Projektov

manament
T IT T E S I
Transfer of innovative training tools for
entrepreneurial skills improvement

Slovensk
obchodn
a priemyseln
komora
Preovsk regionlna komora
 PROJEKTOV MANAMENT

Projektov manament

TITT ES I
Transfer of innovative training tools for entrepreneurial skills improvement

LLP/LDV/TOI/2009/SK/93100533

Tento projekt je spolunancovan spodporou Eurpskej Komisie.

Tto publikcia reprezentuje vlune nzor autora aKomisia nezodpoved za akkovek pouitie informci
obsiahnutch vtejto publikcii.

1
 PROJEKTOV MANAMENT

1. ZKLADY ..................................................................................... 3
1.1 o je to projekt ........................................................................... 3
1.2 Kedy m projekt zmysel .............................................................4
1.3 Komplexnos projektov .............................................................4
1.4 Projektov manament.............................................................. 5

2. ORGANIZCIA PROJEKTU............................................................. 8
2.1 lohy azodpovednosti ..............................................................8
2.2 Projektov manament je tmov prca ............................... 10
2.3 Projektov manament je riadenie ..........................................11
2.4 Projektov manament je manament konfliktov ................12

3. TART PROJEKTU ........................................................................14

3.1 Workshop na definovanie projektu 3.1 .................................. 15
3.2 Ciele projektu ............................................................................ 15
3.3 Analza prostredia ainformci oprojekte......................... 18
3.4 Vytvorenie riadiacich prostriedkov ...................................... 19
3.5 Defincia projektu .....................................................................20

4. PLNOVANIE PROJEKTU ............................................................ 22

4.1 Pln truktry objektov ......................................................... 22
4.2 Pln truktry projektu ......................................................... 23
4.3 Pln jednotlivch fz projektu ..............................................24
4.4 Plnovanie priebehu atermnov ............................................ 25
4.5 Kritick cesta ............................................................................29
4.6 Plnovanie zdrojov ..................................................................30
4.7 Zadanie projektu ........................................................................31

5. RIADENIE PROJEKTU .................................................................. 33

5.1 Pokrok projektu........................................................................ 33
5.2 Detailn plnovanie nasledovnej fzy .................................. 35
5.3 Manament rizk ....................................................................... 35
5.4 Manament kvality .................................................................. 37
5.5 Manament zmien .....................................................................38
5.6 Issue manament.......................................................................39
5.7 Riadenie projektovho tmu .....................................................40
5.8 Manament prostredia projektu............................................ 41

6. UKONENIE PROJEKTU ............................................................... 43

6.1 Prevzatie aodovzdanie produktov ........................................43
6.2 Otvoren body ..........................................................................43
6.3 Lessons Learned....................................................................... 44
6.4 Vyhodnotenie projektu ........................................................... 44
6.5 Zveren workshop ................................................................45
6.6 Zveren sprva .....................................................................45
6.7 Prty ..........................................................................................46

7. ALIE INFORMCIE .................................................................. 48

7.1 Nstroje .................................................................................... 48
7.2 Zdroje .........................................................................................49

2
 PROJEKTOV MANAMENT

1. Zklady
ynamika vo vvoji technolgi vhospodrstve, vsocilnom prostred, vzkonodarstve adynamicky

D sa vyvjajce globlne trendy ved k potrebe rozsiahlejieho a komplexnejieho spracovania

podnikateskch loh, aby podnik mohol obst na trhu.
Od 50. rokov minulho storoia sa zaal vvoj projektovho manamentu ako nstroja, pomocou
ktorho je mon spracova komplexn daje svyou rchlosou avou orientciou na cie, ako to
bolo vrmci benho fungovania danej organizcie.

1.1 o je to projekt
Projekt je asovo ohranien organizan forma, ktorej elom je dosiahnutie uritch denovanch
cieov. Projekt sa od normlnej prevdzky podniku odliuje radou charakteristickch znakov.

Projekty s
Zmena Projekty s tu na to, aby realizovali zmeny. Centrlnou tmou projektov je ZMENA.
Nov produkt, nov zkaznk, nov technolgia aj ke s niektor asti priebehu
Nov/jedinen
podobn, iadne dva projekty nie s rovnak.
Komplexn/ lohy s rozsiahle a vrazne zosieten. Existuj zvislosti medzi jednotlivmi lohami
dynamick a prostredm.
Interdisciplinrne/
Zvldnutie loh je mon iba spolonm psobenm viacerch organizanch
presahujce
jednotiek, prp. odbornch discipln.
jednotliv oblasti
Projekty maj pre zastnen organizan jednotky vysok relevanciu, pre rutinn
vznamn
lohy projekty nie s potrebn.
Ke sa poadovan zmena zrealizuje, projekt u nie je potrebn. Projekt m denovan
asovo obmedzen
zaiatok a jasn koniec.
Na zklade novosti a komplexnosti s projekty stle neistejie, riskantnejie a obsahuj
Neist
v sebe viacej koniktov ako normlna obchodn innos.

3
 PROJEKTOV MANAMENT

1.2 Kedy m projekt zmysel

Obsah pojmov Projekt a Projektov manament zinoval. Ktor lohu u nemono oznai ako
projekt? Nevedie to iba kneprehadnosti, ale aj kdemotivcii, pretoe plnovanie adokumentcia m
zmysel pri komplexnch zmeroch, nem ale zmysel pri rutinnch lohch.

Metdy apostupy projektovho manamentu maj oprvnenie as uiton vtedy, ak sa jedn onov,
komplexn a vznamn lohy, ktor maj by presaden do praxe prostrednctvom uritch zdrojov
vdohadnom ase. Na to boli vyvinut metdy apostupy.

Ak budeme tieto postupy pouva pri kadej normlnej lohe, ktor by sa dala ahko vyriei vrmci
jednho oddelenia, narast pracnos anklady av organizcii kles motivcia pracovnkov.

Preto maj mnoh podniky jasn predpisy, od akch meratench velin akomplexnosti zmerov sa
tieto lohy rieia ako projekty as ako projekty plnovan ariaden.

1.3 Komplexnos projektov

Projekty s vzsade komplexn, prve preto, e ide ozmenu. Projekty sa ale zviacerch hadsk odliuj:
vnovosti zmeru, vnronosti loh, vpecilnom know-how, ktor je potrebn, alebo jednoducho vtom,
e m podnik novho zkaznka.

Vysok komplexnos m vrazn vplyv na projekt:

x narast astos koniktov,
x potrebuje viac riadenia,
x narast dka anklady
x projekt je potrebn viac riadi, t.j. vedenie mus venova viac starostlivosti a asu vetkm
dleitm aspektom projektu:
x vber ariadenie lenov tmu,
x komunikcia so stakeholdrami,
x jasn dencia cieov a
x dobr etablovanie riadenia projektu.

Dva dleit rozmery, ktor vrazne uruj kompexnos projektov, s jasnos cieov a adresti
vsledkov projektu.

Jasnos cieov na zaiatku projektov

Z rozlinch dvodov me djs k tomu, e v zaiatonej fze projektu nie je mon zanalyzova
vetky ciele projektu dostatone jasne adenova ich vmeratench veliinch.
asto k tomu dochdza pri pouit novch technolgi, pri novom spsobe rieen alebo pri vvoji
novho produktu. Klasickm prkladom pre to s aj vskumn avvojov projekty.

4
 PROJEKTOV MANAMENT

Intern alebo extern projekty

alm dleitm odlenm je odlenie poda konkrtneho zkaznka, prpadne vyuvatea vsledkov
projektu. Projekty sa nehodia iba na spracovanie vsledkov pre jednho externho zkaznka, ale aj pre
komplexnejie intern zmery:
x Procesy zmien vpodniku
x Vypracovanie novch stratgi
x trukturlne zmeny
x Preniknutie na nov trhy
x at.

Vyia komplexnos internch projektov spova v tom, e sa projekt tka internch stakeholderov,
niekedy aj celej organizcie. Tto stakeholderi sa bud poka priamo ovplyvni projekt ajeho vsledky.
Rizik anronos internch projektov s preto vyie vporovnan sprojektmi uexternch zkaznkov.

1.4 Projektov manament

Projektov manament zaha vsebe plnovanie, delegovanie, kontrolu ariadenie vetkch aspektov
projektu. Projektov manament nie je vvoj/vroba vsledkov/produktov danho projektu. Toto je
lohou odbornch lenov tmu.

Manament projektu sa zaober vlune manaovanm projektu.

Znmy magick trojuholnk projektovho manamentu oznauje premenn, ktor m dan projekt
riadi:

Vkon

as Nklady

5
 PROJEKTOV MANAMENT

Zdetailnho hadiska existuje es rozmerov, ktor chce projektov manament riadi:

x Nklady: Ak vysok bud nklady?
x as: Kedy bude projekt ukonen?
x Kvalita: Hodia sa produkty na plnovan el?
x Rozsah: o presne bude dodan ao ktomu nepatr?
x Riziko: Koko rizika aak riziko chceme akceptova?
x itok: Nao to vlastne robme

6
PROJEKTOV MANAMENT

7
 PROJEKTOV MANAMENT

2. Organizcia projektu
rojekt je zasovho hadiska doasn organizcia. Ako tak potrebuje jasn lohy azodpovednosti,

P aby mohol by projekt dobre riaden amohol pracova sorientciou na cie.

Kad projekt je umiestnen vrmci existujcej organizcie, asto je asou rozsiahlejieho programu.
Valej asti sa budeme orientova na organizan truktru projektu.

2.1 lohy azodpovednosti

Kad organizcia si vyvinula svoje tradcie a pravidl projektovho manamentu. Preto sa mu aj
jednotliv pojmy odliova. Nie je to problm, pokia s obsahy azodpovednosti jasn.

Oznaenia jednotlivch loh nie s a tak dleit, dleit je jasn priradenie zodpovednosti, jasn
hranice jednotlivch kompetenci ajasn cesty kcieu.

