Pomona literatura iz predmeta (II.

dio)
KOMPENZACIJSKI MENADMENT

Sadraj
3. UPRAVLJANJE PLAAMA
4. PROCJENA POSLA
5. SUSTAVI PLAANJA
5.1. Sustavi plaanja po vremenu
5.2. Sustavi plaanja po uinku
5.3. Vrijeme rada
6. OCJENJIVANJE
7.ALTERNATIVNI SUSTAVI STIMULATIVNOG PLAANJA (NAGRAIVANJA)

3. UPRAVLJANJE PLAAMA

Kompenzacijski menadment

2008/2009.

Upravljanje plaama obuhvaa oblikovanje, provoenje i odravanje sustava plaanja koji pomae
poduzeu da ostvari svoje ciljeve.
Ciljevi upravljanja plaama
1. Opi ciljevi sadravaju privlaenje, zadravanje i motiviranje kvalitetnih kadrova koji su potrebni
poduzeu kao to su strunjaci, manageri, zaposleni razliitih stupnjeva i profila obrazovanja. Na taj
nain se ostvaruje primarni cilj upravljanja plaama kroz poveanje efikasnosti rada i kroz poveanje
zalaganja zaposlenih kako bi se unaprijedio poslovni proces i poboljali rezultati poslovanja.
2. Posebni ciljevi se dijele na ciljeve poduzea, individualne ciljeve zaposlenih i kolektivne ciljeve.
Ciljevi poduzea (organizacijski ciljevi)
-

osiguranje da poduzee u svakom trenutku moe doi do potrebnih kadrova (po veliini i
kvaliteti)

poticanje pogodnih kadrova da ostanu u poduzeu

osiguranje nagrada za dobar uinak i poticaj za daljnje poboljanje radnog doprinosa

postizanje zadovoljavajueg stupnja pravednosti kod plaanja istih i slinih poslova

utvrivanje odgovarajuih razlika izmeu razliitih razina poslova ovisno o njihovoj relativnoj
vrijednosti

flexibilno provoenje sustava plaanja kako bi se mogle uskladiti org. promjene s relativnim
trinim stopama za razliita radna mjesta

jednostavnost sustava plaanja za objanjavanje, razumijevanje, provoenje i kontrolu

efikasnost sustava plaanja u smislu postizanja zacrtanih ciljeva bez stvaranja prekomjernih
trokova

Individualni ciljevi zaposlenih

-

pravedno plaeni naspram drugih i nagraeni adekvatno za dodatne doprinose

Kolektivni ciljevi (ciljevi sindikata)

-

sindikat eli postii koristi za svoje zaposlene, vee plae, bolji uvjeti rada, vea prava

Politika upravljanja plaama osigurava da razvoj razliitih kompononti sustava plaanja bude usmjeren
postizanju njegovih opih i posebnih ciljeva. Oblikovanje politike upravljanja plaama ovisi o:

Kompenzacijski menadment

2008/2009.

organizacijskoj kulturi i njenim vrijednostima, vrsti i veliini poduzea. okolini poduzea i faktorima koji
utjeu na visinu plae
Faktori koji utjeu na visinu plae su: vrijednost poslova na radnom mjestu, radni doprinos odnosno
uinak, trite (ponuda i potranja za radom) i pritisak sindikata.
Podruja politike upravljanja plaama:
1. visina plae
2. dio plae koji ovisi o uinku
3. utjecaj trine politike plaa
4. pravednost
5. struktura plae
6. kontrola
7. komunikacije

Strategija upravljanja plaama

Predstavlja sastavni dio strategije upravljanja ljudskim potencijalima i stratekih planova poduzea koji
mora omoguiti postizanje dugoronih ciljeva postavljenih pred sustav plaanja, kao i ciljeva unutar
utvrenih potreba personalne i poslovne politike. Zadatak joj je da razvija i unapreuje strukturu plaa
koja e pomoi poduzeu da privu i zadri profile kadrova koji su joj neophodni za opstanak i razvoj,
povezuje strategiju plaa sa strategijom unapreenja kadrova, osigura sustav plaa u kojem e se plae
razlikovati s obzirom na uspjeh i radni doprinos svakog pojedinca i uvede sustav plaa u kojem e
pojedinane plae ovisiti o uinku poduzea, odjela ili tima.
Postoje faze u formuliranju strategije nagraivanja koje se mogu odrediti kroz sljedee aktivnosti:
1.

