Jurnal Psikologi Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada

Volume 32, No. 2, 112-127 ISSN: 0215-8884

Hubungan Kepemimpinan Transformasional dan

Transaksional dengan Motivasi Bawahan di Militer

Wagimo
Perwira Militer TNI Angkatan Udara

Djamaludin Ancok
Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada

ABSTRACT
The aim of this research is to test the Ke yw ords: m o tiva ti o n , tr a n s a cti
correlations between leadership variable and o n a l leadership, transformational
followers motivation in military. There are leadership.
several hypothesis to be tested in this
research. (1) There is a signifcant and
positive correlation between both
transformational leadership and
transactional leadership with followers
motivation, (2) There is a significant and
positive correlation between transformational
leadership and followers motivation, (3)
There is a signifcant and positive
correlation between trans actional l
eadership and follo wers motivation,
and (4) The correlation between
transformational leadership and followers
motivation is stronger than the correlation
between transactional leadership and
followers motivation.
The subjects of this research are 110
members of Indonesian Military (Bintara
and Tamtama) who followed the Setukpa
and Setukba Education in Indonesian
National Air Force.
This research used 2 kinds of
questionnaire. The frst is motivation
questionnaire, and the
second is the leadership questionnaire. The
results supported all of hypotheses of the
study;
(1) Freg =24,660; (2) r = 0,559; (3) r =
0,225;
(4) r = 0,559.
Jurnal Psikologi 11
Pendahulua dengan perspektif perspektif
n individual dan asp ek dari fenomena
Variabel kepemimpinan yang paling menarik perhatian mereka.
merupakan salah satu variabel yang Sehingga menurut penelitian Bass
sangat menarik dan menjadi salah satu & Stogdill (dalam Yukl, 1998)
pusat perhatian dalam suatu organisasi. mengenai
Oleh karenanya dalam berbagai pengertian dan definisi kepemimpinan
penelitian dalam bidang sumber daya men yi m pu lk an bahwa . .. t er
manusia banyak sekali kita temukan dap at hampir sama banyaknya definisi
penelitian yang memfokuskan peranan tentang kepemimp inan dengan
faktor kepemimpinan dalam jumlah orang yang telah menc ob a
organisasi. mendefinisikan konsep tersebut.
Kepemimpin an me m p un ya Pendapat ini didukung oleh penelitian
i yang dilakukan oleh Hughes, et all
pengertian dan definisi yang berbeda. (2002) bahwa perbedaan definisi
Para peneliti dan praktisi kepemimpinan karena perbedaan
mendefinisikan kepemimpinan sesuai

