467 MOTIVAIE, SATISFACIE, PERFORMAN
466 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
Bibliografie
Adams, J.S. (1965), Injustice in social exchange", Advances in Experimental Social Psychology,
2; reprodus n V.H. Vroom, E.L. Deci (eds.) (1992), Management and Motivation,
Penguin Books, Londra. Alderfer, CP. (1972), Existence, Relatedness, and Growth:
Human Needs in Organizational
Settings, The Free Press, New York. Altman, S., Valenzi, E., Hodgetts, R.M.
(1985), Organizational Behaviour: Theory and
Practice, Academic Press, New York.
Argyle, M. (1972), The Social Psychology of Work, Penguin Books, Londra. Argyris, C.
(1964), Integrating the Individual and the Organization, John Wiley and Sons,
New York.
Argyris, C. (1970), Participation et organisation, Dunod, Paris.
Atkinson, J., Feather, F. (1966), An Introduction to Motivation, Van Nostrand, Princeton.
Aubert, N. (2002), Les sources de la demotivation dans une entreprise publique en mutation",
n T. Duvillier (ed.), Grer la motivation dans le secteur public, L'Harmattan, Paris.
Balzer, W.K., Smith, P.C., Kravitz, D.A., Lovell, S.E., Paul, K.B., Reilly, B.A., Reilly, CE.
(1990), Users' Manual for the Job Descriptive Index (JDI) and the Job in General
(JIG) Scales, Bowling Green State University, Bowling Green. Bandura, A. (1986),
Social Foundations ofThought and Action : A Social Cognitive Theory,
Prentice Hali, Englewood Cliffs, NJ. Bolle de Bal, M. (1967), La vie de l'entreprise.
Supplements de remuneration et participation
ouvriere, Editions de l'Institut de Sociologie, Universit Libre de Bruxelles, Bruxelles.
Brown, J.A.C (1961), Psychologie sociale de l'industrie, Epi, Paris. Cole, G.A. (1995),
Organizational Behaviour, BBPC, Londra. Cole, G.A. (2000), Managementul
personalului, CODECS, Bucureti. Daft, R.L. (1994), Management, Harcourt Brace
College Publishers, Londra. Deci, E.L., Connell, J.P., Ryan, R.M. (1989), Self-
determination in a work organization",
Journal of Applied Psychology, 74, pp. 580-590. Deci, E.L., Ryan, R.M. (1990), A
Motivational Approach to Seif: IntegrationinPersonality",
n R. Dienstbier (ed.), Nebraska Symposium on Motivation, voi. 38, The University of
Nebraska Press, Lincoln. Donovan, JJ. (2002), Work motivation", n N.
Anderson, D.S. Ones, H.K. Sinangil,
C. Viswesvaran(eds.), Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology,
voi. II, Sage Publications, Londra. Dunnette, M.D., Kirchner, W.K. (1965),
Psychology Applied to Industry, Appleton-Century-
-Crofts, New York.
Festinger, L. (1954), A theory of social comparison processes", Human Relations, 7.
Flannery, T.P., Hofrichter, D.A., Platten, P. (1996), People, Performance andPay : Dynamic
Compensation for Changing Organizations, The Free Press, New York. Folger, R.,
Cropanzano, R. (1998), Organizational Justice and Human Resource Management,
Sage Publications, Thousand Oaks. Furnham, A. (2001), The Psychology of Behaviour
at Work: The Individual in the Organization,
Psychological Press, Taylor and Francis Group, Londra.
Gellerman, S.W. (1971), Les motivations, clef d'une gestion efficace, Dunod, Paris.
Gerhart, B., Milkovich, G.T. (1990), Organizational differences in managerial compensation
and financial performance", Academy of Management Journal, 33, pp. 663-691.
468 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
Latham, G.P., Huber, V. (1992), Schedules of reinforcement: Lessons from the past and
Golu, P. (2004), Psihologia grupurilor sociale i a fenomenelor colective, Editura Miron,
Bucureti. Griffin, R.W., McMahan, G.C. (1994), Motivation through job design", n J.
Greenberg (ed.),
Organizational Behaviour: State of the Science, Erlbaum and Associates, New York.
Hackman, J.R., Oldham, G.R. (1976), Motivation through the design of work: Test of a
theory", Organizational Behaviour and Human Performance, 16. Hackman, J.R.,
Oldham, G.R. (1980), Work Redesign, Addison-Wesley, Mass.; reprodus n
V.H. Vroom, E.L. Deci (eds.) (1992), Management and Motivation, Penguin Books,
Londra.
Handy, C. (1999), Understanding Organizations, Penguin Books, Londra. Haslam, S.A.
(2001), Psychology in Organizations. The Social Identity Approach, Sage
Publications, Londra. Hellriegel, D., Slocum, J.W., Woodman, R.W. (1992),
Organizational Behaviour, West
Publishing Company, New York. Hersey, P., Blanchard, K.H., Johnson, D.E. (2001),
Management of Organizational Behaviour.
Leading Human Resources, ed. a VlII-a, Prentice Hali, New Jersey. Herzberg, F.
(1966), Work and the Nature ofMan, The World Publishing Company, Cleveland -
New York. Herzberg, F. (1968), Onemore time :
Howdoyoumotivateemployees?",HarvardBusiness
Review, 46; reprodus n V.H. Vroom, E.L. Deci (eds.) (1992), Management and
Motivation, Penguin Books, Londra.
Herzberg, F. (1971), Le travail et la nature de l'homme, Entreprise moderne d'Edition, Paris.
Herzberg, F, Mausner, B., Snyderman, B.B. (1959), The Motivation to Work, John Wiley &
Sons, New York.
Hoppock, R. (1935), Job Satisfaction, Harper & Row, New York. Huczynski, A.,
Buchanan, D. (1991), Organizational Behaviour, Prentice Hali, New York,
Londra.
Jaccard, P. (1966), Psycho-sociologie du travail, Payot, Paris. Jaques, E. (1972),
Intervention et changement dans l'entreprise, Dunod, Paris. Jex, S.M. (2002),
Organizational Psychology: A Scientist-Practitioner Approach, John Wiley &
Sons, New York.
Johns, G. (1998), Comportament organizational, Editura Economic, Bucureti. Judge,
T.A., Parker, S., Colbert, A.E., Heller, D., Ilies, R. (2001), Job satisfaction: A cross-
-cultural review", International Handbook of Industrial and Organizational Psychology,
Sage Publications, Londra. Kanfer, R. (1990), Motivation theory in industrial
and organizational psychology", n
M.D. Dunnette, L.M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organizational
Psychology, ed. a IlI-a, voi. I, Consulting Psychologist Press, Palo Alto. Katz, D.,
Kahn, R.L. (1966), The Social Psychology of Organizations, Wiley, New York. Kinicki, A.,
Kreitner, R. (2003), Organizational Behavior. Key Concepts, Skills & Best
Practices, McGraw-Hill, Boston. Kreitner, R., Kinicki, A. (1998), Organizational
Behavior, ed. a IV-a, McGraw-Hill, New
York. Landy, F.J. (1978), An opponent process theory of job satisfaction",
Journal of Applied
Psychology, 63. Landy, F.J. (1989), Psychology of Work Behaviour, ed. a IV-a, Brooks
Cole, Pacific Grove.
MOTIVAIE, SATISFACIE, 469
PERFORMAN
issues for the future", Journal of Organizational Behavior Management, numr
 special: Pay forperformance: History, controversy.andevidence", 12(1),pp. 125-149.
Lawler, E.E. (1970), Job Attitudes and employee motivation: theory, research and practice",
Personnel Psychology, 23 (2). Lawler, E.E. (1990), Strategic Pay: Aligning
Organizational Strategies and Pay Systems,
Jossey-Bass, San Francisco.
Le Saget, Meryem (1999), Managerul intuitiv, Editura Economic, Bucureti. Levy-
Leboyer, Claude (1974), Psychologie des organisations, PUF, Paris. Levy-Leboyer, Claude
(2001), La motivation dans l'entreprise, Editions d'Organization,
Paris. Locke, E.A. (1968), Toward a theory of task motivation and incentives",
Organizational
Behavior and Human Performance, 3. Locke, E.A. (1969), What is job
satisfaction?", Organizational Behavior and Human
Performance, 4. Locke, E.A. (1976), The nature and causes of job satisfaction", n
M.D. Dunnette (ed.),
Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rnd McNally, Chicago.
Luthans, F. (1985), Organizational Behavior, McGraw-Hill Book Company, New York.
Maier, N.R.F. (1970), La Psychologie dans l'industrie, 2 voi., Editions Gerard & Co,
Bruxelles. Mamali, C. (1981), Balan motivaional i coevoluie, Editura tiinific
i Enciclopedic,
Bucureti.
Maslow, A.H. (1954), Motivation and Personality, Harper & Brothers Publishers, New York.
McClelland, D.C. (1961), The Achieving Society, Van Nostrand, Princeton. McClelland,
D.C. (1980), That urge to achieve", n J.B. Ritchie, P. Thompson (eds.),
Organization and People : Readings, Cases, and Exercises in Organizational Behavior,
West Publishing Company, St. Paul, New York. McClelland, D.C, Atkinson, J.W.,
Clark, R.A., Lowell, E.L. (1953), The Achievment
Motive, Van Nostrand, Princeton. McCormick, E.J., Ilgen, D.R. (1980), Industrial
Psychology, Prentice Hali, Englewood-
-Cliffs. Mitchell, T.R. (1974), Expectancy models of job satisfaction, occupational
preference, and
effort: A theoretical, methodological, and empirical appraisal", Psychological
Bulletin, 81. Mitchell, T.R. (1982), Motivation: New directions for theory,
research, and practice",
Academy of Management Review, 7 (1). Mitchell, T.R (1997), Matching
motivational strategies with organizational contexts", n
L.L. Cummings, B.M. Staw (eds.), Research in Organizational Behavior, voi. 19, JAI
Press, Greenwich. Mowday, R.T. (1987), Equity theory predictions oh
behaviour in organizations", n
R.M. Steers, L.W. Porter (eds.), Motivation and Work Behavior, ed. alV-a, McGraw-Hill,
New York. Muchinsky, P.M. (2000), Psychology Applied to Work. An Introduction
to Industrial and
Organizational Psychology, ed. a Vi-a, Wadsworth, Belmont, CA. Mullins, L. J.
(1993), Management and Organizational Behavior, ed. a IlI-a, Pitman Publishing,
Londra. Murray, H.A. (1938), Explorations in Personality, Oxford University Press,
New York.
470 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
Witt, L., Nye, L. (1992), Gender and the relationship between perceived fairness of pay or promotion and job
satisfaction", Journal of Applied Psychology, 77 (6), pp. 910-917.
Wolf, M.G. (1970), Need gratification theory : atheoretical reformulation of job satisfaction/ dissatisfaction and
job motivation", Journal of Applied Psychology, 54 (1).
Organ, D.W., Bateman, T. (1986), Organizational Behavior: An Applied Psychological
Approach, ed. a IlI-a, BPI Irwin, Homewood, 111. Parker, S., Wall, T. (1998), Job and
Work Redesign: Organizing Work to Promote Well-Being
and Ejfectiveness, Sage Publications, Londra. Petit, F., Dubois, M. (1998),
Introduction a la psychosociologie des organisations, Dunod,
Paris. Pinder, CC. (1998), Work Motivation in Organizational Behavior, Prentice
Hali, Upper
Saddle River, NJ. Porter, L.W., Lawler, E.E. III (1968), Managerial Attitudes and
Performance, Irwin Dorsey,
Homewood. Porter, L.W., Steers, R.M. (1973), Organizational, Work, and Personal
Factors in Employee
Turnover and Absenteeism", Psychological Bulletin, 80, pp. 151-176. Raymond,
F.V. (1972), Objectif de performance pour Ies dirigeants, Dunod, Paris. Ritchie, J.B.,
Thompson, P. (1980), Organization and People: Readings, Cases, and Exercises
in Organizational Behavior, West Publishing Company, St. Paul, New York. Robbins,
S.P. (1990), Organization Theory, Prentice Hali, New Jersey. Saal, F., Knight, P. (1988),
IndustriaUOrganizational Psychology: Science and Practice,
Brooks/Cole Publishing Company, Pacific Grove, California.
Sire, B., David, P. (1993), Gestion stratigique des rimunirations, Editions Liaisons, Paris.
Smith, P.C., Kendall, L.M., Hulin, C.L. (1969), The Measurement of Satisfaction in Work
and Retirement, Rnd McNally, Chicago. Spector, P.E. (1996), Industrial and
Organizational Psychology, John Wiley & Sons, New
York. Spector, P.E. (2003), Industrial and Organizational Psychology: Research
and Practice,
ed. a IlI-a, John Wiley & Sons, New York. Staw, B.M., Bell, N.E., Clausen, J.A.
(1986), The dispositional approach to job attitudes",
Administrative Science Quarterly, 31, pp. 56-77. Staw, B.M., Ross, J. (1985),
Stability in the midst of change: A dispositional approach to
job attitudes", Journal of Applied Psychology, 70, pp. 469-480. Steers, R.M. (1988),
Introduction to Organizational Behavior, Scott, Foresman and Company,
Glenview.
Taylor, F.W. (1911), The Principles of Scientific Management, Harper Bros., New York.
Vernon, M.D. (1969), Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge. Vroom,
V.H. (1964), Motivation in Work Organizations, Brooks/Cole, Monterey. Vroom, V.H.
(1982), Work and Motivation, ed. a Ii-a, Robert E. Krieger, Malabar. Vroom, V.H., Deci,
E.L. (eds.) (1992), Management and Motivation, Penguin Books, Londra. Wanous, J.P, Poland,
T.D., Premack, S.L., Davis, K.S. (1992), The effects of met expectations
on newcomer attitudes and behaviors: A review and meta-analysis", Journal of Applied
Psychology, 77, pp. 288-297. Weiss, D.J., Dawis, R.V., England, G.W., Lofquist,
L.H. (1967), Manual for the Minnesota
Satisfaction Questionnaire, Industrial Relations Center, University of Minnesota,
Mineapolis. Weiss, H.M., Shaw, J.B. (1979), Social influences onjudgements
abouttasks", Organizational
Behavior and Human Performance, 24. Wexley, K.N., Yukl, G.A. (1984),
Organizational Behavior and Personnel Psychology, Irwin,
Homewood, 111.
Zlate, M., Zaharia, R.G. (2004), Justiia
organizaional - repere teoretice i
aplicative", Revista de psihologie
organizaional, 1-2.
 Capitolul XVI Conflicte i negocieri

Relaiile dintre oameni, dintre oameni i mediile instituional-organizaionale ale vieii sociale genereaz nu doar situaii de stimulare, emulaie, motivaie i
satisfacie, ci i situaii conflictual-tensionale. Mult vreme acestea din urm au avut o conotaie negativ, fiind asociate cu efecte distructive i destabilizatoare, ceea ce
a atras dup sine interpretarea lor limitat, localicist, precum i considerarea lor ca fiind accidentale i tranzitorii. Cu timpul ns s-a contientizat conotaia
pozitiv, efectele constructive ale conflictelor, ceea ce a condus la schimbarea opticii de interpretare a lor. Dintr-un fenomen artificial, conflictul a devenit unul
absolut natural i firesc; dintr-unul accidental, a devenit universal, inerent i inevitabil oricrei forme de organizare social nontotalitar i chiar pentru orice form de
via. Conflictul apare

nu numai n viaa social, ci peste tot unde exist via... Schimbarea i conflictul sunt egal universale n societate (Dahrendorf, 1959, pp. 208, 210).

Sociologul francez Alain Touraine considera c

societatea se creeaz, se construiete, se produce graie conflictelor, acestea manifestndu-se acolo unde exist viaa sau libertatea (Touraine, 1973, p. 7).

