. XXXVII . 1 . 183-202 - 2013.

UDK 005.591.1 : 005.336

Pregledni rad Ljilja Anti
Primljeno: 26.11.2012. Tatjana Stevanovi
Revidirana verzija: 21.03.2013. Univerzitet u Niu
Odobreno za tampu: 21.03.2013. Ekonomski fakultet
Ni

KVALITET I VREME KAO KLJUNI FAKTORI

UNAPREENJA KONKURENTNOSTI PREDUZEA

Apstrakt
U poslovnom okruenju iji su kritini pokretaki faktori informaciona
revolucija, tehnologija i globalizacija, promene su este, deavaju se u svim sferama
drutvenog ivota, a njihov intenzitet i dinamika ine poslovanje
preduzea nepredvidivim i rizinim. Da bi preduzee uspeno odgovorilo na
promene iz okruenja, ono samo mora da se menja. Ouvanje i unapreenje
konkurentske pozicije preduzea iziskuje spremnost na prihvatanje promena,
fleksibilnost, inovativnost, prepoznavanje i definisanje kritinih faktora uspeha.
Isporuka kvalitetnog proizvoda na vreme i po ceni nioj od konkurencije jeste
osnovna orijentacija menadera u globalnom i dinaminom okruenju. S tim u
vezi, u radu emo najpre sagledati kvalitet kao kljuni faktor uspeha, a potom i
vreme kao kljuni faktor unapreenja konkurentnosti preduzea, sa posebnim
osvrtom na mere performansi svojstvene jednom i drugom faktoru.
Kljune rei: kvalitet, vreme, kljuni faktor, konkurentnost preduzea

ljilja.antic@eknfak.ni.ac.rs

Rad je realizovan u okviru projekta br. 179066 Unapreenje konkurentnosti javnog

i privatnog sektora Srbije umreavanjem kompetencija u procesu evropskih
integracija Srbije, koji finansira Ministarstvo nauke i tehnolokog razvoja Republike
Srbije.
184

QUALITY AND TIME AS KEY FACTORS FOR

IMPROVING COMPANY COMPETITIVENESS

Abstract
In the business environment whose critical driving factors are information
revolution, technology, and globalization, changes are frequent and present in
all spheres of social life. Furthermore, their intensity and dynamics make a
company's business unpredictable and risky. In order to successfully respond to
changes in the environment, the company itself needs to be changed. Preservation
and improvement of the company's competitive position requires willingness to
accept change, flexibil- ity, innovation, and identification and definition of critical
success factors. Timely delivery of a quality product at a lower price than the
competitor's is the primary ori- entation of managers in a global and dynamic
environment. In this regard, this paper first analyzes quality as a key factor of
success and then time as a key factor for im- proving company competitiveness,
with special emphasis on the performance meas- ures inherent in both factors.
Key words: Quality, Time, Key Factor, Company Competitiveness

UVOD
Ostvarivanje izuzetnih performansi preduzea podrazumeva uva-
avanje i pridavanje visokog znaaja faktorima, kao to su zadovoljenje
potreba potroaa, visok stepen saradnje izmeu top menadmenta i
zaposlenih, liderstvo, raspoloivost finansijskih i tehnolokih resursa i sl.
Rangiranje kljunih faktora uspeha po znaaju se menja suoavanjem
preduzea sa razliitim izazovima i jaanjem konkurencije. U tako
promenljivom okruenju, preduzea bi trebalo da posvete panju snanoj
trinoj orijentaciji i relevantnim sposobnostima, efikasnom upravljanju,
jakoj menadment podrci pri ostvarivanju ciljeva, visokoj organizacionoj
sposobnosti i upravljakoj koherentnosti, veoj raspoloivosti i boljem
pristupu resursima.
Kvalitet ukljuuje sva svojstva i karakteristike proizvoda, procesa i
aktivnosti, koje su povezane sa zadovoljenjem odreenih potreba
potroaa. Sa tog aspekta, vano je poznavanje celokupnog seta
oekivanja potroaa kako bi preduzee na adekvatan nain na njih
odgovorilo. Kontinuirano poboljanje kvaliteta praeno snienjem
trokova neophodno je za uspeno poslovanje preduzea i poboljanje
njegove konkurentske pozicije.
Konkurentsko trite zahteva krae vreme dizajniranja i razvoja
novih proizvoda i usluga, vreme ciklusa proizvodnje i vreme odgovora na
 185

zahteve potroaa. Shodno tome, neophodno je fokusirati se na

unapreenje ovih vremenskih dimenzija. Ovo zahteva da sve glavne
aktivnosti unutar poslovnih jedinica imaju vremenski definisane ciljeve.
Slab kvalitet, koji zahteva inspekcije, testiranja i popravke, je glavni
uzrok suvinog troenja vremena. Eliminisanje uzroka slabog kvaliteta,
stoga, moe drastino smanjiti vreme ciklusa proizvodnje i unaprediti
vreme reagovanja na zahteve potroaa.
Smatrajui ih reprezentativnim, u nastavku emo se posvetiti
analizi kvaliteta i vremena kao kljunim strategijskim faktorima koji
neposredno utiu na nivo satisfakcije potroaa i konkurentnost
preduzea.

KVALITET KAO KLjUNI FAKTOR USPEHA

U izlaganjima koja slede bie rei o znaaju poboljanja svih as-
pekata kvaliteta za unapreenje konkurentnosti preduzea, kao i o me-
rama performansi svojstvenim kvalitetu kao kljunom faktoru uspeha.