8
 PROJEKTOV MANAMENT

Kad projekt potrebuje sponzora, rozhodovatea, ktor je umiestnen

Sponzor/ Owner hierarchicky vysoko hore a m schopnos presadi svoje ciele, poskytn zdroje
a uskutoni strategick rozhodnutia.

asto podporuje sponzora projektu riadiaci vbor, ktor pozostva

Riadiaci vbor z rozhodujcich stakeholderov. Odporame, aby do tohto vboru boli zapojen aj
zstupcovia zkaznkov/uvateov alebo dodvateov.

Projektov manar je zodpovedn za operatvne riadenie projektu daily

Projektov manar business. Je priamo podriaden sponzorovi. Osvedilo sa menova za
projektovho manara presne jednu osobu.

Iba pri vemi vekch projektoch smern slo je viac ako 7 pracovnch balkov
(work packages) me by nevyhnutn vytvori ete jednu rovinu medzi
iastkov vedci
projektovm manarom a work package ldrom. iastkov vedci projektu
projektu
preberaj vek, obsahovo svisiace asti projektu a riadia svojich Work Package
ldrov.

Jednotliv work packages ldri s riaden zodpovednou osobu, ktor podva

sprvy vedcemu projektu a prijma od neho prkazy. Work Package Leader
Work Package lder
koordinuje prce svojich expertov, aby vyvjali jednotliv iastkov produkty
projektu.

Vek projekty sa ahko vymkn z rk. Vedci projektu vytvor spolu s vedcimi
Zkladn tm zkladnch balkov (alebo s iastkovmi vedcim projektu) zkladn tm, aby
bolo mon projekt plnova, riadi a vyhodnocova.

Project Ofce podporuje projektovho manara vo vetkch lohch, ktor

Project Ofce sa tkaj administrcie a dokumentcie projektu, me poskytova i tandardy
a nstroje.

Na rovni podniku (nad projektom) mu by zriaden grmi, ktor mu

Koordinan grmi
rozhodn v prpade koniktu o prioritch a o zdrojoch.

Pre urit lohy v projektoch (napr.: zmenov manament, zabezpeenie

Odborn grmi
kvality, ) mu by zriaden alie grmi.

9
 PROJEKTOV MANAMENT

2.2 Projektov manament je tmov prca

Prve preto, e projekty s na to, aby spracovvali komplexn lohy vspoluprci srozlinmi expertzami,
vyaduje si projektov manament tmov prcu. Iba vprpade dobrej tmovej prce sa mu skutone
uplatni vhody projektov aprinaj vyiu hodnotu vporovnan sinmi organizanmi formami.

Tmy, schopn spolonej prce aefektvne tmy nevznikaj cez noc,

nevznikaj samy od seba anevznikaj za kadch okolnost.

S potrebn urit podmienky, aby mal tm ancu nie istotu e sa stane High Performance Team:
x loha mus by komplexn a dostatone mnohovrstevn, aby na jej zvldnutie bola skutone
potrebn tmov prca.
x Musia existova jasn hranice tmu, t.j. lenom tmu aokoliu mus by jednoznane jasn, kto je
vtme akto vtme nie je.
x Tmu mus by presne denovan rozsah rozhodovacch kompetenci.
x Mus by zabezpeen stabilita tmu na dlh as. Neustle zmeny ruinuj aj najlep tm.
x Ciele maj by denovan, ale prostriedky na dosiahnutie ciea maj by vkompetencii konkrtneho tmu.
x Ciele maj by stanoven motivujco, ale nemaj preaova lenov, viadnom prpade ale nemaj
psobi demotivujco.
x Tmy nemaj by prli vek, prpadne mus by vytvoren zkladn tm, ktor skutone me
pracova.
x Vtme je potrebn dobr zmes najrozlinejch odbornch schopnost asocilnych kompetenci.
x Do spsobu projektovej prce je potrebn zaradi vea prleitost, na zklade ktorch lenovia
tmu dostan sptn hlsenie osvojich vsledkoch ao spsobe svojej prce.
x spechy tmu musia patri tmu amusia by aj zodpovedajco odmenen.
x Odporan cielen, ale tendenne slobodn zaobchdzanie sinformciami pre lenov tmu.
x Vkritickch fzach by mal by pre projektovho manara, ale aj pre tm prstupn extern poradca.
x Aj aj tm, ktor spolupracuje predovetkm virtulne, mus ma prleitos a potrebn as na
priamy kontakt, aby si vyvinul spolon normy apravidl sprvania.
x Vemi dleit s sksen vedci projektu, ktor vedia vytvori rovnovhu medzi svojou lohou
ako riadiaci len projektu na jednej strane aako spolupracovnk sinmi riadiacimi pracovnkmi na
strane druhej.

10
 PROJEKTOV MANAMENT

Hlavn loha spova vintegrcii rozdielov. Teda ako sa zodlinch schopnost, uhlov pohadu azujmov
vyvinie tm so spolonmi ciemi:

2.3 Projektov manament je riadenie

Projektov manament nie je iba majstrovsk pouvanie plnovacch nstrojov. Projekt je dynamick
avemi labiln tvar. Okrem ocilneho prkazu mu na projekt vplva informan obavy aoakvania
zkaznka, dleitch stakeholderov vo vlastnej organizcii, lenov tmu aich riadiacich pracovnkov.

Av neposlednej miere aj vlastn zujmy projektovho manara.

Takto situcia potrebuje riadenie!

Projektov manar je doasn riadiaci pracovnk.

Poas projektu je jeho lohou vytvra rovnovhu vsieti vzahov azujmov vrmci projektu aokolo
projektu. Umenie spova vnjden tejto rovnovhy tak, aby sa jeho tm mohol koncentrova na lohy
aaby bolo mon stanoven ciele dosiahnu bez toho, aby sa stratil nevyhnutn kontakt sorganizciou.

Vinou s pracovnci, ktor pracuj radi a asto na projektoch i tak vysoko motivovan. Bez
vysoko motivovanch lenov tmu by bolo iba ako mon projekt dokoni. Vysok riziko a vysok
nebezpeenstvo koniktov vrmci projektov vedie vemi rchlo ku demotivcii.

Motivcia
Pre projektovho manara a lenov tmu psob obzvl demotivane poruenie hore uvedench
pravidiel (vi: Projektov manament je tmov prca). Vekou motivciou pre projekt je u aj to, e zo
strany organizcie ajej riadiacich pracovnkov s repektovan vlastn zkonitosti tmovej prce apre
projekt s dobre zabezpeen podmienky. Jednoducho postauje u aj nedemotivcia!

11
 PROJEKTOV MANAMENT

2.4 Projektov manament je manament koniktov

Riadi projekt bez koniktov nie je mon. Preto je teda lepie, vbec sa oto nepoka.

Metdy apostupy, vyvinut vprojektovom manamente, nepomhaj iba pri dosiahnut cieov apri
trukturovan prce, s to aj vynikajce metdy na analyzovanie koniktov, na ich predchdzanie ana
ich rieenie.

Starostliv apresn vysvetlenie zadania adencia ciea me u dopredu preds mnohm vnym
bodom a koniktom. Dobr plnovanie aktivt a zdrojov vas rozozn problmy, dobr analza
prostredia adobre etablovan informan systm projektu prispievaj ktomu, aby nedolo kvekm
nedorozumeniam.

Vkritickch fzach projektu vo fze tartu, pri mnikoch asprvach, ale aj na zver projektu sa osvedilo
prizva externch modertorov aporadcov.

12
PROJEKTOV MANAMENT

13
 PROJEKTOV MANAMENT

3. tart projektu
a zaiatku projektu je vinou urit monos, ako napr. dopyt zkaznka, urit mylienka alebo

N nevyhnutnos. Tieto si ale vyaduj viacer aktivity, aby bolo mon tto monos alebo mylienku
konkretizova alebo denova do takej miery, aby sa dala presadi do praxe sorientciou na cie.
tartovacia fza projektu je preto tak dleit preto, lebo sa tu vytvraj zklady pre cel projekt.
Skoro vetky problmy, ktor vznikn vneskorom priebehu projektu tu maj svoje priny. Vetko, o
sa tu prehliadne alebo ostane nejasn, sa neskr sistotou vypomst. Okrem toho sa chyby na zaiatku
projektu odstrauj ovea ahie aetrnejie, ako vjeho neskorch fzach.

Teda plat elezn pravidlo:

Investovanie asu na zaiatku pomha uetri celkov as projektu.

Po prvom brngu, ktor spova asto iba na mylienke alebo dopyte zkaznka, ide oto, tto mylienku
dobre premyslie, preveri jej predpoklady, podmienky azvltnosti avyjasni vetko, o je ete mkk,
nepln anejasn. Zadanie projektu aciele projektu musia by nielen jasn, vetci zastnen ich musia
chpa tm istm spsobom azdiea ich. Individulne obrazy oprojekte ajeho vsledkoch sa musia
zjednoti.

Na konci tohto procesu maj ma projektov manar acentrlni lenovia tmu konkrtne predstavu
o tom, o je potrebn v projekte urobi a maj ma hrub predstavu o tom, ako to chc dosiahnu.
Sponzor projektu, zkaznci/ objednvate anajdleitej stakeholderi by si mali by ist, e plnovan
vsledky (produkty) chc ma za takchto podmienok.

14
 PROJEKTOV MANAMENT

3.1 Workshop na denovanie projektu

Odporame hne na zaiatku zorganizova workshop na denovanie projektu. Cieom tohto workshopu
je vytvorenie spolonho chpania projektu, jeho cieov arizk adosiahnutie konsenzu vpodstatnch
bodoch. (COMMITMENT).

Na tomto workshope sa maj zastni SPONZOR, PROJEKTOV MANAR, lenovia RIADIACEHO

VBORU, prpadne aj ZSTUPCOVIA ZKAZNKA alenovia budceho ZKLADNHO TMU. Predovetkm
pri vekch projektoch, ale aj pri priekopnckych projektoch sa osvedilo extern moderovanie.

V nvznosti na tento workshop me vedci projektu ete lepie spolone so zkladnm tmom
vypracova detaily a denciu projektu a pripravi ju na predloenie a schvlenie sponzorom projektu
(Re-Brieng).

3.2 Ciele projektu

Cie nie je ni in, ako stav vbudcnosti, ktor sme si predsavzali vmylienkach. Toto sa asto zamiea
s lohami lohy mono odvodi od cieov, ciele s ale vdy popisom stavu!

