KUALITI PERKHIDMATAN

AWAM di MALAYSIA
menurut ISLAM

Ilhaamie binti Abdul Ghani Azmi

Sharifah Hayaati binti Syed Ismail
Siti Arni binti Basir

1
 SENARAI KANDUNGAN

PRAKATA 4

Bab Pengenalan: Usaha-Usaha Kerajaan 6

Bab 1: Kualiti Perkhidmatan 21
Bab 2: Pengurusan Kualiti 36
Menurut Islam
Bab 3: Pengurusan Sumber 49
Manusia Berteraskan
Kompetensi
Bab 4: Sistem Pengurusan Kualiti 62
ISO 9000
Bab 5: Nilai-Nilai Islam Dalam 76
Pelaksanaan Penambah
Baikan Berterusan
Bab 6: Sistem Pengurusan Kualiti 88
Malaysia Islam Malaysia
MS 1900
Bab 7: Integriti Menurut Islam 102
Dan Moden
Bab 8: Integriti Penentu Kualiti 114
Bab 9: Isu-Isu Integriti 119
Bab Penutup 139

RUJUKAN 141

2
SENARAI JADUAL DAN RAJAH

:
Rajah 4.1 Keperluan-Keperluan, Fokus Dan Matlamat ISO 9000 65
Jadual 4.1 Faedah-faedah Pelaksanaan ISO 9000 69
Jadual 4.2 Jadual Hari Bersama Pelanggan Melalui E-Pelanggan 72
Rajah 5.1 Model Nilai-nilai Islam dan Penambahbaikan Berterusan 86
Rajah 6.1 Model Sistem Pengurusan Kualiti MS 1900 91
Rajah 7.1 Elemen Integriti Dalam Islam 113
Rajah 8.1 Kepentingan Aspek Nilai 116
Jadual 9.1 Kertas Siasatan Mengikut Kesalahan 121
Jadual 9.2 Jumlah Maklumat Mengikut Punca Maklumat 122
Jadual 9.3 Komponen Dan Pemberat Indeks Persepsi Integriti Tahun 2007 123
Jadual 9.4 Piagam Pelanggan Biro Pengaduan Awam 125
Jadual 9.5 Kategori Aduan 126
Jadual 9.6 Jumlah Aduan Yang Diterima Dan Diselesaikan Bagi Tempoh 1 Januari 30 127
November 2010
Jadual 9.7 Status Pengurusan Aduan Bagi Tempoh 1 Januari 30 November 2010 128
Jadual 9.8 Statistik Pegawai Yang Dikenakan Tindakan Tatatertib Mengikut Kumpulan 129
Perkhidmatan Dari 2002-2006
Jadual 9.9 Statistik Pegawai Yang Dikenakan Tindakan Tatatertib Dalam ATM & PDRM 129
Dari 2002-2006
Jadual 9.10 Statistik Pegawai Yang Dikenakan Tindakan Tatatertib Mengikut Kumpulan 130
Pegawai
Jadual 9.11 Statistik Kesalahan Tatatertib 2002-2006 130
Jadual 9.12 Rekod Hukuman/Tindakan Dari Tahun 2002-2006 131
Jadual 9.13 Senarai Peraturan-peraturan Pegawai Awam (Kelakuan & Tatatertib) 2002 131
(Seksyen 4(1) & Senarai Ketidakpatuhan
Jadual 9.14 Tatakelakuan Yang Ditegah 133
Jadual 9.15 Larangan Yang Dibolehkan Dengan Kebenaran 134
Jadual 9.16 Pengurusan Prestasi Kementerian 136

3
PRAKATA

Kualiti perkhidmatan merupakan dimensi utama prestasi perkhidmatan awam. Ini kerana
perkhidmatan awam tidak bermatlamatkan keuntungan tetapi berfungsi untuk menyediakan
perkhidmatan yang berkualiti tinggi kepada rakyat dan memastikan mereka berpuashati dengan
perkhidmatan yang diberikan. Rakyat yang berpuas hati dengan perkhidmatan awam yang telah
diberikan akan bekerja keras berkhidmat kepada kerajaan bagi memastikan negara membangun
dengan pesat seperti mana yang diharapkan.

Justeru, buku ini dihasilkan untuk menyebarluaskan kefahaman tentang cabaran yang
dihadapi oleh kerajaan bagi meningkatkan kualiti perkhidmatan dalam perkhidmatan awam dan
usaha-usaha yang telah diambil oleh mereka untuk meningkatkan kualiti perkhidmatan. Konsep
kualiti perkhidmatan daripada perspektif moden dan Islam juga turut diketengahkan agar penulis
dapat memberi kefahaman yang lebih mendalam kepada pembaca tentang perkara ini.

Buku ini sangat berguna untuk dibaca oleh penjawat awam umumnya dan pelajar-pelajar
IPTA dan IPTS khususnya yang mahu mengetahui dengan lebih dekat tentang kualiti perkhidmatan
dalam sektor awam.

Secara keseluruhan, buku ini mengandungi sepuluh bab iaitu:-

Bab Pengenalan: Usaha-usaha kerajaan

Menyedari kepentingan faktor ini kepada pelanggan dan juga kepada Negara, Kerajaan telah
mengambil beberapa usaha untuk meningkatkan kualiti perkhidmatan. Antara usaha-usaha tersebut
ialah seperti kempen bersih cekap amanah (1982), kempen kepimpinan melalui teladan (1983),
dasar penerapan nilai-nilai Islam (1985), etika kerja Islam (1987), budaya kerja cemerlang (1989),
anugerah perkhidmatan awam (1990), tonggak 12 (1992), piagam pelanggan (1993), Islam Hadhari
(2005) dan lain-lain. Penambahbaikan juga turut dilakukan ke atas usaha-usaha untuk
meningkatkan kualiti perkhidmatan di mana beberapa pekeliling perkhidmatan Kerajaan telah
dibatalkan dan digantikan dengan yang baru.

Bab 1: Kualiti Perkhidmatan

Kualiti perkhidmatan merupakan satu dimensi utama prestasi organisasi awam. Terdapat banyak
faktor yang mempengaruhi kualiti perkhidmatan seperti pelanggan, pekerja, organisasi dan
sebagainya. Justeru, kerajaan perlu mengambil kira kesemua faktor ini dalam percubaan untuk
meningkatkan kualiti perkhidmatan. Di samping itu, SERVQUAL boleh digunakan sebagai satu
instrumen untuk mengukur kualiti perkhidmatan di sesuatu agensi.

Bab 2: Pengurusan Kualiti Menurut Islam

Prinsip tauhid merupakan asas yang mendasari pengurusan kualiti daripada perspektif Islam. Di
samping itu, insan berkualiti merupakan pencetus kepada perkhidmatan yang berkualiti.
Sehubungan itu, sesuatu organisasi perlu memberi sokongan padu kepada pekerja untuk
menyampaikan perkhidmatan yang berkualiti seperti menyediakan kemudahan dan ganjaran di
tempat kerja.

4
Bab 3: Pengurusan Sumber Manusia Berteraskan Kompetensi
Amalan pengurusan sumber manusia (PSM) berteraskan kompetensi yang diperkenalkan pada akhir
tahun 2002 bertujuan untuk melahirkan pekerja berpengetahuan yang mana dapat meningkatkan
penyampaian perkhidmatan dan daya saing perkhidmatan awam serta mampu memenuhi harapan
pelanggan yang semakin meningkat. Kompetensi merupakan salah satu kriteria kualiti dalam diri
pekerja. Dengan menggunakan beberapa alat kompetensi dalam amalan PSM seperti pemilihan dan
pengambilan, latihan dan pembangunan, pembangunan kerjaya, pengurusan prestasi dan ganjaran,
adalah diharapkan kompetensi dalam diri pekerja dapat dipertingkatkan, maka prestasi mereka dan
organisasi akan meningkat.

Bab 4: Sistem Pengurusan Kualiti ISO 9000

Kerajaan negara Malaysia mula menyarankan organisasi-organisasi awam agar memperolehi
pensijilan ISO semenjak tahun 1990an sebagai salah satu usaha untuk meningkatkan kualiti
perkhidmatan. Bagi memastikan agensi-agensi kerajaan dapat memperolehi pensijilan ISO dengan
baik, satu garisan telah dikeluarkan iaitu Garispanduan Bagi Melaksanakan MS ISO 9000 Dalam
Perkhidmatan Awam pada 11 Julai 1996. Daripada pelaksanaan sistem ini, banyak faedah telah
diperolehi seperti pengurangan kos, kepuasan pelanggan, peningkatan daya saing dan lain-lain lagi.

Bab 5: Nilai-nilai Islam Dalam Pelaksanaan Penambahbaikan Berterusan

Agensi kerajaan juga disarankan agar menyuntik nilai-nilai Islam sebagai salah satu usaha untuk
meningkatkan kualiti secara berterusan iaitu ke atas kepimpinan, pembangunan pekerja dan
penghormatan kepada kesemua tenaga kerja. Adalah diharapkan dengan penyuntikan ini, akan
menjadikan ISO 9000 lebih dekat dengan keseluruh anggota organisasi. Ini kerana penyuntikan ini
lebih menekankan nilai-nilai kemanusiaan dalam ISO 9000.

Bab 6: Sistem Pengurusan Kualiti Malaysia Islam Malaysia MS 1900

Pada tahun 2005, Sistem Pengurusan Kualiti MS 1900 daripada perspektif Islam telah
diperkenalkan. Sistem Pengurusan Kualiti MS 1900 pada masa yang sama juga bertaraf
antarabangsa iaitu ISO 9000. Sistem ini berteraskan kepada prinsip halal dan haram, pengurusan
organisasi berasaskan nilai seperti bekerjasama, telus dan jujur serta keputusan organisasi dibuat
berdasarkan maqasid syariah (objektif syariah).

Bab 7: Integriti Menurut Islam dan Moden

Integriti menurut Islam merupakan asas kepada perkhidmatan berkualiti di mana Ihsan dan Amanah
merupakan intipati utama integriti. Manakala integriti menurut moden merupakan dokongan moral
berasaskan kepada nilai-nilai universal. Kedua-dua pemahaman ini penting bagi memastikan
penjawat awam bebas daripada perbuatan rasuah dan khianat.

Bab 8: Integriti Penentu Kualiti

Integriti merupakan model dan penentu kepada perkhidmatan berkualiti dan sekaligus kepuasan
pelanggan. Dalam Islam, integriti adalah pengukur utama untuk membezakan insan daripada
makhluk Allah yang lain. Justeru, di atas kesedaran bahawa integriti penjawat awam boleh
meningkatkan imej dan pembangunan ekonomi negara, kerajaan telah mengambil beberapa
tindakan seperti memperkenalkan Pelan Integriti Nasional (PIN) pada tahun 2004 dan menubuhkan

5
Institut Integriti Malaysia (IIM) serta menekan integriti dalam Rancangan Malaysia ke Sembilan
(RMK9) .

Bab 9: Isu-isu Integriti

Malaysia juga turut menghadapi isu-isu dan cabaran-cabaran dalam menangani penjawat awam
yang mempunyai masalah-masalah yang berasal daripada kekurangan integriti seperti melakukan
rasuah, tidak cekap dan memberi perkhidmatan yang tidak memuaskan. Bagi menangani masalah
peningkatan kes-kes rasuah, Badan Pencegahan Rasuah (BPR) telah ditubuhkan pada tahun 1967
yang mana telah digantikan dengan Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia (SPDRM) pada
tahun 2009. Selain itu, insentif-insentif seperti kenaikan gaji juga turut diumumkan dalam
belanjawan sebagai dorongan kepada penjawat awam untuk memberikan perkhidmatan terbaik
demi kepentingan Negara.

Bab Penutup
Bab terakhir ini akan mengandungi rumusan, kupasan dan interpretasi kesemua bab mengikut
pandangan penulis. Buku ini telah mengupas tentang konsep kualiti perkhidmatan dari pandangan
moden dan Islam. Buku ini juga mengandungi faktor-faktor teras yang akan mempengaruhi kualiti
perkhidmatan seperti pengurusan sumber manusia berteraskan kompetensi, MS IS0 9000 dan
integriti.

Akhir kata, kami berharap agar buku ini dapat menyumbang kepada peningkatan khazanah
ilmu dalam pengurusan kualiti perkhidmatan awam dan dapat meningkatkan kefahaman serta
mengubah pandangan pembaca terhadap kualiti perkhidmatan awam di negara ini.

Ilhaamie binti Abdul Ghani Azmi (PhD)

Sharifah Hayaati binti Syed Ismail (PhD)
Siti Arni binti Basir (PhD)

6
 BAB PENGENALAN: USAHA-USAHA KERAJAAN

Dalam mendokong usaha-usaha Kerajaan untuk memastikan perkhidmatan berkualiti dapat

disampaikan kepada rakyat, Kerajaan Malaysia telah mengambil beberapa tindakan dan inisiatif.
Bab ini akan menerangkan tentang aktiviti dan tindakan tersebut yang telah diambil oleh Kerajaan
Malaysia. Setiap tindakan yang telah diambil oleh Kerajaan dalam usaha untuk meningkatkan
kualiti perkhidmatan awam akan diterangkan secara kronologis agar pembaca dapat mengikut
perkembangan tindakan tersebut dengan lebih baik.

DEFINISI PERKHIDMATAN AWAM

Sebelum kita cuba untuk memahami apakah pelaksanaan yang dibuat oleh Kerajaan dalam
memastikan perkhidmatan yang berkualiti disampaikan, kita perlu memahami apakah definisi
perkhidmatan awam. Perkhidmatan Awam ditafsirkan dalam Perlembagaan Persekutuan Perkara
(132) sebagai Perkhidmatan Awam Persekutuan, Perkhidmatan Badan Berkanun, Angkatan Tentera
Malaysia, Polis Diraja Malaysia, Pendidikan dan Kehakiman dan Guaman. Ini menunjukkan mana-
mana agensi yang terletak dalam mana-mana kategori ini tergolong dalam perkhidmatan awam.

LANGKAH-LANGKAH KERAJAAN
Kerajaan Malaysia telah lama cuba untuk memupukkan perkhidmatan berkualiti dalam pentadbiran
awam di negara ini mulai dengan melancarkan kempen bersih cekap amanah pada tahun 1982,
kempen kepimpinan melalui teladan pada tahun 1983, dasar penerapan nilai-nilai Islam pada tahun
1985, etika kerja Islam pada tahun 1987, budaya kerja cemerlang pada tahun 1989, anugerah kualiti
pada tahun 1990, tonggak 12 dan TQM pada tahun 1992, piagam pelanggan pada tahun 1993, e-
kerajaan dan MS ISO 9000 pada tahun 1996, penandaarasan pada tahun 1999, anugerah
perkhidmatan cemerlang pada tahun 2002, KPI dan Islam Hadhari pada tahun 2005. Justeru,
Kerajaan Malaysia mula berpaling semula kepada agama Islam sebagai jalan penyelesaian dan
jawapan kepada semua masalah. Ini kerana Islam adalah agama yang syumul dan lengkap. Ia
merupakan agama melengkapi segala aspek kehidupan.

Pengurusan Pengaduan Awam

Penubuhan Biro Pengaduan Awam (BPA) diperkenalkan dalam negara ini mulai 23 Julai 1971
bertujuan untuk menguruskan pengaduan awam. Dalam cubaan untuk meningkatkan kualiti
perkhidmatan awam, perkhidmatan pengendalian aduan telah diperluaskan ke seluruh negara.
Mulai tahun 2007, jenis aduan awam tergolong dalam sepuluh kategori iaitu kelewatan/tiada
tindakan, tindakan tidak adil, kekurangan kemudahan awam, kepincangan dasar dan kelemahan
undang-undang, salah guna kuasa/penyelewengan, salah laku anggota awam, kegagalan mengikut
prosedur, kegagalan penguatkuasaan, kualiti perkhidmatan yang tidak memuaskan dan pelbagai
aduan. Aduan awam boleh dikemukakan oleh rakyat dalam pelbagai bentuk dan cara iaitu melalui
telefon, talian tetap bebas tol, surat, faks, e-mail, sms, kaunter di agensi berkenaan, kaunter
bergerak (KAB), kaunter bergerak bersepadu (KABB), peti cadangan, laman sesawang atau sistem
dalam talian, hari bertemu pelanggan atau forum dan program mesra rakyat.

Etika Perkhidmatan Awam

Etika Perkhidmatan Awam telah diperkenalkan pada 1 Januari 1979 merupakan satu usaha untuk
menimbulkan kesedaran di kalangan kakitangan awam supaya memberikan perkhidmatan yang

7
jujur, cekap dan berkesan. Serentak dengan itu, kerajaan telah memilih moto perkhidmatan awam
iaitu Berkhidmat Untuk Negara.

Etika perkhidmatan awam juga bertujuan untuk meningkatkan prestasi perkhidmatan dan
kualiti pengeluaran, mewujudkan anggota yang bersih, cekap, amanah dan berakauntabiliti. Ini
kerana penjawat awam yang berkualiti mempunyai hubungan yang erat dengan kecemerlangan dan
kejayaan Negara. Ia juga bertujuan untuk melahirkan organisasi yang bertanggungjawab dan
diyakini rakyat.

Manakala etika-etika dalam pentadbiran awam telah dikenalpasti sebagai kejujuran,

keadilan, kebenaran, keberanian, kesopanan, kemaafan, kesabaran, ketenteraman, mudah
didampingi dan simpati. Di samping itu, terdapat tujuh teras perkhidmatan awam iaitu berazam
meninggikan mutu perkhidmatan, bekerja dengan penuh tanggungjawab, berusaha mengikis sikap
mementingkan diri, berkhidmat dengan penuh muhibah dan kemesraan, bekerja ke arah memajukan
pemikiran rakyat dan pembangunan negara, bekerjasama dalam membanteras kelemahan dan
musuh-musuh negara serta berpegang teguh kepada ajaran agama.

Kempen Bersih Cekap Amanah

Kempen bersih cekap amanah telah dilancarkan pada bulan April tahun 1982 oleh YAB. Dato Seri
Tun Dr Mahathir Mohamad menekankan kepada tiga prinsip iaitu bersih, cekap dan amanah
sebagai etika kerja yang bertujuan untuk meningkatkan mutu kerja dan produktiviti. Bersih
bermaksud mempunyai moral tinggi, bertata-tertib dan berdisplin, tidak menyeleweng dan tidak
rasuah, berkecuali, tidak mementingkan diri sendiri dan tidak khianat, hasad dan dengki. Cekap
pula bermaksud berani dan cepat membuat keputusan. Menghadapi krisis dengan tenang, bersikap
tegas terhadap prinsip, mempunyai keyakinan diri, proaktif, berpengetahuan, berpengalaman dan
mahir dalam bidang-bidang tertentu. Manakala amanah pula ialah rela dan cuba menjalankan
tanggungjawab yang diamanahkan dalam batas kuasa yang ditentukan dan penuh gigih dan ikhlas
bagi mencapai objektif yang ditetapkan. Amanah juga bererti mempunyai sifat luhur dan murni,
jujur kepada diri sendiri, rakan dan organisasi.

Kempen Kepimpinan Melalui Teladan

Kempen kepimpinan melalui teladan diperkenalkan pada 19 Mac 1983 bertujuan untuk menanam
dan memupuk sifat-sifat kepimpinan yang berkesan agar dicontohi, dihayati dan diamalkan oleh
segenap lapis anggota kerajaan Malaysia supaya etika kerja dan daya pengeluaran Negara dapat
dipertingkatkan.

Penerapan Nilai-Nilai Islam

Penerapan nilai-nilai Islam dalam perkhidmatan awam pada tahun 1985 menekankan kepada
sembilan nilai murni yang perlu diterapkan dalam perkhidmatan awam iaitu amanah,
bertanggungjawab, ikhlas, dedikasi, tekun, berdisplin, bekerjasama, berbudi mulia dan bersyukur.
Ia bertujuan untuk menghasilkan perkhidmatan yang bermutu tinggi terutamanya apabila nilai-nilai
negatif dalam menjalankan tanggungjawab perkhidmatan dihapuskan.

Etika Kerja Islam

8
Etika kerja Islam pada tahun 1987 menitik-beratkan lima prinsip iaitu azam mengabdikan diri
kepada Allah, ikhlas dan amanah, tekun dan cekap, semangat gotong-royong dan berpadu fikiran
dan matlamat kebahagian manusia sejagat.

Budaya Kerja Cemerlang

Budaya kerja cemerlang yang telah dilancarkan pada 27 November 1989 merupakan hasil daripada
kesedaran kerajaan terhadap ciri kualiti yang tidak statik tapi sering berubah. Justeru, kerajaan
Malaysia meneruskan pelaksanaan nilai-nilai murni tambahan iaitu kerajinan, kegigihan, daya cipta,
semangat bekerjasama/kerja pasukan, integriti, berdisplin dan sentiasa berusaha meningkatkan
prestasi. Gaya kepimpinan pengurusan atasan juga diberi tekanan iaitu kebolehan menetapkan
visi/matlamat, menggubal strategi bagi mencapai matlamat, komitmen pengurusan atasan,
mewujudkan suasana kerja yang baik, memberi pengiktirafan, memberi peluang latihan dan
menggalakkan penglibatan pekerja.

Buku Panduan Pengurusan dan Peningkatan Kualiti

Buku Panduan Pengurusan dan Peningkatan Kualiti Dalam Perkhidmatan Awam telah dilancarkan
pada 25 Jun 1990. Buku ini memberi penekanan kepada penggunaan Model Proses Peningkatan
Kualiti untuk melaksanakan usaha-usaha peningkatan kualiti. Setiap agensi bertanggungjawab
untuk menyediakan Buku Panduan Kualiti bagi jabatan-jabatan atau bahagian-bahagian yang
dipilih.

Anugerah Kualiti Perdana Menteri

Kerajaan memberi Anugerah Kualiti Perdana Menteri sebagai satu tanda penghargaan kepada
sesuatu agensi yang telah menunjukkan prestasi cemerlang dalam tahun yang berkenaan. Anugerah
ini mula diberikan kepada agensi mulai tahun 1990. Anugerah ini akan disampaikan setiap tahun
pada 9hb November sempena Hari Kualiti Sedunia.

Kategori-kategori tersebut ialah Anugerah Kualiti Perdana Menteri, Anugerah Kualiti Ketua
Setiausaha Negara, Anugerah Kualiti Ketua Pengarah Perkhidmatan Awam, Anugerah Kualiti
Ketua Pengarah MAMPU, Anugerah Kualiti Pentadbiran Daerah dan Tanah, Anugerah Kualiti
Pihak Berkuasa Tempatan, Anugerah Kualiti Pengurusan Projek, Anugerah Kualiti Teknologi
Maklumat dan Komunikasi, Anugerah Kualiti Pengurusan Kewangan, Anugerah Piagam Pelanggan
Terbaik, Anugerah Inovasi Perkhidmatan Awam (AIPA dan AIPB), Anugerah Khas Perkhidmatan
Awam dan Anugerah Pengurusan Perkhidmatan Kaunter.

Anugerah-anugerah ini diwujudkan dengan tujuan untuk menggalakkan dan meningkatkan

kesedaran tentang kualiti dalam sektor awam, memberi pengiktirafan secara formal kepada agensi-
agensi Kerajaan yang telah menunjukkan pemahaman yang mendalam tentang pengurusan dan
peningkatan kualiti serta yang mencapai tahap kepimpinan kualiti yang unggul; memberi publisiti
tentang strategi-strategi kualiti yang berjaya; menggalakkan persaingan yang sihat di antara agensi-
agensi Kerajaan ke arah memperbaiki lagi amalan pengurusan kualiti; dan memberi manfaat kepada
agensi untuk menilai tahap kecemerlangan agensi masing-masing serta mengetahui kekuatan,
kelemahan dan cadangan pembaikan masing-masing bagi meningkatkan sistem penyampaian
perkhidmatan.

9
Penerbitan Majalah Khidmat
Majalah Khidmat telah dilancarkan pada 10hb Oktober 1990. Majalah Khidmat merupakan
majalah rasmi perkhidmatan awam, yang telah menyebarkan maklumat-maklumat dan memberikan
penerangan tentang dasar-dasar berkaitan dengan soal-soal pentadbiran, pengurusan dan
pembangunan negara. Kerajaan berharap majalah KHIDMAT akan mempertingkatkan pengetahuan
kakitangan awam dalam hal-hal pentadbiran, pengurusan dan pembangunan negara serta sektor
swasta dalam mempermudahkan urusan pihak swasta dengan agensi-agensi awam dengan
mengetahui seberapa banyak yang boleh mengenai prosedur-prosedur yang diperlukan oleh
kerajaan dan agensi-agensinya.

Panduan Pengurusan Mesyuarat (PKPA Bil 2/1991)

Bagi memastikan perkhidmatan yang berkualiti dapat disampaikan, mesyuarat perlu diadakan bagi
membuat perancangan yang teliti dan rapi dan juga memikirkan penyelesaian kepada sebarang
masalah yang telah atau akan berlaku. Mesyuarat yang diadakan hendaklah mempunyai tujuan
tertentu. Agenda dan jadual mesyuarat hendaklah dirancang dengan teliti untuk menentukan ianya
dijalankan dengan cekap dan berkesan. Mesyuarat yang dirancang dan diuruskan dengan baik akan
menggalakkan ahli-ahli memberi sumbangan berkesan dalam mesyuarat.

Terdapat tiga tindakan yang perlu dibuat oleh urusetia mesyuarat iaitu tindakan pra
mesyuarat, semasa mesyuarat dan selepas mesyuarat. Tindakan-tindakan yang perlu diambil
sebelum mesyuarat ialah menentukan agenda, tarikh, masa dan tempat mesyuarat bersama
pengerusi jawatankuasa, membuat tempahan bilik mesyuarat, menentukan kertas kerja disediakan
untuk perbincangan, menghantar surat jemputan mesyuarat, memastikan persediaan kemudahan
bilik mesyuarat, menentukan kehadiran, perbincangan pra mesyuarat dan memberitahu ahli-ahli
mesyuarat tentang etiket mesyuarat.

Manakala tindakan semasa mesyuarat ialah membuat catatan minit mesyuarat. Sementara
itu, tindakan-tindakan yang perlu diambil selepas mesyuarat ialah penyediaan minit, catatan
perbincangan, pengesanan maklumbalas pelaksanaan keputusan mesyuarat dan penyediaan laporan
maklumbalas oleh agensi yang bertanggungjawab.

Strategi Tambahan Untuk Peningkatan Kualiti (PKPA 4/1991)

Bagi memperkukuhkan lagi usaha-usaha yang telah diperkenalkan oleh kerajaan setakat ini dan
untuk membantu Ketua-ketua Agensi melaksanakan pengurusan berkualiti, Kerajaan pada tahun
1991 telah memperkenalkan tujuh program tambahan untuk dilaksanakan oleh setiap agensi
Kerajaan.

Program 1 - Sistem Cadangan Q

Sistem cadangan ini merupakan satu mekanisme terpenting untuk melahirkan idea-idea yang akan
meningkatkan keupayaan agensi untuk memperkenalkan kaedah-kaedah baru yang kreatif dan
inovatif dalam meningkatkan tahap perkhidmatannya kepada orang ramai. Penjawat awam boleh
memberikan cadangan mereka kepada pihak pengurusan dan jawatankuasa bertanggungjawab
untuk memilih cadangan yang terbaik dan membuat perancangan untuk melaksanakannya.

Program 2 - Sistem Proses Q

10
Proses Q disediakan dalam bentuk carta dan gambarajah bagi memberikan gambaran yang lebih
jelas tentang langkah-langkah yang perlu dijalankan dalam menyediakan dan menyampaikan
sesuatu perkhidmatan. Ia perlu dipamerkan di tempat kerja yang mana mudah dilihat oleh pekerja-
pekerja organisasi khususnya bagi kakitangan kaunter dan juga pelanggan. Proses Q ini perlu
mengandungi jangka masa bagi menyelesaikan setiap tindakan dalam masa yang telah ditetapkan.
Dari carta ini juga, pelanggan-pelanggan akan memahami apakah peraturan-peraturan yang perlu
dipatuhi semasa berurusan dengan agensi ini. Selain daripada langkah-langkah dan peraturan yang
perlu diikuti, Proses Q juga perlu mempamerkan borang-borang yang perlu diisi dan dokumen-
dokumen yang perlu disertakan. Sehubungan itu, kakitangan dan pelanggan dapat memastikan
mereka telah mengambil tindakan yang sepatutnya dan ini akan mempercepatkan permohonan
mereka diproses dan perkhidmatan dapat disampaikan dalam tempoh masa yang telah dijanjikan
oleh agensi awam tersebut.

Program 3 - Sistem Pemeriksaan Q

Pemeriksaan kualiti merujuk kepada penilaian yang dijalankan ke atas sesuatu output untuk
menentukan sama ada output berkenaan telah menepati standard-standard kualiti yang ditetapkan.
Output yang menepati standard-standard kualiti akan diterima. Sebaliknya, output yang tidak
menepati standard-standard kualiti, iaitu defects akan diperbaiki atau dibuang. Justeru itu,
pemeriksaan kualiti merupakan satu langkah jaminan kualiti bagi menjamin setiap output yang
dihasilkan oleh sesebuah agensi sentiasa berkualiti.

Pemeriksaan kualiti boleh dilakukan ke atas sebahagian barangan/perkhidmatan atau ke atas

kesemuanya. Pemeriksaan kualiti juga boleh dilaksanakan melalui pemerhatian di mana output
dibandingkan dengan standard-standard yang telah ditetapkan atau melalui penggunaan mesin-
mesin khas. Cara pemeriksaan kualiti yang digunakan oleh sesebuah agensi bergantung kepada
output yang dikeluarkan.

Lazimnya, pemeriksaan kualiti adalah dianggap sebagai tanggungjawab penyelia. Manakala

pekerja-pekerja menganggap diri mereka sebagai operator yang bertanggungjawab untuk
menghasilkan sesuatu output tanpa menghiraukan persoalan kualiti. Walau bagaimanapun, bagi
sesebuah agensi yang ingin menghasilkan output yang berkualiti, pemeriksaan kualiti hendaklah
dilihat sebagai tanggungjawab bersama penyelia dan pekerja-pekerja.

Program 4 - Slogan Q
Slogan-slogan kualiti akan memberi fokus tentang visi yang ingin dicapai oleh sesebuah agensi
dalam pengurusan kualitinya. Slogan-slogan ini juga boleh digunakan sebagai alat komunikasi
untuk menyatakan sistem nilai kualiti yang ingin diterapkan sebagai ciri-ciri budaya korporatnya.
Slogan-slogan kualiti yang dirangka adalah berdasarkan kepada tumpuan kualitinya atau sasaran
yang hendak dicapai. Contoh tumpuan tersebut adalah seperti pengurangan keluaran yang cacat,
peningkatan kepuasan hati pelanggan, pengurangan kos dan seumpamanya.

Program 5 - Hari Q
Hari tersebut merupakan satu acara bagi mewujudkan kesedaran para pekerja tentang usaha-usaha
peningkatan kualiti keluaran/perkhidmatan yang berkualiti dan pengiktirafan diberikan untuk

11
perubahan-perubahan tersebut. Tarikh 31 Oktober telah dipilih sebagai hari kualiti yang perlu
diraikan oleh masyarakat perkhidmatan awam.

Di antara aktiviti-aktiviti yang dicadangkan sempena Hari Kualiti adalah seperti pemberian
ucapan oleh ketua jabatan yang menunjukkan komitmennya terhadap usaha-usaha peningkatan
kualiti, ceramah oleh pakar-pakar kualiti, upacara angkat sumpah oleh pekerja-pekerja bagi
menunjukkan tanda dedikasi mereka ke arah peningkatan kualiti, pembentangan pelan kualiti bagi
masa akan datang, sesi latihan kualiti, memberi cenderamata kualiti dan anugerah khidmat
cemerlang, mengadakan tayangan video mengenai aktiviti-aktiviti yang telah dijalankan oleh agensi
dan mengenai cerita kejayaan jabatan-jabatan lain dalam usaha peningkatan kualiti, mengadakan
pameran kualiti dan persembahan yang dilakukan oleh kumpulan innovasi dan kreativiti.

Program 6 - Sistem Maklumbalas Q

Para pelanggan agensi berkenaan hendaklah diberi peluang yang sewajarnya bagi mengutarakan
pandangan mereka terhadap perkhidmatan yang dinikmati. Berbagai kaedah boleh digunakan untuk
melaksanakan sistem maklum balas ini seperti menyediakan borang maklum balas pelanggan, peti
cadangan, pegawasan berita (news monitoring), kajian oleh pakarunding, panel/jawatankuasa
penasihat terdiri dari klien agensi dan perkhidmatan telefon tanpa tol untuk memudahkan saluran
maklum balas.

Program 7 - Sistem Maklumat Q

Sistem Maklumat Q bertujuan untuk menyebarkan maklumat kepada orang ramai tentang
perkhidmatan-perkhidmatan yang disediakan oleh sesebuah agensi. Maklumat-maklumat ini boleh
disampaikan dalam bentuk risalah-risalah yang mudah dibaca dan difahami.

Anugerah Perkhidmatan Awam Sektor Swasta

Anugerah Khidmat Cekap telah diperkenalkan pada tahun 1991 oleh sektor awam kepada agensi
awam sebagai menghargai perkhidmatan mereka yang cemerlang.

Panduan Meningkatkan Kualiti Layanan Urusan Melalui Telefon (PKPA 1/1991)

Perkhidmatan telefon merupakan salah satu perkhidmatan barisan hadapan yang terpenting. Imej
sesuatu organisasi sering dipengaruhi oleh kualiti perkhidmatan telefon yang diberikan.
Ketidakcekapan dalam perkhidmatan boleh menimbulkan masalah seperti maklumat yang
disampaikan tidak tepat, lewat dan tidak jelas.

Terdapat empat peringkat dalam panduan ini iaitu persediaan, sambutan panggilan,
pengendalian panggilan dan menamatkan panggilan. Layanan menerusi telefon yang berkualiti ialah
layanan yang mesra, bersopan dan bertanggungjawab.

Pembaikan Proses Kerja (PKPA 8/1991)

MPK dan FM adalah dua dokumen rujukan rasmi yang perlu ada dalam sesebuah jabatan/pejabat.
Kedua-dua dokumen ini adalah alat pengurusan penting yang dapat menyumbang kepada
peningkatan produktiviti jabatan/pejabat keseluruhannya. MPK adalah dokumen rujukan untuk
peringkat jabatan/pejabat. Ia mengandungi maklumat yang memberi gambaran menyeluruh

12
mengenai jabatan/pejabat, seperti sejarah dan rasional penubuhan jabatan/pejabat, objektif, fungsi,
prosedur dan pegawai/staf yang bertanggungjawab melaksanakan prosedur tersebut.

Maklumat mengenai sejarah dan rasional penubuhan jabatan/pejabat akan membolehkan

individu dalam jabatan/pejabat mengetahui mengapa jabatan/pejabat ditubuhkan dan apakah
harapan-harapan jabatan/pejabat terhadap mereka. Maklumat mengenai objektif dan fungsi utama
jabatan/pejabat pula akan membolehkan individu dalam jabatan/pejabat mengetahui tujuarah yang
perlu diikuti dalam melaksanakan tanggungjawab masing-masing. Penetapan fungsi jabatan/pejabat
serta pembahagian aktiviti yang jelas antara bahagian dan unit di bawah jabatan/pejabat
membolehkan setiap individu di dalam jabatan/pejabat jelas mengenai parameter tugas masing-
masing dengan tepat di samping mengetahui tugas-tugas bahagian/unit/individu lain dalam
jabatan/pejabat.

Rangkaian prosedur dan pegawai/staf bertanggungjawab yang ditunjukkan pula akan

memberi gambaran yang jelas kepada individu mengenai langkah-langkah yang terlibat dalam
semua aktiviti jabatan/ pejabat. MPK mendokumentasikan secara sistematik susunan cara bekerja.
Tiap-tiap kerja mempunyai proses dan peraturan yang tertentu. Kerja yang dijalankan dengan tidak
mengikut proses dan peraturan yang telah ditetapkan boleh menimbulkan kelewatan, pembaziran
masa dan ketidakcekapan. Bagi membolehkan kerja dibuat dengan tepat dan cekap, satu cara yang
sistematik perlu diwujudkan. Adalah penting proses, peraturan, pegawai yang bertanggungjawab
dan hubungan kerja di antara pegawai dikenalpasti, disusun dan dibukukan dengan jelas supaya ia
dapat dijadikan sebagai bahan rujukan.

FM pula berperanan untuk meningkat kecekapan dan keberkesanan tiap-tiap seorang

individu dalam jabatan/pejabat. Untuk tujuan ini, FM dirangka khusus untuk memberikan panduan
terperinci mengenai semua tugas yang dijalankan oleh seseorang individu setiap hari. Asas FM
adalah senarai tugas dan tanggungjawab seseorang individu dalam jabatan/pejabat. Rangkaian
prosedur dan senarai semak yang terdapat dalam FM adalah garis panduan langkah demi langkah
yang dapat memandu setiap individu menjalankan tugas mereka dengan cekap. Peruntukan kuasa
dan undang-undang yang terlibat dengan tanggungjawab seseorang individu juga dimuatkan dalam
FM. Objektif jabatan, objektif bahagian dan unit serta carta yang menunjukkan kedudukan individu
dalam bahagian atau unit masing-masing akan membantu individu-individu memahami peranan
mereka dalam jabatan/pejabat.

Panduan Mengenai Peningkatan Kualiti Perkhidmatan Kaunter (PKPA 10/1991)

Perkhidmatan kaunter adalah salah satu cara atau kaedah yang disediakan oleh kerajaan kepada
orang ramai yang ingin berurusan mengenai sesuatu perkara. Perkhidmatan kaunter yang berkualiti
adalah perkhidmatan yang cepat, tiada kesilapan, mudah diperolehi, tidak membebankan
pelanggan, mesra dan bersopan.

Konsep perkhidmatan kaunter mengandungi tiga komponen iaitu kaunter hadapan

(pelanggan), bahagian kaunter dan kaunter belakang (staf sokongan). Bahagian hadapan
mengandungi papan tanda dan tunjuk arah, kaunter pertanyaan, tempat menunggu, peti cadangan,
nombor giliran dan lain-lain kemudahan.

13
 Sementara itu, perkhidmatan kaunter pula menyediakan empat peringkat iaitu persediaan,
sambutan, proses dan akhir perkhidmatan. Terdapat lima bentuk untuk perkhidmatan kaunter.
Bentuk pertama merupakan satu barisan untuk satu perkhidmatan. Bentuk kedua mengandungi satu
barisan untuk banyak kaunter yang memberikan perkhidmatan yang sama. Bentuk ketiga
merangkumi banyak barisan untuk banyak kaunter yang memberikan perkhidmatan yang sama.
Bentuk keempat merangkumi banyak barisan untuk banyak kaunter yang memberikan
perkhidmatan yang berbeza dan bentuk kelima merupakan sistem panggilan.

Imej petugas kaunter perlulah kemas, tidak terlalu berfesyen dan memakai tanda nama.
Selain daripada itu, perkara yang sangat penting yang perlu ditekankan ketika berurusan dengan
pelanggan ialah penjawat awam perlu memerhatikan komunikasi dan tingahlaku mereka.

Kaunter boleh disediakan secara setempat atau bersepadu untuk berfungsi menyelaras dan
mempercepatkan proses kelulusan permohonan terutamanya permohonan yang memerlukan input
dan ulasan dari pelbagai jabatan. Ia juga berfungsi sebagai tempat pembayaran pelbagai. Justeru,
pelanggan tidak lagi perlu ke agensi-agensi berkenaan tetapi sebaliknya, mereka boleh melakukan
transaksi mereka di pusat perkhidmatan yang berdekatan dengan tempat tinggal mereka. Ini
membolehkan mereka menyelesaikan urusan peribadi mereka dengan lebih cepat kerana mereka
boleh melakukan pelbagai transaksi pada satu masa di tempat yang sama.

Untuk memastikan kakitangan sokongan dapat memberi perkhidmatan yang baik kepada
kesemua pelanggan, mereka perlu dihantar untuk menghadiri kursus perkhidmatan pelanggan. Di
akhir kursus ini, peserta-peserta akan memperolehi pengetahuan dan kemahiran mengenai
pemberian perkhidmatan pelanggan yang bermutu kepada mereka yang berurusan dengan
kementerian, jabatan dan pelanggan. Ini kerana dalam kursus tersebut, mereka akan didedahkan
kepada amalan, kaedah-kaedah dan unsur-unsur perhubungan awam yang baik, mesra dan
berkesan. Di samping itu, daya usaha, kerajinan, disiplin dan kualiti hasil dapat dipertingkatkan
supaya mereka akan menjadi kakitangan kerajaan yang lebih baik, bertanggungjawab dan
produktif.

Antara kandungan modul adalah seperti konsep perkhidmatan pelanggan, matlamat

organisasi dan matlamat kerja, memahami perilaku pelanggan, perancangan penyediaan
perkhidmatan pelanggan, manual prosedur kerja, perwatakan tugas, menghargai masa, keutamaan
kesabaran, melayani aduan, menjawab telefon, sumbangan diri kepada jabatan dan penetapan
matlamat, mengenalpasti dan mengatasi masalah, kerja berpasukan dalam khidmat pelanggan,
rukun akhlak dan etika kerja perkhidmatan awam, motivasi dan adat istiadat.

TQM (PKPA 1/1992)

Kerajaan telah melaksanakan TQM mulai pertengahan tahun 1992. TQM ialah satu proses
pengurusan kualiti yang berorientasikan pelanggan dan melibatkan semua aspek dalam organisasi.
Proses ini bertujuan membawa perubahan yang menyeluruh ke arah melahirkan organisasi yang
cemerlang. Oleh itu, TQM dapat dilihat sebagai proses transformasi budaya, dengan ciri-ciri budaya
yang sedia ada akan diubahsuai, ditukar atau diperkukuhkan dengan ciri-ciri baru yang lebih baik.

14
 Dengan kata lain, TQM merupakan asas kepada pembudayaan kualiti di negara ini. Ciri-ciri
itu meliputi sikap dan nilai, sistem dan prosedur, amalan-amalan operasi, struktur organisasi dan
sebagainya. Contoh ciri-ciri kualiti keluaran atau perkhidmatan yang lazimnya dihargai oleh
pelanggan ialah kebolehpercayaan, daya ketahanan, keselamatan pengguna, kefungsian, menepati
masa, ketepatan fakta, responsif kepada kehendak pengguna, layanan mesra, bertimbang rasa,
informatif, mudah diperolehi, mudah difahami, cekap, kesediaan membantu, berintegriti,
kebersihan, kos yang berpatutan, inovatif, fleksibel dan praktikal.

Model TQM berasaskan sepuluh prinsip iaitu sokongan pengurusan atasan, perancangan
strategik, keutamaan pelanggan, latihan, pengiktirafan kepada anggota, semangat berpasukan,
pengukuran prestasi, kepuasan pelanggan, penglibatan pengurusan dan penambahbaikan berterusan.

TQM sentiasa memberikan perhatian kepada aspek pengawalan kos kualiti. Kos ini timbul
akibat daripada pembaziran sumber, penghasilan output yang tidak berkualiti, kesilapan kerja atau
aktiviti-aktiviti lain yang tidak memberi kesan nilai ditambah. Bagi mencapai matlamat ini, TQM
menekankan aspek pencegahan. Ini dilakukan dengan memperbaiki proses-proses kerja supaya
peluang-peluang terjadinya kesilapan atau kecacatan dapat dikawal sepenuhnya. Sementara itu,
sistem kualiti dan sistem kepastian kualiti diwujudkan melalui pelaksanaan TQM ini.

Tonggak 12 (INTAN, 1992)

Tonggak 12 diperkenalkan pada tahun 1992 menekankan kepada 12 prinsip utama dalam
perkhidmatan awam iaitu menghargai masa, ketekunan, keseronokan bekerja, kesederhanaan,
ketinggian peribadi, sifat baik hati, pengaruh teladan, kewajipan menjalankan tugas, berhemat,
kesabaran, peningkatan bakat dan nikmat mencipta.

Pengendalian Pengaduan Awam (PKPA 4/1992)

Panduan ini telah dibatalkan oleh PKPA 01/2009: Penambahbaikan Proses Pengaduan Awam di
mana ia telah memendekkan tempoh penyelesaian aduan daripada 41 hari kepada 15 hari sahaja
menerusi pelaksanaan i-Aduan.

Pelaksanaan Piagam Pelanggan (PKPA 3/1993)

Pelaksanaan piagam pelanggan telah diperkenalkan dalam RMk7 pada tahun 1993. Piagam
pelanggan merupakan satu komitmen berbentuk janji dan bertulis perkhidmatan awam untuk
menyediakan barangan dan perkhidmatan yang berkualiti kepada rakyat. Contohnya ialah dari segi
penetapan masa dalam penyempurnaan sesuatu aliran kerja atau tugasan bagi sesuatu jenis
perkhidmatan awam.

MS ISO 9000 (PKPA 2/1996)

Kerajaan mengarahkan perkhidmatan awam memperolehi pensijilan ISO 9000 melalui pendekatan
pengurusan kualiti mulai tahun 1996. Pemerolehan ISO 9000 akan meningkatkan keberkesanan dan
kecekapan pengurusan proses yang diberi tumpuan oleh TQM. Sehubungan itu, pelaksanaan ISO
9000 boleh memantapkan usaha-usaha ke arah pelaksanaan TQM.

15
 ISO 9002 adalah satu standard bertulis yang menetapkan dan menerangkan keperluan asas
yang perlu ada dalam sistem kualiti untuk memastikan perkhidmatan yang diberikan oleh sesebuah
organisasi dapat memenuhi kehendak pelanggan.

Terdapat lapan prinsip asas MS ISO 9000 versi 2000 iaitu tumpuan kepada pelanggan,
kepimpinan, penglibatan anggota organisasi, pendekatan proses pengurusan, pendekatan sistem,
penambahbaikan secara berterusan, pendekatan membuat keputusan berasaskan fakta dan hubungan
dengan pembekal untuk faedah bersama.

E-Kerajaan
E kerajaan juga turut dikenali sebagai kerajaan digital, kerajaan dalam talian atau kerajaan
elektronik yang mana menawarkan interaksi antara kerajaan dengan rakyat, kerajaan dengan
syarikat perniagaan dan antara kerajaan menerusi penggunaan teknologi maklumat mulai tahun
1996.

Terdapat banyak faedah yang boleh diperolehi menerusi e-kerajaan ini. Antaranya ialah
segala pembayaran bil, semakan saman, hutang, dan sebagainya, dapat diketahui dengan mudah.
Malah orang ramai dapat berurusan secara lebih berkesan bila-bila masa sahaja, selama 24 jam atau
tujuh hari dalam seminggu, tanpa perlu beratur atau berbaris di kaunter-kaunter bayaran, semakan
dan sebagainya.

Di samping itu, langkah yang dijalankan ini juga dapat mengurangkan kerenah birokrasi.
Apabila pelanggan terus melayari internet ini, maka penggunaan kertas agak terhad sekaligus
menjimatkan penggunaan kertas kerana segala transaksi boleh dijalankan secara dalam talian.

Penandaarasan (PKPA 1/1999)

Penandaarasan adalah salah satu usaha yang telah dilaksanakan oleh Kerajaan pada tahun 1999
untuk memperolehi penambahbaikan secara berterusan. Perkara ini dapat dilakukan dengan melihat
amalan terbaik bagi sesuatu proses dan mengubahsuaikannya untuk dilaksanakan dalam organisasi
sendiri.

Penandaarasan merupakan "satu proses yang sistematik dan berterusan untuk

mengenalpasti, mempelajari, mengubahsuai dan melaksanakan amalan-amalan terbaik daripada
organisasi yang sama atau daripada organisasi lain untuk mencapai prestasi unggul". Ia
memerlukan sesebuah agensi memilih Rakan Rujukan di mana pengukuran boleh dilakukan dan
sebarang jurang yang wujud dirapatkan. Secara umumnya, ia melibatkan agensi untuk "meninjau
amalan terbaik yang dilakukan oleh pihak lain, bagaimana ia dilakukan dan bagaimana agensi boleh
melakukannya dengan lebih baik lagi". Dalam proses ini, sesebuah agensi akan membuat
perbandingan dengan Rakan Rujukan untuk menambahbaik sesuatu produk atau perkhidmatan
ataupun proses-proses kerja. Pendek kata, ia merupakan alat untuk mengenalpasti dan mencapai
sesuatu standard kecemerlangan.

Terdapat lima jenis penandaarasan yang boleh dilaksanakan oleh agensi-agensi Kerajaan
mengikut kesesuaian masing-masing iaitu penandaarasan secara dalaman; penandaarasan dengan
agensi kerajaan lain yang mempunyai fungsi yang sama; penandaarasan dengan agensi kerajaan

16
lain yang mempunyai fungsi yang berlainan; penandaarasan dengan sektor lain; dan penandaarasan
dengan agensi di luar negara.

Daripada penandaarasan yang dilakukan, ganjaran yang diharapkan ialah pengurangan kos
operasi, penjimatan masa, peningkatan hasil kerja, peningkatan kutipan hasil dan peningkatan tahap
kepuasan hati pelanggan, pemegang kepentingan dan pekerja.

Hari Bertemu Pelanggan (Surat Arahan KSN 2001)

Hari bertemu dengan pelanggan mula dilaksanakan pada bulan Oktober tahun 2001 untuk
memberikan penerangan kepada pelanggan tentang prosedur perkhidmatan sesuatu jabatan setiap
minggu/bulan/tahun dan menyelesaikan masalah pelanggan. Manakala Hari bertemu pelanggan
bersepadu (HBPB) pula merupakan aktiviti turun padang organisasi yang mana biasanya
menglibatkan agensi/jabatan lain. Program ini juga memberi ruang dan peluang kepada orang
ramai untuk mengemukakan aduan dan cadangan.

Semakan Semula Proses dan Prosedur Kerja (PKPA Bil 01/2002)

Proses and prosedur kerja perlu sentiasa dikaji dan disemak semua supaya ia tidak menyebabkan
kelewatan atau kegagalan penyampaian perkhidmatan kepada pelanggan. Cara melaksanakannya
adalah melalui penelitian dan penganalisisan ke atas masa yang diambil dalam sesuatu proses kerja.

Salah satu kaedah yang boleh digunakan dalam penganalisisan ini adalah melalui kaedah
pemetaan proses. Dalam kaedah ini, setiap aktiviti disemak secara sistematik dari awal hingga akhir
sesuatu proses kerja. Masa yang diambil akan direkod dan dijumlahkan bagi tujuan mengukur tahap
kecekapan sesuatu proses kerja. Tahap kecekapan yang rendah, menunjukkan sesuatu proses kerja
yang kurang cekap dan agensi masih mempunyai banyak ruang untuk melaksanakan
penambahbaikan ke atas prosedur dan proses kerja.

Manakala tahap kecekapan yang tinggi menunjukkan proses kerja sudah cekap tetapi agensi
masih boleh membuat penambahbaikan secara berterusan. Tindakan penambahbaikan ke atas
sesuatu proses kerja boleh melibatkan sesuatu aktiviti itu digugur, digabung, diselari dan
diautomasikan. Penambahbaikan juga boleh meliputi proses dirombak dan direkabentuk semula,
diserah urus atau dikontrakkan kepada pihak lain. Dalam hal ini, penggunaan teknologi maklumat
secara meluas boleh membantu agensi dalam melaksanakan penambahbaikan.

Anugerah Perkhidmatan Cemerlang (APC) (PKPA Bil 02/2002)

Anugerah Perkhidmatan Cemerlang (APC) merupakan penghargaan Kerajaan kepada anggota
Perkhidmatan Awam yang telah memberi perkhidmatan yang cemerlang. Perkhidmatan cemerlang
adalah perkhidmatan yang diberikan oleh seseorang anggota Perkhidmatan Awam yang mutu atau
penghasilannya melebihi daripada keperluan tanggungjawab biasa bagi jawatannya. Perkhidmatan
yang diberikan itu boleh dijadikan contoh dan ikutan, serta boleh mempengaruhi kecergasan
bekerja dan daya usaha anggota Perkhidmatan Awam yang lain. Anugerah ini diberikan menerusi
skim Sistem Saraan Malaysia di mana Kerajaan telah melaksanakannya mulai 1 November 2002.
Anggota yang mendapat markah 85 peratus dan lebih adalah layak dipertimbangkan untuk
menerima APC.

17
 Bilangan penerima APC bagi setiap agensi tidak boleh melebihi lapan peratus daripada
jumlah anggota yang sedang berkhidmat pada 31 Disember tahun penilaian berkenaan. Walau
bagaimanapun, had maksimum ini tidak semestinya dipenuhi jika jumlah anggota yang layak tidak
mencukupi. Sekiranya pada tahun berkenaan tidak ada yang layak menerima APC, maka agensi
tidak perlu melaksanakan APC bagi tahun berkenaan.

Insentif dan hadiah APC adalah seperti berikut: sijil perkhidmatan cemerlang; hadiah
prestasi sebanyak RM1,000; peluang dan keutamaan untuk memajukan kerjaya seperti menghadiri
kursus, seminar atau persidangan yang boleh menyumbang kepada peningkatan prestasi kerja;
peluang dan keutamaan bagi pencalonan untuk menerima pingat, bintang dan darjah kebesaran
Persekutuan dan negeri; dan nama dan gambar penerima dipamerkan di pejabat di lokasi yang
strategik atau yang biasa dikunjungi orang ramai.

PIN
PIN atau Pelancaran Pelan Integriti Nasional diperkenalkan pada 23 April 2004. Ia bertujuan untuk
menanamkan unsur-unsur tadbir urus yang baik, berintegriti, bertanggungjawab, ikhlas, jujur dan
berhemah kepada semua anggota perkhidmatan awam. Pelan ini dipengerusikan oleh Ketua
Setiausaha Negara. Penggubalan PIN adalah bersesuaian serta selaras dengan aspirasi Cabaran
Keempat Wawasan 2020, iaitu, "mewujudkan masyarakat yang sepenuhnya bermoral dan beretika,
yang mana warganegaranya kukuh dalam nilai agama dan kejiwaan dan didorong oleh tahap etika
yang paling tinggi". Pelan ini merupakan suatu dokumen bersifat dinamik dan boleh ditambahbaik
secara berterusan.

KPI (Key Performance Index) (PKPA 2/2005)

KPI telah dilaksanakan dalam tahun 2005 selaras dengan dasar ketelusan, akauntabiliti dan prestasi
kerajaan. KPI bertujuan meningkatkan kualiti perkhidmatan penyampaian agensi kerajaan. Ia juga
memertabatkan budaya kerja berdasarkan prestasi dalam kerajaan. Justeru, prestasi individu dan
organisasi dinilai menerusi objektif kerja tahunan. Piagam pelanggan merupakan salah satu kayu
pengukur prestasi dalam sesebuah organisasi.

Perkhidmatan-perkhidmatan utama diukur dari segi proses menghasil dan

menyampaikannya kepada pelanggan serta tahap kepuasan hati pelanggan terhadap perkhidmatan-
perkhidmatan yang dihasilkan ini. Sasaran prestasi yang ditetapkan untuk mengukur KPI hendaklah
memenuhi ciri-ciri SMART (iaitu specific, measurable, achievable, realistic, time bound atau
spesifik, boleh diukur, boleh dicapai, realistik dan mempunyai tempoh masa) manakala
pengukuran, penilaian, pemantauan dan tindakan penambahbaikan perlu dijalankan secara
berterusan.

Kecekapan proses-proses utama menghasil dan menyampaikan perkhidmatan kepada

pelanggan diukur khususnya, dari segi betapa cepat dan tepat perkhidmatan dihasilkan dan
disampaikan kepada pelanggan. Keberkesanan pula diukur dari segi bilangan output yang
dihasilkan dalam satu tempoh yang ditetapkan sebagaimana yang dirancang manakala produktiviti
sumber manusia dan kewangan untuk menghasilkan output tersebut juga diukur. Kepuasan hati
pelanggan diukur khususnya dari segi aduan yang diberi maklum balas bertulis dalam tempoh masa
yang ditetapkan, aduan berasas yang diselesaikan dan tahap kepuasan hati pelanggan yang

18
dikumpul melalui Borang Kepuasan Hati Pelanggan Bagi Perkhidmatan Kaunter serta kajian ke
atas tahap kepuasan hati pelanggan yang dijalankan. KPI yang dinyatakan ini adalah KPI asas yang
mesti diwujudkan oleh agensi Kerajaan. Walau bagaimanapun, selain KPI asas ini, agensi boleh
mewujudkan KPI lain yang didapati sesuai untuk mengukur prestasi agensi masing-masing.

Pejabat Perkhidmatan Pelanggan (PKPA 1/2005)

Kebanyakan agensi kerajaan mempunyai pejabat perkhidmatan pelanggan atau kaunter khidmat
pelanggan atau pusat perkhidmatan pelanggan. Seorang pegawai khidmat pelanggan gred N17
akan melayani pelanggan dalam sebarang permasalahan yang mereka hadapi. Pusat khidmat
pelanggan merupakan satu pusat yang menyediakan perkhidmatan pelanggan bersepadu. Ia
berfungsi untuk memberi perkhidmatan kepada pelanggan sama ada dari segi pertanyaan ataupun
menerima aduan.

Setiap kategori pelanggan seperti pelanggan biasa, orang kurang upaya, warga emas, ibu
mengandung, ibu membawa bayi/anak kecil, pelanggan uzur dan pelanggan yang menghadapi
kesukaran berurusan di waktu kerja hari biasanya mempunyai jangkaan layanan dan kemudahan
yang berbeza. Justeru, pejabat perkhidmatan pelanggan perlu mengambil kira tentang faktor ini
dalam menyampaikan perkhidmatan mereka kepada pelanggan tersebut.

Islam Hadhari (PA 2007)

Islam Hadhari diperkenalkan dalam rancangan Malaysia ke Sembilan (2005-2010) menekankan
kepada 10 perkara di mana dua prinsip tersebut merupakan kepercayaan dan ketakwaan kepada
Allah swt. serta menekankan kepada pencarian dan penguasaan pengetahuan yang mendalam. Ini
menunjukkan prinsip ketakwaan kepada pencipta alam semesta mula ditekankan di sini.

Islam Hadhari membawa maksud ajaran Islam yang membawa fokus kepada kehidupan
untuk meningkatkan kualiti hidup masyarakat bertamadun dan mempunyai peradaban yang unggul
bagi menghadapi cabaran alaf baru seperti ledakan maklumat, dunia tanpa sempadan, ekonomi
global, budaya materialisme, krisis identiti, jati diri serta penjajahan pemikiran.

Pendekatan Islam Hadhari tidak menolak pentingnya aspek ritual dalam pembinaan
tamadun. Ini kerana pandangan hidup, sistem nilai, kestabilan jiwa dan kemajuan rohaniah
merupakan tonggak kepada pembinaan tamadun yang luhur.

Panduan Pengurusan Pejabat (PP 05/2007)

Panduan Pengurusan Pejabat menggantikan Arahan Perkhidmatan sebelum ini yang sedang berkuat
kuasa. Ia meliputi pengurusan am pejabat, pentadbiran sumber manusia, keperibadian dan
keterampilan, pengurusan perhubungan pelanggan, sistem penyampaian perkhidmatan, urusan surat
kerajaan, pengurusan fail, penyelenggaraan, pemeliharaan dan pelupusan rekod awam, pengurusan
komunikasi dan teknologi maklumat, inventori dan bekalan pejabat. Pekeliling Perkhidmatan ini
diharapkan dapat membantu agensi awam melaksanakan urusan pentadbiran pejabat dengan lebih
cekap, teratur dan berkesan.

Pengurusan Perhubungan Pelanggan (PKPA 01/2008)

19
Pengurusan perhubungan pelanggan merupakan satu pendekatan menyeluruh bagi memastikan
perkhidmatan awam dapat memenuhi kehendak dan kepuasan pelanggan melalui pengurusan
interaksi dan perhubungan yang cekap antara jabatan/agensi dengan pelanggan. Menerusi panduan
ini, pekeliling-pekeliling sebelum ini iaitu PKPA 01/1991, 10/1991, 3/1993, 1/2005 dan Surat
Arahan KSN pada tahun 2001 yang diterangkan di sini adalah terbatal.

Seminar Pengurusan Pengaduan Awam

Seminar pengurusan pengaduan awam juga turut dikendalikan oleh BPA dalam bulan Oktober
tahun 2009 di Pusat Konvensyen Antarabangsa Putrajaya yang mana bertemakan rakyat
didahulukan pencapaian diutamakan: pengurusan aduan awam ke arah kecemerlangan
perkhidmatan awam. Seminar ini merupakan salah satu usaha berterusan dalam menerokai peluang
dan alternatif baru untuk penambahbaikan dan pembaharuan bagi memperkasakan pengurusan
aduan awam.