Znaaj upravljanja kvalitetom

Konkurentska prednost kao kljuni koncept strategijskog mena-
dmenta predstavlja ono po emu se jedna organizacija izdvaja od ostalih,
iz razloga to radi neto to drugi nisu u stanju ili to ini bolje od drugih
(distinktivna sposobnost) ili ima neto to drugi nemaju (jedinstveni
resursi) (Coulter, 2010, p. 201).
U uslovima kad itav svet postaje veliko, globalno trite, tra-
dicionalna podela na lokalna, regionalna i nacionalna trita postaje
manje relevantna, preduzea se suoavaju sa jakom konkurencijom koja
prua visokokvalitetne proizvode po niskoj ceni. Kvalitet je jedan od
najznaajnijih faktora uspeha, te je znaajno definisati ta se pod
kvalitetom podrazumeva. David A. Garvin polazi od potroaevog
poimanja pojma kvaliteta i definie osam dimenzija kvaliteta (Garvin,
1987, p. 104-107): performanse, specijalne karakteristike, pozdanost,
usaglaenost sa ustanovljenim standardima, vek trajanja, servisiranje
(uslunost), estetske karakteristike i percepcija kvaliteta.
Prema nekim autorima neophodno je praviti razliku u pogledu
definisanja kvaliteta proizvoda i usluga. Kvalitetni proizvodi obino
poseduju tri karakteristike pouzdanost, jednostavnost servisiranja i
trajnost, dok se za kvalitet usluga obino vezuje pet karakteristika
pouzdanost, opipljivi aspekti, sposobnost reagovanja, poverenje i
empatija. (Vie o tome videti: Williams, 2010, p. 330-331)
Pored niskih cena, zahtevi kupaca se danas sve vie kreu u pravcu
oekivanih dimenzija kvaliteta, funkcionalnosti, dostupnosti proizvoda i
prateih postprodajnih usluga. Visokokvalitetni proizvodi su i pouzdani u
186

smislu da obezbeuju ono za ta su dizajnirani i kupci ih doivljavaju kao

dobra sa superiornim atributima. Superioran kvalitet prua preduzeu dve
prednosti. Kao prvo, snana reputacija kvaliteta podstie preduzee za po-
stizanje veeg diferenciranja u odnosu na rivale pruanjem vee vrednosti
u oima kupaca, to, takoe ukljuuje mogunost zaraunavanja viih
cena za svoje proizvode. Drugo, eliminiui defekte i greke iz
proizvodnje redukuje se otpad, raste efikasnost i redukuju trokovi
preduzea uz rast profitabilnosti. Na primer, redukcijom broja defekata u
proizvodnom procesu kompanije, smanjie se procentualno uee
trokova prodatih proizvoda u prihodima od prodaje, ime se uveava
prinos na investirani kapital (Hill & Jones, 2004, p. 128).
Dolaenje do kvalitetnih proizvoda putem kontrole i ispravki ve
zavrenih proizvoda i gomilanje zaliha u svakoj fazi proizvodnje da bi se
zatitili od nedostataka prouzrokovanim proizvodnjom nekvalitetnih
komponenti proizvoda na prethodnim stadijumima proizvodnje
predstavlja prolost.
Ugraivanje kvaliteta pre otpoinjanja procesa proizvodnje, u fazi
dizajniranja i izrade prototipova, u svim fazama procesa proizvodnje i
pruanja usluga potroaima posle proizvodnje je savremeni i jedini
mogui pristup upravljanju kvalitetom. Kvalitet proizvoda, usluga i svih
poslovnih procesa postaje paradigma konkurentnosti, a ostvaruje se
saradnjom i koordinacijom rada svih zaposlenih, od neposrednih
proizvoaa do top menadmenta, a u itav proces se ukljuuju i
dobavljai i potroai.
U savremenim uslovima poslovanja kvalitet se poistoveuje sa
zadovoljstvom kupaca, tj. kvalitet proizvoda ili usluga je ono to
zadovoljava ili prevazilazi oekivanja kupaca (Mowen & Hansen, 2011,
p. 668). Prikaz 1 predstavlja hronologiju starih i novih koncepata
upravljanja kvalitetom. Dok je stari koncept reaktivan, dizajniran tako da
reava probleme slabijeg kvaliteta nakon to do njega doe, novi koncept
je proaktivne prirode, dizajniran tako da potpomae stvaranju kvaliteta
ve u fazi dizajniranja proizvoda i procesa.
 187

Table 1. Timeline of old and new concepts of quality management

: 1900. 1940. 1960. 1980.

: :

.

Prikaz 1. Hronologija starih i novih koncepata upravljanja kvalitetom (Reid &

Sanders, p. 143, www. wiley.com/college/sc/reid, 20.03.2013.)

Cilj savremenog preduzea je, dakle, poboljanje svih aspekata

kvaliteta, koji se odnose kako na proizvode ili usluge, tako i na aktivnosti,
procese i organizacionu strukturu preduzea. Takav sistem upravljanja
poznat je pod nazivom upravljanje totalnim kvalitetom (Total Quality
Management - TQM). U skladu sa osnovnim saznanjem TQM filosofije,
jeftinije je proizvesti ispravno iz prvog puta, tj. u prvom procesu
proizvodnje, nego gubiti resurse izradom nestandardnih jedinica koje
moraju biti otkrivene, prepravljene, odbaene ili vraene od strane
kupaca, zahtevajui tako naknadne trokove inspekcije, dorade, garantnih
opravki, zamene ili povlaenja (Drury, 1996, p. 840). TQM obuhvata
poboljanje kvaliteta, performansi, pouzdanosti, trajnosti, servisiranja
proizvoda, kao i poveanja efikasnosti preduzea putem sniavanja tro-
kova i poveanja produktivnosti. Kao osnovni principi ovog koncepta
istiu se sledei (Krsti, 2001; Novievi & Anti, 1999):
kvalitet je prioritet preduzea pri emu se odgovornost za kvalitet
mora utvrditi za svaki nivo i svakog pojedinca u organizaciji,
lideri u sprovoenju programa kvaliteta su menaderi na naj-
viem nivou, ali su ukljueni i svi zaposleni,
kontinuirani napori i postepena traganja za malim poboljanjima
predstavljaju put ka poboljanju kvaliteta,
princip 1-10-100 podrazumeva da to due vreme problem kva-
liteta ostaje neidentifikovan i nereen, kasnije se skuplje reava i
moe izazvati ozbiljne posledice u pogledu trinog uea
preduzea,
kontinuirana usmerenost na zahteve potroaa,
usmerenost na procese i njihovo kontinuirano poboljanje,
upravljanje svim aktivnostima u lancu vrednosti,
sistematski i holistiki pristup problemu kvaliteta,
timski rad na poboljanju kvaliteta,
188

