UNIVERZITET U BEOGRADU

RUDARSKO - GEOLOKI FAKULTET

Cvjetko P. Stojanovi

MODEL UPRAVLJANJA
INVESTICIONIM PROJEKTIMA
OTVARANJA POVRINSKIH KOPOVA
UGLJA
doktorska disertacija

Beograd, 2015.

UNIVERSITY OF BELGRADE
FACULTY OF MINING AND GEOLOGY

Cvjetko P. Stojanovi

INVESTMENT PROJECT MANAGEMENT

MODEL OF OPENING OPEN-PIT COAL
MINES
Doctoral Disertation

Beograd, 2015.

Mentor:
Dr Boo Kolonja, redovni profesor,
nauna oblast Eksploatacija vrstih mineralnih sirovina i mehanika stena,
Univerzitet u Beogradu, Rudarsko-geoloki fakultet

lanovi komisije:

Dr Dragan Ignjatovi, redovni profesor,

nauna oblast Eksploatacija vrstih mineralnih sirovina i mehanika stena,
Univerzitet u Beogradu, Rudarsko-geoloki fakultet
Dr Milan Kukrika, redovni profesor,
nauna oblast Menadment i informacioni sistemi, Univerzitet u Beogradu,
Geografski fakultet

Datum odbrane:____________

MODEL UPRAVLJANJA INVESTICIONIM PROJEKTIMA OTVARANJA

POVRINSKIH KOPOVA UGLJA
Rezime
Brze promene u okruenju pred rukovodioce postavljaju mnogobrojne zahteve,
pre svega, one koji se tiu ostvarenja ciljeva u zadatom vremenu i raspoloivim
sredstvima to zahteva fleksibilan pristup u organizovanju aktivnosti i efikasnost u
njihovom sprovoenju.
Upravljanje projektima, bilo koje vrste, sutinski, predstavlja veoma sloen
proces odluivanja uslovljen velikim brojem ulaznih faktora. Ti faktori treba da
omogue fokusiranje na prioritete i ciljeve, praenje realizacije, fleksibilnost u
prevazilaenju tekoa, prilagoavanje promenama, te kontrolu nad ostvarenim
rezultatima. Ovakav nain upravljanja zahteva korienje proverenih tehnika i alata te
timski rad angaovanih na projektu, kako bi se rezultati postigli u planiranom vremenu i
sa planiranim sredstvima.
Odgovor na ova pitanja su preko svojih metodologija pokuali da daju mnogi
autori, poznati svetski instituti za upravljanje projektima, meu kojima je i PMI (Project
management Institute USA), ije preporuke i smernice su, u znaajnoj meri, posluile
kod izrade ove disertacije.
U savremenom dobu povrinska eksploatacija leita mineralnih sirovina, usled
velikog broja nepoznanica, obavlja se u sve sloenijim uslovima, koje sa aspekta
projektovanja, planiranja i pripreme za eksploataciju, te samog procesa odvijanja
eksploatacije predstavljaju ograniavajue faktore.
Kada je re o povrinskoj eksploataciji uglja, usled niza specifinosti koje je
odlikuju, navedena problematika postaje jo izraenija. Po pravilu, realizacija projekata
ovog tipa, predstavlja vrlo sloen proces sastavljen od viedimenzionalnih aktivnosti
ispitivanja svih relevantnih determinanti buduih stanja i promena koje projekat nosi sa
sobom. Sa druge strane, razvoj i nova saznanja u drugim naunim oblastima na koje se
oslanja rudarska nauka, pruaju sve ire mogunosti njene primene.

Uzimajui sve ovo u obzir, klasian pristup upravljanja projektima ne moe u

potpunosti da odgovori svoj kompleksnosti rudarskih projekata pa je potrebno
modelirati koncept koji uvaava najbolju svetsku praksu u oblasti upravljanja
projektima i koji sadri dovoljan logiki okvir, odgovarajue logike faze te
sveobuhvatne prirodne, tehniko - tehnoloke, ekonomske, ekoloke, socioloke analize
uz kontinualnu analizu rizika na projektu otvaranja povrinskih kopova uglja.
Obzirom da su investicioni projekti otvaranja povrinskih kopova uglja po
pravilu vezani za strateki razvoj rudarske kompanije kada se strateke vizije i odluke
preoblikuju i konkretizuju, definisan i optimizovan model upravljanja ovim projektima,
uz primenu savremenih softverskih alata, u znatnoj meri treba da povea kvalitet i
pouzdanost, smanji rizike i optimizuje trokove u svim projektnim aktivnostima kroz
sve projektne faze, od inicijalizacije do zatvaranja projekta.

Kljune rei: Projekat, upravljanje, metodologija, povrinska eksploatacija, model

Nauna oblast: Rudarsko inenjerstvo

Ua nauna oblast: Eksploatacija vrstih mineralnih sirovina i mehanika stena

UDK 004:005.1:311
330.322:336:338.23
519.863/.87:553.9
622/.172/.271:658.15/.5 (043.3)

INVESTMENT PROJECT MANAGEMENT MODEL FOR OPENING OF

OPENCAST COAL MINES
Summary
Rapid changes in the environment set numerous requirements before the managers. The
aforementioned requirements are primarily related to the achievement of objectives within
the given time and resources available, which requires a flexible approach to organisation
of activities and efficiency in their implementation.
Project management of any kind, is essentially a very complex decision-making process
conditioned by a large number of input factors. Such factors should allow to focus onto the
priorities and objectives, to monitor the implementation, provide flexibility in overcoming
any difficulties, enable adaptation to changes and provide control over the results obtained.
This management method requires the use of proven techniques and tools, as well as of
teamwork involved in the project in order to achieve the results within the planned time
and by using planned resources.
The answer to these questions was sought and given, via various methodologies, by many
authors, world-renowned project management institutes, including the PMI (Project
Management Institute, USA), whose recommendations and guidelines have been used, to a
significant degree, in the preparation of this dissertation.
In modern times, surface mining of mineral deposits, due to the large number of
unknowns, is performed in increasingly complex conditions which in terms of design,
planning, mining preparation and the mining process represent the limiting factors.
When it comes to surface coal mining, due to a number of specific features characterising
it, the above problems become even more pronounced. As a rule, the implementation of
such projects is a very complex process consisting of multidimentional testing activities of
all relevant determinants of future conditions and changes that the project entails. On the
other hand, the development and new knowledge in other scientific areas the mining
science relies on, provide continuously expanding possibilities of its application.
Taking all theabove into account, the standard approach of project management cannot
fully provide for all the complexity of mining projects. Therefore, it is required to model a

concept that recognizes the "best international practice" in the project management area
and which contains sufficient logical framework, corresponding logical phases as well as
comprehensive natural, technical-technological, economic, environmental and social
analyses, alongside with the continuous risk analysis on the project of opening surface coal
mines.
Since the investment projects of opening surface coal mines are, as a rule, related to the
strategic development of a mining company, when strategical visions and decisions are
redefined and specified, a well defined and optimized management model of such projects
should, by using modern software tools, increase the quality and reliability, reduce risks
and optimize costs in all project activities through all project phases, from initialization to
the closure of the project.

Keywords: Project, management, methodology, surface mining, model

Scientific field: Mining engineering

Special scientific field: Exploitation of solid minerals and rock mechanics

UDC 004:005.1:311
330.322:336:338.23
519.863/.87:553.9
622/.172/.271:658.15/.5 (043.3)

Sadraj
1. UVOD

1.1. Predmet istraivanja

1.2. Cilj istraivanja

1.3. Osnovne hipoteze

1.4. Metodologija istraivanja

1.5. Nauni doprinos disertacije

1.6. Primenljivost rezultata istraivanja

1.7. Struktura disertacije

1.8. Pregled istraivanja predmetne problematike u zemlji i svetu

2. PROJEKTI I UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

14

2.1. Istorijski razvoj upravljanja projektima

14

2.1.1. Tradicionalni pristup upravljanju projektima

18

2.1.2. Zainteresovane strane na projektu

19

2.1.3. ivotni ciklus projekta

22

3. SAVREMENO UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

26

3.1. Definicija upravljanja projektima

27

3.2. Prikaz metodologija upravljanja projektima

28

3.2.1. Agilne metodologije

28

3.2.2. Adaptivno projektno okruenje

29

3.3. Kriterijumi kod izbora modela za selekciju projekata

30

3.4. Tipovi modela za selekciju projekata

31

3.4.1. Nenumeriki modeli

31

3.4.2. Numeriki modeli

31

3.5. Procesne grupe u projektnom menadmentu

36

3.6. Funkcionalne oblasti upravljanja projektima

40

3.7. Faze upravljanja projektima

43

3.8. Multi projektno upravljanje (Project Portfolio Management)

45

3.8.1. Upravljanje projektima u povrinskoj eksploataciji uglja po modelu

Portfelja projekta

45

4. RAZVOJ MODELA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA OTVARANJA

POVRINSKIH KOPOVA UGLJA
4.1. Determinisanje procesa otvaranja povrinskog kopa uglja
4.1.1. ivotni ciklus povrinskog kopa (periodi povrinske eksploatacije)

53
53
53

4.2. Organizacija upravljanja projektom otvaranja povrinskog kopa uglja

55

4.3. Investicioni projekti u povrinskoj eksploataciji mineralnih sirovina

57

4.4. Procesni model upravljanja projektima otvaranja povrinskih kopova uglja

62

4.5. Struktura procesnog modela upravljanja projektima otvaranja povrinskih

kopova uglja

67

4.5.1 Pokretanje projekta

68

4.5.2. Planiranje projekta

72

4.5.3. Kreiranje WBS dijagrama

79

4.5.4. Upravljanje kvalitetom projekta

115

4.5.5. Upravljanje ljudskim resursima projekta

119

4.5.6. Upravljanje rizikom projekta

132

4.5.7. Upravljanje promenama na projektu

151

5. VIEKRITERIJUMSKO ODLUIVANJE

162

5.1. Pojam viekriterijumskog odluivanja

162

5.2. Pojam metode analitikih hijerarhijskih procesa (AHP)

164

5.2.1. Metodoloki osnovi AHP

166

5.2.2. Matematiki osnovi AHP

166

5.3. Pojam metode ELECTRE

168

5.4. Primer Modela viekriterijumske analize kod izbora optimalne tehnologije

povrinske eksploatacije leita uglja Ugljevik Istok
168
5.4.1. Razvoj Modela

169

5.4.1.1. AHP metoda

170

5.4.1.2. ELECTRE metod

171

5.4.1.3. AHP-ELECTRE kombinovana metoda

172

5.5. Numeriki primer

174

5.5.1. Prikupljanje podataka

175

5.5.2. AHP kalkulacije

178

5.6. ELECTRE kalkulacije

179

5.7. Donoenje odluke

186

6. MODEL UPRAVLJANJA INVESTICIONIM PROJEKTOM OTVARANJA

POVRINSKOG KOPA UGLJA PRIMENOM METODE OSTVARENE
VREDNOSTI

188

6.1. Opis metode ostvarene vrednosti MOV

188

6.2. Terminologija metode ostvarene vrijednosti

190

6.3. Analiza performansi i prognoze

191

6.4. Vremenska analiza i predvianje

193

7. ZAKLJUAK

205

Literatura

210

SPISAK TABELA
Tabela 2.1.

Faze razvoja upravljanja projektima

Tabela 3.1.

Primer Modela vrednovanja 0-1

Tabela 3.2.

Model vrednovanja 0 5

Tabela 3.3.

Model vrednovanja kvaliteta izlaznog proizvoda

Tabela 3.4.

Model analize mogunosti jednog projekta preko teinskih faktora

Tabela 3.5.

Mapiranje projektnih oblasti i procesnih grupa

Tabela 4.1.

Upravljanje integracijom

Tabela 4.2.

Upravljanje obimom

Tabela 4.3.

Upravljanje vremenom

Tabela 4.4.

Tipovi procena trokova

Tabela 4.5.

Upravljanje trokovima

Tabela 4.6.

Upravljanje kvalitetom projekta

Tabela 4.7.

Organizaciona struktura izvrilaca

Tabela 4.8.

Upravljanje ljudskim resursima

Tabela 4.9.

Primer analize komunikacija sa stejkholderima

Tabela 4.10.

Upravljanje komunikacijom

Tabela 4.11.

Lista potencijalnih rizika na projektu otvaranja povrinskog kopa

uglja

Tabela 4.12.

Skala uticaja rizika

Tabela 4.13.

Verovatnoa pojave rizinog dogaaja

Tabela 4.14.

Uticaj rizinog dogaaja na rezultate projekta

Tabela 4.15.

Klasifikacija rizika prema vrednosti konanog faktora rizika

Tabela 4.16.

Analiza i procena rizika na projektu otvaranja povrinskog kopa

uglja

Tabela 4.17.

Plan tretmana rizika na projektu otvaranja povrinskog kopa uglja

Tabela 4.18.

Upravljanje rizikom

Tabela 4.19.

Upravljanje projektnim nabavkama

Tabela 5.1.

Skala devet taaka

Tabela 5.2.

Satijeva skala vrednovanja

Tabela 5.3.

Skala poreenja elemenata odluivanja

Tabela 5.4.

Fiziko-mehanike osobine leita Ugljevik Istok

Tabela 5.5.

Kriterijumi za izbor tehnologije povrinske eksploatacije

Tabela 5.6.

Matrica poreenja za kriterijume

Tabela 5.7.

Rezultati dobijeni AHP kalkulaciama

Tabela 5.8.

Kvalitativna skala

Tabela 5.9.

Kvantifikovana matrica odluivanja

Tabela 5.10.

Normalizovana matrica odluivanja

Tabela 5.11.

Teinska normalizovana matrica odluivanja

Tabela 5.12.

Matrica saglasnosti

Tabela 5.13.

Matrica nesaglasnosti

Tabela 5.14.

Matrica saglasne dominacije

Tabela 5.15.

Matrica nesaglasne dominacije

Tabela 5.16.

Matrica agregatne dominacije

Tabela 6.1.

MOV i osnovna pitanja za projektno upravljanje

Tabela 6.2.

Forme obrasca za izvetavanje o statusu projekta primenom

Metode ostvarene vrednosti - Izvetaj o merenju uinka

Tabela 6.3.

Forme obrasca za izvetavanje o statusu projekta primenom

Metode ostvarene vrednosti - Izvetaj o analizi varijanse

SPISAK SLIKA
Slika 1.1.

Algoritam Metodologija istraivanja

Slika 2.1.

Primer promena nivoa angaovanja glavnih uesnika tokom

realizacije investicionog projekta

Slika 2.2.

Tok informacija meu procesima ivotnog ciklusa projekta

Slika 2.3.

ivotni ciklus projekta

Slika 3.1.

Faze upravljanja projektom

Slika 3.2.

Konceptualni model portfelja projekta

Slika 3.3.

Upravljanje portfeljom projekata na svim nivoima

Slika 3.4.

Primer Organizacije portfelja projekata za identifikovane projekte

investicione i tehnike dokumentacije otvaranja povrinskog kopa
uglja

Slika 4.1.

Periodi povrinske eksploatacije

Slika 4.2.

Model procesa otvaranja povrinskog kopa

Slika 4.3.

Model organizacije upravljanja projektom povrinskog kopa uglja

na konteksnom nivou

Slika 4.4.

Procesni model ivotnog ciklusa projekta otvaranja povrinskog

kopa uglja

Slika 4.5.

Faza pokretanja projekta

Slika 4.6.

Proces izrade tehnoekonomske dokumentacije

Slika 4.7.

Veza procesa donoenja incesticionih odluka i projektnih faza

projekta otvaranja povrinskog kopa uglja

Slika 4.8.

Procesni model upravljanja projektom otvaranja povrinskog kopa

uglja

Slika 4.9.

Grafiki prikaz WBS: Porodino stablo projekta

Slika 4.10.

WBS prikaz grupa aktivnosti u okviru projekta otvaranja

povrinskog kopa uglja

Slika 4.11.

WBS prikaz grupa i podgrupa aktivnosti u okviru projekta

otvaranja povrinskog kopa uglja

Slika 4.12.

WBS prikaz podgrupe aktivnosti odobrenje za istraivanje i

eksploataciju leita

Slika 4.13.

WBS prikaz podgrupe aktivnosti izrade investicionog programa

Slika 4.14.

Detaljan WBS prikaz podgrupe aktivnosti izrade projektne

dokumentacije

Slika 4.15.

WBS prikaz aktivnosti javih nabavki

Slika 4.16.

WBS prikaz aktivnosti obuka radne snage

Slika 4.17.

WBS prikaz aktivnosti na obezbeenju raznih saglasnosti

Slika 4.18.

WBS prikaz aktivnosti na reavanju imovinskih odnosa

Slika 4.19.

WBS prikaz aktivnosti izgradnje u okviru projekta

Slika 4.20.

WBS prikaz aktivnosti na obezbeenju raznih dozvola za poetak

faze otvaranja povrinskog kopa

Slika 4.21.

WBS prikaz aktivnosti za fazu otvaranja povrinskog kopa

Slika 4.22.

Tipovi meuzavisnosti izmeu aktivnosti

Slika 4.23.

Mreni dijagram dela projekta otvaranja povrinskog kopa izraen

prioritetnom metodom

Slika 4.24.

Prikaz grupa aktivnosti sa vremenom trajanja svake grupe

Slika 4.25.

Prikaz dela dinamike ulaganja na projektu otvaranja povrinskog

kopa uglja

Slika 4.26.

Prikaz dela gantograma sa dinamikom ulaganja na projektu

otvaranja povrinskog kopa uglja

Slika 4.27.

Prikaz histograma dinamike ulaganja tokom projekta otvaranja

povrinskog kopa uglja

Slika 4.28.

Primer OBS strukturnog dijagrama u okviru projekta otvaranja

povrinskog kopa uglja

Slika 4.29.

Prikaz strukture rizika na projektu otvaranja povrinskog kopa

uglja

Slika 4.30.

Algoritam upravljanja
povrinskog kopa uglja

Slika 5.1.

Struktuiranja problema

Slika 5.2.

Algoritam kombinovane AHP-ELECTRE metode

Slika 6.1.

Prikaz veliina Metode ostvarene vrednosti

promenama

na

projektu

otvaranja

SPISAK PRILOGA
Prilog 1
Prilog 2
Prilog 3
Prilog 4
Prilog 5
Prilog 6
Prilog 7
Prilog 8
Prilog 9
Prilog 10
Prilog 11
Prilog 12
Prilog 13
Prilog 14
Prilog 15

Plan ulaganja
Klasian WBS prikaz sa dinamikom ulaganja
Klasian WBS prikaz
Dinamika ulaganja po kvartalima
Klasian WBS prikaz sa histogramom ulaganja
Javne nabavke
Mreni prikaz plana realizacije projekta
Realizacija po kvartalima gantogram na dan 20.04.2015.
Realizacija po kvartalima gantogram sa tabelom
20.04.2015.
Realizacija po kvartalima gantogram sa histogramom
vrednosti na dan 20.04.2015.
EV-ostvarena vrednost na dan 20.04.015.
Realizacija po kvartalima gantogram na dan 30.06.2016.
Realizacija po kvartalima gantogram sa histogramom
vrednosti na dan 30.06.2016.
Realizacija po kvartalima gantogram sa tabelom
30.06.2016.
EV-ostvarena vrednost na dan 30.06.2016.

na dan
ostvarene

ostvarene
na dan

1. UVOD
Po pravilu, rudarske kompanije investiranjem u kapitalne rudarske projekte
realizuju ranije definisane ciljeve rasta, razvojne politike i poslovne strategije.
Investicioni projekti otvaranja povrinskih kopova uglja, ali i generalno u rudarstvu su
kapitalni jer troe velika finansijska sredstva, znaajne resurse i dugotrajni su.
Investiranje u ovakve projekte rudarska kompanija preduzima da bi se afirmisala u
novom poslovnom okruenju, prilagodila anticipovanim promenama ili prevazila
hendikepe trenutne pozicije i na taj nain prilagoavaju svoje proizvodne mogunosti sa
ansama koje prua trite. Sve ovo govori da su investicije u kapitalne projekte uslov
egzistencije, odrivog rasta i sticanja konkurentskih prednosti rudarske kompanije.
Meutim, investiranje u kapitalne rudarske projekte predstavlja vrlo sloen
proces sastavljen od viedimenzionalnih aktivnosti ispitivanja svih relevantnih
determinanti buduih stanja i promena koje projekat nosi sa sobom. Imajui u vidu da se
projekti otvaranja novih povrinskih kopova uglja povezuju sa stratekim kompanijskim
ciljevima razvoja, prilikom realizacije ovakvih projekata moraju se uvaavati svi interni
i eksterni faktori razvoja kao i niz ogranienja koja proizilaze iz drutveno-ekonomskog
okruenja.
Sam izbor optimalne varijante otvaranja i razvoja povrinskog kopa uglja
baziran je na organizovanim, sistematizovanim i temeljnim istraivanjima razliitih
prirodnih, tehnikih i ekonomskih determinanti rudarskog projekta. Ovo jeste
neophodan ali nije i dovoljan uslov za uspenu realizaciju samog rudarskog projekta.
Kvalitetni investicioni projekti mogu se uspeno implementirati samo ako se u procesu
realizacije projektom upravlja, a sam proces projektno organizuje, odnosno
metodolokim pristupom upravljanja projektima. Upotreba metodologije upravljanja
projektima jeste poslovna strategija koja omoguava maksimalno poveanje vrednosti
projekta po organizaciju [11].

Ovakav pristup predstavlja najbolju svetsku praksu jer je usled sve

kompleksnijih, meusobno uzrono-posledino povezanih, turbulentnih promena kako
na globalnom, tako i lokalnom tritu, sve vei broj kompanija i preduzea prinueno da
uvodi sve vie fleksibilnosti u svoje svakodnevno poslovanje, u cilju ouvanja i
ekspanzije svojih trinih pozicija, pa samim tim i materijalnih dobiti koje te pozicije sa
sobom nose.
Svaki pristup upravljanju projektom podrazumeva primenu odgovarajue
strukture za realizaciju projekta, integrisano planiranje i kontrolu projekta, te
kontinuirano usaglaavanje ciljeva projekta i strategije organizacije.
Upravljati projektom danas ne znai upravljati samo vremenom, trokovima i
obimom, ve se sve vea panja poklanja oblastima kao to su: komunikacija, ljudski
resursi, kvalitet i tako dalje. Takoe, rudarski projekti, posebno projekti otvaranja
povrinskih kopova uglja, nose veliki broj nepoznanica koje sa sobom nose velike
rizike, kao to su prirodni, geoloki, ekoloki, socioloki, tehniko-tehnoloki,
ekonomski i istovremeno su karakteristini po velikom obimu, irokoj strukturi, dugom
vremenu trajanja i velikom broj uesnika u njihovoj realizaciji. Ovakva sloenost i
stohastinost rudarskih projekata u fazi otvaranja povrinskog kopa, praena velikim
rizicima vrlo esto dovodi do ozbiljnih, ponekad i nepremostivih problema u realizaciji
projekta koji su vezani za prekoraenje obima planiranih resursa, pre svega planiranog
vremena i finansijskih ulaganja. Takoe, ovi problemi su esto posledica i izmena
obima projekta usled nepouzdanosti ulaznih podataka.
Pomenuta problematika prisutna je kako u domaoj tako i u svetskoj rudarskoj
industriji, zato to, istorijski gledano, problemu organizacije i upravljanja investicionim
projektima, rudarska industrija nije posveivala potrebnu i dovoljnu panju. Danas,
kada sve zainteresovane strane insistiraju na veoj i efikasnijoj upotrebi, sve vie
ogranienih mineralnih resursa, rudarski projekti su izloeni veem stepenu sloenosti i
rizika realizacije, pa je zbog toga neophodno da rudarske kompanije posebnu panju
obrate na upravljanje svojim projektima, kako sa aspekta organizacije tako i sa aspekta
realizacije, u cilju zadovoljenja projektnih ciljeva.

Jedan od osnovnih problema donoenja odluke o investiranju, naroito u

kapitalne rudarske projekte, je kako izabrati odgovarajuu metodu odluivanja.
Problematika donoenja odluka, predstavlja vanu ljudsku delatnost, koja je vremenom
postajala sve znaajnija to se moe argumentovati injenicom da se u poslednjih pet
decenija intenzivno razvija nova nauna disciplina nazvana teorija odluivanja iz ega
su proistekle razliite metode i tehnike odluivanja koje mogu posluiti kao koristan
alat pri donoenju poslovnih odluka.
Metode viekriterijumske analize se razvijaju u pravcu omoguavanja to veeg,
kreativnog, sistematskog ukljuivanja donosilaca odluke u proces donoenja optimalnih
odluka primenom raunara. Uz korienje raunara i odgovarajueg raunarskog
softvera dobijaju se pouzdaniji rezultati, olakava rad i tedi vreme.
U tom smislu ovom disertacijom kroz teoretska istraivanja predmetne oblasti,
korienjem obimne strune literature, te praktinih iskustava u realizaciji slinih
projekta, uraena je sistemska analiza sa aspekta logikog okvira investicionih
projekata, posebno investicionih projekta otvaranja povrinskih kopova uglja kao
osnove za razvoj adekvatnog modela upravljanja investicionim projektima otvaranja
povrinskih kopova uglja, u svim obastima upravljanja projektima, zasnovanog na
planiranju, praenju i kontroli njihove realizacije, kroz sve projektne faze, te
viekriterijumskim analizama kod donoenja investicionih odluka, uz kontinuiranu
analizu rizika, a sve uz podrku odgovarajuih raunskih softvera.
1.1. Predmet istraivanja
Predmet istraivanja doktorske disertacije je veoma aktuelna problematika
upravljanja projektima u kontekstu upravljanja rudarskim projektima, a posebno
upravljanja investicionim projektima otvaranja povrinskih kopova uglja, sa aspekta
optimizovanja projektnih aktivnosti koje bi za rezultat imale efektivnu i efikasnu
realizaciju uz smanjenje rizika u svim projektnim fazama.
Obzirom na generalne karakteristike projekata otvaranja povrinskih kopova
uglja koje se odnose na visok nivo kompleksnosti i rizika, interno i eksterno okruenje,
dugo trajanje i velika kapitalna ulaganja, jasno je da imperativ predstavlja dinamiko
kvantitativno i kvalitativno upravljanje ovakvim projektima u cilju njihovog uspenog
realizovanja.
3

Pomenuto, kao i niz drugih specifinosti, predstavljaju raznolika okruenja u

kojima se sprovode projektne aktivnosti ovakvih projekata, zbog ega su oni veoma
zahtevni i vrlo esto, teko predvidivi poslovni poduhvati.
Strategija pristupa ovakvim projektima, kao i primenjena metodologija, esto
predstavljaju klju uspenosti realizacije samih projekata, naravno uz doslednu primenu
svih alata i tehnika koje upravljanje projektima nudi.
Kako bi se projektom otvaranja povrinskog kopa uglja upravljalo efektivno i
efikasno, neophodno je da projekat ukljui sve relevantne procese i funkcije projekta, a
pojedini kljuni aspekti poput obima, vremena, procene trokova i potencijalnih rizika
prilikom planiranja i monitoringa realizacije stave u dinamiki kontekst.
Praktino, iznalaenje adekvatnog modela koji treba sve pomenuto da obuhvati
predstavlja predmet i zadatak istraivanja.
1.2. Cilj istraivanja
Cilj istraivanja ove disertacije je razvoj adekvatnog modela upravljanja
projektima otvaranja povrinskih kopova uglja zasnovanog na detaljnom istraivanju i
izuavanju kako teorijskih tako i praktinih iskustava iz oblasti upravljanja projektima,
upravljanja projektima u povrinskoj eksploataciji leita mineralnih sirovina, a
posebno upravljanja projektima otvaranja povrinskih kopova uglja.
Kao krajnji cilj istraivanja je definisanje modela upravljanja investicionim
projektima otvaranja povrinskih kopova uglja, baziranog na procesnoj orjentaciji i
primeni dinamikih metoda za planiranje i monitoring obima, vremena i trokova
projekta, koji za rezultat treba da ima optimizovane procesne i projektne aktivnosti sa
akcentom na efektivnost i efikasnost uz minimiziranje rizika njegove realizacije.
Zacrtani cilj ostvaren je realizacijom sledeih zadataka:
- Prouavanje postojeih metodologija upravljanja projektima;
- Prouavanje dinamikih metoda planiranje obima, vremena i trokova i ocenu
investicionih projekata;
- Prouavanje metoda viekriterijumskog odluivanja

- Verifikacija metoda na bazi praktinih rezultata i saznanja prethodnih teorijskih

istraivanja;
- Razvoj procesno orjentisane metodologije upravljanja investicionim projektima
otvaranja povrinskih kopova uglja;
- Razvoj integralnog tehno-ekonomskog modela na bazi verifikovane metodologije;
- Prezentiranje i verifikacija modela upravljanja investicionim projektom otvaranja
povrinskog kopa uglja na primeru povrinskog kopa Ugljevik Istok;
- Analiza ostvarenih rezultata i ocena.
1.3. Osnovne hipoteze
Osnovna hipoteza u okviru istraivanja jeste da je mogue razviti metodologiju i
integralni tehno-ekonomski model za upravljanje investicionim projektima otvaranja
povrinskih kopova uglja preko procesnog modela organizacije i upravljanja projektom
i dinamikih modela za planiranje obima, vremena i trokova, odnosno ekonomsku
ocenu projekta.
Formiranje modela bazirano je na procesnoj analizi sistema za upravljanje
projektima i dinamikim metodama za optimizaciju povrinskog kopa i ekonomsku
ocenu celog projekta. Formirani model upravljanja projektom otvaranja povrinskog
kopa uglja treba da obezbedi veu pouzdanost, efikasnost i efektivnost ovakvih
projekata posebno u investicionoj fazi planiranja i realizacije do postizanja punog
kapaciteta, koja je posebno proeta geolokim, tehniko-tehnolokim, ekonomskim i
ekolokim neizvesnostima i rizicima.
1.4. Metodologija istraivanja
Osnovne polazne postavke za istraivanja u okviru disertacije odnose se na
nedovoljnu istraenost i postojanje potrebe za celovito sagledavanje problematike
upravljanja investicionim projektima otvaranja povrinskih kopova uglja i nepostojanje
gotovog i unapred preporuljivog modela upravljanje ovim projektima. Istraivanja u
okviru doktorske disertacije treba realizovati na teorijskom i praktinom nivou to
omoguava da se sagleda, otvori i determinie problem, sagledaju mogua i odaberu
optimalna reenja, kao i da se izvri praktina provera predloenog modela.

Metodoloki posmatrano u okviru istraivanja izvrene su sledee aktivnosti:

-

Analiza i definisanje domena upravljanja investicionim projektom otvaranja

povrinskog kopa uglja;

Definisanje modela procesa otvaranja povrinskog kopa uglja;

Analiza i definisanje kljunih aspekata povrinskog kopa u predinvesticionoj i

investicionoj fazi na pouzdano, efektivno i efikasno upravljanje projektom;

Definisanje metodologije i modela procesa upravljanja investicionim projektima

otvaranja povrinskih kopova uglja;

Analiza dinamikih metoda optimizacije u povrinskoj eksploataciji uglja i

metoda ekonomske ocene projekata i njihove primene u pojedinim projektnim
fazama u funkciji planiranja i realizacije investicionih projekata otvaranja
povrinskih kopova;

Definisanje modela upravljanja investicionim projektima otvaranja povrinskih

kopova uglja;

Primena modela na primeru upravljanja investicionim projektom otvaranja

povrinskog kopa uglja Ugljevik Istok u ugljevikom basenu uglja;

Algoritam metodologije istraivanja prikazan je na Slici 1.1.

Slika 1.1 Algoritam Metodologije istraivanja

1.5. Nauni doprinos disertacije

Tema doktorske disertacije obuhvata istraivanje veoma aktuelne i znaajne
problematike iz oblasti upravljanja investicionim projektima otvaranja povrinskih
kopova, kao osnove za efektivnu i efikasnu realizaciju ovih rudarskih projekata u
najosetljivijoj, investicionoj fazi. Posebna panja je posveena detaljnom izuavanju i
analizi procesa planiranja i realizacije, odnosno monitoringa realizacije ovih projekata
obzirom na njihovu stohastinost ali i neizvesnost i rizike koje nose.
Obzirom na generalne karakteristike projekata otvaranja povrinskih kopova
uglja, koje se odnose na visok nivo kompleksnosti i rizika, interno i eksterno okruenje,
dugo trajanje i velika kapitalna ulaganja, jasno je da imperativ predstavlja dinamiko
kvantitativno i kvalitativno upravljanje ovakvim projektima u cilju njihovog uspenog
realizovanja.
Na osnovu postavljenih ciljeva i zadataka, posebno se oekuje da disertacija da
nauni doprinos kroz definisanje modela za upravljanje investicionim projektima u
povrinskoj eksploataciji uglja koji sadri dinamiki pristup. Sa realizacijom ovako
postavljenih istraivanja stvaraju se uslovi za optimalno realno upravljanje
investicionim projektima otvaranja povrinskih kopova uglja.
1.6. Primenljivost rezultata istraivanja
Sistemska analiza, u okviru ove disertacije, uraena je sa aspekta logikih faza
projekta, i projektnih aktivnosti, sa ciljem definisanja procesnog modela, odnosno,
definisanja modela upravljanja investicionim projektima otvaranja povrinskih kopova
uglja, kao konanog cilja, koji sadri optimizovane procesne i projektne aktivnosti sa
posebnim akcentom na efektivnost i efikasnost uz minimiziranje rizika njegove
realizacije.
Metodologija i integralni model za upravljanje investicionim projektima
otvaranja povrinskih kopova uglja primenljiv je u povrinskoj eksploataciji bilo koje
mineralne sirovine ali obzirom na dinamiki pristup, analogijom se moe primeniti i na
sve druge rudarske investicione projekte (proirenje povrinskih kopova, nabavka nove
opreme, izgradnja pojedinih sistema povrinske eksploatacije, zatvaranje povrinskog
kopa itd.).

Naime, ovako definisan model, obzirom da se gotovo u svakoj fazi povrinske

eksploatacije sve procesne aktivnosti, osim proizvodnje, mogu projektno definisati,
nailazi na veoma iroku primenu.
1.7. Struktura disertacije
Strukturu disertacije, pored uvoda kao prvog poglavlja, praktino ine jo devet
poglavlja. U drugom poglavlju, koje predstavlja opti deo, dat je istorijski prikaz
razvoja oblasti upravljanja projektima, tree poglavlje se odnosi na oblast savremenog
upravljanja projektima svih vrsta, etvrto poglavlje posveeno je oblasti upravljanja
projektima u povrinskoj eksploataciji leita mineralnih sirovina, odnosno razvoju
modela upravljanja projektima otvaranja povrinskih kopova uglja, dok je peto
poglavlje posveeno oblasti viekriterijumskog odluivanja i praktino prestavlja
nastavak etvrtog poglavlja, odnosno razvoja modela. U okviru ovog poglavlja razvijen
je model viekriterijmske analize kod donoenja odluke o izboru optimalne tehnologije
povrinske eksploatacije na primeru povrinskog kopa Ugljevik Istok.
U estom poglavlju prikazan je Model upravljanja investicionim projektima
otvaranja povrinskih kopova uglja primenom Metode ostvarene vrednosti. U poglavlju
sedam data su zakljuna razmatranja sa predlogom daljih istraivanja, prilog osam
sadri spisak koriene literature, dok su prilozi vezani za disertaciju dati u poglavlju
devet, a na samom kraju data je biografija autora disertacije.
1.8. Pregled istraivanja predmetne problematike u zemlji i svetu
Analizirajui naune i strune radove objavljivane u periodu od poslednjih
trideset godina, posebno objavljivane u vodeim asopisima za upravljanje projektima
International Journal of Project Management i Project Management Journal, moe se
zakljuiti da su teme iz podruja upravljanja meusobnim odnosima, resursima i
vremenom primarno prisutne dok u novije vreme upravljanje trokovima i upravljanje
rizicima dobijaju na znaaju i one postaju sve vanije za teoriju i praksu upravljanja
projektima.
Generalno, moe se izvesti zakljuak da se, posljednjih godina, razvoj teorije i
praktina primena znanja i vetina upravljanja projektima baziraju na prihvatanju
sledeih kljunih elemenata: upravljanja procesima, nauci o upravljanju (menadmentu)
i primeni viekriterijumskih metoda kao podrke odluivanju.
9

Kada je re o rudarskim projektima, moe se rei da je metodologija upravljanja

projektima manje primenjivana u praksi nego kod projekata iz drugih oblasti. Istorijski
gledano, razloge ovakvog stanja treba traiti u tome to problemu organizacije i
upravljanja investicionim projektima, rudarska industrija nije posveivala potrebnu i
dovoljnu panju.
Tokom svog profesionalnog rada na problematici upravljanja investicionim
projektima u rudarstvu, autor se, u zemlji i svetu, susretao sa velikim brojem projekata
koji su imali raznolike, uglavnom statine i metodoloki gledano klasine, jednostavne
pristupe u planiranju i realizaciji.
Ako se posmatraju dosadanja istraivanja i praktina iskustva u oblasti
upravljanja rudarskim projektima u zemlji, generalna je ocena, da su ista, uglavnom,
vezana za obim, vreme i trokove, kao kljunih sa aspekta realizacije, te da se evaluacija
ovakvih projekata najee vrila primenom statinih metoda. Ovakvim pristupom
zapoeta je i realizacija projekta otvaranja povrinskog kopa Bogutovo Selo u basenu
uglja Ugljevik 1977. godine, ali i kasnije prilikom otvaranja gotovo svih povrinskih
kopova u zemlji. Praktino, na ovaj nain vreno je generalno planiranje otvaranja
povrinskih kopova dok je organizacija i monitoring i kontrola realizacije bila u drugom
planu jer se planirane aktivnosti uglavnom nisu po planu i realizovale.
Poslednjih desetak godina i na domaim povrinskim kopovima poelo je
intenzivnije da se primenjuju znanja i metodologije upravljanja projektima i to
uglavnom u delovima projekata koji se odnose na isporuku i montau opreme dok se
ostale aktivnosti i dalje izvode tradicionalno. Ovo je uglavnom vezano za inostrane
dobavljae kontinualne opreme koji ovakve aktivnosti projektno organizuju. Uoavajui
prednosti projektnog pristupa, kroz realizaciju pomenutih projekata i domai strunjaci
su poeli temeljnije da istrauju primenu projektnog pristupa u realiazciji kapitalnih
rudarskih projekata Tako su S. Mitrovi u radu Investicione odluke u kapitalnim
rudarskim projektima objavljenom na Meunarodnoj konferenciji o povrinskoj
eksploataciji OMC 2012 i V. Ivo u radu Procesni model upravljanja projektom
otvaranja i razvoja povrinskog kopa Radljevo do postizanja projektovanog kapaciteta,
objavljenog na Meunarodnoj konferenciji UGALJ 2013, po prvi put analizirali
mogunosti upravljanja projektom otvaranja povrinskog kopa Radljevo u kolubarskom

10

basenu uglja primenjujui metodoloki okvir upravljanja projektima na rudarski

projekat.
Moda i najvea slabost konvencionalnih metoda za vrednovanje rudarskih
projekata jeste pretpostavka da neizvesnost po definiciji umanjuje vrednost projekta.
Nasuprot tome, zagovornici metode realnih opcija [6,10,43] tvrde da ukoliko se dobro
identifikuju i razumeju nepoznanice bitne za projekat, onda njima moe proaktivno da
se upravlja zahvaljujui odgovarajuoj menaderskoj fleksibilnosti.
U radu grupe autora (S. Mitrovi, C. Stojanovi, T. ubaranovi) Proaktivan
pristup u proceni investicionih projekata, objavljenom na desetom International
Symposium Continuous Surface Mining, Techniche Universitat Bergakademie,
Freiburg, Germany, 2010., opisana je primena metode realnih opcija u kombinaciji sa
tradicionalnim metodama za evaluaciju rudarskih projekata na primeru povrinskog
kopa Radljevo Sever. Osnovni zakljuci proistekli iz ovog rada su da sofisticiranija
metoda realnih opcija u znaajnoj meri moe pomoi da se smanje rizici i istovremeno
povea pouzdanost donoenja investicionih odluka na rudarskim projektima.
U poslednje vreme, sve vie je prisutna praksa korienja viekriterijumskih
metoda odluivanja kao to su; AHP, PROMETHEE, ELECTRE, TOPSIS itd.,
pogotovo u situacijama kada je prisutan vei broj konfliktnih kriterijuma. Upravo ta
injenica predstavlja znaajan korak ka realnijem sagledavanju problema koji se
metodama viekriterijumskog odluivanja mogu reavati, za razliku od klasine
optimizacione metode koja koristi samo jedan kriterijum pri odluivanju, ime se
drastino umanjuje i realnost problema koji se moe reavati.
Sagledavajui

dostupnu

stranu

strunu

literaturu

iz

oblasti

primene

viekriterijumskih metoda odluivanja kod donoenja odluka rudarskoj industriji,

nailazimo na radove autora kao to Bitarafan i Ataei [4], koji su koristili razliite fazi
metode u cilju grupisanja kriterijuma pri procesu donoenja odluka u rudarstvu.
Osim toga, mnogi autori [75], su u kombinovali dve razliite metode, Fuzzy
AHP i Fuzzy TOPSIS, kod izbora najpovoljnije alternative u mnogim oblastima.
Domai autori, [5], koristili su integrisani AHP I PROMETHEE pristup kod
izbora metode otkopavanja za leite oka Marin, podzemnog rudnika bakra u Srbiji.

11

Kada je re o inostranim iskustvima najvea iskustva u upravljanju rudarskim

projektima imaju globalne rudarske kompanije Anglo American, Xstrata Coal, BHP
Billiton, Rio Tinto i K Company. Ove kompanije su ak razvile i sopstvene
metodologije podrane procedurama za upravljanje projektima u svim fazama razvoja
rudnika, poev od geolokih i drugih istraivanja sve do posteksploatacione faze. Iako
se meusobno metodologije pomenutih rudarskih kompanija razlikuju u detaljima,
zajedniko za sve je da su bazirane na metodologiji Project Management Institute sa
posebnim akcentom na monitoringu i kontroli trokova i rizika.
Tako, napr. junokorejska dravna kompanija K Company, je razvila statistii
model za analizu uticaja rizika u rudarskoj industriji. Ova kompanija ima ambicije da
postane jedna od vodeih svjetskih kompanija u investiranju u eksploataciju mineralnih
sirovina. U tezi pod naslovom: Proces evaluacije rudarskog projekta kod donoenja
investicionih odluka [29], dat je prikaz matrix modela, za analizu rizika kod donoenja
investicionih odluka u eksploataciju mineralnih sirovina. Inae ova kompanije godinje
vri evaluaciju oko 100 razliitih rudarskih projekta, u cilju saglevanja opravdanosti
ulaganja u eksploatciju mineralnih sirovina kao to su: ugalj, bakar, uranijum, gvoe,
kamen, nikl i cink.
Na osnovu sprovedenih istraivanja, u kome je uestvovalo preko 30 eksperata,
zakljueno je da nije mogue uspostaviti univerzalne i apsolutne standarde za ocjenu
opravdanosti investicionih ulaganja u rudarskoj industriji, ve da to prvenstveno zavisi
od specifinih zahteva samog investitora. S tim u vezi analiza je pokazala da su, kod
ocjene investicionih ulaganja u eksploatciju mineralnih sirovina, kljune oblasti sledee:
- vrsta mineralne sirovine (opte karakteristike, koliine, kvalitet)
- potencijali za razvoj
- trina vrednost mineralne sirovine
- ekonomska vrednost projekta (pozitivna NPV, zahtevana IRR )
- operativni rizik
- zakonski i insitucionalni okvir, ekoloke norme, itd.
Od domaih autora koji su se bavili rizikom procenama investicionih projekata,
treba sponmenuti radove S. Mitrovia i C.Stojanovia [48, 65].

12

Kada je re o inostranim iskustvima najvea iskustva u upravljanju rudarskim

projektima imaju globalne rudarske kompanije Anglo American, Xstrata Coal, BHP
Billiton i Rio Tinto. Ove kompanije su ak razvile i sopstvene metodologije podrane
procedurama za upravljanje projektima u svim fazama razvoja rudnika, poev od
geolokih i drugih istraivanja sve do posteksploatacione faze. Iako se meusobno
metodologije pomenutih rudarskih kompanija razlikuju u detaljima, zajedniko za sve je
da su bazirane na metodologiji Project Management Institute sa posebnim akcentom na
monitoringu i kontroli trokova i rizika.

13

2. PROJEKTI I UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

Usled sve kompleksnijih, meusobno povezanih, turbulentnih promena, kako na
globalnom, tako i na lokalnom tritu, sve je vei broj organizacija prinueno da uvodi
vie fleksibilnosti u svoje svakodnevno poslovanje u cilju ouvanja i ekspanzije svojih
trinih pozicija. Kao jedna od sve primenjenih i poznatijih metoda je uvoenje
fleksibilnosti u poslovanje kompanija i preduzea jeste i orjentacija ka projektima,
odnosno sprovoenje poslovnih aktivnosti putem projekta. Upotreba metodologije
upravljanja projektima jeste poslovna strategija koja omoguava maksimalno poveanje
vrednosti projekta po organizaciju [11]. Projekti predstavljaju esencijalnu osnovu
biznisa [33].
Ulazei u 21. vek, shvatanje podruja upravljanja projektima se promenilo [34].
Meutim, nije se samo pojavila potreba za implementacijom procesa formalnog voenja
projekata, ve se sve vie uvode reenja specifina za pojedino okruenje u kome se
projekat odvija. Takav dinamian razvoj podruja sledio je nakon nekoliko faza
sazrevanja.
Podruje upravljanja projektima, iako se razvilo iz tehnikih disciplina, s
vremenom je pod uticajem drugih podruja sve vie postalo multidisciplinarno. Tako za
uspean rad na celokupnom projektu treba uzeti u obzir, osim ueg podruja upravljanje
projektima, pre svega organizacionu strukturu i okruenje projekta i znanje iz podruja
promene projekta, standarde i pravni okvir, te opte znanje iz poslovnog upravljanja i
meuljudskih odnosa. Svaki od inioca moe imati veliki uticaj na uspenost projekta.
2.1. Istorijski razvoj upravljanja projektima
Razvoj formalnog upravljanja projektima zapoet je 1950-ih kao potreba
Ministarstva odbrane Sjedinjenih Amerikih Drava za razvoj sloenijih vojnih
organizacija. Time se potvruje i injenica da je podruje upravljanja projektima nastalo
iz tradicionalnih inenjerskih disciplina .
Na poetku upravljanje projektima je nametnuto potrebom za standardizacijom
procesa i ukljuivalo je jasne ciljeve pa su timovi koji su dobijali zadatak mogli
pouzdano da planiraju. Prema navodima u literaturi [45], razvoj upravljanja projektima
se generalno moe podeliti u tri faze, kao to je prikazano u Tabeli 2.1.

14

Tabela 2.1 Faze razvoja upravljanja projektima

Faze

Period

Osnovne karakteristike

razvoja
I

Pre 1950-ih

II

1950-e

Bez generalno prihvaene i definisane metodologije

Utemeljenje numerikih metoda za upravljanje
velikim projektima
Utemeljenje metodologije zasnovane na

III

Posle 1990-ih

strategijskim osnovama uz implementaciju monih

komunikacionih i informatikih tehnologija

Prva faza razvoja upravljanja projektima, pre 1950-ih godina, zapravo se

karakterie neorganizovanim i nesistematinim prilazom upravljanju malih, srednjih i
velikih projekata. Projekti su se u tom periodu realizovali, u velikoj veini sluajeva,
bez analitikog pristupa, bez prethodnog kvalitetnog planiranja, i samim tim, mnogi od
njih rezultirali su totalnim neuspesima.
Tokom 1950-ih godina, u okviru druge faze razvoja upravljanja projektima,
dolazi do razvoja formalnih alata i tehnika koje omoguuju upravljanje kompleksnim
projektima. U pitanju su analitike metode planiranja i upravljanja projektima, razvijene
na osnovu naunih dostignua iz oblasti algebre, teorije grafika, matematike statistike i
teorije verovatnoe.
Meu najznaajnijim su: metoda kritinog puta (engl. Critical Path Method CPM), tehnika ocene i revizije programa (engl. Programme Evaluation and Review
Technique - PERT) i metoda prvenstva (engl. Precedence Diagramming Method PDM).
Najvei faktor daljeg rasta ovog podruja bila je teina poslova unutar
inenjerskih zanimanja [34]. U to doba (1960-te) raunarska industrija zapoinje veoma
jak uticaj na poslovno okruenje, te su se kompjuteri poeli sve vie koristiti za
poslovne potrebe. U tim ranim poecima za sve projekte su se koristili isti pristupi, koji
su bili nasleeni od ostalih inenjerskih disciplina.

15

Meutim, usled brze ekspanzije raunarske industrije esto je dolazilo do

neuspenih projekata, da li zbog neispunjenih rokova ili zbog oekivanja kupaca.
Postalo je jasnije da tradicionalni pristup nije odgovarajui za takve projekte.
Paralelno sa tradicionalnim pristupom poeli su se razvijati i novi pristupi, dok
je i ovaj tradicionalni ostao u primeni. Pored tradicionalnog pristupa, poeo se razvijati i
dinamiki model , koji je morao da odgovori na sve vee zahteve za kontrolom trokova
nasuprot vrednosti koja proizilazi iz projekta, a i sve veim zahtevima za brzim
dostizanjima ciljeva projekta.
Kao krajnji korak u razvoju, doveo je sva ogranienja koja su vezana za
poveanje koristi proizalih iz projekta, brem razvoju i velikim promenama unutar
projektnog plana do velikog izraaja, i tako dolazi do pojavljivanja ekstremnog pristupa.
Razvoj tree faze upravljanja projektima, nakon 1990-ih, u prvom planu
karakterie se strategijskim pristupom upravljanju projektima, naroito u pogledu
rukovodioca projekta koji preuzima kljunu ulogu kao sistem integrator, koji integrie
sve neophodne procese i znanja u cilju uspenog upravljanja projektima i dolaska do
finalnog rezultata projekta. Takoe, veoma znaajnu ulogu u kreiranju naune oblasti
upravljanja projektima u okviru ove faze ima integracija modernih komunikacija i
informacionih tehnologija.
Zahvaljujui ovim tehnologijama upravljanje projektima dobija dimenziju
distribuiranosti, lake koordinacije i komunikacije izmeu projektnih timova,
distanciranih lokacija, interesnih strana i svih relevantnih inilaca u okvirima projekata.
Razvoj informacionih tehnologija omoguuje razvoj monih alata koji
umnogome omoguuju efikasnije upravljanje projektima velikih razmera, ne samo sa
aspekta obimnosti ve i sa aspekta dislociranosti resursa.
Projekat, kao pojam, podrazumeva poslovni poduhvat, unapred planiran koji je
neophodno sprovesti u ogranienim vremenskim i budetskim okvirima, uz potovanje
kvaliteta i upotrebljivosti finalnog proizvoda.

16

Literatura daje vei broj definicija projekata, a neke od njih su:

Projekat je jedinstven set aktivnosti namenjen za ostvarenje eljenih rezultata, sa
definisanim datumom poetka i kraja realizacije, uz jasnu alokaciju resursa.
Prema ISO 10006, 1997, projekat je jedinstven proces ogranien po vremenu,
trokovima i resursima, sastavljen od skupa koordinisanih i upravljakih aktivnosti, sa
datumima poetka i zavretka, koji je preuzet radi postizanja cilja, usaglaenog sa
definisanim zahtevima.
Najire prihvaena definicija projekta data je od strane amerike asocijacije PMI
(Project Management Institute): Projekat je privremeni napor preduzet da bi se proizveo
jedinstven proizvod, usluga ili drugi rezultat [51]. Privremen karakter projekta
podrazumeva odreen poetak i kraj. Kraj je dostignut kada su ciljevi postignuti ili kada
je projekat prekinut jer njegovi ciljevi nisu ili ne mogu biti ispunjeni, i u sluaju kada
potreba za projektom vie ne postoji. Privremeno ne znai da je uvek kratkotrajnog
trajanja.
Uloga razliitih tehnika upravljanja projektima, u cilju uspene realizacije
projekta, je iroko utemeljena u oblastima planiranja, kontrole vremena, trokova i
kvaliteta.
Mnotvo razliitih definicija upravljanja projektima se razmatraju u relevantnoj
literaturi, a neke od njih su navedene u nastavku.
Upravljanje projektima obuhvata planiranje,

organizovanje, praenje i

kontrolisanje svih aspekata projekata u neprekidnom procesu, radi postizanja njegovih

ciljeva [58]. Prema knjizi PMBOK vodiu, upravljanje projektom je primena znanja,
vetina, alata i tehnika za projektovanje aktivnosti koje zadovoljavaju projektne zahteve
[51].
Mnoge kompanije iz oblasti inenjeringa, finansija i mnogih drugih oblasti
postavljaju neke od zaposlenih kao rukovodioce projekta od kojih neki imaju samo
kratkotrajnu i preciznu ulogu, dok drugi imaju multidisciplinarnu i strateku ulogu sa
aspekta generalnog menadmenta kompanije [64]. To jeste zapravo jedan od naina
smernog i stratekog upravljanja projektima.

17

Upravljanje projektima je naroito vano ako se uzmu u obzir mnogi rizici

tokom trajanja projekta: kratki rokovi, neizvesnost postizanja tehnikih zahteva,
ogranienost budeta, nepostojanje adekvatnih ljudskih resursa, itd.
Osnovna ideja upravljanja projektom ogleda se u sprovoenju inicijalnih ideja u
konkretne rezultate [76].
Projekat se smatra uspenim kada ispuni ili prevazie oekivanja interesnih
strana [24].
Projekti su uvek jedinstveni iz mnogo razloga. Ovo ne znai da su projekti
totalno ili kompletno jedinstveni, obzirom da su mnogi projekti kreirani na rezultatima
drugih projekata i zbog toga imaju mnotvo zajednikih stvari sa projektima koje je
organizacija sprovodila ranije. Projekat je jedinstven jer uvek postoji neto to ga
razlikuje od drugih projekta [50].
2.1.1. Tradicionalni pristup upravljanju projektima
Tradicionalni pristup upravljanju projektima temelji se na upravljanju ljudima
[76], a temeljni principi ukljuuju niz tehnika za planiranje, predvianje i kontrolu
aktivnosti radi postizanja eljenoga rezultata prema zadatim specifikacijama u
odreenom vremenu i s odreenim trokovima.
Veliki naglasak u tradicionalnom pristupu stavljen je na upravljanje kvalitetom,
kako proizvoda, usluge ili procesa kao zavrnog efekta projekta, tako i samog procesa
upravljanja projektom. U poslednje vreme vei broj radova je posveen upravljanju
rizicima unutar projekta, jer je primeeno da se u prolosti vei naglasak stavljao na
vreme i troak.
Prvi zadatak koji se stavlja ispred menadera projekta i projektnog tima je
definisanje zadataka i izvrilaca. Planiranje je drugi korak u sprovoenju projekta. U
tradicionalnom pristupu on je temelj svega jer predstavlja ne samo opise poslova i
vremena koje je potrebno da se oni izvre, nego i alat za donoenje odluka. Planiranje
smanjuje nesigurnost, jer prua mogunost da se isprave krivi koraci i postizanju
eljenog cilja, poveava se razumevanje ciljeva i zadataka projekta, te se poveava
delotvornost jer se posao raspodeljuje u odnosu na vremenski plan i dostupne resurse.

18

Izvrenje je idui korak, koji predstavlja dozvolu za obavljanje dodeljenih

zadataka. Tokom izvrenja potrebno je kontrolisati da li se sve odvija prema planiranim
aktivnostima, poto je celo vreme potrebno motriti na razvoj projekta kako bi se uoile
nepravilnosti i kako bi se projekat zavrio na vreme i u okviru planiranih trokova.
Pored vremena i trokova, uslov je da je zadaci uspeno obavljaju.
Na kraju, potrebno je da se projekat formalno zavri, odnosno zatvori. Tokom
zatvaranja odvija se evaluacija. Svi ti koraci u formalnoj podeli nazivaju se fazama
ivotnog ciklusa projekta, o emu e biti vie rei u daljem tekstu.
2.1.2. Zainteresovane strane na projektu
Veoma sloen skup aktivnosti koje treba da realizuju uesnici u investicionom
projektu, zahteva i odgovarajue izvrioce i vrlo precizne opise poslova i zadataka koje
bi oni trebalo da izvravaju u domenu svog znanja, odnosno svoje oblasti delovanja i
preuzetih ovlaenja. Amerika organizacija PMI (Project management Institute)
uesnike u realizaciji projekta naziva stakeholders i definie ih kao pojedince ili
organizacije koji su aktivno ukljueni u projekat, ili iji su interesi povezani sa
realizacijom projekta. Pravilna identifikacija uesnika i njihovih interesa je od primarne
vanosti za definisanje ciljeva i oekivanja, to znatno utie na uspenost projekta.
Prema PMI kljuni uesnici na projektu su:
vlasnik projekta
rukovodilac projekta
zatitnik (ampion) projekta
projektni tim
klijent
funkcionalni menadment
tim za podrku
predstavnik korisnika
PMO (Projektni biro)
i naravno protivnici projekta

19

Kako motivacija i ciljevi pojedinih uesnika na projektu nisu isti, a njihovi meusobni
odnosi tokom trajanja projekta su podloni promenama, vrlo je vano izvrti njihovu
identifikaciju te sa njima ostvariti komunikaciju u ranoj fazi projekta.
PMI opisuje uesnike na projektu na sledei nain:
Vlasnik projekta - pojedinac, organizacija ili interesna grupa koja obezbeuje
izvor finansiranja za izvravanje projekta i daje globalni pravac projektu.
Rukovodilac projekta - pojedinac odgovoran za upravljanje projektom.
Zatitnik (ampion) projekta - ovo je neformalna uloga. On ima viziju gdje
projekat treba da ide, zalae se da projekt bude prihvaen u odnosu na konkurente
prioritete unutar organizacije, podrava kontinuitet projekta kada isti zapadne u tekoe.
Klijent - pojedinac ili organizacija ili dio organizacije koja e koristi proizvod.
esto se koriste sinonim klijent i korisnik, to ne znai da su to uvek iste uloge.
Predstavnik korisnika - lice izabrano od strane grupe korisnika budueg
proizvoda koje zastupa interese svoje grupe.
Izvoa - organizacija koja e realizovati projekat
Projektni tim - grupa koja izvrava rad na projektu
PMO - projektni biro (specijalizovana organizaciona jedinica za upravljanje
projektima), ukoliko postoji u organizaciji, PMO moe da bude kljuni uesnik ako je
njegova uloga direktna ili indirektna u odnosu na konani proizvod projekta.
Investicioni projekat podrazumeva sledee kljune uesnike ili funkcije na
projektu [49]:
investitor ili korisnik,
generalni izvoa ili samo izvoa,
podizvoa, kooperant,
konsultant,
projektant,
revident,
struni nadzor,

20

 uticajne organizacije koje nisu direktno ukljuene u realizaciju projekta,

ali imaju uticaj na njegov tok.
Svaka od navedenih funkcija (investitor, projektant, nadzor, revident, izvoa)
obino je u nacionalnim propisima precizno definisana, pri emu su definisani i uslovi
koji se moraju ispuniti, osim uloge konsultanata, ija je uloga u domaoj regulativi i
praksi prilino nejasno locirana u meusobnim odnosima tokom realizacije projekta.
Svakom od navedenih uesnika u realizaciji investicionog projekta formalno se
dodeljuju obaveze i okvir u kome se te obaveze mogu izvravati.
Investitor je organizacija, pojedinac ili firma, koja ima potrebu za investiranjem i
raspolae odreenim finansijskim sredstvima potrebnim za realizaciju projekta.
U cilju pripreme za realizaciju investicionog projekta neophodno je sagledati i
analizirati niz uticajnih faktora. Za dio poslova koji daju osnovne ulazne podatke o
projektu, po pravilu, se angauje poseban uesnik - projektant.
Uloga projektanta je da prema zahtevima investitora ili njegovog ovlaenog
konsultanta koncipira i objedini sadraj, izgled, tehnologiju i ostale bitne eleme

nte projekta. U irem kontekstu rad projektanta se moe shvatiti kao poseban vid
konsultantskih usluga.
Provera primene zakona i drugih propisa, standarda, tehnikih normativa i normi
kvaliteta zadatak je revidenta koga angauje investitor. Revident moe biti druga
projektantska ili konsultantska organizacija koju je investitor angaovao da obavi
poslove revizije.
Niz poslova vezanih za proveru kvaliteta izvoenja radova i primenu propisa,
standarda, tehnikih normativa, kontrolu materijala i podudarnosti izvoenja radova sa
projektnom dokumentacijom kontrolu dinamike izvoenja radova po etapama, proveru
realizacije finansijske konstrukcije predviene investicionim programom vri struni
nadzor koji se obino deli na projektantski i izvoaki. Oni se u razliitim trenucima
vremena i sa razliitim intenzitetom ukljuuju u realizaciju projekta.

21

Na Slici 2.1 prikazan je jedan primer promena nivoa angaovanja kljunih

uesnika (investitora, izvoaa i projektanta) u toku realizacije projekta [47].
Promjena nivoa angaovanja glavnih uesnika tokom realizacije projekta

Nivo angaovanja

6
5
4
3

investitor
consultant

2
1
0

projektant
izvoa

10

12

Vrijeme realizacije

Slika 2.1 Primer promena nivoa angaovanja glavnih uesnika tokom realizacije
investicionog projekta
Nivo angaovanja pojedinih uesnika u realizaciji investicionog projekta menja
se sa vremenom, zavisno od njihovih interesa, potreba projekata i strunosti. Iz
navedenog primera uoljivo je da su na samom poetku investitor i njegov struni
konsultant jedine angaovane strane.
Pored situacije prikazane na Slici 2.1 mogue su i mnoge druge varijante
ukljuivanja pojedinih uesnika, zavisno od potreba investitora, vrste objekta i
odabranog modela ugovornih odnosa. Zajednika karakteristika, za sve uesnike u
realizaciji investicionog projekta, je da postoji odreeno fazno pomeranje u intenzitetu
(nivou) angaovanja tokom realizacije projekta.
2.1.3. ivotni ciklus projekta
Projektne faze, odnosno ivotni ciklus projekta, kao projektni okviri, se
uspostavljaju kako bi se neizvesnost koju nosi svaki projekat, usled svoje jedinstvenosti,
sveli na najmanju moguu meru, a time i omoguila uspostava kontrolnih mehanizama.
Projektno opredeljena preduzea dele svaki projekat u nekoliko celina da bi se
upravljanje na nadolazeim aktivnostima poboljalo. Ti koraci, zajedno u redosledu,
ine ivotni ciklus projekta.

22

Osnovni procesi ivotnog ciklusa projekta

ivotni ciklus projekta definie faze koje povezuju poetak i kraj projekta.
Detaljno analiziranje i definisanje ivotnog ciklusa projekta omoguava da se celokupan
proces realizacije jednog projekta ralani na globalne i manje celine i da se
prouavanjem pojedinih delova i ciklusa u celini, pronau i obezbede najbolje
mogunosti za njegovo odvijanje.
Jasno je da su vreme realizacije projekta i trokovi realizacije projekta, dva
osnovna merila koja karakteriu odvijanje svakog projekta. ivotni ciklus projekta
obuhvata najznaajnije faze kao to su:
Pokretanje i razvoj ideje;
Analiza i odluivanje;
Organizacija i poetak;
Primarno upravljanje;
Kretanje nadole;
Ispitivanje i analiza.
Veina autora slae u proceni da ne postoji jednostavan nain da se definie
univerzalni ivotni ciklus projekta, te ostavljaju organizacijama da definiu ivotni
ciklus projekta u odnosu na projekat koji treba da se realizuje. Tako, ako se posmatraju
industrijski lideri isti su skloni da za svoje projekte koriste ivotni ciklus koji je
svojstven grani industrije u kojoj se nalaze. Ono to je svojstveno za sve projekte, kada
je u pitanju definisanje ivotnog ciklusa projekta, jeste traenje odgovora na nekoliko
sledeih pitanja:
Koji deo posla treba da se uradi u svakoj fazi?
Koliko traju pojedine faze?
Ko je sve ukljuen u fazu?
Kako da se izvri kontrola i odobrenje svake faze?

23

Ako se uzmu u obzir praktina iskustva onda je uobiajeno da se ivotni ciklus

projekta prikae kroz nekoliko karakteristinih faza koje daju vremensku
dimenziju odvijanja projekta. Prema optoj podeli razlikuju se etiri faze
ivotnog ciklusa projekta:
1. Faza iniciranja - u kojoj se vri utvrivanje osnovnih aktivnosti za definisanje
projekta, identifikovanje potreba i mogunosti, odreivanje alternativa i
definisanje organizacije projekta.
2. Faza planiranja - ukljuuje izradu pripremnih planova i skica, detaljno
projektovanje i izradu kompletnog plana koji omoguava zavretak projekta.
3. Faza izvrenja ili realizacije - je najdua faza u kojoj se projekat realizuje,
odnosno dovodi do zavretka. Ona ukljuuje izvrenje i koordinaciju svih
potrebnih aktivnosti i resursa da bi se obezbedio planirani zavretak projekta.
4. Zavrna ili konana faza - objedinjuje zavrene aktivnosti i zadatke neophodne
da se projekat konano dovri, odnosno ostvare projektni ciljevi.

Procesi
iniciranja

Procesi
planiranja
Procesi
realizacije
Procesi
kontrole
Procesi
zavretka

Slika 2.2 Tok informacija meu procesima ivotnog ciklusa projekta

Svaki projektni proces predstavlja zaokruenu celinu iz koje mora da proizae
opipljivi rezultat koji predstavlja ulaz u sledei proces. Svaka od navedenih grupa
procesa je sastavljena od vie pojedinanih procesa koji su povezani ulazom i izlazom
sa drugim procesima.

24

Ovi delovi procesa su:

Ulazi - dokumenta ili dokumentovani delovi na osnovu kojih se dalje deluje
Alati i tehnike - mehanizmi koji se primenjuju na ulazne veliine, kako bi se
formirale izlazne

Nivoi akttivnosti

Izlazi - dokumenta ili dokumentovani delovi koji predstavljaju rezultat procesa

Izvrna
realizacija

Planiranje
Zatvaranje
(Zavretak)

Iniciranje
Kontrola

Poetak projekta

Vreme

Kraj projekta

Slika 2.3 ivotni ciklus projekta

25

3. SAVREMENO UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

Razlog za naglu ekspanziju upravljanja projektima, poevi od 90-ih, svakako
lei u injenici da turbulentne i svakodnevne promene na tritu diktiraju potrebu za
efektivnim i efikasnim upravljanjem poslovnim poduhvatima koji se sprovode putem
projekta.
Moderno upravljanje projektima je iroko razvijena nauna disciplina koja za
cilj ima predvidljive i ponovljive rezultate. Metode modernog upravljanja projektima su
visoko analitike i najee zahtevaju automatizovane alate kao pomo pri realizaciji
projekata velikih razmera.
Kao i svaka druga nauna disciplina, unapreenje i razvoj upravljanja projektima
realizuje se kroz teoriju i praksu [28].
Kompanije su, zbog rastuih zahteva trita, u konstantnoj tranziciji i
reorganizaciji, kako bi bile konkurentne i kompetentne da odgovore na najnovije
zahteve globalnog i lokalnog trita. Konkurencija jeste kljuni faktor i upravo zbog
toga fleksibilnost u poslovanju jeste nuna realnost svake kompanije. Ovi uslovi na
tritu direktno utiu na vee zahteve u pogledu efikasnog i efektivnog upravljanja
itavim spektrom projekata.
Pritisci visoko zahtevnog trita ogledaju se ne samo u zahtevima u pogledu
kvaliteta, ve i sve kraeg vremenskog roka kada je potrebno realizovati poslovni
poduhvat. Jedan od odgovora modernog upravljanja projektima na kratak vremenski
period jeste uvoenje outsourcing-a. Outsourcing-om se odreeni deo posla za koji ne
postoje adekvatne mogunosti sa aspekta vremena, znanja, tehnologije ili poveanih
trokova realizacije, dodeljuje nekom drugom izvoau ili podizvoau u cilju
realizacije.
Zavisno od veliine i podruja aktivnosti, est je sluaj da kompanija
istovremeno sprovodi vie projekata, pa ak i nekoliko desetina projekata. Moderni
aspekti upravljanja projektima podrazumevaju formiranje PMO (Project Management
Office) u cilju aktivne podrke i strateki vanog voenja grupa projekata iz domena
svih projekata kompanije.

26

Razvojem informacionih i komunikacionih tehnologija, kao i logistike podrke,

na globalnom svetskom tritu, neminovna je snana integracija upravljanja projektima
upravo u navedenim segmentima.
Zahvaljujui informacionim tehnologijama i razvoju komunikacije dolazi do
mogunosti formiranja virtuelnih projektnih timova. Ovakvi multikulturalni i
multijezini timovi nemaju zahteve u pogledu konvencionalnog radnog prostora, jer
meusobnu komunikaciju obavljaju putem interneta.
Nadalje, geografska distribuiranost resursa ili proizvodnih kapaciteta, uz
logistiku podrku, vie ne predstavlja prepreku upravljanju projektima.
Preduzea moraju kontinuirano unapreivati ovaj proces ukoliko oekuju
rezultate [73].
Svakako, neprestane promene na globalnom tritu konstantno diktiraju promene
u nainu i zahtevima poslovanja, pa samim tim konstantno unapreuju i stavljaju nove
zahteve pred naunu disciplinu upravljanja projektima, tako da je razvoj upravljanja
projektima diktiran upravo ovim promenama u nainu poslovanja na globalnom tritu.
3.1. Definicija upravljanja projektima
Upravljanje projektima je specijalizovana disciplina savremenog menadmenta
koja se bavi upravljanjem raznovrsnim projektima u cilju poboljanja efikasnosti
njihove realizacije. Upravljaki koncept kojim, se uz pomo odgovarajuih metoda
organizacije, planiranja, realizacije i kontrole, usklauju svi potrebni resursi sa
obavljanjem potrebnih aktivnosti da bi se odreeni projekat ostvario na najefikasniji
nain, odnosno u najkraem vremenu sa najmanjim trokovima [51].
Svaki pristup upravljanju projektom podrazumeva:
Primenu odgovarajue organizacione strukture za realizaciju projekta;
Integrisano planiranje i kontrolu projekta;
Kontinuirano usaglaavanje ciljeva projekta i strategije preduzea.
Upravljanje projektom, kakvo danas postoji, vie ne predstavlja samo praenje
unapred definisanog, konanog, skupa koraka u svrhu dolaska do eljenog cilja.

27

Upravljanje projektom predstavlja sistematino inkorporiranje zahteva interesnih

strana, disciplinovan i konstruktivan rad na svim aspektima projekta u okviru
multifunkcionalnih timova.
Projektni menadment danas predstavlja naprednu i specijalizovanu granu
menadmenta, uopte. Upravljanje projektima vie nije samo nadogradnja tehnikoj
specijalnosti, ve zahteva irok spektar i strukturu kako bi se ideja o projektu, od
strategije, sprovela u delo. Upravljanje projektima jeste svuda prisutna aktivnost, ve
dugo vremena [3].
3.2. Prikaz metodologija upravljanja projektima
Metodologija je, prema PMI definiciji, sastav praksi, tehnika, procedura i pravila
koje koristi onaj ko radi na podruju odreenje discipline [53], gde je procedura
sastavljena od niza koraka koji se odvijaju po rasporedu da bi se postigao neki cilj.
Charvat [11], ipak definie metodologiju kao skup smernica i principa koji se
mogu skrojiti i primeniti u specifinoj situaciji. U projektnom okruenju te smernice
mogu biti popis stvari koje treba napraviti. Takoe, metodologija moe biti specifian
pristup, podloge, obrasci korieni kroz ivotni ciklus projekta.
Dobra metodologija sadri sve vane procese upravljanja projektom, te se
podruja koja su ukljuena u procese i dalje ire [34]. Takoe, Kerzner navodi da su
karakteristike dobre metodologije stepen detalja, upotreba podloga, standardizovane
tehnike planiranja, vremenskog odreivanja i kontrole trokova, standardizovani oblik
izvetavanja, fleksibilnost za primenu na svim projektima, fleksibilnost za bri razvoj,
razumljivost korisniku, prihvatljivost i upotrebljivost u organizaciji, upotreba
standardizovanih faza ivotnog ciklusa te utemeljenost na smernicama (umesto na
procedurama) i na etici dobro obavljenog posla.
3.2.1. Agilne metodologije
Pored tradicionalnih metodologija, opisanih u prethodnim poglavljima, kao
rezultat sve veih zahteva za neprekidnim inovacijama koje su zahvatile sve industrijske
grane i borbe za smanjenjem trokova, grupa autora osmislila je novi pristup procesu
razvoja nazvavi ih agilne metodologije.