Kumpulan Inovasi dan Kreativiti

Sejak pelancaran Gerakan Budaya Kerja Cemerlang pada tahun 1989, jabatan/agensi Kerajaan
digalakkan menubuhkan pasukan kerja di peringkat pegawai dan Kumpulan Meningkat Mutu Kerja
(KMK) yang dianggotai oleh pekerja dalam kumpulan sokongan bagi menyelesaikan masalah di
tempat kerja masing-masing. Bagi tujuan tersebut, Kerajaan telah mengeluarkan Panduan Mengenai
Kumpulan Meningkat Mutu Kerja (KMK) yang telah diedarkan melalui Pekeliling Kemajuan
Pentadbiran Awam (PKPA) Bilangan 7 Tahun 1991. Namun begitu, tumpuan kepada aspek
penyelesaian masalah kerja setempat seperti konsep dan kaedah pelaksanaan KMK didapati kurang
sesuai atau tidak lagi relevan untuk masa kini. Ini kerana di peringkat antarabangsa, kumpulan
tersebut telah memberi penekanan kepada aspek inovasi dan kreativiti, selaras dengan nama
barunya iaitu Innovative and Creative Circle (ICC), seperti yang dilaksanakan di Jepun dan
beberapa negara lain. Dengan demikian, pendekatan KMK telah disesuaikan dengan perubahan
yang berlaku dan namanya telah ditukarkan kepada Kumpulan Inovatif dan Kreatif (KIK) pada
tahun 2009.

Berbeza dengan KMK, keahlian KIK tidak hanya terhad di kalangan anggota kumpulan
sokongan dalam satu bahagian sahaja tetapi ia meliputi semua peringkat anggota dan boleh
merentasi pelbagai bahagian dalam organisasi berkenaan. Program KIK bukan sahaja menyediakan
teknik-teknik untuk menyelesaikan masalah yang wujud dalam organisasi, tetapi juga merangkumi
kaedah untuk membolehkan ahli-ahli KIK bertindak secara kreatif dan inovatif bagi menghasilkan
sesuatu yang baru atau dalam bentuk yang baru melalui kemahiran imaginasi yang membawa
kepada peningkatan sistem penyampaian perkhidmatan kepada pelanggan. KIK merupakan
mekanisme pengurusan yang berkesan untuk membina modal insan dalam Perkhidmatan Awam
yang berketerampilan tinggi bagi merealisasikan aspirasi Kerajaan untuk meningkatkan kecekapan
dan keberkesanan agensi-agensi Kerajaan dalam menyampaikan perkhidmatan kepada rakyat. Di
samping itu, KIK juga mempunyai prinsip asas yang mengiktiraf pekerja sebagai sumber paling
bernilai dalam organisasi dan menyediakan forum kepada mereka untuk melibatkan diri dalam
proses membuat keputusan dan seterusnya, melaksanakan tindakan yang diputuskan secara
berpasukan.

KESIMPULAN

20
Daripada aktiviti-aktiviti yang telah diperkenalkan dan dijalankan oleh Kerajaan Malaysia
semenjak daripada tahun 1971 hingga sekarang, kita adalah jelas bahawa kerajaan adalah komited
dan berazam penuh serta berpendirian teguh untuk meningkatkan kualiti perkhidmatan awam di
negara ini. Ini adalah penting bagi memertabatkan negara ini sebagai salah sebuah negara yang
sedang membangun di rantau ini dan juga di mata dunia.

Kualiti Perkhidmatan merupakan satu terma yang selalu disebut-sebut oleh ramai orang
tidak kira pelanggan mahupun penjawat awam. Ini kerana ia merupakan dimensi utama prestasi
perkhidmatan awam. Dengan mencapainya, Malaysia akan dapat mempertingkatkan imej dan
reputasi di mata dunia dan di samping itu, pelanggan akan menjadi puas hati dan setia kepada
sesebuah agensi. Sehubungan itu, Malaysia akan dapat menarik lagi banyak pelabur asing untuk
membuat pelaburan di negara ini. Dana adalah penting bagi memacukan negara Malaysia di rantau ini serta
di mata dunia. Justeru, kualiti perkhidmatan akan dibincangkan dalam bab yang seterusnya.

21
 BAB 1
KUALITI PERKHIDMATAN

PENGENALAN
Perkhidmatan awam negara Malaysia telah mengambil beberapa usaha dalam
meningkatkan kualiti perkhidmatan yang mana telah diterangkan dengan panjang lebar dalam bab
pengenalan. Antara organisasi awam yang telah mengambil usaha ini adalah seperti Institut
Pentadbiran Awam Negara (INTAN), Unit Pemodenan Tadbiran dan Perancangan Pengurusan
Malaysia (MAMPU), Perbadanan Produktiviti Negara (NPC) dan BPA (Dauth, 1996; Zaiton,
Goon, & Wan Hajrah, 1995).

Kualiti perkhidmatan merupakan salah satu daripada dimensi prestasi sektor awam, selain
daripada keberkesanan, pertumbuhan kewangan dan kepuasan pelanggan. Ia merupakan hasil
daripada kecekapan penyampaian perkhidmatan yang dilakukan oleh penjawat awam.

Kualiti dilihat sebagai penting dalam sektor awam pada akhir tahun 1990an (Wisniewski &
Donnelly, 1996) yang mana dikaitkan dengan pembangunan masyarakat. Sektor awam juga tidak
lepas daripada menghadapi tekanan untuk mempertingkatkan perkhidmatan pelanggan secara
berterusan (Donnelly, Wisniewski, Dalrymple & Curry, 1995) disebabkan oleh dasar pengurusan
baru yang memerlukan organisasi awam bersaing sesama mereka.

Seiring dengan itu, piagam pelanggan dipamerkan di setiap kaunter agensi sektor awam
kerana ia merupakan kontrak formal di antara penyedia perkhidmatan awam dengan pelanggan
mereka. Piagam pelanggan ini mengandungi kenyataan awam mengenai piawai perkhidmatan
yang membolehkan perkhidmatan organisasi awam dinilai oleh pelanggan. Sektor awam
memerlukan maklum balas daripada pelanggan bagi mengetahui sama ada prestasi mereka
menepati tuntutan pelanggan seperti mana termaktub dalam piagam atau tidak dan juga untuk
mengenal pasti terdapatnya sebarang peningkatan dalam prestasi (Rowley, 1998)

PRESTASI ORGANISASI AWAM

Prestasi organisasi dalam sektor awam merupakan satu konsep yang masih diperdebatkan hingga
ke hari ini (Black et al. 2001). Ini kerana sektor awam memainkan pelbagai peranan yang unik
seperti pemudah cara, penetap rentak, pembangun sosio-ekonomi dan sebagainya (Mahathir, 1994,
Muhammad, 1996). Ia juga mempunyai pelbagai jenis pemegang kepentingan atau pelanggan
seperti pembekal, ahli politik, agensi kerajaan, orang ramai dan sebagainya. Pelanggan yang
berbeza memberi penekanan yang berbeza terhadap prestasi organisasi awam (Lynch & Day,
1996). Kepelbagaian peranan dan perbezaan penekanan ke atas prestasi ini menyebabkan agak
sukar untuk mengenal pasti definisi mutakhir prestasi organisasi awam (Ghobadian, 1994). Ini
menyebabkan sesetengah elemen prestasi organisasi awam sebenar sukar untuk diukur. Sebagai
contoh, pengurangan dalam penderitaan manusia disebabkan oleh malapetaka alam semulajadi
seperti banjir dan sebagainya di mana implikasi politik juga turut terlibat (Brewer & Shelden,
2000). Di samping itu, ia mempunyai pelbagai jenis pemegang kepentingan seperti ahli politik,
agensi kerajaan, pembekal dan orang ramai yang mempunyai penekanan prestasi yang berbeza
(Lynch & Day, 1996). Kepelbagaian peranan dan pemegang kepentingan menyebabkan agar

22
sukar untuk memutuskan definisi mutakhir bagi prestasi organisasi dalam sektor awam
(Ghobadian, 1994).

Justeru, prestasi organisasi merupakan satu konstruk yang mempunyai pelbagai dimensi
(Mwita, 2000). Salah satu daripada dimensi tersebut ialah kualiti perkhidmatan (Ammons, 1995).
Ini kerana dimensi utama prestasi organisasi awam ialah penyampaian perkhidmatan yang
berkualiti. Sehubungan itu, organisasi awam lebih dinilai dari segi aspek kecemerlangan dalam
menyediakan perkhidmatan kepada pelanggan dan bukannya dari segi keuntungan seperti
organisasi swasta. Penilaian ini merupakan prestasi subjektif kerana ia ditentukan oleh tanggapan
pelanggan luaran menerusi soal selidik pelanggan (Kelly & Swindell, 2002).

Ini kerana data prestasi objektif organisasi seperti pulangan ke atas jualan atau pulangan ke
atas pelaburan selalunya tidak terdapat dalam organisasi awam kerana mereka tidak
bermatlamatkan keuntungan (Harel & Tzafrir, 1999). Tambahan pula, adalah sukar untuk
menentukan pengukuran objektif bagi sesuatu perkhidmatan disebabkan oleh sifat perkhidmatan
yang subjektif iaitu tidak nyata, tidak boleh disimpan, tidak boleh dipisahkan dan pelbagai
(Parasuraman, Zeithmal & Berry, 1988).

Data prestasi subjektif merupakan data alternatif sekiranya data objektif tidak dapat
diperolehi. Kajian lepas telah membuktikan bahawa ukuran objektif dan subjektif berkolerasi pada
tahap organisasi (Kim, 2005). Justeru, ukuran ini adalah bersesuaian dengan organisasi awam.
Maka, kualiti perkhidmatan adalah proksi kepada prestasi kerana hasil perkhidmatan dinilai secara
tidak langsung (subjektif) iaitu menerusi tanggapan pelanggan (Brady & Cronin, 2001).

Maklumat mengenai kualiti perkhidmatan ini boleh diperolehi daripada pelanggan dari segi
komen dan aduan mereka seperti menepati masa, ketepatan fakta dan responsif (Black et al.,
2001). Aduan merupakan ukuran atau penunjuk kualiti perkhidmatan (Kouzmin, Loeffer &
Klages & Nada, 1999). Ia juga merupakan maklumat mengenai prestasi kualiti perkhidmatan
(Black et al., 2001). Menurut Ray, Barney dan Muhanna (2004), nisbah aduan pelanggan
berkorelasi dengan ukuran kualiti perkhidmatan yang diukur oleh instrumen SERVQUAL yang
dibangunkan oleh Parasuraman et al.

Disebabkan oleh masalah dana dan persaingan dalam permintaan terhadap sumber
(Arawati et al., 2007; Gowan et al., 2001; Williams, 1998), agensi awam perlu saling bekerjasama
dan melengkapi sesama mereka dan pada masa yang sama, bersaing sesama mereka (Rowley,
1998) bagi meningkatkan kualiti perkhidmatan. Walaupun mereka mempunyai pelbagai kumpulan
pelanggan seperti individu, kumpulan berkepentingan, masyarakat, agensi kerajaan, ahli politik
dan pembekal bagi pelbagai jenis perkhidmatan yang disediakan, pelanggan akhir masih
merupakan masyarakat awam atau orang ramai (Broussine & Wakefield, 1997).

KEPENTINGAN KUALITI PERKHIDMATAN

Perkhidmatan yang disampaikan oleh organisasi awam perlu berkualiti. Ini kerana reputasi
organisasi awam dan kerajaan sangat bergantung kepada memahami dan menepati tanggapan
rakyat (Sharifuddin, 1998/1999). Rakyat merupakan pembayar cukai, dengan demikian; mereka
mengharapkan perkhidmatan yang berkualiti sebagai pulangan (Mahathir, 1994). Justeru, dengan

23
penyampaian perkhidmatan awam yang berkualiti, ia menguatkan lagi kepercayaan pelanggan
terhadap kerajaan dalam menyempurnakan janji-janji mereka. Di samping itu, sebarang
kemerosotan kualiti juga akan menghalang usaha kerajaan untuk menarik para pelabur ke negara
ini. Sehubungan itu, ia akan melemahkan keyakinan mereka terhadap pentadbiran perkhidmatan
awam negara ini (NSTP, 2005).

Sekiranya perkhidmatan yang disampaikan itu adalah tidak berkualiti, pelanggan akan
menjadi tidak puas hati. Mana-mana pelanggan yang tidak berpuas hati dengan perkhidmatan
awam boleh mengajukan ketidakpuasan mereka kepada Biro Pengaduan Awam (BPA) yang
merupakan saluran terakhir setelah aduan mereka yang telah difailkan di agensi kerajaan tertentu
tidak diambil tindakan. Aduan merupakan ukuran atau penunjuk kualiti perkhidmatan (Stafford,
Stafford & Wells, 1998). Ia juga merupakan input mengenai prestasi kualiti perkhidmatan (Black,
Briggs & Keogh, 2001).

Ketidakpuasan mereka terhadap mutu perkhidmatan awam juga merupakan tajuk dalam
laporan akhbar (NST, Berita Harian & Utusan Malaysia, 2000-2004). Jumlah aduan pelanggan
meningkat disebabkan pelanggan perkhidmatan awam kini lebih terpelajar dan mempunyai
harapan yang lebih tinggi terhadap kualiti, kecekapan dan keberkesanan perkhidmatan awam yang
diberikan (Mahathir, 1994). Mereka juga berupaya membandingkan pengalaman mereka dengan
apa yang berlaku di negara lain. Oleh itu; mereka merasa kurang sabar dengan mutu perkhidmatan
yang tidak memuaskan (Abdullah, 2004).

Aduan kelewatan merupakan aduan yang paling banyak diterima oleh Biro ini berbanding
aduan lain bagi kedua-dua agensi persekutuan dan negeri. Aduan ini dikategorikan sebagai aduan
kelewatan kerana agensi tersebut tidak dapat menepati masa yang telah ditetapkan dalam piagam
pelanggan dan tidak menjawab permohonan, pertanyaan atau aduan (BPA, 2003). Bagi agensi
persekutuan, daripada tahun 1999 hingga 2009, Kementerian Dalam Negeri dan Kewangan
menerima aduan kelewatan paling banyak iaitu masing-masing sebanyak 2,976 dan 1,649. Bagi
agensi negeri pula dalam tempoh yang sama, Selangor dan Johor menerima aduan kelewatan yang
paling banyak berbanding dengan negeri lain di mana masing-masing menerima 1,310 dan 1,210
aduan (BPA, 1999-2009).

Daripada kedua-dua statistik di atas, jelas bahawa trend jumlah aduan yang diterima bagi
kedua-dua agensi ini adalah tidak seragam. Ini menunjukkan kualiti perkhidmatan awam adalah
tidak konsisten. Menurut BPA, aduan yang diterima oleh agensi awam adalah tiga kali ganda
lebih tinggi daripada yang diterima olehnya. Justeru, ini menunjukkan masalah kualiti
perkhidmatan awam adalah agak ketara dan serius terutamanya dalam memenuhi kehendak
pelanggan dari segi menepati masa (BPA, 2003).

Menepati masa merupakan salah satu ciri-ciri kualiti perkhidmatan atau produk yang
selalunya diperlukan oleh pelanggan sektor awam (PKPA 03 1993-Jadual 1) selain daripada
kebolehpercayaan, keselamatan, mudah diperolehi, kemesraan, prihatin dan bertimbang rasa,
cekap dan lain-lain. Menepati masa tergolong dalam dimensi responsif (Wagenheijm & Reurink,
1991) dan didapati jelas daripada maklumat di atas, perkhidmatan awam mempunyai masalah
dalam memenuhi harapan pelanggan dalam dimensi ini.

24
 Kelewatan atau kesukaran untuk menepati masa dalam perkhidmatan awam di negara ini
adalah disebabkan oleh banyak faktor. Menurut Wan Ali (1993) dan laporan akhbar NST, 2000-
2004), di antara punca berlakunya kelewatan ialah kurang pengetahuan dan kemahiran penjawat
awam dalam menjalankan tugas; sikap dan cara kakitangan sokongan bekerja seperti tidak mesra,
tidak bertanggungjawab, tidak jujur dan malas; prosedur kerja seperti perjalanan fail dari satu
bahagian ke bahagian lain mengambil masa yang lama; birokrasi seperti memohon
pandangan/ulasan daripada jabatan-jabatan lain dan perhubungan dan interaksi sesama rakan
sekerja dan pekerja bawahan dalam penyempurnaan tugasan dan penyampaian perkhidmatan.

Justeru, kelewatan dalam perkhidmatan awam adalah disebabkan oleh kekurangan

kompetensi (pengetahuan, kemahiran, sikap) dan kecekapan (kompeten) penjawat awam.
Selanjutnya, sebab lain berlakunya kelewatan dalam penyampaian perkhidmatan awam adalah
disebabkan oleh kesaling-bergantungan tugasan. Perjalanan fail dan interaksi dengan rakan
sekerja dan pekerja bawahan serta bahagian dan jabatan lain merupakan contoh berlakunya
kesaling-bergantungan tugasan dalam perkhidmatan awam. Ini menunjukkan kerjasama/kerja
berpasukan adalah penting dalam menyampaikan perkhidmatan yang berkualiti tinggi.

Perkhidmatan awam di Malaysia telah mengambil pelbagai usaha untuk meningkatkan

kualiti perkhidmatan semenjak tahun 1980an. Ini termasuk memperkenalkan pelbagai jenis dasar,
program dan pekeliling pentadbiran pembangunan. Sebanyak 24 Pekeliling Perkhidmatan telah
diedarkan semenjak tahun 1991. Sistem ganjaran yang juga merupakan sistem PSM iaitu
Jawatankuasa Kabinet (JK) 1976, Sistem Saraan Baru (SSB) dan SSM juga turut menjadi salah
satu daripada usaha tersebut. JK 1976 telah diamalkan pada tahun 1976, manakala SSB
diperkenalkan pada 1 Januari 1992 dan yang terbaru iaitu SSM mulai dilaksanakan semenjak 1
November 2002.

JENIS-JENIS PELANGGAN PERKHIDMATAN AWAM

Rakyat atau masyarakat awam atau orang ramai membayar secara langsung atau tidak bagi
memperolehi sesuatu perkhidmatan awam. Mereka juga mungkin tidak memperolehi manfaat
secara langsung daripada perkhidmatan awam. Seterusnya, mereka mungkin terpaksa menerima
perkhidmatan tertentu (pelanggan tawanan/captive customers) seperti contoh, banduan penjara
(Brysland & Curry, 2001). Menurut Brown pula (2007), pelanggan awam dikategorikan kepada
empat iaitu rakyat, pelanggan, klien dan pelanggan tawanan berdasarkan kepada empat perkara
iaitu cara pengeluaran, kaedah pengedaran, cara pembiayaan dan keadaan kegunaan iaitu sama ada
secara pilihan atau paksaan.

Rakyat merupakan kumpulan pelanggan yang tidak mempunyai pilihan terhadap

perkhidmatan. Sementara itu, pelanggan boleh membuat pilihan perkhidmatan alternatif.
Manakala klien pula merupakan pelanggan kepada satu penyedia perkhidmatan sahaja. Akhir
sekali, pelanggan tawanan terpaksa menerima sesuatu perkhidmatan, contohnya; banduan di
penjara. Keadaan ini menyebabkan kumpulan pelanggan yang berbeza mempunyai pendapat yang
berbeza terhadap tahap penyampaian perkhidmatan. Keadaan ini menyumbang kepada masalah
tambahan dihadapi oleh pengurus sektor awam dalam membuat keputusan tentang keutamaan
dalam pembaikan perkhidmatan pelanggan (Donnelly et al., 1995).

25
 Dalam hal ini, instrumen SERVQUAL dilihat sebagai mempunyai potensi bagi
menyelesaikan masalah kualiti perkhidmatan awam (Wisniewski & Donnelly, 1996). Ini kerana
pelanggan telah diiktiraf sebagai sumber maklumat penting (Wisniewski, 2001a; 2001b).
Walaupun terdapat pelbagai instrumen yang boleh mengukur kualiti perkhidmatan, instrumen
SERVQUAL menggunakan harapan sebagai satu piawai dalam menilai kualiti perkhidmatan.
Justeru, organisasi awam dapat mengenalpasti sama ada mereka telah memenuhi atau menepati
harapan pelanggan mereka atau tidak dalam penyampaian perkhidmatan mereka. Penggunaan
instrumen ini juga tidak menglibatkan kos yang besar (Ancarani & Capaldo, 2001) kerana ia tidak
memerlukan kepada pengubahsuaian sekiranya penilaian dibuat ke atas pelbagai jenis
perkhidmatan (Parasuraman, Zeithmal & Berry, 1988). Ini adalah penting kerana perkhidmatan
sektor awam menghadapi tekanan dari segi bajet yang terhad dan perlu bersaing bagi mendapatkan
dana dan sumber (Arawati et al., 2007; Gowan et al., 2001; Williams, 1998).

CIRI-CIRI DAN KATEGORI PERKHIDMATAN AWAM

Crompton et al. (1991) mencirikan perkhidmatan awam kepada tiga iaitu pertama, peluang sama di
mana perkhidmatan diagihkan secara saksama kepada kesemua rakyat tanpa mengira keperluan
mereka. Kedua, pampasan iaitu perkhidmatan tidak diagihkan dengan sama rata tetapi bergantung
kepada siapa yang memerlukan. Akhir sekali ialah pasaran iaitu perkhidmatan diagihkan
berdasarkan kepada bayaran atau cukai berbayar.

Menurut Rowley (1998), perkhidmatan awam bercirikan intensif buruh, perhubungan,

interaksi, tempahan, tindakan perkhidmatan dan penerima langsung. Beliau mengkategorikan
perkhidmatan sektor awam kepada perkhidmatan peribadi, profesional dan besar-besaran.

Manakala menurut Brown (2007), kebanyakan perkhidmatan awam merupakan barangan

awam tulen seperti rondaan polis. Beliau mengkategorikan perkhidmatan awam berdasarkan
kepada empat perkara iaitu cara pengeluaran, kaedah pengedaran, cara pembiayaan dan keadaan
kegunaan iaitu sama ada secara pilihan atau paksaan. Pengkategorian ini menyebabkan terdapatnya
empat kategori pelanggan organisasi awam iaitu rakyat, pelanggan, klien dan pelanggan tawanan.

Menurut Rowley (1998) lagi, pengeluaran perkhidmatan awam dilihat sebagai menyerupai
industri awam disebabkan oleh dasar pengurusan awam baru yang memberi tekanan terhadap
persaingan. Manakala menurut Chase (1978) dan Safizadeh, Field serta Ritzman (2003),
pentadbiran awam berbentuk pengeluaran quasi di mana terdapat perhubungan yang rendah di
antara penyedia perkhidmatan dengan pelanggan. Ini menunjukkan perkhidmatan dan pentadbiran
awam merupakan dua konsep yang berbeza di mana perkhidmatan awam melibatkan interaksi yang
tinggi dengan pelanggan. Manakala pentadbiran awam pula mempunyai kapasiti yang kurang
untuk berinteraksi dengan pelanggan.

Di Malaysia, terdapat tiga tahap perkhidmatan awam iaitu persekutuan, negeri dan badan
berkuasa tempatan. Tahap persekutuan merupakan agensi pusat manakala tahap negeri merupakan
jabatan negeri dan agensi cawangan persekutuan. Manakala badan berkuasa tempatan tertakluk
kepada perundangan dan tanggungjawab kerajaan negeri (Muhammad, 1996). Justeru, jenis

26
perkhidmatan yang diberikan adalah berbeza mengikut peranan masing-masing. Namun begitu,
terdapat juga perkhidmatan yang sama diberikan terutamanya di jabatan persekutuan negeri.

Kebanyakan perkhidmatan awam merupakan monopoli (Scott & Schieff, 1993) di mana
pelanggan tidak mempunyai pilihan lain disebabkan oleh peraturan dan perundangan yang telah
ditetapkan. Contohnya ialah seperti perkhidmatan pendaftaran, imigresen, kastam dan perundangan.
Justeru, sekiranya pelanggan tidak berpuas hati, mereka tidak boleh bertukar kepada penyedia
perkhidmatan lain. Ini kerana tidak terdapat penyedia perkhidmatan alternatif dalam perkara ini
melainkan seperti perkhidmatan kesihatan di mana pelanggan perlu membayar lebih bagi
mendapatkan perkhidmatan yang lebih berkualiti tinggi (Hoque, 1999). Walaupun organisasi
awam ini merupakan monopoli, namun begitu; mereka tidak terlepas daripada menghadapi tekanan
untuk berjaya terutamanya dalam menyampaikan perkhidmatan yang berkualiti dan memuaskan
pelanggan (Sharifah Latifah, Mohktar & Arawati, 2000).

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KUALITI PERKHIDMATAN

Dalam pelbagai kajian lepas, beberapa faktor telah dikenalpasti sebagai anteseden yang boleh
mempengaruhi kualiti perkhidmatan. Faktor-faktor tersebut boleh dikelaskan kepada pemboleh
ubah pelanggan, pekerja dan organisasi.

Faktor Pelanggan
Faktor pelanggan merupakan demografi pelanggan yang menilai kualiti perkhidmatan seperti umur,
jantina, tempoh bekerja, tahap pendidikan dan status perkahwinan. Faktor ini mempengaruhi
tanggapan mereka terhadap kualiti perkhidmatan. Jamal dan Naser (2003) telah mendapati
responden yang mempunyai tahap pendidikan dan gaji yang berbeza mempunyai pendapat yang
berbeza mengenai ketrampilan pekerja bank. Begitu juga dengan jenis pekerjaan dan agama
merupakan faktor signifikan yang mempengaruhi pendapat pelanggan tentang pelbagai aspek
kualiti perkhidmatan, ciri-ciri perkhidmatan dan kepuasan dengan bank.

Al-Tamari dan Al-Amiri (2003) pula mendapati umur, pendidikan pelanggan dan tempoh
penggunaan perkhidmatan mempengaruhi jangkaan mereka terhadap kualiti perkhidmatan bank
Islam di UAE. Sebaliknya, Butler, Oswald dan Turner (1996) mendapati kualiti perkhidmatan
hospital tidak dipengaruhi oleh umur pelanggan tetapi sebaliknya oleh jantina. Mereka mendapati
kaum wanita memberi penilaian yang lebih tinggi daripada lelaki. DeHoog, Gwery dan Lyons
(1990) pula mendapati pelanggan berbangsa kulit hitam lebih kerap memberi penilaian kualiti
perkhidmatan yang rendah daripada pelanggan berbangsa kulit putih.

Faktor Pekerja
Sikap dan perilaku pekerja seperti kepuasan kerja, komitmen pekerja, perilaku kewarganegaraan
organisasi boleh mempengaruhi kualiti perkhidmatan. Ini kerana komitmen dan kepuasan kerja
boleh mempengaruhi kualiti perkhidmatan di mana komitmen pekerja didapati mempengaruhi
kualiti perkhidmatan dengan lebih tinggi daripada kepuasan kerja (Malhotra & Mukherjee, 2003;
2004). Perilaku kewarganegaraan organisasi juga boleh mempengaruhi kualiti perkhidmatan
(Morrison, 1996) kerana pekerja yang mempunyai sikap ini akan bekerja di luar tanggungjawab dan
masa bekerja bagi memastikan perkhidmatan yang disampaikan kepada pekerja lain dan pelanggan
adalah berkualiti tinggi dan bebas daripada kesilapan.

27
 Isu lain berkaitan dengan pekerja adalah seperti tekanan kerja, kepemerkasaan kerja dan
kepelbagaian tugasan. Isu ini juga mempengaruhi kualiti perkhidmatan seperti kekaburan dan
konflik peranan (Parasuraman et al., 1988). Perhubungan di antara kekaburan dan konflik peranan
akan menyebabkan pekerja tidak dapat melakukan tugasannya dengan baik yang mana
menyebabkan kualiti perkhidmatan merosot. Pendek kata, perhubungan di antara pemboleh ubah
ini dengan kualiti perkhidmatan adalah negatif. Namun begitu, sekiranya kekaburan dan konflik
peranan adalah minimum, pekerja yang cemerlang dapat menanganinya dengan baik bagi
menghasilkan prestasi kerja yang cemerlang dan menyampaikan perkhidmatan yang berkualiti
tinggi. Sebaliknya, sekiranya peranan dalam mengerjakan tugasan adalah jelas, ini akan
meningkatkan kualiti perkhidmatan. Ini kerana pekerja memahami apa yang diperlukan oleh beliau
bagi melaksanakan pekerjaannya (Mukherjee & Malhotra, 2006).

Faktor Organisasi
Pembolehubah berkaitan dengan organisasi yang mana mempengaruhi kualiti perkhidmatan ialah
seperti amalan berorientasikan perkhidmatan, program kualiti, iklim perkhidmatan pelanggan dan
budaya kualiti. Amalan berorientasikan perkhidmatan seperti amalan PSM merupakan salah satu
faktor yang mempengaruhi kualiti perkhidmatan (Fang, 2001; Paauwe & Boselie, 2005; Schneider
& Bowen, 1985; 1993; Parasuraman et al., 1988). PSM merupakan pemboleh ubah yang berkait
rapat dengan keberkesanan dalam organisasi terutamanya kualiti perkhidmatan (Schneider 1994;
Paauwe & Boselie, 2005). PSM merupakan tema penting bagi mencapai matlamat utama
organisasi (Wright, Mc Cormick & Sherman, 1999) terutamanya kualiti perkhidmatan atau produk.
Ia dilihat sebagai satu cara penting untuk meningkatkan prestasi organisasi terutamanya kualiti
perkhidmatan. Contohnya, Tsaur dan Lin (2004) telah menemui perhubungan positif dan signifikan
di antara pampasan dengan dimensi responsif dan jaminan, pemilihan dan pelantikan dengan tiga
dimensi kualiti perkhidmatan iaitu kebolehpercayaan, jaminan dan empati serta amalan pengurusan
prestasi dengan dimensi empati. Justeru, apabila kualiti perkhidmatan adalah baik, pelanggan akan
berpuas hati dan mereka akan menjadi setia dan kekal dengan organisasi tersebut (Fang, 2001).

Program kualiti seperti program pengurusan kualiti menyeluruh didapati boleh

mempengaruhi kualiti perkhidmatan (Sharifah Latifah, 2001). Begitu juga dengan jenis
perkhidmatan seperti perkhidmatan restoran didapati mempengaruhi kualiti perkhidmatan seperti
yang ditanggap oleh pelanggan. Manakala perkhidmatan bilik, rekreasi, sambutan tetamu dan
pengurusan rumah didapati tidak mempengaruhi kualiti perkhidmatan (Gould-Williams et al.,1999).

Iklim perkhidmatan seperti struktur dalaman, proses, matlamat dan ganjaran (Schneider,
White & Paul, 1998), orientasi pelanggan, maklumbalas pelanggan dan amalan PSM seperti latihan,
pengurusan prestasi, pemilihan dan pelantikan (Little & Dean, 2006) juga mempengaruhi kualiti
perkhidmatan. Dengan adanya iklim perkhidmatan ini, pekerja akan merasakan adanya sokongan
pengurusan terhadap kebajikan mereka. Ini akan menghasilkan kualiti dalaman di mana pekerja
akan memberi pertolongan atau saling memberikan perkhidmatan berkualiti sesama mereka bagi
memastikan objektif organisasi iaitu penyampaian perkhidmatan yang berkualiti kepada pelanggan
luar tercapai.

28
 Furrer, Liu dan Sudharshan (2000) mengkaji pengaruh budaya yang telah dipelopori oleh
Hostede terhadap kualiti perkhidmatan pada tahap individu. Mereka mendapati jarak kuasa
mempunyai hubungan positif dan signifikan dengan nyata dan jaminan manakala individualisme
dan maskulin mempunyai hubungan positif dan signifikan dengan nyata. Pengelakan
ketidakpastian pula mempunyai hubungan positif dan signifikan dengan jaminan, responsif, empati
dan kebolehpercayaan. Akhir sekali, orientasi jangka masa panjang mempunyai hubungan positif
dan signifikan dengan kebolehpercayaan dan responsif.

Dalam aspek amalan budaya kualiti pula, apa yang diperlukan ialah sentiasa berusaha
meningkatkan kadar prestasi yang lebih tinggi melalui penjagaan kualiti dalam pelbagai aspek
seperti sumber manusia, sistem pengurusan, keupayaan proses dan memenuhi kehendak
pelanggan. Bagi memastikan pelaksanaan sistem pengurusan kualiti berjalan lancar, elemen-
elemen sokongan seperti peranan pihak pengurusan, sistem latihan dan pendidikan, sistem
penghargaan, proses komunikasi, kepemimpinan yang berkarismatik dan struktur organisasi
perkhidmatan berkenaan sangat diperlukan. Tanpa budaya kualiti yang kukuh, perkara-perkara
tersebut tidak akan mampu bertahan lama (Norlan, 1998). Justeru, melihat kepada perkembangan
dunia pada hari ini, YAB Perdana Menteri telah berhasrat untuk menanam budaya kecemerlangan
di kalangan masyarakat Malaysia khususnya penjawat-penjawat awam melalui usaha-usaha
meningkatkan kesedaran supaya mementingkan prinsip ketepatan.

KAJIAN KUALITI PERKHIDMATAN DALAM SEKTOR AWAM DI MALAYSIA

Terdapat beberapa kajian kualiti perkhidmatan dalam sektor awam di Malaysia seperti Aliah
Hanim dan Ahmad Tarmize (1998), Sharifudin (1998/1999), Sharifah Latifah, Mokhtar dan
Arawati (2000), Sharifah Latifah (2001), Firdaus (2006) dan Arawati et al. (2007).

Aliah Hanim dan Ahmad Tarmize (1998) telah mengubahsuai instrumen SERVQUAL
(1985, 1988, 1990) sebagai mengandungi 25 butiran. Mereka telah menamakannya sebagai
KualKhi bagi menilai kualiti perkhidmatan pembayaran cukai pendapatan orang awam di
Malaysia. Dengan menggunakan kaedah persampelan mudah, soalselidik telah diedarkan kepada
300 pengguna perkhidmatan pembayaran cukai pendapatan. Hasil kajian menunjukkan wujudnya
jurang perbezaan yang signifikan di antara harapan pembayar cukai dan perkhidmatan yang
mereka terima berdasarkan kepada beberapa pengukuran tertentu, meskipun nilai keseluruhan
kualiti perkhidmatan adalah tinggi. Ini menunjukkan pelanggan awam mempunyai sifat toleransi
ke atas kualiti perkhidmatan yang disediakan oleh organisasi awam. Tambahan pula, konstruk
kebolehpercayaan, responsif dan empati menunjukkan jurang Kualkhi yang lebih besar
berbanding dengan konstruk nyata dan jaminan.

Sharifudin (1998/1999) juga telah menggunakan instrumen SERVQUAL (1994) untuk

mengukur nilai kualiti perkhidmatan pada pandangan pelanggan dan penyedia perkhidmatan di
sepuluh Jabatan Pengangkutan Jalan (JPJ). Dengan menggunakan kaedah persampelan berstrata,
sebanyak 440 borang soalselidik telah diedarkan kepada enam jabatan negeri Selangor, Pulau
Pinang, Perlis, Terengganu, Pahang, Melaka, dua jabatan cawangan di Taiping dan Muar dan dua
sub-jabatan di Kuala Kubu Bharu dan Tapah. Beliau telah mendapati walaupun JPJ merasakan
mereka memahami kehendak pelanggan tetapi harapan pelanggan terhadap tanggapan mereka
adalah jauh lebih tinggi.

29
 Sharifah Latifah, Mokhtar dan Arawati (2000) pula mengkaji kepuasan pelanggan dalam
sektor awam hasil daripada pelaksanaan TQM dengan menggunakan 22 butiran dan sepuluh skala
Likert instrumen SERVQUAL (1988). Mereka telah mengedarkan sebanyak 330 borang
soalselidik kepada pelanggan di enam kementerian iaitu Kementerian Pembangunan Usahawan,
Kewangan, Perdagangan Domestik, Pelajaran, Kerjaraya dan Kesihatan. Kajian mereka telah
mendapati Kementerian Pembangunan Usahawan mempunyai tahap kualiti perkhidmatan yang
paling rendah dan memerlukan peningkatan dalam penyampaian perkhidmatan terutamanya dalam
dimensi responsif. Secara keseluruhan, sektor awam menghadapi masalah dalam dimensi
responsif yang mana merupakan dimensi kedua paling rendah selepas dimensi empati.

Manakala Sharifah Latifah (2001) mengkaji tahap pelaksanaan TQM dan kepuasan
pelanggan dalaman dan luaran di enam kementerian perkhidmatan awam negara ini. Beliau telah
mendapati tiga faktor telah diesktrakkan daripada instrumen SERVQUAL di mana faktor pertama
ialah nyata, kedua merupakan gabungan tiga faktor dimensi SERVQUAL asal iaitu
kebolehpercayaan, responsif dan jaminan dan dimensi ketiga ialah empati. Namun begitu, beliau
tidak menamakan semula gabungan tiga dimensi asal SERVQUAL tersebut.

Sebaliknya, Firdaus (2006) mengkaji tahap kualiti perkhidmatan yang diberikan oleh
industri pendidikan di Malaysia dengan menggunakan tiga instrumen yang berbeza. Setelah kajian
rintis rintis dilakukan terhadap 30 orang pelajar, instrumen HEdPERF dimuktamadkan yang mana
mengandungi 41 butiran. Bagi mencapai matlamat kajian, beliau telah mengedarkan sebanyak 560
borang soalselidik HEdPERF, SERVPERF dan gabungan kedua-dua instrumen tersebut kepada
dua universiti awam, satu universiti swasta dan tiga kolej swasta. Daripada 381 borang soalselidik
yang telah dikutip, kajian beliau telah mendapati instrumen HEdPERF adalah lebih baik daripada
SERVPERF dan juga instrumen gabungan dalam mengukur kualiti perkhidmatan industri
pendidikan di negara ini.

Berbeza dengan Arawati et al. (2007), mereka telah mengkaji perhubungan di antara
dimensi kualiti perkhidmatan dengan prestasi perkhidmatan dan kepuasan pelanggan di 86
cawangan jabatan awam. Mereka telah memperolehi kembali 430 borang soalselidik SERVPERF
yang telah dijawab oleh pengurus dan pelanggan. Instrumen SERVPERF ini menggunakan
sembilan daripada sepuluh dimensi asal instrumen SERVQUAL. Dengan menggunakan kaedah
tinjauan, mereka telah mendapati bahawa dimensi responsif tergolong dalam kategori
perkhidmatan cemerlang selain daripada pencapaian dan kredibiliti. Selain daripada itu, mereka
juga telah mendapati ketiga-tiga dimensi kualiti perkhidmatan ini mempunyai hubungan dengan
prestasi perkhidmatan dan juga kepuasan pelanggan.

Sorotan karya ini menunjukkan majoriti kajian mengunapakai instrumen SERVQUAL

dalam menilai kualiti perkhidmatan yang diberikan oleh organisasi awam tersebut. Ini
menunjukkan instrumen ini merupakan instrumen paling dominan dalam kajian kualiti terutamanya
dalam sektor awam.

DEFINISI KUALITI PERKHIDMATAN

30
Terdapat pelbagai definisi kualiti perkhidmatan dalam sektor awam yang telah diberikan oleh para
penulis. Ahmad Sarji (1991) mendefinisikan kualiti perkhidmatan awam sebagai hasil kerja yang
dapat memuaskan hati orang ramai yang menjadi pelanggan kepada jabatan dan agensi kerajaan.
Gaster (2001) juga memberi definisi yang berbeza iaitu perkhidmatan awam yang berkualiti
sebagai menepati tujuan, proses perkhidmatan dan persekitarannya. Menurut Ancarani dan
Capaldo (2001) pula, perkhidmatan awam yang berkualiti ialah perkhidmatan yang sesuai dan
berkesan dalam mencapai matlamatnya dan cekap dari segi teknikal serta ekonomikal. Rowley
(2001) mendefinisikan kualiti perkhidmatan awam sebagai penilaian pelanggan mengenai
sesebuah entiti dan kecemerlangan keseluruhan.

Parasuraman et al. (1985, 1988) merupakan penyelidik dominan dan sangat besar
pengaruhnya dalam kajian kualiti perkhidmatan terutamanya dalam sektor swasta. Ini
menyebabkan mana-mana instrumen yang dicipta selain daripada instrumen yang dicipta oleh
mereka diandaikan sebagai instrumen alternatif dalam mengukur kualiti perkhidmatan. Mereka
telah mendefinisikan kualiti perkhidmatan sebagai setakat mana perkhidmatan memenuhi atau
melangkaui harapan pelanggan. Kemudian, Parasuraman, Berry dan Zeithmal (1991)
mendefinisikannya pula sebagai darjah perbezaan di antara harapan normatif pelanggan terhadap
perkhidmatan dan tanggapan mereka terhadap prestasi perkhidmatan. Manakala pada tahun 1993,
kualiti perkhidmatan didefinisikan sebagai tahap perkhidmatan yang dipercayai oleh pelanggan
yang mana mesti diberikan kepada mereka oleh syarikat yang cemerlang dalam sesuatu sektor
(Parasuraman, Berry & Zeithmal, 1993). Para penulis inilah yang telah menyediakan satu
instrumen untuk menilai kualiti perkhidmatan iaitu yang dikenali sebagai SERVQUAL pada tahun
1985. Instrumen ini telah ditambahbaik beberapa kali sehingga pada tahun 1994.

Justeru, definisi kualiti perkhidmatan yang diutarakan oleh kebanyakan penyelidik ini
memperlihatkan ianya tidak jauh berbeza dan lebih kurang sama dengan definisi yang diberikan
oleh Parasuraman et al. Harapan normatif bermakna ciri-ciri perkhidmatan yang seharusnya
diberikan kepada pelanggan dan bukannya akan diberikan kepada pelanggan. Perbezaan jenis
harapan ini menjelaskan kualiti perkhidmatan sebagai satu pembolehubah yang berbeza daripada
kepuasan pelanggan. Tambahan pula, definisi ini juga turut diutarakan oleh para pengkaji dalam
bidang ini seperti Aliah Hanim dan Ahmad Tarmize (1998) dan Sharifuddin (1998/1999) apabila
mereka menggunapakai instrumen kualiti perkhidmatan iaitu SERVQUAL dalam membuat
penilaian terhadap kualiti perkhidmatan dalam sektor awam.

MODEL KUALITI PERKHIDMATAN

Pada tahun 1985, Parasuraman et al. telah memperkenalkan model konsep kualiti perkhidmatan
yang mana telah diperkembangkan pada tahun 1988 (Zeithmal, Berry & Parasuraman, 1988).
Namun begitu pada asasnya, kedua-dua model ini mempunyai lima jurang di antara pengurusan
dan pelanggan iaitu:

a. Jurang Pertama: Perbezaan di antara harapan pelanggan dan tanggapan pengurusan

mengenai harapan pelanggan atau dikenali sebagai jurang pemahaman.

Jurang ini berlaku disebabkan oleh pengurusan tidak memahami ciri-ciri yang memberi
kualiti tinggi kepada pelanggan, ciri perkhidmatan yang diperlukan oleh pelanggan dan tahap

31
prestasi yang diperlukan untuk menyampaikan perkhidmatan berkualiti tinggi. Perkara ini banyak
berlaku dalam organisasi yang menyediakan perkhidmatan disebabkan oleh kurangnya komunikasi
dan lemahnya perhubungan di antara pengurusan atasan dan pelanggan.

b. Jurang kedua: Perbezaan di antara harapan pengurusan mengenai tanggapan

pelanggan dan spesifikasi kualiti perkhidmatan. Jurang ini dikenali sebagai jurang rekabentuk.

Jurang ini berlaku disebabkan oleh pengurusan menekankan kepada objektif lain seperti
pengurangan kos dan keuntungan jangka pendek dan mengambil pendekatan berdasarkan kualiti
dan bukannya pendekatan pengguna.

c. Jurang ketiga: Perbezaan di antara spesifikasi kualiti perkhidmatan dan penyampaian

perkhidmatan sebenar atau dikenali sebagai jurang penyampaian.

Jurang ini berlaku disebabkan oleh kesukaran untuk mengikuti piawai atau spesifikasi
untuk mengekalkan kualiti perkhidmatan (contoh: kadar kesilapan dalam penyata kurang daripada
1% disebabkan oleh perbezaan dalam prestasi pekerja). Jurang ini boleh dirujuk sebagai jurang
prestasi perkhidmatan iaitu tahap di mana penyedia perkhidmatan tidak melaksanakan tahap yang
dijangkakan oleh pengurusan. Jurang ini berlaku apabila pekerja tidak berupaya dan tidak
sanggup untuk melaksanakan perkhidmatan pada tahap yang dikehendaki disebabkan oleh
timbulnya masalah dalam sistem kawalan dan berlakunya konflik peranan serta kekaburan
peranan. Oleh kerana personel perhubungan pelanggan biasanya terletak di bahagian yang lebih
rendah dalam carta organisasi syarikat, mereka selalunya terdiri daripada pekerja yang kurang
berpendidikan dan menerima bayaran yang paling rendah. Justeru, mereka mungkin menggunakan
kemahiran bahasa, interpersonal atau kemahiran lain yang kurang mantap untuk melayan
pelanggan dengan lebih berkesan.

d. Jurang keempat: Perbezaan di antara penyampaian perkhidmatan dan komunikasi

luaran mengenai perkhidmatan tersebut kepada pelanggan. Jurang ini dikenali sebagai jurang
komunikasi.

Media pengiklanan dan komunikasi lain yang disediakan oleh sesebuah syarikat boleh
mempengaruhi harapan pelanggan. Biasanya mereka menjanjikan lebih daripada apa yang yang
boleh disampaikan dan ini akan meningkatkan harapan awal pelanggan tetapi tanggapan kualiti
menjadi lebih rendah apabila janji tidak dipenuhi. Sebaliknya, mereka tidak memberitahu
pelanggan mengenai perkhidmatan apa yang tidak disediakan oleh syarikat. Kedua-dua faktor ini
boleh mempengaruhi tanggapan pelanggan terhadap kualiti perkhidmatan. Kebanyakan syarikat
terlalu gemar untuk memberi janji lebih daripada keupayaan mereka disebabkan oleh peningkatan
persaingan dalam sektor perkhidmatan.

e. Jurang kelima: Perbezaan di antara harapan perkhidmatan-tanggapan perkhidmatan.

Jurang ini berlaku disebabkan oleh bagaimana pelanggan mengganggapi prestasi

perkhidmatan sebenar dalam konteks apa yang mereka harapkan. Ia merupakan saiz dan arah
tambahan setiap jurang di mana ia bergantung kepada sifat jurang yang berkaitan dengan

32
penyampaian kualiti perkhidmatan dan penyedia perkhidmatan. Skala SERVQUAL digunakan
untuk mengukur jurang ini. Pendek kata, jurang inilah yang dikatakan sebagai kualiti
perkhidmatan yang mana mengunakan pengukuran ini. Justeru, organisasi awam dapat
mengenalpasti sama ada mereka telah memenuhi atau menepati harapan pelanggan mereka atau
tidak dalam penyampaian perkhidmatan mereka. Selanjutnya, mereka dapat mengambil tindakan
pembetulan bagi menyelesaikan sebarang masalah kemerosotan kualiti perkhidmatan.

Sehubungan itu, tanggapan kualiti pelanggan adalah dipengaruhi oleh satu siri yang
mengandungi empat jurang yang berbeza di sebelah pihak penyedia perkhidmatan. Jurang tersebut
akan menghalang berlakunya penyampaian perkhidmatan yang tinggi kualitinya menurut
tanggapan pelanggan.

DIMENSI KUALITI PERKHIDMATAN

Kualiti perkhidmatan bukan merupakan pembolehubah satu dimensi tetapi ia menggabungkan
pelbagai dimensi (Jamal & Naser, 2003). Terdapat dua perspektif kajian kualiti perkhidmatan.
Pertama ialah perspektif Eropah atau lebih dikenali sebagai Nordic di mana Lehtinen dan
Lehtinen (1982) mengatakan bahawa terdapat tiga dimensi kualiti perkhidmatan iaitu interaktif,
fizikal dan korporat. Kualiti interaktif merupakan kualiti yang berlaku dalam perhubungan di
antara pekerja dan pelanggan. Sementara itu, kualiti fizikal merangkumi kualiti bahan dan
kemudahan. Manakala kualiti korporat merupakan kualiti imej syarikat. Gronroos (1984) juga
mengatakan terdapat tiga dimensi kualiti perkhidmatan iaitu kualiti teknikal iaitu apa yang
diterima oleh pelanggan, kualiti fungsi iaitu bagaimana perkhidmatan disediakan dan kualiti
reputasi atau kualiti imej syarikat. Beliau menekankan kualiti fungsi sebagai aspek yang paling
kritikal berbandingkan kualiti teknikal.

Perspektif kedua ialah perspektif kualiti perkhidmatan Amerika. Perspektif ini paling
popular dan dominan yang mana dipelopori oleh Parasuraman et al. Parasuraman et al. (1985)
memperkenalkan sepuluh dimensi kualiti perkhidmatan iaitu pertama, kebolehpercayaan yang
merupakan prestasi konsisten atau dengan perkataan lain, memberi prestasi perkhidmatan yang
betul buat kali pertama. Dimensi kedua ialah responsif iaitu kesediaan pekerja untuk menyediakan
perkhidmatan tepat pada masanya. Dimensi ketiga ialah kecekapan iaitu mempunyai kemahiran
dan pengetahuan dalam melaksanakan perkhidmatan. Dimensi keempat ialah mudah diperolehi
yang bermaksud mudah didekati dan dihubungi. Dimensi kelima ialah kesopanan iaitu
menghormati, memberi pertimbangan dan mesra. Dimensi keenam ialah komunikasi iaitu
pelanggan diberitahu dalam bahasa yang mereka fahami. Dimensi ke tujuh ialah kredibiliti iaitu
boleh dipercayai, amanah dan jujur. Dimensi kelapan ialah keselamatan iaitu bebas daripada
bahaya, risiko atau keraguan. Dimensi kesembilan ialah memahami pelanggan iaitu mengambil
usaha untuk memahami keperluan pelanggan. Dimensi terakhir ialah nyata iaitu bukti fizikal
perkhidmatan.

Namun begitu pada tahun 1988, Parasuraman et al. telah menggabungkan dimensi mudah
diperolehi, komunikasi dan kredibiliti ke dalam satu dimensi baru yang dikenali sebagai empati.
Manakala dimensi kecekapan, kesopanan, keselamatan dan memahami pelanggan pula
digabungkan ke dalam satu dimensi baru lain yang dikenali sebagai jaminan. Penggabungan ini

33
telah menjadikan dimensi kualiti perkhidmatan iaitu SERVQUAL berjumlah lima dimensi
kesemuanya. Namun begitu, lima dimensi ini merangkumi kesemua sepuluh dimensi konsep asal.

Dimensi yang pertama ialah nyata iaitu kemudahan fizikal, peralatan dan ketrampilan
pekerja. Dimensi kedua pula ialah kebolehpercayaan iaitu menyediakan perkhidmatan yang
dijanjikan secara tepat dan boleh diharap. Dimensi ketiga pula ialah responsif iaitu kesanggupan
untuk membantu pelanggan dan menyediakan perkhidmatan yang pantas. Dimensi keempat pula
ialah jaminan iaitu pengetahuan, kesopanan pekerja menjadikan pelanggan percaya dan yakin
dengan perkhidmatan mereka dan dimensi terakhir ialah empati iaitu mengambil berat dan
memberi perhatian individu kepada pelanggan.

Didapati bahawa hampir kesemua kajian kualiti perkhidmatan dalam sektor awam turut
juga mengkonsepkan kualiti perkhidmatan sebagai merangkumi lima dimensi seperti Aliah Hanim
dan Ahmad Tarmize (1998) serta Sharifuddin (1998/1999).

Dimensi Kualiti Perkhidmatan Paling Penting

Mengenai dimensi kualiti perkhidmatan mana yang paling penting, menurut Parasuraman (1985);
kebolehpercayaan merupakan dimensi yang paling penting bagi pelanggan, dituruti dengan
dimensi responsif, jaminan, empati dan nyata. Pendapat mereka disokong oleh Crompton dan
MacKay (1989), Herbig dan Genestre (1996) dan Stafford et al., (1998).

Namun begitu, bagi Al Tamimi dan Al Amiri (2003), dimensi kualiti perkhidmatan paling
penting dalam perbankan di negara United Arab Emirates (UAE) ialah empati dan nyata.
Manakala menurut Lam (2002), dimensi kualiti perkhidmatan bank paling penting di Macau ialah
jaminan. Sementara itu, Jabnoun dan Khalifa (2005) membuat perbandingan dimensi kualiti
perkhidmatan paling penting di antara bank konvensional dan bank Islam. Mereka telah
mendapati pelanggan bank Islam lebih menitik-beratkan dimensi nilai dan imej berbandingkan
pelanggan bank konvensional yang lebih menekankan dimensi kebolehpercayaan. Ini kerana
pelanggan bank Islam lebih bertolak ansur tentang sebarang kelemahan yang terdapat dalam
perkhidmatan selagi mereka percaya bahawa perkhidmatan tersebut diterima dalam agama Islam.

Justeru, perbezaan hasil kajian dimensi kualiti perkhidmatan paling penting adalah
disebabkan ia ditentukan oleh jenis perkhidmatan dan juga budaya. Contohnya, kebolehpercayaan
adalah dimensi kualiti perkhidmatan paling penting bagi pesakit manakala nyata adalah dimensi
kualiti perkhidmatan paling penting bagi restoran. Pelawat British di negara Sweden pula menitik
beratkan dimensi nyata manakala pelawat Itali menekankan dimensi kebolehpercayaan dan
pelawat Australia menekankan dimensi jaminan (Kvist & Klefsjo, 2006).

Adalah amat penting bagi mengenalpasti pendapat pelanggan mengenai dimensi kualiti
perkhidmatan paling penting bagi menentukan dimensi mana yang perlu disasarkan bagi
pembaikpulihan. Ini kerana usaha pembaikpulihan menglibatkan masa, tenaga dan wang. Justeru,
bagi mengelak berlakunya kerugian, dimensi paling penting perlu dikenalpasti daripada perspektif
pelanggan luar. Ini memandangkan dimensi responsif telah dikenalpasti sebagai penting kerana ia
merupakan majoriti aduan pelanggan yang telah diterima oleh BPA. Namun begitu, menurut
PKPA 03/1993 dan Parasuraman et al. (1985), dimensi kebolehpercayaan merupakan dimensi

34
yang paling penting. Tambahan pula, kebanyakan kajian dalam sektor awam di Malaysia tidak
menekankan perkara ini. Sebaliknya, mereka lebih menekankan kepada pencarian jurang kualiti
perkhidmatan seperti kajian Aliah Hanim & Ahmad Tarmize, 1998; Arawati et al., 2007; Firdaus,
2006; Sharifuddin, 1998/1999 dan Sharifah Latifah, 2001. Sehubungan itu, dimensi kualiti
perkhidmatan awam paling penting di Malaysia yang telah dikenalpasti ialah dimensi nyata
(Ilhaamie, 2008a, 2008b, 2010).

KESIMPULAN
Kualiti perkhidmatan merupakan salah satu dimensi prestasi organisasi awam. Namun begitu, ia
merupakan dimensi yang paling penting memandangkan sektor awam tidak berorientasikan
keuntungan. Daripada tiga dimensi kualiti perkhidmatan yang telah dikenalpasti menerusi
penggunaan instrumen SERVQUAL iaitu nyata, penyampaian perkhidmatan dan empati, dimensi
terpenting dalam kualiti perkhidmatan awam di negara Malaysia merupakan dimensi nyata. Ini
menunjukkan bahawa rakyat negara ini mementingkan kualiti kemudahan yang diberikan oleh
perkhidmatan awam. Justeru, mana-mana agensi kerajaan perlu memfokus kepada peningkatan
dimensi ini bagi memperolehi kepuasan pelanggan mereka.

Namun begitu, kualiti perkhidmatan awam dapat dipertingkatkan ke tahap yang lebih
tinggi lagi sekiranya penjawat awam memahaminya daripada perspektif Islam. Ini kerana agama
Islam adalah agama yang syumul yang mana melengkapi segala aspek kehidupan manusia.
Menerusi pemahaman ini, mereka akan mengetahui bahawa matlamat akhir mereka ialah untuk
beribadah kepada Allah swt dan mencapai al-falah. Justeru, menerusi penyampaian perkhidmatan
berkualiti kepada semua pihak, mereka akan memperolehi ganjaran di hari Akhirat kelak.
Sehubungan itu, pengurusan kualiti menurut Islam akan dibincangkan dalam bab seterusnya.

35
 BAB 2
PENGURUSAN KUALITI MENURUT ISLAM

PENGENALAN
Bagi memperolehi tahap kualiti perkhidmatan yang lebih tinggi, ia memerlukan kepada satu
pengurusan kualiti yang baik. Banyak artikel dan buku yang membahaskan dan membincangkan
tentang prinsip dan konsep pengurusan kualiti daripada perspektif konvensional. Namun begitu,
tidak terdapat banyak penulisan mengenai pengurusan kualiti daripada perspektif Islam. Ini
menyebabkan banyak ketidak-fahaman dan kesilap-fahaman mengenai konsep ini. Justeru, buku ini
telah mengadakan satu bab khusus untuk mengupas tajuk ini.

SALAH FAHAM KONSEP KUALITI

Ramai yang kurang faham tentang konsep kualiti. Terdapat beberapa kesalah-fahaman mengenai
konsep kualiti ini seperti daripada ayat al-Quran yang bermaksud:

Allah tidak memberati seseorang melainkan apa yang terdaya olehnya. Ia mendapat
pahala kebaikan yang diusahakannya dan ia juga menanggung dosa kejahatan yang
diusahakannya. (Mereka berdoa dengan berkata: Wahai Tuhan kami! Janganlah
Engkau mengirakan kami salah jika kami lupa atau kami tersalah. Wahai Tuhan kami!
Janganlah Engkau bebankan kepada kami bebanan yang berat sebagaimana yang telah
Engkau bebankan kepada orang-orang yang terdahulu daripada kami. Wahai Tuhan
kami! Janganlah Engkau pikulkan kepada kami apa yang kami tidak terdaya
memikulnya. Dan maafkanlah kesalahan kami serta ampunkanlah dosa kami dan
berilah rahmat kepada kami. Engkaulah Penolong kami; oleh itu; tolonglah kami
untuk mencapai kemenangan terhadap kaum-kaum yang kafir. (Surah al-Baqarah:
286)

Ramai yang silap faham bahawa ayat ini menerangkan bahawa manusia tidak perlu
bertungkus lumus untuk memastikan pekerjaan yang dilakukan adalah berkualiti tinggi. Ini kerana
manusia mempunyai batasan atau had daya upaya mereka. Akan tetapi dalam Islam, segala usaha
yang dilakukan akan diberikan ganjaran yang setimpal oleh Allah swt.

Sesungguhnya Kami (Allah) tidak akan membiarkan segala kerja/usaha yang

terbaik yang telah dilakukan. (Surah al-Kahfi: 30)

Ada juga yang silap faham tentang satu Hadis yang bermaksud:

36
 Seorang sahabat datang kepada Nabi saw. & bertanya,"Ya Rasulullah, tunjukkan
kepadaku suatu amalan yang bila aku amalkan nescaya aku akan dicintai Allah dan
manusia." Beliau menjawab:"Hiduplah di dunia dengan berzuhud
(bersahaja/sederhana) maka kamu akan dicintai Allah dan jangan tamak
[iri/dengki/menghina] terhadap apa yang ada di tangan manusia, nescaya kamu akan
disenangi manusia." (Ibnu Majah)

Ini menyebabkan manusia memikirkan mereka tidak perlu kepada kecemerlangan dan
kegemilangan dalam melakukan sesuatu perkara. Konsed zuhud dan qanaah juga menyebabkan
manusia memikirkan mereka tidak perlu mengejar perkara keduniaan. Ini kerana kualiti hanya pada
urusan kerja yang membawa keuntungan duniawi semata-mata.

Ada juga yang memikirkan kualiti hanya untuk mengharapkan pengiktirafan daripada
institusi dan individu seperti pensijilan ISO 9000. Justeru, kualiti hanya diiktiraf pada kulit dan
bukannya isi. Akan tetapi sebenarnya dalam Islam, kualiti perlu terpancar dari isi kepada kulit.
Dengan kata lain, hati yang berkualiti iaitu hati yang bersih daripada noda dan dosa akan
mempengaruhi gelagat perbuatan menjadikannya gelagat yang berkualiti iaitu satu perbuatan yang
baik sepertimana yang diharapkan oleh mana-mana pihak.