akcenat je na prevenciji, a ne na kontroli na kraju procesa pro-

izvodnje proizvoda,
preduzee treba da sarauje sa onim dobavljaima koji su u sta-
nju da obezbede kvalitetne inpute,
usmerenost na smanjenje trokova,
edukovanje, obuavanje i upoznavanje svih zaposlenih sa deter-
minantama i principima ostvarenja kvaliteta,
primena komparativnog pristupa, tj. benmarkinga radi kon-
tinuiranog i inkrementalnog poboljavanja poslovne efikasnosti i
kvalitet odreuje kupac, a ne proizvoa.
Srce TQM programa je dostizanje visokog kvaliteta uz to nie
trokove. Oko ovog naela ire se ostali principi, kao to su:
zadovoljavajua upotrebna vrednost proizvoda (ime se smanjuju po-
stprodajni trokovi garancija, terenskih popravki ili vraanja proizvoda),
besprekorni dizajn (istraivanja jasno pokazuju da je oko 80% trokova
proizvoda odreeno tokom faze dizajniranja), komformizam za upotrebu
(agresivnija definicija povezuje komformizam sa proizvodom ili uslugom
bez nedostatka), zadovoljstvo kupaca (ispunjenje ili nadmaivanje
oekivanja potroaa) i sl. (English, 2003, p. 2-5)
Filozofija TQM se zasniva na petostepenoj lananoj reakciji (Hill
& Jones, 2004, p. 128):
1. bolji kvalitet podrazumeva nie trokove usled manje popravki,
odlaganja i bolje upotrebe vremena i materijala;
2. posledica toga je porast produktivnosti;
3. vei kvalitet vodi do veeg trinog udela i mogunosti po-
veanja cena;
4. posledini porast profitabilnosti kompanije podrazumeva njen
opstanak i dalji razvoj;
5. konano, kompanija je u mogunosti da stvara nova radna me-
sta.
U literaturi je identifikovano vie koraka koje je potrebno da
preduzee preduzme kako bi postalo deo TQM programa (Hill & Jones,
2004, p. 128):
postojanje preciznog modela poslovanja koji ukazuje na ciljeve,
smernice i nain dostizanja ciljeva,
usvajanje menadment filozofije neprihvatljivosti slabijeg kva-
liteta sirovine, greaka i defekata u prizvodnji,
poveanje kvaliteta supervizije sve veim nadzorom radnih ope-
racija i intenzivnijom obukom supervizora,
stvaranje takvog okruenja koje podstie radnike na izvetavanje
o problemima i predlaganje naina unapreenja procesa,
iskazivanje radnih standarda ne samo u vidu kvota, ve obuhva-
tanjem nekih pojmova kvaliteta u cilju naglaavanja proizvodnje
autputa bez defekata,
 189

odgovornost menadmenta za obuku zaposlenih kojom e odrati

korak sa novim zahtevima radnog mesta i
angaovanje svih zaposlenih u postizanju vrhunskog
kvaliteta.
TQM program predstavlja jedan moan integrativni sistem, baziran
na upravljakim, organizacionim i tehnolokim inovacijama, koji treba da
doprinese kreiranju vrednosti za potroae kroz postizanje superiornih
performansi svih poslovnih procesa, proizvoda i usluga. S obirom na to da
uvoenje TQM sistema zahteva nastajanje odreenih trokova, preduzea
se moraju osvrnuti na njih i detaljnije ih analizirati kako bi sebi pomogla
u odluci o tome da li su i koliko spremna da utroe na
besprekorno unapreenje kvaliteta.
Ukupni trokovi kvaliteta predstavljaju razliku izmeu stvarnih
trokova proizvoda ili usluge i niih trokova kakvi bi bili u sluaju
nemogunosti pojave nestandardne usluge, nedostatka na proizvodu,
defekta u proizvodnji (Viger & Anandarajan, 1999, p. 22). Oni se mogu
sistematizovati u etiri grupe, i to na direktne, u koje spadaju trokovi
prevencije i trokovi otkrivanja defekata na proizvodima, i indirektne koji
nastaju zbog nedostataka na proizvodima otkrivenim pre i posle prodaje.
Aktivnosti prevencije se javljaju pre poetka procesa proizvodnje
radi spreavanja pojave defektnog proizvoda. Ove aktivnosti obuhvataju:
inenjerske analize radi unapreenja dizajna proizvoda, testiranje
kvaliteta inputa, obuku zaposlenih, poveano odravanje maina, nabavku
kvalitetnijih sklopova i delova i sl. Aktivnosti prevencije izazivaju
trokove koji se nazivaju trokovima prevencije. Pretpostavlja se da
trokovi prevencije rastu sa poveanjem kvaliteta proizvoda, kao i da
vode smanjenju defekata tokom prve proizvodnje (Fargher & Morse,
1998, p. 17).
Aktivnosti otkrivanja defekata se javljaju prilikom otkrivanja
defektnih jedinica tokom proizvodnog procesa. Tu spadaju: aktivnosti
vezane za proveru kvaliteta i testiranje sprovedeno tokom procesa
proizvodnje. Trokovi otkrivanja defekata nastaju usled testova i
inspekcija radi otkrivanja proizvoda koji ne zadovoljavaju zahteve
kupaca. to je vie provera, vii su i ovi trokovi, ali je i verovatnije
otkrivanje defekata.
Trokovi zbog nedostataka na proizvodu, otkriveni pre prodaje
(interni trokovi kvaliteta), predstavljaju trokove koji nastaju pre nego
to gotovi proizvodi stignu do kupaca. Ovi trokovi ukljuuju trokove
zamene ili popravke defektne jedinice, kao i trokove lagerovanja
neispravnih proizvoda. Trokovi uklanjanja i prepravke proizvoda nastaju
kada se defekti uoe, ali pre nego to takvi proizvodi stignu do kupaca. U
trokove popravke neispravne jedinice spadaju trokovi popravke uveani
za smanjenje cene prodaje popravljene jedinice (diskont). Ukoliko se
defektna jedinica ne moe popraviti, trokove kvaliteta usled nedostatka na
190

proizvodu ine trokovi proizvodnje dodatne jedinice umanjeni za vrednost

iskoriene defektne jedinice (Fargher & Morse, 1998, p. 18).
Trokovi zbog nedostatka na proizvodu otkrivenih posle prodaje
(eksterni trokovi kvaliteta) nastaju isporukom defektnih proizvoda
kupcima. Oni obuhvataju: trokove popravke ili zamene defektne
jedinice, trokove povraaja proizvoda, trokove servisiranja u garantnom
roku, trokove usled gubitka poverenja u proizvod, trokove isporuke i
manipulacije proizvodom, trokove gubitka prodaje usled loe reputacije i
sl.
Izmeu kombinovanih trokova prevencije i trokova otkrivanja
defekata i kombinovanih tzv. internih i eksternih trokova usled nedostatka
na proizvodu moe se uspostaviti funkcionalna zavisnost. Grafika
ilustracija te zavisnosti data je na slici 1.