28

Kao i svaki istraivaki proces, i ovaj se temelji na nekoliko poslovnih principa:

neprekidno inoviranje, prilagoavanje proizvoda, smanjenje vremena isporuke,
prilagoavanje ljudi i procesa i pouzdani rezultati [25].
Sve ovo je ukljueno u pojam agilnost, koji odraava vie stav nego proces, a
jedna od osnovnih postavki je da je za upravljanje kreativnim ljudima i procesima
potreban i kreativan upravljaki proces.
Prema Highsmithu [25], agilnost je sposobnost da se stvori promena i da se
odgovori na nju, kako bi se ostvarila dobit u turbulentnom poslovnom okruenju, kao i
sposobnost da se balansira izmeu fleksibilnosti i stabilnosti.
Agilne metodologije naglaavaju iterativni pristup projektu, i stoga su prikladne
za projekte razliitih veliina, mada je bolje primeniti ih ukoliko su na projektu
angaovani manji timovi. Najprikladnija primena agilnih metoda je u projektima s
velikom nesigurnou i sa visokim nivoom promena, iako se i u ostalim projektima
mogu primeniti, ali uz dopunu elementima tradicionalnog pristupa.
3.2.2. Adaptivno projektno okruenje
S obzirom da ni agilni ni tradicionalni pristup ne odgovaraju svim vrstama
projekata, u pokuaju ispunjenja praznine izmeu ove dve krajnosti, nastao je model
adaptivnog projektnog okruenja (engl. Adaptive Project Framework) [74], koji se
temelji na planu koji treba sprovesti u potpunosti, ali za razliku od tradicionalnog
pristupa, plan nije izraen na poetku ve cikliki u toku same realizacije projekta, dok
su vreme i trokovi zadati ve na poetku projekta.
Bazina misao, vodilja, kroz celi proces je ta da se u plan uvrste samo one
aktivnosti za koje je sigurno da e biti dio konanog reenja. Na taj nain, u iduim
iteracijama se dolazi do detaljnijeg reenja, a ukoliko je potrebno, prvi ciklus, odnosno
iteracija u procesu moe biti konceptualni deo i sluiti kao uvod u ostale iteracije
razvoja projekta.
Slino prethodnim definicijama, metodologijom se mogu smatrati uloge, ekipe,
vetine, procesi, tehnike, alati i standardi koje koristi projektni tim [12].

29

Takoe, moe se rei da ukoliko to primenjuje jedna ili dve osobe, onda se moe
nazvati metodom, a ukoliko to primenjuje celi tim onda se to moe nazvati
metodologijom.
3.3. Kriterijumi kod izbora modela za selekciju projekata
Pravilan izbor investicionih projekata je jedna od najbitnijih stavki u
dugogodinjoj borbi svake organizacije za opstanak u turbulentnim uslovima okruenja.
Proces selekcije ili izbora projekata koje organizacija treba da realizuje
predstavlja kontunualno procenjivanje projekta ili grupe projekata, i odabir onih
projekata koji e biti u skladu sa strategijom preduzea. Ovakav sistematian proces
moe da bude primenjen na bilo koju oblast poslovnog delovanja organizacije kada se
vri odabir izmeu vie alternativa.
Kada se organizacija opredeljuje za model na osnovu kojeg e vriti selekciju
projekata, najvaniji kriterijumi su:
Realnost - Model mora da odraava situaciju u kojoj se nalazi menader kada
donosi odluku, ukljuujui ciljeve organizacije kao i njenih menadera.
Sposobnost - Model mora da bude takav da moe da se odnosi na vievremenske
periode, da moe da simulira razne situacije.
Fleksibilnost - Model mora da sadri pouzdane podatke i da ima mogunost
brzog prilagoavanja uslovima koji nastaju na terenu.
Jednostavnost za upotrebu - Mora da bude jednostavan za korienje i to takav
da mu ne treba puno vremena da se pokrene i da prikae podatke.
Troak - Prikupljanje podataka za analizu i njegovo modelovanje mora da bude
nisko u odnosu na troak projekta, a naravno manje od njegovih benefita.
Laka raunarska interpretacija modela - Mora biti takav da moe da se lako
procesira na raunaru i da njegovi podaci mogu lako da se uvaju u memoriji raunara.

30

Priroda modela za selekciju projekata

Postoje dva osnovna modela za selekciju projekata koji su nali najiru primenu,
numeriki i nenumeriki. Veliki broj organizacija koriste oba tipa u isto vreme ili
koriste modele koji su kombinacija ova dva tipa.
Nenumeriki modeli, kao to im ime govori ne koriste brojeve kao ulazne podatke.
Numeriki modeli koriste brojeve kao ulazne podatke, ali oblast merenja moe biti
objektivna ili subjektivna.
3.4. Tipovi modela za selekciju projekata
3.4.1. Nenumeriki modeli
rtveno jagnje. Ovakvi projekti esto nemaju nikakve veze sa analizom i vie su
proizvod elja najvieg rukovodstva. Osnovna namera kod ovakvih projekta je da se
postigne konkurentska prednost ali bez detaljne analize specifinosti njihove realizacije.
Upravo iz navedenih razloga su i dobili ovakav naziv jer su esto rtvovani projekti i
kao takvi odravaju se sve dok rukovodilac ne prepozna da je projekat neuspean i ne
rei da ga ukine.
Operativna potreba. Ovakvi projekti se nameu kao potreba organizacije,
njihova isplativost se mnogo ne analizira, ve se pristupa njihovoj realizaciji jer e
posledice, ako se projekat ne zavri biti katastrofalne.
Konkurentna potreba. Ovakvi projekti se procesiraju kada je organizaciji
neophodan projekat koji e joj vratiti ugled ili poziciju koju je organizacija imala na
tritu. Za ovakve proizvode nije uvek potrebna neka posebna analiza profitabilnosti.
Donosioci odluka mogu da se ponaaju u skladu sa njihovim ubeenjima kako e
ovakvi projekti imati uticaj na sistem.
3.4.2. Numeriki modeli
Kao to je ranije reeno, veliki broj organizacija koristi modele za analizu
projekata i njihovu selekciju bazirano na profitu i profitabilnosti.

31

Period povratka uloenog novca (Payback period)

Period

povratka

uloenog

novca

je

kolinik

poetne

investicije

pretpostavljenog priliva (dobiti) novca od samog projekta. On predstavlja vremenski

period za koji e se investiciona ulaganja vratiti. Ovakav tip prorauna je veoma
jednostavan i predstavlja proraun koji nije uzeo u obzir sve faktore okruenja, tako da
mora da bude dopunjen nekom metodom, da bi bio validan.
Ovakav tip analize se esto koristi u ekonomskoj nauci, ali je jako primenljiv i
na projekte, jer treba da ukae koliko je investicija zaradila ili koliko je na investiciji
izgubljeno novca. Ovakvim pristupom se lako vidi koliko e projekat prihodovati u
odnosu na novac koji je na njega potroen.
Stopa povratka uloenog novca predstavlja kolinik neto priliva od projekta i
vrednosti investicije.
Neto sadanja vrednost (Discounted Cash Flow)
Neto sadanja vrednost pripada grupi kriterijuma koji se formiraju uz pomo
tehnike diskontovanja novca. Pod kriterijumom neto sadanje vrednosti podrazumeva se
suma diskontovanih neto priliva koji se ostvare u periodu eksploatacije investicije (t ukupan vek trajanja investicije). Ovaj kriterijum za ocenu projekta se dobija prema
formuli:

gde su:
NPV - Neto sadanja vrednost za projekat
Ft - Priliv novca u vremenskom periodu
k - Potrebna stopa povratka novca
A0 - Poetna suma investiranog novca (zato to je odliv novca, bie
negativan broj)

32

Da bi proraun bio korektan, potrebno je ukljuiti i inflaciju u neto sadanju vrednost

zato se dodaje:

pt - pretpostavljena stopa inflacije

Ako je sadanja vrednost priliva, vea od sadanje vrednosti odliva, neto
sadanja vrednost projekta je pozitivna, ovakva investicija se isplati.
Ostali numeriki modeli
Navedena i u kratkim crtama opisana tri modela samo su neki koji se koriste u
numerikoj analizi investicionih projekata. Ukupan broj numerikih modela je znatno
vei, a meu njima su:
Interna stopa povratka uloenog novca
Indeks profitabilnosti
Pacifiko metod
Dinov metod profitabilnosti
Kriterijum anuiteta
Kriterijum relativne stope rentabilnosti
Kada se sagledaju numeriki modeli koji su bazirani na profitabilnosti,
isplativosti i sl. ono to se moe uoiti je da se ovakvi modeli bave samo jednim
kriterijumom. Ovakav pristup je dobar kada je jedan kriterijum dovoljan, ali kada to nije
sluaj moraju se uzeti modeli vrednovanja koji uvaavaju mnogo vei broj oblasti za
analizu.
Besteinski modeli vrednovanja
Ovakvi modeli se mogu koristiti kada organizacija ima potencijalni portfolio
projekata i kada je dovoljno biti iskljuiv u oceni mogunosti projekata.

33

Ovi modeli nisu dovoljno pouzdani kada je potrebno detaljnije analizirati

projekat i videti do koje mere je on po nekom kriterijumu isplativ. U Tabeli 3.1 dat je
primer jedne analize preko ovakvog modela.
Tabela 3.1 Primer Modela vrednovanja 0-1
Naziv projekta: Nabavka nove opreme
Ocenjiva: M. M.
Potronja energenata
Smanjenje operativnih trokova
Pouzdanost u radu
Nema potrebe za izmenom postojee tehnologije
Nema potrebe za dodatnom obukom zaposlenih
Nema umanjenja kvaliteta procesa
Mogue je voditi projekat sa postojeim zaposlenima
Nema potrebe za reorganizacijom preduzea
Uticaj na sigurnost u radu
Uticaj na standarde zatite okruenja
Profitabilnost projekta
Potreba za spoljnim konsultantima
Usklaenost sa trenutnom linijom poslovanja
Uticaj na sliku organizacije
Vreme povraaja investicije manje od 8 godina.
Total

kvalifikuje
1
1
1
0
1
0
1
1
1
0
0
1
1
11

Datum: 10.10.2013.
ne kvalifikuje
0
0
0
1
1
0
1
0
0
0
1
1
0
0
5

Besteinski faktorski modeli vrednovanja

Prethodna analiza preko 0-1 modela vrednovanja ima svojih nedostataka, pa bi
svako dalje nastojanje da se samo ona koristi kao model, bilo pogreno. Kao
nadogradnja ovakvog linearnog modela, predlae se uvoenje faktora i to po sledeoj
podeli: 5 veoma dobro, 4 dobro, 3 zadovoljavajue, 2 slabo, 1 veoma slabo, dok neki
autori preporuuju i skale do 7 ili ak do 10.
Sledei primeri pokazuju kako se moe napraviti skala najvanijih kriterijuma,
koji se mogu koristiti kod donoenja odluke, i koji e se na kraju prema nekom pravilu
porediti.

34

Tabela 3.2 Model vrednovanja 0 - 5

Vrednost
5
4
3
2
1

Procenjeni godinji profit

Opis nivoa
Iznad 1.100.000
Od 750.001 do 1.100.000
Od 500.001 do 750.000
Od 200.001 do 500.000
Manje od 200.000

Tabela 3.3 Model vrednovanja kvaliteta izlaznog proizvoda

Vrednost
5
4
3
2
1

Kvalitet izlaznog proizvoda je:

Opis nivoa
Znaajan i vizuelno unapreen
Znaajan
Nije znaajno promenjen
Znaajno umanjen
Znaajno i vidno loiji

Kada se dobiju ovako podeljeni kriterijumi, sledei korak je ocena projekata, na

osnovu poreenja na jedinstvenoj skali.
Teinski faktorski modeli vrednovanja
Ovakav pristup predstavlja kombinaciju oba faktorska modela vrednovanja i
predstavlja nadogradnju u cilju dobijanja teinske skale i preciznijih podataka. Teinski
numeriki faktori predstavljaju bitnost faktora koji se analizira, a onda se za ceo
projekat dobija zbir svih faktora. Izraunavanje se vri prema sledeoj formuli:
j = 1, 2, 3,, n
-

ukupan rezultat odnosnog projekta

koeficijent vrednosti nivoa

teinski faktor nivoa

35

U ovom pristupu moe se rei da je najtei deo odrediti teinski faktor nivoa
jer to ne zavisi od neke tehnike, koju je mogue odraditi, a onda dobiti vrlo lako teinski
faktor. Svako pitanje, za koje se postavlja teinski faktor mora da proe kontrolu
vrhovnog menadmenta i da bude u skladu sa politikom kompanije.
Postoji veliki broj naina na osnovu kojih bi se mogao odrediti teinski faktor za
oblasti koje su deo analize, a jedan od njih je i Delfi metoda koja je vrlo popularna kada
su u pitanju analize koje su bazirane na procenama. U sledeoj tabeli dat je primer
modela analize mogunosti jednog projekta preko teinskih faktora.
Tabela 3.4 Model analize mogunosti jednog projekta preko teinskih faktora
Red.br.
1.
1
2
3
4
2.
1
2
3
4

Oblast mogunosti
Koliko projekat podrava strateke ciljeve
preduzea?
Manje od 50%
50-75%
76-90%
Vie od 90%
Koja je procena prihoda od ovog projekta?
500,000 ili manje
Vie od 500,000; manje od 2.5 miliona
Najmanje 2.5 miliona; manje od 5 miliona
5 miliona ili vie

Teina

Vrednost

Total

15

Ostali numeriki modeli vrednovanja

Pored navedenih modela vrednovanja, postoji veliki broj drugih modela
vrednovanja, koji su bazirani na slinim principima kako bi odgovorili specifinim
potrebama organizacija ili su primereni kada se radi o projektima veeg obima kao to
su Ogranieni teinski faktorski modeli, Vieciljno programiranje itd.
3.5. Procesne grupe u projektnom menadmentu
Upravljanje projektima se sastoji iz mnotva meusobno povezanih procesa.
Proces predstavlja seriju aktivnosti koje su usmerene ka odreenom rezultatu. Projektni
procesi ili procesne grupe (engl. project management process) opisuju ta je potrebno za
uspeno upravljanje projektima. Treba napomenuti da procesne grupe nisu isto to i faze
projekta.

36

Iako u samom nazivu procesnih grupa u projektnom menadmentu ve postoji

velika slinost sa fazama ivotnog ciklusa projekta, ne moe se tako jednostavno staviti
znak jednakosti izmeu procesnih grupa i ivotnog ciklusa projekta.
Kada su u pitanju jednostavniji projekti onda postoji velika slinost meutim,
kada su sloeni projekti u pitanju onda to nije sluaj.
Veliki projekti mogu biti podeljeni na faze ili na potprojekte kao to su: studija
izvodljivosti, koncept, dizajn, pravljenje prototipa, razvoj, test faza itd.
Sloeniji projekti pod sobom mogu da okupljaju veliki broj manjih projekata i
onda dolazi do pomeranja, u smislu da studija izvodljivosti postaje projekat za sebe, da
razvoj koncepta postaje projekat za sebe, itd. Na svakom od ovih projekata, moda ne u
celini, ali je dobrim delom zastupljen veliki deo projektnih procesa.
Za uspeno voenje projekta potrebno je odabrati prikladan skup procesa na bazi
sloenosti, rizika, veliine, vremenskog okvira, iskustva projektnog tima, dostupnosti
resursa, koliine dostupnih informacija, organizacione zrelosti na podruju upravljanja
projektima kao i na podruju primene. To su ujedno i varijable prema kojima se projekti
mogu razvrstati u procesne grupe.
Savremena literatura definie pet projektnih procesa, odnosno projektnih grupa:
Grupa procesa iniciranja (engl. Initiating Process Group) - definie i
odobrava projekat ili fazu projekta;
Grupa procesa planiranja (engl. Planning Process Group) - definie i
precizira svrhu, planira smer i akcije za postizanje cilja i obima;
Grupa procesa realizacije (engl. Executing Process Group) - koordinira
ljudske i druge resurse u cilju realizacije plana;
grupa procesa praenje i kontrole (engl. Monitoring and Controlling
Process Group) - meri i prati napredak radi uoavanja odstupanja od
plana i preduzimanja korektivnih akcija;
Grupa procesa zatvaranja (engl. Closing Process Group) formalizuje
prihvatanje projekta odnosno rezultata projekta ili faze projekta i dovodi
do zavretka projekta ili faze projekta.

37

Procesi iniciranja obuhvataju dve oblasti - upravljanje integracijom i upravljanje

komunikacijom na projektu i sadre dva procesa: razvoj projektne povelje i
identifikaciju kljunih uesnika na projektu. Iniciranje, u irem smislu, predstavlja
proces odobravanja pokretanja projekta i otpoinjanja sledeih faza projekta. Iniciranje,
u sutini, treba da obezbedi formalnu autorizaciju koja e da bude okida za pokretanje
novog projekta.
Procesi iniciranja projekta su uglavnom proistekli iz biznis plana preduzea ili iz
nekih potreba koje su dokumentovane i koje su dobile zvanian zapis.
Takoe, procesi iniciranja treba da identifikuju sve osobe i organizacije na koje
projekat moe da utie ili koje mogu da utiu na sam projekat.
Ono to treba da bude posledica procesa iniciranja projekta je dobijanje projektne
povelje, liste identifikovanih kljunih uesnika na projektu i strategije za upravljanje
kljunim uesnicima.
Procesi planiranja predstavljaju najvaniji deo projekta, ba iz razloga to je
projekat neponovljiv i jedinstven poduhvat. Osnovni uslov svake uspene realizacije je
pravovremeno i vrlo detaljno planiranje, koje se odvija u vie iteracija. Jedino takvim
aktivnostima je mogue oekivati zahtevane rezultate projekta i ugovorom zadate
performanse - rok, cenu, vreme, kvalitet.
Pored utvrivanja pripadnosti pojedinanim osnovnim procesima (iniciranju,
planiranju, realizaciji, praenju i kontroli ili zavretku), neophodno je utvrditi zavisnosti
pojedinanih procesa u okviru svakog osnovnog procesa.
Proces planiranja je sastavljen iz osnovnih i prateih procesa koji su meusobno
povezani. Osnovni procesi definiu kljune oblasti upravljanja projektima: obim, vreme,
trokovi, rizici i oblast integracije, i imaju precizno utvrene meusobne uslovljenosti.
Nasuprot toga, pratei procesi nemaju utvrene meusobne veze. Ovo je uslovljeno
samom metodologijom procesa upravljanja i utvrenim prioritetima na konkretnom
projektu.

38

Osnovni procesi planiranja obuhvataju sledee procese definisanih kljunih oblasti

upravljanja:
Razvoj plana za upravljanje projektom;
Prikupljanje zahteva;
Definisanje obima;
Izrada WBS-a;
Utvrivanje redosleda aktivnosti;
Procena resursa po aktivnostima;
Procena trajanja aktivnosti;
Razvoj vremenskog plana;
Procena trokova;
Budetiranje trokova;
Planiranje kvaliteta;
Planiranje ljudskih resursa;
Planiranje komunikacije;
Planiranje rizika;
Identifikacija rizika;
Kvalitativna analiza rizika;
Kvantitativna analiza rizika;
Plan odgovora na rizike;
Plan nabavke.
Procesi realizacije projekta predstavljaju u stvari sprovoenje i kontrolu
planiranih procedura za kontrolu kvaliteta, realizaciju ugovora, kontrolu rokova,
trokova i performansi.
Proces realizacije sastavljen iz mnogo manjeg broja procesa. Ovim se ukazuje na
znaaj i neophodnost procesa planiranja za fazu realizacije. Jedino procesima koji su
planirani moe se upravljati. Upravljanje stihijskim procesima, ili okvirno definisanim
poslovima, povlai za sobom velike rizike i neizvesnosti. Analiziranje i utvrivanje svih
aktivnosti u procesu realizacije, procenjivanje njihovog trajanja i potrebnih trokova za
realizaciju, omoguava preciznije planiranje potrebnog vremena, trokova i resursa
neophodnih za realizaciju projekta.
39

Procesi praenja i kontrole. Ostvarenje planiranih performansi i planskih

veliina, utvruje se sistemom izvetavanja i komunikacije na projektu.
Problemi estih izmena tokom procesa realizacije, najee su uslovljeni
nepotpunou projektne dokumentacije, ili nepoznavanjem tehnologije realizacije
planiranih aktivnosti u potpunosti.
Ovaj proces se obavlja, redovnim i vanrednim izvetavanjem o stanju i
napredovanju realizacije radova, kao i komunikacijom svih uesnika pismenim ili
usmenim putem (redovni i vanredni sastanci projektnog tima i ostalih uesnika u
realizaciji).
Zatvaranje projekta predstavlja zavrni proces upravljanja projektima i sastoji se
od procesa zatvaranja ugovora, i procesa zavretka celokupnog projekta.
Ovakvi detaljni pristupi se esto zovu i Sistem za upravljanje projektima.
Pravilnim upravljanjem navedenim procesima se postie osnovni cilj upravljanja
projektima, a to je realizacija projekta u roku i sa planiranim resursima.
3.6. Funkcionalne oblasti upravljanja projektima
Strategijski, odnosno integrativni, menadment sainjen je od procesa iji je cilj
identifikacija i definisanje svih procesa i aktivnosti koje je neophodno integrisati u
okvire upravljanja projektom, kao i njihova meusobna korelacija i efekat na sam
projekat kojim se upravlja [51].
Upravljanje vremenom ima za cilj definisanje vremenskih okvira projekta, kao i
vreme trajanja svih potprocesa, zadataka i radova koji sainjavaju sam projekat.
Upravljanje opsegom, odnosno obimom projekta, integrie sve neophodne
poslove i zadatke koje je neophodno izvriti kako bi sveobuhvatna realizacija projekta
bila uspena. Planiranje obima radova, definisanje meusobne strukture na radovima,
verifikacija obima i kontrola obima jesu sastavni procesi upravljanja opsegom.
Upravljanje kvalitetom predstavlja grupu procesa koji obezbeuju da e projekat
rezultirati proizvodom zahtevanog kvaliteta. Neki od tih procesa su planiranje kvaliteta,
obezbeivanje sigurnosti kvaliteta i kontrola ostvarenja kvaliteta po pojedinim
procesima, poslovima i projektu u celini.

40

Upravljanje ljudskim resursima ima za cilj organizovanje i upravljanje

projektnim timom kao celinom. Sastavni delovi su planiranje ljudskih resursa,
formiranje projektnog tima i upravljanje projektnim timom tokom projektnih aktivnosti.
Uspeh projekta jeste, izmeu ostalog, baziran na sposobnosti rukovodioca projekta da
objasni projektnom timu njihov znaaj za postizanje rezultata projekta [22].
Upravljanje trokovima sintetizuje procese koji za cilj imaju realizaciju projekta
u okvirima projektovanog budeta. Procesi iz ove grupe su: procena trokova,
utvrivanje vrste trokova, kontrolu trokova u toku realizacije projektnih zadataka.
Upravljanje komuniciranjem objedinjuje procese koji za cilj imaju generisanje,
selekciju i distribuciju informacija i podataka o projektu. Najei procesi su: planiranje
komuniciranja, distribucija informacija i korienje informacija.
Upravljanje rizikom obuhvata procese koji imaju za cilj identifikaciju,
sistematizaciju i reakciju na rizike koji se mogu javiti u projektnom okruenju i
negativno uticati na realizaciju projekta. Kvantitativna i kvalitativna analiza rizika,
planiranje odgovora na rizike, posledice rizika, nadzor i kontrola jesu neki od procesa iz
ove grupe.
Upravljanje snabdevanjem - logistikom obuhvata sve procese nabavke proizvoda
i usluga neophodnih za realizaciju projekta. Planiranje nabavke, prikupljanje ponuda,
selekcija dobavljaa, zakljuivanje ugovora i neposredna realizacija nabavke jesu
procesi ove grupe.
Upravljanje ugovaranjem je oblast kojom se definiu i usmeravaju procesu
ugovaranja realizacije projekta i prati realizacija ugovorenih obaveza tokom realizacije
projekta.
Upravljanje konfliktima je oblast koja obuhvata istraivanje izvora moguih
konflikata u projektu i definisanje najboljeg naina za reavanje nastalih konflikata.
Upravljanje promenama na projektu je oblast koja obuhvata predvianje
moguih promena na projektu i u vezi sa projektom i njihovo uvoenje u usmeravanje
ja efikasnoj realizaciji ciljeva projekta.

41

Tabela 3.5 Mapiranje projektnih oblasti i procesnih grupa [51].

Oblasti
znanja

Upravljanje
celinom
projekta

Projektne upravljake procesne grupe

Iniciranje
1. Razvoj
Projektne
povelje

Planiranje
1. Razvoj Plana za
upravljanje
projektom

1. Usmeravanje i
upravljanje
izvrenjem
projekta

1. Prikupljanje zahteva
2. Definisanje obima
3. Kreiranje WBS-a
1. Definisanje
aktivnosti
2. Redosled aktivnost
3. Procena resursa
4. Procena trajanja
5. Razvoj terminskog
plana
1. Procena troka
2. Utvrivanje budeta

Upravljanje
obimom

Upravljanje
vremenom

Upravljanje
trokovima
Upravljanje
kvalitetom

1. Planiranje kvaliteta

Upravljanje
ljudskim
resursima

1. Razvoj Plana
ljudskih resursa

Upravljanje
komunikacij
om

Realizacija

1.
Identifikov
anje
interesnih
strana

1. Planiranje
komunikacije
1. Planiranje
upravljanja rizicima
2. Identifikacija rizika
3. Kvalitativna analiza
rizika
4. kvantitativna
analiza rizika
5. Planiranje reakcije
na rizike
1. Planiranje nabavke

Upravljanje
rizikom

Upravljanje
nabavkom

Kontrola
1. Nadzor i kontrola
rada na projektu
2. Izvoenje
Integrisane
kontrole promena

Zavretak
1. Zatvaranje
(zavretak)
projekta ili
faze

1. Provera obima
Kontrola obima

1. Kontrola
Terminskog plana

1. Kontrola trokova
1. Obezbeenje
zahteva
kvaliteta
1. Okupljanje
projektnog tima
2. Razvoj tima
3. Upravljanje
projektnim
timom
1. Distribucija
informacija
2. Upravljanje
oekivanjima
interesnih grupa

1. Kontrola kvaliteta

1. Izvetavanje o
uinku

1. Praenje i
kontrola rizika

1. Sprovoenje
nabavke

1. Administrira-nje
nabavke

1. Zatvaranje
ugovora

Navedena opta znanja u Tabeli 3.5 predstavljaju potreban, ali ne i dovoljan,

uslov za uspenu realizaciju projekta. Pored optih znanja, ogroman broj projekata
zahteva i specifina znanja poput:
Tehnika znanja koja su specijalizovana za odreene grane kao to su:
rudarstvo, geologija, graevina, elektrotehnika, arhitektura, mainstvo,
itd.

42

 Znanja

iz

upravljanja

operativnim

procesima,

poput

logistike,

marketinga, komercijalni poslovi, itd.

Znanja koja se odnose na pojedine industrijske grane, poput hemijske,
naftne, prehrambene, vojne, itd.
Znanja koja se odnose na dravnu regulativu, kao to su zakoni, propisi,
carinske regulative, standardi, itd.
Mnoge poslovne organizacije koje posluju u oblasti inenjeringa i drugih
tehnikih oblasti, veoma esto pribegavaju projektnoj strukturi i samim tim se,
eksplicitno ili implicitno, oslanjaju na menadere projekta uglavnom regrutovanih iz
redova specijalistiko-tehnikih struka, pretpostavljajui da je tehnika ekspertiza od
esencijalnog znaaja za uspeh u voenju projekta [26].
Kako se svaki projekat realizuje u gotovo specifinom i neponovljivom
okruenju, za uspeh projekta od vitalne je vanosti i spoznaja o samom okruenju.
Rukovodilac projekta sa projektnim timom pri planiranju i realizaciji projekta
neizostavno mora uzeti u obzir sve specifinosti okruenja, prikupiti neophodna znanja
kako bi u projekat integrisao povoljne segmente okruenja, ali i minimizovao ili
eliminisao uticaj negativnih segmenata okruenja. Veoma vaan aspekt projektnog
okruenja predstavlja kulturno i drutveno okruenje. Ukoliko projekat podrazumeva
neposrednu interakciju sa okruenjem, tada je zaista vano kako projekat utie na
okruenje i obrnuto, kako okruenje utie na projekat. Aspekti okruenja kao to su
ekonomsko, demografsko, kulturno, etiko i religiozno mogu imati znaajne implikacije
na projekat.
3.7. Faze upravljanja projektima
Upravljanje projektom, kao to je ranije pomenuto, predstavlja skup faza ijim
izvravanjem se dolazi do krajnjeg rezultata projekta. Neke od ovih faza se tokom
ciklusa projekta izvravaju samo jedan put, dok su neke od faza iterativne. Grafiki
prikaz toka, prethodno navedenih projektnih faza [63], dat je na Slici 3.1.

43

Slika 3.1 Faze upravljanja projektom

Opredeljenje za pokretanje projekta, kao naina sprovoenja poslovnih
aktivnosti, mora biti utemeljeno u odreenim poslovnim ciljevima. Tokom analize
poslovnih ciljeva mogue je identifikovati aktivnosti, odnosno skup aktivnosti koje se
mogu sprovoditi putem projekta.
Imenovanje rukovodioca projekta (engl. Project Manager), iako ne predstavlja
zahtevan proces kako sa aspekta vremena, tako ni sa aspekta neophodnih resursa,
svakako predstavlja jedan od kljunih faktora uspenosti projekta. Rukovodilac projekta
jeste kljuna linost koja je u potpunosti odgovorna za tok realizacije i u krajnjoj
instanci uspenosti projekta. Upravo ova pozicija predstavlja kljunu poziciju gde se
vri sinteza svih projektnih aktivnosti, koordiniranje projektnim timom, projektnim
zadacima, odnosom sa svim interesnim stranama na projektu.
Nakon imenovanja rukovodioca projekta, stvaraju se i formalni preduslovi za
poetak projektnih faza. Sekvencijalno ili iterativno izvoenje faza projekta ima za cilj
potpuno zadovoljenje postavljenih projektnih ciljeva, zadovoljenje svih interesnih strana
na projektu, kao i uspeno formalno zakljuenje projekta.
Nakon formalnog zakljuenja projekta, nastaje post projektni ciklus, ijim
praenjem i analizom projektni tim moe doi do raznovrsnih saznanja i zakljuaka,
koji mogu biti od nemerljivog znaaja za budui rad na projektima.

44

3.8. Multi projektno upravljanje (Project Portfolio Management)

U strunoj literaturi vrlo esto se koristi termin upravljanje portfoliom projekata
(Project Portfolio Management). Projektni portfolio je u sutini skup srodnih projekata
koje organizacija posmatra kao jednu grupu. To mogu biti projekti jednog sektora ili
projekti jedne vrste ili svi projekti organizacije u jednoj fiskalnoj godini. Upravljanje
portfoliom projekata u sutini je izbor i grupisanje najvanijih projekata, njihovo
planiranje, budetiranje i voenje do uspene realizacije, a kao najefikasniji nain
pokazao se uspostavljanjem jedinstvenog informacionog sistema za multiprojektno
upravljanje. Meu najpoznatijim informacionim sistemima je takozvani korporativni
informacioni sistemi (skraeno ERP - Enterprise Resource Planning) koji u
informatikom smislu obuhvataju poslovanje gotovo svih segmenta, kako u jednoj
poslovnoj organizaciji tako i na nivou korporacija.
3.8.1. Upravljanje projektima u povrinskoj eksploataciji uglja po modelu
Portfelja projekta
Jedna od najee korienih definicija Portfelja projekta je da je to skup
projekata, programa i drugih grupisanih poslova sa ciljem optimizovanja upravljanja
kako bi se postigli strateki poslovni ciljevi. Kljuna razlika izmeu projekta i portfelja
projekata je ta da se u okviru projekta upravlja aktivnostima i sve aktivnosti su
povezane meusobnom zavisnou, dok se u okviru portfelja projekata upravlja
projektima, a svi projekti su povezani jednim ciljem. Osnovni cilj upravljanja portfeljom
projekata je da omogui organizaciji da bude fokusirana, brza i fleksibilna u realizaciji
projekta putem definisanog procesa donoenja odluka, poboljanom kontrolom trokova
i efikasnijim korienjem resursa. Upravljanje portfeljom samo po sebi je kolektivni
proces u kojem pojedinci sarauju u definisanju projektnih planova, kontrolnih taaka,
kljunih indikatora performansi, usmeravanju pokrenutih projekata i odobravanju zavrenih
projekata. Uspostavljanje specijalizovanog sistema za kolaboraciju stvara bitnu utedu
vremena i omoguava trenutni pristup informacijama o stanju pojedinih projekata ili stanju
pojedinih aktivnosti projekta, to ubrzava donoenje odluka i podstie saradnju projektnog
menadmenta na svim nivoima. Upravljanje portfeljom osigurava, kroz kontinualni
monitoring i kontrolu realizacije projekata dostizanje planiranih resursa, budeta i obima
projekata.

45

Obzirom na kompleksnost i vremenski okvir realizacije projekata otvaranja

povrinskog kopa uglja, namee se potreba da se iste definiu kao posebni, dinamiki
povezani multiprojekti ili portfelj projekata.
Prvi korak u organizaciji portfelja projekta otvaranja povrinskog kopa uglja je
da menadment rudarske kompanije sagleda i identifikuje sve potrebne projekte i poslove
u cilju donoenja odluka o prioritetima, potrebnim kadrovima i pojedinanim budetima. Za
donoenje ovih odluka neophodne su informacije o pojedinanim projektima u konzistentnom i
standardnom obliku, kao i informacije o grupama projekata i konano svim projektima.
Na Slici 3.2 prikazan je konceptualni model portfelja projekata [67].

46

KONCEPTUALNI MODEL PORTFELJA PROJEKTA

Potencijalni projekti
- identifikacija projekata
- definisanje multiprojektne organizacije za upravljanje projektima

Planovi pojedinanih projekata

Definisanje globalnih elemenata:

cilj, planirani poetak, zavretak,
raspoloivi sopstveni resursi, outsors, budet
WBS, mreni dijagram
- vremenski plan bez razmatranja resursa
- preliminarni plan resursa pojedinanih projekata

Usaglaavanje planova vie projekata

Konana organizacija za upravljanje projektima
Definisanje globalnih elemenata:
raspoloivi zajedniki resursi,
budeti za grupe projekata
- planovi zajednikih resursa
- vremenski planovi pojedinanih projekata
- planovi resursa pojedinanih projekata
- planovi trokova pojedinanih projekata

Praenje realizacije projekata

Poreenje planova i realizacije

Ukljuivanje novih projekata

Analiza zavrenih projekata i izvoenje pouka

Post projektno praenje i analize

Slika 3.2 Konceptualni model portfelja projekta

47

Tipine koristi od implementacije procesa upravljanja cjelokupnim portfeljom

projekata povrinskog kopa uglja pre svega su:
konzistentnost planiranja i budetiranja;
pravovremeno delovanje;
detaljan zajedniki uvid u sve pokrenute projekte i inicijative i sa njima
povezane kljune indikatore;
mogunost periodinog usklaivanja pokrenutih i planiranih projekata sa
stratekim ciljevima kompanije;
donoenje odluka baziranih na kriterijumima poput rizika, dobiti i
doprinosa odreenim poslovnim ciljevima;
optimizacija upotrebe sredstava i ljudskih resursa s fokusom na
zajednike prioritete;
garantovan i centralizovan pristup informacijama kljunima za evaluaciju
projekata i odluivanje na nivou projekata, pa samim tim bre
donoenje odluka.
Na Slici 3.3 prikazana je distribucija koristi upravljanja portfeljom projekata
menadmentu na svim nivoima [67].

Slika 3.3 Upravljanje portfeljom projekata na svim nivoima

48

U tekstu koji sledi dat je primer formiranja portfelja projekata investicione i

tehnike dokumentacije otvaranja povrinskog kopa uglja. Upravljanje portfeljom
projekata investicione i tehnike dokumentacije povrinskog kopa odnosi se na
identifikovanje, odreivanje prioriteta, dodeljivanje ovlaenja, upravljanje i kontrolu
projekata, programa i svih drugih poslova sa ciljem izrade pouzdane investicione i u
skladu sa zakonom i pravilima struke kvalitetne tehnike dokumentacije povrinskog
kopa.
Osim navedenog, formiranje portfelja projekata podrazumeva identifikaciju
projekata ili grupa projekata koji treba da se realizuju, definisanje projektnih timova,
ovlaenja i odgovornosti, kontrolnih taaka, upravljanja i kljunih indikatora
performansi realizacije. Imajui u vidu svu sloenost prirodnih, geolokih, tehnikotehnolokih i ekonomskih uslova za otvaranje i razvoj povrinskih kopova, neophodno
je prethodno realizovati razliite vrste i obim istraivanja u cilju izbora i definisanja
optimalnih reenja koja predstavljaju podloge i usmerenja za izradu rudarskih projekata.
Nakon potvrivanja rezervi mineralnih sirovina kroz geoloka istraivanja i
Elaborat o geolokim rezervama izrauju se studije povrinske eksploatacije praene
dodatnim geolokim, geomehanikim, hidrolokim i hidrogeolokim istraivanjima,
istraivanjima vezanim za ivotnu sredinu, kao dopuna podlogama za izradu
investicione i tehnike dokumentacije. Prethodna istraivanja kroz izradu Studija,
usmerena su na reavanje svih otvorenih dilema u pogledu moguih reenja otvaranja i
razvoja povrinskih kopova. Kroz studijska reenja vri se optimizacija konstrukcije
povrinskih kopova, kapaciteta proizvodnje povrinskih kopova, izbor sistema
eksploatacije i opreme u okviru sistema eksploatacije, izbor mesta i naina otvaranja i
napredovanja fronta radova na povrinskim kopovima u funkciji zadatih parametara koji
su najee vek, kapacitet i ekonomija eksploatacije. Za optimizovano i izabrano reenje
izrauje se tehnika dokumentacija koju ini Glavni rudarski projekat sa pripadajuim
tehnikim projektima koji se odnose na koncepciju reenja, odvodnjavanje,
rekultivaciju, zatitu ivotne sredine, tehniku zatitu, graevinske objekte, mainske i
elektroinstalacije, pripremu i preradu, transport i tako dalje. Sve vreme vrenja istranih
radova i izrade dokumentacije neophodno je prikupljati niz uslova i saglasnosti od
nadlenih dravnih institucija vezanih za vrenje pojedinih radova.

49

Analizirajui sve aktivnosti od istranih geolokih radova preko izrade raznih

studijskih rjeenja do izrade investicione i tehnike dokumentacije i dobijanja potrebnih
dozvola i saglasnosti jasno se izdvaja nekoliko grupa projekata. Prva grupa projekata
podrazumeva sve istrane radove (geoloke, hidroloke, hidrogeoloke, geomehanike i
tako dalje) i pripremu geodetskih podloga. Druga grupa projekata podrazumeva izradu
tehno ekonomskih studija te studije procene uticaja na ivotnu sredinu. Trea grupa
projekata podrazumeva izradu Glavnog rudarskog projekta sa pripadajuim tehnikim
projektima. Za ovako identifikovane projekte i grupe projekata formira se odgovarajui
projektni tim na nivou portfelja koji ine menaderi projekata ili grupa projekata.
Menadera portfelja projekta postavlja menadment rudarske kompanije i on je
odgovoran za uspenu realizaciju projekta, odnose projektne organizacije i okruenja u
kompaniji i van kompanije i kontrolu dinamike i budeta realizacije na nivou portfelja.
Menaderi grupe projekata i projekata ine menadment portfelja i odgovorni su za
uspenu realizaciju projekata, kontrolu dinamike i budeta i komunikacija u domenu
svojih projekata i odgovaraju menaderu portfelja. lanovi projektnih timova odgovorni
su za uspenu realizaciju projektnih aktivnosti koje su im dodeljene i odgovaraju
menaderu projekta. Na Slici 3.4 prikazana je organizacija portfelja za identifikovane
projekte investicione i tehnike dokumentacije otvaranja povrinskog kopa.

Slika 3.4 Primer Organizacije portfelja projekata za identifikovane projekte investicione

i tehnike dokumentacije otvaranja povrinskog kopa uglja

50

Po zavretku faze definisanja portfelja projekata investiciono tehnike

dokumentacije sledi faza organizovanja pojedinanih projekata na klasian nain gde se
definiu, u prethodnim poglavljima opisane, ostale oblasti upravljanja projektom:
Sledea faza predstavlja kompletiranje portfelja projekata gdje se kumuliraju i
optimizuju potrebni ljudski i materijalni resursi, kumuliraju budeti i usaglaavaju
pojedinane dinamike realizacije. Prethodni primer je posluio kao ilustracija jedne od
mogunosti organizacije portfelja projekta investiciono tehnike dokumentacije. Na isti
nain mogue je formirati razne modele portfelja projekta za identifikovane projekte.
Sistem izvetavanja o realizaciji projekata
Da bi se izvrila kontrola realizacije projekta neophodno je da se formira i
organizuje efikasan sistem izvetavanja koji e da prua pravovremene i realne podatke
o stvarnom stanju u realizaciji projekta, u pogledu vremena obavljanja radova, utroenih
resursa i uinjenih trokova realizacije projekta. Sistem izvjetavanja se sastoji od skupa
definisanih izvjetaja koji obuhvataju potrebne podatke o fazama rada na projektu i
pojedinim aktivnostima i to kako u pogledu planiranog i ostvarenog vremena obavljanja
radova tako i u pogledu planiranih i angaovanih resursa i trokova.
U savremenim uslovima navedeni izvjetaji se uglavnom oslanjaju na
raunarsku obradu i skup izvjetaja koji daje odabrani programski paket za upravljanje
projektom, a najee su to sledei izvjetaji:
terminski izvjetaji,
gantogrami,
izvjetaji o stanju realizacije,
izvjetaji o napredovanju radova,
izvjetaji o trokovima i dr.
Nain distribucije kontrolnih izvjetaja se razlikuje od sluaja do sluaja te se
moe rei da ne postoje neke uoptene procedure. Uobiajene metode koje se koriste za
prikazivanje naina distribucije kontrolnih izvjetaja su tabele distribucije izvjetaja.
Ono to je karakteristino za veinu projekata je da se posebno vri kontrola vremena i
trokova realizacije.

51

Pored ovih osnovnih izvjetaja mogue je koncipirati i vei broj drugih izvjetaja
kao to su izvjetaji o kritinim aktivnostima, izvjetaji o odstupanjima od
projektovanih veliina, izvjetaji o resursima itd. Pod osnovnim resursima se obino
podrazumijeva radna snaga i materijal.
Na kraju ovog poglavlja treba istai da za stvaranje jednog efikasnog sistema
upravljanja projektom, neophodno je formirati odgovarajui informacioni sistem za
upravljanje projektom.

52

4.

RAZVOJ MODELA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA

OTVARANJAPOVRINSKIH KOPOVA UGLJA

4.1. Determinisanje procesa otvaranja povrinskog kopa uglja

4.1.1. ivotni ciklus povrinskog kopa (periodi povrinske eksploatacije)
Povrinski kopovi su po pravilu veoma dinamini sistemi pod uticajem velikog
broja prirodnih, tehniko tehnolokih, ekonomskih, ekolokih i bezbedonosnih faktora i
ogranienja u svim periodima ivotnog ciklusa. ivotni ciklus svakog povrinskog
kopa, bez obzira na veliinu ili mineralnu sirovinu koja se eksploatie, ine tri perioda,
odnosno faze:
-

pre eksploataciona faza,

faza eksploatacije i

posle eksploataciona faza.

Pre eksploatacionu fazu povrinskog kopa ine sve aktivnosti vezane za

geoloka

istraivanja

(rezerve

kvalitet

mineralne

sirovine,

geomehanika,

hidrogeologija itd.), tehno ekonomske analize razliite detaljnosti, izrada tehnike

dokumentacije, eksproprijacija i tenderske aktivnosti na nabavci planirane opreme za
eksploataciju. Ova faza ivotnog ciklusa povrinskog kopa jo se zove i period analiza,
istraivanja i planiranja.
U zavisnosti od vremena realizacije radova na povrinskom kopu, fazu
eksploatacije ine period pripreme i otvaranja, period pune proizvodnje i period
zatvaranja. U periodu pripreme i otvaranja vri se ienje terena, izmetanje renih
tokova i komunikacija i odvodnjavanje leita od podzemnih voda.
Otvaranje povrinskog kopa obuhvata radove na skidanju otkrivke za
obezbeenje pristupa mineralnoj sirovini i omoguavanje realizacije planirane
proizvodnje na otkrivci i mineralnoj sirovini. U ovom periodu izvode se vezni i etani
useci na svim etaama planirane konture otvaranja, formira se front radova potreban za
period eksploatacije i izvode objekti odvodnjavanja.

53

U periodu pune proizvodnje na povrinskom kopu realizuju se u potpunosti

radovi za planiranu proizvodnju na etaama otkrivke i mineralne sirovine. Osim radova
na otkopavanju, u ovom periodu izvode se u kontinuitetu radovi na rekultivaciji i radovi
na odvodnjavanju od povrinskih i podzemnih voda saglasno dinamici eksploatacije.
U periodu zatvaranja povrinskog kopa prekida se sa otkopavanjem otkrivke,
zavrava se sa otkopavanjem svih moguih rezervi mineralne sirovine, vri se
demontaa opreme i komunikacija i izvode zavrni radovi na rekultivaciji povrinskog
kopa.
Na Slici 4.1 ematski su prikazani periodi povrinske eksploatacije koje ine
aktivnosti u kontinuitetu od istraivanja i investicionih odluka pa sve do aktivnosti koje
se sprovode na monitoringu ivotne sredine posle zavrene eksploatacije i sprovedenih
planiranih mera rekultivacije povrinskog kopa a na Slici 4.2 model procesa otvaranja
povrinskog kopa.
PERIODI POVRINSKE EKSPLOATACIJE
Istra., analize, planirnje

PRE
EKSPLOATACIONI
PERIOD

Otvaranje i razvoj kopa

Puna proizvodnja kopa

Zatvaranje kopa

EKSPLOATACIONI PERIOD

Posle zatvaranja kopa

POSLE
EKSPLOATACIONI
PERIOD

PRE
EKSPLOATACIONI
EKSPLOATACIONI
PERIOD
PERIOD

PERIODI POVRINSKE EKSPLOATACIJE

Slika 4.1 Periodi povrinske eksploatacije

Slika 4.2 Model procesa otvaranja povrinskog kopa

Model procesa otvaranja povrinskog kopa prikazan je na konteksnom nivou i u razvoju
modela upravljanja projektima korien je za WBS analizu i izradu WBS dijagrama na
primeru povrinskog kopa Ugljevik Istok.

54

4.2. Organizacija upravljanja projektom otvaranja povrinskog kopa uglja

Savremen pristup organizaciji upravljanja projektom ima procesnu orjentaciju
gde je svaki proces definisan svojim ulaznim i izlaznim parametrima, ciljevima i
skupom aktivnosti koje treba obaviti. Ovako dizajnirana organizacija projekta treba da
doprinese sinergiji meu interesnim grupama ukljuenim u projekat
Procesno baziran pristup organizaciji upravljanja projektom polazi od toga da
projekat odreuju:

unapred definisan i jedinstven skup izlaza,

skup aktivnosti i njihov redosled u toku izrade i isporuke proizvoda projekta,

odgovarajui resursi za realizaciju,

konani ivotni ciklus i na kraju

organizaciona struktura sa tano definisanim ovlaennjima i odgovornostima.
Koncept upravljanja projektom bazira se na uspostavljanju i korienju opisane
organizacione forme jer omoguava najefikasniju realizaciju projekta, odnosno
najefikasnije korienje raspoloivih metoda, resursa i ljudi za postizanje optimalnih
rezultata u realizaciji projekta.
Model upravljanja kapitalnim rudarskim projektom treba da sadri etiri kljune
faze:


Pokretanje projekta

Planiranje priprema projekta;

Upravljanje realizacijom projeka;

Zatvaranje projekta.
Pokretanje i planiranje projekta otvaranja povrinskog kopa su najvanije faze u

celom ivotnom ciklusu projekta jer se tada donose kljune odluke za projekat kako sa
aspekta investicija tako i sa aspekta ukupnog planiranja. S tim u vezi ove dve faze nose i
najvee rizike za uspenu realizaciju celog projekta.

55

Na Slici 4.3 prikazan je model organizacije upravljanja projektom povrinskog

kopa uglja na konteksnom nivou. U ovom modelu prikazani su svi procesi i veze
izmeu njih neophodni za uspenu realizaciju projekta. Prikazani model je osnova za
dalji razvoj modela upravljanja projektima otvaranja povrinskog kopa uglja.

Slika 4.3 Model organizacije upravljanja projektom povrinskog kopa uglja na

konteksnom nivou
Iz modela organizacije proistekao je model ivotnog ciklusa takoe, jedan od
polaznih elemenata u izgradnji modela upravljanja projektima otvaranja povrinskog
kopa uglja. Model ivotnog ciklusa projekta prikazan je na Slici 4.4.

56

Slika 4.4 Procesni model ivotnog ciklusa projekta otvaranja povrinskog kopa uglja
4.3. Investicioni projekti u povrinskoj eksploataciji mineralnih sirovina
Investicioni projekti u povrinskoj eksploataciji mineralnih sirovina su po prirodi
kapitalni projekti jer zahtevaju velika finansijska sredstva, angaovanje znaajnih
resursa i relativno dugo trajanje. Osim toga, njihova sloenost se ogleda i zbog niza
razliitih uticaja kako internih tako i eksternih kao to su, prirodni, tehnoloki,
ekonomski, te ostalih ogranienja koja proizilaze iz drutveno - ekonomskog okruenja.
Za veinu kompanija investiranje u projekat otvaranja jednog povrinskog kopa
uglja, predstavlja realizaciju usvojene razvojne politike odnosno strategije same
kompanije ali isto tako i realizaciju dravne strategije najee u oblasti energetike.
Realizacija ovakvih projekta, obzirom na navedeno, predstavlja vrlo sloen
proces sastavljen od viedimenzionalnih aktivnosti i ispitivanja svih relevantnih
determinanti buduih stanja i promjena koje projekat nosi sa sobom.
Imajui u vidu svu sloenost prirodnih, geolokih, tehniko-tehnolokih i
ekonomskih uslova za otvaranje i razvoj povrinskih kopova, neophodno je prethodno
realizovati razliite vrste i obim istraivanja u cilju izbora i definisanja optimalnih
reenja koja predstavljaju podloge i usmerenja za naredne aktivnosti. Istraivanja koja
se realizuju u prethodnoj fazi se oblikuju u formi izvjetaja, elaborata i studija.

57

Prethodna istraivanja obraena u formi studija usmerena su na reavanje svih

otvorenih dilema u pogledu moguih reenja otvaranja i razvoja povrinskih kopova. To
su najee reenja koja se odnose na definisanje eksploatacionih rezervi, optimizaciju
konstrukcije i kapaciteta povrinskog kopa, izbor mesta i naina otvaranja povrinskog
kopa, izbor moguih varijanti sistema i tehnologije povrinske eksploatacije, redosled
otvaranja i eksploatacije povrinskih kopova, ako se eksploatacija odvija na nivou
basena sa vie izdvojenih kopova itd.
Studijska reenja mogu se raditi pojedinano za istaknute probleme i tada su
istraivanja usmerena na specifine probleme, a takoe i za problematiku otvaranja i
razvoja povrinskih kopova u celini u formi Studije mogunosti (Feasibility Study)
otvaranja povrinskog kopa. Sadraj ovakvih studija obuhvata iste elemente kao i
rudarski projekti i razrauju se do nivoa prezentacije neophodnih dokaza po svim
predloenim reenjima ili varijantama u odnosu na postavljene uslove i kriterijume.
Proces iniciranja projekata otvaranja i razvoja povrinskih kopova uglja, kao to
je napred reeno, po pravilu je vezan za strateke odluke rudarske kompanije i njen
strateki razvoj. Svaka strateka inicijativa dolazi uz veliku koliinu informacija koje se
generiu i strukturiraju i tokom vremena realizacije projekta evaluiraju i sa aspekta
budueg razvoja rudarske kompanije mogu da imaju presudan znaaj.
Za uspeno investiranje, odnosno uspeno reavanje svih otvorenih pitanja i
problema investiranja u razvoj novog rudarskog kapaciteta, kao to su povrinski
kopovi uglja, neophodno je komponovanje harmoninog skupa odluka i opredeljenja u
upravljanju projektima ove vrste na dui rok, to svakako nije mogue donoenjem
pojedinanih, meusobno neusklaenih investicionih odluka.
Iz navedenih razloga detaljnim planiranjem, usvajanjem i realizacijom
investicione politike treba da se determiniu ciljevi investiranja, naela i pravila
investiranja i usmeravaju aktivnosti i sredstva u ostvarenje odabranih investicionih
ciljeva.
Iz prethodne analize moe da se determinie proces donoenja investicionih
odluka vezanih za otvaranja povrinskog kopa uglja koji istovremeno, sa aspekta
procesa upravljanja projektom, predstavlja prvu fazu ivotnog ciklusa projekta. Na Slici
4.5. prikazana je faza pokretanja projekta.

58

Slika 4.5 Faza pokretanja projekta

Na Slici 4.5 prikazano je kako se u fazi pokretanja projekta na osnovu
investicione ideje definie poslovni model procesa, koji predstavlja osnovu za razvoj
investicionog projekta otvaranja povrinskog kopa uglja. Fazu pokretanja projekta treba
da ine sledee aktivnosti, koje u velikoj meri pomau u donoenju pravilne odluke o
investiranju i koje su praktino investicione odluke na celom projektu:

Uoavanje i definisanje ideje za investiciju: Ovom aktivnou potrebno je

definisati ideju, ta se eli postii, koja poslovna potreba e biti zadovoljena
realizacijom te ideje, itd.

Obrazloenje ideje za investiciju: Potrebno je definisati projektne ciljeve koji se

ele postii realizacijom investicije, zato je potrebno investiciju zavriti, kakva je
veza izmeu investicije i stratekih planova organizacije, koji su uesnici
(stakeholders-i) u investiciji. Takoe, potrebno je definisati i preliminarne
investicione alternative kroz studiju obima.

Prethodno

sagledavanje

investicije:

Izrada

predinvesticione

analize

(prefeasibility studije) na bazi koje je potrebno:

- donoenje prethodne odluke o nastavku realizacije investicije, i
- donoenje odluke o potrebi za izradom studije izvodljivosti.

59

Donoenje odluke o realizaciji projekta koji proizilazi iz investicije. U ovoj fazi

izrauje se studija izvodljivosti (feasibility studija), kojom se tano definiu budui
rezultati u itavom ivotnom ciklusu investicije (na primer za povrinski kop, od
izrade tehnike dokumentacije, nabavke opreme, otvaranja povrinskog kopa,
postizanja punog kapaciteta, zatvaranja povrinskog kopa do rekultivacije i vraanja
devastiranog prostora prvobitnoj nameni).
Kroz prefeasibility studiju izrauju se razliiti mogui scenariji (ili varijante),

gdje je vrlo bitno, da se definiu polazne osnove za svaku od opcija ali i da se definie
okvirni obim celog projekta kao i usklaenost scenarija sa strategijom rudarske
kompanije. Takoe, potrebno je izvriti ocenu svih scenarija (ili varijanti) i na osnovu
pripremljenih kriterijuma izvriti izbor najboljeg investicionog scenarija (ili investicione
varijante), za koji se detaljno utvruje konstrukcija finansiranja i izrauje investicioni
program. Investicioni program ili feasibility studija je zavrni investicioni dokument
koji razmatra top menadment rudarske kompanije a koristi se za razgovore sa svim
zainteresovanim stranama na projektu: dravom, bankama, potencijalnim investitorima,
lokalnom samoupravom i tako dalje. Na Slici 4.6 prikazan je proces izrade prefeasibility
i feasibility studija.
Studija obima kojom se uobliava investiciona ideja sa aspekta generalne
mogunosti realizacije investicije, zatim prefeasibility studija kojom se relativno
determinie budui projekat i feasibility studija kojom se dosta precizno determinie
izabrana varijanta investicije su praktino projektne aktivnosti u fazi pokretanja projekta
kada se donose kljune investicione odluke. Sam postupak je iterativan i vodi ka
optimizaciji izbora investicione odluke pri emu su najvei rizici po projekat u studiji
obima. Ovaj postupak omoguuje da se u svakoj narednoj iteraciji znaajno smanje i
rizici po investiciju. Na Slici 4.7 prikazana je veza procesa donoenja investicionih
odluka i projektnih faza projekta otvaranja povrinskog kopa uglja.

60

Slika 4.6 Proces izrade tehnoekonomske dokumentacije

61

Slika 4.7. Veza procesa donoenja investicionih odluka i projektnih

faza projekta otvaranja povrinskog kopa uglja
4.4. Procesni model upravljanja projektima otvaranja povrinskih kopova uglja
Upravljanje projektom otvaranja i razvoja povrinskog kopa uglja karakterie
strateki pristup, naroito u pogledu rukovodioca projekta koji preuzima kljunu ulogu
kao sistem integrator, koji integrie sve neophodne procese i znanja u cilju uspene
realizacije projekta. Takoe, veoma znaajnu ulogu ima integracija komunikacionih i
informacionih tehnologija kao podrka procesu upravljanja. Zahvaljujui ovim
tehnologijama

upravljanje

projektima

dobija

dimenziju

distribuiranosti,

bolje

koordinacije i komunikacije izmeu projektnih timova, distanciranih lokacija, interesnih

strana i svih relevantnih inilaca u okvirima projekata.

62

Na osnovu sloenosti same definicije upravljanja projektom, a i po svojoj

prirodi, primenjena metodologija upravljanja projektom podrazumeva podelu na
procesne grupe, kojima je lake upravljati. Procesne grupe upravljanja projektom
predstavljaju osnovne, bazne procese i mogu se poistovetiti praktino sa fazama
projekta koje su u meusobnoj interakciji.
Na bazi analize projekta otvaranja i razvoja povrinskog kopa uglja do
postizanja projektovanog godinjeg kapaciteta, odnosno do zavretka investicionog
ciklusa, definisane su procesne grupe (faze) za determinisanje procesnog modela
upravljanja ovim projektom:
Procesna grupa pokretanja projekta;
Procesna grupa planiranja projekta;
Procesna grupa realizacije projekta;
Procesna grupa kontrole projekta;
Procesna grupa zatvaranja projekta.
Svaka od navedenih faza projekta predstavlja jedinstveni i iterativni ciklus
tokom kojeg se preduzima integracija kako bi se svaki proces projekta na odgovarajui
nain stavio u istu ravan i povezao sa ostalim procesima radi uspostavljanja
koordinacije.
Faza pokretanja i pripadajua grupa osnovnih procesa predstavlja identifikaciju
potrebe za realizovanjem neke poslovne ideje kako je to definisano u poglavlju 4.3.
Kroz procesnu grupu planiranja projekta definie se obim projekta, identifikuju sve
aktivnosti od znaaja za realizaciju projekta i za njih se vri detaljno planiranje u
pogledu redosleda izvravanja, projekcije budeta i potrebnog vremena za realizaciju.
Takoe, u okviru ove faze vri se alokacija resursa, kako ljudskih, tako i materijalnih za
izvrenje svakog planiranog dela projekta. Tokom ove faze razmatraju se i potencijalni
rizici, koji mogu ugroziti izvravanje projekta, pa ak dovesti i do totalnog neuspeha
projekta kao i preventivne mere u funkciji pojave rizika, zatim plan komunikacija i plan
kvaliteta projekta.
Tokom tree faze, faze izvravanja, kroz pripadajuu procesnu grupu realizuju
se planirane aktivnosti iz prethodne faze, uz redovni nadzor i kontrolu izvravanja.

63

Najee, upravo ova faza predstavlja fazu u kojoj su u najveoj meri angaovani svi
resursi projekta i koja najee uzima i najvei deo vremena na itavom projektu. Faza
izvravanja zahteva maksimalnu fokusiranost i posveenost projektnog tima na
realizaciji svih planiranih aktivnosti iz prethodne faze, u cilju dostizanja eljenog cilja uspenog zavretka projekta.
U fazi kontrolisanja kroz definisanu procesnu grupu, odvija se kontinualan
monitoring izvravanja planiranog posla u okviru projekta. Tokom monitoringa vri se
praenje napretka, uporeivanja sa terminskim planom, planiranim materijalnim
resursima i uoavaju se eventualna odstupanja od plana i shodno tome se preduzimaju
korektivne akcije.
Finalna faza, ili faza zakljuivanja i pripadajua procesna grupa ima za cilj
formalnu konstataciju da je rezultat projekta u saglasnosti sa oekivanjima, u pogledu
kvantiteta i kvaliteta, zbog kojih se i otpoelo sa realizacijom projekta. Formalno,
projekat u ovoj fazi zavrava svoj ivotni ciklus i prelazi se na eksploataciju rezultata
projekta, to zapravo predstavlja postprojektni ciklus. Kako je posao na projektu
formalno okonan, nakon prihvatanja rezultata projekta prestaje i potreba za projektnim
timom.
Strateki, odnosno integrativni, menadment na projektu sainjen je od procesa
iji je cilj identifikacija i definisanje svih procesa i aktivnosti koje je neophodno
integrisati u okvire upravljanja projektom, kao i njihova meusobna korelacija i efekat
na sam projekat kojim se upravlja. Pod ovim se podrazumeva definisanje i integracija
procesnih grupa osnovnih, baznih procesa ali i pomonih procesa sa aspekta procesnog
modela upravljanja projektom. U tom smislu definisani su uz opisane osnovne i
pomoni procesi upravljanja projektom otvaranja povrinskog kopa uglja: upravljanje
ljudskim resursima, upravljanje trokovima, upravljanje kvalitetom, upravljanje
rizicima, upravljanje obimom i upravljanje vremenom.
Upravljanje vremenom ima za cilj definisanje vremenskog okvira projekta, kao i
vreme trajanja svih potprocesa, zadataka i radova koji sainjavaju sam projekat.

64

Upravljanje obimom projekta, integrie sve neophodne poslove i zadatke koje je

neophodno izvriti kako bi sveobuhvatna realizacija projekta bila uspena. Planiranje
obima radova, definisanje meusobne strukture na radovima, verifikacija obima i
kontrola obima jesu sastavni procesi upravljanja obimom.
Upravljanje kvalitetom predstavlja grupu procesa koji obezbeuju da e projekat
rezultirati zahtevanim ciljevima kako po osnovu obima tako i po osnovu kvaliteta. Neki
od tih procesa su planiranje kvaliteta, obezbeivanje sigurnosti kvaliteta i kontrola
ostvarenja kvaliteta po pojedinim procesima, poslovima kao i projektu u celini.
Upravljanje ljudskim resursima ima za cilj organizovanje i upravljanje
projektnim timom kao celinom. Sastavni delovi su planiranje ljudskih resursa,
formiranje projektnog tima i upravljanje projektnim timom tokom projektnih aktivnosti.
Uspeh projekta jeste, izmeu ostalog, baziran na sposobnosti rukovodioca projekta da
objasni projektnom timu njihov znaaj za postizanje rezultata projekta.
Upravljanje trokovima sintetizuje procese koji za cilj imaju realizaciju projekta
u okvirima projektovanog budeta. Procesi iz ove grupe su: procena trokova,
utvrivanje vrste trokova i kontrolu trokova u toku realizacije projektnih zadataka.
Upravljanje komunikacijama objedinjuje procese koji za cilj imaju generisanje,
selekciju i distribuciju informacija i podataka o projektu. Ti procesi su planiranje
komunikacija, distribucija informacija i korienje informacija.
Upravljanje rizikom obuhvata procese koji imaju za cilj identifikaciju,
sistematizaciju i reakciju na rizike koji se mogu javiti na projektu i u projektnom
okruenju i negativno uticati na realizaciju projekta. Kvantitativna i kvalitativna analiza
rizika, planiranje odgovora na rizike, posledice rizika, nadzor i kontrola neki su od
procesa iz ove grupe.
Upravljanje nabavkom - logistikom, obuhvata sve procese nabavke proizvoda i
usluga neophodnih za realizaciju projekta. Planiranje nabavke, prikupljanje ponuda,
selekcija dobavljaa, zakljuivanje ugovora i neposredna realizacija nabavke su procesi
ove grupe.

65

Za uspenu realizaciju ovako postavljenog procesnog modela upravljanja

projektom otvaranja i razvoja povrinskog kopa uglja neophodno je da rukovodilac
projekta i projektni tim raspolau sa nizom specijalizovanih znanja. Pored
specijalizovanih znanja iz oblasti rudarstva i geologije, ovaj projekat zahteva i
specifina znanja poput:
-

Tehnika znanja koja su specijalizovana za odreene grane kao to su graevina,

elektrotehnika, mainstvo, ekonomija, ekologija itd.

Znanja iz upravljanja operativnim procesima, poput logistike, komercijalnih

poslova, itd.

Znanja koja se odnose na dravnu regulativu, kao to su zakoni, propisi, carinske

regulative, standardi, itd.
Na bazi prethodne analize determinisan je procesni model upravljanja projektom

otvaranja povrinskog kopa uglja, Slika 4.8. Prikazani model je dovoljan da se u celosti
sagleda multidisciplinarnost i sloenost realizacije projekta otvaranja povrinskog kopa.
Model, po obimu i strukturi je na konteksnom nivou i omoguuje da se za svaku
procesnu grupu definie potpuni procesni model sa definisanim procesnim
aktivnostima. Dodatni benefit izgraenog modela je taj to se na bazi njega mogu
definisati procedure za upravljanje pojedinim procesima i aktivnostima na projektu.
Objedinjeni, model i procedure ine sistem za upravljanje projektom koji u znaajnoj
meri treba da povea pouzdanost realizacije svake od planiranih aktivnosti.

66

Studija izvodljivosti sa idejnim

projektom povrinskog kopa uglja
Poslovno opravdanje

VLASNIK

Analiza Studije izvodljivosti sa

idejnim projektom povrinskog
kopa uglja
Specifikacija projektnog posla
Projektna organizacija

Procesna grupa
Pokretanje projekta

Pokretanje projekta
Odobrenje za projekat

Dokumentacija projekta

Procesna grupa
Planiranje projekta
- Plan obima
- Plan vremena
- Plan trokova
- Plan resursa
- Plan rizika
- Plan komunikacija
- Plan kvaliteta

Kompanija

Plan upravljanja
projektom

Procesna grupa
Kontrola projekta

Procesna grupa
Realizacija projekta

Kadrovski, materijalni
i finansijski resursi

- Upravljanje obimom
- Upravljanje vremenom
- Upravljanje ugovaranjem
- Upravljanje trokovima
- Upravljanje rizicima
- Upravljanje komunikacijama
- Upravljanje kvalitetom

Zahtevi za izmene
Izvetaji o kvalitetu
Izvetaji o efikasnost
i efektivnostii

Kontrola kvaliteta
Kontrola efikasnosti i
efektivnosti
Korektivne i
preventivne mere
Odobreni zahtevi za
izmene

Procesna grupa
Zatvaranje projekta

Slika 4.8. Procesni model upravljanja projektom otvaranja povrinskog kopa uglja
4.5. Struktura procesnog modela upravljanja projektima otvaranja povrinskih
kopova uglja
Strukturom procesnog modela upravljanja projektima otvaranja povrinskih kopova
uglja praktino je definisani procesni model na konteksnom nivou struktuiran u
detaljima. Visokim nivoom detaljnosti prikazani su za svaku procesnu grupu pripadajui
procesi, ulazi u procesne aktivnosti, alati i tehnike za realizaciju samih procesnih
aktivnosti i izlazi iz procesnih aktivnosti.

67

Ovakva struktuiranost, proistekla iz procesnog modela praktino predstavlja

proceduru za realizaciju kako grupa tako i samih procesnih aktivnosti. Zajedno,
procesni model na konteksnom nivou sa

razvijenom strukturom predstavlja

metodologiju upravljanja investicionim projektima otvaranja povrinskih kopova uglja

4.5.1 Pokretanje projekta
Upravljanje integracijom projekta
Funkcionalna oblast upravljanja integracijom podrazumeva koordinaciju svih
ostalih funkcionalnih oblasti upravljanja kroz ivotni ciklus projekta. Integracija treba
da osigura pravovremeno ujedinjenje svih elemenata projekta kako bi se projekat
realizovao uspeno.
Prema standardu za upravljanje projektima PMBOK, postoji sedam osnovnih
procesa koji ine funkcionalnu oblast upravljanja integracijom projekta [53]:
Razvoj Projektne povelje - zajedniki rad sa zainteresovanim stranama, koji za
cilj ima stvaranje dokumenata kojima se projekat formalno odobrava idejno
reenje projekta.
Izrada preliminarnog izvetaja o obimu projekta - dalji rad sa zainteresovanim
stranama (stejkholderima), a naroito sa krajnjim korisnicima proizvoda,
usluge ili drugog rezultata projekta, u cilju definisanja zahteva u pogledu
obima. Izlaz je preliminarni izvetaj o obimu projekta.
Izrada plana upravljanja projektom - koordinacija svih aspekata planiranja kako
bi se stvorio jedinstven i skladan dokument - plan upravljanja projektom.
Upravljanje realizacijom projekta - sprovoenje plana upravljanja projektom u
delo, realizacijom aktivnosti koje su u njemu sadrane. Izlaz iz ovog procesa
predstavljaju poluproizvodi projekta, zahtevane i odobrene promene,
informacije o napretku, korektivne i preventivne mere, procene, otklanjanje
nedostataka.
Praenje i kontrola realizacije - nadgledanje realizacije, kako bi se osiguralo
potpuno ostvarenje ciljeva projekta. Kao izlaz procesa nastaju preporuene
korektivne i preventivne mere, procene, otklanjanje nedostataka i zahtevi za
promenama.

68

 Integralna kontrola promena - koordinacija promena koje utiu na projekat.

Izlazi procesa predstavljaju odobrene i odbaene zahteve za promenama,
odobrene korektivne i preventivne mere, odobrena otklanjanja nedostataka,
auriranje plana upravljanja projektom i izvetaja o obimu projekta.
Zatvaranje projekta - zavravanje svih projektnih aktivnosti kako bi se projekat
formalno zatvorio. Izlaz proces predstavljaju konani proizvodi, usluga ili
drugi rezultat projekta, procedure zatvaranja ugovora i auriranja procedura
organizacije.
Definisanje zahteva projekta
Na osnovu PMBOK standarda, veina projekata nastaje kao odgovor na jednu ili
vie sledeih potreba [53]:
Trina tranja - tranja za odreenim proizvodom li uslugom esto se javlja kao
povod za realizaciju odreenog projekta.
Poslovna potreba - usled promene uslova poslovanja, neophodno je periodino
sprovoenje odreenih projekata kako bi se odrali postojei kapaciteti.
Zahtev kupaca - veina organizacija ima kupce ili korisnike svojih usluga koji se
mogu javiti kao pokretai odreenih projekata. Ovi kupci, odnosno korisnici mogu biti
eksterni ili interni u odnosu na organizaciju. Interni kupci su karakteristini za javni
sektor.
Tehnoloki napredak - ovaj tip potrebe za projektom je karakteristian za
kompanije koje se bave tehnolokim reenjima ili su usko povezane sa naprednim
tehnologijama, odmah po uvoenju nove tehnologije na trite, dolazi do njenog
prilagoavanja i implementacije u postojee proizvode i usluge, odnosno do realizacije
novih projekata.
Pravni zahtevi - preduzea privatnog i javnog sektora svake godine realizuju
nove projekte kao rezultat novih zakona usvojenih od strane drave.
Drutvene potrebe - poslednji tip potreba vezan je za projekte koji nastaju kao
rezultat potreba drutvene zajednice u celini.

69

Iz navedenog sledi da potrebe za projektom mogu da se jave u obliku poslovnog

zahteva, anse ili problema, na koji rukovodioci treba da odgovore na najbolji mogui
nain.
Nakon to se prepozna i usvoji potreba za projektom otvaranja povrinskog
kopa, prelazi se na njegovo iniciranje, odnosno prvi korak ka izradi idejnog reenja
projekta. Ovde treba napomenuti da pre nego to se donese konana odluku o
pokretanju projekta prethodi izrada i usvajanje studije izvodljivosti.
U tabeli 4.2 dat je opti prikaz oblasti upravljanja integracijom projekta, koji je
jednako primenljiv i kod upravljanja rudarskim projektima kao to je projekt otvaranja
povrinskog kopa uglja.
Preliminarni obim i struktura projekta
Izrada preliminarnog obima projekta otvaranja povrinskog kopa predstavlja
prvi proces u kojem se detaljno razmatraju rezultati i ciljevi projekta. Svrha izrade jeste
da se obuhvate svi eljeni rezultati projekta. Izvetaj o obimu projekta opisuje osnovu
projekta, poslovne anse koje organizacije pokuava da iskoristi i poslovne ciljeve koje
projekat treba da ostvari. Preliminarni izvetaj o obimu projekta zasniva se na
informacijama koje obezbeuje projektni investitor, odnosno inicijator, a predstavlja
osnovu za budue odluke koje se tiu projektnih izlaza i oekivanja.

