to je na proizvod

to bi trebao biti na posao

to za njih predstavlja vjernost

Efektivni plan misije

-

usmjeren na trite radije nego na proizvod

realan i ostvariv

motivirajui

specifian, jasan

Elementi plana misije

-

razvoj poduzea

tekue preferencije managementa i vlasnika

okolina u kojoj egzistira poduzee

sredstva kojima raspolae poduzee

specifina osposobljenost poduzea

Kada manager radi plan misije mora biti fokusiran na trite, realan i ostvariv, treba
motivirati zaposlene i biti specifian.
Vizija poduzea predodba i zamisao nekog budueg stanja ili dogaaja

Ciljevi poduzea
-

odredine toke do kojih elimo doi, prema kojima su usmjerene nae

aktivnosti

proizlaze iz plana misije

svaki manager postavlja ciljeve koji su na konaan rezultat

manager e rijeiti sukob izmeu ciljeva, odrediti prioritete i vremenski

horizont planiranja i osigurati mjerljivost ciljeva

Hijerarhija ciljeva
-

odbor direktora socioekonomska svrha, misija, ukupni ciljevi

organizacije (dugoroni, strateki), odreeni ukupni ciljevi

manager najvie razine socioekonomska svrha, misija, ukupni ciljevi

organizacije (dugoroni, strateki), odreeni ukupni ciljevi, ciljevi dijela
poduzea

manager srednje razine odreeni ukupni ciljevi, ciljevi dijela poduzea,

ciljevi odjela i jedinica

nie razine ciljevi odjela i jedinica, ciljevi pojedinaca (radna uspjenost i

ciljevi u osobnom razvitku)

Ciljevi moraju biti mjerljivi, ostvarivi i realni. Predstavljaju krajnju toku planiranja,
organiziranja, kadrovskog popunjavanja, voenja i kontrole.
ADRIS na razini korporacije e imati iste ciljeve, ipak ciljevi, odnosno
stratifikacijske poslovne jedinice, su razliiti za turizam i duhan
Ciljevi tvore mreu, paralelno rjeavaju ciljeve tako da jedan program ne mora ekati
drugi (program prodaje, design ambalae).
Elementi provjerivog cilja dimenzije cilja:
-

atribut usavravanje obrazovani manageri koji t orade

indikator 90% moraju proi ime mjerimo uspjenost tog cilja

vrijeme do 01.09.2005.

Smjernice za postavljanje ciljeva

-

naznauju li ciljevi: kvalitetu, kvantitetu, vrijeme, trokove

jesu li ciljevi izazovni a ipak razumni

je li odreen prioritet ciljeva

ukljuuje li skup ciljeva i ciljeve poboljanja radne uspjenosti, ciljeve

osobnog razvitka

mogu li se ciljevi provjeriti

je li popis ciljeva predug, ako je mogu li povezati neke ciljeve

pokrivaju li ciljevi osnovne osobine mog posla

dani su u pismenom obliku

popis ciljeva mora pokriti osnovne osobine posla

treba biti povjerljiv i govoriti to ikada ostvariti koordinirani

treba oznaiti eljenu kvalitetu i predviene trokove

trebali bi predstavljati izazov

trebali bi naznaiti prioritete

trebali bi uskladiti kratkotrajne i dugorone ciljeve

Neprovjerivi ciljevi
-

ostvariti razuman profit

poboljati komunikacije

poboljati proizvodnost odjela proizvodnje

razviti bolje managere

Provjerivi ciljevi (odreen vremenski, kvantitativno i kvalitativno)

-

ostvariti na kraju godine prinos od 12% na investiciju

poveati output proizvodnje za 5% do 31.12.1994.god. bez dodatnih

trokova i uz zadravanje kvalitete

izdavati mjeseni bilten poevi od 01.07.2005.god. koji nee zahtijevati

vie od 40 sati pripreme

Strategija nain kako se trebaju koristiti pojedini resursi da bi se iskoristile

prednosti pogodnih okolnosti za minimiziranje tekoa pri stvaranju eljenih uinaka
Razlikujemo tri vrste ciljeva:
-

strategijske

taktike

operativne

ad 1. strategijski ciljevi
-

govore o tome gdje poduzee eli biti u budunosti i to eli postii (odnosi
se na poduzee kao cjelinu)

strategijski plan plan akcije kojim poduzee eli ostvariti postavljenje

strategijske ciljeve, provodi se najee za razdoblje od dvije do pet godine;
obuhvaa osam podruja: trite, inovacije, proizvodnost, materijalni i
novani resursi, profitabilnost, izvoenje i razvoj managera, izvoenje
radnika, drutvena odgovornost

strategijski ciljevi: vei trini udio, via razina u ind. grani, via kvaliteta
proizvoda, nii trokovi u odnosu na konkurenciju, ira i atraktivnija linija
proizvoda, bolja usluga kupcima, jaa reputacija prema konkurentima

ad 2. taktiki ciljevi
-

odnose se na ciljeve divizija i odjela

u domeni srednje razine managera

manji vremenski horizont planiranja od strategijskih

taktiki plan se donosi do kraja idue godine

ad 3. operativni ciljevi
-

u domeni odreenih odjela, grupa ili pojedinaca

operativni plan se razvija na niim dijelovima organizacija da bi podrali

ostvarenje operativnih ciljeva i taktikih planova; pokrivaju dnevne i tjedne
operacije

I. stajalite izbjegavati izjave poput max profit, max efikasnost

II. stajalite - razliita polazita managementa (prilikom planiranja strategijskih

ciljeva):
-

teorija trinog modela

teorija interesnih skupina

bihejvoralni pristup

III. stajalite strategijski (izbjegavati definiranje financijskih kao strategijskih

ciljeva) i financijski (bri porast prihoda, rast dohotka, vie dividendi, ire margine
profita..dovode do ostvarenja strategijskih) ciljevi
IV. stajalite ekonomska naela nisu ciljevi
Strategijski management
-

proces kojim poduzee utvruje ciljeve, formulira akcije (koje su

dizajnirane da bi se ostvarili ciljevi u odreenom vremenu), implementira
akcije i utvruje progres i rezultat

strateko planiranje + implementacija stratekih planova + strateka kontrola

Razliito zajednikih definicija strategijskog managementa:

-

ocjenjivanje tekue situacije i strategije (SWOT analiza)

odreivanje eljenih promjena ciljeva i/ili strategija

traenje i izbor prikladnih pravaca akcije

implementacija promjena

praenje progresija, ocjenjivanje u tijeku

Ograniavajui imbenici kod strategijskog izbora

-

resursi poduzea

sklonost riziku

organizacijske mogunosti i kompetencije poduzea

distribucijski i prodajni kanali

kupci

konkurencija

Tri faze procesa

-

formuliranje

implementacija

monitoring i evaluacija

ad 1. Formuliranje strategija
1. korak = strategijska analiza obuhvaa monitoring i evaluaciju ciljeva i
vrijednosti poduzea razumijevanjem promjena u okruenju, zahtjeva analizu tekuih
rezultata i evaluaciju snaga i slabosti, kao i utvrivanje prilika i prijetnja u sadanjem
i buduem okruenju; vrijednosti koje posjeduje poduzee i glavni manager su kljuni
u ovoj fazi; prije moemo utvrditi koliko je poduzee sposobno da bi spoznali sve
bitne elemente za provesti strategijsku analizu bussines inteligence
2. korak = strategijski izbor usmjeren je na utvrivanje strategijskih akcija
poduzea i s tim u vezi postavljene alternative, razradu alternativa te izbor jedne ili
nekoliko njih; sastoji se od:
a) generiranje alternativa
b) evaluacija mogunosti
c) izbor
ad 2. Implementacija strategija
implementacija izgradnja sposobne organizacije ija je osnovna zadaa
sukobljavanje organizacijske strukture i strategije, izgradnja srnih prednosti; treba
postaviti podudarnost izmeu: strategije i org. strukture, strategije i sustava
nagraivanja, strategije i internih politika i procedura, strategije i organizacijske
kulture
to moramo uiniti da provedemo odabranu strategiju?
-

usklaivanje tako da struktura slijedi strategiju (organizacija, redizajn)

usklaivanje korporativne, poslovne i funkcijske strukture, prilagodba

politika i planova akcija

analiza usklaenosti strategija i organizacijske strukture

razmatranje uloge vrhovnih managera

zaposleni i sustav

ad 3. Monitoring i evaluacija
-

preispitivanje osnovnih odrednica strategije, usporedba ostvarenih s

oekivanim rezultatima i poduzimanje korektivnih akcija kako bi se
osiguralo da izvoenje bude u skladu s planom

Tri osnovne vrste/razine strategija

-

korporacijska strategija

poslovna strategija

funkcijska strategija

ad 1. korporacijska strategija strategija na vrhu poduzea, na razini cjelokupnog

poduzea/korporacije; dijeli se na tri podruja:
-

strategija rasta nove kombinacije elemenata za ostvariti porast

strategija stabilizacije odravanje stanja (strategija stabilizacije),

sniavanje trokova (strategija konsolidacije)

strategija

redukcije

smanjivanje

opsega

poslovne

djelatnosti,

odcjepljenje poslovnih jedinica, usmjeravanje samo na neto

ad 2. poslovna strategija BCG i SWOT; daje odgovor na pitanje kako konkurirati
na svakom od trita koje smo odabrali; obuhvaa ciljeve s obzirom na proizvode i
trita za odreenu strategijsku poslovnu jedinicu; usmjerena je na razinu poslovnih
jedinica ili strategijskih poslovnih jedinica; koriste se razliiti modeli
Porterov model generikih strategija kako koju strategiju odabrati da bi uspjeli kad
smo ve negdje (analiza industrijske grane su razliita stvar isplati li se ui u ind.,
irina trita

pratiti konkurenciju, dobavljae, supstitute..analiza barijera ulaska)

cijelo
trite

DIFERENCIJACIJA

VOENJE PUTEM NISKIH

TROKOVA
FOKUSIRANJE

trini
segment

putem
diferencijacije

Relativna konkurentska
prednost

putem niskih
trokova

Pr.
-

ako se proizvodi samo pasta za zube (1 proizvod) onda korporacijska

strategija je jednaka poslovnoj strategiji

ako se proizvode dva proizvoda onda se dijeli na dvije poslovne strategije

(diversifikacija)

ad 3. funkcijska strategija usmjerena na funkcijska podruja kao:

-

istraivanje i razvoj (patenti, licence, razvoj proizvoda)

marketing (segmentacija trita, kanali distribucije.)

financije (struktura kapitala, politika dividendi)

proizvodnja

ljudski potencijal

Strategija se prilagoava organizaciji. Strategiju usporedimo s ciljevima, misijom,

resursima (financijski, materijalni, ljudski), organizacijskom strukturom ( sredstvo
pomou kojeg emo ostvariti strategiju, dio strukture se gasi ako promijenimo
strategiju, pr. da ne proizvodimo vie ljetne gume). Funkcionalna struktura moe
prijei i na geografsku ako se irimo.
funkcije

funkcijska strategija
podrka

konkur.
prednosti

poslovna strategija za
svaki proizvod ili
uslugu

Tri faze odabira strategije

1. utvrditi poziciju koju zauzima poduzee
2. utvrditi kakvu poziciju eli zauzeti, u kojem roku
3. utvrditi ogranienje

korporacijska strategija

Strateko planiranje
1. odreivanje misije
2. strateki ciljevi (stopa povrata investicija, rast i trini udio)
3. determiniranje strategija (poveanje trinog udjela, zadravanje
trinog udjela, opstanak u neprijateljskoj okolini)
4. portfolio planiranje (ovisi o rezultatima koje proizvodne linije postiu,
poduzee odluuje treba li investirati vie sredstva u linije, treba li
smanjiti investicije ili ne napraviti nita)
Tri metode odabira strategije
1. portfolio matrica (BCG matrica)
2. SWOT matrica
3. Porterov model

SWOT analiza
-

metodoloki postupak za utvrivanje situacije gdje se sueljavaju vanjski s

unutarnjim imbenicima poduzea

prikazuje nam snage i slabosti (unutarnji utjecaji na koje moemo djelovati),

prilike i prijetnje (vanjski moramo se prilagoditi)

snage: motivirano i sposobno osoblje, kvalitetan management, jak imid, radna i

org. kultura, partnerski odnosi s kupcima i dobavljaima

slabosti: nedostatak vizije, veliki broj unutarnjih problema, negativan odnos prema
promjenama, zastarjela tehnologija, nedostatak znanja

prilike: anse u promjenama zakonskih uvjeta, specifinih potreba kupaca, novim

tehnologijama, nedostacima konkurencije

prijetnje: pojava novih konkurenata, nepovoljna vladina politika, zakonski uvjeti,

supstituti proizvoda, promjena zahtjeva kupaca.

Strategije:
-

maxi maxi najuspjenija strategija, uporaba snaga organizacije da bi se

iskoristile prilike

maxi mini uporaba snaga da bi se nosilo s prijetnjama ili ih se izbjeglo

mini maxi razvojna strategija prevladavanja slabosti u cilju iskoritavanja

prilika

mini mini slabosti i prijetnje, smanjivanje opsega poslovanja, likvidacija ili

zajedniki pothvat

BCG matrica
-

pomou nje manageri spoznaju cijelo poslovanje dijelei ga na razliite

proizvode, proizvodne linije, divizije tzv. strateke poslovne jedinice SPJ

uzima u obzir relativni trini udio (jer ga promatramo u odnosu na najjaeg

konkurenta; konkurentska prednost = na trini udio / trini udio vodeeg
konkurenta) i trini rast (stopa ind. rasta) za pokazati strateko poslovanje

SPJ
-

imaju razliitu, zasebnu misiju, imaju vlastite konkurente,

jedan su posao ili skupina srodnih poslova,

za njih se mogu postavljati zasebni planovi, nezavisni o drugim poslovima

poduzea

zasebna mala poduzea uspostavljena kao org. jedinice unutar vee

kompanije kako bi se osiguralo da se odreeni proizvod ili linija proizvoda
unapreuje i da se njima upravlja kao da se radi o samostalnom poduzeu

mogu se dalje dijeliti na poslovne jedinice, odgovorne za profit

BCG matrica ima etiri polja:

-

zvijezda veliki relativni trini udio i veliki trini rast; ulae se u

promidbu (strategija inovacije)

upitnik niski relativni trini udio i visok trini rast; trite je atraktivno
jer moe prosperirati, namjera je od upitnika prijei u zvijezdu ali ako je to
nemogue odbaciti emo ga jer imamo mali trini udio (ofenzivna ili
defenzivna strategija

krava muzara visoki relativni trini udio i nizak trini rast; trite je
ve zasieno, ubiremo plodove i vie nita (strategija ubiranja plodova)

pas niski trini udio i nizak trini rast; ugasit emo ga ili ekati dok ide,
ali neemo prijei u niti jedan drugi kvadrant (izbaciti SPJ strategija
dezinvestiranja)

Veliina kruga oznaava veliinu prometa u odnosu na druge strateke jedinice, krug
oznaava SPJ.
Prednosti BCG matrice:
-

laka operativnost (sve moemo kompjuterski prikazati)

velika preglednost

otvorenost prema strategijskim pitanjima

Nedostaci BCG matrice:

-

ograniena promatranja na dva imbenika (trini rast i trini udio)

ne daje uvid u situacije konkurencije, dobavljaa

ne daje uvid u financijske pokazatelje (profit, DP, rentabilnost)

za nove proizvode ne znamo ako e se uspjeti uspjeno plasirati na trite

Porterova matrica
-

strategije vodstva u trokovima

strategije diferenciranog proizvoda od konkurencije

strategija fokusiranja (ili usmjerenja na trini segment ili prethodne dvije

strategije)

MBO
-

management by objectives

u uem smislu oznaava ili sredstvo planiranja i kontrole ili sredstvo ocjenjivanja
ili motivacijsku politiku

sveobuhvatan sustav upravljanja koji integrira mnoge kljune aktivnosti u

upravljanju

osim kratkoronog mora ukljuivati i strategijsko planiranje

Da bi MBO bio uspjean mora:

postaviti ciljeve, ukljuiti sve zaposlene (da imaju konkretne ciljeve,

specifine) i odgovoriti na pitanje to pokuavamo ostvariti

razviti plan akcije

periodino pratiti progres kako bi se vidjelo provoenje plana

ocijeniti izvoenje

Prednosti MBO-a:
-

poboljanje upravljanja

istoa organizacije

poticanje osobne predanosti ciljevima

razvitak uinkovite kontrole

Nedostaci MBO-a:
-

izostanak smjernice za postavljanje ciljeva

potekoe postavljanja ciljeva

opasnost nefleksibilnosti

kratkoronost ciljeva

ostale opasnosti
Organizacija

svjesno udruivanje ljudi kojima je cilj da odgovaraju sredstvima, ispune

odreene zadatke s najmanjim moguim naporom na bilo kojem podruju
rada i ivota

upotrebljava

se

za

oznaavanje

procesa

organiziranja,

rezultata

organiziranja, organizacije kao institucije

-

neformalne organizacije ljudi u poduzeu ne moraju direktno

komunicirati, vee ih zajedniki interes bez obzira na ulogu u poduzeu

svrha uiniti ljudsku suradnju uinkovitijom

Zadaci organizacije
-

uspostavljanje i klasificiranje svih potrebnih aktivnosti

grupiranje aktivnosti na jednom od naela izgradnje organizacijske strukture

dodjeljivanje aktivnosti pojedinim org. jedinicama

odreivanje uloga ljudima koji rade zajedno u poduzeu i osiguranje

koordinacije u org. strukturi

Vertikalna sloenost organizacije broj hijerarhijskih razina u org. strukturi

Horizontalna sloenost organizacije broj dizajniranih org. jedinica na pojedinim
org. razinama u org. strukturi
Oblikovanje organizacije u velikoj mjeri odreuje podjelu resursa, autoriteta i
informacije unutar organizacije
Dobar dizajn onaj koji iskljuuje intuiciju, ,eksperimentiranja i argumentiranja
koja se istiu
Redizajn organizacije niz managerskih akcija namjerno poduzetih kako bi se
promijenila tehnologija, proces i struktura
Pristupi dizajniranju organizacija
-

odozgo prema dolje (prvo se izabiru globalne org. jedinice: sektori, slube,
odjeli, a nakon toga se dizajnira specifini zadaci)

odozdo prema gore (ide se prema rezultatu i cilju kod iroke palete
proizvoda i usluga)

kombinirani pristup

strategija klima (kod manjih zahvata u org. strukturi, promjene zapoinju

kod srednje razine)

strategija veeg broja nukleusa (promjene poinju istovremeno u razliitim

dijelovima poduzea na razliitim hijerarhijskim razinama nukleusi)

Organizacijska kultura
-

ozraje u org. koje je posljedica utjecaja kako razliitih znanih i neznanih

zaposlenika iz prolosti i sadanjosti tako i ireg i ueg okruenja poduzea koje
djeluje na ponaanje ljudi i na upotrebe njihovih sposobnosti

iri pojam, kvalitativna metodologija; analiza jezika, mitova

organizacijska klima ui pojam org. kulture, kvantitativna metodologija:

upitnici; opisuju je osobitosti koje djeluju na ponaanje ljudi u org. i radi kojih se
org. meusobno razlikuju (atmosfera u poduzeu, radnici)

imbenici

unutarnjeg

okruenja

poduzea:

vrijednosti,

rituali,

nain

komuniciranja, sustav miljenja, pravila ponaanja.