0% 100%
191

Slika 1. Trokovi optimalnog kvaliteta (Zimmerman, 1997, p. 653)

Figure 1. Costs of optimal quality

Na slici se jasno uoava da se minimalni trokovi totalnog kvaliteta

javljaju na onom nivou kvaliteta (procentu defekata) na kome se kriva
trokova prevencije i ocenjivanja (otkrivanja defekata) see sa krivom
internih i eksternih trokova usled nedostatka na proizvodu. Poveanje
procenta defekata dovodi do poveanja internih i eksternih trokova usled
nedostatka na proizvodu. Istovremeno vie defektne stope su posledica
niih trokova prevencije i trokova ocenjivanja (Zimmerman, 1997, p.
653).
Logino je, a to se sa slike jasno vidi, da to kompanija vie ulae
u prevenciju i otkrivanje defekata, to su njeni interni i eksterni trokovi
usled nedostatka na proizvodu nii. Pri tome su standardi, povezani sa
kvalitetom proizvoda, osnova za determinisanje veliine trokova
prevencije i otkrivanja defekata. Ulaganje u prevenciju i otkrivanje
defekata treba da vodi padu ukupnih trokova kvaliteta.
Za razliku od TQM pristupa, koji deluje unutar postojeih procesa
i primenjuje sistematsko reavanje problema u cilju smanjenja i
eliminisanja nedostataka u procesima, reinenjering pristup razvija
potpuno nov metod izvrenja procesa polazei od pretpostavke o
fundamentalnom nedostatku postojeih procesa i potrebi potpunog
redizajniranja. Postupak reinenjeringa podrazumeva dramatini redizajn
poslovnih procesa, organizacione strukture i korienja tehnologije u cilju
dostizanja savrenstva u svim kljunim aspektima organizacije i proboja u
poslovnoj konkurentnosti (Weetman, 2003, p. 768).
Jedan od naina koji preduzee moe usvojiti u cilju redizajniranja
svojih procesa i aktivnosti je tzv. just in time - JIT sistem upravljanja, koji
podrazumeva kontinuiranu potragu za savrenstvom u svim fazama
proizvodnog sistema. Osnovno usmerenje ovog pristupa je da se prava
dobra, u pravoj koliini i kvalitetu, nau na pravom mestu, u pravo vreme
sa svrhom postizanja vee konkurentnosti preduzea na tritu. Glavni
ciljevi JIT sistema upravljanja obuhvataju eliminisanje aktivnosti koje ne
stvaraju vrednost (kao to su aktivnosti skladitenja materijala,
poruivanja materijala, kontrole i izdavanja materijala), odsustvo zaliha i
defekata, serije od jedne jedinice i 100% pravovremene isporuke. Za po-
stizanje ovih ciljeva, preduzea proiruju JIT filozofiju i na funkciju
nabavke (detaljnije o tome videti: & , 2011, str. 1019-
1021).
Postavljanje funkcije nabavke pod okrilje novog sistema podra-
zumeva drastino smanjenje broja dobavljaa, opredeljenje za dugorone
ugovore sa manjim brojem pouzdanih dobavljaa koji se pridravaju
zahteva u vezi kvaliteta konkretnog inputa, isporuku potrebne, manje
koliine inputa proizvoau u potrebno vreme i to neposredno pre
troenja, tako da je svaka isporuka dovoljna samo za trenutne potrebe
proizvodnje. Na ovaj nain eliminiu se aktivnosti koje ne stvaraju
vrednost, to je bio cilj potpunog redizajniranja poslovnih procesa.
Primenom reinenjeringa, kao potpuno drugaijeg prilaza poslovnim
procesima, tei se sinhronizaciji svih kljunih elemenata i faza i dostizanju
ciljeva satisfakcije potroaa, trine dominacije i poveanja profitabilnosti.
Jedino ostvarenjem sva tri cilja, preduzee moe stei poziciju
svetskog lidera. Stoga je potrebno pronii u sr poslovnih procesa,
potpuno prouiti
trino tivo, i time pronai prelomnu taku, kada redizajniranje poslo-
vnih procesa moe prouzrokovati znaajne pozitivne reakcije na tritu i
osvajanje pozicije lidera (Weetman, 2003, p. 769).
Da rezimiramo, ukoliko je kvalitet poboljan, zadovoljstvo kupaca
se poveava; ako se zadovoljstva kupaca poveava, onda trini udeo
raste; ako raste trini udeo, poveavaju se prihodi; tavie, ukoliko je
kvalitet poboljan operativni trokovi se mogu smanjiti. Dakle,
unapreenje kvaliteta moe da povea udeo na tritu i prodaju, uz
istovremeno smanjenje trokova. Ukupan efekat ovog unapreenja je
poveanje finansijske i konkurentske pozicije preduzea (Mowen &
Hansen, 2011, p. 667).

Mere performansi svojstvene kvalitetu

kao kljunom faktoru uspeha
Kvalitet proizvoda i usluga predstavlja uslov obezbeenja po-
verenja klijenata. Poveanje kvaliteta proizvoda se u savremenom kon-
frontacionom okruenju smatra strategijskim prioritetom. Flin, reder i
Sakakibara (Dunk, 2005, p. 99) tvrde da je kvalitet kritino vana
komponenta pri dizajniranju i proizvodnji proizvoda superiornijeg od
ponude konkurenata, te stoga ima visok uticaj na unapreenje
performansi kompanije i ostvarenje strategijske prednosti. Meutim,
rasprave u literaturi se vode oko toga da li kvalitet direktno utie na
finansijske performanse. Ovo se potkrepljuje stavom da ukoliko kupci
kontinuirano oekuju visok kvalitet proizvoda, onda on verovatno nema
direktan uticaj na finansijske performanse preduzea. Kritiari
tradicionalnih sistema trokova kvaliteta predlau njihovu dopunu
nefinansijskim merama performansi, koje bolje obuhvataju efekte
dostignutog nivoa kvaliteta proizvoda. Stoga, literatura sugerie veu
verovatnou pozitivnog uticaja kvaliteta proizvoda na nefinansijske nego
na finansijske mere performansi.
Mere performansi vezane za kvalitet, koje su usmerene na spo-
sobnost dobavljaa da isporue sirovine visokog kvaliteta izraunavaju se
na sledei nain (Burch, 1994, p. 506-527):