procjenu implikacije koje utjeu na sustav nagraivanja

2.

kultura i vrijednosti

socijalna, ekonomska i politika okolina

globani pritisak konkurenata

potrebe zaposlenih i sindikata

drugi HR sustavi

odluivanje u svezi sa politikom i strategijom

ciljevi

Kompenzacijski menadment

konzistentnost

konkurentnost

doprinos zaposlenih

upravljanje

3.

2008/2009.

primjenu strategije

dizajnirati sustav da se prevede strategija u akciju

izabrati tehnike da se realizira strategija

4.

ponovnu procjenu

ako se mijenjaju uvjeti

ako se mijenja strategija

Kompenzacijski menadment

2008/2009.

4. PROCJENA POSLA
Predstavlja postupak pomou kojeg se na sustavan nain ureuju relativne vrijednosti pojedinih poslova
Ciljevi koji se postiu procjenom posla su: ispravnije oblikovanje radnog mjesta, primanje i
rasporeivanje novih radnika, sustavno osposobljavanje zaposlenih, bolji raspored zaposlenih,
unapreenje organizacije rada i odreivanje plaa

Metode procjene poslova

A. Sumarne metode

Posao se gleda u cjelini i tako mu se odreuje teinu kroz

Postupak rangiranja najjednostavniji postupak

Postupak klasifikacije (platnih grupa) koji obuhvaa: analizu poslova, grupiranje

poslova prema njihovom sadraju, definiranje strukture platnih razreda i njihov
opis te procjenu i klasificiranje poslova
B. Analitike metode

Posao se ralanjuje po kriterijima za svaki posao se utvruje relativna vrijednost i to se

zbraja na nain da se utvrdi tona teina kroz

Metode usporedbe zahtjeva

Postupak kod metode usporedbe zahtjeva je sljedei:
1.

Izbor zahtjeva

2.

Definiranje vrijednosne ljestvice, odnosno novano prikazivanje stupnjeva inteziteta

3.

Opis posla

4.

Rangiranje kljunih poslova od najnieg do najvieg po osnovi svakog pojedinog kriterija

5.

Definiranje plaa za svaki kljuni posao na temelju izabranih kriterija

6.

Procjena ostalih poslova na temelju novanih vrijednosti dodijeljenih pojedinom kriteriju za svaki
kljuni posao

7.

Definiranje plaa zbrajanjem novanih vrijednosti po pojedinom kriteriju

Kompenzacijski menadment

2008/2009.

Metode bodovanja
Postupak kod metode bodovanja je sljedei i sastoji se od:
1) Analize i opisa poslova
- zadaa: identifikacija i opis onoga to se dogaa na pojedinom poslu
- cilj je otkriti radne uvjete pod kojima se zadaci izvravaju, odgovornost izvritelja te znanja koja su
potrebna za uspjeno obavljanje posla
Postupak se provodi u 2 faze:
1. pripremne radnje - definiranje u koju e se svrhu upotrijebiti rezultati
analize poslova, upoznavanje org. strukture poduzea sve do operacija
poslova, identifikacija i izbor metoda za prikupljanje podataka te planiranje
koraka, vremena i trokova provoenja. Tehnike (metode) za prikupljanje
podataka su : intervju, upitnik, opaanje, uvid u dokumentaciju, dnevnik,
kombinirano
2. faza prikupljanja podataka o poslovima - veza promatranog posla s ostalim
poslovima iz okruenja, obveze i odgovornosti izvritelja koji obavlja
odreen posao kao i zadaci koje izvritelj treba obaviti da bi udovoljio
definiranim obavezama
2) Izrade metode za procjenu
Kod izrade metode za procjenu bitno je usuglasiti kriterije prema:
-

izboru i definiranju zahtjeva (kriterija)

definiranju stupnja inteziteta svakog kriterija

utvrivanju relativne vrijednosti kriterija

Najee karakteristike kriterija su: prihvatljivost,

primjenjivost,

procjenjivost,

distinktivnost,

broj

kriterija te lakoa i ekonominost. Dok su najei kriteriji koji se pojavljuju po pitanju kriterija: struna
sprema, radno iskustvo, napor te odgovornost i radni uvjeti.
3) Definiranja platne strukture
- svakoj relativnoj vrijednosti posla treba pridruiti odgovarajuu vrijednost = PLAA
- uspostavljanje racionalne platne strukture (treba se temeljiti na ovim principima):