Ketahuilah setiap jasad itu ada seketul daging yang apabila ia baik, maka baiklah
seluruh jasad dan apabila ia rosak, maka rosaklah seluruh jasad. Ketahuilah ia adalah
hati (Muslim)

PRINSIP TAUHID
Dalam Islam, perkhidmatan berkualiti bukan sahaja merupakan hak pelanggan tetapi juga hak
pekerja, masyarakat dan organisasi (Siti Arni, Bharuddin & Raja, 2009). Terlalu banyak faktor
yang mempengaruhi kualiti perkhidmatan, namun begitu dalam Islam, ia dapat diringkaskan kepada
tiga prinsip utama iaitu hubungan dengan Allah, hubungan sesama manusia dan hubungan manusia
dengan alam. Justeru, kunci kepada kualiti perkhidmatan berbalik semula kepada prinsip-prinsip
Tauhid. Prinsip tersebut sahajalah yang mampu untuk menghasilkan perkhidmatan yang berkualiti.

1) Hubungan Manusia Dengan Allah (Habbul Minna Allah)

Ini merupakan perkara yang paling penting tujuan manusia diciptakan. Sebagaimana firman Allah:

Dan (ingatlah) Aku (Allah) tidak menciptakan jin dan manusia melainkan untuk
mereka menyembah dan beribadat kepadaKu (Surah Az-Zariyat: 56)

Manusia perlu menekankan dan menitik-beratkan hubungannya dengan pencipta alam

semesta iaitu Allah swt. Ini kerana dunia ini hanya pinjaman semata-mata dan tidak kekal abadi.
Manusia diutuskan ke dunia cuma sebagai khalifah disebabkan oleh kelebihannya berbandingkan
dengan makhluk lain iaitu akal fikirannya. Segala amalan yang dibuat di dunia ini akan dikira dan
dihitung. Justeru, mereka perlu menjaga ibadat khusus dan juga ibadat umum supaya amalan ini
tidak melanggari syariat Islam dan diterima oleh Allah swt. Hanya Allah swt. sahaja yang
mengetahui sama ada apa yang telah kita lakukan itu tidak melanggari syariat Islam dan boleh
diterima olehNya.
37
2) Hubungan Manusia Dengan Manusia (Habbul Minas)

Dan hendaklah kamu bertolong-tolongan untuk membuat kebajikan dan bertakwa,

dan janganlah kamu bertolong-tolongan pada melakukan dosa (maksiat) dan
pencerobohan, dan bertakwalah kepada Allah kerana sesungguhnya Allah maha
berat azab seksaNya (bagi sesiapa yang melanggar perintahNya)(Surah al-Maidah:
2)

Hubungan manusia dengan manusia memfokus kepada perhubungan yang erat seperti
perhubungan di antara saudara. Kerjasama, tolong menolong, sabar menangani kerenah pekerja,
pelanggan dan bos adalah faktor kejayaan bersama. Mereka juga perlu adil dan baik hati terhadap
masyarakat. Persaingan juga digalakkan bagi meningkatkan kualiti (Hunt & At-Twaijri,1996).

Akhirnya, amalan yang telah dilakukan akan dihitung oleh Allah s.a.w sebagai ibadah.
Justeru, iman dan ketakwaanlah yang akan mencetuskan kelahiran perkhidmatan yang berkualiti
tinggi. Di samping itu, sifat bersabar, muhasabah dan proaktif dapat menangani segala konflik
yang berlaku dalam organisasi. Ini penting untuk memastikan bahawa pekerja dapat memainkan
fungsinya seperti yang dikehendaki iaitu untuk sama-sama bekerja bagi mencapai matlamat
organisasi.

3) Hubungan Manusia Dengan Alam

Firman Allah swt:

Dan tiadalah kami ciptakan langit dan bumi serta segala yang ada di antara
keduanya sebagai ciptaan yang tidak mengandungi hikmah dan keadilan, yang
demikian adalah sangkaan orang-orang yang kafir! Maka kecelakaanlah bagi orang-
orang yang kafir itu dari azab neraka. Patutkah kami jadikan orang-orang yang
beriman dan beramal soleh itu sama seperti orang-orang yang melakukan kerosakan
di bumi? Atau patutkah kami jadikan orang-orang bertakwa sama seperti orang-
orang yang berdosa? (Surah Sad: 27-28)

Firman Allah swt lagi:

Dan carilah dengan apa yang diberikan Allah kepada engkau (keselamatan kampung
akhirat, jangan engkau lupa bahagian engkau di dunia ini, buatlah kebaikan (hasan)
sebagaimana Allah telah berbuat kebaikan kepada engkau membuat bencana di muka
bumi, sebagaimana Allah tiada mencintai orang-orang yang membuat bencana
(Surah al-Qasas:77)

Manusia juga dilarang untuk melakukan sebarang kerosakan alam semata-mata untuk
menyampaikan perkhidmatan yang berkualiti. Contohnya ialah melakukan sesuatu yang
menyebabkan kemudaratan kepada binatang dan juga alam sekitar.

38
 Ketiga-tiga jenis perhubungan ini penting kepada setiap umat Islam. Umat Islam perlu
menjaga setiap perhubungan dan tidak merosakkannya. Ini kerana sekiranya salah satu
perhubungan tidak diendahkan, maka ia akan mengganggu perhubungan yang lain. Contohnya,
perhubungan manusia dengan alam. Sekiranya umat Islam melakukan kerosakan terhadapnya,
perhubungan sesama manusia juga akan turut terganggu. Dan pada masa yang sama, perhubungan
dengan Allah juga akan menjadi renggang. Sehubungan itu, ketiga-tiga prinsip tauhid inilah
merupakan konsep atau elemen asas kepada sistem pengurusan kualiti daripada perspektif Islam.

Konsep tauhid juga terdiri daripada tiga konsep asas iaitu iman (kepercayaan kepada Allah
swt.), ilm (pengetahuan) dan amal (perlakuan). Iman adalah penting kerana ia memberi maksud
kepercayaan kepada Allah swt. dari hati tanpa sebarang keraguan yang mana akan memberi kesan
kepada pemikiran, tingkahlaku dan kelakuan manusia seharian. Ilmu pula merupakan pengetahuan
yang sebenar hasil daripada kepercayaan (iman) dan akhirnya, amal (perlakuan) yang dibataskan
dengan ilm dan iman.

CONTOH-CONTOH KUALITI DALAM ISLAM

Kualiti mempunyai ciri-ciri tertentu. Individu dan organisasi yang berbeza mempunyai tanggapan,
pandangan dan jangkaan yang berbeza terhadap kualiti. Dalam al-Quran, kita boleh lihat istilah kualiti
daripada perspektif Islam dirujuk sebagai hasanat, toyyibat, al-khair, al-birr, al-qist, al-haq, al-adl,
al-taqwa, al-salihat, al-maruf, al-ihsan, ahkam, dan al-itqan (ihsan) yang disebutkan di dalam
Hadis Rasulullah saw.

Dalam al-Quran dan al-Hadis, terdapat beberapa ayat-ayat Quran dan Hadis yang
menekankan ciri-ciri kualiti iaitu :

1. Rasulullah merupakan model insan yang terbaik (kerana kualiti peribadinya yang tinggi):

Demi sesungguhnya, adalah bagi kamu pada diri Rasulullah itu contoh ikutan yang
baik, iaitu bagi orang yang sentiasa mengharapkan (keredhaan) Allah dan (balasan
baik) hari akhirat serta ia pula menyebut dan mengingati Allah banyak-banyak
(dalam masa susah dan senang). (Surah al-Ahzab: 21)

2. Umat Islam merupakan umat terbaik (berkualiti):

Kamu (wahai umat Muhammad) adalah sebaik-baik umat yang dilahirkan bagi
(faedah) umat manusia (kerana) kamu menyuruh berbuat segala perkara yang baik dan
melarang daripada segala perkara yang salah (buruk dan keji) serta kamu pula
beriman kepada Allah (dengan sebenar-benar iman). (Surah al-Imran: 110)

3. Ketaqwaan (kualiti) merupakan kayu ukur darjat manusia disisi Allah:

Wahai umat manusia! Sesungguhnya Kami telah menciptakan kamu dari lelaki dan
perempuan dan Kami telah menjadi kamu berbagai bangsa dan bersuku puak supaya
kamu berkenal-kenalan (dan beramah mesra antara satu dengan yang lain.
Sesungguhnya semulia-mulia kamu di sisi Allah ialah orang yang lebih takwanya di
39
 antara kamu (bukan yang lebih keturunan atau bangsanya). Sesungguhnya Allah
Maha Mengetahui, lagi Maha Mendalam Pengetahuan-Nya (akan keadaan dan
amalan kamu) (Surah al-Hujurat: 13)

4. Setiap kerja yang terbaik (berkualiti) akan dibalas dan diberi ganjaran.

Sesungguhnya Kami (Allah) tidak akan membiarkan segala kerja/usaha yang

terbaik yang telah dilakukan. (Surah al-Kahfi: 30)

5. Sesungguhnya Allah itu indah (ciri kualiti), sukakan keindahan (ciri kualiti).

Sesungguhnya Allah bersifat lemah lembut dan suka kepada lemah lembut. Dia memberi
kepada yang lemah lembut apa yang tidak diberikannya kepada orang yang kasar dan kepada
orang lain. (Ibnu Majah).

6. Harta yang berkualiti.

Rasulullah Saw bersabda: Sebaik-baik harta ialah harta yang baik dan dimiliki oleh
orang yang baik pula.

7. Insan yang berkualiti

Sesungguhnya kami telah menciptakan manusia dalam bentuk yang sebaik-baiknya

(dan berkelengkapan sesuai dengan keadaanya (Surah al-Tin: 4)

Kepentingan Insan Berkualiti

Insan atau manusia merupakan salah satu sumber organisasi selain daripada mesin, wang,
bangunan, peralatan teknologi dan bahan mentah. Tanpa insan yang berkualiti, sumber-sumber
organisasi lain tidak dapat berfungsi dengan berkesan. Dalam erti kata lain, penggunaan sumber-
sumber organisasi ke tahap optimum mestilah disokong dan didahului dengan sumber manusia
berkualiti.

Insan merupakan salah satu daripada pra-syarat penting untuk memperolehi perkhidmatan
yang berkualiti. Justeru, mereka perlulah berkualiti untuk menghasilkan perkhidmatan yang
berkualiti. Manusia merupakan mahkluk ciptaan Allah yang paling berkualiti kerana dikurniakan
akal, hati, nafsu dan roh (Fadzila Azni, 2006). Ini penting kerana tanpa sumber manusia yang
berkualiti, pembangunan negara tidak dapat dilaksanakan, malah sumber manusia itu pula akan
menjadi mangsa kepantasan teknologi dan pembangunan lahiriah. Tanpa sumber manusia
berkualiti, sesebuah negara akan lemah kerana ketiadaan faktor manusia yang menjadi pencetus
kepada inisiatif baru dalam kegiatan sosioekonominya (Nurul Himmah & Rafeah, 2010).

Banyak kajian telah menunjukkan faktor manusia amat berpengaruh dalam menentukan
kejayaan sesebuah organisasi. Denison (1967) telah membuktikan bahawa faktor buruh adalah amat
signifikan mempengaruhi pertumbuhan output beberapa buah negara maju iaitu antara 74 peratus

40
hingga 82 peratus manakala faktor modal hanya menyumbangkan kira-kira 18 peratus hingga 25
peratus.

Ciri-Ciri Insan Berkualiti

Berikut merupakan kriteria insan berkualiti:

1. Pekerja yang berkualiti tinggi mempunyai kelayakan yang diperlukan.

Pekerja yang berkualiti mempunyai kelayakan seperti yang dikehendaki oleh pekerjaannya. Firman
Allah swt yang bermaksud:

Salah seorang di antara perempuan yang berdua itu berkata: wahai ayah, ambillah
dia menjadi orang upahan (mengembala kambing kita), sesungguhnya sebaik-baik
orang yang ayah ambil bekerja ialah orang yang kuat lagi amanah(Surah al-Qashas
:26).

Ayat di atas menegaskan bahawa sifat pekerja yang baik ialah kuat iaitu memiliki
kelayakan yang tinggi, di mana dengan kelayakan tersebut akan membantunya melaksanakan tugas
dengan lancar. Kelayakan merupakan satu faktor yang luas yang mana mencakupi pengalaman,
kemahiran atau kepakaran, pengetahuan, emosi dan kesihatan. Amanah juga merupakan salah satu
ciri pekerja yang berkualiti. Dengan adanya faktor ini dalam diri seseorang pekerja, mereka akan
merasa bertanggungjawab terhadap pekerjaan yang mereka lakukan. Sehubungan itu, mereka akan
memastikan perkhidmatan yang berkualiti disampaikan kepada para pelanggan.

2. Insan yang berkualiti merupakan pekerja yang memiliki ciri-ciri yang bagus
Di dalam Quran, Allah menegaskan ciri-ciri manusia berkualiti. Berikut adalah ayat-ayat Quran
yang menggambarkan ciri-ciri manusia yang berkualiti:

Sesungguhnya berjayalah orang-orang yang beriman, iaitu mereka yang khusyuk

dalam sembahyangnya. Dan mereka yang menjauhkan diri dari pada perbuatan dan
perkataan yang sia-sia. Dan mereka yang berusaha membersihkan hartanya (dengan
menunaikan zakat harta). Dan mereka menjaga kehormatannya. (Surah al-
Mukminun: 1-5)

Wahai manusia, sesungguhnya Kami telah menciptakan kamu terdiri daripada

lelaki dan wanita, serta Kami jadikan pula antara kamu pelbagai bangsa dan
pelbagai puak supaya kamu saling kenal-mengenali dan berkasih sayang sesama
kamu. Dan orang yang paling mulia antara kamu disisi Allah ialah yang paling
bertakwa dalam kalangan kamu. (Surah al-Hujurat: 13)

Wahai sekalian orang-orang yang beriman! Mintalah pertolongan (untuk

menghadapi susah payah dalam menyempurnakan sesuatu perintah Tuhan) dengan
bersabar dan dengan (mengerjakan) sembahyang, kerana sesungguhnya Allah
menyertai (menolong) orang-orang yang sabar. (Surah al-Baqarah: 153)

41
 Daripada ayat-ayat Quran di atas, dapat disimpulkan bahawa manusia atau pekerja yang
memiliki sikap yang betul atau berkualiti ialah seperti menunaikan sembahyang, khusyuk dalam
sembahyang, bertaqwa, menjauhi perbuatan dan perkataan yang sia-sia dan sabar.

Insan sebegini merupakan pekerja yang produktif. Selain itu, insan yang produktif ialah
mereka yang menghargai masa, beriman dan beramal soleh, bersabar, tegur menegur dan nasihat
menasihati. Ini kerana Islam menolak pekerja yang cuai, malas dan tidak efektif dalam menjalankan
tugasan dan tidak bertanggungjawab.

"Demi masa, Sesungguhnya manusia dalam kerugian. Kecuali orang-orang yang

beriman dan beramal soleh. Dan orang yang berpesan-pesan ke atas kebenaran. Dan
orang yang berpesan-pesan ke atas kesabaran". (Surah al-Asr: 1-3)

3. Insan yang berkualiti merupakan pekerja yang memiliki kemahiran yang efektif
Pekerja yang berkualiti adalah pekerja yang mempunyai kemahiran yang efektif adalah seperti
kemahiran teknologi, kemahiran bahasa, kemahiran berkomunikasi secara lisan atau tulisan. Pekerja
sebegini mampu bekerja dengan produktif dan sekiranya mereka menggembleng segala apa yang
mereka miliki mereka akan dapat memberi sumbangan kepada organisasi. Justeru, mereka
merupakan aset dan bukannya liabiliti.

4. Insan yang berkualiti ialah insan yang memiliki akhlak yang terpuji.
Akhlak merupakan sebahagian daripada asas penting untuk melahirkan modal insan yang
berkualiti. Nabi Muhammad saw. merupakan model seorang insan yang berkualiti tinggi. Baginda
merupakan seorang yang masum atau bebas daripada melakukan sebarang dosa. Baginda juga
membawa rahmat ke seluruh alam. Sepertimana ayat dalam al-Quran yang bermaksud:

Dan tiadalah Kami mengutuskan engkau (wahai Muhammad) melainkan untuk

menjadi rahmat bagi sekalian alam. (Surah al-Anbiya: 107)

Manusia yang berkualiti lahirnya daripada hati mereka yang bersih daripada noda dan dosa.
Hasil daripada hati yang tawaddu dan takut kerana Allah, perkhidmatan yang berkualiti tinggi akan
lahir daripada jiwa dan raga mereka.

Ketahuilah setiap jasad itu ada seketul daging yang apabila ia baik maka baiklah
seluruh jasad dan apabila ia rosak, maka rosaklah seluruh jasad. Ketahuilah ia adalah
hati

Seseorang pekerja yang berakhlak ialah seseorang yang memiliki karakter yang baik ialah
seperti mudah didampingi, tidak mudah marah atau melenting apabila dikritik, sentiasa berfikiran
positif dan proaktif. Pekerja yang bagus akan memberi manfaat kepada orang lain. Hadis Nabi yang
bermaksud:

Sebaik-baik manusia ialah manusia yang bermanfaat kepada manusia yang lain

5. Insan yang berkualiti ialah insan yang berilmu

42
Pendek kata, pekerja yang memiliki sikap yang betul, karakter yang baik dan kemahiran yang
efektif adalah manusia yang memiliki ilmu di mana nilai ilmunya adalah berkualiti dan pada masa
yang sama mereka mengamalkannya dengan cara yang terbaik dan efektif. Ilmu yang berkualiti
menjana insan yang berkualiti. Hanya manusia yang mempunyai ilmu yang berkualiti tinggi, boleh
menghasilkan produk atau perkhidmatan yang berkualiti tinggi sesuai dengan kualiti ilmunya
(Mohd Azhar, Muhd Fauzi, Mohd Koharuddin, Rozeyta & Esa, 2006). Ini kerana ilmu yang
berkualiti tinggi dapat menyuburkan dan menyemarakkan potensi insan bagi mencapai kejayaan
dari aspek rohaniah, akliah dan jasmaniah (Shuhairimi, Abdul Jalil, Huzili & Noor Salwani, 2010).
Dengan ilmu juga, maka akan lahir pekerja yang takut atau dengan kata lain, bertaqwa kepada
Allah.

Sesungguhnya yang takut kepada Allah dari kalangan hamba-Nya ialah orang-
orang yang berilmu. (Surah Fathir: 28)

Rasa takut kepada Allah akan melahirkan pekerja yang amanah dalam tugas kerana pekerja
seperti ini tahu bahawa perbuatan baik mereka akan dibalas dengan kebaikan oleh Allah swt.
Manakala perbuatan buruk pula akan menerima balasan yang setimpal.

Dialah yang telah mentakdirkan adanya mati dan hidup (kamu) untuk menguji
dan menzahirkan keadaan kamu: siapakah di antara kamu yang lebih baik amalnya
(Surah al-Mulk: 2)

Kerja Sebagai Ibadah

Pengurusan kualiti daripada perspektif Islam berkait rapat dengan pengurusan kerja. Kerja juga
merupakan amal soleh seseorang hamba kepada pencipta-Nya kerana di sisi Allah, kerja itu adalah
amanah dan bukan hak atau dengan kata lain, ibadah yang mana apabila dilaksanakan, seseorang itu
akan mendapat keredhaan dan ganjaran pahala disisi Allah swt kelak. Pendek kata, kerja tergolong
dalam kategori ibadah umum. Ini kerana manusia dijadikan untuk menyembah Allah swt. Ini
bermakna kita bukan sahaja dipinta untuk menyembah Allah secara langsung tetapi juga secara
tidak langsung iaitu menerusi pelaksanaan sesuatu pekerjaan atau tugasan.

Mereka bersumpah kepada kamu dengan nama Allah untuk mendapat keredhaan
kamu, padahal Allah dan Rasul-Nya jualah yang lebih berhak mereka mendapat
keredhaan-Nya, jika betul mereka orang-orang yang beriman. (Surah At-Taubah:
62).

Ini kerana ketika bekerja, Muslim perlu berjihad (Abbas, Gibs, Camp, 2003) iaitu berusaha
bersungguh-sungguh dan bekerja bertungkus lumus ketika melaksanakan sesuatu tugasan atau
menunaikan sebarang tanggungjawab disebabkan ingin mencapai matlamat dan tarikh akhir yang
telah ditetapkan. Di samping itu, beliau juga perlu berusaha untuk membuat penambahbaikan
secara berterusan. Ini bermakna manusia perlu berusaha menjadikan dirinya berkualiti atau
melakukan sebarang tugasan secara berkualiti. Sepertimana dalam Hadis yang bermaksud:

43
 Maksudnya: ...daripada Aishah bahawasanya Rasulullah pernah ditanya: apakah
perbuatan yang disukai oleh oleh Allah? Beliau menjawab: perbuatan yang sentiasa
diperbuat meskipun sedikit

sebenarnya orang-orang yang beriman dan beramal soleh, sudah tetap Kami tidak
akan menghilangkan pahala orang-orang yang berusaha memperbaiki amalnya.
(Surah al-Kahfi: 30)

Kualiti perkhidmatan amat ditekankan dalam Islam. Ini kerana segala ibadah yang
terkandung dalam Islam menekankan kepada ciri-ciri kualiti. Ini kerana tanpa menghiraukan
beberapa peraturan, ibadat khusus seperti sembahyang dan puasa tidak akan diterima oleh Allah
swt. Begitu juga dengan ibadat umum. Pendek kata, agama Islam amat menekankan kepada
displin. Tanpa displin, sesuatu perkerjaan tidak dapat dihasilkan dengan berkualiti tinggi (Ball &
Haque, 2003).

Pekerja-pekerja Muslim perlulah memasang niat sebelum mereka melakukan tugasan

bahawa mereka melakukan sesuatu itu kerana Allah swt. semata-mata. Ini kerana Allah akan
memberi pembalasan berdasarkan kepada niat yang dilakukan (Ali, 1996).

Nabi Muhammad telah dilaporkan berkata: Tindakan akan direkodkan mengikut niat
dan manusia akan diberi ganjaran atau didenda setimpal dengan perbuatan mereka.

Mereka juga perlu bekerjasama dan sentiasa berinteraksi serta berhubung dengan pekerja
lain dan mengelak daripada melakukan kesilapan. Sekiranya berlakunya konflik, mereka akan cuba
menyelesaikannya kerana bimbang ia akan mempengaruhi kualiti perkhidmatan yang akan
disampaikan. Ini kerana perkhidmatan adalah bersifat tidak nyata. Perkhidmatan tidak dapat
dilihat dengan mata kasar. Ia hanya akan dapat dirasai dan dinilai oleh sipenerima perkhidmatan.
Tindakbalas daripada pelangganlah yang akan menentukan sama ada perkhidmatan itu berkualiti
ataupun tidak. Justeru, sekiranya pelanggan berpuashati, perkhidmatan itu dikatakan sebagai
berkualiti dan sekiranya pelanggan amat berpuashati, maka perkhidmatan itu dikatakan sebagai
sangat berkualiti atau berkualiti tinggi.

"Dan janganlah kamu menghampiri harta anak yatim melainkan dengan cara yang baik
(untuk mengawal dan mengembangkannya), sehingga ia baligh (dewasa, serta layak
mengurus hartanya dengan sendiri); dan sempurnakanlah perjanjian (dengan Allah dan
dengan manusia), sesungguhnya perjanjian itu akan ditanya." (Surah al-Isra: 34)

Sesiapa yang bekerja keras untuk menghasilkan perkhidmatan yang berkualiti tinggi dan
produktif akan diberikan pahala. Ini kerana mereka akan dapat menghasilkan perkhidmatan yang
berkualiti. Sebaliknya, bekerja sambil lewa akan menghasilkan kualiti kerja yang rendah dan ini
adalah dilarang sama sekali dalam agama Islam. Dalam Al-Quran Allah s.w.t berfirman:

Balasan mereka di sisi Tuhannya ialah Syurga Adn (tempat tinggal yang tetap) yang
mengalir di bawahnya beberapa sungai, kekallah mereka di dalamya selama-lamanya;
Allah redha akan mereka dan merekapun redha (serta bersyukur) akan nikmat
44
 pemberian-Nya. Balasan yang demikian itu untuk orang-orang yang takut (melanggar
perintah) Tuhannya (Surah al-Bayyinah: 8)

Oleh itu, manusia tidak boleh bertindak sewenang-wenangnya tanpa memikirkan

pembalasan daripada Allah swt. di dunia dan di akhirat. Pendek kata, pekerja perlu cemerlang
menjalankan tugasnya (hubungan sesama manusia dan hubungan dengan alam) dan di samping itu,
patuh kepada perintah Allah swt. (hubungan dengan pencipta) (Hairunnizam, Ab. Razak & Mohd
Ali).

CARA-CARA MENINGKATKAN KUALITI PERKHIDMATAN

Terdapat beberapa cara bagaimana kualiti perkhidmatan dapat dipertingkatkan daripada perspektif
Islam.

1. Sebarang pekerjaan perlu dilakukan dengan betul.

Sepertimana dalam hadis yang bermaksud:

Sesungguhnya Allah mewajibkan berbuat baik di atas segala sesuatu, jika engkau
membunuh, membunuhlah dengan baik, dan jika engkau menyembelih binatang maka,
sembelihlah dengan baik, setiap orang dari kamu hendaklah menajamkan pisaunya
dan merehatkan binatang itu .

2. Pekerjaan juga perlu dilakukan secara bersungguh-sungguh.

Sepertimana dalam hadis yang bermaksud:

Daripada Abu Hurairah berkata, Nabi saw. bersabdaal-ihsan itu ialah kamu
beribadah kepada Allah seolah-olah kamu sedang melihatnya, kalaupun kamu tak
dapat melihatnya, maka sesungguhnya Dia dapat melihatmu

Sesungguhnya Allah swt suka apabila seseorang itu membuat satu perkara (pekerjaan) dia
melakukannya dengan tekun.

3. Perlu dilakukan secara berterusan (istiqamah).

Islam amat mementingkan istiqamah. Ini boleh dilihat dari terjemahan hadis di bawah:

Wahai segenap manusia, hendaklah beramal soleh sesuai dengan kemampuan kamu,
sesungguhnya Allah SWT tidak akan jemu sehingga kamu merasa jemu. Apakah
amalan yang paling dicintai oleh Allah Taala? Amal yang paling dicintai Allah itu
adalah amal yang dikerjakan secara rutin dan terus-menerus walaupun sedikit

4. Muhasabah
Pekerjaan yang berkualiti memerlukan kepada muhasabah. Ini kerana menerusi muhasabah,
sesuatu pekerjaan dapat dipertingkatkan kepada tahap yang lebih baik lagi.

45
 Kata hukama: Orang yang beruntung ialah orang yang hari ini lebih baik dari
semalam.

FAKTOR-FAKTOR PENDORONG KE ARAH KERJA YANG BERKUALITI

Terdapat beberapa faktor pendorong yang perlu diberi perhatian kerana faktor-faktor tersebut amat
diperlukan untuk membantu usaha-usaha untuk melahirkan kerja berkualiti. Faktor-faktor tersebut
adalah seperti berikut:

Prasarana: Pekerja memerlukan prasarana mencukupi agar mereka dapat bekerja dalam
keadaan yang selesa. Prasarana fizikal yang diperlukan adalah ruang pejabat yang teratur
dan selesa. Manakala prasarana teknologi seperti kemudahan komputer, rangkaian jalur
lebar, perisian komputer dan mesin-mesin terkini. Tidak kurang pentingnya juga perlu
disediakan kemudahan kantin, ruang rehat dan ruang solat. Tanpa penyediaan prasarana
yang lengkap akan menyebabkan kemerosotan kualiti dalam penyampaian perkhidmatan.

Syura: Prinsip musyawarah menekankan kepada keadilan yang mana dapat membenteras
segala konflik yang berlaku. Justeru, kepimpinan Islam menerusi pelaksanaan prinsip syura
memainkan peranan penting dalam menyediakan halatuju yang jelas kepada kesemua
pekerja dalam sesebuah organisasi. Sehubungan itu, pekerja akan bermotivasi untuk
memberikan perkhidmatan yang terbaik kepada pelanggan. Ini kerana mereka berpeluang
untuk menyuarakan pendapat mereka dan keputusan akan dibuat berdasarkan kepada
majoriti.

"Maka dengan sebab rahmat (yang melimpah-limpah) dari Allah (kepadamu wahai
Muhammad), engkau telah bersikap lemah lembut kepada mereka (sahabat-
sahabat dan pengikutmu), dan kalaulah engkau bersikap kasar lagi keras hati,
tentulah mereka lari dari kelilingmu. Oleh itu, maafkanlah mereka (mengenai
kesalahan yang mereka lakukan terhadapmu), dan pohonkanlah ampun bagi
mereka, dan juga bermesyuaratlah dengan mereka dalam urusan (peperangan dan
soal-soal keduniaan) itu. Kemudian apabila engkau telah berazam (sesudah
bermesyuarat, untuk membuat sesuatu), maka bertawakallah kepada Allah,
sesungguhnya Allah mengasihi orang-orang yang bertawakal kepada-Nya." (Surah
al-Imran: 159)

Kerjasama/Kerja Berpasukan: Sifat bekerjasama atau kerja berpasukan akan merangsang

percambahan idea di antara sesama pekerja. Idea dua atau tiga orang sudah tentu lebih baik
daripada idea yang datangnya dari seorang. Misalnya, pekerja yang diletakkan di bahagian
kaunter sudah tentu arif dengan kerenah dan kehendak pelanggan. Justeru, pihak majikan
atau pengurusan hendaklah bekerjasama dengan pekerja kaunter untuk sama-sama mencari
jalan memenuhi kehendak pelanggan. Sehubungan itu, semangat bekerjasama dan kerja
berpasukan perlu dipupuk dan menjadi budaya dalam sesebuah organisasi bagi
memudahkan perkhidmatan yang berkualiti disampaikan kepada pelanggan.

Dan hendaklah kamu bertolong-tolongan untuk membuat kebajikan dan

bertakwa dan janganlah kamu bertolong-tolongan pada melakukan dosa dan
46
 pencerobohan. Dan bertakwalah kepada Allah kerana sesungguhnya Allah maha
berat azab seksaNya (bagi sesiapa yang melanggar perintahNya) (Surah al-
Maidah: 2)

Penglibatan Pekerja/Pemerkasaan: Dalam dunia yang penuh dengan persaingan, amatlah

penting mana-mana organisasi untuk menghasilkan idea atau barangan yang lebih
terkehadapan berbanding dengan organisasi lain. Hanya dengan cara ini, organisasi dapat
mengukuhkan kelebih saingnya. Justeru, amatlah penting agar para pekerja diberi peluang
untuk menyuarakan pendapat dan idea mereka serta membuat keputusan tentang sesuatu
perkara. Hanya dengan penglibatan dan pemerkasaan, pekerja akan menjadi lebih berani
dan kreatif sepertimana yang dikehendaki oleh majikan dan organisasi masa kini.
Penyampaian perkhidmatan juga akan turut menjadi berkualiti tinggi. Ini kerana mereka
lebih arif dengan pekerjaan mereka. Sehubungan itu, mereka lebih berautoriti untuk
membuat pembaikan berterusan berkaitan dengan bidang tanggungjawab mereka.

Latihan: Latihan membolehkan pekerja mendapatkan kemahiran yang diperlukan supaya

mereka dapat menyampaikan perkhidmatan kepada pelanggan dengan lebih cekap. Pelbagai
jenis latihan boleh diberikan kepada pekerja terutamanya untuk meningkatkan pengetahuan,
kemahiran dan juga emosi dalam menyampaikan perkhidmatan dengan lebih berkesan.
Latihan ini perlu didokong dengan nilai-nilai Islam seperti amanah, bertanggungjawab,
sabar, tekun, menghargai masa, berakhlak mulia dan lain-lain agar pekerja dilengkapi
dengan nilai-nilai kualiti sebagai seorang insan dalam Islam. Sehubungan itu, perkhidmatan
yang akan disampaikan adalah lebih berkualiti tinggi. Selain itu, latihan bersifatkan
kerohanian juga perlu dilaksanakan dalam sesebuah organisasi Islam yang mana
menekankan kepada ritual seperti sembahyang berjemaah dan tadarus al-Quran dan Hadith.
Ini penting kerana teori Islam tidak memisahkan antara pentadbiran, moral dan etika.

Allah yang menciptakan kalian dari keadaan lemah, kemudian menjadikannya

kuat setelah keadaan lemah, kemudian menjadikan setelah kuat dalam keadaan
lemah dan beruban. (Surah ar-Rum: 54)

Penilaian prestasi: Pekerja mestilah diukur prestasinya untuk menilai sama ada mereka
mencapai tahap prestasi yang sepatutnya atau tidak. Proses ini penting kerana prestasi
seseorang pekerja akhirnya akan mempengaruhi prestasi organisasi. Pekerja yang
menunjukkan prestasi menggalakkan hendaklah diberi dorongan untuk mencapai prestasi
cemerlang. Manakala pekerja yang lemah prestasinya perlu diberi peringatan agar
memperbaiki prestasi masing-masing. Motivasi dan latihan seharusnya diberikan kepada
pekerja berprestasi lemah agar akhirnya kualiti pekerja dapat diperbaiki.

Ganjaran dan pengiktirafan: Pekerja yang bagus dan berkualiti sudah tentu mahukan
usaha-usaha mereka dihargai. Manakala tugasan yang dilakukan dengan cemerlang pula
memerlukan pengiktirafan. Ganjaran dan pengiktirafan amat penting bukan sahaja untuk
menampung keperluan hidup pekerja, tetapi ia juga amat penting untuk melahirkan pekerja
yang berprestasi tinggi yang dapat menyampaikan perkhidmatan yang berkualiti tinggi.
Pekerja yang berprestasi tinggi akhirnya akan menghasilkan organisasi berprestasi tinggi.
47
 Dan Allah jualah yang memiliki segala yang ada di langit dan yang ada dibumi,
(diciptakan semua itu) untuk membalas orang-orang yang berbuat jahat menurut
apa yang mereka lakukan , dan membalas orang-orang yang berbuat baik dengan
balasan yang sebaik-baiknya. (Surah an-Najm: 31)

KESIMPULAN
Islam sebagai agama yang syumul menyediakan asas yang kuat kepada pengurusan kualiti. Asas
pengurusan kualiti Islam ialah tauhid dan konsep kerja sebagai ibadah iaitu mengesakan Allah,
mematuhi segala suruhanNya dan menjauhi laranganNya terutamanya ke atas sesama manusia dan
alam semesta. Kualiti dalam Islam bermula daripada individu muslim itu iaitu hanya individu yang
berkualiti sahaja mampu menghasilkan kerja yang berkualiti. Justeru itu, individu muslim
hendaklah sentiasa memperbaiki diri menerusi muhasabah agar tugas untuk menghasilkan kerja
berkualiti menjadi lebih mudah. Di samping itu juga, setiap organisasi perlu menyediakan faktor-
faktor pendorong ke arah kualiti perkhidmatan seperti menyediakan prasarana yang baik dan
lengkap, memberikan pekerja latihan, ganjaran, penilaian prestasi yang adil dan serta mengamalkan
konsep syura dan membudayakan prinsip kerjasama, kerja berpasukan, penglibatan serta
pemerkasaan pekerja.

Sehubungan itu, sistem ganjaran dan penilaian prestasi yang mana juga merupakan sistem
pengurusan sumber manusia (PSM) seperti Sistem Saraan Malaysia (SSM) turut merupakan salah
satu usaha meningkatkan kualiti perkhidmatan awam. SSM berteraskan kompetensi dalam amalan
PSM sektor awam telah dilaksanakan pada 1 November 2002. Ia melibatkan aspek seperti
pemilihan dan pelantikan, latihan dan pembangunan, pembangunan kerjaya, pengurusan prestasi,
perancangan pewaris dan pemberian ganjaran (PP Bil. 4/2002). Perkara ini akan dibincangkan
dengan mendalam dalam bab yang berikutnya.

48
 BAB 3
PENGURUSAN SUMBER MANUSIA BERTERASKAN KOMPETENSI

PENGENALAN
Bagi memperolehi penjawat awam yang berkualiti tinggi, satu amalan pengurusan sumber manusia
(PSM) yang khusus amat diperlukan. Amalan PSM berteraskan kompetensi mula dilaksanakan dalam
sektor awam pada akhir tahun 2002 di bawah Sistem Saraan Malaysia (SSM). SSM adalah berteraskan
kompetensi dalam amalan PSM sektor awam. Ia melibatkan enam aspek iaitu: pemilihan dan
pelantikan, latihan dan pembangunan, pembangunan kerjaya, pengurusan prestasi, perancangan
pewaris dan pemberian ganjaran (PP Bil. 4/2002)

SSM bertujuan melahirkan pekerja berpengetahuan yang dapat meningkatkan penyampaian

perkhidmatan dan daya saing perkhidmatan awam serta mampu memenuhi harapan pelanggan yang
semakin meningkat (PP Bil. 4/2002). Selain itu, ia juga bertujuan untuk melahirkan pekerja yang
responsif kepada perubahan dalam persekitaran dan permintaan pelanggan yang berupaya memberikan
perkhidmatan yang berkualiti kepada pelanggan (JPA, 2002). Ia bertujuan melahirkan pekerja
berpengetahuan yang dapat meningkatkan penyampaian perkhidmatan dan daya saing perkhidmatan
awam serta mampu memenuhi harapan pelanggan yang semakin meningkat (PP Bil. 4/ 2002). Ini
menunjukkan SSM menggunakan kompetensi sebagai integrasi dalam kesemua amalan PSM bagi
melahirkan pekerja yang cekap, cemerlang dan berupaya memberikan perkhidmatan yang berkualiti
kepada pelanggan. Didapati aduan keseluruhan bagi agensi persekutuan dan negeri menurun setahun
selepas amalan PSM berteraskan kompetensi dilaksanakan iaitu mulai tahun 2004. Ini menunjukkan
secara kasar, amalan PSM berteraskan kompetensi mungkin mempunyai pengaruh walaupun tidak
serta merta terhadap kualiti perkhidmatan dalam organisasi awam di negara ini.

Amalan PSM berteraskan kompetensi muncul dalam tahun 1980an (Gilles & Lichtenberger,
2002; Horton, 2000; Moore et al., 2000) sebagai cubaan untuk meningkatkan lagi amalan PSM
tradisional bagi memastikan organisasi dapat memperolehi kelebih saing yang kukuh. Ini disebabkan
oleh terdapat pelbagai tekanan seperti kemunculan teknologi baru, dorongan kualiti, masalah bekalan
sumber, peraturan dan persaingan baru, pengantarabangsaan perniagaan dan kuasa maklumat. Justeru,
nilai sumber-sumber tradisional kelebih saing seperti teknologi, skala ekonomi, paten dan lain-lain
telah berkurangan. Sebaliknya, kemahiran, motivasi dan keanjalan tenaga kerja menjadi lebih penting
(Chan et al., 2004; Pfeffer, 1994). Organisasi telah mengenalpasti insan sebagai senjata mereka untuk
mengatasi masalah ini (Paul & Anantharaman, 2003) di mana kompetensi dilihat sebagai jawapan
dalam peningkatan prestasi individu.

Konsep kompetensi mula digunakan dalam PSM oleh Boyatzis (1982) bagi membezakan di
antara pengurus yang berjaya daripada yang gagal. Beliau telah mendapati banyak faktor terlibat
dalam menentukan kejayaan mereka seperti kualiti, motif, pengalaman dan ciri-ciri perilaku yang
dimiliki oleh mereka. Pendek kata, ciri-ciri positif ini merupakan kompetensi yang selalunya dimiliki
oleh pengurus yang mempunyai prestasi cemerlang. Justeru, amalan PSM adalah seperti amalan
pemilihan dan pelantikan, latihan dan pembangunan, penilaian prestasi, pembangunan kerjaya dan
ganjaran yang menekankan kompetensi setiap pekerja bagi membezakan pekerja yang mempunyai
prestasi cemerlang daripada pekerja mempunyai prestasi biasa (Horton, 2000; JPA, 2004).

49
KOMPETENSI
Kompetensi lahir daripada idea McCelland (1973), seorang pakar psikologi Harvard. Beliau telah
mendapati pencapaian akademik dan pengetahuan tidak meramalkan prestasi kerja (Nath & Raheja,
2001). Sebaliknya, kompetensi boleh digunakan untuk meramalkan prestasi insan dan pada masa
yang sama dapat mengurangkan bias tradisional yang terdapat pada faktor kaum, jantina dan sosio-
ekonomi serta kelayakan.

Kompetensi mempunyai banyak maksud tetapi secara keseluruhannya ia adalah input

(pengetahuan, kemahiran, motif, pengalaman, ciri-ciri dan nilai peribadi, sikap) atau output natijah
(tindakan, perilaku, hasil) kepada prestasi (Lindgren, Henfridsson & Ulrike, 2004). Bagi menjalani
sesuatu pekerjaan, pekerja perlu memiliki dua jenis kompetensi iaitu kompetensi asas atau nilai
ambang dan kompetensi pembezaan. Kompetensi asas merupakan pengetahuan, kemahiran dan
keupayaan yang mana adalah senang untuk dibangunkan menerusi latihan. Manakala kompetensi
pembezaan atau ciri-ciri dasar merupakan konsep diri, watak dan motif yang mana agak sukar untuk
dibangunkan. Justeru, pekerja yang mempunyai prestasi cemerlang dapat dibezakan daripada pekerja
berprestasi biasa berdasarkan kepada kompetensi pembezaan ini (Malek & Liew, 2002).

Dalam perkhidmatan awam di Malaysia, terdapat tiga kategori kompetensi iaitu generik,
profesional dan fungsi. Kompetensi generik merupakan ciri perilaku dan sikap yang diperlukan bagi
semua jenis pekerjaan seperti integriti, keyakinan diri, bertanggungjawab dan lain-lain. Kompetensi
profesional pula merupakan pengetahuan, kemahiran dan ciri profesional yang diperlukan bagi setiap
penjawat awam seperti kepimpinan, komunikasi interpersonal dan keupayaan dalam penyelesaian
tugasan dan pembuatan keputusan. Akhir sekali, kompetensi fungsi iaitu pengetahuan dan kemahiran
yang diperlukan bagi menyelesaikan tugasan dan tanggungjawab spesifik seperti ketua jabatan dan
lain-lain (Malek & Liew, 2002). Penjawat awam dikatakan cekap apabila kompetensi ini berubah
menjadi perilaku yang diperlukan oleh organisasi (Malek & Liew, 2002; Putra Nurwan & Hizatul,
2004).

Beberapa kajian lepas telah mendapati kompetensi mempunyai hubungan dengan prestasi.
Mayer (2003) contohnya, telah mendapati kompetensi pekerja kesihatan awam menerangkan varians
prestasi perkhidmatan sebanyak dua peratus hingga 20% selepas demografik kerjaya dikawal.
Sekaran dan Wagner (1980) pula telah mendapati sekiranya pekerja memiliki perasaan kompeten
iaitu keyakinan tentang kompetensi diri sendiri yang tinggi, prestasi kerja akan menjadi tinggi.

Kajian lepas juga telah mendapati kompetensi mempunyai perhubungan dengan kualiti
perkhidmatan. Suhaila (2005) contohnya, telah mengkaji perhubungan di antara kompetensi pekerja
dan kualiti perkhidmatan tertanggap dalam satu kerajaan tempatan di Malaysia. Beliau telah
mendapati kemahiran interpersonal pekerja mempunyai perhubungan dengan kualiti perkhidmatan (
= 46). Ini menunjukkan penjawat awam telah menggunakan kemahiran interpersonal terutamanya
menyimpan rahsia, bijaksana, penuh belas kasihan dan peka dalam menyampaikan perkhidmatan yang
berkualiti kepada pelanggan.

Kompetensi mula popular dalam PSM (Rodrigues, Patel, Bright, Gregory, Growing, 2002)
setelah konsep ini telah digunakan oleh Boyatzis (1982) bagi membezakan di antara pengurus yang
berjaya daripada yang gagal. Beliau telah mendapati banyak faktor terlibat dalam menentukan

50
kejayaan mereka seperti kualiti, motif, pengalaman dan ciri-ciri perilaku yang dimiliki oleh mereka.
Pendek kata, ciri-ciri positif ini merupakan kompetensi yang selalunya dimiliki oleh pengurus yang
mempunyai prestasi cemerlang.

PENDEKATAN BERTERASKAN KOMPETENSI

Terdapat dua jenis pendekatan berasaskan kompetensi. Pendekatan pertama yang mana popular di US
dikenali sebagai pendekatan input iaitu ciri-ciri asas yang diperlukan oleh seseorang untuk
memberikan prestasi berkesan iaitu perilaku seperti mana yang dikehendaki oleh organisasi
(Heffernan & Flood, 2000).

Sementara itu, pendekatan UK pula mengambil pendekatan output di mana hasil yang
dijangkakan daripada sesesuatu pekerjaan dikenalpasti apabila ia dilakukan dengan baik (Heffernan &
Flood, 2000) dengan menggunakan kompetensi yang dimiliki bagi menghasilkan tindakan atau
perilaku. Akan tetapi dalam tahun 1990an, kedua-dua perspektif ini telah digabungkan di mana
pekerja yang cekap diandaikan menggunakan pengetahuan, kemahiran dan ciri-ciri peribadi dalam
melaksanakan kerja bagi mencapai objektif dan piawai yang dijangkakan dalam pekerjaan mereka
(Armstrong, 1999).

DEFINISI AMALAN PSM BERTERASKAN KOMPETENSI

PSM berteraskan kompetensi dikenali dengan pelbagai istilah seperti proses sumber manusia
berteraskan kompetensi (Brophy, 2002; Heffernan & Flood, 2000), pengurusan kompetensi (Fletcher
& Alic, 1991; Horton, 2000; Kamoche, 1997; Van Schaardenburgh & Van Beek, 1998), pengurusan
berteraskan kompetensi (Horton, 2000), pendekatan berasaskan kompetensi (Brophy & Kiely, 2002;
Rowe, 1995; Ozcelik & Ferman, 2002), strategi kompetensi (Ashton, 1996), sistem berasaskan
kompetensi (Kochanski & Ruse, 1996; Rodrigues et al., 2002) dan berbagai lagi berdasarkan kepada
objektif penggunaan sama ada ianya adalah strategi perniagaan, proses perubahan atau asas kepada
sistem pengurusan sumber manusia (Dalton, 1997) atau budaya (Horton, 2000).

Istilah yang paling hampir atau merupakan asas kepada amalan PSM berteraskan kompetensi
ialah pengurusan kompetensi. Pengurusan kompetensi cuba untuk menggabung dua perkara.
Pertama, integrasi menegak iaitu cubaan untuk menyandar pekerja individu dengan perilaku mereka
bagi mencapai objektif strategik organisasi. Kedua, integrasi mendatar iaitu cubaan untuk
mengintegrasi setiap amalan PSM dengan menggunakan satu bahasa yang sama (Brans &
Hondeghem, 2005).

Horton (2000) mendefinisikan pengurusan kompetensi sebagai pengenalpastian kompetensi

yang dapat membezakan prestasi tinggi daripada prestasi sederhana dalam kesemua aktiviti organisasi
seperti pemilihan dan pelantikan, latihan dan pembangunan, ganjaran dan lain-lain aspek pengurusan
pekerja. Van Schaardenburgh dan Van Beek (1998) pula mendefinisikan pengurusan kompetensi
sebagai fungsi PSM yang bertujuan untuk membangun pengetahuan dan penyampaian perkhidmatan.

Justeru, amalan PSM berteraskan kompetensi boleh didefinisikan sebagai amalan PSM seperti
pemilihan dan pelantikan, latihan dan pembangunan, ganjaran, pembangunan kerjaya dan pengurusan
prestasi yang menekankan kompetensi bagi membezakan pekerja berprestasi cemerlang daripada
pekerja berprestasi biasa.

51
KONSEP AMALAN PSM BERTERASKAN KOMPETENSI
Kompetensi merupakan alat atau satu bahasa yang digunakan untuk menggabungkan proses sumber
manusia (Wood & Payne, 1998). Beberapa istilah utama yang digunakan dalam pengurusan ini ialah
seperti:-
1. Rangkakerja kompetensi yang mana mengandungi senarai kompetensi dan alat untuk menilai dan
mengukur kompetensi (Mikulowski, 2002).
2. Pelan kompetensi mengandungi aspek berbeza mengenai perilaku yang cekap mengikut kategori
kompetensi.
3. Profil kompetensi pula mengandungi kompetensi yang diperlukan bagi menghasilkan prestasi
yang berkesan dalam peranan tertentu (Armstrong, 1999).
4. Tanda aras kompetensi merupakan kenyataan umum tentang tahap dan contoh perilaku
(Hondgeham and Parys, 2002).
5. Pengenalpastian kompetensi iaitu gambaran mengenai kompetensi yang diperlukan bagi sesuatu
kategori kerja, pekerjaan atau jabatan. Ia mengambarkan ciri-ciri utama yang membezakan
pekerja yang cemerlang yang perlu dijadikan contoh (Nath & Raheja, 2001).
6. Manakala kamus atau direktori kompetensi pula mengandungi perilaku yang membezakan pekerja
yang mempunyai prestasi cemerlang daripada yang lain (JPA, 2004).

Pengurusan kompetensi menekankan kepada penggunaan model kompetensi. Model

kompetensi menggariskan kompetensi yang diperlukan bagi melahirkan prestasi kerja yang
memuaskan dalam konteks peranan pekerjaan seseorang, tanggungjawab dan hubungan dalam
sesebuah organisasi dan persekitaran dalaman serta luaran dengan terperinci. Kelebihan penggunaan
model ini ialah organisasi berupaya untuk mendefinisikan hasil kejayaan. Justeru, mereka dapat
mengawasi pelaksanaan sama ada secara formal atau tidak serta mereka dapat membuat keputusan
untuk peningkatan berdasarkan hasil yang disandarkan secara langsung kepada kompetensi (Calhoun,
Davidson, Sinioris, Vincent, & Griffith, 2002).

Justeru, amalan PSM berteraskan kompetensi boleh dikonsepkan sebagai penggunaan teknik-
teknik tertentu dalam amalan PSM seperti pemilihan dan pelantikan, latihan dan pembangunan,
pengurusan prestasi, pembangunan kerjaya dan ganjaran bagi membezakan pekerja yang mempunyai
prestasi tinggi daripada pekerja yang berprestasi sederhana (Horton, 2000; JPA, 2004).

JENIS AMALAN PSM BERTERASKAN KOMPETENSI

Terdapat pelbagai jenis amalan PSM berteraskan kompetensi. Jenis-jenis amalan dalam pengurusan
ini ialah pemilihan dan pelantikan, bayaran dan pampasan, latihan dan pembangunan, perancangan
dan pembangunan kerjaya, perancangan pewaris, kenaikan pangkat dan pengurusan prestasi (Cira &
Benjamin, 1998; Levenson et al., 2006; Rodrigues et al., 2002; Ozcelick & Ferman, 2006;
Bergenhenegouwen, 1996; Kochanski, 1997; McLagan, 1980; Rodrigues et al, 2002; Gilles &
Lichterberger, 2002)

Namun begitu, hanya lima jenis amalan sahaja iaitu pemilihan dan pelantikan, ganjaran, latihan
dan pembangunan, pembangunan kerjaya dan pengurusan prestasi sedang dilaksanakan oleh
organisasi awam di Malaysia. Empat daripada lima amalan ini merupakan amalan utama seperti mana
amalan PSM lain (Hau & Fu, 2000; Harel et al., 2003; Huang, 2000; Huselid, 1995; Khatri, 2000;

52
Liouville & Bayad, 1998; Paul & Anantharaman, 2003; Singh, 2003; Truss, 2001; Wright et al., 1999;
Youndt et al., 1996) dan ini ditambah lagi dengan satu amalan lagi iaitu amalan pembangunan kerjaya
yang mana kurang dikaji oleh kajian lepas. Sementara itu, amalan perancangan pewaris berteraskan
kompetensi belum dilaksanakan dengan meluas dalam sektor awam di negara ini.

Amalan PSM berteraskan kompetensi jika tidak dilihat dengan mendalam, ia kelihatan seperti
program PSM tradisional seperti menilai, membangun, memberi ganjaran kepada pekerja (Greengard,
1999). Namun begitu, PSM berteraskan kompetensi adalah berbeza daripada PSM tradisional. Untuk
memahami perbezaan tersebut, berikut merupakan penerangan mengenai setiap amalan tersebut.

1. Amalan Pemilihan dan Pelantikan Berteraskan Kompetensi

Amalan pemilihan dan pelantikan berteraskan kompetensi didefinisikan sebagai tahap kaedah
penapisan yang digunakan untuk memilih sejumlah kecil calon daripada sejumlah besar kumpulan
calon dengan cepat dan cekap (JPA, 2004). Kelayakan, keputusan peperiksaan, keupayaan mental
tidak lagi menjadi faktor utama dalam pemilihan dan pelantikan kerana ia tidak menjanjikan calon
dapat memberi prestasi kerja yang baik. Pada masa yang sama, kaitan mereka dengan prestasi
adalah tidak konsisten (Bergenhenegouwen, 1996; Lavigna, 1992). Pemilihan berasaskan
kompetensi adalah berasaskan kepada andaian bahawa perilaku lepas merupakan jangkaan terbaik
mengenai perilaku masa hadapan dalam situasi yang sama. Dengan pelaksanaan amalan ini,
organisasi dapat mengurangkan kesilapan daripada mengambil calon yang tidak cekap kerana
pekerja yang cekap lebih berkemungkinan untuk berjaya disebabkan mereka mempunyai harga diri,
keyakinan, motivasi, kepuasan kerja dan pencapaian diri yang tinggi (Goodstein & Davidson,
1998). Sikap, motif, ciri-ciri peribadi dan personaliti yang mana merupakan elemen kompetensi
adalah sukar untuk dinilai dan dibangunkan serta diubah menerusi latihan adalah diberi penekanan
dalam amalan ini (Bergenhenegouwen, 1996).

Oleh kerana itu, pekerja yang diambil bekerja menerusi proses pemilihan dan pelantikan
yang ketat (iklan mengandungi unsur kompetensi, borang permohonan mengandungi maklumat
kompetensi, temuduga perilaku, pusat penilaian, penggunaan komputer dalam pemilihan calon dan
sebagainya) akan memastikan pekerja yang mempunyai kompetensi seperti mana yang dikehendaki
dapat ditapis dan diambil bekerja. Justeru, dapat dijangkakan mereka akan meningkatkan prestasi
organisasi dan mengurangkan konflik di tempat kerja (Horton, 2000). Amalan ini juga terbukti
sebagai satu kaedah untuk menilai dan membanding penyampaian perkhidmatan calon dengan
konsisten dan pada masa yang sama, dapat mengurangkan masalah bias, prejudis dan stereotaip
(Goodstein & Davidson, 1998).

Amalan pemilihan dan pelantikan berteraskan kompetensi menekankan kepada

mengiklankan kompetensi yang diperlukan bagi setiap pekerjaan. Borang permohonan juga
memerlukan calon memberi maklumat mengenai kompetensi dimiliki. Temuduga berstruktur juga
turut digunakan seperti temuduga perilaku bagi mengetahui bagaimana calon menggunakan
kompetensinya untuk melaksanakan sesuatu tugasan dan sejauhmanakah calon menepati spesifikasi
yang telah ditetapkan dalam profil kompetensi. Diandaikan prestasi dan perilaku di masa lalu
merupakan bukti terbaik bagi meramalkan prestasi dan perilaku di masa hadapan. Pusat penilaian
digunakan bagi mengenalpasti teknik pemilihan yang terbaik seperti ujian psikologi (contoh:
soalselidik personaliti dan ujian kognitif), sampel kerja atau perbincangan kumpulan. Pemilihan

53
dibuat berdasarkan sama ada pemohon bersesuaian dengan keperluan organisasi iaitu dapat
memberi prestasi kerja yang baik atau tidak dengan menggunakan perisian komputer yang dibina
khusus untuk tujuan ini.

2. Amalan Latihan dan Pembangunan Berteraskan Kompetensi

Amalan latihan dan pembangunan berteraskan kompetensi mula wujud pada akhir tahun 1980an
dan awal tahun 1990an (Rowe, 1995). Ia didefinisikan sebagai tahap untuk menghubungkan jurang
yang terdapat di antara tahap kompetensi yang dipersembahkan dengan tahap profil kerja yang
disasarkan (JPA, 2004). Latihan berteraskan kompetensi akan memastikan pekerja dilatih
berdasarkan kompetensi yang amat diperlukan oleh organisasi (Ozcelick & Ferman, 2006) yang
mana akan menjana peningkatan prestasi dengan lebih tinggi (JPA, 2004). Dengan itu, organisasi
dapat memastikan program latihan mereka adalah lebih aktif menurut keperluan dan strategi
organisasi dan ini juga akan mengurangkan kos (PP Bil.6/2005). Pada masa yang sama, jurang
prestasi pekerja dapat ditutup (Ozcelick & Ferman, 2006). Dengan demikian, pekerja akan memberi
prestasi yang tinggi.

Amalan latihan dan pembangunan berteraskan kompetensi bertujuan untuk melatih

kompetensi tertentu untuk melaksanakan tugasan masa kini dan masa hadapan. Justeru, sesebuah
organisasi yang sangat menekankan kompetensi sebagai senjata untuk memastikan kejayaannya
perlu mengenalpasti kompetensi mana yang mempunyai keberkesanan kos sama ada untuk diambil
menerusi pekerja baru atau melatih pekerja yang sedia ada. Menerusi rangkakerja, pelan dan profil
kompetensi, keperluan pembelajaran dan pembangunan diri dapat ditunjukkan. Pusat penilaian
boleh digunakan untuk mengenalpasti keperluan pembangunan ini.

Latihan dan pembangunan yang sesuai akan meningkatkan kompetensi pekerja dan
komitmen mereka terhadap perkhidmatan pelanggan dan matlamat organisasi (Browning 1998),
menyediakan pekerja keupayaan dan keyakinan untuk bekerja dengan berkesan. Didapati pekerja
yang mempunyai tanggapan bahawa latihan akan menyebabkan mereka memperolehi bayaran dan
kenaikkan pangkat yang lebih baik, lebih berkemungkinan untuk menggunakan apa yang mereka
pelajari dalam pekerjaan mereka (Santos & Stuart, 2003). Di samping itu, Ahmed, Rafiq dan Saad
(2003) telah mendapati pembangunan kompetensi individu akan menyebabkan peningkatan kualiti
kerja yang konsisten. Ia juga membantu meningkatkan keyakinan diri, oleh itu; prestasi pekerja
dan organisasi akan meningkat.

Beberapa kajian lepas juga telah membuktikan terdapat perhubungan di antara latihan dan
pembangunan berteraskan kompetensi dan prestasi. Cash dan Vellema (1979) mengkaji impak
program latihan perhubungan insan dari segi pendekatan konsep dan kompetensi dengan
menggunakan teknik eksperimen. Mereka mendapati pendekatan kompetensi lebih efektif daripada
pendekatan konsep dalam memperolehi kemahiran kaunseling interpersonal. Mulchay dan James
(2000) pula menerusi kajian kes etnografi dan temubual telefon telah mendapati latihan berteraskan
kompetensi telah meningkatkan produktiviti, kemahiran, motivasi, laluan kerjaya dan merendahkan
kos pengeluaran dan keselamatan.

3. Amalan Pembangunan Kerjaya Berteraskan Kompetensi

54
Amalan pembangunan kerjaya berteraskan kompetensi didefinisikan sebagai tahap templat
pembangunan digunakan untuk mempertingkatkan prestasi pekerja dalam pekerjaan atau untuk
menyediakan peningkatan mereka dalam tugasan di masa hadapan (JPA, 2004). Dalam sektor
awam di negara ini, kursus Penilaian Tahap Kecekapan (PTK) yang telah dilaksanakan sehingga
akhir tahun 2010 bertujuan untuk membuat penilaian tahap kecekapan/ kompetensi bagi kenaikan
pangkat dan gaji. Kursus ini memerlukan setiap penjawat awam mengikuti setiap tahap tertentu
untuk maju kepada status yang berikutnya. Dengan demikian, pekerja akan mengetahui kompetensi
yang diperlukan oleh organisasi untuk maju seterusnya dalam kerjaya mereka. Ini menyebabkan
proses kenaikan pangkat adalah telus kepada kesemua penjawat awam dan mereka dapat membuat
perancangan awal untuk berjaya. Melalui kursus ini, kompetensi mereka akan meningkat dan ini
akan membantu pekerja melaksanakan tugas dengan lebih baik terutamanya dalam menyampaikan
perkhidmatan kepada orang ramai (PP Bil. 6/2005).