Ciljevima preduzea utvruje se procenat prihvatljivosti do-
bavljaa. Ukoliko je on 99%, to znai da preduzee moe da prihvati
samo jedan deo karta na 100 naruenih delova.
Mere vezane za kvalitet gotovih proizvoda najee ukljuuju
stepen uestalosti defekata, garantnih prava i servisnih zahteva, trokove
garancija i povraaja robe, satisfakciju i lojalnost potroaa itd. (Simons,
2000, p. 171).
 U okviru nefinansijskih mera za kontrolu kvaliteta proizvoda,
Garison identifikuje sledea: broj zahteva kupaca za zamenu (proizvoda),
broj reklamacija kupaca, broj defektnih proizvoda, broj popravki na
proizvodima, broj jedinica za ponovnu obradu ili otpaci / ukupan broj
zapoetih i zavrenih jedinica, pri emu se ciljane promene kreu u
pravcu smanjenja za sve pomenute mere (, 1993, str. 310).
Kupci su posebno osetljivi na potovanje rokova isporuke pro-
izvoda kroz koje se ogleda sam kvalitet usluivanja. Kljuna mera
performansi u ovoj oblasti je procenat pravovremenih isporuka koji se
utvruje na sledei nain (Burch, 1994, p. 506-527):
 .

.

Takoe, preduzee moe u svoj sistem mera performansi ukljuiti

indeks potpunog izvrenja porudbina, koji pokazuje koliko se
porudbina u potpunosti izvrava u odreenom vremenskom periodu, a
izraunava se na sledei nain (Burch, 1994, p. 506-527):

1

Kvalitet poslovnih procesa predstavlja jo jedan aspekt koji

zavreuje panju i ije performanse je neophodno meriti na odgovarajui
nain. itava lepeza mera imanentna je kvalitetu poslovnih procesa, od
kojih istiemo (Kaplan & Norton, 1996, p. 119):
stopu defekata na milion delova po procesu,
procenat proizvedenih dobrih artikala,
procenat procesa dorade,
procenat procesa pod kontrolom statistikog procesa.
Primena pristupa kontinuiranih unapreivanja, kao osnove po-
stizanja visokog stepena kvaliteta proizvoda i proizvodnih procesa,
namee upotrebu stope unapreivanja kao mere kojom bi se utvrdila
mogunost dostizanja ambicioznih dugoronih ciljeva. Utvrivanjem
stope po kojoj se oekuje eliminisanje nedostataka iz sistema moe se
potvrditi da li je preduzee na putu neprekidnih poboljanja kvaliteta i da
li se kree odgovarajuim tempom koji e omoguiti dostizanje
postavljenih ciljeva u toku odreenog vremenskog perioda. U cilju
praenja poboljanja poslovnih procesa koristi se i racio kojim se meri
vreme potrebno da se nedostaci u procesu proizvodnje smanje za 50%.
Ova mera moe se koristiti ne samo za praenje kvaliteta, ve i ostalih
kljunih faktora uspeha, poput trokova ili vremena.
Otelotvorenje ideje kontinuiranih unapreivanja izvreno je u
TQM konceptu, koji nije samo tehnika, ve menadment filozofija,
pristup ili nain poslovanja. Uvoenje ovog koncepta mora biti praeno
kreiranjem i izborom adekvatnog sistema finansijskih i nefinansijskih
mera performansi. U okviru finansijskih mera zapaeno mesto nalaze
ukupni trokovi kvaliteta/prihod od prodaje, direktni trokovi
kvaliteta/ukupni trokovi kvaliteta i indirektni trokovi kvaliteta/ukupni
trokovi kvaliteta, dok su meu nefinansijskim merama najee
zastupljenost kompjuterski potpomognute izrade/dizajna, zastupljenost
sistema za detekciju greaka, zastupljenost automatske kontrole procesa,
kvalitet zaliha nabavljenih sirovina, procenat pravovremenih isporuka od
strane dobavljaa, procenat pravovremenih isporuka od strane proizvoa-
a, procenat vraenih proizvoda, broj albi od strane potroaa i broj
odgovora na garancije (Proctor, 2002, p. 264).
Jedna od mera kvaliteta usluga kod uslunih preduzea integralno
ukazuje na defekte u internim procesima sa nepovoljnim uticajem na
trokove, brzinu reakcije na zahteve potroaa i njihovu satisfakciju
(originalan naziv ove mere je Trailway to trols, to u slobodnom
prevodu znai staza koja vodi ka trolovima. Kaplan & Norton, 1996, p.
120). Ovaj pokazatelj obuhvata dugo vreme ekanja, neprecizno
informisanje, neizvrene molbe ili transakcije, finansijski gubitak za
potroaa, neadekvatan tretman potroaa, neadekvatno komuniciranje
itd. (Kaplan & Norton, 1996, p. 120).

VREME KAO KLjUNI FAKTOR USPEHA

U nastavku izlaganja e biti razmatrana konceptualna pitanja i
znaaj upravljanja vremenom, kao i mere performansi imanentne vre-
menu kao kljunom faktoru uspeha.