Kompenzacijski menadment

2008/2009.

1.

platni razredi u poduzeu trebaju biti u odgovarajuim meusobnim odnosima

2.

za svaki platni razred treba predvidjeti odgovarajui raspon plaa

3.

opa razina plaa treba biti u skladu s prosjekom plaa na tritu rada
Platna struktura predstavlja prikaz broja razreda i iznosa plaa koji pripada pojedinom platnom
razredu te eventualnoj visini preklapanja susjednih platnih razreda

Usporedba metoda procjena posla

Tablica br.1

METODE

METODE

USPOREDBE

METODE

Karakteristike

RANGIRANJA

KLASIFIKACIJE

ZAHTJEVA

BODOVANJA

Vrijeme

Kratko

Relativno

Dugo

Dugo

Prilino

Prilino

Prilino

Teka

Laka

Lako

Relativno

Veliko

Veliko

Velika

Velika

provedbe
Primjenjivost u

Kratko
Teka

vel poduzeima
Potrebno

Malo

struno miljenje
Konzistentnost i

Malo
Mala

pouzdanost

Relativno
Mala

Trokovi

Prilino

Relativno

Prilino

Prilino

provedbe

Mali

Mali

Veliki

Veliki

Naknadne

Teke

Relativno

Relativno

Relativno

Teke

Lake

Lake

intervencije

Kompenzacijski menadment

2008/2009.

5. SUSTAVI PLAANJA
Postoji vie sustava plaanja, a najei su: sustavi plaanja po vremenu i sustavi plaanja po uinku.

5.1. Sustavi plaanja po vremenu

Sustavi plaanja kod kojih visina zarade na odreenom radnom mjestu, odnosno poslu zavisi iskljuivo
od vremena provedenog na radu. Karakteristike su: nestimulativnost, jednostavnost, uz sebe vezuje niske
trokove upravljanja, fleksibilnost i ne ubrzava ritam rada radnika iznad normalnog rada.
Podruja primjene kod sustava plaanja po vremenu:
-

poslovi koji zahtijevaju teak fiziki rad

poslovi gdje bi stimulacija jedne komponente radnog uinka mogla dovesti u

pitanje drugu komponentu radnog uinka

poslovi na kojima se trai tono odreeni ritam rada

poslovi koji trebaju udovoljiti zahtjevu fleksibilnosti zbog estih promjena u

proizvodnom procesu

poslovi na kojima bi trokovi upravljanja sustavom stimulacijskog plaanja mogli

dovesti u pitanje efekte koji se od njega oekuju

poslovi koji su u organizacijskom smislu definirani tako da je utjecaj radnika na

radni uinak zanemariv ili se moe vrlo teko utvrditi

Klasifikacija sustava plaanja po vremenu

Postoje sustavi plaanja po vremenu koji se moe podijeliti na: isto vremensko plaanje, plaanje na
temelju dnevnog mjerenja rada i vremensko plaanje uz ocjenu zaposlenih
1. isto vremensko plaanje
Plaa = broj jedinica vremena provedenih na radu x cijena za jedinicu radnog vremena
2. plaanje na temelju dnevnog mjerenja rada

Kompenzacijski menadment

2008/2009.