Perancangan dan pembangunan kerjaya dalam sistem pengurusan sumber manusia

berteraskan kompetensi akan bermula daripada awal lagi iaitu menerusi pemilihan dan pelantikan
kerana keperluan latihan ditentukan pada peringkat kemasukan bekerja. Untuk maju dalam kerjaya,
pekerja perlu melalui latihan dan memiliki pengalaman bagi mencapai tahap kompetensi yang telah
dikenalpasti dalam pelan kompetensi. Sesebuah organisasi yang amat menekankan kompetensi
seharusnya menggalakkan pekerja mengambil tanggungjawab sendiri dalam pembangunan diri dan
pembangunan kerjaya mereka dengan mencari jurang kompetensi menerusi pengenalpastian
kompetensi. Jumlah tahap kompetensi akan berbeza mengikut julat kompetensi yang diperlukan
dalam kategori pekerjaan yang tertentu.

4. Amalan Pengurusan Prestasi Berteraskan Kompetensi

Amalan pengurusan prestasi berteraskan kompetensi didefinisikan sebagai tahap perancangan
prestasi, bimbingan prestasi dan kajian prestasi dilakukan di antara pengurus dan pekerja bagi
mengesan dan meningkatkan prestasi individu dan organisasi dan menyediakan maklumat bagi
fungsi personel yang lain (JPA, 2004). Amalan ini boleh meningkatkan lagi kompetensi ke tahap
yang lebih tinggi, motivasi dan komitmen mereka terhadap perkhidmatan pelanggan kerana mereka
telah mengetahui kompetensi yang mana perlu diukur dan diberikan ganjaran. Pengukuran prestasi
pula akan menjadi lebih tepat dan produktif terutamanya dengan penggunaan borang tertentu
seperti Sasaran Kerja Tahunan (SKT) sebagai perancangan awal tahun dan Laporan Penilaian
Prestasi Tahunan (LPPT) sebagai penilaian prestasi. Daripada maklumbalas yang diberikan oleh
ketua mereka, rakan sekerja atau pelanggan, pekerja dapat mengetahui sama ada mereka telah
mempunyai kompetensi yang diperlukan dalam melaksanakan tugasan mereka atau tidak dan
memberi prestasi yang baik atau tidak dalam tugasan mereka terutamanya memberi perkhidmatan
terbaik kepada pelanggan. Daripada maklumbalas ini, pekerja akan diberi bimbangan seterusnya
bagi meningkatkan kompetensi mereka untuk memberi perkhidmatan yang baik kepada pelanggan
sama ada dengan menghadiri kursus dan sebagainya (PP Bil. 6/2005).

Amalan pengurusan penilaian prestasi menekankan kepada keseluruhan aspek prestasi masa
kini termasuk hasil, proses, kompetensi dan tindakan pembetulan untuk masa hadapan. Ia
menggunakan instrumen 360 darjah bagi mendapatkan maklumbalas dan mengawasi prestasi
pekerja. Penilaian dibuat berdasarkan kepada model kompetensi dan objektif yang telah
dipersetujui bersama.

55
 5. Amalan Ganjaran Berteraskan Kompetensi
Amalan ganjaran berteraskan kompetensi didefinisikan sebagai bayaran berdasarkan kepada tahap
kompetensi atau prestasi yang diberikan (JPA, 2004). Amalan bayaran berasaskan kompetensi
menekankan, memilih, menilai dan membayar pekerja atas dasar keupayaan dan ciri-ciri
kompetensi yang diperlukan bagi mencapai kejayaan organisasi (Cofsky, 1993). Ia selalunya
dilaksanakan dalam konteks rangkakerja bayaran berasaskan prestasi (Cira & Benjamin, 1998) dan
bukannya berdasarkan kepada kekananan seperti mana yang dilaksanakan dalam amalan ganjaran
tradisional. Justeru, ia adalah adil dan tidak berat sebelah. Ini akan memotivasikan pekerja dalam
meningkatkan usaha dan mengarah usaha mereka ke arah pencapaian matlamat penting syarikat.
Amalan ganjaran yang menarik seperti amalan ganjaran berteraskan kompetensi ini akan
memudahkan penjawat awam untuk menggunakan kompetensi mereka dengan lebih berkesan lagi
dalam penyampaian perkhidmatan yang berkualiti tinggi (Tessema & Soeters, 2006).

Ia merupakan amalan alternatif yang anjal dan berkesan yang mana boleh dihubungkan
dengan salah satu atau semua komponen penting bayaran (gaji asas, kenaikan gaji dan gaji berubah;
Cofsky, 1993). Dalam sektor awam di negara ini, pegawai awam yang mempunyai prestasi tinggi
diberikan ganjaran seperti anjakan gaji dan pangkat sekiranya mereka melepasi tahap kompetensi
yang ditetapkan dalam kursus PTK atau ganjaran perkhidmatan cemerlang sebanyak RM1,000
sekiranya mereka memberikan prestasi cemerlang dalam penggunaan kompetensi. Ini adalah perlu
bagi meningkatkan motivasi dan mengekalkan mereka kerana pekerja yang menunjukkan prestasi
tinggi merupakan aset penting organisasi dalam memastikan organisasi dapat mempersembahkan
kecemerlangan kualiti dalam perkhidmatan pelanggan (JPA, 2002).

Dalam amalan ganjaran berteraskan kompetensi, pekerja dibayar berdasarkan kepada

pencapaian kompetensi individu yang dikehendaki oleh organisasi dan bukannya atas dasar
pekerjaan. Seperti contoh, pekerja akan diberikan ganjaran berdasarkan kepada tiga tahap
kecekapan iaitu:
Tahap 1: Tidak cekap tetapi membangun pada kadar yang dijangkakan
Tahap 2: Cekap
Tahap 3: Melepasi tahap kompetensi yang diperlukan.

Diandaikan bahawa apabila pekerja mencapai tahap kompetensi yang tertentu, mereka akan
berupaya untuk menggunakannya dengan cekap di masa hadapan. Ini bermakna pekerja dibayar
untuk potensi masa hadapan. Justeru, amalan ganjaran berteraskan kompetensi adalah lebih
menekankan kepada bagaimana hasil atau prestasi kerja dicapai.

KELEBIHAN AMALAN PSM BERTERASKAN KOMPETENSI

PSM berteraskan kompetensi mempunyai beberapa kelebihan berbandingkan PSM tradisional iaitu
ia lebih berupaya untuk menerangkan perbezaan yang terdapat dalam prestasi kerja kerana ia
memfokus kepada kesemua ciri yang mendasari prestasi kerja yang berjaya bukan sahaja kepada
pengetahuan atau kemahiran tetapi juga sikap, perasaan dan motivasi. Justeru, kompetensi atau
dengan perkataan lain perilaku cemerlang menjadi asas bagi amalan PSM seperti pemilihan dan
pelantikan, latihan dan pembangunan, pengurusan prestasi, pengurusan kerjaya, kenaikan pangkat,
ganjaran dan gaji. Oleh kerana itu, kompetensi menjadi satu piawai atau tanda aras bagi kesemua

56
amalan PSM. Dengan demikian, ketidak-seragaman (Rodrigues et al., 2002), pilih kasih atau
diskriminasi dapat dikurangkan (Greengard, 1999).

Dengan penggunaan profil kompetensi dalam melaksanakan temuduga berstruktur dan

sebagainya, pemilihan dan pelantikan pekerja yang tepat sesuai dengan pekerjaannya berdasarkan
kepada kompetensi yang dimilikinya dapat dilakukan (Ozcelick & Ferman, 2006). Ini akan
mengurangkan kos pemilihan dan pelantikan kerana amalan ini dapat mengurangkan kadar
pusingganti. Organisasi juga dapat mengelak daripada membuat keputusan yang tidak adil dan
dapat meningkatkan keberkesanan keputusan pemilihan (Ozcelick & Ferman, 2006). Jabatan PSM
juga dapat memastikan penggunaan kaedah yang sistematik dalam mengisi jawatan kosong,
pemberhentian dan pemindahan pekerja (Ozcelick & Ferman, 2006). Ia juga dapat mengurangkan
kos latihan kerana calon yang diambil bekerja sudah cekap dalam bidang masing-masing (JPA,
2004; Putra Nurwan & Hizatul, 2002).

Perancangan kerjaya pula menekankan keadilan dan piawai dalam kenaikkan pangkat.
Manakala aktiviti pembangunan kerjaya boleh dikaitkan dengan kompetensi di mana pekerja yang
mempunyai potensi dapat dikenalpasti dan diberi latihan. Ini akan meningkatkan motivasi mereka
untuk meningkatkan prestasi (JPA, 2004).

Pengurusan prestasi pula menilai kekuatan dan kelemahan pekerja dan mengenalpasti
pembangunan masa hadapan berdasarkan kepada model kompetensi dengan lebih baik. Dengan
penggunaan model kompetensi juga, ia dapat menjajarkan prestasi pekerja dengan matlamat
organisasi. Pekerja juga dapat mengetahui kompetensi apa yang perlu dikuasai bagi tujuan
kenaikan pangkat, merit, ganjaran dan pengiktirafan (Martone, 2003). Daripada maklumbalas yang
diberikan, pekerja boleh mengetahui bagaimana kerja harus dilaksanakan dengan lebih baik
(Ozcelick & Ferman, 2006). Dengan demikian, pekerja yang dinilai dapat menerima hasil penilaian
tersebut dengan lebih positif.

Akhir sekali, pemberian ganjaran mengikut kompetensi yang diperolehi atau ditunjukkan
akan menyebabkan pekerja lebih jelas tentang perilaku yang akan diberi ganjaran dan mereka akan
lebih bermotivasi untuk meningkatkan lagi kompetensi yang dimiliki oleh mereka (Hondeghem &
Parys, 2002; JPA, 2004).

Pendek kata, amalan PSM berteraskan kompetensi merupakan alat yang membolehkan
organisasi menilai dan membangun prestasi pekerja dengan kriteria yang boleh dilihat dan diukur
serta ianya adalah sahih. Ini kerana agak sukar bagi organisasi untuk mengukur sama ada
pekerjanya memiliki kompetensi yang mana kritikal bagi memastikannya berjaya. Kejayaan dapat
dicapai sekiranya organisasi menggunakan kompetensi sebagai asas dalam keseluruhan fungsi PSM
di mana kompetensi diintegrasikan dengan kesemua amalan PSM. Integrasi ini adalah penting
kerana data yang diterima daripada sesuatu fungsi PSM merupakan input kepada fungsi PSM yang
lain. Justeru, kompetensi merupakan satu strategi bagi menyelaraskan perilaku dan kemahiran
pekerja dengan halatuju strategik organisasi (Ozcelick & Ferman, 2006).

Kompetensi mempunyai potensi untuk mengintegrasikan kesemua amalan PSM sekiranya

perilaku yang menjadi ukuran kepada prestasi cemerlang menjadi asas dalam pemilihan dan

57
pelantikan, pengurusan prestasi, ganjaran, latihan dan pembangunan dan pembangunan kerjaya
(Klein, 1996). Apabila ini berlaku, keberkesanan reformasi organisasi akhirnya akan bersandarkan
kepada kewujudan staf yang mempunyai kemahiran yang diperlukan untuk mengurus sumber
kewangan, teknologi dan pengeluaran bagi tujuan penyampaian produk dan perkhidmatan
(Kamoche, 1997) yang berkualiti tinggi. Pendekatan kompetensi ini akan membolehkan pengurus
dan pentadbir memfokus semula kepada kepakaran yang ada dalam organisasi dan untuk
menentukan bagaimana kepakaran ini boleh diaplikasikan dengan cara terbaik bagi meningkatkan
keberkesanan organisasi.

Amalan PSM berasaskan kompetensi adalah berdasarkan kepercayaan bahawa adalah boleh
mengenalpasti dan mengasingkan perilaku yang ditunjukkan dengan konsisten oleh pekerja yang
berprestasi cemerlang daripada pekerja berprestasi sederhana (Brophy & Kiely, 2002; Heffernan &
Flood, 2000). Pekerja yang mempunyai prestasi kerja yang cemerlang dapat menggunakan
kompetensi mereka dengan cara dan kekuatan yang betul (Estes, 1997) dan ini akan
memanafaatkan organisasi yang mengambil mereka bekerja. Ini ditambah pula dengan faktor
bahawa mereka dapat meningkatkan lagi kompetensi mereka apabila mereka dihantar untuk
mengikuti latihan seterusnya. Kompetensi yang ditunjukkan oleh mereka ketika mengendalikan
pelanggan akan mempengaruhi tanggapan pelanggan terhadap kualiti perkhidmatan yang diberikan
oleh pekerja (Gelade & Ivery, 2003; Paul & Anantharaman, 2003).

Apabila pekerja mempunyai kompetensi dan kemahiran yang tinggi, mereka akan bekerja
dengan lebih bijak lagi (Edwards & Wright, 2001). Dengan perkataan lain, kompetensi adalah
kualiti dan sumber manusia yang berkualiti (Estes, 1997) merupakan satu input yang penting dalam
proses penyampaian perkhidmatan yang berkualiti. Justeru, aset inilah paling berharga dan tidak
boleh ditukar ganti berbandingkan dengan aset lain (Bjorkman & Fan, 2002). Justeru,
Bergenhenegouwen et al. (1997) telah menyarankan organisasi agar bertukar kepada organisasi
jenis berasaskan kompetensi di mana tahap prestasi organisasi akan meningkat. Estes (1997) juga
turut bersetuju kerana menurutnya, sistem merit tidak lagi terbukti dapat meningkatkan prestasi
pekerja atau syarikat.

KELEMAHAN AMALAN PSM BERTERASKAN KOMPETENSI

Namun begitu, terdapat beberapa risiko pelaksanaan amalan ini iaitu ia akan menghalang
kepelbagaian dalam organisasi kerana kesemua ahli perlu patuh kepada piawai kompetensi yang
telah ditetapkan. Ini akan menghalang inovasi dan pencetusan kepada kepelbagaian idea dalam
organisasi (Ozcelick & Ferman, 2006). Di samping itu, terdapat kemungkinan pekerja akan
membantah perubahan ini kerana pelaksanaannya memerlukan perubahan dilakukan terhadap sikap
dan budaya (Kamoche, 1997). Selain daripada itu, latihan dan pembangunan yang bertujuan untuk
membangun dan meningkatkan kompetensi pekerja mungkin akan dibatalkan disebabkan
kompetensi tidak dapat ditempatkan dalam kunci kira-kira kerana ia tidak mempunyai nilai seperti
aset lain (Nordhaug & Gordhaug, 1994).

KAJIAN AMALAN PSM BERTERASKAN KOMPETENSI

Mengenai kajian hubungan amalan PSM berteraskan kompetensi dengan prestasi, terdapat dua
kajian anekdot, satu kajian kes, satu kajian etnografi, satu kajian eksperimen dan satu kajian
kuantitatif telah membuktikan bahawa amalan PSM berteraskan kompetensi mempunyai impak

58
terhadap prestasi. Wood dan Payne (1998) melaporkan pembantu jurujual yang diambil bekerja
menerusi amalan pemilihan dan pelantikan berteraskan kompetensi dapat meraih hasil jualan
barangan elektrik sebanyak $240 sejam berbandingkan pembantu jurujual yang tidak diambil
bekerja menerusi amalan ini di mana mereka hanya dapat meraih hasil jualan sebanyak $70 sejam.
Sachs (1990) pula mendapati peruncit yang menggunakan amalan pemilihan dan pelantikan
berteraskan kompetensi menjana jualan di antara 15 hingga 20 % lebih tinggi daripada biasa
manakala pusingganti menurun. Hasilnya, keuntungan meningkat sebanyak $1.8 juta.

Ashton (1996) menerusi kajian kes telah menemui bahawa apabila kompetensi
diintegrasikan kepada setiap amalan PSM seperti pemilihan dan pelantikan, latihan dan pampasan,
peningkatan keuntungan yang signifikan telah dicapai oleh Hotel Holiday Inn. Ini disebabkan oleh
tahap penginapan hotel yang tinggi dan kadar pusing ganti yang rendah telah diperolehi di tiga buah
kawasan perniagaan iaitu Amerika, Eropah/Timur Tengah/Afrika dan Asia-Pasifik, hasil daripada
pelaksanaan amalan ini.

Mulchay dan James (2000) pula menerusi kajian kes etnografi dan temubual telefon telah
mendapati latihan berteraskan kompetensi telah meningkatkan produktiviti; kemahiran; motivasi;
laluan kerjaya dan merendahkan kos pengeluaran dan keselamatan. Sebaliknya, Cash dan Vellema
(1979) mengkaji impak program latihan perhubungan insan dari segi pendekatan konsep dan
kompetensi dengan menggunakan teknik eksperimen. Mereka telah mendapati pendekatan
kompetensi lebih efektif daripada pendekatan konsep dalam memperolehi kemahiran kaunseling
interpersonal seperti kemahiran komunikasi selepas latihan dijalankan. Ini kerana pendekatan
konsep lebih umum pengukurannya manakala pendekatan kompetensi adalah lebih spesifik.
Pendekatan kompetensi telah menggariskan perilaku cemerlang yang perlu diukur selepas latihan
dijalankan. Perilaku ini adalah spesifik, boleh dilihat dan diukur.

Manakala kajian kuantitatif yang cuba memeriksa perhubungan di antara amalan PSM
berteraskan kompetensi dengan kualiti perkhidmatan awam telah mendapati bahawa terdapat
perhubungan yang signifikan dan positif antara amalan ganjaran berteraskan kompetensi dengan
penyampaian perkhidmatan iaitu satu dimensi kualiti perkhidmatan awam, amalan pembangunan
kerjaya dengan kesemua dimensi kualiti perkhidmatan dalam organisasi awam di Malaysia iaitu
penyampaian perkhidmatan, nyata dan empati (Ilhaamie, 2008a).

Justeru, kajian lepas telah membuktikan amalan PSM berteraskan kompetensi mempunyai
impak terhadap prestasi seperti jumlah jualan, pusingganti, keuntungan, produktiviti, pengurangan
kos dan kualiti perkhidmatan sama ada secara kajian kes, eksperimen, etnografi atau anekdot dan
kuantitatif (Ashton, 1996; Cash & Vellema, 1979; Mulchay & James, 2000; Sachs, 1990; Wood &
Payne, 1998; Ilhaamie, 2008a).

PELAKSANAAN AMALAN PSM BERTERASKAN KOMPETENSI DALAM SEKTOR

AWAM
Pengurusan kompetensi mula digunakan oleh sektor awam pada pertengahan tahun 1980an di
negara UK (Lodge & Hood, 2005). Amalan ini adalah kritikal bagi organisasi awam yang mahu
merubah birokrasi mereka menjadi sebuah unit yang cekap dan anjal. Ini kerana output organisasi
awam adalah sukar untuk diukur dan kadang-kala pemantauan output tidak begitu dikehendaki

59
(Van Schaardenvurgh & Van Beek, 1998). Penggunaan pendekatan kompetensi dalam sektor awam
juga merupakan respon kepada ketidakpuasan pelanggan terhadap prosedur operasi piawai
tradisional, ketidakpuasan kakitangan terhadap pengurusan staf (Lodge & Hood, 2005; Van Der
Meer & Toonen, 2005), persaingan dengan sektor swasta dalam mendapatkan kakitangan yang
cekap (Brans & Hondeghem, 2005) dan masalah dalam mengekalkan perkhidmatan awam yang
cekap dan profesional serta masalah prestasi kerajaan (Van Der Meer & Toonen, 2005).

Amalan PSM berteraskan kompetensi tidak dilaksanakan dengan menyeluruh dalam sektor
awam di luar negara. Didapati di negara UK yang mana merupakan perintis amalan ini,
menggunakan kompetensi sebagai asas dalam pembangunan staf, penilaian prestasi, bayaran,
ganjaran dan latihan (Horton, 2000). Amalan pemilihan dan pelantikan, latihan dan pembangunan
kerjaya pula dilaksanakan di Belanda (Hondeghem & Parys, 2002; Van Vulpen & Moesker, 2002).
Manakala negara Perancis hanya melaksanakan amalan ganjaran dan bayaran berteraskan
kompetensi (Gilles & Lichtenberger, 2002; Hondeghem & Parys, 2002; Van Der Meer & Toonen,
2005). Sementara itu, negara Belgium melaksanakan amalan pemilihan dan pelantikan (Brans &
Hondeghem, 2005), latihan, penilaian prestasi serta bayaran berteraskan kompetensi (Virtanen,
2002). Negara Finland pula melaksanakan amalan pelantikan, perancangan kerjaya, ganjaran,
bayaran dan kenaikan pangkat berteraskan kompetensi (Virtanen, 2002). Akhir sekali, negara
Poland mengamalkan pemilihan dan pelantikan serta latihan berteraskan kompetensi (Witold,
2002). Kesemua kajian lepas ini tidak cuba untuk mencari perhubungan antara amalan tersebut
dengan prestasi organisasi.

Di Malaysia, amalan PSM berteraskan kompetensi seperti pemilihan dan pelantikan, latihan
dan pembangunan, pembangunan kerjaya, penilaian prestasi dan ganjaran mula dilaksanakan dalam
sektor awam apabila Sistem Saraan Malaysia iaitu sistem ganjaran merangkumi PSM berteraskan
kompetensi dalam sektor awam diperkenalkan pada 1hb November 2002 (PP Bil. 4/2002). Amalan
ini telah diperkemaskinikan sebagai pemilihan dan pelantikan, latihan, pembangunan kerjaya,
pengurusan prestasi, ganjaran dan perancangan pewaris (JPA, 2004).

Bagi memastikan amalan PSM berteraskan kompetensi berjaya dilaksanakan, sistem

maklumat sumber manusia (HRMIS) yang mana merupakan satu alat di mana amalan ini
dilaksanakan secara berperingkat dalam sepuluh agensi rintis iaitu MARA, Jabatan Menteri
Sarawak, JPA, Perbadanan Kemajuan Negeri Selangor (PKNS), Kementerian Kesihatan, Pejabat
Perdana Menteri, MAMPU, DBKL, Jabatan Saliran dan Pengaliran, Jabatan Perkhidmatan Haiwan
mulai April 1999. Manakala ia dilaksanakan di enam kementerian/jabatan induk iaitu Kementerian
Pembangunan Usahawan dan Koperasi, Kementerian Pertanian dan Industri Asas, Kementerian
Sumber Asli dan Alam Sekitar, Kementerian Wilayah Persekutuan, Jabatan Perdana Menteri (JPM)
dan SUK Negeri Selangor mulai tahun 2005. Pada tahun 2006, pelaksanaan sistem maklumat ini
telah dilanjutkan di 22 kementerian dan 13 pejabat SUK pada tahun 2007 (PP Bil. 6/2005).
Penggunaan perisian ini akan memudahkan lagi pelaksanaan model kompetensi (Ozcelick &
Ferman, 2006) dalam sektor awam di negara ini di mana ia telah menggantikan sistem maklumat
yang lama iaitu SISPEN (PP Bil 12/2005).

Sistem PSM ini telah berteraskan kepada Penilaian Tahap Kecekapan (PTK) bagi
menentukan tahap kecekapan seseorang pekerja untuk tujuan kenaikan pangkat dan gaji. Ia

60
menekankan kepada tiga jenis kompetensi dalam perkhidmatan awam iaitu kompetensi generik,
profesional dan fungsi. Namun begitu, amalan ini telah dimansuhkan mulai Januari 2011 untuk
digantikan dengan satu penilaian yang lebih sesuai dan baik (PP Bil 13/2010).

KESIMPULAN
Daripada enam amalan PSM berteraskan kompetensi, hanya lima yang dilaksanakan dalam sektor
awam di negara ini iaitu amalan pemilihan dan pengambilan, latihan dan pembangunan,
pembangunan kerjaya, pengurusan prestasi dan ganjaran. Adalah diharapkan amalan PSM
berteraskan kompetensi yang dilaksanakan dapat mencapai matlamat pengenalannya iaitu
melahirkan pekerja berpengetahuan yang dapat meningkatkan penyampaian perkhidmatan dan
kelebih saing perkhidmatan awam serta mampu memenuhi harapan pelanggan yang semakin
meningkat. Kajian yang dilakukan pada tahun 2008 telah mendapati bahawa amalan PSM
berteraskan kompetensi adalah berhubungan secara signifikan dan positif dengan kesemua dimensi
kualiti perkhidmatan dalam organisasi awam di Malaysia iaitu penyampaian perkhidmatan, nyata
dan empati (Ilhaamie, 2008a).

Namun begitu, selain daripada amalan PSM berteraskan kompetensi, sistem pengurusan
kualiti ISO 9000 juga memainkan peranan yang penting dalam memastikan perkhidmatan yang
berkualiti tinggi dapat disampaikan kepada pelanggan. Ini kerana ia juga merupakan salah satu
usaha yang telah dilancarkan oleh Kerajaan Malaysia mulai tahun 1996 lagi. Justeru, bab yang
seterusnya akan menerangkan perkara ini dengan lebih mendalam. Bab tersebut akan
membincangkan mengenai latar belakang dan perkembangan ISO 9000, keperluan-keperluan ISO
9000 dan langkah-langkah pelaksanaan ISO 9000. Isu-isu lain yang dibincangkan ialah mengenai
faedah-faedah pelaksanaan ISO 9000 dan pelaksanaan ISO 9000 dalam Perkhidmatan Awam
Malaysia.

61
 BAB 4
SISTEM PENGURUSAN KUALITI ISO 9000

LATAR BELAKANG DAN PERKEMBANGAN ISO 9000

Amalan PSM didapati tidak mencukupi bagi meningkatkan kualiti perkhidmatan ke tahap yang
lebih tinggi. Ia memerlukan kepada satu sistem pengurusan kualiti yang baik. Ini kerana para
pengguna dan pelanggan hari ini mahukan organisasi sama ada organisasi di sektor awam mahu
pun swasta menawarkan produk dan perkhidmatan yang bermutu tinggi. Desakan ini telah
membawa kepada penggubalan dan kewujudan sistem pengurusan kualiti (Dale, 1999). Pelbagai
kaedah, sistem atau program kualiti telah dicipta untuk membantu organisasi untuk mencapai
kecemerlangan dalam penyediaan perkhidmatan. Antara program kualiti yang diamalkan di seluruh
dunia pada masa kini seperti Pengurusan Kualiti Menyeluruh, Anugerah Kualiti Balgridge, Model
Kualiti Eropah, Kaizen dan Sistem Pengurusan Kualiti ISO 9000. ISO 9000 merupakan sistem
pengurusan kualiti yang paling popular yang mana sehingga 2009, sebanyak 1,064,785 sijil ISO
9000 telah dikeluarkan di seluruh dunia (ISO, 2010). ISO 9000 sebagai sistem kualiti yang
diasaskan pada 1987 sentiasa diperbaiki dari segi kandungannya agar dapat memenuhi pelbagai
jenis perkhidmatan dan perniagaan. ISO 9000 yang terdapat pada hari ini lebih bersifat asas dan
umum, maka tidak hairanlah dengan pemahaman yang tepat terhadap sistem tersebut
membolehkan banyak organisasi dapat melaksanakan ISO 9000 dengan jayanya. ISO 9000 pada
hari ini bukan hanya diamalkan di sektor swasta dan perkilangan, tetapi juga telah dilaksanakan
secara meluas di sektor awam.

Menurut Bendell (2000), asal-usul siri standard ISO 9000 sebenarnya berasal dari standard
perolehan ketenteraan pada Perang Dunia Kedua. Pada 1979, United Kingdom yang merupakan
ahli kepada Organisasi Standard Antarabangsa (International Organisation of Standardization
ISO) dan juga Suruhanjaya Antarabangsa Teknikal Elektro telah menghantar kertas cadangan
kepada ISO agar jawatankuasa teknikal ditubuhkan untuk membangunkan standard antarabangsa
bagi jaminan kualiti. Akhirnya, jawatankuasa teknikal yang dikenali sebagai ISO/TC176 telah
ditubuhkan dengan matlamatnya untuk membangunkan standard antarabangsa jaminan kualiti,
tekniknya dan juga panduan perlaksanaannya. Ahli-ahli jawatankuasa ini terdiri daripada mereka
yang mempunyai pelbagai bidang kepakaran di mana mereka datang daripada sektor industri,
institusi penyelidikan, agensi kerajaan, persatuan pengguna dan badan-badan antarabangsa dari
seluruh dunia (Dale, 1999).

Matlamat jawatankuasa ISO/TC176 tersebut adalah untuk menggubal standard sistem pengurusan
kualiti yang bersifat umum yang boleh diaplikasikan secara menyeluruh di peringkat antarabangsa.
Standard tersebut juga tidak harus ditujukan kepada sektor industri semata-mata. Tugasan
jawatankuasa ISO/TC176 banyak dipengaruhi dan dipermudahkan dengan standard kualiti
antarabangsa sedia ada pada masa itu terutamanya standard kualiti yang daripada Britain dan
Kanada. Pada masa tersebut, BS 5750 telah digunapakai di Britain. Jawatankuasa ISO/TC176 telah
menaiktarafkan BS 5750 menjadi standard ISO 9000.

Pada 1987, standard ISO 9000 telah diterbitkan. Standard tersebut menyediakan prinsip dan garis
panduan untuk menilai kualiti dalam proses perniagaan dan perkhidmatan (Madu, 1998). Standard

62
tersebut telah dinilai semula dan diubah sedikit pada 1994 (Bendell, 2000). Standard ISO perlu
dinilai semula setiap lima tahun sekali. Penilaian semula pada 1994 bukanlah bertujuan untuk
menambah keperluan atau clausa baru kepada standard ISO 9000, tetapi untuk menjelaskan lagi
standard tersebut untuk memudahkan lagi proses penilaian dan pelaksanaannya (Dale, 1999).

Magd & Curry (2003) menghuraikan ISO 9000: 1994 sebagai berikut:
Standard Fokus
ISO 9000 Standard pengurusan dan jaminan kualiti untuk pemilihan dan penggunaan.
ISO 9001 Model sistem kualiti untuk jaminan kualiti untuk organisasi yang prosesnya
termasuk merekabentuk, pembangunan, pembuatan, pemasangan dan perkhidmatan.
ISO 9002 Model sistem kualiti untuk jaminan kualiti untuk organisasi yang prosesnya
termasuk pembuatan dan pemasangan, tetapi tidak terlibat dalam merekabentuk dan
pembangunan.
ISO 9003 Model sistem kualiti untuk jaminan kualiti untuk organisasi yang prosesnya
termasuk penilaian dan pemeriksaan bagi memenuhi keperluan kualiti produk dan
perkhidmatan.
ISO 9004 Garispanduan pengurusan kualiti dan elemen sistem kualiti.

Terdapat pertumbuhan yang jelas dalam pensijilan ISO 9000 pada dekad 1990an. Jumlah pensijilan
di seluruh dunia telah meningkat dari 27,000 pada 1993 kepada 274,040 pada 1999. Walaupun
standard ISO 9000 awalnya dilaksanakan di perkilangan dan pembuatan, kesungguhan banyak
kerajaan di dunia dalam melaksanakannya telah menjadikan pentadbiran awam juga semakin
terlibat dalam pelaksanaan ISO 9001.

Standard ISO 9000 versi 1987 dan versi 1994 hanya menghendaki organisasi untuk menyediakan
sistem kualiti yang didokumentasikan dan memastikan bahawa ianya hanya mengeluarkan
barangan dan perkhidmatan seperti yang telah dinyatakan dalam dokumen kualiti tersebut. Walau
bagaimanapun, jika organisasi berjaya memenuhi tuntutan dokumen kualiti, ini tidak bermakna
bahawa ia dapat menghalang organisasi daripada mengeluarkan barangan dan perkhidmatan yang
berkualiti rendah. ISO 9000 versi 1987 dan versi 1994 tidak memberi penekanan kepada
penambahbaikan berterusan dan langkah-langkah pencegahan.

Sehubungan dengan itu, Jawatankuasa Teknikal 176 (1998) telah mengkaji masalah berhubung
dengan ISO 9000 di kalangan organisasi yang telah mendapat pensijilan ISO 9000. Kajian itu
mendapati terdapat tujuh isu utama yang membawa kepada perlunya standard ISO 9000
diperbaharui. Tujuh isu tersebut adalah (Magd dan Curry, 2003):
i. Mudah difahami, jelas, bahasa, terminologi, kurang penggunaan kertas.
ii. Integrasi kepada satu sistem sahaja.
iii. Penambahbaikan berterusan.
iv. Model proses, orientasi proses.
v. Penyesuaian kepada lain-lain standard pengurusan.
vi. Kepuasan pelanggan
vii. Orientasi perniagaan

63
Berdasarkan tujuh isu utama yang telah dibangkitkan tersebut, pada tahun 2000 standard ISO 9001
telah dinaiktaraf lagi dengan beberapa perubahan terhadap standard ISO 9000 versi 1994 telah
dibuat. Gugusan standard ISO versi 1994 (ISO 9001, 9002, 9003 dan 9004) telah digabungkan
menjadi satu standard ISO 9001: 2000 (Beckford, 1998).

Standard ISO 9000 versi 2000 adalah mengandungi siri berikut (Magd dan Curry, 2003):
Standard Fokus
ISO 9000 Perbendaharaan dan asas kepada sistem pengurusan kualiti definisi terminologi dan
standard
ISO 9001 Keperluan sistem pengurusan kualiti digunakan untuk menilai kepatuhan kepada
keperluan sistem pengurusan kualiti (gabungan ISO 9001/9002/9003 dalam standard
ISO 9000 versi 1994)
ISO 9004 Panduan sistem pengurusan kualiti untuk penambahbaikan berterusan panduan
untuk penambahbaikan sistem pengurusan secara berterusan.

ISO 9000:2000 adalah siri kepada tiga Standard Antarabangsa untuk Sistem Pengurusan Kualiti.
Standard-standard tersebut menjelaskan cadangan-cadangan dan keperluan-keperluan untuk
membangunkan dan menilai sistem pengurusan. ISO 9000 bukanlah standard untuk produk atau
perkhidmatan. Standard ISO 9000 tidak menyediakan keperluan atau garispanduan untuk barangan
atau produk mematuhinya. Tiada standard penerimaan dalam ISO 9000, justeru itu; produk atau
perkhidmatan tidak boleh diukur dengan menggunakan standard ISO 9000 (Hoyle, 2001). ISO
9000 hanya menilai sistem pengurusan yang digunakan untuk mengeluarkan sesuatu produk atau
perkhidmatan.

Hoyle (2001) menghuraikan tiga tujuan utama Standard ISO 9000 iaitu:
i. Tujuan ISO 9000 adalah untuk memberikan pengiktirafan kepada prinsip-prinsip asas
sistem pengurusan kualiti dan penerangan terhadap terminologi yang digunakan dalam
standard ISO 9000.
ii. Tujuan ISO 9001 adalah untuk menyediakan keperluan-keperluan atau syarat-syarat,
yang jika ianya dipatuhi, akan membolehkan organisasi membuktikan bahawa mereka
mampu secara konsisten mematuhi keperluan-keperluan standard dalam usaha mereka
mengeluarkan produk yang dapat memenuhi keperluan pelanggan. ISO 9001
menyatakan bahawa standard ISO 9000 boleh digunakan untuk menilai keupayaan
organisasi dalam memenuhi kehendak pelanggan, keperluan undang-undang dan
peraturan, dan keperluan organisasi itu sendiri.
iii. Tujuan ISO 9004 adalah untuk menyediakan garis panduan untuk memperbaiki
keberkesanan dan kecekapan sistem pengurusan kualiti dan prestasi organisasi.

ISO 9001 dan 9004 dibangunkan sebagai standard yang melengkapi antara satu sama lain.
Struktur mereka sama tetapi digunakan secara berasingan. Tujuan ISO 9004 bukanlah untuk
menjadi garispanduan kepada ISO 9001. Walaupun ISO 9004 mengandungi keperluan-keperluan
ISO 9001, ia tidak mengandungi penerangan berkaitan keperluan-keperluan tersebut atau pun
panduan bagaimana untuk mematuhinya (Hoyle, 2001).

64
ISO 9000 telah diperbaiki lagi pada 2008 dan diberi nama ISO 9000: 2008 iaitu ISO 9000 versi
2008. ISO 9000 versi 2008 dibangunkan bertujuan untuk memberi penerangan lanjut kepada
keperluan-keperluan yang terdapat dalam ISO 9000: 2000. Ianya juga bertujuan untuk memperbaiki
keserasian dan penyesuaian di antara ISO 9000 dengan ISO 14000. ISO 9000: 2008 tidak
memperkenalkan apa-apa keperluan baru kepada keperluan ISO 9000 dan sama sekali tidak
mengubah kandungannya (ISO, 2010).

KEPERLUAN-KEPERLUAN ISO 9000

Hoyle (2003) mendefinisikan keperluan-keperluan ISO 9001 sebagai syarat atau jangkaan yang
telah dinyatakan yang mesti dipatuhi organisasi untuk mendapatkan pensijilan ISO 9001. Sistem
pengurusan kualiti (SPK) hendaklah dilaksanakan secara strategik, di mana pertimbangan
hendaklah diberikan kepada pelbagai isu seperti objektif organisasi, produk dan perkhidmatan yang
akan ditawarkan, proses pengeluaran, dan, saiz dan struktur organisasi (ISO, 2005). SPK
menggambarkan interaksi kesemua proses dalam organisasi di mana aktiviti utama interaksi proses
adalah untuk mengenalpasti keperluan pelanggan dan langkah-langkah untuk memuaskan hati
pelanggan. ISO 9001 menggambarkan SPK sebagai integrasi lima keperluan utama iaitu:
i. Sistem pengurusan kualiti
ii. Tanggungjawab pengurusan
iii. Pengurusan sumber
iv. Realisasi produk
v. Pengukuran, analisis dan penambahbaikan berterusan.

Standard ISO 9000 mewawarkan pendekatan berasaskan proses iaitu mempercayai bahawa
matlamat organisasi akan lebih mudah dicapai jika kesemua aktiviti dan sumber dalam organisasi
diurus dengan menggunakan pendekatan proses (Bhuiyan dan Alam, 2004). Menurut kekeperluan
ISO 9001, proses adalah ...rantaian aktiviti-aktiviti menggunapakai dan menguruskan sumber-
sumber organisasi dalam usaha untuk mengubah input menjadi output. Seaver (2001)
menekankan bahawa urusan organisasi atau perniagaan hendaklah dianggap sebagai proses dan
bukan sebagai aktiviti-aktiviti individu yang terpisah antara satu sama lain. Melihat perniagaan atau
pentadbiran sebagai proses akan memudahkan pihak pengurusan untuk membuat keputusan yang
tepat dalam memperbaiki pengurusan organisasi. Keperluan-keperluan, fokus dan matlamat ISO
9000 adalah seperti yang tertera dalam Rajah 4.1:

65
 Rajah 4.1: Keperluan-Keperluan, Fokus Dan Matlamat ISO 9000

Keperluan-keperluan
ISO 9000

Fokus Sistem pengurusan Matlamat

kualiti

Tanggungjawab
pengurusan
Keperluan Kepuasan
pengguna Pengurusan sumber pengguna

Realisasi
produk/perkhidmatan

Pengukuran, analisis
dan penambahbaikan

i. Sistem pengurusan Kualiti (SPK)

Organisasi hendaklah membangunkan, mendokumentasikan, melaksanakan dan mempertahankan
SPK dan secara berterusan memperbaiki keberkesanannya selari dengan keperluan-keperluan
standard ISO 9000 (ISO, 2005). SPK hendaklah diperbaiki secara berterusan dengan menggunakan
pendekatan proses yang mengandungi empat elemen utama iaitu tanggungjawab pengurusan,
pengurusan sumber, realisasi produk/perkhidmatan, dan, pengukuran, analisis dan penambahbaikan
(Biazzo dan Bernardi, 2003). Terdapat dua keperluan dalam SPK, iaitu keperluan umum dan
keperluan dokumentasi (Seaver, 2010). Keperluan umum ISO 9001 menekankan kepada konsep
yang dicadangkan oleh guru kualiti, Deming, iaitu konsep pusingan penambahbaikan Rancang,
Buat, Semak, Tindakan (RBST) (Oakland, 2003). RBST mengandungi langkah-langkah seperti
berikut (Bhuiyan dan Alam, 2004):

i. Mendefinisikan, membangunkan dan mendokumenkan setiap proses

ii. Melaksanakan apa yang telah dinyatakan dalam prosedur
iii. Mengawasi perlaksanaan prosedur
iv. Memperbaiki prosedur.

Manakala bagi keperluan dokumen pula, terdapat tiga keperluan iaitu kualiti manual, kawalan
dokumen dan kawalan rekod.

ii. Tanggungjawab Pengurusan

Pengurusan atasan hendaklah menunjukkan komitmen terhadap perlaksanaan SPK dan berusaha
memperbaiki SPK secara berterusan (ISO, 2005). Keperluan tanggungjawab pengurusan
mengandungi elemen-elemen seperti membangunkan dan memperbaiki sistem pengurusan kualiti,

66
memberi perhatian kepada pandangan pelanggan, dan, merangka perancangan dan polisi kualiti.
Pengurus atasan juga hendaklah menjelaskan tanggungjawab, kuasa dan proses komunikasi yang
diperlukan untuk memudahkan pengurusan sistem kualiti (Biazzo dan Bernardi, 2003).
Tanggungjawab pengurus atasan juga termasuklah merangka objektif kualiti, dan, melibatkan diri
dalam audit dalaman dan kajian pengurusan.

iii. Pengurusan Sumber

Organisasi hendaklah menyediakan sumber yang perlu untuk melaksanakan dan mempertahankan
SPK dan secara berterusan memperbaikinya. Keperluan pelanggan juga hendaklah dipenuhi (ISO,
2005). Pengurusan sumper yang diperlukan dalam pelaksanaan ISO 9001 adalah seperti berikut
(Seaver, 2001):

a) Sumber manusia
Sumber manusia merupakan aset paling penting dalam organisasi, justeru, tumpuan dan pelaburan
yang sewajarnya hendaklah diberikan kepada mereka. Adakalanya, sumber manusia ini
dikesampingkan kepentingannya oleh pengurus organisasi berbanding dengan lain lain sumber
organisasi seperti peralatan dan mesin. Penelitian kepada sumber manusia mestilah dimulakan pada
peringkat awal iaitu proses pengambilan sehinggalah kepada fasa memberi latihan kepada pekerja.

b) Infrastruktur
Infrastruktur bermakna aspek-aspek sokongan yang membantu melancarkan operasi organisasi
seperti bangunan, peralatan, komputer, tenaga eletrik, air, maklumat dan kemudahan
pengangkutan. Kemudahan infrastruktur memerlukan kos yang tinggi, justeru; ia hendaklah
dirancang dan diuruskan dengan berhati-hati.

c) Persekitaran kerja
Persekitaran kerja terbahagi kepada persekitaran fizikal dan persekitaran nilai atau budaya.
Persekitaran fizikal seperti susunatur pejabat dapat dilihat dan memudahkan aspek penilaian semasa
proses audit kepatuhan kepada keperluan ISO 9001. Persekitaran nilai atau budaya sukar untuk
dinilai kecuali ianya memberi kesan kepada kualiti output. Contohnya, ISO 9001 tidak secara
langsung meletakkan keperluan dan keselamatan. Bagaimanapun, sekiranya faktor tersebut
mempengaruhi kualiti produk, ianya hendaklah dianggap sebagai keperluan ISO 9001.

iv. Realisasi Produk/Perkhidmatan

Proses-proses yang berkaitan dengan realisasi produk hendaklah dibangunkan dan dirancang
dengan teliti (ISO, 2005). Realisasi produk atau perkhidmatan merujuk kepada aktiviti harian
organisasi, sama ada organisasi tersebut mengeluarkan produk atau menawarkan perkhidmatan
atau kombinasi antara kedua-duanya (Seaver, 2001). Aktiviti-aktiviti yang berkaitan dengan
realisasi produk adalah termasuk mengenalpasti keperluan pelanggan, mengkaji keperluan produk,
berkomunikasi dengan pelanggan, merekabentuk dan membangunkan, pembelian, penghasilan
produk/perkhidmatan dan, kawalan pengukuran dan pengawasan peralatan.

v. Pengukuran, Analisis dan Penambahbaikan

Bahagian ini mengandungi keperluan-keperluan yang berkaitan dengan pengawalan maklumat
kepuasan pelanggan, pengukuran dan pengawasan produk dan proses, pengurusan audit dalaman,

67
pengesanan ketidakpatuhan kepada keperluan ISO 9001 dan tindakan penambahbaikan.
Pengukuran, analisis dan penambahbaikan menggambarkan empat komponen utama ISO 9001 iaitu
aktiviti pengurusan, pengurusan berasaskan proses, kepuasan pelanggan dan penambahbaikan (ISO
2005 dan, Biazzo dan Bernardi, 2003).

LANGKAH-LANGKAH PELAKSANAAN ISO 9000

Untuk melaksanakan ISO 9000 di mana-mana organisasi, 13 langkah yang berikut perlu dipatuhi
(Bhuiyan dan Alam, 2005; Seaver, 2000 dan Awan dan Bhatti, 2003). Pematuhan kepada langkah-
langkah yang dicadangkan amatlah penting untuk memastikan kelancaran pelaksanaan program
ISO 9000.

i. Mengenalpasti jurang: Proses pelaksanaan ISO 9001 bermula dengan analisis jurang
antara sistem pengurusan sesebuah organisasi dengan keperluan-keperluan yang terdapat dalam
ISO 9001. Analisis jurang boleh dijalankan oleh organisasi itu sendiri ataupun penilai bebas.

ii. Memahami sistem kualiti: Pemahaman yang jelas terhadap ISO 9001 amat penting
terutamanya bagi pengurus atasan. Selain daripada memahami ISO 9001 secara teori daripada buku
panduan ISO 9001, para pengurus dan pekerja perlu dihantar untuk menjalani latihan berkaitan
ISO 9001 secara formal.

iii. Polisi kualiti: Kualiti polisi perlu dirangka dengan fokus utamanya adalah kepuasan
pelanggan. Polisi kualiti organisasi mestilah mencerminkan komitmen organisasi kepada usaha-
usaha memperbaiki prestasi; sama ada prestasi produk/ perkhidmatan dam prestasi organisasi.

iv. Membentuk dan membangunkan kumpulan kerja: Jawatankuasa yang mengandungi

pegawai daripada pelbagai jabatan hendaklah ditubuhkan. Jawatankuasa ini berperanan untuk
membincangkan tentang pelaksanaan ISO 9001, menetapkan perancangan jangka masa,
menentukan peruntukan sumber dan membincangkan hasil audit. Melalui jawatankuasa ini,
bebanan kerja boleh diagihkan dan pelbagai maklumat dapat dikongsi bersama. Penyertaan ahli
jawatankuasa dari pelbagai jabatan akan membantu menyemarakkan semangat kerjasama di
kalangan semua pekerja sesebuah organisasi.

v. Perwakilan pengurusan: Perwakilan pengurusan perlu ditubuhkan untuk mengemudi

perubahan. Tanggungjawab utama perwakilan pengurusan adalah untuk memastikan pelaksanaan
dan penyelenggaraan sistem kualiti menepati kehendak Standard ISO 9000.

vi. Menunjukkan komitmen: Pihak pengurusan hendaklah mengadakan dan mengagihkan

sumber-sumber yang diperlukan untuk melancarkan pelaksanaan sistem kualiti. Para pengurus juga
hendaklah mengambil bahagian secara aktif dalam program-program yang berkaitan dengan
pelaksanaan ISO 9001 seperti mesyuarat, taklimat dan latihan.

vii. Pendokumentasian: Dokumentasi amat diperlukan agar pelaksanaan sistem kualiti menjadi
lebih teratur. Dokumen-dokumen akan disusun dan dipecahkan menjadi manual kualiti dan
manual prosedur kerja.

68
viii. Menentukan skop sistem kualiti: Sistem kualiti perlu dirangka dengan mengambilkira
keadaan dan keperluan organisasi. Skop yang dipilih oleh sebuah organisasi mungkin tidak sesuai
dengan organisasi yang lain.

ix. Mencuba perlaksanaan: Sistem kualiti yang dirangka mesti bersifat dinamik dan
membantu dalam usaha-usaha mencapai objektif organisasi. Sistem kualiti tersebut juga mesti
bersifat anjal iaitu boleh diubahsuai mengikut keperluan semasa yang sentiasa berubah. Tidak
kurang penting juga, sistem tersebut juga mesti berkeupayaan membawa faedah kepada organisasi.

x. Mengadakan audit dalaman: Audit dalaman secara konsisten hendaklah dijalankan

terhadap sistem kualiti untuk mengesan sebarang kelemahan. Hasil audit dalamn perlu dihantar
kepada pihak pengurusan agar langkah-langkah penambahbaikan boleh diambil. Auditor-auditor
dalaman yang terlatih ditugaskan untuk melaksanakan audit dalaman ini. Perkara utama yang
selalui menjadi sasaran auditor adalah untuk menyemak sama ada prosedur kerja dipatuhi oleh
pekerja ataupun tidak.

xi. Mengkaji prestasi: Sistem kualiti yang dilaksanakan hendaklah sentiasa dikaji untuk
memastikan ianya membawa faedah yang diharapkan kepada organisasi. Kajian pengurusan
terhadap perlakasanaan ISO 9001 amat penting untuk menilai sama ada objektif kualiti telah
dicapai atau tidak.

xii. Audit: Pihak ketiga atau badan-badan akreditasi hendaklah dilantik untuk melaksanakan
audit dalam usaha untuk mengesahkan bahawa sistem pengurusan kualiti yang dilaksanakan
mematuhi keperluan-keperluan ISO 9001. Sebagai persediaan untuk proses audit, para pengurus
dan pekerja perlu memahami prinsip dan konsep asas ISO 9001. Rekod dan manual juga perlu
disediakan untuk tujuan pengauditan Organisasi akan menerima pensijilan ISO 9001 jika auditor
berpuashati bahawa sistem kualiti yang digunapakai di organisasi tersebut menepati keperluan-
keperluan atau syarat-syarat ISO 9001.

xiii. Mempertahankan pensijilan ISO 9001: Setelah mendapat pensijilan ISO 9001, organisasi
hendaklah mempertahankan pensijilan tersebut. Matlamat mempertahankan pensijilan sistem
pengurusan kualiti adalah untuk memperbaiki kualiti barangan atau perkhidmatan secara
berterusan. Proses mempertahankan pensijilan ISO 9001 penuh dengan cabaran dan memerlukan
kerjasama yang jitu dari pelbagai pihak.

FAEDAH-FAEDAH PELAKSANAAN ISO 9000

Pelaksanaan ISO 9001 membawa banyak faedah kepada organisasi. Di antara faedah-faedah
pelaksanaan ISO 9001 adalah seperti yang tertera dalam Jadual 4.1:

Jadual 4.1:
Faedah-faedah Pelaksanaan ISO 9000

Bil Faedah Perincian

1. Prosedur dan operasi dalaman Mempermudahkan prosedur kerja
Prosedur kerja, tanggungjawab dan bidang
69
 tugas menjadi lebih jelas
Memperbaiki kawalan dokumen
Memperbaiki kawalan pengurusan
2. Kos Mengurangkan kos operasi
Mengurangkan kos kualiti
Mengurangkan pembaziran sumber
Mengurangkan kadar kesilapan kerja
Mengurangkan pengulangan kerja
3. Persekitaran kerja Meningkatkan moral dan semangat kerja
Hubungan sesama pekerja bertambah baik
Mengurangkan konflik di kalangan pekerja
Memperkuatkan semangat kerjasama
Komitmen terhadap kerja bertambah
Meningkatkan disiplin kerja
4. Pengurusan sumber manusia Membantu organisasi mengambil pekerja
berkualiti tinggi
Meningkatkan kepuasan kerja
Memperbaiki prestasi kerja
Mengurangkan kadar berhenti kerja
Memperbaiki sistem kesihatan dan keselamatan
organisasi
5. Pembangunan sistem kualiti Meningkatkan kesedaran pekerja terhadap
kualiti
Mempermudahkan program perlaksanaan
penambahbaikan berterusan
Meningkatkan keberkesanan sistem pengurusan
kualiti
6. Keberkesanan pengurusan Memperbaiki konsistensi prosedur dan aktiviti
organisasi kerja
Meningkatkan produktiviti
Memperbaiki komunikasi
7. Kepuasan pelanggan Meningkatkan kepuasan pelanggan
Aduan pelanggan berkurangan
Mengekalkan pelanggan sedia ada
Menarik pelanggan baru, sama ada pelanggan
tempatan mahu pun pelanggan dari luar negara
8. Daya saing Memperluaskan pasaran
Meningkatkan prestij barangan dan
perkhidmatan
Berfungsi sebagai alat pemasaran
Meningkat eksport ke Eropah
Memperbaiki jualan dan untung organisasi
Meningkatkan daya saing
70
9. Perhubungan awam Memperbaiki hubungan dengan badan
penguasa
Memperbaiki hubungan dengan masyarakat
Memperbaiki imej organisasi

PELAKSANAAN ISO 9001 DALAM PERKHIDMATAN AWAM MALAYSIA

Perkhidmatan Awam Malaysia telah melaksanakan standard antarabangsa MS ISO 9000 sejak
tahun 1996 melalui pengeluaran Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam (PKPA) Bil. 2 Tahun
1996, bertajuk Garispanduan Bagi Melaksanakan MS ISO 9000 Dalam Perkhidmatan Awam,
bertarikh 11 Julai 1996. Pelaksanaan standard antarabangsa ini dalam Perkhidmatan Awam adalah
berlandaskan kepada hasrat Kerajaan untuk terus berusaha meningkatkan keberkesanan dan
kecekapan agensi-agensinya dalam membekalkan perkhidmatan yang berkualiti kepada pelanggan.
Pelaksanaan standard ini adalah sebagai satu daya usaha kepada semua usaha peningkatkan kualiti
yang telah diperkenalkan oleh Kerajaan sejak awal tahun 80an. Semenjak itu, ISO 9000 telah
dilaksanakan secara meluas di sektor awam. Berikut adalah contoh jabatan kerajaan yang
melaksanakan ISO 9000.

Pelaksanaan ISO 9000 di Jabatan Perkhidmatan Awam (JPA)

Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia (JPA) ialah sebuah jabatan kerajaan Malaysia yang
merancang, membangun, dan mengurus sumber manusia untuk perkhidmatan awam. Dengan kata
yang lain, jabatan ini adalah seolah-olah Bahagian Sumber Manusia dalam sebuah syarikat swasta
(Laman web JPA, 2010).

Fungsi JPA Malaysia termasuk:

i. Menjadi penasihat utama kepada Kerajaan Malaysia dalam urusan sumber manusia
sektor awam (di bawah tanggungjawab Ketua Pengarah Perkhidmatan Awam);
ii. Merancang keperluan tenaga manusia sektor awam;
iii. Menggubal dasar sumber manusia sektor awam, termasuk pengambilan, penempatan,
kenaikan pangkat, latihan, gaji, elaun, kemudahan, faedah persaraan, ganti rugi
kemalangan, suasana kerja, motivasi, insentif, dan penghargaan (di bawah
tanggungjawab Timbalan Ketua Pengarah Perkhidmatan Awam (Pembangunan); dan
iv. Menguruskan hubungan majikan dan pekerja ke arah mewujudkan suasana yang
harmonis (di bawah tanggungjawab Timbalan Ketua Pengarah Perkhidmatan Awam
(Operasi)).

Mulai daripada 1 Oktober 1998, JPA melaksanakan MS ISO 9000 dan diiktirafkan dengan
sistem kualiti tersebut pada 21 Ogos 1999. Skop pensijilan ISO 9000 di JPA adalah meliputi
pengurusan penyediaan dasar pengurusan sumber manusia, pengurusan perjawatan, pengurusan
penempatan dan pertukaran anggota gunasama persekutuan, pengurusan hadiah latihan persekutuan
dan pengurusan bayaran faedah persaraan

JPA telah menetapkan dasar dan objektif kualiti seperti berikut:

Dasar Kualiti JPA

71
JPA komited kepada pengurusan dan pembangunan sumber manusia yang dinamik, berkesan,
cekap dan adil bagi mewujudkan sektor awam yang cemerlang.

Objektif Kualiti JPA

ObjektifKualiti JPA adalah seperti berikut:
i. Menggubal dasar dan peraturan pengurusan sumber manusia dalam tempoh 12 bulan
daripada tarikh arahan dikeluarkan.
ii. Menyediakan Pekeliling Perkhidmatan dalam tempoh tiga bulan dari tarikh
keputusan diterima.
iii. Menyediakan Surat Pekeliling Perkhidmatan dalam tempoh tiga bulan dari tarikh
keputusan diterima.
iv. Menyediakan Surat Edaran/ Surat Pemakluman dalam tempoh satu bulan dari tarikh
keputusan diterima.
v. Menyediakan maklum balas keputusan Jemaah Menteri mengikut masa yang
ditetapkan oleh Bahagian Kabinet, Perlembagaan dan Perhubungan Antara Kerajaan,
Jabatan Perdana Menteri.

Saluran Komunikasi
JPA memberi perhatian yang serius terhadap komunikasi dengan pelanggan seperti yang
dikehendaki oleh Standard ISO 9000. Ini dapat dibuktikan melalui saluran komunikasi yang
diwujudkan iaitu Sistem Maklum Balas yang diwujudkan oleh JPA dan juga mengadakan Hari
Bersama Pelanggan Melalui E-Pelanggan.

a) Sistem Maklum Balas JPA

JPA mengalu-alukan aduan, cadangan dan pertanyaan mengenai perkara-perkara berikut:
i. Faedah persaraan dan pembayaran pencen.
ii. Program penajaan pra dan dalam perkhidmatan (biasiswa dan pinjaman).
iii. Dasar-dasar perkhidmatan dan kemajuan kerjaya
iv. Pembangunan organisasi dan skim perkhidmatan
v. Gaji, elaun dan kemudahan termasuk Perubatan dalam perkhidmatan
vi. Perkhidmatan psikologi, kaunseling dan rundingcara
vii. Hal-hal yang berkaitan dengan fungsi, peranan, tanggungjawab dan perkhidmatan
oleh JPA

JPA menyediakan saluran komunikasi yang mesra pengguna kepada pelanggan secara online.
Pelanggan boleh membuat aduan dan menyemak aduan melalui saluran online yang disediakan.

b) Hari Bersama Pelanggan Melalui E-Pelanggan

E-Pelanggan adalah Program Hari Khas JPA bersama pelanggan secara maya. Pelaksanaan
program ini berkonsepkan hari terbuka melalui penyediaan kaunter perkhidmatan khas. Program ini
bertujuan untuk memberikan kemudahan khidmat nasihat secara serta-merta. Program ini juga
bertujuan menyediakan kemudahan untuk pelanggan berkomunikasi dengan pegawai-pegawai
JPA. Pelanggan boleh berhubung dengan pegawai-pegawai JPA melalui talian yang disediakan.
Jadual di bawah menunjukkan bahawa JPA mengadakan Hari Bersama Pelanggan secara talian
secara kerap dan ini adalah baik kerana memberi ruang yang banyak kepada pelanggan untuk

72
mendapat khidmat nasihat. Jadual 4.2 menunjukkan jadual Hari Bersama Pelanggan Melalui E-
Pelanggan yang dijalankan pada tahun 2010.

Jadual 4.2:
Jadual Hari Bersama Pelanggan Melalui E-Pelanggan
Bulan Sesi 1 Sesi 2
Januari 12 Januari 2010 29 Januari 2010
Februari 9 Februari 2010 19 Februari 2010
Mac 26 Mac 2010
April 13 April 2010 30 April 2010
Mei 11 Mei 2010 21 Mei 2010
Jun 8 Jun 2010 25 Jun 2010
Julai 13 Julai 2010 30 Julai 2010
Ogos 10 Ogos 2010 27 Ogos 2010
September 7 September 2010 24 September 2010
Oktober 5 Oktober 2010 29 Oktober 2010
November 9 November 2010 26 November 2010
Disember 14 Disember 2010 31 Disember 2010
Sumber: Laman Web JPA, 2011

Pelaksanaan ISO 9000 di Jabatan Wakaf, Zakat dan Haji (JAWHAR)

JAWHAR ditubuhkan pada Mac 2004 dengan objektif utamanya untuk memastikan bahawa
pentadbiran harta wakaf, zakat dan urusan haji di seluruh negara lebih tersusun, sistematik dan
berkesan. Ia juga bertujuan untuk meningkatkan keberkesanan dan kecekapan sistem penyampaian
perkhidmatan ke tahap lebih cemerlang (Laman web JAWHAR, 2010).