22 Jurnal Psikologi
 Wagimo dan Djamaludin Ancok
cara m eneliti, variasi alat ukur, dan
perbedaan asp ek kepemimpinan itu
sendiri. Sedangkan menurut Yukl (1998)
perbedaan tersebut disebab kan oleh
berbagai aspek, antara lain: aspek siapa
yang menggunakan pengaruh, sasaran
yang ingin dip eroleh dari pengaruh
ter seb ut, cara baga im ana penga
ruh tersebut digunakan, serta hasil dari
usaha menggunakan pengaruh tersebut.
Demikian juga dalam konteks
militer, definisi kepemimpinan juga
memiliki pengertian yang berbeda.
Perb edaan tersebut disebabkan oleh
perbedaan cara pandang, perbedaan
hubungan leader dan followers serta
situasi dan lingkungan yan g mel at ar
b elak an gi nya. Da la m konteks
militer hub ungan leader dan follower
dikenal dengan hubungan antara
komandan dan anak buah. Bentuk
hubungan yang terjalin bersifat
komando, artinya perintah seorang
kom andan adalah sesuatu yang harus
dilaksanakan tanpa harus menolak.
Sehingga banyak penulis dan praktisi
kepemimpinan menyimpulkan bahwa
kepemimpinan di militer disebut
sebagai kepemimpinan yang bersifat
diktator dan otokratik (dictatorial and
autocratic) (Alvin Chan, 2004).
Kepemimpinan dengan pendekatan
ba r u san g at dib u tu hk a n un
t uk menghadapi perubahan yang
sangat cepat, baik internal TNI maupun
di luar in st it us i m ilit e r. De n g a n
de m i ki a n dibutuhkan kepemimpinan
yang bersifat transformatif, yaitu
kepemimpinan yang ma mpu m e ng e
m b a ng k a n ge r a ka n inovatif,
mampu memberdayakan staf
da n org a n i sasi ke da l a m su
atu
perubahan cara berpikir, pengembangan
visi, pengertian dan pemahaman
tentang tujuan organisasi serta
membawa ke perubahan yang tidak
hentihentinya atau terus menerus
dengan pengolahan aktivitas kerja
dengan memanfaatkan bakat, keahlian,
kemampuan ide dan pengalaman
sehingga setiap pegawai merasa
terlibat dan bertanggung jawab da l a
m m en yel es a i k a n pek e r j a a n
(Muj iasih dan Sutrisno Hadi, 2003).
Gaya kepemimpinan yang ditampilkan
se or an g pemimpin ya n g b e r s i
f a t tr a n sf o r m a ti f d i h a r a p k a
n da p a t m e ni ng ka t k a n mot i v
a s i ba w a h a n un t u k m e n c ap ai
ha s i l ke r j a ya n g optimal. Oleh
karena itu dibutuhkan gaya
kepemimpinan transformasional yang
merupakan gaya kepemimpinan ya n g
mu l a i d i p e r h i t u n g k a n ke
gu n a a n n ya da l a m me n g h a
d a p i perubahan, baik perub ahan
internal maupun eksternal (Bass,
1985, Avolio, et all, 1988, dan Bass,
1996), demikian juga untuk
menumbuhkan motivasi bawahan
dalam rangka meningkatkan
kinerjanya (Bass, 1985; Hughes, et al,
2002).
Motivasi dapat memberikan energi
yang dapat menggerakkan segala
potensi yang ada, menciptakan
keinginan yang tinggi dan luhur serta
m eningkatkan gairah kebersamaan.
Oleh karena itu kin e r j a se se oran
g ti da k ha nya dipengaruhi oleh
kepuasan kerja dan mo r i l (k ar
yawan ), te ta p i mo t i v a s i k ar
yawan me r u pak a n fak t or ya n g
bahkan lebih penting bagi keberhasilan
suatu organisasi. Menurut Porter &
Miles (dalam Sengkey, 2003) motivasi
bawahan dipengaruhi oleh tiga faktor
yaitu: karakteris tik individu, kara
kteristik pekerjaan, dan karakteristik
lingkungan kerja.
Salah satu faktor terseb ut, yaitu
karakteristik lingkungan kerja sangat
terkait bagaimana hubungan seorang
ba wa ha n de ng an pe mi mpi n n
ya . Bagaimana seorang bawahan
melihat dan diperlakukan oleh seorang
atasan akan berpenga ruh terh adap
kin erj a me r e k a . Seor ang ba wa
ha n ak an mempersepsikan gaya
kepemimpinan atasannya, sehingga
mereka akan menilai da n me wu j u d
k an da l a m be nt u k motivasi
kerja. Artinya apabila persepsi gaya
kepemimpinan yang diperlihatkan dan
dilakukan oleh atasannya ternyata
mendorong adanya pengembangan dan
mempunyai pengaruh yang positip,
maka motivasi bawahan akan
meningkat sec ar a signifi kan. Tet ap i
seb al iknya
Gambar 1. Kerangka Hubungan Variabel
Gaya Kepemimpinan
Transformasional (X-1)
Gaya Kepemimpinan
Transaksional (X-2)
ap ab i l a ga ya k epe mi mpi n a n
ya n g
ditamp ilkan seorang atasan ternyata
me mbe r i k a n ke m un gkin a n un
t uk mendapatkan hukuman dan
pengaruh yang negatif terhadap
bawahan, maka motivasi bawahan akan
menurun secara signifikan. Penelitian
ini akan melihat hu bu ng a n an t ara
k e pe mi mpi n a n tr ans form asi ona
l da n tran saks ion al dengan
motivasi bawahan di militer dengan
kerangka hubungan variab el seperti
pada gambar 1.
Tinjauan Pustaka
Motivasi Bawahan.
Menurut Gib son mengemukakan
ba hwa mo t i v a s i ad al ah ke kua t
a n kekuatan yang bekerj a pada
seorang k ar yawan ya n g me n i
mbu l k a n da n mengarahkan
perilaku. Motivasi adalah dorongan
yang timbul di dalam diri seseorang
untuk m enggerakkan dan
mengarahkan perilaku. Motivasi yang
ad a pa d a di ri se se oran g ak
an me wu j u d k a n su atu p e r ila
ku ya n g
Motivasi Kerja Bawahan
(Y)
d i ar ah k an pa d a tu j u a n m e n c
ap ai
kep uas an (Gib son et al. 1997) .
Dari p engertiantersebut, motivasi
bukan me r u pa k a n su atu ha l ya
n g da p a t diamati, melainkan suatu
hal yang dapat di sim p ul kan melalui
perilaku ya ng tampak. Setiap kegiatan
yang dilakukan oleh seseorang
didorong oleh suatu kekuatan dari
dalam diri orang tersebut. Ke k u at an
p e n d oron g in i di se b u t
motivasi.
Moti va si me r upa k a n ma s a
lah
kom p le ks da l am or g an i sa si ka r
en a kebutuhan dan keinginan setiap
anggota organisasi berbeda. Hal ini
disebabkan setiap anggota organisasi
adalah unik secara biologis maupun
psikologis dan berkembang atas dasar