zaposleni plaeni iskljuivo na vremenskoj osnovi bez obzira na visinu ostvarenja radnog
uinka

zarada na temelju vremena se uveava u zavisnosti od razine ostvarenja planiranog

radnog uinka

3. vremensko plaanje uz ocjenu zaposlenih (ili radnog doprinosa)

kombinacija vremenske plae + stimulativni dio plae

Razvijeni sustavi plaanja po vremenu u dananje vrijeme ele sauvati dobre osobine vremenskog
plaanja, a istovremeno ublaiti njegovu nestimulativnost, te kao takve predstavljaju se u prijelaznom
obliku plaanja izmeu klasinog ili istog plaanja po vremenu i plaanja po uinku

5.2. Sustavi plaanja po uinku

Postoje sustavi plaanja po uinku

koji su usmjereni na procese mjerenja uinka i na procese

ocjenjivanja uinka. Karakteristike sustava plaanja po uinku su: stimulativnost, prethodi mu studij rada,
nema potrebe za kontrolom brzine rada i radnog uinka, zanemarivanje komponenti uinka koje nisu
predmet stimulacije, nije pogodno u sluaju uvoenja novih metoda rada, novih strojeva i novih
zaposlenika, zahtijeva posebno obuene kadrove, moe dovesti u pitanje sigurnost zaposlenika i opreme i
mogunost pogoranja odnosa meu zaposlenima
Podruje primjene ovisi o mogunosti osobe koje se ukljuuje u sustav plaanja po uinku da utjeu na
radni uinak odnosno pojedine njegove komponente to je pogodno u sluaju repetitivnih poslova i
poslova koje karakterizira stabilnost u smislu radnih metoda i postupaka. Ponajvie ovisi o spremnosti
zaposlenih da prihvate sustav plaanja po uinku.
Faktori koji ograniavaju plaanje po uinku:

2.

1.

tehniko-tehnoloki razvoj

2.

opadanje znaenja plaa kao motivatora radnog ponaanja

3.

ekonomski razlozi:
-

optimizacija ukupnih rezultata poduzea

racionalno iskoritenje i odravanje opreme

stimuliranjem koliine se mogu dovesti u pitanje druge komponente radnog uinka

veliina poduzea

10

Kompenzacijski menadment

2008/2009.

smanjivanje poduzea sprijeava porast primjene plaanja po uinku

Klasifikacija sustava plaanja po uinku

1. sustavi prema broju zaposlenih - individualno, grupno i kolektivno
2. sustavi prema prirodi rezultata koliina, kvaliteta proizvoda, iskoritenost materijala i strojeva,
odravanje rokova i dobit
3. sustavi prema veliini varijabilnog dijela plae
a) Akordno plaanje (varijabilni dio plae 100%)
b) Premijsko plaanje
-

uobiajeno premijsko plaanje (varijabilni dio plae 15-20%)

premijsko plaanje s obiljejem akordnog plaanja (vaijabilni dio plae 30-100%)

premijsko plaanje s obiljejem vremenskog plaanja (varijabilni dio plae 0-100%)

c) Vremensko plaanje
4. sustavi s obzirom na vezu izmeu plae i uinka
a)

u istoj proporciji s uinkom (proporcionalni sustavi plaanja)

b) u proporciji manjoj od uinka (degresivni sustavi plaanja)
c) u proporciji veoj od uinka (progresivni sustavi plaanja)
d) u proporciji koja je razliita (diferencijani sustav plaanja)
5. Sustavi plaanja prema duljini obraunskog razdoblja
Razlikuje se: period u kojem se mjeri radni uinak i period u kojem se vri isplata plae po osnovi
radnog uinka. Period u kojem se vri isplata ne smije biti manji od duine perioda u kojem se
provodi obraun radnog uinka Mjeri se radni uinak i isplauje plaa po slijedeoj osnovi:
dnevno, tjedno, dvotjedno, kvartalno, polugodinje i godinje
6. Sustavi plaanja prema nainu utvrivanja radnog uinka
a) mjerenje objektivno
b) ocjenjivanje subjektivno
c) priznavanje
5.3. Vrijeme rada
NORMA je vrijeme koje je potrebno prosjeno uvjebanom i odreeno kvalificiranom radniku da pod
normalnim pogonskim okolnostima, s propisanim sredstvima, na tono odreeni nain, uz normalno
zalaganje i zamor, obavi tono definirani posao.