JAWHAR telah mendapat pensijilan ISO 9000 pada Julai 2008. Skop pensijilan ISO 9000
di JAWHAR adalah seperti berikut:

i. Pengurusan pembangunan tanah wakaf

ii. Penyelarasan hartanah awam
iii. Pengawasan operasi haji

JAWHAR telah menetapkan dasar dan objektif kualiti seperti berikut:

Dasar Kualiti JAWHAR

Beriltizam untuk menghasilkan perkhidmatan berkualiti tinggi, profesional, peka dan berintegriti
yang berteraskan syariat Islam serta memenuhi kehendak pihak berkepentingan dan pengguna.

Objektif Kualiti JAWHAR

Untuk memastikan perancangan, penyelarasan dan pelaksanaan dasar serta program pembangunan
institusi wakaf, zakat, mal dan haji dalam setiap rancangan pembangunan negara kekal relevan dan
dipantau dengan berkesan demi kemajuan ummah.

Saluran Komunikasi
73
Laman web jabatan dan Majlis Bersama Jabatan merupakan saluran komunikasi yang digunakan di
JAWHAR, sama ada untuk berkomunikasi dengan pengguna atau para pekerja.

a) Laman Web Jabatan

JAWHAR memastikan laman web Jabatan sentisa informatif dan dikemaskini sepanjang masa.
Kandungan utama laman web JAWHAR adalah berdasarkan Garis Panduan Pengurusan Laman
web Pekeliling Am Bil. 1 Tahun 2006. Kewujudan laman web yang informatif menjadi saluran
komunikasi berkesan antara JAWHAR dengan pengguna dan pihak berkepentingan. Kandungan
yang terdapat dalam laman web JAWHAR meliputi:

i. Berita semasa dan berita jabatan

ii. Pertukaran kakitangan dan kemasukan kakitangan baru
iii. Aktiviti utama
iv. Penerbitan
v. Persidangan
vi. Galeri foto
vii. Pautan luar

b) Majlis Bersama Jabatan

Majlis Bersama Jabatan (MBJ) ialah sebuah medium dua hala, di mana Pihak Pekerja diberi saluran
untuk berkomunikasi dengan Pihak Pengurusan dalam menyuarakan pendapat, pandangan serta
menyumbang idea-idea yang bernas demi kepentingan dan kebaikan organisasi. Semua agensi
Kerajaan yang mengendalikan secara langsung urusan pentadbiran, pengurusan sumber manusia
dan hal ehwal kewangan serta mempunyai kuasa untuk menimbang dan membuat keputusan ke atas
perkara-perkara tersebut adalah dikehendaki menubuhkan MBJ. Bagi tujuan penubuhan MBJ, satu
draf perlembagaan yang telah dipersetujui oleh Pihak Pengurusan dan Pihak Pekerja perlu digubal
terlebih dahulu dan hendaklah dikemukakan kepada JPA untuk kelulusan.

Skop, bidang dan fungsi MBJ lebih menitikberatkan kepada kepentingan pekerja-pekerja
dalam sesebuah organisasi. Di samping bertujuan untuk mengatasi masalah-masalah yang dihadapi
oleh pihak pekerja, ia juga boleh dijadikan sebagai satu forum perbincangan di antara pihak
pengurusan dan pekerja. MBJ yang aktif secara tidak langsung akan dapat menyemai semangat
bekerja di kalangan pekerja untuk berkhidmat dengan lebih dedikasi dan produktif.

Perkara yang boleh dibincang adalah meliputi semua perkara yang berkaitan dengan
keadaan bekerja kecuali yang menyentuh dasar kerajaan atau hal-hal peribadi. Walau
bagaimanapun, isu berkaitan dasar boleh dibincangkan dengan tujuan menerangkan pelaksanaanya
sahaja. Antara perkara-perkara yang boleh dibincangkan di dalam forum meliputi isu elaun dan
kemudahan, kewangan, perkhidmatan, skim perkhidmatan dan perjawatan, kebajikan, pentadbiran
dan hal-hal lain.

Di antara faedah yang boleh didapati daripada mesyuarat MBJ ialah dapat mewujudkan
hubungan dan sikap yang positif antara pihak pengurusan dan pihak pekerja, kepuasan hati,
peningkatan daya pengeluaran, peningkatan kualiti kerja, penjimatan kos, kemajuan pekerja, sikap
hormat menghormati, penyelesaian masalah, kesetiaan kepada organisasi, dan perpaduan.

74
 Di JAWHAR, struktur MBJ dianggotai oleh Pengerusi, Naib Pengerusi, Setiausaha, Wakil
Majikan dan Wakil Pekerja. Wakil Majikan mempunyai sembilan orang ahli, manakala Wakil
Pekerja mempunyai 13 orang ahli. Pada tahun 2010, MBJ telah menjalankan mesyuarat sebanyak
empat kali.

KESIMPULAN
ISO 9000 menyediakan garis panduan secara hitam putih untuk melaksanakan program kualiti
kerana ia menyatakan keperluan-keperluan (syarat-syarat) yang jelas. Hanya organisasi atau jabatan
yang telah memenuhi keperluan-keperluan yang telah ditetapkan ISO 9000 sahaja akan
dianugerahkan pensijilan. Persaingan dalam dunia perniagaan mahu pun pentadbiran awam telah
mendesak organisasi untuk mempertingkatkan kualiti barangan dan perkhidmatan. Pelbagai kaedah
telah digunapakai termasuklah pengurusan kualiti menyeluruh, ISO 9000, perancangan strategik,
petunjuk prestasi utama dan pelbagai lagi. ISO 9000 misalnya telah menarik beratus ribu organisasi
di seluruh dunia untuk mendapatkan pensijilan. Organisasi yang telah mendapatkan pensijilan ISO
9000 mestilah terus memperbaiki ISO 9000 secara berterusan dan efektif agar pensijilan benar-
benar membawa manfaat kepada organisasi. Oleh kerana itu, program penambahbaikan berterusan
merupakan langkah penting yang mesti dilaksanakan oleh organisasi atau jabatan telah mendapat
pensijilan ISO 9000. Terdapat pelbagai faktor yang mempengaruhi kelancaran program
penambahbaikan, di antaranya ialah nilai-nilai Islam.

Tajuk bab seterusnya ialah Nilai-nilai Islam dalam penambahbaikan berterusan. Isu-isu
yang dibincangkan dalam bab tersebut adalah mengenai kepentingan menghasilkan produk dan
perkhidmatan berkualiti, impak pensijilan ISO 9000 terhadap kualiti produk dan perkhidmatan,
dan, penambahbaikan berterusan. Isu-isu lain yang dibincangkan adalah mengenai suntikan nilai-
nilai Islam dalam pelaksanaan penambahbaikan berterusan dan model nilai-nilai Islam dalam
konteks penambahbaikan berterusan.

75
 BAB 5
NILAI-NILAI ISLAM DALAM PELAKSANAAN PENAMBAHBAIKAN BERTERUSAN

KEPENTINGAN MENGHASILKAN PRODUK DAN PERKHIDMATAN BERKUALITI

MS ISO 9000 amat menekankan penambahbaikan berterusan. Namun begitu, nilai-nilai Islam
perlu disuntik dalam pelaksanaan tersebut bagi memastikan produk dan perkhidmatan yang
dihasilkan adalah berkualiti tinggi. Terdapat beberapa faktor mengapa organisasi mesti
menawarkan barangan dan perkhidmatan yang berkualiti. Faktor-faktor tersebut ialah:

i. Dasar kerajaan
Kerajaan Malaysia telah menjadikan program kualiti sebagai alat untuk mereformasikan
pentadbiran awam iaitu dengan memperkenalkan program seperti TQM, QCC, perancangan
strategi, piagam pelanggan dan SPK ISO 9000 (Siddiquee, 2006). Maka sebagai dasar kerajaan,
adalah mesti bagi organisasi awam mahu pun swasta mematuhi dasar tersebut iaitu dengan
menawarkan perkhidmatan yang berkualiti. Program kualiti dilaksanakan untuk mempertingkatkan
sistem penyampaian dengan tujuan memuaskan kehendak pengguna dan masyarakat.

ii. Kemelesetan ekonomi

Pertumbuhan Keluaran Negara Kasar (KNK) Malaysia pada tahun 2008 telah jatuh 5.5%
berbanding 6.3 pada tahun 2007. Manakala, indeks harga pengguna telah meningkat daripada 2.0
pada tahun 2007 kepada 2.9 pada tahun 2008 (Laporan Ekonomi 2008, 2009). Dengan
meningkatnya kadar inflasi bermakna pendapatan bolehguna pengguna merosot. Dalam keadaan
seperti ini, sudah pasti pengguna bersikap selektif terhadap barangan dan perkhidmatan yang akan
mereka gunakan. Ini ditambah lagi dengan kempen kerajaan melalui media massa yang menyeru
rakyat agar mementingkan kualiti dalam membeli barangan dan perkhidmatan.

iii. Peningkatan taraf pendidikan

Bilangan rakyat Malaysia yang mendapat pendidikan tinggi telah meningkat. Ini dapat dibuktikan
iaitu pertambahan enrolmen di IPTA telah meningkat sebanyak 15% iaitu daripada 220, 844 pada
2004 kepada 253,504 pada 2005 (Laporan Ekonomi 2008, 2009). Lepasan universiti ini akan
membentuk golongan pertengahan iaitu mereka yang berpendapatan tinggi dan berupaya
mengakses lebih banyak maklumat. Dengan daya membeli yang lebih tinggi, golongan seperti ini
sanggup membayar pada harga lebih tinggi semata-mata untuk mendapatkan barangan dan
perkhidmatan berkualiti tinggi.

iv. Kepuasan pelanggan

Lee et al. (2001) menegaskan bahawa adalah menjadi keperluan kepada organisasi untuk
membangunkan sistem dan proses bagi menghasilkan produk berkualiti tinggi, pada kos berdaya
saing yang akan memuaskan pelanggan. Menurut mereka lagi, keperluan dan kehendak pengguna
sentiasa berubah, maka pengurus hendaklah memahami perubahan ini. Dalam dunia perniagaan
misalnya, pelanggan adalah raja iaitu kemahuan mereka mestilah dituruti. Maka pengeluaran
barangan dan perkhidmatan berkualiti tinggi mestilah menjadi agenda utama pengurusan kerana
melaluilah kepuasan pelanggan dapat ditunaikan.

76
v. Kesetiaan pengguna
Lee et al. (2001) juga menyatakan organisasi hendaklah melaksanakan program untuk memupuk
kesetiaan pelanggan yang membantu kepada peningkatan kualiti produk dan seterusnya,
pertambahan keuntungan. Dalam keadaan banyak organisasi mengeluarkan barangan dan
perkhidmatan yang sama, pengguna mempunyai lebih banyak peluang membuat pilihan. Dalam
konteks ini, kualiti menjadi agen pembezaan sesebuah organisasi dengan organisasi yang lain.
Barangan yang berkualiti akan mengikat kesetiaan pengguna kepada sesebuah organisasi.

vi. Kerjasama pekerja

Lee et al. (2001) mendapati bahawa pekerja juga adalah pelanggan kepada organisasi, iaitu
pelanggan dalaman. Pekerja mempunyai banyak maklumat tentang keperluan pelanggan; justeru,
penglibatan pekerja dalam mereka-bentuk produk akan membantu mempertingkatkan kualiti
sesuatu produk. Dalam konteks ini, usaha mengeluarkan barangan dan perkhidmatan berkualiti
akan memupuk semangat kerjasama antara pekerja, pengurusan dan majikan yang mana ianya
penting untuk kelangsungan organisasi.

vii. Pertumbuhan sektor perkhidmatan

Bagi Sebastianelli & Tamimi (2002), kualiti adalah sejauh mana perkhidmatan memuaskan hati
pengguna. Ini merujuk kepada situasi di Amerika Syarikat di mana pertumbuhan sektor
perkhidmatan telah menyebabkan pandangan pengguna menjadi semakin penting dalam
menentukan kualiti. Di Malaysia, pergerakan Malaysia ke arah negara maju menjadikan sektor
ekonomi semakin kompleks dengan sektor perkhidmatan mengalami perkembangan pesat. Justeru,
untuk memacu pertumbuhan sektor perkhidmatan, adalah penting mereka menawarkan
perkhidmatan berkualiti tinggi.

IMPAK PENSIJILAN ISO 9000 TERHADAP KUALITI PRODUK DAN PERKHIDMATAN

Pelaksanaan dan pensijilan ISO 9001 telah membawa pelbagai faedah (yang bersifat jangka
pendek) kepada organisasi seperti pembaikan operasi dan prosedur, pengurangan kos, persekitaran
kerja lebih positif, kesedaran terhadap isu kualiti, kepuasan pelanggan dan komunikasi lebih baik
(Cebeci dan Beskese, 2001).

Walau bagaimanapun, pelaksanaan ISO 9001 juga menghadapi banyak masalah seperti kos
yang tinggi, kekurangan sumber, kurang sokongan pengurus atasan, kurang penglibatan pekerja,
terlalu banyak melibatkan kertas dan prosedur kerja, dan kurang serasi dengan sektor perkhidmatan
(Amar dan Zain, 2002). Lo (2002) pula mendapati organisasi yang telah mendapat pensijilan ISO
9001 mengkritik bahawa sistem pengurusan kualiti telah menambah beban kepada operasi
pengurusan dan perniagaan. Justeru itu, kualiti barangan dan perkhidmatan tidak mengalami
penambahbaikan. Sebaliknya, pengkaji yang lain seperti Williams (2004) pula mendapati bahawa
pelaksanaan ISO 9001 telah membawa kepada penambahbaikan kualiti barangan dan
perkhidmatan.

Salah satu motif pensijilan ISO 9001 adalah untuk memperbaiki kualiti barangan dan
perkhidmatan. Menurut Gotzamani & Tsiotras (2002), walaupun standard ISO 9001 hanya
menjamin kualiti proses pengeluaran dan bukannya kualiti produk, tetapi harapan organisasi yang
melaksanakan SPK ISO 9001 adalah untuk memperbaiki kualiti produk.

77
 Para pengkaji mempunyai pandangan yang berbelah bagi sama ada pelaksanaan SPK ISO
9000 membantu memperbaiki kualiti produk dan perkhidmatan. Tambahan pula, tidak banyak
kajian yang dilakukan untuk melihat impak SPK ISO 9000 terhadap kualiti barangan dan
perkhidmatan. Justeru, agak sukar untuk mengiyakan bahawa pelaksanaan SPK ISO 9000 telah
membawa kesan signifikan kepada kualiti produk dan perkhidmatan.

Walau bagaimanapun, langkah penting boleh diambil iaitu dengan melaksanakan secara
bersungguh-sungguh langkah penambahbaikan berterusan agar SPK ISO 9000 membantu
organisasi mencapai kecemerlangan dalam menghasilkan output berkualiti. Penambahbaikan
berterusan hendaklah dilaksanakan dengan melihat kembali keperluan-keperluan penting dalam
ISO 9001. Sebelum melanjutkan perbincangan, akan diterangkan kepentingan penambahbaikan
dalam SPK ISO 9000 yang juga ditinjau daripada perspektif Islam.

PENSIJILAN ISO 9000 DAN PENAMBAHBAIKAN BERTERUSAN

Kehoe & Najmi (2000) berpendapat organisasi tidak boleh hanya bergantung kepada pelaksanaan
dan pensijilan ISO 9001 untuk menghasilkan produk berkualiti. Van der Wiele et al. (2000) pula
berpendapat pensijilan ISO 9001 hanyalah langkah awal untuk organisasi mencapai kecemerlangan
kualiti.

Pandangan di atas menunjukkan bahawa pensijilan ISO 9001 tidak menjanjikan

kecemerlangan kualiti produk dan perkhidmatan organisasi. Ini sudah tentu tidak mudah diterima
memandangkan pelaksanaan dan pensijilan ISO 9001 menelan perbelanjaan yang besar. Tambahan
lagi, jumlah organisasi yang mendapatkan pensijilan ISO 9001 sentiasa meningkat di seluruh dunia.
Sehingga akhir 2008, sebanyak 982, 832 sijil ISO 9000 telah dikeluarkan di 176 buah negara.
Jumlah ini adalah peningkatan sebanyak 31, 346 (3.2%) daripada tahun 2007, di mana jumlah
pensijilan pada tahun itu adalah sebanyak 951, 486. Pada 2006 pula, lebih daripada 800,000 sijil
telah dikeluarkan dengan China, Itali, Jepun, Sepanyol dan Jerman menjadi penerima terbesar (ISO
survey, 2008). Berdasarkan sebab ini, sudah pasti pengurus mahukan pensijilan ISO 9001 bukan
hanya membawa faedah jangka pendek, tetapi juga faedah jangka panjang termasuklah
meningkatkan kualiti barangan dan perkhidmatan. Kegagalan organisasi yang telah mendapat
pensijilan untuk memperbaiki prestasi sudah tentu menjejaskan kredibiliti standard ISO 9000 di
mata pekerja mahu pun pelanggan.

Pensijilan ISO 9001 mampu untuk memperbaiki prestasi organisasi, dengan syarat penekanan
diberi kepada aspek penambahbaikan berterusan (Terziovski & Power, 2007). Antoni et al. (2005)
menegaskan bahawa penambahbaikan berterusan merupakan strategi penting untuk memperbaiki
prestasi organisasi. Institute of Quality Assurance (IQA, UK) dalam kembarannya muka surat
tujuh mendefinisikan penambahbaikan berterusan sebagai perubahan berperingkat yang sentiasa
berterusan iaitu tiada akhirnya (Douglas et al., 2003), iaitu:

.....gerak kerja yang bermatlamatkan untuk memperbaiki keberkesanan dan

kecekapan organisasi dalam mencapai matlamat. Penambahbaikan berterusan tidak
terhad kepada program kualiti sahaja. Penambahbaikan berterusan juga meliputi
apa-apa penambahbaikan dalam strategi perniagaan, hasil perniagaan, isu berkaitan

78
 pelanggan dan hubungan dengan pembekal. Pendek kata, penambahbaikan berterusan
bermaksud menjadi lebih baik dari masa ke semasa.

Bhuiyan & Alam (2005) pula mendefinsikan penambahbaikan berterusan sebagai:

...budaya kerja yang menekankan penambahbaikan yang berterusan dengan

matlamat utamanya untuk mencegah ketirisan di semua peringkat dan proses kerja
organisasi. Ianya melibatkan gerak kerja semua anggota organisasi tanpa memerlukan
modal yang besar.

Penambahbaikan berterusan adalah salah satu komponen utama dalam standard ISO 9000 selain
daripada aktiviti pengurusan, pengurusan melalui pendekatan proses dan kepuasan pelanggan.

Dalam usaha untuk mendapatkan SPK ISO 9000 terbaik dan membantu kepada pencapaian
matlamat organisasi, SPK ISO 9000 hendaklah sentiasa dipantau. Di sinilah pentingnya peranan
proses audit (audit dalaman atau luaran) dalam pelaksanaan SPK ISO 9000. Sehubungan dengan
ini, Abu Sin (1997) menegaskan fungsi pengawasan adalah untuk memastikan segala urusan
pengurusan berjalan mengikut perancangan yang ditetapkan, juga mendedahkan mana-mana
kesilapan yang berlaku. Islam menyeru kepada penubuhan unit-unit pengawasan sebagai menyahut
Firman Allah swt. (Al Quran, 2000) yang bermaksud:

Hendaklah ada di antara kamu sesuatu umat yang menyeru berbuat kebaikan dan
menyuruh orang melakukan kebaikan serta melarang yang mungkar. Merekalah
orang yang mencapai kejayaan (Surah Al Imran: 104)

Tujuan penambahbaikan berterusan adalah untuk mempertingkatkan keberkesanan SPK ISO

9001 dalam mencapai matlamat organisasi dan seterusnya, memperbaiki kualiti barangan dan
perkhidmatan. Dalam Islam, kecemerlangan boleh dikaitkan dengan ihsan. Menurut al-Habshi
(1996), ihsan bermaksud seseorang melakukan pekerjaan melebihi standard minima. Menurut
beliau lagi, ihsan atau kecemerlangan boleh dicapai dengan syarat kita selalu melakukan
penambahbaikan berterusan (kaizen) dalam pekerjaan. Mendapatkan kecemerlangan sangat
dituntut dalam Islam. Sabda Rasulullah saw. yang bermaksud (Al-Qaradhawi, 2001):

Sesunguhnya Allah mencintai orang yang apabila melakukan sesuatu dia

melakukannya dengan sebaik-baiknya.

Sehubungan dengan itu, al-Quran menjelaskan bahawa manusia bukan hanya perlu
melakukan sesuatu dengan baik, malahan mereka hendaklah melakukannya dengan cara terbaik.
Firman Allah s.w.t (Al-Quran, 2000) yang bermaksud:

"Dan Turutlah - Al-Quran - sebaik-baik. (panduan hidup) Yang diturunkan kepada

kamu dari Tuhan kamu, sebelum kamu didatangi azab secara mengejut, sedang
kamu tidak menyedarinya. (Surah Al-Zumar: 55)

79
SUNTIKAN NILAI-NILAI ISLAM DALAM PELAKSANAAN PENAMBAHBAIKAN
BERTERUSAN

Untuk memastikan SPK ISO 9000 membantu dalam mempertingkatkan kualiti produk dan
perkhidmatan, penambahbaikan berterusan hendaklah dilaksanakan dengan efektif. Suntikan nilai-
nilai Islam misalnya akan menjadikan pelaksanaan penambahbaikan berjalan lancar. Pada bahagian
yang berikut, perbincangan akan menjurus kepada bagaimana pelaksanaan penambahbaikan
berterusan yang disuntik dengan nilai-nilai Islam akan membantu organisasi mencapai matlamat
utama, iaitu menghasilkan barangan dan perkhidmatan berkualiti. Elemen-elemen penambahbaikan
berterusan yang dibincangkan adalah kepimpinan, fokus kepada pembangunan manusia dan
penghormatan kepada seluruh tenaga kerja.

i. Kepimpinan
Pemimpin berperanan untuk mencipta kesatuan matlamat dan arah tuju organisasi. Pemimpin juga
mestilah mencipta dan mempertahankan persekitaran organisasi bagi membolehkan semua
pekerja terlibat dalam mencapai matlamat organisasi.

Menurut Hassan (Hassan, 1996), sikap pemimpin berperanan menentukan kejayaan

pengurusan organisasi. Kepimpinan adalah isu penting dalam pentadbiran kerana ia menentukan
kegagalan atau kejayaan pencapaian halatuju dan objektif organisasi yang telah ditentukan.
Penekanan ini dapat dilihat apabila umat Islam dikehendaki melantik pemimpin dalam setiap
aktiviti yang dilakukan. Pemimpin merupakan pemegang amanah yang besar dan mereka hendaklah
menyempurnakan tanggungjawab mereka. Firman Allah s.w.t (Al-Quran, 2000):

Wahai orang-orang yang beriman! Janganlah kamu mengkhianati (amanah) Allah

dan RasulNya, dan (janganlah) kamu mengkhianati amanah-amanah kamu, sedang
kamu mengetahui salahnya.(Surah al-Anfal: 27)

Kepimpinan bermaksud suatu proses di mana pengurus berusaha mendapatkan penyertaan

secara sukarela daripada subordinat dalam usaha mencapai objektif yang telah ditetapkan.
Kenyataan ini menunjukkan bahawa pemimpin bukanlah kedudukan istimewa, sebaliknya ia adalah
amanah yang perlu dilaksanakan.

Islam memberi perhatian berat terhadap aspek kepimpinan termasuklah ciri-ciri, pendekatan
yang diamalkan oleh pemimpin, dan juga faktor persekitaran yang mempengaruhi gaya
kepimpinan. Model kepimpinan Islam menggariskan beberapa ciri utama yang perlu diamalkan
oleh seorang pemimpin Islam. Ciri-ciri tersebut termasuklah berkebolehan, amanah, semangat,
semangat, sabar dan jujur. Pemimpin juga mestilah mengamalkan apa yang diperkatakannya.
Firman Allah swt. (Al-Quran, 2000) yang bermaksud:

Wahai orang-orang yang beriman! Mengapa kamu memperkatakan apa yang kamu
tidak melakukannya! Amat besar kebenciannya di sisi Allah kamu memperkatakan
sesuatu yang kamu tidak melakukannya. (Surah al-Saff: 2-3)

80
 Noor (1999) menjelaskan Nabi Muhammad saw. memiliki bukan sahaja ciri kepimpinan
sebagai kualiti peribadi, malahan juga memiliki ciri kepimpinan sebagai fungsi organisasi. Ciri
kepimpinan sebagai kualiti peribadi menggambarkan pemimpin yang memiliki personaliti hebat
manakala kepimpinan sebagai fungsi organisasi berkaitan dengan kebolehan pengurusan untuk
menyelaras dan menggembleng sumber-sumber ke arah pembuatan keputusan berkesan bagi
kepentingan organisasi.

Mereka yang menjadi pemimpin mestilah memiliki keupayaan mental, fizikal dan spiritual
yang lebih hebat daripada orang lain (Al-Buraey, 1985). Pemimpin organisasi yang mempunyai
peribadi hebat akan mudah mendapat kepercayaan pekerja dan memimpin organisasi. Wealleans
(2005) berpendapat bahawa pelaksanaan ISO 9001 memerlukan pengurus dan pemimpin yang
dihormati, kerana individu sebegini lebih mudah menggerakkan pekerja untuk sama-sama
menunjukkan komitmen bagi menjayakan SPK ISO 9000. Douglas et al. (2007) mendapati
komitmen pengurusan antara faktor yang menjayakan penambahbaikan berterusan.

Islam tidak hanya mementingkan kemahiran teknikal dan kecekapan pembuatan keputusan
seseorang pemimpin, tetapi juga Islam menekankan seorang pemimpin itu memiliki akhlak dan
peribadi mulia. Pemimpin seperti ini amat perlu kerana perlaksanaan ISO 9001 memerlukan
pemimpin yang memiliki kemahiran komunikasi dan interpersonal yang hebat, contohnya untuk
meyakinkan pekerja tentang faedah yang akan diperolehi daripada pelaksanaan ISO 9001.

Antoni et al. (2005) mengutarakan hujah bahawa pengurus atau pemimpin mestilah
membuang stigma yang mengandaikan bahawa pemimpin adalah pihak yang menguasai
pelaksanaan projek pembangunan produk dan penambahbaikan berterusan. Sebaliknya, pemimpin
hendakah melibatkan pekerja secara efektif agar penambahbaikan akan mencapai objektif yang
ditetapkan.

Pemimpin juga mestilah bijak untuk mendapat keyakinan pekerja, contohnya dengan
mengaitkan pelaksanaan ISO 9001 dengan halatuju atau matlamat organisasi secara keseluruhan.
Contohnya, dengan menggunakan ISO 9001 sebagai alat pembantu mencapai objektif perancangan
strategi organisasi. Dimara et al. (2004) mendapati organisasi dengan pensijilan ISO 9001 yang
menggunakan orientasi strategik telah menunjukkan prestasi yang lebih baik. Pemimpin juga
hendaklah memastikan pelaksanaan ISO 9001 memberi faedah jangka panjang kepada organisasi
kerana pelaksanaanya memerlukan sumber kewangan, masa dan sumber manusia yang bukan
sedikit jumlahnya. Aspek kepimpinan yang diperbaiki secara berterusan akan membantu mencapai
objektif utama kebanyakan organisasi, iaitu untuk memperbaiki kualiti barangan dan perkhidmatan.

ii. Fokus kepada pembangunan manusia

Seaver (2001) menyatakan bahawa terdapat tiga jenis sumber organisasi dalam SPK ISO 9000 iaitu
sumber infrastruktur, persekitaran kerja dan sumber manusia. Ketiga-tiga faktor ini hendaklah
diberi perhatian dalam perlaksanaan dan pensijilan ISO 9001. Sumber manusia menjadi sumber
paling penting dan kritikal kerana merekalah yang sebenar-benarnya memainkan peranan besar
dalam proses menjayakan program ISO 9001.

81
 Manusia adalah ciptaan Allah yang paling mulia. Al-Quran menjelaskan bahawa penciptaan
Adam menggambarkan sifat keseluruhan seorang manusia bukanlah dari aspek biologi sahaja,
tetapi merangkumi aspek falsafah, gelagat dan simbolik (Abu Sin, 1997). Firman Allah (Al-Quran,
2000) yang bermaksud:

Dan (ingatlah peristiwa) tatkala Tuhanmu berfirman kepada malaikat:

Sesungguhnya Aku hendak menciptakan manusia dari tanah liat yang kering, yang
berasal dari tanah kental yang berubah warna dan baunya. Kemudian apabila Aku
sempurnakan kejadiannya, serta Aku tiupkan padanya ruh dari (ciptaan)Ku, maka
hendaklah kamu sujud padanya. (Surah Sad: 71-72)

Ayat di atas menunjukkan bahawa kejadian manusia terdiri daripada unsur tanah, ketuhanan
dan pengetahuan. Berasaskan ciri-ciri tersebut, keperluan asas manusia terbahagi kepada tiga yang
utama, iaitu (Abu Sin, 1997):
i. keperluan psikologi dan biologi: keperluan untuk memenuhi unsur-unsur tanah
meliputi keperluan makanan, air, pakaian, tempat tinggal dan tidur.
ii. Keperluan spiritual: keperluan ini berkaitan dengan unsur-unsur ketuhanan meliputi
keperluan keselamatan, kasih sayang, kepercayaan, keimanan, kesetiaan, kuasa,
prestij, status dan keyakinan diri.
iii. Keperluan mental: keperluan ini sejajar dengan sifat manusia yang memerlukan ilmu
pengetahuan. Ilmu pengetahuan adalah alat yang penting untuk membebaskan diri
manusia daripada kejahilan dan alam tahyul.

Berbanding dengan pembangunan sumber manusia, al-Habshi (1996) telah menggunakan

istilah pembangunan manusia dalam menggambarkan proses membangunkan sumber manusia di
mana-mana organisasi. Beliau menjelaskan bahawa kejadian manusia adalah unik kerana manusia
terdiri daripada dua komponen, iaitu jasad yang berasal dari tanah dan roh yang berasal dari Tuhan.
Justeru, beliau mencadangkan dalam proses pembangunan manusia, komponen yang lebih penting
untuk dibangunkan ialah roh. Roh hendaklah dibangunkan dengan ilmu dan iman kerana fungsi
rohlah yang mengawal dan mempengaruhi sifat manusia. Roh yang disuburi dengan iman akan
dapat mengawal manusia daripada melakukan fasad yang akan meninggalkan kesan buruk kepada
diri sendiri dan organisasi. Sehubungan dengan ini, Ahmad & Ahmad (1996) juga menyeru agar
pengurus muslim memberi perhatian serius kepada pembangunan manusia secara menyeluruh.

Sarjana barat lebih menekankan pembangunan kemahiran dan kepakaran dalam

membangunkan sumber manusia. Pandangan ini tidak menepati kejadian asal manusia yang mana
dari asal kejadiannya, manusia bukan hanya memerlukan unsur pembinaan dan pembangunan
insan yang berbentuk fizikal dan mental, bahkan juga dari aspek spiritual.

Sarjana barat seperti Sun et al. (2000), Weallans (2005) dan Oakland (2003) menekankan
kepada latihan teknikal seperti kemahiran pengurusan, teknik statistisk dan audit untuk
mempertingkatkan keberkesanan SPK ISO 9001. Manakala Douglas et al. (2007) mendapati
latihan dan pembelajaran antara faktor yang menpengaruhi kejayaan penambah baikan berterusan.

82
 Sebaliknya, Islam berpandangan bahawa keperluan utama manusia sebenarnya berbentuk
keperluan spiritual (keimanan kepada Allah s.w.t) dan keperluan mental iaitu ilmu pengetahuan
(Abu Sin, 1997). Pekerja atau sumber manusia hendaklah disuburkan iman mereka agar mereka
dapat menahan diri daripada melakukan fasad. Umpamanya, organisasi tidak hanya mengejar
pensijilan ISO 9001, tetapi juga mendidik pekerja menjadi manusia beriman. Dengan iman, pekerja
dapat mengelakkan diri daripada melakukan perbuatan tidak beretika, contohnya mengambil
rasuah. Dengan mengelakkan rasuah, perkhidmatan berkualiti dapat dijana.

Program pembangunan sumber manusia hendaklah menggunakan formula gabungan iaitu

dengan mengintegrasikan nilai Islam ke dalam kaedah pembangunan manusia sedia ada (Siti Arni).
Dalam konteks penambahbaikan SPK ISO 9001, adalah penting untuk mengadakan program yang
bersifat teknikal seperti latihan pengauditan, latihan penulisan dokumen dan latihan analisis
statistik. Ini untuk memastikan pegawai dan pekerja menjadi mahir dan akhirnya, mampu
melaksanakan program penambahbaikan dengan baik. Tetapi pada masa yang sama, latihan yang
menekankan nilai amanah, ihsan, sifat sabar dan sifat kemanusiaan lainnya hendaklah ditekankan
agar pegawai dan pekerja mampu menghadapi tekanan sepanjang menjalankan tugas mereka. Sifat
sabar dan ihsan amat penting kerana program ISO 9001 melibatkan tugasan yang banyak dan
berulang-ulang, yang seringkali mencabar kesabaran pekerja.

Untuk memenuhi tuntutan massa terhadap kualiti perkhidmatan awam, kerajaan Malaysia
telah melaksanakan program-program seperti Total Quality Management (TQM), Quality Control
Circle (QCC), Unit Jaminan Kualiti, Perancangan Strategik dan Piagam Pelanggan. Pada 1996, ISO
9000 mula dilaksanakan di sektor awam (Sidiqquee, 2006). Walaupun pelbagai program
pengurusan dilaksanakan di perkhidmatan awam, namun ia tidak dapat membendung salah laku di
kalangan penjawat awam. Contohnya, pada tahun 2008, kes tatatertib dalam perkhidmatan awam
meningkat sebanyak 36.2% berbanding tahun sebelumnya (Utusan Malaysia, 2009).

Justeru, amatlah wajar jika penjawat awam bukan hanya diberi kemahiran teknikal, tetapi juga
dipupuk dengan nilai-nilai mulia. Latihan yang menekankan aspek kemanusiaan dan keimanan
hendaklah diberi penekanan dalam usaha menjayakan segala program pengurusan dalam
perkhidmatan awam termasuklah program ISO 9001. Usaha ini adalah seiring dengan Pelan
Integriti Nasional (PIN) yang mana salah satu matlamatnya adalah melahirkan penjawat awam
yang berintegriti dan dapat mengawal diri daripada melakukan salah laku. Semasa melancarkan
Modul Pengukuhan Integriti Perkhidmatan Awam (PIPA) pada 2005, Ketua Setiausaha Negara
(KSN) iaitu Y.BHG Tan Sri Samsudin Osman menegaskan bahawa untuk menjadi sumber manusia
berkualiti, penjawat awam hendaklah memiliki sifat-sifat mulia. Beliau juga menekankan bahawa
pendidikan dan latihan diperlukan untuk melahirkan insan berkualiti. Dalam konteks tersebut beliau
menegaskan (Samsudin Osman, 2005):

Bagi membentuk modal insan berkualiti, penjawat awam perlu berpegang kepada jati
diri yang mengandungi definisi, nilai dan prinsip-prinsip profesionalisme. Nilai-nilai
seperti benar, amanah dan telus bukan sahaja perlu tetapi wajib ada dalam diri setiap
individu dalam organisasi. Nilai-nilai ini menggambarkan bahawa jentera negara
adalah untuk golongan yang berhati mulia dan ianya bersifat sejagat. Pendidikan dan
penyebaran ilmu (dalam bentuk teori dan praktikal) wajar dikembangkan bagi

83
 menghasilkan insan yang berkualiti, memerlukan proses pengisian minda dalam ilmu
pengetahuan. Sumber manusia yang berilmu dan berkemahiran menjadi rebutan dan
aset yang amat berharga dalam organisasi. Malahan, orang yang berilmu lebih takut
kepada Allah berbanding orang kurang ilmunya.

Dalam usaha untuk mempertahankan integriti perkhidmatan awam, kerajaan Malaysia secara
berterusan menekankan tentang perlunya penjawat awam memelihara kepercayaan orang ramai
dengan cara menerapkan nilai-nilai Islam dalam pekerjaan seharian. Mengamalkan nilai-nilai Islam
dalam pekerjaan akan mendorong penjawat awam untuk melakukan kerja secara beretika (Sh.
Hayaati, 2007).

Proses pembangunan manusia perlu diberi penekanan utama oleh pengurus kerana nilai-nilai
Islam yang menjadi pegangan pekerja akan diterjemahkan dan diamalkan ke dalam pekerjaan
dalam proses penghasilan barangan dan perkhidmatan (Siti Arni, 2001). Penambahbaikan
berterusan dengan menekankan nilai-nilai Islam dalam pembangunan manusia diharapkan dapat
mengekang perlakuan keji dan seterusnya, menjamin kualiti barangan dan perkhidmatan yang
ditawarkan.

iv. Penghormatan kepada seluruh tenaga kerja

Program kualiti melibatkan sistem, teknik dan manusia, dan manusia adalah paling sukar untuk
diuruskan. Membangunkan sistem dan teknik kualiti lebih mudah berbanding dengan
membangunkan budaya dan motivasi pekerja yang diperlukan dalam usaha menjayakan program
kualiti (Kehoe 1996).

Low & Alfelor (2000) menjelaskan keperluan ISO 9001 bersifat teknikal. Namun, beliau
juga menjelaskan keperluan ISO 9001 memerlukan dua pendekatan iaitu pendekatan teknikal dan
pendekatan gelagat (kemanusiaan). Low & Omar (1997) pula menjelaskan tujuan pendekatan
kemanusiaan adalah untuk menggalakkan persekitaran positif yang amat diperlukan untuk
menjayakan program kualiti. Ini kerana penekanan kepada aspek teknikal sahaja dan mengabaikan
aspek insaniah dalam perlaksanaan ISO 9001 telah mengurangkan potensi organisasi untuk
menghasilkan produk dan perkhidmatan lebih berkualiti.

Halangan daripada pekerja adalah antara cabaran besar dalam pelaksanaan ISO 9000.
Pelaksanaan ISO 9001 telah menambah dan merumitkan prosedur kerja. Pekerja juga merasakan
pelaksanaan ISO 9001 menyebabkan mereka dibebani dengan banyak kerja lalu mereka cuba
menolak dan mensabotaj sistem tersebut (Cebeci & Beskese, 2001 dan, Bhuiyan dan Alam, 2005).
Justeru, pengurus organisasi hendaklah mengambilkira pandangan pekerja dan memotivasikan
mereka untuk sama-sama terlibat dengan program ISO 9001. SPK ISO 9001 hendaklah dirangka
dengan mengambilkira budaya organisasi, mengambilkira aspirasi pekerja dan menghormati
pandangan mereka agar sistem tersebut dapat berjalan dengan lebih efektif dan membantu dalam
menghasilkan output berkualiti.

Tuntutan permuafakatan dalam segala urusan adalah dituntut dalam Islam. Allah
mewajibkan umat Islam mengadakan permesyuaratan sesama mereka sebelum dan semasa
melakukan sesuatu perkara. Kaedah ini merupakan penghormatan dan kemudahan kepada umat

84
manusia bagi menjamin kestabilan, keutuhan dan keharmonian serta mengelakkan konflik yang
sering berlaku di kalangan manusia. Firman Allah (Al-Quran, 2000) yang bermaksud:

dan pohonkanlah ampun bagi mereka, dan juga bermesyuaratlah Dengan mereka
Dalam urusan (peperangan dan hal-hal keduniaan) itu. kemudian apabila Engkau telah
berazam (Sesudah bermesyuarat, untuk membuat sesuatu) maka bertawakalah kepada
Allah, Sesungguhnya Allah mengasihi orang-orang Yang bertawakal kepadaNya.
(Surah Al Imran: 159)

Syura adalah proses dan prosedur dalam pembuatan keputusan (Al-Buraey, 1985).
Perlaksanaan syura boleh dilaksanakan dengan mengadakan mesyuarat. Melalui mesyuarat yang
yang diwakili setiap puak atau ahli organisasi, keputusan berasaskan majoriti yang tepat dan adil
dapat diambil. Setiap individu akan merasa puasa hati kerana dapat mengemukakan pendapat
masing-masing. Ini akan menjadikan pekerja merasa lebih bertanggungjawab terhadap keputusan
yang dibuat dan melahirkan motivasi untuk melaksanakan setiap keputusan yang diambil dalam
mesyuarat (Ilhaamie, 2001).

Syura merupakan prinsip utama dalam pentadbiran Islam yang mana prinsip ini membina
persekitaran organisasi yang kondusif untuk menggalakkan partisipasi pekerja dalam proses
pembuatan keputusan. Pembuatan keputusan secara syura hanya boleh dilaksanakan jika pra-
syaratnya dipenuhi, di antaranya kebebasan menyuarakan pendapat, menghormati idea orang lain,
sikap saling mempercayai dan mengiktiraf kebolehan pekerja. Pendeknya, syura adalah
penghormatan kepada manusia atau pekerja yang membantu melicinkan pentadbiran organisasi
(Siti Arni, 2001).

Perkara tersebut adalah sejajar dengan cadangan Ahmad & Ahmad (1996) yang
menjelaskan bahawa untuk mencapai kualiti dan kecemerlangan dalam pengurusan, individu
manusia yang berkait dengan organisasi hendaklah dihormati. Bagi mereka (penulis), organisasi
boleh memiliki bangunan dan kelengkapan canggih, peraturan atau apa-apa sistem sekalipun, tetapi
jika individu-individu tidak cemerlang dan tidak mahu memainkan peranan sepatutnya, organisasi
tidak akan mencapai kecemerlangan. Dimensi penghormatan terhadap individu terbahagi kepada:
i. Keprihatinan yang tinggi terhadap pekerja
ii. Keprihatinan yang tinggi terhadap pelanggan
iii. keprihatinan yang tinggi terhadap penduduk setempat
iv. keprihatinan yang tinggi kepada masyarakat dan etika

Kesimpulannya, dengan menghormati manusia (pekerja) iaitu dengan mengambilkira

pandangan mereka, pekerja akan lebih bermotivasi untuk menyokong SPK ISO 9001. Douglas et
al. (2007) dalam kajiannya mendapati bekerja secara kumpulan antara faktor yang menjayakan
penambahbaikan berterusan.

Val et al. (2008) dalam kajiannya di sektor makanan Sepanyol telah menemukan ciri
penting untuk berjaya yang perlu ada pada kumpulan kerja penambahbaikan berterusan. Ciri itu
ialah dengan adanya kumpulan-kumpulan kerja yang mana anggotanya terdiri daripada para
pengurus dan kakitangan teknikal yang berpengalaman. Kakitangan-kakitangan teknikal yang

85
terlibat adalah mereka yang telah menunjukkan prestasi cemerlang pada tahun-tahun sebelumnya.
Manakala pengurus-pengurus yang terlibat adalah mereka yang mempunyai pengalaman menyelia
kakitangan. Usaha gigih kumpulan kerja tersebut akhirnya telah membuahkan kejayaan walau pun
pada peringkat permulaannya, projek penambahbaikan berterusan telah dibelenggu beberapa
masalah.

Penglibatan pekerja dalam pelaksanaan ISO 9001 akan melahirkan rasa memiliki
(ownership) terhadap SPK ISO 9001 dan melahirkan motivasi yang tinggi. Pekerja yang
bermotivasi tinggi akan sanggup berusaha untuk organisasi, termasuk untuk menghasilkan
barangan dan perkhidmatan berkualiti tinggi. SPK ISO 9001 bukanlah hanya wadah untuk
mengangkat imej organisasi, tetapi lebih penting lagi untuk memotivasikan pekerja dalam
menghasilkan barangan dan perkhidmatan berkualiti tinggi.

MODEL NILAI-NILAI ISLAM DAN PENAMBAHBAIKAN BERTERUSAN

Rajah 1 menggambarkan secara ringkas mengenai isu-isu yang dibincangkan dalam dalam bab ini.
Penambahbaikan berterusan merupakan proses lanjutan daripada pensijilan ISO 9000. Maknanya,
pensijilan ISO 9000 bukanlah penamat kepada inisiatif kualiti mana-mana organisasi, sebaliknya ia
hanya merupakan langkah permulaan ke arah organisasi yang benar-benar cemerlang. Organisasi
atau jabatan yang berjaya mendapatkan pensijilan ISO 9000 hendaklah melaksanakan
penambahbaikan berterusan dengan bersungguh-sungguh. Pelaksanaan program penambahbaikan
tidak seharusnya tertumpu kepada aspek teknikal sahaja, sebaliknya ia juga hendaklah menekankan
aspek nilai iaitu nilai-nilai Islam. Ini penting untuk kejayaan program penambahbaikan
berterusan. Kejayaan program penambahbaikan akan memastikan pensijilan ISO 9000 benar-benar
membawa manfaat kepada organisasi iaitu peningkatan dalam kualiti produk dan perkhidmatan.

Rajah 5.1:
Model Nilai-nilai Islam dan Penambahbaikan Berterusan

Pensijilan ISO 9000

PENAMBAHBAIKAN
BERTERUSAN

Penghormatan
kepada seluruh
Kepimpinan tenaga kerja

86
Pembangunan
manusia
 Peningkatan kualiti produk
dan perkhidmatan

KESIMPULAN
Dengan jumlah pensijilan yang meningkat saban tahun, ISO 9000 telah berjaya menarik perhatian
para pengurus organisasi di seluruh dunia. Jumlah pensijilan yang tinggi juga menunjukkan bahawa
harapan yang tinggi diletakkan kepada pensijilan ISO 9000, iaitu untuk membantu
mempertingkatkan prestasi organisasi, dan juga memperbaiki kualiti barangan dan perkhidmatan.
Kerajaan Malaysia telah mengambil langkah proaktif apabila usaha-usaha telah dilakukan untuk
menggubal ISO 9000 yang diintegrasikan dengan elemen-elemen syariah yang dikenali sebagai
Sistem pengurusan kualiti Islam 1900. Sistem ini telah dilancarkan buat julung-julung kalinya pada
2005.

Tajuk bab seterusnya ialah Sistem pengurusan kualiti Islam (SPKI) Malaysia MS 1900.
Isu-isu yang dibincangkan dalam bab tersebut adalah mengenai latar belakang SPKI MS 1900,
keperluan-keperluan SPKI MS 1900, faedah-faedah pelaksanaan SPKI MS 1900 dan pelaksanaan
SPKI MS 1900 di Institusi Pentadbiran Islam Malaysia.

87
 BAB 6
SISTEM PENGURUSAN KUALITI ISLAM MALAYSIA MS 1900

LATAR BELAKANG SISTEM PENGURUSAN KUALITI ISLAM MALAYSIA MS 1900

Rentetan daripada pengenalan pelaksanaan sistem pengurusan kualiti MS ISO 9000, Malaysia telah
mencipta sejarah apabila melancarkan satu-satunya sistem pengurusan kualiti Islam di dunia.
Sistem tersebut dinamakan sebagai Sistem Pengurusan Kualiti MS 1900 daripada perspektif Islam
dan telah dilancarkan pada tahun 2005. Sistem tersebut digubal untuk memenuhi kelompangan
elemen-elemen Islam yang terdapat dalam Sistem Pengurusan Kualiti ISO 9000.

MS 1900 digubal dan dibangunkan berasaskan Sistem Pengurusan Kualiti ISO 9000. MS 1900
adalah sistem yang boleh digunakan untuk membantu organisasi mengeluarkan atau menawarkan
produk yang memenuhi kehendak pelanggan, memenuhi kehendak pihak berkuasa dan juga tidak
kurang pentingnya untuk memenuhi kehendak syariah. Keperluan syariah telah dimasukkan atau
diintegrasikan dalam ISO 9000 dan matlamat utamanya untuk mengisi kelompangan yang terdapat
dalam ISO 9000 berkaitan dengan aspek syariah (Long, 2008). Mantan pengerusi Institut
Penyelidikan Industri dan Standard Malaysia atau pun Standard and Industrial Research Institute of
Malaysia (SIRIM) iaitu Tan Sri Ahmad Sarji adalah individu pertama yang mencetuskan idea
untuk menggubal dan membangunkan MS 1900.

MS 1900 telah digubal oleh Jawatankuasa Standard Industri Malaysia berkenaan dengan
Standard Halal (Manual 1900, 2005). Jawatankuasa tersebut mengandungi agensi-agensi seperti
Jabatan Kemajuan Islam Malaysia (JAKIM), Jabatan Standard Malaysia, Jabatan Perkhidmatan
Veterinar, Persatuan Pengilang-pengilang Malaysia, Institut Kefahaman Islam Malaysia (IKIM) dan
Institut Kualiti Malaysia. Setelah melalui beberapa tahap perbincangan di antara agensi-agensi
penggubal, akhirnya MS 1900 telah dilancarkan buat julung-julung kalinya pada tahun 2005.
Terdapat tiga objektif MS 1900 iaitu (M.S. 1900 Manual, 2005):

i. Menyuntik keperluan atau kehendak syariah dalam amalan pengurusan kualiti

dengan memberi penekanan kepada aspek nilai
ii. Meningkatkan tahap kecekapan dan keberkesanan pengurusan organisasi melalui
amalan-amalan baik
iii. Meningkatkan tahap kepatuhan organisasi kepada kehendak syariah dan juga
meningkatkan keyakinan di kalangan pelanggan muslim dan pihak-pihak
berkepentingan.

PRINSIP-PRINSIP SISTEM PENGURUSAN KUALITI ISLAM MALAYSIA MS 1900

Terdapat tiga prinsip Sistem Pengurusan Kualiti Islam Malaysia MS 1900 iaitu (Long, 2008):

i. Kepatuhan Kepada Prinsip Halal dan Haram

Segala program pentadbiran yang dijalankan, produk dan perkhidmatan yang ditawarkan
mestilah selari dengan dengan prinsip Halal dan Haram. Perkataan haram berasal dari bahasa Arab,
haruma yang bermaksud tidak dibenarkan penggunaannya dalam Islam. Orang-orang Islam tidak
dibenarkan menggunakan perkhidmatan atau memakan makanan haram. Manakala perkataan
Halal juga berasal dari bahasa Arab yang bermaksud diizinkan penggunaannya oleh orang-orang

88
Islam sama ada produk, perkhidmatan atau makanan. Halal dan Haram telah diterangkan dengan
jelas dalam al-Quran, hadis dan juga oleh para ulamak Islam.

Produk dan perkhidmatan yang ditawarkan oleh organisasi mestilah patuh kepada prinsip
Halal dan Haram sekiranya organisasi tersebut bercita-cita untuk mendapatkan pensijilan MS 1900.
Ini bermakna organisasi atau pihak pengurusan mestilah memastikan makanan atau minumam
tidak halal seperti daging khinzir, daging haiwan liar dan arak tidak dihidangkan kepada para
pelanggan. Pengurus juga mestilah memastikan bahawa organisasi tidak terlibat dengan segala
urusan transaksi kewangan yang melibatkan riba. Proses perolehan juga mestilah telus. Manakala
peluang yang sama dan penilaian yang adil juga mestilah diberikan kepada semua pemohon tender.

ii) Pengurusan Organisasi Berasaskan Nilai

Prinsip ini berhubung dengan perlunya organisasi mengintegrasikan nilai-nilai Islam dalam
urusan organisasi. Sebagai agama wahyu, komponen moral dan sistem nilai diberi keutamaan
dalam Islam. Moral dan sistem nilai Islam bersumberkan tauhid yang bermaksud gelagat atau
tindakan manusia mestilah selari dengan kehendak Allah SWT. Sebarang bentuk tindakan yang
menyalahi aturan Allah SWT adalah dilarang dan diharamkan.

Mana-mana organisasi yang sedang berusaha untuk mendapatkan pensijlan MS 1900

mestilah memastikan nilai-nilai organisasi tidak bertentangan dengan nilai-nilai yang disarankan
Islam. Nilai-nilai seperti tamak, pentingkan diri sendiri, menerima rasuah, menindas dan
menyebarkan fitnah mestilah dielakkan kerana nilai-nilai tersebut membawa kesan buruk kepada
organisasi. Sebaliknya, nilai-nilai yang tidak bercanggah dengan Islam seperti bekerjasama, murah
hati, bekerja dengan cemerlang, telus, jujur, adil dan toleransi hendaklah digalakkan dan
disuburkan. Perlu diakui bahawa nilai Islam adalah juga nilai positif yang diakui sejagat sebagai
amalan baik yang membawa impak positif kepada prestasi organisasi.

iii) Keputusan organisasi yang diambil mestilah selari dengan kehendak maqasid
syariah (objektif syariah)
Prinsip ini menekankan bahawa organisasi hendaklah mengeluarkan atau menawarkan produk
dan perkhidmatan yang selari dengan objektif syariah, iaitu untuk menjaga kemaslahatan manusia.
Dalam erti kata lain, sebarang keputusan yang diambil organisasi tidak boleh bercanggah dengan
objektif syariah. Objektif syariah bermaksud satu cara hidup (syariat) yang diturunkan Allah SWT
di mana objektifnya adalah untuk menjaga kemaslahatan manusia. Al-Zuhayli (1999) menjelaskan
terdapat lima pecahan kepada objektif syariah iaitu memelihara iman, nyawa, akal, keturunan dan
harta.

Organisasi yang sedang melaksanakan MS 1900 mestilah memastikan sebarang keputusan

yang diambil menepati objektif syariah. Sekiranya pengurus organisasi membuat keputusan yang
boleh merosakkan akidah umat Islam, maka organisasi tersebut tidak layak mendapat pensijilan
MS 1900.

89
KEPERLUAN-KEPERLUAN SISTEM PENGURUSAN KUALITI ISLAM MALAYSIA MS
1900
MS 1900 menggunakan ISO 9000 sebagai asasnya. Justeru, keperluan-keperluan ISO 9000
merupakan asas kepada keperluan-keperluan MS 1900. Pada bahagian ini, keperluan-keperluan
berkenaan ISO 9000 akan dihuraikan dengan diikuti elemen-elemen syariah yang terdapat dalam
keperluan MS 1900.

Model Sistem Pengurusan Kualiti menggambarkan interaksi kesemua proses dalam

organisasi di mana aktiviti utamanya adalah mengenalpasti keperluan pelanggan dan seterusnya
memenuhi keperluan-keperluan tersebut. Lebih tepat lagi, ISO 9000 menggambarkan integrasi
empat bidang utama iaitu: tanggungjawab pengurusan, pengurusan sumber, realisasi produk, dan,
pengukurusan, analisis dan penambahbaikan berterusan.

Keperluan syariah yang diintegrasikan (Kualiti Manual MS 1900, 2005):

MS 1900 digubal dengan matlamat utamanya adalah untuk memastikan organisasi diuruskan
selaras dengan prinsip dan amalan yang dianjurkan Islam. ISO 9000 merupakan standard
pengurusan kualiti bertaraf antarabangsa. Tetapi standard tersebut tidak membincangkan atau
memberi fokus kepada keperluan-keperluan syariah yang berkaitan dengan kehendak pengguna
dan masyarakat Islam. Justeru, MS 1900 telah memasukkan elemen-elemen syariah ke dalam
keperluan-keperluan ISO 9000 di mana-mana bahagian yang difikirkan perlu.

Terdapat lima keperluan utama MS 1900 iaitu:

vi. Sistem pengurusan kualiti
vii. Tanggungjawab pengurusan
viii. Pengurusan sumber
ix. Realisasi produk
x. Pengukuran, analisis dan penambahbaikan berterusan

Kelima-lima keperluan ISO 9000 kemudiannya diintegrasikan dengan elemen-elemen syariah

seperti yang tertera dalam dalam Rajah 6.1.

1. Sistem Pengurusan Kualiti

Terdapat dua keperluan dalam Sistem Pengurusan Kualiti; keperluan umum dan keperluan
dokumen (Seaver, 2001). Keperluan umum menekankan kepada konsep yang diutarakan oleh guru
kualiti Deming iaitu putaran penambahbaikan berterusan Rancang, Buat, Semak, Tindakan
(RBST) (Oakland, 2003). RBST mengandungi langkah-langkah berikut: membangunkan dan
mendokumentasikan proses kerja; melaksanakan prosedur kerja; menyemak perlaksanaan prosedur
kerja; dan memperbaiki prosedur kerja.

Berkenaan dengan keperluan dokumen pula, terdapat tiga keperluan dokumen iaitu:
i. Manual kualiti: Manual kualiti merupakan ringkasan kepada Sistem Pengurusan Kualiti.
Manual kualiti adalah dokumen peringkat tinggi dan hendaklah mengandungi sedikit
perincian sahaja.

90
 Elemen syariah yang diintegrasikan (Manual Kualiti 1900, 2005):
Dalam proses membangunkan manual kualiti, organisasi hendaklah mengenalpasti
bidang dan prosedur dokumen yang memerlukan kepatuhan kepada keperluan syariah.

Rajah 6.1: Model Sistem Pengurusan Kualiti MS 1900

PRINSIP-PRINSIP MS 1900
Kepatuhan kepada prinsip Halal dan Haram
Pengurusan organisasi berasaskan nilai
Keputusan berasaskan prinsip maqasid syariah

Keperluan-keperluan
ISO 9000
Sistem pengurusan
kualiti ELEMEN-
ELEMEN
Tanggungjawab SYARIAH
pengurusan

Pengurusan sumber

Realisasi produk/
perkhidmatan

Penambaikan berterusan

Terdapat dua keperluan dalam Sistem Pengurusan Kualiti; keperluan umum dan keperluan
dokumen (Seaver, 2001). Keperluan umum menekankan kepada konsep yang diutarakan oleh guru
kualiti Deming iaitu putaran penambahbaikan berterusan Rancang, Buat, Semak, Tindakan
(RBST) (Oakland, 2003). RBST mengandungi langkah-langkah berikut: membangunkan dan
mendokumentasikan proses kerja; melaksanakan prosedur kerja; menyemak perlaksanaan prosedur
kerja; dan memperbaiki prosedur kerja.

Berkenaan dengan keperluan dokumen pula, terdapat tiga keperluan dokumen iaitu:
ii. Manual kualiti: Manual kualiti merupakan ringkasan kepada Sistem Pengurusan Kualiti.
Manual kualiti adalah dokumen peringkat tinggi dan hendaklah mengandungi sedikit
perincian sahaja.
Elemen syariah yang diintegrasikan (Manual Kualiti 1900, 2005):

91
 Dalam proses membangunkan manual kualiti, organisasi hendaklah mengenalpasti
bidang dan prosedur dokumen yang memerlukan kepatuhan kepada keperluan syariah.

iii. Kawalan dokumen: Kawalan dokumen hendaklah dilakukan untuk memastikan dokumen-
dokumen penting sentiasa dikemaskinikan dan diagihkan kepada yang pekerja yang
memerlukan dokumen tersebut. Dokumen-dokumen yang tidak lagi diperlukan hendaklah
dilupuskan.
Elemen syariah yang diintegrasikan (Manual Kualiti 1900, 2005):
Organisasi hendaklah memastikan semua kandungan dokumen menepati kehendak
syariah. Dokumen yang mengandungi ayat-ayat Quran hendaklah diletakkan di tempat
yang sepatutnya seperti di tempat yang suci dan tinggi.

iv. Kawalan rekod: Rekod-rekod hendaklah diuruskan dengan baik. Kawalan rekod amat
penting kerana ia berkaitan dengan penghasilan produk, penambahbaikan, proses audit dan
prosedur perundangan.