Znaaj upravljanja vremenom

U dananjem konkurentskom okruenju preduzea moraju nastojati
da skrate vreme odgovora na zahteve potroaa jer brzina reagovanja
predstavlja jo jedan od veoma bitnih aspekata njihove satisfakcije.
Potroai sve vie postaju vremenski osetljivi, tj. vrednuju vreme, to se
reflektuje na njihovo ponaanje pri kupovini (Christofer, 2005, p. 145).
Unapreenja u reagovanju na potrebe potroaa mogu zahtevati
poveanje efikasnosti i skraenje vremena trajanja ciklusa proizvodnje i
skoro uvek unapreenja u kvalitetu (Hilton, Maher, & Selto, 2000, p.
456). Sa poboljanjem kvaliteta, potreba za ponovnom preradom opada i
vreme da se proizvede proizvod se skrauje (Mowen & Hansen, 2011, p.
8).
Vreme je kljuni element u svim fazama lanca vrednosti. Kom-
panije mogu da skrate vreme izlaska na trite redizajniranjem proizvoda
i procesa, eliminisanjem otpada, kao i eliminisanjem aktivnosti koje ne
dodaju vrednost. Takoe, one mogu smanjiti vreme isporuke proizvoda ili
usluga, ponovnu preradu proizvoda i nepotrebna pomeranja materijala i
podsklopova (Mowen & Hansen, 2011, p. 8).
Vreme odgovora na zahteve potroaa, predstavlja vreme od pri-
jema narudbine za proizvod ili uslugu do momenta njegove isporuke
naruiocu. U savremenim uslovima poslovanja savreno je jasno da je
ovo vreme krucijalna konkurentska varijabla s obzirom na to da
konkurentska trita u sve veoj meri postaju vremenski senzitivna.
Komponente vremena reagovanja na zahteve potroaa prikazane su na
slici 2.

Slika 2. Vreme odgovora na zahteve potroaa

(Hilton, Maher, & Selto, 2000, p. 457) Figure
2. Time of response to customer orders

Sa slike se moe uoiti da prvu komponentu ini vreme prijema

porudbine, ijim skraenjem se znaajno moe uticati na skraenje
vremena odgovora na zahteve potroaa. Mnoge kompanije su skratile
vreme prijema porudbina uvoenjem elektronskog naruivanja. Takoe,
vreme ekanja na obradu porudbine se moe skratiti uvoenjem internih
kompjuterskih mrea baziranih na Internet standardima i razvojem
digitalne tehnologije. Organizacije minimiziraju vreme isporuke paljivim
korienjem resursa i odravanjem odreenih rezervnih kapaciteta za
sluaj neoekivanih, ali vrednih porudbina, kao i korienjem
specijalizovanih ekspeditera. Meutim, najvea unapreenja e biti
mogua eliminisanjem aktivnosti koje ne dodaju vrednost proizvodu i
posledino, skraenjem vremena trajanja ciklusa proizvodnje, kao
najznaajnije komponente vremena odgovora na zahteve potroaa.
Vreme trajanja ciklusa proizvodnje predstavlja ukupno vreme od
poetka proizvodnog procesa do trenutka kada je proizvod spreman za
prodaju, a sastoji se od: vremena procesiranja, vremena premetanja
proizvoda, vremena ekanja i vremena kontrole. Samo vreme
procesiranja dodaje vrednost proizvodu. U JIT poslovnom okruenju tei
se eliminisanju poslednja tri elementa jer se to vreme smatra suvinim ili
vremenom koje ne dodaje vrednost proizvodu. Ve pomenutim
uoavanjem i eliminisanjem onih aktivnosti koje ne stvaraju vrednost,
istovremeno se vri i eliminisanje vremena nepotrebno utroenog za
njihovo obavljanje. Dakle, jedino aktivnosti koje sainjavaju vreme
procesiranja dodaju vrednost proizvodima, pa se izbacivanjem ostalih
aktivnosti iz poslovnih procesa mogu ostvariti znaajne utede u
trokovima i vremenu (Drury, 1996, p. 28).
Poznata izreka prave stvari, na pravom mestu, u pravo vreme
objanjava ideju o neophodnosti svoenja aktivnosti i vremena njihovog
izvrenja na one koji uestvuju u dodavanju vrednosti. Meutim, prema
nekim istraivanjima u mnogim preduzeima SAD vreme procesiranja
ini 10% ukupnog vremena trajanja ciklusa proizvodnje. To znai da 90%
vremena utroenog u ciklusu proizvodnje ine aktivnosti koje dodaju
trokove, ali ne i vrednost proizvodu.
Koristi od reduciranja vremena trajanja ciklusa proizvodnje ukljuuju
manje zalihe nedovrene proizvodnje, to dovodi do (Zimmerman,
1997, p. 656):
niih trokova kapitala angaovanog u zalihama,
uteda pogonskog i skladinog prostora i trokova,
smanjenih optih trokova rukovanja i isporuke materijala,
smanjenog rizika zastarevanja,
breg reagovanja na zahteve kupaca i skraenja vremena
isporuke.
Prema Zimmerman-u, skraeno vreme trajanja ciklusa proizvodnje
zahteva poveanje kvaliteta, skraenje vremena pripreme, uravnotenje
nivoa protoka proizvoda, poboljanje rasporeda maina u pogonu i
promenu sistema ocenjivanja performansi i nagraivanja (Zimmerman,
1997, p. 656).
Kao to je ve istaknuto, poslovanje preduzea po sistemu totalne
kontrole kvaliteta podrazumeva da se kvarovi, lomovi ili defekti bilo
koje vrste ne toleriu. Akcenat se stavlja na preventivno odravanje i
izvoenje posla valjano iz prvog puta iz razloga to defektan deo ili
sklop prekida proces proizvodnje i onemoguava ceo sistem tano na
vreme. Usled poveanja kvaliteta materijala i procesa eliminie se
potreba za zaustavljanjem obrade do ega bi postojanje defekata
neminovno dovelo.
Vreme pripreme je vreme potrebno za podeavanje opreme i pro-
menu alata za proizvodnju drugaijeg proizvoda. Veoma brza ili trenutna
priprema maine za novu proizvodnju znai da nema ekanja delova na
otpoinjanje obrade niti gomilanja zaliha. Ukoliko se vreme pripreme
pribliava nuli, nema prednosti kod serijske proizvodnje, pa optimalna
veliina serije moe biti mala. Male serije kombinovane sa kratkim
vremenom proizvodnog ciklusa omoguavaju lake prilagoavanje
preduzea kratkotrajnim kolebanjima na tritu.
Skraenje vremena unutranjeg transporta meufaznih proizvoda
zahteva redizajniranje fabrike na nain da se maine grupiu po redosledu
operacija koje se izvode na proizvodu. Umesto pravolinijskog rasporeda
maina kada se materijal prenosi (prevozi) od jedne do druge maine (ili
grupe maina), sve do zavretka procesa, uvodi se raspored maina
polukrunog oblika. Ovakva postavka maina sastoji se u tome da se sve
maine koje uestvuju u proizvodnji nekog proizvoda (ili grupe srodnih
proizvoda) postave na jednom mestu u polukrunom obliku pri emu se
minimiziraju trokovi rukovanja i prevoza materijala i poluproizvoda i
smanjuju zalihe nedovrene proizvodnje (Besla, 2000, str. 489).
Posledica prethodnih koraka je promena seta mera performansi
ijom primenom e se pospeiti ostvarivanje sledeih ciljeva:
kontinuirano unapreivanje efikasnosti opreme i celokupnog poslovanja,
paljivo upravljanje ciklusom proizvodnje uspostavljanjem balansa
izmeu razliitih vremena unutar njega, podsticanje investicija i efikasno
upravljanje resursima preduzea (Schnoebelen, Aerne, & Miller, 1999, p.
12).