11

Kompenzacijski menadment

2008/2009.

Sastavni elementi vremena rada:

tpz - pripremno zavrno vrijeme
tz

- tehnoloko vrijeme

tp

- pomono vrijeme

td

- dodatno vrijeme

vrijeme izrade

Pripremno zavrno vrijeme

Pripremno vrijeme: vrijeme koje je potrebno za pripremanje radnog mjesta za neki posao
Pripremni radovi:
upoznavanje s dokumentacijom, radom i uputstvima
dobivanje odnosno uzimanje sa skladita materijala, alata i pribora
pripremanje radnog mjesta
izvravanje postupaka u vezi s pokusnom obadom
Zavrno vrijeme: vrijeme koje je potrebno za ureenje radnog mjesta nakog rada
Zavrni radovi:
predaja gotovog izratka, materijala i dijelova
pospremanje radnog mjesta i dovoenje u poetno stanje
vraanje alata, naprava i pribora u skladite
Pripremno-zavrno vrijeme za jedan proizvodni komad se smanjuje porastom broja komada u seriji
Pripremanje radnog mjesta moe obavljati: isti radnik koji obavlja i proizvodnu operaciju i poseban
radnik udesiva u serijskoj i masovnoj proizvodnji
Veliina prip-zavr vremena odreena je: tehnolokim procesom, sloenou posla, uvjebanou radnika
i stupnjem organizacije proizvodnje
p-z vrijeme se moe odrediti:
sminanjem pomou slike radnog dana
sustavom unaprijed utvrenih vremena
metodom trenutanih zapaanja
TEHNOLOKO VRIJEME je dio vremena izvedbe potrebnog da se obavi posao direktno povezan s
promjenom oblika, poloaja, izgleda ili osobina materijala ili predmeta obrade u smislu tehnolokog
procesa, bez obzira da li se to obavlja runo ili strojem. Odreeno je nainom i propisanim reimima
rada. Moe biti: strojno, strojno-runo i runo

12

Kompenzacijski menadment

2008/2009.

POMONO VRIJEME je vrijeme potrebno za obavljanje pomonih poslova, koji omoguavaju

izvoenje tehnolokih. Moe biti: runo, strojno-runo i automatsko. Odreuje se pomou formula,
snimanjem i sustavima unaprijed odreenih vremena
DODATNO VRIJEME je razdoblje vremena kad radnik ne radi i to ne zbog svoje krivice ve zbog
djelovanja raznih okolnosti pri radu

izraava se pomou 3 koeficijenta dodatnog vremena i to u postocima vremena izradbe:

1) koeficijent zamora kn
-

zamor zbog svladavanja tereta

zamor zbog poloaja tijela pri radu
zamor zbog monotonije pri radu

2) koeficijent djelovanja okoline ka

-

utjecaj temperature zraka

utjecaj relativne vlanosti zraka
utjecaj brzine strujanja zraka
utjecaj zagaenosti zraka

3) dopunski koeficijent kd
-

dodatak za propisani odmor

dodatak za fizioloke potrebe
dodatak za organizacijske gubitke

13

Kompenzacijski menadment

2008/2009.

6. OCJENJIVANJE
Predstavlja postupak za utvrivanje osnovnih karakteristika zaposlenog odnosno njegovog radnog uinka.
Moe biti: sumarno ili analitiko ocjenjivanje.
Postoje dvije osnovne skupine metoda
1. metode za ocjenjivanje zaposlenih Meritrating, Mitarbeiterbeurteilung
To su svi oni postupci kojima se ocjenjuje linost radnika i njegove osobine, mogunosti i ponaanja za
vrijeme rada. Podruje primjene ocjenjivanja je prisutno kod svih izvanproizvodnih radnika i kod onih
koji nisu direktno ukljueni u proizvodni proces te u sve veoj mjeri i kod proizvodnih radnika.
Obiljeja ocjenjivanja:
2. pismeno formulirano da bi se svi ocjenjivali na isti nain
3. pouzdano i usporedivo da bi se radni uinak zaposlenih iz razliitih dijelova poduzea mogao
usporeivati
4. jasno u svojim kriterijima jasno definirani i svima razumljivi
5. objektivni vee se uz pouzdanost
6. prihvatljivo i razumljivo za zaposlene ne smije biti previe komplicirano
7. jasno i praktino za provoenje
8. nastojati da izaziva to manje trokove
Osobine koje se najee ocjenjuju su
-