proses belajar sebagai hasil dari
pengalaman. Pimpinan suatu organisasi
atau perusahaan harus mengetahui apa
yang menjadi motivasi para karyawan
atau bawahan karena faktor ini akan
menentukan jalannya organisasi dalam
pencapaian tujuan.
Motivasi dapat ditimbulkan oleh
fak t or in t e r n a l at au ek s t er
n a l, tergantung dari mana suatu
kegiatan dimulai. Motivasi internal
berasal dari di ri pr i ba d i se se oran
g ya n g ak an dijelaskan oleh teori
hirarki kebutuhan Ma sl ow da n
mo ti f b e rp re sta s i M c C l ella n d
. Moti va si ek s t er n a l
sebenarnya dibangun diatas motivasi
internal dan tergantung pada anggapan
anggapan dan teknikteknik yang
dipakai oleh pim p inan organisasi
atau para manajer dalam memotivasi
bawahan.
Menurut Campbell (dalam Gibson et
al. 1997) teori motivasi terbagi kedalam
dua kategori, yaitu Teori Kebutuhan
(Need Theories) dan Teori Proses (Process
Theories). Teori Kebutuhan (Need
Theories) atau Teori Is i (Con te nt T h
eo ri es ) me m u sa t ka n perhatian
pada faktorfaktor di dalam individu
yang mendorong, mengarahkan,
mempertahankan dan m enghentikan
per il ak u. Te or i in i m enek
anka n pentingnya pengertian akan
faktorfaktor internal individu,
kebutuhan atau motif, yang
menyebabkan seseorang memilih
kegiatan, cara dan p erilaku tertentu
un tuk memu ask an kebutuha n ya
ng dirasak an. Be b e r ap a ah li
yan g m en gemu kakan panda
ng annya mengenai teori ini adalah
Abraham Maslow, Clayton Alderfer,
Frederic k Herzberg, David McClelland
dan Douglas McGregor. Sedangkan teori
Proses (Process Theories) menjelaskan
dan menganalisa bag ai m a na per il
ak u di do ro ng , diarahkan,
dipertahankan dan dihentikan. Teori ini
menekankan pada penyebab adanya
motivasi atau usaha dan lebih penting
lagi adalah hubungan antara satu
dengan yang lain. Beberapa ahli yang
mengemukakan teori ini adalah Victor
Vroom, B.F. Skinner, E. Locke dan J.
Stacy Adam.
Menurut Porter dan Miles (dalam
Se ng ke y, 2003) ber p e nd apat
bahwa faktorfaktor yang menimbulkan
adanya motivasi dari seorang bawahan
dalam melakukan suatu kegiatan terbagi
dalam tiga kelompok variabel, yaitu:
Karakteristik individu,
 Karakteristik pekerjaan,
Karakteristik lingkungan kerja.
Karakteristik individu merupakan
p e r b ed aan ya n g di p u nya i se
ti ap individu berkaitan dengan minat,
sikap dan kebutuhannya kedalam situasi
kerja, sehingga motivasi kerja mereka
juga akan berbeda. Karakteristik
pekerjaan merupakan keadaan yang
berkaitan de ng a n ap a ya n g d ila
kuka n ol eh k ar yawan da l a m be
k e r j a be s e r t a k o ns e k u e ns i
yan g di te ri m a nya . Sedangkan
karakteristik lingkungan kerja yaitu
suatu kondisi atau suasana kerja yang
menjelaskan apa yang akan terjadi pada
karyawan dalam bekerja dan
berinteraksi dengan lingkungan
organisasinya.
Kepemimpinan Transformasional.
Ba s s (1985) men d ef in is
ika n k e pe mi mpi n a n tr an
sform a si on al di da sa rk a n pa da
pe ng a r u h da n hubungan
pemimpin dengan pengikut atau
bawahan. Para pengikut merasa p e r
c aya, me n g ag u mi , lo ya l da n
menghormati pemimpin, serta memiliki
komitm en dan motivasi yang tinggi
untuk berprestasi dan berkinerja yang
leb i h t i n ggi. Se o r a n g pe mi
mpi n tra nsform asion al da p at
memotiv asi para pengikutnya dengan
tiga cara (Yukl,
1998), yaitu: (1) membuat mereka lebih
sadar mengenai pentingnya hasilhasil
suatu pekerjaan, (2) mendorong mereka
untuk lebih mementingkan organisasi
atau tim darip ada kep enti ngan
diri s e n d ir i, da n (3 ) m e n g
ak t i fk an
keb utuha nkeb utuha n mer eka
pada
yang lebih tinggi.
Bass (1985, 1990), Avolio & Bass
(1995) mengemukakan bahwa
kepemimpinan tra nsfo r m a si on al
memili k i em p a t kar akte ris ti k,
yai tu : kar is m a , inspirasional,
stimulasi intelektual dan per ha ti an
in di vi du al . Walaupun se ri ng ka
li Ba ss men am b ah ka n sa tu kar
akte rist ik lagi yan g meru paka n
perluasan dari karisma, yaitu idealized
influence (Bass 1991 dalam Alvin, Chan,
2004). Keempat karakteristik tersebut
lebih lanjut dijelaskan Bass (1985, 1990,
1998), Yulk (1998) dan Avolio & Bass
(1987 dalam Mujiasih dan Sutrisno Hadi,
2003) sebagai berikut:
Karisma (Charisma):
memberikan visi dan sense of
mission, me na na mka n ra s a
ba n gga , m e n d apatka n resp ec
t da n ke per c ay aan (tr u s
t ). Pem i m p i n
transformasional_terlihat
kharismatik oleh pengikutnya dan
me mp u n ya i su a t u ke ku a t a n
da n pen g ar uh . Kh ar i s m a
um u m n ya ber ke n aan de n ga
n ti n d akan pen gikut (fo llo w e
r ) sebagai re aksi atas per i l a
ku p e mimp in nya . Pem i m p i
n tran sform a si on al me mb
a n gki t ka n da n m em ber i se
m a n gat p e ngi ku t nya d e n ga
n sebuah visi dan sense of mission
yang m e n d oron g ba w a h a n
unt u k melakukan usaha yang
lebih (extra e f o r t ) da la m m e n
c apai tuj u an . Pengikut akan
selalu berusaha untuk menyamai
pemimpinnya. Se hingga
 pemim pin yang b erkharisma akan Perhatian Individu (Individualized
s e p e nu hn ya di ho r m a t i, me mil Consideration): memberikan
i ki
referent power, sehingga layak ditiru, perhatian
pada pribadi, menghargai perbedaan
me mil iki stan dar ya ng ti nggi dan setiap individual, memberi nasehat
menetapkan tujuan yang menantang dan p en garahan. P emimp i
bagi pengikutnya. n
transformasional memperlakukan
Inspirasional (Inspiration) : sec ara ber b eda tetap i sei m b
mengkomunikasikan ekspektasi yang tan
erghadap pengi ku t nya un
tinggi, menggunakan simbol untuk tu k
memelihara kontak hubungan dan