70

Tabela 4.1 Upravljanje integracijom

1)

2)

3)

4)

5)

6)

ULAZI
Izjava o obimu posla
Business Case
Ugovor
Faktori organizacionog okruenja
Organizacioni procesi
Projektna povelja
Rezultati drugih planova
Faktori organizacionog okruenja
Organizacioni procesi
Plan za upravljanje projektom
Odobreni zahtevi za promenama
Faktori organizacionog okruenja
Organizacioni procesi
Plan za upravljanje projektom
Informacije o uinku
Faktori organizacionog okruenja
Organizacioni procesi

Plan za upravljanje projektom

Informacije o uinku
Zahtevi za promenama
Faktori organizac. okruenja
Organizacioni procesi
Plan za upravljanje projektom
Prihvaeni rezultati projekta
Organizacioni procesi

UPRAVLJANJE INTEGRACIJOM
PROCESNE AKTIVNOSTI
ALATI I TEHNIKE
Razvoj Projektne povelje

Miljenje strunjaka

Razvoj Plana za upravljanje

projektom

Miljenje strunjaka

Upravljanje i voenje realizacije

projekta

Miljenje strunjaka
Informacioni sistem za upravljanje
projektima

Nadgledanje i kontrola projektnog

rada

Miljenje strunjaka

Sprovoenje celovite kontrole

izmena

Zavretak projekta ili faze

Miljenje strunjaka
Sastanci posveeni kontroli promena

Miljenje strunjaka

IZLAZI
Projektna povelja

Plan za upravljanje projektom

Rezultati
Informacije o uinku
Zahtevi za promenama
Auriran Plan za upravljanje
projektom
Aurirana projektna dokumentacija
Zahtevi za promenama
Auriran Plan za upravljanje
projektom
Aurirana projektna dokumentacija
Auriran status zahteva za
promenama
Auriran Plan za upravljanje
projektom
Aurirana projektna dokumentacija
Isporuka finalnog rezultata, proizvoda
ili usluge
Aurirani organizacioni procesi

71

4.5.2. Planiranje projekta

Razvoj plana upravljanja projektom
Planiranje projekta otvaranje povrinskog kopa, s obzirom na tehnikotehnoloku kompleksnost izvoenja radova, kao i veoma veliki broj promenljivih
faktora koji utiu na realizaciju, mora obuhvatiti niz detalja i specifinosti, kako bi se na
adekvatan nain isplanirao svaki segment projekta.
Planiranje projekta obuhvata:
Planiranje poslova (aktivnosti koje je potrebno izvriti)
Terminiranje projektnih aktivnosti
Planiranje ljudskih resursa (izvrilaca)
Planiranje logistike podrke
Planiranje trokova
Analiza potencijalnih rizika.
U najvanije odgovornosti svakog projektnog rukovodioca spadaju planiranje,
integrisanje i realizacija planova. Zbog naroito visoke kontrole resursa, skoro svi
projekti zahtevaju formalan i detaljan pristup planiranju. Integracija aktivnosti
planiranja je neophodna zbog toga to svaki funkcionalni sektor moe razviti svoju
dokumentaciju i planove bez obzira na ostale sektore.
Planiranje predstavlja primarnu fazu svakog procesa upravljanja koja obuhvata
definisanje ciljeva i odreivanje naina i mera za ostvarivanje ovih ciljeva.
Uopteno reeno, planiranje predstavlja proces definisanja ciljeva realizacije
projekta i aktivnosti neophodnih da se ovi ciljevi ostvare. Potrebno je planirati odvijanje
projekta u celini, i to kako kroz globalne faze, tako i kroz pojedinane aktivnosti sve do
zavretka projekta u celini. Za svaku aktivnost u projektu potrebno je proceniti potrebno
vreme za izvrenje, i na osnovu toga izraunati potrebno vreme za zavretak pojedinih
faza (delova) i za zavretak projekta u celini. Takoe, treba odrediti potrebne resurse i
njih povezati sa izvrenjem pojedinih aktivnosti. Na osnovu toga proceniti trokove
zavretka pojedinih aktivnosti i projekta u celini.

72

Planiranje realizacije projekta moe biti globalno i detaljno. Globalno planiranje

obuhvata grubu razradu realizacije projekta, dok detaljno planiranje precizno definie
sve elemente realizacije projekta. Globalno planiranje daje planove koji slue viem
rukovodstvu za sagledavanje i upravljanje projektom, dok detaljno planiranje
omoguava rukovodiocu projekta i projektnom timu da operativno prate i kontroliu
realizaciju svih delova i projekta u celini.
U sluaju da aktivnosti nisu u dovoljnoj meri shvaene, onda u procesu njihovog
izvravanja dolazi do novih saznanja koje vode ka promenama u resursima, vremenskim
planovima i prioritetima. Osim toga, ako odreenu aktivnost karakterie vea
neizvesnost, time je vea i koliina potrebnih informacija kako bi se obezbedila efikasna
realizacija.
Ovakva razmatranja vezana za projektno okruenje su veoma vana, iz razloga
to je svaki povrinski kop jedinstven projekat i zahteva razliit skup resursa, a najee
se realizuje sa ogranienim vremenom i trokovima i sa veoma malo tolerancije za
greke.
Bez odgovarajueg procesa planiranja, projekti mogu da se suoe sa nizom
negativnih posledica, stoga osnovni razlozi za detaljno planiranje projekta otvaranja
povrinskog kopa treba da budu usmereni su ka sledeim ciljevima:
Smanjenju i eliminisanju neizvesnosti
Poveanju efikasnosti realizacije
Bolje razumevanje ciljeva
Stvaranje osnove za praenje i kontrolu
Upravljanje obimom i strukturom projekta otvaranja povrinskog kopa
Planiranje obima predstavlja prvi proces funkcionalne oblasti upravljanje
obimom projekta i drugi proces u okviru grupe procesa planiranja.
Obim projekta predstavlja kompletan posao neophodan za stvaranje konanog
proizvoda, usluge ili drugog rezultata projekta. Osnovni cilj planiranje obima jeste
dokumentovanje plana upravljanja obimom projekta, nain na koji e se izraditi WBS
struktura projekta, i nain na koji e se pratiti promene i provere obima projekta.

73

Ulaze u proces planiranja projekta predstavljaju ve poznati elementi i

dokumenti. Oni obuhvataju: faktore okruenja, organizaciona sredstva, idejno reenje
projekta, preliminarni izvetaj o obimu i plan za upravljanje projektom.
Definisanje obima projekta i upravljanje definisanim obimom kroz ivotni ciklus
projekta direktno utie na uspenu realizaciju projekta, proizvoda i usluga koja treba da
nastane kao rezultat projekta, faktori okruenja projekta i organizaciona sredstva koja se
u tom procesu koriste. Nain odreivanja i upravljanja obimom predstavlja osnovni
zadatak plana upravljanja obimom.
Metode i tehnike koje se koriste u procesu planiranja obima projekta su:
Procena strunjaka - oslanjanje na strunu procenu pojedinca ili grupe ljudi koji
poseduju odreenje vetine ili znanja. Osobe koje mogu dosta pomoi u procesu
planiranja obima jesu rukovodioci koji su izradili idejno reenje projekta. Oni poseduju
dovoljno znanja vezano za projektne ciljeve i traene karakteristike proizvoda projekta.
Takoe, zainteresovanje strane (stejkolderi) koji su uestvovali u slinim projektima,
poseduju iskustvo koje moe da se iskoristi u upravljanju obimom projekta.
abloni, forme i standardi - sektor koji se bavi upravljanjem projektima u
organizaciji moe imati definisanje ablone, forme i standarde koji mogu pomoi pri
definisanju plana upravljanja obimom. abloni za strukturiranje projekta preko WBS
tehnike, mogu pomoi pri odabiru naina strukturiranja projektnog posla.
Jedini izlaz koji nastaje kao rezultat procesa planiranja obima jeste plan
upravljanja obimom projekta. Ovaj plan treba da odredi nain na koji e projektni tim
definisati, upravljati i kontrolisati obim projekta.
Prema PMBOK standardu, plan upravljanja obimom projekta treba da definie
proces izrade izvetaja o obimu, proces izrade WBS strukturnog dijagrama, nain
provere svih projektnih izlaza i proces kontrole promene obima.
Kao to je ve navedeno, plan upravljanja obimom predstavlja deo glavnog
plana upravljanja projektom.

74

Definisanje obima i strukture projekta

U procesu iniciranja projekta definie se preliminarni izvetaj o obimu projekta,
koji predstavlja detaljan opis ciljeva, izlaza, poetnih pretpostavki i ogranienja
projekta. Sada kada je poznato mnogo vie informacija o samom projektu, moe se
definisati obim projekta. Rezultat definisanja obima projekta predstavlja izvetaj o
obimu projekta, koji e se kasnije koristiti kao osnova za raslanjivanje projekta na
aktivnosti uz pomo WBS tehnike.
Kao ulazi u proces definisanja obima projekta koriste se organizaciona
sredstava, idejno reenje, plan upravljanja obimom i odobreni zahtevi za promene. Neke
od informacija koje takoe treba ukljuiti u ulaze ovog procesa, predstavljaju istorijske
informacije, ciljevi projekta, opis proizvoda, pretpostavke i ogranienja. Odobreni
zahtevi za promenama sigurno e uticati na obim projekta, a ove promene se odnose na
kvalitet, procenu trokova ili vremenski raspored. Sve odobrene promene se moraju
dokumentovati u okviru izvetaja o obimu projekta i drugim dokumentima koji se tiu
procesa planiranja. Metode i tehnike koje se koriste u ovom procesu su: analiza
proizvoda

projekta,

identifikacija

alternativa,

procena

strunjaka

analiza

zainteresovanih strana.
Izvetaj o obimu projekta predstavlja dokument koji precizno odreuje projektne
ciljeve, izlaze i zahteve, kojima se usmerava rad projektnog tima i koji treba da poslui
kao osnova za budue odluke vezane za projekat.
Na izvetaj o obimu se moe gledati i kao na dogovor izmeu projektnog tima i
korisnika vezan za rezultat projekta i osnovni putokaz u radu svakog pojedinca na
projektu. Ovim izvetajem se na eksplicitan nain definie kompletan posao koji
projekat obuhvata i jasno postavljaju granice projekta. Izvetaj o obimu moe da poslui
i kao sredstvo merenja projektnog uspeha, to dodatno upuuje na ogroman znaaj ovog
dokumenta [23].

75

Prema PMBOK standardu, izvetaj o obimu projekta treba da obuhvati sledee

elemente: projektne ciljeve, opis obima proizvoda, projektne izlaze, projektne zahteve,
granice projekta, kriterijume uspeha, projektna ogranienja, projektne pretpostavke,
poetnu organizaciju projekta, odreene poetne rizike, vremenski raspored kljunih
dogaaja, finansijska ogranienja, procenu trokova, specifinosti projekta i zahteve za
odobrenje [53].
Vezano za ciljeve, u stranoj literaturi esto se navodi akronim SMART, koji
predstavlja poetna slova principa koji treba da omogue postavljanje ciljeva kao
kvantitativne mere uspeha: Odreenost (engl. Specific) - ciljevi treba da budu odreeni i
dokumentovani u jasnoj, saetoj i razumljivoj formi.
Merljivost (engl. Measurable) - ciljevi treba da budu merljivi. Preciznost (engl.
Accurate) - ciljevi treba da budu precizni i da precizno definiu sve zahteve. Realnost
(engl. Realistic) - ciljevi koji nisu realni su nedostini i nije ih mogue postii.
Vremenska ogranienosti (engl. Time bound) - ciljevi treba da imaju vremenski okvir sa
odreenim vremenom zavretka.
Kao i idejno reenje, izvetaji o obimu projekta takoe mora da bude odobren,
objavljen i dostavljen na uvid zainteresovanim stranama, upravi organizacije i
lanovima projektnog tima. Ovo obuhvata potpisivanje ime se zainteresovanje strane
(stejkholderi) slau sa sadrajem izvetaja o obimu, odnosno ciljevima, izlazima i
projektnim zahtevima. Na kraju treba pomenuti i dva izlaza procesa definisanja obima
projekta, a to su zahtevi za promenama i auriranje plana upravljanja obimom projekta.
Normalno je da e u procesu realizacije projekta doi do odreenih odstupanja, promena
i izmena plana obima projekta i izvetaja o obimu projekta, koje je neophodno najpre
odobriti, a zatim i dokumentovati i o tome obavestiti sve zainteresovane strane.
Ovo takoe moe uticati na izmenu osnovnog plana za upravljanje projektom i
pomonih planova koji ga sainjavaju. I ovaj plan treba da bude predmet konstantnog
auriranja kao rezultat promena koje mogu nastati u procesu definisanja obima projekta.
Nakon to su definisani odgovarajui projektni izlazi i zahtevi, sledei korak
upravljanja projektom predstavlja strukturiranje projekta pomou WBS tehnike (engl.
Work Breakdown Structure), odnosno izrada WBS strukturnog dijagrama (tabela 4.2).

76

Strukturiranje projekta predstavlja njegovo rastavljanje na manje, sastavne

delove u cilju boljeg sagledavanja. Ova dekompozicija se moe vriti na osnovu vie
kriterijuma: na osnovu poslova koje treba uraditi, organizacije projekta ili sastavnih
delova proizvoda na koji se projekat odnosi. U skladu sa tim formiraju se posebni
strukturni dijagrami: WBS, OBS, PBS i drugi [31]. WBS dijagram definie obim
projekta i razlae celokupan posao na projektu na manje komponente u cilju lakeg
planiranja, procenjivanja i kontrole.

77

Tabela 4.2 Upravljanje obimom

ULAZI
1) Projektna povelja
Lista kljunih uesnika

2) Projektna povelja
Dokumentacija o zahtevima
Organizacioni procesi
3) Izjava o obimu
Dokumentacija o zahtevima
Organizacioni procesi
4) Plan upravljanja projektom
Dokumentacija o zahevima
Matrica praenja zahteva
Overeni rezultati rada
5) Plan upravljanja projektom
Izvetaji o realizaciji
Dokumentacija o zahtevima
Matrica praenja zahteva
Organizacioni procesi

UPRAVLJANJE OBIMOM
PROCESNE AKTIVNOSTI
ALATI I TEHNIKE
Intervju
Radionice
Prikupljanje zahteva
Grupne kreativne tehnike
Tehnike donoenja odluka u grupi
Posmatranje
Prototip
Radionice
Definisanje obima
Alternativna reenja
Procene eksperata
IzradaWBS-a

Dekompozicija

Verifikacija obima

Inspekcije

Kontrola izmena obima

Analiza odstupanja

IZLAZI
Dokumentacija o zahtevima
Plan upravljanja zahtevima
Matrica praenja zahteva

Izjava o obimu
Aurirana projektna
dokumentacija
WBS
WBS Renik
Ciljni obim posla
Aurirana projektna
dokumentacija
Prihvaeni rezultati rada
Zahtevi o izmenama
Aurirana projektna
dokumentacija
Merenja realizacije
Auriranje organizacionih procesa
Zahtevi za izmenama
Aurirani plan upravljanja
projektom
Aurirana projektna
dokumentacija

78

4.5.3. Kreiranje WBS dijagrama

WBS strukturni dijagram predstavlja stablo projektnih izlaza i njegovih
komponenti, koje za cilj ima hijerarhijsko razlaganje svih vanijih izlaza na manje i
upravljive delove. PMBOK standard definie WBS tehniku kao hijerarhijsko
dekomponovanje sveukupnog posla koje treba da izvri projektni tim, a koji za svrhu
ima ispunjavanje projektnih ciljeva i proizvodnju zahtevanih izlaza [53]. Jednostavnije
reeno, WBS predstavlja proizvodno orijentisanu hijerarhijsku strukturu koja odreuje
celokupan posao i obim posla.
Lista izlaza koji su definisani izvetaje o obimu projekta predstavlja osnovu za
izradu WBS strukturnog dijagrama. Osnovna svrha WBS dijagrama jeste da u
potpunosti razmotri ranije definisan obim projekta i prui adekvatnu osnovu za
planiranje vremena, trokova, resursa i kvaliteta na projektu. Iz ovoga sledi da su
preciznost i potpunost neophodne pri izradi ovog dijagrama.
Postoje dve osnovne tehnike za izradu WBS dijagrama. Prvi nain predstavlja
korienje ablona za izradu dijagrama. Veliki broj organizacija koristi ove ablone,
svojstvene za privrednu granu kojoj te organizacije pripadaju. Takoe, ovo obuhvata i
ablone WBS koji su se koristili pri realizaciji slinih projekata u prolosti.
Drugi nain je primena tehnike dekompozicije. Dekomponovanje je rastavljanje
projektnih izlaza na manje komponente kojima se lake upravlja. Dekomponovanje se
izvrava u koracima, gde svaki korak predstavlja dekomponovanje izlaza na sve manje i
manje delove, sve do onog nivoa koji omoguava jednostavno planiranje, izvravanje,
praenje i kontrolu projektnih izlaza.
Osnovna korist od dekomponovanja projektnih izlaza predstavlja mogunost
pouzdanije procene trokova, vremena i resursa, potrebnih za stvaranje svake
pojedinane komponente.
Prema standardu PMBOK, dekomponovanje je proces koji se izvrava u pet
koraka [53]:
Prvi korak obuhvata identifikaciju svih kljunih projektnih izlaza, tj. proizvoda i
posla koji se na njih odnosi. Ovo se izvodi uz pomo strunjaka, a na osnovu izvetaja o
obimu projekta.

79

Drugi korak se odnosi na organizaciju projektnog posla i odreivanje WBS

strukture.
Trei korak predstavlja dekomponovanje prvog nivoa na manje komponente na
svakom sledeem nivou. Treba napomenuti da komponente kao to su izlazi i zahtevi,
moraju biti opipljivi i merljivi kako bi se moglo pratiti i meriti njihovo napredovanje i
ostvarenje. Svaka komponenta treba jasno da opise proizvod, uslugu ili rezultat i bude
dodeljena odreenom organizacionom sektoru odgovornom za njegovu realizaciju.
etvrti korak predstavlja dodeljivanje identifikacionih brojeva svakoj od
komponenti.
Peti korak predstavlja proveru da li je svaka komponenta potpuna i jasna.
Takoe treba proveriti da li je svaka komponenta neophodna kako bi se ostvario izlaz,
kao i da li je nivo dekompozicije dovoljan kako bi se opisao posao.
Komponente koje su identifikovane u prethodnom delu, sada se mogu prikazati i
pomou WBS strukturnog dijagrama (Slika 4.9). Ako se proces izrade WBS dijagrama
ne izvede pravilno, moe doi do mnogobrojnih projektnih izmena, odlaganja
aktivnosti, poveanja trokova, jednom reju do ugroavanja konanog uspeha projekta.
U praksi postoji nekoliko naina da se definie WBS struktura projekta. Najee se
koristi ematski prikaz strukture, ali mogue je i dati jednostavan pregled komponenti
bez korienja bilo kakve eme.

Slika 4.9. Grafiki prikaz WBS: Porodino stablo projekta

80

Na osnovu standarda PMBOK, postoji nekoliko naina da se organizuje WBS

struktura [53]:
Kljuni izlazi i potprojekti - kod ovakve strukture, kljuni izlazi i potprojekti se
koriste kao prvi nivo dekompozicije.
Potprojekti koji se realizuju van osnovnog projekta - drugi nain organizacije
WBS strukture predstavljaju potprojekti. Za svaki od potprojekata izrauje se posebna
WBS struktura i za to su odgovorni rukovodioci tih potprojekata. esto se deava da se
odreen broj potprojekata poverava podizvoaima, koji se nalaze van matine
organizacije. U tom sluaju podizvoa je odgovoran za izradu njegovog dela WBS
strukture.
Faze projekta - veliki broj projekata se organizuje na osnovu njihovih faza.
Kombinovani pristup - ovaj pristup kombinuje neke od prethodnih naina
organizacije WBS strukture. Mogue je kombinovati faze projekta sa kljunim izlazima
u prvom nivou dekompozicije, kao i potprojekte sa kljunim izlazima. Kombinacije su
mogue i na niim nivoima dekompozicije. Svakako da poveanje broja hijerarhijskih
nivoa u strukturi WBS-a znaajno poveava detaljnosti opisa projektnih elementa.
Uobiajeno je da se WBS prikazuje grafiki kao porodino stablo projekta kao to je
prikazano na slici 4.9.
Planiranje poslova
Kao to je ranije bilo rei, otvaranje povrinskog kopa predstavlja veoma
kompleksan sistem ije komponente moraju funkcionisati bezbedno, pouzdano i
ispravno, kako bi se operacije mogle nesmetano sprovoditi. Sa ciljem efikasnije i
efektivnije pripreme neophodno je definisati celine, odnosno podceline samog projekta,
koje ine logiku celinu, kako sa aspekta tehnike funkcionalnosti, tako i sa aspekta
upravljanja obimom posla na samom projektu.
Celokupan posao na projektu otvaranja povrinskog kopa moe se podeliti u tri
osnovne celine:
Pripremne aktivnosti
Izvoenje radova na projektu
Zavrne aktivnosti

81

Planiranje poslova na projektu, u sutini, predstavlja razlaganje celokupnog

posla na projektu na manje delove kojima je lake upravljati. Ti delovi treba da budu
takvi da predstavljaju zaokruene logine celine kojima se mogu odrediti izvrioci,
vreme trajanja, trokovi i proceniti rizik.
Najpogodniji nain prikaza strukture poslova na projektu jeste WBS, i na Slici
4.10 je predstavljen WBS prikaz sa grupisanim aktivnostima za itav projekat otvaranja
povrinskog kopa.

Slika 4.10. WBS prikaz grupa aktivnosti u okviru projekta otvaranja povrinskog kopa
uglja
Na slikama od 4.11 do 4.21, data je detaljna struktura aktivnosti u okviru svake
od prikazanih grupa aktivnosti otvaranja povrinskog kopa uglja.

82

Slika 4.11. WBS prikaz grupa i podgrupa aktivnosti u okviru projekta otvaranja povrinskog kopa uglja

83

Slika 4.12. WBS prikaz podgrupe aktivnosti odobrenje za istraivanje i eksploataciju

leita

Slika 4.13. WBS prikaz podgrupe aktivnosti izrade investicionog programa

84

Slika 4.14. Detaljan WBS prikaz podgrupe aktivnosti izrade projektne dokumentacije

Slika 4.15. WBS prikaz aktivnosti javih nabavki

85

Slika 4.16. WBS prikaz aktivnosti obuka radne snage

86

Slika 4.17. WBS prikaz aktivnosti na obezbeenju raznih saglasnosti

87

Slika 4.18. WBS prikaz aktivnosti na reavanju imovinskih odnosa

88

Slika 4.19. WBS prikaz aktivnosti izgradnje u okviru projekta

89

Slika 4.20. WBS prikaz aktivnosti na obezbeenju raznih dozvola za poetak faze
otvaranja povrinskog kopa

90

Slika 4.21. WBS prikaz aktivnosti za fazu otvaranja povrinskog kopa

Upravljanje vremenom projekta
Veliki broj projekata u raznim sferama doivljava neuspeh u smislu ispunjavanja
projektovanog obima, vremena i trokova. Rukovodioci esti navode da je
pravovremeni zavretak projekta jedan od najveih izazova sa kojima se suoavaju i
glavni razlog konflikata izmeu lanova projektnom tima. Jedan od razloga zbog koga
su problemi sa planiranjem vremena toliko esti jeste to to se vreme lako i jednostavno
meri. Kada se jednom vremenski plan projekta definie, svako moe brzo proceniti
uinak vremenskog plana, tako to e od stvarno potrebnog vremena za zavretak
projekta odbiti prvobitno procenjeno vreme. Vrlo est je sluaj da se porede planirana i
ostvarena vremena zavretka projekta, bez razmatranja odobrenih promena koje su
nastale na projektu. Vreme je takoe jedna od promenljivih, sa najmanjim stepenom
fleksibilnosti jer ono prolazi, bez obzira na to ta se deava na projektu.

91

Sa navedenim mogunostima nastanka konflikata vezanih za vremenski plan, bitno je

dobro upravljati vremenom, kako bi rukovodioci mogli pomoi i doprineti poboljanju
uinka projekta u ovoj sferi. Upravljanje vremenom na projektu, najjednostavnije
reeno, obuhvata procese koji e obezbediti njegov pravovremeni zavretak. Meutim,
pravovremeni zavretak projekta ni u kom smislu nije jednostavan. est osnovnih
procesa u okviru funkcionalne oblasti upravljanja vremenom projekta su [53]:
Definisanje aktivnosti - obuhvata identifikaciju specifinih aktivnosti koje
lanovi tima ili stejkholderi moraju obaviti radi dobijanja rezultata projekta. Aktivnosti
ili zadatak predstavljaju element rada u okviru strukture podele posla (WBS) koji
karakteriu oekivano trajanje, trokovi i potrebni resursi. Osnovni izlazi ovog procesa
obuhvataju listu i atribute aktivnosti, listu kljunih dogaaja i neophodne promene.
Odreivanje redosleda aktivnosti obuhvata identifikaciju i dokumentovanje
odnosa izmeu projektnih aktivnosti. Osnovni izlazi ovog procesa obuhvataju mreni
dijagram vremenskog plana projekta, neophodne promene i auriranja liste aktivnosti i
njihovih atributa.
Procena potrebnih resursa po aktivnostima obuhvata procenu koliine resursa ljudi, opreme i materijala, koje e projektni tim koristiti za obavljanje projektnih
aktivnosti.
Procena trajanja aktivnosti obuhvata procenu broja radnih perioda koji su
neophodni za zavretak pojedinanih aktivnosti. Rezultat obuhvataju procene trajanja
aktivnosti i auriranja atributa aktivnosti.
Odreivanje vremenskog plana podrazumeva analizu redosleda aktivnosti,
procenjenih koliina resursa po aktivnostima i procene trajanja aktivnosti, u cilju izrade
vremenskog plana projekta.
Kontrola vremenskog plana obuhvata kontrolu i upravljanje promenama u
vremenskom planu projekt.

92

Upravljanje vremenom projekta se moe znaajno unaprediti sprovoenjem

navedenih procesa i korienjem osnovnih alata i tehnika za upravljanje projektom.
Svaki rukovodilac je upoznat sa odreenim oblicima vremenskog planiranja, ali veina
nema iskustva sa razliitim alatima i tehnikama koji su karakteristini za upravljanje
vremenom na projektu, kao to su gantogrami, mreni dijagrami, metoda kritinog puta
i PERT metoda.
Definisanje aktivnosti i redosleda aktivnosti
Vremenski planovi projekta zasnivaju se na osnovnim dokumentima kojima se
projekat inicira. Idejno reenje projekta esto sadri datume planiranog poetka i
zavretka projekta, koji predstavljaju polazne take za detaljan plan. Rukovodilac
projekta poinje od idejnog reenja, zatim razvija izvetaj o obimu projekta i WBS
strukturni dijagram, kao to je opisano u prethodnim poglavljima. Idejno reenje bi
takoe trebalo da sadri odreene procene o novanim iznosima koji e biti investirani u
konkretan projekat. Na osnovu informacija iz izvetaja o obimu projekta, WBS-a, plana
upravljanja projektom i organizacionih sredstava, projektni tim zapoinje razvoj
detaljne liste projektnih aktivnosti i njihovih atributa, liste kljunih dogaaja i
eventualno neophodnih izmena.
Lista aktivnosti predstavlja tabelarni prikaz aktivnosti koje e sainjavati
vremenski plan projekta. Ova lista treba da sadri naziv, redni broj i kratak opis
aktivnosti. Atributi aktivnosti pruaju vie informacija o svakoj aktivnosti koja se
odnosi na vremenski plan kao to su prethodne i naredne aktivnosti, logiki odnosi,
ekanja i ubrzanja, potrebni resursi, ogranienja, nametnuti datumi i pretpostavke koje
se odnose na datu aktivnost.
Kljuni dogaaj projekta predstavlja dogaaj sa velikim znaenjem koji
uobiajeno nema vremensku dimenziju.
Najee je potrebno vie aktivnosti i dosta rada za ispunjenje odreenog
kljunog dogaaja, koji i sam predstavlja marker na osnovu koga se identifikuju
neophodne aktivnosti.
Kljuni dogaaju takoe predstavljaju koristan alat za definisanje ciljeva i
praenje napretka. Ne mora svaki rezultat ili proizvod projekta biti kljuni dogaaj.
Kljuni dogaaji obuhvataju najznaajnije i najvidljivije rezultate.
93

Informacije o aktivnostima predstavljaju neophodne ulazne veliine za ostale

procese upravljanja vremenom. Nije mogue utvrditi redosled aktivnosti, potrebne
resurse, trajanje, izraditi vremenski plan i kontrolisati ga pre detaljnog definisanja i
razumevanja aktivnosti projekta. Treba napomenuti trostruko ogranienje upravljanja
projektima - balansiranje ciljeva obima, vremena i trokova - i obratiti panju na njihov
redosled. U idealnom sluaju, projektni tim sa kljunim stejkholderima prvo definie
obim projekta, potom vremenski plan, a tek na kraju trokove projekta. Redosled ova tri
elementa reflektuje osnovni redosled prva etiri procesa u upravljanju vremenom
projekta: definisanje aktivnosti (detaljnije definisanje obima), utvrivanje redosleda
aktivnosti (detaljnije definisanje vremena), i procena resursa i potrebnog vremena za
zavretak aktivnosti (detaljnije definisanje vremena i trokova). Navedeni procesi
upravljanja vremenom projekta predstavljaju osnovu za izradu vremenskog plana
projekta.
Cilj procesa definisanja aktivnosti jeste da se projektnom timu obezbedi potpuno
razumevanje celokupnog posla koji treba obaviti u okviru projekta, radi poetka rada na
planiranju. Definisanje aktivnosti obezbeuje pomone detalje za dokumentovanje
znaajnih informacija, kao i pretpostavke i ogranienja za konkretne aktivnosti.
Nakon definisanja projektnih aktivnosti, naredni korak u upravljanju vremenom
projekta je utvrivanje redosleda aktivnosti. On obuhvata razmatranje liste aktivnosti i
njihovih atributa, dokumenata o obimu projekta, liste kljunih dogaaja i odobrenih
zahteva za promene, kako bi se utvrdili odnosi izmeu aktivnosti. Utvrivanje redosleda
aktivnosti takoe obuhvata razmatranje razloga za mogue zavisnosti meu
aktivnostima i razliitih tipova zavisnosti.
Meuzavisnosti ili odnos ukazuje na redosled projektnih aktivnosti. Izmeu
projektnih aktivnosti mogu se javiti sledee vreste meuzavisnosti [23]:
Obavezne meuzavisnosti su u samoj prirodi posla koji se obavlja na projektu.
Preferencijalne meuzavisnosti definie projektni tim.
Eksterne meuzavisnosti obuhvataju odnose izmeu projektnih i spoljnih
aktivnosti.

94

Mreni dijagram predstavlja najeu tehniku prikazivanja redosleda projektnih

aktivnosti. Mreni dijagram je grafiki prikaz logikog odnosa ili redosleda projektnih
aktivnosti.
Kod ove tehnike izrade mrenog dijagrama aktivnosti se predstavljaju strelicama
i povezuju u takama koje se nazivaju dogaaji, a sve u cilju prikazivanja redosleda
aktivnosti. Dogaaj je poetna odnosno krajnja taka aktivnosti. Prvi dogaaj oznaava
poetak projekta, poslednji kraj projekta.
Treba imati u vidu da dijagram predstavlja aktivnosti koje se moraju obaviti da
bi se projekat zavrio. Takoe je bitno napomenuti da se svaka aktivnost u mrenom
dijagramu mora zavriti da bi projekat bio zavren. Takoe, je bitno napomenuti da se
ne mora svaka stavka iz WBS strukture prikazati na mrenom dijagramu - prikazuju se
samo one aktivnosti koje su meuzavisne.
Iako su mreni dijagrami kod kojih su aktivnosti povezane u vidu strelica
generalno razumljiviji i laki za izradu, ee se koristi drugi metod crtanja dijagrama prioritetna metoda. Prioritetna metoda je tehnika izrade mrenog dijagrama, kod koje se
aktivnosti predstavljaju pravougaonicima. Ova metoda je naroito korisna za prikaz
odreenih tipova vremenskih odnosa i ujedno koriena metoda u veini softverskih
paketa za upravljanje projektima.
Slika 4.22, prikazuje meuzavisnosti koje se mogu javiti izmeu projektnih
aktivnosti. Nakon utvrivanja razloga za meuzavisnost izmeu aktivnosti (obavezne,
preferencijalne ili eksterne), neophodno je utvrditi tip meuzavisnosti. Potrebno je
naglasiti da se pojmovi aktivnosti i zadataka paralelno koriste, kao i pojmovi odnos i
meuzavisnost. Postoje etiri tipa meuzavisnosti ili odnosa izmeu aktivnosti [15]:
Kraj - poetak: odnos u kome se prethodna aktivnost mora zavriti pre nego to
zapone sledea.
Poetak - poetak: odnos u kome prethodna aktivnost ne moe poeti pre
poetka sledee aktivnosti. U velikom broju projekata postoje grupe aktivnosti, kod
kojih je poetak jedne aktivnosti uslovljen poetkom druge aktivnosti.
Kraj - kraj: odnos u kome se prethodna aktivnost mora zavriti pre zavretka
sledee aktivnosti. Jedan zadatak se ne moe zavriti pre zavretka drugog.

95

Poetak - kraj: odnos u kome prethodna aktivnost mora zapoeti pre nego to se
sledea zavri. Ovakav odnos se retko koristi, ali je adekvatan za pojedine aktivnosti.

Slika 4.22. Tipovi meuzavisnosti izmeu aktivnosti

Slika 4.23, prikazuje mreni dijagram dela projekta otvaranja povrinskog kopa
uz pomo prioritetne metode. Aktivnosti su prikazane u vidu pravougaonika, koji ine
vorita dijagrama. Strelice prikazuju odnose izmeu aktivnosti. Dijagram je kreiran u
Microsoft Project, koji automatski dodeljuje informacije o svakom voritu. Svaka
aktivnost sadri datum poetka i kraja - oznake Start i Finish, identifikacioni broj
zadatka - oznaka ID, trajanje zadatka - oznaka Dur i nazive resursa koji su eventualno
dodeljeni ovom zadatku - oznaka Res. Granice pravougaonika koji oznaavaju
aktivnosti na kritinom putu automatski obeleava crvenom bojom. Na slici 4.16
aktivnosti na kritinom putu imaju deblju spoljnu liniju. Prioritetna metoda se ee
koristi i prua mnogobrojne prednosti u odnosu na tehniku kod koje se aktivnosti
prikazuju strelicama. Prvo, veina softvera za upravljanje projektima koristi prioritetnu
metodu. Drugo, prioritetna metoda izbegava potrebu za korienjem fiktivnih
aktivnosti. Fiktivne aktivnosti nemaju trajanje niti pridruene resurse, ali su povremeno
neophodne kod dijagrama sa strelicama za prikazivanje logikih veza izmeu aktivnosti.
Prikazuju se isprekidanim strelicama i njihovo procenjeno vreme ne jednako nuli.
Konano, prioritetna metoda prikazuje razliite meuzavisnosti zadataka, dok
mreni dijagrami sa strelicama koriste samo meuzavisnost tipa kraj - poetak.

96

Slika 4.23. Mreni dijagram dela projekta otvaranja povrinskog kopa izraen
prioritetnom metodom
Procena potrebnih resursa za realizaciju aktivnosti
Pre procene trajanja aktivnosti, neophodno je utvrditi koliinu i tip resursa (ljudi,
opreme i materijala) koji e biti angaovani za njihovo izvrenje. Treba napomenuti da
priroda projekta i organizacija utie na procenu resursa.
Procena strunjaka, razvoj alternativa i softver predstavljaju alate dostupne za
procenu potrebnih resursa. Takoe, vano je istai da ljudi koji rade na utvrivanju tipa
i koliine potrebnih resursa treba da poseduju iskustvo i strunost na slinim projektima.
Znaajna pitanja koja treba postaviti tokom procene resursa po aktivnostima su:
Koliko e teko biti obavljanje konkretnih aktivnosti na projektu?
Postoji li neka specifinost u projektu koja utie na izbor odgovarajuih resursa?
Kakva su ranija iskustva organizacije u obavljanju slinih aktivnosti?
Da li je organizacija prethodno izvrila sline aktivnosti? Koji kadrovi su radili
na tome?
Da li organizacija poseduje kadrove, opremu i materijalne sposobne za
obavljanje posla?

Postoje li organizacione procedure koje mogu uticati na dostupnost resursa?

Da li organizacija mora angaovati dodatne resurse za obavljanje posla?

97

 Da li ima smisla obaviti odreeni deo posla van organizacije?

Da li bi autsoursing poveao ili smanjio koliinu potrebnih resursa i uticao na
vreme njihove dostupnosti?
Osim toga vrlo je vano detaljno razmotriti i proceniti alternative u vezi sa
resursima, naroito kod projekata koji podrazumevaju angaovanje ljudi iz razliitih
oblasti i organizacija. Imajui u vidu da projekat otvaranja povrinskog kopa uglja
ukljuuje veliki broj ljudskih resursa i da veina trokova odlazi na njihove zarade,
korisno je razmotriti razliite alternative reavanja problema resursa na samom poetku
projekta. Procene resursa bi trebalo aurirati kada postanu dostupne detaljne
informacije. Osnovni rezultat procesa procene resursa obuhvataju listu potreba za
resursima po aktivnostima, strukturu resursa, neophodne promene i u odreenim
sluajevima auriranja atributa aktivnosti i vremenskog rasporeda resursa.
Procena trajanja aktivnosti
Posle saradnje sa stejkholderima na definisanju aktivnosti, utvrivanja njihovih
meuzavisnosti i procene resursa, naredni proces u upravljanju vremenom projekta
predstavlja procena trajanja aktivnosti.
Bitno je naglasiti da trajanje obuhvata stvarno vreme rada na aktivnosti, plus
rezervno vreme. Na procenu trajanja takoe utiu resursi dodeljeni konkretnoj
aktivnosti. Trajanje ne treba meati sa potrebnim radom, koji oznaava broj radnih dana
ili radnih asova neophodnih za obavljanje aktivnosti.
Trajanje procenjeno na jedan dan moe znaiti osam radnih asova ili osamdeset
ranih asova. Trajanje se odnosi na procenu vremena, a ne na procenu rada. Naravno,
ove dve procene su srodne, pa lanovi projektnog tima moraju dokumentovati
pretpostavke kod obavljanja procene trajanja i aurirati procene tokom projekta.
Ako doe do promene obima projekta, potrebno je aurirati procene trajanja u
skladu sa ovim promenama. Takoe je vrlo korisno razmotriti sline projekte i potraiti
savete eksperata u proceni trajanja aktivnosti.

98

Rezultat procene trajanja aktivnosti obuhvataju auriranje atributa aktivnosti po

potrebi i procenjenog trajanja za svaku aktivnost. Procenjeno trajanje se najee daje u
obliku diskretnog broja (npr. etiri nedelje), kao opseg (npr. od tri do pet nedelja) ili u
formi procene tri vrednosti. Procena tri vrednosti daje optimistiko, najverovatnije i
pesimistiko procenjeno vreme, recimo tri nedelje za optimistiko, etiri za verovatno i
pet nedelja za pesimistiko procenjeno vreme. Optimistika procena se zasniva na
scenariju najbolje situacije, dok se pesimistika procena zasniva na najgoroj moguoj
situaciji.
Procena tri vrednosti je neophodna je za izvoenje PERT metode, koja je
opisana u nastavku i za Monte Carlo simulacije. Ostale tehnike procene trajanja
obuhvataju procenu analogije i parametarsku procenu i analizu rezervi.
Terminiranje aktivnosti
Terminiranje aktivnosti na projektu otvaranja povrinskog kopa predstavlja
veoma znaajan aspekt planiranja samog projekta otvaranja povrinskog kopa.
Terminiranje projektnih aktivnosti treba da rezultira redosledom aktivnosti i trajanjem
aktivnosti. Sam proces terminiranja aktivnosti predstavlja odreivanje redosleda
izvravanja aktivnosti sistematizovanih u okviru WBS-a, uz odreivanje vremena
trajanja svake od aktivnosti. Na osnovu ova dva parametra se vri detaljna izrada
terminskog plana, koji obuhvata sve planirane aktivnosti i estimaciju trajanja svake od
aktivnosti, ponaosob. Nain prikaza rezultata terminiranja je u obliku gantograma, koji
daje jasnu i preglednu sliku redosleda i trajanja svake od aktivnosti. Adekvatan redosled
izvoenja aktivnosti na projektu otvaranja povrinskog kopa, svakako predstavlja
veoma bitan faktor pri realizaciji projekta, jer se neadekvatnim odreivanjem redosleda
aktivnosti moe izgubiti dosta vremena, kao i finansijska sredstava.
Kada je re o odreivanju vremenskog trajanja svake od aktivnosti na projektu
otvaranja povrinskog kopa, tada od zavisnosti nivoa podele aktivnosti na
podaktivnosti, zavisi i duina trajanja svake od podaktivnosti (Tabela 4.3).
Postoji vie metoda i tehnika koje pomau u procesu izrade vremenskog plana
projekta:
Gantogram je uobiajen alat za prikazivanje informacija o vremenskom planu
projekta.
99

Metoda kritinog puta je znaajan alat za izradu i kontrolu vremenskih planova

projekta.
Planiranje kritinog lanca je tehnika koja se fokusira na ogranienost resursa pri
kreiranju vremenskog plana projekta.
PERT metoda je sredstvo za razmatranje rizika vezanog za vremenski plan
projekta.
Prikaz rasporeda grupa aktivnosti na projektu otvaranja povrinskog kopa,
prikazano je na gantogramu aktivnosti na Slici 4.24. Pored samog rasporeda aktivnosti,
prikazani su i datumi poetka i kraja svake od aktivnosti, pa samim tim i trajanje
aktivnosti. Takoe, prikazano je u ukupno trajanje itavog projekta otvaranja
povrinskog kopa.

Slika 4.24. Prikaz grupa aktivnosti sa vremenom trajanja svake grupe

100

Tabela 4.3 Upravljanje vremenom

ULAZI
1)

2)

3)

4)

5)

6)

Ciljni obim posla

Organizacioni procesi
Faktori okruenja organizacije
Lista aktivnosti
Atributi aktivnosti
Lista kljunih dogaaja
Izjava o obimu posla
Organizacioni procesi
Lista aktivnosti
Atributi aktivnosti
Kalendari resursa
Organizacioni procesi
Faktori okruenja organizacije
Lista aktivnosti
Atributi aktivnosti
Potrebni resursi
Kalendari resursa
Faktori okruenja organizacije
Organizacioni procesi
Lista aktivnosti
Atributi aktivnosti
Mreni dijagram projekta
Kalendari resursa
Potrebni resursi
Procene trajanja aktivnosti
Faktori okruenja organizacije
Organizacioni procesi
Plan upravljanja projektom
Vremenski raspored
Podaci o napretku posla
Organizacioni procesi

UPRAVLJANJE VREMENOM
PROCESNE
ALATI I TEHNIKE
AKTIVNOSTI
Dekompozicija
Definisanje aktivnosti
Progresivno planiranje
Miljenja strunjaka
Odreivanje redosleda
aktivnosti

Procena resursa po
aktivnostima

Procena trajanja aktivnosti

Kreiranje vremenskog
rasporeda

Kontrola vremena

PDM metod
Odreivanje zavisnosti
GERT metod

Miljenja strunjaka
Analiza alternativa
Javno dostupne procene
Softver za upravljanje projektima
Miljenja strunjaka
Analogna procena
Parametarska procena
Simulacije
Analiza rezervi

Metoda kritinog puta

Metoda kritinog lanca
Nivelisanje resursa
Kompresija vremenskog rasporeda
Softver za upravljanje projektima
Uvid u uinak
Analiza odstupanja
Nivelisanje resursa
Kompresija vremenskog rasporeda
Softver za upravljanje projektima

IZLAZI
Registar uesnika na projektu
Strategija za upravljanje
interesnim grupama
Plan za upravljanje
komunikacijom
Aurirana projektna
dokumentacija

Aurirani organizacioni procesi

Aurirani organizacioni procesi

Zahtevi za promenama
Auriran Plan za upravljanje
projektom
Aurirana projektna
dokumentacija
Merenja realizacije
Auriranje organizacionih
procesa
Zahtevi za izmenama
Aurirani plan upravljanja
projektom
Aurirana projektna
dokumentacija
Mjerenja uinka posla
Aurirani organizacioni procesi
Aurirani plan upravljanja
projektom
Aurirani projektni dokumenti

101

Upravljanje trokovima projekta

Trokovi projekta otvaranja povrinskog kopa predstavljaju veoma varijabilnu
kategoriju. Razlog lei u injenici da, kao i na veinu drugih projekata, utie ogroman
broj promenljivih faktora iz neposrednog, projektnog okruenja.
Za potrebe izrade plana trokova realizacije projekta, izrauje se plan nabavke sa
procenjenom visinom ukupnih trokova. Ovi planovi daju veoma kvalitetnu predstavu o
visini trokova neophodnih za realizaciju projekta. Na ovaj nain, uzimajui u obzir
predvien nivo aktivnosti, mogue je napraviti projekciju ukupnih trokova.
Savremena literatura u oblasti raunovodstva definie troak kao resurs koji je
rtvovan ili potroen radi postizanja konkretnog cilja [27]. Vebsterov renik definie
troak kao neto od ega se odustaje, kako bi se dolo do neega drugog [72].
Trokovi projekta predstavljaju novana sredstva koja su potrebna i koja se troe
u toku realizacije projekta jedan su od osnovnih faktora upravljanja. Trokovi se
najee izraavaju novanim jedinicama (npr. dolar ili evro), koje se moraju isplatiti da
bi se pribavilo dobro ili usluga. S obzirom da projekti imaju cenu kotanja i koriste
resurse koji bi se mogli iskoristiti i na drugi nain, veoma je bitno da rukovodioci
projekta razumeju razliite mogunosti i prednosti kvalitetnog upravljanja trokovima
projekta.
Iz navedenog moe se zakljuiti da upravljanja projektom podrazumeva
balansiranje ciljeva u pogledu obima, vremena i trokova. Upravljanje trokovima
projekta obuhvata procese koji su neophodni za realizaciju projekta u okviru odobrenog
budeta. Posebnu panju treba obraditi na dve kljune faze u ovoj definiciji: projekat i
odobreni budet. Rukovodioci projekta moraju osigurati da njihovi projekti budu dobro
definisani, da imaju dobre procene vremena i trokova i imaju realistian budet u ijem
su usvajanju lino uestvovali. Posao rukovodioca projekta je da zadovolji stejkholdere,
uz tenju ka smanjenju i kontroli trokova. Postoje tri procesa upravljanja trokovima
projekta:
Procena trokova podrazumeva izradu procene ili priblinog iznosa trokova
resursa neophodnih za zavretak projekta. Osnovni rezultat procesa procene trokova su
procenjeni trokovi po aktivnostima sa dopunskim informacijama, neophodne izmene i
auriranje plana upravljanja trokovima.
102

Prema PMBOK standardu, plan upravljanja trokovima treba izraditi kao deo
plana upravljanja projektom, u okviru funkcionalne oblasti upravljanja integracijom
projekta.
Utvrivanje budeta podrazumeva alokaciju celokupnih procenjenih trokova na
pojedinane stavke rada, radi utvrivanja osnove za merenje uinka.
Osnovni rezultat procesa budetiranja trokova su osnovni plan trokova, zahtevi
za finansiranje projekta, neophodne izmene i auriranje plana upravljanja trokovima.
Kontrola trokova obuhvata kontrolu promena budeta projekta. Osnovni
rezultat procesa kontrole trokova su merenje uinka, predviene informacije o
zavretku, neophodne promene, preporuene korektivne mere i auriranja plana
upravljanja projektom (koji sadri i plan upravljanja trokovima), procene trokova,
osnovnog plana trokova i organizacionih sredstava.
Radi razumevanja procesa upravljanja trokovima, neophodno je upoznati se sa
osnovnim principima upravljanja projektima. Veliki broj ovih principa nisu specifini
za upravljanje rudarskim projektima, ali rukovodioci moraju znati na koji nain ove
principe mogu primeniti u svojim projektima.
Nije tajna da u veini sluajeva najvie rukovodstvo (engl. Top management)
bolje razume i ima vee interesovanje za finansijske nego tehnike karakteristike. Pored
analize neto sadanje vrednosti, stope povraaja i analize isplativosti, rukovodioci
projekta moraju razumeti jo neke principe, kao to je profit, trokovi ivotnog ciklusa,
analiza novanih tokova, opipljivi i neopipljivi trokovi i koristi, direktni trokovi,
izgubljeni trokovi itd. Druga bitna tema i jedan od kljunih alata i tehnika za kontrolu
trokova projekta, upravljanje ostvarenom vrednou, prikazan je u okviru dela koji se
bavi kontrolom trokova.
Profit predstavlja razliku izmeu ukupnih prihoda i ukupnih rashoda. Da bi se
profit poveao, kompanija moe poveati prihode, smanjiti rashode ili oba istovremeno.
Kada treba opravdati ulaganja u novi projekat, bitno je fokusirati se na njegov
uticaj na profit, a ne samo na prihode i rashode.
Trokovi ivotnog ciklusa daju iroku sliku trokova projekta tokom itavog
ivotnog ciklusa i preciznu projekciju finansijskih trokova i koristi.

103

Analiza novanih tokova je metod kojim se utvruju procenjeni godinji trokovi

i koristi od projekta, ime se dobija godinji prikaz novanih tokova. Rukovodioci
projekta moraju sprovoditi analizu novanih tokova kako bi utvrdili neto sadanju
vrednost. Takoe je bitno jasno definisati na koju se godinu odnose novani iznosi.
Opipljivi i neopipljivi trokovi ili koristi predstavljaju kategorije kojima se
utvruje koliko su merljivi procenjeni trokovi i koristi. Opipljivi trokovi ili koristi
predstavljaju one trokove ili koristi koje organizacija lako moe izmeriti u novanim
jedinicama. Neopipljivi trokovi ili koristi su trokovi ili koristi koje je teko izmeriti u
novanim jedinicama. Neopipljive koristi za projekte najee obuhvataju elemente kao
to je poslovni ugled presti i opte izjave o poboljanju produktivnosti koje
organizacija ne moe lako prevesti u novane iznose. Kako je neopipljive trokove i
koristi teko izmeriti, jo ih je tee opravdati.
Direktni trokovi su trokovi koji se mogu direktno povezati sa izradom
proizvoda i pruanjem usluga na projektu. Direktni trokovi se mogu direktno pripisati
odreenom projektu. Rukovodioci projekta treba da se fokusiraju na direktne trokove,
koji su pod njihovom kontrolom. Indirektni trokovi su trokovi koji nisu direktno
povezani sa izradom proizvoda i pruanjem usluga na projektu, ali su indirektno
povezani sa njegovim izvoenjem. Indirektni trokovi se dele na projekte, a rukovodioci
projekta imaju veoma malu kontrolu nad njima [43].
Izgubljeni trokovi predstavljaju novac koji je ranije potroen i treba ih smatrati
izgubljenim. Kod odluivanja o tome u koje projekte treba ulagati i koje nastaviti, ne
treba razmatrati izgubljene trokove. Na primer, ako se na jedan projekat potroilo
milion eura u protekle tri godine bez ikakvih korisnih rezultata, a neko predloio da se u
narednoj godini nastavi sa finansiranjem tog projekta, jer je na njega ve potroen
milion, izgubljeni troak bi se postavljao kao kljuni faktor o izboru projekta, to je
pogreno.
Rezerve su novani iznosi ukljueni u procenu trokova, radi smanjenja
trokovnog rizika, ostavljanjem prostora za budue situacije koje je teko predvideti.
Kontigencijske rezerve ostavljaju prostora za budue situacije koje se delimino
mogu planirati i ukljuene su u osnovni plan trokova projekta.

104

Shodno napred navedenoj strukturi trokova, veoma je teko univerzalno

precizirati visinu trokova na jednom ovakvom projektu, jer iz gore navedenog jasno je
da je neophodan veliki broj informacija koje direktno diktiraju visinu trokova na
projektu.
Nain i dinamiku troenja novanih sredstava na projektu otvaranja povrinskog
kopa diktira u prvom redu obim posla i vremenske odrednice kada se isti realizuje.
Jasno je da je dinamika troenja novanih sredstava najizraenija tokom procedura
realizacije nabavki potrebnih materijalno-tehnikih resursa, odnosno pri plaanju istih.
Iz svega navedenog jasno je da trokovi na projektu otvaranja povrinskog kopa
u sebe inkorporiraju neophodne materijalno-tehnike resurse, usluge podizvoaa,
trokove radne snage, kao i niz indirektnih trokova koji mogu biti veoma raznovrsni u
zavisnosti od projektnog okruenja.
Procena trokova
Teorijski posmatrana suma svih procena trokova pojedinih aktivnosti daje
ukupne procenjene trokove realizacije projekta. esto se u praksi, zavisno od vrste
projekta, obino izmeu procena trokova pojedinih aktivnosti i procene ukupnih
trokova projekta, pojavljuju i drugi organizaciono-tehnoloki nivoi koji zahtevaju
procenu trokova. Procena trokova treba da se vri na nivou organizacionih jedinica,
odnosno izvoakih organizacija koje izvode pojedine delove projekta.
Osnovu za planiranje trokova realizacije projekta, odnosno za procenu
trokova, predstavljaju glavni projekti u kojima su date predraunske vrednosti. Pored
glavnih projekata, kao osnov za rad na planiranju trokova slue razne informacije i
ponude od dobavljaa, isporuilaca opreme i ureaja, izvoaa, kooperanata, itd.
Meutim za upravljanje projektom neophodno je izvriti detaljne podele projekta na
fizike celine i pojedine aktivnosti, i dati procene trokova za svaku aktivnost, i to po
vrstama radova i po izvoaima. Za svaku pojedinanu aktivnost moe se proceniti
potrebno vreme za njeno obavljanje i trokovi rada na obavljanju ove aktivnosti,
odnosno ukupni trokovi jedne faze rada ili vrste radova, zatim jedne fizike celine i
celokupnog investicionog projekta.

105

Na osnovu plana materijala, odnosno planiranih vrsta i koliina materijala za

izvoenje projekta, i cena pojedinih materijala, mogu se vriti procene trokova
materijala za svaku aktivnost i projekta u celini.
Preporuuje se da procenu radnog vremena i trokova radne snage vri ona
organizaciona jedinica, koja taj posao obavlja, ali ne treba zaboraviti i uee
specijalista iz projektnog tima za upravljanje projektom.
Rukovodioci moraju pristupiti proceni trokova veoma ozbiljno, ako ele da
zavre projekte u okviru budetskih ogranienja.
Nakon izrade dobre liste potrebnih resursa, rukovodioci projekta i njihovi timovi
moraju izraditi vie procene trokova za resurse na listi. U narednom delu bie opisani
razliiti naini procene trokova, metode i tehnike za procenu trokova i tipini
problemi u ovoj oblasti.
Tipovi procene trokova
Jedan od osnovnih rezultata upravljanja trokovima jesu procenjeni trokovi.
Rukovodioci projekta najee izrauju vie tipova procena trokova za svoje projekte.
Tri osnovna tipa procena su [62]:
Gruba procena ima za cilj da utvrdi koliko e projekat kotati. Gruba procena se
takoe moe nazvati i priblinom procenom, odokativnom ili nagaanjem. Ovaj tip
procene obavlja se na samom poetku, ili ak pre zvaninog poetka projekta. Vreme u
kome se ova procena vri je najee tri i vie godina pre realizacije projekat. Tanost
procene se uobiajeno kree izmeu -50 i +100 procenata iznad nje. esto se gruba
procena automatski duplira, zbog iskustva sa ranijim prekoraenjima.
Budetska procena se koristi za alociranje novanih sredstava u budetu
organizacije. Veliki broj organizacija izrauje budet barem dve godine unapred.
Budetske procene se izrauju godinu ili dve pre realizacije projekta. Tanost budetske
procene se najee kree izmeu -10 i +25 procenata, to znai da stvarni trokovi
mogu biti 10 procenata manji ili 25 procenata vii od budetske procene.

106

Konana procena daje tanu procenu trokova projekta. Konane procene se

koriste za donoenje mnogobrojnih odluka o nabavkama za koje su potrebni precizni
podaci i utvrivanja konanih trokova. Konane procene se izrauju do godinu dana
pre poetka projekta. Ona bi trebala da bude najtanija od navedena tri tipa procena.
Tanost ove procene je najee 5 procenata manji ili 10 procenata vii od konane
procene. Tabela 4.4 sumarno prikazuje navedena tri tipa procena trokova.
Tabela 4.4 Tipovi procena trokova
Tip procene

Kada se obavlja
Veoma je rano u
ivotnom ciklusu

Gruba

projekta, najee 35 godina pre

realizacije projekta

Budetska

Konana

Rano, 1-2 godine pre

realizacije projekta

Zbog ega se
obavlja

Koliko je tana

Daje procenu
trokova za
donoenje odluka o

-50% do +100%

izboru projekta

Definisanje budeta

Kasnije tokom

Prua detalje za

realizacije projekta,

nabavku, daje

do 1 godine pre

stvarnu procenu

realizacije

trokova

-10% do +25%

-5% do +10%

Plan upravljanja trokovima predstavlja dokument koji opisuje kako e

organizacija upravljati varijacijama trokova projekta. Plan upravljanja trokovima
predstavlja deo opteg plana upravljanja projektom. Jo jedan bitan element u izradi
procena trokova su trokovi rada, imajui u vidu da trokovi rada esto ine veliki
procenat ukupnih trokova projekta. Organizacije esto vre procenu broja ljudi ili
radnih asova potrebnih po sektorima ili specifinoj strunosti tokom ivotnog ciklusa
projekta.

107

Metode procene trokova

Postoji vie metoda i tehnika koje pomau pri izradi procene trokova. Najee
koriene metode i tehnike za procenu trokova obuhvataju: analognu procenu trokova,
procenu odozdo na gore, parametarsko modelovanje, stope kotanja resursa, softver za
upravljanje projektom, analizu ponuda dobavljaa i analizu rezervi.
Analogne procene ili procene odozgo na dole koriste stvarne trokove
prethodnih, slinih projekata kao osnovu za procenu trokova tekueg projekta.
Ova tehnika podrazumeva znaajan nivo ekspertskog razmatranja i generalno je
jeftinija od ostalih, ali je i njena tanost manja. Ove procene su najpreciznije kada su
prethodni projekti u sutini slini.
Procene odozdo na gore obuhvataju procene pojedinanih taaka rada ili
aktivnosti, koje se zatim sumiraju do ukupnog iznosa za ceo projekat. One se nekada
nazivaju utvrivanje trokova na osnovu aktivnosti. Veliina individualnih stavki rada i
iskustvo procenitelja utiu na tanost procena. Ako je za projekat uraen detaljni WBS
strukturni dijagram, moe se od svake osobe odgovorne za deo rada traiti da izradi
procenu trokova za svoj deo posla, ili barem procenu koliine potrebnih resursa. U
finansijskom delu organizacije postoji osoba koja daje cene resursa, kao to je cena rada
ili trokovi po jedinici materijala, koji se potom ubacuju u softver za upravljanje
projektom da bi se izraunali trokovi. Softver automatski izraunava procene trokova
za svaki nivo WBS strukture i na kraju za itav projekat. Korienjem manjih elemenata
rada poveava se tanost procene trokova, jer procene formiraju ljudi kojima je posao
dodeljen, a ne neko ko nije upoznat sa poslom. Nedostatak ovih procena je u tome to
najee zahtevaju dosta vremena i dobro poznavanje svih detalja projekta.
Parametarsko modeliranje koristi karakteristike (parametre) projekta u
matematikom modelu za procenu trokova projekta. Parametarski model moe dati
procenu u odreenom iznosu na osnovu jedininih trokova resursa koji se koriste,
nivoa strunosti angaovanih kadrova, veliine i sloenosti poduhvata i slino.

108

Parametarski modeli su najpouzdaniji kada su pouzdani istorijski podaci na

osnovu kojih je model kreiran, kada su parametri merljivi i model fleksibilan u smislu
veliine projekta. Nasuprot sofisticiranim modelima, pojedini parametarski modeli
koriste veoma jednostavna pravila. Sloeni i precizniji modeli su najee
kompjuterizovani.
U praksi se pokazalo da primena kombinacije analognog modeliranja, metode
odozdo na gore ili parametarskog modeliranja daje najpreciznije rezultate kod procene
trokova na razliitim projektima. Iako postoji vie alata i tehnika koje pomau u izradi
procena trokova projekta, veliki broj procena trokova projekta i dalje su neprecizne,
naroito u sferi novih tehnologija, a neki od osnovnih razloga koji utiu na tanost
procene i naina njihovog prevazilaenja opisani su u tekstu koji sledi.
Procene se prebrzo obavljaju. Izrada procena za velike projekte predstavlja
sloen zadatak, koji zahteva ulaganje znaajnih napora. esto se procene moraju brzo
obaviti, ak i pre izrade jasnih zahteva.
Manjak iskustva u vrenju procena. Ljudi koji vre procene trokova najee
nemaju dovoljno iskustva u ovoj oblasti, naroito kod velikih projekata. Ako
organizacija koristi dobre tehnike upravljanja projektom i uva pouzdane informacije o
projektima, ukljuujui i procene, time pomae u poboljanju sopstvenih procena.
Procene se takoe mogu poboljati ukljuivanjem ljudi u obuke i mentorske programe u
oblasti procene trokova.
Ljudi esto potcenjuju. Strunjaci ili rukovodioci projekta mogu praviti procene
na osnovu sopstvenih sposobnosti i zaboraviti da manje iskusne kolege rade na projektu.
Procenitelji takoe mogu zaboraviti da ostave prostora za dodatne trokove dodatnih
aktivnosti u velikim projektima. Bitno je da rukovodioci projekta razmotre procene i
postave bitna pitanja, da procene ne bi bile voene predrasudama.
Rukovodioci zahtevaju tanost. Rukovodioci zahtevaju procenu, a u stvari ele
preciznu brojku koja e im pomoi da izrade ponudu kojom bi osvojili veliki ugovor ili
dodelili interna sredstva. Za rukovodioce projekta je bitno da izrade dobre procene
trokova i trajanja i koriste svoje liderske i pregovarake vetine da opravdaju te
procene.

109

Izrada budeta (budetiranje)

Izrada budeta podrazumeva alociranje procenjenih trokova projekta na
pojedinane stavke rada u vremenu. Stavke rada se zasnivaju na WBS strukturi projekta.
Ova struktura, prema tome, predstavlja neophodan ulaz aktivnosti za proces utvrivanja
budeta projekta. Izvetaj o obimu projekta, procene trokova aktivnosti i dopunski
detalji, vremenski plan projekta, vremenski raspored resursa, ugovori i plan upravljanja
trokovima takoe pruaju korisne informacije za izradu budeta. Osnovni cilj procesa
izrade budeta je izrada osnovnog plana trokova koji e se koristiti za merenje uinka
projekta i definisanje zahteva za finansiranje projekta. Rezultat ovoga mogu biti i
razliiti zahtevi za promenama na projektu i izmene plana upravljanja trokovima, kako
bi se ispunila trokovna ogranienja.
Veliki broj organizacija zahteva da budetske procene obuhvataju iznose za
stalno zaposlene kadrove, koji se esto naziva i brojno stanje, za svaki mesec projekta.
Mnoge organizacije takoe ele da znaju novani iznos koji je projektovan za isplatu
dobavljaima za trokove rada ili nabavku dobara i usluga. Ostale standardne budetske
kategorije obuhvataju putne trokove, amortizaciju, zakupe i druga obrtna sredstva i
rashode. Bitno je razumeti navedene budetske kategorije pre izrade procene, da bi se
podaci prikupili na adekvatan nain. Organizacije koriste ove informacije za praenje
trokova na razliitim projektima i operacijama izvan projekta i na razliite naine
pokuavaju da smanje trokove. Pored ulaznih veliina, utvrivanjem budeta definie
se i osnovni plan trokova. Osnovni plan trokova predstavlja vremenski definisan
budet, koji rukovodioci projekta koriste za merenje i praenje trokova. Procena
trokova za bilo koju kljunu aktivnost projekta u vremenu prua rukovodiocima
projekta i top menaderima osnovu za kontrolu trokova projekta, koja e biti opisana u
narednim poglavljima ovog rada.
Slike od 4.25 do 4.27 prikazuju plan dinamike ulaganja, histogram sa ulaganjima
tokom celog projekta, i gantogramski prikaz sa dinamikom ulaganja na projektu
otvaranja povrinskog kopa uglja. Primer se odnosi na povrinski kop Ugljevik Istok,
Republika Srpska, BiH.

110

Slika 4.25. Prikaz dela dinamike ulaganja na projektu otvaranja povrinskog kopa uglja

Slika 4.26. Prikaz dela gantograma sa dinamikom ulaganja na projektu otvaranja

povrinskog kopa uglja

Slika 4.27. Prikaz histograma dinamike ulaganja tokom projekta otvaranja povrinskog
kopa uglja

111

Svi ovi prikazi predstavlja planove i izradu budeta projekta otvaranja

povrinskog kopa uglja. U toku izvrenja ovog projekta ovi planovi e biti podloga po
kojoj e se pratiti realizacija, vriti kontrola i dalje korektivne mere.
Izrada budeta u kombinaciji sa zahtevanim promenama, moe dovesti do
izmena plana upravljanja trokovima, koji predstavlja deo plana upravljanja projektima.
Proces utvrivanja budeta takoe daje informacije potrebne za izradu zahteva za
finansiranje projekata. Ako osnovni plan trokova ukazuje da je u pojedinim mesecima
potrebno vie novanih sredstava nego to se oekuje da e biti dostupno, organizacija
mora vriti odreena prilagoavanja, kako bi izbegla finansijske probleme u vidu
nelikvidnosti.
Kreiranje CBS dijagrama
Prvi korak u kreiranju budeta trokova projekta je formiranje liste trokovnih
centara (CBS). To je baza (struktura) za izradu budeta i kasniju kontrolu trokova.
CBS je povezan sa Work Breakdown Structure (WBS) i Organization Breakdown
Structure (OBS).
CBS je kodna struktura koja se koristi da identifikuje i prikupi odgovarajue
trokove za svaki radni paket/aktivnost na projektu. U razvoju ili primeni sistema
trokovnih centara na projektu neophodno je na nivou organizacije uspostaviti
jedinstven ifarnik i listu trokovnih centara da bi se ostvarila laka komunikacija
izmeu razliitih delova organizacije koji e koristiti ovaj sistem. CBS se definie za
direktne i indirektne trokove.
Kada se razjasni i razvije WBS, tek tada se moe izvriti ekonomska analiza. Iz
WBS dijagrama se sagleda svaka aktivnost i faza, potreba za materijalnim i ljudskim
resursima, svakom segmentu koji ini aktivnost u WBS matrici se odreuje troak po
jedinici, koja moe biti as (h), komad (engl. piece), kilogram (kg), itd.
Najlaki metod kreiranja Cost Breakdown Structure, ili CBS dijagrama je u
softverskom alatu za modeliranje. Softverski alat za modeliranje sam generiki izradi
trokovni model. Kao ovakav, generiki model dozvoljava iroku i fleksibilnu analizu
za nepredviene situacije. Pored toga, model je razvijen tako da se moe prilagoditi
raznim zahtevanim analizama i raznim reenjima (u zavisnosti od merne jedinice).

112

Kao primer CBS dijagrama u softverskom paketu Primavera, slike od 4.25 do

4.27 prikazuju konkretan primer trokova razvrstanih po fazama i aktivnostima tokom
projekta otvaranja povrinskog kopa uglja.
Cost Breakdown Structure predstavlja strukturu trokova razliitih komponenti, i
koristi se za kontinuirano uporeivanje planiranih i stvarnih trokova tokom realizacije
projekta.

113

Tabela 4.5 Upravljanje trokovima

ULAZI
1)

2)

3)

4)

5)

Ciljni obim posla

Vremenski raspored
Plan ljudskih resursa
Registar rizika
Faktori okruenja organizacije
Organizacioni procesi
Procene trokova aktivnosti
Nain procene
Ciljni obim posla
Vremenski raspored
Kalendari resursa
Ugovori
Organizacioni procesi

Plan upravljanja projektom

Potrebe finansiranja projekta
Podaci o napretku posla
Organizacioni procesi

Lista aktivnosti
Atributi aktivnosti
Mreni dijagram projekta
Kalendari resursa
Potrebni resursi
Procene trajanja aktivnosti
Faktori okruenja organizacije
Organizacioni procesi
Plan upravljanja projektom
Vremenski raspored
Podaci o napretku posla
Organizacioni procesi

UPRAVLJANJE TROKOVIMA
PROCESNE AKTIVNOSTI
ALATI I TEHNIKE

IZLAZI

Procena trokova

Miljenja strunjaka
Analogna procena
Parametarska procena
Trokovi kvaliteta
Softver za procenu trokova
Analiza ponude

Procene trokova aktivnosti

Nain procene
Aurirani projektni dokumenti

Budetiranje

Agregacija trokova
Analiza rezervi
Miljenja strunjaka
Istorijske informacije
Usaglaavanje budeta sa limitima
finansiranja

Ciljni budet
Potrebe finansiranja projekta
Aurirani projektni dokumenti

Kontrola trokova

Dekompozicija

Merenja uinka posla

Predikcija budeta
Aurirani organizacioni procesi
Zahtevi za promene
Aurirani plan upravljanja projektom
Aurirani projektni dokumenti

Kreiranje vremenskog rasporeda

Metoda kritinog puta

Metoda kritinog lanca
Nivelisanje resursa
Kompresija vremenskog rasporeda
Softver za upravljanje projektima

Merenja realizacije
Auriranje organizacionih procesa
Zahtevi za izmenama
Aurirani plan upravljanja projektom
Aurirana projektna dokumentacija

Kontrola vremena

Uvid u uinak
Analiza odstupanja
Nivelisanje resursa
Kompresija vremenskog rasporeda

Merenja uinka posla

Aurirani organizacioni procesi
Aurirani plan upravljanja projektom
Aurirani projektni dokumenti

114

4.5.4. Upravljanje kvalitetom projekta

Svrha upravljanja kvalitetom projekta jeste osiguranje da projekat zadovolji sve
potrebe zbog kojih je zapoet. Ne treba zaboraviti da upravljanje projektima
podrazumeva ispunjavanje potreba, a najee i nadmaivanje oekivanja stejkholdera.
Projektni tim mora izgraditi dobre odnose sa kljunim stejkholderima, a naroito sa
glavnim korisnikom projekta, kako bi shvatio ta za njih znai kvalitet. Korisnik je taj
koji odluuje o tome da li je kvalitet prihvatljiv.
Upravljanje kvalitetom na projektu obuhvata tri osnovna procesa:
Planiranje kvaliteta obuhvata identifikaciju relevantnih standarda kvaliteta za
projekat i naina njihovog zadovoljena. Ukljuivanje standarda kvaliteta u proces
planiranja projekta predstavlja kljuni element planiranja kvaliteta.
Osiguranje kvaliteta obuhvata periodine procene sveukupnog uinka projekta,
u cilju osiguranja da projekat zadovolji relevantne standarde kvaliteta. Proces osiguranja
kvaliteta podrazumeva preuzimanje odgovornosti za kvalitet tokom itavog ivotnog
ciklusa projekta.
Osnovni rezultati ovog procesa su neophodne promene, preporuene korektivne
mere i auriranje organizacionih sredstava i plana upravljanja projektom.
Kontrola kvaliteta obuhvata praenje rezultata konkretnog projekta, ime se
obezbeuje da su rezultati u skladu sa relevantnim standardima kvaliteta, uz traenje
naina da se sveukupni kvalitet pobolja.
Osnovni rezultati kontrole kvaliteta obuhvataju: mere kontrole kvaliteta,
usvojene i preporuene ispravke defekata, preporuene i korektivne mere, neophodne
izmene, usvojene rezultate i auriranja osnovnog plana kvaliteta, organizacionih
sredstava i plana upravljanja projektom.
Izrada plana kvaliteta
Planiranje kvaliteta podrazumeva sposobnost predvianja buduih situacija i
pripreme aktivnosti koje dovode do eljenog ishoda. Proces planiranja kvaliteta koristi
mnogobrojne tehnike koje pomau pri odreivanju podruja upravljanja kvalitetom.
Podruja upravljanja kvalitetom predstavljaju predmet primene, merenja i kontrole
kvaliteta u kasnijim fazama projekta.
115

Podruja se dokumentuju u okvir plana upravljanja kvalitetom, koja predstavljaju jedan

od izlaza ovog procesa. Plan upravljanja kvalitetom opisuje nain na koji projektni tim
odreuje politiku kvaliteta. Ovaj plan treba da dokumentuje potrebne resurse za
izvrenje plana kvaliteta, odgovornosti projektnog tima u upravljanju kvalitetom i sve
proces i procedure koje projektni tim treba da upotrebi kako bi se ispunili projektni
zahtevi. Proces planiranja kvaliteta obuhvata sledee tehnike koje se koriste u cilju
izrade plana upravljanja kvalitetom [23]:
Cost-benefit analiza - u sluaju upravljanja kvalitetom, akcenat se stavlja na
odnos trokova i kvaliteta. Mnogo je jeftinije i efikasnije podupreti odreene greke i
nedostatke na poetku, nego ispravljati ih kasnije, to za rezultat ima poveano troenje
vremena i novca. Osnovni troak ispunjenja zahteva za kvalitetom na projektu
predstavlja troenje sredstava prilikom izvrenja aktivnosti upravljanja kvalitetom na
projektu.
Benmarking - predstavlja proces uporeivanja ranijih slinih aktivnosti sa
aktuelnim projektnim aktivnostima, u cilju stvaranja odreenog standarda koji treba da
poslui za merenje uinka. Ovakvo uporeivanje utie na razvoj novih ideja za
poveanje kvaliteta na aktuelnom projektu.
Metod eksperimenata - predstavlja tehniku planiranja kvaliteta koja omoguava
identifikaciju promenljivih sa najveim uticajem na celokupni ishod procesa.
Poznavanje promenljivih koje utiu na ishod je veoma znaajan deo planiranja kvaliteta.
Kod planiranja kvaliteta projekta, bitno je opisati znaajne faktore koje
odgovaraju korisnicima. Organizacione politike koje se odnose na kvalitet, a naroito
izvetaj o obimu projekta i opisi proizvoda, zajedno sa standardima i propisima,
predstavljaju znaajne ulazne podatke u procesu planiranja kvaliteta.
Kod velikog broja projekata, teko je u potpunosti razumeti sve faktore kojima
se definie uinak projekta. Bitni aspekti koji utiu na kvalitet jesu funkcionalnost,
karakteristike, performanse, pouzdanost i mogunost odravanja.
Funkcionalnost je stepen do kojeg rezultat projekta obavlja svoju planiranu
funkciju.