Formulcia cieov projektu sa m vzahova na vetkch es rozmerov, ktor je potrebn v rmci

danho projektu riadi:
1. Rozsah: o presne sa vyrba/vyvja? o ktomu patr ao ktomu nepatr?
2. Kvalita: Ak el maj vsledky plni? Vakej kvalite m by vsledok dodan? Akmi kritriami
to mono mera?
3. as: Kedy bude projekt ukonen? Kedy maj by dosiahnut iastkov ciele? Kedy bud
kdispozcii iastkov vsledky?
4. Nklady: Ak vysok maj by nklady? Ak tolerancie existuj?
5. Riziko: Koko rizika aak riziko chceme akceptova? Ak hranice nesm by prekroen?
6. itok: Ak itok m projekt prinies? Ako vyzer akceptovaten Business Case?

15
 PROJEKTOV MANAMENT

Formulcia ciea stanovuje projektu dleit smerovanie. Pritom asto dochdza kchybm, ktor neskr
mu ohrozi spech projektu. Pri formulcii ciea je potrebn zohadni nasledovn aspekty: dobr ciele
maj urit vlastnosti, pre ktor je vynikajcou pomckou na pripomenutie SMART.
Dobre denovan ciele s

pecick
Meraten
Akceptovaten
Realistick
Termnovan

Ciele s hierarchick
Pri vekch projektoch je vhodn vytvorenie cieovch hierarchi. Pod tm sa chpe postupn
rozlenenie celkovch cieov na detailn jednotliv ciele. Tm sa preklenie priepas medzi strategickmi
celkovmi ciemi projektu na jednej strane ameratenmi detailnmi ciemi na strane druhej. Pritom je
treba dba obzvl na to, aby niie ciele nekonkurovali vym cieom acelkovm cieom.

Stanovenie priority cieov

Pri dosahovan cieov je mon stanovi rozlin stupne. Stanovenie priority cieov objasuje, kde
sa nachdzaj najdleitejie aisk projektu. A pri priebenom riaden projektu to pomha, aby sa
nezabudlo na najpodstatnejie veci.

Pre stanovenie prioritnch cieov je uiton rozdelenie poda nasledovnej schmy:

MUST mus by bezdpodmienene dosiahnut

SHOULD m by dosiahnut
COULD me by dosiahnut
WONT nie je cieom projektu

Obe prv kategrie (MUST aSHOULD) maj by denovan tak, aby ich bolo mon vprojekte dosiahnu.
Pri vymedzen rozsahu akvality vsledkov projektu je obzvl uiton kategria WONT : o urite
kprojektu nepatr?

Ciele s pecick
Ciele musia by formulovan o najkonkrtnejie a najnzornejie. Prli veobecn a nepresn
formulcie nie s jednoznan ani atraktvne. O o veobecnejie je formulovan cie, o to menej je
mon ho dosiahnu.

16
 PROJEKTOV MANAMENT

Ciele s meraten
Ciele musia by stanoven tak, aby bolo mon ich jednoznane mera, prp. pozorova. Inak nie je
mon stanovi dosiahnutie ciea. Je potrebn objasni si aj meran veliiny akritria.

Ciele s motivujce arealistick

Ciele maj by denovan tak, aby boli motivujce adosiahnuten. Nestanovujte teda iadne nerealistick
ciele. Nerealistick ciele s rovnako demotivujce ako prli jednoduch ciele. Ako pravidlo plat, e anca
dosiahnutia ciea sa pohybuje okolo 50%. Uiton je aj odvodenie iastkovch cieov, ktor je mon
dosiahnu vkratch odstupoch. Takto mono postupova krok za krokom od jednho iastkovho ciea
kaliemu.

Ciele s akceptovan
Najlepie ciele nezmu ni, ak si ich neosvoja, t.j. ak ich neakceptuj centrlni aktri, predovetkm
t, ktor ich maj zrealizova.

Prve pri projektoch, vrmci ktorch spolupracuj rzne oddelenia apodniky, dochdza asto krozdielu
medzi individulnymi ciemi jednotlivch aktrov aciemi projektu. Konikty vsvislosti sciemi mus
vedci projektu aktvne avas vysvetli.

Tak isto je dleit, aby sa do formulcie cieov projektu nezahrnulo iba vecn prostredie alohy, ale aj
socilne prostredie zastnench osb (kto s zkaznci, ak osoby projekt ovplyvuj at.).

Vedci projektu mus zabezpei, aby vetky osoby, ktor s zastnen na projekte,
mali rovnak vntorn predstavu ocieoch projektu.

17
 PROJEKTOV MANAMENT

3.3 Analza prostredia ainformci oprojekte

spech projektov silne zvis od toho, ako sa dar komunikova s prostredm projektu a ak dobr s
vzahy s prostredm projektu. Na zskanie prehadu o relevantnom prostred, aby bolo mon zska
dleitch stakeholderov projektu, sli analza prostredia.

Analza prostredia
Hne na zaiatku projektu, po objasnen zkladnch rysov projektu ajeho cieov, by sa mala ete pred
prvm plnovanm zrealizova analza prostredia.
Ak to nie je inak mon, me to urobi vedci projektu, ovea lepie je ale vkadom prpade, ak tto
analzu uskuton spolu so zkladnm tmom. Vsledky s kvalitatvne lepie as aj plnejie.

Dleit je, aby sa analzy uskutonili vo viacerch od seba oddelench krokoch:

1. Vymenovanie vetkch stakeholderov askupn stakeholderov, aj tch, ktor nie s priamo zahrnut
do projektu.
2. Vyhodnotenie kadej jednotlivej skupiny/ osoby v zvislosti od toho, ak vek vplyv m na
spech projektu. Napr. pomocou stupnice od 0 (iaden vplyv) po 5 (vemi vysok vplyv)
3. Vyhodnotenie kadej jednotlivej skupiny/ osoby poda jej postoja/ nzoru na projekt. Napr.
pomocou stupnice (+) pozitvny, (~) ambivalentn, (0) neutrlny, (-) negatvny.
4. Vymenovanie vetkch pozitvnych anegatvnych oakvan (oakvan prp. obv), ktor mu
ma na projekt vplyv. Ak nie s znme, mono poui ipredpoklady.
5. Diskusia astanovenie konkrtnych aktivt aopatren pre kad skupinu prostredia.

Vplyv na spech Postoj kprojektu

Prostredie Oakvanie (+) prp. obava (-) Opatrenia
05 -/~/0/+

Obchodn vedenie 4 ~ (-) prekroenie nkladov

Zkaznk 2 + (+) dobr cena
Vroba 5 - (-) tlak na cenu
Dodvate A 3 + (+) viac zkaziek

Prklad na vsledok analzy prostredia

Na zklade vsledkov analzy prostredia je mono ovea lepie plnova konkrtne opatrenia. Okrem
toho sa objasn, i prostredie projekt akceptuje, ako ho akceptuje a prostrednctvom akch aktivt je
mon u jednotlivch cieovch skupn udra rove akceptcie alebo akceptciu zvi. Taktie je
mon vas rozozna problmy.

Informcie oprojekte
Na zklade vsledkov analzy prostredia mono vemi rchlo zisti potrebu informovanosti jednotlivch
stakeholderov askupn stakeholderov.

18
 PROJEKTOV MANAMENT

Opatrn a predvdav plnovanie komunikcie, tkajcej sa projektu, asto pomha predchdza

nedorozumeniam arozporom.

Zkladn otzky komunikanho manamentu mu by:

x Kto mus by oom ado akej miery informovan?
x Ak obsahy s obzvl dleit?
x Ako mus by informcia pre rozlin skupiny spracovan?
x Ak druh komunikcie, ak mdia s vhodn?
x Od koho mme ak informciu zska?
x Kto by mal skm oprojekte hovori?

Okrem plnovanch spsobov podvania sprv sa vemi jasne uke, ako sa m nasmerova komunikcia
vprojekte av prostred projektu.
Dobr projektov marketing nepomha iba sprvnemu umiestneniu projektu adosiahnutiu apodpore
cieov projektu. Pozitvny dojem projektu psob sptne aj na projekt tm, e posiluje lenov tmu
amotivuje ich.

3.4 Vytvorenie riadiacich prostriedkov

Pokrok vprojekte mus by kontrolovan poas celho jeho priebehu ao pokroku musia by podvan
sprvy, aby bolo mon na jednotlivch rovniach podnikov manament, sponzor, projektov manar,
Work Package Leader uskutoni nevyhnutn rozhodnutia a zabezpei dosiahnutie ciea teda aby
bolo mon projekt skutone riadi.

Na to je potrebn vytvori niektor riadiace prostriedky. Ak s u v podniku pre jednotliv prvky

vytvoren tandardy apostupy , mono ich prebra aprispsobi.

19
 PROJEKTOV MANAMENT

Knstrojom riadenia projektu, ktor je potrebn ktejto fze stanovi, patria:

1. asovo viazan sprvy opokroku vprojekte, ich intervaly s stanoven vzvislosti od komplexnosti
aod dky projektu. Napr. tdenn sprvy Work Package projektovmu manarovi, mesan
projektov sprvy sponzorovi/ riadiacemu vboru.
2. Sprvy opokroku projektu, viazan na udalos, tieto sa podvaj iba vtedy, ak djde kuritej
udalosti. Napr. mnikov sprvy alebo Review vjednotlivch fzach projektu.
3. Stratgia manamentu kvality: Vytvorenie postupov a objasnenie kompetenci pre vetky
aktivity, ktor zabezpeuj, e vsledky projektu aiastkov vsledky zodpovedaj denovanm
poiadavkm kvality. Odporame zriadenie centrlneho registra kvality, v ktorom sa bud
registrova vetky aktivity, tkajce sa kvality (audity, Reviews, inpekcie) avetky preberania
produktov.
4. Stratgia manamentu rizk: Vytvorenie postupov aobjasnenie kompetenci pre vetky aktivity,
ktor zabezpeuj, e rizik projektu bud vas identikovan, analyzovan, rieen a bude
sa o nich komunikova. Odporame zriadenie centrlneho registra rizk, v ktorom sa bud
dokumentova vetky rizik aich rieenie.
5. Stratgia manamentu zmien: Jeden z najvch problmov v projektoch je skryt zmena
cieov a poiadaviek na produkt. Vek vznam m stanovenie postupov a kompetenci pre
vetky aktivity, ktor zabezpeuj, e zmeny denovanch produktov aiastkovch produktov
bud vlune plnovan azodpovedajco schvlen. Je potrebn tie stanovi, kde aako bud
archivovan prpadn predchdzajce verzie zmenench produktov.
6. Issue Management: Tto stratgia upravuje, ako sa bude zaobchdza s otvorenmi otzkami
aproblmami projektu. Ako sa maj onich podva sprvy, ako sa bud analyzova avyhodnocova.
Po ak hranicu naliehavosti ansledkov rozhoduje jednotliv hierarchick rove vprojekte. Kedy
je potrebn body/ problmy predostrie manamentu?