memfokuskan upaya, mengekspresikan kom unikasi yang terb uka dengan
tuj uan dengan caracara yang pengi ku tnya . Pe r ha ti an sec
sederhana. Perilaku pemimpin ara
individual merupakan identifikasi
transformasional dapat merangsang awa l terh adap potensi bawah
antusiasme pengikutnya terhadap tugas an. an gk an
Sed m onit oring da
dan dapat menumbuhkan kepercayaan pn en garah an mer u p a ka n
bawahan terhadap kemampuan untuk bentu
per ha kti an ind iv idu al yan g
menyelesaikan tugas untuk mencapai di
tun j u kk an m e la lu i t in
tujuan. Pemimpin transformasional dakan
konsultasi, nasehat dan tuntunan
m enggunakan sim bolsim bol dan yan g di b e ri ka n ol eh pemimp
seruan emosional yang sederhana in
transformasional.
muntuk
eningkatkan kep edulian
dan Kepemimpinan Transaksional
pemahaman atas tujuan yang akan
Me n u ru t Ba s s (1985,
dicapai bersama.
1990) pemimpin transaksional mem
Stimulasi Intelektual (Intelectual
otivasi pengi ku tnya deng an c ar a
Stimulation): menghargai ideide
menu ka r imb alan untuk pekerjaan
bawahan (promote intelegence),
atau tugas ya n g te l a h d i l aks an
mengem bangkan rasionalitas dan
ak an mi s a l n ya dengan
melakukan pemecahan masalah
penghargaan, menaikkan upah
secara cermat.Pemimpin
terhadap pengikutnya yang melakukan
transformasional mendorong
kinerja yang tinggi. Tetapi sebaliknya
pengikutnya untuk me mikirkan
akan memberikan penalti (punishment)
kembali caracara lama mereka
terhadap pengikutnya yang mempunyai
dalam melakukan sesuatu atau untuk
kinerj a yang rendah atau berada di
merubah masa lalunya dengan ide
bawah target. Menurut Bass(1990) dan
ide dan pemikirannya. Mereka juga
Hu ghe s, et al, (2 002 ) imba lan ak
didorong pengem bangan
an mempengaruhi motivasi bawahan
rasionalitas serta didorong untuk
dan selanjutnya akan mempengaruhi
mempertimbangkan caracara yang
kinerja dan kep uasan bawahan.
kreatif dan inovatif untuk
Pertukaran
membangun dirinya.
mengenai im b alan didasarkan da n
pada
kesepakatan mengenai tugas yang harus
dilaksanakan. Pemimpin transaksional
selalu mendorong pengikutnya untuk
menc ap ai tingkat kinerj a yang
telah disepakati bersama.
Bass (1985, 1990), Avolio & Bass
(1995) m e n g em u k ak an ba
hwa kepemimpinan transaksional
memiliki em p at kara kter isti k, yait
u: imbalan kontinjen, MBEAktif,
MBEPasif dan laissezfaire. Walaupun
seringkali Bass memisahkan satu
karaketristik yang merupakan
karakteristik kepemimpinan non
transaksional, yaitu laissezfaire (Bass
1991 dalam Alvin, Chan, 2004), sehingga
dal a m be b e r a p a ka j ia n Ba s s
ha nya m e n g em u k ak an tig a ka r
a kt e r is t i k kepemimpinan
transaksional. Ketiga ka r a kt e r is t i
k te rs e b u t leb i h la n j ut
dijelaskan Bass (1985, 1990), Yukl (1998)
dan Avolio & Bass (1987 dalam Mujiasih
dan Sutrisno Hadi, 2003) sebagai
berikut:
I m b alan K o n tin jen ( (C o n t
in ge n
Reward): kontrak pertukaran
imbalan un tuk su atu up aya, men
j an j ik an imbalan bagi mereka yang
melakukan kinerj a dengan baik,
m enghargai prestasi kerja. Pada
kepemimpinan transaksional, pem
berian im balan sesuai dengan
upaya penyelesaian pekerjaan yang
dilakukan pengikut atau bawahan.
Bentuk kesepakatan ini merupakan
bentuk pertukaran aktif antara
pemimpin dan pengikut, ya i t u ba
wa ha n ak an me n e r i ma
imbalan atas target tujuan tugas atau
p ek er j aan ya ng di up ayakan
 targe t te rs eb ut meru paka n ha
si l
kesepakatan antara keduanya. Selain
it u, pe mi mpi n tra n sa k s i o
n a l b e rtra nsa k si de ng a n ba
wa ha n dengan memfokuskan
pada aspek kesalahan yang
dilakukan bawahan, menunda
keputusan, atau halhal la in ya n
g ke m un gkin a n me m
pengaruhi terjadinya kesalahan.
MBEAktif (Management by
Exception
acti ve): men gawasi dan menc a
ri kes enj ang an ata u pen yim pan
gan da ri b e r b ag ai at u r an
stan dar, m a la kuka n t i n dak
an ko r e kt if . Pemimpin
transaksional menekankan fungsi
manajemen sebagai kontrol. Pada
MBEAktif ini pemimpin secara te ru
s men er us m e la ku kan peng
awasan terhadap bawahannya untuk
mengantisipasi adanya kesalahan.
Nam u n dem ik ian ap ab ila ter j
adi ke s a la h a n pe mi mpi n
ak an melakukan tindakan koreksi.
MBEPasif (Management by
Exception
pasive): melakukan intervensi hanya
ap a b ila standa r has il ker j a ti
dak tercapai. Sedangkan pada MBE
Pasif pemimp in m elakukan
intervensi, kritik dan koreksi setelah
kesalahan terjadi dan standar atau
target yang te l a h di se p a k a ti ti
da k t e r c ap ai , sehingga
pemimpin hanya menunggu se m u a
pr o s e s da l a m tu g a s at au
pekerjaan telah selesai.
Hipotesis Penelitian
Berdasarkan uraian teoritis tersebut
di ata s, maka pen elitia n ini ak
an
 menguj i em p at hi potesis seb litian ilmiah adalah mencari hubungan
agai antara
berikut:
Hipotesis pertama (H1):
D i dug a ad a hubung a n ya
n g positif dan signifikan antara
gaya kepemimpinan
transformasional da n ga ya
ke p e mi mp i n a n
transaksional secara bersama
sa ma de nga n mo ti vas i ker
ja bawahan.
Hipotesis kedua (H2):
D i dug a ad a hubung a n ya
n g positif dan signifikan antara
gaya kepemimpinan
transformasional dengan
motivasi kerja bawahan.
Hipotesis ketiga (H3):
D i dug a ad a hubung a n ya
n g positif dan signifikan antara
gaya ke pe mim pi nan tran
saksion al dengan motivasi
kerja bawahan.
Hipotesis keempat (H4):
Diduga hubungan antara gaya
kepemimpinan transformasional
dengan motivasi kerja bawahan
lebih kuat atau lebih erat
daripada hubunganantara
gayakepemimpinan
transaksional dengan motivasi
kerja bawahan.