-

statusni simbol upoznavanje kompanije, sve to bi uoili da etamo po

kompaniji (ured, auti)

simboli org. kulture vrijednosti, norme, stavovi, uvjerenja ( nevidljivi zakoni

kulture); vidljivi: statusni simboli, ceremonije, rituali, argoni, jezik

Tri kulturne razine i njihova veza

-

simbolini sustavi jezik, rituali, junaci i legende, odjea, forme

ophoenja, logotip i ureenje prostora (oni su vidljivi ali interpretativni od
strane onoga koji promatra i tumai)

norme i standardi maksime, ideologije, zabrane (dijelom vidljivi, dijelom

nevidljivi treba istraiti, nije sve prisutno)

temeljna shvaanja o odnosu prema okolini, istini, biti ovjeka, biti

ljudskog djelovanja (u svoje ruke), biti ljudskog odnosa itd. (nevidljiva
uglavnom, nesvjesna)

Podjela kulturnih tipova

"sve ili nita" (kultura jakih momaka)
-

situacija visokog rizika i brzog feedbacka (brzi odgovori)

svijet individualaca (zvijezde velikih ideja)

"pokai mi planinu, ja u ju osvojiti"

visoko se cijeni cjelodnevni rad, mladenaka pojava i mladenaki imid

jezik je nekonvencionalan i pun novih jezinih tvorevina

uspjeh odreuje sve; ugled, prihode, mo

prikazivanje emocija je doputeno ali ne i jadikovanje

mukarci i ene su ravnopravni, "zvijezda je zvijezda"

Organizacijska struktura
-

predstavlja sveukupnost veza i odnosa izmeu i unutar resursa poduzea

treba omoguiti poduzeu da smanji internu i eksternu neizvjesnost,

osposobljavanje

poduzea

za

prilagoavanje utjecajima okoline

obavljanje

razliitih

aktivnosti

uz

svodi se na osiguranje uspjene koordinacije svih aktivnosti u poduzeu

Pet osnovnih tipova org. struktura

-

funkcionalna (funkcijska, kad postaje sloenija divizijska)

teritorijalna

produktivna

matrina

projektna

Koju e od ovih tipova poduzee izabrati ovisi o nizu faktora kao to su: veliina
poduzea, irina proizvodnog programa, poslovna strategija
Prikazivanje strukture (konvencionalno)
-

pomou strukture managementa (managerska struktura; manageri prodaje,

direktori prodaje)

pomou org. strukture (prodaja, nabava, marketing)

Projektiranje ope strukture

STRATEGIJA

INTERNI FAKTORI

EKSTERNI FAKTORI

DIZAJNIRANJE STRUKTURE

FUNKCIONALNA
DEPARTMNTALIZACIJA

PRODUKTNA
DEPARTMENTALLIZACIJA

TERITORIJALNA
DEPARTMENTALIZACIJA

RASPON
KONTROLE

SPECIJALIZACIJA
POSLA

MATRINA
DEPARTMENTALIZACIJA

Kod dizajniranja organizacijske strukture vidimo da se oblik org. strukture mora

prilagoditi strategiji poduzea na dizajniranje org. strukture.
Na dizajniranje utjeu interni i eksterni faktori.
Eksterni faktori oni koji djeluju izvan poduzea u okruenju i na njih management
moe vrlo malo utjecati; najznaajniji eksterni ili vanjski imbenici su:
-

trite poduzee prilagoava org. strukturu zahtjevima trita

razvoj znanosti i tehnologije org. struktura mora se prilagoavati razvoju

znanosti i tehnologije

institucionalni faktori zakoni mjere i propisi neke zemlje kojih se

poduzee treba pridravati

Interni faktori oni koji nastaju unutar poduzea i na koje management moe
djelovati; najznaajniji unutarnji ili interni imbenici su:
-

veliina poduzea org. struktura e biti razliita za mala, srednja i velika

poduzea

lokacija poduzea

vrsta poduzea promjena proizvoda mijenja org. strukturu

vrsta opreme

kadrovi (ovjek) subjektivni imbenik

Dakle, dizajniranje org. strukture polazi od tri varijable: strategije, vanjskih imbenika
i unutarnjih imbenika.
Nakon

dizajniranja

org.

strukture

prelazi

se

na

departmentalizaciju

(Departmentalizacija znanstveno ralanjivanje zadataka poduzea na pojedine

org. jedinice i poslovne funkcije prema kvalitativnim karakteristikama; na osnovi
departmentalizacije formiraju se etiri osnovna tipa ime se stvaraju razni oblici
organizacijske strukture; raspodjela poduzea u org. jedinice, ,pojedine uloge
grupirane u odreene odjele, projektiranje org.)

Pet osnovnih tipova org. struktura

1. funkcionalna / funkcijska
-

podjela rada u poduzeu te grupiranje i povezivanje poslova kao i formiranje

org. jedinica obavlja se prema odgovarajuim poslovnim funkcijama u
poduzeu

gradi se oko zadatka, a zadaci se spajaju u funkcijska podruja

za poduzea koja proizvode ogranien broj proizvoda i usluga nije

fleksibilna

stavlja u prvi plan poslovne funkcije poduzea u svrhu njihovog efikasnijeg

i racionalnijeg obavljanja

omoguava organiziranje trokovnih i prirodnih centara, a ostale org.

strukture trokovnih, prihodnih i profitnih

Tri oblika funkcionalne strukture:

-

poetni

standardni

razvijeni

Prednosti:
-

jasno istie mo i ugled glavnih poslovnih funkcija

preferira specijalizaciju

pojednostavljuje osposobljavanje zaposlenih

PREDSJEDNIK
vrhu poduzea omoguava vrstu kontrolu

Slabosti:
POMONIK PREDSJ.
KADROVI
- pretjerana specijalizacija i sueni vidokrug kljunih ljudi
-

manja usklaenost poslovnih funkcija

MARKETING
KONSTRUKCIJA
PROIZVODNJA
- iskljuiva odgovornost
TOP managementa

- sporo
- istraivanje
trita
- planiranje
marketinga
- oglaavanje i
promocija
- administracija
prodaje
- prodaja

prilagoavanje
promjenama u okolini
- administracija
- planiranje
konstrukcije

proizvodnje

- pripremni nacrti

- industrijski
inenjering

- elektro konstrukcija

- proizvodni
inenjering

FINANCIJE
- planiranje
financija
- prorauni
- ope
raunovodstvo

- mehanika
konstrukcija

- nabava

- poslovno
raunovodstvo

- hidraulika
konstrukcija

- priprema
postrojenja

- trokovno
raunovodstvo

- pakiranje

- opa proizvodnja

- statistika i
obrada
podataka

- kontrola kvalitete

2. teritorijalna / divizijska
-

podjela rada u poduzeu te grupiranje i povezivanje poslova kao i formiranje

org. jedinica obavlja se prema geografskim podrujima ili teritoriju

svaka teritorijalna jedinica objedinjava sve nune djelatnosti odnosno funkcije

na svom podruju

kada poduzee raste i postaje sloenije dolazi do decentraliziranja org.

strukture

Prednosti :
-

odgovornost se sputa na nie razine

lokalna trita u sreditu pozornosti

vea koordinacija na razini

regije
PREDSJEDNIK

bolja komunikacija s lokalnim partnerima

Slabosti:
MARKETING -

ZAPADNA
REGIJA

potreba veeg broja sposobnih managera

KADROVI kontroliranja
poveanje problema

NABAVA

FINANCIJE

upitna ekonominost sredinjih slubi

JUGOISTONA
REGIJA

SREDINJA

REGIJA

JUGOZAPADNA
REGIJA

ISTONA

REGIJA
PRODAJA

KADROVI

KONSTRUKCIJA

PROIZVODNJA

RAUNOVODSTVO

PRODAJA

3. produktivna / proizvodna
-

posveuje se posebna panja svako pojedinom proizvodu, olakava koritenje

resursa i max unapreuje iskoritavanje vjetina i specijalna znanja

odgovorni za profit su manageri sektora

opasnost veih trokova zbog udvostruenja slubi, oteana kontrola

Prednosti:
-

podjela odgovorna za profit

manageri se specijaliziraju

vee usmjerenje na kupca

oglaava razvoj

Slabosti:
-

mogui konflikti odjela

udvostruenje napora

PREDSJEDNIK
odjeli mogu biti razliitih veliina

mogu biti kratkorono usmjereni na profit

MARKETING

INSTRUMENTI

KADROVI

SIGNALNA
SVJETLA

KONSTRUKCIJA

NABAVA

IND. ALATI

FINANCIJE

ELEKTRONSKA
MJERILA

KONSTRUKCIJA
RAUNOVODSTVO

PROIZVODNJA

RAUNOVODSTVO
PROIZVODNJNA

PRODAJA

PRODAJA

4. matrina
-

ima dvije dimenzije: funkcijska org. struktura i projektna

ovlatenje i odgovornost stvaraju se po vertikali a upravljanje i voenje

projektom po horizontali

nastoji max nekoliko vanih strategija istodobno

Vrste matrine strukture:

-

projektno matrina

funkcionalno predmetna

funkcionalno teritorijalna

predmetno teritorijalna

programsko matrina

Prednosti:
-

fleksibilnost u odnosu na zahtjeve okruenja

komunikacija, koordinacija

decentralizirane odluke

optimalna upotreba vjetina i resursa

Slabosti:
-

mogunost konflikta dualne odgovornosti lanova i sukoba interesa

projektnog i proizvodnog managera

sporije odluivanje

poveanje trokova zbog dvostrukog managera

5. projektna / privremena

predstavlja privremenu org. formu i to takvu koja se uspostavlja za realizaciju

jednog odreenog zadatka odnosno projekta

ideja: skupiti najbolje talente za rijeiti neki sloeni zadatak (jednokratni projekti i
projektni procesi ponavlja se)

ORGANIZACIJA S USKIM RASPONIMA

Prednosti:
-

nadgledavanje iz blizine

kontrola iz blizine

brza komunikacija izmeu nadreenih i podreenih

Nedostaci:
-

nadreeni se previe ukljuuju u rad podreenih

mnogo razina managementa

visoki trokovi zbog mnogo razina

previe udaljenosti izmeu najvie i najnie razine

Hibridna struktura na jednoj istoj razini kontroliramo divizijske i funkcijske

Mjeovita struktura po dubini org. piramide koristi kombinacije vrsta org. struktura
Suvremene tendencije trendovi
-

tradicionalne strukture zamjenjuju se novim organizacijama

klasina org. podjela po funkcijama i jasne hijerarhije managementa daju

mjesto hijerarhijskim oblicima

proces odluivanja se decentralizira

raspon kontrole ustupa mjesto rasponu komunikacije

smanjuje se broj managerskih razina a posebno srednje razine pa org.

struktura postaje sve plia

Polazna razmatranja
-

svako poduzee, neovisno o veliini i svrsi poslovanja, treba odreeni oblik

org. strukture

org. struktura mora omoguiti efektno koritenje resursa, kapaciteta i

kompetencija poduzea

imbenici oblikovanja organizacije:

-

unutarnji (ciljevi, strategije)

vanjski

ORGANIZACIJA SA IROKIM RASPONIMA

Prednosti:
-

nadreeni su prisiljeni delegirati

potrebne su jasne politike

podreeni moraju biti paljivo odabrani

Nedostaci:
1. tandencija da nadreeni postanu usko grlo u odluivanju
2. opasnost da nadreeni izgube kontrolu
3. zahtjeva kvalitetne managere
ORGANIZACIJSKI RESURSI
1. fiziki resursi (raspoloiva mat. sredstva kao zgrade, strojevi,alati...)
2. ljudski (brojana, kvalifikacijska, profesionalna struktura zaposlenih+
njihov kreativan, stvaralaki i djelotvoran rad)
3. informacijski (prkupljanje i obrada informacija)
4. financijski (to vie iz vlastitih izvora)
Formalna organizacija - podrazumjeva namjeravanu strukturnu ulogu u formalno
organiziranom poduzeu, formalna organizacija mora biti fleksibilna
Neformalna organizacija svaka udruena osobna aktivnost koja bez svjesnog
zajednikog cilja pridonosi zajednikim rezultatima. To je mrea osobnih i drutvenih
odnosa koja nije predviena, nastaje spontano druenjem ljudi.
MODERNE ORGANIZACIJE (novi oblici)
-

T-oblik org. (eli naglasiti veliki utjecaj informacijske tehnologije na

oblikovanje organizacije)

virtualna (jer nema strukturu; zaposlenici ne rade fiziki zajedno nego kod
kue, poduzea sama odluuju o ulasku u mreu s drugim poduz.)

mrena (u vezi s virtualnom)

organizacija paukove mree

izvrnuta (izokrenuta, nehijerarhijska org.)

timska

ameba org. (autonomija zaposlenih, fleksibilnost)

fraktalna (divizijska)

cluster (oblik divizijske kad se istovremeno upotrebljavaju vie strategija)

heterarhije (sastoji se od vie centara jednako vani, decentraliziranje org.

jed., upotrebljava se kad nije potrebna koordinacija meu posl. jed. )

hipertekst (org. povezanih polja koja se temelji na poslovnim sustavima,

projektnim timovima i znanju)

NOVE TENDENICJE
-

core business (nae srne prednosti-usmjerit se tamo di smo br. 1)

outsourcing (sve ostale aktivnosti eksternaliziramo, cjelovito restrukturiranje

drutva)

smanjenje ijerarhijskih razina (srednja razina mang.), plia org.

Ugovorni odnos za transferiranje nekih djela ili itavih poslovnih akt. vanjskim
partnerima, tj. outsorcerima koji na taj nain preuzimaju odg. za obavljanje 1 ili vie
posl. fukcija i aktivnosti
Ciljevi: sniavanje trokova, dostupnost resursa, smanjenje rizika, koritenje prednosti
novih tehnologija, koritenje ekspertonog centra, poboljanje usluge informatike
tehnologije, pristup kapitalu i dodatna infuzija kapitala
Glavna podruja: informatika tehnologija, operativa, logistika (djelatnosti koje
dajemo drugima da obavljaju)
VRSTE ORG. STRUKTURE:
-

klasine (funkcionalna, divizionalana, holding....)

prijelazni oblici (procesna, timska...)

novi oblici (T, virtualna, mrena...)

Holding decentralizacija, financiranje poduzea pod povoljnim uvjetima

Procesna prednosti su ekonomian nain oblikovanja radnih procesa, skraivanje

vremena za oblikovanje nekog posla, nadovezuje se na funkcijsku uklanjajui njen
nedostatak nefleksibilnosti
Timska smanjuje broj hijerarhijskih razina u organizaciji, to unosi dinamizam u
org. to upravo nedostaje funk. i diviz. organizaciji
MANAGEMENT LJUDSKIH POTENCIJALA
RAD S LJUDIMA:
O emu ovisi rad s ljudima?
Promjene na tritu -> vizija -> ciljevi -> strategija > organizacija -> radno mjesto ->
ljudi -> rad s ljudima
Rad s ljudima povezan je sa poslovnom org. i sa funkcijom planiranja = strateki
management
ovjek mora raditi ali i biti zatien, siguram i rukovoen.
Modeli rada s ljudima kroz povijest:
-

administrativni (bez osobnog doticaja sa zap., svatko radi na svoju ruku)

legalni (propisi, statutom odreeni odnosi ili nekim drugim aktom)

financijski (input vs. output...)

rukovodei

savjetovanje

poduavanje ( razmjena inf., znanja i seminari...)

humanistiki model (potie na sreu i zadovoljstvo ovjeka)

znanstveni model ( istraivanja)

Treba postojati participativni stil voenja u poduzeu jer ako ne zaposlenik nam nee
rei sve to mu smeta, savjet...
Manageri moraju razumjeti potencijal ljudi i osigurati, zadrati i razvijati taj resurs.
Zadovoljavanje ciljeva kroz koritenje vjetina i talenata ljudi.
HRM= proces ostvarivanja

ciljeva organizacije zapoljavanjem, zadravanjem,

otputanjem, razvijanjem i ispravnim koritenjem ljudskih resursa.

SADRAJ HRM (human resource management)

1. regrutiranje kadrova ( proces kojim se utvruju potrebe za kadrovima te nau

potencijalni kandidati)
2. selekcija kadrova ( ispituju se osobine, sposobnosti i znanja kandidata koji
zahtjeva dotini posao, zatim se izrauje rang lista kandidata, u postupku
selekcije imamo preliminarni interview, testovi zaposlenja, medicinski
pregledi.)
3. obuka i razvoj kadrova ( priprema za zanimanje ili specifine vjetine i razvoj
karijere pojedinca)
4. procjena performanci ( postupak u kojem se procjenjuju karakteristike
zaposlenih te kako se one manifestiraju, princip pravi ovjek na pravo
mjesto)
5. upravljanje kompenzacijama( ukupne nagrade koje zaposleni dobivaju za svoj
rad, neke su vezane uz rezultate rada a neke uz pripadnost poduzeu, sve
naknade se obino javljaju u obliku:plae, nagrade i benifikacije)
6. radni odnosi (veze koje zaposleni uspostavljaju s poslodavcem u cilju
reguliranja meusobnih prava i obveza po osnovi rada, kolektivno
pregovaranje predstavlja najznaajniji aspekt radnih odnosa)
MODEL PONAANJA LJUDI U ORGANIZACIJI:
-

Gregorova TEORIJA X ( tradicionalne pretpostavke o ljudskoj prirodi)

ovjek e izbjei rad ako moe

zbog toga treba ih plaiti kaznom, usmjeravat, kontrolirat

prosjena osoba eli izbjei odgovornost, eli usmjeravanje i sigurnost, ima

malo ambicija

PLANIRANJE LJUDSKOG RESURSA: (ui pojam od HRM)

Podrazumjeva procjenu veliine i sastava (kvalitat. i kvantitat. obiljeja) zaposlenih.
Aktivnosti su:
-

predvianje potranje

predvianje ponude

odreivanje zahtjeva za kadrovima

planiranje akcja (dolaenje do najboljih kadrova, regrutiranje,okupit

vrhunske ljude)

POJMOVI UZ PLANIRANJE LJUDI:

-

djelovati strategijski (u skladu s dojetim ciljevima)

elementi ad hoc (nemoemo sve planirati)

postavljanje ciljeva (u kojem vremenskom razdoblju itd.)

analiza tekuih operacija

analiza informacija (koje koristimo ili bo trebali koristiti)

prognoza buduih problema (ui u promjene ako nas zadravanje postojeeg

s, stanja ne vodi nigdje, znat kako se odnosit prema ljudima)

interpretacija informacija (tumaiti)

prilagodba plana promjenama

PROBLEMI KOD PLANIRANJA:

-

nepredvidljivosti ljudskih zadataka

nesigurnost usljed brzih promjena

KVANTITATIVNI I KVALITATIVNI ASPEKTI PLANIRANJA:

Kvantitativni -broj zaposlenih (ukupni, po odjelima, strunoj spremi, u punom
radnom vremenu, u produktivnim satima rada)
Kvalitativni kako je utroeno vrijeme, utroena razina napora u odreenom
razdoblju, tee ih mjeriti
FAZE UPRAVLJANJA LJUDIMA:
1. Stjecanje- faza koja obuhvaa regrutiranje (prikupljanje), selekcija(odabir), i
adekvatno postavljanje (namjetanje) osoba
2. Zadravanje
3. Razvijanje treniranje (vjebanje), obrazovanje, ocjenjivanje, usavravanje
ORGANIZIRANJE FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA:
1. posebna f-ja (kadrovska f-ja, optimalno rasporedit to je u domeni linijskog
managementa a to u kadrovskoj)
2. u domeni linijskog managera
3. centralizacija ili decentr.? to je najbolje za svako poduzee
4. podrka svih razina managera

ORGANIZACIJSKA SOCIJALIZACIJA (3 ASPEKTA)

1. stjecanje radnih vjetina i sposobnosti
2. usvajanje ponaanja prikladnog za dano radno mjesto
3. prilagoavanje normama i vrijednostima radne skpine

OCJENJIVANJE IZVOENJA
-

podrazumjeva postojanje formaliziranog sustava za kontrolu izvoenja

pojedinaca pomou utvrenih i dogovorenih ciljeva i uporabom prikupljenih
informacija kako bi se modificiralo ponaanja prema potrebi kroz vjebanje,
podrku, sustav plaa...

manager mora objasniti to se od nas oekuje

utvrivanje snage i slabosti

pojanjenje podruja odgovornosti, utvrivanje razloga za pomanjkanje

ostvarenja traenih rezultata, smanjit tenzije

VRSTE OCJENJIVANJA
-

sveobuhvatna ocjena

ocjena napredovanja ili periodina

stalno promatranje

Kompenzacije ukupne naknade koje zaposlenik dobije za svoj rad u poduzeu

OCIJENJIVANJE ZAPOSLENIH
-

kontrola rada, vrednovanje, praenje zaposlenika u radnom okruenju

ocjenjujemo da bi usmjerili rad zaposlenika na kvalitativni i kvantitativni

kriterij uspjenosti

objektivnije je kvantitativno

sindrom plavih oiju- subjektivno

OSNOVNI KRUG PONAANJA: poticaj iz radne situacije trai odgovor

(ponaanje) posljedica ponaanje u budunosti
Reakcija = znanje x mogunosti x motivacija