2. TANGGUNGJAWAB PENGURUSAN
Pihak pengurusan mestilah menunjukkan komitmen kepada pelaksanaan Sistem Pengurusan Kualiti
dan secara berterusan berusaha meningkatkan keberkesanannya (Keperluan ISO 9000, 2000).
Tanggungjawab pengurusan meliputi perkara-perkara berikut (Oakland, 2003):

i. Kehendak pelanggan: kehendak pelanggan mestilah menjadi fokus kepada mana-mana

organisasi, dan kehendak mereka perlu dikenalpasti. Ia penting untuk mendapatkan
keyakinan pelanggan terhadap produk dan perkhidmatan yang ditawarkan. Ianya juga
penting agar kehendak pelanggan dapat dipenuhi.
Keperluan syariah yang diintegrasikan (Manual Kualiti MS 1900, 2005):
Organisasi mestilah memastikan kehendak pelanggan menepati kehendak syariah.

ii. Polisi Kualiti: Organisasi hendaklah menggubal dan memiliki polisi kualiti dan pihak
pengurusan mestilah menunjukkan komitmen terhadap polisi kualiti yang digubal itu. Pihak
pengurusan juga perlu memastikan polisi tersebut diwawarkan, difahami dan dilaksanakan
di semua peringkat organisasi.
Keperluan syariah yang diintegrasikan (Manual Kualiti MS 1900, 2005):
Organisasi hendaklah memastikan kualiti polisi menepati kehendak syariah. Proses
penggubalan dan penyemakan kualiti polisi hendaklah mengambilkira pendapat yang
dikeluarkan oleh pegawai syariah atau jawatankuasa fiqh.

iii. Objektif Kualiti: Kualiti objektif mestilah dapat menjelaskan tanggungjawab setiap fungsi
dan peringkat organisasi di mana kesemuanya perlu digembling untuk menyelaraskan dan
melaksanakan Sistem Pengurusan Kualiti. Kesemua fungsi dan peringkat dalam organisasi
juga bertanggungjawab mengambil langkah-langkah pembetulan dan mengatasi masalah-
masalah berkaitan perlaksanaan Sistem Pengurusan Kualiti.
Keperluan syariah yang diintegrasikan (Manual Kualiti MS 1900, 2005):

92
 Organisasi yang terlibat dengan pengeluaran produk atau perkhidmatan Halal dan tidak
Halal hendaklah memiliki kualiti objektif berasingan bagi pengeluaran produk atau
perkhidmatan Halal. Pengurusan mestilah mengambilkira kehendak syariah dalam
merancang pelaksanaan Sistem Pengurusan Kualiti. Kehendak syariah hendaklah
diambilkira dalam pengurusan kewangan, pengurusan sumber manusia, prosedur
perolehan, pengeluaran dan pemasaran.

iv. Kajian pengurusan: Tugas ini dilaksanakan oleh pengurusan atasan dan segala
perbincangan serta keputusan yang dibuat mestilah direkodkan bagi menunjukkan tindakan
yang telah diambil. Rekod kajian pengurusan biasanya mengandungi data berkaitan audit,
pendapat pelanggan, analisis kepatuhan produk atau perkhidmatan, langkah-langkah
pencegahan dan pembetulan, dan langkah-langkah penambahbaikan berterusan.
Keperluan syariah yang diintegrasikan (Manual Kualiti MS 1900, 2005):
Organisasi hendaklah menggubal dan memiliki prosedur berbentuk dokumen untuk
mengenalpasti dan menangani penemuan-penemuan daripada kajian pengurusan yang
bertentangan dengan kehendak syariah. Kajian dan semakan polisi kualiti hendaklah
mengambilkira pendapat yang dikeluarkan oleh pegawai syariah atau jawatankuasa fiqh.

v. Manual Kualiti: Manual kualiti mengandungi polisi kualiti, definisi Sistem Pengurusan
Kualiti, diskripsi interaksi antara proses dalam Sistem Pengurusan Kualiti dan dokumen-
dokumen prosedur yang diperlukan.

vi. Kawalan dokumen: Prosedur ini digunakan untuk mengawal dokumen baru atau dokumen
yang telah disemak seperti yang dikehendaki dalam pelaksanaan Sistem Pengurusan Kualiti.
Pendokumentasian mestilah lengkap dan menyeluruh, sentiasa disemak, mudah dikenalpasti
dan dijaga dengan rapi.

vii. Kawalan rekod-rekod kualiti: Langkah ini diperlukan untuk menunjukkan kepatuhan
kepad keperluan sistem kualiti agar ianya dapat dilaksanakan dengan baik. Rekod-rekod
kualiti daripada pembekal juga hendaklah dikawal dengan melaksanakan langkah-langkah
mengenalpasti, menyusun, menjilid, menfailkan, meyimpan dan memusnahkan rekod-rekod
kualiti.

3. PENGURUSAN SUMBER
Organisasi hendaklah menyediakan sumber yang diperlukan bagi tujuan pelaksanaan dan
penambahbaikan Sistem Pengurusan Kualiti. Sumber-sumber organisasi juga penting untuk tujuan
memenuhi kehendak pelanggan (Keperluan ISO 9000, 2000).
Keperluan syariah yang diintegrasikan (Manual Kualiti MS 1900, 2005):
Organisasi hendaklah memastikan bahawa sumber-sumber organisasi mematuhi keperluan
syariah. Ini termasuklah sifat-sifat sumber tersebut dan juga cara perolehannya. Berkenaan
dengan sumber kewangan, hendaklah dipastikan bahawa ianya juga mematuhi keperluan syariah.
Misalnya, tidak melibatkan riba. Terdapat tiga jenis sumber organisasi iaitu (Seaver, 2001):

93
 i. Sumber manusia: Sumber manusia merupakan aset yang paling utama bagi mana-mana
organisasi. Oleh itu, tumpuan dan pelaburan yang sepatutnya hendaklah diberikan kepada
sumber tersebut. Kepentingan mereka tidak boleh dikesampingkan dengan sumber-sumber
lain seperti peralatan organisasi dan mesin-mesin.
Keperluan syariah yang diintegrasikan (Manual Kualiti MS 1900, 2005):
Organisasi hendaklah memastikan kesemua pekerja diberikan latihan yang mencukupi
berkaitan dengan Halal dan tidak Halal yang mencakupi aspek proses, pengeluaran dan
perkhidmatan. Organisasi juga hendaklah memastikan hanya pekerja bukan muslim yang
dibenarkan bekerja di bahagian tidak Halal yang meliputi aspek penyediaan, pengawalan,
pemprosesan dan penyimpanan.

ii. Infrastruktur: Infrastruktur bermaksud aspek sokongan terhadap operasi seperti bangunan,
kelengkapan, kemudahan komputer, tenaga elektrik, air, maklumat, pengangkutan dan
kelengkapan komunikasi. Kemudahan infrastruktur menelan kos yang tinggi, justeru itu ia
hendaklah dirancang dan diuruskan dengan sebaik-baiknya.
Keperluan syariah yang diintegrasikan (Manual Kualiti MS 1900, 2005):
Organisasi hendaklah menyedia dan menyelenggarakan kemudahan lengkap dan yang
sepatutnya seperti bilik sembahyang untuk lelaki dan wanita berasingan serta kemudahan
berwuduk supaya para pekerja atau pelanggan yang datang dapat bersembahyang dengan
sempurna. Tempat makan seperti kantin dan restoran mestilah menyediakan makanan dan
minuman halal. Makanan tidak Halal hendaklah diasingkan dengan sempurna supaya
tidak bercampur dengan makanan Halal.

iii. Persekitaran kerja: Persekitaran kerja terbahagi kepada persekitaran luaran dan dalaman.
Persekitaran fizikal bergantung kepada jenis operasi organisasi dan ianya mudah diawasi
semasa proses audit. Manakala persekitaran dalaman sukar untuk dilihat atau dikesan,
kecuali jika persekitaran tersebut secara langsung mempengaruhi kualiti output. Contohnya,
ISO 9000 tidak menyatakan keperluan keselamatan dan kesihatan secara langsung. Tetapi
sekiranya faktor-faktor tersebut mempengaruhi kualiti output, ia hendaklah dianggap
sebagai sebahagian daripada keperluan ISO 9000.
Keperluan syariah yang diintegrasikan (Manual Kualiti MS 1900, 2005):
Organisasi hendaklah menyediakan persekitaran kerja yang adil, iaitu jauh dari sikap
prejudis dan pilih kasih. Dalam melaksanakan tugas, pekerja tidak boleh mempermain-
mainkan ajaran agama.

4. REALISASI PRODUK/ PERKHIDMATAN

Realisasi produk merujuk kepada aktiviti-aktiviti produktif harian organisasi sama ada organisasi
tersebut mengeluarkan barangan atau menawarkan perkhidmatan atau kedua-duanya sekali.
Elemen-elemen realisasi produk adalah seperti berikut (Oakland, 2003):

i. Proses berkaitan pelanggan:

Kehendak pelanggan hendaklah dikenalpasti.
Keperluan syariah yang diintegrasikan (Manual Kualiti MS 1900, 2005):

94
 Organisasi hendaklah memastikan semua kehendak pelanggan terhadap produk adalah
selari dengan kehendak syariah.

ii. Rekabentuk dan Pembangunan Produk

Rekabentuk dan pembangunan produk dan perkhidmatan hendaklah dirancang dan dikawal.
Segala urusan berkaitan rekabentuk dan pembangunan produk hendaklah direkodkan.
Keperluan syariah yang diintegrasikan (Manual Kualiti MS 1900, 2005):
Organisasi hendaklah mendokumentasikan garispanduan dan prosedur untuk memastikan
bahawa proses rekabentuk dan pembangunan produk menepati kehendak syariah. Segala
input berkaitan produk juga hendaklah memenuhi kehendak syariah. Peraturan dan
perundangan yang digunapakai juga perlu menepati kehendak syariah. Akhirnya,
rekabentuk dan pembangunan output perlu memenuhi kehendak syariah.

iii. Pembelian: Proses pembelian hendaklah dikawal bagi memastikan barangan yang dibeli
atau perkhidmatan yang diperolehi menepati kehendak organisasi. Dokumentasi hendaklah
mengandungi maklumat mengenai barangan dan perkhidmatan yang ditempah. Dokumen
pembelian hendaklah disemak dan disahkan.
Keperluan syariah yang diintegrasikan (Manual Kualiti MS 1900, 2005):
Organisasi hendaklah memastikan pembekal kepada semua barangan dan perkhidmatan
yang ditempah mematuhi kehendak syariah.

iv. Proses pengeluaran dan penyampaian perkhidmatan: Organisasi hendaklah mengawal

proses pengeluaran dan penyampaian perkhidmatan.
Keperluan syariah yang diintegrasikan (Manual Kualiti MS 1900, 2005):
Organisasi hendaklah memastikan semua arahan kerja berkaitan penyediaan dan
pengeluaran produk halal didokumentasikan dengan baik dan pekerja boleh
memperolehinya dengan mudah. Organisasi juga hendaklah memastikan kelengkapan dan
peralatan yang digunakan dalam proses pengeluaran, penyediaan dan penyimpanan
produk tidak Halal tidak digunakan semula dalam penyediaan produk Halal.

v. Perkhidmatan selepas jualan: Perkhidmatan lepas jualan hendaklah dirancang dan ianya
mesti selari dengan kehendak pelanggan.

vi. Pengawalan dan pengukuran peralatan: Alat pengukuran dan penilaian hendaklah
dikawal, diubahsuai untuk pembetulan dan dipelihara dengan baik.

5. PENGUKURAN, ANALISIS DAN PENAMBAHBAIKAN BERTERUSAN

Bahagian ini mengandungi keperluan terhadap pengawalan maklumat berkaitan kepuasan
pengguna, pengawalan produk dan proses, pengurusan audit dalaman, pengesanan
ketidakakuran dan tindakan penambahbaikan (Keperluan ISO 9000, 2000). Kaedah-kaedah
statistik boleh digunakan untuk mendapatkan maklumat berkenaan keberkesanan Sistem
Pengurusan Kualiti (Seaver, 2001). Elemen-elemen dalam keperluan pengukuran, analisis dan
penambahbaikan adalah (Oakland, 2003):

95
i. Pengukuran dan pengawalan: Organisasi hendaklah mengadakan proses untuk mengukur
prestasi Sistem Pengurusan Kualiti. Kepuasan pelanggan hendaklah dijadikan kayu
pengukur kepada output sistem. Manakala audit dalaman menjadi alat penilaian kepatuhan
kepada sistem. Organisasi juga hendaklah mengadakan proses untuk mendapatkan
maklumat dan data berkenaan kepuasan pelanggan.
Keperluan syariah yang diintegrasikan (Manual Kualiti MS 1900, 2005):
Organisasi hendaklah mengawasi akan kepatuhan proses dan produk kepada keperluan
syariah.

ii. Kawalan produk tidak akur: Produk dan perkhidmatan yang tidak akur kepada keperluan
ISO 9000 hendaklah dihalang daripada proses atau penggunaan seterusnya. Produk yang
tidak akur hendaklah dikenalpasti dan direkodkan setakat mana masalahnya yang
menyebabkan ketidakakuran terjadi. Langkah-langkah yang diambil untuk mengatasi
ketidakakuran juga perlu direkodkan.
Keperluan syariah yang diintegrasikan (Manual Kualiti MS 1900, 2005):
Produk yang tidak memenuhi keperluan syariah tidak boleh diluluskan untuk proses atau
penghantaran seterusnya. Sekiranya terdapat produk yang tidak memenuhi keperluan
syariah tetapi telah terlepas untuk proses seterusnya, organisasi hendaklah mengambil
langkah-langkah sewajarnya untuk memanggil produk tersebut atau menghentikan
penggunaannya.

iii. Analisa Data: Analisa data perlu dilakukan untuk memperbaiki Sistem Pengurusan Kualiti.
Data boleh diperolehi daripada pelbagai sumber iaitu audit dalaman, tindakan pembetulan
dan pencegahan, laporan ketidakakuran produk dan perkhidmatan, aduan pelanggan dan
laporan kepuasan pengguna.
Keperluan syariah yang diintegrasikan (Manual Kualiti MS 1900, 2005):
Organisasi hendaklah mengumpul dan menganalisa data yang dapat menunjukkan sejauh
mana Sistem Pengurusan Kualiti mematuhi kehendak syariah. Data-data tersebut juga
dapat menunjukkan sejauh mana penambahbaikan terhadap keberkesanan Sistem
Pengurusan Kualiti telah dilaksanakan. Impak perubahan harapan dan jangkaan masa
hadapan pengguna terhadap produk yang mematuhi keperluan syariah hendaklah
diambilkira oleh organisasi. Organisasi juga hendaklah menyimpan dan menyelenggarakan
rekod berkenaan kepatuhan pembekal, sub-kontraktor dan pihak-pihak berkepentingan
kepada keperluan syariah secara berterusan.

iv. Penambahbaikan: Organisasi hendaklah mengadakan proses untuk menghapuskan punca-

punca ketidakakuran dan menghalang ketidakakuran daripada berulang. Proses
menghapuskan punca potensi ketidakakuran juga perlu diadakan untuk menghalang
ketidakakuran daripada berulang. Laporan ketidakakuran, aduan pelanggan, rekod-rekod
dan analisa data boleh digunakan sebagai input dalam usaha mengadakan sistem untuk
menghapuskan punca-punca ketidakakuran.
Keperluan syariah yang diintegrasikan (Manual Kualiti MS 1900, 2005):
Organisasi hendaklah memastikan proses penambahbaikan berterusan, tindakan
pembetulan dan tindakan pencegahan selari dengan kehendak syariah.

96
FAEDAH-FAEDAH PELAKSANAAN MS 1900
Pelaksanaan MS 1900 di mana-mana organisasi atau jabatan akan membawa banyak faedah seperti
yang dinyatakan sebagai berikut:

i. Menjadi panduan penyediaan produk halal

MS 1900 bukan hanya semata-mata sistem pengurusan kualiti yang menekankan aspek pengurusan,
tetapi ia juga menekankan aspek halal terhadap produk yang dikeluarkan oleh organisasi atau mana-
mana jabatan. Dalam prinsip dan keperluan-keperluan MS 1900, telah dinyatakan dengan jelas,
syarat-syarat yang perlu dipatuhi jika sesebuah organisasi atau jabatan mahukan pensijilan MS
1900. Dengan mematuhi syarat-syarat yang ditetapkan dalam MS 1900, maka usaha-usaha untuk
mengeluarkan produk halal seperti produk makanan atau produk komestik misalnya, akan menjadi
lebih mudah.

ii. Menjadi panduan penyediaan perkhidmatan halal

Pelaksanaan MS 1900 di mana-mana organisasi atau jabatan akan membantu melancarkan usaha
untuk menawarkan perkhidmatan halal, iaitu yang dibenarkan dalam Islam. Ini kerana keperluan-
keperluan MS 1900 telah menyatakan syarat-syarat yang perlu dipatuhi jika sesebuah organisasi
atau jabatan mahukan pensijilan MS 1900. Dengan mematuhi syarat-syarat yang dinyatakan dalam
MS 1900, maka usaha-usaha untuk menawarkan perkhidmatan yang tidak bertentangan dengan
hukum syarak akan menjadi lebih lancar. Ini akan membantu menyuburkan lagi bidang-bidang
perkhidmatan yang begitu penting kepada orang Islam seperti perkhidmatan kewangan, perbankan,
pelancongan dan kesihatan.

iii. Menyuburkan nilai-nilai Islam dalam organisasi.

Salah satu prinsip MS 1900 ialah pengurusan organisasi berasaskan nilai Islam. Ini bermakna, nilai-
nilai Islam menjadi tunjang atau roh kepada pengurusan mana-mana organisasi yang melaksanakan
MS 1900. Pengamalan nilai-nilai Islam juga menjadi pra-syarat kepada organisasi yang sedang
berusaha untuk mendapatkan pensijilan MS 1900. Banyak nilai-nilai Islam yang boleh diamalkan
seperti amanah, integriti, bekerja besungguh-sungguh, toleransi, bersih, menjauhi fitnah, cekap dan
pemurah. Pengamalan yang bersungguh-sungguh terhadap nilai-nilai Islam oleh segenap tenaga
kerja akan memacu organisasi atau jabatan ke arah kecemerlangan.

iv. Penonjolan kepada aspek insaniah

Penekanan kepada nilai-nilai Islam menunjukkan bahawa MS 1900 memberi ruang secukupnya
kepada organaisasi untuk memberi perhatian yang sepatutnya kepada aspek kemanusiaan atau
aspek insaniah. Sarjana barat lebih memberi penekanan kepada aspek teknikal dan mengabaikan
aspek kemanusiaan atau insaniah dalam mana-mana program pengurusan yang dicadangkan.
Sedangkan Islam meletakkan aspek kemanusiaan di tempat yang paling penting dalam setiap
urusan pentadbiran. Justeru, dengan adanya keperluan tentang pengamalan nilai-nilai Islam, ia
sekaligus akan memugar dan menonjolkan kepentingan aspek insaniah dalam urusan pentadbiran
organisasi.

v. Menjaga kemaslahatan banyak pihak

97
Salah satu prinsip MS 1900 adalah pembuatan keputusan organisasi hendaklah selari dengan
maqasid syariah (objektif syariah) iaitu menjaga kepentingan manusia yang meliputi aspek
keimanan, akal, harta, nyawa dan keturunan. Maka, pelaksanaan MS 1900 di mana-mana
organisasi atau jabatan boleh digunakan sebagai sistem pengurusan untuk mencapai objektif
syariah. Misalnya, pengeluaran produk makanan halal akan membantu pengguna mendapatkan
makanan yang halal kerana dengan memakan makanan yang halal sahaja akan melahirkan badan
yang sihat dan jiwa dan bersih. Ini akan membantu pengguna tersebut untuk melaksanakan amal
ibadah dengan lebih baik dan lebih khusyuk. Dalam konteks ini, pelaksanaan MS 1900 boleh
membantu pengguna dalam memelihara amal perbuatan yang menandakan keimannya.

vi. Membantu Menjayakan Program Hab Halal Malaysia

Pelaksanaan MS 1900 akan membantu dalam usaha untuk menjayakan program Hab Halal
Antarabangsa Malaysia. Untuk menjayakan Progran Hab Halal, ia bukan memerlukan sokongan
kerajaan, industri, usahawan dan para saintis sahaja. Tetapi ianya juga memerlukan kepada
sokongan teknikal dan pentadbiran yang memainkan peranan penting dalam peringkat operasi
pelaksanaan program Hab Halal. Pelaksanaan MS 1900 sebagai piawaian halal di mana-mana
organisasi yang menawarkan produk dan perkhidmatan halal akan menjadi petunjuk bahawa produk
yang dikeluarkan itu terjamin di segi kehalalannya.

vii. Penanda aras sistem pengurusan kualiti produk dan perkhidmatan

MS 1900 bukan hanya berfungsi sebagai program pengurusan, tetapi lebih jauh lagi ia berfungsi
sebagai penanda aras kepada sistem kualiti produk dan perkhidmatan. MS 1900 adalah merupakan
sistem pengurusan kualiti Islam yang menjadi garis panduan kepada mana-mana organisasi yang
berusaha mengeluarkan produk dan perkhidmatan yang dapat memenuhi tuntutan pengguna serta
masyarakat. Dalam erti kata lain, organisasi yang melaksanakan MS 1900 membuktikan bahawa
setiap tenaga kerjanya mematuhi tuntutan sistem kualiti Islam dalam setiap tanduk mereka.

viii. Penambahbaikan berterusan

Penambahbaikan berterusan aspek utama yang diberi penekanan dalam MS 1900. Penambahbaikan
ini meliputi aspek sistem, teknikal dan sikap. Penekanan aspek penambahbaikan memberi ruang
yang secukupnya kepada setiap tenaga kerja untuk sentiasa memperbaiki tugasan dengan harapan
produk dan perkhidmatan yang ditawarkan akan mencapai tahap kualiti yang terbaik. Dalam erti
kata lain, pelaksanaan MS 1900 akan mengalakkan pemimpin organisasi dan bekerja berusaha
tanpa jemu untuk mencapai kecemerlangan dalam pekerjaan. Sikap tahan lasak dan sabar amat
diperlukan supaya pekerja dapat mengharungi situasi kerja masa kini yang semakin mencabar.

ix. Kepercayaan pelanggan

Keperluan dan kepuasan pelanggan menjadi fokus utama kepada MS 1900. Pelanggan pada hari ini
mempunyai pilihan yang luas terhadap produk atau perkhidmatan yang mereka mahukan. Ini
bermakna pengguna pada hari ini semakin cerewet dan kompleks sifatnya. Pelaksanaan MS 1900
yang menjadi penanda aras kepada sistem pengurusan kualiti akan meningkatkan tahap
kepercayaan pelanggan. Pelanggan pada hari ini tidak bergantung kepada aspek persepsi sahaja
untuk menilai tahap kualiti produk, tetapi mereka mahukan penanda aras yang lebih konkrit dan
hitam putih sifatnya. Dalam konteks ini, pelaksanaan dan pensijilan MS 1900 bersifat konkrit dan
menjadi alat yang lebih berkesan untuk menarik kepercayaan pelanggan.

98
 x. Meningkatkan pasaran
Kajian menunjukkan organisasi yang berjaya mendapatkan pensijilan Halal telah berjaya
meningkatkan hasil jualan sebanyak 30 peratus (JAKIM, 2010). Oleh kerana MS 1900 juga
merupakan sistem piawaian Halal, maka organisasi yang berjaya mendapatkan pensijilan MS 1900
sudah tentu akan dapat mempertingkatkan hasil jualannya. Pengguna muslim di Malaysia semakin
membesar jumlahnya dan dengan kuasa membeli mereka yang semakin meningkat, peranan
golongan ini semakin penting dalam menaikkan atau mengurangkan jumlah jualan organisasi.
Justeru itu, pelaksanaan MS 1900 akan menarik pengguna muslim untuk membeli produk yang
ditawarkan seterusnya membantu mempertingkatkan daya saing organisasi.

xi. Ketelusan
MS 1900 adalah sistem pengurusan kualiti Islam yang mementingkan keseragaman di segi operasi
dan prosedur kerja. Prosedur kerja yang dimaksudkan termasuklah prosedur pemberian tender,
prosedur proses perolehan dan prosedur kenaikan pangkat. Pelaksanaan MS 1900 akan menjamin
pemilihan yang lebih telus dan adil dalam proses penganugerahan tender dan kontrak perbekalan
kerana sifat MS 1900 yang menekankan keseragaman dan ketelusan. Semua pemohon tender akan
dilayan secara adil dan saksama. Begitu juga dalam proses kenaikan pangkat. Semua pekerja
mendapat peluang yang sama untuk kenaikan pangkat berasaskan syarat yang telah dijelaskan
dalam prosedur kerja.

xii. Kebajikan pekerja

Salah satu keperluan MS 1900 adalah organisasi hendaklah menyediakan persekitaran kerja yang
adil iaitu jauh dari sikap prejudis dan pilih kasih. Ini bermakna, untuk melaksanakan MS 1900
dengan jayanya, syarat tersebut mesti dipenuhi. Justeru, peluang yang sama rata dapat dirasai oleh
setiap pekerja dalam hal-hal yang berkaitan kenaikan pangkat, peluang latihan dan peluang untuk
mendapat anugerah kecemerlangan pekerjaan. Keadilan seperti ini menjamin suasana kerja yang
harmonis dan dapat mencegah konflik-konflik yang boleh menggugat keutuhan organisasi.

xiii. Imej
Pada masa kini, organisasi mahu pun jabatan kerajaan berlumba-lumba untuk menonjolkan
kelebihan masing-masing. Pelaksanaan dan seterusnya, pensijilan MS 1900 akan mengangkat
kedudukan organisasi atau jabatan di mata banyak pihak. Ini akan memperbaiki perhubungan awam
sesebuah jabatan dengan pihak-pihak berkepentingan seperti pihak kerajaan, pihak industri,
pembekal, pengguna, masyarakat dan badan-badan perundangan. Imej yang baik akan melancarkan
perhubungan awam, dan kelebihan ini sangat penting jika sesebuah organisasi atau jabatan ingin
melaksanakan program-program pentadbiran yang sudah semestinya memerlukan kerjasama
pelbagai pihak.

PELAKSANAAN SPKI MS 1900 DI INSTITUSI PENTADBIRAN ISLAM MALAYSIA

Pelaksanaan MS 1900 di Pusat Zakat Melaka (PZM)

99
Pusat Zakat Melaka (PZM) ditubuhkan dalam tahun 1996. Sebelum itu, segala pengurusan zakat
adalah dikendalikan dan diuruskan oleh Kaunter Zakat Berkomputer. PZM telah diamanahkan
untuk menjalankan urusan pengurusan zakat secara profesional bagi memungut zakat secara efektif
dan sistematik. Ini adalah untuk memastikan zakat dapat memainkan fungsinya sebagai
pemangkin perekonomian masyarakat Islam di Melaka. Sebelum penubuhan PZM, segala urusan
zakat dikendalikan oleh Lembaga Wakaf, Zakat dan Baitulmal di bawah MAIM, yang mana skop
kerjanya adalah tertumpu kepada mengurus dan mengagih zakat berdasarkan Enakmen Pentadbiran
Hukum Syarak (Negeri Melaka) 1959. Enakmen ini diwujudkan untuk menggantikan kaedah
tradisional yang mana guru agama diamanahkan untuk memungut zakat. PZM menunjukkan
kesungguhan dengan memperbaiki sistem pengurusan zakat secara profesional agar dapat
mempertingkatkan lagi jumlah kutipan zakat yang menjadi sumber kepada bantuan untuk asnaf.

Asalnya, PZM diletakkan di bawah Majlis Agama Islam Melaka (MAIM). Pada 22 September,
2001 PZM telah diperbadankan dan mula diurustadbir secara korporat. Pada 3 September 2004,
PZM berjaya memperolehi pensijilan ISO 9000 dan pensijilan tersebut berkekalan sehingga
sekarang. Manakala pada 24 Oktober 2004, PZM telah berjaya mendapatkan pensijilan MS 1900
pula. Skop pelaksanaan MS 1900 di PZM ialah kutipan zakat di Ibu Pejabat dan cawangannya
kerana ianya bidang tugas utama PZM kerana PZM diamanahkan untuk memungut zakat (Laman
web Pusat Zakat Melaka, 2010).

Polisi dan Objektif Kualiti PZM

Polisi kualiti PZM adalah seperti berikut:

i. PZM komited dalam menyediakan perkhidmatan kutipan zakat untuk masyarakat

Islam. Kami bekerjasama untuk memantapkan kepuasan pelanggan dan peningkatan
sistem pengurusan kualiti yang menepati syariah secara berterusan (istiqamah).
ii. Pihak pengurusan dan kakitangan PZM mewujudkan komunikasi dua hala atau lebih
dalam meningkatkan keberkesanan sistem pengurusan kualiti dari masa ke semasa.
iii. Pihak pengurusan perlu memastikan segala keputusan dalam mentadbirkan
pengurusan zakat berdasarkan konsep syura.

Manakala objektif kualiti PZM adalah seperti berikut:

i. Memberi keselesaan kepada masyarakat Islam dalam usaha meningkatkan kutipan

zakat dan bilangan pembayar pada kadar 12 peratus setahun.
ii. Memastikan setiap pelanggan mendapat layanan perkhidmatan dalam tempoh 10
minit melalui perkhidmatan kaunter.
iii. Memastikan penyata potongan gaji zakat dihantar kepada pelanggan sekali setahun.
iv. Menyediakan latihan/ kursus kepada kakitangan 2 kali setahun.

Saluran Komunikasi PZM Dengan Pelanggan

PZM menggunakan laman web dan i-zakat sebagai saluran berkomunikasi dengan pelanggan.

100
Laman Web Pusat Zakat Melaka
Laman web merupakan alat komunikasi dengan pelanggan yang berkesan kerana kandungannya
yang pelbagai dan bersifat interaktif. Ia juga menandakan komitmen PZM untuk melaksanakan
pengurusan yang telus. Kandungan yang terdapat dalam laman web PZM adalah seperti berikut:

i. Piagam pelanggan
ii. Jenis zakat
iii. Pengiraan zakat
iv. Ruangan tanya ustaz mengenai zakat
v. Jumlah kutipan semasa zakat mengikut jenis zakat
vi. Berita semasa mengenai aktiviti-aktiviti PZM

I-zakat
I-zakat merupakan sistem talian yang membolehkan pelanggan mendapatkan maklumat mengenai
akaun zakat masing-masing melalui online. Sistem talian ini memudahkan urusan pelanggan kerana
mereka tidak perlu pergi ke PZM untuk mengetahui maklumat akaun masing-masing. Pelanggan
boleh mendapatkan capaian i-zakat di mana-mana cawangan PZM di seluruh negeri Melaka.

Budaya Kerja Berkualiti

Untuk melancarkan lagi perlaksanaan MS 1900 di PZM, pihak pengurusan berusaha dengan gigih
untuk menyuburkan budaya kerja positif seperti kejujuran, saling mempercayai, terbuka,
memahami dan saling bergantungan. Budaya kerja lain yang diamalkan di PZM ialah
tanggungjawab, amanah, kualiti, wawasan dan akhlak. Pelbagai langkah sentiasa dilaksanakan oleh
pihak pengurusan untuk menyuburkan budaya kerja yang baik tersebut. Contohnya, dengan
mengadakan tazkirah dan bacaan al-Quran setiap pagi. Pihak pengurusan dan para pekerja juga
sering menghadiri kursus bercorak keagamaan untuk memantapkan aspek kerohanian.

KESIMPULAN
Sistem Pengurusan Kualiti MS 1900 daripada perspektif Islam merupakan sistem kualiti Islam yang
seumpamanya di dunia. Ia adalah integrasi ISO 9000 dengan elemen-elemen syariah. Usaha-usaha
mengintegrasikan ISO 9000 dengan elemen-elemen syariah yang telah dijalankan pelbagai pihak di
Malaysia merupakan langkah bijak dan dialu-alukan. Dengan adanya elemen-elemen syariah dalam
Sistem Pengurusan Kualiti MS 1900, ia menjadikan sistem kualiti tersebut menjadi lebih akrab
dengan orang-orang Islam.

Tajuk bab seterusnya adalah integriti menurut Islam dan moden. Integriti menurut Islam
adalah akhlak atau keperibadian atau sahsiah seseorang. Manakala integriti menurut moden pula
adalah sifat ketebertanggungjawaban seseorang terhadap tugas dan tanggungjawab mereka dalam
dunia pekerjaan.

101
 BAB 7
INTEGRITI MENURUT ISLAM & MODEN

Tidak cukup dengan sistem pengurusan kualiti samada Islam mahupun barat, intipati kualiti iaitu
integriti merupakan asas pencetus kepada kualiti perkhidmatan yang lebih tinggi. Isu berkaitan
dengan integriti semakin mendapat tempat di kalangan masyarakat awam dan pemimpin di pelbagai
lapisan dan Negara. Ini adalah disebabkan oleh beberapa faktor; iaitu pertama, tahap kesedaran
masyarakat yang semakin tinggi dalam membuat pilihan yang terbaik bagi setiap urusan mereka.
Masyarakat yang semakin maju mempunyai kesedaran dan pengetahuan tentang hak perkhidmatan
yang sepatutnya mereka terima. Ekoran daripada itu, sebarang bentuk ketidakcekapan dan
penyelewengan akan mudah ditolak dan dikesan oleh masyarakat. Hal ini disokong oleh
perkembangan sistem perkhidmatan masa kini yang turut menjanjikan perkhidmatan terbaik
berteraskan kepuasan pelanggan melalui Piagam Pelanggan dan tekad untuk memerangi rasuah.

Kedua, perkembangan ekonomi dunia yang semakin pesat dan berubahubah memerlukan setiap
negara bersaing dalam pasaran dunia dalam era globalisasi. Perkembangan globalisasi juga telah
membentuk gaya hidup yang tersendiri antaranya pergerakan manusia yang semakin jauh dan
pantas atau apa yang disebut sebagai `flexible mobile person atas tuntutan ekonomi. Gaya hidup ini
tanpa disedari telah memberi kesan negatif dan positif terhadap amalan berteraskan nilai-nilai baik.
Nilai-nilai yang lebih menonjol adalah seperti mementingkan diri sendiri, bersifat kebendaan dan
ego untuk mencapai pelbagai matlamat yang berbentuk material yang telah menjadi gambaran biasa
dalam era globalisasi (Featherstone, 2002). Manakala daripada sudut yang positif, ia melahirkan
budaya persaingan yang menguntungkan pelanggan. Persaingan ini memerlukan setiap Negara
menambahbaik kualiti urustadbir masing-masing termasuklah mempamerkan imej perkhidmatan
yang bersih dan cekap.

Ketiga, perkhidmatan yang tidak memenuhi kriteria integriti menyumbang kepada kos yang tinggi
bagi sesebuah Negara. Ini adalah kerana kegagalan mewujudkan integriti di kalangan masyarakat,
penjawat awam dan pemimpin khasnya akan membawa kepada pelbagai kesan negatif yang
mencalarkan imej termasuklah ketidakcekapan, ketirisan, penipuan, rasuah dan ketidakadilan dalam
pelbagai urusan termasuklah pengagihan perolehan yang melibatkan dana awam. Untuk menjadi
Negara yang maju secara holistik, sesebuah Negara perlu berusaha untuk mengurangkan kos pada
merawat atau membaikpulih perkara-perkara tersebut samada dalam perkhidmatan mahupun
persepsi masyarakat. Sebaliknya, kos perlu dilaburkan untuk usaha-usaha penambahbaikian dan
memastikan pencapaian matlamat Negara terhasil. Hal ini bertepatan dengan salah satu daripada
empat tema prinsip penyampaian di bawah Pelan Transformasi kerajaan iaitu menggunakan sumber
secara berhemat (Pelan Halatuju Transformasi Kerajaan, 2010).

Keempat, kegagalan dalam mengawal dan membendung gejala-gejala yang lahir daripada kesan
tidak berintegriti akan menyebabkan ketidakpuasan hati masyarakat khasnya pelanggan. Hal ini
boleh membawa pula kepada lenyapnya kepercayaan awam terhadap kerajaan serta meletakkan
Negara dalam kedudukan yang rendah dan lemah dalam governance ranking atau tahap urustadbir.

Keadaan ini mampu menjejaskan kestabilan ekonomi, sosial dan politik sesebuah Negara
dalam jangka masa panjang. Oleh itu, integriti adalah asas kepada pelaksanaan urustadbir yang

102
berkesan. Hal ini amat disedari oleh pemimpin dunia dan pelbagai usaha diambil dari masa ke
semasa. Pelbagai perkembangan dari sudut polisi, peraturan, program dan latihan dijalankan
samada oleh sektor awam mahupun swasta. Namun, penyelesaian kepada isu-isu integriti bukanlah
sesuatu yang mudah dan boleh dilakukan `sekelip mata atau dalam jangka masa pendek. Ini adalah
kerana ia amat tergantung kepada sikap dan nilai diri individu selain usaha pemantapan,
pemantauan dan penambahbaikian yang berterusan oleh kerajaan. Cabaran inilah yang perlu
dihadapi secara bijaksana, berterusan dan tanpa mengira pangkat dan kedudukan seseorang
penjawat awam. Hal ini telah menarik minat penulis untuk mengupas aspek integriti daripada
konsep Islam dan moden serta maksud penggunaannya di Malaysia. Huraian tentang aspek ini
adalah amat penting dalam memahami istilah integriti dan kepentingannya dalam Islam dan
perkhidmatan. Data-data bagi penulisan bab ini adalah dihasilkan melalui metod kajian literatur dan
dokumentasi sepenuhnya dengan tumpuan penulisan hanya kepada integriti penjawat awam.

MEMAHAMI KONSEP INTEGRITI

Integriti adalah suatu istilah yang menggambarkan suatu pegangan nilai. Ia adalah kayu pengukur
kepada penjawat awam yang kompeten, profesional, jujur dan amanah. Ia juga adalah elemen
penting dalam pembentukan etika yang perlu dibudayakan dalam masyarakat tanpa mengira kaum,
agama, bangsa dan negara. Namun, dalam memahami definisi bagi istilah integriti ini, ia tidak
kurang juga mengelirukan ekoran pelbagai pandangan yang berbeza diutarakan. Sebahagian
daripada definisi-definisi itu ialah sebagaimana berikut;

Kamus Dewan mendefinisikan integriti sebagai kejujuran dan keadaan yang sempurna dan
utuh. (Noresah (et.al) (2002). Integriti ialah salah satu istilah penting bagi nilai yang sering
disamakan dengan moral iaitu kualiti karakter bagi individu. Istilah integriti juga boleh digunakan
kepada selain daripada karakter individu iaitu kepada ekosistem, data perkomputeran, sistem
pertahanan, hasil seni dan sebagainya. Integriti berasal daripada perkataan latin: integer yang
bermaksud menyeluruh, sempurna dan kesatuan yang teguh. Perkataan integriti berasal daripada
perkataan latin `integritas yang membawa membawa maksud `tidak terjejas, `kukuh,`benar atau
`boleh diharapkan (Widang & Fridlund, 2003). Pendefinisian terhadap istilah integriti boleh
diklasifikasikan kepada empat perspektif iaitu ketekalan nilai peribadi, komitmen terhadap nilai
peribadi, komitmen terhadap nilai komuniti dan komitmen terhadap nilai-nilai murni (Stanford
Encyclopedia of Philosophy, 2004). Ia juga bermaksud kesatuan, keutuhan atau bersih daripada
sifat yang negatif. (http://plato.stanford.edu/entries/ integrity/.)

Menurut Christine Korsgaard (Korsgaard et. al (1996), integriti secara metaphornya ialah
kesatuan atau sesuatu yang menyebabkan menjadi satu. Ia ditulis sebagai `oneness `is what
makes something one. To be a thing, one thing, a unity, an entity. Iaitu apa yang menyebabkan
sesuatu itu menjadi satu samada imej, entiti atau penyatuan. Ia juga suatu istilah yang merujuk
kepada penyatuan pelbagai nilai yang membentuk personaliti secara harmoni dan utuh serta tidak
bersifat korup. Mark Halfon (1989) pula mempunyai penjelasan yang sedikit berbeza apabila ia
mendefinisikan integriti itu daripada aspek usaha individu. Iaitu suatu usaha yang dilakukan secara
dedikasi untuk mewujudkan kehidupan yang bermoral dan secara intelektual. Oleh itu, individu
yang berintegriti menurut Halfron adalah individu yang berpegang kepada pandangan yang
bermoral yang menyebabkan ia mempunyai konsep yang jelas, logik yang konsisten, bukti secara
empirikal yang relevan dan berhati-hati dalam mengambilkira dan menimbangkan aspek yang

103
berkaitan dengan moral dan berusaha untuk melakukan yang terbaik daripadanya. Susan E. Babbitt
(1997) pula mengatakan bahawa penentuan kepada individu yang berintegriti itu mestilah dengan
melihat kepada persekitaran dan pemahaman terhadap masyarakatnya.

Elizabeth Ashford (2000) berpendapat bahawa individu yang berintegriti adalah yang
berpegang kepada tanggungjawab-tanggungjawab moral dan dengan itu, tidak melakukan
kesalahan-kesalahan moral. Pandangan ini adalah lebih ketat daripada pandangan-pandangan lain
yang telah disebutkan sebelum ini. Ini adalah kerana individu yang berintegriti menurut sesetengah
pandangan yang lain tidak semestinya merupakan individu yang bersih daripada segala bentuk
kesalahan moral.

Walaubagaimanapun, tidaklah boleh seseorang yang berintegriti itu melakukan kesalahan

moral yang berat seperti penipuan, penyelewengan dan rasuah. Manakala kesalahan kecil atau
ringan seperti mengeluh apabila mendapat tugasan yang banyak dan berat, lewat menghadiri
mesyuarat atau menyiapkan laporan yang ditugaskan tidaklah dianggap seorang individu itu
sebagai tidak berintegriti. Dengan ertikata lain, individu itu boleh dianggap sebagai berintegriti
apabila ia telah melaksanakan tanggungjawab yang diberikan kepadanya dengan baik walaupun
dalam masa yang sama, ia seorang yang pernah melakukan kesilapan kerja. Dalam Islam juga,
berintegriti atau berakhlak bukanlah bererti seseorang itu bersih dari sebarang kesalahan, tetapi ia
hendaklah tidak dengan sengaja mengulangi kesalahan-kesalahannya atau dosa-dosa kecil
berulangkali. Dalam konteks perkhidmatan, kelewatan mengambil seseuatu tindakan atau
keputusan kerana faktor-faktor tertentu tidaklah dianggap tidak berintegriti kecuali ia dilakukan
tanpa sebab, berulangkali dan menyebabkan timbul pelbagai masalah.

Dalam penjelasan lain, Lynne McFall (1987) pula menyatakan bahawa individu yang
berintegriti adalah yang sanggup menanggung konsikuen daripada sesuatu perkara yang diserahkan
kepadanya, walaupun ia sesuatu yang sukar dan kurang menyenangkan. Ini menunjukkan seseorang
yang berintegriti perlu mengamalkan sifat akauntabel. Individu yang melihat kepada kehendak atau
kemahuan sendiri semata-mata tanpa mahu dikait atau persalahkan tentang sesuatu perkara
bukanlah merupakan individu yang berintegriti menurut McFall. Ini adalah kerana menurutnya,
adalah mustahil untuk disatukan antara kehendak dan prinsip diri.

Pellegrino (1990), merujuk integriti sebagai keseimbangan di antara kehendak peribadi,

autonomi dengan nilai diri. Roberts (1994) pula menyatakan bahawa ia adalah komitmen kepada
nilai yang dipegang dalam kata-kata dan tindakan seseorang. Takrifan ini tidak berbeza dengan
pandangan Musschenga (2001) yang menakrifkan integriti sebagai konsistensi dan koherensi dalam
diri seseorang dengan penyataan dan tindakannya.

Manakala menurut Sulaiman Mahbob (mantan Presiden Institut Integriti Malaysia), beliau
mendefinisikan integriti sebagai himpunan kualiti unggul yang wujud dalam diri seseorang dan
berteraskan kepada prinsip berpegang teguh kepada kejujuran dan amalan bermoral tinggi.[Nota
Penerangan Ringkas mengenai IIM dan PIN]. Manakala menurut Timbalan Presiden IIM pula,
integriti ialah satu kualiti dan ciri positif yang wujud secara keseluruhan pada individu dan
organisasi. Ciri dan kualiti integriti mengandungi unsur `wholeness (yakni kewujudan secara

104
berpadu secara keseluruhan) pada diri individu atau organisasi [Nota Penerangan Ringkas mengenai
IIM dan PIN].

Daripada kepelbagaian maksud integriti itu, tidak hairanlah mengapa ia juga dikatakan
sebagai satu konsep yang kompleks tetapi penting dalam pentaakulan etika (Widang & Fridlund,
2003). Oleh itu, integriti amat berkait rapat dengan pembentukan dan pengukuhan etika yang baik
(Mahathir, 2004)

Secara kesimpulannya, integriti itu sebagai suatu kualiti unggul yang ada pada individu
yang mengamalkan nilai-nilai baik secara menyeluruh serta mempunyai peribadi yang utuh.
Seseorang yang berintegriti adalah individu yang bermoral dan tidak melakukan perkara-perkara
yang bertentangan dengan nilai universal termasuklah penipuan, rasuah dan pelbagai bentuk
penyelewengan dalam perkhidmatan. Individu yang berintegriti juga adalah yang patuh kepada
prinsip etika kerja, bertanggungjawab serta mampu dipertanggungjawabkan terhadap tugasan yang
diberikan.

MEMAHAMI INTEGRITI MENURUT PERSPEKTIF ISLAM

Dalam Islam, integriti adalah akhlak. Iaitu gabungan nilai-nilai murni yang melibatkan keseluruhan
kehidupan khasnya dalam hubungan tanggungjawab antara manusia dengan manusia dan antara
manusia dengan Allah swt. Bahkan Islam itu sendiri didefinisikan sebagai akhlak yang baik.
Sebagaimana Sabda Rasulullah s.a.w: Sesungguhnya agama itu (al-din) adalah akhlak yang baik.
Menurut Imam al-Ghazzaliy (1990) (d.1111), akhlak ialah nilai yang tertanam dalam jiwa
seseorang sehingga melahirkan tindakan baik secara spontan (al-Ghazzaliy. 1990). Kepentingan
aspek ini boleh dilihat apabila Imam al-Ghazzaliy menulis berkaitannya dengan begitu mendalam
dalam ihya ulum al-din. Dalam aspek yang lain, Imam al-Ghazzaliy (1973) menggariskan nilai-nilai
utama yang membentuk akhlak kepada empat iaitu;
1. al-Hikmah-Kebijaksanaan atau kesesuaian ilmu dengan amal atau tindakannya.
2. al-`Adl-Keadilan iaitu jiwa yang dapat dikawal dari sifat marah, rakus, ego dan sebagainya
untuk mencapai al-hikmah. Nilai ini mampu menyelamat dan membimbing manusia kearah
kesejahteraan dan kebahagiaan.
3. al-Shaja`ah-Keberanian iaitu kekuatan dan keteguhan hati dalam mempertahankan
kebenaran (al-haq), termasuk tidak mudah terpengaruh dengan perkara negatif yang
bertentangan dengan akhlak atau adat serta tidak berundur kerana dicela dan tidak maju
kerana dipuji.
4. al-`Iffah-Kemuliaan iaitu mempunyai kemuliaan dengan menjaga maruah diri dari
melakukan perbuatan yang dilarang oleh Allah swt.

Keempat-empat nilai ini juga sangat penting dalam melahirkan perkhidmatan dan tindakan
dalam mewujudkan urus-tadbir yang efektif dan berintegriti.

Manakala menurut Ibn. Manzur (1990), akhlak atau perlakuan baik itu ialah suatu refleksi
kepada nilai yang terbit daripada diri dan naluri manusia. Abu Ali Miskawayh (2001) (d.
421/1030), dalam Tahdhib al-Akhlaq wa tathir al-Araq mengatakan bahawa akhlak adalah antara
perkara asas yang menentukan kecemerlangan sesebuah Negara (Abu Ali Miskawayh, 2001).

105
 Dalam konteks perkhidmatan, hubungan tanggungjawab akhlak ialah yang melibatkan
antara sesama penjawat awam, antara mereka dengan pelanggan dan antara mereka dengan majikan
atau pegawai atasan dalam organisasinya dan antara mereka dengan Allah swt. Hubungan
tanggungjawab ini yang berpegang kepada nilai-nilai teras seperti jujur, ihsan, amanah, ikhlas,
sabar, tekun, konsisten dan sebagainya merupakan suatu kewajipan bagi setiap penjawat awam. Ia
juga bertepatan dengan pegangan akidah mereka. Sebagaimana FirmanNya yang bermaksud:

Katakanlah: Sesungguhnya sembahyangku dan ibadatku serta hidupku dan matiku,

hanyalah untuk Allah Tuhan sekalian alam. Tiada sekutu bagiNya dan demikian itu
yang diperintahkan kepadaku dan aku adalah orang yang pertama menyerah diri
(kepada Allah) (Surah Al-Anam: 162-163).

Dan (ingatlah) Aku tidak menciptakan jin dan manusia melainkan untuk mereka
menyembah dan beribadat kepadaKu (Surah al-Dhariyat: 56).

Selain daripada itu, hubungan tanggungjawab manusia dengan Penciptanya adalah melalui
peranannya sebagai khalifah di muka bumi. Sebagaimana FirmanNya yang bermaksud;

Dan ketika Tuhanmu berfirman kepada para malaikat: sesungguhnya Aku akan
menjadi seorang khalifah di atas muka bumi. Maka mereka menjawab; adakah patut
Engkau menjadikan di atas muka bumi orang yang berbuat bencana dan menumpahkan
darah sedangkan kami memuji dan mensucikan Engkau?Allah berfirman:
Sesungguhnya aku mengetahui apa yang engkau tidak ketahui.(Surah al-Baqarah: 30)

Menurut Sayyid Qutb, ayat ini juga menunjukkan kemuliaan, kedudukan serta peranan
manusia yang tinggi dalam system alam (Sayyid Qutb,t.t). Iaitu untuk memimpin dan
melaksanakan kebaikan dan penghindaran kemudaratan atau keburukan (al-amr bil maruf wa al-
nahy an al-munkar). Sebagaimana Firman Allah s.w.t yang bermaksud:

Kamu (wahai umat Muhammad) adalah sebaik-baik umat yang dilahirkan bagi
(faedah) umat manusia, (kerana) kamu menyuruh berbuat segala kebaikan dan
melarang segala keburukan, mereka adalah orang-orang yang beruntung (Surah Al-
Imran:104).

Pelaksanaan kepada kedua-dua hubungan tanggungjawab dengan nilai utama iaitu ihsan dan
amanah adalah asas kepada pembentukan peribadi individu yang berintegriti samada kepada
Penciptanya (khaliq) mahupun kepada makhluk. Manakala hubungan tanggungjawab sesama
manusia pula boleh dilihat melalui pelbagai pendekatan. Antaranya, Islam amat menitikberatkan
persoalan kebajikan masyarakat melalui konsep maslahah (kebajikan dan kesejahteraan). Secara
ringkasnya, maslahah bererti sesuatu yang baik dan bermanfaat meliputi urusan di dunia dan
akhirat (Husain, 1971). Ini adalah tujuan yang diambilkira dalam perlaksanaan hukum syara.
Konsep ini tidak terhasil semata-mata oleh kemahuan dan logik akal manusiawi, sebaliknya perlu
berasaskan kepada piawaian syara termasuklah halal daripada segala aspek perlaksanaannya. Ia
juga dijadikan asas pertimbangan dalam menolak kemudaratan (al-Ghazzali,1988a). Hujah ini

106
menurut sesetengah ulamak adalah yang dominan dalam penentuan sesuatu pelaksanaan. Antaranya
seperti yang dibangkitkan oleh Najm al-Din al-Tufi (1276M-1316M) (Abd. Wahhab, 1972).

Konsep ini juga selaras dengan tujuan untuk menghilangkan atau mengurangkan kesusahan
dan kemudaratan masyarakat dalam pelbagai cara termasuklah melalui urus-tadbir Negara secara
efektif dan penekanan kepada aspek integriti penjawat awam. Sekiranya hubungan ini tidak
memenuhi matlamat-matlamat tersebut, maka ia ditolak walaupun bersifat baik dan boleh
memenuhi keperluan dan kepentingan masyarakat. Ia dinamakan sebagai maslahah mulghah.
Seperti membenarkan wanita memiliki kuasa talak kerana kedudukannya yang lebih tinggi dari
sudut merit dan perjawatan daripada kaum lelaki. Firman Allah swt yang menunjukkan kepada
matlamat ini adalah sebagaimana berikut;

Dan berjihadlah kamu pada jalan Allah dengan jihad yang sebenar-benarnya; Dialah
yang memilih kamu (untuk mengerjakan suruhan agamanya); dan Ia tidak menjadikan
kamu menanggung sesuatu keberatan dan susah payah dalam perkara agama, agama
bapa kamu Ibrahim. Ia menamakan kamu orang-orang Islam semenjak dahulu dan
dalam (al-Quran) ini, supaya Rasulullah (Muhammad) menjadikan saksi yang
menerangkan kebenaran perbuatan kamu, dan supaya kamu pula layak menjadi
orang-orang yang memberi keterangan kepada umat manusia (tentang yang benar dan
yang salah) (Surah al-Hajj:78).

Menurut al-Shatibi (t.t), Maslahah boleh dibahagikan kepada tiga kategori bergantung
kepada kepentingan dan keutamaannya. Iaitu maslahah dharuriat, hajiyat dan tahsiniyat. Dharuriat
adalah kepentingan keperluan yang bersifat asas dalam kehidupan.Kepentingan dharuriat terbahagi
kepada lima perkara; iaitu (1) agama (2) akal, (3) jiwa, (4) keturunan dan (5) harta. Oleh itu, apa
juga yang boleh mendatangkan kemudaratan kepada kelima-lima kepentingan asas ini adalah
ditegah (al-Shatibi, (t.t). Contohnya, keperluan untuk melindungi harta daripada dicerobohi dengan
pelbagai cara seperti mencuri, merompak, menipu dan melakukan penyelewengan. Bagi menjaga
dan mencapai kelima-lima keperluan dan matlamat dharuri inilah, maka nilai integriti amatlah
ditekankan. Penekanan ini terkandung dalam keseluruhan falsafah akhlak.

Tuntutan secara umum tentang keperluan memelihara maslahah juga dinamakan masalih al-
mursalah dan istislah. Iaitu kemaslahatan yang tidak dinyatakan secara jelas dalam dalil syara dan
juga tidak ditolak, sebaliknya berasaskan kepada logik akal tetapi tidak bertentangan dengan
keseluruhan prinsip dan maqasid syariah. Oleh itu, apa juga perkara yang bertujuan menjaga
kepentingan-kepentingan awam walaupun ianya tidak dinyatakan secara jelas dan khusus dalam al-
Quran atau al-Sunnah (al-Syatibi, 1975).

Walaubagaimanapun, maslahah atau kepentingan umum yang diambilkira dalam apa juga
urusan perlu menepati tiga syarat iaitu; (al-Syatibi, 1975)
1. Ianya hendaklah suatu kepentingan yang melibatkan semua anggota masyarakat dan bukan
untuk kepentingan sesetengah kumpulan tertentu sahaja;
2. Ianya hendaklah merupakan suatu kepentingan yang tidak diragui oleh pihak-pihak yang
mempunyai pengetahuan dalam menilainya;
3. Ianya hendaklah tidak bercanggah dengan nas al-Quran atau al-Sunnah.

107
 Penekanan kepada aspek nilai ini menjadi antara matlamat penubuhan Negara Islam.
Menurut Imam al-Maududi, penubuhannya adalah untuk menegak, memelihara dan memperluaskan
perkara-perkara maaruf serta berusaha menghapuskan kemungkaran dengan antara caranya ialah
memanipulasikan segala sumber yang dimiliki untuk menjaga kebajikan dan kesejahteraan rakyat.
(Mustafa, 1988) Menurut Abu Zuhrah (t.t.), sesebuah pemerintahan itu boleh dibezakan bergantung
kepada sejauhmana kepentingan masyarakat dijaga dan terjamin. Hal ini menunjukkan bahawa
tiada perbahasan dan bukannya amalan pemerintahan Islam jika ia tidak bermatlamatkan
kesejahteraan ummah.

Kesejahteraan dan kebajikan ummah itu mampu dicapai melalui pelbagai usaha dan polisi
termasuklah pengukuhan kualiti perkhidmatan melalui perkhidmatan berintegriti. Menurutnya lagi,
Khalifah Saidina Umar ibn al-Khattab adalah antara khalifah yang sering menggunakan pendekatan
maslahah dalam pentadbiran politiknya (Abu Zuhrah, (t.t). Selain daripada itu, dalam
melaksanakan kebajikan dan menjaga kepentingan masyarakat, Islam juga mengenengahkan
pelbagai kaedah fiqh yang lain yang boleh dijadikan panduan dan rujukan dalam apa juga bentuk
pelaksanaan termasuklah urustadbir apabila tiada nas yang jelas mengenainya. Antara kaedah
tersebut ialah; (Ibn Farhun, 1301H)
(a) Kemudaratan dihilangkan ()
(b) Menghindarkan kemudaratan lebih utama daripada mendapatkan manfaat (
)

Bagi kaedah , ia bermaksud menghindar atau menghentikan sesuatu perkara yang

memudaratkan dalam apa juga keadaan samada kesihatan, nyawa, harta ataupun sesuatu yang
memudaratkan usaha untuk menghasilkan pencapaian. Manakala maksud kaedah
pula memperlihatkan bahawa Islam amat mengutamakan kebajikan melalui keutamaan
menghapuskan perkara dan tindakan yang boleh membawa keburukan kepada awam berbanding
mengutamakan pelaksanaan sesuatu kebajikan. Ini adalah kerana keburukan atau kefasadan itu
adalah lebih mudah memberi pengaruh negatif dan merosakkan masyarakat.

Walaupun pelbagai kebaikan boleh dilaksanakan kepada masyarakat tetapi sekiranya dalam
masa yang sama, keutamaan kepada menghindarkan keburukan tidak diberikan perhatian,
kesejahteraan awam dengan mudah akan tergugat dan tidak berjaya menghasilkan impak yang
maksimum dan menyeluruh. Kedua-dua kaedah ini menunjukkan bahawa ajaran Islam amat
menekankan kesejahteraan dengan menghapuskan apa jua bentuk kemudaratan ke atas masyarakat.
Malah, menghindarkannya perlu diberikan keutamaan dan penekanan berbanding melaksanakan
kebaikan. Khasnya apabila keburukan itu adalah lebih besar berbanding kebaikan yang akan
diperolehi. Sabda Rasulullah saw. yang bermaksud:

Tidak ada darar (mendatangkan kemudaratan kepada orang lain dan tidak ada dirar
(membalas kemudaratan yang dilakukan oleh orang lain yang dilakukan dengan cara
yang tidak baik).

108
Bagi membuat pertimbangan yang baik antara keperluan, kebaikan dengan keburukan, Dr. Yusuf
al-Qaradhawi (1996) dalam kitabnya, Fi Fiqh al-Awlawiyyat telah menggariskan beberapa kaedah
iaitu sesuatu pertimbangan dan pelaksanaan itu hendaklah;
1. Mengutamakan perkara yang dharurat melebihi perkara hajiyat (yang diperlukan) dan
tahsiniyyat (yang menjadi pelengkap atau yang memperelokkan lagi)
2. Mengutamakan kemaslahatan yang diyakini akan berhasil daripada yang kurang diyakini;
3. Mengutamakan kemaslahatan yang lebih besar daripada kemaslahatan yang kecil;
4. Mengutamakan kemaslahatan masyarakat daripada individu;
5. Mengutamakan kemaslahatan yang bersifat kekal dan jangka panjang daripada yang bersifat
sementara dan jangka masa pendek.

IHSAN DAN AMANAH : INTIPATI UTAMA INTEGRITI

Ihsan adalah kata terbitan bahasa Arab, disebut sebagai `masdar yang berasal dari perkataan
`ahsana, yuhsinu yang bermaksud berbuat baik. Ihsan bererti perbuatan yang baik dan tindakan
yang betul (Khalil al-Nahwi,1991). Manakala dari sudut pengertiannya, ia bermaksud melakukan
segala yang baik dan menghindarkan yang buruk dengan penuh keikhlasan kerana Allah s.w.t dan
berdasarkan cara yang betul (Al-Syarbashi, 1981).

Firman Allah s.w.t bermaksud:

`Buatlah (dengan sebaik-baik) perbuatan kamu, kerana sesungguhnya Allah

mengasihi orang-orang yang berusaha supaya baik amalannya. (Surah al-Baqarah
:195)

Selain itu, sifat `ihsan juga membawa pengertian taat dan patuh kepada perintah dan
larangan Allah s.w.t dan rasulNya secara terang mahupun tersembunyi kerana mempunyai
keyakinan bahawa Allah s.w.t sentiasa melihat dan mengetahui apa yang dilakukan oleh
hambaNya. Ini dinyatakan dalam hadith Rasulullah s.a.w yang bermaksud:

Pada satu hari, telah datang Jibrail kepada Nabi dan bertanyakan tentang apa itu
iman? Nabi berkata: (Beriman kepada Allah, Malaikat, RasulNya dan beriman pada
hari kiamat). Berkata lagi apa itu Islam? Berkata Nabi: (Islam adalah menyembah
Allah dan `menyembah Allah seolah-olah kamu melihatNya, dan apabila kamu tidak
melihatNya,(ketahuilah) bahawa Ia sentiasa Melihatmu tidak mensyirikanNya dan
mendirikan solat, menunaikan zakat yang difardukan dan berpuasa di bulan
Ramadhan). Berkata lagi apa itu Ihsan? Nabi berkata: (Kamu menyembah Allah
seolah-olah kamu melihat Allah, jika kamu tidak dapat melihatNya, maka
sesungguhnya Allah melihat kamu)(HR. Bukhari).