Metode Penelitian
Variabel Penelitian
Var i a b e l pen e li t i an mer u
pak a n variabelvariabel yang akan
digunakan dalam m elakukan
penelitian ilm iah. Me n u ru t Hag
u l, M a nni ng da n Singarimbun
(Singarimbun dan Effendi,
1989) pada dasarnya inti p ene
variabel. Hubungan yang paling dasar
adalah hubungan antara dua variabel,
yakni variabel pengaruh atau variabel
bebas dengan variabel terpengaruh atau
variabel terikat.
Dalam penelitian ini kedua variabel
tersebut adalah :
1. Variabel terikat (dependent variable) :
motivasi kerja (Y), yang didasarkan
pada tiga faktor motivasi dari Porter
dan Miles.
2. Variabel bebas (independent variable),
terdiri dari dua variabel yaitu: gaya
kepemimpinan transformasional (X
1) dan kepemimpinan transaksional
(X2), yang didasarkan pada konsep
Bass.
Teknik Pengambilan Sampel, Jenis Sampel
dan
Jumlah Sampel
Penelitian
Teknik pengambilan sampel yang
d i gun a ka n ol eh p e n e lit i ad
al ah pengambilan sampel yang bersifat
tidak acak (nonrandom sampling),
dimana sampel di p i li h b e rd as ark
an per ti m banga n pertim bangan
tertentu (Coop er dan Emory, 1995).
Sedangkan jenis sampel yang dipakai
dalam penelitian ini adalah sampel
bertujuan (purposive sampling), yaitu
sampel yang menyesuaikan diri
dengan kriteriakriteria tertentu (Cooper
dan Emory, 1995). Oleh karena itu dalam
penerapannya kita terlebih dahulu harus
mengetahui sifatsifat pop ulasi yang
dip erlukan agar populasi yang akan
dipakai sebagai sampel memiliki sifat
sifat populasi tersebut sehingga tujuan
da ri p e n e lit ia n in i ak an t e r c
ap ai
(Arikunto, 1996). Dalam penelitian ini sebagian individu dari po pul a s i sa j
po p u l a s i ya ng ak an d ite liti ad a , g am b ar an si fat da ri po pu l a s
al ah anggota m iliter bintara dan i se c a ra ke s e lur uh a n ak an
tamtama yan g sed ang mengiku ti
pendidikan Setukpa dan Setukba di
TNI Angkatan Udara dengan masa
kerj a antara 10 tahun sam pai
dengan 30 tahun serta berpendidikan
SLTP sampai dengan S1. Res p on d e n
d ip ilih b e r d asar k a n
pertimbangan masa kerja dan tingkat
p e n d id ika n ya n g di p u nya i ,
ya i t u responden yang mempunyai
masa kerja di atas 10 tahun dengan p
endidikan minimal SLTA. Oleh karena
itu dalam p e n e lit ia n in i pen u lis
ti da k ak an m em a s ukka n an gg
ota m ilit er yan g memp unyai masa
kerj a di bawah 10 tahun dan
berpendidikan SLTP sebagai responden
dalam penelitian. Responden ya n g ak
an d it elit i ha nya ya n g
mempunyai masa kerja di atas 10 tahun
dan b e rp en didi ka n min im a l
SLTA . Pem ilih a n in i b e r t uj ua
n un t uk m e ng hi nda r i bi a s da l
a m pe r s e ps i , pemahaman dan
penilaian terhadap va ri a b e l ya n g
d it e lit i, te ru ta m a kepemimpinan
seorang atasan dan bias terhadap
konstruks dari kuesioner yang akan
digunakan.
Ju m l ah sam p el da l a m su
atu
penelitian yang menggunakan metode
su rv ai , menur ut Man tra dan Kas
to (Si n g ar i m b u n da n E ff en d i ,
1989), tidaklah selalu perlu untuk
meneliti semua individu dalam
populasi, karena dengan meneliti
Jurnal Psikologi 11
didapat. Di dalam penelitian ini,
populasi
yang akan diteliti jumlahnya mencapai
kurang lebih 397 orang dan dari jumlah
tersebut yang dijadikan sampel dalam
penelitian sebanyak 115 orang. Dari 115
yang disebarkan hanya 110 yang bisa
digunakan dan diolah dalam penelitian
ini.
Teknik Penilaian
Kuesioner
P e ne nt u a n sk or da n ka t e
go r i kuesioner didasarkan pada Skala
Likert, yaitu responden diminta untuk
memberi respon terhadap setiap
pernyataan atau pertanyaan dengan
memilih salah satu da ri be be r a pa p
ilih a n ya n g se su ai (Cooper dan
Emory, 1995: 194). Pada penelitian ini
setiap pertanyaan diberi skor 1 sampai
22
dengan 4 menggunakan nila i teren
dah dan terti nggi untuk kuesioner
variabel terpengaruh atau variab el
terikat, sedangkan variab el pengaruh
atau variabel bebas diberi skor
0 sampai dengan 4 menggunakan nilai
terendah dan tertinggi. Kuesioner yang
dibuat oleh peneliti dibagi menjadi dua
bagian, yakni :
1. Kuesioner bagian pertama
Me ru p a k a n ku e s i o n e r
ya n g membahas tentang motivasi
kerja, yakni mo t i v a s i ba wa han pa
d a saat ak an melakukan suatu
pekerjaan atau tugas. Semu a pe rt a n
ya an pa d a kue s io n e r ba g i a n
pe r t a m a in i me r u pa k a n
pertanyaan positif dengan 4 alternatif
jawaban dengan skor secara berurutan
dari 4 samp ai dengan 1. Materi dan
jumlah item yang disusun mengac u
Jurnal Psikologi
kepada kuesioner tentang faktorfaktor dapat
motivasi yang disusun oleh Porter &
Miles (dalam Sengkey, 2003)
2. Kuesioner bagian kedua
Merupakan kuesioner yang berisi
tentang gaya kepemimpinan dan terbagi
me n j a d i du a bag i a n ya i t u
ga ya kep emim pinan
transformasional dan gaya k e p e
mimpin a n tran sak s io n al . Semu a
pe rt a n ya an pa d a kue s io n e r
bagian kedua ini merupakan pernyataan
positif dengan 5 alternatif jawaban
dengan skor secara berurutan dari 0
sampai dengan 4. Materi dan jumlah
item yang disusun mengacu kep ada
kuesioner MLQ dari Avolio & Bass
(1991) yang telah dimodifikasi pada
tahun 1995.