In momentul de fa, n lucrrile sociologilor i pshihologilor ntlnim formulri de tipul:

Conflictul traverseaz timpurile sociale i subiective, ritmnd dezvoltrile i oferind culoare vieii (Toauti, 1990, p. 9).
Conflictul este un aspect al tuturor fenomenelor naturale, [...] o parte indispensabil a vieii, a schimbrii; "a crerii de noi forme (Barron, 1990, p. 233).
Conflictul este parte inevitabil-^ mediului (Pape, 1999, p. 31). Conflictul este parte de neevitat a existentei umane (Richards, 2004, p. 8).
472 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL- CONFLICTE I 473
MANAGERIAL NEGOCIERI

Mediile organizaionale, prin specificul i factorii care acioneaz n ele, ofer
condiiile cele mai propice de apariie, escaladare i soluionare a conflictelor. Dat
fiind ns faptul c pn la un punct conflictele se asociaz cu efecte pozitive,
favorabile bunului mers al activitilor organizaionale, iar dincolo de acest punct cu
efecte frenatoare, distructive, devastatoare i chiar mortale pentru organizaii i
membrii ei, apare cu mare stringen necesitatea managementului lor. Organizaiile,
prin conductorii lor, trebuie s propun modaliti de suscitare i chiar de ntreinere/
perpetuare a unor conflicte, dar i modaliti de ameliorare, soluionare/eradicare a
altora. Printre acestea din urm, negocierea ocup un loc central. Iat de ce ne
propunem ca n prezentul capitol s struim asupra celor mai reprezentative probleme
teoretice i practice ale conflictului i negocierii organizaionale.
1. Cteva delimitri conceptuale
1.1. Noiunea de conflict"
Semnificaia noiunii de conflict este derivat de cei mai muli autori din latinescul
confligere, care dup unii nseamn ciocnire, lupt, btlie, iar pentru alii - a ine
mpreun cu fora. La nceput termenul a desemnat confruntarea fizic dintre pri,
pentru ca odat cu trecerea timpului el s creasc n amploare, incluznd opoziia sau
dezacordul profund de interese, credine, idei etc. n momentul de fa, termenul
acoper i confruntarea fizic, dar i substratul ei psihologic. Aadar sfera termenului
conflict" a pendulat ntre a fi ori prea ngust, ori prea extins. Termenul, consider
trei americani specialiti n psihologia conflictelor sociale,
a ajuns s fie att de larg aplicat, nct este n pericol s-i piard statutul de concept
singular (Rubin, Pruitt, Kim, 1994, p. 5).
Redm cteva definiii care ilustreaz cele de mai sus:
Noiunea de conflict denumete relaia unor elemente ce se caracterizeaz prin opoziii obiective
(latente") sau subiective (manifeste") (Dahrendorf, 1961, apud Bogthy, 2002, p. 18).
Conflictul este o lupt ntre valori i revendicri de statusuri, putere i resurse n care
scopurile oponenilor sunt de a neutraliza sau de a elimina rivalii (Coser, 1967, p. 8).
Conflictul apare atunci cnd dou sau mai multe entiti sociale vin n contact, relaiile lor
pot deveni incompatibile sau inconsistente (Rahim, Blum, 1994, p. 7).
Conflictul se definete ca ntlnirea elementelor, sentimentelor contrare care se opun
(Michel, 1991, apud Marsan, 2005, p. 15).
Dei, cu mici diferene, toate definiiile date i nc multe altele sugereaz c, n
esen, conflictul poate fi redus la lupta dintre elementele oponente sau incompatibile.
Surprinderea acestui aspect este, fr ndoial, important. Numai c formulrile
pctuiesc printr-o prea mare generalitate. Neconinnd suficiente informaii referitoare
la contextele sociale n care apar conflictele, la ncrctura lor psihologic i la
funciilor lor, ele rmn vagi i neoperante. Considerm, de aceea, c dac dorim s
ne formm o imagine corespunztoare asupra conflictelor este absolut necesar s
vedem cum au fost ele definite din perspectiva disciplinelor sociopsihologice. Chiar
dac fiecare dintre aceste discipline (sociologia, psihologia social, psihologia
individual) aduc viziuni proprii, specifice, oarecum limitate, prin complementaritatea
i congruena lor s-ar putea obine n final o viziune complet asupra conflictelor. n
ceea ce ne privete, propunem n continuare trei perspective de definire i descriere
a conflictului: sociologic, psihosocial, psihoindividual.
1.1.1. Accepiunea sociologic
Sociologia ntreprinde analiza conflictului la nivel macrosocial, fiind interesat de
condiiile, mecanismele i mai ales de funciile lui sociale. O serie de sociologi
-cum ar fi, de exemplu, Coser (1956), Bernard (1957), Dahrendorf (1959) .a. pentru
sociologia general, i Kornhauser, Dubin i Ross (1954), Ross i Hartman (1960) .a.
pentru sociologia industrial - au marele merit de a fi reabilitat i redimensionat
noiunea de conflict, creia, dat fiind asocierea cu tulburrile sociale, cu rzboiul
i cu psihopatologia, i s-a atribuit o reputaie proast" (Deutsch, 1998, p. 165).
Aceti autori care au fundamentat chiar o sociologie a conflictelor nu mai descriu
474 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
Dintr-o perspectiv mai ampl, conflictul este interpretat de sociologi ca un
mecanism de reechilibrare a forelor n vederea meninerii i consolidrii sistemelor
sociale. Aadar dou sunt ideile susinute de sociologia conflictului: 1) caracterul
fundamental al conflictului, dat de faptul c el este generat de repartiia inegal a
puterii specific oricrei societi umane; 2) funciile pozitive ale conflictului,
acesta protejnd sistemele sociale de osificare, permind schimbarea i consolidarea
echilibrului, n fine, contribuind la procesele de socializare. Sociologia radical
merge i mai departe, considernd conflictele nu doar un motor al schimbrii sociale,
ci i al crerii permanente a societii nsei.
Dei sociologia radiografiaz mai bine conflictele sociale, ea rmne la un nivel
prea mare de generalitate i globalitate. Situaiile conflictuale pot fi relativ asemntoare
n generalitatea lor, dar extrem de diferite n individualitatea lor, chiar i atunci cnd
este vorba de acelai sistem social, cu att mai mult n cazul sistemelor sociale
diferite. Importante devin interaciunile sociale dintre membrii grupurilor, reprezentrile
i atitudinile lor colective, credinele i mentalitile lor etc. - pe care, din pcate,
sociologia le ignor.
Tocmai de aceea a aprut necesitatea ca accepiunea sociologic asupra conflictelor
s fie completat cu accepiunea psihosocial care amplaseaz n centrul preocuprilor nemaifi
sale interaciunea uman.
1.1.2. Accepiunea psihosocial
conflictele sociale n termenii descrcrii tensiunilor, ostilitii, agresivitii - ntr-un
cuvnt, a aspectelor afective i pulsionale -, ci prin chiar procesele sociale caracterizate
prin inegalitatea repartiiei puterii sociale i a autoritii, a existenei intereselor
divergente dintre grupurile sociale. Conceput n acest mod, conflictul nu mai
ndeplinete exclusiv funcii negative, nu mai este privit ca surs de dezintegrare
social. Dimpotriv, potrivit lui Coser (1956), conflictul social este un facto r
important de socializare la nivel colectiv. Patru sunt funciile prin care conflictul
realizeaz socializarea la nivel colectiv :
este un factor de inovare i schimbare social, conduce la apariia unor noi
forme
sociale de unificare i integrare;
contribuie la creterea i ntrirea coeziunii sociale a grupurilor aflate n conflict;
duce la apropierea beligeranilor, prin elaborarea unor noi norme, reguli,
legi
care le ntresc sau le anuleaz pe cele vechi (de exemplu, conflictele dintre
muncitori i patronat au condus la elaborarea unor convenii colective care au
reglementat raporturile dintre muncitori i superiori; de asemenea, au contribuit
la ritualizarea conflictelor, fapt care, dup cum se exprim autorul, permite o
minim predictibilitate a conflictelor) ;
conflictul stabilete i menine un echilibru al puterii, el fiind uneori
singura
posibilitate pentru adversari de a-i testa propriile fore.
CONFLICTE I 475
NEGOCIERI
Aceast ie social, ci n expresia lui concret i vie, ca o relaie ntre oameni sau ntre
accepi grupuri. n aceste condiii, eseniale devin interesele oamenilor, scopurile pe care
une acetia i le formuleaz, modalitile de realizare a lor - toate ns numai n cadre
face interacionale bine determinate. Amplasarea problematicii conflictelor pe terenul
translai aciunii i interaciunii aduce noi perspective de abordare, noi soluii teoretice, cu
a de la consonane i n plan metodologic. Conflictul este vzut ca expresia confruntrii
macros forelor, intereselor i energiilor umane n procesul realizrii scopurilor.
ocial la Pentru psihosociologul francez Hubert Touzard, cuvntul conflict" descrie dou
microso situaii: una n care actori interdependeni vizeaz scopuri opuse sau incompatibile,
cial, de ader la valori contradictorii, au interese divergente; alta n care actori interdependeni
la urmresc simultan i competitiv acelai scop, care nu poate fi atins dect de unul n
macros detrimentul celuilalt. Un partid de stnga i unul de dreapta avnd ideologii diferite,
copic la chiar contradictorii, sau aceleai partide aflate n lupta pentru obinerea puterii
microsc ilustreaz foarte bine cele dou situaii. La fel, muncitorii i patronii avnd interese
opic, opuse vor intra permanent n conflict. Trebuie precizat faptul c cele dou situaii
conflict descrise de Touzard sunt potenial conflictuale, ele transformndu-se realmente
ul n conflict atunci cnd scopul vizat implic necesitatea imperativ de a controla
ind
interpre
tat ca o
abstrac
 compor dintre pri ncearc s-o controleze total pe cealalt; n acest caz, ncercarea de control
tament este fundamental - ea este att scopul vizat, ct i mijlocul de realizare a scopului. i
ul ntr-un caz, i n altul, esenial este puterea, definit de Touzard ca posibilitatea pe
adversa care o are un actor (individ, grup, organizaie, naiune) de a influena conduita unui alt
rului actor, de a modifica sau controla comportamentul acestuia, atitudinile sau
pentru sentimentele sale (vezi Touzard, 1977, pp. 49-51; 1987, pp. 789-790). Toate acestea,
a-1 arat Touzard n continuare, sunt aspectele structurale, instrumentale, strategice ale
neutrali conflictului. n analiza situaiilor conflictuale nu trebuie s pierdem ns din vedere
za, a-i aspectele afective, emoionale, expresive care se refer la reprezentrile, atitudinile,
produc percepiile, stereotipurile, sentimentele pe care adversarii le elaboreaz i le resimt
e unii fa de alii. ntre cele dou categorii de aspecte ale conflictului exist o foarte
pagube, strns interaciune: aspectele structurale contribuie la definirea situaiei
a-1 conflictuale; aspectele afective sunt considerate a fi, n general, consecine ale
elimina situaiilor de conflict; ele pot influena aspectele structurale fie perpetundu-le, fie
econom modificndu-le. Observm cum coborrea" conflictului din sfera generalitii
ic, sociale n sfera realitii social-interacionale permite conceperea lui mult mai
psiholo nuanat. Conflictul devine un fenomen concret, viu, dinamic, saturat n influene i
gic i consecine sociale. Din pcate, substratul propriu-zis psihologic al conflictului este
chiar avut mai puin n vedere, fapt care va fi remediat de accepiunea urmtoare, cea
fizic. psihoindividual.
De
asemen 1.1.3. Accepiunea psihoindividual
ea, Dup opinia noastr, accepiunea psihoindividual aduce cu sine trei elemente de
saltul noutate n definirea conflictului.
din In primul rnd, accentueaz ncrctura psihologic a conflictului. Ceea ce
domeni conteaz de data aceasta este natura psihic a elementelor i forelor contradictorii
ul care conduc la apariia conflictului. Acesta din urm este amplasat la nivelul
poteni dorinelor, temerilor, pulsiunilor, aspiraiilor, tensiunilor latente, a cogniiilor i
alitii chiar a comportamentelor antagoniste ale personalitii umane. Pentru Freud (1920),
n cel al conflictele dintre pulsiunile incontiente ale individului, dintre libidoul lui i instanele
realiti personalitii conduc la evoluia personalitii nsei. La Lewin (1935) exist o
i are ntreag dialectic a relaiilor dintre cmpurile de via ale indivizilor care, aflate n
loc i interaciune i mai ales fiind nevoite s depesc anumite bariere sau obstacole,
atunci genereaz ntlniri actuale ntre fore i valene. Cmpul de via al individului se
cnd structureaz n zone mai mult sau mai puin atractiv-repulsive, comportamentele
una rezultate din ciocnirea lor fiind n funcie de situaia global, aa cum este ea trit
prin suita de valene distribuite.
476 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-
CONFLICTE I
MANAGERIAL 477
NEGOCIERI
n al doilea rnd, accepiunea psihoindividual deplaseaz centrul de greutate de nc considerat procesul care include percepiile, emoiile, comportamentele i efectele a
la situaie la modul de contientizare sau de percepere a ei. Situaia n sine nu poate din dou pri. Conflictul, spune el n continuare, este procesul care ncepe cnd o parte
determina conflictul. Scopurile individului pot fi obiectiv incompatibile ntre ele, 1976 c percepe frustraia celeilalte, frustraie care o ngrijoreaz. Pruitt (1981) se pronun i el
dar dac nu sunt percepute ca atare, deci ca fiind realmente incompatibile, ele pot un n acelai sens. Un conflict, arta el, este realitate psihologic numai atunci cnd cel
aciona n paralel i, ca urmare, nu vor genera conflicte. Numeroi autori subliniaz conflict puin o parte (indiferent dac pe drept) este contient de faptul c cealalt parte o
un asemenea fapt n definiiile formulate conflictului. De exemplu, Thomas arta va fi mpiedic n realizarea intereselor, elurilor, rolurilor. Myers (1989) definea mai concis
conflictul ca o incompatibilitate perceput a aciunilor i scopurilor. Iat deci cum
fenomene de natur strict subiectiv, cum ar fi contientizarea faptului c scopurile
individului sunt incompatibile ntre ele sau perceperea lor ca aflndu-se n opoziie,
sunt capabile s transfere conflictul dintr-o virtualitate" ntr-o realitate
psihologic.
n al treilea rnd, accepiunea psihoindividual a conflictului subliniaz rolul pe
care l deine simultaneitatea incompatibilitii scopurilor, dorinelor, pulsiunilor
individului. Faptul acesta a fost surprins i teoretizat nc din 1935 de ctre Lewin.
El definea conflictul ca fiind
situaia n care forele de dimensiuni egale ce se exercit asupra individului acioneaz
simultan n direcii opuse (Lewin, 1935, p. 122).
Pornind de la aceast definiie, el a stabilit trei tipuri de conflicte: atracie-atracie
(cnd incompatibilitatea este generat de simultaneitatea a dou motive pozitive);
respingere-respingere sau evitare-evitare (cnd exist simultaneitatea a dou motive
negative); atracie-respingere (aprut n situaii antagonice).
O definite a conflictelor care condenseaz n ea toate ctigurile" perspectivei
psihoindividuale este urmtoarea:
conflictul nsemn divergena de interes perceput sau credina c aspiraiile curente ale
prilor nu pot fi ndeplinite simultan (Rubin, Pruitt, Kim, 1994, p. 5).
Autorii arat c au recurs la aceast definiie deoarece ea ofer, pe de o parte,
posibilitatea explicrii mai uoare a divergenei de interes perceput", iar pe de alt
parte, creeaz premisele nelegerii impactului acestor percepii asupra alegerii
strategiilor i rezultatelor.
Credem c acest punct de plecare are un merit deoarece divergena de interes perceput
este mai folositoare n a prezice ceea ce oamenii vor face de fapt. Aceasta deoarece
478 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
n legtur cu interpretarea relaiilor dintre cooperare, competiie i conflict s-au
conturat cel puin trei puncte de vedere.
Unii autori recurg la identificarea lor, mai ales a competiiei i conflictului,
percepiile au n mod obinuit un impact imediat asupra comportamentului (adic n cazul
conflictului asupra alegerii uneia din mai multe strategii), n timp ce realitatea funcioneaz
mai ncet i cu mai puin certitudine (ibidem, p. 6).
Autorii sunt contieni i de o limit a definiiei lor. tim, spun ei, c definind
conflictul n termeni perceptuali lsm deschis posibilitatea ca o parte s cread c
exist un conflict de interes, n timp ce cealalt parte s nu cread. Numai c, arat
ei n continuare, o parte trebuie s se nele, dei, oricum, probabil va aciona n
conformitate cu propriile percepii.
Fiecare dintre cele trei accepiuni ale noiunii de conflict dispune de prile ei
tari" i de prile ei nevralgice". De aceea, nici una dintre ele, luat n sine, nu
este capabil s explice integral conflictul. Totodat, nu este greu s observm c
fiecare dintre ele aduce ceva nou, continund-o pe cea anterioar. n situaii concrete
se poate opta pentru una sau alta dintre ele, n funcie de necesitile studiului i de
inteniile cercettorului. Pentru noi, din perspectiva psihologiei organizaional--
manageriale, un mare interes prezint accepiunea psihosocial i accepiunea
psihoindividual, aa nct vom apela mai frecvent la ele n cadrul acestui capitol,
nainte de a intra n problematica propriu-zis a conflictului organizaional, s
struim asupra delimitrii conceptului de conflict de alte concepte, cum ar fi
cooperare i competiie, tensiune, violen, incompatibilitate, de care conflictele au
fost legate sau cu care au fost adeseori confundate.
1.2. Cooperare, competiie i conflict
Psihologia social include cooperarea, competiia i conflictul n categoria relaiilor
interpersoanle mutuale care nu presupun modificarea personalitii oamenilor, dife-
reniindu-le, pe de o parte, de relaiile curente generate de nevoile resimite de
oameni (de intercunoatere, intercomunicare i interapreciere afectiv-simpatetic),
iar pe de alt parte, de relaiile mutuale bazate pe modificarea personalitii umane
(acomodarea, asimilarea, stratificarea, alienarea).
Cooperarea a fost definit ca relaia ce presupune coordonarea eforturilor ndreptat
spre atingerea unui scop comun care nu poate fi atins pe calea eforturilor individuale.
Competiia reprezint rivalitatea mutual sau o lupt" ntre dou sau mai multe
persoane pentru atingerea unui scop indivizibil. Conflictul constituie, dup cum
artam ceva mai sus, opoziia mutual, incompatibilitatea absolut n raport cu o
int indivizibil (vezi Zajonc, 1967; Golu, 1974 .a,).
CONFLICTE I 479
NEGOCIERI
terg orice difereniere dintre ele..
nd
Eu nu vd de ce ar fi necesar sau dezirabil de a stabili o distincie conceptual ntre
astfel
competiie i conflict. Conflictul, la fel ca i competiia, implic acapararea resurselor
 rare. Din punct de vedere lingvistic, este perfect corect a spune c grupurile avnd
interese n conflict sunt n competiie pentru putere (Dahrendorf, 1959, p. 209).
n aceeai manier se pronun i ali autori: Competiia este o form de
conflict" (Raven, Kruglanski, 1970, p. 70).
La polul opus se amplaseaz autorii care fac o distincie net ntre cooperare,
competiie i conflict. Morton Deutsch, de pild, n cercetrile lui de nceput (1949a, b),
propune opoziia dintre cooperare i competiie. Cooperarea, arta el, se carac -
terizeaz prin: comunicarea deschis i cinstit a informaiilor ntre participani,
tendina de a mri sensibilitatea la asemnri i interese comune, asociat cu
minimalizarea importanei diferenelor; apariia efectului de ncredere, prietenie i
de mrire a dorinei de a rspunde cu bunvoin necesitilor i cererilor celuilalt;
facilitarea legitimitii intereselor fiecruia i a necesitii cutrii unei soluii care
s rezolve necesitile tuturor. Prin contrast, subliniaz Deutsch, competiia se
caracterizeaz prin: lipsa de comunicare sau comunicarea eronat, tendina de a
mri sensibilitatea la diferene, asociat cu minimalizarea asemnrilor; apariia
unei atitudini suspicioase, ostile care mrete dispoziia de a exploata necesitile
celuilalt i de a rspunde negativ la cererile lui; stimularea concepiei potrivit creia
unica soluie a unui conflict nu poate fi dect aceea impus de ctre una dintre prile
celelalte (vezi Deutsch, 1998, pp. 20-21).
Fr ndoial c nici identificarea sau amalgamarea celor trei noiuni, nici
separarea lor categoric nu constituie soluia autentic i dezirabil a problemei
formulate. De aceea, mult mai productiv sub raport teoretic i metodologic este
punctul de vedere lansat i susinut de psihologia social potrivit cruia pe fondul
cooperrii poate s apar frecvent att competiia, ct i conflictul. De asemenea,
ideea c n relaiile interpersonale, intra- i intergrupale, competiia trece uneori
aproape pe nesimite n conflict, la fel cum conflictul poate reveni la o situaie
competitiv este la fel de important.
Cele de mai nainte nu intenioneaz s deschid o discuie steril asupra coninutului
celor trei concepte sau a relaiilor dintre ele. Dimpotriv, ele intesc spre necesitatea
diferenierii celor trei tipuri de relaii n funcionalitatea lor concret, aa cum se
manifest ea n situaiile particulare. Pe de alt parte, orict de interesant ar fi s
vorbim despre apariia competiiei i conflictului pe terenul cooperrii sau despre
480 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZATIONAL-
MANAGERIAL
trecerea competiiei n conflict, mult mai important este s tim cnd i mai ales n
ce condiii au loc asemenea apariii sau treceri.
Psihologia organizaional-managerial este interesat nu de cooperare, competiie
i conflict n sine, ci n calitatea lor de fenomene generatoare de efecte pozitive sau
negative. Ea se intereseaz predominant de mprejurrile i condiiile n care motivaia
competitiv devine conflictual, de mprejurrile i condiiile n care conflictul revine
la situaia competitiv. De pild, pentru psihologia organizaional-managerial sunt
mai puin importante consideraiile lui Deutsch cu privire la diferenierile existente
ntre cooperare i competiie, i mult mai importante consideraiile aceluiai Deutsch
despre felul cum interacioneaz fenomenele respective ntre ele. Ideea potrivit creia
conflictele sunt de obicei combinaii de procese competitive i de cooperare, iar cursul pe
care-1 ia conflictul va fi determinat de natura acestei combinaii (Deutsch, 1998, p. 21)
are o valoare maximal, nu doar teoretico-metodologic, ci i operaional. De
exemplu, accentuarea potenialului de cooperare, inerent oricrui conflict, ne-ar
putea ajuta s stabilim condiiile care dau natere unui proces constructiv sau
distructiv de soluionare a conflictului. De asemenea, accentuarea trsturilor competitive
ale unei situaii de conflict este benefic pentru identificarea circumstanelor, strategiilor
i tacticilor care fac ca una din pri s reueasc mai bine dect cealalt ntr-o
situaie de conflict. n primul caz, accentul se pune pe descoperirea circumstanelor
care dau posibilitatea prilor aflate n conflict s ajung la o nelegere reciproc
satisfctoare ce maximizeaz rezultatele lor comune. n al doilea caz, accentul se
pune pe modalitatea n care cineva conduce conflictul sau poate negocia astfel nct
s-i nving sau cel puin s-i depeasc adversarul (Deutsch, 1998, p. 22).
n afar de aspectele subliniate pn acum, discuia cu privire la noiunile de
cooperare, competiie, conflict i a relaiilor dintre ele are i o alt semnificaie. Ea
ne-ar putea ajuta s descriem conflictul dintr-o perspectiv sistemic. O asemenea
iniiativ i-a aparinut lui Scherer (1975), care arta c, n esen, conflictul nu exist
n afara elementelor sistemului organizaional i a interdependenei dintre ele. Pornind
de la patru elemente din care se compun sistemele organizaionale (cooperare,
competiie, conflict, schimbare) i de la dou tipuri de interdependen dintre acestea
(pozitiv i negativ), Scherer avansa urmtoarele idei: aria relaiilor posibile dintre
elemente n cazul interdependenei pozitive include cooperarea i, ca urmare a ei,
schimbarea; aria relaiilor posibile dintre elemente n cazul interdependenei negative
include competiia i, ca urmare a ei, conflictul; interdependena pozitiv este
rezultatul feedbackului pozitiv care mic sistemul mai departe n direcia evoluiei
lui, pstrnd un echilibru dinamic ntre elemente; interdependena negativ este
rezultatul feedbackului negativ care ntoarce sistemul la condiiile originare. Aria
relaiilor posibile dintre elementele sistemului este redat sub forma unui triunghi
(vezi figura 16.1).
CONFLICTE I 481
NEGOCIERI