Mere performansi svojstvene vremenu

kao kljunom faktoru uspeha
ivotni ciklusi proizvoda sastoje se iz sume razliitih vremenskih
perioda neophodnih za obavljanje pojedinih poslovnih aktivnosti, pa se
uoavanjem i eliminisanjem onih aktivnosti koje ne stvaraju vrednost
istovremeno vri i eliminisanje vremena nepotrebno utroenog na njihovo
obavljanje. Kako vreme predstavlja jedan od kljunih faktora uspeha
preduzea neophodno je da preduzee u svoj sistem ukljui i mere
performansi zasnovane na vremenu.
Merenje performansi vezano za pravovremenu isporuku sirovina
od strane dobavljaa ima u fokusu sposobnost dobavljaa da isporui
sirovine u pravo vreme, a izraava se u vidu procenta pravovremenih
isporuka, koji se dobija stavljanjem u odnos broja jedinica isporuenih
preduzeu u toku, npr. jedne nedelje, sa brojem naruenih jedinica za tu
nedelju.
Takoe, merenje performansi zasnovano na vremenu, kao klju-
nom faktoru uspeha preduzea, moe se vriti i pomou:
koeficijenta efikasnosti vodeeg vremena (lead time),
koeficijenta efikasnosti proizvodnje i
koeficijenta brzine obrta kontribucione mare.
Vodee vreme proizvodnje predstavlja vreme izmeu poetka
procesa ili aktivnosti i pojave njihovih rezultata. Koeficijent efikasnosti
vodeeg vremena, (KEVV) izraunava se na sledei nain (Burch,
1994, p. 506-527):


 Preduzea kontinuirano tee da smanje aktivnosti koje ne dodaju
vrednost na najnii mogui nivo i da ostvare koeficijent efikasnosti
vodeeg vremena proizvodnje jednak jedinici ili 100%. Smanjenjem
aktivnosti koje ne dodaju vrednost poveava se efikasnost vremena
dizajniranja novih proizvoda, dostavljanja sirovina od dobavljaa do
procesa proizvodnje, pretvaranja sirovina u gotove proizvode, kao i
isporuke gotovih proizvoda potroaima. Dostizanjem idealnih uslova,
kao to su: pravovremena isporuka visokokvalitetnih sirovina, veliina
serije jednaka jedinici, vreme pripreme jednako nuli, vreme izmeu
operacija jednako nuli, rad bez defekata i prekidi rada maina jednaki
nuli, ostvarie se obavljanje savreno sinhronizovanih operacija kroz ceo
proces proizvodnje.
Vreme koje je potrebno da proizvod kompletno proe kroz proiz-
vodni proces je vreme trajanja ciklusa proizvodnje. Kao to smo istakli,
ono
se sastoji od vremena procesiranja, vremena kretanja proizvoda, vremena
ekanja i vremena kontrole. Jedino se vreme procesiranja smatra
produktivnim, dok se ostala tretiraju neproduktivnim vremenom.
Najzastupljenija mera efikasnosti, koju treba posebno istai, je koeficijet
efikasnosti proizvodnje (manufacturing efficiency ratio ili throughput
ratio), koji izraava vreme utroeno na aktivnosti koje dodaju vrednost
proizvodu, kao procenat od ukupnog vremena ciklusa proizvodnje, a dobija
se na sledei nain (Meigs, Meigs, Bettner, & Whittington, 1996, p. 935):


Kao kod prethodnog koeficijenta, osnovna svrha koeficijeta efi-

kasnosti proizvodnje je da ukae na vreme koje je utroeno na aktivnosti
koje ne doprinose vrednosti. Ako, na primer, ovaj racio iznosi 0,30, znai
da se 70% vremena utroi na neproduktivne aktivnosti. Optimalni racio je
1 (100%), koji ukazuje da vreme ciklusa proizvodnje nije korieno za
aktivnosti koje ne dodaju vrednost. Iako je u praksi ovaj racio znatno
ispod 100%, njegova informativna uloga je od velikog znaaja.
U dinaminom okruenju se menja sistem ocenjivanja performansi
i nagraivanja. Umesto ranijih mera efikasnosti, kao to je broj
proizvedenih jedinica, koje podstiu radnike na stvaranje zaliha i na
gomilanje zaliha ispred radnih mesta u vidu rezervi (Zimmerman, 1997,
p. 656), koristi se pomenuti odnos vremena procesiranja i vremena
trajanja proizvodnog ciklusa. Da bi nove mere performansi dostigle
zadovoljavajue iznose, veoma je vano podsticati zaposlene da rade u
multifunkcionalnim timovima i da uestvuju u odluivanju i reavanju
problema.
Koeficijent brzine obrta kontribucione mare koristi se pri
donoenju odluke o tome koji je proizvod profitabilnije proizvoditi i
prodavati. U tom sluaju, pored informacija o kontribucionoj mari u
analizu treba ukljuiti i vodee vreme proizvodnje, pa se preduzee
treba opredeliti za proizvodnju i prodaju proizvoda koji obezbeuje veu
kontribucionu maru po danu proizvodnje. Koeficijent brzine obrta
kontribucione mare se utvruje kroz sledei odnos (Burch, 1994, p. 506-
527):


" "