Metode Pengolahan Data

Pengolahan data dilakukan peneliti
dengan menggunakan metode komputer
SPSS (Statistical Program for Social
Science)
11.0 for Windows.

Analisa Data dan Pembahasan

Uji Validitas
Pada penelitian ini sebelum
kuesioner disebarkan kepada seluruh
responden, penulis melakukan uji coba
terhadap 30 orang siswa Setukpa untuk
mengetahui ti ngka t va lidi tas ala t
uk ur seb el um digunakan pada
penelitian selanjutnya. Teknik yang
digunakan oleh peneliti untuk uj i val
idi ta s in i adalah denga n uj i si gn
ifi kan si Cr on ba ch s Alp ha , ya it u
membandingkan nilai r hitung dengan
nilai r tabel untuk degree of freedom (df) =
n
k. Pada penelitian ini besarnya df
dihitung, yaitu : 30 2 atau df 28
dengan
alpha 0,05 maka diperoleh r tabel
sebesar
0,361. Jika r hitung > 0,361 dan bernilai
positip, maka butir atau pernyataan
dalam variab el p en elitian ini dap
at dikatakan valid dan dapat
digunakan pada penelitian selanjutnya.
Tetapi jika r hitung < 0,361 dan bernilai
positip atau negatip, maka butir atau
pernyataan dalam variab el p en
elitian ini dap at dikatakan tidak valid
dan gugur, sehingga tidak bisa
digunakan pada penelitian
selanjutnya.
Be rd asar ka n da ta Uj i Va lid
it a s Kuesioner seluruh butir
pertanyaan pa d a se l u ru h va ri a
b e l ya n g di u j i memiliki ni lai
koef isien v alidita s (r hitung) yang
lebih besar dari koefisien r tabel (N =
30, = 0,05) sebesar 0,361. De nga n
de m ik i a n da p at d ika t aka n
bahwa seluruh butir kuesioner variabel
Kepemimp in an Tra ns ak si on al
yan g disusun valid (sahih), sehingga
dapat d i gun a ka n un t uk me n g a
m bi l da ta penelitian selanjutnya.
Uji
Reliabilitas
Pa d a p e n e lit ia n in i se b e
l u m kuesioner disebarkan kepada
seluruh responden, penulis melakukan
uji coba terhadap 30 orang siswa
Setukpa untuk mengetahui tingkat
reliabilitas alat ukur seb elum
digunakan pada p enelitian selanj
utnya. Teknik yang digunakan
peneliti dalam uji reliabilitas penelitian
ini adalah Cronbachs Alpha. Dim ana
ko ef is ie n relia bilita s men dekati
1,0 semakin baik, kurang dari Alpha
0,6
buruk, 0,7 dapat diterima dan lebih dari
0,8 dikatakan baik (Sekaran, 2003).
Berdasarkan data Uji Reliabilitas
Variab el menunjukkan bahwa sem
ua va ri a b e l ya n g di uj i m e m
iliki n ila i koefisien reliabilitas di atas
0,8000 yaitu reliabilitas variabel
Motivasi Bawahan sebesar 0,8926,
variabel Kepemimpinan
Transformasional sebesar 0,9404, dan
variabel Kepemimpinan Transaksional
sebesar 0,8540. Dengan demikian dapat
di ka ta k an ba hwa sem u a ku e s i
on e r va ri a b e l ya n g d i gun a ka
n da l a m p e n e lit ia n in i me
mpu n ya i ta ra f reliabilitas yang
baik atau tinggi, karena mempunyai
tingkat kehandalan yang tinggi
(koefisien nilai Alpha e 0,8000), s e hi
ng g a da p a t d i gun a ka n un t uk
mengambil data penelitian selanjutnya.
Pengujian Hipotesis dan Pembahasan.
Hipotesis Pertama (H1):
Diduga ada hubungan yang positif
dan sig ni f ikan an tara
gaya kepemimpinan
transformasional dan gaya
kepemimpinan transaksional secar
a be r sa ma sa ma denga n
motivasi kerja bawahan.
Data yang ditemukan berdasarkan
hasil analisis uji regresi, terutama uji F
(uj i varians ) m enun j ukkan
bahwa hipotesis tersebut diterima,
sebab nilai F hitung variab el gaya
kep emimp inan transformasional (X1)
dan kepemimpinan transaksional (X2)
dengan motivasi bawahan (Y) dapat
diketahui sebesar
24,660 dengan koefisien signifikan
sebesar
0,000. Sementara itu F tabel untuk
tingkat
signifikan 5% dengan jumlah sampel 110
diperoleh nilai F tabel = 4,000 (nilai F
tabel untuk sampel antara 60 120).
Dari hasil tersebut, maka nilai F hitung
lebih besar dari F tabel (24,660 > 4,000).
Dengan dem ikian dap at disim
pulkan bahwa varia b el gaya
kep em im p inan transformasional
dan kepemimpinan trans aksional
sec ara bersam a sam a memiliki
pengaruh yan g signif ikan terhadap
motivasi bawahan.
Temuan ini konsisten dan
mendukung
pendapat Bass (1985), bahwa perilaku
kep emim pinan transformasional dan
kepemimpinan transaksional
merupakan sesuatu yang berbeda
namun tidak sebagai proses yang
mutually exclusive. Dengan dem ik ian
dim ungkinkan se orang pemimpin
menerapkan kedua gaya terseb ut
pada situasi yang berbeda. Pendapat
ini diperkuat oleh Hughes, et al (2002 )
bahwa da lam prakt eknya kep
emim pinan transformasional dan
transaksional dapat ditampilkan oleh
pemimpin yang sama, hanya kuantitas
perilaku dan intensitasnya saja yang
berbeda. Implikasinya seorang
komandan atau atasan di militer bisa
menerapkan atau menampilkan
dua p er ilaku kepemimpinan pada
saat yang berbeda sesuai situasi dan
kondisi yang dihadapi. Artinya pada
saat dan situasi tertentu ia harus
menerapkan gaya kepemimpinan
transformasional, tetapi pada saat dan
situasi yang lain ia harus menerapkan
gaya kepemimpinan transaksional.
Hipotesis kedua (H2):
Diduga ada hubungan yang positif
da n s ig n if ik an an tar a ga
ya kepemimpinan
transformasional dengan motivasi
kerja bawahan.
Data yang ditemukan berdasarkan
hasil analisis uji korelasi, menunjukkan
bahwa hipot e si s te rs eb u t di te ri
m a , karena hasil perhitungan SPSS
nilai koefisien korelasi antara variabel
gaya kepemimpinan transformasional
(X1) dengan motivasi bawahan (Y)
dap at diketahui seb esar 0,559
dengan nilai koefisien signifikansi
seb es ar 0,000. Ka r e n a n ila i ko
efis ien s i gn if ika n s i se b e sar 0,
000 < 0, 050 ma k a da p a t
disimpulkan bahwa terdapat hubungan
po sitif yan g signifika n ant ar a ga
ya kepemimpinan transformasional
dengan mo t i v a s i ba wa ha n de
ng a n ta ra f signifikansi yang sangat
kuat.
Sedangkan nilai koefisien korelasi
sebesar 0,559 maka dapat disimpulkan
bahwa terdapat hubungan positif yang
signifikan antara gaya kepemimpinan
tran sform a si on al de ng a n mo t i
v a s i bawahan dengan taraf hubungan
yang cukup kuat.
Hasi l in i ma s ih ko n s is t e n
da n
mendukung pendapat Bass (1985) dan
Hughes, et al (2002) yang
mendefinisikan k e pe mi mpi n a n
tr an sform a si on al di da sa rk a n
pa da pe ng a r u h da n hubungan
pemimpin dengan pengikut atau
bawahan. Para pengikut merasa p e r
c aya, me n g ag u mi , lo ya l da n
menghormati pemimpin, serta memiliki
komitm en dan motivasi yang tinggi
untuk berprestasi dan berkinerja yang
leb i h t i n ggi. Se o r a n g pe mi
mpi n tra nsform asion al da p at
memotiv asi para pengikutnya dengan
tiga cara (Yukl,
1998), yaitu: (1) membuat mereka lebih
sadar mengenai pentingnya hasilhasil
suatu pekerjaan, (2) mendorong mereka
untuk lebih mementingkan organisasi
atau tim darip ada kep enti ngan
diri s e n d ir i, da n (3 ) m e n g
ak t i fk an keb utuha nkeb utuha n
mer eka pada yang lebih tinggi.
Indikasi tersebut juga menunjukkan
bahwa anggota militer, terutama pada
p angkat bintara dan tam t am a
pada penelitian ini sangat m
engharapkan perilaku kepemimpinan
transformasional dari seorang
komandan atau atasannya untuk m