Fig. 16.1 - Aria relaiilor posibile ntre elementele sistemului organizaional
n realitate, relaiile dintre elementele unui sistem nu sunt pur pozitive sau pur
negative - dimpotriv, ele sunt mixate, compozite. Cnd o relaie are elemente
cooperative i competitive, atunci aria schimbrii i aria conflictului depind de
ponderea relativ a celor doi factori. Exist aadar o intermodelare a elementelor
sistemului. Observm o foarte mare asemnare cu punctul de vedere emis de Deutsch.
n opinia noastr, perspectiva sistemic de interpretare a conflictului este extrem
de productiv, ea fiind ntr-un total acord cu teoriile moderne asupra organizaiilor,
acestea din urm fiind concepute ca sisteme.
1.3. Tensiune, violen, incompatibilitate si conflict
Noiunea de conflict intr adeseori n consonan cu alte noiuni, cum ar fi tensiune,
violen, incompatibilitate, de care ar trebui totui difereniat.
Tensiunea vine de la tensio, tensionas, care are att o conotaie fiziologic
(contractarea i ncordarea muchilor), ct i una psihologic (efort susinut, ceart, propus de Morton Deutsch (1973, pp. 11-15). Criteriul de grupare a conflictelor
opoziie).
Violena corespunde latinescului violentus i arat caracterul impetuos, excesiv,
care ntrece msura, al unei persoane ; de asemenea, ea desemneaz lipsa de raiune,
intensitatea mare cu care (re)acioneaz cineva. Christine Marsan consider c
diferena ntre conflict i tensiune const n aceea c tensiunea reprezint energia
subiacent conflictului, intensitatea relaional, presiunea pe care opoziia o aduce
ntre protagoniti. Violena este rezultatul conflictului, descrcarea sau explozia,
agresivitatea excesiv produs de conflict (Marsan, 2005, p. 14). i aceast distincie
trebuie interpretat dintr-o perspectiv practic. Identificnd tensiunile, observnd
violenele verbale sau comportamentale ale subordonailor si, un manager poate
gsi soluii adecvate pentru a prentmpina izbucnirea unor conflicte latente i a
potoli conflictele manifeste.
482 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
cnd, dei prile implicate au la dispoziie mai multe obiecte a cror folosire ar
n paragrafele anterioare am artat c incompatibilitatea scopurilor, dorinelor,
ideilor partenerilor constituie o surs a conflictului. De aici nu trebuie s deducem
c orice incompatibilitate genereaz un conflict. Glasl (1999, apud Bogthy, 2002,
pp. 22-24) arat c n domeniul cognitiv exist diverse contradicii logice, diferene
semantice; n cel afectiv - opoziii emoionale sau ambivalena sentimentelor; n
domeniul volitiv i n cel comportamental pot exista antagonisme intenionale sau
incidente fr ca acestea s fie obligatoriu i conflicte, dar cu posibilitatea de a
degenera n conflicte i n acest caz, distincia operat ntre anumite forme de
incompatibiliti i conflicte trebuie privit dintr-o perspectiv practic, acional.
De exemplu, dac ntre dou persoane exist doar o nenelegere, atunci recurgerea
la metode precum clarificarea percepiilor", dizolvarea opoziiilor" este suficient
pentru a prentmpina apariia unui conflict. Dac exist un incident, explicarea
inteniilor reale, precizarea faptului c nu exist sentimente negative ar fi suficiente
pentru soluionarea acestuia (vezi Bogthy, 2002, p. 24).
2. Tipologia conflictelor
Multitudinea i varietatea conflictelor au determinat multitudinea i varietatea tipologiilor
acestora. Pentru a nu le prezenta ntr-o manier mai mult sau mai puin aleatorie,
preferm s le grupm n dou mari categorii: unele generale, valabile pentru orice
tip de situaie, indiferent dac este sau nu organizaional; i altele particular-orga-
nizaionale, deci mai specifice unor situaii i medii organizaionale.
2.1. Tipologii generale
Poate c cea mai structurat i influent tipologie general a conflictelor este aceea
avut n vedere de autor este cel al relaiilor existente ntre situaia obiectiv i (
percepia ei de ctre prile aflate n conflict.
Sunt desprinse ase tipuri de conflicte, dup cum urmeaz:
Conflictul veridic - caracterizat prin existena lui obiectiv i prin
perceperea
corect a situaiei respective de ctre prile implicate. Apare, de obicei, atunci
cnd prile doresc s utilizeze simultan un acelai obiect, n vederea realizrii
unor scopuri personale. Cum la un moment dat numai una dintre pri poate
utiliza obiectul respectiv, ntre ele va aprea imediat un conflict.
Conflictul contingent - se caracterizeaz tot prin existena lui obiectiv,
asociat
ns cu perceperea eronat sau cvasieronat a situaiei, n sensul c existena lui
depinde n mod direct de rearanjarea circumstanelor pe care, ns, prile
implicate nu o recunosc i nici nu recurg la ea. Acest tip de conflict apare atunci
CONFLICTE I 483
NEGOCIERI
putea asigura realizarea scopurilor, se cramponeaz de utilizarea unuia i aceluiai
 obiect.
Conflictul deplasat - presupune centrarea prilor pe unele aspecte
nereale,
greite, altfel spus, pe alte aspecte dect cele care au generat conflictul. Acest tip
de conflict conine n el o dialectic subtil ntre ceea ce se numete
conflictul
manifest (trit, experimentat de pri) i conflictul subiacent, subteran (care nu
este direct exprimat). De obicei, conflictul manifest este expresia simbolic a
conflictului subiacent; existena conflictului subiacent determin prile s se
raporteze agresiv una la alta, s-i argumenteze punctele de vedere, s repun n
discuie unele probleme. Tocmai n aceste tipuri de relaii are loc deplasarea
conflictului, adic discutarea unor false cauze ale conflictului n locul abordrii
cauzelor reale.
Conflictul de atribuire - este acela n care prile recurg la atribuiri eronate.
Cnd
o parte atribuie altei pri idei, sentimente sau comportamente pe care aceasta nu
le-a mprtit, trit sau realizat niciodat, desigur c ntre cele dou pri va
aprea un conflict. Atribuirile false vor influena nu doar derularea conflictului,
ci i selecia, de asemenea fals, eronat, a modalitilor de soluionare a conflictelor.
Conflictul latent - este cel care nu apare, dei ar trebui s apar, cel care a
fost
reprimat sau deplasat spre alte obiective sau alte persoane. Un asemenea tip de
conflict care persist n timp prin acumulare duce la fragilizarea psihic a
individului i chiar la manifestri dezadaptive foarte aproape de sfera
patologicului.
Conflictul fals - se caracterizeaz prin inexistena unei baze obiective. De
obicei
apare n situaii tensionate, ncrcate cu ostilitate, suspiciune, n care percepiile
eronate sunt frecvente.
Tipologia conflictului propus de Deutsch este extrem de interesant mai ales
prin complexitatea i dinamica ei. Conflictele nu sunt rigide, ci teribil de flexibile,
ele putndu-se continua sau converti unele cu/n altele. Un fals conflict poate deveni
cu timpul un conflict veridic, unul subsidiar/subiacent se poate transforma ntr-unui
manifest. Dac la un moment dat prile nu sunt dispuse s-i recunoasc sau s-i
asume conflictele, cu timpul o pot face, fapt important pentru crearea premiselor
rezolvrii lor. Situaia se complic i mai mult dac avem n vedere faptul c unul i
acelai conflict poate fi interpretat diferit de fiecare dintre cele dou pri sau de
o a treia parte. N-ar fi exclus ca ntre dou pri s existe un conflict veridic pe
care ele sau o a treia parte l consider deplasat sau de atribuire. Un asemenea fapt
face extrem de dificil gsirea modalitilor de soluionare a conflictului. Pe lng
semnificaia teoretic, tipologia lui Deutsch are i una practic, ea sugernd diverse
soluii n vederea depirii conflictelor. De exemplu, soluionarea conflictelor veridice
s-ar putea obine prin stabilirea de ctre pri, de comun acord, a prioritilor sau
484 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
prin acceptarea de ctre pri a unor mecanisme instituionale de rezolvare a
conflictului, cum ar fi intervenia unei a treia pri; conflictele contingente s-ar
putea soluiona prin indentificarea de ctre pri a unor resurse alternative
disponibile; conectarea percepiilor ar fi o modalitate benefic pentru soluionarea
conflictelor de atribuire (vezi Milcu, 2005).
Multe alte criterii au stat la baza clasificrii conflictelor. Iat doar cteva dintre ele:
- natura psihic: conflicte cognitive, afective, sociocognitive;
- efectele produse: conflicte constructive/distructive;
- durata: conflicte spontane/acute/cronice;
- semnificaia: conflicte majore/minore;
- intensitate : conflicte intense/mediu intense/slabe ca intensitate ;
- frecven: conflicte dese/rare; <
- structura mizelor: conflicte cu sum nul (ceea ce ctig o parte,
pierde
cealalt); cu sum pozitiv (n care ambele pri ies ctigtoare); cu sum
negativ (profiturile prii ctigtoare sunt inferioare pierderilor prii nvinse).
Noile tipuri de conflicte prezentate sunt sugestive prin chiar denumirea lor, aa
nct nu mai struim asupra lor. Subliniem doar faptul c ele sunt la fel de complexe
i dinamice ca i cele descrise de Deutsch. Un conflict acut poate deveni cu timpul
cronic; un conflict care debuteaz cu o mic intensitate poate evolua spre unul foarte
intens, cu puseuri de violen i agresiune. Totodat, precizm c noile tipuri de
conflicte la care ne-am referit nu sunt importante n sine, ci prin consecinele lor i
mai ales prin implicaiile pe care le au n planul strategiilor de soluionare.
Este important de tiut n ce fel de conflict te afli, deoarece diferite tipuri de conflicte
necesit diferite tipuri de strategii (Deutsch, 1998, p. 34).
n continuare, Deutsch se refer la o multitudine de strategii de soluionare a
conflictelor. Un singur exemplu poate fi sugestiv. n conflicte cu sum zero se caut
de ctre una dintre pri acumularea, mobilizarea i utilizarea variatelor resurse de
putere, care s fie mai eficiente dect cele ale adversarului. Dac acest fapt nu este
posibil, mai ales n stadiul iniial al conflictului, una dintre pri va cuta s transforme
arena de conflict ntr-o asemenea manier nct puterea ei efectiv s fie mai mare
dect a adversarului. De exemplu, arat Deutsch, dac un huligan te provoac la
lupt pentru c nu vrei s i mprumui bani i e mai puternic dect tine, poi face
astfel nct s schimbi conflictul dintr-o confruntare fizic n una psihic, implicnd
poliia sau alt autoritate legal. Alte strategii n conflictele cu sum zero implic
pclirea, inducerea n eroare, seducerea, antajarea, manipularea etc. (ibidem).
CONFLICTE I 48.
NEGOCIERI
2.2. Tipologii particular-organizaionale - hruirea verbal - repetarea frecvent a revendicrilor sau a vizitelor, fcute de
persoane diferite, la responsabilii ierarhici;
Aceste tipologii recurg la clasificarea conflictelor n funcie de caracteristicile proprii
i specifice organizaiilor, n general, sau a diferitelor tipuri de organizaii, n
particular.
Specialitii n comportamentul organizaional (Burke, 1970; Luthans, 1985;
Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992; Steers, Black, 1994; Johns, 1998 .a.)
prezint n lucrrile lor urmtoarele tipuri de conflicte:
conflicte de obiective/scopuri - generate de opiniile, ateptrile, dorinele
contra
dictorii sau chiar incompatibile ale membrilor organizaiei referitoare la
scopurile
pe care trebuie s le realizeze;
conflicte de structur - au la baz relaiile dintre departamente, secii,
ateliere,
birouri sau unele neajunsuri i imperfeciuni ale structurilor organizatorice; tot
n aceast categorie intr i conflictele dintre formal i informai;
conflicte ierarhice - localizate mai ales la nivelul relaiilor dintre efi i subordonai;
conflicte distributive i procedurale - generate de modul de distribuire a
resurselor
sau de procedurile la care recurge organizaia n acest proces de distribuire;
conflicte decizionale - aprute n procesele decizionale de la orice
nivel al
organizaiei;
conflicte de putere - generate de divergenele n ceea ce privete
modul de
stabilire a prioritilor, acestea din urm antrennd interesele proprii ale oamenilor
sau grupurilor;
conflicte socioculturale - apar ntre membrii grupului ce aparin unor
etnii sau
rase diferite, cu sisteme de valori, tradiii, mentaliti, culturi specifice.