sposobnost shvaanja

- mogunost razvitka

pouzdanost

- prilagodljivost

inicijativa

- inteligencija

strunost

- osjeaj odgovornosti

odnos prema poslu

- sposobnost koncentracije

suradnja

- samopouzdanje

marljivost

14

Kompenzacijski menadment

2.

2008/2009.

metode za ocjenjivanje radnog uinka Performance Approisal, Leistunsbeurteilung

Temelje se na to tonijoj i adekvatnijoj procjeni koliine uinka, kvalitete uinka i ponaanja

relevantnog za uinak, zalaganje na radu, paljivost pri rukovanju opremom, izmjena informacija sa
suradnicima.
CILJEVI ocjenjivanja radnog uinka:
1. diferencijacija plaa
2. bolje i uspjenije rukovoenje pratiti kako radnik radi da bi se moglo objektivno ocijeniti
3. optimalni raspored zaposlenih po radnim mjestima
4. unapreenje zaposlenih
5. usavravanje i daljnja naobrazba zaposlenih
Metode ocjenjivanja radnog uinka:
Osnovni problem je tono odreivanje koliine uinka.
1. Metode orijentirane na kriterije - uinak zaposlenih odreuje se pomou niza definiranih kriterija
(kreativnost, komunikativnost, tonost), vrlo je rairena metoda utvrujemo uinak u globalu i
jedna je od nepreciznijih metoda.
2. Metode orijentirane na zadatke - globalni radni doprinos zaposlenog zamjenjuje se stvarnim i
objektivno spoznatljivim zadacima koje on mora izvriti (procijenjen normalni uinak). Koristi se
sve vie, jer daje puno objektivnije podatke od prve metode
3. Metode orijentirane ne mjerila uinka (standarda) - ove metode najbolje rezultate jer individualni
rezultati rada se usporeuju s pismeno formuliranom, konkretnom koliinom uinka (standard
uinka). Najmanje se upotrebljava u praksi jer je problematino utvrditi standarde mjerila, pitanje
je da li je to isplativo, a manager nema niti toliko vremena.
4. Metode orijentirane prema cilju (upravljanje pomou ciljeva) - najee se primjenjuje za
ocjenjivanje radnog uinka kod managera, koristi da bi se utvrdio stimulativni dio plae (da li e
manager dobiti bonus), te ova metoda prvenstveno poiva na usporedbi zadanog i ostvarenog.

15

Kompenzacijski menadment

2008/2009.

7.ALTERNATIVNI SUSTAVI STIMULATIVNOG PLAANJA (NAGRAIVANJA)

Karakteristike alternativnih sustava

Obraunsku jedinicu ne sainjavaju pojedinci, nago svi zaposleni na razini pogona, tvornice ili
poduzea

Duljina obraunskog razdoblja je u pravilu od 6-12 mjeseci, makar postoje i iznimke npr. kod
gainsharinga, kada je obraunsko razdoblje puno krae

Predstavljaju indirektnu financijsku stimulaciju ona nije nagrada za osobni rad, ve na nekoj
veoj razini (npr. profitsharing)

Radni uinak koji se sastoji o velikog broja komponenti treba izraziti jednim sintetiziranim
pokazateljem radnog uinka (profit, dobit, dohodak,...)

Klasifikacija

I. sustavi sudjelovanja zaposlenih u poslovnom rezultatu poduzea (profit, neto i bruto

dobit)
Zajedniki pojam za sve oblike sudjelovanja kod kojih zaposleni uz normalnu plau (vremenska, ili fiksni
+ stimulativni dio) dobivaju doplatak koji ovisi o poslovnom uspjehu poduzea (3. dio plae).
PLAA = osnovna plaa + varijabilni dio plae + alternativni stimulativni dio
Motivi da se odluuju na alternativni sustav:
I. Privatno-privredni motivi

potiu zaposlene na ekonomsko ponaanje

jaa osjeaj pripadnosti poduzeu

II. Socijalno-politiki motivi

premouje napetost izmeu poslodavca i posloprimca

pomiruje liberalno i socijalistiko shvaanje privrede

16

Kompenzacijski menadment

2008/2009.