MOTIVACIJA
-

svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i odrava ciljno ponaanje ljudi

odnosi se na udnju i napor za zadovoljenjem elja ili cilja, potaknuti podreene

da se ponaaju na poeljan nain

motivatori su stvari koje pojedinca potiu na djelovanje, to su odreene nagrade ili

poticaji, utjeu na ponaanje pojedinca

na motivaciju utjeu:
a) individualne karakteristike (potrebe stavovi, interesi)
b) karakteristike posla (razliite vjetine, slinosti zadatka, znaenje zadatka,
autonomija, povratna veza)
c) organizacijske karakteristike (odnose se na radno mjesto)

motivaciju moemo promatrati kao lananu reakciju, ostvaruje se ukljuivanjem

cijelog lanca reakcija:
POTREBE uzrokuju ELJE uzrokuju TENZIJE uzrokuju AKCIJE
rezultira SATISFAKCIJA

motivacija mrkva tap- ova se metafora odnosi na uptrebu nagrade i kazne u

cilju postizanja eljenog ponaanja (mrkva=novac u obliku plae ili bonusa,
premije... tap= oblik straha, strah od gubitka posla, gubitak dohotka, smanjenje
premije...)

vrste motiva s obzirom na ulogu: primarni i sekundarni (interesi,stavovi,navike)

nastanak: uroene i steene

podruja: bioloka i socioloka

proirenost: univerzalne, regionalne, individualne

MOTIVACIJSKE TEHNIKE
a) novac
b) participacija ( kad se radnik konzultira on se osjea motiviraniji)
c) kvaliteta radne sredine (QWL)
d) obogaivanje posla, proirenje posla i rotacija posla)
TEORIJE MOTIVACIJE
a) sadrajne teorije motivacije ( naglaavaju prvenstveno potrebe ljudi kao
motivaciju za rad, zato ljudi neke g+faktore kao plaa, sigurnost,
napredovanje ele, a neke izbjegavaju)

b) procesne teorije motivacije ( osim potreba ljudi, u analizu ukljuuju i druge

faktore kao percepcije, oekivanje, vrijednosti, njihove interakcije)
c) stanovite pojaanja o motivaciji
Motivacija se odnosi na udnju i na napor za zadovoljenjem elja ili ciljeva a
zadovoljstvo se odnosi

na ispunjenje koje osjeamo zbog zadovoljena elje

(posljedica)
VROOMOV KOGNITIVNI MODEL MOTIVACIJE:
-

polazi od toga da ovjek u svakoj situaciji vri racionalni izbor izmeu

razliitih alternativa ponaanja

Motivacija = oekivanje da je izvrenje mogue

x
oekivanje da e usljedit nagrada
x
privlanost nagrade
ljudi e biti motivirani na akcija za ostvarenje cilja ako vjeruju u vrijednost cilja i ako
mogu vidjeti da ono to ine pomae u njegovu ostvarenju
pritisak (jaina motivacije pojedinca) = valencija x oekivanje
jaina preferencije pojedinca prema rezultatu

vjerov. da e akcija
dovest do rezultata

MASLOWA HIJERARHIJA POTREBA:

-

zakljuio je kada se jedan sukp potreba zadovolji ta vrsta potreba prestaje

biti motivator

smatra da su potrebe nie razine uvjet za potrebe vie razine

1. Fizioloke potrebe (hrana, voda, toplina, stanovanj, san) - dok se one ne

zadovolje druge potrebe nee motivirati ljude
2. Potrebe za sigurnou ( sigurnost od fizike opsanosti i osloboenja od straha
gubitka posla, imovine, hrane...)
3. Potrebe za povezivanjem (ljudi imaju potrebu za povezivanjem , prihvaanjem od
drugih...)

4. Potreba za zovanjem (nastoje stei tovanje drugih ljudi ali i samopotovanje, ta

pot. stvara zadovoljstva kao to su mo, ugled, status i samouvjerenost...)
5. Potreba za samopotvrivanjem (najvia potreba, da se postigne ono to je netko
sposoban postati...)
HERZBER ( dvo- imbenika teorija motivacije)
imbenici odravanja konteksta posla su: politika kompanije, administracija, uvjeti
rada, meuljudski odnosi, plae, status, sigurnost posla....
Njihova prisutnost ne motivira u smislu izazivanja zadovoljstva, ali nepostojanje ovih
imbenika rezultira nezadovoljstvom.
Druga grupa imbenika je onih koji izazivaju zadovoljstvo dakle motivatori, oni
ukljuuju postignue, priznanje, izazovan posao, napredovanje i razvitak na poslu.
TEORIJA PRAVEDNOSTI:
Ravnotea odnosa outputi/inputi jedne osobe u usporedbi s tim odnosom drugih osoba
rezultati pojedinca / inputi koje on ulae = rez. drugih osoba / inputi koje oni ulau
3 vrste nagrada: nepravedna, pravedna, vie no pravedna
Plaa
-

najznaajniji oblik kompenzacija, svota novca koju je poslodavac duan isplatiti

osobi u radnom odnosu za rad to ga je ona za odreeno vrijeme obavila za njega.

Sastoji se od:
-

osnovne plae

stimulativnog djela plae po osnovi uinka

dodaci (prekovremeno)

naknade (bolovanje, godinji...)

udio u dobiti (dioniarstvo zaposlenih, tednja zap....)

Faktori utjecaja na visinu plae: vrijednost radne snage, odnos izmeu ponude i
potranje, utjecaj sindikata, utjecaj drave, radni uinak i poslovni uspjeh poduz.
Kompenzacije za izvreni rad: osnovna plaa, stimulativni dio i dodaci
Managerske kompenzacije: direktne ( osnovna plaa, bonus, premija, odgoene
kompenzacije, stok opcijska vrijednost, ostale) i indirektne ( novane i nenovane)
Po osnovi pripadnosti poduzeu (naknade plaa, novane pomoi, razne benificije...)

Ektrinzini motivi- vanjski motivi (plaa, dobri manageri, meuljudski odnosi,

stalnost i sigurnost posla, uvjeti rada....)
Intrinzini motivi- unutarnji motivi (odgovornost, prihvaanje kolega, potvrivanje
sposobnosti, napredovanje, obrazovanje uz rad)- nalazi se na viim stupnjevima
hijerarhijske ljestvice redosljeda zadovoljavanja potreba.
Kako unititi motivaciju?
-

svaka nova ideja sumnjiva

slobodno kritizirati

upozorenja: znak neuspjenosti

zaposlenici se ne informiraju adekvatno

zaduiti podreene da odmah izvre nareenja

da zaposlenik misli da zna sve to je potrebno

ANALIZA POSLA (job analysis):

-

to je odreivanje zadataka posla (to traba raditi i kako se to radi) i vjetina,

sposobnosti i odgovornosti koje se trae od pojedinca da bi mogao uspjeno
izvravati posao

sastoji se od opisa posla i specifikacije posla

PITANJE ANALIZE POSLA:

-

odrediti zadatke posla: to treba raditi?, kako se to radi?, koje se temeljno znanje i
vjetine trae?, koji su temeljni zahtjevi za obavljenje posla?

opis posla: pisani saetak odreenog posla, naziv posla, zadaci, strojevi, koriteni
materijal, nadzor, uvjeti rada, rizik, vane dunosti, autoritet, odgovornost

specifikacija posla: pisani saetak o kvalifikacijama potrebnim za izvrenje posla,

objanjava obrazovanje, radno iskustvo, sposobnosti, komunikacijske sposobnosti,
stupanj odgovornosti

kasnije se mogu koristiti testovi za vidjeti u kojoj mjeri kandidat udovoljava

specifikaciji posla

OBLIKOVANJE RADNIH MJESTA (job design)

specificira sadraj, metode posla i meusobnu vezu izmeu poslova koji se moraju
zadovoljiti, tehnoloke i organiz. zahtjeve kao i socijalne i osobne zahtjeve
imatelja posla

kod oblikovanja radnog mjesta treba uzeti u obzir: interese organizacije, ciljeve
odjela, interese, potrebe i oekivanja zaposlenog, treba ga motivirati

kako se posao vodi i kako imatelj posla moe biti zadovoljan obavljanjem posla?

TO ZNAI OBLIKOVANJE RADNIH MJESTA

-

moramo znati to je rezultat obavljanja posla (input i output)

vezati rad uz nune i potrebne specifine izlaze

zahtjevane aktivnosti + kreativnost pojedinca + stimulacija, optimalno

izvoenje i fleksibilnost

stupanj jasnoe i razumjevanja

standardi (kvant. i kvalit. aspekt)

kontinuirano pregledavanje (stupanj kontrole, povratna veza)

ZA UNAPREENJE RADNIH MJESTA MOEMO KORISTITI:

1. Pojednostavljenje posla- kod specijalizirani poslova, za razbijanje
specijalizacije posla na manje dijelove tako da ine nekoliko operacija
2. Rotacija posla- moe se provoditi kod jednostavnijih poslova za razbijanje
monotonije
3. Proirenje posla- tei se postizanju cijelovitosti, sprijeavanju dosade, a
potrebno je paralelno dijelovanje i motivacija
4. Obogaivanje- poveava se odgovornost i daje se autonomija
5. Oblikovanje timova- to je skup 2 ili vie ljudi koji su meuzavisni

postizanju ciljeva
TESTOVI KOD IZBORA ZAPOSLENIH:
-

testovi znanja (pisana i usmena pitanja, putem uzorka posla),

inteligencije

testovi sposobnosti ( senzornih, mentalnih, psihomotornih...)

testovi interesa (interes kandidata), zanimanja

testovi linosti ( analitiki i sintetiki), osobnosti

VODSTVO:
-

to je utjecaj i proces utjecaja na ljude na nain da oni spremno i poletno tee

ka ostvarenju skupnih ciljeva

bit vodstva je u slijeenju, dakle u volji ljudi da slijede vou

voe inpiriraju sljedbenike, usauju vrijednosti

zadatak vodstva- razvijanje osjeaja za misiju

voa se postavlja na elo kako bi potaknuo druge da ostvare postavljene

ciljeve, on ima sljedbenike

ELEMENTI VJETINE VODSTVA:

-

sposobnost uspjenog i odgovornog koritenja moi (poticanje sposobnosti

ljudi, etika...)

sposobnost stvaranja pogodne klime za poticanje motivacije (motiviranje

zaposlenih, okolina, kvlaiteta radne sredine)

sposobnost poticanja motivacije (pohvalit, nagradit, kaznit, teorija

motivacije mrkva tap)

sposobnost inspiriranja (inovacije)

KLASINE VARIJABLE VODSTVA:

-

voe

podreeni

zadaci/ciljevi

okolina

SASTAVNI ELEMENTI VODSTVA

-

mo

temeljno razumjevanje ljudi

inspiriranje sljedbenika

stil voenja (autoritativan, demokratski, laisses faire)

Mo sposobnost pojedinca ili skupine da potaknu ili utjeu na vjerovanja ili

djelovanja drugih pojedinaca ili skupina.

