Professional Documents
Culture Documents
Plan Isporuke Projekta Prevod
Plan Isporuke Projekta Prevod
Nakon zavretka tri nivoa planiranja, kreira se serija rezultata u skladu sa 11 tema
planiranja, nakon ega je potrebno njihovo spajanje u formalni dokument. Ovo
poglavlje bavi se formama dokumenta i tehnikama za njegovo nastajanje.
Prevod slike s leva na desno ta smo rekli da emo postii Plan isporuke projekta
ta smo postigli (isporuili)
Slika 5.1 Zato je potreban formalni dokument plana isporuke projekta
Plan isporuke projekta je ivi dokument, koji se mora aurirati u redovnim intervalima.
Ovo je neophodno kako bi se osiguralo da se paralelno sa razvojem i definisanjem
strategija one budu ukljuene u ispunjavanje ciljeva projekta i pospeuju posao. Poetni
plan isporuke projekta mora biti kreiran i odobren pre zapoinjanja faze isporuke projekta
i potom upotrebljen od strane projektnog menadera i projektnog tima, tokom isporuke.
Na njega se mora gledati kao na:
-Uputstvo za projektne procedure, koje usmerava projektni tim, podrava donoenje
odluka i protok informacija.
-Kvaltetan plan koji za cilj ima isporuku kvalitetnog projekta.
Formalni dokument, bez obzira da li je u pitanju pisana ili elektronska verzija, neophodan
je kako bi se mogao upotebiti na gore naveden nain. Deo ove formalnosti je i
menadment ispitivanja, odobrenja i promena koje e uslediti na dokumentu i povezanim
rezultatima (Dodatak 9-3).
Iako je dunost projektnog menadera kreiranje plana isporuke projekta, sponzor i klijent
imaju konkretne ciljeve kada je re o procesu planiranja. O njima mora voditi rauna
projektni menader, tokom procesa planiranja:
- Sponzor njegova obaveza je da planirani projekat zadovoljava poslovne potrebe
- Klijent njegova obaveza je razumevanje naina isporuke projekta i uspeno
integrisanje u posao kao i obino (Business as usual BAU)
Sponzor i klijent moraju imati jasno razumevanje svojih uloga u isporuci projekta.
Dodatno, projektni menader e ukljuiti projektni tim u aktivnosti planiranja, na
odgovarajui nain o kom je bilo rei u odeljku ivotni ciklus plana isporuke projekta:
stabilno stanje.
Tokom kreiranja formalnog plana isporuke projekta, svi elementi ivotnog ciklusa
planiranja moraju se uzeti u obzir u okviru svake od 11 tema planiranja:
Poetak
Kao to je prikazano u Project Management Toolkit (Melton, 2007.) i Poglavljima 2-4,
postoji veliki broj alata koji se mogu upotrebiti za razvoj snanog plana. Veoma je bitno
da projektni menader odabere najadekvatniji alat za odreeni projekat. Tipini kriterijum
odabira ukljuuju:
-Veliinu projekta
- Tip projekta
- Sloenost projekta
- Odreene faktore projekta kao to su vreme, trokovi i regulative
- Kako e se plan (ishod alata planiranja) koristiti tokom isporuke projekta
Dobar projektni menader e izvriti analizu svog alata za planiranje (Poglavlja 2-4) i
odabrati najjednostavniji alat za posao. Pored toga, odreeni kompleksniji alati mogu se
prilagoditi da podre jednostavnije situacije
Dobar primer potonjeg je tehnika korienja ostvarene vrednosti za postavljanje temelja
planiranja. Ostvarena vrednost (str.200) moe se koristiti u velikim, kompleksnim
projektma, za nadgledanje kompletnog uticaja i potencijalnog variranja napretka mnogih
aktivnosti. Takoe, moe se koristiti za planiranje i praenje razvoja malih setova
rezultata. Svrha projektnog menadmenta je razumevanje metodologije i sposobnost
njene adekvatne primene.
Za projektnog menadera, od krucijalnog znaaja je upotreba nekog alata. Na primer,
strateki zadatak moe kreirati temelje rasporeda kao kod Gantt grafikona (strana 191).
Ipak, jedina briga klijenta su dve kritine take u vremenu i jedine aktivnosti koje mogu
uticati na ove kritine take. Projektni menader u ovoj situaciji opredeljuje se za tehniku
baferovanja rasporeda (dodatni vremenski blok se dodaje projektu, kako bi se ispotovali
rokovi), kojom upravlja i kontrolie (strana 195).