Practic, am putea spune c nimic nu exist ntr-o organizaie care s nu constituie

o surs potenial de conflict. Activitile de organizare, conducere, decizie, participare,
cele de motivare a angajailor etc. genereaz tot attea tipuri de conflicte organizaionale.
Mai important ns dect stabilirea tipurilor conflictelor organizaionale este un alt
demers, i anume acela al inventarierii diferitelor forme concrete pe care le mbrac
aceste conflicte.
Un asemenea demers a fost realizat cu muli ani n urm, mai exact n 1987,
de Hubert Touzard. Psihosociologul francez grupa modalitile de manifestare a
conflictelor organizaionale dup criteriul complexitii i al caracterului mai mult
sau mai puin legal al desfurrii lor.
n prima grup sunt ncadrate formele acionale simple, tradiionale, la care
recurg angajaii atunci cnd sunt implicai ntr-un conflict. Acestea sunt:
 - delegaia - trimiterea unui grup de oameni la efii ierarhici pentru a-i fora
s le
satisfac doleanele; numrul mare din care este format delegaia i vizita
neateptat, imprevizibil, sunt considerate atuuri de ctre salariai;
- defilarea - strngerea personalului sau a unei pri a lui n faa localului
conducerii,
deplasarea celor strni, scandarea unor lozinci sau sloganuri; defilarea ndeplinete
dou funcii: una simbolic, de transgresiune a puterii, cucerirea unor spaii
interzise; alta expresiv-afectiv, de derulare i descrcare colectiv;
- frnarea produciei - ca fenomen public, susinut oficial, i nu ca
fenomen
psihosocial-informal;
- ntreruperea temporar a lucrului - ca semnal de avertizare a direciei, care
poate
anticipa o grev;
- aciunea direct - antreneaz un numr mare de persoane i are ca scop
punerea
direciei n faa faptului mplinit (de exemplu, dac salariaii nu vor s vin la al unor secii sau ateliere, n cazul grevei tip dop" sunt dai afar i ali salariai
lucru ntr-o zi, nu vin pur i simplu).
n ceea de a doua grup sunt introduse aciunile mai noi ale personalului, unele
dintre acestea avnd caracter ilegal. Iat-le :
greva - cu toate formele ei: greva general (paralizeaz ntreaga
activitate);
greva categorie" (a unei anumite categorii profesionale: oferi, funcionari etc.);
greva de solidaritate (pentru a susine greva declanat ntr-o alt organizaie); greva
circular (circul de la un atelier la altul sau de la o categorie profesional la
alta); greva tip dop" (intr n grev un atelier care blocheaz practic ntreaga
activitate; chiar dac exist o minoritate a grevitilor, producia n ansamblu este
stopat); greva nelimitat, cu o pluralitate de forme de amploare diferite; greva
surpriz", slbatic", imprevizibil", cu scopul de a pune direcia n faa
faptului mplinit);
pichetele de grev ofensive (grevitii i mpiedic cu fora pe unii
salariai s
mearg la lucru);
ocuparea localului ntreprinderii (total ilegal);
sechestrarea (reinerea ca prizonier a unui cadru al organizaiei pn la
obinerea
satisfacerii revendicrilor - ilegal).
Pus n faa acestor aciuni, patronatul riposteaz printr-o serie de modaliti mai
mult sau mai puin represive: omajul tehnic (la nivelul ntregii organizaii sau doar
din alte ateliere ; se sper n intervenia non-grevitilor nemulumii care i-ar putea
presa pe greviti s cedeze); sancionarea, pensionarea i alte sanciuni individuale
(sunt mai dificil de luat, deoarece au un dublu efect: n loc de a intimida
adversarul, ele creeaz solidaritatea cu victimele, i determin i pe non-greviti s
intre n grev); nchiderea complet a organizaiei (ca soluie ultim; este rar
ntlnit); recurgerea
486 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
la tribunal (mai ales cnd se folosesc mijloace i aciuni ilegale); deschiderea
negocierilor (ca o modalitate care ar putea conduce la soluionarea conflictelor) (vezi
Touzard, 1987, pp. 792-792; vezi i Durnd, Dubois, 1975; Morel, 1981 .a.). Nu este
deloc surprinztor faptul c numeroi cercettori s-au preocupat mai mult de acest tip
de negociere. Un autor francez, Bellenger (2004), o numete negociere constructiv i
desrie cu minuiozitate parcurgerea i angajarea etap cu etap n vederea finalizrii ei
adecvate. Se propune chiar i o metod, metoda celor 3C (a consulta, a confrunta, a
concretiza), avnd o mare utilitate practic (Bellenger, 2004).
3. Nivelurile, sursele, efectele i modalitile ameliorative ale
conflictelor
Judith Gordon (1987) a stabilit ase niveluri ale conflictului (intrapersonal, interpersonal,
intragrupal, intergrupal, intraorganizaional, interorganizaional), artnd totodat c prin
nivel al conflictului trebuie s nelegem instana la care acesta apare i numrul
persoanelor angrenate. Ali autori (Steers, Black, 1994; Bogthy, 2002) pstreaz
terminologia lansat de Gordon. Alii, n schimb, numesc nivelul conflictului prin
termenul tip de conflict, vorbind aadar de tipuri de conflicte i nu de niveluri ale
conflictului (vezi Marsan, 2005). Dup prerea noastr, substituia este improprie,
deoarece fiecare dintre tipurile de conflicte prezentate mai nainte poate aprea la
oricare nivel. De exemplu, conflictele cognitive apar la nivel intrapersonal atunci
cnd avem de a face cu opoziia ideilor aceleiai persoane, la nivel interpersonal dac
este vorba de opoziia ideilor a dou persoane, la nivel intragrupal cnd opoziia
ideilor centrat pe acelai obiectiv antreneaz toi membrii grupului etc. Noi vom
pstra terminologia propus de Gordon, ns vom prezenta fiecare nivel al conflictelor
asociat cu sursele generatoare, cu efectele produse i cu modalitile a meliorative sau
rezolutive. Procedm n acest mod deoarece natura conflictului este determinat de
sursele lui, iar modalitile ameliorative, ndeosebi a efectelor negative, sunt legate
de cauzele generatoare.
n fond, suprimnd cauzele care au generat conflictul eliminm i efectele lui
nedorite.
3.1. Nivelul intrapersonal
n acest caz este vorba de conflictele originate n interiorul uneia i aceleiai persoane; de
aceea se mai numesc i interioare. Sursa lor cea mai frecvent o reprezint
nepotrivirea, necorelarea ideilor, opiniilor, ateptrilor, aspiraiilor, valorilor unei
persoane. Practic, este vorba de situaiile n care cineva ader la o idee pe care o
gsete corect, atrgtoare, dar are i serioase reineri n legtur cu ea, vrea sau apariia n cele din urm a unei puternice stri tensional-conflictuale. Tocmai
S8 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
aceea, comportamentul organizaional al efilor unei organizaii trebuie inut sub
CONFLICTE I NEGOCIERI 487
nu vrea n acelai timp s fac ceva, are dificulti n a alege ntre dou sau mai multe
variante posibile. n aceast categorie intr celebrele conflicte (atracie-atracie;
respingere-respingere; atracie-respingere) stabilite de Lewin. Opoziia i incom-
patibilitatea elementelor cognitive, afective, atitudinal-comportamentale, corelate cu
simultaneitatea acestei opoziii, conduc la apariia unei stri psihice interioare
tensionale. Festinger (1957) numea aceast stare prin sintagma disonan cognitiv" sau
afectiv-motivaional". Dou elemente sunt n disonan, spunea el, cnd, dintr-un
motiv sau altul, nu se potrivesc. Strile de disonan, ca stri de dezechilibru psihic,
produc un disconfort psihic" care ngreuneaz desfurarea normal a activitii
psihice. Tocmai de aceea, existena disonanei conduce la creterea presiunilor de reducere
a ei, motiveaz persoana s realizeze consonana i deci s ias din situaia
conflictual pe care o triete. Cu ct disonana este mai mare, cu att presiunile de
reducere a ei sunt mai puternice. Modalitatea de reducere a disonanei va depinde, pe
de o parte, de mrimea disonanei, iar pe de alt parte, de sursa ei generatoare. Dac
disonana a fost cauzat de inconsistena logic sau psihologic, se va recurge la
schimbarea unui element cognitiv din mediu, la adugarea de noi elemente cognitive
pentru a modifica proporia dintre elementele disonante i cele consonante (vezi Zlate,
Vlsceanu, 1974).
Sentimentele de culpabilitate, strile de anxietate i frustrare, stresul i
burnout-ul etc. sunt alte surse posibile ale conflictelor intrapersonale, fiecare cu propriile ei
efecte. Culpabilitatea creeaz sentimente de vinovie, anxietatea - sentimente de
nelinite i insecuritate difuze i mai ales nejustificate, frustrarea produce stri de
dezamgire, stresul duce la epuizare, depresii, nemulumire etc. Inutil s amintim c
pentru eliminarea unor asemenea efecte trebuie s se recurg la strategii adecvate.
Conflictele care apar la nivel intrapersonal au o dubl semnificaie: n primul rnd
pentru persoana care le triete i le experimenteaz, ele influenndu-i viaa i
existena personal, afectndu-i, uneori pn n pragul patologicului, gndirea i
comportamentele; n al doilea rnd pentru organizaii, deoarece, dei ele sunt
interne, triri personale, cel mai adeseori apar sau se descarc" i se consum n
mediile organizaionale.
Conflictele aprute la nivel intrapersonal au aadar nu numai rdcini" personale, ci
i rdcini" organizaionale. Indicii aproape imperceptibile ale comportamentului
celorlali, mai ales al efilor, sunt convertite ntr-o manier extrem de proprie n
surse ale conflictelor intrapersonale, fr ca persoanele respective (n cazul dat,
efii) s fie contiente de acest lucru. Acest fapt ilustreaz prima semnificaie. Sunt
ns i suficient de multe fapte care ilustreaz i cea de-a doua semnificaie. De
exemplu, conducerea organizaiei propune introducerea unui sistem de schimbri care
sunt n dezacord cu ateptrile i aspiraiile membrilor organizaiei, fapt care va duce la
ontrol mai atent dect, s spunem, comportamentul cotidian din afara mediului
>rganizaional.
 489
.2. Nivelul interpersonal
La acest nivel se amplaseaz conflictele ce se desfoar ntre dou sau mai multe
persoane care se percep ca fiind n opoziie n raport cu opiniile, sentimentele,
atitudinile, valorile, comportamentele exprimate unele fa de altele. Relaiile de
intercunoatere, intercomunicare i cele socioafective sunt terenul predilect de
apariie i manifestare a conflictelor interpersonale. O bun cunoatere interpersonal sau
a obiectivelor, aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse n vederea realizrii lor depinde,
printre altele, de cantitatea i calitatea informaiei deinute despre obiectele-- int".
Dac o persoan posed informaii mai multe, iar o alta informaii mai puine despre
ceva anume, este foarte posibil ca ntre ele s apar un conflict. De asemenea, dac una
dintre cele dou persoane deine informaii numeroase, dar de proast calitate (sumare,
neeseniale, irelevante), ea va intra uor n conflict cu persoana care posed
informaii puine, ns eseniale, de bun calitate.
Probabilitatea izbucnirii unui conflict interpersonal este crescut mai ales atunci
cnd cele dou persoane sunt implicate n realizarea unor procese organizaionale (de
exemplu, n procesul decizional) sau n diferite activiti (cum ar fi activitatea
participaional). Apoi, dac o persoan este mai deschis i sincer n comunicare, iar c eful lui nu este deloc binevoitor i ngduitor, ci, dimpotriv, autoritar i dur. La
o alta mai rezervat i nesincer, atunci sunt puse premisele izbucnirii unui conflict
interpersonal ntre ele. Cnd dou persoane nutresc sentimente de antipatie una fa de
alta, cnd ele se resping reciproc n plan afectiv-simpatetic, este clar c vor intra n
conflict atunci cnd vor fi puse s lucreze mpreun. Ca urmare a acestor cauze, vor
aprea tot felul de efecte, de la nenelegerile i dezacordurile uoare de idei la
dezacorduri puternice de idei (n planul intercognitiv), de la apariia unor fenomene
uoare de perturbare a comunicrii, cum ar fi bruiajul sau blocajul comunicrii, pn
la fenomene perturbatoare grave cum ar fi filtrarea sau distorsionarea informailor (n
planul intercomunicrii), de la relaii de indiferen i izolare socioafectiv la tensiuni
emoionale puternice, la respingeri i atacuri deschise verbale i comportamentale (n
plan afectiv-simpatetic). Ameliorarea sau nlturarea acestor conflicte s-ar putea realiza
prin: egalizarea informrii persoanelor; transmiterea informaiilor relevante i pertinente,
deblocarea comunicrii; formarea unor atitudini suportive n procesul comunicaional,
dezvoltarea capacitii de ascultare activ; atragerea persoanelor ntr-o serie de
activiti de interes general pentru a scade ostilitatea dintre ele etc.
Cel mai specific conflict care apare la nivel interpersonal este conflictul de rol.
Psihologia social definete rolul ca fiind aspectul dinamic al statutului", adic
490 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
n sistemele de roluri); ruperea relaiilor de rol (uor de aplicat n grupurile de
prieteni, n familie, dar greu de aplicat n mediile organizaionale); tehnici personale
pentru restabilirea armoniei (de exemplu, apelul la o a treia persoan) (vezi
Rocheblave-Spenle, 1962, pp. 306-328).
CONFLICTE I NEGOCIERI
ansamblul comportamentelor prin intermediul crora sunt traduse n fapt prerogativele
statutului. Sau mai exact: rolul este ansamblul comportamentelor la care alii ajung