Vrste moi: legitimna(hijerarhijski poloaj voe, sudac), mo strunosti (lijenici),

ugleda (identifikacija podreenih s voom, Bill Gates), nagraivanja ( sklonost da
neki ljudi mogu nagraditi), prisile (otkaz)
Ovlast pravo koje pripada nekom poloaju da donosi odluke koje imaju odraz na
druge, ogranieno pravo uporabe sredstva organizacije i upravljanja, dobiva se radnim
mjestom, ovlast se prenosi na poziciju (policajac). Ima autoritet i odgovornost.
Tipovi ovlasti: linijska (org. hijerarhija, skalarni lanac, nabava i prodaja), tabna
(imaju pravo davati savjete osobama s linijskom ovlau , svjetodavni tab, usluni i
osobni), funkijska ( kada linijski manager na savjetnike u tabu delegira pravo da daju
instrukcije direktno linijskoj organizaciji)
Manager ne znai nuno da ima mo i mora biti voa. Vlast-autoritet

DECENTRALIZACIJA OVLASTI je tendencija da se ovlasti odluivanja raspre

unutar organizacijske strukture.
imbenici koji odreuju stupanj dec. ovlasti:
1. trokovi odluke
2. elja za ujednaenom primjenom politike
3. veliina i vrsta organizacije
4. povijest i kultura poduzea
5. filozofija vrhovnih rukovoditelja
6. elja za neovisnou
7. raspoloiv broj managera
8. tehnike kontrole
9. dinamika poduzea
10. utjecaji okruenja
CENTRALIZACIJA
1. centralizacija poslovanja odnosi se na teritorijalnu koncentraciju, pr.
kompanija koja posluje na jednom jedinom mjestu

2. odjelna centralizacija koncentracija specijaliziranih aktivnosti, obino na

jednom odjelu, pr. poslove odravanja moe za itav pogon obavljati jedan
jedini odjel
3. centralizacija kao aspekt managementa je tendencija da se ogranii
delegiranje donoenja odluka, da veliki dio ovlasti pripada managerima na
vrhu
DELEGIRANJE OVLASTI
PROCES DELEGIRANJA
-

odreivanje rezultata koji se oekuju od nekog poloaja

dodjeljivanje zadataka osobi na tom poloaju

delegiranje ovlasti za ostvarenje tih zadataka

dranje osobe na tom poloaju odgovornom za ostvarenje zadatka

PODIJELJENE OVLASTI: postoje tamo gdje se bez udruivanja ovlasti dvaju ili vie
managera ne moe rijeiti neki problem ili donijeti neka odluka
POVRAT DELEGIRANE OVLASTI: kad manager delegira ovlast on je ne odbacuje
zauvijek, ona se moe uvijek ponovno stei (pr. u reorganizaciji)
UMIJEE DELEGIRANJA: utjee na managerske neuspjehe, razlog tome su
veinom osobni stavovi prema delegiranju
OSOBNI STAVOVI:
-

sposobnost prihvaanja tuih ideja

spremnost na preputanje zadataka

prihvaanje mogunosti pogreaka

povjerenje u podreene

spremnost da se uspostavi i koristi openita kontrola

RASPON ODGOVORNOSTI je broj svih onih posredno i neposredno odgovornih

jednom manageru (kroz dubinu organizacijske piramide); ide prema rasponu
komunikacije
RASPON KONTROLE broj svih onih neposredno podreenih jednom manageru
RASPON KONTROLE = manageri koji su neposredno podreeni nama, predstavlja
broj neposredno podreenih jednom manageru. Raspon moe biti ui i iri; ui je ako
manager koordinira rad manjeg broja podreenih (2-3 ljudi) i rezultira u dubokoj

organizacijskoj strukturi, a iri kad manager koordinira rad veeg broja podreenih
(10-15) i rezultira u plitkoj ogr. strukturi; na irinu raspona kontrole utjeu: priroda
zadatka, sposobnost managera i karakteristike podreenih
ODGOVORNOST = obveza izvrenja zadataka uz odgovarajue rjeenje (ovlast
povlai i odgovornost; dvije strane medalje)
CENTRI ODGOVORNOSTI predstavljaju organizacijsku jedinicu odreenog stupnja
autonomije, a koje su odgovorne za ostvarenje unaprijed utvrenih ciljeva sukladnih
ciljevima poduzea. Centri odgovornosti omoguuju decentralizaciju odgovornosti i
individualizaciju odgovornosti managera. Cilj: poveanje ukupne efikasnosti i
efektivnosti poduzea, procjena performansi za tipove centara odg.
1. TROKOVNI CENTRI predstavljaju one dijelove poduzea koji su
zadueni za ostvarenje parcijalnog zadatka poduzea uz zadane trokove,
imaju najnii stupanj autonomije, cilj: proizvesti odreeni output uz minimalni
troak; npr. proizvodni pogon, servisne slube
2. PRIHODNI CENTRI njihov doprinos uspjenosti poduzee mjeri obujmom
ostvarenog zadatka, podruje odgovornosti managera jesu kontribucija i
prihod. Kontribucija = FT + profit ili UP-UT; cijene inputa ovih centara su
unaprijed fiksno odreene, a cijene outputa variraju u zadanim granicama s
ciljem da se ostvari kontribucijska mara. Za ove centre vanija je efektivnost
(uinkovitost), iako se oni mogu organizirati kao relativne autonomne jedinice
oni se najee javljaju kao dio profitnih ili investicijskih centara; pr. prodajna
sluba, prodajno mjesto, marketing; mala kontrola na trokove, odgovorni za
output
3. PROFITNI CENTRI su takvi dijelovi poduzea koji imaju visok stupanj
poslovne autonomije, mogu biti odgovorni ne samo za izvrenje svojih
zadataka i trokova koji su nuni za to izvrenje, ve i za dobitke i gubitke, te
ostvarivanje planirane stope profita. Unutar profitnog centra obavljaju se
nabavna, proizvodna i prodajna funkcija (imamo meusobno nezavisne i
zavisne profitne centre); kontrola prihoda i rashoda
4. INVESTICIJSKI CENTRI nisu odgovorni samo za dobitke i gubitke nego i
za uporabu kapitala koji im je povjeren, zato se za kriterij ocjene uspjeha
uzima ostvarena stopa povrata uloenog kapitala. Imaju najvei stupanj
samostalnosti

5. PSEUDOPROFITNI CENTRI slini su profitnom centru, meutim razlikuje

se po tome to ostvareni profit nije posljedica uspjenosti koritenja
raspoloivih resursa i uspjenost poslovanja na tritu ve je posljedica
odreene metode obrauna
STILOVI VODSTVA:
-

stilovi utemeljeni na uporabi autoriteta (autokratsko-demokratsko) razvijen

je iz teorije x i y

likertova 4 sustava upravljanja

upravljaka mrea

kontinuum vodstva

prema spolu (muki stil vodstva, enski i kombinacija)

GENERINI STILOVI UTEMELJENI NA UPORABI AUTORITETA:

1. AUTOKRATSKI nadreeni delegira prema podreenom bez pitanja
miljenja podreenog (brzo donoenje odluka)

- kanali komunikacije

jednosmjerni
2. DEMOKRATSKI trae se prijedlozi i savjeti interakcija (horizontalna i
vertikalna veza) dvosmjerni
3. SLOBODNI STIL po sposobnostima
4. benevolentno autokratski
5. varijacije osnovna 3 stila
LIKERTOVA 4 SUSTAVA VODSTVA (promatra stil vodstva i zato ih
primjenjujemo):
-

ekstremno autoritativni (manager nema povjerenje u podreene)

benevolentno aut. (ima neto povjerenja, odnos gospodar-sluga)

konzultativni (ne potpuno povjerenje, podreeni donose manje vane

odluke)

participativno-skupni sustav (potpuna vjera)

UPRAVLJANJE zahtjeva kreiranje i odravanje okruenja u kojem e pojedinci

raditi zajedno u skupinama na ostvarenju zajednikih ciljeva
UPRAVLJAKA MREA (pristup definiranja stilova vodstva):

osiromaeno upravljanje

autokratski manageri zadatka

osrednja briga

upravljanje lokalnog kluba

timski manageri

STIL "OSIROMAENO UPRAVLJANJE" manageri vrlo malo brinu o proizvodnju

i o ljudima, te su minimalno angairani na vlastitom poslu, ekaju da proe vrijeme i
samo prenose informacije izmeu podreenih i nadreenih.
STIL "TIMSKI MANAGERI" manageri u svojim radnjama pokazuju najvei
moguu predanost i ljudima i proizvodnju, sposobni su uskladiti proizvodne potrebe
tvrtke s potrebama pojedinaca.
STIL "UPRAVLJANJE LOKALNOG KLUBA" manageri brinu jedino za ljude, i
pokazuju malo ili nimalo brige za proizvodnju, potiu okruenje u kojem je svatko
oputen, prijateljski raspoloen i sretan.
STIL "AUTOKRATSKI MANAGERI ZADATAKA" malo ili nimalo brige za ljudi,
brine za razvijanje uspjenih aktivnosti, u stilu vodstva su autokrati.
STIL "OSREDNJE BRIGE" . imaju osrednju brigu za proizvodnju i ljude, ostvaruju
adekvatnu, ali ne i izvanrednu proizvodnju i moral, ne postavljaju ciljeve previsoko i
prema ljudima imaju vie benevolentan autokratski stav.
DIMENZIJE MREE:
-

briga za ljude

briga za proizvodnju

KONTINUUM VODSTVA:
-

mjeavina razliitih stilova moderni pristup vodstvu

prikladnost nekog stila vodstva ovisi o voi, sljedbenicima i situaciji

stilovi variraju sa stupnjem slobode koji voa ili manager daje podreenima

elementi koji utjeu na upravljaki stil su: sile koje proizlaze iz managerove
osobnosti, sile koje dolaze od podreenih, sile koje definiraju situaciju kao
to su organizacijske vrijednosti i tradicija, uspjenost podreenih, priroda
problema