3.5 Dencia projektu

V dencii projektu s zklady projektu zhrnut v jednom dokumente alebo v sbore jednotlivch
dokumentov. Tto dencia projektu m vjednotlivch organizcich ametodolgich rozlin oznaenia.
Nezvisle od toho, ak oznaenie je vo vaom podniku ben, dleit je existencia zkladnho
dokumentu, ktor zha vsebe tartovacie podmienky konkrtneho projektu.

Dencia projektu by mohla vyzera naprklad nasledovne:

x Vinou sa jedn orelatvne krtky dokument srozsahom 5-15 strn.
x Typick obsahy:
1. Zhrnutie manamentu
2. Pozadie, podnet
3. Predpoklady azvislosti
4. Ciele, vsledky, itok
5. iastkov projekty/ pracovn balky, mniky, cieov termny
6. Organizcia projektu, zodpovednosti
7. Dleit zdroje, podmienky, rozpoty
8. Kontrola pokroku, podvanie sprv
9. Manament kvality, manament rizk a Issue manament
10. Komunikcia projektu, marketing projektu

20
 PROJEKTOV MANAMENT

x Zodpovednos za spracovanie: Projektov manar

x Rozhodnutie: objednvate (prp. sriadiacim vborom)
x Zklad pre celkov aktivitu vrmci projektu, podlieha manamentu zmien

21
 PROJEKTOV MANAMENT

4. Plnovanie projektu
fektvny projektov manament si vyaduje efektvne plnovanie, pretoe bez plnovania nie je

E mon riadenie. Vytvorenm realistickch plnov sa vytvor zklada pre prieben kontrolu pokroku.

Plnovanie celkovho projektu je pre projektov tm dobrou monosou na predben premyslenie

priebehu projektu vopred. Mono tm zabrni tomu, aby sa zabudlo na jednotliv opatrenia alebo aby
tieto opatrenia neboli uskutonen dvakrt. Mono tak zisti potencilne nebezpeenstv aance.

A po vytvoren plnu celkovho projektu mono realisticky odhadn dku projektu, nklady projektu
adosiahnutenos cieov. Plny s teda centrlnym prvkom projektovej dokumentcie azadania projektu.

4.1 Pln truktry objektov

Pln truktry objektov vychdza zkoncovho produktu (Deliverable) projektu apredstavuje centrlny podklad
pre vetky alie plny aktivt. Centrlnou zkladnou otzkou je: Z oho pozostva koncov produkt?

Vplne truktry objektov sa koncov produkt rozdel na svoje iastkov produkty, komponenty aplne
sa vymenuje. Vsledkom je vymenovanie vetkch iastkovch produktov, zktorch koncov produkt
pozostva. Niekedy tento pln existuje u na zaiatku projektu ako pecikcia (detailn poiadavka
zkaznka) alebo bol vypracovan vrmci predprojektu.

Po tom, o sa zanalyzovali vetky iastkov produkty (sasti, kontrukn skupiny, komponenty), mono
ete raz preveri zloenie projeknho tmu adleit predpoklady. Ben otzky s:
x Disponuje tm vetkmi potrebnmi schopnosami?
x M podnik vetky potrebn vedomosti atechnolgie?
x Je potrebn dokupova vkony, urit asti?

22
 PROJEKTOV MANAMENT

4.2 Pln truktry projektu

Zkladom plnu truktry projektu je systematick zaznamenanie vetkch loh, ktor bude projekt
obsahova. Primrne tu teda ide ootzku: o vetko je potrebn urobi?. A ke sa to objasn, mono
na tieto lohy nadstavbovo hodnoti vkony atermny (as) apotreby (zdroje anklady).

Pln truktry projektu (alebo aj: Work Breakdown Structure) je

x lenenie celkovej lohy na plnovaten akontrolovaten iastkov lohy (pracovn balky alebo
Tasks).
x Prehadn zobrazenie celkovch projektovch aktivt
x truktra, ktor plat pre celkov projekt a je zkladom pre nasledovn aktivity manamentu:
plnovanie termnov, rozdelenie loh, plnovanie personlu, plnovanie nkladov.

Pri vypracovan plnu truktry projektu s mon dva odlin postupy: Top-Down alebo Bottom-Up.
Metda Top-Down pozostva znasledovnch krokov:
1. pomenovanie celkovho projektu (najvyia rove plnu truktry projektu)
2. vber vhodnho kritria lenenia pre 2. rove
3. rozlenenie celkovho projektu na iastkov projekty / Work Packages
4. vymenovanie vetkch loh 2. rovne
5. vber najvhodnejch kritri lenenia pre kad prvok 2. rovne
6. alie rozlenenie loh a na plnovaten a kontrolovaten pracovn balky/ Tasks. Tento
proces rozdelenia kon vtedy, ak aktivita dosiahla rozumn vekos, ktor mono charakterizova
nasledovne:
a. mono uskutoni odhad nkladov
b. mono vypracova rozpoet
c. lohu mono jednoznane priradi jednej osobe, jednej dodvateskej rme alebo jednej
skupine osb.
7. Zadanie numerickho kdu kadej lohe.

Pri metde Bottom-Up je postup nasledovn:

1. Vprvom kroku sa uskuton vymenovanie vetkch loh, ktor je potrebn vprojekte urobi
nezvisle od hierarchickej rovne (napr. prostrednctvom brainstormingu vskupinch)
2. Analza vzahov pomocou otzky: o je asou oho?
3. Vstavba avytvorenie truktry projektu vhierarchickej forme
4. Doplnenie chbajcich, ale potrebnch loh
5. Vykrtnutie dvojitch loh
6. Priradenie selnho kdu

Pozor, asto sa zabda na Aktivity projektovho manamentu. Preto dochdza k nerealistickm

odhadom asu a nkladov. Aktivity projektovho manamentu s asou projektu, preto ich treba
zohadni vplne truktry projektu. Ktomu patria aj aktivity manamentu kvality, manamentu rizk,
manamentu zmien ainformanho manamentu.

23
 PROJEKTOV MANAMENT

Pln truktry projektu

1. rove Cie projektu

Aktivita Aktivita Aktivita Aktivita

2. rove
1 2 3 4

Pracovn balk Pracovn balk Pracovn balk Pracovn balk

3. rove 1.1 2.1 3.1 4.1

Pracovn balk Pracovn balk Pracovn balk

1.2 2.2 3.2

Pracovn balk
3.3

Pln truktry projektu sli aj na preverenie konenho stanovenia organizcie projektu. Tu sa

mu ete vynori otzky a potreby, ktor sa celkom na zaiatku vbec nedali predpoklada. Mono
je treba ete jednotliv pracovn balky po detailnej analze lepie rozdeli? Niektor mono prpadne
spoji? S jednotliv asti tak komplexn, e by mal by vytvoren samostatn iastkov projekt? Tieto
nevyhnutn zmeny menia aj organizciu projektu.

4.3 Pln jednotlivch fz projektu

A po plnom vypracovan plnu truktry projektu sa zaoberme vecnmi logickmi/obsahovmi
atm aj asovmi zvislosami. Ktor aktivita vyplva zktorej? Ak pracovn balk poskytuje vsledky,
na ktor sa viau nasledovn aktivity? Vtomto kroku ete neodhadujeme pracnos alebo nestanovujeme
termny, ide ootzku o prde ako prv, o potom, o potom, ?

Oplnoch projektu existuje jedna zlomysen veta: Plnovanie nahradzuje nhodu omylom. Aby sa
tak nestalo, odporame plnova projekt po fzach: celkov projekt sa rozdel na viacer vek fzy.
Ben s:
1. Dencia projektu
2. tart projektu
3. Viacer fzy projektovho manamentu
4. Zver projektu

24
 PROJEKTOV MANAMENT

Vrmci celho projektu sa hrubo naplnuje priebeh projektu aprojekt zasovho hadiska, do detailov
sa plnuje iba nasledujca fza. Tm sa predde aj zbytonej pracnosti vsvislosti sisto virtulnymi
plnmi.

Mniky aprechody fz
Pre lepiu nzornos projektov vom mniky oznauj prechody jednotlivch fz, teda koniec jednej
fzy azaiatok alej fzy. Mnik je jasne denovan udalos pecilneho vznamu vpriebehu projektu
aje viditen aj pre cel organizciu projektu. Mnik, alebo aj prechod zjednej fzy na aliu, sa preto
pouva aj na kontrolu pokroku: Je vdy podnetom pre
x Review /sprvu/ odoterajom priebehu projektu,
x kontrolu cieov,
x prognzu aplnovanie alch krokov,
x Update zmien, rizk aotvorench bodov,
x Vyhodnotenie doterajch sksenost (Lessens Learned).

Pri vekch vznamnch mnikoch je ich dosiahnutie aj dvodom na oslavu.