116

Karakteristike su posebne karakteristike tog rezultata, koje odgovaraju

korisnicima. Bitno je razlikovati funkcije i karakteristike koje konaan proizvod ili
usluga mora imati od opcionih funkcija i karakteristika.
Performanse utvruju koliko dobro proizvod ili usluga ispunjava svoju svrhu.
Kod izrade proizvoda sa visokim performansama, stejkholderi projekta moraju
razmotriti mnogobrojna pitanja, jer se moe desiti da projektni tim ne dobije konkretne
zahteve u vezi sa performansama.
Pouzdanost je sposobnost proizvoda ili usluge da radi u skladu sa oekivanjima
u normalnim uslovima.
Mogunost odravanja se odnosi na lakou odravanja konanog proizvoda
projekta, kako bi to due bio u mogunosti da obavlja planiranju funkciju.
Navedeni aspekti obima projekta predstavljaju samo neke od problema zahteva u
vezi sa planiranjem kvaliteta. Rukovodioci projekta sa svojim timovima moraju
razmotriti sva navedena pitanja vezana za obim projekta u cilju definisanja ciljeva
kvaliteta projekta. Glavni korisnici projekta takoe moraju razumeti svoju ulogu u
definisanju najkritinijih zahteva kvaliteta i stalno saoptavati svoje potrebe i oekivanja
projektnom timu.
Imajui u vidu da projekti esto obuhvataju zahteve koje nisu uvek eksplicitno
definisani, bitno je da svi stejkholderi sarauju na balansiranju kvaliteta, obima,
vremena i trokova projekta. U svakom sluaju, rukovodioci projekta snose
odgovornost za upravljanje kvalitetom na projektu.
Savremeni pristup upravljanju kvalitetom zahteva zadovoljstvo korisnika, zalae
se za prevenciju umesto inspekcije i priznaje odgovornost rukovodilaca za kvalitet. Vie
priznatih strunjaka, meu kojima treba istai H. Kerznera, pomoglo je u razvoju
teorija, alata i tehnika koje definiu savremeni pristup upravljanja kvalitetom (Tabela
4.6). Predlozi ovih eksperata za kvalitet doveli su do poboljanja kvaliteta na
mnogobrojnim projektima i dali osnovu za razvoj dananjih projekata.

117

Tabela 4.6 Upravljanje kvalitetom projekta

ULAZI
1)

2)

3)

Ciljni obim posla

Lista kljunih uesnika
Ciljni plan trokova
Ciljni vremenski raspored
Lista rizika
Faktori okruenja
Organizacioni procesi
Plan upravljanja projektom
Metrike kvaliteta
Informacije o izvrenju posla
Mere dobijene kontrolom
kvaliteta
Plan upravljanja projektom
Metrike kvaliteta
ek-liste kvaliteta
Organizacioni procesi
Izmereni rezultati rada
Odobreni zahtevi za izmenama

UPRAVLJANJEKVALITETOM PROJEKTA
PROCESNE
ALATI I TEHNIKE
AKTIVNOSTI

Planiranje kvaliteta

Obezbeenje kvaliteta

Kontrola kvaliteta

IZLAZI

Cost/Benefit analiza
Kontrolni dijagrami
Benchmarking
Dijagram toka
Metodologije upravljanja kvalitetom
Dodatni alati za planiranje kvaliteta

Plan upravljanja kvalitetom

Metrike kvaliteta
ek-liste kvaliteta
Plan unapreenja procesa
Aurirana projektna dokumentacija

Alati i tehnike za planiranje i

kontrolu kvaliteta
Ocenjivanje kvaliteta
Analize procesa

Zahtev za izmenama
Aurirani organizacioni procesi
Aurirani plan upravljanja projektom
Aurirana projektna dokumentacija

Dijagram uzrok-posledice
Kontrolni dijagrami
Dijagrami toka
Histogrami
Pareto dijagrami
Dijagrami trenda
Dijagram rasipanja
Statistiki uzorak
Inspekcije
Pregled odobrenih izmena

Mere dobijene kontrolom kvaliteta

Overene izmene
Odobreni proizvodi
Aurirani organizacioni procesi
Zahtev za izmenama
Aurirani plan upravljanja projektom
Aurirana projektna dokumentacija

118

4.5.5. Upravljanje ljudskim resursima projekta

Upravljanje ljudskim resursima na projektu obuhvata procese usmerene ka
najefikasnijem korienju ljudi koji su angaovani na projektu. Upravljanje ljudskim
resursima

obuhvata

upravljanje

svim

stejkholderima

projekta:

investitorima,

korisnicima, lanovima projektnog tima, pomonim osobljem, dobavljaima koji

pruaju podrku projektu, itd. Funkcionalna oblast upravljanje ljudskim resursima
obuhvata etiri procesa [53].
Planiranje ljudskih resursa obuhvata identifikaciju i dokumentovanje projektnih
uloga, odgovornosti i linija izvetavanja. Kljuni rezultati ovog procesa obuhvataju
uloge i odgovornosti, organizacionu strukturu projekta i plan ljudskih resursa.
Formiranje projektnog tima podrazumeva angaovanje neophodnih kadrova za
rad na projektu. Kljuni rezultati ovog projekta su angamani ljudskih resursa,
informacije o dostupnosti resursa i auriranje plana ljudskih resursa.
Razvoj projektnog tima obuhvata izgradnju pojedinanih i grupnih vetina, u
cilju poboljanja uinka na projektu. Vetine izgradnje tima esto predstavlja izazov za
rukovodioce projekta. Osnovni rezultat ovog procesa je procena uinka tima.
Upravljanje projektnim timom se odnosi na praenje uinka i motivaciju lanova
projektnog tima, pruanje pravovremenih povratnih informacija, reavanje problema i
konflikata i koordinaciju promena, u cilju poboljanja uinka na projektu. Rezultat ovog
procesa obuhvataju neophodne izmene, preporuke korektivnih i prevremenih mera,
auriranje organizacionih sredstava i auriranja plana upravljanja projektom.
Planiranje organizacije rada
Planiranje organizacije rada podrazumeva: identifikovanje i definisanje
organizacione struktura i neophodnih strunjaka za realizaciju projekta. Ovim procesom
se dokumentuju i dodeljuju uloge na projektu, odgovornosti, i linija izvetavanja. Uloge,
odgovornosti i linije izvetavanja mogu biti dodeljene pojedincima ili grupama u okviru
organizacione jedinice ili spoljnim saradnicima.

119

Raspodela odgovornosti uslovljena je obimom projekta i prikazuje se matricom

grupnih i pojedinanih zaduenja na konkretnim zadacima. OBS - Organization
Breakdown Strukture predstavlja organizacionu podelu posla u skladu sa elementima
WBS-a.
Organizaciono planiranje i efektivnost izabrane organizacione strukture tesno je
povezano sa upravljanjem komunikacijama na projektu, na pr. jaka hijerarhijska
struktura moe u mnogome usporiti protok informacija, kao i sloeni sistem linija
odgovornosti. Jedan od rezultata ovog procesa je i plan upravljanja osobljem kojim se
definiu zahtevi za pojedinim strunjacima, kao i redosled i postupci ukljuivanja i
iskljuivanja angaovanih ljudi na projektu.
Kreiranje OBS dijagrama
Pored definisanja organizacione strukture projekta, podjednako je bitno obaviti
definisanje i dodelu poslova. Ovaj proces se sastoji iz etiri koraka: zavretak izrade
zahteva projekata, definisanje kako e se posao obaviti, podela ukupnog rada na manje
elemente i dodeljivanje radnih odgovornosti. Proces definisanja i dodeljivanja poslova
sprovodi se u fazama iniciranja projekta. Treba imati u vidu da je ovaj proces iterativan,
to znai da je najee potrebno vie prolazaka da bi se uskladio.
Nacrt ugovora najee daje osnovu za definisanje i izradu potrebnog rada, to
se potom dokumentuje u konanoj verziji ugovora i osnovnim tehnikim podacima.
Ako nacrt ugovora ne postoji, idejno reenje projekta i izvetaja o obimu projekta daje
osnove za definisanje i zavretka izrade potrebnog rada. Nakon toga se odluuje o
tehnikom pristupu obavljanja posla.
Kada rukovodilac projekta i projektni tim ralane ukupan rad na prihvatljive
elemente kojima se moe upravljati, rukovodilac projekta dodeljuje poslove
organizacionim jedinicama. Rukovodilac projekta esto zasniva dodelu posla na
njegovom uklapanju u postojeu organizaciju i koristi OBS strukturni dijagram za
konceptualizaciju ovog procesa. OBS strukturni dijagram (engl. Organizational
Breakdown Structure) predstavlja specifian tip organizacione strukture, koja prikazuje
koje su organizacione jedinice odgovorne za naknadnu detaljnu podelu, sa posebnim
jedinicama u okviru sektora organizacije ili jedinicama podizvoaa [31].

120

Na Slici 4.28 data je OBS strukturnog dijagrama u okviru projekta otvaranja

povrinskog kopa uglja.

Slika 4.28. Primer OBS strukturnog dijagrama u okviru projekta otvaranja povrinskog
kopa uglja
Planiranje ljudskih resursa
Planiranje

ljudskih

resursa

za

projekat

obuhvata

identifikovanje

dokumentovanje uloga, odgovornosti i linija izvetavanja na projektu. Ovaj proces

najpre generie organizacionu strukturu projekta i plan ljudskih resursa, a zatim utvruje
uloge i odgovornosti lanova tima, koje se esto predstavljaju pomou matrice
odgovornosti (engl. Responsibility Assignment Matrix).
Pre izrade organizacione strukture projekta, top menadment i rukovodilac
projekta moraju identifikovati kadrove potrebne za rad na projektu, kako bi se osigurao
uspeh. Ako klju uspeha lei u vrhunskim strunjacima u odreenoj oblasti, planiranjem
organizacije se mora adekvatno odgovoriti na ovu potrebu. Ako je ipak stvarni klju
uspeha postojanje vrhunski sposobnog rukovodioca projekta i lider koga ljudi u
organizaciji potuju, ova potreba treba da bude osnova planiranja ljudskih resursa.

121

Za potrebe realizacije projektnih aktivnosti i podaktivnosti neophodno je izvriti

alokaciju neophodnih resursa. Kljuni resurs za realizaciju svake aktivnosti na projektu
otvaranja povrinskog kopa jeste tim.
Plan ljudskih resursa (projektnog tima) za rezultat ima; strukturu i raspored
izvrilaca te zbirno optereenje izvrilaca.
Projektni tim na projektu otvaranja povrinskog kopa uglja zavisi, pre svega, od
definisanog obima odnosno budeta. S obzirom da se celokupna aktivnost odvija etapno
u poetku same realizacije ukljuen je manji broj ljudi. Taj broj se vremenom poveava
u funkciji potreba sa ljudima koji e biti direktno ukljueni u neposredno izvrenje
projektnih aktivnosti. Ovaj projektni tim mora obuhvatati izvrioce iz nekoliko
specijalnosti: rudarske, geoloke, mainske, elektro specijalnosti graevinske, pravno,
ekonomske, kao i iz bezbednosti i zatite na radu i zatite ivotne sredine. Neophodnost
koordinacije izmeu specijalnosti je od esencijalnog znaaja, s obzirom da su gotovo
sve aktivnosti meusobno, u manjoj ili veoj meri, povezane sa aspekta razliitih
specijalnosti.
Primer Organizacione strukture i strukture izvrilaca (lanovi projektnog tima),
neophodnih i dovoljnih za realizaciju svih projektnih aktivnosti predvienih WBS-om, u
vremenskim okvirima predvienim gantogramom datim na Slici 4.26 prikazana je na
Slici 4.28.
Pored navedenih 22 lana projektnog tima, koji su direktno ukljueni u
realizaciju projekta, postoji potreba za jo nekolicinom izvrilaca koji nisu direktno
ukljueni u realizaciju projekta. Najee su to osobe ija je uloga u obezbeenju
logistike podrke projektnom timu.
Detaljan prikaz angaovanja izvrilaca na pojedinim aktivnostima projekta moe se
prikazati putem matrice dodeljivanja odgovornosti (Responsibility Assignment Matrix)
(Tabela 4.7).

122

Tabela 4.7 Organizaciona struktura izvrilaca

1 dipl. pravnik

1 dipl. ekonom

12

12

24

30

36

12

12

12

12

12

12

12

24

24

12

12

24

24

180

6
3

12

12

1 gra. tehn.

1 elektrotehn.

1 mainski tehn.

1 rudarski tehn.

10

1 in. graevine

10

2 in. elektroteh.

2 in. mainstva

2 geodet. teh.

L.
Odobrenjadozvole
M.
Otvaranje
povrinskog
kopaInvesticiona
otkrivka
Ukupno
(meseci)

1 geoloki tehn.

J.
Imovinski
odnosi
K.
Izgradnja

1 In. zatite . sr.

I.
Saglasnosti

1 In. ZNR i PPZ

F.
Javne
nabavke
G.
Obuke

1 in. geodezije

C.
Podloge za
projektovanje
D.
StudijeElaborati
E.
Projekti

2 in. geologije

A.
Obezbeenje
prava na
istraivanje i
eksploataciju
leita
B. Istraivanje
leita

3 in. rudarstva

Aktivnosti

Trajanje aktivnosti (mes.)

Angaovanje izvrilaca projektnog tima (mes.)

12

12

12

12

60

24

24

24

12

12

12

12

12

12

12

12

12

12

12

60

60

60

48

84

84

60

24

24

24

24

24

12

12

18

12

24

30

77

36

36

42

123

60

60

Upravljanje projektnim timom

Ovo je moda najzahtevniji zadatak za projektnog menadera. Upravljanje
projektnim timom odvija se u procesima realizacije projekta i iziskuje razliite vetine
upravljanja za podsticanje timskog duha i duha saradnje, kao i zajednike napore svih
lanova tima za stvaranje tima sa visokim performansama. Projektni menader i/ili Tim
koji upravlja projektom tokom ovog procesa prouava ponaanje tima, reava sukobe i
probleme, procenjuje performanse itavog projektnog tima, ali i motivie, nagrauje ili
sankcionie lanove tima. Projektni menader mora posedovati line upravljake vetine
sa posebnim naglaskom na komunikaciji, reavanju sukoba, pregovaranju i
rukovoenju.
Permanentna prisutnost lanova projektnog tima kod izvoenja projektnih
aktivnosti, u prvom redu diktirana je redosledom, odnosno dinamikom realizacije
projektnih aktivnosti. U sluaju da odreene projektne aktivnosti ne zahtevaju
konstantno angaovanje pojedinih lanova projektnog tima isti mogu biti privremeno
rasporeeni na drugim poslovima. lanovi projektnog tima, koji prema rasporedu
vrenja projektnih aktivnosti, nemaju egzaktno odreene aktivnosti, mogu prema odluci
rukovodioca projekta biti pridrueni ostatku projektnog tima koji ima egzaktno
odreene aktivnosti.
Upravljanje ljudskim resursima prikazano je u Tabeli 4.8.

124

Tabela 4.8 Upravljanje ljudskim resursima

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

PROCESNE
ALATI I TEHNIKE
ULAZI
AKTIVNOSTI
Organizacione eme i opisi
1) Potrebe za resursima po aktivnostima
pozicija
Planiranje ljudskih resursa
Faktori organizacionog okruenja
Mree (networking)
Organizacioni procesi
Organizaciona teorija
2) Plan za upravljanje projektom
Faktori organizacionog okruenja
Organizacioni procesi

3) Zadaci projektnog tima

Plan za upravljanje projektom
Kalendar resursa

4) Plan upravljanja projektom

Dokumentacija o zahtevima
Matrica praenja zahteva
Overeni rezultati rada

IZLAZI

Plan ljudskih resursa

Akvizicija projektnog tima

Predugovori
Pregovori
Akvizicija
Virtuelni timovi

Zadaci projektnog tima

Kalendar resursa
Auriran plan za
upravljanje projektom

Razvoj projektnog tima

Line vetine
Trening
Tim bilding aktivnosti
Osnovna pravila
Lokacija
Priznanja i nagrade

Procena uinka
projektnog tima
Aurirani faktori
organizacionog
okruenja

Upravljanje projektnim
timom

Posmatranje i razgovor
Procena projektnog uinka
Upravljanje konfliktom
Lista otvorenih stavki
Line vetine

Aurirani faktori
organizacionog
okruenja
Aurirani organizacioni
procesi
Zahtevi za promenama
Auriran Plan za
upravljanje projektom

125

Upravljanje komunikacijom
Upravljanje komunikacijom obuhvata procese potrebne za vremenski odreeno i
odgovarajue nastajanje, prikupljanje, distribuciju, uvanje i konano arhiviranje
projektnih informacija. Ovim se ostvaruje osnovna vezu izmeu ljudi, ideja i
informacija, to je neophodno za uspeh projekta. Svako ukljuen u projekat mora biti
spreman da poalje i primi informacije u projektnom "jeziku" i mora da razume kako
komunikacije u kojima uestvuje utiu na projekat kao celinu. Osnovni procesi u oblasti
upravljanja komunikacijama su sledei:
Identifikovanje interesnih grupa - je proces u kome se identifikuju svi pojedinci
i/ili organizacije na koje projekat utie, i koji utiu na projekat. U ovom procesu se
prikupljaju i dokumentuju informacije o interesima, angaovanju na projektu i uticaju
koji uesnici mogu imati na realizaciju projekta.
Planiranje komunikacija - odreivanje informacija i komunikacija koje su
potrebne uesnicima u projektu: kome treba koja informacija, kada mu je potrebna, i u
kom obliku e biti pripremljena . Ovaj proces podrazumeva strukturu, sortiranje, i
metode prikupljanja i uvanja razliitih tipova informacija; strukturu distribucije i opis
informacija.
Distribucija informacija - stavljanje potrebnih informacija na raspolaganje
uesnicima u projektu, u pravo vreme.
Upravljanje interesnim grupama - komunikacija i zajedniki rad sa svim
uesnicima na projektu, kako bi se ispunila njihova oekivanja, i eventualno reile
otvorene stavke i promene na projektu.
Izvetavanje o realizaciji - prikupljanje i distribucija informacija o realizovanim
performansama u cilju informisanja uesnika u projektu o stanju elemenata projekta
tokom realizacije: realizovanom obimu, dinamici, trokovima i kvalitetu realizacije.
Izvetavanje ukljuuje statusne izvetaje, merenja napredovanja, i prognoze.

126

Za izradu matrica i histograma moe se koristiti vie razliitih softverskih

paketa, kao to su softveri za rad sa tabelama ili softver za upravljanje projektima, kao
to je Microsoft Project (MS Project) ili Primavera i dr. MS Project prua irok
dijapazon alata za upravljanje ljudskim resursima, u koje spadaju dodela i praenje
resursa, nivelisanje resursa, izvetaji o korienju resursa, izvetaji o preteranoj alokaciji
i liste obaveza. MS Project se moe koristiti za dodeljivanje resursa (u koje spadaju
ljudi, oprema i materijal) aktivnostima. Ovaj softver omoguava alokaciju individualnih
resursa na individualne projekte ili njihovo deljenje na vie projekata.
Definisanje i dodela resursa u softveru MS Project omoguava:
Praenje angaovanih resursa na osnovu informacija i izvetaja o dodelama
resursa.
Identifikaciju potencijalnih nedostajuih resursa, koji moe dovesti do probijanja
planiranih rokova i mogueg produetka trajanja projekta.
Identifikaciju resursa koji nisu dovoljno iskorieni i njihovu relokaciju, to
potencijalno omoguava skraivanje vremenskog plana projekta i eventualno
smanjenje trokova.
Korienje automatskog nivelisanja resursa, to omoguava lake i ekonominije
upravljanje.
Upravljanje projektima obuhvata mnogo vie od korienja softvera za procenu i
praenje dodela resursa, nivelisanja resursa i druge funkcije. Ljudi predstavljaju
najznaajniji resurs na veini projekata, a ljudskih resursi se znatno razlikuju od ostalih
resursa. Cilj upravljanja komunikacijama na projektu je osiguranje pravovremenog i
adekvatnog generisanja, prikupljanja, distribucije, skladitenja i prezentovanja
informacija o projektu. Upravljanje komunikacijama na projektu obuhvata etiri
osnovna procesa :
Planiranje komunikacija obuhvata utvrivanje informacionih i komunikacionih
potreba stejkholdera. Osnovni izlaz, tanije rezultat ovog procesa je plan upravljanja
komunikacijama.
Distribucija informacija obuhvata pravovremeno stavljanje na raspolaganje
potrebnih informacija stejkholderima projekta. Kljuni rezultat ovog procesa su
auriranja organizacionih sredstava i neophodne izmene.
127

Izvetavanje o uinku podrazumeva prikupljanje i distribuciju informacija o

uinku, koje obuhvataju izvetaje o statusu projekta, merenja napretka i predvianja.
Rezultat ovog procesa obuhvataju izvetaje o uinku, predvianja, neophodne izmene,
preporuene korektivne mere i auriranje organizacionih sredstava.
Upravljanje stejkholderima obuhvata upravljanje komunikacijama u cilju
zadovoljenja potreba i oekivanja stejkholdera projekta i reavanje problema. Rezultat
ovog procesa obuhvataju reene probleme, odobrene zahteve za promenama i
korektivne mere.
Izrada plana komunikacija
Imajui u vidu znaaj upravljanja komunikacijama, svaki projekat bi trebalo da
sadri plan upravljanja komunikacijama, odnosno dokument kojim se usmeravaju
komunikacije na projektu. Ovaj plan bi trebalo da bude deo opteg plana upravljanja
projektom. Iako i sama izrada i sadraj plana upravljanja komunikacijama zavisi o
potreba projekta, u svakom sluaju je potrebno plan izraditi u pisanom obliku. Plan
upravljanja komunikacijama bi trebao da sadri sledee elemente:
Zahteve komunikacija sa stejkholderima;
Informacije koje e se prenositi, format, sadraj i novo detalja;
Ko e biti primalac informacija, a ko dostavlja;
Preporuene metode ili tehnologije za prenos informacija;
Uestalost komunikacija;
Razvoj procedura za reavanje problema;
Procedure revizije za auriranje plana upravljanja komunikacijama;
Renih komunikacije.
Vrlo je vano znati koje e se informacije distribuirati odreenim
stejkholderima. Analizom komunikacija sa stejkholderima izbegava se troenje vremena
ili novca na prikupljanje ili distribuciju neophodnih informacija. Organizaciona ema
projekta predstavlja polaznu taku za definisanje internih stejkholdera. Meutim,
neophodno je uzeti u obzir i stejkholdere izvan projektne organizacije, kao to je
naruilac, dobavljai ili podizvoai.

128

Tabela 4.9 prikazuje deo primera analize komunikacija sa stejkholderima, koja

je definie koji stejkholderi treba da primaju odreene pisane komunikacije. Treba imati
u vidu da analiza komunikacija sa stejkholderima obuhvata informacije kao to su
kontakt, osoba za isporuku informacija i eljeni format informacija. Slina tabela se
moe izraditi za odreivanje stejkholdera koji treba da prisustvuju odreenim
projektnim sastancima. Uvek je poeljno u ovakve tabele uvesti kolone za komentare, u
koje bi se unosila posebna razmatranja ili detalji u vezi sa svakim stejkholderom,
dokumentom, sastankom i slino.
Razmatranjem i usvajanjem rezultata svih analiza komunikacija od strane
stejkholdera poveava se tanost i korisnost dostavljenih informacija.
Tabela 4.9 Primer analize komunikacija sa stejkholderima
Stejkholderi
Projektni
rukovodilac
Rukovodilac
nabavke
Rukovodilac
finansija

Naziv dokumenta
Nedeljni izvetaj

Format
tampano

Kontakt osoba
Ime Prezime

Meseni izvetaj

tampano

Ime Prezime

Rok
Svakog
ponedeljka
Prvi u mesecu

Meseni izvetaj

E-mail

Ime Prezime

Prvi u mesecu

Informacije o sadraju kljunih projektnih komunikacija potiu iz strukture

podele posla (WBS strukturnog dijagrama). U stvari, jedan deo WBS strukturnog
dijagrama esto se odnosi na komunikacije na projektu, odnosno ukazuje da
informisanje i dostavljanje kljunih informacija predstavljaju jedan od kljunih rezultata
i izlaza projekta. Ako je izvetavanje o kljunim dogaajima na projektu definisano kao
aktivnosti u okviru WBS-a, raste znaaj definisanja tipa informacija koje su predmet
izvetaja, vremena njihovog prikupljanja i dostavljanja, naina dostavljanja, imenovanja
zaposlenih koji su odgovorni za izradu izvetaja, itd. Tehnologija omoguava i olakava
proces distribucije informacija, pod uslovom da se adekvatno primenjuje. Veina
pojedinaca i organizacija se pouzda u elektronsku potu, SMS poruke, internet sajtove,
telefone, mobilne telefone i druge komunikacione tehnologije.

129

Korienje

internog

informacionog

sistema

za

upravljanje

projektima

omoguava organizovanje projektne dokumentacije, zapisnika sa stanka, korisnikih

zahteva i druge dokumentacije i njihovo korienje u elektronskom obliku. uvanje
ema i primera projektne dokumentacije u elektronskom obliku olakava pristup
standardnim obrascima, ime se znatno olakava proces distribucije informacija.
Takoe je bitno postavljanje back-up procedura u sluaju da neto krene naopako u sferi
uobiajenih komunikacionih tehnologija.

130

Tabela 4.10 Upravljanje komunikacijom

ULAZI
1) Projektna povelja
Dokumenta o nabavkama
Faktori organizacionog okruenja
Organizacioni procesi
2) Registar uesnika na projektu
Strategija za upravljanje interesnim
grupama
Faktori organizacionog okruenja
Organizacioni procesi
3) Plan za upravljanje projektom
Izvetaji o uinku
Organizacioni procesi
4) Registar interesnih grupa
Strategija za upravljanje interesnim
grupama
Plan upravljanja projektom
Lista otvorenih stavki
Lista promena
Organizacioni procesi
5) Plan upravljanja projektom
Izvetaji o realizaciji
Dokumentacija o zahtevima
Matrica praenja zahteva
Organizacioni procesi

UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJOM
PROCESNE AKTIVNOSTI
ALATI I TEHNIKE

IZLAZI

Identifikovanje interesnih
grupa

Analiza interesnih strana

Miljenje strunjaka

Registar uesnika na projektu

Strategija za upravljanje interesnim grupama

Planiranje komunikacija

Analiza potreba za
komunikacijama
Tehnologija komunikacija
Modeli komunikacije
Metodi komunikacije

Plan za upravljanje komunikacijom

Aurirana projektna dokumentacija

Distribucija informacija

Metodi komunikacije
Alati za distribuciju
Informacija

Aurirani organizacioni procesi

Upravljanje oekivanjima
interesnih grupa

Metodi komunikacije
Line vetine
Upravljake vetine

Izvetavanje

Analiza varijansi
Metode predvianja
Metoda komunikacije
Sistemi izvetavanja

Aurirani organizacioni procesi

Zahtevi za promenama
Auriran Plan za upravljanje projektom
Aurirana projektna dokumentacija

Merenja realizacije
Auriranje organizacionih procesa
Zahtevi za izmenama
Aurirani plan upravljanja projektom
Aurirana projektna dokumentacija

131

4.5.6. Upravljanje rizikom projekta

Iako postoji veliki broj razliitih definicija rizika, on se najee definie kao
mogunost ne ostvarivanja definisanih ciljeva projekta [34]. Treba napomenuti da nisu
svi rizici negativni. Kao to moe predstavljati pretnju, rizik moe i znaiti odreenu
ansu za projekat. Svaki rizik se vezuje za odreeni uzorak, a ostvarenje tog rizinog
dogaaja nosi sa sobom odreene posledice koje predstavljaju rezultat ostvarenja tog
rizinog dogaaja. Posledice mogu uticati na jedan ili vie projektnih ciljeva, a projektni
tim mora odrediti da li ove posledice imaju pozitivan ili negativan uticaj. Rizik u
svakom sluaju predstavlja neizvesnost. to se vie zna o samom riziku i njegovom
uticaju na projekat, postoji vea mogunost da se sa njim uspeno upravlja. to se tie
upravljanja projektima, razumevanje rizika i znanje kako da se minimizuju njegovi
negativni uticaji na projekat (ili kako da se u potpunosti iskoriste anse), predstavlja
kljune aktivnosti za uspeh projekta. Postoji ukupno est kljunih procesa koji
sainjavaju funkcionalnu oblast upravljanja rizikom, od ega pet pripada grupi procesa
planiranja. Procesi upravljanja rizikom na projektu su:
Planiranje upravljanja rizikom obuhvata odreivanje pristupa koji e se koristiti
u procesu upravljanja rizikom. Nakon razmatranja izvetaja o obimu projekta, plana
upravljanja projektom, faktora okruenja i organizacionih sredstava, projektni tim moe
pristupiti analizi i planiranju aktivnosti koje e se koristiti za upravljanje projektom.
Osnovni izlaz ovog procesa je plan upravljanja rizikom na projektu.
Identifikacija rizika predstavlja odreivanje rizinih dogaaja koji mogu uticati
na uspeh projekta i dokumentovanje njihovih karakteristika. Kljuni rezultat ovog
procesa je registar rizika.
Kvantitativna analiza rizika obuhvata vrednosnu procenu uticaja koje
identifikovani i rangirani rizici mogu imati na projektne ciljeve. Kljuni izlaz ovog
procesa je auriranje registra rizika.
Kvalitativna analiza rizika obuhvata odreivanje prioriteta rizinih dogaaja na
osnovu verovatnoe njihovog deavanja i moguih posledica. Nakon identifikacije,
projektni timovi mogu koristiti razliite tehnike za rangiranje rizika i auriranje
informacija u registru rizika.

132

Planiranje odgovora na rizik podrazumeva preduzimanje razliitih koraka kako

bi se iskoristile anse ili otklonile pretnje po ostvarenje projektnih ciljeva. Koristei
rezultate prethodnih procesa upravljanja rizikom, projektni tim moe da razvije
strategije koje rezultiraju auriranjem registra rizika i plana upravljanja projektom.
Praenje i kontrola rizika obuhvata praenje identifikovanih i rezidualnih rizika,
identifikovanje novih rizika, izvravanje planova odgovora na rizik i procenu uspenosti
strategija odgovora na rizik. Kljuni rezultati procesa obuhvataju preporuene
korektivne i preventivne mere, zahtevane izmene, auriranje registara rizika, plana
upravljanja projektom i organizaciona sredstva.
Procesi koji se odnose na upravljanje rizikom, podrazumevaju odravanje
ravnotee vie nego bilo koji drugi procesi planiranja. Zbog toga je neophodno da
stejkholderi zajedno pronau najbolji odnos planiranja, tanije da pronau najbolji
odnos potencijalnih rizika i potencijalnih koristi koje se mogu ostvariti, odnosno
uspostave ravnoteu izmeu preuzimanja rizika i izbegavanja posledica.
Planiranje upravljanja rizikom
Osnovi cilj ovog procesa jeste definisanje plana za upravljanje rizikom, koji
predstavlja osnovu za razumevanje ostatka procesa upravljanja rizikom i kljuni rezultat
procesa planiranja rizika. Prilikom planiranja rizika neophodno je da se uzmu u obzir i
drugi procesi upravljanje projektom, kako bi se obezbedilo da plan upravljanja rizikom
bude u skladu sa ostatkom projekta. Ovaj plan treba da obezbedi nain definisanja,
praenja i kontrole rizinih aktivnosti kroz celokupan projekat, tanije precizira nain na
koji e procesi upravljanja rizikom (identifikacija rizika, kvalitativna analiza rizika,
kvantitativna analiza rizika, planiranje odgovora na rizik i praenje i kontrola rizika) biti
implementirani, praeni i kontrolisani kroz ivotni ciklus projekta.
Prema standardu PMBOK [53], plan za upravljanje rizikom treba da sadri
sledee elemente:
Metodologija upravljanja rizikom koja opisuje nain upravljanja rizikom na
projektu i obuhvata elemente kao to su metode, tehnike, izvori podataka koji e
se koristiti u ovom procesu itd.

133

 Uloge i odgovornosti upravljanja rizikom odreuje tim ljudi koji e biti

odgovoran za upravljanje identifikovanim rizicima i odgovorima za svaku vrstu
aktivnosti definisanu planom za upravljanje rizikom.
Budet upravljanja rizikom predstavlja deo plana za upravljanje rizikom kojim
se dodeljuju resursi i procenjuju trokovi upravljanja rizikom. Nakon ovoga,
definisani trokovi se unose i dokumentuju u osnovi plan budeta projekta.
Vremenski plan rizika odreuje vreme izvravanja aktivnosti upravljanja
rizikom na projektu, uestalost tih aktivnosti i definie druge aktivnosti koje se
vezuju za upravljanje rizikom.
Definicije verovatnoe rizika i uticaja,
Matricu verovatnoa i uticaja,
Pragove tolerancije rizika, poto su ve definisani neophodno ih je ponovno
proveriti i revidirati, jer se oni menjaju tokom procesa upravljanja rizikom.
Formate izvetavanja o riziku opisuju sadraj registra rizika i formu izvetaja
kao dokumenta. Oni odreuju nain odravanja, auriranja, analiziranja i
dostavljanja informacija koje se tiu upravljanja rizikom.
Praenje rizika se odnosi na praenje rizinih procesa i dokumentovanje
istorijskih podataka o rizinim aktivnostima za odreeni projekat. Cilj praenja
omoguava laki pristup podacima o rizinim aktivnostima kada projekat
odmakne ili prilikom realizacije buduih projekata.
Kategorizaciji rizika predstavlja sistematizovan nain identifikovanja rizika koji
treba da obezbedi osnovu za njegovo razumevanje. Upotreba kategorija pomae
unapreenju procesa identifikacije, tako to prua standardizovanu osnovu za opisivanje
rizika. Sledea lista obuhvata neke od kategorija rizika koje se mogu identifikovati u
ovom procesu [23]:
Tehniki, kvalitativni i rizici uinka - rizici koji se dovode u vezu sa
nepouzdanom i sloenom tehnologijom, kao i promenama u tehnologiji
tokom realizacije projekta.
Rizici upravljanja projektom - obuhvataju neadekvatno planiranje
vremena i resursa, projekta u celini, kao i upotrebu metoda i tehnika
upravljanja projektom.

134

 Organizacioni rizici - mogu se odnositi na konflikte izmeu resursa zbog

istovremene realizacije vie projekata u organizaciji, nerealni obim,
vreme i ciljeve projekta u odnosu na raspoloive resurse i organizacionu
strukturu, nedostatak finansijskih izvora ili preusmeravanja sredstava na
drugi projekat
Eksterni rizici - su rizici van granica projekta
U procesu izrade plana upravljanja rizikom, neophodno je dokumentovati nain
odreivanja verovatnoe deavanja rizinih dogaaja i njihov uticaj na ciljeve projekta.
Verovatnoa predstavlja mogunost, odnosno stepen odigravanja rizinog dogaaja, a
uticaj mogue posledice po projekat u sluaju da se odreeni rizini dogaaj ostvari [2].
Matrica verovatnoe i uticaja predstavlja kombinaciju vrednosti verovatnoa i uticaja,
koja ima svrhu da ukae na one rizike za koje je potrebno razviti detaljan plan
odgovora. U sluaju da matrica nije unapred definisana od strane organizacije, njena
izrada je neophodna tokom planiranja i analize rizika. Ovako definisana matrica koristi
se u procesu kvalitativne analize rizika. Upravljanje rizicima ini integralni deo
upravljanja svakim projektom, pa tako i projektom otvaranja povrinskog kopa uglja.
Projekat otvaranja povrinskog kopa uglja predstavlja veoma kompleksan tehniki
poduhvat, pri ijoj realizaciji je prisutan veoma velik broj rizika. Kvantitativni i
kvalitativni uticaj rizika na sam projekat, generalno se moe rei, je u najveoj meri
diktiran projektnim okruenjem, a potom i samim aktivnostima koje se na postrojenju
moraju realizovati.
Veoma je vano, jo u fazi planiranja projekta, prepoznati i analizirati rizike,
kako bi u realizaciji projekta bili to spremniji da na njih odgovorimo. Zbog toga je
neophodno:
identifikovati potencijalne rizike
analizirati i oceniti rizike po znaaju
predloiti mere za otklanjanje ili smanjenje rizika.

135

Identifikovanje potencijalnih rizika

Proces identifikacije rizika obuhvata identifikovanje i dokumentovanje svih
rizika koji mogu uticati na projekat. Pored dokumentovanja potrebno je dokumentovati i
njegove karakteristike koje se smatraju znaajnim za projekat.
Identifikacija rizika predstavlja iterativni proces koji se konstantno nadgrauje.
Kako projekat napreduje kroz faze ivotnog ciklusa, tako se uoavaju novi rizici koji
nisu identifikovani tokom planiranja. Nakon sto se rizik identifikuje, sledi njegova
analiza kako bi se u sluaju potrebe izgradio plan reagovanja.
Proces identifikacije projektnih rizika podrazumeva korienje sledeih metoda:
Pregledanje

dokumentacije

obuhvata

pregledanje

projektnih

planova,

pretpostavki, istorijskih informacija iz perspektive celokupnog projekta,

njegovih delova i pojedinanih projektnih aktivnosti. Ovo pregledanje
omoguava da se identifikuju svi rizici povezani sa projektnim ciljevima.
Prikupljanje informacija obuhvata nekoliko razliitih tehnika kao to su
brejnstorming, delfi metoda, intervju, tehnika uzoraka i analiza snaga i slabosti.
Osnovni cilj navedenih metoda je sastavljanje sveobuhvatne liste potencijalnih
rizika na kraju svakog sastanka projektnog tima.
Brejnstorming je najee korienja metoda u procesu identifikovanja rizika.
Sutina jeste da se na jednom mestu okupe strunjaci u predmetnoj oblasti,
projektni tim i ostali koji mogu doprineti identifikaciji potencijalnih rizinih
dogaaja na projektu. Uesnici sastanka nastoje da generiu to vei broj ideja,
tako to ideja jednog strunjaka inspirie ostale uesnike, sve dog se ne
identifikuju svi mogui rizici. Pored brojnih prednosti brejnstorminga zbog kojih
se on iroko primenjuje, odreeni autori navode da odreeni pojedinci proizvode
vie ideja kada rade sami, nego tokom direktne komunikacije u grupama. Kao
razlozi za ovo navode se strah od drutvenog neodobravanja, efekti autoriteta i
dominacija pojedinca.

136

Delfi metoda je slina brejnstormingu, samo to ljudi koji prisustvuju sastanku ne

moraju da se poznaju. ta vie, uesnici ne moraju da budu na istom mestu i mogu
da uestvuju anonimno. esto se ova metoda u novije vreme sprovodi putem
elektronske pote. Organizacija najpre alje strunjacima upitnike kako bi
identifikovali potencijalne rizike, nakon ega oni alju svoje odgovore. Svi primljeni
odgovori se organizuju prema sadraju i ponovo alju strunjacima za dodatne
komentare i izmene.
Uesnici ponovo vraaju svoje odgovore, sa konanim listama identifikovanih
rizika. Ovaj metod onemoguava preteran uticaj miljenja jednog pojedinca na
ostale i smanjuje pristrasnost.
Intervju predstavlja sastanke na kojima se postavljaju pitanja razliitim
projektnim rukovodiocima, strunjacima, stejkholderima, lanovima projektnog
tima, korisnicima, itd. Uesnici odgovaraju na pitanja i upuuju na potencijalne
rizike. Kako bi se razgovor odvijao u pravom smeru, uesnicima se obino
najpre prezentuje WBS struktura projekta i poetna lista pretpostavki, a zatim se
prelazi na razgovor o potencijalnim rizicima.
Tehnika uzoraka polazi od pretpostavke da ne treba razmatrati simptome ili
posledice, nego uzorke rizika. Ovo podrazumeva istraivanje rizika na dubljem
nivou i prouavanje onoga to ga izaziva.
SWOT analiza (analiza snaga, slabosti, ansi i pretnji) predstavlja tehniku kojom
se izuava svaka od navedenih perspektiva u odnosu na projekat, procese
upravljanja projektom, resurse, organizaciju, itd. SWOT analiza ukazuje na nove
delove projekta u kojima se rizici mogu pojaviti.
Kontrolne liste izrauju se na osnovu istorijskih informacija i prethodnog
iskustva projektnog tima. Projektni timovi koji rade na slinim projektima,
obino sastavljaju liste rizika koji su se javili tokom odreenog perioda. Liste i
beleke o rizicima mogu se konvertovati u jedinstvenu kontrolnu listu koja e
omoguiti laku i brzu identifikaciju rizika na buduim projektima.
Analiza pretpostavki predstavlja dokazivanje tvrdnji i pretpostavki koje su
identifikovane i dokumentovane u procesu planiranja projekta.

137

 Tehnika crtanja dijagrama u procesu identifikacije rizika na projektu se moe

koristiti u tri oblika: uzrono-posledini dijagrami, dijagrami toka procesa i
dijagrami uticaja.
Svaka od navedenih tehnika predstavlja nain na koji je mogue identifikovati
projektne rizike. Veoma je vano identifikovati sve projektne rizike na vreme. Ako
projektni tim identifikuje potencijalne rizike u ranoj fazi planiranja projekta, lake e
izraditi plan odgovora na rizik. U svakom sluaju, proces identifikacije rizika na
projektu predstavlja znaajan deo procesa planiranja projekta.
Kada se govori o projektima u povrinskoj eksploataciji mineralnih sirovina,
posebno u oblasti otvaranja i razvoja jednog povrinskog kopa uglja, usled sloene
strukture, te niza specifinosti koji prate njegovu realizaciju, bez obzira na veliinu i
okruenje, ovaj posao postaje izuzetno kompleksan i zahteva angaovanje velikog broja
eksperata iz raznih oblasti.
U Tabeli 4.11 dat je jedan primer modela upravljanja rizikom kod projekta
otvaranja povrinskog kopa uglja, a koji je nastao kombinacijom steenih znanja iz
dostupne strune literature kao i autorovih iskustava u dosadanjem radu. Kao prvi
korak, potrebno je izvriti identifikaciju potencijalnih rizika i oblasti na koje se odnose.
Zbog preglednosti najbolji nain je prikazati ih u obliku tabele. Kao to se iz tabele
ispod moe vidjeti rizici su grupisani prema oblastima pojave. Pojedini rizici mogu biti
jasno kvalifikovani u odreenu oblast mada je kod veine rizika pravilo da njihove
pojave mogu imati implikacije na niz aktivnosti tako da je nemogue napraviti jasnu
kvalifikaciju.
Za potrebe razvoja modela upravljanja rizikom identifikovano je 19 grupa
rizinih dogaaja (Tabela 4.11) koje su usvojene kao potencijalne rizine grupe kod
realizacije projekta otvaranja povrinskog kopa uglja [65]. Prikazani rizici klasifikovani
su prema oblastima pojave. Pojedini rizici mogu biti jasno klasifikovani po oblastima,
mada je kod veine pravilo da njihova pojava ima implikacije na niz aktivnosti, tako da
onemoguuje jasnu i jednoznanu klasifikaciju.

138

Naravno, ovom listom nisu mogli biti obuhvaeni svi potencijalni rizici, jer oni
prvenstveno zavise od konkretnih uslova u kojima se projekat realizuje. U svakom
sluaju lista rizinih dogaaja vremenom se moe dopunjavati u zavisnosti od problema
koji se ocene kao mogui generatori potencijalnih rizika.
Kvantitativna analiza rizika
Kvantitativna analiza obuhvata nekoliko tehnika: analizu osetljivosti, analizu
oekivane monetarne vrednosti, analizu stabla odluivanja i modeliranje i simulaciju.
Analiza osetljivosti predstavlja kvantitativnu metodu kojim se analizira
potencijalni uticaj rizinih dogaaja na projekat. Najpre se ispitaju svi elementi
neizvesnosti dogaaja, a zatim odreuju oni koji imaju najvei potencijalni uticaj na
ciljeve projekta.
Tabela 4.11 Lista potencijalnih rizika na projektu otvaranja povrinskog kopa uglja
Potencijalni rizici
Razlika u interpretaciji rezultata istranih radova i stvarnog stanja
Neadekvatna procena obima posla
Modifikacija tehnikih reenja
Neadekvatna procena trajanja aktivnosti
Neadekvatan raspored aktivnosti
Kanjenje u isporuci ugovorene opreme
Tehniko-tehnoloka nemogunost izvoenja pojedinih radova
Neadekvatna procena trokova projekta
Kursne razlike
Promena cena na tritu
Neadekvatna procena potrebnih resursa
Nekompetentnost i nekompletnost projektnog tima
Konflikti u okviru projektnog tima
Nemogunost obezbeenja potrebnih finansijskih sredstava
Neadekvatna organizaciona struktura na projektu
Neodgovarajua koordinacija aktivnosti
Nepotpuna i neblagovremena komunikacija
Promena trinih uslova
Promena zakonske regulative

Oblast na koju se
potencijalni rizici odnose
Rudarsko - geoloki uslovi
radne sredine
Obim

Vreme

Trokovi

Resursi

Organizacija posla
Spoljni faktori

139

Analiza oekivane monetarne vrednosti (OMV) je statistika metoda kojim se

izraunava proseni, odnosno oekivani uticaj koji razliiti ishodi rizinog dogaaja
mogu imati na projekat. Pozitivni ishodi rizinih dogaaja u sutini predstavljaju
potencijalne anse za projekat, a negativne pretnje. OMV se rauna tako to se
verovatnoe deavanja rizinih dogaaja pomnoe sa uticajem, a zatim saberu. Analiza
OMV se koristi zajedno sa metodom stabla odluivanja. Stabla odluivanja su dijagrami
kojima se prikazuje povezanost meuzavisnih odluka i oekivani rezultat izbora jedne
alternative u odnosu na drugu. Metoda se bazira na injenici da obino postoji vie od
jedne opcije kada treba da se donese odreena odluka, odnosno vie od jednog ishoda
kad je u pitanju rizini dogaaj.
Modeliranje i simulacije se esto koriste za analizu rizika koji se dovodi u vezu
sa vremenom i trokovima. Modeliranje omoguava da se potencijalni rizici u
odreenim trenucima realizacije prevedu u uticaje i sagledaju posledice na ciljeve
projekta. Simulacijama se vre raunanja na modelu projekta, koristei razliite ulaze
kao to su trokovi, trajanje aktivnosti, u cilju odreivanja raspodele verovatnoe kojoj
odreeni ulaz pripada. Kao ulazna varijabla za trokove, obino se koristi WBS
struktura ili struktura trokova, a za vreme prioritetna metoda mrenog planiranja.
Jedini izlaz procesa kvantitativne analize rizika je aurirani registar rizika. Kao i kod
kvalitativne analize, elementi kojima se dopunjuju informacije u registru rizika su:
Probabilistika analiza projekta - kao rezultat analize rizika nastaju procenjeni
vremenski raspored i plan trokova. Ovo se odnosi na procenjene datume
zavretka, vrednosti trokova i stepen pouzdanosti rezultata analize.
Verovatnoe ostvarenja vremenskih i trokovnih ciljeva - kvantitativna analiza
omoguava dodeljivanje verovatnoe ostvarenja svakog projektnog cilja koji se
odnosi na vreme i trokove.
Lista prioritetnih rizika - ova lista obuhvata one rizike koji predstavljaju najveu
pretnju, odnosno najveu ansu za projekat. Rizici koji se nalaze na ovoj listi
najvie utiu na vremenski plan i trokove projekta.
Tendencije kvantitativne analize - ove informacije su korisne jer upuuju na one
rizike iji uticaj raste kako projekat napreduje i samim tim omoguavaju
pravovremeno reagovanje.

140

Kvalitativna analiza rizika

Procesom kvalitativne analize odreuje se uticaj identifikovani rizici mogu imati
na ciljeve projekta i verovatnoe da se rizini dogaaji ostvare. Takoe, kvalitativnom
analizom rangiraju se rizici prema njihovom uticaju na projektne ciljeve. Rangiranje se
vri kako bi se utvrdilo da li je potrebno uraditi i kvantitativnu analizu rizika, odnosno
da li je mogue preskoiti izradu planova odgovora na rizik. Ova analiza uzima u obzir
nivoe tolerancije rizika u odnosu na ogranienja projekta (obim, vreme i kvalitet) i
vremenski okvir potencijalnih rizinih dogaaja. Proces kvalitativne analize rizika ima
etiri ulaza: organizaciona sredstva, izvetaj o obimu projekta, plan upravljanja rizikom
i registar rizika. Kao i kod procesa identifikacije potencijalnih rizika, neophodno je
prouiti istorijske informacije iz prethodnih slinih projekata koje mogu posluiti kao
vodi pri rangiranju rizika i utvrivanju prioriteta.
Izvetaj o obimu projekta izmeu ostalog opisuje projektne izlaze i moe
posluiti kao pomo pri utvrivanju stepena neizvesnosti i obima aktuelnog projekta u
odnosu na ranije projekte. Metode i tehnike koje se koriste u procesu kvalitativne
analize rizika su prvenstveno usmerene na odreivanje verovatnoe deavanja rizinih
dogaaja i posledica koje oni mogu izazvati.
Rezultat procesa predstavlja aurirani registar rizika u koji se dokumentuju svi
rizici iji je prioritet odreen metodama kvalitativne analize. Metode i tehnike koje se
koriste u ovom procesu omoguavaju procenjivanje rizika, na osnovu ega e
verovatnoe i uticaji biti kategorizovani.
Proces kvalitativne analize rizika najee podrazumeva upotrebu sledeih
metoda: procenjivanje verovatnoe i uticaja rizinih dogaaja, matricu verovatnoe i
uticaja procenjivanje kvaliteta podataka o riziku, kategorizaciju rizika i procenjivanje
hitnosti rizika. Procenjivanje verovatnoe i uticaja rizika je metod kojim se procenjuje
verovatnoa ostvarivanja identifikovanih rizinih dogaaja i odreuje posledice koje oni
mogu izazvati na projektne ciljeve (vreme, obim, kvalitet i trokove).

141

Analiziranje rizika na ovaj nain omoguava identifikaciju onih rizika koji

zahtevaju najvie panje pri upravljanju. Verovatnoa oznaava neizvesne dogaaje, u
zavisnosti od konteksta moe da predstavlja izgled, mogunost ili ansu da se odreeni
dogaaj izvri. Zbor verovatnoa da e se odreeni dogaaj ostvariti i verovatnoa da se
taj isti dogaaj nee ostvariti uvek iznosi 1. Verovatnoa se iskazuje na skali od 0 (koja
znai da se odreeni dogaaj sigurno nee ostvariti), do 1 (koja znai da e se odreeni
dogaaj sigurno ostvariti [41]. Utvrivanje verovatnoe rizika moe biti veoma teko,
jer se za to uglavnom koristi procena strunjaka, koji svoju procenu najee baziraju na
iskustvima koje su stekli radei na slinih projektima. Ovo proistie iz injenice da je
svaki projekat jedinstven na svoj nain. Zbog toga treba razviti odgovarajue
kriterijume za utvrivanje verovatnoa i ukljuivanje to vie strunjaka i razliitih
miljenja. Uticaj rizinog dogaaja predstavlja koliinu tete (ili koristi), koju
ostvarenje tog dogaaja moe naneti projektu. Skala uticaja rizika moe biti relativna
skala kojom se dodeljuju vrednosti kao to je visok-srednji-nizak, ili numerika skala,
poznatija kao kardinalna skala. Vrednost kardinalne skale su numerike vrednosti koje
se dodeljuju rizinim dogaajima i variraju od 0 do 1, a za prikazivanje skale mogu se
koristiti linearni i nelinearni prirataji. U tabeli 4.12 prikazana je uobiajena skala
uticaja u odnosu na vremenske, trokovne i kvalitativne ciljeve projekta. U primeru je
koriena relativna skala, od vrednosti visoko-visoko do vrednosti nisko-nisko, ali je
takoe svakoj vrednosti relativne skale pridruena odgovarajua kardinalna vrednost.
Tabela 4.12 Skala uticaja rizika
Nisko

Srednje

Visoko

0.05

0.20

0.40

0.40

0.80

Beznaajan

Poveanje

Poveanje 7-

Poveanje 13-

Poveanje vie

uticaj

manje od 6%

12%

18%

od 18%

Beznaajan

Poveanje

Poveanje 7-

Poveanje 13-

Poveanje vie

uticaj

manje od 6%

12%

18%

od 18%

Beznaajan

Uticaj na par

Znaajan

Neprihvatljiv

Beskorisan

uticaj

komponenti

uticaj

kvalitet

proizvod

Ciljevi

Trokovi

Vreme

Kvalitet

Visoko-

Nisko - Nisko

Visoko

142

U procesu kvalitativne analize rizika, odreuju se verovatnoe i uticaj za svaki

identifikovani rizik. Kako bi se odredili navedeni faktori projektni rukovodilac obino
zakazuje sastanke i intervjue sa lanovima projektnog tima, strunjacima u predmetnoj
oblasti, stejkholderima, itd. Tokom ovog procesa, pored verovatnoa i uticaja,
neophodno je dokumentovati i sve pretpostavke uesnika sastanka iz kojih proistiu
traene veliine. Sledei korak u kvalitativnoj oceni rizika predstavlja izrada matrice
rizika koja kombinuje vrednosti verovatnoa i uticaja. Rizici predstavljeni na ovakav
nain imaju kvantitativni karakter ali u cilju njihove valorizacije neophodno je uraditi
njihovu kvalitativnu ocjenu, odnosno utvrditi stepen njihovog uticaja na projekat.
U tom smislu potrebno je utvrditi dva faktora: Verovatnoa pojave rizinog
dogaaja, faktor F1 i Uticaj rizinog dogaaja na rezultate projekta, faktor F2.
Ukupan faktor F prestavlja proizvod dva faktora,
Pri odreivanju verovatnoe pojave rizinog dogaaja (F1) koristi se tabela 4.13.
Tabela 4.13 Verovatnoa pojave rizinog dogaaja
Verovatnoa pojave
rizinog dogaaja
Zanemarljiva
Mala
Srednja
Velika
Kritina

Opis

Vrednost F1

Ne oekuje se
Moe se oekivati veoma retko
Realnije oekivati pojavu
Realna je verovatnoa pojave
Oekuje se skoro sigurno pojava, proces ili postupak je
nepouzdan

1
2
3
4
5

Uticaj rizinog dogaaja na rezultate projekta (F2) se odreuje putem Tabele 4.14.
Tabela 4.14 Uticaj rizinog dogaaja na rezultate projekta
Uticaj rizinog
dogaaja
Zanemarljiva
Mala
Srednja
Velika
Kritina

Opis
Ne utie na realizaciju projekta
Ne utie u velikoj meri na realizaciju projekta
Utie na naredne aktivnosti na projektu, moe, ali ne mora da
ugrozi realizaciju projekta
Uslovljava izmjenu projekta i ugroava samu realizaciju
Naruava bezbednost, dovodi do naruavanja pozitivnih
propisa, greaka, uzrokuje velike tete

Vrednost
F2
1
2
3
4
5

143

Nakon odreivanja verovatnoe pojave rizinog dogaaja kao i njegovog uticaja

na rezultate projekta, moe se izraunati ukupan faktor rizika, pomou prethodno
navedene jednaine. Klasifikacija rizika, pomou konanog faktora vri se prema Tabeli
4.15.
Tabela 4.15

Klasifikacija rizika prema vrednosti konanog faktora rizika

Vrednost konanog faktora (F)

F = [1,..., 5]
F = [6,..., 10]
F = [11,..., 25]

Klasa rizika
Minoran rizik
Znaajan rizik
Kritian rizik

Na osnovu napred opisane metodologije, u nastavku je izvrena analiza i ocena

rizika za projekat otvaranja povrinskog kopa uglja. Prethodna iskustva, to na osnovu
istorijskih podataka i iskustvenih, te podatak dobijenih analizom, omoguili su
odreivanje faktora F1 (verovatnoe pojave), faktora F2 (uticaja na projekat) i ukupnog
faktora, kao i konanu ocenu svakog od 19 rizika, to je prikazano u Tabeli 4.16.
Kao to se iz pomenute tabele moe videti, od navedenih 19 moguih rizinih
dogaaja, kao kritian, izdvaja se samo jedan tj. nemogunost obezbeenja potrebnih
finansijskih sredstava, 14 rizinih dogaaja je ocenjeno kao znaajan rizik, dok su 4
rizina dogaaja ocenjeni kao minorni.
Kvalitativnom analizom potencijalnih rizika na projektu otvaranja povrinskog
kopa, prema napred prikazanom nainu i dobijenim rezultatima, procena rizika se moe
prikazati kao na slici 4.29.

144

Tabela 4.16. Analiza i procena rizika na projektu otvaranja povrinskog kopa uglja
Vrednost faktora
rizika
F1
F2
F

Lista potencijalnih grupa rizinih dogaaja

13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.

Ukupan
faktor

8.
9.
10.
11.
12.

Uticaj na
projekta

2.
3.
4.
5.
6.
7.

Razlika u interpretaciji rezultata istranih

radova i stvarnog stanja
Neadekvatna procena obima posla
Modifikacija tehnikih reenja
Neadekvatna procena trajanja aktivnosti
Neadekvatan raspored aktivnosti
Kanjenje u isporuci ugovorene opreme
Tehniko-tehnoloka nemogunost izvoenja
pojedinih radova
Neadekvatna procena trokova projekta
Kursne razlike
Promena cena na tritu
Neadekvatna procena potrebnih resursa
Nekompetentnost i nekompletnost projektnog
tima
Konflikti u okviru projektnog tima
Nemogunost obezbeenja potrebnih
finansijskih sredstava
Neadekvatna organizaciona struktura na
projektu
Neodgovarajua koordinacija aktivnosti
Nepotpuna i neblagovremena komunikacija
Promena trinih uslova
Promena zakonske regulative

Verovatnoa
pojave

1.

Trokovi

Naziv grupe rizika

Ocena
rizika

Vreme

Uticaj na
projekat
Obim posla
(kvalitet)

R.
br

znaajan

x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x

2
2
2
2
2
2

3
2
4
3
4
4

6
6
8
6
8
8

znaajan
minoran
znaajan
znaajan
znaajan
znaajan

x
x

x
x
x
x
x

2
2
2
2
2

4
2
3
3
3

8
4
6
6
6

znaajan
minoran
znaajan
znaajan
znaajan

x
x

x
x

2
3

2
4

4
12

minoran
kritian

znaajan

x
x

x
x

2
2
2
2

3
3
2
3

6
6
4
6

znaajan
znaajan
minoran
znaajan

x
x
x

x
x

Slika 4.29. Prikaz strukture rizika na projektu otvaranja povrinskog kopa

uglja

145

Sa slike se jasno vidi da je projekat otvaranja povrinskog kopa uglja

prevashodno izloen velikom broju znaajnih rizika, potom minornih rizika po
realizaciju projekta, i tek jedan od ukupnog broja rizika, predstavlja kritian rizik.
Planiranje odgovora na rizike
Planiranje odgovora na rizike je proces mera koje treba preduzeti, kako bi se
otklonile pretnje i iskoristile anse otkrivene u procesu analize rizika. Ovo podrazumeva
i dodeljivanje odgovornosti za izvravanje planova reagovanja, razliitim zaposlenima i
sektorima u organizaciji. Ljudi koji e biti odgovorni za rizik nazivaju se nosiocima
rizika.
Planovi odgovora se izrauju za one rizine dogaaje koji imaju veliku verovatnou
deavanja i znaajan uticaj na projekat. Planiranje reakcija na rizine dogaaje za koje
ne postoji velika verovatnoa deavanja i ije posledice nisu znaajne, predstavljalo bi
neefikasno troenje vremena projektnog tima.
Sutina procesa planiranja odgovora je da se potroi manje sredstava (vremena,
novca i energije), nego to bi se potroilo ako bi se odreeni rizini dogaaj ostvario,
tanije ako trokovi planiranja reakcije prevazilaze trokove negativnih posledica
rizinih dogaaja, nema svrhe planirati odgovor. Planiranje reakcija predstavlja proces
formulisanja strategija za upravljanje rizikom, odnosno pronalaenje i definisanje
upravljakih akcija u projektu kojima bi se mogui gubici od rizinih dogaaja sveli na
najmanju moguu meru.
Kako bi se rizikom upravljalo na efikasan nain, veoma je bitno da tim za
upravljanje rizikom odabere odgovarajuu strategiju za svaki pojedinani rizik [32].
Nakon to se izabere odgovarajua strategija, prelazi se na izradu akcionog plana za
sprovoenje strategije u sluaju da se rizini dogaaji ostvari. Takoe je mogue
spremiti rezervnu varijantu, odnosno drugi plan [40].
U praksi postoje etiri tehnike planiranja odgovora na rizike (pretnje), a svaka od
njih podrazumeva odreene strategije, to su: strategija za negativne rizike (pretnje),
strategija za pozitivne rizike (anse), strategija za pozitivne i negativne rizike i strategija
kontigencije.

146

Niz mera kojima je mogue u potpunosti ili donekle kontrolisati uticaj rizinih dogaaja
na projektu otvaranja povrinskog kopa uglja, prikazan je u tabeli 4.17.
Ova tabela zapravo reprezentuje plan aktivnosti koje je mogue sprovesti kao
preventivnu meru, kao i ukoliko doe do realizacije rizinog dogaaja, sa ciljem
ublaavanja istog na sam tog projekta.
Tabela 4.17 Plan tretmana rizika na projektu otvaranja povrinskog kopa uglja
R.
br

Naziv rizika
-ocena rizika-

1.

Razlika u
interpretaciji
rezultata istranih
radova i stvarnog
stanja

2.

Neadekvatna procena
obima posla

3.

Modifikacija
tehnikih reenja

Preventivne mere radi

otklanjanja ili smanjenja
rizika
-Detaljna geoloka istraivanja i
kvalitetna obrada rezultata tih
istraivanja

Mogue posledice i
mjere u sluaju
pojave rizika
-Poveanje obima
radova
-Smanjenje koliina
mineralne sirovine,
-Dodatna istraivanja

Oekivani rezultat
tretmana

-Uspostava efikasnog sistema

planiranja
-Izrada WBS-a

-Kanjenje u
realizaciji projekta
-Poveanje trokova
-Korekcije WBS-a . Termin plana
-Angaovanje
dodatnih izvrilaca
-Izmjene u obimu
-Poveanje trokova
-Blagovremene
intervencije na
kljunim takama
projekta
-Kanjenje u
realizaciji projekta
-Poveanje trokova
-Restrukturiranje
WBS-a
-Kanjenje u
realizaciji projekta
-Poveanje trokova
-Restrukturiranje
WBS-a
-Kanjenje u
realizaciji projekta
-Poveanje trokova
-Aktiviranje garancije
-Kanjenje u
realizaciji projekta
-Poveanje obima
-Poveanje trokova
-Uticaj na kvalitet
-Angaovanje
specijalista
-Poveanje ukupnih
trokova
Korekcije CBS-a

-Anuliranje vremena
kanjenja u narednim
fazama projekta

-Detaljno planiranje i izrada

kvalitetnih projektnih reenja
-Kontinuirano praenje
najnovijih tehniko-tehnolokih
dostignua

4.

Neadekvatna procena
trajanja aktivnosti

-Uspostava efikasnog sistema

planiranja i kontrole na nivou
projektnih faza i aktivnosti
-Izrada WBS-a

5.

Neadekvatan
raspored aktivnosti

-Uspostava efikasnog sistema

planiranja, praenja i kontrole

6.

Kanjenje u isporuci
ugovorene opreme

7.

Tehniko-tehnoloka
nemogunost
izvoenja pojedinih
radova

-Blagovremeno i kvalitetno
ugovaranje
-Obezbeenje garancija za dobro
izvrenje posla
-Detaljno sagledavanje svih
aspekta kako kod izrade
projektne dokumentacije tako i
kod izbora izvoaa radova

8.

Neadekvatna procena
trokova projekta

-Uspostava efikasnog sistema

planiranja i kontrole na nivou
projektnih faza i aktivnosti
-Izrada CBS-a

-Poveanje
pouzdanosti
podataka
-Smanjenje obima
radova

-Otklanjanje
posledica rizika uz
poveanje trokova
-Anuliranje vremena
kanjenja u narednim
fazama projekta
-Anuliranje vremena
kanjenja u narednim
fazama projekta

-Anuliranje vremena
kanjenja u narednim
fazama projekta

-Isporuka u to
kraem roku
-Naplata penala
-Anuliranje vremena
kanjenja u narednim
fazama projekta

-Obezbeenje
dodatnih izvora
finansiranja

147

9.

Kursne razlike

10.

Promena trinih
uslova

-Planiranje CBS-a
-Aurno praenje kursne liste
tokom realizacije
-Detaljna analiza trinih uslova
-Kontinuirano praenje i kontrola

11.

Neadekvatna
procjena potrebnih
resursa

-Planiranje
-Kontrolisanje
-Dopunjavanje

12.

Nekompetentnost i
nekompletnost
projektnog tima

-Detaljna analiza ljudskih resursa

-Obezbeenje kvalitetnog kadra
-Izrada OBS-a

13.

Konflikti u okviru
projektnog tima

14.

Nemogunost
obezbeenja
potrebnih
finansijskih sredstava

15.

Neadekvatna
organizaciona
struktura na projektu

-Izbor kvalitetnog projektnog

tima
-Obezbeenje kvalitetnih uslova
za rad projektnog tima
-Podrka od strane najvieg
rukovodstva
-Obezbeenje to celovitije
spoznaje karakteristika
finansijskog okruenja, kretanja
ponude i tranje novca i kapitala
na tritu, kreditne sposobnosti
banaka i drugih finansijskih
organizacija
-Izbor optimalne organizacione
strukture
-Izrada OBS-a

16.

Neodgovarajua
koordinacija
aktivnosti

17.

Nepotpuna i
neblagovremena
komunikacija

18.

Promena trinih
uslova

19.

Promena zakonske
regulative

-Obezbeenje konstantne
komunikacije izmeu lanova
tima
-Obezbeenje kvalitetne
logistike podrke na svim
nivoima.
-Uspostava efikasnog sistema
planiranja i komunikacije

-Detaljno sagledavanje trinih

uslova
-Predvianje promjena trinih
uslova i odgovora na mogue
promjene
-Detaljno sagledavanje
zakonskog i institucionalnog
okvira
-Praenje zakonskih i
podzakonskih propisa

-Poveanje trokova
-Vezivanje za vrstu
valutu
-Poveanje trokova
-Kanjenje u isporuci
-Intervencije u
oblastima na koje se
moe uticati
-Kanjenje u
realizaciji projekta
-Obezbeenje
potrebnih resursa
-Kanjenje u
realizaciji projekta
-Poveanje trokova
-Korekcije OBS-a
-Naruavanje
pozitivne i kreativne
radne discipline
-Uvoenje efikasnog
sistema stimulacija i
sankcionisanja
-Kanjenje u
realizaciji projekta
-Poveanje trokova
-Korekcije finansijske
konstrukcije

-Bez znaajnijeg
uticaja na tok
projekat
-Realizacija projekta
prema konanom
terminskom planu

-Kanjenje u
realizaciji projekta
-Poveanje trokova
-Izmene OBS-a
-Kanjenje u
realizaciji projekta
-Poveanje trokova
-Intervencije od
strane projektnog
menadera
-Kanjenje u
realizaciji projekta
-Poveanje trokova
-Intervencije od
strane projektnog
menadera
-Kanjenje u
realizaciji projekta
-Poveanje trokova

-Izbor optimalne
organizacione
strukture

-Kanjenje u
realizaciji projekta
-Poveanje trokova
-Blagovremena
priprema potrebnih
dozvola i saglasnosti
kao i novih zahteva

-Obezbeenje
dodatnih resursa

-Obezbeenje
potrebnih ljudskih
resursa
-Obezbeenje
pozitivne i kreativne
radne discipline

-Izbor optimalne
kombinacije
finansiranja u datim
finansijskim
uslovima

-Uspostava efikasnog
sistema planiranja i
koordinacije
projektnih faza i
aktivnosti
-Realizacija projekta
prema konanom
terminskom planu

-Bez znaajnijeg
uticaja na konanu
realizaciju projekta

-Bez znaajnijeg
uticaja na konanu
realizaciju projekta

148

Tabela 4.17, odnosno plan tretmana rizika na projektu otvaranja povrinskog

kopa uglja, predstavlja set unapred predefinisanih mera koje predstavljaju akcije koje su
odbrambenog karaktera i slue za smanjenje verovatnoe ostvarenja rizinih dogaaja
ili za smanjene posledica u sluaju pojave rizinog dogaaja. itav set mera sainjen je
kombinacijama vie naina, odnosno strategija, izbegavanja ili smanjenja uticaja rizika
kao to su:
Izbegavanje rizika
Prebacivanje rizika
Suoavanje sa rizikom
Smanjivanje verovatnoe pojave rizika
Oslabljivanje posledica rizika
Planiranje eventualnosti
Planiranje upravljanja rizikom prikazano je u tabeli 4.18.

149

Tabela 4.18 Upravljanje rizikom

1)

2)

3)

4)

5)

6)

ULAZI
Plan upravljanja trokovima
Plan upravljanja vremenom
Plan upravljanja komunikacijom
Faktori organizacionog okruenja
Organizacioni procesi
Plan upravljanja rizikom
Procenat trokova aktivnosti
Procenat trajanja aktivnosti
Obim posla
Lista kljunih uesnika
Plan upravljanja trokovima
Plan upravljanja vremenom
Projektna dokumentacija
Faktori organizacionog okruenja
Organizacioni procesi

UPRAVLJANJE RIZIKOM
PROCESNE AKTIVNOSTI
ALATI I TEHNIKE
Plan upravljanja rizikom

Planski sastanci i analize

Plan upravljanja rizikom

Identifikovanje rizika

Pregled dokumentacije
Tehnike prikupljanja informacija
Analiza pretpostavki
Grafike analize
SWOT analiza
Miljenje strunjaka

Lista rizika

Lista rizika
Plan upravljanja rizikom
Organizacioni procesi

Sprovoenje kvalitativne
analize rizika

Lista rizika
Plan upravljanja rizikom
Plan upravljanja trokovima
Plan upravljanja vremenom
Organizacioni procesi

Sprovoenje kvantitativne
analize rizika

Lista rizika
Plan upravljanja rizikom

Lista rizika
Plan za upravljanje projektom
Informacije o napretku radova
Izvjetaji o uinku

IZLAZI

Plan odgovora na rizike

Nadgledanje i kontrola rizika

Procena verovatnoe i uticaja rizika

Matrica verovatnoe i uticaja
Procena kvaliteta podataka o rizicima
Kategorizacija rizika
Procena hitnosti rizika
Miljenje strunjaka

Aurirana lista rizika

Tehnike prikupljanja i prezentovanja podataka

Kvantitativna analiza rizika i tehnike
modelovanja
Miljenje strunjaka

Kvantitativna analiza rizika

Strategije na negativne rizike i pretnje

Strategije za pozitivne rizike i mogunosti
Strategije planiranja rezervi
Miljenje strunjaka

Aurirana lista rizika

Ugovorne odluke povezane sa rizicima
Auriran Plan za upravljanje rizikom
Aurirana projektna dokumentacija

Ponovna procena rizika

Pregled rizika
Analiza varijanse i trendova
Analiza rezervi
Statusni sastanci

Aurirana lista rizika

Aurirani organizacioni procesi
Auriran Plan za upravljanje rizikom
Aurirana projektna
dokumentacija

150

4.5.7. Upravljanje promenama na projektu

Uticaj okruenja, kao to je nauno-tehnoloki progres, trite, konkurencija itd.,
stvaraju stalne promene koje zahtevaju od savremenih organizacija da se prilagoavaju
izmenjenim uslovima i novim izazovima. Te promene se oituju u menjanju poslovne
strategije, odnosno prvobitne misije, organizacione strukture, osoblja itd. Realizacija
projekta predstavlja veoma sloen poslovni proces u kome uestvuje veliki broj
organizacija i pojedinaca gde se troe znaajni finansijski i materijalni resursi u, obino,
duem vremenskom periodu. Iz navedenih specifinosti moe se zakljuiti da je
realizacija projekata podlona promenama kojima se mora upravljati kako bi se projekat
realizovao efikasno.
Koncept upravljanja promenama
Upravljanje promenama je novi koncept u savremenom menadmentu koji
uvaava injenicu da su promene odlika savremenog doba i da organizacija mora da ide
u korak sa tim vremenom te da je uslov uspenog upravljanja u blagovremenom
reagovanju na promene i prilagoavanje tim promenama. Na taj nain koncept
upravljanja promenama zahteva da se formira jedna nova organizacija i poslovna
politika koje bi bile usmerene na uoavanje promena i njihovo efikasno sprovoenje
[30].
Vrste promena
Kako promene u preduzeu utiu, u manjoj ili veoj mjeri, i na okolinu, ponekad
uslovljavaju i promene same okoline pa se mogu svrstati u dve osnovne vrste promena;
promene u okolini i promene u organizaciji. Obzirom da se u okolini stalno deavaju
razne promene, one izazivaju i uslovljavaju i razne promene u samoj organizaciji.
Promene u organizaciji su ustvari odgovor organizacije na promene u okolini. Kao
najznaajnije promene u okolini spadaju; politike, drutvene, trine, finansijske,
poreske, carinske, devizne, naune, tehnoloke, ekoloke itd. U najznaajnije promene u
organizaciji spadaju promene vezane za proizvodni program, tehniko-tehnoloke,
organizacione, promene koji se tiu upravljanjem ljudskim i materijalnim resursima itd.