oficial pornind de la mine - altfel spus, ceea ce ateapt alii de la mine". Cnd ntre
dou roluri care se prezint simultan unei persoane exist o incompatibilitate, vorbim de
un conflict de rol intrasubiectiv (specific nivelului intrapersonal). Cnd exist ns o
incompatibilitate ntre dou persoane cu privire la concepia lor despre rol, atunci
vorbim de un conflict de rol intersubiectiv (specific nivelului interpersonal pe care l
avem n vedere). Conflictele de rol intersubiectiv au la rndul lor o cauzalitate
multipl. Astfel, ele pot fi generate de alterarea mecanismelor funcionale ale rolului.
Conduita de rol a unei persoane implic parcurgerea mai multor etape: perceperea
rolului; elaborarea explicaiilor n legtur cu rolul respectiv, aciunea n rol. Dao una
dintre aceste etape este afectat, conduita de rol va fi i ea influenat i predispus
la apariia conflictelor de rol intersubiective. De exemplu, dac un subordonat i
percepe eful ca fiind permisiv, va atepta ca acesta s fie ngduitor cu el i, ca
urmare, va absenta, nu se va mobiliza pentru realizarea corespunztoare a
ndatoririlor. Subordonatul nostru s-ar putea s fie extrem de surprins cnd va constata
fel, dac un ef i percepe subordonatul ca fiind capabil, dar constat c lucrurile nu
stau deloc aa i va schimba brusc comportamentul fa de subordonat, ceea ce l va
nedumeri pe acesta din urm. Nepotrivirea percepiilor celor doi - unul n raport cu
cellalt -, asociat cu inconsistena i nerealismul ateptrilor reciproce, vor conduce la
apariia conflictelor interpersonale (intersubiective). Iat alte situaii n care pot aprea
conflictele de rol intersubiective: cnd dou persoane care se interrelaioneaz nu sunt
capabile s aleag dintre rolurile avute la dispoziie pe cel adecvat situaiei (Ce rol
poate alege un ef cnd i invit un subordonat pentru a-1 admonesta? La rndul lui, ce
rol poate juca subordonatul dintre cele care i stau la dispoziie ?); cnd un rol vechi
este ntlnit ntr-o situaie nou (un salariat care i ntlnete un vechi amic ntr-o
situaie oficial, ca director, de exemplu, nu ar ti cum s se poarte cu acesta - ntr-o
manier amical sau n una formal, oficial? Pe de alt parte, nici eful nu prea tie ce
atitudine sau ce comportament s adopte fa de vechiul su amic); ieirea" din
vechile roluri i asumarea" unor roluri noi este destul de dificil, aa nct cei doi s-ar
putea simi stnjenii unul fa de altul); cnd rolurile achiziionate n vechile grupuri
de apartenen nu se mai potrivesc cu cele din noile grupuri de apartenen (dac un
muncitor se ateapt ca noul ef s manifeste acelai comportament ca i un alt ef al
lui dintr-un alt grup, el s-ar putea s aib dificulti cu noul ef). Printre modalitile de
soluionare a conflictelor de rol intersubiective se enumera: tactul (permite reducerea i
controlarea agresivitii); solicitudinea pentru sentimentele altuia (poate masca
agresivitatea i evita conflictul); eticheta (cu rol relativ rigid i strict codificat asigur
depirea unor indecizii de rol) ; convenionalizarea relaiilor umane (camufleaz multe
ambiguiti i inconsistene
CONFLICTE I NEGOCIERI 491
3.3. Nivelul intragrupal
Psihologia de grup nu este o simpl multiplicare i generalizare a relaiilor inter-
personale la nivelul ntregului grup. Chiar dac n cadrul grupului exist diade,
grupul ca ntreg aduce cu sine o serie de fenomene noi. Adugarea unei a treia
persoane la diad conduce la apariia unor efecte neateptate. S lum exemplul unei
diade compuse dintr-un ef i subordonatul su, n care eful manifest rolul de
dominator, iar subordonatul pe cel de dominat, supus. Dat fiind faptul c fiecare i
asum i i accept rolul, convieuirea lor este perfect. Intervenia unei a treia
persoane poate declana ns perturbarea echilibrului relaional dintre cei doi. Noua
persoan ar putea profita de pe urma relaiei dintre cei doi sau i-ar putea dezbina
pentru a prelua conducerea. Se nelege de la sine c armonia diadei originare este
total bulversat, putnd aprea un conflict ntre nou-venit i cei deja existeni n grup,
dar i ntre membrii vechi ai grupului. Dac pn acum subordonatul i accepta
poziia de dominat i de supus, de data aceasta el s-ar putea revolta mpotriva efului
su dominator, eventual s-ar putea alia cu noul venit mpotriva lui. Coalizarea n
triade a fcut obiectul unor investigaii experimentale nc de mult vreme (vezi
Vinacke, Arkoff, 1957). Relaiile din interiorul grupului conin un mare potenial
conflictogen, ele fiind predispuse s degenereze n conflicte manifeste. Mai n toate
structurile grupului (cognitive, comunicaionale, socioafective etc.) exist germeni ai
conflictelor, ns cele mai predispuse la generarea conflictelor sunt structurile de
putere ale grupurilor. Aspiraia unor membri ai grupului de a accede la statute i
roluri mai nalte, de a promova naintea altora, de a fi gratificai suplimentar, de a li se
recunoate eventualele merite etc. conduc, cel mai frecvent, la apariia conflictelor
intragrupale. Ca i n cazurile anterioare, sursele generatoare de conflicte la nivel
intragrupal sunt extrem de numeroase. Dm ca exemplu doar cteva dintre ele.
Necoincidena dintre structurile formale i cele informale. Cnd
constrngerile
structurilor formale devin foarte puternice, depind anumite limite tolerabile,
cnd ele nu rspund mai deloc trebuinelor individuale ale membrilor grupurilor,
acetia din urm se vor revolta mpotriva lor. i relaiile dintre liderul formal i
cel informai al grupului pot genera conflicte care nu rmn localizate doar la
nivelul liderilor, ci se extind la nivelul ntregului grup.
Nerespectarea normelor de grup. Normele de grup, ca emanaii ale vieii
i generatoare a conflictelor la nivel intragrupal. Aproape la fiecare pas membrii
activitii din cadrul grupului, exercit o mare presiune asupra membrilor grupului
pentru a fi respectate. Dac unii membri ai grupului le respect, le sprijin i
492 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
neplcute: comportamente neproductive sau chiar antiproductive, insatisfacii, noncon-
formism, devian, marginalizare, rezisten la schimbare, disocierea i dezmembrarea
grupului, chiar disoluia grupului etc. Remediul se afl n compatibilizarea structurilor
promoveaz n relaiile dintre ei, iar alii le ncalc flagrant, atunci ntre unii i
alii se vor nate conflicte accentuate.
Necunoaterea, neaplicarea sau perceperea eronat a regulilor de relaionare.
n
grupurile sociale exist nenumrate reguli care, fr a avea caracter de norm de
grup, influeneaz bunul mers al grupului. Regulile de relaionare sunt fixate att
n legtur cu sarcina de munc, ct i cu relaia dintre participani. n primul caz
este vorba despre reguli de bun convieuire, de ntrajutorare, de raportare la
efi, egali i subordonai, pe cnd n al doilea caz se au n vedere relaiile dintre
sexe, cele de relaionare cu o a treia parte, de comportare n public etc. Exist
reguli pentru intimitate, pentru confidenialitate, pentru acordarea ajutorului etc.
Cum cunoaterea, respectarea sau pur i simplu perceperea lor este difereniat
de la un membru al grupului la altul, se nelege de la sine c ntre o persoan care
le cunoate, le respect, le acord semnificaia real i o alta care nu le cunoate,
le ignor, le ncalc frecvent sau le acord o alt semnificaie dect cea pe care
o au n realitate este posibil oricnd s izbucneasc un conflict. n literatura de
specialitate se vorbete mult despre rolul aa-numitelor reguli ale jocului orga-
nizaional, acestea preciznd valorile comune ale membrilor grupurilor, clarificnd
obiectivele acestora i sitund grupul n globalitatea organizaiei. Asemenea roluri
sunt ndeplinite nu de orice fel de reguli, ci doar de cele care sunt aplicabile,
utile, contractuale, protectoare, suple. Dac o regul apare ca fiind greu de
aplicat, ea va genera fenomene negative ce se traduc prin pasivitate, agresivitate,
culpabilitate, manipulare. Problema se complic atunci cnd unii membri ai
grupului percep regula ca fiind uor de aplicat, iar alii, dimpotriv, ca fiind dificil
de aplicat. La acetia din urm vor aprea comportamente frecvente de nclcare a
regulii sau de triare, care conduc la creterea organizrii informale (vezi Marsan,
2005, pp. 93-96).
Dezmembrarea grupului n subgrupuri. Este poate cea mai rspndit
cauz
grupului se subdivid n grupuri de interese, se regrupeaz circumstanial, se
raportaz conflictual unii la alii, afectnd n felul acesta unitatea i integralitatea
grupului.
Nepotrivirea ntre caracterele sociale ale membrilor grupului. Erich
Fromm
(1947) este cel care a realizat o tipologie a caracterelor sociale (receptive, exploatatoare,
tezaurizatoare, mercantile, productive), oferind posibilitatea explicrii nenumratelor
conflicte dintre oameni. Relaiile dintre oameni poart pecetea caracterelor lor
sociale, aa nct, n funcie de proporia diferitelor caractere sociale ntr-un
grup, vom asista fie la armonizarea comportamentelor, fie la conflictualizarea lor.
Nu este deloc greu s ne dm seama c funcionalitatea tuturor acestor surse
generatoare de conflicte la nivel intragrupal se soldeaz cu efecte dintre cele mai
CONFLICTE I NEGOCIERI 493
formale cu cele informale (prin diminuarea caracterului constrngtor al structurilor
formale, prin punerea de acord a constrngerilor formale cu aspiraiile individuale ale
membrilor grupului), n creterea gradului de responsabilitate a membrilor grupului,
pentru a nelege necesitatea respectrii normelor de grup sau a regulilor de
relaionare, n stabilirea unor scopuri supraordonate care s permit apropierea
subgrupului i chiar colaborarea lor; n formarea grupurilor astfel nct s se ajung la
echilibrarea caracterelor sociale ale oamenilor.
O ilustrare pertinent a relaiilor dintre sursele generatoare de conflicte intra-
grupale i modalitile de soluionare a lor a fost oferit nc din 1960 de Schmidt i
Tannenbaum. Ei consider c divergenele existente ntre subordonai din cauza
percepiilor, obiectivelor, valorilor diferite, metodelor de munc pe care acetia le au
constituie una dintre cele mai frecvente surse generatoare de conflict n mediile
organizaionale. Cum ar putea fi depite ele? Exist, spun autorii, patru opiuni n
faa conductorului: evitarea disfunciilor (dac este posibil), represiunea lor,
confruntarea cu divergenele, descoperirea i utilizarea divergenelor creative. Ultima
opiune este cea mai indicat. n vederea transpunerii ei n practic, managerul
trebuie s recunoasc existena divergenelor ntre subordonai i s asculte mai
curnd comprehensiv dect evaluativ; s lmureasc natura conflictului; s accepte
sentimentele prilor implicate; s indice cui i revine luarea deciziei finale; s
propun reguli i proceduri pentru rezolvarea dezacordurilor; s vegheze asupra
meninerii relaiilor ntre diverse pri; s creeze vectori adaptativi pentru a favoriza
comunicarea ntre pri; s sugereze proceduri care faciliteaz rezolvarea problemelor
(Schmidt, Tannenbaum, 2001, pp. 3-28).
3.4. Nivelul intergrupal
Acest nou nivel de analiz se refer la conflictele care apar ntre grupuri. Relaiile
dintre grupuri au constituit terenul predilect al psihologiei sociale care, alturi de
relaiile de cooperare, schimb, dominare, supunere, competiie ntre grupuri le-a
abordat i pe cele conflictuale. Au fost efectuate o serie de experimente devenite
ntre timp celebre, s-au elaborat numeroase teorii i modele explicativ-interpretative, s-
au sugerat modaliti practice de soluionare a conflictelor. Experimentul organizat in
vivo de Muzafer Sherif et al. (1961), cunoscut sub denumirea de Robbers Cave
Experiment, este att de sugestiv pentru problematica apariiei i rezolvrii conflictelor
dintre grupuri, nct simpla pomenire a numelui autorilor are o mare rezonan n
contiina specialitilor. Rezolvarea conflictelor dintre grupuri prin formularea unor
scopuri supraordonate este att de cunoscut, nct nici nu mai trebuie s insistm
494 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
- Ambiguitatea activitilor i sarcinilor (fapt care nu permite a se cunoate ce are de
fcut fiecare grup; n aceast situaie asistm la apariia nclcrii de atribuii, unor schimbri att n interiorul fiecrui grup aflat n conflict, ct i n relaia dintre
ignorri ale lor etc).
asupra ei. Apoi, soluia negocierii ntre grupurile aflate n conflict sugerat de ali trei
cercettori (Blake, Shepard i Mouton, 1964) a cptat o extensie extrem de mare.
Teoria identitii sociale formulat de Tajfel (1970, 1971) - preocupat de condiiile
discriminrii ntre grupuri, discriminarea out-group-ului constituind o strategie pentru
membrii grupului de a dobndi o identitate social pozitiv -, precum i teoria
autocategorizrii a lui John Turner (1981, 1987) - axat pe definirea identitii
individului, prin raportarea acestuia la nivelul speciei umane, la nivelul diferenei
dintre sine i ceilali membrii ai grupului, n fine, la nivelul suportului comportamentului
social, diferena pertinent fiind cea dintre propriul grup i out-group - stau la baza