Stabilno stanje
Sam proces planiranja je dunost projektnog menadera i njegovog tima. Projektni
menader mora odabrati najbolji nain za planranje. Uestvovanje itavog tima u svakom
aspektu planiranja ili planiranje u kompletnoj izolaciji nisu pametni izbori. Proces
selekcije mora uzeti u obzir kako e svaka tema planiranja biti koriena tokom faze
isporuke. Na primer, nema svrhe traiti od projektnog tima da razvije plan spoljne
komunikacije ukoliko on nee i da ga isporui.
U ovoj fazi, projektni menader poinje da se bavi stepenom autorizacije koji odgovara
isporuci projekta i na taj nain osigurava da je nain planiranja projekta u skladu sa ovim
(Slika 5.2)
Spirala poverenja
Nivoi autorizacije
Radi kao to kaem Donesi mi ideje ali ja u odluiti Razgovaraemo ali ja u
odluiti- Razgovaraemo i odluiti Doputa mi da proverim razumnost tvoje odluke
Radi ono to misli da je ispravno
Crveno Smeeuto - Zeleno
Nareivanje i kontrola - Smer
Slika 5.2 Kontinuitet autorizacije
Nivo autorizacije mora biti u skladu sa konkretnom situacijom (Tabela 5-1) i projektni
menader (oznaen kao PM u Tabeli 5-1) uglavnom koristi razliite nivoe tokom
projekta.
Stepen autorizacije
PM daje instrukcije, PM trai ideje i donosi odluke, PM razgovara sa timom i donosi
odluke, Zajednika odluka na osnovu dogovorenih projektnih procesa, Timska odluka na
osnovu voenja PM-a i pregled, Timska odluka u skladu sa direkcijama PM-a
Zavretak
Kao to je opisano u prvom poglavlju (Slika 1-9), planiranje isporuke projekta je
iterativan proces i projektni menader e morati da zavri veliki broj provera kontinuiteta
planiranja, kako bi se osigurao da je svih 11 komponenti plana u meusobnom skladu.
Najee provere kontinuiteta ukljuuju:
U periodu od samo dve nedelje, predstavljen je kratak plan isporuke projekta timu
proizvodnog menadmenta, koji je odobren i zapoet.
Projekat je zavren nakon 4 nedelje i kapacitet linije proizvoda je znaajno povean, ak
do 15%, ime se podrava kratkoroni skok u prodaji.Nisu bile potrebne investicije
kapitala, iako se oekivao prihod (edukacija, auriranje dokumentacije, novi vizuelni
kontrolni odbori). Po zavretku, projektni tim je naveo dobro planiranje kao jedan od
glavnih razloga za uspeh, koji je praen dobrim timskim radom.
Projektni menader je u ranoj fazi shvatio da je projektu potrebno iskustvo i ekspertiza
rukovodilaca na proizvodnoj liniji. On ih je ukljuio na pravi nain u planiranje, to je
prethodilo njihovoj bitnoj ulozi u isporuci i integraciji novih naina poslovanja u
njihovom sopstvenom BAU (poslu kao i obino).
Postoje odreena jednostavna pravila koja se moraju slediti prilikom isporuke samog
dokumenta:
Jednostavnost
Va plan isporuke projekta mora biti napisan jasnim i jednostavnim jezikom, kako bi
italac odmah razumeo ta nameravate. Ovo nije takmienje za to obimniji dokument
ovo je izazov za Vas kao projektnog menadera da efikasno komunicirate o tome kako e
se isporuiti projekat.
Zapisujte
Kao to je ve reeno (strana 225) ako nije zapisano, kao da ne postoji.
Program ili portfolio plana isporuke projekta/ Planovi isporuke projekta/ Planovi
isporuke podprojekta
Kada su portfolio ili program definisani, moe se razviti plan isporuke projekta nekog
vieg nivoa, ime se postavljaju principi isporuke ukupnog portfolija ili programa (Slika
5-3).
Principi plana isporuke projekta koji su detaljno opisani u ovoj knjizi mogu se primeniti
na sva tri, iako postoje odreene razlike vredne pomena (Tabela 5-3).
Tabela 5-3 Objanjenje projekata, portfolija i programa
Vano
- Ako nije zapisano, kao da ne postoji.
- Neka bude jednostavno i plan u skladu sa projektom.
- Plan isporuke projekta je alat komunikacije i ugovor za isporuku to nije tehniki
dokument definicije projekta. Piite ga osvrui se na ovaj aspekt.
- Plan je koristan samo ako ga iskoristite.