Postoje 3 osnovna oblika:

1.sudjelovanje u uinku
Osnovu ovog postupka predstavlja ukupan uinak cijelog poduzea, jedne organizacijske jedinice ili
grupe zaposlenih. Postoje 3 oblika: sudjelovanje u produkciji (koliini proizvoda), sudjelovanje u utedi
trokova i sudjelovanje u proizvodnosti. Nedostaci: njihova izrada je vrlo detaljizirana i skupa, podlijee
promjenama prilagoavanja i potpuno su nezavisni od utjecaja trita

2.sudjelovanje u prihodu
Razlika je u tome to su u ovom sluaju, proizvodi ve iznijeti na trite, to su ostvareni odreeni
prihodi, ali oni nisu stavljeni u odnos s trokovima. Ovaj nain se nalazi izmeu sudjelovanja u uinku i
sudjelovanja u dobiti. Ima iste nedostatke kao i sudjelovanje u uinku s razlikom da su u ovom sluaju
ve donekle benificirani na tritu. (bruto prihod, neto prihod)
GAINSHARING
Na prijelazu izmeu sudjelovanja u uinku

sudjelovanja u dobiti. Predstavlja poticajni plan koji

ukljuuje veliki broj ili sve zaposlene u zajednikom naporu da se postignu ciljevi produktivnosti
kompanije. Zarada koja rezultira iz smanjenja trokova se dijeli izmeu zaposlenih i kompanije; s time da
tu postoje razliite varijante i s obzirom na njih imamo vie tipova. Najpoznatiji planovi koji postoje su:
Scanlon plan, Rucker plan i Improshare plan
a,)Scanlon plan
Potie zaposlene da predloe poboljanja iz njihovog segmenta poslovanja (smanjiti kart, gdje je usko
grlo, gdje se moe skratiti vrijeme proizvodnje to su neke od injenica koje zna svaki zaposlenik).
Zaposlenima treba podijeliti direktno ekstra zaradu koja proizlazi iz njihovog prijedloga smanjenja
trokova (75% zaposlenom, a 25% kompaniji-kompanija od toga ima indirektna koristi, tako ona npr.
postaje konkurentnijom, dolazi do smanjenja trokova i sl.)
b.) Rucker plan
Osnovna razlika u formuli koja su upotrebljava da bi se utvrdio bonus zaposlenih (kod Scanlona on
stavlja u odnos prodajnu vrijednost i trokove). Rucker plan upotrebljava prodajnu vrijednost koju
umanjuje za trokove materijala, komunalija i sline trokove i sve to stavlja u odnos s trokovima plae.

17

Kompenzacijski menadment

2008/2009.

Bonus se dijeli: 40% pripada zaposlenima, a 60% pripada kompaniji, te je zbog toga puno manje
privlaan zaposlenima.
c.) Improshare plan (Improved productivity through sharing)
Proirena i modificirana verzija komadnog sustava plaanja bonus se dijeli svim zaposlenima unutar
pojedine organizacijske jedinice ili poduzea. Osnova za utvrivanje sredstava za raspodjelu je
standardno vrijeme odnosno broj sati rada (direktnog i indirektnog) potreban za proizvodnju jedinice
proizvoda ili davanja usluge. Kod davanja usluge osnova je vremenska norma koja je potrebna za
proizvodnju jedinice proizvoda. Dobitak su uteeni sati rada u odnosu prema postavljenom normativu.
Normativ se postavlja metodama studija rada i vremena ili analizom podataka u nekom prethodnom
periodu. Razlika izmeu normiranih sati i stvarno utroenih sati ini dobitak koji se dijeli (najee 5050) izmeu zaposlenih i poduzea.
3. sudjelovanje u dobiti (profitu)
Sustav u kojem poslodavac plaa zaposlenima, kao dodatak na normalnu plau, specijalne sume u obliku
novca ili dionica ovisno o dobiti koju poduzee ostvaruje. Prednosti: mogue samo ako dobit postoji,
uzima u obzir i uinak i trite, jednostavan i pregledan za primjenu, bez da podlijee neprestanim
promjenama. Zaposlenici preferiraju novac, no poduzea ih pokuavaju uvjeriti da su vie isplative
dionice, jer na taj nain sudjelovanje zaposlenih u uspjehu prerasta u sudjelovanje zaposlenih u kapitalu.