eningkatkan motivasi kerj a
bawahannya. Bawahan masih percaya,
mengagum i, loyal dan m enghormati
atasann ya atau k om anda nnya
di kesatuannya masingmasing,
walaupun bukan satusatunya media
atau sarana untuk meningkatkan
motivasi. Hal ini terlihat dari nilai
koefisien korelasi yang cukup tinggi dari
variabel kepemimpinan
transformasional dalam penelitian ini.
Hipotesis ketiga (H3):
Diduga ada hubungan yang positif
da n s ig n if ik an an tar a ga
ya ke pe m i m pi na n tr an s ak
s io n al dengan motivasi kerja
bawahan.
Data yang ditemukan berdasarkan
hasil analisis uji korelasi, menunjukkan
bahwa hipot e si s te rs eb u t di te ri
ma,
karena hasil perhitungan SPSS nilai
koefisien korelasi antara variabel gaya
k e pe mimpi n a n tran sa k s i o n a l
(X 2) dengan motivasi bawahan (Y)
dap at diketahui seb esar 0,225
dengan nilai koefisien signifikansi
seb es ar 0,018. Ka r e n a n ila i ko
efis ien s i gn if ika n s i se b e sar 0,
018 < 0, 050 ma k a da p a t
disimpulkan bahwa terdapat hubungan
po sitif yan g signifika n ant ar a ga
ya kepemimpinan transformasional
dengan mo t i v a s i ba wa ha n de
ng a n ta ra f signifikansi yang cukup
kuat.
Sedangkan nilai koefisien korelasi
sebesar 0,225 maka dapat disimpulkan
bahwa terdapat hubungan positif yang
signifikan antara gaya kepemimpinan
transaksional dengan motivasi bawahan
dengan taraf hubungan yang relatif
lemah.
Hasi l in i ma s ih ko n s is t e n
da n mendukung pendapat Bass (1985,
1990) ba hwa pe mi mpi n tra n sa
k s i o n a l memotivasi pengikutnya
dengan cara menukar imbalan untuk
pekerjaan atau tugas yang telah
dilaksanakan misalnya dengan
penghargaan, menaikkan upah
terhadap pengikutnya yang melakukan
kinerja yang tinggi. Tetapi sebaliknya
akan memberikan penalti (punishment)
terhadap pengikutnya yang mempunyai
kinerj a yang rendah atau berada di
bawah target. Menurut Bass(1990) dan
Hu ghe s, et al, (2 002 ) imba lan ak
an mempengaruhi motivasi bawahan
dan selanjutnya akan mempengaruhi
kinerja dan kep uasan bawahan.
Pertukaran
mengenai im b alan didasarkan
pada
kesepakatan mengenai tugas yang harus
dilaksanakan. Pemimpin transaksional
selalu mendorong pengikutnya untuk
menc ap ai tingkat kinerj a yang
telah disepakati bersama. Dengan kata
lain pemimpin transaksional mem
otivasi bawahannya untuk berkinerja
sesuai dengan yang diharapkan.
Hasil ini juga menunjukkan bahwa
di militer konsep reward and punishment
ak an memotiv as i seoran g bawah
an un t uk be r k i n e r j a se su ai ya
n g di harapkan. Reward dalam
militer tidak hanya berbentuk materi
tetapi bisa juga berbentuk non materi.
Namun demikian, n ila i ko ef is ien
ko r e la s i va ri a b e l kepemimpinan
transaksional tidak tinggi da n leb i h
re ndah da ri va ri a b e l k e pe mi
mpi n a n tr an sform a si on al
disebab kan masih kuatnya pengaruh
bu d a ya ( cu l tu r e ) ko lekt iv
is m e masyarakat di Indonesia,
sehingga kerja tidak hanya
mengharapkan reward saja, tetap i un
sur m enj alin kek eluargaan masih
cukup kuat
Hipotesis keempat (H4):
D i dug a hubunga n an tar a ga
ya kepemimpinan
transformasional dengan
motivasi kerja bawahan lebih kuat
atau lebih erat daripada hubung a
n an tar a ga ya ke
pemimpinan transaksional dengan
motivasi kerja bawahan.
Data yang ditemukan berdasarkan
hasil analisis uji korelasi, menunjukkan
bahwa hipot e si s te rs eb u t di te ri
ma,
karena hasil perhitungan SPSS nilai
koefisien korelasi antara variabel gaya
kepemimpinan transformasional (X1)
dengan motivasi bawahan (Y) dap at
diketahui seb esar 0,559 dengan nilai
koefisien signifikansi sebesar 0,000. Nilai
terse b u t leb ih bes a r da ri p ad a
ni la i koefisien korelasi antara
variabel gaya k e pe mimp i n a n tran
sa k s i o n a l (X 2) dengan motivasi
bawahan (Y) sebesar
0,225 dengan nilai koefisien signifikansi
sebesar 0,018.
Dari hasil analisis tersebut dapat
disimpulkan bahwa hubungan antara
gaya kepemimpinan transformasional
dengan motivasi kerja bawahan lebih
kuat atau lebih erat daripada hubungan
antara gaya kepemimpinan
transaksional dengan motivasi kerja
bawahan.
Hasil ini mendukung pendapat
Bass (1990) yang menganggap bahwa
kepemimpinan transformasional lebih
un g g ul da r i p a d a ke p e m i m p i
n a n t r a n s a ks io n a l. Un t u k
me n d u k u n g keunggulan kepemim
pinan transfor masional darip ada
kep emimpinan transaksional, dib
uktikan oleh hasil penelitian Bass
dan Avolio pada tahun
1990 (dalam Robbins, 1996) terhadap
se j u m l ah pe r wi r a m ilit er Am e
r i k a Se r i k a t , Ka n a d a da n Je r
m an pa d a sem ua ti ngka tan ( level
jab atan dan k e p a n g k a t a n ) , b a
h w a pem i mp in transformasional
dinilai leb ih efektif dar ip ad a
pemimp in tran saks iona l. Dal am
stu di st ud i ya ng la in , Yuk l m e
n y im pulka n b a h w a p e r ila ku
p e r ila ku da ri k e pe mi mpi
nan
transformasional biasanya berkorelasi
leb i h kua t deng a n kr iter ia kr it
e r ia asp e k la in ya n g d it e lit i
d a r i p a da p e r ila ku p e r i l a k u k
e p e m i m p i n a n transaksional (Yukl,
1998).
Daftar Pustaka
Anonim, Lintasan Sejarah Pangkalan
Udara Adi Soemarmo, Dinas
Penerangan dan Pe r p us t a ka an
La n u d Adi Soemarmo,
Surakarta, 2003.
Arikunto, Suharsimi, Prosedur Penelitian
Suatu pendekatan Praktek, Renika
Cipta, Cetakan Kesepuluh, Jakarta,
1996.
Aryani & Sugiarti, Pengaruh Perilaku
Kepemimpinan Transformasional
Terhadap Kinerja Ditinjau dari
Perspektif Learning and Growth dalam
Balance Scorecard, Jurnal Bisnis dan
Manajemen, Vol.2, No.2, 2002 hal
107118
Avolio, Bruce J, et all, Transformational
Leadership in a Management Game
Simulation, Group & Organization
Studies, Vol. 13 No. 1, March 1988.
Bass, B.M., Leadership and Performance
Beyond Expectations, The Free Press,
New York, 1985.
Ba ss, B. M . , Fro m Tr a n s a c t i o n
a l to transformational Leadership:
Learning to Sh are th e Visi on, Or
ga ni za ti on al Dynamic, 1990,
dalam Steers, Porter
& Bigley, Motivation and leadership
at Work, McGraw Hill International
6th Edition, 1996.
Bass, B.M.,The Ethics of Dessler, Gary, Manajemen Personalia ,
Transformational Leadership, Edisi
Academy of Leadership P r e s s , 3, (terjemahan), Erlangga, Jakarta,
1 9 9 7 ( d a l a m ww w. ac a 1986.
d em y. um d . ed u , 6
Nopember 2004) Ebert, R.J. & Griffin, R.W., Business
Essentials, Fourth Editions, Prentice
Bass, B. M. , Transformational Hall, 2003.
Leadership: Industrial, Military, and
Educational Im pact, La wr e n c e Ghozali, Imam, Aplikasi Analisis
Erl b a u m Associates, Publishers, Multivariate Dengan Program SPSS,
Mahwah, New Jersey, 1998. Badan Penerbit Undip, Semarang,
2001.
Bass, B.M. and Avolio, Multifactor
Leadership Questionnaire, Mind Gib son, J. L., Ivanc evich, J. M.,
Garden, Inc, California, 1995. and Donnely, Jr, J. H. ,
Organization: Behavior,Structur,
Bass, B.M. and Steidlmeier, Paul, Ethics, Processes, Ninth Edition, Irwin,
Character, and Authentic 1997.