Hadis ini juga membuktikan bahawa manusia itu mampu melakukan yang terbaik dalam
kerjaya atau perkhidmatannya melalui pematuhan dan ketaatan diri berasaskan keimanan dan nilai
akhlak yang dituntut dalam ajaran Islam. Menurut Imam al-Maududi, ihsan bermaksud (1)
Menyeragamkan antara kemahuan dan perilaku manusia dengan kehendak atau panduan yang
ditentukan oleh Allah s.w.t; (2) Perasaan bahawa segala yang dilakukan oleh manusia adalah dalam

109
penglihatan Allah swt. (Mustafa, 1988). Choudhury (2009) menjelaskan bahawa konsep
kesejahteraan dalam Islam mempunyai hubungan yang rapat dengan keesaan Allah.

Dalam konteks pelaksanaan kerja, ihsan boleh diertikan sebagai melakukan sesuatu tindakan
berasaskan matlamat pencapaian dan risiko secara holistik. Iaitu apabila individu penjawat awam
menyedari bahawa sekiranya sesuatu tindakan itu dilakukan dengan memenuhi piawaian akhlak, ia
akan dapat mencapai matlamat kerja dan organisasi yang disasarkan serta memperolehi kejayaan di
dunia dan juga ganjaran di akhirat. Inilah yang dikatakan tindakan berasaskan pencapaian.
Sebaliknya sekiranya tidak, individu penjawat awam juga menyedari bahawa ia akan berhadapan
dengan risiko. Risiko dalam Islam bukan sahaja dalam bentuk yang boleh diukur seperti kegagalan
pencapaian matlamat kerja dan perkhidmatan atau produk yang tidak berkualiti, tetapi risiko dalam
bentuk yang tidak boleh diukur secara langsung iaitu keberkatan. Kegagalan memperolehi
keberkatan adalah risiko yang lebih buruk dalam kerjaya penjawat awam Muslim berbanding risiko
berhadapan dengan kegagalan material.

Dengan itu, outcome daripada ihsan bukan sekadar dapat melahirkan tindakan atau usaha
kerja dengan kadar atau keadaan biasa, sebaliknya ia mampu melahirkan suatu tahap pencapaian
kerja yang tinggi kualitinya atau yang diistilahkan sebagai Pencapaian Melampaui Batasan (PMB)
(Sharifah Hayaati, 2010). Ia juga mampu dihasilkan dengan kekuatan kehendak dan kesedaran
sendiri melebihi tekanan atau paksaan daripada pegawai atasan, rakan sejawat, dan keadaan
persekitaran. Melalui kesedaran sendiri akan melahirkan pelbagai tindakan secara sukarela, kreatif
dan inovatif untuk meningkatkan kemampuan dalam berorganisasi. Termasuklah kesedaran untuk
pembangunan kendiri samada dengan cara mengikuti kursus, latihan, seminar pembangunan diri,
rohani dan kerjaya ataupun kaunseling dan lain-lain cara bagi mengatasi masalah melalui usaha
sendiri.

Selain daripada itu, outcome ihsan lagi adalah ia mampu melahirkan individu yang akan
berusaha untuk mencapai sesuatu matlamat organisasi untuk kepuasan diri, masyarakat dan
kerjayanya secara holistik dan bukan semata-mata kepuasan berbentuk keuntungan material. Daya
dorongan yang kuat lahir daripada penghayatan ihsan ini adalah apabila merasakan bahawa setiap
gerak-geri dan gerak-hati dinilai dengan nilaian dan balasan yang berganda oleh Allah swt.

"Sesiapa membawa amal yang baik, Maka baginya (pahala) sepuluh kali lipat
amalnya; dan barangsiapa yang membawa perbuatan jahat, Maka dia tidak diberi
pembalasan melainkan seimbang dengan kejahatannya, sedang mereka sedikitpun
tidak dianiaya (dirugikan)." (Surah al-An'am:160)

Malah, dalam pengurusan kontemporari, budaya kerja yang bermatlamatkan keuntungan

semata-mata telah dilihat sebagai budaya kerja yang sempit dan tidak bersifat jangka panjang malah
tidak beretika. Dengan sebab itu, antara amalan yang ditekankan dalam pengurusan Jepun
dinamakan kosei iaitu pengurusan dengan mempunyai jiwa adil dan saksama dan diistilahkan dalam
bahasa Tagaloq pula sebagai katarungan. (Daisaku, 2000).

Selain daripada ihsan, amanah juga adalah intipati utama kepada integriti. Amanah bererti
dipercayai, jujur dan kepercayaan yang diletakkan atas tanggungjawab seseorang (Miqdad, 1973).

110
Ia adalah elemen penting yang mengukuhkan segala nilai diri dan kerja penjawat awam. Ia juga
menjawab soalan mengapa seseorang itu perlu menampilkan nilai kerja yang baik dalam Islam.
Sebelum seseorang itu diberi amanah oleh majikan atau pengurus atasannya samada melalui
jawatan, pangkat, autoriti, autonomi, kuasa, gaji, imbuhan dan lain-lain, dia telah diberi mandat dan
amanah oleh Penciptanya sebagai khalifah untuk memakmurkan bumi. Memakmurkan bumi bukan
sahaja bererti mengamankannya daripada serangan persenjataan, permusuhan atau konflik dalaman
atau antara negara, tetapi meliputi mengamankannya daripada segala bentuk dan aspek perkara
yang boleh merosakkan samada akidah, akhlak, budaya mahupun pencapaian. Amanah juga adalah
suatu penghormatan ke atas kebijaksanaan dan keseluruhan kemampuan yang dikurniakan kepada
manusia berbanding ciptaan Allah s.w.t yang lain. Sebagaimana Firman Allah swt. dalam Surah al-
Nisa: 58, Surah al-Anfal: 27 dan Surah al-Mukminun: 8 yang bermaksud:

Sesungguhnya Allah menyuruh kamu supaya menyerahkan segala jenis amanah

kepada ahlinya (yang berhak menerimanya) dan apabila kamu menjalankan hukum
antara manusia, Allah menyuruh kamu menghukum dengan adil (Surah al-Nisa:58)

Wahai orang-orang yang beriman janganlah kamu mengkhianati amanah Allah dan
RasulNya dan janganlah kamu mengkhianati amanah sedangkan kamu
mengetahuinya (Surah al-Anfal: 27).

Dan mereka (orang-orang mukmin yang berbahagia ialah orang yang terhadap
amanah dan janjinya dijaga (Surah al-Mukminun: 8).

Rasulullah saw. bersabda yang bermaksud:(al-Imam Muhyiddin al-Nawawi, 1995)

`Setiap dari kamu adalah pemimpin dan setiap pemimpin itu bertanggungjawab atas
yang dipimpin.

Nilai ihsan dan amanah apabila diterapkan dalam diri penjawat awam mampu melahirkan individu
berintegriti yang antara impaknya ialah;
a) Melakukan kerja dengan dedikasi dan komited walaupun tanpa pemantauan ketua;
b) Memberikan perkhidmatan yang mesra dan berkualiti tanpa mengira siapa dan apakah
kedudukan pelanggan serta tidak mengharapkan imbuhan semata-mata;
c) Menghindarkan diri daripada sebarang bentuk penyelewengan walaupun berkuasa dan
mempunyai peluang untuk melakukannya;
d) Melakukan penilaian dan penambahbaikian secara berterusan walaupun tanpa diarahkan
oleh pihak atasan;
e) Melakukan peningkatan dan penambahbaikian terhadap pencapaian dan kelemahanan
prestasi diri secara sukarela dan dengan kesedaran yang tinggi;
f) Menyumbang kepada perkhidmatan yang berkualiti secara berterusan walaupun telah
mencapai tahap perkhidmatan yang cemerlang;
g) Merendah diri, tidak sombong dan bersedia untuk berkongsi pengalaman dan pengetahuan
dengan staf supaya kejayaan dan kegagalan dapat dikecapi dan dihadapi secara berpasukan.

KESIMPULAN

111
Kesimpulannya ialah integriti dalam perkhidmatan dan urustadbir Islam adalah dengan berpegang
kepada dua bentuk hubungan tanggungjawab. Iaitu hubungan antara penjawat awam dengan Allah
s.w.t dan hubungan tanggungjawab antara penjawat awam dengan majikan dan pelanggannya.
Hubungan tanggungjawab ini diikat dengan ketinggian akhlak yang berpaksikan nilai ihsan dan
amanah sebagai asas kepada pencapaian kualiti sesuatu urusan dan tindakan. Hal ini boleh
dikaitkan dengan pandangan Bennabi (1978) tentang kaitan yang rapat antara unsur agama dengan
psikologi individu untuk membentuk kekuatan tindakan. Iaitu faktor agama dapat menyumbang
kepada kekuatan psikologi individu untuk melakukan dan mengambil sesuatu keputusan dan
tindakan.

Dari sudut pelaksanaan untuk memastikan dan mengukuhkan amalan integriti pula, ia
perlulah berpaksikan matlamat asas iaitu mencapai maslahah masyarakat. Maslahah ini adalah
kebaikan yang bersifat umum dan sesuai untuk digunapakai dalam apa juga suasana, tumpuan
pelanggan dan lokasi dengan prasyarat bahawa usaha tersebut menepati piawaian dan kualiti
syarak. Hal ini selaras dengan maksud siasah syar`iyyah yang boleh diterjemahkan secara
umumnya dalam perkataan governan Islam sebagaimana pandangan Ibn `Aqil (Ibn al-Qayyim al-
Jawziyyiah, 1995);

Manakala dari sudut penilaian kepada pencapaian kualiti pula, ia bukan sahaja untuk
memenuhi objektif organisasi yang telah ditentukan tetapi dalam Islam, ia dinilai berkualiti oleh
Allah s.w.t sebagai suatu amal soleh dan merupakan ibadat serta akan beroleh ganjaran pahala
apabila ia memenuhi nilai-nilai akhlak tersebut. Sebaliknya, sekiranya kedua-dua nilai iaitu ihsan
dan amanah tidak diperkukuhkan atau diselewengkan, risiko yang akan dihadapi bukan bersifat
duniawi semata-mata iaitu kegagalan pencapaian matlamat dan piawaian kualiti organisasi dan
kepuasan pelanggan bahkan meliputi risiko ketidakberkatan kerja dan hidup serta dibalas dengan
balasan yang pedih di hari akhirat. Penilaian pada setiap amalan ini dinyatakan dalam FirmanNya:

Dan tidaklah engkau (wahai Muhammad) dalam menjalankan sesuatu urusan, dan
tidaklah engkau dalam membaca sesuatu surah atau sesuatu ayat dari Al-Quran, dan
tidaklah kamu (wahai umat manusia) dalam mengerjakan sesuatu amal usaha,
melainkan adalah kami menjadi saksi terhadap kamu, ketika kamu mengerjakannya.
Dan tidak akan hilang lenyap dari pengetahuan Tuhanmu sesuatu dari sehalus-halus
atau seringan-ringan yang ada di muka bumi atau di langit, dan tidak ada yang lebih
besar, melainkan semuanya tertulis dalam kitab yang terang nyata. (Surah Yunus :61)

Rajah elemen penting yang membentuk integriti dalam Islam adalah sebagaimana dalam rajah 7.1:

112
 Rajah 7.1: Elemen Integriti Dalam Islam

Bab yang seterusnya akan membincangkan tentang integriti sebagai penentu kepada kualiti
perkhidmatan awam di Malaysia. Integriti terbahagi kepada tiga iaitu integriti individu, integriti
organisasi dan integriti penjawat awam. Sehubungan itu, apabila ia meliputi keseluruhan aspek
sesebuah organisasi, maka ia akan menentukan samada organisasi itu akan beroleh kualiti
perkhidmatan ataupun tidak.

113
 BAB 8
INTEGRITI : PENENTU KUALITI PERKHIDMATAN

Setelah memahami konsep integriti daripada perspektif Islam mahupun barat, integriti merupakan
penentu kepada kualiti perkhidmatan sektor awam. Ini kerana perkhidmatan awam kini berada
dalam era perdana globalisasi yang menuntut keberkesanan sistem nilai diterjemahkan dalam
amalan baik. Pelbagai usaha pembaharuan, penambahbaikian dan pengekangan salahlaku
pengurusan termasuklah amalan birokratik yang lapuk dan yang mengekang kemajuan serta
penyalahgunaan kuasa dan rasuah dihapuskan sedikit demi sedikit. Usaha ini disalurkan
sebahagiannya melalui Pelan Integriti Nasional (PIN) yang diperkenalkan pada tahun 2004 dengan
sasaran pencapaian dalam tempoh singkat iaitu empat tahun. Ini adalah termasuk dalam proses
pelaksanaan prinsip `reinventing and reengineering government.

Dalam tempoh empat tahun itu, lima sasaran pencapaian telah digariskan di bawah Pelan
tersebut yang juga dikenali sebagai TEKAD 2008 (Pelan Integriti Nasional, 2006) iaitu untuk;
1. Mengurangkan gejala rasuah, penyelewengan dan salahguna kuasa secara berkesan;
2. Meningkatkan kecekapan dalam sistem penyampaian perkhidmatan awam dan mengatasi
kerenah birokrasi;
3. Meningkatkan tadbir urus korporat dan etika perniagaan;
4. Memantapkan institusi keluarga; dan
5. Meningkatkan kualiti hidup dan kesejahteraan masyarakat.

Apa yang dimaksudkan sebagai integriti di bawah Pelan ini adalah suatu himpunan kualiti
unggul yang wujud secara menyeluruh dan padu dalam diri individu dan organisasi. Ia juga berkait
erat dengan etika. Integriti adalah berlandaskan etika yang diamalkan setiap hari (Pelan Integriti
Nasional, 2006). Berikut adalah definisi yang dipetik dari Pelan tersebut;

a) Integriti Individu
Keselarasan di antara apa yang dikatakan oleh individu dengan apa yang dikotakannya; keselarasan
di antara tindakannya dengan prinsip moral, etika dan undang-undang; serta keselarasan di antara
kepentingan diri dengan kepentingan umum. Apa yang dilakukan individu itu pula cepat, tepat dan
bermutu. Apabila dia bertindak atau bertingkah laku demikian secara konsisten dalam pelbagai
segi, dia dikatakan mempunyai integriti. Apabila bertindak sebaliknya, dia dikatakan tidak
berintegriti atau lemah integritinya.

b) Integriti Organisasi
Integriti organisasi tercermin dalam perumusan dan pelaksanaan kod etika, piagam pelanggan atau
sistem dan proses kerja serta pematuhan kepada amalan terbaik. Kod etika organisasi ditegaskan,
diulangi dan dihayati oleh anggota organisasi berkenaan sehingga menjadi kebiasaan dan akhirnya
menjadi budaya organisasi.

c) Integriti Penjawat Awam

Bagi individu yang memegang amanah seperti mereka yang menjawat jawatan awam, integriti
bermaksud melaksanakan amanah dan kuasa yang dipertanggungjawabkan menurut kepentingan
umum. Penjawat jawatan itu tidak boleh menyalahgunakan kuasanya untuk kepentingan diri,

114
keluarga, saudara mara atau kaum kerabat sendiri. Apabila berlaku konflik kepentingan, ia mesti
diselesaikan dengan memberi keutamaan kepada kepentingan awam. Dengan demikian, penjawat
awam itu perlu telus dan tulus, harus memikul pertanggungjawaban terhadap ketuanya, orang di
bawahnya dan kepada pihak lain.

KEPENTINGAN INTEGRITI DALAM PERKHIDMATAN

Kepentingan integriti samada dalam teori moden mahupun Islam adalah untuk mencapai pelbagai
bentuk kemajuan, pembangunan serta kepuasan masyarakat. Menjaga kualiti perkhidmatan serta
kepuasan pelanggan adalah asas pencapaian matlamat sesebuah organisasi. Kejayaan ini akan
membentuk imej positif dan kredibiliti bagi perkhidmatan kerajaan. Persepsi masyarakat terhadap
perkhidmatan kerajaan yang masih dikaitkan dengan kelewatan, ketidakcekapan, birokrasi dan
sebagainya berjaya dipulihkan. Perkhidmatan berintegriti juga akan dapat merealisasikan pelbagai
dasar pembangunan negara yang telah dirancang khasnya pembangunan mapan berteraskan NKRA
dan Wawasan 2020. Terdapat beberapa sebab mengapa kualiti perkhidmatan awam perlu sentiasa
dipertingkatkan iaitulah antaranya untuk;

I) Mempertingkatkan kepercayaan awam terhadap perkhidmatan yang disediakan;

II) Mempertingkatkan kepercayaan dan keyakinan sektor swasta terhadap perkhidmatan awam
bagi melancarkan kerjasama yang baik antara kedua-dua sektor amnya dan khasnya bagi
menjayakan Dasar Persyarikatan Malaysia dan Dasar Penswastaan Malaysia;
III) Mempertingkatkan kualiti dan produktiviti kerja penjawat awam;
IV) Mewujudkan kepuasan kerja di kalangan penjawat awam;
V) Menjaga imej perkhidmatan kerajaan;
VI) Menjadi contoh perkhidmatan awam berkualiti khasnya di kalangan negara-negara sedang
membangun.
VII) Membangunkan ekonomi negara.

Pengukuhan integriti dalam perkhidmatan juga penting dalam membentuk urustadbir yang
berkesan atau efektif governan. Dalam teori efektif governan, penekanan utamanya adalah untuk
memenuhi keperluan dan kebajikan masyarakat iaitu melalui pendekatan yang dinamakan
Kerajaan Untuk Rakyat dan mengaktifkan penglibatan oleh rakyat dalam mewujudkan
pembangunan yang mapan. Tanpa kesejahteraan ummah atau rakyat, sesebuah kerajaan itu boleh
dianggap gagal dalam urustadbirnya. Kegagalan itu pula, mampu menjejaskan kestabilan politik,
sosial dan ekonomi sesebuah Negara. (Sharifah Hayaati, 2007)

Dalam Islam ia sangat penting bagi memenuhi tanggungjawab insan sebagai khalifah Allah
untuk memakmurkan bumi yang memberikan kemajuan duniawi dan ukhrawi. Kepentingan aspek
nilai ini boleh dirumuskan dalam diagram di bawah:

115
 Rajah 8.1: Kepentingan Aspek Nilai

GARIS PANDUAN PRINSIP1 INTEGRITI

1. Integriti adalah proses dan kaedah berterusan bukan hasil atau output.
Integriti adalah kekuatan nilai yang perlu diperkukuhkan dalam diri individu. Individu
penjawat awam khasnya adalah raison detre untuk mewujudkan integriti. Outputnya
adalah kualiti perkhidmatan dan kepuasan pelanggan. Oleh itu, usaha pemantapan integriti
perlu berterusan walaupun TEKAD 2008 telah tamat tempohnya dan tidak sekadar
diingatkan pada Hari Integriti Nasional (HIN), 5 November setiap tahun sahaja.
2. Integriti perlu bermatlamatkan kepentingan dan kebajikan awam atau pelanggan (maslahah
ammah) sebagai asas operasi dan kejayaan organisasi.

1
Prinsip di sini adalah fundamental atau kebenaran yang terhasil daripada kajian secara induktif dan kejayaan
berdasarkan pengalaman. Ia bertindak sebagai rujukan garispanduan kepada proses integriti.
116
 3. Integriti perlu kepada kordinasi pelbagai pihak. Kordinasi pelbagai pihak yang berkewajipan
adalah penting untuk merealisasikan amalan integriti. Termasuklah pihak kerajaan, badan
korporat dan swasta, institusi penguatkuasa, institusi politik, masyarakat sivil dan institusi
pendidikan.
4. Integriti perlu diusahakan menjadi budaya kerja melalui proses 4P iaitu Pemahaman,
Penghayatan, Pelaksanaan dan Pemantauan.
5. Integriti perlu melalui contoh teladan pengurus atasan dan pemimpin.

MODAL INSAN DAN INTEGRITI DI BAWAH RANCANGAN MALAYSIA

Penekanan kepada integriti juga terkandung dalam perancangan negara samada dalam
Rancangan-rancangan Malaysia (RMK) jangka pendek mahupun perancangan untuk Rangka
Rancangan Jangka Panjang (RRJP). Contohnya, melalui perancangan modal insan antaranya dalam
Rancangan Malaysia Ke Sembilan (RMK9) yang mencakupi 10 aspek, dan salah satunya adalah
modal insan dan integriti.

Penekanan kepada teras pembangunan modal insan ini juga telah digariskan dalam Rangka
Rancangan Jangka Panjang 3 (2001-2010) iaitu dengan mengambil beberapa langkah antaranya
pengenalan semula pendidikan sivik di sekolah; pelaksanaan satu kod etika kerja yang boleh
digunapakai oleh sektor awam dan swasta; penggalakkan prinsip positif penyeliaan korporat dalam
amalan perdagangan dan perniagaan dan; mempertingkatkan pelaksanaan program motivasi dan
pembentukan sikap yang berasaskan kekeluargaan dan berorientasikan masyarakat (Kertas Rangka
Rancangan Jangka Panjang Ketiga, Bil.6/1/2001).

Kerajaan juga telah mengenalpasti nilai sebagai penentu kejayaan dan kegagalan sesuatu
bangsa. Sebagaimana tumpuan dasar dalam Kajian Separuh Penggal RMK-8 misalnya,
menggariskan tumpuan kerajaan kepada meningkatkan kualiti sumber manusia bagi memenuhi
keperluan ekonomi yang berasaskan kepada nilai ditambah yang lebih tinggi, membangunkan
masyarakat yang lebih adil dengan agihan kekayaan dan pembangunan samarata dan menanam nilai
hidup yang sesuai dengan kecapaian tinggi semua kaum (Abd.Rahim, R. 2006). Keupayaan
manusia sebagai modal insan untuk menghasilkan sesuatu dengan berkualiti dan berintegriti iaitu
yang disebut sebagai melaksanakan peranan dengan cara yang benar dan tidak mengikut hawa
nafsu telah dinyatakan dalam Firman Allah swt yang bermaksud :
Wahai Daud, sesungguhnya Kami telah menjadikanmu khalifah di bumi, maka
jalankanlah hukum di antara manusia dengan (hukum syariat) yang benar (yang
diwahikan kepadamu); dan janganlah engkau menurut hawa nafsu, kerana yang
demikian itu akan menyesatkanmu dari jalan Allah. Sesungguhnya orang-orang yang
sesat dari jalan Allah, akan beroleh azab yang berat pada hari hitungan amal,
disebabkan mereka melupakan (jalan Allah) itu. (Surah Sad : 26)

Ibnu Khaldun (2000) telah menyimpulkan hakikat manusia itu dengan menjelaskan bahawa
Allah membezakan manusia daripada makhlukNya yang lain kerana kesanggupan berfikir dan
kemampuan menggunakan kudrat anggotanya untuk mencapai ketinggian dengan kenyataannya
seperti berikut;

117
 Impak positif daripada amalan manusia yang baik adalah balasan pahala dan keberkatan
serta syurga manakala impak negatif adalah kejatuhan, kemunduran dan kegagalan manusia dalam
pelbagai bentuk kehidupan serta martabat yang paling rendah di sisi Allah swt. FirmanNya yang
bermaksud:

Sesungguhnya Kami telah menciptakan manusia dalam bentuk yang sebaik-baiknya

(dan berkelengkapan sesuai dengan keadaannya, Kemudian (jika ia panjang umur
sehingga tua atau menyalahgunakan kelengkapan itu), Kami kembalikan dia ke
serendah-rendah peringkat orang-orang yang rendah. Kecuali orang-orang yang
beriman dan beramal salih, maka mereka beroleh pahala yang tidak putus-putus
(Surah al-Tin: 4-6).

KESIMPULAN
Integriti merupakan modal dalam pengurusan dan perkhidmatan berkualiti. Ia bukan sahaja penentu
kepada perkhidmatan berkualiti dan sekaligus kepuasan pelanggan, tetapi juga imej negara dan
pembangunan ekonomi. Dalam Islam, integriti adalah pengukur utama untuk membezakan insan
daripada makhluk Allah yang lain. Oleh itu, usaha secara konsisten dan efektif dalam
membangunkan modal insan yang berintegriti adalah sangat perlu. Usaha pemasyhuran integriti
telah diperkenalkan pada tahun 2004 melalui Pelan Integriti Nasional (PIN) dan komitmen kerajaan
dengan penubuhan Institut Integriti Malaysia (IIM). Perancangan Modal insan dan integriti telah
dimasukkan dalam dasar-dasar negara. Perancangan tersebut diterapkan antaranya dalam
Rancangan Malaysia ke Sembilan (RMK9).

Bab yang seterusnya akan membincangkan tentang isu-isu integriti yang terdapat dalam
penjawat awam seperti rasuah, aduan awam dan penjawat awam yang bermasalah. Aduan awam
terdiri daripada sepuluh kategori iaitu Kelewatan/Tiada Tindakan, Tindakan Tidak Adil,
Kekurangan Kemudahan Awam, Kepincangan Pelaksanaan Dasar dan Kelemahan Undang-undang,
Salahguna Kuasa/Penyelewengan, Salahlaku Anggota Awam, Kegagalan Mengikut Prosedur Yang
Ditetapkan, Kegagalan Penguatkuasaan, Kualiti Perkhidmatan Yang Tidak Memuaskan dan
Pelbagai Aduan. Manakala penjawat awam yang bermasalah adalah seperti tidak amanah, lambat
dalam melaksanakan tugasan, tidak mematuhi peraturan kerja, tidak produktif dan proaktif. Hal ini
boleh menjejaskan pencapaian dan integriti dalam perkhidmatan.

118
 BAB 9
ISU-ISU INTEGRITI

Setelah memahami bahawa integriti merupakan penentu kepada kualiti perkhidmatan, namun
begitu, ia tidak terlepas daripada menghadapi masalah dan isu-isu. Isu-isu semasa berkaitan
perkhidmatan adalah gambaran langsung penerimaan masyarakat dan merupakan sebahagian
daripada pengukur kepada pencapaian integriti. Isu-isu seperti ketidakcekapan rasuah serta disiplin
pegawai awam adalah isu yang sering menjadi tumpuan masyarakat (Siddique, 2007).
Walaubagaimanapun, perlulah disedari bahawa isu-isu ini bukan isu lokal sebaliknya ia juga adalah
isu global. Isu-isu seumpama ini walaupun berkurangan atau meningkat sedikit peratusannya, tetapi
apabila sering dibangkitkan disebabkan ketidakpuasan hati masyarakat, boleh menjejaskan
keyakinan dan kepercayaan mereka terhadap pentadbiran dan politik kerajaan.

Malah akan mencemarkan pula imej Negara terutamanya di kalangan pelabur-pelabur asing.
Isu-isu tersebut boleh dirujuk kepada beberapa petunjuk iaitu statistik kadar rasuah, tahap
kecekapan, indeks prestasi, indeks persepsi, indeks akauntabiliti serta jumlah aduan pelanggan. Ia
didedahkan melalui pelbagai bentuk laporan seperti Laporan Biro Pengaduan Awam, Laporan
Suruhanjaya Pencegah Rasuah, Laporan Audit Negara, laporan ketidakcekapan dalam media-massa
serta yang disuarakan dalam Persidangan Dewan Rakyat dan Dewan Negara. Contohnya, Laporan
Kajian Indeks Persepsi Integriti Nasional 2007, yang dijalankan ke atas 15,000 responden warga
Malaysia yang terdiri daripada penjawat awam, isi rumah dan kumpulan perniagaan mencatatkan
bacaan tahap 6.76 mata daripada 10 mata. Isu yang sama boleh dianalisis juga melalui statistik
jumlah aduan awam, bentuk-bentuk aduan dan kaedah penyelesaian yang telah diambil.

Secara keseluruhannya, tiga perkara diketengahkan dalam bab ini untuk memberikan
gambaran terhadap isu integriti yang boleh dijadikan asas prioriti dalam penyelesaian masalah. Iaitu
a) Rasuah b) Aduan Awam dan c) Penjawat Awam Bermasalah.

A) RASUAH
Antara isu yang menjadi cabaran utama integriti dalam perkhidmatan awam Malaysia selain
daripada yang dinyatakan di atas ialah rasuah. Sehinggakan dalam sektor-sektor tertentu, ia seolah-
olah dianggap sebagai common norms iaitu suatu kebiasaan seperti dalam urusan tender, kontrak
atau lesen perniagaan. Kajian Global Corruption Barometer 2009 yang dikeluarkan oleh
Transparency International mendapati bahawa 56% usaha memerangi rasuah oleh kerajaan di
Negara-negara yang dikaji keseluruhannya adalah tidak efektif (Global Corruption Barometer
Report, 2009). Hal ini dibimbangi apabila kedudukan Malaysia dalam Indeks Persepsi Rasuah
(CPI) di bawah Transparency International (TI) telah menurun daripada tempat 23 pada tahun 1995
kepada 56 pada tahun 2009 (Pelan Hala Tuju Transpormasi Kerajaan (GTP, 2010).

Antara usaha awal untuk mengawal dan membenteras gejala rasuah di kalangan penjawat
awam di Malaysia ialah dengan memberi fokus kepada tiga bidang yang amat terdedah kepada
rasuah badan pengawal seliaan dan penguat kuasaan iaitu Polis Diraja Malaysia (PDRM), Jabatan
Kastam Diraja Malaysia (KDRM), Jabatan Imigresen Malaysia (Imigresen) dan Jabatan
Pengangkutan Jalan (JPJ), perolehan kerajaan dan rasuah besar (termasuk rasuah politik). Sasaran
bagi tahun 2010 adalah untuk meningkatkan bilangan kes didakwa berbanding bilangan ditangkap,

119
bilangan saman dibayar berbanding bilangan saman dikeluarkan oleh PDRM kepada 61% (daripada
50%) dan oleh JPJ kepada 78% (daripada 60%), meningkatkan bilangan kes didakwa berbanding
bilangan ditangkap dan ditahan di bawah Akta Imigresen kepada 60% (daripada 53%) (Pelan Hala
Tuju Transpormasi Kerajaan (GTP, 2010).

Inisiatif-inisiatif lain yang direka bentuk untuk mengurangkan peluang berlakunya amalan
rasuah di kalangan agensi penguatkuasaan termasuk menginstitusikan penggiliran kerja untuk
menghalang pegawai penguatkuasa daripada membentuk hubungan kerjasama dengan organisasi
jenayah. Selain itu, mengurangkan bilangan penemuan audit terhadap salah urus perolehan setiap
kementerian kepada 10.6 daripada jumlah 11.2. Inisiatif-inisiatif untuk mencapai matlamat ini
termasuk :

Mensasarkan untuk mengurangkan secara berperingkat amalan surat sokongan yang kerap
digunakan untuk mempengaruhi kakitangan kerajaan untuk membuat keputusan dan tatacara
standard kerajaan dalam mendapatkan kontrak.
Mendedahkan secara terperinci semua kontrak perolehan kerajaan dalam laman web kementerian
dan agensi serta dalam portal e-kerajaan. Ketua Setiausaha atau ketua pengarah setiap kementerian
dipertanggungjawabkan untuk memastikan maklumat perolehan yang terkini dari
kementerian/jabatan mereka. Maklumat terperinci termasuklah senarai projek perolehan yang
dirancang, nama-nama kontraktor yang berjaya, harga kontrak dan tempoh projek.

Selain itu, kami akan menerima-pakai KPI yang berasaskan kepada keberhasilan dan
ditanda aras di peringkat antarabangsa (Pelan Hala Tuju Transpormasi Kerajaan (GTP), 2010). Iaitu
melalui Bidang Keberhasilan Utama nasional (NKRA) dan kementerian (MKRA). Semua usaha
baru ini disasarkan di bawah pelan Transformasi Kerajaan untuk mencapai matlamat wawasan
2020.

Penubuhan Badan Pencegahan Rasuah (BPR) pada tahun 1967 yang digantikan dengan
Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia (SPRM) pada tahun 2009. Ia ditubuhkan melalui
penggubalan Akta Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia 2009 (Akta 694) bagi meningkatkan
keberkesanan dan kecekapan dalam usaha pencegahan rasuah serta untuk memperbaiki persepsi
kebebasan dan ketelusan dalam pelaksanaan fungsi-fungsi Suruhanjaya. Selain itu,
memperkenalkan Akta Pencegahan Rasuah 1982 dengan pencegahan kesalahan seperti berikut;
(Akta Pencegahan Rasuah, 1982)
a) Menerima rasuah
b) Memberi rasuah
c) Membuat tuntutan palsu
d) Menyalahgunakan kuasa atau kedudukan

Tujuan utama penubuhan BPR adalah untuk mewujudkan masyarakat yang bebas daripada
rasuah, berlandaskan nilai-nilai kerohanian dan moral yang tinggi dan menjadikan BPR sebagai
agensi pembenterasan rasuah yang profesional dan unggul. Selain itu, ia berfungsi untuk
memperkukuhkan integriti dan memantapkan kepakaran melalui program-program yang dianjurkan
serta memastikan pembangunan sumber manusia secara terancang dan berterusan. Bagi

120
menjelaskan lagi fungsi BPR, disenaraikan lagi sebagaimana di bawah: (Laporan Tahunan Badan
Pencagah Rasuah, 2008).

Menerima dan menimbangkan apa-apa aduan tentang kesalahan di bawah Akta Pencegahan
Rasuah 1997 dan menyiasat mana-mana aduan tersebut yang difikirkan logik oleh Ketua Pengarah
dan Pegawai-pegawai Badan.
Mengesan dan menyiasat apa-apa kesalahan yang disyaki di bawah Akta Pencegahan Rasuah
1997 termasuk apa-apa percubaan dan komplot yang disyaki untuk melakukan apa-apa kesalahan di
bawah Akta tersebut.
Meneliti amalan, sistem dan tatacara badan-badan awam untuk memudahkan penemuan
kesalahan di bawah akta ini dan untuk menghasilkan kajian semula amalan, sistem atau tatacara itu
yang pada pendapat Ketua Pengarah mungkin membawa kepada rasuah.
Mengarahkan, menasihati dan membantu mana-mana pihak tentang cara-cara bagaimana rasuah
dapat dihapuskan.
Menasihati ketua badan-badan awam tentang apa-apa perubahan dalam amalan, sistem atau
tatacara yang difikirkan perlu oleh Ketua Pengarah untuk mengurangkan kemungkinan berlakunya
rasuah.
Mendidik orang ramai untuk menentang rasuah.
Mendapatkan dan memelihara sokongan orang ramai dalam memerangi rasuah.

Statistik menunjukkan dalam tahun 2008, sebanyak 15,804 maklumat diterima dan siasatan
yang dijalankan menghasilkan 605 tangkapan. Manakala peratusan kemenangan kes-kes jenayah
rasuah yang dibicarakan mencapai tahap 75%, nilai harta rampasan mencecah RM9.4 juta dan
lucuthak hampir 1 juta. Seramai 308 penjawat awam disyorkan untuk tindakan tatatertib (Laporan
Tahunan Badan Pencegah Rasuah, 2008).

Jadual 9.1: Kertas Siasatan Mengikut Kesalahan

BIL. KESALAHAN JUMLAH %

1 Menerima Rasuah 623 44.8

2 Memberi Rasuah 229 16.5
3 Tuntutan Palsu 369 26.5
4 Salah Guna Kuasa 115 8.3
5 Kesalahan-kesalahan Lain 54 3.9
JUMLAH 1, 390 100
Sumber: Laporan Tahunan BPR 2008

Sepanjang tahun 2008, seramai 605 orang telah ditangkap, yang mana 588 orang
daripadanya adalah di bawah kesalahan Akta Pencegahan Rasuah 1997, 16 orang di bawah
kesalahan Kanun Keseksaan dan seorang di bawah Akta Pencegahan Pengubahan Wang Haram
Dan Pencegahan Pembiayaan Keganasan (AMLATFA) 2001.

Antara kajian yang dilakukan di Malaysia tentang penyalahgunaan kuasa dan rasuah
mendapati bahawa 15% daripada 7,594 responden mengaku telah terbabit dalam aktiviti berbentuk
121
rasuah secara langsung. Manakala 20% peratus responden pernah menyaksikan aktiviti tersebut
(Mazilan (eds), 2002). Jumlah maklumat berkaitan rasuah yang diperolehi oleh SPRM berdasarkan
laporan pada tahun 2008 adalah sebagaimana jadual 9.2 di bawah:

Jadual 9.2 : Jumlah Maklumat Mengikut Punca Maklumat

BIL. PUNCA MAKLUMAT JUMLAH

1 Diperoleh Pegawai BPR 4,740

2 Pengadu datang sendiri 1,188
3 Telefon - pengadu dikenali 282
4 Telefon - pengadu tidak dikenali 332
5 TAP - pengadu dikenali 20
6 TAP - pengadu tidak dikenali 39
7 Surat Rasmi Individu 2,768
8 Surat dari Jabatan Kerajaan 178
9 Melalui PDRM 95
10 Melalui BPA 52
11 Surat dari Badan Berkanun 15
12 Surat dari Syarikat Kerajaan 15
13 Surat dari Syarikat Swasta 135
14 Surat dari Parti Politik 58
15 Surat Layang/Terbang 4,564
16 Aerogram BPR 6
17 Media Cetak 61
18 Homepage BPR 5
19 E-Mail BPR 1,102
20 Faksimili 134
21 Peti Aduan BPR 15
JUMLAH 15,804

Sumber: Laporan Tahunan BPR 2008

Dalam menangani gejala rasuah yang merupakan sasaran utama PIN, beberapa usaha utama
telah dilakukan oleh kerajaan Malaysia sebelum daripada penubuhan PIN antaranya;
1. Melaksanakan pelbagai dasar dan peraturan am perkhidmatan untuk memastikan penjawat
awam yang dedikasi, bersih, cekap dan amanah. Hal ini telah disentuh dengan panjang lebar
dalam perbincangan bab-bab yang terdahulu. Antaranya Dasar Bersih, Cekap & Amanah,
Dasar Penerapan Nilai-nilai Islam, Dasar Pandang Ke Timur dan Dasar Kepimpinan Melalui
teladan. Manakala peraturan-peraturan am perkhidmatan seperti mengamalkan Budaya Kerja
Cemerlang, menyediakan Kod Etika Kerja, Prinsip Nilai Organisasi, Piagam Pelanggan,
Kawalan Mutu Kerja dan sebagainya.
2. Menggubal Akta Pencegahan Rasuah 1997 yang menggantikan Akta Pencegahan Rasuah
1971.
122
 3. Memperkukuhkan bidangkuasa Badan pencegah Rasuah (BPR) yang telah ditubuhkan pada
1967 bagi memerangi amalan rasuah dan memelihara integriti.
4. Menubuhkan Biro Pengaduan Awam (BPA) bagi membolehkan masyarakat mengemukakan
aduan-aduan yang melibatkan perkhidmatan kerajaan.
5. Menggubal Kod Etika Bagi Anggota-anggota Pentadbiran pada tahun 1997.
6. Mewajibkan seluruh penjawat awam menandatangani Surat Aku Janji Perkhidmatan.

KAJIAN INDEKS PERSEPSI INTEGRITI NASIONAL TAHUN 2007 OLEH INSTITUT

INTEGRITI MALAYSIA (IIM)
Bagi kajian Indeks Persepsi Awam terhadap integriti 2007, ia telah dijalankan oleh IIM
bersama dengan Jabatan Perangkaan Malaysia (JPM) dengan 70% pecahan sampel responden
terdiri daripada kumpulan isi rumah, 20% penjawat awam dan 10% daripada kumpulan pertubuhan
ekonomi. Indeks ini dibangunkan berasaskan kepada lima teras yang terkandung dalam TEKAD
2008 dan tambahan satu komponan kepada budi bahasa Malaysia. Dari sudut pemberat indeks, ia
dibahagikan sebagaimana jadual 9.3 di bawah;

Jadual 9. 3 :
Komponen Dan Pemberat Indeks Persepsi Integriti Tahun 2007
BIL. KOMPONEN PEMBERAT INDEKS CATATAN
INDEKS INDEKS TAHUN 2007
Pemberatan
(weightage)
adalah
berdasarkan
keutamaan
(priority)
1. Indeks Persepsi 24.90 6.76 KEFAHAMAN
Rasuah Malaysia MENGENAI RASUAH
(CONTOH :
TUNTUTAN PALSU ,
SALAH GUNA KUASA ,
POLITIK WANG ,
PENERIMAAN
HABUAN ); DAN
PERSEPSI MENGENAI
GEJALA RASUAH
(CONTOH :
KEJELASAN ,
KECUKUPAN DAN
PENGUATKUASAAN
UNDANG - UNDANG ,
TAHAP RASUAH ,
RASUAH POLITIK ,
DLL ).
2. Indeks Persepsi 19.12 6.60 KUALITI

123
 Kualiti Penyampaian PENYAMPAIAN
Khidmat Awam KHIDMAT AWAM
(CONTOH :
KETEPATAN MASA ,
TAHAP
PENGETAHUAN ,
SIKAP , KEMESRAAN
LAYANAN , WAKTU
MENUNGGU ,
KESEDIAAN
MENYIMPAN
RAHSIA ); DAN
PERSEPSI PENJAWAT
AWAM TERHADAP
TEMPAT KERJA
MEREKA SENDIRI .
3. Indeks Persepsi 16.05 6.90
Amalan Etika
Perniagaan dan
Tanggungjawab Sosial
4. Indeks Persepsi 14.64 7.38
Kemantapan Institusi
Keluarga dan
Komuniti
5. Indeks Persepsi 13.25 7.41
Kualiti Hidup dan
Kesejahteraan
Masyarakat
6. Indeks Persepsi Budi 12.04 7.07 Komponen tambahan
Bahasa Malaysia

INDEKS PERSEPSI INTEGRITI NASIONAL KESELURUHAN

6.97
Sumber: Laporan Institut Integriti Malaysia, 2008

Kajian ini bertujuan untuk mengetahui dan mengukur tahap integriti melalui pandangan, suasana
dan budaya masyarakat Malaysia. Selain itu, ia juga bertujuan untuk mengenalpasti keberkesanan
usaha-usaha pemupukan integriti yang telah dijalankan. Manakala setiap sampel yang dipilih dalam
kajian ini pula mempunyai tujuannya sebagaimana berikut;

1. Sampel isi rumah - dipilih bertujuan untuk mendapatkan persepsi umum ketua keluarga
terhadap tahap integriti masyarakat di negara ini.
2. Sampel penjawat awam - bertujuan untuk mendapatkan maklum balas penjawat awam sendiri
mengenai gejala rasuah serta kualiti penyampaian perkhidmatan awam.

124
3. Sampel pertubuhan ekonomi - dipilih untuk mengukur persepsi komuniti peniaga terhadap
tahap integriti di negara ini terutama sekali menjurus kepada amalan etika perniagaan dan
tanggungjawab sosial.

Jumlah keseluruhan responden yang berjaya dikumpulkan dalam kajian ini adalah sejumlah
14,967 orang dengan pecahan isi rumah seramai 10.023 (67%), penjawat awam 4,031 (27%) dan
ahli daripada pertubuhan ekonomi seramai 913 (6%). Untuk tujuan penulisan ini, hanya hasil kajian
yang melibatkan komponen (1) dan (2) di atas sahaja yang akan dinyatakan. Kajian ini mendapati
bahawa indeks persepsi rasuah pada tahun 2007 adalah 6.76. Hanya 63% Isi Rumah dan 61.6%
Pertubuhan Ekonomi mengatakan tahap penguatkuasaan pencegahan rasuah berkesan berbanding
tahun sebelumnya, iaitu penurunan 7.9% dan 7.4%.

Secara umumnya, 71.3% responden berpendapat kualiti perkhidmatan pada masa ini lebih
baik berbanding tahun lalu iaitu 74.7% di mana penurunan berlaku sebanyak 3.4%. 33.6%
responden beranggapan bahawa penjawat awam di negara ini tidak mengamalkan sikap mesra
pelanggan iaitu penurunan 1.2% berbanding dengan tahun 2006 sebanyak 32.2%. Secara
keseluruhannya, dapatan kajian memperlihatkan Indeks Kualiti Perkhidmatan Awam didapati
menurun sebanyak 2.2%. Iaitu 6.60 pada tahun 2007 berbanding 6.75 pada tahun 2006. Antara
faktor yang menyumbang kepada penurunan ini adalah disebabkan oleh ekspektasi masyarakat
yang kian meningkat disebabkan oleh faktor peningkatan pendapatan dan pengetahuan, selain mutu
perkhidmatan yang kurang memuaskan khasnya perkhidmatan kaunter.

(B) ADUAN AWAM : KAITANNYA DENGAN PENCAPAIAN KUALITI & INTEGRITI.

Aduan yang diterima oleh Biro Pengaduan Awam (BPA) bagi tahun 2008 telah menunjukkan
peningkatan tinggi iaitu sebanyak 2,719 (50.9%) menjadikannya 8,066 aduan berbanding 5,347
pada tahun 2007. Walaubagaimanapun, sebanyak 7, 308 (90.6%) daripada aduan-aduan tersebut
telah diselesaikan. Ini adalah selari dengan Piagam Pelanggan BPA untuk melayan dan
menyelesaikan aduan-aduan yang diterima sebagaimana berikut;

Jadual 9.4: Piagam Pelanggan Biro Pengaduan Awam

Piagam Pelanggan Biro Pengaduan Awam
BPA, sebagai pusat tumpuan pengendalian pengaduan orang awam terhadap agensi kerajaan,
dengan ini memberi pengakuan untuk:
Menerima setiap aduan orang ramai tanpa prasangka.
Melayani setiap pengadu yang hadir ke pejabat dalam tempoh 5 minit setelah kehadiran mereka.
Mengeluarkan Surat Akuan Terima dengan serta merta kepada pengadu yang hadir sendiri dan
dalam 5 hari bekerja bagi aduan yang diterima melalui surat-menyurat.
Membuat siasatan dengan agensi-agensi yang terlibat dalam tempoh 10 hari bekerja selepas aduan
diterima oleh Ketua Penolong Pengarah (Aduan) dan Pengarah Negeri.
Menyiasat aduan yang diterima dengan adil dan saksama.
Memberitahu pengadu kedudukan siasatan aduannya sekurang-kurangnya sebulan sekali sehingga
aduan dapat diselesaikan.
Memaklumkan keputusan penyelesaian siasatan atau semakan aduan kepada pengadu tidak
melebihi 5 hari bekerja setelah keputusan dibuat.
Sumber: Laporan Tahunan Biro Pengaduan Awam 2008

125
Aduan-aduan awam yang diterima pula dibahagikan kepada 10 kategori seperti Jadual 9.5 di
bawah;

Jadual 9.5: Kategori Aduan

BIL KATEGORI ADUAN KETERANGAN
1 Kelewatan/Tiada Tindakan Tidak memenuhi janji Piagam Pelanggan;dan
Tidak menjawab permohonan,
pertanyaan/aduan daripada pengadu.
2 Tindakan Tidak Adil Keputusan yang tidak konsisten dengan amalan
biasa.
3 Kekurangan Kemudahan Kemudahan asas yang diperlukan oleh orang
Awam awam seperti:-
Balai Polis, Balai Bomba, sekolah, tempat
ibadat, pasar dan lain-lain; dan
Bekalan air dan elektrik, tong sampah, telefon,
lampu jalan, bonggol jalan, longkang dan lain-
lain.
4 Kepincangan Pelaksanaan Dasar/Undang-undang tidak lagi sesuai dengan
Dasar dan Kelemahan keadaan semasa; dan
Undang-undang Undang-undang/peraturan yang tidak lengkap
dan sempurna seperti tiada peruntukan
penguatkuasaan.
5 Salahguna Kuasa/ Melibatkan Ketua Jabatan atau Pegawai yang
Penyelewengan diberi kuasa seperti urusan tender, permohonan
tanah, kelulusan permit, lesen, penguatkuasaan
undang-undang secara pilih kasih atau
favouritism.
6 Salahlaku Anggota Awam Tidak beretika;
Melanggari tatatertib/disiplin; dan
Cuai.
7 Kegagalan Mengikut Tidak mengikut Manual Prosedur Kerja
Prosedur Yang Ditetapkan (MPK)/proses serta aliran kerja yang ditetapkan
dalam Manual Kualiti MS ISO 9000.
8 Kegagalan Penguatkuasaan Melibatkan Jabatan/Agensi Kerajaan yang
bertanggungjawab dalam penguatkuasaan
undang-undang serta diperuntukkan Pegawai
Penguatkuasa seperti Pihak Berkuasa Tempatan
(PBT) dan Polis Diraja Malaysia (PDRM).
9 Kualiti Perkhidmatan Yang Perkhidmatan kaunter dan telefon;
Tidak Memuaskan Mengabaikan kerja-kerja penyelenggaraan;
Tidak sopan melayan pelanggan;
Kualiti perkhidmatan/penyelenggaraan yang
rendah atau tidak mengikut piawaian serta
jadual yang telah ditetapkan; dan

126
 Pengangkutan awam yang tidak memuaskan
dari segi kebersihan dan ketepatan waktu.
10 Pelbagai Aduan Aduan yang luar daripada mana-mana kategori
tersebut di atas. Umpamanya, perkara yang lebih
menjurus kepada pertanyaan, pandangan,
penghargaan dan untuk mendapat khidmat
nasihat. Bagaimanapun, BPA masih
menanganinya selaras dengan konsep No
Wrong Door dengan menghubungi agensi-
agensi berkaitan untuk mendapatkan maklumat
yang dikehendaki pelanggan.
Sumber: Laporan Tahunan Biro Pengaduan Awam 2008

Daripada aduan-aduan ini, dapat dikenalpasti bahawa hampir kesemua kategori aduan
adalah merujuk kepada persoalan integriti dan bukannya persoalan yang bersifat teknikal.
Sekaligus, ia juga menunjukkan bahawa perkhidmatan penjawat awam masih belum mencapai
kualiti yang memuaskan sesuai dengan keperluan dan kehendak semasa pelanggan. Jadual 9.6 di
bawah pula menunjukkan jumlah aduan terkini yang telah diselesaikan mengikut kementerian dan
negeri;

Jadual 9.6:
Jumlah Aduan Yang Diterima Dan Diselesaikan
Bagi Tempoh 1 Januari 30 November 2010
Agensi Terima Dalam Selesai Selesai & Selesai &
Tindakan (%) Berasas Tidak
(%) (%) Berasas
(%)
Kementerian 8,689 711 7,978 4,911 3,067
(8.2%) (91.8%) (61.6%) (38.4%)
Negeri 4,757 346 4,411 3,538 873
(7.3%) (92.7%) (80.2%) (19.8%)
Jumlah 13,446 1,057 12,389 8,449 3,940
Aduan (7.9%) (92.1%) (68.2%) (31.8%)
Sumber: Cetakan Sistem i-Aduan pada 1 Disember 2010

Manakala jadual 9.7 pula mengandungi data-data tentang status pengurusan aduan oleh BPA bagi
tempoh 1 Januari-30 November 2010.

Jadual 9.7: Status Pengurusan Aduan

Bagi Tempoh 1 Januari 30 November 2010

127
Sumber: Cetakan Sistem i-Aduan pada 1 Disember 2010

( C) PENJAWAT AWAM BERPRESTASI RENDAH & BERMASALAH

Menurut Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 4, 1998, pegawai berprestasi rendah didefinisikan
sebagai pegawai yang tidak dapat menyumbang ke arah pencapaian objektif jabatan dan khususnya,
mereka yang gagal mencapai Sasaran Kerja Tahunan. Pegawai seperti itu dikatakan sebagai
pegawai yang tidak produktif, tidak mempunyai sikap bersungguh-sungguh, tidak berusaha dan
kadangkala tidak mempunyai pengetahuan dalam bidangnya serta berkemahiran rendah. Selain itu,
mempunyai masalah peribadi dengan pihak pengurusan, rakan sejawat atau kakitangan bawahan.
Pegawai bermasalah pula termasuklah mereka yang mempunyai masalah kesihatan mental atau
fizikal, lemah dalam aspek kepimpinan, gagal memberi tumpuan kepada tugas hakiki, tidak
menghormati ketua, gagal bekerja dalam satu pasukan serta tidak dapat menyesuaikan diri dengan
persekitaran dan perkembangan semasa (Pekeliling Perkhidmatan, 1998). Penjawat awam
bermasalah juga sering dikaitkan dengan kesalahan tatatertib. Seperti tidak hadir bekerja tanpa
sebab atau notis permohonan cuti dan kebenaran ketua jabatan. Sehinggakan ada yang terpaksa
membuat iklan di akhbar untuk mencarinya (Abd. Rahim, 2006).

Secara keseluruhannya, penjawat awam berprestasi rendah sering dikaitkan dengan disiplin
diri yang lemah. Antaranya seperti tidak amanah, lambat dalam melaksanakan tugasan, tidak
mematuhi peraturan kerja, tidak produktif dan proaktif. Hal ini boleh menjejaskan pencapaian dan
integriti dalam perkhidmatan.

Kedua-dua kategori pegawai ini boleh diambil tindakan bermula dengan tindakan
pembaikan termasuklah latihan, bimbingan dan motivasi, amaran lisan, amaran bertulis secara
pentadbiran, dirujuk kepada Lembaga Perubatan atau pakar psikiatrik (sekiranya membabitkan
masalah kesihatan) dan kaunseling. Sekiranya semua tindakan itu tidak berkesan, sebaliknya
semakin menjejaskan tugas dan imej organisasi, tindakan dalam bentuk hukuman tatatertib perlu
dijalankan. Menurut Ketua Pengarah Perkhidmatan Awam, Tan Sri Ismail Adam (Berita Harian,
2007), peraturan dalam Peraturan-peraturan Pegawai awam (Kelakuan dan Tatatertib) 1993
128
digunakan bagi mengatasi kakitangan awam yang melanggar disiplin. Malah Surat Pekeliling
Perkhidmatan Bilangan 4/1998-Garis Panduan Menguruskan Pegawai Berprestasi Rendah dan
Pegawai Bermasalah sudah menyatakan dengan jelas, kaedah dan tindakan yang boleh diambil
majikan untuk menangani kelompok bermasalah di jabatan masing-masing. Cuma disarankan agar
diadakan suatu kajian untuk memastikan prosedur melaksanakan tindakan lebih difahami oleh ketua
jabatan. Proses tindakan tatatertib yang boleh dikenakan ialah ;
amaran,
denda,
lucut hak emolumen,
tangguh pergerakan gaji,
turun gaji,
turun pangkat dan
buang kerja (Malik, 1978)

Gambaran bagi kedudukan disiplin para penjawat awam boleh dikenalpasti antaranya
melalui statistik jumlah tindakan tatatertib yang dikenakan ke atas mereka. Statistik yang
dikeluarkan oleh Jabatan Perkhidmatan Awam pada Jun 2007 menunjukkan bahawa dalam tempoh
lima tahun (2002-2006), bilangan pegawai yang dikenakan tindakan tatatertib (tidak termasuk
Angkatan tentera Malaysia, Polis Diraja Malaysia bagi tahun 2002-2004 dan Badan Berkanun
Negeri) ialah seramai 10,438 orang. Butiran statistik mengikut klasifikasi perkhidmatan adalah
sebagaimana dalam jadual 9.8:

Jadual 9.8:
Statistik Pegawai Yang Dikenakan Tindakan Tatatertib Mengikut Kumpulan Perkhidmatan
Dari 2002-2006
Klasifikasi Perkhidmatan 2002 2003 2004 2005 2006
Perkhidmatan Awam 1,136 552 1,066 978 714
Persekutuan
Perkhidmatan Awam Negeri 282 206 154 239 304
Badan Berkanun 303 312 217 127 353
Persekutuan
Pihak Berkuasa Tempatan 222 302 367 249 271
JUMLAH 1,943 1,372 1,804 1,593 1,642
Sumber: Unit Komunikasi Korporat, Jabatan Perkhidmatan Awam, Jun 2007

Manakala jumlah pegawai dan anggota ATM dan PDRM yang telah dikenakan tindakan tatatertib
bagi tempoh yang sama ialah sejumlah 7,390 dan 4,819. Butirannya adalah sebagaimana jadual 9.9
di bawah:

Jadual 9.9:
Statistik Pegawai Yang Dikenakan Tindakan Tatatertib Dalam ATM & PDRM Dari 2002-
2006
Perkhidmatan 2002 2003 2004 2005 2006
ATM 3,026 2,784 804 253 523
PDRM 1,130 1,397 984 878 430
129
JUMLAH 4,156 4,181 1,788 1,131 953
Sumber: Unit Komunikasi Korporat, Jabatan Perkhidmatan Awam, Jun 2007

Dari sudut kumpulan pegawai pula, pegawai daripada Kumpulan Sokongan adalah yang paling
ramai dikenakan tindakan tatatertib iaitu seramai 9,649 (92%) daripada 10,438 orang pegawai. Ini
adalah kerana kumpulan ini adalah yang paling ramai iaitu 77% daripada keseluruhan 1.1 juta
penjawat awam. Manakala jumlah pegawai dari kumpulan pengurusan dan profesional yang
dikenakan tindakan tatertib pula telah menunjukkan peningkatan pada tahun 2006 berbanding
tahun-tahun sebelumnya. Iaitu seramai 190 pegawai pada tahun 2006 berbanding 147 pada tahun
sebelumnya. Statistik tindakan tatatertib mengikut kumpulan pegawai adalah sebagaimana jadual
9.10:

Jadual 9.10:
Statistik Pegawai Yang Dikenakan Tindakan Tatatertib Mengikut Kumpulan Pegawai
Tahun/Kumpulan Pengurusan Pengurusan & Sokongan JUMLAH
Tertinggi Profesional
2002 2 155 1,786 1,943
2003 1 126 1,245 1,372
2004 4 159 1,641 1,804
2005 2 147 2,575 2,724
2006 3 190 2,402 2,595
JUMLAH 12 777 9,649 10,438
Sumber: Unit Komunikasi Korporat, Jabatan Perkhidmatan Awam, Jun 2007

Jenis-jenis kesalahan yang dilakukan pula boleh dikategorikan kepada empat iaitu tidak hadir
bertugas, tatakelakuan dan larangan, kes-kes mahkamah dan penyalahgunaan atau pemilikan dadah
berbahaya. Kesalahan tatatertib disebabkan oleh tidak hadir bertugas adalah yang paling tinggi pada
tahun 2006 berbanding kesalahan yang lain. Ia juga berlaku sedikit peningkatan berbanding
jumlahnya pada tahun 2005. Diikuti oleh kesalahan tatakelakuan dan larangan iaitu seramai 854
pegawai. Jumlah keseluruhan kesalahan tatatertib di kalangan penjawat awam pada tahun 2006
ialah 2441 iaitu dengan pengurangan sejumlah 93 berbanding tahun sebelumnya. Butiran statistik
tersebut adalah sebagaimana dalam jadual 9.11 di bawah:

Jadual 9.11: Statistik Kesalahan Tatatertib 2002-2006

Kesalahan 2002 2003 2004 2005 2006
Tidak Hadir 2,182 820 2,056 1,300 1,310
Bertugas
Tatakelakuan & 1,234 357 771 928 854
Larangan Kes-kes
Mahkamah 375 125 132 222 240
Penyalahgunaan 391 58 285 84 37
atau Pemilikan
Dadah Berbahaya
JUMLAH 4,182 1,360 3,244 2,534 2,441
Sumber: Unit Komunikasi Korporat, Jabatan Perkhidmatan Awam, Jun 2007

130
Bagi melahirkan penjawat awam yang berintegriti, kerajaan perlu serius dalam menangani masalah
disiplin, pegawai bermasalah dan berprestasi rendah melalui langkah-langkah pencegahan awal
termasuk mengenalpasti keberkesanan program-program peningkatan kualiti, nilai dan integriti,
tahap kebolehcapaian matlamat dan sasaran kerja tahunan, persekitaran kerja dan persekitaran
organisasi dan sistem ganjaran dan kenaikan pangkat. Usaha pemantauan berterusan kepada aspek-
aspek ini adalah sangat penting terutamanya setelah pelbagai usaha penambahbaikian sistem
penyampaian dan pentadbiran awam dilakukan termasuklah mengumumkan insentif-insentif dalam
Bajet. Contohnya, Bajet 2008 iaitu kenaikan gaji antara 7.5 peratus dan 35 peratus bagi kakitangan
awam serta kenaikan gaji antara sembilan hingga 42 peratus bagi anggota polis dan tentera. Ini
adalah sebagai dorongan kepada kakitangan awam untuk memberi perkhidmatan terbaik untuk
kepentingan Negara.