?AUTORITET ugled, mo, utjecaj temeljen u drutvenom ili ekonomskom poloaju

ili funkciji
PRISTUPI VODSTVU (nain kako su se teoretiari odnosili prema vodstvu; voa se
raa, a ne stvara):
-

pristup temeljem osobnih obiljeja pokuaj identificiranja osobnih

karakteristika koje posjeduje voa

situacijski i kontigencijski pristup vodstvu (fidlerova situacijska teorija)

teorija puta do cilja

SITUACIJSKI PRISTUP VODSTVU (KONTIGENCIJSKI MODELI)

Temelji se na postavci teorije kontigencije po kojoj se uspjenost vodstva temelji na
faktorima ire radne situacije, to znai da se unaprijed ne moe rei koji e stil
vodstva biti uspjean ve da to ovisi od konkretne situacije.
1. FIEDLEROV MODEL temeljno pitanje kojim se bavi je: u kojoj e situaciji
odreeni oblik vodstva biti najuspjeniji? On predlae dva stila voenja: jedan
koji je orijentiran na zadatak i drugi koji je orijentiran na dobre meuljudske
odnose. Razlikuje 3 glavna situacijska faktora koji utjeu na efikasnost
vodstva:
-

odnos voe i lanova grupe: pokazuje prihvaenost ili nepr. voe od grupe

struktura zadatka: da li su zadaci struk. (rutinski) ili su nestruk.

(nerutinski)

pozicija moi: formalni autoritet kojeg voa posjeduje (voa koji ima nisu
poziciju moi moe jae djelovati na lanove grupe)

2. HOUSEV MODEL PUT-CILJ (pronalaenje najboljeg puta za postii ciljeve i

uklanjanje prepreka na tom putu) pokazuje da uspjeni voa razjanjava
putove kojima podreeni mogu postii kako visoku satisfakciju poslom tako i
visoke performance. Specifian stil ponaanja voe biti e determiniran putem
2 konting. varijable: karakteristike zaposlenih (potrebe sposobnosti) i
karakteristike zadatka (strukturiran-nestrukt.). Ni ovaj ne daje odgovor na
odgovor koji je stil vodstva najbolji. 4 stila/tipa vodstva su:
-

vodstvo orijentirano na ostvarenje (izazovni ciljevi)

direktno v. (daje na znanje to se oekuje)

participativno (savjet podreenih)

suportivno (prijateljski odnos, zadovoljstvo podre.)

TEORIJA PUTA DO CILJA:

-

ciljevi

obiljeja podreenih

obiljeja radnog okruenja

NAELO JEDINSTVA KOMANDE: to ee pojedinac izvjeuje samo jednog

nadreenog to je vjerojatnije da e osjeati lojalnost i obvezu, i to je manje vjerojatno
da e biti zbrke s uputama.
PROCES ODLUIVANJA U PODUZEU:
3. inicijativa
4. priprema odluka
5. donoenje odluka
6. izvrenje odluka
7. nadzor
1. generiranje alternativnih rjeenja (naini odabira alternative: iskustvo,
eksperiment, istraivanje i analiza; Brainstorming (osobe iznose ideje za
rjeavanje problema); Morfoloka analiza (kad postoji mnotvo parcijalnih
rjeenja nekog problema izmeu njih se moe uspostaviti odreena zakonitost;
Sinektika (stvaranje precizne ideje za rjeavanje problema))
2. evaluiranje -//3. selekcija -//ODLUKA je rezultat procesa odluivanja, proces identifikacije problema i
mogunosti njihovog rjeavanja, in izbora jedne od nekoliko potencijalnih
alternativa.
TEHNIKE DONOENJA ODLUKA:
pravila i standardne procedure
umjetna inteligencija
analiza toke pokria
matrica plaanja

stablo odluivanja
osborneov model kreativnosti
SUVREMENI PRISTUPI ODLUIVANJA U UVJETIMA NEIZVJESNOSTI:
1. ANALIZA RIZIKA: treba znati veliinu i prirodu rizika, svoditi ga na
minimum
2. STABLO ODLUIVANJA: temelji se na odnosima izmeu strategije i stanja;
prikazuje anse i vjerojatnosti povezane s razliitim pravcima za koje se
moemo odluiti; ima 4 osnovne varijable:
-

skelet stabla odluivanja

vjerojatnost razliitih posljedica izabrane strategije

uvjetna vrijednost za pripadajuu posljedicu

oekivana vrijednost za pripadajue plaanje ili trokove

3. TEORIJA PREFERENCIJE (korisnosti): stavovi pojedinca prema riziku se

razlikuju, neki su voljni preuzeti manje rizike dok drugi vee
PROGRAMIRANA ODLUKA:
-

primjenjuje se na strukturirane ili rutinske probleme

koristi se za rutinski i repetitivni rad

oslanja se na prethodno ustanovljene kriterije

odluivanje na osnovi prethodnih sluajeva

pr. obavljanje nabavki standardnih sastojaka zaliha

NEPROGRAMIRANA ODLUKA:
-

koriste se za nestrukturirane, nove i slabo definirane situacije koje se ne

ponavljaju

strateke odluke su openito neprogramirane budui da iskazuju subjektivan

sud

veinu takvih odluka donose manageri viih razina

pr. marketing malih kodakovih videokamera

Kreativnost odnosi se na sposobnost i mo stvaranja novih ideja

Inovacija uporaba tih ideja

KREATIVNI PROCES:
4. NESVJESNO PRETRAIVANJE zaokupljenost problemom sa tek mutnom
slikom u mislima, pa manageri pod pritiskom vremenskih ogranienja donose
preuranjene odluke radije nego da se bave tim pretraivanjem
5. INTUICIJA ona se potie pomou tehnika: protok ideja i sinektika
6. PRONICANJE rezultat napornog rada, moe nastati u bilo koje vrijeme i
trajati kratko pa je pametno pribiljeiti
7. LOGIKA FORMULACIJA uvide treba testirati logiki ili eksperimentom
TEHNIKE POVEENJE KREATIVNOSTI:
1. PROTOK IDEJA razvio ju je Alex Osborne, otac brainstorminga, pa imamo
naglasak na skupno razmiljanje. Pravila su:
-

nije doputeno kritiziranje bilo koje ideje

to su ideje radikalnije to bolje

naglasak je na koliini ideja

potie se poboljavanje tuih ideja

2. SINEKTIKA (gordonova tehnika) paljivo se izaberu lanovi tima, vitalnu

ulogu ovdje ima voa skupine koji jedini tono zna prirodu problema
TEORIJE MOTIVACIJE:
-

teorije potreba (Maslow)

teorije vanjskih utjecaja (Hozborgova)

teorije oekivanih rezultata (Vroom)

jednakosti (Adams)

yix

Mc Clelland

(TEHNIKE) MOTIVACIJE ZA RAD:

-

plaa s aspekta visine

dobri rukovoditelji/manageri

meuljudski odnosi

stalnost i sigurnost posla

uvjeti rada

FUNKCIJA KONTROLE sastoji se u mjerenju i ispravljanju djelovanja s ciljem

osiguranja, ispunjenja ciljeva poduzea i njima pripadajuih planova (monitoring i
evaluacija stalno prati proces kroz sve faze i stalno ga razvija)
POSTUPAK KONTROLE:
3. postavljanje

pokazatelja

(kriteriji

uinkovitosti;

novani

pokazatelji;

mjerila/kriteriji prema kojima se procjenjuje ostvarenje ciljeva st. trokova;

mjerenje izmeu ostvarenog i planiranog)
4. mjerenje uinkovitosti tim pokazateljima (komparacija stand. i performanci,
veliine i razloga odstupanja)
5. otklanjanje odstupanja od pokazatelja i planova (evaluacija performansi i
akcije)

POVEZANOST PLANIRANJA I KONTROLE (planiranje opisuje eljena ponaanja

i rez., a kontrola potpomae odravanju ili preusmjeravanju aktualnih ponaanja i
rezultata; manageri na mogu efektivno planirati bez tone, pravovremene adekvatne
informacije, ne mogu kontrolirati rad bez planova svrha procesa kontrole):
-

lice i nalije iste medalje (komplementarni)

ciljevi i planovi su podloga za provoenje kontrole

obavljena kontrole je input u novi ciklus planiranja sustav povratne veze,

utvrdit korektivna djelovanja

KRITINE TOKE KONTROLE su one koje predstavljaju ograniavajui

imbenik pri provoenju operacija ili one koje bolje od ostalih imbenika prikazuju
ostvarenje plana. To su one toke u kojima emo vriti kontrolu jer su najvanije,
ovisno o karakteru proizvodnje, jer ne moemo sve kontrolirati
VRSTE POKAZATELJA (za utvrivanje kritikih toaka)
-

fiziki

programski

trokovni

nematerijalni

kapitalni (novani)

ciljevi kao pokazatelj

p. prihoda

strategijski

planovi kao pokazatelj

UINKOVITA KONTROLA (tei poduzee) uvjeti:

-

oblikovana u skladu s planovima i obiljejima posla / radnog mjesta

prilagoena osobinama managera

objektivna, fleksibilna, pravovremena

mora biti prilagoena organizacijskoj kulturi postizanje ekonomike

kontrole

poticanje korektivne akcije

ukazuje na odstupanja

VRSTE KONTROLE:
-

anticipativna kontrola, kontrola unaprijed (znat u kojem bi se razdoblju

mogao pojaviti problem ako se poduzmu mjere; usmjerena prema
budunosti)

istovremena,

istodobna,

kontrola

stvarnom

vremenu

(dobivanje

informacija o nekoj aktivnosti usporedno s njezinim odvijanjem; odvija se

istodobno na transgeneracijskim procesom)
-

kontrola kao sustav povratne veze (m. mjere ostvarenu uinkovitost,

usporeuju dobivene rez. s postavljenim mjerilima te analiziraju odstupanja,
za korekcije moraju razviti program korektivnih akcija (povrat informacija),
morat emo ukloniti nedostatke)