4.4 Plnovanie priebehu atermnov

Pre plnovanie priebehu projektu atermnov projektu existuje nielen vek mnostvo rozlinch metd,
ale aj nespoetn mnostvo plnovacch technk anstrojov. Rozhodujci vznam m zvolenie sprvnej
metdy asprvnej formy zobrazenia.
Nie kad projekt potrebuje vypracovan sieov plny, ktor je mon udriava iba s podporou
softvru. asto postauj jednoduch zoznamy termnov alebo stpcov harmonogramy. Ak rozsah
plnovania je pre konkrtny projekt primeran?

asov harmonogram Jednoduch zoznam loh aich pokrok vsvislosti sasom

Zoznam termnov Zoznam loh skoncovmi termnmi pre kad lohu, okrem toho pevn termny
Zoznam loh, termn tartu kadej lohy, koncov termn kadej lohy a jej
Stpcov harmonogram
trvanie, pevn termny
Zosieten stpcov Zoznam loh, dka kadej lohy, so zvislosami medzi jednotlivmi lohami,
harmonogram pevn termny projektu
Zoznam loh, dka kadej lohy, vetky logick zvislosti medzi jednotlivmi
Sieov pln
lohami, xn termny projektu

Tieto metdy plnovania termnov s kompaktibiln smerom zdola nahor, t.z. harmonogramy, ktor
sa nachdzaj v zozname hore, s obsiahnut v harmonogramoch, ktor sa nachdzaj pod nimi. Zo
sieovho plnu mono odvodi vetky ostatn plny, ned sa to ale opane.

25
 PROJEKTOV MANAMENT

Stpcov harmonogram (Ganttov-diagram)

Stpcov harmonogram sli na grack zobrazenie procesov (loh) audalost (termnov) vprehadnej
forme.

Ku tomu s tu vymenovan vetky procesy (pracovn balky, lohy) a udalosti, ako pevn termny
alebo mniky, je tu odhadnut dka kadho procesu as stanoven jednotliv termny tartu akonca.

Na asovej osi sa zaznamenvaj jednotliv plnovan hodnoty vo forme stpcov. Dka stpca
reprezentuje dobu jednotlivch pracovnch balkov. Na zklade toho je bezprostredne viditen asov
prekrytie.

. 1. tvr. 2. tvr. 3. tvr. 4. tvr.

Nzov innosti jan febr marec apr mj jn jl aug sept okt nov dec

1 1. zadanie projektu

2 2. analza sasnho stavu

2.1 plnovanie analzy

3
sasnho stavu
2.2 zisovanie dajov s.
4
stav
2.3 vyhodnotenie dajov
5
s. stavu

6 3. koncept poad. stavu

7 3.1 zisovanie potreby

3.2 vyhodnotenie dajov

8
o potrebe
3.3 vypracovanie iastkovej
9
sprvy

Prklad zosietenho stpcovho diagramu (implementovan vtovnctve avpot. systme)

26
 PROJEKTOV MANAMENT

Zosieten stpcov harmonogram (Zosieten Ganttov diagram)

Pri zosietenom stpcovom harmonograme sa normlny stpcov harmonogram rozri tak, e sa na om
zobrazia zvislosti medzi lohami poda druhu aasu. Vyznaenm zvislost medzi lohami sa zviditen
kritick cesta amon asov rezervy.

Ke sa v zosietenom stpcovom harmonograme vetky zvislosti, m rovnak informan obsah

ako sieov pln. Ak je ale gracky zobrazen zosietenie stpcov vemi hust, itatenos takhoto
harmonogramu vrazne kles.

. 1. tvr. 2. tvr. 3. tvr. 4. tvr.

Nzov innosti jan febr marec apr mj jn jl aug sept okt nov dec

1 1. zadanie projektu

2 2. analza sasnho stavu

2.1 plnovanie analzy

3
sasnho stavu
2.2 zisovanie dajov
4
sasnho stavu
2.3 vyhodnotenie dajov
5
sasnho stavu

6 3. koncept poad. stavu

7 3.1 zisovanie potreby

3.2 vyhodnotenie dajov

8
o potrebe
3.3 vypracovanie iastkovej
9
sprvy

Prklad zosietenho stpcovho harmonogramu

27
 PROJEKTOV MANAMENT

Sieov pln
Sieov pln sli na zobrazenie priebehu projektu na zklade poradia loh, ktor je treba realizova
aich vzjomnej zvislosti. Lehoty atermny s vyjadren potaovo /pomocou software/. Na zklade
toho mono zisti kritick cestu aasov rezervy.

Predovetkm pri vysoko komplexnch a dlhotrvajcich projektoch odporame zobrazenie formou

sieovho plnu. Jeho nronos je ale ovea vyia abez softvru ho nie je mon zvldnu.

Vrez zo sieovho plnu

Progettazione circuiti
Navrhn design Creazione
Vytvoridistinta
kusovnkbase Ordine componenti
Zabezpei dielce

2 B - 10 12 12 B - 20 14 14 B - 30 28

2 10 12 12 2 14 14 14 28

Emissione richiesta Progettazione Costruzione

Pripravi objednvku Skontruova zariadenie Realizova zariadenie
sviluppo alloggiamenti alloggiamenti

0 A - 10 2 2 A - 20 22 28 A - 30 63

0 2 2 8 20 28 28 35 63

Vzahy vrmci usporiadania

Medzi jednotlivmi procesmi/pracovnmi balkmi existuj rozlin vzahy usporiadania. tyri mon
vzahy s:
1. Vzah nasledovania, vzah koniec-zaiatok
Koniec procesu 1 je predpokladom pre zaiatok procesu 2.
Prklad: Koniec montnych prc je predpokladom pre zaiatok uvedenia do prevdzky.

2. Zaiaton postupnos, vzah zaiatok-zaiatok

Zaiatok procesu 1 je predpokladom pre zaiatok procesu 2
Prklad: Zaiatok programovania je predpokladom pre zaiatok prc na dokumentcii.

3. Koncov nslednos, vzah koniec-koniec

Koniec procesu 1 je predpokladom pre koniec procesu 2
Prklad: Koniec monte je predpokladom pre koniec upratovacch prc:

4. Skokov nslednos, vzah zaiatok-koniec

Zaiatok procesu 1 je predpokladom pre koniec procesu 2

Prklad: Zaiatok uvania vykurovania je predpokladom pre koniec vykurovacieho provizria.

28
 PROJEKTOV MANAMENT

4.5 Kritick cesta

Pri zosietenom stpcovom harmonograme apri sieovom plne sa pri asovej analze pre kad proces
stanovuj dva extrmne body.

Pri vpote smerom dopredu. Od zaiatku projektu sa pre kad proces stanovuje najskr mon
zaiatok anajskr mon bod ukonenia. Ztoho vyplynie najskr mon termn dokonenia projektu.

Nsledne sa vo vpote zozadu, teda od konca projektu ku zaiatku projektu, vypota najneskr
povolen termn pre jednotliv procesy.

Pretoe jednotliv procesy (pracovn balky) vykazuj odlin dku a zvislosti, vyplvaj z nich
asov rezervy pre kad pracovn balk.

Kritick cesta je teda postupn sled procesov, ktor nemaj iadnu asov rezervu. T.z., e kad
pracovn odchlka m pri tchto pracovnch balkoch priamy vplyv na koncov termn projektu.

Apreo je kritick cesta tak vznamn?

1. Ak na zklade zadanch pevnch termnov vyplynie isto matematicky negatvna celkov asov
rezerva, tieto procesy sa oznaia ako nadmieru kritick. To upozoruje na to, kde sa mus vprojekte
uetri as.
2. Pri plnovan zdrojov apri sledovan rizika maj tie procesy /pracovn balky/, ktor sa nachdzaj
na kritickej ceste, absoltnu prednos!

29
 PROJEKTOV MANAMENT

4.6 Plnovanie zdrojov

Cieom plnovania zdrojov je plnovanie a zobrazenie vetkch nasadench prostriedkov
aspolupracovnkov na projekte vasovom priebehu. Potrebn osoby anasaden prostriedky sa prirauj
pracovnm balkom (procesom).
Vsvislosti scelm projektom iv svislosti skadm pracovnm balkom, prp. skadm procesom,
vyvstvaj pri plnovan zdrojov nasledovn otzky:
x Ktor osoby aktor nasaden prostriedky s nevyhnutn?
x Koko zdrojov bude potrebnch?
x Kedy bud tieto zdroje potrebn?

Postup pri plnovan zdrojov

Vzsade s pri plnovan zdrojov dleit tri kroky, ktor sa musia plnova interaktvne:
1. Zistenie potreby
Najprv sa odhadne pracovn nronos na zklade sksenost. Odhad mus by o mono
najpresnej, inak je celkov plnovanie iba iluzrne. Na plnovan dobu procesu je mon teda
stanovi nevyhnutn potrebu osb/nasadench prostriedkov na konkrtny proces/pracovn balk:
potreba = nronos/as.
Pritom sa predpoklad kontantn nasadenie poas celkovej doby procesu. Ak nie s rozdiely
vnasaden zdrojov zanedbaten, mus sa proces rozleni.
Vtomto kroku je vemi npomocn, ak s vpodniku dokumentovan as kdispozcii sksenosti
zinch projektov. Predovetkm pri nasaden personlu odporame opatrnos. Mon postup,
akm sa d djs krealistickmu odhadu, je poiada osoby, zodpovedn za pracovn balk, otri
odhady: ooptimistick, opesimistick ao realistick.

2. Zistenie azobrazenie prolu potreby

Prol potreby zobrazuje gracky atabukovo potrebu na asovej osi. Pretoe pre kad proces/
kad pracovn balk je zplnovania termnov znma asov poloha, pre kad zdroj je mon
stanovi plny potreby, ato tak, e mnostevn jednotky nasadenho prostriedku, prislchajce
kadej asovej jednotke, sa vo vetkch procesoch projektu spotaj.

3. Analza disponibility
Na zklade porovnania potreby s dostupnosou mono zisti prebytok alebo nedostatok
danho zdroja u vo fze plnovania aprpadne je mon ho vyrovna. Vtomto kroku nejde iba
onasadenie personlu, ale aj ovyuitie zariaden, napr. testovacieho prostredia, aj tieto mu by
nedostatkov.
Vprpade nadmernho zaaenia personlu ainch zdrojov s vpraxi primrne kdispozcii dva
optimalizan kroky:
Vyvenie potreby: Prostrednctvom presunu procesov avyuitm asovch rezerv (> 0), sa pln
poksi ovyrovnanie piiek ahbok vprole potreby. Ak sa po tomto opatren aj alej vyskytuj
prekroenia, musia sa tieto problmy vyriei konkrtne prostrednctvom zvenia rezerv, vmeny
technolgie, zsahom do logiky vstavby, musia sa upravi, prp. jednoducho akceptova.
Optimalizcia sobmedzenou disponibilitou: Ak nie je mon zmeni dostupnos zdrojov, asto

30
 PROJEKTOV MANAMENT

mus djs kpredeniu doby projektu. Ak predenie doby projektu nie je mon akceptova, mus
sa tento problm vyriei prostrednctvom nkupu externch vkonov alebo prostrednctvom
technologickch opatren (zmeny priebehu, vyie riziko, at.).