Rekod hukuman ke atas kakitangan awam, jelas menunjukkan bahawa tindakan tegas telah
diambil ke atas kakitangan awam yang bermasalah. Antaranya sebagaimana jadual 9.12 di bawah;

Jadual 9.12: Rekod Hukuman/Tindakan Dari Tahun 2002-2006

Hukuman/Tahun 2002 2003 2004 2005 2006
Amaran 1,438 522 855 969 743
Denda 524 114 166 459 227
Lucut Hak 517 326 391 317 148
Emolumen
Tangguh 219 118 137 191 148
Pergerakan Gaji
Turun Gaji 88 49 78 74 75
Turun Pangkat 85 16 2 24 16
Buang Kerja 530 389 618 753 628
JUMLAH 3,401 1,534 2,247 2,787 1,985
Sumber: http//.www.jpa.gov.my

Oleh itu, integriti juga merujuk kepada prestasi dan kualiti kerja yang membawa kepada
sistem penyampaian perkhidmatan yang cemerlang. Ia juga bertujuan untuk menjamin hak
masyarakat sebagai pelanggan khasnya dan membangunkan hak diri dan negara. Bagi memahami
etika penjawat awam Malaysia, peraturan tatacara dan disiplin yang disediakan perlu dimaklumi
sebagaimana jadual 9.13 di bawah:

Jadual 9.13:
Senarai Peraturan-peraturan Pegawai Awam (Kelakuan & Tatatertib) 2002 (Seksyen 4(1) &
Senarai Ketidakpatuhan
BIL PERUNTUKAN DALAM CONTOH
PERATURAN PEGAWAI AWAM PELANGGARAN
(KELAKUAN & TATATERTIB) 2002 PERATURAN
4.(2) S ESEORANG PEGAWAI TIDAK G AGAL
BOLEH MENGURUSKAN
E ) KURANG CEKAP ATAU KURANG PENYATA BANK DAN

131
BERUSAHA BUKU
TUNAI DENGAN
TERATUR DAN
BERSISTEMATIK .
G AGAL MEMANTAU
KERJA PEGAWAI
BAWAHAN .
M EMBUAT
PEMBAYARAN
SEBELUM KERJA /
PROJEK /
BEKALAN BELUM
SELESAI / DITERIMA .
4.(2) S ESEORANG PEGAWAI TIDAK M ENGGUNAKAN
BOLEH WANG TABUNG
( F) TIDAK JUJUR ATAU TIDAK AMANAH AMANAH UNTUK
KEGUNAAN SENDIRI .
M EMBUAT BAYARAN
TANPA MENYEMAK
KERJA - KERJA YANG
DIARAHKAN TELAH
SIAP ATAU BELUM
DENGAN NIAT
MENDAPAT
IMBUHAN .
M ENGEMUKAKAN
TUNTUTAN
PERJALANAN PALSU .
4.(2) S ESEORANG PEGAWAI TIDAK T IDAK HADIR
BOLEH BERTUGAS TANPA
( G ) TIDAK BERTANGGUNGJAWAB CUTI ATAU TANPA
KEBENARAN ATAU
TANPA SEBAB YANG
MUNASABAH .
T IDAK MENGETIK
KAD PERAKAM
WAKTU .
M ENGETIK KAD
PERAKAM WAKTU
PEGAWAI LAIN .
M ENGAMBIL CUTI
SEWAKTU
PERKHIDMATANNYA
SANGAT DIPERLUKAN

132
 4.(2) S ESEORANG PEGAWAI TIDAK M EMINTA ORANG
BOLEH KENAMAAN UNTUK
( H ) MEMBAWA ATAU CUBA MEMBAWA MENGGUNAKAN
APA - APA BENTUK PENGARUH ATAU JASABAIKNYA
TEKANAN LUAR UNTUK MENYOKONG MEMPENGARUHI
ATAU MEMAJUKAN APA - APA TUNTUTAN LEMBAGA
BERHUBUNG DENGAN ATAU TERHADAP K ENAIKAN P ANGKAT
PERKHIDMATAN AWAM , SAMA ADA UNTUK MENAIKKAN
TUNTUTAN ITU IALAH TUNTUTANNYA PANGKATNYA .
SENDIRI ATAU TUNTUTAN MANA - MANA M EMINTA AHLI
PEGAWAI LAIN POLITIK UNTUK
MENYOKONG
PERMOHONANNYA
MENDAPATKAN
TANAH K ERAJAAN
ATAU RUMAH ATAU
SESUATU JAWATAN .
4.(2) S ESEORANG PEGAWAI TIDAK M ENGHILANGKAN
BOLEH HARTA K ERAJAAN
( J ) CUAI DALAM MELAKSANAKAN DALAM SIMPANAN
TUGASNYA . PEGAWAI .
P EGAWAI
P ERUBATAN /
D OKTOR TERSILAP
MEMBERI UBAT
KEPADA PESAKIT .
T ERTINGGALALAT
ALAT PEMBEDAHAN
DALAM ANGGOTA
YANG DIBEDAH .

Sementara itu, jadual 9.14 mengandungi jenis-jenis tatakelakuan yang ditegah secara mutlak:

Jadual 9.14: Tatakelakuan Yang Ditegah

PER TATAKELAKUAN YANG DITEGAH (SECARA MUTLAK)

133
 4(a) gangguan seksual
7 menyalahguna dadah
9 menerima/memberi keraian
11 menyenggara taraf hidup melebihi daripada emolumen rasmi dan
12 pendapatan persendirian yang sah
13 meminjam wang/menjadi penjamin
14 keterhutangan
15 kewangan yang serius
16 meminjamkan wang dengan bunga
17 penglibatan dalam pasaran hadapan
18 cabutan bertuah dan loteri
20 penerbitan buku berdasarkan maklumat terperingkat
21 penyunting akhbar/majalah/jurnal
24 kegiatan politik
tidak hadir bertugas tanpa cuti/kebenaran/sebab yang munasabah

Manakala jadual 9.15 mengandungi penerangan tentang larangan-larangan yang dibolehkan dengan
kebenaran.

Jadual 9.15: Larangan Yang Dibolehkan Dengan Kebenaran

PER. LARANGAN YANG DIBOLEHKAN KUASA
DENGAN KEBENARAN MEMBERI
KEBENARAN
8/9 MENERIMA HAD PEKERJAAN LUAR KETUA
JABATAN
6 ETIKA BERPAKAIAN/KERAIAN KETUA
JABATAN
19 PERNYATAAN AWAM MENTERI
21 KEGIATAN POLITIK KPPA / KSU
I ) KUMPULAN SOKONGAN
II ) CUTI SEBELUM BERSARA
22 MEMBAWA PERBICARAAN UNDANG- KSU
UNDANG/BANTUAN GUAMAN

USAHA-USAHA PENGUKUHAN INTEGRITI PENJAWAT AWAM MALAYSIA

Usaha yang padu perlu dilaksanakan untuk mewujudkan keutuhan nilai iaitu secara penyatuan
keupayaan campuran (hibrid) antara sektor sosial, awam, korporat dan bukan kerajaan dengan
kepimpinan yang berkesan, sistem ganjaran dan penghargaan serta penguatkuasaan yang
berterusan. Kekuatan kepimpinan dan kawalan dalaman melalui amalan terbaik adalah sangat
penting. Perkara ini bertepatan dengan dasar negara Kepimpinan Melalui Teladan. Beberapa
pegangan boleh diambil daripada 10 tonggak nilai kepimpinan yang digariskan oleh Imam al-
Ghazzaly (1988) dalam nasihat al-mulk (al-Ghazzaly, 1988b) untuk mewujudkan kepimpinan yang
baik iaitu;
1) Menyedari nikmat bagi kepimpinan yang adil.
134
 2) Menggemari nasihat dan bersifat terbuka untuk menerima pandangan ulamak dan pakar
3) Tidak mudah berpuashati dengan keadilan yang telah dilaksanakan
4) Mengawal kemarahan dan kesombongan pemimpin
5) Tidak memandang rendah kepada mereka yang berhajat
6) Tidak berlebih-lebihan dalam kepimpinan
7) Melaksanakan kepimpinan dengan kelembutan dan kasih sayang
8) Meletakkan diri pemimpin di tempat mereka yang dipimpin
9) Berusaha meraih kepuasan hati masyarakat
10) Tidak mencari kepuasan masyarakat melalui cara yang bercanggah dengan syara.

Usaha-usaha pembentukan integriti perlu meliputi perkara-perkara di bawah;

A) GARIS PANDUAN, PERATURAN DAN UNDANG-UNDANG YANG LEBIH KETAT

DAN BERKESAN
B) BUDAYA KERJA CEMERLANG MELALUI AMALAN TELADAN BERTERUSAN
Antaranya melalui penubuhan Jawatankuasa Tadbir Urus (JKTU) dalam Perkhidmatan Awam
(berdasarkan surat KSN PM (S) Bil. 17479/13 Jld. 4 bertarikh 9 Mac 2007)
C) LATIHAN, MENTORING, MOTIVASI DAN KAUNSELING
D) KERJA BERPASUKAN (Share credit & discredit for success)
E) SISTEM GAJI DAN GANJARAN
Memberi pengiktirafan dan penghargaan kepada pegawai yang menunjukkan perkhidmatan
cemerlang dan menunjukkan nilai-nilai murni melalui aktiviti-aktiviti sukarela, memberi nasihat
dan bimbingan agama serta mereka yang melaporkan kes-kes rasuah, penyelewengan dan salah
laku dalam kementerian, jabatan dan agensi. Kaedah ini memberi dorongan yang dapat
menimbulkan kesedaran kepada semua pegawai supaya menolak perlakuan rasuah,
penyelewengan dan salah guna kuasa serta sebarang bentuk kesalahan jenayah.
F) MATLAMAT, OBJEKTIF ORGANISASI & SASARAN KERJA YANG BERKESAN
Mewujudkan struktur organisasi dan penurunan kuasa yang jelas, aliran kerja yang telus dan
akauntabiliti, penggunaan sumber yang optimum dan sistem pengurusan maklumat yang cekap
dan berkesan untuk membantu kementerian, jabatan dan agensi mencapai misi dan matlamat
atau objektif utama yang ditetapkan. Kawalan dalaman membolehkan sumber-sumber
organisasi diarah, dipantau, diukur untuk mengurangkan karenah birokrasi serta mencegah
perlakuan yang mendekati rasuah, salah guna kuasa dan penyelewengan.

G) TINDAKAN PENGESANAN, PUNITIF DAN PEMULIHAN

Mengesan sebarang bentuk pelanggaran undang-undang, peraturan, sistem dan prosedur kerja
atau kod etika kerja. Mengambil tindakan pembetulan dan pencegahan dengan segera
berdasarkan kepada undang-undang atau peraturan tatatertib terhadap mereka yang terlibat.
Memberi kerjasama atau melaporkan kepada agensi penguatkuasa berkenaan mengenai
sebarang bentuk kesalahan atau jenayah yang dilakukan oleh warga kerja. Contoh usaha
pemulihan ialah dengan mewujudkan Pasukan Petugas Menangani Karenah Birokrasi
(PPMKB).

H) PEMANTAUAN BERTERUSAN (A COMPLETE FOLLOW THROUGH) (Surat Arahan YAB

Perdana Menteri, 2009)

135
Mengenal pasti dan peka kepada tanda-tanda kemungkinan wujudnya perlakuan negatif
termasuk rasuah, penyelewengan, salah guna kuasa atau sebarang bentuk kesalahan jenayah.
Antara tanda-tanda yang mudah dikesan ialah:
a. Tabiat hidup mewah termasuk memiliki barang kemas dan perhiasan secara yang
berlebihan, mempunyai kereta mewah dan sering melancong ke luar negeri.
b. Kerapkali bekerja berseorangan di kawasan sulit, di waktu rehat atau di luar waktu pejabat.
c. Tidak konsisten dalam produktiviti.
d. Terlibat dalam urusan lain dalam kementerian, jabatan dan agensi secara berlebihan tanpa
kaitan dengan tugas utama dan arahan daripada atasan.
e. Membuat panggilan telefon yang panjang dan penuh kerahsiaan.
f. Terlibat dalam keterhutangan yang serius.
g. Terlibat dalam perjudian, berpoya-poya dan kerapkali mengunjungi pusat-pusat hiburan

(I) USAHA-USAHA PEMANTAPAN DAN PENGUKUHAN PERKHIDMATAN

Penubuhan jawatankuasa pemantapan keutuhan sistem pengurusan pentadbiran kerajaan JKP)
1998 (Surat Arahan YAB Perdana Menteri, No.1 2009). Penubuhan jawatankuasa ini adalah
untuk memantapkan lagi keutuhan sistem pengurusan pentadbiran kerajaan. Ia juga bertujuan
mewujudkan perkhidmatan yang cekap, berdisiplin serta mempunyai integriti yang tinggi
dengan mempertingkatkan amalan nilai-nilai murni dan mengatasi kelemahan dan masalah yang
dihadapi dalam perkhidmatan kerajaan di bawah Jawatankuasa Khas Kabinet Mengenai
Keutuhan Pengurusan Kerajaan (JKKMKPK) yang dipengerusikan oleh YAB Perdana Menteri.
Antaranya yang berkaitan dengan pengurusan kewangan kerajaan, pengendalian kes-kes
tatatertib, pembenterasan rasuah, penyalahgunaan kuasa dan penyelewengan. Usaha ini adalah
untuk merealisasikan Cabaran Keempat Wawasan 2020 iaitu mewujudkan masyarakat yang
sepenuhnya bermoral dan beretika, yang mana warganegaranya kukuh dalam nilai agama, dan
kejiwaan serta didorong oleh tahap etika paling tinggi. Ia beroperasi berdasarkan tujuh terma
rujukan integriti iaitu;.

1. Dasar dan Perundangan

2. Sistem dan Prosedur Kerja
3. Nilai-nilai Murni dan Kod Etika
4. Pengurusan Pelanggan
5. Kawalan Dalaman
6. Tindakan Pengesanan, Punitif dan Pemulihan
7. Pengiktirafan dan Penghargaan

J) PENGURUSAN KONSEKUEN
Bagi matlamat yang tidak berjaya dipenuhi secara keseluruhannya, pihak kerajaan di bawah
GTP telah mengenalpasti tindakan yang perlu diambil oleh pihak PEMANDU secara khusus
dan kerajaan secara umum sebagaimana jadual 9.16 mengenai Pengurusan Prestasi
Kementerian di bawah;

Jadual 9.16: Pengurusan Prestasi Kementerian

PPencapaian (% Tindakan
Pencapaian (%

136
 sasaran KPI)
90-100+ Mengemukakan sebagai kajian kes berinspirasi bagi
bahagian kerajaan yang lain
80-89 Memuji dan mencabar untuk meningkatkan aspirasi
70-79 Memberi sokongan dan sumber yang wajar untuk
meneruskan dan mempertingkatkan penyampaian
60-69 Memberi bantuan, latihan dan sokongan penyelesaian
masalah untuk mencapai sasaran
<60 Menyediakan bantuan tambahan dan mengaktivasikan
pengurusan konsekuensi (misalnya, perubahan
komposisi dan struktur pasukan)
Sumber: Pelan Halatuju Program Transformasi Kerajaan (GTP), h.42

KESIMPULAN
Pelaksanaan perkhidmatan yang berkualiti, usaha-usaha bukan sahaja daripada aspek
penambahbaikian dan pengukuhan integriti tetapi juga mengurangkan masalah atau isu yang
berbangkit daripadanya seperti rasuah, tatakelakuan yang melanggar Peraturan tatatertib dan yang
disampaikan oleh pelanggan melalui aduan.

Kesalahan yang sering dilakukan oleh penjawat awam iaitu tidak hadir bertugas,
tatakelakuan dan larangan, kes-kes mahkamah dan penyalahgunaan atau pemilikan dadah
berbahaya. Kes tidak hadir bertugas adalah kes yang paling tinggi berbanding kes lain pada tahun
2006. Ia juga berlaku sedikit peningkatan berbanding jumlahnya pada tahun 2005. Ini diikuti oleh
kesalahan tatakelakuan dan larangan iaitu seramai 854 pegawai. Jumlah keseluruhan kesalahan
tatatertib di kalangan penjawat awam pada tahun 2006 ialah 2441 iaitu dengan pengurangan
sejumlah 93 berbanding tahun sebelumnya.

Kes-kes tersebut telah didedahkan melalui pelbagai bentuk laporan seperti Laporan Biro
Pengaduan Awam, Laporan Suruhanjaya Pencegah Rasuah, Laporan Audit Negara, laporan
ketidakcekapan dalam media-massa serta yang disuarakan dalam Persidangan Dewan Rakyat dan
Dewan Negara.

Bagi menyelesaikan kes-kes tersebut, kerajaan juga perlu mengenalpasti keberkesanan

program-program peningkatan kualiti, nilai dan integriti yang telah dilaksanakan. Selain itu, usaha-
usaha yang melibatkan penelitian terhadap tahap kebolehcapaian matlamat dan sasaran kerja
tahunan, persekitaran kerja dan persekitaran organisasi dan sistem ganjaran dan kenaikan pangkat.
Usaha pemantauan berterusan kepada aspek-aspek ini adalah sangat penting terutamanya setelah
pelbagai usaha penambahbaikian sistem penyampaian dan pentadbiran awam dilakukan
termasuklah mengumumkan insentif-insentif dalam Bajet.

Malah, bagi mewujudkan perkhidmatan berintegriti, usaha secara berterusan yang

disenaraikan di atas perlu dijadikan budaya kerja. Pembudayaan adalah aspek yang sangat dalam
menjayakan hasrat tersebut. Antaranya melalui Budaya Kerja Cemerlang, Dasar Pandang Ke Timur
dan Pengurusan Kualiti melalui antaranya sistem penandaarasan. Ketiga-tiga usaha ini menekankan

137
aspek nilai secara berterusan dan sentiasa diperbaiki melalui usaha penambahbaikian berterusan
yang telah diperkenalkan dalam perkhidmatan awam.

Dalam Islam, amalan-amalan wajib juga dilakukan secara berterusan semenjak seseorang
Muslim itu mencapai usia baligh sehingga meninggal atau sehingga hilang ingatan dan keupayaan
kekal yang tidak membolehkan amalan tersebut dilaksanakan. Selain daripada itu, ia juga
ditetapkan untuk dilaksanakan dalam kiraan tempoh, masa dan tempat tertentu bagi mewujudkan
kebiasaan baik dalam amalan. Seperti solat wajib lima waktu dalam disiplin masa, tempat (arah
kiblat) dan selagi berkeupayaan melaksanakannya. Penekanan kepada aspek pembudayaaan ini
dinyatakan oleh Malik Bennabi (1987) dalam Kitabnya Milad Mujtama. Selain pelaksanaan dasar
dan panduan perkhidmatan yang diperkenalkan oleh pihak kerajaan, seluruh penjawat awam perlu
memainkan peranan dalam memberikan komitmen yang tinggi serta beriltizam untuk
membangunkan pelbagai kecekapan bagi meningkatkan keberkesanan dan mewujudkan satu sistem
nilai yang mendorong ketekalan dan penjajaran hala tuju (Sharifah Hayaati, Asmak & Mohd Izani,
2009).

138
 PENUTUP

Kerajaan Malaysia telah menghadapi pelbagai isu dan cabaran dalam meningkatkan kualiti
perkhidmatan awam. Antaranya ialah peningkatan ketidak-puasan dan aduan pelanggan. Dalam
menangani isu dan cabaran ini, kerajaan telah mengambil pelbagai usaha untuk mengingkatkan
kualiti perkhidmatan awam. Tindakan-tindakan yang telah diambil oleh kerajaan telah bermula
semenjak tahun 1971 sehinggalah sekarang ini. Perkara ini adalah penting bagi memartabatkan
kualiti perkhidmatan awam negara ini di mata dunia. Selanjutnya, negara asing akan lebih berminat
untuk membuat pelaburan di negara ini. Maka, ekonomi negara akan dapat tumbuh dengan lebih
laju dan negara akan membangun dengan lebih pesat.

Kerajaan juga telah melaksanakan satu sistem pengurusan kualiti yang mana dikenali
sebagai MS ISO 9000. Sistem pengurusan kualiti ISO 9000 amat diperlukan bagi memastikan
amalan pengurusan kualiti dapat dijajarkan dalam setiap agensi awam. Pelbagai langkah-langkah
pelaksanaan telah dinyatakan di sini dan contoh amalannya dalam perkhidmatan awam di Malaysia
serta kelebihannya juga telah diberikan dalam buku ini yang mana menunjukkan bahawa sistem ini
adalah penting dan perlu dilaksanakan bagi setiap agensi kerajaan bagi mempertingkatkan kualiti
perkhidmatan mereka. Namun begitu, sistem ini perlu diberikan suntikan nilai-nilai Islam bagi
pelaksanaan penambah baikan berterusan seperti kepimpinan, pembangunan manusia dan
penghormatan kepada seluruh tenaga kerja. Pendek kata, istiqamah dan faktor kemanusiaan adalah
penting dalam mempertingkatkan lagi sistem ini ke tahap yang lebih baik.

Dalam usaha menambahbaik sistem pengurusan kualiti dalam perkhidmatan awam di

Malaysia, satu sistem pengurusan kualiti telah disediakan daripada perspektif Islam. Satu contoh
pelaksanaan dan faedahnya telah diberikan daripada perspektif Islam di Pusat Zakat Malaysia,
Melaka. Sistem ini berteraskan kepada prinsip halal dan haram, pengurusan organisasi berasaskan
nilai seperti bekerjasama, telus dan jujur serta keputusan organisasi dibuat berdasarkan maqasid
syariah (objektif syariah). Namun begitu, prinsip tauhid perlu dijadikan asas yang mendasari atau
menunjangi pengurusan kualiti daripada perspektif Islam. Ini penting bagi menanamkan ketaqwaan
dalam diri penjawat awam agar mereka tidak terjerumus dalam aktiviti rasuah dan lain-lain yang
mana akan memberi kesan negatif ke atas kualiti perkhidmatan awam.

Di samping itu, integriti merupakan satu nilai yang penting yang perlu ada bagi setiap
penjawat awam. Kerajaan Malaysia telah menyedari bahawa integriti merupakan intipati dan asas
kepada kualiti perkhidmatan awam yang tinggi dengan menubuhkan PIN pada tahun 2004. Integriti
juga perlu dijadikan sebagai salah satu ciri penting dalam pengambilan dan pemilihan penjawat
awam. Pendek kata, integriti merupakan salah satu ciri kompetensi fungsi yang perlu ada bagi
setiap penjawat awam. Dengan penggunaan amalan PSM yang memokuskan kepada kompetensi,
adalah diharapkan kualiti perkhidmatan awam akan terus dapat dikekalkan atau dipertingkatkan
dengan lebih tinggi lagi dengan adanya peningkatan integriti dalam setiap penjawat awam. Dengan
kata lain, integriti merupakan salah satu nilai kualiti yang penting dalam perkhidmatan awam.
Penjawat awam yang memiliki nilai ini merupakan insan yang berkualiti yang mana merupakan
pencetus kepada perkhidmatan yang berkualiti. Manakala penjawat awam yang bermasalah atau
tidak berkualiti seperti tidak amanah, lambat dalam melaksanakan tugasan, tidak mematuhi

139
peraturan kerja, tidak produktif dan proaktif bukan merupakan pemangkin kepada tahap kualiti
perkhidmatan yang tinggi.

Sehubungan itu, kerajaan telah mengambil pelbagai usaha dan tindakan bagi memastikan
kualiti perkhidmatan awam akan dipertingkatkan dengan lebih tinggi lagi. Justeru, adalah
diharapkan negara Malaysia dapat memacu dan mencapai kedudukan yang lebih baik lagi dalam
pembangunan negara dan juga di mata dunia. Namun begitu, terdapat banyak faktor yang
mempengaruhi kualiti perkhidmatan seperti pelanggan, pekerja, organisasi dan sebagainya. Justeru,
kerajaan perlu mengambil kira kesemua faktor ini dalam percubaan untuk meningkatkan kualiti
perkhidmatan. Di samping itu, instrumen SERVQUAL boleh digunakan sebagai satu kaedah untuk
mengukur kualiti perkhidmatan di sesuatu agensi. Dengan penggunaan secara berkala, sebarangan
penurunan kualiti perkhidmatan dapat dikesan dan diambil tindakan bagi memastikan kepuasan
pelanggan terjamin serta tahap kualiti perkhidmatan awam tidak terjejas.

140
 RUJUKAN

Abbas J Ali, Manton Gibs, Robert C Camp. (2003). Jihad in Monotheistic Religions: Implications
for Business and Management. The International Journal of Sociology and Social Policy.
23(12), p. 19-46.

Abdullah, A.B. (2004). Ucapan YAB Perdana Menteri di Majlis Perdana Kelima Perkhidmatan
Awam di INTAN, Bukit Kiara, htttp://www.miti.gov.my/ucapanpm-5inisiatif2004a.html.
Akses pada 22/6/04.

Abd al-Wahhab Khallaf. (1972). Masadir al-Tashri fi Ma la Nassa Fih. Kuwait: Dar al-Qalam,
h.105.

Abd.Rahim Abd Rashid. (2006). Agenda Perubahan Pengurusan Sumber Manusia dan Kerjaya.
Selangor: Utusan Publication Distributor Sdn.Bhd.

Abu Zuhrah, Muhammad (t.t). Tarikh al-Madhahib al-Fiqhiyyah. Jld 2. Kaherah: al-Halabi.

Ahmad al-Syarbashi, (1981). Mausu`ah Akhlaq al-Quran, jil.2, Beirut:Dar al-Ra`id al-Ghasb.

Ahmed, P.K., Rafiq, M. & Saad, N.M.(2003). Internal marketing and the mediating role of
organisational competencies. European Journal of Marketing. 37(9), pp. 221-1241.

Ahmad Sarji, A. H. (1991). Perkhidmatan awam yang berkualiti: Towards quality public service,
Kuala Lumpur: Institut Tadbiran Awam Negara.

Akta Pencegahan Rasuah, 1982.

Aliah H. M.S. & Tarmizi, A. R. (1998). Jurang harapan tanggapan pengguna: suatu pengukuran
kualiti perkhidmatan pembayaran cukai perkhidmatan di Malaysia. Jurnal Pengurusan. 17, h.
69-92.

Ali bin Hisam al-Din al-Muttaqi al-Hindi (t.t). Kanz al-'Ummal Kitab al-Ijarah Min Qism al-Aqwal.
Dar al-Fikr.

Ali, Abbas J. 1996. Organizational development in the Arab world. The Journal of Management
Development. Vol. 15, Iss. 5, pp. 4-21.

Al-Imam Muhyiddin al-Nawawi (1995), Sahih Muslim, al-Minhaj Syarh Sahih Muslim bin al-Hujjaj,
jilid 11, hadith no. 4701, Beirut: Dar al-Marifah.

Al-Shatibi, (t.t ) al-Muafaqat fi usul al-syar`iah, jld 2, Mesir: Matbaah al-Madani. Ditahqiq oleh
Muhyiddin bin Abdul Hamid. h.4.

Al-Syatibi, al-I`tisam min al-kutub, (1975). jilid.3, Cairo: al-Maktabah al-Tijariyyah al-Kubra.

141
Al-Tamimi, H.A.H. & Al-Amiri, A. (2003). Analysing service quality in the UAE banks. Journal of
Financial Services Marketing. 8(2), 119.

al-Ghazzali. Muhammad Abi Hamid Muhammad bin Muhammad (1988a).al-Iqtisad fi al-Itiqad,

Beirut: Dar al-Kutub al-`Ilmiyyah.

al-Ghazzali. Muhammad Abi Hamid Muhammad bin Muhammad (1988b). At-tibr al-Tasbuk fi
Nasihah al-Muluk. Beirut: Dar al-Kutub al-Ilmiyyah.

al-Ghazzali, Muhammad Abi Hamid Muhammad bin Muhammad (1990). Ihya Ulumuddin, juzuk 3,
Beirut: Dar al-Maarif.

Ammons, D. (1995). Overcoming the inadequacies of performance measurement in local government:

the case of libraries and leisure services. Public Administration Review. 55(1), pp. 37-47.

Ancarani, A. & Capaldo G. (2001). Management of standardised public services: A comprehensive

approach to quality assessment. Managing Service Quality. 11(5), 331.

Arawati, A., Baker, S. & Kandampully, J.(2007). An exploratory study of service quality in the
Malaysian public service sector. International Journal of Quality & Reliability Management.
24(2), pp. 177-190.

Armstrong, M. (1999). Human Resource Management Practice, 7th Edition, London: Kogan Page.

Ashton, C. (1996). How competencies boost performance. Management Development Review. 9(3),
14.

Asubonteng, P., McClearly, K.J. & Swan, J.E. (1996). SERVQUAL revisited: a critical review of
service quality. The Journal of Services Marketing. 10(6), 62.

Ball, Carolyn & Haque, Akhlaque. 2003. Diversity in Religious Practice: Implications of Islamic
Values in the Public Workplace. Public Personnel Management. 32(3), pp. 315-330.

Bergenhenegouwen, G.J. (1996). Competence development-a challenge for HRM professionals: core
competencies of organizations as guidelines for the development of employees. Journal of
European Industrial Training. 20(9), 29.

Berita Harian, 12 Jun 2007.

Berita Harian, 18 Jun 2007.

Berita Harian, 10 September 2007

142
Bjorkman, I.& Fan, X. C. (2002). Human resource management and the performance of western firms
in China. International Journal of Human Resource Management. 6, pp. 853-864.

Black, S., Briggs, S. & Keogh, W. (2001). Service quality performance measurement in
public/private sectors. Managerial Auditing Journal. 16(7), pp. 400-405.

BPA (1999-2009). Laporan Tahunan.

Brady, M.K. & Cronin Jr., J.J. (2001). Some new thoughts on conceptualizing perceived service
quality: a hierarchical approach. Journal of Marketing. 65(3), pp. 34-49.

Brans, M. & Hondeghem, A. (2005). Competency frameworks in the Belgian governments: causes,
construction and contents. Public Administration. 83(4), pp. 823-837.

Brewer, G.A. & Shelden, S.C. (2000). Why elephants gallop: assessing and predicting organizational
performance in federal agencies. Journal of Public Administration Research and Theory.
10(4), 685.

Brophy, M. & Kiely, T. (2002). Competencies: a new sector. Journal of European Industrial
Training. 26(2-4), pp. 165-176.

Broussine, M. & Wakefield, R. (1997). Quality defined by public service users-the case of the Avon
probationary service. Public Money & Management. 17(1), pp. 27-34.

Brown, T. (2007). Coercion versus choice: citizen evaluations of public service quality across
methods of consumption. Public Administration Review. 67(3), pp. 559-572.

Browning, V. (1998). Creating service excellence through human resource practices. South African
Journal of Business Management. 29(4), pp. 125-141.

Brysland, A. & Curry, A. (2001). Service improvements in public services using SERVQUAL.
Managing Service Quality. 11(6), pp. 389-401.

Butler, D., Oswald, S.L. & Turner, D.E. (1996). The effects of demographics on determinants of
perceived health-care service quality: the case of users and observers, Journal of Management
in Medicine. 10(5), 8.

Calhoun, J.G., Davidson, P., Sinioris, M., Vincent, E. & Griffith, J. (2002). Toward an understanding
of competency identification and assessment in health care management. Quality Management
in Health Care. 11(1), pp. 14-38.

Cash, W. R. & Vellema, C.K. (1979). Conceptual versus competency based approach in human
relation training programs. The Personnel and Guidance Journal. 58, pp. 91-94.

143
Chan, L.L.M, Shaffer, M.A. & Snape, E. (2004). In search of sustained competitive advantage: the
impact of organizational culture, competitive strategy and human resource management
practices on firm performance. International Journal of Human Resource Management. 15(1),
pp. 17-35.

Chase, R. B. (1978). Where does the customer fit in a service operation?. Harvard Business Review.
56(6), pp.137-142.

Cira, D.J. & Benjamin, E.R. (1998). Competency based pay: a concept in evolution. Compensation &
Benefits Review. 30(5), 21.

Cofsky, K.M. (1993). Critical keys to competency-based pay, Compensation and Benefits Review.
Issue November, pp. 46-52.

Crompton, J.L., MacKay, K.J. & Fesenmaier, D.R. (1991). Identifying dimensions of service quality
in public recreation, Journal of Park & Recreation Administration, 9(3), pp. 15-27.

Daisaku Ikeda (Prof.)(2000), A New Humanism, New York: waterhillInc., h.30.

Dalrymple, J.F., Donnelly, M., Wisniewski, M. & Curry, A.C. (1995). Measuring service quality in
local government. In Kanji, K. G. (Ed), TQM, Proceedings of the First World Congress.
London: Chapman & Hall.

Dalton, M. (1997). Are Competency Models a Waste?. Training and Development. 51(10), pp. 46-
49.

Dauth, J. (1996). A perspective on the Malaysian public service. Australian Journal of Public
Administration. 55(4), 183; Zaiton, O., Goon, C. A. & Wan Hajrah, W.A. (1998). Quality
services: policies and practices in Malaysia. Library Management. 19(7), pp.426-433.

DeHoog, R.H., Lowery, D. & Lyons, W.E. (1990). Citizen satisfaction with local governance: a test
of individual, jurisdictional and city specific explanations. Journal of Politics. 52(3), pp. 807-
837.

Donnelly, M., Wisniewski, M. & Dalrymple, J.F. & Curry, A.C. (1995). Measuring service quality in
local government: the SERVQUAL approach. International Journal of Public Sector
Management. 8(7), pp. 15-20.

Edwards, P. & Wright, M. (2001). High involvement work systems and performance outcomes: the
strength of variable, contingent and context bound relationships. International Journal of
Human Resource Management. 12(4), pp. 568-585.

Estes, M. L. (1997). Core competencies for physician practice success. Physician Executive. 23(1).

144
Fadzila Azni Ahmad. (2006). http://suekainah.blogspot.com/2006/12/pengurusan-kualiti-yang-
lazim.html. Akses pada 10 November 2010.

Fang, L.C. (2001). Human resource strategy to improve organizational performance: a route for firms
in Britain. International Journal of Management Review. 3(4), pp. 321-339.

Fletcher, W. & Alic, J. (1991). Keeping the workforce competitive. Issues in Science & Technology.
7, pp. 44-49.

Firdaus, A. (2006). Measuring service quality in higher education: HEdPERF versus SERVPERF.
Marketing Intelligence & Planning, pp. 31-47.

Furrer, O., Liu, B. & Sudharshan, D. (2000). The relationships between culture and service quality
perceptions: basis for cross-cultural market segmentation and resource allocation. Journal of
Business Research. 2(4), pp. 355-371.

Gaster, L., (1996). Quality services in local government: a bottom-up approach. The Journal of
Management Development. 15(2), 80.

Gelade, G.A. & Ivery, M., (2003). The impact of human resource management and work climate on
organizational performance. Personnel Psychology. 56, pp. 383-404;

Ghobadian, A. (1994). Performance measurement in local government concept and practice.

International Journal of Operations & Production Management. 14(5), pp. 35-51.

Gilles, J. & Lichtenberger, Y. (2002). What competency management in French civil service?. In
Horton, S., Hondeghem, A. & Farnham, D., Competency Management in the Public Sector.
Amsterdam: IOS Press, pp. 123-134.

Global Corruption Barometer Report (2009). Transparency International.Lihat

http://www.transparency.org.my/event.html. Akses pada 13 November 2010.

Gould-Williams, Law, J. & Walker, R. (1999). 'Best Value In Welsh Local Government: Progress and
Prospects'. Local Government Studies. 25(2), pp. 68-86.

Goodstein, L.D. & Davidson, A. D. (1998). Hiring the right stuff: using competency based selection.
Compensation & Benefits Management. 14(3), pp. 1-3.

Greengard, S. (1999). Competency management delivers spectacular corporate gains. Workforce.

78(3), pp. 104-105.

Grnroos, C. (1984). A service quality model and its marketing implications. European Journal of
Marketing.18(4), pp. 23-28.

145
Hairunnizam Wahid, Ab. Razak Dan Mohd Ali Mohd Nor. Pembaharuan Pentadbiran Untuk
Pembangunan Menurut Perspektif Islam. Akses pada 10 November 2010.

Hau, S.C.I. & Fu, P.P. (2000). Change and development in pluralistic settings: an exploration of HR
practices in Chinese township and village enterprises. International Journal Of Human Resource
Management. 11(4), 822-836.

Harel, G.H. & Tzafir, S.S. (1999). The effect of HRM practices on the perceptions of organizational
and market performance of the firm. Human Resource Management. 38(3), pp. 185-200.

Harel, G.H., Tzafrir, S.S. & Baruch, Y. (2003). Achieving organizational effectiveness through
promotion of women into managerial positions: HRM practice focus. International Journal of
Human Resource Management. 14(2), pp. 247-263.

Heffernan, M. & Flood, P.C. (2000). An exploration of the relationship between the adoption of
managerial competencies, organizational characteristics, human resource sophistication and
performance in Irish organizations. Journal of European Industrial Training. 24(2/3/4),
pp.128-136.

Herbig, P. & Genestre, A. (1996). An examination of the cross-cultural differences in service quality:
the example of Mexico and the USA. Journal of Consumer Marketing. 1(1), pp. 15-22.

Hjh Noresah bt Baharom(et.al) (2002), Kamus Dewan (Edisi Ke 3), Kuala Lumpur Dewan Bahasa
& Pustaka.

Hondeghem, A.& Parys, M. (2002). Competency management in Belgium: the Flemish and federal
governments on the move. In Horton, S.; Hondeghem, A. & Farnham, S. (Eds). Competency
Management in the Public Sector. Amsterdam: European Variations on a Theme, IOS. pp.
342-352.

Horton, S. (2000). Competency management in the British civil service. The International Journal of
Public Sector Management. 13(4), pp. 354-368.

Hoque, K. (1999). Human resource management and performance in the UK hotel. Journal of
Industrial Relations. 37(3), pp. 419-443.

Huang, T.C. (2000). Are the human resource practices of effective firms distinctly different from
those of poorly performing ones? Evidence from Taiwanese enterprises, The International
Journal of Human Resource Management, 11(2), pp. 436-451.

Hunt, D. M &, At-Twaijri, M. I. (1996). Values and the Saudi manager: an empirical investigation.
The Journal of Management Development. 15(5), pp. 48-55.

Husain Hamid Hasan (1971), Nazariyyat al-Maslahah fi al-fiqh al-Islami, Kaherah: Dar al-Nahdah al-
Arabiyyah.

146
Huselid, M. A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover,
productivity and corporate financial performance. Academy of Management Journal. 38(3),
pp. 635-672.

Ibn Farhun (1301H). Tabsirah al-Hukkam fi usul al-Aqdiah wa al-Ahkam, juzuk 2, Beirut: Dar al-
Kutub al-ilmiyyah.

Ibn.al-Qayyim, Abu Abdullah Muhammad Ibn Abi Bakr (1995). Al-Turuq al-hukmiyyah fi al-Siyasah
al-Syariyyah, Beirut: Dar al-Kutub al-ilmiyyah.

Ilhaamie, A.G.A., (2008). Amalan Pengurusan Sumber Manusia Berteraskan Kompetensi dan Kualiti
Perkhidmatan dalam Organisasi Awam: Kesalingbergantungan Tugasan Sebagai
Penyederhana. Unpublished Tesis PhD. USM: Pulau Pinang.

__________ (2008). Service Quality in Malaysian Public Organizations, International Journal of

Knowledge, Culture and Change, Vol 8:5, pp. 129-138.

__________(2010). Pengurusan dari perspektif Islam. Jurnal Syariah, 9(2), hlm. 85-102.

__________ (2010). Service Quality in Malaysian Public Service: Some Findings. International
Journal of Trade, Economics and Finance, 1:2, pg. 40-45.

Jabnoun, N. & Khalifa, A. (2005). A customized measure of service quality in the UAE. Managing Service
Quality. 15(4), 374-381.

Jamal, A. & Naser, K. (2003). Factors influencing customer satisfaction in the retail banking sector in
Pakistan. International Journal of Commerce and Management. 13(2), pp. 29-53.

JPA, (2002). Penilaian tahap kecekapan: membudayakan kecemerlangan dalam perkhidmatan awam.
http://www.jpa.gov.my. Akses pada 2hb Oktober 2004.

JPA, (2004). The human resource managers guide on competency based human resource
management.

Kamoche, K. (1997). Competence creation in the African public sector. International Journal Public
Sector Management. 10(4), pp. 268-278

Kelly, M.J. & Swindell, D. (2002). A multiple indicator approach to municipal service evaluation:
correlating performance measurement and citizen satisfaction across jurisdictions. Public
Administration Review. 62(5), pp. 610-621.

Kertas Rangka Rancangan Jangka Panjang Ketiga (2001-2010). Kertas Bil.6/1/2001, Unit Perancangan
Ekonomi, Jabatan Perdana Menteri, Putrajaya, 9 April 2001.

147
Khalil al-Nahwi (1991), al-Mu`jam al-`Arabi al-Maysir, Larousse: Munazzamah al-`Arabiah wa al-
Thaqafah wa al-`Ulum, h.318

Khatri, N. (2000). Managing human resource for competitive advantage: a study of companies in
Singapore. International Journal of Human Resource Management. 11(2), pp. 336-365.

Kim, S. (2005). Individual factors and organizational performance in government organizations.

Journal of Public Research and Theory. 15(2), pp. 245-261.

Klein, Andrew L. (1996).Validity and reliability for competency-based systems: Reducing

litigation risks. Compensation and Benefits Review. 28 (4); p. 31-38.

Kochanski, J.T. & Ruse, D.H. (1996). Designing a competency-based human resources organization,
Human Resource Management. 35(1), p. 19.

Korsgaard et. al (1996), The Sources of Normativity, New York: Cambridge University Press, p.102.

Kvist, A-K., J. & Klefsjo, B. (2006). Which service quality dimensions are important in inbound
tourism? A case study in a peripheral location. Managing Service Quality. 16(5), pp. 520-537.

Laman web MAMPU (2010). http://arcadia.mampu.gov.my/perkhidmatan/panel3p. Akses pada 13

November 2010.

Lam, K.P.T. (2002). Making sense of SERVQUALs dimensions to the Chinese customers in Macau.
Journal of Market Focused Management. 5, pp.43-58.

Laporan Tahunan Badan Pencegah Rasuah (BPR) 2008.

Lehtinen, U. & Lehtinen, J. (1982). Service quality: a study of quality dimensions. Research Report.
Helsinki: Service Management Institute. Pp.439-460.

Levenson, A.R., Van der Stede, W.A. & Cohen, S.G. (2006). Measuring the relationship between
managerial competencies and performance. Journal of Management. 32(3), pp. 360-380.

Lindgren, R., Henfridsson, O., & Schultze, U. (2004). Design principles for competence
management, a synthesis of an action research study. MIS Quarterly. 28(3), pp. 435-472.

Little, M.M. & Dean, A.M. (2006). Links between service climate, employee commitment and
employees' service quality capability. Managing Service Quality. 16(5), p.460.

Liouville, J.B. & Bayad, M. (1998). Human resource management and performances: proposition and
test of a causal model. Human Systems Management. 17(3), p.183-193.

Lodge, M. & Hood, C. (2005). Competency and higher civil servants. Public Administration. 83(4), p.
779-787.

148
Lynch, T.D. & Day, S.E. (1996). Public sector performance measurement. Public Administration
Quarterly. 19(4), pp. 404-419.

Mahathir, M. (1994). Khidmat awam terunggul di dunia. Khidmat. Julai/Ogos, h. 3-5.

Malek, S. & Liew, S.L. (2002). Model kompetensi dan perkhidmatan awam Malaysia. Jurnal
Pengurusan Awam. 1(2), pp. 1-15.

Malhotra, N. & Mukherjee, A. (2003). Analysing the commitment - service quality relationship: a
comparative study of retail banking call centres and branches. Journal of Marketing
Management. 19 (9-10), pp. 941-971.

______________________ (2004). The relative influence of organizational commitment and job

satisfaction on service quality of customer-contact employees in banking call centers. Journal
of Service Marketing. 18(2), pp. 162-174.

Malik Bennabi, (1978), dawr al-Muslim wa risalatuhufi al-Thuluth al-Akhir min al-Qarn al-`shrin.
Damsyiq: Dar al-Fikr.

MAMPU, 2009. Panduan Mengenai Kumpulan Inovatif Dan Kreatif (KIK) Jabatan Perdana Menteri,
Putrajaya.

Martone, D. (2003). A guide to developing a competency-based performance-management system.

Employment Relations Today. 30(3), p. 23.

Mayer, J.P. (2003). Are the public health workforce competencies predictive of essential service
performance? A test at a large metropolitan local health department. Journal of Public Health
Management Practice. 9(3), p. 208 213.

Mazilan Musa (eds). (2002). Etika dan Integriti Di Malaysia, Kuala Lumpur: Institut Integriti
Malaysia (IIM).

McClelland, D. (1973). Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist.
18, pp. 1-14.

McLagan, P. (1980). Competency models. Training and Development Journal. 34(12), pp. 22-26.

Mike Featherstone,(2002), Globalization Beyond The nationstate and marketization: The problem of
an ethics for a multicultural world dalam The Impact Of Globalization On Social and Cultural
Life: An Islamic Response, Siti Fatimah Abdul Rahman (ed.), Bab 6, K.L: IKIM, h.13.

Mikulowski, W. (2002). Competencies for countries in transition: a case study of the Polish civil
service. In Horton, S., Hondeghem, A. & Farnham, D., Competency Management in the
Public Sector. Amsterdam: IOS Press. pp. 155-169.

149
Miqdad Yaljin (1973). al-Ittijah al-Akhlaq Fi al-Islam, Mesir: Maktabah al-Khanji, h.35.

Mohd Azhar Abd Hamid, Muhd Fauzi Othman, Mohd Koharuddin Balwi, Rozeyta Omar & Esa
Khalid (2006). Memperkasakan Budaya Ilmu Dalam Pembangunan Modal Insan Di Kalangan
Mahasiswa: Satu Kupasan Awal Terhadap Peranan Universiti. Prosiding Seminar
Pembangunan Modal Insan & Tamadun Islam. APIUM: KL.

Moore, R.D., Cheng, M-I. & Dainty, A. R.J. (2002). Competence, competency and competencies:
performance assessment in organizations. Work Study. 51(6), pp. 314-319.

Morrison, E. W. (1996). Organizational citizenship behaviour as a critical link between HRM

practices and service quality. Human Resource Management, pp. 493-512.

Muhammad, S.T. (1996). Quality service in public sector management: the Malaysian experience.
International Conference on Quality Service in Public Sector Management, pp. 90-120.

Mulchay, D. & James, P. (2000). Evaluating the contribution of competency based training: an
enterprise perspective. International Journal of Training & Development. 4 (3), pp.160-175.

Mukherjee, A. & Malhotra, N. (2006). Does role clarity explain employee-perceive service quality? A
study of antecedents and consequences in call centers. International Journal of Service
Industry Management.17(5), pp. 444-473.

Mustafa Daud (1988). Beberapa aspek Pemikiran al-Maududi, Kuala Lumpur: Dewan Bahasa &
Pustaka.

Mwita, J.I. (2000). Performance management model: a systems based approach to public service
quality. International Journal Of Public Sector Management. 13(1), pp. 19-37.

Nath, R. & Raheja, R. (2001). Competencies in the Hospitality Industry. Journal of Service Research.
1(1), 25-33.

Nordhaug, O. & Gronhaug, K. (1994). Competences as resources in firms. The International Journal
of Human Resource Management. 5(1), pp. 89-106.

Noresah bt Baharom(et.al) (2002). Kamus Dewan (Edisi Ke 3). Kuala Lumpur: Dewan Bahasa &
Pustaka.

NSTP News Archive (since 1991):

http://202.184.94.19/bin/main.exe?p_lang=English&p_d=ARCH&fdy=1999&tdy=2000&f=
Akses pada 3/5/2005.

Nurul Himmah Kassan & Rafeah Saidon (2010). Akhlak Sebagai Pemangkin Membangunkan Modal
Insan Yang Berkualiti Dalam Masyarakat Plural dalam Pembangunan Modal Insan &

150
 Tamadun Daripada Perspektif Islam, Muhd Roslan & Ahmad Zaki Berahim (Eds),
JSTIAPIUM: KL.

Ozcelik, G. & Ferman, M. (2006). Competency approach to HRM: outcomes and contributions in a
Turkish cultural context. HRD. Review. 5(1), pp. 72-91.

Paauwe, J. & Boselie, P. (2005). HRM and performance: Whats next?. Human Resource
Management Journal. 15(4), pp. 68-83.

Parasuraman, A., Zeithaml, A.V. & Berry, L.L. (1985). A conceptual model of service quality and its
implications for future research. Journal of Marketing. 49, 41-50.

Parasuraman, A., Zeithmal, A. V & Berry, L.L. (1988). SERVQUAL: a multiple item scale for
measuring consumer perceptions of service quality. Journal of Retailing. 64(1), pp. 12-40.

Parasuraman, A., Berry, L.L. & Zeithaml, V.A. (1991). Refinement and reassessment of the
SERVQUAL scale. Journal of Retailing. 67(4), pp. 420-450.

Parasuraman, A., Berry, L., Zeithaml, V.A. (1993). Research note: more on improving service quality
measurement. Journal of Retailing. 69(1), pp. 11-18.

Paul, A.K. & Anantharaman, R.N. (2003). Impact of people management practices on organisational
performance: analysis of a causal model. International Journal of Human Resource
Management. 14(7), pp. 1246-1266.

Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil. 1 Tahun 1991. Panduan Meningkatkan Kualiti
Layanan Urusan Melalui Telefon

Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam. Bil. 2 Tahun 1991, Panduan Pengurusan Mesyuarat Dan
Urusan Jawatan Kuasa-Jawatan Kuasa Kerajaan.

Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam. Bil. 4 Tahun 1991, mengenai Garis Panduan Mengenai
Strategi-Strategi Peningkatan Kualiti Dalam Perkhidmatan Awam.

Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam. Bil. 6 Tahun 1991, Panduan Mengenai Peningkatan
Produktiviti Dalam Perkhidmatan Awam.

Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam. Bil. 8 Tahun 1991, Panduan mengenai Manual Prosedur
Kerja Dan Fail Meja.

Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam. Bil. 1 Tahun 1992, Panduan Pengurusan Kualiti
Menyeluruh (TQM) bagi perkhidmatan awam.

Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam. Bil. 3 Tahun 1993, Panduan Mengenai Piagam Pelanggan.

151
Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam. Bil. 1 Tahun 1999, Garis Panduan Pelaksanaan
Penandaarasan dalam Perkhidmatan Awam

Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil 1 Tahun 2002. Semakan Semula Proses dan Prosedur
Kerja

Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam. Bil. 2 Tahun 2002, mengenai Garis Panduan Pemberian
Anugerah Perkhidmatan Cemerlang Anggota Perkhidmatan Awam.

Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 4 Tahun 2002 - Pelaksanaan Sistem Saraan Malaysia Bagi
Anggota Perkhidmatan Awam Persekutuan.

Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam. Bil. 1 Tahun 2005, Panduan Bagi Mewujudkan Pejabat
Perkhidmatan Pelanggan Di Agensi Kerajaan.

Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam. Bil. 2 Tahun 2005, Garis Panduan Bagi Mewujudkan
Petunjuk-Petunjuk Prestasi Utama Atau Key Performance Indicators (KPI) Dan
Melaksanakan Pengukuran Prestasi Di Agensi Kerajaan Jabatan Perdana Menteri

Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam. Bil. 1. Tahun 2008. Panduan Pengurusan Perhubungan
Pelanggan

Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam. Bil. 1 Tahun 2009, Penambahbaikan Proses Pengurusan
Aduan Awam.

Pekeliling Am. Tahun 2007, mengenai Garis Panduan Pelaksanaan Pendekatan Islam Hadhari di
Agensi-Agensi Kerajaan.

Pekeliling Kemajuan Perkhidmatan Awam. Bil. 2 Tahun 1996, Panduan Melaksanakan ISO 9000 :
2000.

Pekeliling Perkhidmatan. Bil. 4 Tahun 1998. Garis Panduan Menguruskan Pegawai Berprestasi
Rendah & Pegawai Bermasalah.

Pekeliling Perkhidmatan. Bil. 6 Tahun 2005. Dasar Latihan Sumber Manusia Sektor Awam.

Pekeliling Perkhidmatan. Bil. 12. Tahun 2005. Pelaksanaan Sistem Maklumat Sumber Manusia.

Pekeliling Perkhidmatan Bil. 5 Tahun 2007. Panduan Pengurusan Pejabat

Pekeliling Perkhidmatan. Bil. 13 Tahun 2010: Garis Panduan Pemansuhan Penilaian Tahap
Kecekapan.

Pelan hala tuju Transformasi Kerajaan (2010). Bab 13, h. 22.

152
_______,(2006). Pelan Integriti Nasional, Kuala Lumpur: Institut Integriti Malaysia.

Pfeffer, J. (1994). Competitive advantage through people. Boston: Harvard Business School Press.

Putra Nurwan, S.B. & Hizatul H.H. (2004). Model kompetensi perkhidmatan awam Malaysia. Jurnal
Pengurusan Awam. 2(1), pp. 79-96.

Ray, G.; Barney, J.B. & Muhanna, W.A. (2004). Capabilities, business processes and competitive
advantage: choosing the dependent variable in empirical tests of the resource-based view,
Strategic Management Journal, 25, pp. 23-37.

Rodrigues, D., Patel, R., Bright, A., Gregory, D. & Gowing, M.K. (2002). Developing competency
models to promote integrated HR practices, Human Resource Management. 41(3), pp. 309-
324;

Rowe, C. (1995). Clarifying the use of competence and competency models in recruitment,
assessment and staff development. Industrial & Commercial Training. 27(11), p. 12.

Rowley, J. (1998). Quality measurement in the public sector: some perspectives from the service
quality literature. Total Quality Management. 9(2 & 3), pp. 321-333.

Sach, R. (1990). A productive workforce: the final frontier of competitive advantage?. Business
Forum. 15 (2), pp. 5-7.

Sahih Muslim, Kitab al-Musaqat, Vol.2, Dar al-Salam, Mamlakah al-Arabiah al-Saudiah.

Santos, A. & Stuart, M. (2003). Employee perceptions and their influence on training effectiveness.
Human Resource Management Journal. 13(1), p. 27.

Safizadeh, M.H., Field, J.M. & Ritzman, L.P. (2003). An empirical analysis of financial services
processes with a front-office or back-office orientation. Journal of Operations Management.
21(5), pp. 557-576.

Sayyid Qutb, t,t , Fi Zilal al-Quran, jilid 1.

Scott, D. & Shieff, D. (1993). Service quality components and group criteria in local government.
International Journal of Service Industry Management. 4(4), pp. 42-53.

Schneider, B. (1994). HRM-a service perspective: towards a customer-focused HRM. International

Journal of Service Industry Management. 5(1), pp. 64-76;

Schneider, B. & Bowen, D. E. (1985). Employee and customer perceptions of service in banks:
replication and extension. J. of Applied Psychology. 70(3), 423-433.

153
Schneider; B. & Bowen; D. E. (1993). The service organization: HRM is crucial. Organizational
Dynamics. 9(2), 52-65.

Schneider, B., White, S.S. & Paul, M.C. (1998). Linking service climate and customer perceptions of
service quality: tests of a causal model. Journal of Applied Psychology. 83, pp. 15-163.

Sekaran, U. & Wagner, F. R. (1980). Sense of competence: A cross-cultural analysis for managerial
application. Group and Organization Studies. 5(3), 340-352.

Sharifuddin, Z. (1998/1999). Public sector service quality: an empirical study in the road transport
department of Malaysia. INTAN Management Journal. 4(1), pp. 70-92.

Sharifah Hayaati, S.I. (2007). Values and ethics towards quality public delivery system in
Malaysia:an Islamic perspective. Jurnal Shariah, 15(2), pp. 25-43.

Sharifah Hayaati S.I, Asmak A.R & Mohd Izani M. Z (2009), Pengukuhan nilai & Profesionalisme di
Kalangan Penjawat Awam ke Arah Efektif Governan di Malaysia. Jurnal Syariah. 3 (17), pp.559-592

Sharifah Latifah, S.A.K., Mohktar, A. & Arawati, A. (2000). On service improvement capacity index:
a case study of the public sector in Malaysia. Total Quality Management. 11(4/5&6), pp. 837-
843.

Sharifah Latifah, S.A.K. (2001). Measuring the effectiveness of the implementation of total quality
management programmes in the Malaysian public service sector, Unpublished Doctoral
Thesis, UKM: Selangor.

Shuhairimi Abdullah, Abdul Jalil Ramli, Huzili Hussin & Noor Salwani Hussin (2010). Melestari
Pembangunan Manusia Ke Arah Penjanaan Modal Insan: Satu Tinjauan Umum Menurut
Perspektif Al-Quran dalam Pembangunan Modal Insan & Tamadun Daripada Perspektif
Islam, Muhd Roslan & Ahmad Zaki Berahim (Eds), JSTIAPIUM: KL.

Siddiquee, N.A. (2007). Public service innovations policy transfer and governance in the Asia-Pacific
region: The Malaysian experience, JOAAG, 2(1), p.88.

Singh, K. (2003). The effect of human resource practices on firm performance in India. Human
Resource Development Index. 6(1), pp. 101-116.

Siti Arni Basir, Bharudin Che Pa & Raja Hisyamuddin (2009). Prinsip-prinsip kualiti ke arah
melahirkan usahawan yang berjaya. Jurnal Syariah, 17(2), h. 327-352.

Stafford, M.R., Stafford, T.F. & Wells, B.P. (1998). Determinants of service quality and satisfaction
in the auto casualty claims process. The Journal of Services Marketing. 12(6), pp. 426-440.

Stanford Encyclopedia of Philosophy, (2004). Integrity, http://plato.stanford.edu/entries/integrity/

Akses pada 14 November 2010.

154
Suhaila, K. A. (2005). The effect of employee competencies on perceived service quality at Majlis
Perbandaran. Unpublished MBA Dissertation. USM: Pulau Pinang.

Surat Arahan YAB Perdana Menteri, No.1 2009 - Gerakan pemantapan keutuhan sistem pengurusan
pentadbiran kerajaan malaysia: Penubuhan jawatankuasa keutuhan tadbir urus
www.treasury.gov.my/pekeliling/spp/spp072009.pdf. Akses pada 14 November 2010.

Tessema, M.T. & Soeters, J.L. (2006). Challenges and prospects of HRM in developing countries:
testing the HRM-performance link in the Eritrean civil service. International Journal Of
HRM. 17(1), pp. 86-105.

Truss, C. (2001). Complexities & controversies in linking HRM with organizational outcomes.
Journal of Management Studies. 38(8), pp. 1121-1149.

Tsaur, S-H. & Lin, Y-C. (2004). Promoting service quality in tourist hotels: the role of HRM practices
& service behavior. Tourism Management. 25, 471-481.

Van Der Meer, F. & Toonen, A.J.T. (2005). Competency management and civil service
professionalism in Dutch central government. Public Administration. 83(4), pp. 839-852.

Van Vulpen, E. & Moesker, F. (2002). Competencybased management in the Dutch senior public
service. In Horton, S., Hondeghem, A. & Farnham, D., Competency Management in the
Public Sector. Amsterdam: IOS Press. pp. 65-76

Virtanen, T., (2002). Competency assessment in Finnish higher education. In Horton, S., Hondeghem,
A. & Farnham, D., Competency Management in the Public Sector. Amsterdam: IOS Press. pp.
77-90.

Wagenheim, D.G. & Ruerink, J.H. (1991). Customer service in public administration. Public
Administration Review. 51(3), pp. 263-269.

Wan Ali, B. (1993). Piagam pelanggan menjamin kualiti. Khidmat. Oktober, pp. 10-12.

Widang, I., and Fridlund, B., (2003). Self-respect, Dignity and Confidence: Conceptions of Integrity
Among Male Patients, Journal of Advanced Nursing, 42 (1), pp. 47-57.

Wisniewski, M. & Donnelly, M. (1996). Measuring service quality in the public sector: the potential
for SERVQUAL. Total Quality Management. 7(4), pp. 357-365.

Wisniewski, M. (2001a). Assessing customer satisfaction with local authority using SERVQUAL.
Total Quality Management. 12 (7 & 8), pp. 995-1002.

______________, (2001b). Using SERVQUAL to assess customer satisfaction with public sector
services. Managing Service Quality.11(6), pp. 380-388.

155
Witold, M.(2002). Competencies for countries in transition: a case study of the Polish civil service. In
Horton, S., Hondeghem, A. & Farnham, D., Competency Management in the Public Sector.
Amsterdam: IOS Press. pp. 155-169.

Wood, R. & Payne, T. (1998). Competency based recruitment and selection, Chichester: John Wiley
& Sons.

Wright, P.M., McCormick, B. Sherman, W.S. & McMahan, G.C. (1999). The role of HR practices in
petro-chemical refinery performance. International Journal of Human Resource Management.
10(4), pp. 551-571.

Youndt, M.A., Snell, S.A., Dean, J. W. & Lepak, D.P. (1996). HRM, manufacturing strategy &
firm performance. Academy of Management Journal. 39(4), pp. 836-86

156