Transformational Leadership, Center for Gitosudarmo, Indriyo dan I. Nyoman

Le a d e r s h i p St ud ies , Sc h Su d it a , P eril a k u Ke or ga n i s a
ool of M a na g e m e nt Bi si a n, Yogyakarta: BPFE., 1997.
ng ha m t o n University,
Binghamton, NY 13902 Greenberg, Jerald and Baron, Robert A,
6015 (dalam h t t p : // B e ha vi o r in Or g a n i z a t
c ls. binghamton.ed u/BassSteid. html i o n s , In t er n at io n a l Ed it io n
6 November 2004) , Pe a r s o n Education, Inc. 2003.

Bradley, Peter & Charbonneau, Hasibuan, Malayu S.P., Organisasi dan

Danielle, Transformational Mot iv as i: Dasar P eni ng k a
Leadership: Something Ne w, S o me t t a n Produktivitas, Bumi Aksara,
h in g Old , Ca n a di a n Military Jakarta,
Journal, Volume 5, 2004. 1999.

Chan, Alvin, The Full Range Leadership Hasibuan, Malayu S.P., Organisasi dan
Model and Its Application to the Motivasi, Penerb it Bum i
Singapore Arm ed Fo rc es, Aksara, Jakarta, 1996.
(d al am www.m in d ef. gov. s g, 6
Nopember Hughes, Ric hard L, et all, Leadership:
2004) Enhancing the Lessons of Experience,
McGrawHill Com p anies
Cooper, Donald R & Emory, C William, Fourth Edition, 2002.
Metode Penelitian Bisnis, Erlangga,
Jakarta, 1995 MacIsaac, J.R, Leadership During Peace
Support Operations: Mission
Possible, Canadian Military
Journal, Volume
5, 2004.
Mujiasih, Endah & Hadi, Sutrisno, MM UGM (tidak dipublikasikan),
Persepsi 2002.
Me n g e n ai Ga y a K e p e mimp
in an Transformasional dan
Transaksional dan Pengaruhnya
Terhadap Upaya Ekstra (Extra Efort)
Pegawai Dinas Kesehatan Kota (DKK)
Semarang, Salatiga dan Kabupaten
Semarang di Ungaran, Jurnal Bisnis
dan Ekonomi, Vol. 10 No. 2,
September 2003.

Popper, Micha, et all, The Israeli Defence

Force: An Example of
Transformational Lea d ersh i p ,
Le a d e r s h i p & O r g a ni z a
t i o nal De v e l o p m e n t
Journal, Vol. 13 No. I, 1992

Sengkey, Jesaja Elisa, Analisis Hubungan

FaktorFaktor Motivasi dan Prestasi
kerja Karyawan, Tesis MM UGM
(tidak dipublikasikan), 2003.

Sekaran, Um a., Research Methods For

Business, A SkillBuilding Approach
4thedition. John Wiley & Sons, Inc.,
2003.

Singarimbun, Masri & Effendi, Sofan,

Metode Penelitian Survai, LP3ES,
Jakarta,
1989.

Soegiyono, Metode Penelitian

Administrasi, Penerbit Alfabeta,
Bandung, 1994.

Suradji, Agus, Analisis Kepemimpinan

Transformasional Manajer PT.
TELKOM
DIVRE IV JATENG & DIY, Tesis
Surat Keputusan Kepala Staf TNI AU
Nomor : Kep / 5 / III / 2004 tanggal
1
Maret 2004 tent ang Pokok
Pokok Organisasi dan Prosedur
Pangkalan TNI AU Adi Soemarmo
(Lanud SMO), Mabes TNI AU,
Jakarta, 2004.

Terr y, La rry D, Lead ershi p of Pu

blic Bureaucracies: The Administrator
as Conservator, SAGE Publications,
Inc, California, 1995.

Tracey, J Bruce & Hinkin, Tymothy R,

Transformational Leadership or
Effective Man ag er i al P ra c t ic
es?, Gr o u p & Organization
Studies, Vol. 23 No. 3, September
1998.

Triyugara, Hubungan Antara Persepsi

Karyawan Terhadap Gaya
Kepemimpinan dengan Perubahan PT.
Jasa Raharja (Persero), Tesis MM
UGM (tidak dipublikasikan), 2002.

UndangUndang (UU) Nomor : 34 Tahun

2004 ten ta n g Te n t a r a Nas i
on al
Indonesia
.

Yukl, Gary, Kepemimpinan Dalam

Organisasi, Prenhallindo, Jakarta,
1998.