4.7 Zadanie projektu

Ukonenm plnovania projektu je vytvoren zklad pre riadenie a pre spen realizciu projektu.
Plny projektu dopluj denciu projektu aposkytuj koncept na realizciu. Plny projektu podliehaj,
tak ako idencia projektu, plnovanmu riadeniu zmien, manamentu zmien.
Pre tento sbor informci maj rozlin metodolgie projektovho manamentu aj rozlin oznaenia,
ako napr. hlavn dokumentcia projektu alebo charta projektu. Nezvisle od pomenovania, a teraz
je zadanie projektu skutone objasnen ajeho realizcia me zaa.

31
 PROJEKTOV MANAMENT

32
 PROJEKTOV MANAMENT

5. Riadenie projektu
od pojmom riadenie projektu s zhrnut vetky aktivity, ktor sa pouvaj vo fzach realizcie

P projektu, aby bolo mon projekt o najlepie riadi smerom kdohodnutm cieom.
Pre projekt existuje jasn zadanie, ktor je schvlen sponzorom (intern objednvate). Celkov
projekt je naplnovan vhrubch rysoch apevn termny s objasnen. Videlnom prpade realizcia
projektu rozdelen do viacerch fz adetailne je naplnovan prv fza manamentu.

5.1 Pokrok projektu

V rmci jednej fzy riadi projektov manar prcu tak, aby sa dosiahli ciele tejto konkrtnej fzy.
Vmench projektoch projektov manar sm preber ariadi pracovn balky, pri vch projektoch
bude ma pre kad pracovn balk lenov tmu, ktor bud za tento balk zodpovedn.
Podkladom na to s pracovn kroky, stanoven vplne fz av plne priebehu. Zkladn otzka pri
riaden pokroku projektu je:

V akom vzahu je projekt vporovnan splnmi?

33
 PROJEKTOV MANAMENT

Aby bolo mon zaa sprpadnmi opravnmi opatreniami, potrebuje projektov manament jasn
adenovan spsoby podvania sprv:

Pravideln sprvy ostave

Pracovnci, zodpovedn za pracovn balk (prp. aj iastkov vedci projektu) informuj projektovho
manara oaktulnom stave pracovnch balkov vpravidelnch, asovo viazanch sprvach opokroku
(alebo: sprvach ostave).
Tak isto je dohodnut, e projektov manar vpravidelnch intervaloch, ktor sa dohodn na zaiatku,
bude predklada sponzorovi aprp. riadiacemu vboru sprvy opokroku vprojekte.
Intervaly pravidelnch sprv o stave bud v zaiatonch a konench fzach projektu kratie ako
vmenej kritickch fzach vstrede projektu.

Sprvy ostave, viazan na okolnosti

Za pecilnych okolnost, ako je dokonenie dleitch pracovnch balkov, pri vskyte zvanch
otvorench bodov, ktor mu by rozhodujce pre rizik alebo pri preberan iastkovch produktov/
iastkovch vsledkov sa vypracvaj sprvy opokroku projektu (sprvy ostave), viazan na okolnosti
apredkladaj sa osobe, ktor m vrmci projektu rozhodovacie prvomoci.

Vzvy pre projektovho manara

Riadenie projektu vo fze manamentu je vekou vzvou pre projektovho manara:
x Projektov manar zabezpeuje, aby sa realizovali aktivity, naplnovan vrmci manamentu
kvality, manamentu rizk, manamentu zmien a Issue manamentu a aby vsledky boli
dokumentovan.
x Pri odchlkach uskuton opravn opatrenia tam, kde je to mon, vdy spolone sprojektovm
tmom. Deleguje osobu, zodpovedn za pracovn balky alebo ich riadi sm.
x Ak nronos a/alebo naliehavos odchlky prekrauje jeho kompetencie, presva rozhodnutie
na sponzora projektu (a, ak je zriaden, na riadiaci vbor). Pripravuje toto rozhodnutie spopisom
asanalzou problmu apredklad odporanie rozhodnutia.
x Pripravuje prechody zjednej fzy na druh, prp. mniky apodva sprvy ovsledkoch sponzorovi.

Mtingy lenov tmu

Prve mniky a prechody z jednej fzy na aliu sa vynikajco hodia na organizovanie mtingu
sprojeknm tmom (pri vch projektoch: so zkladnm tmom).
Vtejto svislosti je potrebn vzvislosti od okolnost aprojektu njs sprvny rozsah:
Na jednej strane potrebuje tm na to, aby dobre pracoval, pravideln mtingy face-to-face /osobn
stretnutia/.
Na druhej strane sa prli ast mtingy povauj za za a za krde asu. Predovetkm
v medzinrodnch projektovch tmoch sa mtingy lenov tmu organizuj vemi ako a ako sa
nancuj.
Mu sa tu vyui alternatvne metdy, ako napr. projektov noviny, projektov strnky alebo
videokonferencie.

34
 PROJEKTOV MANAMENT

5.2 Detailn plnovanie nasledovnej fzy

Ke je projekt dobre trukturovan na jednotliv fzy, potom je bliaci sa koniec jednej fzy sprvnym
asom na to, aby sme sa zaoberali detailnm plnovanm nasledujcej fzy.
Takto mono zahrn do detailnch plnov rchlo aktulny vvoj a prpadne nevyhnutn pravy
aopatrenia (napr. zrchlenie, vyie pouitie zdrojov, zapojenie externej organizcie, at.).
Detailn plny sa potom stvaj realistickejmi avnejmi, apreto sa aj ahie akceptuj. Pretoe nie
je ni kodlivejie ako pln, ktor s mihnutm oka zmizne vzsuvke.
To poskytuje tmu prleitos nanovo preveri zklady a podmienky projektu. Zmenen rmcov
podmienky alebo nov technolgie mono takto rchlejie integrova a takto mono zachova itok
projektu.

5.3 Manament rizk

Kad projekt skrva vsebe vdy rizik.

Rizik projektu, t.j. potencilne vsledky sdsledkom na ciele projektu,

je potrebn identikova, vyhodnoti ansledne riadi.

Pritom sa osvedilo svisl vedenie registra rizk, do ktorho vetci lenovia tmu zaznamenvaj
identikovan rizik. Tu sa dokumentuj aj nsledn kroky analzy, plnovania aimplementcie.
Projekt je dynamickm tvarom, preto ani rizik nezostvaj statick. Menia sa avznikaj nov rizik.
Je potrebn dba na to, aby boli rizik pravidelne preverovan aaktualizovan.

Identikcia rizk
U vo fze tartu projektu pri dencii projektu sa identikuj vetky rizik, ktor s s projektom
spojen. Ak je to potrebn, mono ich klasikova poda stanovench kritri (napr.: rizik technolgie,
rizik zkaznka, prostredia, at.).
Kadopdne ale by mali by vasn varovn signly, ktor naznauj monos rizika, vnman
azaznamenan.
Tak isto by mal by stanoven RISK-OWNER, teda osoba, ktor je zodpovedn za pozorovanie a za
manament rizk.
Najlepie je, ak s tieto rizik ihne, ete pred ich vyhodnotenm, zaznamenan do registra rizk.

Vyhodnotenie rizk
V alom kroku sa najprv vetky identikovan rizik jednotlivo vyhodnotia a nsledne sa stanov
celkov rizikovos projektu.

V rizikovej politike organizcie je stanoven, ak rozsah rizika je akceptovaten aak vtejto organizcii
u nie je tolerovan. Pri prekroen tejto hranice je potrebn vkadom prpade iada odshlasenie so
sponzorom projektu, prp. sriadiacim vborom.

35
 PROJEKTOV MANAMENT

Na vyhodnotenie rizk existuj rozlin metdy. Tu s dva prklady:

Analza oakvanej peanej hodnoty

Pre kad jednotliv riziko sa ur pravdepodobnos, e riziko nastane (napr.: 30%). Nsledne sa
vpeanej hodnote odhadne nsledok vprpade, e riziko sa napln (napr. 10.000,-). Ztoho vyplynie
matematicky oakvan hodnota ( vtomto prpade: 3.000,-).
Takto vemi rchlo vznikne prehad ojednotlivch rizikch acelkov rizikovos projektu.

Riziko Pravdepodobnos Nsledok () Oakvan hodnota ()

1 60% 20.000 12.000

2 30% 13.000 3.900

3 10% 4.000 400

Celkov riziko Oakvan pean hodnota 16.300

Prklad: Analza oakvanej peanej hodnoty

Matrica pravdepodobnosti - nsledkov

Kad riziko je hodnoten poda dvoch kritri:
1. Ak vysok je pravdepodobnos, e djde kriziku?
2. Ak vek s nsledky na ciele projektu?
Ztoho vyplva matrica vnosti danho rizika.

Pravdepodobnos
Nzke Stredn Vysok
Nsledok

Vysok vysok riziko neakceptovaten riziko neakceptovaten riziko

Stredn stredn riziko vysok riziko vysok riziko

Nzke nzke riziko nzke riziko stredn riziko

Prklad pre matricu pravdepodobnosti nsledku.

Vprpade neakceptovatenej rizikovosti projektu (rizikov politika podniku) je potrebn projekt prerui
alebo zaa za plne novch podmienok. Vinou je dobr, prostrednctvom jednotlivch predprojektov
objasni, prp. vytvori zkladn predpoklady ete skr, ako sa sprojektom op zane.