151

Da bi se efikasno upravljalo promenama u projektu, prije svega, treba izvriti

identifikaciju moguih promena u projektu i okolini, zatim izvriti analizu njihovog
uticaja na projekat, te napraviti odgovarajuu podelu ili klasifikaciju tih promena. Ako
se posmatraju najsloeniji investicioni projekti, kao to je otvaranje j povrinskog kopa
uglja, jedna globalna podela promena, uglavnom, se svodi na tri grupe i to:
Promene u projektnoj dokumentaciji,
Promene u nabavci,
Promene tokom izgradnje ili montae.
Ovakva globalna podela predstavlja samo osnov za detaljniju podelu koja treba
da obuhvati osnovne grupe promena vezane za projekat, uesnike u projektu itd., a
zatim da se izvri analiza njihovog uticaja na realizaciju projekta te da se na osnovu
toga definie globalni proces upravljanja promenama. Obino se proces upravljanja
promjenama definie kroz tri osnovna potprocesa :
Planiranje promena,
Uvoenje promena,
Praenje i kontrola uvoenja promjena.
Planiranje promena je poetna faza procesa upravljanja promenama u projektu
koja je i najvanija jer obuhvata nekoliko kljunih aktivnost. U ovoj fazi vri se
predvianje promena koje mogu nastati u organizaciji i okolini, zatim identifikacija ve
nastalih promena te analiza potreba za promenama u projektu. Na kraju se radi
planiranje promena koje treba izvriti u projektu ije uvoenje treba da doprinese
efikasnijoj realizaciji u upravljanju projektom.
Sledea, nita manje znaajna, faza upravljanja promenama u projektu je
uvoenje promena, a vri se nakon to se prethodnoj fazi definiu potrebne promene
koje treba izvriti. Bez obzira koji nain uvoenja promena je primenjen, procedura
uvoenja promena obino obuhvata nekoliko osnovnih faza, od kojih su najznaajnije :
Definisanje promena koje se uvode,
Lociranje mesta gde se promene uvode,
Planiranje rezultata koji se od promena oekuju,
Objanjenje promena i posledica promena zaposlenim,

152

 Termin uvoenja promjena

Poslednja faza procesa upravljanja promjenama obuhvata praenje i kontrolu uvoenja
promjena i odvijanje vremena. Stoga je veoma vano uspostaviti permanentan sistem
praenja i kontrole procesa uvoenja promjena kako bi se na odgovarajui nain
eliminisale prepreke koje mogu nastati, odnosno sagledati da li su uinjene promjene
eliminisale probleme nastale u projektu. Na Slici 4.30 dat je algoritam za upravljanje
promenama na projektu otvaranja povrinskog kopa uglja.

153

Da li postoji
odstupanje u pogledu:
-obima radova (kvaliteta)
-terminskog plana
-prekoraenja budetskih
sredstava?

Ne

Da

Da li je odstupanje veliko
u odnosu na plan ili
moe prouzrokovati vee
probleme u kasnijim
fazama?

Ne

Da

Da li je odstupanje
prouzrokovano internim
ili eksternim
problemima?

Internim

Tehnike
Da li je problem tehnike
ili netehnike prirode?

Netehnike
Eksternim

Da li je problem
vezan za trea lica ili
dravne organe?

Trea lica

Indentifikovati tehniki problem i obratiti

se relevantnim specijalistikim slubama,
kao i proizvoau opreme

Indentifikovati netehniki problem i obratiti

se relevantnim slubama
logistike,nabavke

Indentifikovati problem i
obratiti se relevantnim
slubama logistike i nabavke

Dravni
organi

Indentifikovati problem i
obratiti se relevantnim
dravnim institucijama
Ne postoje odstupanja ili je
problem indentifikovan i preduzeti
su odgovarajui koraci

Slika 4.30. Algoritam upravljanja promenama na projektu otvaranja povrinskog kopa

uglja

154

Upravljanje nabavkom na projektu

Svaki projekat, zahteva odreen nivo logistike podrke kako bi njegov tok
realizacije ostao u okvirima planiranog. Projekat otvaranja povrinskog kopa uglja,
svakako nije izuzetak iz ovog pravila, ve naprotiv, usled svoje kompleksnosti i niza
specifinosti, ovaj projekat zahteva snanu logistiku podrku, kako bi se stvorili
potrebni uslovi za nesmetano izvoenje projektnih aktivnosti.
Logistika podrka na projektu otvaranja povrinskog kopa uglja predstavlja
itav set mehanizama koji imaju za cilj obezbeenje niza potreba projekta u cilju
njegovog uspenog izvoenja u granicama visokih performansi.
Upravljanje nabavkama obuhvata procese potrebne za pribavljanje dobara i
usluga izvan organizacije koja vodi posao.
Procesi upravljanja nabavkom na projektu ukljuuju ugovor izmeu prodavca i
kupca kao pravno obavezujui dokument koji obavezuje prodavca da prui odreenu
uslugu, odnosno isporui proizvod i koji obavezuje kupca da prui novanu ili neku
drugu nadogradnju (vrednost) prodavcu.
U mnogim organizacijama postoji posebna organizaciona jedinica koja se bavi
nabavkom, a tamo gde to nije sluaj u okviru projektnog tima mogu postojati pojedinci
koji su zadueni za proces nabavke na projektu. Prvi sluaj, centralizovane nabavke,
ima prednosti u tome to postoji razvijena ekspertiza u procesima nabavke koja esto
rezultira ustaljenim procedurama, dok je nedostatak to slube nabavke u istom trenutku
rade nabavku za vie projekata istovremeno, odnosno ne postoji jasna lojalnost prema
projektu. Obrnuto vai za sluaj decentralizovane nabavke, kada u okviru projektnog
tima postoje referenti nabavke.
Planiranje nabavki
Planiranje nabavki podrazumeva indentifikaciju potreba projekta koje e biti na
najbolji nain zadovoljene nabavkom proizvoda ili usluga izvan projektne organizacije.
Za pribavljanje proizvoda i usluga, svi procesi poev od planiranja prikupljanja ponuda
pa do zakljuenja ugovora, se realizuju za svaki pojedinani proizvod ili uslugu.

155

Planiranje nabavki trebalo bi da obuhvati i razmatranja potencijalnih

podizvoaa isporuioca), posebno ako investitor eli da ostvari neki stepen uticaja ili
kontrolu odluke o izboru projektnog tima i izvoaa radova.
Proces planiranja nabavke podrazumeva da se donose odluka da li se odreeni
proizvod ili usluga mogu realizovati internim resursima organizacije ili se pristupa
procesu nabavke (odluka kupiti ili uraditi, eng. make-buy decison). U sluaju da se
donosi odluka kupiti, postavlja se pitanje da li se potrebni resurs moe iznajmiti ili
kupiti (eng. lease-buy decison). Donoenje odluke zavisi od mnogo faktora od kojih su
najvaniji slobodni resursi u organizaciji i potrebno znanje da sama proizvede proizvod
i relevantni trokovi za realizaciju jedne ili druge odluke. U sluaju trokova uvek treba
posmatrati ukupne trokove, direktne i indirektne, naroito u oblasti kupovine
proizvoda, to podrazumeva ne samo direktan troak nabavke proizvoda, ve i
indirektan troak anagaovanja u samom procesu nabavke i administriranja ugovora.
Proces nabavke je vezan i za procese upravljanja rizikom na projektu. Odluke o
transferu rizika ili deobi rizika, izabrane kao strategije u procesima odgovora na rizike,
postaju sastavni delovi ugovora. Primeri su garancije, osiguranja i sl.
Osnovni rezultat ovog procesa je plan upravljanja nabavkama koji treba da opie
kako e se upravljati procesima nabavke (od planiranja nabavki do zatvaranja ugovora).
Na primer:
Koji tipovi ugovora e se koristiti?
Ko e i u kojim sluajevima vriti ekspertske, nezavisne procene kriterijuma za
vrednovanje?
Ako projektna organizacija ima svoje odeljenje za nabavku, koje aktivnosti e
tim za upravljanje projektom da preduzme na sebe?
Ako su potrebna standardizovana dokumenta za nabavku, gde se ona mogu nai?
Kako e se upravljati sa vie razliitih isporuioca?
Kako e se nabavka koordinirati sa ostalim aspektima projekta kao to su
dinamika i izvetaji o performansama?

156

Pored navedenog proces planiranja nabavki treba da definie sve neophodne opise
poslova (SOW - Statement of Work) ili usluga (SOR - Statement of Requirements) u
skladu sa planiranim obimom. Ovim opisom se na jasan i nedvosmislen nain, detaljno
definiu karakteristike zahtevane nabavke usluga, radova ili opreme. On bi trebalo da
ukljui opis svih paralelnih usluga koje su potrebne, kao to je izvetavanje o realizaciji
isporuka ili postprojektna podrka (obuka kadrova, servisiranje, odravanje i
obezbeenje rezervnih delova). Ovi opisi trebalo bi da budu po sadraju standardizovani
sa spiskom potrebnih specifikacija i zahteve u pogledu opisa radova. Opis posla treba da
ima sve potrebne detalje koji e omoguiti potencijalnom prodavcu da donese odluku da
li moe da isporui zahtevani proizvod ili uslugu.
Na osnovu dokumentovanih potreba za proizvodima i identifikacije moguih
procedura za izbor isporuioca formira se set tenderskih dokumenta.
Tenderska dokumentacija - predstavlja zbir dokumenata koji definiu predmet
nabavke, opis eljene forme odgovora, kriterijume za izbor izvoaa radova, opte i
posebne uslove ugovora (definiu prava i obaveze isporuioca i naruioca). Deo ili
celina sadraja ili strukture tenderske dokumentacije, posebno one koje pripremaju
vladine agencije, ili javna preduzea moe biti regulisana propisima poput Zakona o
javnim nabavkama.
Tenderska dokumentacija, bilo da se radi o pozivu na licitaciju (IFB Inventation for Bid), zahtevu za predlog (RFP - Request for Proposal), odnosno ponudu
(RFQ - Request for Quotation), ili pozivu na pregovore (IFN - Inventation for
Nagotation), neophodno je da bude tako struktuirana da obezbedi tanost i kompletnost
ponude budueg izvoaa radova. Preciznost i potpunost dokumentacije osigurava
konzistentnost, i meusobnu uporedivost ponuda. Meutim, ona treba i da obezbedi
dovoljno fleksibilnosti za varijantna reenja i sugestije ponuaa.
Jedan od bitnih elemenata tenderske dokumentacije su i kriterijumi za
vrednovanje i izbor (evaluaciju) najpovoljnije ponude. Ovi kriterijumi se koriste za
ocenu i rangiranje ponuda. Pored cene, najei su sledei kriterijumi: uslovi plaanja,
uslovi garancije, reference isporuioca, kadrovska osposobljenost, materijalno tehnika opremljenost, karakteristike ponuenih tehnikih reenja, uslovi odravanja i
sl.

157

Sprovoenje procedura nabavki

Ovaj proces podrazumeva procedure prikupljanja ponuda, izbora najbolje
ponude (isporuioca) i dodele ugovora. Pozivi za dostavljanje ponuda mogu se uputiti
prethodno definisanoj listi kvalifikovanih isporuilaca ili javno objaviti u sredstvima
informisanja. Pre podnoenja ponuda, mogu se organizovati posebni sastanci izmeu
potencijalnih dobavljaa i naruioca u cilju dodatnih pojanjenja koja su u vezi sa
predmetom nabavke. Pravilo je da se sva pitanja bez obzira kojih je postavio
distribuiraju svim uesnicima da bi se omoguili podjednaki uslovi za sve u procesu.
U okviru ovog procesa primaju se ponude potencijalnih dobavljaa, koje treba
da budu usaglaene sa zahtevima relevantnih tenderskih dokumenta i da prikau
sposobnost i volju ponuaa da obezbedi traeni proizvod ili realizuje odreene radove
ili predviene usluge. Izbor izmeu vie (najmanje tri ukoliko je to mogue)
potencijalnih ponuaa i izbor najpovoljnijeg ukljuuje prijem ponuda i predloga, i
primenu kriterijuma evaluacije radi izbora ugovaraa.
Cena moe biti primarna determinanta za tipske proizvode, ali najnia cena ne
mora da bude i najnii troak ako se pokae da ponua nije sposoban da proizvod
dostavi u predvienom roku.
Ponude su esto podeljene na tehnike (pristup) i komercijalne (cene) odeljke,
uz odvojenu evaluaciju kvantitatvnih i kvalitativnih parametara. Vie ponuda moe da
se trai za kritine proizvode, ili se sprovodi dvostepena licitacija (predkvalifikacija
ponuaa koja je najee eliminatornog karaktera, dok se vrednovanje i rangiranje vri
u drugom stepenu).
Rezultat ovog procesa je ugovor - obostrano obavezujui dogovor kojim se
isporuilac obavezuje da obezbedi opisani proizvod, a investitor da za njega plati.
Ugovor predstavlja pravni odnos koji podlee arbitrai u sudovima. Osnovni
elementi ugovora ukljuuju sledee:
Predmet ugovora-obim posla, specifikacija proizvoda i usluga
Rokove za realizaciju ugovornih obaveza
Obaveze isporuioca

158

 Obaveze naruioca
Cene i uslove plaanja
Mesto isporuke
Kriteriujume za prijem
Uslove garancije
Penale obeteenja
Stimulacije
Osiguranja i finansijske garancije
Odredbe o izmenama
Raskid ugovora i reavanje sporova
Realizacija ugovora i ugovorna administracija
Upravljanje realizacijom ugovora i administriranje ugovornih odnosa ukljuuje:
Sprovoenje projektnog plana, radi pravovremenog odobrenja poetka rada
isporuioca.
Izvetavanje o stepenu realizacije ugovora, radi praenja trokova, dinamike i
tehnikih performansi.
Kontrolu kvaliteta.
Kontrolu promena.
Poto je ugovor je pravno obavezujui dokument, mora se striktno voditi rauna
o ispunjenu svih obaveza kako bi se izbegle eventualne naknadne posledice koje mogu
proistei iz nepotovanja ugovornih obaveza. Realizacija ugovora podrazumeva pisanu
dokumentaciju - korespodenciju ugovaraa naroito upozorenja o nezadovoljavajuoj
realizaciji ugovorenih obaveza, anekse ugovora (odobrene ili neodobrene izmene
ugovora), razjanjenja i zahteva za plaanjem realizovanih delova ugovora.
Finansijska komponenta upravljanja ugovorom podrazumeva da se prate
plaanja od strane naruioca u skladu sa odredbama ugovora odnosno prema dinamici
njegove realizacije.

159

Bitna komponenta administriranja ugovora je reavanje sporova i albi. Bilo

koja promena ugovora oko koje nije postignuta saglasnost izmeu ugovornih strana
uzrokuje pritube i predstavlja potencijalni spor. Primeri takvih promena su odustajanje
od preuzetih obaveza bez saglasnosti druge strane (probijanje rokova, kanjenje u
plaanju i sl.) ili izvrenje dodatnih radova koji nisu priznati od strane naruioca kao
takvi. Najee ugovorne strane nastoje da ree spor meusobnim dogovorom, a ukoliko
to nije mogue tada se koriste alternativne metode reavanja sporova, definisane u
ugovoru, koje u krajnjoj instanci mogu biti i sudski procesi.
Formalni prihvat isporuke i zatvaranje ugovora
Zatvaranje ugovora je proces koji ukljuuje verifikaciju zavretka projekta.
Zavretak i prestanak ugovornih obaveza ukljuuje i reavanje bilo kakvih otvorenih
lanova. U jednom projektu moe biti vie ugovora koji formalno prolaze kroz
proceduru zatvaranja, dok sa druge strane projekat moe biti zatvoren tek poto su
prethodno zatvoreni svi ugovori. Uslovi i odredbe ugovora mogu da propisuju odreene
procedure za zatvaranje ugovora. Proces zatvaranja ugovora podrazumeva i arhiviranje
ugovorne dokumentacije i dokumentovanje pozitivnih i negativnih iskustava u cilju
unapreenja organizacionih procesa.
U Tabeli 4.19 prikazano je upravljanje projektnim nabavkama.

160

Tabela 4.19 Upravljanje projektnim nabavkama

1)

2)

3)

4)

ULAZI
Ciljni obim posla
Dokumentacija o zahtevima
Klauzule ugovora povezane sa rizicima
Zahtevani resursi po aktivnostima
Vremenski raspored
Procena trokova po aktivnostima
Ciljni plan troka

Plan upravljanja projektom

Dokumenta nabavke
Kriterijumi izbora ponuda
Lista kvalifikovanih dobavljaa
Ponude
Projektna dokumentacija
Organizacioni procesi

UPRAVLJANJE PROJEKTNIM NABAVKAMA

PROCESNE AKTIVNOSTI
ALATI I TEHNIKE

IZLAZI

Planiranje nabavki

Ekspertske procene
Izbor tipa ugovora

Plan upravljanja nabavkom

Dokumenta nabavke
Kriterijumi izbora ponuda

Sprovoenje nabavki

Sastanci sa isporuiocima
Tehnike vrednovanja ponuda
Nezavisne procene
Oglaavanje
Internet
Pregovori
Ekspertske procene

Izabrani isporuioci
Dodela ugovora
Auriran plan upravljanja
projektom
Aurirana projektna
dokumentacija

Dokumenta nabavke
Plan upravljanja projektom
Ugovor
Izvetaji o uspenosti
Informacije o rezultatima rada
Odobrene izmene

Realizacija ugovora

Plan upravljanja projektom

Dokumenta nabavke

Zatvaranje ugovora

Sistem za kontrolu izmena ugovora

Pregledi efikasnosti nabavke
Inspekcije i kontrole
Sistemi naplate
Administriranje prigovora
Sistem za upravljanje zapisima

Dokumenta nabavke
Aurirani organizacioni
procesi
Aurirani plan upravljanja
projektom

Kontrole nabavke
Reavanje sporova
Sistem za upravljanje zapisima

Zatvorene nabavke
Aurirani organizacioni
procesi

161

5. VIEKRITERIJUMSKO ODLUIVANJE
5.1. Pojam viekriterijumskog odluivanja
Jedan od osnovnih problema donoenja neke odluke je kako izabrati pravu
metodu odluivanja. Razliite metode i tehnike odluivanja mogu posluiti kao koristan
alat pri donoenju poslovnih odluka. Problematika donoenja odluka, predstavlja vanu
ljudsku delatnost, koja je vremenom postajala sve znaajnija to se moe argumentovati
injenicom da se u poslednjih pet decenija intenzivno razvija nova nauna disciplina
nazvana teorija odluivanja. Metode viekriterijumske analize se razvijaju u pravcu
omoguavanja to veeg, kreativnog, sistematskog ukljuivanja donosilaca odluke u
proces donoenja optimalnih odluka primenom raunara. Uz korienje raunara i
odgovarajueg raunarskog softvera dobijaju se pouzdaniji rezultati, olakava rad i tedi
vreme.
Pojam viekriterijumskog odluivanja se odnosi na situacije odluivanja kada
prisutno postoji vei broj konfliktnih kriterijuma. Upravo ta injenica predstavlja
znaajan korak ka realnosti problema koji se metodama viekriterijumskog odluivanja
mogu reavati, za razliku od klasine optimizacione metode koja koristi samo jedan
kriterijum pri odluivanju, ime se drastino umanjuje i realnost problema koji se moe
reavati.
Spektar problema viekriterijumskog odluivanja je irok, ali i pored toga svi ovi
problemi imaju neke zajednike elemente:
1. vei broj kriterijuma (funkcija cilja, funkcija kriterijuma), odnosno atributa za
odluivanje, koje kreira donosilac odluke;
2. konflikt meu kriterijumima, kao najei sluaj kod realnih problema;
3. nemerljive (neuporedive) jedinice mere za razliite kriterijume;
4. vei broj alternativa (reenja) za izbor i
5. proces izbora jednog konanog reenja, koje moe biti projektovanje najbolje
akcije (alternative) ili izbor najbolje akcije iz skupa prethodno definisanih
konanih akcija.

162

Danas postoji vie metoda prema tipu informacija, sve su podeljene u dve grupe [69]:
1. Metode bez informacija o atributima u koje spadaju:
-

MAXIMIN metoda,

MAXIMAX metoda.

2. Metode za koje su potrebne odreene informacije o atributima a to su:

-

Konjuktivna metoda,

Disjunktivna metoda,

Leksikografska metoda,

Metoda linearnog dodeljivanja,

Metoda jednostavnih aditivnih teina,

Analitiki hijerarhijski proces,

ELECTRE,

TOPSIS,

Metoda dominacije,

U zavisnosti od koriene metode kao reenje se dobija:

-

rang alternativa,

najbolja alternativa,

skup alternativa koje ispunjavaju odreene uslove.

U procesu viekriterijumskog odluivanja adekvatno odreivanje znaaja

kriterijuma je veoma bitno. Prethodno navedene metode, osim AHP metode, ne
ukuljuuju postupak za odreivanje znaaja kriterijuma. Zbog toga se u cilju
odreivanja znaaja kriterijuma uglavnom kombinuju AHP metoda sa nekom od
preostalih u cilju rangiranja alternativa.
Reenje problema viekriterijumske analize ne mora biti jedinstveno. Stoga, u
zavisnosti od prirode problema i metoda koji se koristi za njegovo reavanje,
razlikujemo vie vrsta reenja problema viekriterijumske analize. Idealno reenje je
teorijska kategorija koje predstavlja reenje sa najboljim moguim vrednostima atributa
za sve kriterijume. To je reenje gde atributi imaju maksimalnu moguu vrednost za
prihodni i minimalnu moguu vrednost za trokovni tip kriterijuma. Takvo reenje je po
pravilu nemogue i neodrivo, a njegov znaaj je u tome to se reavanjem problema
viekriterijumske analize zapravo tei takvom reenju.

163

5.2. Pojam metode analitikih hijerarhijskih procesa (AHP)

Metodu analitikih hijerarhijskih procesa (AHP) je razvio Tomas Saaty [60] i
ona predstavlja jedan alat u analizi odluivanja.
Kreirana je da prui pomo projektantima u reavanju kompleksnih problema
odluivanja u kojem uestvuje veliki broj projektanata, postoji vei broj kriterijuma, a u
vie posebnih vremenskih perioda. Podruje primene metode jeste viekriterijumsko
odluivanje, gde se na osnovu definisanog skupa kriterijuma i vrednosti atributa za
svaku alternativu vri izbor najprihvatljivijeg reenja, odnosno prikazuje se potpuni
raspored vanosti alternative u modelu.
Postoje etiri faze primene metode [14]:
1) struktuiranje problema,
2) prikupljanje podataka,
3) ocenjivanje relativnih teina,
4) odreivanje reenja problema.
Struktuiranje problema se sastoji od dekomponovanja odreenog sloenog
problema odluivanja u seriju hijerarhija, gde svaki nivo predstavlja manji broj
upravljanih atributa. Grafiki prikaz struktuiranja problema predstavljen je na slici broj
5.1.

Slika 5.1 - Struktuiranja problema

Prikupljanjem podataka i njihovim merenjem, zapoinje druga faza metode
AHP. Donosilac odluke dodeljuje relativne ocene parovima atributa jednog

164

hijerarhijskog nivoa, i to za sve nivoe celokupne hijerarhije. Pri tome se koristi

najpoznatija skala devet taaka, predstavljena u tabeli broj 5.1.
Tabela 5.1 - Skala devet taaka [16]
Skala

Objanjenje/Rangiranje

9
8

Apsolutno najznaajnije/najpoeljnije
Veoma snano ka apsolutno
najznaajnijem/najpoeljnijem
Veoma snano ka veoma znaajnom/poeljnom
Snano ka veoma snanom
Snanije vie znaajno/poeljno
Slabije ka vie snanijem
Slabije vie znaajno/poeljnije
Podjednako ka slabijem vie
Podjednako znaajno/poeljno
Podjednako ka slabijem manjem
Slabije manje znaajno/poeljno
Slabije ka snano manjem
Snano manje znaajno/poeljno
Snano ka veoma snanom/manjem
Izuzetno snano manje znaajno/ poeljno
Veoma snano ka apsolutno manjem
Apsolutno najmanje znaajno/poeljno

7
6
5
4
3
2
1
0,50
0,33
0,25
0,20
0,17
0,14
0,13
0,11

Po zavretku ove faze, dobija se odgovarajua matrica uporeivanja po parovima

koji odgovaraju svakom nivou hijerarhije. Procena relativnih teina je trea faza
primene metode AHP. Matrica poreenja e se po parovima "prevesti" u probleme
odreivanja sopstvenih vrednosti, radi dobijanja normalizovanih i jedinstvenih
sopstvenih vektora, kao i teina za sve atribute na svakom nivou hijerarhije A1, A2 ,...,
An, sa vektorom teina t =(t1,t2 ,...,tn).
Odreivanje reenja problema je poslednja faza metode AHP, a ona
podrazumeva nalaenje tzv. kompozitnog normalizovanog vektora. Poto se odredi
vektor redosleda aktivnosti kriterijuma u modelu, u narednom krugu potrebno je, u
okviru svakog posmatranog kriterijuma, odrediti redosled vanosti alternative u modelu.

165

Na kraju, sveukupna sinteza problema se izvodi na sledei nain: uee svake

alternative mnoi se sa teinom posmatranog kriterijuma, a potom se te vrednosti saberu
za svaku alternativu posebno. Dobijeni podatak predstavlja teinu posmatrane
alternative u modelu. Na isti nain se teina odreuje i za sve ostale alternative, posle
ega se moe odrediti konani poredak alternativa u modelu.
5.2.1. Metodoloki osnovi AHP
AHP spada u klasu metoda za meku optimizaciju. U osnovi se radi o
specifinom alatu za formiranje i analizu hijerarhija odluivanja. Omoguava
interaktivno kreiranje hijerarhije problema kao pripremu scenarija odluivanja, a zatim
vrednovanje u parovima elemenata hijerarhije (ciljeva, kriterijuma i alternativa) u topdown smeru. Zatim se vri sinteza svih vrednovanja i po utvrenom matematickom
modelu odreuju teinski koeficijenti svih elemenata hijerarhije. Zbir teinskih
koeficijenata elemenata jednak je 1 to omoguava donosiocu odluka da rangira sve
elemente.
Metodoloki posmatrano, AHP je viekriterijumska tehnika koja se zasniva na
razlaganju sloenog problema u hijerarhiju. Cilj se nalazi na vrhu hijerarhije, dok su
kriterijumi, podkriterijumi i alternative na niim nivoima. Analitiki hijerarhijski proces
je fleksibilan jer omoguava da se kod sloenih problema relativno lako nau relacije
izmeu uticajnih faktora, prepozna njihov uticaj i znaaj u realnim uslovima i odredi
dominantnost jednog faktora u odnosu na drugi.
AHP je do sada primenjivan raznim oblastima stratekog menadmenta gde
odluke imaju veliki znaaj i gde donosioci odluka rado biraju kvalitetnog i pouzdanog
savetnika u fazi razmatranja alternativa i prilikom odluivanja.
5.2.2. Matematiki osnovi AHP
Matematiki posmatrano, AHP je viekriterijumska tehnika koja se zasniva na
razlaganju sloenog problema u hijerarhiju. Cilj se nalazi na vrhu hijerarhije, dok su
kriterijumi, podkriterijumi i alternative na nivoima i podnivoima hijerarhije. AHP
postupno uporeuje alternative i meri njihov uticaj na cilj i tako pomae oveku da
donese pravilnu odluku. Hijerarhija ne mora da bude kompletna. Da bi se izraunali

166

teinski koeficijenti n elemenata, poreenja po dva elementa vre se korienjem tzv.

Satijeve skale:

Tabela 5.2 - Satijeva skala vrednovanja

Znaaj

Definicija

Objanjenje

Istog znaaja

Dva elementa su identinog znaaja u odnosu na cilj

Slaba dominantnost

Iskustvo ili rasudjivanje neznatno favorizuju jedan element u

odnosu na drugi

Jaka dominantnost

Iskustvo ili rasuivanje znatno favorizuju jedan element u

odnosu na drugi

Demonstrirana
dominantnost

Dominantnost jednog elementa potvrena u praksi

Apsolutna
dominantnost

Dominantnost najvieg stepena

2,4,6,8 Meuvrednosti

Potreban kompromis ili dalja podela

Rezultat poreenja elementa i u odnosu na element j smeta se u matricu A na mestu aij:

Rezultati poreenja elemenata na datom nivou hijerarhije smetaju se u

odgovarajue matrice poreenja. Reciprona vrednost rezultata poreenja se smeta na
mestu aji a da bi se ouvalakonzistentnost rasuivanja. Donosilac odluke poredi n
elemenata korienjem skale iz Tabele 5.2. i rezultate smeta u matricu A.

167

5.3. Pojam metode ELECTRE

Pre nego to je viekriterijumska analiza razvijena, problemi izbora i rangiranja
razliitih odluka obino su se svodili na zadatke optimizacije jednog kriterijuma.
Razliite metode i tehnike odluivanja mogu posluiti kao koristan alat pri donoenju
poslovnih odluka. Problematika donoenja odluka, predstavlja vanu ljudsku delatnost,
koja je vremenom postajala sve znaajnija to se moe argumentovati injenicom da se
u poslednjih pet decenija intenzivno razvija nova nauna disciplina nazvana teorija
odluivanja.
ELECTRE (Elimination and (Et) Choice Translating Reality) je jedna od metoda
viekriterijumskog odluivanja za olakavanje donoenja odluka u izboru najpovoljnijeg
reenja meu alternativama, a autor ove metode je Bernard Roy [59]. Nastala je kao
odgovor na nedostatke postojeih metoda za reavanje problema odluivanja.
ELECTRE je napredovala preko nekoliko verzija (od I do IV); a sve verzije su
temeljene na istom fundamentalnom konceptu, ali se meusobno razlikuju u koracima.
Pri primeni u rudarstvu, viekriterijumske metode odluivanja, kao to AHP i fazi, AHP
vre evaluaciju koristei istu funkciju cilja i vrednosnu skalu za kriterijume. Bitarafan i
Ataei [4] su koristili razliite fazi metode u cilju grupisanja kriterijuma pri procesu
donoenja odluka u rudarstvu.
5.4.

Primer Modela viekriterijumske analize kod izbora optimalne tehnologije

povrinske eksploatacije leita uglja Ugljevik Istok

Savremeni pristup kod izbora optimalne tehnologije povrinske eksploatcije zahteva

postupak viekriterijumskog odluivanja sa konanim brojem alternativa, koji moraju
biti kategorisani s obzirom na mnogo razliitih i konfliktnih kriterijuma.
Znaajni pokazatelji povrinske eksploatacije, kao to su efikasnost proizvodnje,
trokovi, finansijski efekti, zavise od niza razliitih faktora od kojih je tehnologija jedan
od najznaajnih. Naravno, najvaniji cilj primenjene tehnologije povrinske
eksploatacije mineralne sirovine je postizanje niih trokova eksploatacije uz veu
finansijsku dobit.

168

Pri reavanju date problematike razmatrane su tri primenljive tehnologije u svetlu osam
kriterijuma za izbor optimalnog reenja. Kriterijumi pokrivaju najznaajnije aspekte
izbora optimalne tehnologije kao to su geologija i geotehnika, ekonomija, ekologija itd.
AHP metoda je koriena za analizu strukture procesa izbora tehnologije povrinske
eksploatacije i za odreivanje teinskih koeficijenata kriterijuma. Nakon toga, korien
je ELECTRE metod za konano rangiranje alternativa (primenljivih tehnologija).
Cilj ovog modela je da se ukae na mogunost primene kombinovane AHP i ELECTRE
metode kod izbora optimalne tehnologije budueg povrinskog kopa Ugljevik Istok,
mada se ista metodologija moe primeniti i kod donoenje drugih, naroito odluka koje
imaju strateki karakter.
5.4.1. Razvoj Modela
Brojna razmatranja ukazuju da izbor optimalne tehnologije povrinske eksploatcije
zavisi od velikog broja relevantnih faktora. Ovi faktori se mogu svrstati u tri glavne
grupe, a to su:
-

rudarsko-geoloki faktori (vrsta i osobine radne sredine, monost leita, opti

oblik leita, dubina leita, kvalitet mineralne sirovine, itd).

rudarsko-tehniki faktori (godinja proizvodnja mineralne sirovine, primenjena

oprema, zatita ivotne sredine, sistemi eksploatacije, itd).

ekonomski faktori (kapitalna ulaganja, operativni trokovi i vrednost mineralne

sirovine).

U svakom sluaju, izbor optimalne tehnologije je dugotrajan i teak proces koji zahteva
veliko znanje i iskustvo. Za pravilnu i efikasnu procenu, donosilac odluke mora imati na
raspolaganju veliku koliinu relevantnih podataka koji e se analizirati.
Prednost navedenih metoda jeu tome to one mogu istovremeno da razmatraju i
finansijske i nefinansijske faktore pri postupku izbora.
Pre nego to se izabere i primeni odgovarajua metoda viekriterijumskog odluivanja
za izbor optimalne tehnologije eksploatcije, neophodno je detaljno razmatrati sve
elemente i faktore vezane za konkretnu situaciju.

169

5.4.1.1. AHP metoda

Kao to je napred reeno Analitiki hijerarhijski proces (AHP) je metod razvijen od
strane Satijakao moan alat za viekriterijumsko odluivanje.
Lee i dr.[36] definiu AHP kao kvantitativnu tehniku koja omoguava strukturisanje
sloenog viekriterijumskog problema i kao metodologiju koja ima iroku primenu pri
donoenju odluka.AHP ukljuuje dekompoziciju sloenog problema viekriterijumskog
odluivanja u viedimenzionalnu hijerarhijsku strukturu ciljeva, kriterijuma i
alternativa.
Dekompozicija se vri na bazi prethodnih studija, istraivanja i empirijskog iskustva.
Nakon to je hijerarhija razvijena, vri se procen auticaja kriterijuma, onda se uporeuju
alternative u odnosu na svaki kriterijum i utvruje ukupni prioritet za svaku alternativu i
konano rangiranje alternativa. Procena relativnog uticaja svakog kriterijuma i
poreenje alternativa u odnosu na kriterijume se vri preko tabele matrice
poreenja.Ovaj proces ukljuuje sledea tri zadatka:
1. formiranje matrice poreenja na svakom nivou hijerarhije, poev od drugog
nivoa nadole;
2. proraun teinskih koeficijenata za svaki element hijerarhije i
3. procena stepena konzistentnosti u cilju provere konzistentnosti celokupnog
procesa.
Matrica poreenja se formira od strane donosioca odluke ili eksperta koji pri tome
uporeuju kriterijume prema njihovom znaaju u odnosu na krajnji cilj donoenja
odluke, a na bazi skale sa ocenama od 1 do 9 Tabela 5.3.

170

Tabela 5.3 Skala poreenja elemenata odluivanja

Dominantnosti
Opis
Ocena
Jednako
1
Slaba dominacija
3
Jaka dominacija
5
Vrlo jaka dominacija
7
Apsolutna dominacija
9
2, 4, 6, 8 su meuvrednosti
Posle izvrenog uporeenja i formiranja odgovarajue matrice, raunaju se teinski
koeficijenti i dobija se vektor koeficijenata w = [w1,w2, . . . ,wn] koji se rauna na bazi
Satijeve procedure.
Nakon uporeenja, vri se provera stepena konzistentnosti. Stepen konzistentnosti treba
da ima vrednost manju od 0,1. U suprotnom, moraju se ponovo razmatrati vrednosti
koje su unete u matricu poreenja. Odreivanje konanog ranga alternativa vri se
sintezom rezultata koji su dobijeni na svim nivoima.
5.4.1.2. ELECTRE metod
Metoda ELECTRE uporeuje akcije u parovima. Najpre se ispituje stepen
saglasnosti izmeu teina preferencija i uparenih veza dominacije, a potom stepen
nesaglasnosti po kome se ocena teina pojedinih akcija meusobno razlikuje. Upravo
zbog toga se i metoda ELECTRE ponekad naziva analizom saglasnosti. Meu prvima je
u probleme kvalitativnog odluivanja uvela mogunost kvantifikacije. Kako bi se
problem reio, potrebno je prvo definisati alternative. Nakon toga pristupa se odabiru
kriterijuma koji su vani kod donoenja odluke. Nakon toga kriterijumima dodeljujemo
odreene teine, u zavisnosti od vanosti pojedinog kriterijuma, a broj svih teina mora
biti jednak 1. Metoda ELECTRE se sastoji od inputa kojeg ine matrica odluivanja i
teina kriterijuma, te devet koraka [21].
Koraci u reavanju su:
1. Raunanje normalizovane matrice odluivanja
2. Raunanje ponderisane normalizovane matrice odluivanja
3. Odreivanje skupova saglasnosti i nesaglasnosti
171

4. Raunanje matrice saglasnosti

5. Raunanje matrice nesaglasnosti
6. Raunanje matrice dominacije po saglasnosti
7. Raunanje matrice dominacije po nesaglasnosti
8. Raunanje agregatne matrice dominacije
9. Eliminisanje najslabijih alternativa
U praktinom postupku eliminisanja vrednosti manje poeljnih akcija potrebno je
ispitati stanje dominacije za sve mogue kombinacije parova akcija. Akcija sa veim
brojem elemenata (mad=1), dominira nad ostalim, a u situaciji kada je broj takvih
elemenata isti nije mogue ustanoviti stanja dominacije. Isti zakljuak o nepostojanju
dominacije izmeu pojedinih akcija se moe izvesti i u sluaju akcija gde su svi
elementi mad=0.
5.4.1.3. AHP-ELECTRE kombinovana metoda
Obe metode imaju prednosti i slabosti i obe mogu samostalno da se koriste. U
ovom primeru, osnovna ideja je da se minimiziraju slabosti, a da se pojaaju prednosti
ove dve metode preko procesa njihove integracije i kombinacije njihovih procedura.
Naime, nakon izvrene uporedne analize ove dve metode odluivanja,
zakljueno je da izvesne karakteristike AHP metode mogu poboljati primenu
ELECTRE metode i to na nivou strukturisanja problema odluivanja i odreivanja
teinskih koeficijenata. Teinski koeficijenti kriterijuma dobijeni AHP metodom imaju
vii nivo povezanosti, bolju korelaciju, doslednost i preciznost u odnosu na koeficijente
koji se dobijaju na osnovu intuicije ili domena znanja strunjaka, a koji se uglavnom
primenjuje u ELECTRE metodi.
U ovom primeru, predloeni model kombinovane AHP- ELECTRE metode, za izbor
optimalne tehnologije povrinske eksploatacije se sastoji od 4 osnovne faze:
1. prikupljanje podataka,
2. AHP kalkulacije,
3. ELECTRE kalkulacije,
4. donoenje odluke,

172

U fazi prikupljanja podataka, definiu se alternative (primenljive tehnologije

povrinske eksploatacije) i kriterijumi koji e biti korieni za njihovu evaluaciju.
Takoe, u ovoj fazi formira se hijerarhija odluivanja.
U drugoj fazi, vre se AHP kalkulacije u smislu formiranja matrice uporeenja i
odreivanja teinskih koeficijenata kriterijuma. Pojedinani kriterijumi se ocenjuju
pomou skale, date u tabeli 5.3. U tom cilju se koristi softver Criterium Decision Plus.
U treoj fazi - ELECTRE kalkulacije, definiu se prioriteti. Pri tome se, od strane
autora, odreuju odgovarajui parametri i to u devet koraka, kako nalae ova metoda. U
poslednjoj fazi - donoenje odluke, najbolja (optimalna) tehnologija povrinske
eksploatacije se bira na osnovu rang liste koja je dobijena ELECTRE metodom.
Algoritam pristupa kod razvoja ovog modela prikazan na slici 5.2.

Slika 5.2 Algoritam kombinovane AHP-ELECTRE metode

173

5.5. Numeriki primer

Kao to je ve reeno, ovaj model je razvijen za potrebe izbora optimalne
tehnologije povrinske eksploatacije leita uglja Ugljevik Istok. U cilju eksploatacije
ovog leita projektovan je povrinski kop koji ima pravougaoni oblik, ija je dua
strana oko 3 km dok je kraa oko 1,5 km. Maksimalna dubina kopa je 210 m.
Optimizacija kopa izvrena je za vie varijanti, a svaka od varijanti imala je razliite
zahvate koliina uglja i otkrivke, a saglasno tome i razliite ekonomske efekte.
Optimalna eksploataciona kontura povrinskog kopa "Ugljevik Istok" zahvatila je 55
mil. tona uglja, i 350 mil m3.m. otkrivke. Parametri konstrukcije kopa uslovljeni su
veim brojem faktora kao to su: fiziko-mehanike karakteristike stenskog materijala,
kvalitet uglja, intenzitet razvoja rudarskih radova u planu i po dubini itd. Vertikalna
podela povrinskog kopa izvrena je na etae visine 10 m. Ugao zavrnih kosina je u
rasponu od 20-25o dok je minimalna irina etanih ravni u zavrnom stanju od 20-25 m.
Tehniko reenje otvaranja povrinskog kopa i pravca razvoja rudarskih radova po
dubini i u planu ima presudan uticaj na efikasnost izvrenja operativnog plana i voenje
rudarske proizvodnje u funkciji zacrtanih ciljeva. U sluaju povrinskog kopa Ugljevik
Istok osnovni cilj je da se obezbedi kontinualna isporuka uglja odreenog kvaliteta u
koliini od 1,8 mil. t/god. U tabeli 5.4. Prikazane su fiziko-mehanike karakteristike
leita Ugljevik Istok.
Tabela 5.4. Fiziko-mehanike osobine leita Ugljevik Istok
Parametar
Zapreminska masa
Vlanost
vrstoa na pritisak
vrstoa na istezanje
Ugao unutranjeg
trenja
Sila rezanja
Otpori rezanja
Otpori rezanja
Kohezija
Monost
Nagib
Dubina

Jed.

Ugalj

Podinski sloj

t/m3
%
MPa
MPa
stepen

1,35
6,7
45
2,5-2,7
35

1,95-2,85
12-20
7
0,2-0,3
16

Krovinski
sloj
1,8-2,3
5-22
30-100
2,5-5,0
35

kN
kN/cm2
kN/cm
MPa
m
stepen
m

17
0,085
1,80
1,9
20
25
50-190

4-6
0,035
0,60-0,85
0,54
10-20
20-25
70-220

8-102
0,2-0,60
1,0-8,0
2,0-7,0
100-180
25
0-180

174

5.5.1. Prikupljanje podataka

Na osnovu optimalne konture povrinskog kopa te mesta i naina otvaranja, izbora
moguih odlagalita za otkrivku te geolokih, hidrogeolokih, fiziko-mehanikih,
(tabela 5.5.), rudarskih, tehniko-tehnolokih karakteristika ovog leita i naravno
ekonomskih faktora, razmatrane su sledee mogue primenljive tehnologije povrinske
eksploatacije leita Ugljevik Istok i to:
-

diskontinualna (A1),

kombinovana (A2),

kontinualna (A3).

Diskontinualna tehnologija podrazumeva otkopavanje i utovar otkrivke i uglja sa

hidraulinim bagerima kaikarima, transport kamionima velike nosivosti i odlaganje
otkrivke pomou buldozera.
Kombinovana tehnologija BKDTO (bager, kamion, drobilica, transporter, odlaga) se
ogleda u diskontinuiranom procesu otkopavanja i utovara u kamione otkrivke i uglja,
transport do drobilinog postrojenja, drobljenje na odreenu granulaciju, transport
otkrivke i uglja transporterima sa gumenom trakom, te odlaganje otkrivke pomou
odlagaa.
Kontinualna tehnologija (BTO) bager, transporter, odlaga podrazumeva otkopavanje sa
rotornim bagerima, transport transporterima sa gumenom trakom i odlaganje uz pomo
odlagaa.
Poznato je da danas kontinualna tehnologija predstavlja najracionalniji nain
objedinjavanja osnovnih proizvodnih procesa kopanja, utovara, transporta i odlaganja.
Isto tako, injenica je da su svi najvei kapaciteti na otkrivci i uglju u svetu realizovani
kontinualnom tehnologijom. Osnovne prednosti kontinualne tehnologije su u postizanju
veih kapaciteta iz nie specifine trokove energije, materijala, radne snage itd., ime
se smanjuju specifini trokovi po jedinici otkrivke, odnosno mineralne sirovine.

175

Isto tako, poznato je da transport u povrinskoj eksploatciji proporcionalno najvie

uestvuje u strukturi kako investicionih tako i eksploatacionih trokova. Osim
nesumnjivih prednosti kontinualna tehnologija ima i niz nedostataka sa stanovita
pouzdanosti kompleksa, organizacionih zahteva, i, naroito, ogranienja mogunosti
uvoenja i primene. Naime, ova tehnologija zahteva niz tano definisanih geolokih i
rudarsko-tehnolokih uslova koji prethodno moraju biti ispunjeni, uz neznatnu
toleranciju, da bi se mogla uvesti i racionalno primenjivati.
Sa druge strane diskontinualna tehnologija gotovo da nema ogranienja u pogledu njene
primene, to znai da predstavlja fleksibilan kompleks to je svrstava u kategoriju
pouzdanijih sistema. Osnovni nedostatak ove tehnologije je u velikoj zavisnosti od
vremenskih uslova, te relativno visokim operativnim trokovima, koji su prvenstveno
posledica cene osnovnog energenta nafte, materijala, odravanja, trokova radne snage,
te relativno velikom tetnom uticaju na okolinu.
U sloenim rudarsko - geolokim uslovima kakvo je nesumnjivo leite Ugljevik Istok
kombinovana tehnologija povrinske eksploatacija moe da prestavlja optimalno reenje
pod uslovom da se detaljno razmotre svi aspekti, a koji se prvenstveno odnose na
mogunosti primene, visinu investicionih ulaganja u nabavku, operativne trokove itd.
U tabeli 5.5. dati su dominantni kriterijumi kod izbora tehnologije povrinske
eksploatacije leita Ugljevik Istok.
Tabela 5.5. Kriterijumi za izbor tehnologije povr. eksploatacije
Kriterijum
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8

Naziv
Hidroloke i hidrogeoloke karakteristike
Fiziko-mehanike karakteristike
Pouzdanost sistema
Iskorienje leita
Odlaganje otkrivke
Trokovi eksploatacije uglja
Bezbednost rada
Ekologija

176

Treba istai da u hijerarhiji donoenja odluke postoje tri nivoa. Na prvom nivou
hijerarhije je sveukupni cilj procesa odluivanja - izbor optimalne tehnologije
povrinske eksploatacije. Kriterijumi su na drugom nivou, a alternative su na treem
nivou hijerarhije.
Hidrogeoloke i hidroloke prilike nemaju znaajniji uticaj kod izbora tehnologije, te
obzirom da su napred detaljno opisani rudarsko - geoloki uslovi, u ovom poglavlju
opisanisu ostali kriterijumi.
Kad su u pitanju fiziko - mehanike osobine radne sredine uoljivo je da se znaajan
deo masa otkrivke ne moe otkopavati kontinualnim sistemima usled poveenog optora
kopanju. Takoe, ovakve osobine radne sredine ne mogu prestavljati garanciju u
pogledu stabilnosti, naroito june podinske strane to sa aspekta bezbednosti u sluaju
postavljanja kontinualnih sistema ima veliki znaaj. S druge strane abrazivnost
materijala na troak damperskih guma nije bez znaaja.
Usvojeni sistem eksploatacije sa paralelnim razvojem i stalnim produbljavanjem po
krovinskom kontaktu podrazumeva mobilnost opreme u funkciji razvoja odnosno
postizanja zahtevanog kapaciteta. Sa aspekta pouzdanosti sistema svakako da je
pouzdanost rada diskontinualnih tehnologija najvea, zbog paralelnog rada, zatim sledi
kombinovana pa tek kontinualna tehnologija. Sa druge strane sa aspekta realizacije
planiranog kapaciteta kontinualni sistemi (redni sistemi) su najpouzdaniji jer su im
elementi u nizu mnogo vremenski efikasniji.
Kad je u pitanju iskorienje leita ono je u velikoj zavisnosti od geologije i
usklaenosti veliine opreme - kaike hidaulinih bagera ili vedrice ili prenika rotora
bagera, tako da je u ovom primeru data mala prednost diskontinualnoj tehnologiji,
prvenstveno zbog njene fleksibilnosti. primena kontinualne tehnologije ima za
posledicu najmanje iskorienje leita, odnosno najvei su gubici i razblaenje.

177

to se ekolokih normi tie diskontinualna tehnologija, usled velike koliine izduvnih

gasova, kao posledica sagorevanja pogonskog goriva, otpadnih ulja i masti, te praine
izazvane kretanjem mehanizacije, i velike koliine buke i vibracija svakako da je
najnepovoljnije reenje zatim sledi kombinovana, pa diskontinualna.
Isti je sluaj kad je u pitanju bezbednost i zatita na radu zaposlenih.
5.5.2. AHP kalkulacije
Na osnovu hijerarhije donoenja odluke za izbor optimalne tehnologije povrinske
eksploatacije, teinski koeficijenti kriterijuma, koji e se koristiti u procesu evaluacije,
odreeni su pomou AHP metode.
U tom smislu, skup primenljivih tehnologija povrinske eksploatacije leita Ugljevik
Istok oznai se sa A={A1, A2, A3,}, a skup kriterijuma za izbor sa C = {C1, C2, ... ,
C8}. Na bazi toga, formirana je matrica poreenja pomou skale date u tabeli 5.6.
U tabeli je prikazana ova matrica poreenja (dimenzija 8x8) koja je dobijena na osnovu
empirijske procene donosioca odluke sa ciljem da se odredi znaaj svakog pojedinanog
kriterijuma. Uz pomo softvera Criterium Decision Plus dobijen je maksimalni vektor
znaaja za kriterijume.
Tabela 5.6.Matrica poreenja za kriterijume
Kriterijumi
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8

C1
1

C2
1/3
1

C3
1/3
1
1

C4
1/7
1/2
1
1

C5
1/6
2
3
2
1

C6
1/7
1/4
1/3
1/2
1/3
1

C7
1/6
1/3
1/2
1/3
1/3
2
1

C8
1/3
1/2
1/2
1
1/3
2
1
1

178

U tabeli 5.7. prikazani su rezultati prorauna na osnovu matrice poreenja.

Na osnovu izvrenih AHP kalkulacija vidi se da su za izbor optimalne tehnologije
povrinske eksploatacije leita Ugljevik Istok najuticajniji sledei kriterijumi: trokovi
eksploatacije (C6), iskorienje rezervi mineralne sirovine (C4) i bezbednost rada (C7).
Poto stepen konzistentnosti iznosi 0,099, to je manje od 0,1, dobijeni rezultati
(teinski koeficijenti kriterijuma) mogu da se koriste u daljem procesu donoenja
odluke.
Tabela 5.7. Rezultati dobijeni AHP kalkulaciama
Kriterijumi
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8

Teinski koeficijenti
0.057
0.078
0.096
0.134
0.043
0.258
0.196
0.139

Stepen konzistentnosti
0.099

5.6. ELECTRE kalkulacije

Na osnovu kriterijuma vri se ocena i formira matrica evaluacije. U ovom
procesu neki kriterijumi imaju kvantitativnu strukturu, dok drugi imaju kvalitativnu ili
neizvesnu strukturu koja se ne moe precizno odrediti i izmeriti. Shodno tome, odreeni
kriterijumi (C1, C8 i C9) su izraeni pomou kvantitativnih ocena, dok su ostali izraeni
pomou kvalitativnih ocena. Korienje i kvantitativnih i kvalitativnih ocena
obezbeuje da se svi kriterijumi ravnopravno tretiraju i koriste tokom prorauna. U
tabeli 5.8. data je kvalitativna skala koja ima pet nivoa, kao i odgovarajue numerike
vrednosti za svaku kvalitativnu ocenu.
Tabela 5.8. Kvalitativna skala
Kvalitativne vrednosti
Numerike vrednosti

Vrlo
slabo
1

Slabo

Srednje

Visoko

Vrlo
visoko
5

179

Koristei interval skalu u rasponu od 1 do 5, dobija se kvantifikovana matrica

odluivanja:
Tabela 5.9. Kvantifikovana matrica odluivanja
Oznaka
kriterijuma
Tip kriterijuma
Alternativa A1
Alternativa A2
Alternativa A3

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

max
5
3
3

max
4
4
5

max
5
3
1

max
95
92
90

max
3
4
4

min
1.7
1.5
1.3

max
5
4
4

max
4
4
4

I korak: Izraunavanje normalizovane matrice odluivanja.

Normalizovani elementi matrice odluivanja raunaju se:
-

kod kriterijuma tipa max:

kod kriterijuma tipa min:

Na osnovu podataka za ovaj primer, dobija se normalizovana matrica odluivanja koja

glasi:
Tabela 5.10. Normalizovana matrica odluivanja
Oznaka
kriterijuma
Alternativa
A1
Alternativa
A2
Alternativa
A3

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

0.7625 0.5298 0.8452 0.5939 0.4685 0.6505 0.6623 0.5774

0.4575 0.5298 0.5071 0.5751 0.6247 0.5740 0.5298 0.5774
0.4575 0.6623 0.1690 0.5626 0.6247 0.4974 0.5298 0.5774

II korak: Raunanje teinske normalizovane matrice odluivanja.

180

U ovom koraku donosilac odluke mora da pokae svoje preferencije prema

atributima na osnovu kojih bira jednu od etiri mogue obuke. Zatim se rauna teinska
normalizovana matrica odluivanja. Matrica izabranih teinskih keoficijenata glasi:
TN = N * T
Pri emu je:

a N je normalizovana matrica odluivanja. Zbir elemenata dijagonalne matrice

dodeljenih teina pojedinim atributima (T) mora biti jednak jedinici, odnosno

Mnoenjem normalizovane matrice i matrice izabranih teinskih koeficijenata

dobija se teinska normalizovana matrica odluivanja:
Tabela 5.11. Teinska normalizovana matrica odluivanja
Oznaka
kriterijuma

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

Alternativa
A1

0.04346

0.04133

0.08113

0.07958

0.02015

0.16783

0.12980

0.07967

Alternativa
A2

0.02608

0.04133

0.04868

0.07707

0.02686

0.14808

0.10384

0.07967

Alternativa
A3

0.02608

0.05166

0.01623

0.07539

0.02686

0.12834

0.10384

0.07967

III korak: Odreivanje skupova saglasnosti (S) i nesaglasnosti (NS).

U ovom koraku uporeuju se parovi akcija. Akcije koje se uporeuju obeleavaju se sa
p i r (p,r = 1, 2, ..., m i pr). Prvo se formira skup saglasnosti (Spr) za akcije ap i ar koji
se sastoji od svih kriterijuma (J =j I j =1,2,...,n ), za koje je akcija ap poeljnija od akcije
ar, tj.

181

Ukoliko postoji kriterijum tipa minimum, znak nejednakosti je suprotan ().

Zatim, formira se komplementarni skup nesaglasnosti, za koji vai:

Ako se ima kriterijum tipa minimum, znak nejednakosti je suprotan (>).

IV korak: Odreivanje matrice saglasnosti (MS)
Matrica saglasnosti se rauna na osnovu skupova saglasnosti, izraunatih u
prethodnom koraku. Elemente ove matrice ine indeksi saglasnosti. Njihova vrednost se
rauna kao suma preferencija (teinskih koeficijenata), koje odgovaraju pripadajuim
elementima skupova saglasnosti. Indeks saglasnosti Spr za akcije ap i ar se rauna kao:

Vrednost Spr se kree u intervalu od 0 do 1. to je vrednost ovog indeksa blia jedinici

to je akcija ap poeljnija od akcije ar (prema kriterijumu saglasnosti). Indeksi saglasnosti
formiraju matricu saglasnosti, koja na glavnoj dijagonali ima elemente jednake nuli, jer
se ne vri poreenje alternative sa samom sobom. Matrica saglasnosti za ovaj primer
glasi:
Tabela 5.12. Matrica saglasnosti
Alternativa A1
Alternativa A2
Alternativa A3

0
0.51700
0.51700

0.69900
0
0.77000

0.62100
0.66400
0

V korak: Odreivanje matrice nesaglasnosti (MNS).

Elemente matrice nesaglasnosti ine indeksi nesaglasnosti, koji se raunaju na sledei
nain, koristei matricu TN (teinsku normalizovanu matricu):

182

Indeks nesaglasnosti se kree u intervalu od 0 do 1 i pokazuje za koliko je

alternativa ap manje poeljna od alternative ar. to je indeks nesaglasnosti vei (blii
jedinici) to je, po kriterijumu nesaglasnosti, alternativa ap manje poeljna od alternative
ar. Indekse nesaglasnosti se raunaju na osnovu teinske normalizovane matrice
odluivanja (TN) i skupa nesaglasnosti za posmatrane alternative (NSpr).
Na osnovu toga, matrica nesaglasnosti ima sledei oblik:
Tabela 5.13. Matrica nesaglasnosti
Alternative A1
Alternative A2
Alternative A3

0
1
1

0.60863
0
1

0.60847
0.60832
0

VI korak: Odreivanje matrice saglasne dominacije (MSD).

Elementi ove matrice se raunaju na osnovu vrednosti praga indeksa saglasnosti. Prag
indeksa saglasnosti se definie kao proseni indeks saglasnosti, koji se rauna po
sledeoj formuli:
m

PIS =

MS pr

(m 1)

p =1 r =1 m
pr pr

Na osnovu dobijene vrednosti prosenog indeksa saglasnosti moe se rei da

akcija ap ima anse da bude poeljnija od akcije ar, samo ako njen odgovarajui indeks
saglasnosti MSpr prevazilazi vrednost prosenog indeksa saglasnosti. Matrica saglasne
dominacije se formira na osnovu sledeeg kriterijuma:

183

Matrica saglasne dominacije za ovaj primer glasi:

Tabela 5.14. Matrica saglasne dominacije
Alternativa A1
Alternativa A2
Alternativa A3

0
0
0

1
0
1

0
1
0

VII korak: Odreivanje matrice nesaglasne dominacije.

Slino kao i u prethodnom koraku, matricu nesaglasne dominacije se rauna tako to se
prvo izrauna proseni indeks nesaglasnosti preko relacije:

PINS =

MNS pr

(m 1)

p =1 r =1 m
pr pr

Na osnovu sledeih kriterijuma formira se matrica nesaglasne dominacije:

Tabela 5.15. Matrica nesaglasne dominacije
Alternativa A1

Alternativa A2

Alternativa A3

VIII korak: Odreivanje matrice agregatne dominacije (MAD).

Ova matrica se dobija kao proizvod pozicija elemenata matrice saglasne i matrice
nesaglasne dominacije (ne radi se o klasinom matrinom raunu) na sledei nain:
MADpr = MSDpr * MNSDpr

184

Tabela 5.16. Matrica agregatne dominacije

Alternative A1
0
0

1
Alternative A2
0

0
1
Alternative A3

IX korak: Eliminisanje manje poeljnih akcija.

Ukoliko je vrednost MADpr =1, tada akcija ap dominira nad akcijom ar, po oba
kriterijuma (saglasnosti i nesaglasnosti). Ali to ne znai da ne postoji neka druga
alternativa koja ne dominira nad ap. Zbog toga je potrebno da bude zadovoljen jo jedan
uslov:
MADpr =1 za bar jedno r, r = 1, 2, ..., m i pr
MADpr =0 za sve i, i = 1, 2, ..., m i pr i ir
Da bise utvrdilo koja je akcija dominantna, potrebno je da se ispita stanje dominacije za
mogue kombinacije parova akcija. Akcija sa veim brojem elemenata MADpr = 1,
dominira nad ostalim akcijama. U situaciji kada je broj takvih elemenata isti, nije
mogue ustanoviti stanje dominacije. Zakljuak o nepostojanju dominacije izmeu
pojedinih akcija se izvodi kada su svi elementi MADpr = 0 za odreenu akciju. Poto su
situacije nemogunosti definisanja stanja dominacije primenom ove metode este,
metoda ELECTRE pripada grupi metoda za odreivanje redosleda parcijalnih
preferencija. U radu se izvodi sledea analiza:
Alternativa A1 je dominantija od alternative A2.
Alternativa A2 je dominantija od alternative A3.
Alternativa A3 ne dominira ni nad jednoj od navedenih akcija.
Lista najboljih akcija: A1, A2 i A3.
Rezultati pokazuju da je najbolja alternativa A1 (diskontinualna tehnologija), zatim
sledi alternativa A2 (kombinovana tehnologija), a na poslednjem mestu je alternativa
A3 (kontinualna tehnologija).

185

5.7. Donoenje odluke

Primenom kombinovane AHP i ELECTRE metode, dolo se do zakljuka da je
najbolja (optimalna) metoda za otkopavanje leita Ugljevik Istok alternativa A1
(diskontinualna tehnologija).
U ovom primeru, primenjena je viekriterijumska metoda donoenja odluke u
cilju izbora optimalne tehnologije povrinske eksploatacije leita Ugljevik Istok.
Izbor optimalne tehnologije povrinske eksploatcije je jedna od najznaajnijih
odluka u toku upravljanja rudarskim projektom. Sam proces izbora zahteva razmatranje
brojnih kriterijuma kao to su rudarsko-geoloki, ekonomski i rudarsko-tehniki faktori.
Izbor optimalne tehnologije povrinske eksploatacijeizvren je na osnovu uporeenja
primenljivih metoda u skladu sa odgovarajuim kriterijumima.
Shodno tome, u ovom primeru koriena je kombinovana AHP i ELECTRE
metoda odluivanja. Predloeni pristup se razlikuje od dosada primenjenih metoda koje
su koriene za izbor optimalne tehnologije povrinske eksploatacije leita Ugljevik
Istok. Kod ovog pristupa, AHP metoda je koriena u cilju odreivanja teinskih
koeficijenata kriterijuma za izbor optimalne tehnologije povrinske eksploatacije leita
Ugljevik Istok, a ELECTRE metod za kompletno rangiranje alternativa. Teinski
koeficijenti dobijeni pomouAHP kalkulacija korieni su u ELECTRE proraunu, tako
da je rangiranje alternative izvreno na osnovu ovih teinskih koeficijenata. Na ovom
primeruje pokazano da je proraun teinskih koeficijenata kriterijuma od sutinskog
znaaja pri primeni ELECTRE metode i da oni mogu da promene redosled rangiranja
alternativa.
Predloeni kombinovani metod moe biti od velike pomoi donosiocima raznih
odluka, jer omoguava laku analizu uticajnih faktora i parametara. Prednosti ovog
pristupa u odnosu na postojee metode su sledee: AHP metoda omoguuje dobijanje
daleko preciznijih i konzistentnijih teinskih koeficijenata kriterijuma, ELECTRE
metod koristi odreeni postupak u devet koraka i svaki kriterijum se ocenjuje na
razliitim osnovama i dobijaju se bolji rezultati (odluke). Pri tome, ELECTRE metod
daje konaan rang alternativa. Sve ove mogunosti ne poseduju ostale metode kao to
su AHP, fazi AHP, TOPSIS, itd.

186

Shodno navedenom, na osnovu dobijenih rezultata kombinovanom AHP i ELECTRE

metodom,kod izbora tehnologije povrinske eksploatacije leita Ugljevik Istok
izabrana je diskontinualna tehnologija povrinske eksploatacije (alternativa A1), a
najuticajniji kriterijum za kompletno rangiranje alternativa je kriterijum C6, trokovi
eksploatacije te kriterijum C3, pouzdanost sistema.
Dobijeni rezultati ukazuju da predloena kombinovana metoda daje odline rezultate i
ona moe da se koristi za reavanje razliitih, pa i najsloenijih problema koji se javljaju
u rudarskom ininjerstvu.

187

6.

UPRAVLJANJE

INVESTICIONIM

PROJEKTOM

OTVARANJA

POVRINSKOG KOPA PRIMENOM METODE OSTVARENE VREDNOSTI

Metoda ostvarene vrijednosti (engl. Earned Value Method) je noviji alat
projektnog menadmenta, koji koristi informacije o trokovima, vremenskom rasporedu
i radnom uinku kako bi se utvrdio trenutni status projekta. Ona omoguava menaderu
da predvidi konaan ishod projekta na osnovu aktuelnih poznatih pojedinanih
vrednosti i predstavlja metod za merenje napretka projekta ili efikasnosti performansi.
Kroz primer su opisani osnovni principi ove metode koja je primenjena u razvijenom
modelu upravljanja investicionim projektima otvaranja povrinskog kopa uglja. Za
primer su uzete aktivnosti na otvarnju povrinskog kopa Uglevik Istok u Republici
Srpskoj, BiH, koji je planiran kao objekat kontinuiteta u snabdevanju ugljem postojeeg
bloka termelektrane Ugljevik.
Metoda ostvarene vrednosti (MOV), za analizu projektnog menadmenta, svoj
osnovni oblik poprima pojavom industrijskih inenjera, krajem 1800-te godine [18].
Institut za projektni menadment objavljuje knjigu Vodi kroz projektni
menadment (engl. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK
Guide, Project Management, 2010) sa kojom prikazuju pojednostavljenu MOV
terminologiju i metodologiju [53].
6.1. Opis Metode ostvarene vrednosti - MOV
U prethodnim poglavljima je ve reeno da su za kvalitetno upravljanje
projektima potrebna su znanja koja se mogu podijeliti u devet podruja upravljanja
projektom, a to su upravljanje integracijom projekta, duinom, vremenom, trokovima,
kvalitetom, ljudskim resursima, komunikacijama, rizikom i nabavkom. Upravo Metoda
ostvarene vrednosti (MOV) pokriva podruje znanja o upravljanju trokovima projekta,
i sadri procese koji su ukljueni u procjenjivanje, budetiranje i kontrolisanje trokova,
na nain da se projekat zavri u okviru budeta i u predvienom vremenu. Ovo isto vai
i za procese vezane za kontrolu trokova na projektu.

188

Kao najbolja tehnika kontrole trokova u praksi se pokazala metoda pod

nazivom Metoda ostvarene vrednosti (engl. Earned Value Method - EVM). Metoda
ostvarene vrednosti je korisan alat za predvianje ishoda projekta u smislu vremenskog
izvrenja, trokovnog izvrenja i oekivanih finalnih trokova. Osim toga, poznata je i
zbog merenja uinka, upravljanja prema ciljevima, obraunu trokova obavljenog posla
i sistema za kontrolu planiranih trokova.
Osnovne postavke implementacije MOV su:
Projektni plan, kojim se identifikuje rad koji treba ostvariti
Vrednovanje planiranih radova, pod nazivom Planirana vrednost (engl. Planned
Value - PV) ili Planirani trokovi planiranog rada (engl. Budgeted Cost of
Work Scheduled - BCWS) i
Predefinisana pravila zaraivanja (koja se nazivaju metrike) da bi se mogao
izmeriti ostvareni rad, pod nazivom Ostvarena vrednost (engl. Earned Value EV) ili Planirani trokovi izvrenog rada (engl. Budgetetd Cost of Work
Performed - BCWP).
Implementacija MOV za velike ili sloene projekte ukljuuje mnogo vie
funkcija, kao to su pokazatelji i prognoze trokova izvoenja (preko i ispod budeta) i
raspored izvravanja (da li kasne ili se izvravaju pre utvrenog roka). Kako god bilo,
veina osnovnih zahteva za jedan MOV sistem je da izmeri napredak koristei Planiranu
vrednost i Ostvarenu vrednost.
Pratiti projekat bez Metode ostvarene vrednosti u dananje vreme je vrlo teko,
jer esto dolazi do prekoraenja budeta ili kanjenja projekta, i ne prua zakljuke o
trenutnoj realizaciji projekta. Iz tih razloga, potrebno je koristiti metod koji moe da
izmeri objektivno i kvantitativno tehnike performanse, a upravo to je ono to se dobija
Metodom ostvarene vrednosti.
Tokom planiranja MOV zahteva postavljanje mera performansi osnovnog plana.
Prvi korak, nakon definisanja projektnog obima, je da se isti dekomponuje (koristei
Work Brakedown Structure - WBS) u zadatke koje treba izvrti, kako bi se omoguilo
to jednostavnije praenje i kontrola njihove realizacije.

189

Nezavisno od toga da li e pojedinac ili tim upravljati pojedinanim radnim

elementom ili sa vie njih, organizaciono raslanjivanje (engl. Organizational
Brakedown Structure - OBS) je aktivnost koja je sastavni deo osnovnog plana. Kada se
projekat vremenski i resursno raslani u radni plan, po obimu i vremenskom okviru,
sledei korak je da se izvri procena trokova, te da se kao takvi integriu u osnovni
plan, koji e istovremeno biti i osnova za merenje performansi (engl. Performance
measurement baseline - PMB). Time se dobija hipotetiki radni plan, tj. gantogram
kome se dodaju MOV tehnike.
6.2. Terminologija metode ostvarene vrijednosti
Tri veliine ine osnovu za merenje trokovnih performansi Metodom ostvarene
vrednosti. Osnovni princip MOV je isti nezavisno od toga kog je tipa i veliine projekat
na koji se ona primenjuje. Da bi se primenila MOV potrebne su sledee vrednosti:
Planirana Vrednosti (engl. Planed Value - PV), ili Planirani trokovi planiranog
rada (engl. Budgeted Cost of Work Scheduled - BCWS), opisuje koliko je rada potrebno
u bilo kom momentu u vremenu projekta. To je numerika refleksija planiranog rada
koji je odreen za planirano vreme, i ona je odreena planom (poznatim kao engl. PMBPerformance Measurement Baseline) na osnovu koga se meri stvarni napredak projekta.
Jednom utvren plan se moe menjati samo da bi se izrazile trokovne i vremenske
promene koje (iskazuju) prate promene obima posla.
Ostvarena vrednosti (engl. Earned Value - EV) predstavlja trenutno stanje
progresa u odreenom vremenu (preseku stanja) progresa. Prikazuje koliinu rada koji
je stvarno izvren do odreenog datuma (u odreenom vremenskom periodu), izraen
kao planirana vrednost rada. Ovaj parametar je u literaturi poznat i kao Planirani
trokovi izvrenog rada (engl. Budgeted Cost of Work Performed - BCWP).
Stvarni trokovi (engl. Actual Value - AC), poznat je jo i kao Stvarni trokovi
izvrenog rada (engl. Actual Cost of Work Performed - ACWP), predstavlja nivo
utroenih resursa da bi se izveo stvarno izvren rad do nekog datuma (u odreenom
periodu).
Ove tri veliine mogu odrediti ukupan budet projekta kao i odrediti raspored i
trokove performansi i proceniti trokove do zavretka projekta.

190

Osnova za mjerenje performansi, (engl. Performance Measurement Baseline PMB) predstavlja zbir svih planiranih trokova planiranog rada za svaku fazu za svaki
vremenski period, izraunat za ukupno trajanje projekta. PMB formira vremenski faznobudetski plan na osnovu koga se meri uinak projekta.
Planirani trokovi projekta (engl. Budget At Completion - BAC) su suma svih
budeta dodeljenih projektu. U dodatku PMB, postoji iznos upravljakih rezervi, koje
su dio ukupnog budeta projekta i koji se ne dodeljuje odreenim fazama i uva se za
kontrolu upravljakog procesa.
6.3. Analiza performansi i prognoze
Kao to je ve napomenuto vrednosti kao to su PV, EV, AC mogu biti
iskoriene za analizu trenutnog statusa projekta i kako bi se predvidela mogua
budunost projekta. MOV sagledava performanse projekta za tekui period i
kumulativne performanse do odreenog datuma.
Kao etvrti i istovremeno najvaniji podatak je Planirani budet projekta (engl.
Budget at Completion - BAC) koji predstavlja zavrni podatak plana za merenje
performansi, odnosno predstavlja ukupnu planiranu vrednost projekta.
U tekstu koji sledi dati su termini, sa njihovim opisom, koji se koriste pri
planiranju, praenju i kontroli realizacije projekta.
VARIJANSE: Vremenska (SV) i Trokovna varijansa (CV), Varijansa za
cjelokupan projekat (VAC)
INDEKSI: Trokovni (CPI) i Vremenski (SPI) indeks efikasnosti i Indeks
realizacije do zavretka (TCPI)
PREDSKAZIVAI: Realna vremenska procena radova na projektu (EACt),
Procenjeni budet projekta (EAC) i Procena preostalih trokova projekta (ETC)
Osnovna pitanja koja se odnose na projektno upravljanje primenom MOV prikazani su
u Tabeli 6.1.