explicrii relaiilor dintre grupuri. Alturi de teoria conflictelor reale i de teoria
identitii sociale, o alt teorie, cea a jocurilor, a fost utilizat n explicarea conflictelor
intergrupale. Mai recent, un accent deosebit se pune pe rolul justiiei distributive i
procedurale n generarea conflictelor de la nivel intergrupal (Azzi, 1994). Psihologia
organizaional-managerial nu putea rmne indiferent fa de toate aceste achiziii
teoretico-experimentale. Ea i le-a apropiat, le-a asimilat i le folosete curent n
explicarea conflictelor aprute la nivel intergrupal.
n privina cauzalitii conflictelor aprute la nivel intergrupal, opiniile diverilor
autori (vezi, de exemplu, Gibson, Ivancevich i Donnelly, 1982; Arnold, Feldman,
1986) sunt frapant de asemntoare. Dintre cele mai frecvente surse de conflicte
intergrupale amintim;
- Interdependena activitilor grupurilor (activitatea unui grup depinde de
activitatea
altuia); au fost desprinse trei tipuri de interdependene : polar (interdependena
direct nu este necesar, ea este ns indirect, implicit i se manifest la nivelul
ntregii organizaii, pentru ca aceasta s poat funciona bine); secvenial (cnd
un grup trebuie s-i ndeplineasc sarcinile naintea altui grup, acesta din urma
prelund de la cel dinainte produsul); reciproc (ndeplinirea sarcinii de ctre un
grup servete la amorsarea sarcinii celorlalte grupuri); cu ct organizaia este
mai complex, cu att potenialul de ivire a conflictelor ntre grupuri este mai
mare i, ca urmare, sarcina conducerii n vederea aplanrii lor mai dificil).
- Existena unor obiective diferite care nu pot fi atinse simultan - aceast
situaie
apare atunci cnd are loc specializarea unor subuniti, diferenierea lor, fapt care
conduce la stabilirea unor noi scopuri ce intr n contradicie cu cele vechi.
- Sistemele de salarizare insuficient articulate ntre ele, care genereaz
nedreptate
organizaional (un grup este mai prost pltit dect toate celelalte din ntreaga
organizaie; distribuia inechitabil a resurselor financiare, promovarea unor
proceduri de distribuie incorecte utilizate etc).
- Percepii, atitudini i opinii diferite sau chiar opuse a grupurilor referitoare
la
acelai obiect-int (o problem dintr-o organizaie poate fi privit ntr-un fel de
conducere i n cu totul alt fel de executani).
CONFLICTE I NEGOCIERI 495
Ca urmare a intrrii n funciune a acestor surse conflictuale, asistm la apariia
grupuri. Astfel, n interiorul grupului crete coeziunea, membrii se focalizeaz pe
activiti, se amplific loialitatea fa de grup i eful grupului, apare un progres
evident n ceea ce privete conducerea autocratic a grupului. i n ceea ce privete
relaiile dintre grupuri apar o serie de schimbri: percepiile se distorsioneaz i se
orienteaz negativ unele n raport cu altele ; se accentueaz stereotipizarea compor-
tamentelor (mai ales a celor ostile), se diminueaz comunicarea ntre grupuri sau se
ntrerupe total.
n faa unor asemenea efecte disfuncionale care afecteaz productivitatea grupurilor i
atmosfera din cadrul lor, managerii recurg la o multitudine de modaliti ameliorative. Una
dintre acestea o reprezint formularea unor scopuri comune supraordonate a cror
realizare presupune cooperarea dintre grupurile aflate pn la un moment dat n
conflict. Exist i alte modaliti, precum: evitarea situaiilor nedorite; aplanarea
conflictelor prin supralicitarea asemnrilor, a intereselor comune i descurajarea
diferenelor; schimbarea comportamentelor membrilor grupurilor; schimbarea
structurii formale a organizaiei etc. (informaii ample i pertinente despre problemele
generale ale conflictelor intra- i intergrupale - surse, dezvoltare, soluionare - pot fi
gsite n Forsyth, 2001, 2006).
Mai demult, Black i Mouton (1984) propuneau recurgerea la dou modaliti sau
strategii de rezolvare a conflictelor intergrupale: medierea, n care o a treia parte
imparial ncearc s atrag prile oponente pentru a gsi un teren comun de
ntlnire i de soluionare a conflictului; negocierea, cnd prile adverse ncearc s
rezolve conflictul dintre ele confruntndu-i colectiv punctele de vedere (n acest ultim
caz poate s existe o a treia parte numit coordonator" sau purttor de cuvnt", ca
un fel de interfa a negocierii care ajut grupul s urmeze o procedur n etape ce
permit principalilor protagoniti s-i identifice i s-i rezolve diferendele). Prezentarea a
dou cazuri (conflictul cronic dintre biroul central al inginerului i direcia unei uzine
a unui mare complex industrial; conflictul dintre direcie i sindicat) ofer autorilor
prilejul de a ilustra diferenele care exist ntre cele dou strategii rezolutive (vezi
Black, Mouton, 1984, pp. 65-98).
3.5. Nivelul intraorganizaional
Fr ndoial c n cadrul unei organizaii vom ntlni mai toate conflictele despre
care am vorbit pn acum, nu n expresia lor pur, ci transformate i convertite de
specificul noilor contexte n care apar i mai ales de noile surse care le genereaz.
496 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
Un conflict intrapersonal, dac este generat de cauze strict individuale/personale i
dac se consum n afara mediului organizaional, are semnificaii relativ sczute
pentru managerii din organizaie. Dac ns acelai conflict este cauzat real sau doar
presupus de organizaie, el se va repercuta asupra performanelor individului i chiar
ale organizaiei. S presupunem c o persoan triete o stare de puternic disonan
cognitiv cauzat de o serie de informaii contradictorii pe care le-a auzit de la un
coleg fr s fie sigur de autenticitatea lor i fr s le fi verificat. Nu-i exclus ca,
aflat ntr-o asemenea stare de disonan cognitiv, individul s i-o reduc prin slaba
implicare n activitate (Dac tot a spus eful c sunt lene, atunci..."). La fel se
ntmpl i cu conflictele aprute la alte niveluri. Dac ele sunt localizate la nivelul la
care au aprut (ntre dou persoane, ntr-un anumit grup sau ntre anumite grupuri), fr
a se generaliza, au toate ansele s nu bulverseze prea mult viaa organizaional. Dac
ns cearta dintre doi membri ai unui grup antreneaz scindarea grupului, dac ceea ce
se petrece ntr-un grup afecteaz imaginea i productivitatea altor grupuri, atunci mai
mult ca sigur c imaginea organizaiei va avea de suferit. Artm toate acestea pentru a
nelege c multe dintre cauzele conflictelor identificate la celelalte niveluri vor fi
regsite, sub o form sau alta, i la nivelul intraorganizaional al conflictului. De data
aceasta intr ns mai pregnant n joc elementele strict orga-nizaionale (statute i
roluri, structuri, activiti specifice, norme i reguli) cu extensii foarte largi i, mai ales,
cu efecte mult mai puternice.
Robert Miles (1980), sintetiznd literatura de specialitate, gsete apte surse
majore ale conflictului:
interdependena sarcinilor (indivizii sau grupurile depind unii de alii n
satisfacerea
muncii lor, i elaboreaz expectaii reciproce care, nu de puine ori, sunt
nerealiste, fapt care se convertete ntr-o surs a conflictului);
inconsistena statutelor (oamenii sau grupurile nu cunosc exact ndatoririle ce
le
revin sau care este autoritatea creia trebuie s i se adreseze);
ambiguitatea jurisdiciei (a regulilor care trebuie respectate, a
procedurilor
utilizate n diverse activiti, cum ar fi cele ale recrutrii i seleciei, a repartiiei
beneficiilor etc.);
probleme de comunicare (ambiguitatea mesajelor, intrarea n funciune a
unor
fenomene perturbatoare, cum ar fi blocajul i bruiajul comunicrii, filtrarea i
distorsiunea informaiilor);
dependena i competiia pentru resurse limitate (niciodat resursele nu vor fi
att
de abundente nct distribuirea lor s-i satisfac pe toi cei care le solicit, aa
nct ceea ce ctig o parte, pierde o alta);
lipsa standardelor de performan comune (unele departamente i
msoar
eficiena pe temen lung, altele pe termen scurt; unele dup anumite criterii,
altele dup alte criterii);
CONFLICTE I NEGOCIERI 497
 existena diferenelor individuale (abilitile personale, trsturile, deprinderile
influeneaz mult natura relaiilor interpersonale; dominana, agresivitatea, auto-
ritarismul, tolerana la ambiguitate i vor pune pecetea pe dinamica conflictelor
organizaionale).
Aceste surse ale conflictului intraorganizaional au fost reluate aproape obsesiv n
majoritatea lucrrilor de psihologie organizaional-managerial, chiar dac cu unele mici
diferenieri (vezi Wexley, Yukl, 1984; Luthans, 1985 ; Steers, 1988 ; Steers, Black,
1994 .a.). Se pare c una dintre cauzele generale i majore ale conflictelor de la
nivelul intraorganizaional o reprezint nsi diviziunea muncii. Dat fiind faptul c
indivizii sunt socializai n grupurile lor de apartenen, avnd norme, valori proprii,
cu timpul, perceperea altora tinde s se altereze. Alii" vor fi percepui ca mai
puin valoroi, mai puin competeni, printre altele i datorit tendinei de
supraevaluare prezent la oricare om. Pe de alt parte, creterea diviziunii muncii ntr-o
organizaie antreneaz dezvoltarea unor atitudini antagonice ntre noi" i ei" (noi"
suntem buni, performani, ei" sunt lenei, codai etc). Asemenea atitudini
contradictorii genereaz situaii conflictuale puternice.
Analizele mai recente dedicate problematicii conflictelor aprute la nivel intra-
organizaional insist asupra rolului dimensiunilor structurale ale conflictului, caracterului de
sistem al organizaiilor, precum i analizei strategice a actorilor care permit o mai bun
identificare a nodurilor" tensiunilor i axelor" conflictelor, acestea nefiind altceva
dect zonele de incertitudine i puterea care creeaz spaiul conflictelor poteniale sau
reale. Christine Marsan (2005), prelund postulatele analizei strategice ale actorilor
elaborate de Crozier i Friedberg, precum i componentele-cheie ale acesteia (actor,
schimbare, decizie, putere, strategie, sistem, zon de incertitudine), struie asupra
impactului ei asupra aciunilor colective i ofer n final o gril de analiz a
componentelor conflictelor organizaionale.
Ameliorarea conflictelor de la nivel intraorganizaional este strict dependent de
natura sursei generatoare. De aceea, unii autori prefer s prezinte modalitile
ameliorative prin inversarea" surselor generatoare. Astfel, printre acestea se enumera:
reducerea interdependenei sarcinilor, redefinirea statutelor i procedurilor, modificarea
patternurilor de comunicare, realocarea resurselor, utilizarea integratorilor, a unor
persoane capabile s reorienteze forele grupurilor (Wexley, Yukl, 1984). Util ni se pare
a fi i modelul propus de Steers (1988) pentru prevenirea conflictelor organizaionale,
conceput ca o gril n 9 trepte : 1) separarea fizic, 2) apelul la reguli i regulamente, 3)
limitarea interaciunii intergrupuri, 4) punerea n funciune a unor indivizi cu rol de
integrare/diplomaie, 5) confruntare/negociere, 6) consultarea unei a treia pri, 7)
rotaia membrilor, 8) identificarea unor sarcini interdependente i a unor scopuri
supraordonate, 9) aplicarea de training intergrupuri (vezi figura 16.2).
498 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
Fig. 16.2 - Prevenirea conflictelor organizaionale (apud Daft, Steers, 1986)
Interesant este i insistena unor autori pe recurgerea la o perspectiv global n
interpretarea conflictelor organizaionale (Robin, Blum, 1994), precum i ideea
necesitii utilizrii conflictelor n organizaii (De Dreu, Van de Vliert, 1997).
3.6. Nivelul interorganizaional
Vizeaz analiza conflictelor dintre organizaii. Este vorba despre conflictele dintre o
organizaie i alte organizaii din mediul ei imediat existenial (furnizori, clieni,
bnci, agenii guvernamentale etc.); dintre organizaii din aceeai ramur economic
sau din ramuri economice diferite; dintre organizaiile din aceei zon geografic sau
din zone geografice diferite; dintre organizaiile din aceeai localitate/ar sau din
localiti/ri diferite. Sursele acestor conflicte sunt la fel de variate ca i ale celor de
pn acum. Iat cteva dintre ele:
- dependena de alte organizaii (cnd o organizaie depinde structural sau
funcional
de o alta, de resursele acesteia etc., este foarte posibil s se genereze un conflict
latent ntre ea i cealalt);
- tentativa de creare a unor condiii nesigure de ctre o organizaie alteia
sau
altora (competiie neloial; practici de dumping; furtul creierelor" sau.al
competenelor etc.);
- ncercarea de control total al resurselor comune (evident, o parte va fi
ntotdeauna
dezavantajat n raport cu o alta care, prin mijloace ortodoxe sau mai puin
ortodoxe, se va impune n deciziile comune);
- nenelegeri strategice, politice, macroorganizaionale.
Efectele sunt dintre cele mai neplcute, ncepnd cu nencrederea reciproc i
terminnd cu rupturile dintre organizaii. n aceste situaii, stabilirea unor reguli <te
CONFLICTE I NEGOCIERI 499
jurispruden ferme este de o mare importan. Recursul la instanele judectoreti constituie una dintre modalitile frecvente de soluionare a conflictelor interorga- nizaionale.