Plnovanie zaobchdzania srizikami

V nadvznosti na vyhodnotenie sa plnuj odpovede na riziko. Niektorm je mono preds tak, e
sa uskutonia zsadn zmeny a po preruenie projektu. Niektor mono na zklade zodpovedajcej
prpravy redukova, pre niektor sa vypracuje stratgia Fall-Back aniektor sa bud musie akceptova.
Pri plnovan sa mus stanovi osoba, ktor bude zodpovedn za manament rizk, ak sa tak u nestalo.
Nemus to by stle projektov manar. Mus sa tak isto rozhodn o rizikovom rozpote.

36
 PROJEKTOV MANAMENT

Implementcia rieenia rizk

Risk Owner rozhodne oplnovanom rieen rizika aaktivity avsledky dokumentuje vregistri rizk.
Kad rieenie rizika m svoje nsledky! Aj po vyrieen rizika me osta zvykov riziko alebo mu
vsvislosti stm vznikn nov rizik /sekundrne rizik/. Tieto je potrebn riei tak, ako kad in
riziko.

5.4 Manament kvality

lohou manamentu kvality je zabezpei, aby sa produkty danho projektu hodili pre plnovan el
aaby sa skutone vpriebehu projektu uskutoovala stla kontrola vhodnosti.
Na zklade oakvan zkaznkov sa v dencii projektu a v zadan projektu denuj vkonnostn
znaky apecick vlastnosti, ktor m vykazova koncov produkt.

Dosiahnutie tchto kvalitatvnych cieov je potrebn plnova ariadi.

Aj tu op pomha centrlny register kvality, do ktorho maj by zaznamenan vetky plny kvality,
vetky aktivity, svisiace s kvalitou a vetky vsledky. Sasou registra kvality s taktie preberacie
protokoly.

Plnovanie kvality
Kritri kvality s pri plnovan kvality odvoden zoakvan internho zkaznka alebo externch
zkaznkov/ objednvatea. Tieto kritri musia by stanoven aformulovan tak, aby ich bolo mon
pozorova a/alebo mera.

Ktomu patria aj vytvorenie adokumentovanie kritri pre prevzatie koncovho produktu, prp. aj pre
tie iastkov produkty, ktor maj by vpriebehu projektu prevzat.
Pre obe kritri je eln, ak sa stanovia priority atolerancie.

Po stanoven kritri kvality akritri prevzatia je dleit stanovenie kontrolnch metd (napr.: testy,
inpekcie, prieskum, pilotn pokusy, konzultcie, ) a zodpovednos za realizciu kontroly kvality.
Prpadne sa mus tie stanovi, ak vedomosti asksenosti mus ma kontrolr.

Pri plnovan priebehu azdrojov neslobodno tie zabudn, e aktivity, svisiace skontrolou kvality, si
vyaduj as aspsobuj nklady.

Riadenie kvality
Riadenie kvality zaha vetky aktivity, ktor s uren a plnovan na dosiahnutie kvalitatvnych
cieov. S to vetky aktivity na kontrolu kvality (vi kontroln metdy), ale aj vetky aktivity, ktor s
potrebn na odstrnenie prin nedostatonch vsledkov.
Plnovan aktivity realizuj prslun kontrolri vplnovanch termnoch prostrednctvom stanovench
skobnch metd

37
 PROJEKTOV MANAMENT

Dokumentcia kvality zaha vetky aktivity a vsledky kontrol kvality a dokumentciu prevzatia
produktov aiastkovch produktov.

5.5 Manament zmien

Jedno znajvch nebezpeenstiev vprojekte s neplnovan, zakrdajce sa zmeny na vetkch
rovinch projektovch cieov. asto ved knerieitenmu chaosu u poas projektu, sistotou ale knemu
djde na konci projektu pri poslednom preberan, prp. pri odovzdvan vsledkov.

Pri manamente zmien nejde oto, aby sme zabrnili kadej zmene.
Ide ovea viac oto, aby zmeny, ktor mu ma vplyv na plnovan
hodnoty projektu (nklady, rozsah, kvalita, trvanie, riziko, itok),
boli systematicky akontrolovane riaden.

Na to je potrebn cielen konguran manament a manament zmien, ktor sa vykonva ako

prieben loha poas celho projektu.
Cielen zmeny je mon posudzova iba na zklade porovnania setablovanm astanovenm Status-
Quo, so zkladnou lniou (baseline). V zadan projektu je denovan zkladn lnia pre ciele projektu
(napr..: kvalita koncovho produktu alebo: rozsah produktu alebo: nklady projektu). Tieto zklady mu
by zmenen iba na zklade plnu azmena mus by schvlen.
Predpokladom na to je zaznamenanie konguranch dtovch sborov, ktor stanovuj zkladn
lniu teda vchodiskov avzahov kongurcie. Vetky zmeny vpriebehu projektu, ktor by mohli
tieto kongurcie zmeni, podliehaj manamentu zmien.

Zodpovednosti
Pre manament zmien musia by stanoven jasn ajednoznane identikovaten zodpovednosti, tak
isto napomha aj stanovenie toleranci. Mal zmeny vjednotlivch pracovnch balkoch mu po urit
hranicu spada do zodpovednosti projektovho manara. Zmeny, ktor tto hranicu prekrauj alebo
zmeny vo fzach manamentu, musia by postpen na sponzora/riadiaci vbor.
Tu odporame vytvorenie registra zmien /issue register/, vktorom s zaznamenan vetky elania
zmien as vom dokumentovan kroky pri ich rieen.

38
 PROJEKTOV MANAMENT

Pri rieen zmien sa osvedil nasledovn postup:

1. Zaznamenanie zmeny, napr. lenom tmu alebo projektovm manarom
2. Preverenie zmeny projektovm manarom spolu sexpertom
3. Nvrh konania od projektovho manara
4. Rozhodnutie sponzorom/riadiacim vborom
5. Implementcia projektovm manarom

Kad schvlen zmena men zkladn lniu, preto mus by zmenen konguran sbor Odteraz plat
nov verzia vchodiskovej zkladne. Predchdzajca verzia mus by bezpene archivovan.

Nsledn aktivity
Akad schvlen zmena spsobuje nklady, vyvolva dsledky na plny arizikovos projektu. Preto
sa na u musia napoji nasledovn aktivity:
x Kontrola aaktualizcia plnov projektu
x Identikcia aanalza rizk
x Aktualizcia nkladov projektu, ak nebol na konkrtnu zmenu zriaden vlastn rozpoet

5.6 Issue manament

Kad projekt prina vo svojom priebehu so sebou na denn svetlo otvoren body a problmy
(Issues). asto s celkom mal, nedleit a mono objasni jednm telefontom. Niekedy s to ale
vasn varovn signly pre rizik, ktor sa navauj. Alebo s to poslovia vch zmien, ktor je potrebn
systematicky riei.

Preto je vhodou, ak sa issues (otvoren body aproblmy) rieia tak isto, ako otzky zmien. Tu postauje
zoznam issue Register pre oba ely.

39
 PROJEKTOV MANAMENT

Zodpovednos za rieenie otvorench bodov a problmov mus by jasn. Bene je to projektov

manar, ktor rozhoduje otom, ktor zmalch problmov maj by vyrieen ihne ainformatvne, as
ktormi je potrebn zaobera sa bliie.

Na to m viacer monosti:
1. Otvoren body, ktor poukazuj na riziko, s zaznamenan do registra rizk arieen alej ako
riziko
2. Otvoren body, ktor ved pravdepodobne ku vej zmene, sa zaznamenaj v issue registri
arieia sa ako zmena
3. Vetky ostatn otvoren body (iadne rizik aiadne zmeny), ktor nie je mon riei ihne, sa
zaznamenaj tie do Issue Registra, aby sa nestratili aaby ich bolo mon vyriei ihne, ako to
bude mon.

5.7 Riadenie projektovho tmu

Pri tme projektov manament s vpopred vinou metdy aprocesy. Nemono sa udova, ide
predsa okomplexn ariskantn zmery, ktor je potrebn plnova svekou starostlivosou aje potrebn
ich riadi.
Viu mieru inovatvnosti, viu kapacitu problmov akvalitu nadobdaj projekty ale vtedy, ak tm
napriek svojej heterognnosti dobre spolupracuje. Ana to je potrebn dobr vedenie.
Dobr vedenie projektu sa me spoahn iba zriedka na nstroje, ktor s riadiacim pracovnkom
kdispozcii. Vinou s lenovia tmu hierarchicky svojim vedcim pracovnkom vodboroch aoddeleniach
podniku podriaden. Pri externch lenoch tmu, napr. ak na projekte spolupracuj dodvatelia, vbec nie
s lenovia zjednej organizcie.
Zkladnou otzkou projektovho manara v projeknom tme je, ako rozlinch lenov so svojimi
rozlinmi vedomosami, zujmami a uhlami pohadu zainteresuje na spolonom konan. Projektov
manar je tu advoktom ciea anikdy by nemal strati zo svojho zornho uhla tto zkladn otzku:

o potrebuje mj tm, aby mohol dobre pracova?.

Nstroje projektovho manamentu pomhaj objasni ciele, objasni lohy a zodpovednosti, ale
pritom aj stanovi pravidl hry akoopercie. Najdleitejie lohy projektovho manara s

40
 PROJEKTOV MANAMENT

1. Vytvori, zachova aak je nevyhnutn aj aktvne obraova dobr podmienky pre tmov prcu
(vi kapitolu Projektov manament je tmov prca).
2. Poskytn svojmu tmu vea monost, aby so svojm tmom spolupracovali vosobnom kontakte
av kadom prpade sa so svojm tmom deli ospechy.
3. Pre seba samho njs rovnovhu medzi lohou vedceho pracovnka vprojekte aspolupracovnka
pod inm vedcim pracovnkom na jednej rovni aneprepadn na jednu ztchto dvoch strn.

5.8 Manament prostredia projektu

Projektov manament nie je iba pouvanie metd a tmov prca. Projektov manament je
atoto je jedna zloh manamentu predovetkm komunikcia. Komunikcia, spracovanie koniktov
avyjednvanie s innosti projektovho manara, ktor maj za lohu sformova celkov prostredie
projektu aktvne vzmysle projektu.
Prostredie vpodstate rozhoduje otom, i bude projekt spen alebo nie. Aj po ukonen projektu plat:
Vsledky mu by vynikajce, ale ke sa sprva ospechu nedostane do sprvnych u kzkaznkovi,
sponzorom, ku predstavenm, ku dodvateom, at., nevie otom nikto.
Analza prostredia anvrh informanho systmu projektu vytvraj dobr zkladu pre vytvorenie
vzahov sprostredm. Prve pri dlhch akomplexnch projektoch sa asto menia podmienky, preto je
potrebn tto zkladu stle preverova.