191

Tabela 6.1. MOV i osnovna pitanja za projektno upravljanje [49]

Pitanja projektnog
menadmenta
Kako koristimo projektno
vreme?
Da li smo ispred ili iza
rasporeda?

MOV mere performansi

Objanjenje
Vremenska analiza i predvianje

Vremenska varijansa (SV)

Koliko efikasno koristimo

vreme?

Vremenski indeks efikasnosti (SPI)

Kada emo najverovatnije

zavriti projekat?

Realna vremenska procena radova

na projektu (EACt)

Kako troimo budet projekta?

Da li smo izvan ili u okviru
budeta?
Koliko efikasno koristimo nae
resurse?
Koliko efikasno moramo da
koristimo nae preostale
resurse?
Koliko e projekat
naverovatnije da kota?
Da li emo biti ispod ili izvan
budeta?
Koliko e preostali rad da
kota?

Negativno- radovi kasne

Pozitivno- radovi se
izvravaju pre utvrenog
roka
Efikasnost izvedenog
rada %
Kada ce se projekat
zavriti ako se sadanji
trend nastavi

Trokovna analiza i predvianje

Trokovna varijansa (CV)

Trokovni indeks efikasnosti (CPI)

Indeks realizacije do zavretka
(TCPI)
Procenjeni budet projekta (EAC)
Varijansa za celokupan projekat
(VAC)
Procena preostalih trokova projekta
(ETC)

Negativno- prekoraenje
budeta
Pozitivno- utroeno je
manje od planiranog
budeta
Za svaku uloenu n.j,
dobija se n.j.
Do te mere se mora
unaprediti BAC da bi se
plan ostvario
Finalni budet projekta
ukoliko se trenutni
trendovi nastave
Koliko ce se prekoraiti
budet na kraju projekta?
Koliko ce kotati
preostali rad na projektu?

Predvianje ukljuuje pravljenje procena ili predskazivanja okolnosti u

budunosti projekta, koje su zasnovane na informacijama i saznanjima dostupnim za
vreme predvianja. Prognoze su proizvedene, aurirane i ponovno izdate na osnovu
informacija radnih performansi koje su dobijene, bilo da je u pitanju projekat koji je
izvren ili se nalazi u procesu. Informacije o performansama rada govore o prolim
performansama i bilo kojoj informaciji koja moe uticati na projekat u budunosti, npr.
EAC i ETC.

192

6.4. Vremenska analiza i predvianje

Vremenska varijansa (engl. Schedule Variance - SV), izraunava se
oduzimanjem Planirane vrednosti (PV) od Ostvarene vrednosti (EV). Pozitivna vrednost
ovog parametra ukazuje na povoljne uslove, dok negativna ukazuje na povoljne.
SV = EV-PV; SV% = SV/PV
Vremenski indeks efikasnosti (engl. Schedule Performance Index - SPI) prikazuje koliko
efikasno projektni tim koristi svoje vrijeme. Rauna se tako to se EV podeli sa PV:
SPI = EV/PV
Realna vremenska procena radova na projektu (engl. Time Estimate at
Completion - EACt), koristei indeks SPI i prosenu PV po jedinici vremena, projektni
tim moe da generie grubu procenu kada e projekat biti zavren, ako se trenutni trend
nastavi, poredei ga sa planiranim pretpostavljenim krajem.
EACt = (BAC/SPI)/(BAC/meseci/dana)
Vano je napomenuti da ovaj metod generie potpuno grube procene i uvek se
mora porediti sa statusnim prikazom po metodi vremensko zasnovanog rasporeda kao
to je metod kritinog puta. Moe da se desi da analiza ostvarene vrednosti pokae da
nema vremenske varijanse ali da se projekat ipak nalazi izvan rasporeda, kao na primer
kada se izvre zadaci koji su planirani u budunosti pre zadataka koji se nalaze na
kritinom putu [19,20,52].
Trokovna analiza i predvianje
Trokovna varijansa (engl. Cost Variance - CV) pokazuje da li je projekat u
okviru ili izvan budeta. Ova mera se dobija tako to se Stvarna vrednost oduzme od
Oekivane vrednosti:
CV = EV-AC; CV% = CV/EV
Trokovni indeks efikasnosti (engl. Cost Performance Index - CPI) je
najefikasniji indikator kumulativne trokovne efikasnosti projekta. Ostvarena vrednost i
Stvarna vrednost mogu biti iskoriene da bi se izraunao CPI, koji meri koliko
efikasno projektni tim koristi svoje resurse:
CPI = EV/AC

193

Kada je kumulativni CPI u prihvatljivom okviru, ali ima opadajui trend u

razliitim mernim periodima, ve tada treba da daje naznake za brigu i preispitivanje
silaznog trenda.
Indeks realizacije do zavretka (engl. To-Compete Performance Index - TCPI).
Ovo je jo jedan veoma koristan indeks TCPI, koji pomae projektnom timu da
odredi efikasnost koja mora biti postignuta za preostali deo rada na projektu da bi doao
do kraja, kao to su planirani trokovi projekta (BAC) ili revidiranje procenjenog
budeta projekta (EAC). TCPI za dostizanje BAC se izraava tako to se preostali rad
deli sa preostalim budetom.
TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)
Procenjeni budet projekta (engl. Estimate at Completion - EAC)
Ovaj pokazatelj za projektni tim predstavlja finalni troak projekta (budet)
ukoliko se trenutni trendovi nastave. Jedan opti metod kalkulacije EAC je da se BAC
podeli sa kumulativnom vrednou CPI:
EAC = BAC/CPI
Varijansa za celokupan projekat (engl. Variance at Completion - VAC).
Kada posedujemo podatak o EAC moe se izraunati VAC, koji pokazuje da li
e se projekat zavriti u okviru ili izvan budeta, tako sto e se BAC oduzeti od EAC:
VAC = BAC-EAC; VAC% = VAC/BAC
Procena preostalih trokova projekta (engl. Estimate To Completion - ETC).
Postoje dva naina da se izrauna vrednost ETC, koja prikazuje koliko e kotati
preostali rad. Jedan nain je Upravljaki ETC koji se razvija od strane radnika i
menadera, baziran na analizama preostalog rada. Upravljaki ETC se dodaje na AC da
bi se dobio Upravljaki EAC ukupnih trokova na kraju projekta.
EAC = AC+ETC
Da bi dole do ovih procena, organizacije mogu da koriste procenat ETC
zasnovan na efikasnosti do odreenog datuma koji se meri pomou CPI:
ETC = (BAC-EV)/CPI; EAC = AC+ETC

194

EAC = AC+[(BAC-EV)/CPI] = BAC/CPI

Ukoliko doe do prekoraenja trokova u odreenoj projektnoj fazi, to je
najei sluaj kod veine projekata, isti se, obino, ne mogu u potpunosti nadoknaditi u
narednim fazama ali mogu u izvesnoj meri biti unapreeni. Metoda ostvarene vrednosti
pomae da se povea efikasnosti i efektivnosti projektnog upravljanja, odnosno
omoguava menaderima i drugim lanovima projektnog tima da se fokusiraju na
izvrenje projekta i da aktiviraju kontrolne akcije na vreme i gde je to potrebno.
Koristei ovu metodu organizacije mogu da utvrde prihvatljive nivoe performansi za
projekat i njegove radne zadatke.
Jedna od mogunost je da se dozvoli kretanje varijanse, na primer, u procentima
ne veim od 10%, od planiranih, te na osnovu ovoga kada doe do odstupanja u okviru
navedenih granica ne preduzimaju se nikakve akcije sve dok ovo odstupanje ne pree
dozvoljene granice. U sluaju kada su varijanse negativne to moe predstavljati
problem, a u obrnotom sluaju, kada su pozitivne, to je znak da projekat ide u dobrom
pravcu. Na slici ispod dat je grafiki prikaz veliina MOV za merenje performansi na
projektu [53]

.
Slika 6.1. Prikaz veliina Metode ostvarene vrednosti
Kao primer mogunosti primene Metode ostvarene vrednosti, kod upravljanja
investicionim projektima otvaranja povrinskih kopova uglja uraen je model za
povrinski kop Ugljevik Istok.

195

Postoji pet koraka za uspostavljanje MOV i etiri koraka za njeno korienje.

Koraci su uopteno opisani, ali su oni isti za sve projekte. Da bi se postavila Metoda
ostvarene vrednosti treba uraditi sledee:
Uspostaviti strukturni dijagram, ralaniti poslove i podeliti projekat po
upravljakim etapama.
Identifikovati aktivnosti koje treba realizovati, a koje predstavljaju
sveukupan projekat.
Rasporediti trokove koji e biti napravljeni za svaku aktivnost.
Rasporediti aktivnosti tokom vremena.
Podatke staviti u tabele, dobro isplanirati, analizirati kako bi plan postao
prihvatljiv.
Da bi se koristile informacije koje se dobijaju kalkulacijom Metodom ostvarene
vrednosti potrebno je uraditi sledee:
Aurirati vremenski napredak, na osnovu izvetaja o napretku pojedinih
aktivnosti.
Uneti stvarne trokove realizovanih aktivnosti.
Na osnovu postojeih podataka program daje grafiki prikaz plana i
realizacije, koji praktino predstavlja izvetaj o statusu projekta.
U prilozima ove disertacije (1-15), dat je simulirani prikaz modela korienjem
softverskog paketa Primavera, kompanije Oracle. Prema strukturi, prilozi se mogu
podeliti u tri dela:
Prvi deo priloga (1-7), sadri Osnovni plan u kome je dat spisak potrebnih
aktivnosti koje treba realizovati na projektu otvaranja povrinskog kopa uglja, sa
planiranim trokovima po pojedinim aktivnostima, planiranom dinamikom, planom
nabavki itd.
Drugi deo priloga (8-11), sadri realizaciju, obino po kvartalima, za projekte sa
dugim trajanjem, kao to je sluaj sa projektima u oblasti povrinske eksploatacije uglja,
gantogramom, i histogramom ostvarene vrednosti, te ostvarenom vrednosti (EV) na
presenom datumu ili, kako se obino u terminologiji koristi, statusnom datumu,
20.04.2015. godine.

196

Trei deo priloga (12-15), sadri realizaciju po kvartalima sa gantogramom, i

histogramom ostvarene vrednosti te ostvarenom vrednosti (EV) na statusnom datumu
30.06.2016. godine.
Prilog br. 1 sadri plan ulaganja koji je, u sutini, klasian WBS sa detaljnim spiskom
planiranih aktivnosti na otvaranju povrinskog kopa. Prvi korak je da se, nakon
definisanja spiska neophodnih aktivnosti, svakoj od planiranih aktivnosti dodeli
odgovarajui dentifikacioni broj radi lakeg povezivanja, odnosno korelacije.
U sledeem koraku definie se redosleded aktivnosti, odnosno njihove
meuzavisnosti. Nakon toga se svakoj aktivnosti dodeljuje planirano trajanje i trokovi.
Zbog preglednosti navedeni podaci daju se tabelerno. Na kraju priloga dat je dinamiki
plan finansijske realizacije.
Prilog br. 2 sadri detaljnu planiranu dinamiku ulaganja po aktivnostima za ceo
projekat.
U prilogu br. 3 dat je klasian WBS prikaz sa gantogramom iz koga se jasno moe
videti koje se aktivnosti nalaze na kritinom putu. Kao to je poznato, a navedeno i u
prethodnim poglavljima, gantogram je uobiajen alat za prikazivanje informacija o
vremenskom planu projekta.
Prilog br. 4 sadri klasian WBS prikaz sa gantogramom i dinamikom ulaganja, po
godinjim kvartalima, dok prilog br. 5 sadri gantogram sa histogramom finansijskih
ulaganja.
Engleski izrazi u prilogu br. 5 znae sledee:
Budgetet Total - Ukupan budet (crvena linija na prilogu)
Remaining Total - Preostali ukupan budet (zelena linija na prilogu)
Remaining Late Total - Preostali ukupan budet kanjenja (siva linija na prilogu)
U prilogu br. 6 dat je gantogramski prikaz plana javnih nabavki.
U prilogu br. 7 dat je Mreni dijagram iz koga se mogu videti meuzavisnosti
pojedinih aktivnosti.

197

Prilog br. 8 sadri simulirani primer za pretpostavljenu realizaciju na presenom datumu

na dan 20.04.2015. godine - vertikalna plava linija, iz koga se moe videti dinamika
realizacije (planirani trokovi/realizovani trokovi) u dosadanjem periodu i oekivana
dinamika ako se ovakav trend nastavi. Linije ute boje predstavljaju plan dok linije
plave boje predstavljaju ostvarenje.
Engleski izrazi u prilogu br. 8 znae sledee:
Primary Baseline - Osnovni (ciljni plan)
Baseline Milestone - Kljuni (kritini) dogaaji Osnovnog plana
U prilogu br. 9 data je realizacija po kvartalima, odnosno gantogram i tabela sa
aktivnostima (planirani i ostvareni troak) na dan 20.04.2015. godine.
U prilogu 10 dat je gantogram sa dinamikom realizacije i histogramom ostvarene
vrednosti (EV) na dan 20.04.2015. godine.
Engleski izrazi u prilogu 10 znae sledee:
Estimate At Completion Cost - Procena trokova po kompletiranju
Actual Total Cost - Sadanji ukupni trokovi
Planned Value Cost - Planirana vrednost trokova
Earned Value Cost - Ostvarena vrednost trokova
U prilogu br 11 dat je prikaz ostvarene vrednosti (EV) na dan 20.04.2015. godine
Engleski izrazi u prilozima znae sledee:
Planned Value Cost - Planirana realiazacija (misli se na statusni datum)
Actual Cost (AC) - Ostvareni troak (do statusnog datuma)
Earned Value Cost (EV) Vrednost realizacije u odnosu na plan
Cost Variance (CV) - Trokovna Varijansa
Cost Performance Index (CPI) - Pokazatelj trokovne efikasnosti
Schedule Variance (SV) - Vremenska varijansa
Schedule Performance Index (SPI) - Pokazatelj vremenske efikasnosti

198

Budget At Completion (BAC) - Planirani budet

Estimate At Completion Cost (EAC) - Procena budeta po kompletiranju
projekta
Estimate To Complete (ETC) - Procena potrebnih sredstava do kraja (od
statusnog datuma do kraja projekta)
Time Estimate at Completion - EACt - Realna vremenska procena radova na
projektu
U tekstu koji sledi dat je raunski prikaz merenja performanski projekta izraen u
novanoj jedinici euro ().
Iz priloga br. 11 moe se videti sledee:
Planirana vrednost trokova PV = 1.897.188.89
Ostvarena vrednost trokova AC = 1.639.100.00
Vrednost realizacije u odnosu na plan EV= 1.604.300,00
Analizom vremenske varijanse dobija se:
SV = EV- PV = 1.604.300,00-1.897.188.89 = -292.888,89 odnosno,
SV% = SV/PV = 15,4%
Moe se uoiti da se 15,4% projekta nalazi iza planiranog vremenskog
rasporeda, tanije 15,4% planiranog rada nije izvreno.
Takoe, analizom vremenskog indeksa efikasnosti dobija se:
SPI = EV/PV = 1.604.300 / 1.897.188.89 = 0,86
Moe se izvesti zakljuak da se posao obavlja sa efikasnou od 85%, to
praktino znai da se od 8 planiranih radnih sati u danu, samo 6 sati i 48 minuta se
izvodi rad na projektu.

199

Realna vremenska procena radova na projektu (engl. Time Estimate at

Completion - EACt), koristei indeks SPI i prosenu PV po jedinici vremena,
projektnom timu moe da generie grubu procenu kada e projekat biti zavren, ako se
trenutni trend nastavi, poredei ga sa planiranim pretpostavljenim krajem:
EACt = (BAC/SPI)/(BAC/meseci/dana)
Na osnovu prethodnog je:
EACt = (BAC/SPI)/(BAC/meseci) = 99.435.800/0,85)/(99.435.800/76) = 89
Moe se zakljuiti da ukoliko je planirano da e projekat trajati 76 meseci,
projektni tim zna da ako se nastavi sadanji trend kretanja, projekat e trajati 13 meseci
due od planiranog.
Analizom trokovne varijanse dobija se:
CV = EV-AC = 1.639.100.00-1.604.300,00 = 34.000.00, odnosno,
CV% = CV/EV= 34.000,00/1.639.100.00 = 2%
Moe se uoiti da je za dosadanji izvreni rad, 2% trokova projekta nalazi se
izvan budeta.
Ako se pogleda trokovni indeks efikasnosti:
CPI = EV/AC = 1.604.300,00/1.639.100.00 = 0,98
Moe se zakljuiti da na svaki uloen 1 u projekat, vraa se 98 centa.
Indeks realizacije do zavretka iznosi:
TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC) = (99.435.800,00-1.604.300,00)/(99.435.800,00
- 1.639.100.00) = 1,0004
Da bi se postigli Planirani trokovi projekta BAC, performanse za preostali rad
se moraju sa trokovnog indeksa efikasnosti CPI (0,978) unaprediti sa preostalim
budetom TCPI do indeksa (1,0004).
Procenjeni budet projekta je:
EAC = BAC/CPI =99.435.800,00/0,98 = 101.368.999,00
To znai da je trenutna procena ukupnog kotanja projekta 101.368.999,00.

200

Varijansa za celokupan projekat iznosi:

VAC = BAC-EAC = 99.435.800,00-101.368.999,99 = 1.933.199,00
Znai da, ukoliko se nastavi sadanji trend, projekat e kotati dodatnih
1.933.199,99.
Procena preostalih trokova projekta je:
ETC = EAC-AC = 101.368.999,99-1.639.100.00 = 99.729.899,99
Procenjeno je da potrebna sredstava do kraja projekta iznose 99.729.899.99 .
U prilozima, od rednog broja 12 do 15, dat je prikaz sa presenim (statusnim datumom vertikalna plava linija) na dan 30.06.2016. godine, tako da prilog 12 sadri gantogram
sa dinamikom realiacije i tabelom planiranih i ostvarenih trokova po pojedinim
aktivnostima.
Prilog 13 sadri gantogram sa dinamikom realizacije i histogramom Ostvarene
vrednosti (EV) na dan 30.06.2016. godine.
Prilog 14 sadri gantogram sa dinamikom realizacije po kvartalima do statusnog
datuma.
U prilogu 15 dat je prikaz ostvarene vrednosti (EV) na dan 30.06.2016. godine.
Iz priloga (12-15) moe videti sledee:
Planirana vrednost trokova: PV = 55.248.633,33
Ostvarena vrednost trokova: AC = 56.350.200,00
Vrednost realizacije u odnosu na plan: EV = 53.920.800,00
Trokovna Varijansa: CV = 2.429.400,00
Pokazatelj trokovne efikasnosti: CPI = 0,96
Vremenska Varijansa: SV = 1.327.833,33
Vremenski indeks efikasnosti: SPI = 0,98
Planirani budet: BAC = 99.435.800,00
Procena budeta po kompletiranju: EAC = 118.940.399,99

201

Varijansa za celokupan projekat: VAC = 19.504.599,99

Procena potrebnih sredstava do kraja: ETC = 62.590.199,99
Realna vremenska procena radova na projektu:
EACt = (BAC/SPI)/(BAC/meseci) = 99.435.800,00/0.98)/(99.435.800,00/76) =
78 meseci
Na osnovu prethodnog projektni tim moe izvesti zakljuak da ukoliko se
nastavi sadanji trend kretanja projekat e, umesto planiranih 76 meseci, trajati 2
meseca due od planiranog i imati vee trokove u odnosu na plan za 19.504.599,99.
Engleski izrazi koji nisu u prethodnom tekstu spomenuti, a nalaze se u prilozima
ove disertacije, su sledei:
Remaining level of effort - Preostali nivo napora
Actual level of effort - Stvarni nivo napora
Actual work - Stvarni rad
Remaining work - Preostali rad
Critical remaining work - Kritini preostali rad
Summary - Rezime

202

U prilozima 5.2 i 5.3 dati su primeri formi obrazaca za izvetavanje o statusu

projekta, primenom Metode ostvarene vrednosti.

Tabela 6.2 Forme obrasca za izvetavanje o statusu projekta primenom Metode

ostvarene vrednosti - Izvetaj o merenju uinka
Izvetaj o merenju uinka
Naziv projekta:Ugljevik Istok Za period od 01.01.2013.do30.06.2016. Broj:11
Broj projekta:1 Izradio: M.M. Datum: 10.07.2016. List 1 od 10
Kod
Naziv
Kumulativno
Varijansa
Indeksi
PV
EV
AC
SV
CV
SPI
CPI
*(4)-(3)
(4)-(5)
(4)/(5)
(4)/(3)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1000

Status proj.
nakon 42
meseca

BAC
10

Na zavretku
EAC
VAC
(10)/(8) (10)-(11)
11
12

55.25

53.92

56.35

-1.33

-2.43

0.98

0.96

99.44

118.94

-19.50

Ukupno za ceo
99.44
projekat:
PV-Planirani trokovi
AC-Stvarni trokovi

53.92

56.35

-1.33

-2.43

0.98

0,96

99.44

118.94

-19.50

EV-Zaraena vrednost
BAC-Budet na zavretku

EAC-Predvieni trokovi na zavretku

VAC-Varijansa ukupnih trokova

Tabela 6.3 Forme obrasca za izvetavanje o statusu projekta primenom Metod ostvarene
vrednosti - Izvetaj o analizi varijanse
Izvetaj o analizi varijanse
Naziv projekta: Ugljevik Istok
Datum: 10.07.2016
Broj projekta: 1 Za period od 01.01.2013. do 30.06.2016.
Broj: 11
Kod: 1000 Izradio: M.M. List 1od 10
Vremenska varijansa SV = -1.33
Objanjenje varijanse:
Radovi kasne
Uticaj:
Mogue produenje roka zavretka
Korektivna akcija
Skraenje rokova na narednim aktivnostima
Trokovna varijansa CV = -2.43
Objanjenje varijanse:
Trokovi su vei od planiranih
Uticaj:
Mogue prekoraenje budeta
Korektivna akcija:
Smanjenje trokova na narednim aktivnostima
Varijansa na zavretku VAC -19.50=
Objanjenje varijanse:
Projekat e kotati dodatnih 19.50 mil. .
Uticaj:
Prekoraenje budeta
Obezbeenje dodatnih finansijskih sredstava
Korektivna analiza:

203

Neke od prednosti Metode ostvarene vrednosti koje su opisali u svojim radovima

Fleming i Koppelman [18]:
U pitanju je poseban sistem kontrole upravljanja, koji prua pouzdane podatke
Integrie rad, vremenski raspored i trokove koristei radnu strukturu projekta
(WBS).
Pripadajua baza podataka o zavrenim projektima se moe koristiti za
komparativnu analizu.
Kumulativni trokovni indeks efikasnosti projekta (CPI) daje signal upozorenja
u ranoj fazi projekta.
Vremenski indeks efikasnosti (SPI) daje signal upozorenja u ranoj fazi projekta
CPI je predskazatelj konane cene projekta.
Koristi metod zasnovan na indeksima za predvianje konane cene projekta.
Indeks performansi do zavretka omoguava procenu projektovane konane
cene.
Referentnu taku predstavlja periodini (npr. sedmini, meseni) CPI.
Upravljanje po principu izuzetka moe smanjiti optereenje prevelike koliine
informacija.

204

7. ZAKLJUAK
Rudarske organizacije koje upravljaju basenima uglja su poslovne organizacije
sa nizom specifinosti koje ih razlikuju od svih drugih poslovnih organizacija. Neke od
specifinosti se, u najkraem, mogu sagledati kroz poseban uticaj drave, posebno
trite, te injenicu da se radi o neobnovljivim rudnim resursima. Osim toga, veina
mineralnih sirovina ima tretman nacionalnog blaga, a njihova upotrebna vrednost, mora
se naroito posmatrati, kroz prizmu uticaja rudarskih radova na ivotnu sredinu.
Kljuna komponenta upravljanja projektima u oblasti rudarstva, a posebno u
oblasti povrinske eksploatacije uglja, jeste u planiranju i kontroli eksploatacije
mineralnih resursa, obzirom na njihovu neobnovljivost, ali isto tako i ostalih resursa,
kojim treba da se realizuju strateki ciljevi, kako same rudarske kompanije, tako i ire
drutvene zajednice.
Osnovni zadatak svakog planskog dokumenta je da se prikupe, analiziraju i
prezentuju podaci i informacije relevantne za odluivanje kao to su; podaci o
postojeim resursima, zakonskom i institucionalnom okviru, trini uslovi, te podaci
o relevantnim akterima i zainteresovanim stranama.
Kada su u pitanju planski dokumenti za oblast povrinske eksploatacije uglja,
pored navedenih podataka i informacija, razvoj ovog tipa povrinske eksploatacije
mora se posmatrati u kontekstu sveobuhvatnog razvoja, sa posebnim analizom njenog
uticaja na okolinu, uz nezaobilaznu analizu ekonomskog, drutvenog i socijalnog
znaaja.
Konano, budui da se okolnosti relevantne za odreivanje optimalnih
politika, upravljanja projektima u povrinskoj eksploataciji, menjaju u vremenu,
planski dokument u potpunosti postie svoj cilj ako poslui da se na njegovim
osnovama, kroz vreme, uspostavi sistem odrivog upravljanja rudarskom kompanijom
kroz proces projektnog menadmenta.
Projektni menadment je, izmeu ostalog, i odluivanje o rasporedu i nainu
korienja sveukupnih resursa organizacije, na osnovu procene mogunosti ostvarenja
postavljenih ciljeva u viegodinjem razdoblju, to se moe poistovetiti sa strategijskim
menadmentom.

205

To praktino znai da upravljanje projektima ili projektni menadment, u oblasti

rudarstva, ima zadatak i cilj, izmeu ostalog, i usklaivanje sveukupnih resursa sa
okolnostima sa kojima se rudarska organizacija suoava u svom okruenju, a u skladu
sa prihvaenom strategijom. Usvojena strategija treba da kreira kulturu rada i odnosa u
smislu kodeksa, poslovnu etiku, kvalitet proizvoda, imid i da sadri poslovni rizik kao
njen nerazdvojni deo.
Generalno, danas veina rudarskih organizacija, vri neku vrstu dugoronog stratekog planiranja, ali je mali broj onih koje zadovoljavaju neophodan visok nivo
ovog sloenog procesa, jer se on pre svodi na Ad-hok nego na Strateki pristup.
Bitne razlike izmeu Ad-hok i Stratekog pristupa. se, u najkraem, mogu
sagledati u sledeem:
Kod Ad-hok pristupa dugorona strategija nije formalno izraena ili ne postoji,
organizaciona struktura je rigidna, hijerarhijska i usmerena na status quo.
Istraivanje i razvoj je nerazvijeno, a to se tie finansijske koristi prisutna je
stalna tenja da se ostvari to vea kratkorona dobit. Kadrovska politika polazi od toga
da je radna snaga roba, koja se po potrebi kupuje na tritu i relativno lako se otputa.
Kad se govori o pristupu problemima uglavnom se sve svodi na otklanjanje posledica,
odnosno na traenje krivaca. Stil menadmenta je u formi gaenja poara, odnosno
uklanjanje kriznih arita.
Kod Stratekog pristupa dugorona strategija postoji kao dokument, raspravljen
i usvojen u organizaciji, organizaciona struktura je fleksibilna, prilagodljiva i usmerena
na promene. Kad je re o istraivanju i razvoju prisutna je stalna tenja za inoviranjem.
to se tie finansijske koristi orjentacija je ostvarenje dugorone dobit. Kadrovska
politika je usmerena u pravcu dugoronog razvoja zaposlenih, a ljudi se smatraju
najvanijim resursom. Kod pristupa problemima uoljiva je usmerenost na uzroke i
opta inicijativnost, a stil menadmenta je prevashodno razmiljanje o dugoronim
posledicama svake odluke.
Rudarski kapitalni projekti, kakav je i projekat otvaranja povrinskog kopa
Ugljevik Istok, su veoma sloeni zbog uticaja niza internih i eksternih tehno ekonomskih i prirodnih faktora i ogranienja koja proizilaze iz drutveno - ekonomskog
okruenja.
206

Investiranjem u projekat otvaranja povrinskog kopa Ugljevik Istok kompanija

Rudnik i termoelektrana Ugljevik u Republici Srpskoj (Bosna i Hercegovina), realizuje
ranije definisane ciljeve rasta, razvojne politike i strategije preduzea ali i energetsku
dravnu strategiju.
Ovaj investicioni projekat za kompaniju je kapitalni jer zahteva velika
finansijska sredstva, znaajne resurse i dugotrajan je. Realizacija ovog projekta obzirom
na leine uslove, predstavlja vrlo sloen proces sastavljen od viedimenzionalnih
aktivnosti ispitivanja svih relevantnih determinanti buduih stanja i promena koje
projekat nosi sa sobom. Pored ovih internih izvora dodatno, kompleksnost realizacije
projekta je uveana i eksternim uticajima drave kao vlasnika kompanije.
Upravo iz navedenih razloga u ovoj disertaciji je razvijen Model koji sadri
procesni model i metodologiju upravljanja investicionim projektima otvaranja
povrinskih kopova uglja na primeru budueg povrinskog kopa Ugljevik Istok.
Kao podloga za prikaz razvijenog Modela koriene su samo aktivnosti koje se,
prema autoru ove disertacije, trebaju sprovesti, te okvirni vremenski raspored, dok je
planirani budet definisan na osnovu razliitih metodologija, kao to su trine
uporedive cene, statistiki podaci, normativi, odnosno steenih iskustava autora
disertacije.
Osim toga, u disertaciji su obraene sve kljune oblasti upravljanja projektom
otvaranja povrinskog kopa kao to su:

Upravljanje obimom (opsegom) projekta

Upravljanje dinamikom i rokovima

Upravljanje trokovima projekta

Upravljanje kvalitetom na projektu

Upravljanje ljudskim resursima

Upravljanje komunikacijama

Upravljanje rizicima na projektu

Upravljanje nabavkom

Upravljanje ugovorima (outsorsom)

207

Nakon svake od navedenih oblasti dat je prikaz ulaznih i izlaznih elemenata, te

alata i tehnika koje se koriste po pojedinim oblastima upravljanja. Takoe, dati su i neki
primeri sistema (forme) izvetavanja o statusu projekta po pojedinim fazama.
Osim navedenog, u posebnom poglavlju, obraena je i oblast viekriterijumskog
odluivanja kod donoenja investicionih odluka u povrinskoj eksploataciji sa prikazom
konkretnog modela.
Na kraju disertacije dato je 15 priloga Modela upravljanja investicionim
projektom otvaranja povrinskog kopa uglja Ugljevik Istok, primenom Metode
ostvarene vrednosti.
Svakako treba istai injenicu da je Model nastao na temelju, odnosno
smernicama i preporukama Project Management Institute (PMI), koji se smatra vodeim
u oblasti upravljanja projektima svih vrsta, to se moe videti iz navedenih referenci, a
uz uvaavanje brojnih specifinosti koje se tiu povrinske eksploatacije uglja.
Za razvoj Modela upravljanje projektima otvaranja povrinskih kopova uglja, na
primeru povrinskog kopa Ugljevik Istok, prvenstveno u delu koji se odnosi na
planiranje, praenje i kontrolu toka realizacije projektnih aktivnosti, odnosno procesa,
odabrana je Metoda ostvarene vrednosti (MOV).
Ako se postavlja pitanje zato ba MOV metoda, odgovor treba traiti u
praktinim iskustvima jer se pokazala kao najbolja metoda za praenje realizacije
veine projekata, integriui trajanje, trokove, i vremenski raspored ime je postala
standardizovan alat za upravljanje projektima kod mnogih organizacija u svetu.
Moe se slobodno rei da se Metoda ostvarene vrednosti danas upotrebljava na
svim vrstama projekata, bez obzira na njihovu veliinu. Gotovo da ne postoji podruje
ljudskog delovanja gde se ne moe primeniti ili gde se ne primenjuje, a posebno je
pogodna za upravljanje kompleksnim projektima poput investicionih projekata u oblasti
povrinske eksploatacije uglja.

208

Opisani model predstavlja sintezu teorijskih osnova kao i praktinih aspekata

realizacije projekata otvaranja povrinskih kopova uglja. Upravo praktini aspekti
inkorporirani u teorijske osnove omoguili su razvoj adekvatnog modela upravljanja
projektima otvaranja povrinskih kopova koji nudi jedinstven mehanizam za planiranje i
realizaciju projekata kao i raznovrstan skup metoda i alata za optimizaciju, a sve u
funkciji pouzdane realizacije ovakvih projekata. Takoe, treba istai da definisani
procesni model i razvijena struktura modela predstavlja potpunu proceduru strunjacima
koji praktino realizuju projekte otvaranja povrinskih kopova.
Razvijeni model upravljanja projektima projektima otvaranja povrinskih kopova,
kao metodologija i procedura moe se primeniti na bilo koje rudarske projekte i
omoguava njihovu efektivniju i efikasniju realizaciju u odnosu na dosadanji pristup.
Koristei ovaj model mogue je jo u fazi planiranja rudarskog projekata izbei sve
potencijalne rizike kako sa tehniko tehnolokog tako i sa socijalnog, ekolokog i
ekonomskog aspekta. Predviena iterativnost koja se postie simulacijom buduih
stanja u fazi planiranja ovakvih projekta omoguuje stalno preispitivanje rezultata i
uenja to je svakako dodatni benefit realizovanog modela.
Definisani model u potpunosti je verifikovan na primeru otvaranja povrinskog
kopa uglja Ugljevik Istok i tom prilikom operisalo se sa simuliranim veliinama.
Kada je re o pravcima daljih istraivanja iz ove oblasti, svakako imperativ
predstavlja dalji razvoj metodologije koja treba da bude posebno usmerena ka
upravljanju rizicima na ovakvim projektima i to kako u fazi pokretanja, tako i u fazama
planiranja i realizacije.

209

Literatura
[1] Armstrong M.: Armstrongs handbook of management and leadership - A guide
to managing for results, Kogan Page Limited, 2009.
[2] Avlija R.: Upravljanje projektom - Upravljanje rizikom na projektu, Beograd
2009.
[3] Berkun S.: The Art of Project Management, O'Reilly Media, 2005
[4] Bitarafan M. R. & Ataei M.: Mining method selection by multiple criteria
decision making tools, The Journal of The South African Institute of Mining and
Metallurgy, p 493-498, 2004.
[5] Bogdanovic D., Nikolic D., Ilic I.: Mining method selection by integrated AHP
and PROMETHEE method, Anais da Academia Brasileira de Cincias 84 (1), p.
219-233, 2012.
[6] Bowman E.H. & Moskowitz G.T.: Real Options Analysis and Strategic Decision
Making, Organization Science, Vol. 12, No. 6, November-December 2001.
[7] Brans J. P., Mareschal B. And Vincke P.H.: PROMETHEE: A new family of
outranking methods in multi-criteria analysis, Operational Research, NorthHolland, Amsterdam, p. 477-490, 1984.
[8] Bufardi A., Gheorghe R., Kiritsis D. and Hirouchakis P.: Multicriteria decisionaid approach for product end-of-life alternative selection, International Journal
of Production Research, 42, p. 31393157, 2004.
[9] Cagle R.: Blueprint for Project recovery - A Project Management Guide,
Amacom, 2003.
[10] Copeland T. & Antikarov V.: Real Options: A Practitioners Guide, Texere,
London, 2000.
[11] Charvat J.: Project Management Methodologies - Selecting, Implementing, and
Supporting Methodologies and Processes for Projects, John Wiley & Sons inc.,
2003.
[12] Cockburn A.: People and Methodologies in Software Development, Doktorska
disertacija, University of Oslo, 2003.
210

[13] Cooper D., Grey S., Raymond G., Walker P.: Project Risk Management
Guidelines, John Wiley & Sons, 2005.
[14] upi M., Suknovi M.: Viekriterijumsko odluivanje metode i primeri,
Univerzitet Braa Kari, Beograd, str. 125-128, 1995.
[15] Demeulemeester E., Herroelen W.: Project Scheduling A Research Handbook,
Kluwer Academic Publichers, 2004.
[16] Despodov Z., Miti S., Pelteki D.: Primena AHP metode za izbor transportnog
sistema pri projektovanju rudnika, Struni rad, Rudarsko-Geoloki fakultet
Beograd, str. 12, 2011.
[17] Fioravanti F.: Skills for Managing Rapidly Changing IT Projects, IRM Press,
2006.
[18] Fleming Q. W., Koppelman J. M.: Earned Value Project Management, 2ed,
Project Management Institute, 2005.
[19] Fleming Q. W., Koppelman J. M.: The Earned Value Concept: Taking Step
One- Scope the Project, PMNET work, Project Management Institute, May
1996.
[20] Fleming Q. W., Koppelman J. M.: The Earned Value Concept: Back to the
Basics, PMNET work, Project Management Institute, January 1994.
[21] Goci M.: Primena metode electre pri izboru laserskog tampaa, Zbornik
apstrakata, str. 104., INFO 2004, Kopaonik, 2004.
[22] Hall E., Johnson J.: Integrated Project Management, Prentice Hall, 2002.
[23] Heldman K.: Project Management Professional, Third edition, Wiley
Publishing, New Jersey, 2005.
[24] Heldman K.: Project Management Professional, Sybex, 2002.
[25] Highsmith J.: Agile Project Management, Boston, MA: Addison-Wesley, 2004.
[26] Hodgson P., Cicmil S.: Great expectations and hard times: The paradoxical
experience of the engineer as project manager, International Journal of Project
Management, Vol. 29, No. 4, p. 374-382, 2011.

211

[27] Horngren C., Gorge F., Srikanti M.: Cost Accounting, Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall, 1994.
[28] Howes N.: Modern Project Management: Successfully Integrating Project
Management Knowledge Areas and Processes, Amacom, 2001.
[29] Hyung M. P.: Mining Project evaluation process for investment decision,
Department of Mining engineerng - The University of Utah, 2012.
[30] Jovanovi P.: Upravljanje projektom, osmo izdanje, Visoka kola za projektni
menadment, Beograd, 2008.
[31] Jovanovi P., Petrovi D., Mihi M., Obradovi V.: Metode i tehnike projektnog
menadment, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2007.
[32] Jovanovi P.: Upravljanje projektom, Fakultet organizacionih nauka, Beograd,
2005.
[33] Jugdev K., Thomas J.: Student Paper Award Winner - Project Management
Maturity Models: The Silver Bullets of Competitive Advantage, Project
Management Journal, Vol. 33, No. 4, p. 4-14, 2002.
[34] Kerzner H.: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling,
and Controlling, Eighth Edition, Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc, 2003.
[35] Kerzner H.: Project Management - A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling, Seventh edition, John Wiley & Sons inc., 2001.
[36] Lee W.B., Lau H., Liu Z. And Tam S.: A fuzzy analytical hierarchy process
approach in modular product design, Expert System 18 (1), p. 32-42, 2001.
[37] Macharis C., Springael J., De Brucker K. and Verbeke A.: PROMETHEE and
AHP: The design of operational synergies in multicriteria analysis.
Strengthening PROMETHEE with ideas of AHP, European Journal of
Operational Research 153 (2) , p. 307-317, 2004.
[38] Maksimovi R., Stanovski S., Ostoji G., Petrovi S., Ratkovi .: Complexity
and Flexibility of production structures, Journal of Scientific & Industrial
Research, Volume 69, p. 101-105, 2010.

212

[39] Maksimovi R., Lali B.: Flexibility and Complexity of Effective Enterpises,
Strojini vestnik- Journal of mechanical Engineering 54, 11, p. 768-782, 2008
[40] Mallak L. M., Kurstedt H. A., Patzak G. A.: Planning for Crises in Project
Management, Project Management Journal, Jun 1997.
[41] Mantel S., Meredith J., Shafer S., Sutton M.: Project Management in Practice,
John Wiley&Sons, 2008.
[42] Margaret E. Slade: Valuing Managerial Flexibility An Application of RealOption Theory to Mining Investments, Journal of Environmental Economics and
Management vol. 41, 2001.
[43] Markovski S: Trokovi u poslovnom odluivanju, Nauna knjiga, Beograd, 1991.
[44] Martin P., Tate K.: Getting started in Project Management, John Wiley & Sons
inc., 2001
[45] Maylor H.: Project management, Third edition, Prentice hall, 2003.
[46] Mergias I., Moustakas K., Papadopoulos A. and Loizidou M.: Multi-criteria
ELVs: The case of Cyprus, Journal of Hazardous Materials 147 p. 706717,
2007.
[47] Mijatovi S.: Upravljenje privrednim investicijama, Univerzitet u Srpskom
Sarajevu-Ekonomski fakultet, 2001.
[48] Mitrovi S.: Nekonvencionalne metode procene investicionih projekata u
povrinskoj eksploataciji uglja, Zbornik radova VI Meunarodna konferencija
Ugalj 2013, Zlatibor, Republika Srbija, 2013.
[49] Nagrecha S.: An Introduction to Earned Value Analysis, MBA, PMP, CNA,
March 2002.
[50] Newell, M.: Preparing for the Project Management Professional (PMP)
Certification Exam, Amacom, 2002.
[51] PMI: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide),
4th edition, Project management Institute, 2010.

213

[52] PMI: Practice Standard for Earned Value Management, Project Management
Institute, 2005.
[53] PMI: A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition
(PMBOK Guide), Project Management Institute, 2004.
[54] Poli M., Mithiborwala H. S., Maksimovic R., Lalic B.: Project Strategy:
Selecting the Best Project Structure, Proceeding of PICMET 09 - Technology
Management in the Age of Fundamental Change, Vols. 1-5: 1249-1254, 2009.
[55] Poli M., osi I., Lali, B.: Project Strategy: Matching Project Structure to
Project Type to Achieve Better Success, International Journal of Industrial
Engineering and Management, Volume 1, Number 1, p. 29-40, 2010.
[56] Popovi N.: Naune osnove projektovanja povrinskih kopova, NIRO
Osloboenje, Sarajevo 1984.
[57] Pritchard C.: The Project Management Communications Toolkit, Artech House,
2004.
[58] Quality management systems - Guidelines for quality management in projects,
ISO 10006, 1997.
[59] Roy B.: The outranking approach and the foundation of electre methods, Theory
Decision, 31 p. 49-73, 1991.
[60] Saaty T.L.:The Analytical Hierarchy Process, McGraw-Hill, New York, 1980.
[61] Schwalbe K.: Information Technology Project Management, Thnomson
Learning, Boston, 2007.
[62] Schwalbe K.: Rs. 1.8 Billiom Cost Overrun in Jagran Hydropower Project,
Daily Times, November 2002.
[63] State of Michigan: Project Management Methodology, 2001.
[64] Smith N. J.: Engineering Project Management, Blackwell Publishing, 2009.
[65] Stojanovi C.: Razvoj modela upravljanja rizikom u povrinskoj eksploataciji
mineralnih sirovina, Zbornik radova VI Meunarodna konferencija Ugalj 2013,
Zlatibor, Republika Srbija, 2013.

214

[66] Stojanovi C.: Model upravljanja investicionim projektima primenom metode

ostvarene vrednosti, Rudarski radovi, 1/2013, Bor 2013.
[67] Stojanovi C.: Organizacija i upravljanje procesom izrade investicione i
tehnike dokumentacije otvaranja povrinskog kopa, Zbornik radova IV
Meunarodna konferencija Ugalj 2008, Beograd.
[68] Thomsett R.: Extreme Project Management, Executive Report, Cutter
Consortium, Vol.2, No. 2, 2001.
[69] Triantaphyllou E.: MultiCriteria Decision making Methods: A Comparative
Study, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht/Boston/London, p. 4, 2000.
[70] Wysocki R., McGary R.: Effective Project Management, Third Edition, John
Wiley & Sons inc., 2003.
[71] White D., Fortune J.: Current practice in project management - an empirical
study, International Journal of Project Management, 20, p. 1-11, 2002.
[72] Websters New College Dictionary, Third Edition, Houghton Mifflin Company,
2005.
[73] Wysocki R. K.: Project Management Process Improvement, Artech House,
2004.
[74] Wysocki R. K., McGary R.: Effective Project Management, Third Edition.
Indianapolis, IN: John Wiley & Sons, Inc, 2003.
[75] Yazdani A., Lashgari A & Basiri M.H.: Choosing shaft sinking method by using
the combination of Fuzzy AHP & Fuzzy TOPSIS approaches, The 1st
International Applied Geological Congress, Department of Geology, Islamic
Azad University - Mashad Branch, Iran, 1700-1705, 2010.
[76] Zambruski M.: A Standard for enterprise project management, CRC Press,
2009.

215

04-Jun-12 19:19

2210

99.435.800,00

140

53.200,00

30

3.000,00

A1000

A1010

100,00

A1020

60

0,00

A1030

30

100,00

A1040

15

50.000,00

285

507.500,00

A1050

90

200.000,00

A1060

15

1.500,00

A1070

30

3.000,00

A1080

90

300.000,00

A1090

30

2.500,00

A1100

30

500,00

170

525.600,00

A1110

30

20.000,00

A1120

15

3.000,00

A1130

500,00

A1140

60

1.500,00

A1150

30

600,00

A1160

30

500.000,00

80

30.000,00

A1170

30

20.000,00

A1180

15

7.000,00

A1190

15

3.000,00

A1200

10

0,00

A1210

10

0,00

430

488.000,00

85

33.000,00
3.000,00

A1220

15

A1230

10

0,00

A1240

60

30.000,00

105

115.000,00

-
A1250

60

20.000,00

A1260

30

10.000,00

A1270

60

25.000,00

A1280

30

25.000,00

A1290

30

20.000,00

A1300

45

15.000,00

240

340.000,00

120

100.000,00

A1310

A1320

30

15.000,00

A1330

30

20.000,00

A1340

20

30.000,00

A1350

20

10.000,00

A1360

20

10.000,00

A1370

20

10.000,00

A1380

20

6.000,00

A1390

20

4.000,00

A1400

20

5.000,00

A1410

30

20.000,00

A1420

30

20.000,00

A1430

30

20.000,00

A1440

30

30.000,00

A1450

90

40.000,00

1235

13.355.500,00

A1460

60

5.000,00

A1470

30

2.000.000,00

A1480

60

3.000,00

A1490

30

1.000.000,00

1 o 3

TASK filter: All Activities

Oracle Corporation

100.000,00

A1500

60

A1510

45

50.000,00

A1520

30

100.000,00

A1530

30

1.000.000,00

A1550

. II

60

2.000,00

A1560

30

1.000.000,00

A1561

60

3.000,00

A1562

30

1.000.000,00

A1570

60

50.000,00

A1580

30

2.000,00

A1590

30

5.000,00

A1600

20

30.000,00

A1610

10

500,00

A1620

60

5.000,00

A1630

30

2.000.000,00

A1635

II

60

2.000.000,00

A1640

( )

365

1.000.000,00

A1641

( )

180

500.000,00

A1642

( )

180

500.000,00

A1643

( )

365

1.000.000,00

540

153.000,00

A1650

30

3.000,00

A1660

10

0,00

A1670

60

5.000,00

A1680

60

25.000,00

A1690

60

30.000,00

A1691

60

20.000,00

A1692

60

20.000,00

A1700

60

20.000,00

A1701

60

20.000,00

A1710

60

10.000,00

90

10.000,00

A1720

30

1.000,00

A1730

90

2.000,00

A1740

30

1.000,00

A1750

30

1.000,00

A1760

30

1.000,00

A1770

30

1.000,00

A1780

30

1.000,00

A1790

30

1.000,00

A1800

30

1.000,00

240

20.001.000,00

A1810

60

1.000,00

A1820

30

1.200.000,00

A1830

30

2.000.000,00

A1840

30

3.000.000,00

A1850

30

9.000.000,00

A1860

30

1.500.000,00

A1870

60

1.800.000,00

A1880

30

800.000,00

A1890

120

700.000,00

525

15.370.000,00

A1900

60

1.500.000,00

A1910

60

300.000,00

A1920

60

100.000,00

A1930

60

300.000,00

A1940

150

1.200.000,00

A1950

120

400.000,00

A1960

150

1.000.000,00

A1970

120

50.000,00

A1980

, - .

90

300.000,00

A1990

120

2.000.000,00

A2000

60

100.000,00

A2010

30

20.000,00

A2020

60

100.000,00

A2030

90

7.000.000,00

A2040

60

1.000.000,00

2 o 3

TASK filter: All Activities

Oracle Corporation

1115

42.000,00

A2050

60

8.000,00

A2060

60

5.000,00

A2070

60

4.000,00

A2071

30

10.000,00

A2072

30

5.000,00

A2073

O -

60

10.000,00

1115

17.400.000,00

A2090

30

1.000.000,00

A2100

30

250.000,00

A2110

600

15.000.000,00

A2120

90

200.000,00

A2130

( )

360

450.000,00

A2140

60

500.000,00

1189

31.500.000,00

-
A2150

1.000.000,00

A2160

II

1.500.000,00

A2170

III

1.500.000,00

A2180

IV

2.500.000,00

A2190

2.500.000,00

A2200

VI

2.500.000,00

A2210

VII

2.500.000,00

A2220

VIII

2.500.000,00

A2230

IX

2.500.000,00

A2240

2.500.000,00

A2250

XI

2.500.000,00

A2260

XII

2.500.000,00

A2270

XIII

2.500.000,00

A2280

XIV

2.500.000,00

3 o 3

TASK filter: All Activities

Oracle Corporation

2013
Q4

Q1

Q2

2014
Q3

2210

99.435.800,00

3.100,00

141.211,11

140

53.200,00

3.100,00

50.100,00

30

3.000,00

3.000,00
100,00

A1000

A1010

100,00

A1020

60

0,00

A1030

30

100,00

100,00

A1040

15

50.000,00

50.000,00

Q4

Q1

Q2

113.188,89

300.200,00

28.500,00

300.200,00

3.000,00

285

507.500,00

91.111,11

113.188,89

A1050

90

200.000,00

91.111,11

108.888,89

A1060

15

1.500,00

1.500,00

A1070

30

3.000,00

2.800,00

A1080

90

300.000,00

A1090

30

2.500,00

A1100

30

500,00

500,00

170

525.600,00

20.000,00
20.000,00

Q3
758.613,33

5.220,00

500.380,00

A1120

15

3.000,00

A1130

500,00

500,00

A1140

60

1.500,00

1.500,00

A1150

30

600,00

220,00

A1160

30

500.000,00

500.000,00

80

30.000,00

26.066,67

30

20.000,00

20.000,00

A1180

15

7.000,00

6.066,67

A1190

15

3.000,00

A1200

10

0,00

A1210

10

0,00

430

488.000,00

5.500,00

109.500,00

85

33.000,00

5.500,00

27.500,00

3.000,00

15

3.000,00

10

0,00

A1240

60

30.000,00

105

115.000,00

15.555,56

2.363.155,56

324.444,44

2.500,00

52.166,67

82.000,00

33.000,00

12.000,00

8.000,00

A1260

30

10.000,00

10.000,00

A1270

60

25.000,00

15.000,00

A1280

30

25.000,00

25.000,00

A1290

30

20.000,00

20.000,00

A1300

45

15.000,00

15.000,00

240

340.000,00

19.166,67

76.666,67

228.611,11

120

100.000,00

19.166,67

76.666,67

4.166,67

A1320

30

15.000,00

15.000,00

A1330

30

20.000,00

20.000,00

A1340

20

30.000,00

30.000,00

A1350

20

10.000,00

10.000,00

A1360

20

10.000,00

10.000,00

A1370

20

10.000,00

10.000,00

A1380

20

6.000,00

6.000,00

A1390

20

4.000,00

4.000,00

A1400

20

5.000,00

5.000,00

A1410

30

20.000,00

20.000,00

A1420

30

20.000,00

20.000,00

A1430

30

20.000,00

20.000,00

A1440

30

30.000,00

30.000,00

A1450

90

40.000,00

24.444,44

1235

13.355.500,00

1.005.533,33

3.037.366,67

4.666,67

333,33

60

5.000,00

A1470

30

2.000.000,00

2.000.000,00

A1480

60

3.000,00

2.900,00

A1490

30

1.000.000,00

A1500

60

100.000,00

A1510

45

50.000,00

A1520

30

100.000,00

100.000,00

A1530

30

1.000.000,00

1.000.000,00

A1550

. II

60

2.000,00

866,67

A1560

30

1.000.000,00

1.000.000,00

A1561

60

3.000,00

3.000,00

A1562

30

1.000.000,00

933.333,33

A1570

60

50.000,00

50.000,00

A1580

30

2.000,00

2.000,00

A1590

30

5.000,00

5.000,00

A1600

20

30.000,00

30.000,00

A1610

10

500,00

500,00

A1620

60

5.000,00

5.000,00

A1630

30

2.000.000,00

66.666,67

A1635

II

60

2.000.000,00

A1640

( )

365

1.000.000,00

A1641

( )

180

500.000,00

A1642

( )

180

500.000,00

A1643

( )

365

1.000.000,00

540

153.000,00

4.333,33
3.000,00

96.666,67

55.666,67

55.555,56

252.777,78

191.666,67

46.333,33

6.666,67

20.000,00

0,00

A1670

60

5.000,00

A1680

60

25.000,00

A1690

60

30.000,00

A1691

60

20.000,00

16.000,00

4.000,00

A1692

60

20.000,00

16.000,00

4.000,00

A1700

60

20.000,00

A1701

60

20.000,00

A1710

60

10.000,00

1.333,33

10.000,00

9.244,44

1.000,00

1.000,00

A1730

90

2.000,00

1.244,44

A1740

30

1.000,00

1.000,00

A1750

30

1.000,00

1.000,00

A1760

30

1.000,00

1.000,00

A1770

30

1.000,00

1.000,00

A1780

30

1.000,00

1.000,00

A1790

30

1.000,00

1.000,00

A1800

30

1.000,00

1.000,00

240

20.001.000,00

933,33

19.463.400,00

933,33

66,67

60

1.000,00

A1820

30

1.200.000,00

1.200.000,00

A1830

30

2.000.000,00

2.000.000,00

A1840

30

3.000.000,00

3.000.000,00

A1850

30

9.000.000,00

9.000.000,00

A1860

30

1.500.000,00

1.500.000,00

A1870

60

1.800.000,00

1.800.000,00

A1880

30

800.000,00

800.000,00

A1890

120

700.000,00

525

15.370.000,00

120.000,00

180.000,00

163.333,33

536.666,67

4.425.055,56

10.134.777,78

510.166,67

60

1.500.000,00

650.000,00

850.000,00

A1910

60

300.000,00

130.000,00

170.000,00

A1920

60

100.000,00

43.333,33

56.666,67

A1930

60

300.000,00

130.000,00

170.000,00

A1940

150

1.200.000,00

208.000,00

736.000,00

A1950

120

400.000,00

86.666,67

306.666,67

6.666,67

A1960

150

1.000.000,00

173.333,33

613.333,33

213.333,33

A1970

120

50.000,00

10.833,33

38.333,33

833,33

A1980

, - .

90

300.000,00

A1990

120

2.000.000,00

433.333,33

1.533.333,33

33.333,33

A2000

60

100.000,00

43.333,33

56.666,67

A2010

30

20.000,00

17.333,33

2.666,67

A2020

60

100.000,00

43.333,33

56.666,67

A2030

90

7.000.000,00

2.022.222,22

4.977.777,78

A2040

60

1.000.000,00

433.333,33

566.666,67

1115

42.000,00

10.500,00

120.000,00

252.054,79

11.333,33

8.666,67

11.333,33

8.666,67

246.575,34

249.315,07

158.904,11

6.666,67

180.000,00

5.266,67

8.733,33

4.000,00

600,00

3.400,00

30

10.000,00

4.666,67

5.333,33

30

5.000,00

341.666,67

158.333,33

341.666,67

158.333,33

60

8.000,00

8.000,00

A2060

60

5.000,00

2.500,00

A2070

60

A2071

A2072

A2073

93.150,68

256.000,00

A2050

227.397,26

136.111,11

536.666,67

A1900

( )

249.315,07

250.000,00

755,56

A2140

246.575,34

113.888,89

755,56

A1810

A2130

252.054,79

5.000,00

3.333,33

30

24.657,53

1.933.333,33

20.000,00

90

A2120

227.397,26

30.000,00

385.426,18

3.666,67
20.000,00

A1720

496.575,34

1.933.333,33
66.666,67

3.000,00

A2110

249.315,07

66.666,67

10

A2100

2.191.666,67

1.133,33

30

365.943,68

2019
Q1
158.333,33

3.333,33

A2090

183.561,64

Q4
2.850.400,00

50.000,00

O -

Q3
2.830.163,93

100,00

A1660

Q1
3.109.075,34

1.000.000,00

A1650

246.575,34

Q4
2.985.277,02

15.555,56

A1460

252.054,79

2018
Q2
2.999.176,18

Q3
4.775.478,31

10.000,00

A1310

2.026.484,02

2017
Q2
5.024.315,07

27.500,00

20.000,00

Q1
4.996.575,34

933,33

60

Q4
5.060.721,46

3.000,00

Q3
6.839.150,68

3.933,33

A1250

2016
Q2
6.990.333,33

380,00

15.555,56

Q1
4.808.611,11

3.000,00

A1170

A1230

228.611,11

Q4
4.966.822,22

2.500,00

20.000,00

A1220

76.666,67

Q3
33.691.966,67

200,00

30

2015
Q2
5.460.655,56

Q1
80.600,00

300.000,00

228.611,11

Q4

234.720,00

A1110

04-Jun-12 19:47

2.500,00

60

10.000,00
17.400.000,00

2.975.000,00

30

1.000.000,00

1.000.000,00

30

250.000,00

250.000,00

600

15.000.000,00

1.525.000,00

90

200.000,00

200.000,00

360

450.000,00

60

500.000,00

1189

31.500.000,00

1.000.000,00
1.000.000,00

A2150

1.000.000,00

A2160

II

1.500.000,00

A2170

III

1.500.000,00

A2180

IV

2.500.000,00

A2190

2.500.000,00

A2200

VI

2.500.000,00

A2210

VII

2.500.000,00

A2220

VIII

2.500.000,00

A2230

IX

2.500.000,00

A2240

2.500.000,00

A2250

XI

2.500.000,00

A2260

XII

2.500.000,00

A2270

XIII

2.500.000,00

A2280

XIV

2.500.000,00

1.333,33

5.666,67

4.333,33

2.500,00

1115

1.500.000,00

3.666,67

1.500.000,00

3.666,67

1.333,33
5.666,67

4.333,33

2.275.000,00

2.300.000,00

2.300.000,00

2.250.000,00

2.275.000,00

2.086.250,00

115.000,00

112.500,00

113.750,00

97.500,00

2.275.000,00

2.300.000,00

2.300.000,00

2.250.000,00

2.275.000,00

2.075.000,00
11.250,00

115.000,00

112.500,00

113.750,00

97.500,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

1.500.000,00
1.500.000,00
2.500.000,00
2.500.000,00
2.500.000,00
2.500.000,00
2.500.000,00
2.500.000,00
2.500.000,00
2.500.000,00
2.500.000,00
2.500.000,00
2.500.000,00

1 1

TASK filter: All Activities

Primavera Systems, Inc.

WBS

2013
Q4

1579

67.935.800,00

140

53.200,00

30

3.000,00

A1000

A1010

100,00

A1020

60

0,00

A1030

30

100,00

A1040

15

50.000,00

285

507.500,00

A1050

90

200.000,00

A1060

15

1.500,00

A1070

30

3.000,00

A1080

90

300.000,00

A1090

30

2.500,00

A1100

30

500,00

170

525.600,00

A1110

30

20.000,00

A1120

15

3.000,00

A1130

500,00

A1140

60

1.500,00

A1150

30

600,00

A1160

30

500.000,00

80

30.000,00

A1170

30

20.000,00

A1180

15

7.000,00

A1190

15

3.000,00

A1200

10

0,00

A1210

10

0,00

430

488.000,00

85

33.000,00

A1220

15

3.000,00

A1230

10

0,00

A1240

60

30.000,00

105

115.000,00

Q1

Q2

2014
Q3

Q4

Q1

2015

Q2

Q3

Q4

Q1

Q3

Q4

Q1

31-Jan-13

19-Aug-13

01-Mar-14

02-Mar-14

31-Mar-14

01-Apr-14

15-Apr-14

16-Apr-14

20-Apr-14

21-Apr-14

19-Jun-14
20-Jun-14

19-Jul-14
20-Jul-14

18-Aug-14

19-Aug-14

17-Sep-14

18-Sep-14

02-Oct-14

03-Oct-14
18-Oct-14
28-Oct-14

17-Oct-14
27-Oct-14
06-Nov-14

02-Mar-14
17-Mar-14

16-Mar-14
26-Mar-14

27-Mar-14

25-May-14
-

26-May-14

25.000,00

26-May-14

A1280

30

25.000,00

26-May-14

A1290

30

20.000,00

26-May-14

A1300

45

15.000,00

240

340.000,00

120

100.000,00

24-Jul-14
24-Jun-14
24-Jul-14
24-Jun-14
24-Jun-14
25-Jul-14

07-Sep-14

A1310

A1320

30

15.000,00

06-Jan-15

A1330

30

20.000,00

06-Jan-15

A1340

20

30.000,00

06-Jan-15

25-Jan-15

A1350

20

10.000,00

06-Jan-15

25-Jan-15

A1360

20

10.000,00

06-Jan-15

25-Jan-15

A1370

20

10.000,00

06-Jan-15

25-Jan-15

A1380

20

6.000,00

06-Jan-15

25-Jan-15

A1390

20

4.000,00

06-Jan-15

25-Jan-15

A1400

20

5.000,00

06-Jan-15

25-Jan-15

A1410

30

20.000,00

06-Jan-15

04-Feb-15

A1420

30

20.000,00

06-Jan-15

04-Feb-15

A1430

30

20.000,00

06-Jan-15

04-Feb-15

A1440

30

30.000,00

06-Jan-15

04-Feb-15

A1450

90

40.000,00

1235

13.355.500,00

08-Sep-14

05-Jan-15
04-Feb-15
04-Feb-15

05-Feb-15

05-May-15

A1460

60

5.000,00

A1470

30

2.000.000,00

A1480

60

3.000,00

A1490

30

1.000.000,00

A1500

60

100.000,00

A1510

45

50.000,00

02-Nov-15

A1520

30

100.000,00

02-Nov-15

01-Dec-15

A1530

30

1.000.000,00

02-Nov-15

01-Dec-15

A1550

. II

60

2.000,00

A1560

30

1.000.000,00

A1561

60

3.000,00

A1562

30

1.000.000,00

A1570

60

50.000,00

A1580

30

2.000,00

A1590

30

5.000,00

A1600

20

30.000,00

A1610

10

500,00

A1620

60

5.000,00

A1630

30

2.000.000,00

A1635

II

60

2.000.000,00

A1640

( )

365

1.000.000,00

A1641

( )

180

500.000,00

A1642

( )

180

500.000,00

A1643

( )

365

1.000.000,00

540

153.000,00

06-May-15

04-Jul-15
05-Jul-15

03-Aug-15

04-Aug-15

02-Oct-15
03-Oct-15

04-Aug-15

05-Jun-15

01-Nov-15
02-Oct-15
16-Dec-15

03-Aug-15

06-May-15

04-Jun-15
05-Jul-15

02-Sep-15
03-Sep-15

02-Oct-15
13-Oct-15

11-Dec-15

03-Oct-15

01-Nov-15

02-Nov-15
03-Oct-15

01-Dec-15
22-Oct-15

23-Oct-15

01-Nov-15
31-Jan-16

30-Mar-16
31-Mar-16

29-Apr-16
29-Jun-16

12-Dec-15

30

3.000,00

10

0,00

A1670

60

5.000,00

A1680

60

25.000,00

A1690

60

30.000,00

A1691

60

20.000,00

14-Aug-15

12-Oct-15

A1692

60

20.000,00

14-Aug-15

12-Oct-15

A1700

60

20.000,00

A1701

60

20.000,00

A1710

60

10.000,00

90

10.000,00

06-May-15

04-Jun-15

05-Jun-15

14-Jun-15

15-Jun-15

13-Aug-15
14-Aug-15

12-Oct-15
13-Oct-15

11-Dec-15

30-Apr-16

30

1.000,00

06-May-15

90

2.000,00

06-May-15

A1740

30

1.000,00

06-May-15

04-Jun-15

A1750

30

1.000,00

06-May-15

04-Jun-15

A1760

30

1.000,00

06-May-15

04-Jun-15

A1770

30

1.000,00

06-May-15

04-Jun-15

A1780

30

1.000,00

06-May-15

04-Jun-15

A1790

30

1.000,00

06-May-15

04-Jun-15

A1800

30

1.000,00

06-May-15

04-Jun-15

240

20.001.000,00

04-Jun-15
03-Aug-15

A1810

60

1.000,00

A1820

30

1.200.000,00

05-Jul-15

03-Aug-15

A1830

30

2.000.000,00

05-Jul-15

03-Aug-15

A1840

30

3.000.000,00

05-Jul-15

03-Aug-15

A1850

30

9.000.000,00

05-Jul-15

03-Aug-15

A1860

30

1.500.000,00

05-Jul-15

03-Aug-15

A1870

60

1.800.000,00

05-Jul-15

A1880

30

800.000,00

05-Jul-15

A1890

06-May-15

04-Jul-15

02-Sep-15
03-Aug-15
03-Sep-15

31-Dec-15

A1900

60

1.500.000,00

05-Jun-15

03-Aug-15

A1910

60

300.000,00

05-Jun-15

03-Aug-15

A1920

60

100.000,00

05-Jun-15

03-Aug-15

A1930

60

300.000,00

05-Jun-15

03-Aug-15

A1940

150

1.200.000,00

05-Jun-15

A1950

120

400.000,00

05-Jun-15

A1960

150

1.000.000,00

05-Jun-15

A1970

120

50.000,00

05-Jun-15

A1980

, - .

A1990

A2000

90

300.000,00

120

2.000.000,00

05-Jun-15

60

100.000,00

05-Jun-15

A2010

30

20.000,00

05-Jun-15

A2020

60

100.000,00

05-Jun-15

A2030

90

7.000.000,00

05-Jun-15

A2040

60

1.000.000,00

05-Jun-15

26-May-14

01-Nov-15
02-Oct-15
01-Nov-15
02-Oct-15

23-Aug-14
02-Oct-15
03-Aug-15
04-Jul-15
03-Aug-15
02-Sep-15
03-Aug-15

1115

42.000,00

A2050

60

8.000,00

A2060

60

5.000,00

A2070

60

4.000,00

A2071

30

10.000,00

A2072

30

5.000,00

A2073

60

10.000,00

1115

17.400.000,00

30

1.000.000,00

31-Jan-16

29-Feb-16
29-Feb-16

A2120

A2130

( )

A2140

-
02-Nov-15

31-Dec-15

02-Dec-15

30-Jan-16
22-Sep-18
17-Sep-18
09-Jun-16

250.000,00

31-Jan-16

15.000.000,00

31-Jan-16

90

200.000,00

360

450.000,00

60

500.000,00

0,00

Critical Remaining Work

Actual Level of Effort

Remaining Work

Milestone

26-Oct-17
O -

30

Actual Work

20-Nov-18
16-Oct-18

08-Jul-16
28-Aug-17

600

Remaining Level of Effort

26-Oct-16

09-Feb-16

A1730

28-Jun-16
28-Aug-16

12-Dec-15

A1720

27-Aug-17

A2110

19-May-18

08-Jun-16
28-Aug-16

A2100

21-Sep-18
21-Nov-17

A1660

27-Aug-16
22-Sep-17

A1650

A2090

2019
Q1
Q2

Q4

30-Jan-14

31-Jan-14

10.000,00

O -

Q3

31-Dec-13
01-Jan-14

60

Q2

02-Oct-13

03-Oct-13

30

700.000,00

Q1

02-Sep-13

03-Sep-13

15.370.000,00

Q4

18-Aug-13

525

2018
Q3

21-May-13

A1270

120

Q2

20-May-13

A1260

Q1

05-May-13

06-May-13

26-May-14

Q4

05-Apr-13
06-Apr-13

20.000,00

Q3

04-Feb-13

05-Feb-13

60

2017

Q2

30-Jan-13

2016

Q2

01-Jan-13

A1250

04-Jun-12 19:33

01-Jan-16

21-Sep-17
30-Mar-16
22-Sep-17

16-Sep-18
21-Nov-18

Summary

1 1

19-Jan-19

TASK filter: Odredjeni WBS.

Primavera Systems, Inc.

2210

99.435.800,00

140

53.200,00

30

3.000,00

WBS
2013

Q4

A1000

A1010

100,00

A1020

60

0,00

A1030

30

100,00

A1040

15

50.000,00

285

507.500,00

A1050

90

200.000,00

A1060

15

1.500,00

A1070

30

3.000,00

A1080

90

300.000,00

A1090

30

2.500,00

A1100

30

500,00

170

525.600,00

A1110

30

20.000,00

A1120

15

3.000,00

A1130

500,00

A1140

60

1.500,00

A1150

30

600,00

A1160

30

500.000,00

80

30.000,00

A1170

30

20.000,00

A1180

15

7.000,00

A1190

15

3.000,00

A1200

10

0,00

A1210

10

0,00

430

488.000,00

85

33.000,00

A1220

15

3.000,00

A1230

10

0,00

A1240

60

30.000,00

105

115.000,00

Q1

2014

Q2

Q3

Q4

Q1

2015

Q2

Q3

Q4

Q1

Q3

Q4

Q1

31-Jan-13

19-Aug-13

01-Mar-14

02-Mar-14

31-Mar-14

01-Apr-14

15-Apr-14

16-Apr-14

20-Apr-14

21-Apr-14

19-Jun-14
20-Jun-14

19-Jul-14

20-Jul-14

18-Aug-14

19-Aug-14

17-Sep-14

18-Sep-14

02-Oct-14

03-Oct-14
18-Oct-14
28-Oct-14

17-Oct-14
27-Oct-14
06-Nov-14

02-Mar-14

16-Mar-14

17-Mar-14

26-Mar-14

27-Mar-14

25-May-14
-
26-May-14

25.000,00

26-May-14

A1280

30

25.000,00

26-May-14

A1290

30

20.000,00

26-May-14

A1300

45

15.000,00

240

340.000,00

120

100.000,00

24-Jul-14
24-Jun-14
24-Jul-14
24-Jun-14
24-Jun-14
25-Jul-14

07-Sep-14

08-Sep-14

05-Jan-15

A1310

A1320

30

15.000,00

06-Jan-15

A1330

30

20.000,00

06-Jan-15

A1340

20

30.000,00

06-Jan-15

25-Jan-15

A1350

20

10.000,00

06-Jan-15

25-Jan-15

A1360

20

10.000,00

06-Jan-15

25-Jan-15

A1370

20

10.000,00

06-Jan-15

25-Jan-15

A1380

20

6.000,00

06-Jan-15

25-Jan-15

A1390

20

4.000,00

06-Jan-15

25-Jan-15

A1400

20

5.000,00

06-Jan-15

25-Jan-15

A1410

30

20.000,00

06-Jan-15

04-Feb-15

A1420

30

20.000,00

06-Jan-15

04-Feb-15

A1430

30

20.000,00

06-Jan-15

04-Feb-15

A1440

30

30.000,00

06-Jan-15

04-Feb-15

A1450

90

40.000,00

1235

13.355.500,00

04-Feb-15
04-Feb-15

05-Feb-15

05-May-15

06-May-15

04-Jul-15

A1460

60

5.000,00

A1470

30

2.000.000,00

A1480

60

3.000,00

A1490

30

1.000.000,00

A1500

60

100.000,00

A1510

45

50.000,00

02-Nov-15

A1520

30

100.000,00

02-Nov-15

01-Dec-15

A1530

30

1.000.000,00

02-Nov-15

01-Dec-15

A1550

. II

60

2.000,00

A1560

30

1.000.000,00

A1561

60

3.000,00

A1562

30

1.000.000,00

A1570

60

50.000,00

A1580

30

2.000,00

A1590

30

5.000,00

A1600

20

30.000,00

A1610

10

500,00

A1620

60

5.000,00

A1630

30

2.000.000,00

A1635

II

60

2.000.000,00

A1640

( )

365

1.000.000,00

A1641

( )

180

500.000,00

A1642

( )

180

500.000,00

A1643

( )

365

1.000.000,00

540

153.000,00

05-Jul-15

03-Aug-15

04-Aug-15

02-Oct-15
03-Oct-15

04-Aug-15

05-Jun-15
06-May-15

01-Nov-15
02-Oct-15
16-Dec-15

03-Aug-15
04-Jun-15

05-Jul-15

02-Sep-15
03-Sep-15

02-Oct-15
13-Oct-15

11-Dec-15

03-Oct-15

01-Nov-15

02-Nov-15
03-Oct-15

01-Dec-15
22-Oct-15

23-Oct-15

01-Nov-15
31-Jan-16

30-Mar-16
31-Mar-16

29-Apr-16
29-Jun-16

12-Dec-15

06-May-15

04-Jun-15

30

3.000,00

10

0,00

A1670

60

5.000,00

A1680

60

25.000,00

A1690

60

30.000,00

A1691

60

20.000,00

14-Aug-15

12-Oct-15

A1692

60

20.000,00

14-Aug-15

12-Oct-15

A1700

60

20.000,00

A1701

60

20.000,00

A1710

60

10.000,00

05-Jun-15

14-Jun-15

15-Jun-15

13-Aug-15
14-Aug-15

12-Oct-15
13-Oct-15

11-Dec-15

30-Apr-16

10.000,00

30

1.000,00

06-May-15

A1730

90

2.000,00

06-May-15

A1740

30

1.000,00

06-May-15

04-Jun-15

A1750

30

1.000,00

06-May-15

04-Jun-15

A1760

30

1.000,00

06-May-15

04-Jun-15

A1770

30

1.000,00

06-May-15

04-Jun-15

A1780

30

1.000,00

06-May-15

04-Jun-15

A1790

30

1.000,00

06-May-15

04-Jun-15

A1800

30

1.000,00

06-May-15

04-Jun-15

240

20.001.000,00

04-Jun-15
03-Aug-15

06-May-15

04-Jul-15

A1810

60

1.000,00

A1820

30

1.200.000,00

05-Jul-15

03-Aug-15

A1830

30

2.000.000,00

05-Jul-15

03-Aug-15

A1840

30

3.000.000,00

05-Jul-15

03-Aug-15

A1850

30

9.000.000,00

05-Jul-15

03-Aug-15

A1860

30

1.500.000,00

05-Jul-15

03-Aug-15

A1870

60

1.800.000,00

05-Jul-15

A1880

30

800.000,00

05-Jul-15

A1890

02-Sep-15
03-Aug-15
03-Sep-15

31-Dec-15

A1900

60

1.500.000,00

05-Jun-15

03-Aug-15

A1910

60

300.000,00

05-Jun-15

03-Aug-15

A1920

60

100.000,00

05-Jun-15

03-Aug-15

A1930

60

300.000,00

05-Jun-15

03-Aug-15

A1940

150

1.200.000,00

05-Jun-15

A1950

120

400.000,00

05-Jun-15

A1960

150

1.000.000,00

05-Jun-15

A1970

120

50.000,00

05-Jun-15

A1980

, - .