INPUT (anticipativna; kontrolirati kvalitetu inputa; mogunost greke, karta) ->

PROCES (istodobna) -> IZLAZ (kao sustav povratne veze informacije za odvijanje
novog procesa, ne moemo puno djelovati jer je kasno)
TEHNIKE KONTROLE:
-

proraun

tradicionalna izvanproraunska sredstva

mreno planiranje

1. PRORAUN brojkama izraen program, iskaz oekivanih rezultata izraen

brojano
VRSTE PRORAUNA:

p. prihoda i trokova (izraavaju planove prihoda i tr. svih djelatnosti u

dolarima, najosnovniji je proraun prodaje)

p. vremena, prostora (pr. p. izravnih radnih sati, sati rada stroja, jedinica
materijala i proizvedenih jedinica), materijala i proizvoda

p. kapitalnih izdataka (za zgrade, zalihe)

novani p. (prognoza novanih primitaka i izdataka, mjere se novani

tokovi)

PODJELA PRORAUNA:
-

prilagodljivi: variraju sukladno s koliinom prodaje ili drugo mjerilo izlaza,

odredi kako bi se trokovi mijenjali ako se mijenja koliina prodaje

zamjenski proraun: modifikacija prvog, postaju trajno promjenjivi umjesto

da se ogranie na nekoliko mjeseca

dodatni mjeseni proraun

pr. nulte toke: programi poduzea dijele se na svenjeve (sastavljene) od

ciljeva, aktivnosti i potrebnih resursa, iznova se raunaju za svako razdoblje

DJELOTVORNOST PRORAUNA INSTRUMENTI KONTROLE:

-

podrka glavne uprave

participacija

mjerila (odreeni standardi)

informacije

OPASNOSTI U SASTAVLJANJU PRORAUNA: prekomjerno detaljiziranje pror.,

prekoraenje ciljeva poduzea (da postaju vaniji od ciljeva poduzea) i skrivene
neefikasnosti (neprilagodljivost)
2. TRADICIONALNA IZVANPRORAUNSKA SREDSTVA:
-

statistiki podaci: prognostiki podaci, trendovi, usporedivost s postavljenim

mjerilima, predoavanje povijesnih podataka

specifina izvjea i analize: nerutinske, specifine analize daju nam pomo

u rjeavanju problema (financ. izvjea, analize po narudbi)

revizija: redovita i neovisna procjena revizora, interna

osobna opaanja manager etajui uokolo MBWA

3. MRENO PLANIRANJE zastupa operacijski management

GANTTOVE KARTE (pokazuje vremensku ovisnost izmeu dogaaja

unutar programa proizvodnje, cjelokupni program ciljeva treba shvatiti kao
seriju meuovisnih pomonih planova (ili dogaaja) koje ljudi mogu
razumjeti i slijediti. Dakle, oblikovani su tako da prikazuju kad odreeni
pojedinani zadaci trebaju biti izvreni da bi se realizirao program)

SASTAVLJANJE PRORAUNA POMOU MILJOKAZA (podrazumijeva

da se projekt (program) dijeli na dijelove koji se mogu identificirati i
kontrolirati, miljokazi upravo predstavljaju te dijelove)

PERT tehnika (predstavlja analitiki sustav mree vrijeme-dogaaj, kojom

se identificiraju razni dogaaji u projektu s ustanovljenim planskim
vremenom za svaki dogaaj. Kada se miljokazi, tj. pojedini dijelovi poveu
u mreni oblik te se identificira vrijeme potrebno za izvrenje svakog od
njih, rezultat predstavlja PERT, tj. mreu vrijeme-dogaaj; U pert programu
postoje 3 procijenjena vremena; optimistiko vrijeme, najvjerojatnije
vrijeme i pesimistiko vrijeme).

MIS = informacijski sustav za upravljanje, predstavlja nain prikupljanja,

objedinjavanja, usporeivanja, analiziranja i irenja informacija (uz pomo
elektronike opreme) unutar i izvan poduzea, i to pravodobno, djelotvorno i valjano.
INTERPOLACIJA KVALITETE ovisi o pojedincu zbog:
-

razliite toke promatranja (kupac, proizvoa i trite razliito sagledavaju

kvalitetu)

uinka zamjene (kv. proizvod moe svatko prepoznati, ali to ne znai da si

ga moe priutiti)

uinka transformacije (parametri kvalitete, moda, obiaji, ukusi se

mijenjaju)

KV. je prikladnost potrebama procijenjena od strane kupca (Juran) i Deming

kvaliteta je omjer standardizacije uz nisku cijenu i usmjerenost na trite.
KVALITETA proizvod jami da e imati odreena svojstva, odraz subjektivne
percepcije.
TQM (total quality management management potpune kvalitete) skupina principa
i propisa koji utvruju granice unutar kojih se posluje da bi se postigla uspjenost.

Upravljanje TQM je irok pristup organizaciji, kako bi se kontinuirano poboljavala

kvaliteta svih organizacijskih procesa, proizvoda i usluga (smanjenje trokova,
poboljanje profitabilnosti, manje nedostataka, postii vee zadovoljstvo kupaca).
Kvaliteta je vanija od profita. Zahtijeva prepoznavanje odreenih pretpostavki
poboljanja kvalitete efikasno upravljanje. Ocem TGM-a smatra se Deming. TQM
je odgovor na japanski koncept KAIZE stalno poboljavanje.
DEMINGOVA METODA (Demingov pogled na TQM)
Poboljanje kvalitete -> smanjenje trokova -> poveanje produktivnosti -> poveanje
trinog udjela -> rast poduzea -> vie radnih mjesta (otvaranje novih)
GREKE UVOENJA TQM-a:
-

management ne shvaa svrhu TQM-a

nisu dobro utvrene faze implementacije

oekuje se vrlo brza rjeenja

provedu se neprikladna mjerenja

rivalstvo i naruavanja (timskih radova)

zastarjeli sustav

DEMINGOVIH 14 TOAKA (NAELA):

1. stalno teiti poboljanju kvalitete proizvoda i usluga
2. prihvatiti novu filozofiju
3. prekinuti ovisnost o statistikoj kontroli kvalitete
4. prekinuti praksu sklapanja poslova samo na osnovi cijene
5. stalno poboljavati sustav proizvodnje i usluga
6. uvesti obuavanje
7. uspostaviti vodstvo
8. ukloniti strah zaposlenika
9. slomiti prepreke izmeu osoblja razliitih funkcionalnih podruja
(odjela)
10. odbaciti slogane, uvjeravanja i ciljeve za radnu snagu
11. eliminirati brojane kvote
12. otkloniti prepreke dobrom obavljanju posla
13. uvesti obuhvatan program izobrazbe i dokolovanja

14. provesti akciju preobrazbe

Crosby: kv se promatra kroz 4 aspekta:
1. kv je udovoljavanje zahtjeva
2. kv je rezultat prevencije
3. standardi kvalitete jesu "nedostaci nula"
4. mjerenje kvalitete je cijena neudovoljavanja zahtjevima (mjeriti emo
kv. kako bismo utvrdili u kojoj mjeri mi zadovoljavamo zahtjeve kupaca)
DJELOTVORAN TQM ZAHTIJEVA:
-

slobodan tijek informacija

otvorene smjerove komunikacija

izobrazbu i razvoj kadrova

profesionalne i motivirane kadrove

delegiranje ovlasti i odgovornosti

uspostava TQM tima

STANDARD je dokument u pisanom obliku kojeg poduzee usvaja. Sve otriji

zahtjevi kvalitete doveli su do internacionalizacije standarda.
Norma ili standard je niz precizno i saeto danih definicija i tehnikih specifikacija,
mjera, pravila, obiljeja koja opisuju materijale, proizvode, proces i sustave.
Postiu se ciljevi:
-

izgradnja jedinstvenog komunikacijskom sustava

irenje tehnolokih znanja

poveanje pouzdanosti kvalitete materijala, proizvoda, procesa i sustava

International Organization of Standardization (meunarodna organizacija) zadatak:

priprema, prihvaanje i obavljanje standarda.
ISO standardi: internacionalni standard kvalitete, uveden 1987. u EU i prvi je bio
9000, predstavljaju barijeru za nekoliko proizvoda.
ISO 9000 osiguravaju kontrolirano upravljanje poslovno-tehnikom dokumentacijom,
biljeenje i otklanjanje svih neusklaenosti slabe kvalitete i niz drugih mjera. Taj

certifikat se provjerava svakih 6 mj., a obnavlja nakon 3 godine (izdaje na 3 godine;

certifikat kvalitete).
ISO 14000 = ekoloki standardi zatita okolia.
9001 kvaliteta
8402 ostalo
Razlika izmeu ISO standarda i TQM je u tome to ISO slue za otklanjanje
nekvalitetnih proizvoda (uklanjanje nekvalitete), dok TQM ima zadatak poboljavanja
kvalitete iznad oekivanja kupaca (unapreenje kvalitete)
9000 sadrava rjenik i temeljne postavke QMS (quality management system); kako
treba uspostaviti, dokumentirati i odravati sustav kvalitete u poduzeu.
9001 za osiguranje kvalitete u dizajnu, razvoju, proizvodnji, montai i servisu.
9004 vodi za izvoenje QMS.
Ne znai da ako poduzee ima standard da je proizvod kvalitetan jer je potreban
kontinuirani odnos razvoja, poboljanja kvalitete TGM.
12 PRINCIPA USPJENOSTI KOMPANIJA:
1. upoznati vanjsko okruenje
2. uzeti u obzir strast zaposlenika
3. mirno i dosljedno vodstvo karizmatino
4. promijeniti ponaanje zaposlenih
5. usluge prema kupcima
6. kompjuterizirana tehnologija
7. manageri moraju dati zaposlenicima ono to je potrebno za uspjeh
8. timski rad
9. produktivni zaposlenik sretan zaposlenik
10. teiti ljudskim vjetinama (kvalifikacija)
11. zaposlenici su ljudi
12. biti oprezan s lanim indikatorima uspjeha (poetni, kratkotrajni)