Komunikcia nesmie by iba plnovan, je potrebn dostatone acielene

komunikova aj vtedy, ak je asov tlak apracovn tlak vysok.

41
 PROJEKTOV MANAMENT

42
 PROJEKTOV MANAMENT

6. Ukonenie projektu
elom ukonenia projektu je odovzdanie produktov projektu zkaznkovi, prp. uvateovi, zabezpeenie
vsledkov projektu asksenost (Lessons Learned) aprojekt jasne pre vetkch zastnench ukoni.
Tm sa zdroje projektu op uvonia.
Aj predasn koniec projektu (preruenie projektu) sa mus uskutoni jasne amus by zodpovedajco
zdokumentovan. Aj tu je potrebn zabezpei iastkov produkty avsledky, aby sa napr. neskr mohli
vyui pre in projekt. Tu s sksenosti, ktor je potrebn vyhodnoti azabezpei, aby boli organizcii
kdispozcii. Aaj tu plat, je potrebn stanovi jasn koniec, aby sa energia akapacity op uvonili.

6.1 Prevzatie aodovzdanie produktov

Vsledky/ produkty projektu je potrebn riadne prebra a odovzda. U poas priebehu projektu
boli mono niektor iastkov produkty prevzat aodovzdan zkaznkom/ uvateom. Musia otom
existova preberacie protokoly.
Na konci projektu je potrebn ete raz skontrolova, i sa uskutonili vetky aktivity manamentu
kvality - (audity, inpekcie), i boli o tom vyhotoven protokoly a i produkty spaj dohodnut
kvalitatvne oakvania.
Vetky dokumentovan zmeny produktov sa dsledne preveria, i boli schvlen aakceptovan poda
pravidiel manamentu zmien.
Produkty sa odovzdvaj zkaznkom/ uvateom. Vprpadoch, ke je to nutn, sa pripravia prslun
zmluvn pravy, napr. servisn zmluvy alebo dohody odrbe.

6.2 Otvoren body

Kad aj ten najlep projekt m na konci projektu ete otvoren body (issues). Vtejto fze sa
skontroluj azanalyzuj vetky zozbieran otvoren body (issue register):
x Ktor s tak dleit, e sa ete musia riei?
x Ktor otvoren body je potrebn ete splni?
x Kto preberie zodpovednos za rieenie zvynch otvorench bodov po konci projektu?

43
 PROJEKTOV MANAMENT

Zotvorench bodov vyplyn asto podnety aje nevyhnutn ich intenzvnejie spracova, aj ke tieto
body sami neohrozuj spech projektu.
Je vhodou, ak projektov tm vypracuje odporania na alie spracovanie, ktor sa uskuton mimo
projektu. Napr. odporanie na vytvorenie nslednho projektu k uritej tme alebo zaiatok tdie
uskutonitenosti alebo projekt na vvoj uritej technolgie.

6.3 Lessons Learned

Kad projekt poskytuje rad poznatkov, ktor nesvisia priamo svyvjanmi produktmi/vsledkami.
Tieto sksenosti a poznatky maj neoceniten hodnotu pre nasledujce projekty a pre organizciu.
Napriek tomu sa vemi asto strcaj.
Dleit je dokumentcia a sprstupnenie sksenost konkrtneho projektu, pomha to zachovaniu
astupovaniu konkurencieschopnosti organizcie. Tieto poznatky mu by vemi odlin, napr.:
x Sksenos metdami odhadu na stanovenie hodnoty projektu
x Sksenosti sdodvatemi
x Sksenosti spouitou metodolgiou projektovho manamentu
x Poznatky oskutonch nkladoch za jednotliv aktivity
x Poznatky okonkrtnych pouitch technolgich
x Hodnotenie formulrov aprocesov

6.4 Vyhodnotenie projektu

V jadre tto loha spova v porovnan elanho a skutonho stavu vsledkov a udalost projektu
sciemi, denovanmi na zaiatku projektu vo vetkch iestich rozmeroch: nklady, as, kvalita, rozsah,
riziko aitok.

Ide oto, aby sa stanovilo, ak spen alebo nespen tento projekt bol.

Vnslednom vyhodnoten projektu sa nem uskutoni porovnanie plnovanho arealizovanho, ale

m s oanalzu ahodnotenie, ako napr. analza azdvodnenie odchlok.
Ku hodnoteniu projektu patria aj zobrazenie ahodnotenie priebehu projektu adleitch udalost, ako
napr. zmeny vzadan azmeny cieov, zmeny podmienok azmeny zkladnch predpokladov.
asou hodnotenia projektu je aj hodnotenie vkonu projektovho tmu.
Nakoniec by sa malo uskutoni aj vyhodnotenie projektovho manamentu, metd, nstrojov
aprocesov.

44
 PROJEKTOV MANAMENT

6.5 Zveren workshop

Mnoho prc, ktor je potrebn urobi pri zverenej fze projektu, je mon vybavi ako samostatn
prcu alebo v rmci malho subtmu, tak ako napr. kontrola preberacch protokolov a dokumentov
okvalite. Pre vetky tie lohy, ktor maj siln hodnotiaci charakter, je ale lepou vobou prve zveren
workshop.

Cieom zverenho workshopu je spolon, formlne ukonenie projektu.

Tak, ako starostlivo sa projekt natartoval, tak draz by sa mal kls aj na ukonenie projektu. Kvalita
rieenia ete otvorench bodov, zhrnutie avyhodnotenie Lessons Learned azveren vyhodnotenie
projektu m vrazne vyiu kvalitu, ak tu spolupsobia rozlin uhly pohadu interdisciplinrneho tmu.
Aspo na asti zverenho workshopu by sa mali zastni SPONZOR (intern objednvate) alenovia
riadiaceho vboru. Sich uhlom pohadu je spojen aj analza vsledkov ahodnotenie spechu. Okrem
toho sa zlepuje nielen odovzdanie nslednch aktivt (napr. otvorench bodov) vorganizcii, uahuje
to aj diskusiu o Lessons Learned apostpenie odporan projeknho tmu.

6.6 Zveren sprva

Zveren sprva projektu je v podstate posledn sprva o stave zo strany vedceho projektu.
Vpodstate ide oporovnanie dosiahnutch vsledkov projektu so zadanm projektu, zostavenie vetkch
zverench dokumentov ansledn vyhodnotenie projektu.

Ben obsahy zverenej sprvy s:

x Shrnn sprva projektovho manara
x Vyhodnotenie itku projektu (Business Case)
x Vyhodnotenie cieov projektu
x Vyhodnotenie vkonu tmu
x Vyhodnotenie vsledkov / produktov projektu
x Dokumentcia kvality
x Preberacia aodovzdvacia dokumentcia
x Odchlky vpecikcii (zmeny)
x Otvoren body aodporania pre nsledn aktivity
x Sprva osksenostiach (Lessons Learned)

Ako prlohy sa odporaj dokumenty zo zadania projektu apvodn plny.

45
 PROJEKTOV MANAMENT

6.7 Prty
Predovetkm pri vekch a strategicky dleitch projektoch je vhodn
zorganizova na zver projektu event pre projektov marketing. Me to by
vhodou, pretoe tu je monos predstavi vsledky projektu irej internej
aexternej verejnosti.

Ale odhliadnuc od marketingu projektu anezvisle od zverenho workshopu

je tie dleit urobi nieo pre projekn tm. Projekty s rizikom astresom nie
iba pre organizciu, ale aj pre vetkch spolupracovnkov na projekte.

Preto je ovea dleitejie oslvi dosiahnut spechy so vetkmi tmi, ktor

na nich spolupsobili! Kad organizcia m svoje vlastn tradcie, forma, akou
sa oslavuje, nie je tak dleit.
Ale dleit je oslvi to!

46
PROJEKTOV MANAMENT

47
 PROJEKTOV MANAMENT

7. alie informcie
SPPR - Spolonos pre projektov riadenie: http://www.sppr.sk
Porovnanie viacerch softwrov nstrojov: http://www.klambauer.info/pms.pdf

7.1 Nstroje
Existuje vek mnostvo rozlinch softwerovch ponk. Pred ich pouitm je potrebn presn analza
potrieb. Tu je iba mal vber:

Achievo: http://www.achievo.org

Activity Manager: http://www.jfbrazeau.fr

AirToDo: http://airtodo.sourceforge.net

Clarity: http://www.clarity.com

dotProject: http://www.dotproject.net

Gantt Project: http://ganttproject.biz

Microsoft Projekt: http://ofce.microsoft.com/project

Microtool: http://www.microtool.de

Open Workbench: http://www.openworkbench.ch

Projectory: http://projectory.sourceforge.net

Projectplace: http://www.projectplace.de

Rapla: http://rapla.sourceforge.net

XPlanner: http://www.xplanner.org

48
 PROJEKTOV MANAMENT

7.2 Zdroje
Frank Boos / Barbara Heitger: Kunst oder Technik? Der Projektmanager als sozialer Architekt

Richard J. Hackman: Leading Teams. Setting the Stage for great Performances

Peter Heintel / Ewald E. Krainz: Projektmanagment. Eine Antwort auf die Hierarchiekrise?

The IBM Business School: Principles of Project Management

Alfred Janes / Michael Schulte-Derne: Entwicklung und Irritation einer hierarchiegeprgten

Unternehmenskultur durch hoch integriertes Projektmanagement

OGC: Manging successful Projects with PRINCE2

Gerold Patzak / Gnther Rattay: Projektmanagement. Leitfaden zum Management von Projekten,
Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen

SPPR: Slovenk Vkladov slovnk projektovho riadenia

49
 PROJEKTOV MANAMENT

50
PROJEKTOV MANAMENT

51
 PROJEKTOV MANAMENT

52
2011
Projektov
manament