A1990

A2000

26-May-14

01-Nov-15
02-Oct-15
01-Nov-15
02-Oct-15

23-Aug-14

90

300.000,00

120

2.000.000,00

05-Jun-15

60

100.000,00

05-Jun-15

A2010

30

20.000,00

05-Jun-15

A2020

60

100.000,00

05-Jun-15

A2030

90

7.000.000,00

05-Jun-15

A2040

60

1.000.000,00

05-Jun-15

02-Oct-15
03-Aug-15
04-Jul-15
03-Aug-15
02-Sep-15
03-Aug-15
-

1115

42.000,00

A2050

60

8.000,00

A2060

60

5.000,00

A2070

60

4.000,00

A2071

30

10.000,00

A2072

30

5.000,00

A2073

60

10.000,00

1115

17.400.000,00

30

1.000.000,00

31-Jan-16

29-Feb-16
29-Feb-16

A2120

A2130

( )

A2140

02-Dec-15

22-Sep-18
09-Jun-16

90

200.000,00

360

450.000,00

60

500.000,00

1189

31.500.000,00
1.000.000,00
1.500.000,00

A2170

III

1.500.000,00

A2180

IV

2.500.000,00

A2190

2.500.000,00

A2200

VI

2.500.000,00

A2210

VII

2.500.000,00

A2220

VIII

2.500.000,00

A2230

IX

2.500.000,00

A2240

2.500.000,00

A2250

XI

2.500.000,00

A2260

XII

2.500.000,00

A2270

XIII

2.500.000,00

A2280

XIV

26-Oct-17
O -

31-Jan-16

16-Oct-18

08-Jul-16
28-Aug-17

31-Jan-16

20-Nov-18

17-Sep-18

250.000,00

II

21-Sep-17

01-Jan-16

30-Mar-16
22-Sep-17

16-Sep-18
21-Nov-18

19-Jan-19
-

2.500.000,00

2013
Q4

2210

30-Jan-16

15.000.000,00

31-Dec-15

30

A2160

02-Nov-15

600

A2150

26-Oct-16

09-Feb-16

90
.

28-Jun-16
28-Aug-16

12-Dec-15

A1720

27-Aug-17

A2110

19-May-18

08-Jun-16
28-Aug-16

A2100

21-Sep-18
21-Nov-17

A1660

27-Aug-16
22-Sep-17

A1650

A2090

2019
Q1
Q2

Q4

30-Jan-14

31-Jan-14

10.000,00

O -

Q3

31-Dec-13
01-Jan-14

60

Q2

02-Oct-13

03-Oct-13

30

700.000,00

Q1

02-Sep-13

03-Sep-13

15.370.000,00

Q4

18-Aug-13

525

2018
Q3

21-May-13

A1270

120

Q2

20-May-13

A1260

Q1

05-May-13

06-May-13

26-May-14

Q4

05-Apr-13
06-Apr-13

20.000,00

Q3

04-Feb-13

05-Feb-13

60

2017

Q2

30-Jan-13

2016

Q2

01-Jan-13

A1250

04-Jun-12 19:45

Remaining Level of Effort

Actual Work

Critical Remaining Work

Actual Level of Effort

Remaining Work

Milestone

99.435.800,00

Q1

Q2
3.100,00

Summary

2014
Q3

141.211,11

Q4
113.188,89

Q1
300.200,00

Q2
28.500,00

Q3
234.720,00

Q4
758.613,33

Q1
80.600,00

228.611,11

2015
Q2
5.460.655,56

1 2

Q3
33.691.966,67

Q4
4.966.822,22

Q1
4.808.611,11

2016
Q2
6.990.333,33

Q3
6.839.150,68

Q4
5.060.721,46

Q1
4.996.575,34

2017
Q2
5.024.315,07

Q3
4.775.478,31

Q4
2.985.277,02

Q1
3.109.075,34

2018
Q2
2.999.176,18

2019
Q3
2.830.163,93

Q4
2.850.400,00

Q1

Q2
158.333,33

TASK filter: All Activities

Primavera Systems, Inc.

WBS

2013
Q4

Q1

Q2

140

53.200,00

3.100,00

30

3.000,00

3.000,00

100,00

100,00

0,00

2014
Q3

Q4

Q1

Q2

A1010

A1020

60

A1030

30

100,00

100,00

A1040

15

50.000,00

50.000,00

285

507.500,00

91.111,11

113.188,89

A1050

90

200.000,00

91.111,11

108.888,89

A1060

15

1.500,00

1.500,00

A1070

30

3.000,00

2.800,00

A1080

90

300.000,00

A1090

30

2.500,00

A1100

30

500,00

500,00

170

525.600,00

20.000,00
20.000,00

2015
Q3

Q4

300.200,00

5.220,00

15

3.000,00

A1130

500,00

500,00

A1140

60

1.500,00

1.500,00

A1150

30

600,00

220,00

A1160

30

500.000,00

500.000,00

80

30.000,00

26.066,67

30

20.000,00

20.000,00

A1180

15

7.000,00

6.066,67

A1190

15

3.000,00

A1200

10

0,00

A1210

10

0,00

430

488.000,00

5.500,00

109.500,00

85

33.000,00

5.500,00

27.500,00

3.000,00

15

3.000,00

10

0,00

A1240

60

30.000,00

105

115.000,00

2.500,00

52.166,67

76.666,67

228.611,11

15.555,56

15.555,56

82.000,00

33.000,00

12.000,00

8.000,00

A1260

30

10.000,00

10.000,00

A1270

60

25.000,00

15.000,00

A1280

30

25.000,00

25.000,00

A1290

30

20.000,00

20.000,00

A1300

45

15.000,00

15.000,00

240

340.000,00

19.166,67

76.666,67

228.611,11

120

100.000,00

19.166,67

76.666,67

4.166,67

A1320

30

15.000,00

15.000,00

A1330

30

20.000,00

20.000,00

A1340

20

30.000,00

30.000,00

A1350

20

10.000,00

10.000,00

A1360

20

10.000,00

10.000,00

A1370

20

10.000,00

10.000,00

A1380

20

6.000,00

6.000,00

A1390

20

4.000,00

4.000,00

A1400

20

5.000,00

5.000,00

A1410

30

20.000,00

20.000,00

A1420

30

20.000,00

20.000,00

A1430

30

20.000,00

20.000,00

A1440

30

30.000,00

30.000,00

A1450

90

40.000,00

24.444,44

1235

13.355.500,00

1.005.533,33

3.037.366,67

4.666,67

333,33

2.363.155,56

324.444,44

60

5.000,00

A1470

30

2.000.000,00

2.000.000,00

A1480

60

3.000,00

2.900,00

A1490

30

1.000.000,00

A1500

60

100.000,00

A1510

45

50.000,00

A1520

30

100.000,00

100.000,00

A1530

30

1.000.000,00

1.000.000,00

A1550

. II

60

2.000,00

866,67

A1560

30

1.000.000,00

1.000.000,00

A1561

60

3.000,00

3.000,00

A1562

30

1.000.000,00

933.333,33

A1570

60

50.000,00

50.000,00

A1580

30

2.000,00

2.000,00

A1590

30

5.000,00

5.000,00

A1600

20

30.000,00

30.000,00

A1610

10

500,00

500,00

A1620

60

5.000,00

5.000,00

A1630

30

2.000.000,00

66.666,67

A1635

II

60

2.000.000,00

A1640

( )

365

1.000.000,00

A1641

( )

180

500.000,00

A1642

( )

180

500.000,00

A1643

( )

365

1.000.000,00

540

153.000,00

4.333,33
3.000,00

96.666,67

55.666,67

55.555,56

252.777,78

191.666,67

46.333,33

6.666,67

20.000,00

0,00

A1670

60

5.000,00

A1680

60

25.000,00

A1690

60

30.000,00

A1691

60

20.000,00

16.000,00

4.000,00

A1692

60

20.000,00

16.000,00

4.000,00

A1700

60

20.000,00

A1701

60

20.000,00

A1710

60

10.000,00

1.333,33

10.000,00

9.244,44

1.000,00

1.000,00

A1730

90

2.000,00

1.244,44

A1740

30

1.000,00

1.000,00

A1750

30

1.000,00

1.000,00

A1760

30

1.000,00

1.000,00

A1770

30

1.000,00

1.000,00

A1780

30

1.000,00

1.000,00

A1790

30

1.000,00

1.000,00

A1800

30

1.000,00

1.000,00

240

20.001.000,00

933,33

19.463.400,00

933,33

66,67

60

1.000,00

A1820

30

1.200.000,00

1.200.000,00

A1830

30

2.000.000,00

2.000.000,00

A1840

30

3.000.000,00

3.000.000,00

A1850

30

9.000.000,00

9.000.000,00

A1860

30

1.500.000,00

1.500.000,00

A1870

60

1.800.000,00

1.800.000,00

A1880

30

800.000,00

800.000,00

A1890

120

700.000,00

525

15.370.000,00

120.000,00

180.000,00

163.333,33

536.666,67

4.425.055,56

10.134.777,78

510.166,67

60

1.500.000,00

650.000,00

850.000,00

A1910

60

300.000,00

130.000,00

170.000,00

A1920

60

100.000,00

43.333,33

56.666,67

A1930

60

300.000,00

130.000,00

170.000,00

A1940

150

1.200.000,00

208.000,00

736.000,00

A1950

120

400.000,00

86.666,67

306.666,67

6.666,67

A1960

150

1.000.000,00

173.333,33

613.333,33

213.333,33

A1970

120

50.000,00

10.833,33

38.333,33

833,33

A1980

, - .

90

300.000,00

A1990

120

2.000.000,00

433.333,33

1.533.333,33

33.333,33

A2000

60

100.000,00

43.333,33

56.666,67

A2010

30

20.000,00

17.333,33

2.666,67

A2020

60

100.000,00

43.333,33

56.666,67

A2030

90

7.000.000,00

2.022.222,22

4.977.777,78

A2040

60

1.000.000,00

433.333,33

566.666,67

1115

42.000,00

10.500,00

120.000,00

252.054,79

246.575,34

249.315,07

227.397,26

113.888,89

250.000,00

136.111,11

93.150,68

252.054,79

11.333,33

8.666,67

11.333,33

8.666,67

246.575,34

249.315,07

158.904,11

6.666,67

180.000,00

5.266,67

8.733,33

4.000,00

600,00

3.400,00

30

10.000,00

4.666,67

5.333,33

30

5.000,00

341.666,67

158.333,33

341.666,67

158.333,33

60

8.000,00

8.000,00

A2060

60

5.000,00

2.500,00

A2070

60

A2071

A2072

A2073

24.657,53

1.933.333,33

256.000,00

A2050

227.397,26

536.666,67

A1900

( )

385.426,18

755,56

A2140

496.575,34

755,56

A1810

A2130

365.943,68

5.000,00

3.333,33

30

183.561,64

20.000,00

90

A2120

249.315,07

30.000,00

246.575,34

3.666,67
20.000,00

A1720

252.054,79

1.933.333,33
66.666,67

3.000,00

A2110

2.026.484,02

66.666,67

10

A2100

2.191.666,67

1.133,33

30

Q2

3.333,33

A2090

Q1

50.000,00

O -

Q4

100,00

A1660

2019
Q3

1.000.000,00

A1650

Q2

15.555,56

A1460

Q1

10.000,00

A1310

Q4

27.500,00

20.000,00

2018
Q3

933,33

60

Q2

3.000,00

Q1

3.933,33

A1250

Q4

380,00

2017
Q3

3.000,00

A1170

Q2

500.380,00

A1120

A1230

Q1

2.500,00

20.000,00

A1220

Q4

200,00

30

2016
Q3

300.000,00

Q2

3.000,00

A1110

Q1

50.100,00

A1000

04-Jun-12 19:45

2.500,00

60

10.000,00
17.400.000,00

2.975.000,00

30

1.000.000,00

1.000.000,00

30

250.000,00

250.000,00

600

15.000.000,00

1.525.000,00

90

200.000,00

200.000,00

360

450.000,00

60

500.000,00

1189

31.500.000,00

1.000.000,00
1.000.000,00

A2150

1.000.000,00

A2160

II

1.500.000,00

A2170

III

1.500.000,00

A2180

IV

2.500.000,00

A2190

2.500.000,00

A2200

VI

2.500.000,00

A2210

VII

2.500.000,00

A2220

VIII

2.500.000,00

A2230

IX

2.500.000,00

A2240

2.500.000,00

A2250

XI

2.500.000,00

A2260

XII

2.500.000,00

A2270

XIII

2.500.000,00

A2280

XIV

2.500.000,00

Remaining Level of Effort

Actual Work

Critical Remaining Work

Actual Level of Effort

Remaining Work

Milestone

1.333,33

5.666,67

4.333,33

2.500,00

1115

1.500.000,00

3.666,67

1.500.000,00

3.666,67

1.333,33
5.666,67

4.333,33

2.275.000,00

2.300.000,00

2.300.000,00

2.250.000,00

2.275.000,00

2.086.250,00

115.000,00

112.500,00

113.750,00

97.500,00

2.275.000,00

2.300.000,00

2.300.000,00

2.250.000,00

2.275.000,00

2.075.000,00
11.250,00

115.000,00

112.500,00

113.750,00

97.500,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

1.500.000,00
1.500.000,00
2.500.000,00
2.500.000,00
2.500.000,00
2.500.000,00
2.500.000,00
2.500.000,00
2.500.000,00
2.500.000,00
2.500.000,00
2.500.000,00
2.500.000,00

Summary

2 2

TASK filter: All Activities

Primavera Systems, Inc.

WBS

2013
Q4

2210

99.435.800,00

140

53.200,00

30

3.000,00

A1000

A1010

100,00

A1020

60

0,00

A1030

30

100,00

A1040

15

50.000,00

285

507.500,00

A1050

90

200.000,00

A1060

15

1.500,00

A1070

30

3.000,00

A1080

90

300.000,00

A1090

30

2.500,00

A1100

30

500,00

170

525.600,00

A1110

30

20.000,00

A1120

15

3.000,00

A1130

500,00

A1140

60

1.500,00

A1150

30

600,00

A1160

30

500.000,00

80

30.000,00

A1170

30

20.000,00

A1180

15

7.000,00

A1190

15

3.000,00

A1200

10

0,00

A1210

10

0,00

430

488.000,00

85

33.000,00

A1220

15

3.000,00

A1230

10

0,00

A1240

60

30.000,00

105

115.000,00

Q1

Q2

2014
Q3

Q4

Q1

2015

Q2

Q3

Q4

Q1

Q3

Q4

Q1

31-Jan-13

19-Aug-13

01-Mar-14

02-Mar-14

31-Mar-14

01-Apr-14

15-Apr-14

16-Apr-14

20-Apr-14

21-Apr-14

19-Jun-14
20-Jun-14

19-Jul-14
20-Jul-14

18-Aug-14

19-Aug-14

17-Sep-14

18-Sep-14

02-Oct-14

03-Oct-14
18-Oct-14
28-Oct-14

17-Oct-14
27-Oct-14
06-Nov-14

02-Mar-14
17-Mar-14

16-Mar-14
26-Mar-14

27-Mar-14

25-May-14
-

26-May-14

25.000,00

26-May-14

A1280

30

25.000,00

26-May-14

A1290

30

20.000,00

26-May-14

A1300

45

15.000,00

240

340.000,00

120

100.000,00

24-Jul-14
24-Jun-14
24-Jul-14
24-Jun-14
24-Jun-14
25-Jul-14

07-Sep-14

A1310

A1320

30

15.000,00

06-Jan-15

A1330

30

20.000,00

06-Jan-15

A1340

20

30.000,00

06-Jan-15

25-Jan-15

A1350

20

10.000,00

06-Jan-15

25-Jan-15

A1360

20

10.000,00

06-Jan-15

25-Jan-15

A1370

20

10.000,00

06-Jan-15

25-Jan-15

A1380

20

6.000,00

06-Jan-15

25-Jan-15

A1390

20

4.000,00

06-Jan-15

25-Jan-15

A1400

20

5.000,00

06-Jan-15

25-Jan-15

A1410

30

20.000,00

06-Jan-15

04-Feb-15

A1420

30

20.000,00

06-Jan-15

04-Feb-15

A1430

30

20.000,00

06-Jan-15

04-Feb-15

A1440

30

30.000,00

06-Jan-15

04-Feb-15

A1450

90

40.000,00

1235

13.355.500,00

08-Sep-14

05-Jan-15
04-Feb-15
04-Feb-15

05-Feb-15

05-May-15

A1460

60

5.000,00

A1470

30

2.000.000,00

A1480

60

3.000,00

A1490

30

1.000.000,00

A1500

60

100.000,00

A1510

45

50.000,00

02-Nov-15

A1520

30

100.000,00

02-Nov-15

01-Dec-15

A1530

30

1.000.000,00

02-Nov-15

01-Dec-15

A1550

. II

60

2.000,00

A1560

30

1.000.000,00

A1561

60

3.000,00

A1562

30

1.000.000,00

A1570

60

50.000,00

A1580

30

2.000,00

A1590

30

5.000,00

A1600

20

30.000,00

A1610

10

500,00

A1620

60

5.000,00

A1630

30

2.000.000,00

A1635

II

60

2.000.000,00

A1640

( )

365

1.000.000,00

A1641

( )

180

500.000,00

A1642

( )

180

500.000,00

A1643

( )

365

1.000.000,00

540

153.000,00

06-May-15

04-Jul-15
05-Jul-15

03-Aug-15

04-Aug-15

02-Oct-15
03-Oct-15

04-Aug-15

05-Jun-15

01-Nov-15
02-Oct-15
16-Dec-15

03-Aug-15

06-May-15

04-Jun-15
05-Jul-15

02-Sep-15
03-Sep-15

02-Oct-15
13-Oct-15

11-Dec-15

03-Oct-15

01-Nov-15

02-Nov-15
03-Oct-15

01-Dec-15
22-Oct-15

23-Oct-15

01-Nov-15
31-Jan-16

30-Mar-16
31-Mar-16

29-Apr-16
29-Jun-16

12-Dec-15

30

3.000,00

10

0,00

A1670

60

5.000,00

A1680

60

25.000,00

A1690

60

30.000,00

A1691

60

20.000,00

14-Aug-15

12-Oct-15

A1692

60

20.000,00

14-Aug-15

12-Oct-15

A1700

60

20.000,00

A1701

60

20.000,00

A1710

60

10.000,00

90

10.000,00

06-May-15

04-Jun-15

05-Jun-15

14-Jun-15

15-Jun-15

13-Aug-15
14-Aug-15

12-Oct-15
13-Oct-15

11-Dec-15

30-Apr-16

30

1.000,00

06-May-15

90

2.000,00

06-May-15

A1740

30

1.000,00

06-May-15

04-Jun-15

A1750

30

1.000,00

06-May-15

04-Jun-15

A1760

30

1.000,00

06-May-15

04-Jun-15

A1770

30

1.000,00

06-May-15

04-Jun-15

A1780

30

1.000,00

06-May-15

04-Jun-15

A1790

30

1.000,00

06-May-15

04-Jun-15

A1800

30

1.000,00

06-May-15

04-Jun-15

240

20.001.000,00

04-Jun-15
03-Aug-15

A1810

60

1.000,00

A1820

30

1.200.000,00

05-Jul-15

03-Aug-15

A1830

30

2.000.000,00

05-Jul-15

03-Aug-15

A1840

30

3.000.000,00

05-Jul-15

03-Aug-15

A1850

30

9.000.000,00

05-Jul-15

03-Aug-15

A1860

30

1.500.000,00

05-Jul-15

03-Aug-15

A1870

60

1.800.000,00

05-Jul-15

A1880

30

800.000,00

05-Jul-15

A1890

06-May-15

04-Jul-15

02-Sep-15
03-Aug-15
03-Sep-15

31-Dec-15

A1900

60

1.500.000,00

05-Jun-15

03-Aug-15

A1910

60

300.000,00

05-Jun-15

03-Aug-15

A1920

60

100.000,00

05-Jun-15

03-Aug-15

A1930

60

300.000,00

05-Jun-15

03-Aug-15

A1940

150

1.200.000,00

05-Jun-15

A1950

120

400.000,00

05-Jun-15

A1960

150

1.000.000,00

05-Jun-15

A1970

120

50.000,00

05-Jun-15

A1980

, - .

A1990

A2000

90

300.000,00

120

2.000.000,00

05-Jun-15

60

100.000,00

05-Jun-15

A2010

30

20.000,00

05-Jun-15

A2020

60

100.000,00

05-Jun-15

A2030

90

7.000.000,00

05-Jun-15

A2040

60

1.000.000,00

05-Jun-15

26-May-14

01-Nov-15
02-Oct-15
01-Nov-15
02-Oct-15

23-Aug-14
02-Oct-15
03-Aug-15
04-Jul-15
03-Aug-15
02-Sep-15
03-Aug-15

1115

42.000,00

A2050

60

8.000,00

A2060

60

5.000,00

A2070

60

4.000,00

A2071

30

10.000,00

A2072

30

5.000,00

A2073

60

10.000,00

1115

17.400.000,00

30

1.000.000,00

31-Jan-16

29-Feb-16
29-Feb-16

A2120

A2130

( )

A2140

-
02-Nov-15

31-Dec-15

02-Dec-15

30-Jan-16
22-Sep-18
17-Sep-18
09-Jun-16

250.000,00

31-Jan-16

15.000.000,00

31-Jan-16

90

200.000,00

360

450.000,00

60

500.000,00

1189

31.500.000,00

1.000.000,00

II

1.500.000,00

A2170

III

1.500.000,00

A2180

IV

2.500.000,00

A2190

2.500.000,00

A2200

VI

2.500.000,00

A2210

VII

2.500.000,00

A2220

VIII

2.500.000,00

A2230

IX

2.500.000,00

A2240

2.500.000,00

A2250

XI

2.500.000,00

A2260

XII

2.500.000,00

A2270

XIII

2.500.000,00

A2280

XIV

2.500.000,00

Cost

26-Oct-17
O -

30

A2160

20-Nov-18
16-Oct-18

08-Jul-16
28-Aug-17

600

A2150

26-Oct-16

09-Feb-16

A1730

28-Jun-16
28-Aug-16

12-Dec-15

A1720

27-Aug-17

A2110

19-May-18

08-Jun-16
28-Aug-16

A2100

21-Sep-18
21-Nov-17

A1660

27-Aug-16
22-Sep-17

A1650

A2090

2019
Q1
Q2

Q4

30-Jan-14

31-Jan-14

10.000,00

O -

Q3

31-Dec-13
01-Jan-14

60

Q2

02-Oct-13

03-Oct-13

30

700.000,00

Q1

02-Sep-13

03-Sep-13

15.370.000,00

Q4

18-Aug-13

525

2018
Q3

21-May-13

A1270

120

Q2

20-May-13

A1260

Q1

05-May-13

06-May-13

26-May-14

Q4

05-Apr-13
06-Apr-13

20.000,00

Q3

04-Feb-13

05-Feb-13

60

2017

Q2

30-Jan-13

2016

Q2

01-Jan-13

A1250

04-Jun-12 19:38

21-Sep-17

01-Jan-16

30-Mar-16
22-Sep-17

16-Sep-18
21-Nov-18

19-Jan-19
-

37.250.000,00

149.000.000,00

29.800.000,00

119.200.000,00

22.350.000,00

89.400.000,00

14.900.000,00

59.600.000,00

7.450.000,00

29.800.000,00

Budgeted Total
Remaining Total
Remaining Late Total

0,00

Q4

Q1

Q2

Q3
2013

Remaining Level of Effort

Actual Work

Critical Remaining Work

Actual Level of Effort

Remaining Work

Milestone

Summary

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

2014

Q3
2015

1 1

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

2016

Q1

Q2

Q3
2017

Q4

Q1

Q2

Q3
2018

Q4

Q1

Q2
2019

TASK filter: All Activities

Primavera Systems, Inc.

2015
Q1

883

13.355.500,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1235

13.355.500,00

02-Jun-12 14:22

2016

Q2

Q3

Q4

Q1

60

5.000,00

A1470

30

2.000.000,00

A1480

60

3.000,00

A1490

30

1.000.000,00

A1500

60

100.000,00

A1510

45

50.000,00

02-Nov-15

A1520

30

100.000,00

02-Nov-15

01-Dec-15

A1530

30

1.000.000,00

02-Nov-15

01-Dec-15

A1550

. II

60

2.000,00

A1560

30

1.000.000,00

A1561

60

3.000,00

A1562

30

1.000.000,00

A1570

60

50.000,00

A1580

30

2.000,00

A1590

30

5.000,00

A1600

20

30.000,00

A1610

10

500,00

A1620

60

5.000,00

A1630

30

2.000.000,00

A1635

II

60

2.000.000,00

A1640

( )

365

1.000.000,00

A1641

( )

180

500.000,00

A1642

( )

180

500.000,00

A1643

( )

365

1.000.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

O -

0,00

0,00

Critical Remaining ...

Actual Level of Effort

Remaining Work

Milestone

Q4

Q1

Q2

2018
Q3

Q4

Q1

Q2

2019
Q3

Q4

Q1

Actual Work

2017
Q3

A1460

Remaining Level of Effort

Q2

06-May-15

04-Jul-15
05-Jul-15

03-Aug-15

04-Aug-15

02-Oct-15
03-Oct-15

04-Aug-15

05-Jun-15
06-May-15

01-Nov-15
02-Oct-15
16-Dec-15

03-Aug-15
04-Jun-15

05-Jul-15

02-Sep-15
03-Sep-15

02-Oct-15

13-Oct-15

11-Dec-15

03-Oct-15

01-Nov-15

02-Nov-15
03-Oct-15
23-Oct-15

01-Dec-15
22-Oct-15
01-Nov-15
31-Jan-16

30-Mar-16
31-Mar-16

29-Apr-16
29-Jun-16

27-Aug-16
22-Sep-17

21-Sep-18
21-Nov-17

12-Dec-15

08-Jun-16
28-Aug-16

Page 1 of 1

19-May-18

27-Aug-17

TASK filter: Odredjeni WBS.

Primavera Systems, Inc.

 -
A1220

02-Mar-14

A1000



01-Jan-13

30-Jan-13

A1010




31-Jan-13 04-Feb-13

A1020




05-Feb-13 05-Apr-13

A1030




06-Apr-13 05-May-13

A1040

A1050

A1060

A1070

A1080

A1090

A1100

06-May-13

21-May-13

19-Aug-13

03-Sep-13

03-Oct-13

01-Jan-14

31-Jan-14

20-May-13

18-Aug-13

02-Sep-13

02-Oct-13

31-Dec-13

30-Jan-14

04-Jun-12 19:23

A1980
,

- .

26-May-14 23-Aug-14

16-Mar-14

A1230

A1240

A1280

A1410

A1770

17-Mar-14

27-Mar-14

26-May-14

06-Jan-15

06-May-15

26-Mar-14

25-May-14

A1250

26-May-14 24-Jul-14

01-Mar-14

A1110

02-Mar-14 31-Mar-14

24-Jun-14

04-Feb-15

A1290

A1300

A1400

26-May-14

25-Jul-14

06-Jan-15

24-Jun-14

07-Sep-14

04-Jun-15

A1760

.


06-May-15 04-Jun-15

25-Jan-15

A1270

A1390

A1750

.

26-May-14

06-Jan-15

06-May-15

24-Jul-14

25-Jan-15

04-Jun-15

A1260

A1440

A1800

26-May-14

06-Jan-15

06-May-15

24-Jun-14

04-Feb-15

A1430

A1790

06-Jan-15

06-May-15

04-Feb-15

04-Jun-15

A1420

A1450

A1780

.

06-Jan-15

05-Feb-15

06-May-15

04-Feb-15

A1310

A1340

08-Sep-14

06-Jan-15

05-Jan-15

04-Jun-15

05-May-15

A1720

.

06-May-15 04-Jun-15

25-Jan-15

A1330

06-Jan-15

04-Jun-15

A1730

.


06-May-15 03-Aug-15

04-Feb-15

A1320

A1740
.

06-Jan-15

06-May-15

04-Feb-15

04-Jun-15

A1350

A1810

06-Jan-15

06-May-15

25-Jan-15

04-Jul-15

A1380

A1650

06-Jan-15

06-May-15

25-Jan-15

04-Jun-15

A1370


.
06-Jan-15

A1860


.

05-Jul-15
03-Aug-15

A1870

05-Jul-15
02-Sep-15

A1880

05-Jul-15
03-Aug-15

25-Jan-15

A1360

A1850

A1890

06-Jan-15

05-Jul-15

03-Sep-15

25-Jan-15

03-Aug-15

31-Dec-15

A1820

05-Jul-15

03-Aug-15

A1830



05-Jul-15

03-Aug-15

A1840

05-Jul-15

03-Aug-15

A1691




14-Aug-15 12-Oct-15

A1120

01-Apr-14 15-Apr-14

A1130



16-Apr-14

20-Apr-14

A1140




21-Apr-14 19-Jun-14

A1150




20-Jun-14 19-Jul-14

A1160

A1170

A1180

A1190

20-Jul-14

19-Aug-14

18-Sep-14

03-Oct-14

18-Aug-14

17-Sep-14

02-Oct-14

17-Oct-14

A1200

18-Oct-14 27-Oct-14

A1660

A1670

05-Jun-15

15-Jun-15

14-Jun-15

A1210



28-Oct-14

06-Nov-14

13-Aug-15

A1680

14-Aug-15 12-Oct-15

A1692

14-Aug-15 12-Oct-15

A2120

.

A1560

-

06-May-15 04-Jun-15

A2010

A2050

05-Jun-15

02-Nov-15

A1460

06-May-15 04-Jul-15

A2000

A1500

05-Jun-15

04-Aug-15

04-Jul-15

01-Jan-16

30-Mar-16

31-Dec-15

A1690




13-Oct-15 11-Dec-15

A1710

A1990

A1600

A1610

A1530

.

05-Jun-15

03-Oct-15

23-Oct-15

02-Nov-15

03-Aug-15

02-Oct-15

02-Oct-15

A2020

05-Jun-15 03-Aug-15

22-Oct-15

A1480

A1580

04-Aug-15

03-Oct-15

02-Oct-15

01-Nov-15

12-Dec-15

09-Feb-16

01-Nov-15

01-Dec-15

A1590

02-Nov-15 01-Dec-15

A1520

A2090

02-Nov-15

31-Jan-16

01-Dec-15

29-Feb-16

A1550
.

II

A1490

A1510

A2060

A2100

A2130


( )

05-Jun-15

03-Oct-15

02-Nov-15

02-Dec-15

31-Jan-16

22-Sep-17

03-Aug-15

01-Nov-15

16-Dec-15

30-Jan-16

29-Feb-16

16-Sep-18

A2040

-

A2072

A2110

-

A1640


( )

A2070

05-Jun-15

09-Jun-16

31-Jan-16

22-Sep-17

22-Sep-18

03-Aug-15

08-Jul-16

21-Sep-17

21-Sep-18

A2030

-

05-Jun-15

02-Sep-15

A1970

05-Jun-15

A1620

31-Jan-16 30-Mar-16

02-Oct-15

20-Nov-18

A1641


(
)
21-Nov-17 19-May-18

A2071

A1630


-

A1700




30-Apr-16 28-Jun-16

31-Mar-16

29-Apr-16

17-Sep-18

16-Oct-18

A1635

II

A1701

A2073

A2140

29-Jun-16

28-Aug-16

28-Aug-17

21-Nov-18

27-Aug-16

26-Oct-16

A1920

A1643


( )

05-Jun-15

28-Aug-16

03-Aug-15

26-Oct-17

19-Jan-19

27-Aug-17

A1910

05-Jun-15

03-Aug-15

A1900

05-Jun-15

03-Aug-15

A1930

05-Jun-15

03-Aug-15

A1960

05-Jun-15

01-Nov-15

A1950

05-Jun-15

02-Oct-15

A1940



05-Jun-15

01-Nov-15

A1470



05-Jul-15
03-Aug-15

A1561

A1562


-

A1570

A1642


( )

05-Jul-15

03-Sep-15

13-Oct-15

12-Dec-15

02-Sep-15

02-Oct-15

11-Dec-15

08-Jun-16

1 1

Activity ID
Activity Name

Oracle Corporation
Early Start

Early Finish

2284

99.435.800,00

140

53.200,00

30

3.000,00

100,00

A1000

A1010

A1020

60

0,00

A1030

30

100,00

A1040

15

50.000,00

285

507.500,00

A1050

90

200.000,00

A1060

15

1.500,00

A1070

30

3.000,00

A1080

90

300.000,00

A1090

30

2.500,00

A1100

30

500,00

170

525.600,00

A1110

30

20.000,00

A1120

15

3.000,00

A1130

500,00

A1140

60

1.500,00

A1150

30

600,00

A1160

30

500.000,00

80

30.000,00

2013
Q4

Q1

01-Jan-13 A

2014

Q2

Q3

Q4

Q1

2015

Q2

Q3

20-Apr-13 A

01-Mar-14 A

A1210

10

0,00

01-Sep-14 A

430

488.000,00

115.000,00

06-Aug-14 A

01-Mar-14 A

29-Sep-14 A
10-Sep-14 A
08-Sep-14 A

30-Mar-14 A

01-Apr-14 A

10-Jul-14 A

60

20.000,00

15-Jul-14 A

30

10.000,00

15-Jul-14 A

A1270

60

25.000,00

20-Jul-14 A

A1280

30

25.000,00

15-Jul-14 A

A1290

30

20.000,00

25-Jul-14 A

A1300

45

15.000,00

240

340.000,00

30-Aug-14 A
10-Aug-14 A
30-Sep-14 A
25-Aug-14 A
30-Aug-14 A
12-Aug-14 A

15-Sep-14 A

A1310

120

100.000,00

A1320

30

15.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1330

30

20.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1340

20

30.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1350

20

10.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1360

20

10.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1370

20

10.000,00

01-Feb-15 A

A1380

20

6.000,00

01-Feb-15 A

A1390

20

4.000,00

05-Feb-15 A

A1400

20

5.000,00

05-Feb-15 A

A1410

30

20.000,00

10-Jan-15 A

A1420

30

20.000,00

10-Feb-15 A

A1430

30

20.000,00

01-Mar-15 A

A1440

30

30.000,00

10-Feb-15 A

A1450

90

40.000,00

1235

13.355.500,00

60

5.000,00

A1470

30

2.000.000,00

A1480

60

3.000,00

A1490

30

1.000.000,00

A1500

60

100.000,00

A1510

45

50.000,00

A1520

30

100.000,00

A1530

30

1.000.000,00

A1550

. II

60

2.000,00

A1560

30

1.000.000,00

A1561

60

3.000,00

A1562

30

1.000.000,00

A1570

60

50.000,00

A1580

30

2.000,00

A1590

30

5.000,00

A1600

20

30.000,00

A1610

10

500,00

A1620

60

5.000,00

A1630

30

2.000.000,00

A1635

II

60

2.000.000,00

A1640

( )

365

1.000.000,00

A1641

( )

180

500.000,00

A1642

( )

180

500.000,00

A1643

( )

365

1.000.000,00

540

153.000,00

A1650

30

3.000,00

A1660

10

0,00

A1670

60

5.000,00

A1680

60

25.000,00

A1690

60

30.000,00

A1691

60

20.000,00

A1692

60

20.000,00

A1700

60

20.000,00

A1701

60

20.000,00

A1710

60

10.000,00

90

10.000,00

A1720

30

1.000,00

A1730

90

2.000,00

A1740

30

1.000,00

A1750

30

1.000,00

A1760

30

1.000,00

A1770

30

1.000,00

A1780

30

1.000,00

A1790

30

1.000,00

A1800

30

1.000,00

240

20.001.000,00

A1810

60

1.000,00

A1820

30

1.200.000,00

A1830

30

2.000.000,00

A1840

30

3.000.000,00

A1850

30

9.000.000,00

A1860

30

1.500.000,00

A1870

60

1.800.000,00

A1880

30

800.000,00

A1890

120

700.000,00

270

15.370.000,00

A1900

60

1.500.000,00

A1910

60

300.000,00

A1920

60

100.000,00

A1930

60

300.000,00

A1940

150

1.200.000,00

A1950

120

400.000,00

A1960

150

1.000.000,00

A1970

120

50.000,00

A1980

, - .

90

300.000,00

A1990

120

2.000.000,00

A2000

60

100.000,00

A2010

30

20.000,00

A2020

60

100.000,00

A2030

90

7.000.000,00

A2040

60

1.000.000,00

1115

42.000,00

-
A2050

60

8.000,00

A2060

60

5.000,00

A2070

60

4.000,00

A2071

30

10.000,00

A2072

30

5.000,00

A2073

O -

60

10.000,00

1115

17.400.000,00
1.000.000,00

01-Oct-14 A

25-Jan-15 A

28-Feb-15 A
25-Feb-15 A
10-Mar-15 A
28-Feb-15 A
25-Mar-15 A
28-Mar-15 A
30-Mar-15 A
08-Apr-15 A

01-Feb-15 A

20-Apr-15 A

19-Jul-15

16-Sep-15
17-Sep-15

16-Oct-15

17-Oct-15

15-Dec-15

16-Dec-15

14-Jan-16

15-Jan-16

13-Feb-16

05-Dec-17

20-Apr-15

14-Feb-16

13-Apr-16
05-Dec-18

30

A2100

30

250.000,00

14-Apr-16

A2110

600

15.000.000,00

14-Apr-16

A2120

90

200.000,00

A2130

( )

360

450.000,00

A2140

500.000,00

1189

31.500.000,00

A2150

1.000.000,00

A2160

II

1.500.000,00

A2170

III

1.500.000,00

A2180

IV

2.500.000,00

A2190

2.500.000,00

A2200

VI

2.500.000,00

A2210

VII

2.500.000,00

A2220

VIII

2.500.000,00

A2230

IX

2.500.000,00

A2240

2.500.000,00

A2250

XI

2.500.000,00

A2260

XII

2.500.000,00

A2270

XIII

2.500.000,00

A2280

XIV

2.500.000,00

A1000

A1010

A1030

02-Feb-19

13-May-16
04-Dec-17

03-Feb-19

2013
Q4

Q1

Q2

2014
Q3

Q4

Q1

Q2

2015
Q3

Q4

Q1

Q2

3.100,00

141.211,11

113.188,89

300.200,00

28.500,00

114.720,00

578.613,33

80.600,00

228.611,11

255.555,56

4.000,00

170.090,91

97.409,09

357.000,00

22.400,00

27.460,00

614.740,00

83.275,86

248.082,44

14.641,70

140

3.100,00

50.100,00

4.000,00

61.000,00

30

3.000,00

3.000,00

91.111,11

113.188,89

300.200,00

3.000,00

109.090,91

97.409,09

357.000,00

1.000,00

2016
Q3

2284

A1020

04-Dec-18

18-Jul-15

A2090

60

Q3

20-Mar-14 A

23-Mar-14 A

A1460

Q2

30-Aug-14 A

16-Sep-14 A

A1260

Q1

15-Sep-14 A

10-Aug-14 A

A1250

Q4

27-Aug-14 A

01-Sep-14 A

105

2019
Q3

05-Aug-14 A

20-Aug-14 A

0,00

0,00

Q2

30-Jun-14 A
01-Jul-14 A

10

30.000,00

Q1

27-Apr-14 A

03-May-14 A

60

Q4

13-Apr-14 A

20-Apr-14 A

A1200

2018
Q3

30-Mar-14 A

03-Apr-14 A

3.000,00

A1240

Q2

10-Feb-14 A

15

3.000,00

Q1

30-Dec-13 A

05-Jan-14 A

10

Q4

05-Dec-13 A
01-Dec-13 A

A1190

2017
Q3

30-Sep-13 A

05-Oct-13 A

7.000,00

A1230

Q2

05-Sep-13 A

01-Sep-13 A

20.000,00

33.000,00

Q1

30-Aug-13 A
20-Aug-13 A

15

15

Q4

30-May-13 A

30

85

Q3

15-May-13 A

15-May-13 A

2016

Q2

15-Apr-13 A
15-Apr-13 A

A1220

Q1

04-Feb-13 A

05-Feb-13 A

A1180

Q4

30-Jan-13 A

31-Jan-13 A

A1170

04-Jun-12 20:15

20.04.2015

19.082.866,67

Q4
22.673.533,33

Q1

Q2
3.996.738,89

2017
Q3

7.324.916,67

Q4
6.436.111,11

Q1
6.293.132,42

4.999.242,01

Q2

2018
Q3

5.024.315,07

03-Apr-19

Q4
5.052.054,79

Q1
4.350.978,31

3.018.742,01

Q2

2019
Q3

3.115.842,85

Q4
2.955.943,68

Q1
2.764.882,19

Q2
477.200,00

Q3
25.000,00

100,00
1.000,00

60

A1040

30

100,00

1.000,00

15

50.000,00

60.000,00

285

Remaining Level of Effort

Actual Work

Critical Remaining Work

Summary

Actual Level of Effort

Remaining Work

Milestone

Primary Baseline

Baseline Milestone

1 3

TASK filter: All Activities

Primavera Systems, Inc.

A1050

A1060

2013
Q4

Q1

90

A1070

A1080

A1090

Q2

2014
Q3

Q4

91.111,11

108.888,89

109.090,91

90.909,09

15

1.500,00

1.500,00

30

2.800,00

5.000,00
300.000,00

350.000,00

A1110

A1120

A1150

A1170

A1180

A1190

1.000,00

170

20.000,00

5.220,00

500.380,00

18.000,00

3.800,00

450.600,00

30

20.000,00

18.000,00

15

3.000,00

2.200,00

A1210

Q2

2016
Q3

Q4

Q1

Q2

2017
Q3

Q4

Q1

Q2

2018
Q3

Q4

Q1

Q2

2019
Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

500,00
400,00

60

1.500,00

1.200,00

30

220,00

380,00
600,00

30

500.000,00

450.000,00

80

26.066,67

26.800,00

30

20.000,00

16.000,00

15

6.066,67

8.000,00

15

3.933,33

933,33
3.000,00

A1200

Q1

500,00

A1160

Q4

2.500,00

A1140

2015
Q3

7.000,00

30

Q2

200,00

30

A1130

Q1

90

A1100

04-Jun-12 20:15

20.04.2015

2.800,00

10

10

A1220

A1230

A1240

430

5.500,00

109.500,00

52.166,67

76.666,67

228.611,11

15.555,56

3.400,00

23.660,00

137.340,00

83.275,86

248.082,44

14.641,70

85

5.500,00

27.500,00

3.400,00

23.660,00

15

3.000,00

3.400,00

76.666,67

228.611,11

15.555,56

83.275,86

248.082,44

14.641,70

76.666,67

4.166,67

83.275,86

21.724,14

2.340,00

10

60

2.500,00

27.500,00

23.660,00

2.340,00

105

82.000,00

33.000,00

A1250

135.000,00

60

12.000,00

A1260

30

10.000,00

A1270

9.000,00

60

15.000,00

A1280

A1290

A1300

10.000,00
28.000,00

30

25.000,00

24.000,00

30

8.000,00
25.000,00

20.000,00

32.000,00

45

15.000,00

17.000,00

240

19.166,67

A1310

A1320

120

19.166,67

A1330
A1340
A1350
A1360

A1370

A1380

A1390
A1400

A1410

A1420

A1430
A1440
A1450

30

15.000,00

14.000,00

30

20.000,00

18.000,00

20

30.000,00

33.000,00

20

10.000,00

12.000,00

20

10.000,00

8.000,00

20

10.000,00

11.000,00

20

6.000,00

7.000,00

20

4.000,00

5.000,00

20

5.000,00

4.000,00

30

20.000,00

17.000,00

30

20.000,00

18.000,00

30

20.000,00

21.000,00

30

30.000,00

22.807,02

3.192,98

90

24.444,44

15.555,56

35.551,28

11.448,72

1235

1.940.500,00

2.735.900,00

1.776.877,78

1.457.777,78

1.611.111,11

1.475.799,09

246.575,34

249.315,07

252.054,79

183.561,64

404.908,68

502.092,85

340.943,68

178.082,19

73.972,60

246.575,34

249.315,07

252.054,79

178.082,19

158.333,33

252.777,78

88.888,89

A1460

60

5.000,00

A1470

30

933.333,33

1.066.666,67

A1480

A1490

60

3.000,00

30

533.333,33

466.666,67

A1500

60

100.000,00

A1510

45

50.000,00

A1520

30

100.000,00

A1530

30

1.000.000,00

A1550

. II

60

1.466,67

533,33

A1560

30

1.000.000,00

A1561

60

700,00

2.300,00

A1562

30

1.000.000,00

A1570

60

5.000,00

45.000,00

1.066,67

933,33

A1580

30

A1590

A1600

30

5.000,00

20

24.000,00

6.000,00

A1610

10

500,00

A1620

60

5.000,00

A1630

30

1.200.000,00

800.000,00

A1635

II

60

666.666,67

1.333.333,33

A1640

( )

365

A1641

( )

180

A1642

( )

180

102.777,78

252.777,78

144.444,44

A1643

( )

365

142.465,75

246.575,34

17.333,33

2.666,67

17.333,33

2.666,67

249.315,07

252.054,79

109.589,04

540

5.833,33

70.166,67

33.166,67

3.833,33

20.000,00

A1650

30

3.000,00

A1660

A1670

10

60

2.833,33

2.166,67

A1680

60

25.000,00

A1690

60

3.000,00

27.000,00

A1691

60

20.000,00

A1692

60

20.000,00

A1700

60

20.000,00

A1701

60

A1710

60

6.166,67

3.833,33

90

9.644,44

355,56

A1720

30

1.000,00

A1730

90

1.644,44

355,56

A1740

30

1.000,00

A1750

30

1.000,00

A1760

30

1.000,00

Remaining Level of Effort

Actual Work

Critical Remaining Work

Summary

Actual Level of Effort

Remaining Work

Milestone

Primary Baseline

Baseline Milestone

2 3

TASK filter: All Activities

Primavera Systems, Inc.

A1770

A1780

2013
Q4

Q1

04-Jun-12 20:15

20.04.2015
Q2

2014
Q3

Q4

Q1

Q2

2015
Q3

Q4

Q1

Q2

2016
Q3

Q4

30

Q1

Q2

2017
Q3

Q4

Q1

Q2

2018
Q3

Q4

Q1

Q2

2019
Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

1.000,00

30

1.000,00

A1790

30

1.000,00

A1800

30

1.000,00

240

8.587.666,67

10.981.666,67

431.666,67

A1810

60

1.000,00

A1820

30

560.000,00

640.000,00

933.333,33

1.066.666,67

1.400.000,00

1.600.000,00

4.200.000,00

4.800.000,00

700.000,00

800.000,00

420.000,00

1.380.000,00

373.333,33

426.666,67

A1830

30

A1840

30

A1850

30

A1860

30

A1870

60

A1880

30

A1890

120

268.333,33

431.666,67

7.539.222,22

7.385.444,44

205.333,33

1.100.000,00

400.000,00

220.000,00

80.000,00

73.333,33

26.666,67

220.000,00

80.000,00

352.000,00

736.000,00

146.666,67

253.333,33

293.333,33

613.333,33

18.333,33

31.666,67

270

240.000,00

A1900

60

A1910

60

A1920

60

A1930

60

A1940

150

112.000,00

A1950

120

A1960

150

93.333,33

A1970

120

A1980

, - .

90

240.000,00

60.000,00

A1990

120

733.333,33

1.266.666,67

73.333,33

26.666,67

A2000

60

A2010

30

20.000,00

A2020

60

73.333,33

26.666,67

3.422.222,22

3.577.777,78

733.333,33

266.666,67

A2030

90

A2040

60

1115

11.916,67

1.083,33

5.000,00

8.666,67

1.333,33

11.800,00

2.200,00

1.800,00

2.200,00

A2050

60

8.000,00

A2060

60

3.916,67

1.083,33

A2070

60

A2071

30

10.000,00

A2072

30

5.000,00

A2073

60

8.666,67

1.333,33
112.500,00

113.750,00

115.000,00

75.000,00

112.500,00

113.750,00

115.000,00

75.000,00

O -

1115

37.777,78

3.362.222,22

2.300.000,00

2.300.000,00

2.250.000,00

2.275.000,00

2.300.000,00

1.658.750,00

2.300.000,00

2.300.000,00

2.250.000,00

2.275.000,00

2.300.000,00

1.625.000,00

475.000,00

25.000,00

475.000,00

25.000,00

A2090

A2100

30

1.000.000,00

30

250.000,00

A2110

600

1.950.000,00

A2120

90

37.777,78

162.222,22

A2130

( )

360

33.750,00

A2140

60

1189

1.000.000,00

1.500.000,00

1.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

A2150

1.000.000,00

A2160

II

1.500.000,00

A2170

III

1.500.000,00

A2180

IV

2.500.000,00

A2190

2.500.000,00

A2200

VI

A2210

VII

2.500.000,00

2.500.000,00

A2220

VIII

2.500.000,00

A2230

IX

2.500.000,00

A2240

2.500.000,00

A2250

XI

2.500.000,00

A2260

XII

2.500.000,00

A2270

XIII

2.500.000,00

A2280

XIV

2.500.000,00

Remaining Level of Effort

Actual Work

Critical Remaining Work

Summary

Actual Level of Effort

Remaining Work

Milestone

Primary Baseline

Baseline Milestone

3 3

TASK filter: All Activities

Primavera Systems, Inc.

(Planned Value Cost)

(Actual
Cost)

(Earned Value Cost)

(Cost Variance)

(Cost Performance Index)

(Schedule
Variance)

(Schedule Performance Index)

(Budget At
Completion)

(Estimate At Completion Cost)

(Estimate To Complete)

2013
Q4

2284

99.435.800,00

1.897.188,89

1.639.100,00

1.604.300,00

(34.800,00)

0,98

(292.888,89)

0,85

99.435.800,00

101.368.999,99

99.729.899,99

140

53.200,00

53.200,00

65.000,00

53.200,00

(11.800,00)

0,82

0,00

1,00

53.200,00

66.000,00

1.000,00

30

3.000,00

3.000,00

3.000,00

3.000,00

0,00

1,00

0,00

1,00

3.000,00

4.000,00

100,00

100,00

1.000,00

100,00

(900,00)

0,10

0,00

1,00

100,00

1.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

A1000

A1010

A1020

60

A1030

30

A1040

04-Jun-12 20:20

EV - 20.04.2015.

1.000,00
01-Jan-13 A
0,00 31-Jan-13 A

Q1

Q2

2014
Q3

Q4

Q1

100,00

100,00

1.000,00

100,00

(900,00)

0,10

0,00

1,00

100,00

1.000,00

50.000,00

50.000,00

60.000,00

50.000,00

(10.000,00)

0,83

0,00

1,00

50.000,00

60.000,00

0,00

285

507.500,00

507.500,00

564.500,00

507.500,00

(57.000,00)

0,90

0,00

1,00

507.500,00

2.364.500,00

1.800.000,00

15-May-13 A

90

200.000,00

200.000,00

200.000,00

200.000,00

0,00

1,00

0,00

1,00

200.000,00

2.000.000,00

1.800.000,00

15

1.500,00

1.500,00

1.500,00

1.500,00

0,00

1,00

0,00

1,00

1.500,00

1.500,00

0,00

A1070

30

3.000,00

3.000,00

5.000,00

3.000,00

(2.000,00)

0,60

0,00

1,00

3.000,00

5.000,00

0,00

A1080

90

300.000,00

300.000,00

350.000,00

300.000,00

(50.000,00)

0,86

0,00

1,00

300.000,00

350.000,00

0,00

A1090

30

2.500,00

2.500,00

7.000,00

2.500,00

(4.500,00)

0,36

0,00

1,00

2.500,00

7.000,00

0,00

A1100

30

500,00

500,00

1.000,00

500,00

(500,00)

0,50

0,00

1,00

500,00

1.000,00

0,00

170

525.600,00

525.600,00

472.400,00

525.600,00

53.200,00

1,11

0,00

1,00

525.600,00

544.600,00

72.200,00

20.000,00

20.000,00

18.000,00

20.000,00

2.000,00

1,11

0,00

1,00

20.000,00

20.000,00

2.000,00

3.000,00

3.000,00

2.200,00

3.000,00

800,00

1,36

0,00

1,00

3.000,00

22.000,00

19.800,00

500,00

500,00

400,00

500,00

100,00

1,25

0,00

1,00

500,00

500,00

100,00

20-Apr-14 A

1.500,00

1.500,00

1.200,00

1.500,00

300,00

1,25

0,00

1,00

1.500,00

1.500,00

300,00

03-May-14 A

600,00

600,00

600,00

600,00

0,00

1,00

0,00

1,00

600,00

600,00

0,00

A1110

30

A1120

15

A1130

A1140

60

A1150

30

A1160

30

500.000,00

500.000,00

450.000,00

500.000,00

50.000,00

1,11

0,00

1,00

500.000,00

500.000,00

50.000,00

80

30.000,00

30.000,00

26.800,00

30.000,00

3.200,00

1,12

0,00

1,00

30.000,00

31.000,00

4.200,00

20-Apr-13 A

01-Mar-14 A

Q1

Q2

Q3

Q4

2019
Q2

Q1

Q3

Q4

27-Aug-14 A

20.000,00

4.000,00

1,25

0,00

1,00

20.000,00

20.000,00

4.000,00

06-Aug-14 A

8.000,00

7.000,00

(1.000,00)

0,87

0,00

1,00

7.000,00

8.000,00

0,00

10-Aug-14 A

A1190

15

3.000,00

3.000,00

2.800,00

3.000,00

200,00

1,07

0,00

1,00

3.000,00

3.000,00

200,00

A1200

10

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

01-Sep-14 A

A1210

10

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

01-Sep-14 A

430

488.000,00

480.888,89

510.400,00

488.000,00

(22.400,00)

0,96

7.111,11

1,01

488.000,00

531.400,00

21.000,00

85

33.000,00

33.000,00

29.400,00

33.000,00

3.600,00

1,12

0,00

1,00

33.000,00

33.400,00

4.000,00

A1220

15

3.000,00

3.000,00

3.400,00

3.000,00

(400,00)

0,88

0,00

1,00

3.000,00

3.400,00

0,00

A1230

10

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

A1240

60

30.000,00

30.000,00

26.000,00

30.000,00

4.000,00

1,15

0,00

1,00

30.000,00

30.000,00

4.000,00

105

115.000,00

115.000,00

135.000,00

115.000,00

(20.000,00)

0,85

0,00

1,00

115.000,00

137.000,00

2.000,00

15-Sep-14 A
30-Aug-14 A

16-Sep-14 A

01-Mar-14 A

29-Sep-14 A
10-Sep-14 A
08-Sep-14 A

20-Mar-14 A

23-Mar-14 A

30-Mar-14 A

01-Apr-14 A

10-Jul-14 A

A1250

60

20.000,00

20.000,00

25.000,00

20.000,00

(5.000,00)

0,80

0,00

1,00

20.000,00

25.000,00

0,00

15-Jul-14 A

A1260

30

10.000,00

10.000,00

9.000,00

10.000,00

1.000,00

1,11

0,00

1,00

10.000,00

10.000,00

1.000,00

15-Jul-14 A

A1270

60

25.000,00

25.000,00

28.000,00

25.000,00

(3.000,00)

0,89

0,00

1,00

25.000,00

28.000,00

0,00

20-Jul-14 A

A1280

30

25.000,00

25.000,00

24.000,00

25.000,00

1.000,00

1,04

0,00

1,00

25.000,00

25.000,00

1.000,00

15-Jul-14 A

A1290

30

20.000,00

20.000,00

32.000,00

20.000,00

(12.000,00)

0,63

0,00

1,00

20.000,00

32.000,00

0,00

25-Jul-14 A

A1300

45

15.000,00

15.000,00

17.000,00

15.000,00

(2.000,00)

0,88

0,00

1,00

15.000,00

17.000,00

0,00

240

340.000,00

332.888,89

346.000,00

340.000,00

(6.000,00)

0,98

7.111,11

1,02

340.000,00

361.000,00

15.000,00

30-Aug-14 A
10-Aug-14 A
30-Sep-14 A
25-Aug-14 A
30-Aug-14 A

12-Aug-14 A

15-Sep-14 A

A1310

120

100.000,00

100.000,00

105.000,00

100.000,00

(5.000,00)

0,95

0,00

1,00

100.000,00

105.000,00

0,00

A1320

30

15.000,00

15.000,00

14.000,00

15.000,00

1.000,00

1,07

0,00

1,00

15.000,00

15.000,00

1.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1330

30

20.000,00

20.000,00

18.000,00

20.000,00

2.000,00

1,11

0,00

1,00

20.000,00

20.000,00

2.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1340

20

30.000,00

30.000,00

33.000,00

30.000,00

(3.000,00)

0,91

0,00

1,00

30.000,00

33.000,00

0,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1350

20

10.000,00

10.000,00

12.000,00

10.000,00

(2.000,00)

0,83

0,00

1,00

10.000,00

12.000,00

0,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1360

20

10.000,00

10.000,00

8.000,00

10.000,00

2.000,00

1,25

0,00

1,00

10.000,00

10.000,00

2.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1370

20

10.000,00

10.000,00

11.000,00

10.000,00

(1.000,00)

0,91

0,00

1,00

10.000,00

11.000,00

0,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1380

20

6.000,00

6.000,00

7.000,00

6.000,00

(1.000,00)

0,86

0,00

1,00

6.000,00

7.000,00

0,00

01-Feb-15 A

25-Feb-15 A

A1390

20

4.000,00

4.000,00

5.000,00

4.000,00

(1.000,00)

0,80

0,00

1,00

4.000,00

5.000,00

0,00

05-Feb-15 A

A1400

20

5.000,00

5.000,00

4.000,00

5.000,00

1.000,00

1,25

0,00

1,00

5.000,00

5.000,00

1.000,00

05-Feb-15 A

A1410

30

20.000,00

20.000,00

17.000,00

20.000,00

3.000,00

1,18

0,00

1,00

20.000,00

20.000,00

3.000,00

10-Jan-15 A

25-Mar-15 A

A1420

30

20.000,00

20.000,00

18.000,00

20.000,00

2.000,00

1,11

0,00

1,00

20.000,00

20.000,00

2.000,00

10-Feb-15 A

28-Mar-15 A

A1430

30

20.000,00

20.000,00

21.000,00

20.000,00

(1.000,00)

0,95

0,00

1,00

20.000,00

21.000,00

0,00

01-Mar-15 A

30-Mar-15 A

A1440

30

30.000,00

30.000,00

26.000,00

30.000,00

4.000,00

1,15

0,00

1,00

30.000,00

30.000,00

4.000,00

10-Feb-15 A

A1450

90

40.000,00

32.888,89

47.000,00

40.000,00

(7.000,00)

0,85

7.111,11

1,22

40.000,00

47.000,00

0,00

1235

13.355.500,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

13.355.500,00

13.355.500,00

13.355.500,00

A1460

60

5.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

5.000,00

5.000,00

5.000,00

A1470

30

2.000.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.000.000,00

2.000.000,00

2.000.000,00

A1480

60

3.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

3.000,00

3.000,00

3.000,00

A1490

30

1.000.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.000.000,00

1.000.000,00

1.000.000,00

A1500

60

100.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

100.000,00

100.000,00

100.000,00

A1510

45

50.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

50.000,00

50.000,00

50.000,00

A1520

30

100.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

100.000,00

100.000,00

100.000,00

A1530

30

1.000.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.000.000,00

1.000.000,00

1.000.000,00

A1550

. II

60

2.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.000,00

2.000,00

2.000,00

A1560

30

1.000.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.000.000,00

1.000.000,00

1.000.000,00

A1561

60

3.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

3.000,00

3.000,00

3.000,00

A1562

30

1.000.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.000.000,00

1.000.000,00

1.000.000,00

A1570

60

50.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

50.000,00

50.000,00

50.000,00

A1580

30

2.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.000,00

2.000,00

2.000,00

A1590

30

5.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

5.000,00

5.000,00

5.000,00

A1600

20

30.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

30.000,00

30.000,00

30.000,00

A1610

10

500,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

500,00

500,00

500,00

A1620

60

5.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

5.000,00

5.000,00

5.000,00

A1630

30

2.000.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.000.000,00

2.000.000,00

2.000.000,00

A1635

II

60

2.000.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.000.000,00

2.000.000,00

2.000.000,00

A1640

( )

365

1.000.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.000.000,00

1.000.000,00

1.000.000,00

A1641

( )

180

500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

500.000,00

500.000,00

500.000,00

A1642

( )

180

500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

500.000,00

500.000,00

500.000,00

A1643

( )

365

1.000.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.000.000,00

1.000.000,00

1.000.000,00

540

153.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

153.000,00

153.000,00

153.000,00

A1650

30

3.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

3.000,00

3.000,00

3.000,00

A1660

10

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

A1670

60

5.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

5.000,00

5.000,00

5.000,00

A1680

60

25.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

25.000,00

25.000,00

25.000,00

A1690

60

30.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

30.000,00

30.000,00

30.000,00

A1691

60

20.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

20.000,00

20.000,00

20.000,00

A1692

60

20.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

20.000,00

20.000,00

20.000,00

A1700

60

20.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

20.000,00

20.000,00

20.000,00

A1701

60

20.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

20.000,00

20.000,00

20.000,00

A1710

60

10.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

10.000,00

10.000,00

10.000,00

90

10.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

10.000,00

10.000,00

10.000,00

A1720

30

1.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

A1730

90

2.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.000,00

2.000,00

2.000,00

A1740

30

1.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

A1750

30

1.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

A1760

30

1.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

A1770

30

1.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

A1780

30

1.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

A1790

30

1.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

A1800

30

1.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

240

20.001.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

20.001.000,00

20.001.000,00

20.001.000,00

A1810

60

1.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

A1820

30

1.200.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.200.000,00

1.200.000,00

1.200.000,00

A1830

30

2.000.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.000.000,00

2.000.000,00

2.000.000,00

A1840

30

3.000.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

3.000.000,00

3.000.000,00

3.000.000,00

A1850

30

9.000.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

9.000.000,00

9.000.000,00

9.000.000,00

A1860

.
30

1.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.500.000,00

1.500.000,00

1.500.000,00

A1870

60

1.800.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.800.000,00

1.800.000,00

1.800.000,00

A1880

30

800.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

800.000,00

800.000,00

800.000,00

A1890

120

700.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

700.000,00

700.000,00

700.000,00

270

15.370.000,00

300.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

(300.000,00)

0,00

15.370.000,00

15.370.000,00

15.370.000,00

A1900

60

1.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.500.000,00

1.500.000,00

1.500.000,00

A1910

60

300.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

300.000,00

300.000,00

300.000,00

A1920

60

100.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

100.000,00

100.000,00

100.000,00

A1930

60

300.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

300.000,00

300.000,00

300.000,00

A1940

150

1.200.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.200.000,00

1.200.000,00

1.200.000,00

A1950

120

400.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

400.000,00

400.000,00

400.000,00

A1960

150

1.000.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.000.000,00

1.000.000,00

1.000.000,00

A1970

120

50.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

50.000,00

50.000,00

50.000,00

A1980

, - .

90

300.000,00

300.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

(300.000,00)

0,00

300.000,00

300.000,00

300.000,00

A1990

120

2.000.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.000.000,00

2.000.000,00

2.000.000,00

A2000

60

100.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

100.000,00

100.000,00

100.000,00

A2010

30

20.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

20.000,00

20.000,00

20.000,00

A2020

60

100.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

100.000,00

100.000,00

100.000,00

A2030

90

7.000.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

7.000.000,00

7.000.000,00

7.000.000,00

A2040

60

1.000.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.000.000,00

1.000.000,00

1.000.000,00

1115

42.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

42.000,00

42.000,00

42.000,00

A2050

60

8.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

8.000,00

8.000,00

8.000,00

A2060

60

5.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

5.000,00

5.000,00

5.000,00

A2070

60

4.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

4.000,00

4.000,00

4.000,00

A2071

30

10.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

10.000,00

10.000,00

10.000,00

A2072

30

5.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

5.000,00

5.000,00

5.000,00

A2073

60

10.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

10.000,00

10.000,00

10.000,00

01-Oct-14 A

25-Jan-15 A

10-Mar-15 A
28-Feb-15 A

08-Apr-15 A

01-Feb-15 A

20-Apr-15 A

19-Jul-15

16-Sep-15

17-Sep-15

16-Oct-15

17-Oct-15

15-Dec-15

16-Dec-15

14-Jan-16

15-Jan-16

13-Feb-16

05-Dec-17

20-Apr-15

14-Feb-16

1115

17.400.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

17.400.000,00

17.399.999,99

17.399.999,99

30

1.000.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.000.000,00

1.000.000,00

1.000.000,00

A2100

30

250.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

250.000,00

250.000,00

250.000,00

14-Apr-16

A2110

600

15.000.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

15.000.000,00

14.999.999,99

14.999.999,99

14-Apr-16

A2120

90

200.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

200.000,00

200.000,00

200.000,00

A2130

( )

360

450.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

450.000,00

450.000,00

450.000,00

A2140

60

500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

500.000,00

500.000,00

500.000,00

1189

31.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

31.500.000,00

31.500.000,00

31.500.000,00

1.000.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.000.000,00

1.000.000,00

1.000.000,00

A2160

II

1.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.500.000,00

1.500.000,00

1.500.000,00

A2170

III

1.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.500.000,00

1.500.000,00

1.500.000,00

A2180

IV

2.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

A2190

2.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

A2200

VI

2.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

A2210

VII

2.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

A2220

VIII

2.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

A2230

IX

2.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

A2240

2.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

A2250

XI

2.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

A2260

XII

2.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

A2270

XIII

2.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

A2280

XIV

2.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

13-Apr-16
05-Dec-18

A2150

04-Dec-18

18-Jul-15

A2090

Q4

05-Aug-14 A

20-Aug-14 A

16.000,00

O -

2018
Q3

30-Jun-14 A

01-Jul-14 A

7.000,00

Q2

27-Apr-14 A

20.000,00

Q1

13-Apr-14 A

7.000,00

Q4

30-Mar-14 A

03-Apr-14 A

20.000,00

2017
Q3

10-Feb-14 A

15

Q2

30-Dec-13 A

05-Jan-14 A

30

Q1

05-Dec-13 A

01-Dec-13 A

Q4

30-Sep-13 A

05-Oct-13 A

2016
Q3

05-Sep-13 A

01-Sep-13 A

A1180

Q2

30-Aug-13 A
20-Aug-13 A

A1170

Q1

30-May-13 A

A1060

Q4

04-Feb-13 A
0,00 05-Feb-13 A
15-Apr-13 A
0,00
15-Apr-13 A
15-May-13 A

15

Q3

30-Jan-13 A

A1050

2015

Q2

02-Feb-19

13-May-16
04-Dec-17

03-Feb-19

03-Apr-19

Estimate At Com pletion Cost

Budgeted Total Cost

29.800.000,00

149.000.000,00

23.840.000,00

119.200.000,00

17.880.000,00

89.400.000,00

11.920.000,00

59.600.000,00

5.960.000,00

29.800.000,00

Actual Total Cost

Planned Value Cost
Earned Value Cost

0,00

Q4

Q1

Q2

Q3
2013

Remaining Level of Effort

Actual Work

Critical Remaining Work

Summary

Actual Level of Effort

Remaining Work

Milestone

Primary Baseline

Baseline Milestone

1 1

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

2014

Q1

Q2

Q3
2015

Q4

Q1

Q2

Q3
2016

Q4

Q1

Q2

Q3
2017

Q4

Q1

Q2

Q3
2018

Q4

Q1

Q2
2019

Q3

Q4

TASK filter: All Activities

Primavera Systems, Inc.