4. Modele explicativ-interpretative ale conflictului

n literatura de specialitate sunt difereniate modelele procesuale i modelele structurale ale conflictului. Creatorul acestora, rmas punct de referin central n analiza conflictelor, a fost psihologul
american Kenneth Thomas, care, n 1976, a publicat studiul Conflict and Conflict Management n impresionanta culegere de studii Handbook of Industrial and Organizational Behavior (ntre
1990 i 1994 a aprut o a doua ediie a lucrrii n patru volume, cu peste 3.600 de pagini). Prezentm n continuare, pe scurt, concepia lui Thomas cu privire la procesualitatea i stmcturalitatea
conflictelor (vezi Thomas, 1976, pp. 894-912 i 912-926).

4.1. Modelul procesual al conflictului

Acest model ncearc s surprind dinamica episoadelor conflictuale. Dup Thomas, n conflictele diadice intervine urmtoarea procesualitate:
Stadiul 1: Frustrarea - apare cnd individul/grupul/organizaia nu-i poate atinge
obiectivele sau ndeplini sarcinile concrete.
Stadiul 2: Conceptualizarea - presupune perceperea existenei conflictului i
 formularea unor idei/explicaii cu privire la unele aspecte ale acestuia (cauzele
apariiei; comportamentele celor implicai etc.);
Stadiul 3: Comportamentul - vizeaz reaciile/rspunsurile celor implicai n
conflict.
Stadiul 4: Rezultatul - este dublu: fie conflictul este soluionat, fie starea de
frustrare persist i se declaneaz un alt episod conflictual.

Cele patru stadii sunt specifice, n concepia lui Thomas, pentru fiecare episod conflictual care determin, la rndul su, episodul urmtor (vezi figura 16.3).

Fig. 16.3 - Modelul procesual al conflictului in patru stadii

Analiznd comportamentele implicate de episoadele conflictuale, Thomas a ajuns

la celebra schem de soluionare a conflictelor. Ideea de la care pornete este relativ
simpl: n episoadele conflictuale, oamenii manifest grade diferite de asertivitate,
comportamentele lor ntinzndu-se de la a fi neasertive pn la a fi asertive; de
500 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL CONFLICTE I NEGOCIERI 501

asemenea, ei manifest grade diferite de cooperare i colaborare, fiind necooperatori
sau, dimpotriv, cooperatori. Asertivitatea se refer la capacitatea oamenilor de a se
impune n ncercarea de a-i satisface propriile nevoi sau ale grupului, iar cooperarea, la
capacitatea lor de a satisface nevoile celeilalte pri. Dac am dispune pe dou axe
gradele de asertivitate i gradele de cooperare, vom descoperi cu uurin cinci
situaii tipice care reprezint stiluri, strategii sau intenii de a trata conflictul (vezi
figura 16.4).
Stilul evitant se caracterizeaz printr-o foarte sczut capacitate de impunere a
propriilor interese, corelat cu slaba capacitate de cooperare cu adversarul.
Presupune comportamente de neimplicare, expectativ, neutralitate, de ignorare
a nenelegerilor, a problemelor; conine n subsidiar credina c s-ar putea
ajunge la rezolvarea conflictelor de la sine sau c n acest fel s-ar depi situaiile
frustrante i tensionale. Cnd se intervine pentru soluionare, se recurge la reguli
birocratice, la proceduri lente. Retragerea din faa conflictului i inhibarea

Fig. 16.4 - Modelul cu 2 axe: cinci situaii tipice care reprezint stiluri, strategii sau
intenii de a trata conflictul
reaciilor fa de conflict sunt specifice acestui stil. Practicat pe termen lung, se
soldeaz cu efecte nefavorabile pentru organizaie.
Stilul constrngtor sau competitiv avantajeaz asertivitatea n dauna cooperrii. Cei
care l practic se caracterizeaz prin tendina de a-i realiza propriile interese, fr a fi
preocupai de alii. Este un stil n for", legat de partea coercitiv, dominan,
ameninare. Un manager care practic un asemenea stil recurge la retrogradarea
subordonailor, la concedierea lor, la evaluarea negativ a performanelor acestora etc.
De obicei se soldeaz cu scderea motivaiei, cu evaluarea lui negativ de ctre alte
persoane. Este o abordare a conflictului de pe poziia nvingtor-nvins", bazat pe
rivalitate, pe jocurile de putere pentru realizarea propriilor interese, pe forarea
submisivitii celeilalte pri. Stilul acomodativ sau conciliant se caracterizeaz prin
cooperarea cu cealalt parte n scopul realizrii dorinelor acesteia, fr susinerea
ns a propriului interes. Altfel spus, reflect un comportament cooperator, dar nu i
asertiv. A mai fost denumit i ndatoritor", deoarece presupune nelegere,
submisivitate, acordarea unei anse. Atitudinea fa de acest stil este divergent. El
poate fi perceput fie ca un act dezinteresat, ca o strategie pe termen lung n vederea
ncurajrii cooperrii, fie ca un act de supunere la doleanele altora. Concilianii" sunt
percepui fie favorabil, fie ca slabi i submisivi. Dei acest stil este mai atent fa de
aspectele emoionale ale partenerilor, dei face apel la cooperare, induce ideea
502 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
perpeturii n timp a conflictului; de asemenea, ncurajeaz ascunderea, mascarea
adevratelor sentimente sub o aparen neltoare. Stilul colaborativ presupune
prezena ntr-un grad mare att a asertivitii (a dorinei realizrii propriilor scopuri),
ct i a cooperrii (a capacitii de a ine seama de interesele oponenilor). Este
manifestarea expresiei de maximizare mpreun a rezultatelor obinute, de aceea se
mai numete i stil integrativ. Cei care practic acest stil sunt deschii, cooperatori,
creativi, ncreztori n alii, sinceri n relaiile cu partenerii, dinamici, flexibili. Este
o abordare de tip nvingtor-nvingtor, bazat pe cutarea soluiilor integrative.
Practicarea acestui stil cere timp i exerciiu. La fel de important este i
ncurajarea utilizrii lui prin normele, recompensele sau sanciunile din organizaii.
Stilul de compromis presupune comportamente bazate pe mbinarea n proporii
medii a asertivitii i cooperrii. Se bazeaz pe principiul a da" i a lua", pe
ncercarera de satisfacere a altora dect pe maximizarea propriilor ctiguri, cu
sperana c acelai lucru se ntmpl i n cazuj oponentului. Implic determinarea
regulilor de schimb reciproc. Managerii trebuie s manifeste pruden n legtur cu
practicarea lui. De exemplu, este mai indicat a fi folosit n cazul unor false
probleme dect n cazul unora reale i grave. De asemenea, managerul trebuie s tie
c un compromis prematur ar putea mpiedica diagnosticarea i explorarea
problemei reale. Sunt i situaii cnd compromisul este impropriu pentru ambele
503 CONFLICTE I NEGOCIERI

pri, existnd variante alternative mai bune de soluionare a conflictului. De regul,

compromisul nu maximizeaz satisfacia prilor, ci conduce la generarea unei
satisfacii moderate (pariale) a satisfaciei fiecrei pri. Nu exist nici nvingtor,
nici nvins, ci negociere n vederea gsirii soluiei satisfctoare i acceptabile.

Soluionarea conflictului este un proces interactiv, ceea ce nseamn c situaiile

comportamentale se influeneaz reciproc. Chiar dac iniial fiecare parte a adoptat un
anumit stil comportamental, pe msura derulrii conflictului ele i pot schimba
stilurile comportamentale. n ciuda acestei dinamici procesuale, ne putem ntreba:
Exist totui situaii n care un stil comportamental ar fi mai nimerit i mai profitabil,
comparativ cu toate celelalte situaii ? La aceast ntrebare rspunsul a fost formulat tot
de Thomas, care, n 1977, a publicat un articol interesant pe aceast tem. Redm n
continuare situaii tipice pentru care un stil comportamental este preferabil (tabelul 16.1)
(vezi i Thomas, 1977, p. 487; Huczynski, Buchanan, 1991; Steers, Black, 1994, p.
562).

Tabelul 16.1 - Situaiile n care poate fi folosit fiecare din cele cinci
modaliti de rezolvare a conflictului
Acomodarea 1. cnd ajungi la concluzia c nu ai dreptate - permite s ai o poziie
mai bun pentru a fi auzit, pentru a nva i pentru a demonstra c eti
rezonabil; 2. cnd problemele altora sunt mai importante dect ale tale,
pentru a-i satisface pe alii i pentru a menine cooperarea; 3. pentru a-i
construi un credit social pentru problemele ce vor veni; 4. pentru a
minimaliza pierderile atunci cnd eti superior; 5. cnd armonia i
stabilitatea sunt foarte importante; 6. pentru a permite subordonailor s
devin mai buni prin nvare.

Compromisul 1. cnd obiectivele sunt importante, dar nu merit efortul sau

introducerea posibil a unor modaliti mai ferme; 2. cnd oponenii cu
putere egal au n vedere obiective reciproc exclusive; 3. n scopul
alegerii unor angajamente temporare referitor la probleme complexe; 4.
ca s se ajung la soluii rapide n situaiile aflate sub presiunea
timpului; 5. ca o alternativ atunci cnd colaborarea sau competiia nu
au sori de izbnd.

Cercetrile efectuate asupra efectelor practicrii celor cinci stiluri comportamentale de

Competiia 1. cnd este nevoie de o aciune imediat (de exemplu, n urgene); 2. n
probleme importante unde trebuie implementate aciuni nepopulare (de
exemplu, micorri de preuri, impunerea unor reguli de disciplin); 3.
n probleme vitale ale organizaiei, atunci cnd tii c ai dreptate; 4.
mpotriva persoanelor care trag avantaje dim comportamente
necompetitive.
Colaborarea 1. pentru gsirea unor soluii integratoare cnd ambele seturi de
interese sunt prea importante pentru a fi periclitate; 2. cnd interesul
tu este de a studia; 3. pentru a contopi punctele de vedere ale
persoanelor cu perspective diferite; 4. pentru a ctiga angajamente
ncorpornd interese n consens ; 5. pentru a aciona asupra
sentimentelor care au intervenit ntr-o relaie.
Evitarea 1. cnd o problem este prea puin important sau exist alte probleme
mult mai importante; 2. cnd nu vezi nici o ans n a-i satisface
interesele; 3. cnd o ruptur posibil cntrete mai mult dect
beneficiile deciziei; 4. cnd lai persoanele s se calmeze i regseti
perspectiva; 5. cnd culegerea de informaii nlocuiete aciunea
imediat; 6. cnd alii pot rezolva conflictul mult mai eficient; 7. cnd
problemele par tangeniale sau simptomatice cu ale celorlali.
soluionare a conflictelor au condus la urmtoarele concluzii:
Stilul colaborativ este perceput de oameni ca asociindu-se cu succesul
organizaional
(comparativ cu micul succes individual) i cu performane crescute (comparativ
cu performana medie i mic a organizaiei); el trezete altora sentimente
pozitive i este evaluat n termenii conflictului constructiv;
Stilul constrngtor i cel evitant sunt percepute ca avnd efecte negative, ele
fiind
asociate cu sentimente negative din partea celorlali, cu nefavorabila evaluare a
propriilor performane i abiliti i cu un mai slab neles constructiv al conflictului;
Stilul conciliant i cel de compromis au efecte combinate, contradictorii;
n
unele studii s-a constatat c apelul la conciliere determin sentimente pozitive din
partea celorlali, dar acetia nu realizeaz evaluri pozitive ale performanelor i
abilitilor celor ce recurg la acest stil; folosirea stilului de compromis este, n
general, urmat de sentimente pozitive din partea celorlali (vezi Hellriegel,
Slocum, Woodman, 1992).
4.2. Modelul structural al conflictului
Modelul se centreaz pe surprinderea condiiilor/factorilor/parametrilor care influeneaz
comportamentele conflictuale. Acestea sunt:
- predispoziiile comportamentale ale prii;
- presiunile sociale exercitate asupra prii;
 505 CONFLICTE I NEGOCIERI
j,j T R ATAT D E P S I H O L O G I E O R G A N I Z A I O N A L - M A N A G E R I A L
4.3. Alte modele procesual-structurale ale conflictului
structura factorilor motivaionali/stimulatori;
rolurile i procedurile prilor. De-a lungul timpului au fost elaborate i alte modele procesual-structurale ale
conflictului, unele dintre acestea fiind chiar anterioare celor propuse de Thomas.
Primii trei factori se raporteaz la rolurile i procedurile prilor, pri care Reine astfel atenia modelul propus de Lewis Pondy (1967). Autorul american, care a
interacioneaz ntre ele (vezi figura 16.5). scris n anii '60 - considerai a fi punctul culminant al teoriilor contingenei
interesate nu de conflicte, ci de potrivirea/adaptarea strategiei unei persoane la
cadrele i circumstanele particulare ale situaiilor -, a postulat cel puin dou idei
importante cu privire la conflict, i anume: conflictul este un fenomen natural,
specific, interior organizaiilor; conflictul nu este neaprat bun sau ru n sine.

Conflictul nu este un lucru bun sau ru, dar trebuie evaluat n termenii bunei sau proastei
funcionri la nivelul individului sau al organizaiei. n general, conflictul genereaz
presiuni care mping la reducerea lui, ns conflictele cronice persist i dureaz ntr-o
anumit situaie (Pondy, 1967, p. 320).

Pornind de la aceste postulate, Pondy a conceput un model procesual al conflictului n

cinci stadii (vezi figura 16.6).

Fig. 16.5 - Modelul structural al conflictului

Considerm c figura este sugestiv i nu mai necesit explicaii suplimentare.

Vrem s specificm doar faptul c ea depete propriu-zis cadrul structural pe care i-
1 propune s-1 creioneze. Prin sgeile orientate de la un element structural la altul i
prin faptul c are n vedere, n esen, derularea interaciunilor dintre pri, ea i
ncorporeaz practic i dimensiunea procesual. Semnificaia schemei propuse de
Thomas const nu doar n faptul c precizeaz elementele structurale ale conflictului,
dar sugereaz i posibile msuri preventive sau ameliorative. Dac, de exemplu,
predispoziiile comportamentale ale prilor sau presiunile sociale exercitate asupra
prii sunt bine cunoscute i inute sub control, este foarte probabil s se realizeze o
bun gestionare a conflictelor.
n acest sens, o mare importan are intervenia nc din faza de preconflict. Cu
ct semnele sau simptomele sub care se ascund viitoarele conflicte vor fi mai bine
diagnosticate i cunoscute, cu att va crete probabilitatea evitrii sau soluionrii
acestora. coala australian a soluionrii conflictelor, care a nfiinat Reeaua
Internaional pentru Rezolvarea Conflictelor, consider c simptomele conflictelor ar
fi : disconfortul; incidentele ; nenelegerea; tensiunea; criza (Cornelius, Faire, 1996,
Fig. 16.6 - Un model procesual al conflictului n cinci stadii