II. sustavi sudjelovanja u kapitalu poduzea i oni se odnose na mogunost da zaposleni budu
suvlasnici tog poduzea.
Moe se pojaviti u dva oblika:
1. sudjelovanje u stranom kapitalu kad zaposlenik posuuje financijske iznose
poduzeu u kojem radi. Jedno vrijeme ostavlja taj kapital da ga obre (radi to hoe), i
za to dobiva kamate.
2. sudjelovanje u vlastitom kapitalu kad zaposlenik ima dionice ili neki udio u
poduzeu i onda s tim sudjeluje ili u dobitku ili gubitku.
Uobiajeni oblici koji postoje u ovom konceptu su:
1. zajam zaposlenih

18

Kompenzacijski menadment

2008/2009.

zaposlenik posuuje kompaniji odreenu svotu novaca na odreeni period i neovisno o tome
da li kompanija ostvaruje profit ili je u gubitku, zaposlenik dobiva natrag taj iznos + kamate

2. zaposlenik kao tihi lan

karakteristino je za obaveze drutva odgovara do visine svog uloga; nema pravo uprave

3. zaposlenik kao komanditist

komanditist je lan komanditnog drutva, odgovara do visine uloenih sredstava, nema pravo
upravljati kapitalom

4. sudjelovanje u drutvu s ogranienom odgovornosti

5. zaposlenik kao dioniar

posjeduje odreeni broj dionica, sudjeluje u profitu kroz dividendu i u upravljanju

U Hrvatskoj se primjenjuje samo ovaj oblik, a oblici 1-4 se zasad ne primjenjuju.

Modeli dioniarstva zaposlenih

1. Izravna i besplatna podjela dionica zaposlenima, obino je vezana uz profitsharing,
gdje se dio profita ne daje zaposlenima u novcu nego u dionicama.
2. Prodaja dionica po uvjetima povoljnijim od trinim. Razlika se plaa iz profita.
3. ESOP (Employee Stock Ownership Plan) specifian model dioniarstva
zaposlenih, razvijen u SAD-u. Zasniva se na kolektivnom pribavljanju dionica za
zaposlene iz profita poduzea. Potie se fiskalnim mjerama.
4. Dioniarske opcije (stock options) pruaju mogunost zaposlenima da u
odreenom vremenskom periodu (npr. 5 godina) kupe odreenu koliinu dionica po
unaprijed odreenoj cijeni.

ESOP (EMPLOYEE STOCK OWNERSHIP PLAN)

ESOP je plan koji zaposlenicima u nekom poduzeu omoguava da postanu vlasnici dionica tog
poduzea (zaposlenici mogu postati i 100%-tni vlasnici tog poduzea). Prednosti ESOP-a: reducira
porezne izdatke, reducira inflaciju zaposlenici su zadovoljniji, ne vre pritisak putem sindikata na
poveanje plae, potie zaposlene na veu produktivnost, stvara kapital i smanjuje uestalost trajkova
Sudionici: poduzee ije se dionice prodaju, zaposlenici, ESOP trust (kompanija) putem koje se odvija
program i banka koja financira program. Osnovni uvjet za ESOP je trina vrijednost njegovih dionica.
Poduzee samo financira otkup dionica stvaranjem fonda za kreditiranje. Iz poveanih profita i dividendi

19

Kompenzacijski menadment

2008/2009.

zaposlenici otplauju dionice. Ovisno o modelu ESOP-a dionice u trustu (fondu) ostaju nekoliko godina,
a vrlo esto do odlaska zaposlenih u mirovinu

20