2279

99.435.800,00

140

53.200,00

30

3.000,00

100,00

A1000

A1010

A1020

60

0,00

A1030

30

100,00

A1040

15

50.000,00

285

507.500,00

A1050

90

200.000,00

A1060

15

1.500,00

A1070

30

3.000,00

A1080

90

300.000,00

A1090

30

2.500,00

A1100

30

500,00

170

525.600,00

A1110

30

20.000,00

A1120

15

3.000,00

A1130

500,00

A1140

60

1.500,00

A1150

30

600,00

A1160

30

500.000,00

80

30.000,00

2013
Q4

Q1

01-Jan-13 A

2014

Q2

Q3

Q4

Q1

2015

Q2

Q3

20-Apr-13 A

01-Mar-14 A

A1210

10

0,00

01-Sep-14 A

430

488.000,00

115.000,00

06-Aug-14 A

01-Mar-14 A

29-Sep-14 A
10-Sep-14 A
08-Sep-14 A

20-Mar-14 A

23-Mar-14 A

30-Mar-14 A

01-Apr-14 A

10-Jul-14 A

60

20.000,00

15-Jul-14 A

30

10.000,00

15-Jul-14 A

A1270

60

25.000,00

20-Jul-14 A

A1280

30

25.000,00

15-Jul-14 A

A1290

30

20.000,00

25-Jul-14 A

A1300

45

15.000,00

240

340.000,00

30-Aug-14 A
10-Aug-14 A
30-Sep-14 A
25-Aug-14 A
30-Aug-14 A
12-Aug-14 A

15-Sep-14 A

A1310

120

100.000,00

A1320

30

15.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1330

30

20.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1340

20

30.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1350

20

10.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1360

20

10.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1370

20

10.000,00

01-Feb-15 A

A1380

20

6.000,00

01-Feb-15 A

A1390

20

4.000,00

05-Feb-15 A

A1400

20

5.000,00

05-Feb-15 A

A1410

30

20.000,00

10-Jan-15 A

A1420

30

20.000,00

10-Feb-15 A

A1430

30

20.000,00

01-Mar-15 A

A1440

30

30.000,00

10-Feb-15 A

A1450

90

40.000,00

1235

13.355.500,00

01-Oct-14 A

25-Jan-15 A

28-Feb-15 A
25-Feb-15 A
10-Mar-15 A
28-Feb-15 A
25-Mar-15 A
28-Mar-15 A
30-Mar-15 A
08-Apr-15 A

01-Feb-15 A

20-Apr-15 A

A1460

60

5.000,00

A1470

30

2.000.000,00

A1480

60

3.000,00

A1490

30

1.000.000,00

A1500

60

100.000,00

A1510

45

50.000,00

10-Nov-15 A

A1520

30

100.000,00

01-Dec-15 A

A1530

30

1.000.000,00

01-Dec-15 A

A1550

. II

60

2.000,00

A1560

30

1.000.000,00

A1561

60

3.000,00

A1562

30

1.000.000,00

A1570

60

50.000,00

A1580

30

2.000,00

A1590

30

5.000,00

A1600

20

30.000,00

A1610

10

500,00

A1620

60

5.000,00

A1630

30

2.000.000,00

A1635

II

60

2.000.000,00

A1640

( )

365

1.000.000,00

30-Jan-16 A

A1641

( )

180

500.000,00

30-Jan-16 A

A1642

( )

180

500.000,00

A1643

( )

365

1.000.000,00

10-May-15 A

15-Jul-15 A
04-Aug-15 A

03-Sep-15 A

05-Sep-15 A

02-Oct-15 A
07-Nov-15 A

20-Dec-15 A

05-Oct-15 A

05-Dec-15 A

05-Sep-15 A

01-Dec-15 A
30-Dec-15 A
30-Jan-16 A

10-Oct-15 A

20-Oct-15 A

20-Dec-15 A
01-Sep-15 A

10-Nov-15 A
30-Oct-15 A

15-Jan-16 A
26-Jan-16 A

30-Mar-16 A

28-Jun-15 A

15-Aug-15 A
01-Sep-15 A

30-Sep-15 A

20-Sep-15 A

20-Oct-15 A

01-Nov-15 A

15-Nov-15 A
05-Apr-16 A

497

153.000,00

A1650

30

3.000,00

A1660

10

0,00

A1670

60

5.000,00

A1680

60

25.000,00

A1690

60

30.000,00

A1691

60

20.000,00

20-Aug-15 A

30-Sep-15 A

A1692

60

20.000,00

20-Aug-15 A

10-Oct-15 A

A1700

60

20.000,00

A1701

60

20.000,00

A1710

60

10.000,00

90

10.000,00

01-May-15 A

15-Oct-15 A
20-Oct-15 A

25-Dec-15 A

30

1.000,00

25-May-15 A

90

2.000,00

30-May-15 A

A1740

30

1.000,00

25-May-15 A

A1750

30

1.000,00

25-May-15 A

A1760

30

1.000,00

25-May-15 A

A1770

30

1.000,00

25-May-15 A

23-Jun-15 A

A1780

30

1.000,00

25-May-15 A

22-Jun-15 A

A1790

30

1.000,00

25-May-15 A

A1800

30

1.000,00

25-May-15 A

240

20.001.000,00

10-Aug-15 A
21-Jun-15 A
18-Jun-15 A

30-Jun-15 A
25-Jun-15 A

60

1.000,00

A1820

30

1.200.000,00

A1830

30

2.000.000,00

A1840

30

3.000.000,00

15-May-15 A

A1850

30

9.000.000,00

15-May-15 A

A1860

30

1.500.000,00

15-May-15 A

A1870

60

1.800.000,00

15-May-15 A

A1880

30

800.000,00

15-May-15 A

A1890

01-Jun-15 A

01-Aug-15 A

15-May-15 A

22-Jul-15 A

15-Jun-15 A

10-Jul-15 A
10-Jun-15 A
28-Aug-15 A
21-Jul-15 A
20-Jul-15 A
01-Aug-15 A
16-Sep-15 A

A1900

60

1.500.000,00

20-Jun-15 A

A1910

60

300.000,00

10-Jun-15 A

A1920

60

100.000,00

15-Jun-15 A

A1930

60

300.000,00

25-Jun-15 A

A1940

150

1.200.000,00

28-Jun-15 A

A1950

120

400.000,00

05-Jul-15 A

A1960

150

1.000.000,00

08-Jul-15 A

A1970

120

50.000,00

15-Jul-15 A

A1980

, - .

90

300.000,00

A1990

120

2.000.000,00

A2000

60

100.000,00

A2010

30

20.000,00

05-Jun-15 A

A2020

60

100.000,00

20-Jun-15 A

A2030

90

7.000.000,00

15-Jun-15 A

A2040

60

1.000.000,00

15-Jul-15 A

1170

42.000,00

18-Dec-15 A

30-Aug-15 A
20-Aug-15 A
28-Aug-15 A
01-Sep-15 A
28-Nov-15 A
20-Nov-15 A
12-Dec-15 A
21-Nov-15 A

20-Jul-15 A

25-Oct-15 A
01-Aug-15 A

30-Nov-15 A

01-Jun-15 A

10-Aug-15 A
22-Jul-15 A
01-Sep-15 A
08-Sep-15 A
30-Sep-15 A

A2050

60

8.000,00

A2060

60

5.000,00

01-Dec-15 A

A2070

60

4.000,00

01-Dec-15 A

A2071

30

10.000,00

A2072

30

5.000,00

A2073

O -

60

10.000,00

1031

17.400.000,00

30-Jan-16 A

15-Jun-15 A

700.000,00

01-Dec-15 A

30-Dec-15 A
30-Dec-15 A
05-Feb-16 A
30-Jan-16 A

28-Feb-16 A

A2090

30

1.000.000,00

01-Feb-16 A

29-Feb-16 A

A2100

30

250.000,00

10-Feb-16 A

01-Mar-16 A

A2110

600

15.000.000,00

16-Mar-16 A, 16-Mar-16 A

A2120

90

200.000,00

A2130

( )

360

450.000,00

A2140

60

500.000,00

1189

31.500.000,00

-
A2150

1.000.000,00

A2160

II

1.500.000,00

A2170

III

1.500.000,00

A2180

IV

2.500.000,00

A2190

2.500.000,00

A2200

VI

2.500.000,00

A2210

VII

2.500.000,00

A2220

VIII

2.500.000,00

A2230

IX

2.500.000,00

A2240

2.500.000,00

A2250

XI

2.500.000,00

A2260

XII

2.500.000,00

A2270

XIII

2.500.000,00

A2280

XIV

2.500.000,00

A1000

A1010

A1030

15-Dec-17, 15-Dec-17
16-Dec-17

10-Dec-18
11-Dec-18

2013
Q4

Q1

Q2

2014
Q3

Q4

Q1

Q2

2015
Q3

Q4

Q1

Q2

2016
Q3

Q4

Q1

Q2

3.100,00

141.211,11

113.188,89

300.200,00

28.500,00

114.720,00

578.613,33

80.600,00

228.611,11

255.555,56

19.082.866,67

22.673.533,33

3.856.183,33

4.776.666,67

4.000,00

170.090,91

97.409,09

357.000,00

22.400,00

27.460,00

614.740,00

83.275,86

248.082,44

14.444.696,01

23.647.167,84

8.647.120,27

3.822.904,05

4.163.853,53

140

3.100,00

50.100,00

4.000,00

61.000,00

30

3.000,00

3.000,00

91.111,11

113.188,89

300.200,00

3.000,00

109.090,91

97.409,09

357.000,00

1.000,00

2017
Q3

2279

A1020

20-Jun-16 A

22-Jun-15 A

A1810

15.370.000,00

20-Oct-15 A

20-Apr-16 A

270

20-Dec-15 A

20-Aug-15 A

120

25-May-18
30-Dec-17

14-Jun-15 A

14-Aug-15 A

A1730

07-Jun-16 A

30-May-15 A

05-Jun-15 A

A1720

Q2

30-Aug-14 A
16-Sep-14 A

A1260

Q1

15-Sep-14 A

10-Aug-14 A

A1250

Q4

27-Aug-14 A

01-Sep-14 A

105

2019
Q3

05-Aug-14 A

20-Aug-14 A

0,00

0,00

Q2

30-Jun-14 A
01-Jul-14 A

10

30.000,00

Q1

27-Apr-14 A

03-May-14 A

60

Q4

13-Apr-14 A

20-Apr-14 A

A1200

2018
Q3

30-Mar-14 A

03-Apr-14 A

3.000,00

A1240

Q2

10-Feb-14 A

15

3.000,00

Q1

30-Dec-13 A

05-Jan-14 A

10

Q4

05-Dec-13 A
01-Dec-13 A

A1190

2017
Q3

30-Sep-13 A

05-Oct-13 A

7.000,00

A1230

Q2

05-Sep-13 A

01-Sep-13 A

20.000,00

33.000,00

Q1

30-Aug-13 A
20-Aug-13 A

15

15

Q4

30-May-13 A

30

85

Q3

15-May-13 A

15-May-13 A

2016

Q2

15-Apr-13 A
15-Apr-13 A

A1220

Q1

04-Feb-13 A

05-Feb-13 A

A1180

Q4

30-Jan-13 A

31-Jan-13 A

A1170

04-Jun-12 20:39

30.06.2016.

Q4
9.220.802,51

Q1
5.313.554,79

Q2
5.000.742,01

2018
Q3

5.024.315,07

08-Feb-19

Q4
5.044.335,62

Q1
5.228.472,60

Q2
3.017.408,68

2019
Q3

3.115.842,85

Q4
2.955.943,68

Q1
2.943.632,19

Q2
337.200,00

100,00
1.000,00

60

A1040

30

100,00

1.000,00

15

50.000,00

60.000,00

285

Remaining Level of Effort

Actual Work

Critical Remaining Work

Summary

Actual Level of Effort

Remaining Work

Milestone

Primary Baseline

Baseline Milestone

1 3

TASK filter: All Activities

Primavera Systems, Inc.

A1050

A1060

2013
Q4

Q1

90

A1070

A1080

A1090

Q2

2014
Q3

Q4

91.111,11

108.888,89

109.090,91

90.909,09

15

1.500,00

1.500,00

30

2.800,00

5.000,00
300.000,00

350.000,00

A1110

A1120

A1150

A1170

A1180

A1190

1.000,00

170

20.000,00

5.220,00

500.380,00

18.000,00

3.800,00

450.600,00

30

20.000,00

18.000,00

15

3.000,00

2.200,00

A1210

Q2

2016
Q3

Q4

Q1

Q2

2017
Q3

Q4

Q1

Q2

2018
Q3

Q4

Q1

Q2

2019
Q3

Q4

Q1

Q2

500,00
400,00

60

1.500,00

1.200,00

30

220,00

380,00
600,00

30

500.000,00

450.000,00

80

26.066,67

26.800,00

30

20.000,00

16.000,00

15

6.066,67

8.000,00

15

3.933,33

933,33
3.000,00

A1200

Q1

500,00

A1160

Q4

2.500,00

A1140

2015
Q3

7.000,00

30

Q2

200,00

30

A1130

Q1

90

A1100

04-Jun-12 20:39

30.06.2016.

2.800,00

10

10

A1220

A1230

A1240

430

5.500,00

109.500,00

52.166,67

76.666,67

228.611,11

15.555,56

3.400,00

23.660,00

137.340,00

83.275,86

248.082,44

14.641,70

85

5.500,00

27.500,00

3.400,00

23.660,00

15

3.000,00

3.400,00

76.666,67

228.611,11

15.555,56

83.275,86

248.082,44

14.641,70

76.666,67

4.166,67

83.275,86

21.724,14

2.340,00

10

60

2.500,00

27.500,00

23.660,00

2.340,00

105

82.000,00

33.000,00

A1250

135.000,00

60

12.000,00

A1260

30

10.000,00

A1270

9.000,00

60

15.000,00

A1280

A1290

A1300

10.000,00
28.000,00

30

25.000,00

24.000,00

30

8.000,00
25.000,00

20.000,00

32.000,00

45

15.000,00

17.000,00

240

19.166,67

A1310

A1320

120

19.166,67

A1330
A1340
A1350
A1360

A1370

A1380

A1390
A1400

A1410

A1420

A1430
A1440
A1450

30

15.000,00

14.000,00

30

20.000,00

18.000,00

20

30.000,00

33.000,00

20

10.000,00

12.000,00

20

10.000,00

8.000,00

20

10.000,00

11.000,00

20

6.000,00

7.000,00

20

4.000,00

5.000,00

20

5.000,00

4.000,00

30

20.000,00

17.000,00

30

20.000,00

18.000,00

30

20.000,00

21.000,00

30

30.000,00

22.807,02

3.192,98

90

24.444,44

15.555,56

35.551,28

11.448,72

1235

A1460

4.470,83

60

4.333,33

30

A1490

1.674.100,00

69.527,78

4.190.349,36

808.729,67

319.815,79

60

100.000,00

130.000,00

45

. II

A1560

A1561

30

30

60

30

1.466,67

533,33

1.634,29

565,71

A1600

700,00
1.285,71

1.145.454,55

254.545,45

5.000,00

45.000,00

60

1.066,67
137,50

178.082,19

158.333,33

252.777,78

88.888,89

933,33

2.062,50

30

5.000,00
4.800,00
24.000,00
9.533,33

6.000,00

16.466,67
500,00

A1630

252.054,79

48.000,00

30

10

249.315,07

1.714,29
1.000.000,00

A1620

246.575,34

2.300,00

30

20

73.972,60

1.100.000,00

60

A1610

290.000,00

1.000.000,00

A1590

466.666,67

1.000.000,00
310.000,00

A1580

178.082,19

100.000,00

A1570

340.943,68

120.000,00

502.092,85

50.000,00

A1562

404.908,68

65.000,00

A1550

73.972,60

148,15

60

A1530

243.835,62

1.300.000,00

A1520

249.315,07

1.066.666,67

533.333,33

A1510

246.575,34

3.000,00
3.851,85

30

493.721,46

2.500.000,00

A1500

4.202.024,73

1.166,67
933.333,33

A1480

2.735.900,00

2.524.334,35
5.000,00

A1470

1.940.500,00

1.000,00

60

83,33

6.000,00

30

66.666,67

4.916,67
1.933.333,33

A1635

II

60

2.000.000,00

A1640

( )

365

A1641

( )
( )

76.973,68

163.157,89

236.842,11

180

A1642

53.026,32

180

2.777,78

255.555,56

241.666,67

8.219,18

252.054,79

21.000,00

19.000,00

A1643

( )

365

246.575,34

249.315,07

243.835,62

497

A1650

4.000,00

30

A1670

70.166,67

33.166,67

3.833,33

48.178,54

9.666,67

28.000,00

3.000,00

A1660

5.833,33
72.154,79

4.000,00

10

A1680

A1690

60

2.833,33

2.322,58

25.000,00

30.000,00

60

3.000,00
20.655,74

60

22.000,00

60

20.000,00

A1700

27.000,00

9.344,26
20.000,00

A1692

677,42

60

A1691

2.166,67

27.176,47

5.823,53

60

20.000,00

A1701

28.000,00

60

1.000,00

19.000,00

A1710

60

6.166,67

2.333,33

90

9.644,44

A1720

7.522,22

30

1.200,00

90

1.644,44

A1740

1.022,22

30

1.000,00

30

1.000,00

A1760

355,56

1.277,78
1.000,00

A1750

355,56

1.277,78
1.000,00

A1730

3.833,33

9.666,67

800,00

30

1.000,00

500,00

Remaining Level of Effort

Actual Work

Critical Remaining Work

Summary

Actual Level of Effort

Remaining Work

Milestone

Primary Baseline

Baseline Milestone

2 3

TASK filter: All Activities

Primavera Systems, Inc.

A1770

A1780

2013
Q4

Q1

Q2

2014
Q3

30

12.681.802,15

60

30

898.529,41

30

30

4.923.809,52

30

60

30

A1960
A1970

A1980

, - .

A1990

A2000

400.000,00

94.647,89

225.352,11

28.108,11

101.891,89

150

416.993,46

120

146.666,67

253.333,33

255.072,46

144.927,54

150

293.333,33

613.333,33

606.369,43

513.630,57

120

18.333,33

31.666,67

36.279,07

23.720,93

240.000,00

240.824,74

79.175,26

120

733.333,33

1.266.666,67

1.058.677,69

1.041.322,31

73.333,33

26.666,67

60.000,00

20.000,00
9.957,45

60

8.042,55
73.333,33

14.315,07

3.422.222,22
1.280.000,00

60

733.333,33

960.000,00
11.916,67

60

4.166,67

500,00

9.500,00

3.916,67

12.200,00

1.800,00

2.200,00

1.083,33

60

1.800,00

6.000,00
2.254,55

2.545,45

30

10.000,00

A2072

833,33

8.000,00

60

1.083,33

10.545,45

9.600,00

A2071

266.666,67

17.854,55

A2070

3.577.777,78

5.520.000,00

A2060

26.666,67

80.684,93

A2050

93.333,33

80.000,00

1170

112.000,00

60.000,00

90

80.000,00

310.000,00
736.000,00

A2040

26.666,67

661.437,91

90

205.333,33

80.000,00

352.000,00
21.568,63

431.666,67

1.056.338,03

220.000,00

426.666,67

357.692,31

1.100.000,00

30.000,00

A2030

431.666,67

1.380.000,00

2.219.770,08

30

Q2

662.121,21

73.333,33

A2020

Q1

800.000,00

7.385.444,44

60

Q4

537.313,43

7.539.222,22

A2010

4.800.000,00

11.200.970,81

60

2019
Q3

6.076.190,48

240.000,00

60

A1950

4.200.000,00

220.000,00

A1940

1.600.000,00

1.732.259,11

60

A1930

1.400.000,00

670.967,74

193.661,97

A1920

Q2

1.066.666,67

129.032,26

60

Q1

640.000,00

268.333,33

A1910

Q4

684.000,00

373.333,33
542.307,69

270

2018
Q3

401.470,59

120

Q2

609,84

420.000,00
1.637.878,79

A1900

670.967,74

700.000,00
1.262.686,57

A1890

Q1

2.200.000,00

A1880

10.981.666,67

8.848.430,11

933.333,33
1.216.000,00

8.587.666,67

560.000,00

A1870

Q4

1.000,00
590,16

2017
Q3

1.000,00

30

Q2

1.100,00

Q1

1.000,00

Q4

700,00

2016
Q3

1.000,00

A1860

Q2

240

A1850

Q1

300,00

A1840

Q4

30

A1830

2015
Q3

900,00

A1820

Q2

30

A1810

Q1

1.000,00

A1800

Q4

30

A1790

04-Jun-12 20:39

30.06.2016.

8.000,00

30

833,33

4.166,67

A2073

60

500,00

9.500,00

2.300.000,00

2.645.000,00

O -

1031

2.202.222,22

A2090

A2100

1.493.962,26

2.250.000,00

2.275.000,00

113.750,00

115.000,00

263.750,00

112.500,00

113.750,00

115.000,00

88.750,00

325.000,00

1.000.000,00
250.000,00
320.000,00

600

1.950.000,00

112.500,00

940.000,00

30

A2120

2.300.000,00

30

A2110

2.497.777,78

1.316.037,74

233.962,26

90

2.300.000,00

2.300.000,00

2.250.000,00

2.275.000,00

2.300.000,00

1.625.000,00

1.316.037,74
2.222,22

197.777,78

A2130

( )

360

20.000,00

A2140

60

175.000,00

325.000,00

-
A2150
A2160
A2170
A2180
A2190

I
II
III
IV
V

1189

1.000.000,00

1.500.000,00

1.500.000,00

2.500.000,00

1.000.000,00

1.500.000,00

1.500.000,00

2.500.000,00

1.000.000,00

1.000.000,00

1.500.000,00

1.500.000,00

1.500.000,00

1.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

A2200

VI

A2210

VII

2.500.000,00

2.500.000,00

A2220

VIII

2.500.000,00

A2230

IX

2.500.000,00

A2240

2.500.000,00

A2250

XI

2.500.000,00

A2260

XII

2.500.000,00

A2270

XIII

2.500.000,00

A2280

XIV

2.500.000,00

Remaining Level of Effort

Actual Work

Critical Remaining Work

Summary

Actual Level of Effort

Remaining Work

Milestone

Primary Baseline

Baseline Milestone

3 3

TASK filter: All Activities

Primavera Systems, Inc.

2279

99.435.800,00

140

53.200,00

30

3.000,00

100,00

A1000

A1010

A1020

60

0,00

A1030

30

100,00

A1040

15

50.000,00

285

507.500,00

A1050

90

200.000,00

A1060

15

1.500,00

A1070

30

3.000,00

A1080

90

300.000,00

A1090

30

2.500,00

A1100

30

500,00

170

525.600,00

A1110

30

20.000,00

A1120

15

3.000,00

A1130

500,00

A1140

60

1.500,00

A1150

30

600,00

A1160

30

500.000,00

80

30.000,00

2013
Q4

Q1

01-Jan-13 A

2014

Q2

Q3

Q4

Q1

2015

Q2

Q3

20-Apr-13 A

01-Mar-14 A

A1210

10

0,00

01-Sep-14 A

430

488.000,00

115.000,00

06-Aug-14 A

01-Mar-14 A
23-Mar-14 A

29-Sep-14 A
10-Sep-14 A
08-Sep-14 A

20-Mar-14 A
30-Mar-14 A

01-Apr-14 A

10-Jul-14 A

60

20.000,00

15-Jul-14 A

30

10.000,00

15-Jul-14 A

A1270

60

25.000,00

20-Jul-14 A

A1280

30

25.000,00

15-Jul-14 A

A1290

30

20.000,00

25-Jul-14 A

A1300

45

15.000,00

240

340.000,00

30-Aug-14 A
10-Aug-14 A
30-Sep-14 A
25-Aug-14 A
30-Aug-14 A
12-Aug-14 A

15-Sep-14 A

A1310

120

100.000,00

A1320

30

15.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1330

30

20.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1340

20

30.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1350

20

10.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1360

20

10.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1370

20

10.000,00

01-Feb-15 A

A1380

20

6.000,00

01-Feb-15 A

A1390

20

4.000,00

05-Feb-15 A

A1400

20

5.000,00

05-Feb-15 A

A1410

30

20.000,00

10-Jan-15 A

A1420

30

20.000,00

10-Feb-15 A

A1430

30

20.000,00

01-Mar-15 A

A1440

30

30.000,00

10-Feb-15 A

A1450

90

40.000,00

1235

13.355.500,00

01-Oct-14 A

25-Jan-15 A

28-Feb-15 A
25-Feb-15 A
10-Mar-15 A
28-Feb-15 A
25-Mar-15 A
28-Mar-15 A
30-Mar-15 A
08-Apr-15 A

01-Feb-15 A

20-Apr-15 A

A1460

60

5.000,00

A1470

30

2.000.000,00

A1480

60

3.000,00

A1490

30

1.000.000,00

A1500

60

100.000,00

A1510

45

50.000,00

10-Nov-15 A

A1520

30

100.000,00

01-Dec-15 A

A1530

30

1.000.000,00

01-Dec-15 A

A1550

. II

60

2.000,00

A1560

30

1.000.000,00

A1561

60

3.000,00

A1562

30

1.000.000,00

A1570

60

50.000,00

A1580

30

2.000,00

A1590

30

5.000,00

A1600

20

30.000,00

A1610

10

500,00

A1620

60

5.000,00

A1630

30

2.000.000,00

A1635

II

60

2.000.000,00

A1640

( )

365

1.000.000,00

30-Jan-16 A

A1641

( )

180

500.000,00

30-Jan-16 A

A1642

( )

180

500.000,00

A1643

( )

365

1.000.000,00

10-May-15 A

15-Jul-15 A
04-Aug-15 A

03-Sep-15 A

05-Sep-15 A

02-Oct-15 A
07-Nov-15 A

20-Dec-15 A

05-Oct-15 A

05-Dec-15 A

05-Sep-15 A

01-Dec-15 A
30-Dec-15 A
30-Jan-16 A

10-Oct-15 A

20-Oct-15 A

20-Dec-15 A
01-Sep-15 A

10-Nov-15 A
30-Oct-15 A

15-Jan-16 A
26-Jan-16 A

30-Mar-16 A

28-Jun-15 A

15-Aug-15 A
01-Sep-15 A

30-Sep-15 A

20-Sep-15 A

20-Oct-15 A

01-Nov-15 A

15-Nov-15 A
05-Apr-16 A

497

153.000,00

A1650

30

3.000,00

A1660

10

0,00

A1670

60

5.000,00

A1680

60

25.000,00

A1690

60

30.000,00

A1691

60

20.000,00

20-Aug-15 A

30-Sep-15 A

A1692

60

20.000,00

20-Aug-15 A

10-Oct-15 A

A1700

60

20.000,00

A1701

60

20.000,00

A1710

60

10.000,00

90

10.000,00

01-May-15 A

15-Oct-15 A
20-Oct-15 A

25-Dec-15 A

30

1.000,00

25-May-15 A

90

2.000,00

30-May-15 A

A1740

30

1.000,00

25-May-15 A

A1750

30

1.000,00

25-May-15 A

A1760

30

1.000,00

25-May-15 A

A1770

30

1.000,00

25-May-15 A

23-Jun-15 A

A1780

30

1.000,00

25-May-15 A

22-Jun-15 A

A1790

30

1.000,00

25-May-15 A

A1800

30

1.000,00

25-May-15 A

240

20.001.000,00

10-Aug-15 A
21-Jun-15 A
18-Jun-15 A

30-Jun-15 A
25-Jun-15 A

60

1.000,00

A1820

30

1.200.000,00

A1830

30

2.000.000,00

A1840

30

3.000.000,00

15-May-15 A

A1850

30

9.000.000,00

15-May-15 A

A1860

30

1.500.000,00

15-May-15 A

A1870

60

1.800.000,00

15-May-15 A

A1880

30

800.000,00

15-May-15 A

A1890

01-Jun-15 A

01-Aug-15 A

15-May-15 A

22-Jul-15 A

15-Jun-15 A

10-Jul-15 A
10-Jun-15 A
28-Aug-15 A
21-Jul-15 A
20-Jul-15 A
01-Aug-15 A
16-Sep-15 A

A1900

60

1.500.000,00

20-Jun-15 A

A1910

60

300.000,00

10-Jun-15 A

A1920

60

100.000,00

15-Jun-15 A

A1930

60

300.000,00

25-Jun-15 A

A1940

150

1.200.000,00

28-Jun-15 A

A1950

120

400.000,00

05-Jul-15 A

A1960

150

1.000.000,00

08-Jul-15 A

A1970

120

50.000,00

15-Jul-15 A

A1980

, - .

90

300.000,00

A1990

120

2.000.000,00

A2000

60

100.000,00

A2010

30

20.000,00

05-Jun-15 A

A2020

60

100.000,00

20-Jun-15 A

A2030

90

7.000.000,00

15-Jun-15 A

A2040

60

1.000.000,00

15-Jul-15 A

1170

42.000,00

18-Dec-15 A

30-Aug-15 A
20-Aug-15 A
28-Aug-15 A
01-Sep-15 A
28-Nov-15 A
20-Nov-15 A
12-Dec-15 A
21-Nov-15 A

20-Jul-15 A

25-Oct-15 A
01-Aug-15 A

30-Nov-15 A

01-Jun-15 A

10-Aug-15 A
22-Jul-15 A
01-Sep-15 A
08-Sep-15 A
30-Sep-15 A

A2050

60

8.000,00

A2060

60

5.000,00

01-Dec-15 A

A2070

60

4.000,00

01-Dec-15 A

A2071

30

10.000,00

A2072

30

5.000,00

A2073

O -

60

10.000,00

1031

17.400.000,00

30-Jan-16 A

15-Jun-15 A

700.000,00

01-Dec-15 A

30-Dec-15 A
30-Dec-15 A
05-Feb-16 A
30-Jan-16 A

28-Feb-16 A

A2090

30

1.000.000,00

01-Feb-16 A

29-Feb-16 A

A2100

30

250.000,00

10-Feb-16 A

01-Mar-16 A

A2110

600

15.000.000,00

16-Mar-16 A, 16-Mar-16 A

A2120

90

200.000,00

A2130

( )

360

450.000,00

A2140

60

500.000,00

1189

31.500.000,00

-
A2150

1.000.000,00

A2160

II

1.500.000,00

A2170

III

1.500.000,00

A2180

IV

2.500.000,00

A2190

2.500.000,00

A2200

VI

2.500.000,00

A2210

VII

2.500.000,00

A2220

VIII

2.500.000,00

A2230

IX

2.500.000,00

A2240

2.500.000,00

A2250

XI

2.500.000,00

A2260

XII

2.500.000,00

A2270

XIII

2.500.000,00

A2280

XIV

2.500.000,00

20-Jun-16 A

22-Jun-15 A

A1810

15.370.000,00

20-Oct-15 A

20-Apr-16 A

270

20-Dec-15 A

20-Aug-15 A

120

25-May-18
30-Dec-17

14-Jun-15 A

14-Aug-15 A

A1730

07-Jun-16 A

30-May-15 A

05-Jun-15 A

A1720

Q2

30-Aug-14 A
16-Sep-14 A

A1260

Q1

15-Sep-14 A

10-Aug-14 A

A1250

Q4

27-Aug-14 A

01-Sep-14 A

105

2019
Q3

05-Aug-14 A

20-Aug-14 A

0,00

0,00

Q2

30-Jun-14 A
01-Jul-14 A

10

30.000,00

Q1

27-Apr-14 A

03-May-14 A

60

Q4

13-Apr-14 A

20-Apr-14 A

A1200

2018
Q3

30-Mar-14 A

03-Apr-14 A

3.000,00

A1240

Q2

10-Feb-14 A

15

3.000,00

Q1

30-Dec-13 A

05-Jan-14 A

10

Q4

05-Dec-13 A
01-Dec-13 A

A1190

2017
Q3

30-Sep-13 A

05-Oct-13 A

7.000,00

A1230

Q2

05-Sep-13 A

01-Sep-13 A

20.000,00

33.000,00

Q1

30-Aug-13 A
20-Aug-13 A

15

15

Q4

30-May-13 A

30

85

Q3

15-May-13 A

15-May-13 A

2016

Q2

15-Apr-13 A
15-Apr-13 A

A1220

Q1

04-Feb-13 A

05-Feb-13 A

A1180

Q4

30-Jan-13 A

31-Jan-13 A

A1170

04-Jun-12 20:36

30.06.2016.

15-Dec-17, 15-Dec-17
16-Dec-17

10-Dec-18
11-Dec-18

08-Feb-19

Estimate At Com pletion Cost

Budgeted Total Cost

29.800.000,00

149.000.000,00

23.840.000,00

119.200.000,00

17.880.000,00

89.400.000,00

11.920.000,00

59.600.000,00

5.960.000,00

29.800.000,00

Actual Total Cost

Planned Value Cost
Earned Value Cost

0,00

Q4

Q1

Q2

Q3
2013

Remaining Level of Effort

Actual Work

Critical Remaining Work

Summary

Actual Level of Effort

Remaining Work

Milestone

Primary Baseline

Baseline Milestone

Q4

Q1

Q2

Q3
2014

Q4

Q1

Q2

Q3
2015

1 1

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

2016

Q1

Q2

Q3
2017

Q4

Q1

Q2

Q3
2018

Q4

Q1

Q2
2019

TASK filter: All Activities

Primavera Systems, Inc.

2279

99.435.800,00

140

53.200,00

30

3.000,00

100,00

A1000

A1010

A1020

60

0,00

A1030

30

100,00

A1040

15

50.000,00

285

507.500,00

A1050

90

200.000,00

A1060

15

1.500,00

A1070

30

3.000,00

A1080

90

300.000,00

A1090

30

2.500,00

A1100

30

500,00

170

525.600,00

A1110

30

20.000,00

A1120

15

3.000,00

A1130

500,00

A1140

60

1.500,00

A1150

30

600,00

A1160

30

500.000,00

80

30.000,00

2013
Q4

Q1

01-Jan-13 A

2014

Q2

Q3

Q4

Q1

2015

Q2

Q3

15-May-13 A

20-Apr-13 A

01-Mar-14 A

A1210

10

0,00

01-Sep-14 A

430

488.000,00

115.000,00

06-Aug-14 A

01-Mar-14 A
23-Mar-14 A

29-Sep-14 A
10-Sep-14 A
08-Sep-14 A

20-Mar-14 A
30-Mar-14 A

01-Apr-14 A

10-Jul-14 A

60

20.000,00

15-Jul-14 A

30

10.000,00

15-Jul-14 A

A1270

60

25.000,00

20-Jul-14 A

A1280

30

25.000,00

15-Jul-14 A

A1290

30

20.000,00

25-Jul-14 A

A1300

45

15.000,00

240

340.000,00

30-Aug-14 A
10-Aug-14 A
30-Sep-14 A
25-Aug-14 A
30-Aug-14 A
12-Aug-14 A

15-Sep-14 A

A1310

120

100.000,00

A1320

30

15.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1330

30

20.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1340

20

30.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1350

20

10.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1360

20

10.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1370

20

10.000,00

01-Feb-15 A

A1380

20

6.000,00

01-Feb-15 A

A1390

20

4.000,00

05-Feb-15 A

A1400

20

5.000,00

05-Feb-15 A

A1410

30

20.000,00

10-Jan-15 A

A1420

30

20.000,00

10-Feb-15 A

A1430

30

20.000,00

01-Mar-15 A

A1440

30

30.000,00

10-Feb-15 A

A1450

90

40.000,00

1235

13.355.500,00

01-Oct-14 A

25-Jan-15 A

28-Feb-15 A
25-Feb-15 A
10-Mar-15 A
28-Feb-15 A
25-Mar-15 A
28-Mar-15 A
30-Mar-15 A
08-Apr-15 A

01-Feb-15 A

20-Apr-15 A

A1460

60

5.000,00

A1470

30

2.000.000,00

A1480

60

3.000,00

A1490

30

1.000.000,00

A1500

60

100.000,00

A1510

45

50.000,00

10-Nov-15 A

A1520

30

100.000,00

01-Dec-15 A

A1530

30

1.000.000,00

01-Dec-15 A

A1550

. II

60

2.000,00

A1560

30

1.000.000,00

A1561

60

3.000,00

A1562

30

1.000.000,00

A1570

60

50.000,00

A1580

30

2.000,00

A1590

30

5.000,00

A1600

20

30.000,00

A1610

10

500,00

A1620

60

5.000,00

A1630

30

2.000.000,00

A1635

II

60

2.000.000,00

A1640

( )

365

1.000.000,00

30-Jan-16 A

A1641

( )

180

500.000,00

30-Jan-16 A

A1642

( )

180

500.000,00

A1643

( )

365

1.000.000,00

10-May-15 A

15-Jul-15 A
04-Aug-15 A

03-Sep-15 A

05-Sep-15 A

02-Oct-15 A
07-Nov-15 A

20-Dec-15 A

05-Oct-15 A

05-Dec-15 A

05-Sep-15 A

01-Dec-15 A
30-Dec-15 A
30-Jan-16 A

10-Oct-15 A

20-Oct-15 A

20-Dec-15 A
01-Sep-15 A

10-Nov-15 A
30-Oct-15 A

15-Jan-16 A
26-Jan-16 A

30-Mar-16 A

28-Jun-15 A

15-Aug-15 A
01-Sep-15 A

30-Sep-15 A

20-Sep-15 A

20-Oct-15 A

01-Nov-15 A

15-Nov-15 A
05-Apr-16 A

497

153.000,00

A1650

30

3.000,00

A1660

10

0,00

A1670

60

5.000,00

A1680

60

25.000,00

A1690

60

30.000,00

A1691

60

20.000,00

20-Aug-15 A

30-Sep-15 A

A1692

60

20.000,00

20-Aug-15 A

10-Oct-15 A

A1700

60

20.000,00

A1701

60

20.000,00

A1710

60

10.000,00

90

10.000,00

01-May-15 A

15-Oct-15 A
20-Oct-15 A

25-Dec-15 A

30

1.000,00

25-May-15 A

90

2.000,00

30-May-15 A

A1740

30

1.000,00

25-May-15 A

A1750

30

1.000,00

25-May-15 A

A1760

30

1.000,00

25-May-15 A

A1770

30

1.000,00

25-May-15 A

23-Jun-15 A

A1780

30

1.000,00

25-May-15 A

22-Jun-15 A

A1790

30

1.000,00

25-May-15 A

A1800

30

1.000,00

25-May-15 A

240

20.001.000,00

10-Aug-15 A
21-Jun-15 A
18-Jun-15 A

30-Jun-15 A
25-Jun-15 A

60

1.000,00

A1820

30

1.200.000,00

A1830

30

2.000.000,00

A1840

30

3.000.000,00

15-May-15 A

A1850

30

9.000.000,00

15-May-15 A

A1860

30

1.500.000,00

15-May-15 A

A1870

60

1.800.000,00

15-May-15 A

A1880

30

800.000,00

15-May-15 A

A1890

01-Jun-15 A

01-Aug-15 A

15-May-15 A

22-Jul-15 A

15-Jun-15 A

10-Jul-15 A
10-Jun-15 A
28-Aug-15 A
21-Jul-15 A
20-Jul-15 A
01-Aug-15 A
16-Sep-15 A

A1900

60

1.500.000,00

20-Jun-15 A

A1910

60

300.000,00

10-Jun-15 A

A1920

60

100.000,00

15-Jun-15 A

A1930

60

300.000,00

25-Jun-15 A

A1940

150

1.200.000,00

28-Jun-15 A

A1950

120

400.000,00

05-Jul-15 A

A1960

150

1.000.000,00

08-Jul-15 A

A1970

120

50.000,00

15-Jul-15 A

A1980

, - .

90

300.000,00

A1990

120

2.000.000,00

A2000

60

100.000,00

A2010

30

20.000,00

05-Jun-15 A

A2020

60

100.000,00

20-Jun-15 A

A2030

90

7.000.000,00

15-Jun-15 A

A2040

60

1.000.000,00

15-Jul-15 A

1170

42.000,00

18-Dec-15 A

30-Aug-15 A
20-Aug-15 A
28-Aug-15 A
01-Sep-15 A
28-Nov-15 A
20-Nov-15 A
12-Dec-15 A
21-Nov-15 A

20-Jul-15 A

25-Oct-15 A
01-Aug-15 A

30-Nov-15 A

01-Jun-15 A

10-Aug-15 A
22-Jul-15 A
01-Sep-15 A
08-Sep-15 A
30-Sep-15 A

A2050

60

8.000,00

A2060

60

5.000,00

01-Dec-15 A

A2070

60

4.000,00

01-Dec-15 A

A2071

30

10.000,00

A2072

30

5.000,00

A2073

O -

60

10.000,00

1031

17.400.000,00

30-Jan-16 A

15-Jun-15 A

700.000,00

01-Dec-15 A

30-Dec-15 A
30-Dec-15 A
05-Feb-16 A
30-Jan-16 A

28-Feb-16 A

A2090

30

1.000.000,00

01-Feb-16 A

29-Feb-16 A

A2100

30

250.000,00

10-Feb-16 A

01-Mar-16 A

A2110

600

15.000.000,00

16-Mar-16 A, 16-Mar-16 A

A2120

90

200.000,00

A2130

( )

360

450.000,00

A2140

60

500.000,00

1189

31.500.000,00

-
A2150

1.000.000,00

A2160

II

1.500.000,00

A2170

III

1.500.000,00

A2180

IV

2.500.000,00

A2190

2.500.000,00

A2200

VI

2.500.000,00

A2210

VII

2.500.000,00

A2220

VIII

2.500.000,00

A2230

IX

2.500.000,00

A2240

2.500.000,00

A2250

XI

2.500.000,00

A2260

XII

2.500.000,00

A2270

XIII

2.500.000,00

A2280

XIV

2.500.000,00

20-Jun-16 A

22-Jun-15 A

A1810

15.370.000,00

20-Oct-15 A

20-Apr-16 A

270

20-Dec-15 A

20-Aug-15 A

120

25-May-18
30-Dec-17

14-Jun-15 A

14-Aug-15 A

A1730

07-Jun-16 A

30-May-15 A

05-Jun-15 A

A1720

Q2

30-Aug-14 A
16-Sep-14 A

A1260

Q1

15-Sep-14 A

10-Aug-14 A

A1250

Q4

27-Aug-14 A

01-Sep-14 A

105

2019
Q3

05-Aug-14 A

20-Aug-14 A

0,00

0,00

Q2

30-Jun-14 A
01-Jul-14 A

10

30.000,00

Q1

27-Apr-14 A

03-May-14 A

60

Q4

13-Apr-14 A

20-Apr-14 A

A1200

2018
Q3

30-Mar-14 A

03-Apr-14 A

3.000,00

A1240

Q2

10-Feb-14 A

15

3.000,00

Q1

30-Dec-13 A

05-Jan-14 A

10

Q4

05-Dec-13 A
01-Dec-13 A

A1190

2017
Q3

30-Sep-13 A

05-Oct-13 A

7.000,00

A1230

Q2

05-Sep-13 A

01-Sep-13 A

20.000,00

33.000,00

Q1

30-Aug-13 A
20-Aug-13 A

15

15

Q4

30-May-13 A

30

85

Q3

15-May-13 A

2016

Q2

15-Apr-13 A
15-Apr-13 A

A1220

Q1

04-Feb-13 A

05-Feb-13 A

A1180

Q4

30-Jan-13 A

31-Jan-13 A

A1170

04-Jun-12 20:30

30.06.2016 .

15-Dec-17, 15-Dec-17
16-Dec-17

10-Dec-18
11-Dec-18

Remaining Level of Effort

Actual Work

Critical Remaining Work

Summary

Actual Level of Effort

Remaining Work

Milestone

Primary Baseline

Baseline Milestone

1 1

08-Feb-19

TASK filter: All Activities

Primavera Systems, Inc.

(Planned Value Cost)

(Actual
Cost)

(Earned Value Cost)

(Cost Variance)

(Cost Performance Index)

(Schedule
Variance)

(Schedule Performance Index)

(Budget At
Completion)

(Estimate At Completion Cost)

(Estimate To Complete)

2013
Q4

2279

99.435.800,00

55.248.633,33

56.350.200,00

53.920.800,00

(2.429.400,00)

0,96

(1.327.833,33)

0,98

99.435.800,00

118.940.399,99

62.590.199,99

140

53.200,00

53.200,00

65.000,00

53.200,00

(11.800,00)

0,82

0,00

1,00

53.200,00

66.000,00

1.000,00

30

3.000,00

3.000,00

3.000,00

3.000,00

0,00

1,00

0,00

1,00

3.000,00

4.000,00

100,00

100,00

1.000,00

100,00

(900,00)

0,10

0,00

1,00

100,00

1.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

A1000

A1010

A1020

60

A1030

30

A1040

04-Jun-12 20:46

EV - 30.06.2016.

1.000,00
01-Jan-13 A
0,00 31-Jan-13 A

Q1

Q2

2014
Q3

Q4

Q1

100,00

100,00

1.000,00

100,00

(900,00)

0,10

0,00

1,00

100,00

1.000,00

50.000,00

50.000,00

60.000,00

50.000,00

(10.000,00)

0,83

0,00

1,00

50.000,00

60.000,00

0,00

285

507.500,00

507.500,00

564.500,00

507.500,00

(57.000,00)

0,90

0,00

1,00

507.500,00

2.364.500,00

1.800.000,00

15-May-13 A

90

200.000,00

200.000,00

200.000,00

200.000,00

0,00

1,00

0,00

1,00

200.000,00

2.000.000,00

1.800.000,00

15

1.500,00

1.500,00

1.500,00

1.500,00

0,00

1,00

0,00

1,00

1.500,00

1.500,00

0,00

A1070

30

3.000,00

3.000,00

5.000,00

3.000,00

(2.000,00)

0,60

0,00

1,00

3.000,00

5.000,00

0,00

A1080

90

300.000,00

300.000,00

350.000,00

300.000,00

(50.000,00)

0,86

0,00

1,00

300.000,00

350.000,00

0,00

A1090

30

2.500,00

2.500,00

7.000,00

2.500,00

(4.500,00)

0,36

0,00

1,00

2.500,00

7.000,00

0,00

A1100

30

500,00

500,00

1.000,00

500,00

(500,00)

0,50

0,00

1,00

500,00

1.000,00

0,00

170

525.600,00

525.600,00

472.400,00

525.600,00

53.200,00

1,11

0,00

1,00

525.600,00

544.600,00

72.200,00

20.000,00

20.000,00

18.000,00

20.000,00

2.000,00

1,11

0,00

1,00

20.000,00

20.000,00

2.000,00

3.000,00

3.000,00

2.200,00

3.000,00

800,00

1,36

0,00

1,00

3.000,00

22.000,00

19.800,00

500,00

500,00

400,00

500,00

100,00

1,25

0,00

1,00

500,00

500,00

100,00

20-Apr-14 A

1.500,00

1.500,00

1.200,00

1.500,00

300,00

1,25

0,00

1,00

1.500,00

1.500,00

300,00

03-May-14 A

600,00

600,00

600,00

600,00

0,00

1,00

0,00

1,00

600,00

600,00

0,00

A1110

30

A1120

15

A1130

A1140

60

A1150

30

A1160

30

500.000,00

500.000,00

450.000,00

500.000,00

50.000,00

1,11

0,00

1,00

500.000,00

500.000,00

50.000,00

80

30.000,00

30.000,00

26.800,00

30.000,00

3.200,00

1,12

0,00

1,00

30.000,00

31.000,00

4.200,00

20-Apr-13 A

01-Mar-14 A

20.000,00

4.000,00

1,25

0,00

1,00

20.000,00

20.000,00

4.000,00

7.000,00

(1.000,00)

0,87

0,00

1,00

7.000,00

8.000,00

0,00

A1190

15

3.000,00

3.000,00

2.800,00

3.000,00

200,00

1,07

0,00

1,00

3.000,00

3.000,00

200,00

A1200

10

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

01-Sep-14 A

A1210

10

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

01-Sep-14 A

430

488.000,00

488.000,00

510.400,00

488.000,00

(22.400,00)

0,96

0,00

1,00

488.000,00

531.400,00

21.000,00

85

33.000,00

33.000,00

29.400,00

33.000,00

3.600,00

1,12

0,00

1,00

33.000,00

33.400,00

4.000,00

A1220

15

3.000,00

3.000,00

3.400,00

3.000,00

(400,00)

0,88

0,00

1,00

3.000,00

3.400,00

0,00

A1230

10

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

A1240

60

30.000,00

30.000,00

26.000,00

30.000,00

4.000,00

1,15

0,00

1,00

30.000,00

30.000,00

4.000,00

105

115.000,00

115.000,00

135.000,00

115.000,00

(20.000,00)

0,85

0,00

1,00

115.000,00

137.000,00

2.000,00

06-Aug-14 A

Q2

Q3

Q4

Q1

2019
Q2

Q3

15-Sep-14 A

10-Aug-14 A

30-Aug-14 A

16-Sep-14 A

01-Mar-14 A

29-Sep-14 A
10-Sep-14 A
08-Sep-14 A

20-Mar-14 A

23-Mar-14 A

30-Mar-14 A

01-Apr-14 A

10-Jul-14 A

A1250

60

20.000,00

20.000,00

25.000,00

20.000,00

(5.000,00)

0,80

0,00

1,00

20.000,00

25.000,00

0,00

15-Jul-14 A

A1260

30

10.000,00

10.000,00

9.000,00

10.000,00

1.000,00

1,11

0,00

1,00

10.000,00

10.000,00

1.000,00

15-Jul-14 A

A1270

60

25.000,00

25.000,00

28.000,00

25.000,00

(3.000,00)

0,89

0,00

1,00

25.000,00

28.000,00

0,00

20-Jul-14 A

A1280

30

25.000,00

25.000,00

24.000,00

25.000,00

1.000,00

1,04

0,00

1,00

25.000,00

25.000,00

1.000,00

15-Jul-14 A

A1290

30

20.000,00

20.000,00

32.000,00

20.000,00

(12.000,00)

0,63

0,00

1,00

20.000,00

32.000,00

0,00

25-Jul-14 A

A1300

45

15.000,00

15.000,00

17.000,00

15.000,00

(2.000,00)

0,88

0,00

1,00

15.000,00

17.000,00

0,00

240

340.000,00

340.000,00

346.000,00

340.000,00

(6.000,00)

0,98

0,00

1,00

340.000,00

361.000,00

15.000,00

30-Aug-14 A
10-Aug-14 A
30-Sep-14 A
25-Aug-14 A
30-Aug-14 A

12-Aug-14 A

15-Sep-14 A

A1310

120

100.000,00

100.000,00

105.000,00

100.000,00

(5.000,00)

0,95

0,00

1,00

100.000,00

105.000,00

0,00

A1320

30

15.000,00

15.000,00

14.000,00

15.000,00

1.000,00

1,07

0,00

1,00

15.000,00

15.000,00

1.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1330

30

20.000,00

20.000,00

18.000,00

20.000,00

2.000,00

1,11

0,00

1,00

20.000,00

20.000,00

2.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1340

20

30.000,00

30.000,00

33.000,00

30.000,00

(3.000,00)

0,91

0,00

1,00

30.000,00

33.000,00

0,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1350

20

10.000,00

10.000,00

12.000,00

10.000,00

(2.000,00)

0,83

0,00

1,00

10.000,00

12.000,00

0,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1360

20

10.000,00

10.000,00

8.000,00

10.000,00

2.000,00

1,25

0,00

1,00

10.000,00

10.000,00

2.000,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1370

20

10.000,00

10.000,00

11.000,00

10.000,00

(1.000,00)

0,91

0,00

1,00

10.000,00

11.000,00

0,00

01-Feb-15 A

28-Feb-15 A

A1380

20

6.000,00

6.000,00

7.000,00

6.000,00

(1.000,00)

0,86

0,00

1,00

6.000,00

7.000,00

0,00

01-Feb-15 A

25-Feb-15 A

A1390

20

4.000,00

4.000,00

5.000,00

4.000,00

(1.000,00)

0,80

0,00

1,00

4.000,00

5.000,00

0,00

05-Feb-15 A

A1400

20

5.000,00

5.000,00

4.000,00

5.000,00

1.000,00

1,25

0,00

1,00

5.000,00

5.000,00

1.000,00

05-Feb-15 A

A1410

30

20.000,00

20.000,00

17.000,00

20.000,00

3.000,00

1,18

0,00

1,00

20.000,00

20.000,00

3.000,00

10-Jan-15 A

25-Mar-15 A

A1420

30

20.000,00

20.000,00

18.000,00

20.000,00

2.000,00

1,11

0,00

1,00

20.000,00

20.000,00

2.000,00

10-Feb-15 A

28-Mar-15 A

A1430

30

20.000,00

20.000,00

21.000,00

20.000,00

(1.000,00)

0,95

0,00

1,00

20.000,00

21.000,00

0,00

01-Mar-15 A

30-Mar-15 A

A1440

30

30.000,00

30.000,00

26.000,00

30.000,00

4.000,00

1,15

0,00

1,00

30.000,00

30.000,00

4.000,00

10-Feb-15 A

A1450

90

40.000,00

40.000,00

47.000,00

40.000,00

(7.000,00)

0,85

0,00

1,00

40.000,00

47.000,00

0,00

1235

13.355.500,00

8.888.833,33

7.847.700,00

7.375.500,00

(472.200,00)

0,94

(1.513.333,33)

0,83

13.355.500,00

27.341.700,00

19.494.000,00

01-Oct-14 A

25-Jan-15 A

10-Mar-15 A
28-Feb-15 A

08-Apr-15 A

01-Feb-15 A

20-Apr-15 A

A1460

60

5.000,00

5.000,00

5.500,00

5.000,00

(500,00)

0,91

0,00

1,00

5.000,00

5.500,00

0,00

A1470

30

2.000.000,00

2.000.000,00

2.500.000,00

2.000.000,00

(500.000,00)

0,80

0,00

1,00

2.000.000,00

2.500.000,00

0,00

A1480

60

3.000,00

3.000,00

4.000,00

3.000,00

(1.000,00)

0,75

0,00

1,00

3.000,00

4.000,00

0,00

A1490

30

1.000.000,00

1.000.000,00

1.300.000,00

1.000.000,00

(300.000,00)

0,77

0,00

1,00

1.000.000,00

1.300.000,00

0,00

A1500

60

100.000,00

100.000,00

130.000,00

100.000,00

(30.000,00)

0,77

0,00

1,00

100.000,00

130.000,00

0,00

A1510

45

50.000,00

50.000,00

65.000,00

50.000,00

(15.000,00)

0,77

0,00

1,00

50.000,00

65.000,00

0,00

10-Nov-15 A

A1520

30

100.000,00

100.000,00

120.000,00

100.000,00

(20.000,00)

0,83

0,00

1,00

100.000,00

120.000,00

0,00

01-Dec-15 A

A1530

30

1.000.000,00

1.000.000,00

600.000,00

1.000.000,00

400.000,00

1,67

0,00

1,00

1.000.000,00

1.000.000,00

400.000,00

01-Dec-15 A

A1550

. II

60

2.000,00

2.000,00

2.200,00

2.000,00

(200,00)

0,91

0,00

1,00

2.000,00

2.200,00

0,00

A1560

30

1.000.000,00

1.000.000,00

1.100.000,00

1.000.000,00

(100.000,00)

0,91

0,00

1,00

1.000.000,00

11.000.000,00

9.900.000,00

A1561

60

3.000,00

3.000,00

3.000,00

3.000,00

0,00

1,00

0,00

1,00

3.000,00

1.100.000,00

1.097.000,00

A1562

30

1.000.000,00

1.000.000,00

1.400.000,00

1.000.000,00

(400.000,00)

0,71

0,00

1,00

1.000.000,00

1.400.000,00

0,00

A1570

60

50.000,00

50.000,00

48.000,00

50.000,00

2.000,00

1,04

0,00

1,00

50.000,00

1.400.000,00

1.352.000,00

A1580

30

2.000,00

2.000,00

2.200,00

2.000,00

(200,00)

0,91

0,00

1,00

2.000,00

48.000,00

45.800,00

A1590

30

5.000,00

5.000,00

4.800,00

5.000,00

200,00

1,04

0,00

1,00

5.000,00

5.000,00

200,00

A1600

20

30.000,00

30.000,00

26.000,00

30.000,00

4.000,00

1,15

0,00

1,00

30.000,00

30.000,00

4.000,00

A1610

10

500,00

500,00

1.000,00

500,00

(500,00)

0,50

0,00

1,00

500,00

26.000,00

25.000,00

A1620

60

5.000,00

5.000,00

6.000,00

5.000,00

(1.000,00)

0,83

0,00

1,00

5.000,00

6.000,00

0,00

A1630

30

2.000.000,00

2.000.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

(2.000.000,00)

0,00

2.000.000,00

2.000.000,00

2.000.000,00

A1635

II

60

2.000.000,00

33.333,33

0,00

0,00

0,00

0,00

(33.333,33)

0,00

2.000.000,00

2.000.000,00

2.000.000,00

A1640

( )

365

1.000.000,00

0,00

130.000,00

560.000,00

430.000,00

4,31

560.000,00

0,00

1.000.000,00

1.200.000,00

1.070.000,00

30-Jan-16 A

A1641

( )

180

500.000,00

0,00

400.000,00

460.000,00

60.000,00

1,15

460.000,00

0,00

500.000,00

500.000,00

100.000,00

30-Jan-16 A

A1642

( )

180

500.000,00

500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

(500.000,00)

0,00

500.000,00

500.000,00

500.000,00

A1643

( )

365

1.000.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.000.000,00

1.000.000,00

1.000.000,00

10-May-15 A

15-Jul-15 A

04-Aug-15 A

03-Sep-15 A

05-Sep-15 A

02-Oct-15 A

07-Nov-15 A

20-Dec-15 A

05-Oct-15 A

05-Dec-15 A

05-Sep-15 A

01-Dec-15 A
30-Dec-15 A
30-Jan-16 A
10-Oct-15 A

20-Oct-15 A

20-Dec-15 A

01-Sep-15 A

10-Nov-15 A

30-Oct-15 A

15-Jan-16 A

26-Jan-16 A

30-Mar-16 A

28-Jun-15 A

15-Aug-15 A

01-Sep-15 A

30-Sep-15 A

20-Sep-15 A

20-Oct-15 A

01-Nov-15 A

15-Nov-15 A
05-Apr-16 A

497

153.000,00

133.000,00

162.000,00

133.000,00

(29.000,00)

0,82

0,00

1,00

153.000,00

184.000,00

22.000,00

A1650

30

3.000,00

3.000,00

4.000,00

3.000,00

(1.000,00)

0,75

0,00

1,00

3.000,00

4.000,00

0,00

A1660

10

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

A1670

60

5.000,00

5.000,00

3.000,00

5.000,00

2.000,00

1,67

0,00

1,00

5.000,00

5.000,00

2.000,00

A1680

60

25.000,00

25.000,00

30.000,00

25.000,00

(5.000,00)

0,83

0,00

1,00

25.000,00

30.000,00

0,00

20-Oct-15 A

A1690

60

30.000,00

30.000,00

30.000,00

30.000,00

0,00

1,00

0,00

1,00

30.000,00

30.000,00

0,00

20-Aug-15 A

A1691

60

20.000,00

20.000,00

22.000,00

20.000,00

(2.000,00)

0,91

0,00

1,00

20.000,00

22.000,00

0,00

20-Aug-15 A

30-Sep-15 A

A1692

60

20.000,00

20.000,00

33.000,00

20.000,00

(13.000,00)

0,61

0,00

1,00

20.000,00

33.000,00

0,00

20-Aug-15 A

10-Oct-15 A

A1700

60

20.000,00

20.000,00

28.000,00

20.000,00

(8.000,00)

0,71

0,00

1,00

20.000,00

28.000,00

0,00

A1701

60

20.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

20.000,00

20.000,00

20.000,00

A1710

60

10.000,00

10.000,00

12.000,00

10.000,00

(2.000,00)

0,83

0,00

1,00

10.000,00

12.000,00

0,00

90

10.000,00

10.000,00

8.800,00

10.000,00

1.200,00

1,14

0,00

1,00

10.000,00

10.600,00

1.800,00

01-May-15 A

15-Oct-15 A
20-Dec-15 A
20-Oct-15 A

20-Apr-16 A
25-Dec-15 A

30

1.000,00

1.000,00

1.200,00

1.000,00

(200,00)

0,83

0,00

1,00

1.000,00

1.200,00

0,00

25-May-15 A

90

2.000,00

2.000,00

2.300,00

2.000,00

(300,00)

0,87

0,00

1,00

2.000,00

2.300,00

0,00

30-May-15 A

A1740

30

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

0,00

1,00

0,00

1,00

1.000,00

1.000,00

0,00

25-May-15 A

A1750

30

1.000,00

1.000,00

800,00

1.000,00

200,00

1,25

0,00

1,00

1.000,00

1.000,00

200,00

25-May-15 A

21-Jun-15 A

A1760

30

1.000,00

1.000,00

500,00

1.000,00

500,00

2,00

0,00

1,00

1.000,00

1.000,00

500,00

25-May-15 A

18-Jun-15 A

A1770

30

1.000,00

1.000,00

900,00

1.000,00

100,00

1,11

0,00

1,00

1.000,00

1.000,00

100,00

25-May-15 A

23-Jun-15 A

A1780

30

1.000,00

1.000,00

300,00

1.000,00

700,00

3,33

0,00

1,00

1.000,00

1.000,00

700,00

25-May-15 A

22-Jun-15 A

A1790

30

1.000,00

1.000,00

700,00

1.000,00

300,00

1,43

0,00

1,00

1.000,00

1.000,00

300,00

25-May-15 A

A1800

30

1.000,00

1.000,00

1.100,00

1.000,00

(100,00)

0,91

0,00

1,00

1.000,00

1.100,00

0,00

25-May-15 A

240

20.001.000,00

20.001.000,00

22.201.200,00

20.001.000,00

(2.200.200,00)

0,90

0,00

1,00

20.001.000,00

23.101.200,00

900.000,00

A1810

60

1.000,00

1.000,00

1.200,00

1.000,00

(200,00)

0,83

0,00

1,00

1.000,00

1.200,00

0,00

A1820

30

1.200.000,00

1.200.000,00

1.300.000,00

1.200.000,00

(100.000,00)

0,92

0,00

1,00

1.200.000,00

1.300.000,00

0,00

A1830

30

2.000.000,00

2.000.000,00

1.900.000,00

2.000.000,00

100.000,00

1,05

0,00

1,00

2.000.000,00

2.000.000,00

100.000,00

A1840

30

3.000.000,00

3.000.000,00

2.200.000,00

3.000.000,00

800.000,00

1,36

0,00

1,00

3.000.000,00

3.000.000,00

800.000,00

15-May-15 A

A1850

30

9.000.000,00

9.000.000,00

11.000.000,00

9.000.000,00

(2.000.000,00)

0,82

0,00

1,00

9.000.000,00

11.000.000,00

0,00

15-May-15 A

A1860

.
30

1.500.000,00

1.500.000,00

1.800.000,00

1.500.000,00

(300.000,00)

0,83

0,00

1,00

1.500.000,00

1.800.000,00

0,00

15-May-15 A

A1870

60

1.800.000,00

1.800.000,00

2.300.000,00

1.800.000,00

(500.000,00)

0,78

0,00

1,00

1.800.000,00

2.300.000,00

0,00

15-May-15 A

A1880

800.000,00

800.000,00

900.000,00

800.000,00

(100.000,00)

0,89

0,00

1,00

800.000,00

900.000,00

0,00

15-May-15 A

A1890

700.000,00

700.000,00

800.000,00

700.000,00

(100.000,00)

0,87

0,00

1,00

700.000,00

800.000,00

0,00

270

15.370.000,00

15.370.000,00

15.153.000,00

15.370.000,00

217.000,00

1,01

0,00

1,00

15.370.000,00

15.750.000,00

597.000,00

25-May-18
30-Dec-17

14-Jun-15 A

14-Aug-15 A

A1730

120

07-Jun-16 A

30-May-15 A

05-Jun-15 A

A1720

20-Jun-16 A

30-Jan-16 A

22-Jun-15 A
10-Aug-15 A
15-Jun-15 A

30-Jun-15 A
25-Jun-15 A

01-Jun-15 A

01-Aug-15 A

15-May-15 A

22-Jul-15 A

15-Jun-15 A

10-Jul-15 A
10-Jun-15 A
28-Aug-15 A
21-Jul-15 A
20-Jul-15 A
01-Aug-15 A
16-Sep-15 A

18-Dec-15 A

A1900

60

1.500.000,00

1.500.000,00

1.250.000,00

1.500.000,00

250.000,00

1,20

0,00

1,00

1.500.000,00

1.500.000,00

250.000,00

20-Jun-15 A

A1910

60

300.000,00

300.000,00

320.000,00

300.000,00

(20.000,00)

0,94

0,00

1,00

300.000,00

320.000,00

0,00

10-Jun-15 A

A1920

60

100.000,00

100.000,00

130.000,00

100.000,00

(30.000,00)

0,77

0,00

1,00

100.000,00

130.000,00

0,00

15-Jun-15 A

28-Aug-15 A

A1930

60

300.000,00

300.000,00

340.000,00

300.000,00

(40.000,00)

0,88

0,00

1,00

300.000,00

340.000,00

0,00

25-Jun-15 A

01-Sep-15 A

A1940

150

1.200.000,00

1.200.000,00

1.100.000,00

1.200.000,00

100.000,00

1,09

0,00

1,00

1.200.000,00

1.200.000,00

100.000,00

28-Jun-15 A

A1950

120

400.000,00

400.000,00

400.000,00

400.000,00

0,00

1,00

0,00

1,00

400.000,00

400.000,00

0,00

05-Jul-15 A

A1960

150

1.000.000,00

1.000.000,00

1.120.000,00

1.000.000,00

(120.000,00)

0,89

0,00

1,00

1.000.000,00

1.120.000,00

0,00

08-Jul-15 A

A1970

120

50.000,00

50.000,00

60.000,00

50.000,00

(10.000,00)

0,83

0,00

1,00

50.000,00

60.000,00

0,00

15-Jul-15 A

A1980

, - .

A1990

A2000

90

300.000,00

300.000,00

320.000,00

300.000,00

(20.000,00)

0,94

0,00

1,00

300.000,00

320.000,00

0,00

120

2.000.000,00

2.000.000,00

2.100.000,00

2.000.000,00

(100.000,00)

0,95

0,00

1,00

2.000.000,00

2.100.000,00

0,00

01-Aug-15 A

60

100.000,00

100.000,00

140.000,00

100.000,00

(40.000,00)

0,71

0,00

1,00

100.000,00

140.000,00

0,00

01-Jun-15 A

A2010

30

20.000,00

20.000,00

18.000,00

20.000,00

2.000,00

1,11

0,00

1,00

20.000,00

20.000,00

2.000,00

05-Jun-15 A

A2020

60

100.000,00

100.000,00

95.000,00

100.000,00

5.000,00

1,05

0,00

1,00

100.000,00

100.000,00

5.000,00

20-Jun-15 A

A2030

90

7.000.000,00

7.000.000,00

6.800.000,00

7.000.000,00

200.000,00

1,03

0,00

1,00

7.000.000,00

7.000.000,00

200.000,00

15-Jun-15 A

A2040

60

1.000.000,00

1.000.000,00

960.000,00

1.000.000,00

40.000,00

1,04

0,00

1,00

1.000.000,00

1.000.000,00

40.000,00

15-Jul-15 A

1170

42.000,00

16.500,00

28.400,00

27.000,00

(1.400,00)

0,95

10.500,00

1,64

42.000,00

45.400,00

17.000,00

30-Aug-15 A
20-Aug-15 A

28-Nov-15 A
20-Nov-15 A
12-Dec-15 A
21-Nov-15 A

20-Jul-15 A

25-Oct-15 A
30-Nov-15 A
10-Aug-15 A
22-Jul-15 A
01-Sep-15 A
08-Sep-15 A
30-Sep-15 A

A2050

60

8.000,00

8.000,00

9.600,00

8.000,00

(1.600,00)

0,83

0,00

1,00

8.000,00

9.600,00

0,00

A2060

60

5.000,00

5.000,00

6.000,00

5.000,00

(1.000,00)

0,83

0,00

1,00

5.000,00

6.000,00

0,00

01-Dec-15 A

A2070

60

4.000,00

0,00

4.800,00

4.000,00

(800,00)

0,83

4.000,00

0,00

4.000,00

4.800,00

0,00

01-Dec-15 A

A2071

30

10.000,00

0,00

8.000,00

10.000,00

2.000,00

1,25

10.000,00

0,00

10.000,00

10.000,00

2.000,00

A2072

30

5.000,00

3.500,00

0,00

0,00

0,00

0,00

(3.500,00)

0,00

5.000,00

5.000,00

5.000,00

A2073

60

10.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

10.000,00

10.000,00

10.000,00

01-Dec-15 A

30-Dec-15 A
30-Dec-15 A
05-Feb-16 A

30-Jan-16 A

28-Feb-16 A

1031

17.400.000,00

5.225.000,00

2.810.000,00

2.900.000,00

90.000,00

1,03

(2.325.000,00)

0,56

17.400.000,00

17.469.999,99

14.659.999,99

A2090

30

1.000.000,00

1.000.000,00

940.000,00

1.000.000,00

60.000,00

1,06

0,00

1,00

1.000.000,00

1.000.000,00

60.000,00

01-Feb-16 A

29-Feb-16 A

A2100

30

250.000,00

250.000,00

320.000,00

250.000,00

(70.000,00)

0,78

0,00

1,00

250.000,00

320.000,00

0,00

10-Feb-16 A

01-Mar-16 A

A2110

600

15.000.000,00

3.775.000,00

1.550.000,00

1.650.000,00

100.000,00

1,06

(2.125.000,00)

0,44

15.000.000,00

14.999.999,99

13.449.999,99

16-Mar-16 A, 16-Mar-16 A

A2120

90

200.000,00

200.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

(200.000,00)

0,00

200.000,00

200.000,00

200.000,00

A2130

( )

360

450.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

450.000,00

450.000,00

450.000,00

A2140

60

500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

500.000,00

500.000,00

500.000,00

1189

31.500.000,00

4.000.000,00

6.500.000,00

6.500.000,00

0,00

1,00

2.500.000,00

1,62

31.500.000,00

31.500.000,00

25.000.000,00

Q1

27-Aug-14 A

8.000,00

O -

Q4

05-Aug-14 A

20-Aug-14 A

16.000,00

2018
Q3

30-Jun-14 A

01-Jul-14 A

7.000,00

Q2

27-Apr-14 A

20.000,00

30

Q1

13-Apr-14 A

7.000,00

Q4

30-Mar-14 A

03-Apr-14 A

20.000,00

2017
Q3

10-Feb-14 A

15

Q2

30-Dec-13 A

05-Jan-14 A

30

Q1

05-Dec-13 A

01-Dec-13 A

Q4

30-Sep-13 A

05-Oct-13 A

Q3

05-Sep-13 A

01-Sep-13 A

A1180

2016

Q2

30-Aug-13 A
20-Aug-13 A

A1170

Q1

30-May-13 A

A1060

Q4

04-Feb-13 A
0,00 05-Feb-13 A
15-Apr-13 A
0,00
15-Apr-13 A
15-May-13 A

15

Q3

30-Jan-13 A

A1050

2015

Q2

A2150

1.000.000,00

1.000.000,00

1.000.000,00

1.000.000,00

0,00

1,00

0,00

1,00

1.000.000,00

1.000.000,00

0,00

A2160

II

1.500.000,00

1.500.000,00

1.500.000,00

1.500.000,00

0,00

1,00

0,00

1,00

1.500.000,00

1.500.000,00

0,00

A2170

III

1.500.000,00

1.500.000,00

1.500.000,00

1.500.000,00

0,00

1,00

0,00

1,00

1.500.000,00

1.500.000,00

0,00

A2180

IV

2.500.000,00

0,00

2.500.000,00

2.500.000,00

0,00

1,00

2.500.000,00

0,00

2.500.000,00

2.500.000,00

0,00

A2190

2.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

A2200

VI

2.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

A2210

VII

2.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

A2220

VIII

2.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

A2230

IX

2.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

A2240

2.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

A2250

XI

2.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

A2260

XII

2.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

A2270

XIII

2.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

A2280

XIV

2.500.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.500.000,00

2.500.000,00

2.500.000,00

15-Dec-17, 15-Dec-17
16-Dec-17

10-Dec-18
11-Dec-18

08-Feb-19

Estimate At Com pletion Cost

Budgeted Total Cost

29.800.000,00

149.000.000,00

23.840.000,00

119.200.000,00

17.880.000,00

89.400.000,00

11.920.000,00

59.600.000,00

5.960.000,00

29.800.000,00

Actual Total Cost

Planned Value Cost
Earned Value Cost

0,00

Q4

Q1

Q2

Q3
2013

Remaining Level of Effort

Actual Work

Critical Remaining Work

Summary

Actual Level of Effort

Remaining Work

Milestone

Primary Baseline

Baseline Milestone

1 1

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

2014

Q1

Q2

Q3
2015

Q4

Q1

Q2

Q3
2016

Q4

Q1

Q2

Q3
2017

Q4

Q1

Q2

Q3
2018

Q4

Q1

Q2
2019

Q3

TASK filter: All Activities

Primavera Systems, Inc.

Biografija
Cvjetko Stojanovi je roen 18.07.1959. godine u Bijeljini gde je zavrio osnovnu i srednju
mainsko-tehniku kolu. Na Rudarskogeolokom fakultetu, Univerziteta u Beogradu, diplomirao
je 1985. godine na smeru povrinska eksplotacija leita mineralnih sirovina. Iste godine zaposlio
se u preduzeu Rudnik i termoelektrana Ugljevik gdje i sada radi.
U dosadanjoj karijeri bio je angaovan na raznim poslovima i radnim zadacima, kako u
proizvodnom procesu, tako i u slubama plana i razvoja te u najviim rukovodnim strukturama
preduzea. Funkciju pomonika generalnog direktora za Rudnik obavljao je u periodu 2006-2008,
odnosno pomonika direktora za invetsicije u periodu 2008-2001. Od 2011 obavlja funkciju
rukovodioca Sektora za investicje, razvoj i projektovanje.
Do sada je aktivno uestvovao u izradi raznih rudarskih projekata, bilo kao glavni projektant ili
projektant saradnik na pojedinim dijelovima projekta. Takoe, autor je vie Studija iz oblasti
povrinske eksploatacije leita mineralnih sirovina, kao i monografije pod nazivom Tehnologija
povrinske eksploatacije leita uglja Bogutovo Selo - Ugljevik. Na taj nain, u sklopu redovnih
aktivnosti, bilo je i prostora za kontinuiranu rudarsku edukaciju koja se, izmeu ostalog, ogledala i
kroz aktivno uee na simpozijumima, konferencijama, i seminarima, prvenstveno iz oblasti
povrinske eksploatacije leita minerealnih sirovina, te oblasti energetike, kao i ueem i na
drugim tematskim konferencijama, sa slinim sadrajem, uz objavljene strune radove u
zbornicima. Do sada je objavio preko 30 strunih radova od kojih su mnogi objavljeni u
inostranstvu.
U kolskoj 2004/05. godini upisao se na poslediplomske studije na rudarskom odsjeku Rudarsko
geolokog fakulteta u Beogradu - smer za povinsku eksploataciju, koje je uspeno zavrio 2007.
godine, ime je stekao akademski naziv: magistar tehnikih nauka iz oblasti rudarstva projektovanje povrinskih kopova.
Odlukom nastavno - naunog vea Univerziteta u Beogradu iz 2009. godine odobrena mu je
doktorska disertacija pod nazivom: Model upravljanja investicionim projektima otvaranja
povrinskih kopova uglja.
Poznavanje jezika: Engleski (Posjedovanje Diploma o zavrenom kursu predsrednjeg nivoa,
Anglija Bijeljina, 2005., i diplome Centar za uenje stranih jezika, Oxford Centar Beograd, 2008.)

 1.

B : 291

, 04.03.2015.

_________________________

 2.

291

.

, , .
,
.

, 04.03.2015.
_________________________

 3.

/
.

(Creative Commons) .

1.
2. -
3. -
4. -
5. -
6. -

, 04.03.2015.

____________________