ZAKLjUAK
Primarno sredstvo poveanja vrednosti za potroae vezuje se za
ponudu superiornog kvaliteta proizvoda i usluga. Insistiranje na totalnoj
brizi o kvalitetu podrazumeva efikasno kreiranje proizvoda u skladu sa
potrebama potroaa, potovanje striktnih standarda u proizvodnji i
kontrolu kvaliteta, kao i obezbeenje sistema isporuke i servisiranja u
skladu sa zahtevima potroaa.
Vrednost za potroaa moe se poveati i brzom reakcijom na
njihove rastue i promenljive potrebe. U uslovima sve otrijeg ritma
konkurentske borbe potroai postaju posebno osetljivi na visok stepen
reakcije preduzea, pa se na taj nain razvija specijalna lojalnost i svest
potroaa. Ulaskom na nova trita ili razvojem novih proizvoda,
karakteristika proizvoda ili usluga, mogu se preduhitriti konkurenti i
stvoriti barijere za njihov ulazak. Brz odgovor na zahteve potroaa
podrazumeva kontinuirano praenje njihovih potreba i tehnolokih
promena, uvoenje fleksibilnih proizvodnih procedura i efikasnih sistema
porudbina i isporuka.
Konkretno preduzee, uzimajui u obzir potrebu da se prilagodi
savremenim uslovima poslovanja, polazi od kritinih faktora uspeha koji
su za njegovo poslovanje karakteristini, i u skladu sa postavljenim
sistemom pokretakih snaga kreira odreeni sistem mera performansi,
ime kri puteve efikasnog upravljanja, profitnog potencijala i
ostvarivanja i ouvanja znaajne konkurentske prednosti.

LITERATURA
Burch, J. (1994). Cost and Management Accounting - A Modern Approach.
Saint
Paul: West Publishing Co.
Christofer, M. (2005). Logistics and Supply Chain Management - Creating
Value- Adding Networks. England: Prentice Hall financial times.
Coulter, M. (2010). . : Data Status.
Drury, C. (1996). Management and cost accounting. London: International Thompson
business press.
Dunk, A. (2005). Financial and Non-financial performance: The Influence of quality
of information system information, corporate environmental integration, pro-
dukt innovation and produkt quality. Advances in Management
Accounting. Amsterdam: Harvard University and Pace University, Elsevier.
English, L. (2003). Total Information Quality Management: a Complite Methodology
for IQ Management. DM Reviw, september: Information Impact International,
(http://iaidq.org/webinars/doc).
Fargher, N., & Morse, D. (1998). Quality Costs Planing the Trade - off between Pre-
vention and Appraisal Activities. Journal of Cost Management , jan/feb: 14-22.
Garvin, D. (1987). Competing on the Eight Dimensions of Quality. Harvard Business
Review, november - december: 101-109.
Hill, C., & Jones, G. (2004). Strategic Management - an integrated approach. New
York: Houghton Mifflin Company.
Hilton, R.W., Maher, M.W., & Selto, P.H. (2000). Cost Management. New
York: McGrow - Hill Hagler Education.
Kaplan, R., & Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action. Boston: Harvard Business School Press.
Meigs, R., Meigs, M., Bettner, M., & Whittington, R. (1996). Accounting: The Basis
for Bussines Decision. New York: Mc Graw - Hill Companies, Inc.
Mowen, M. & Hansen, D. (2011). Introduction to Cost Accounting. South-Western.
Cengage Learning. International Edition.
Proctor, R. (2002). Managerial Accounting for Business Decisions. England: Prentice
Hall financial times.
Reid, D. & Sanders, N. Operations Management. www. wiley.com/college/sc/reid
(20.03.2013.)
Schnoebelen, S., Aerne, D., & Miller, C. (1999). Leveraging Maintenance through
Strategic Performance Measures (part 1). Journal of Cost Management, Sep-
tember/October, 11-22.
Simons, R. (2000). Performance Measurement and Control Systems for Implementing
Strategy, Text and Cases. New Jersey: Prentice Hall.
Viger, C., & Anandarajan, A. (1999). Cost Management and Pricising Decision made
with Quality Cost Information, Journal of Cost Management , jan/feb, 21-27.
Weetman, P. (2003). Management Accounting. England: Prentice Hall financial times.
Williams, C. (2010). . : Data Status.
Zimmerman, J. (1997). Accounting for decision making and control. USA: McGraw-Hill.
, ., & , T. (2011). Backflush Throughput
. , XXXV(3), 1011-1032.
, . (2000). JIT/FMS ( / ).
. : .
, . (2001). - -
(I). , , 46-52.
, . (1993). -
. 5, 308-319.
, ., & , . (1999). Total Quality Management and Activity-Based
Costing. Facta Universitatis Series Economics and Organization, 1(7), 1-8.
Ljilja Anti, Tatjana Stevanovi, University of Ni, Faculty of Economics, Ni
QUALITY AND TIME AS KEY FACTORS FOR
IMPROVING COMPANY COMPETITIVENESS
Summary
Improving competitive position in the global, highly competitive, market re-
quires identification of the key success factors. In this regard, one of the goals of any
company is to improve all aspects of quality that are related to the products or services
and the activities, processes, and organizational structure of the company. Identifica-
tion of and adherence to the key success factors is closely linked to the speed of re-
sponse to customer orders as an important aspect of customer satisfaction.
Improving all aspects of quality requires the introduction of an integrated
system based on managerial, organizational, and technological innovation, which
should contribute to creating value for customers through superior performance in all
business processes, products, and services. As such, the total quality
management
(TQM) system includes improvement of product quality, performance, reliability, du-
rability, and serviceability as well as improvement of company efficiency by lowering
costs and increasing productivity.
The system of measures to monitor quality-related performance should be
multidimensional and include measures related to the quality of raw materials but also
of final products, customer service, manufacturing processes, and so on.
In a modern business environment, a minimum delay in presenting a
new product can have an extremely negative impact on the company's
profitability. Im-
proving the response to customer needs requires shorter time of response to customer
needs and shorter duration of the production cycle. The time of response to customer
orders, as a crucial competitive variable, represents the time from the moment the or-
der for a product or service is received to the moment it is delivered to the customer.
The benefits of reducing the production cycle time include fewer supplies of unfin-
ished products, which in turn leads to: reduced cost of the capital used in supplies; in-
creased operating and storage space and reduced cost; reduced overhead costs of han-
dling and delivering materials; reduced risk of obsolescence; faster response to cus-
tomer orders; and shorter delivery time.
Performance based on time, as a key success factor of companies, can
be measured via the following: the percentage of timely delivery; the coefficient of
lead time efficiency; the coefficient of production efficiency; and the coefficient of
contri-
bution margin turnover rate.