pp. 23-25). Cu att mai semnificative vor fi interveniile n celelalte etape ale
desfurrii conflictelor, care s asigure un bun management al acestora.
506 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
Stadiul 1: conflictul latent. Reprezint o stare potenial, virtual a conflictului,
datorat n principal modului de funcionare a organizaiei. O serie de factori de
natur organizaional, cum ar fi, de exemplu, diferenierea pe vertical i orizontal a
compartimentelor organizaiei, conduce la formarea unor uniti diferite, cu scopuri i
percepii proprii asupra modurilor de realizare a scopurilor, fapt ce creeaz o stare
potenial latent conflictual. ntre potenialele surse ale conflictului au fost identificate
cele cinci la care ne-am referit n alt parte.
Stadiul 2: conflictul perceput. Grupurile sau departamentele din organizaie
remarc la un moment dat c scopurile lor sunt bruiate, zdrnicite de alte grupuri sau
de alte departamente. n acest stadiu fiecare unitate i clarific eventualele cauze care
au condus la o asemenea situaie i analizeaz evenimentele care au declanat-o. Fiecare
unitate contientizeaz originile/cauzele conflictului, i elaboreaz scenarii menite s
explice relaiile cu celelalte uniti. Pe msura trecerii timpului, conflictul se
agraveaz.
Stadiul 3: conflictul emoional. Grupurile sau departamentele aflate n conflict
elaboreaz reacii emoionale reciproce. Se dezvolt atitudini de tipul noi contra lor",
responsabilitatea este pus ntotdeauna pe seama celeilalte uniti, cooperarea dintre
uniti se diminueaz i chiar dispare, eficiena organizaional scade. Dac n acest membrilor grupurilor de la un grup la altul pentru a se obinui cu ascultarea i
stadiu conflictul nu este eliminat, el se amplific, devine greu de controlat i trece ntr-
un nou stadiu.
Stadiul 4: conflictul manifest. Conine comportamente deschise manifestate de un
grup mpotriva altuia (zdrnicirea realizrii sarcinilor de ctre cellalt grup,
agresivitatea afiat violent, lupte interne ntre reprezentanii diferitelor grupuri i
departamente). Uneori se recurge i la utilizarea diverselor forme perverse, ca, de
exemplu, agresivitatea pasiv, adic frustrarea obiectivelor adversarului prin a nu face
nimic, mai ales cnd activitatea unui departament depinde de activitatea altuia. n acest
stadiu apar efecte extrem de neplcute: perturbarea total a comunicrii, dispariia
coordonrii dintre manageri, scderea grav a eficacitii.
Stadiul 5: rezolvarea conflictului. La un moment dat se ajunge la soluionarea
conflictului sau la aplanarea lui. Soluionarea conflictului poate fi total, ceea ce
nseamn c membrii grupurilor i departamentelor revin la relaii fireti de competiie
sau de cooperare, dar poate fi i parial, ceea ce presupune persistena unora dintre
sursele conflictului i reapariia lor ntr-un alt context. Reapariia i derularea unui nou
conflict vor fi dependente de modul n care a fost rezolvat conflictul anterior. Dac
acesta a fost soluionat prin constrngere, pe o cale brutal, soluia fiind mai degrab
impus dect negociat i reciproc acceptat, ntr-o nou situaie este posibil
CONFLICTE I NEGOCIERI 507
ca reprezentanii celor dou pri s se comporte suspicios i chiar agresiv unii fa de
alii. Dac, n schimb, conflictul a fost rezolvat pe cale amiabil, ntr-o alt situaie,
partenerii vor elabora i manifesta atitudini i comportamente reciproc cooperante.
Nu este absolut obligatoriu ca orice conflict s parcurg toate cele cinci stadii, el
putnd fi rezolvat nainte de a ajunge n stadiul manifest. n aceast situaie consecinele
conflictului nu vor fi prea grave pentru organizaie. Dac ns conflictul ajunge n
stadiul manifest i persist mult vreme n el, ncrederea dintre pri este alterat,
cooperarea dintre departamente devine imposibil, eficiena organizaiei scade.
Se poate observa c modelul formulat de Pondy surprinde suficient de bine
specificitatea conflictelor organizaionale, ofer o descriere realist a conflictelor, dar
conine i suficiente sugestii preioase n ceea ce privete controlarea dinamicii
conflictelor. Jones (1998), care prezint i comenteaz modelul lui Pondy, arat c
acesta sugereaz cel puin dou categorii de strategii pentru soluionarea conflictelor:
strategii de aciune la nivelul structurii (trecerea de la o structur funcional la una
mprit pe departamente; creterea numrului de funcii integrate n organizaii
pentru a se evita lupta pentru resurse; stabilirea concordanei dintre structura
ierarhic a organizaiei i nevoile actuale ale organizaiei etc.); strategii de aciune la
nivelul atitudinilor i indivizilor (crearea unui sistem procedural care s permit reducerea
polarizrii atitudinilor i reducerea conflictului emoional; schimbarea i rotirea
cunoaterea opiniilor altora; transferul, promovarea sau concilierea angajailor, mai ales
atunci cnd atitudinile acestora sunt greu de schimbat) (vezi Jones, 1998, pp. 561-562).
Att din modelul lui Pondy, ct i din alte modele (Scherer, 1975) se remarc tendina
ascendent a conflictelor, trecerea lor de la faze incipiente de precompetiie sau
competiie la faze de conflict manifest, care, ajungnd la apogeu, degenereaz ntr-o
criz ce se va finaliza fie cu rezoluia, adic cu rentoarcerea la cooperare i
competiie, fie cu revoluia, care presupune o restructurare drastic a sistemului.
Escaladarea conflictului este un moment decisiv n evoluia acestuia. Acum are loc
creterea sanciunilor reciproce, apariia polarizrilor (formarea unor blocuri de
conflicte de o parte i de alta), avnd loc totodat transformarea neutrilor n partizani i
ruperea echilibrului care ar putea opri lupta. Termenul escaladare are dou nelesuri.
El se poate referi la faptul c unul dintre participanii la conflict folosete tactici mai dure
dect nainte, face presiuni asupra celuilalt participant. Sau se poate referi la faptul c are loc
o cretere a intensitii conflictului luat ca ntreg (Rubin, Pruitt, Kim, 1994, p. 69).
Autorii citai arat c n timpul escaladrii conflictului au loc o serie de transformri
incrementale care, dei apar separat, de o parte sau de alta, afecteaz conflictul ca
508 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL CONFLICTE I NEGOCIERI 509

ntreg, ntruct sunt urmate de o transformare similar n tactica prii adverse. Ca dure, pn cnd fie scopul su este atins, fie valoarea costurilor sale devine mai mare
urmare a unor asemenea transformri, conflictul se intensific n aa msur nct dect valoarea scopului de atins, i atunci renun. Aadar acest model postuleaz
adeseori devine foarte dificil de dezamorsat. Sunt prezentate cinci tipuri mai frecvente de existena unei secvene cauzale unidirecionale, n sensul c aprtorul doar reacioneaz
transformri, care pot sau nu s apar toate ntr-un conflict particular. Acestea sunt: (ntotdeauna) la comportamentul agresorului (vezi figura 16.7). Aceasta este, de
altfel, limita modelului.
- de la mai blnd la mai dur (de la insinuri, nvinoviri ale prii
adverse,
prezenterea insistent a unor argumente, la ameninri, angajamente irevocabile,
violen);
- de la ngust la larg (de la cteva probleme aflate iniial n dezacord la
proliferarea
acestora; de la utilizarea ctorva resurse la nceput, la folosirea unor resurse noi
cu scopul de a nvinge);
- de la specific la general (problemele concrete cu caracter particular tind s
dea
natere la probleme generale, ceea ce face ca relaia global dintre pri s se
Fig. 16.7 - Modelul agresor-aprtor
deterioreze);
- de la a-i fi ie bine la a nvinge i, n final, la a-l rni pe cellalt (la nceput
o Valoarea lui deriv din faptul c explic numai anumite cazuri de escaladare a
parte ncearc s-i fac bine doar siei, fr a fi preocupat de cealalt parte; pe conflictului, i anume cele care se desfoar dup tiparul: partea i stabilete un
msur ce conflictul evolueaz, interesul personal al prii este nlocuit cu un scop care o pune n dezacord cu cellalt; partea urmrete acest scop sporind
obiect clar competitiv, adic a-i face ie bine nseamn implicit s-i faci ru presiunile asupra celuilalt. Cum n realitate cele dou pri reacioneaz una la alta, s-a
celuilalt; n final, pe msur ce costurile cresc, scopul tinde s devin s-i faci propus un alt model explicativ.
celuilalt ru", iar la un anumit nivel pe care l ating costurile pentru una dintre
pri, s faci n aa fel nct celuilalt s-i fie mai ru dect ie"); Modelul spiralei conflictului
- de la puini la muli participani la conflict (pe msur ce una dintre pri In relaiile conflictuale, comportamentele prilor se intercondiioneaz i se determin
eueaz reciproc, ceea ce nseamn c aciunile unei pri ncurajeaz aciunile celeilalte pri,
n tendina de a obine o poziie dominant, i caut aliai, se ajunge la un efort care, la rndul lor, produc aciuni ale primei pri, completnd cercul i punnd
colectiv). bazele unei noi interaciuni de acelai gen. Aa se explic de ce avem de-a face cu un
proces circular. Tacticile evolueaz de la cele mai blnde la cele mai dure, fiecare reacie
Dat fiind marea importan a escaladrii n dinamica general a conflictului,
fiind mai sever i mai intens dect precedenta; de asemenea, problemele
cercettorii au ncercat s depisteze procesele care au loc n interiorul fiecrei pri i prolifereaz i prile devin tot mai absorbite de ele. n felul acesta se explic
ntre pri pe msura intensificrii conflictului. n felul acesta au aprut o serie de dezvoltarea escaladrii (spirala). Modelul postuleaz existena unor relaii cu dubl
modele procesual-structurale ale escaladrii conflictului. Pruitt i Gligan (1974) cauzalitate: aprtorul reacioneaz la aciunile agresorului, i invers (vezi figura
descriu trei asemenea modele: modelul agresor-aprtor; modelul spiralei conflictului; 16.8).
modelul schimbrilor structurale. Prezentm pe scurt n continuare aceste modele,
apud Rubin, Pruitt, Kim (1998, pp. 73-81, 82-97).

Modelul agresor-aprtor
Pornete de la distincia clar dintre parte i cellalt, unul fiind agresorul, iar cellalt
aprtorul. Agresorul urmrete s creeze o schimbare care s-1 plaseze n conflict cu
aprtorul, adic scopul lui poate fi s ia ceva de la aprtor, s schimbe realitatea pe
cheltuiala aprtorului, s stopeze un comportament suprtor/deranjant al acestuia.
Agresorul ncepe cu tactici blnde, iar dac acestea eueaz recurge la tactici tot mai
510
TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
Fig. 16.8 - Modelul spiralei conflictului
Dei schema prezentat este mult simplificat, ea permite explicarea perpeturii
nivelurilor nalte ale escaladrii, adic a faptului c tacticile dure, odat utilizate,
continu s fie utilizate. De asemenea, schema ne ajut s nelegem motivele i
percepiile prilor atunci cnd se hotrsc s foloseasc tactici dure. Strile psihologice
trite de fiecare parte (blamarea, furia, teama, ameninarea propriei imagini) stau la
baza escaladrii conflictului.
Valoarea explicativ a modelului spiralei conflictului const n aceea c permite
identificarea: 1) condiiilor care favorizeaz apariia celor patru stri psihologice
(ntrind secvenele cauzale n segmentele A i C); 2) condiiilor care ncurajeaz
exprimarea celor patru stri psihologice (ntrind secvenele cauzale n segmentele B i D).
Modelul schimbrilor structurale
Este nu numai o continuare a modelului spiralei conflictului, dup cum s-ar putea crede
la prima vedere, ci i o mbogire i o depire a acestuia. Noul model, dup cum
arat Rubin, Pruitt i Kim (1994, p. 82), permite o mai bun nelegere a modului n
care se escaladeaz conflictul" ; de asemenea, ne ajut s nelegem de ce escaladarea
tinde s fie persistent i s fie reluat cu uurin". Noul model postuleaz nu doar
faptul c tacticile dure ale unei pri o face i pe cealalt s recurg tot la tactici
dure, ci, mai mult, c tacticile dure ale unei pri produc schimbri structurale n
cealalt parte, care o afecteaz. Aadar tacticile dure ale prilor sunt cauzate tocmai de
aceste modificri structurale care le afecteaz profund i le determin s reacioneze
violent.
512 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
5.1. Necesitatea soluionrii conflictelor
Oricare ar fi tipul de conflict, contextul n care este declanat i escaladat, el este
ntotdeauna costisitor. Pentru Touzard, exist dou tipuri de costuri ale conflictului: mai
nti are un cost obiectiv (este vorba despre costul propriu-zis economic: cheltuieli
CONFLICTE I NEGOCIERI 511
Sunt distinse i analizate pe larg trei categorii de modificri structurale: modificri ale
strii psihologice (la cele patru stri psihologice prevzute n modelul spiralei mai
sunt adugate nc trei: apariia scopurilor competitive; atitudinile i percepiile
negative; depersonalizarea [dezindividualizarea] i dezumanizarea); modificri n
structura i funcionarea grupului (accentuarea extremismului atitudinilor i percepiilor de
grup; dezvoltarea unor noi norme de grup; apariia scopurilor competitive care
ambiioneaz prile s se nving reciproc; creterea coeziunii i solidaritii de grup
sau de subgrup; apariia liderilor militani care rezoneaz cu sentimentele dominante
ale grupului); modificri la nivelul comunitii (polarizarea comunitii; dispariia celei
de-a treia pri care ar fi putut modera controversa etc). Toate aceste modificri
structurale sunt, de fapt, mecanisme confirmatorii care fac posibil prelungirea n timp
a escaladrii, persistena i reluarea ei facil ntre aceleai pri. Schimbrile structurale,
odat instalate, sunt foarte greu de eliminat. Ar fi bine s reproducem o comparaie
reuit a autorilor. n aceste cazuri, spun ei, escaladarea este ca o gum de ters: pn
la un punct, guma se poate ndoi, revenindu-i la forma iniial; dincolo de acest
punct, viitoarele utilizri fie rup guma, fie produc schimbri n elasticitatea ei,
mpiedicnd revenirea la dimensiunile ei iniiale.
La fel ca guma, dus dincolo de limitele de toleran psihic, relaia dintre indivizii aflai
ntr-un conflict ascendent poate trece de un punct psihologic, de unde nu mai exist cale de
ntoarcere i care poate transforma relaia ntr-un conflict nou de intensitate i mai mare
(Rubin, Pruitt, Kim, 1994, p. 99).
Cu toate acestea, de la escaladare se poate trece la de-escaladare i, deci, la
soluionarea conflictelor.
Literatura organizaional i managerial este generoas n studii i cri dedicate
soluionrii conflictelor (Perez, Mugny, 1993 ; Deutsch, 1998 ; Deutsch, Coleman,
2000; Marsan, 2005 .a.). Dei unii autori se centreaz pe sublinierea barierelor care
apar n rezolvarea conflictelor (Arrow et al., 1995), iar alii pe strategiile i tehnicile
utilizate n soluionarea conflictelor (Cornelius, Faire, 1996; Tidwell, 1998), toi ncearc
s contribuie la realizarea unui management corespunztor al conflictelor. Din multitudinea
problemelor posibil de analizat referitoare la soluionarea conflictelor vom decupa doar
cteva.
5. Soluionarea conflictelor
Aa cum o stare afectiv, plcut sau neplcut, nu poate dura la nesfrit, ci, pe
msura derulrii, se transform n contrariul ei, tot aa nici un conflict nu poate s se
perpetueze la infinit. La un moment dat apar factori, condiii, presiuni care conduc
la soluionarea lui, chiar dac ntr-o alt etap apare un nou conflict care l
reactualizeaz pe cel anterior.
CONFLICTE I NEGOCIERI 513
de fonduri, transformri ale structurilor economice, posibile inflaii i creteri ale
fiscalitii, investiii financiare, dar i despre costul generat de cheltuiala enorm de
energie fizic n vederea mobilizrii protagonitilor); apoi, conflictul are un cost
subiectiv/psihologic (ecouri asupra protagonitilor provocate de valoarea costurilor,
resentimentele prilor una n raport cu alta, acuzele aduse de alte categorii de oameni
care nu sunt pri directe ale conflictului, dar i suport consecinele, mai ales n cazul
conflictelor locale/naionale sau n cazul persoanelor care nu mai pot beneficia de
anumite faciliti - o grev la metrou sau n transporturi, n general, afecteaz mare
parte din populaie). Se instaleaz aadar un moment cnd conflictul devine
insuportabil pentru ambele pri: grevitii i epuizeaz resursele necesare continurii
conflictului, situaia familial se nrutete, pe de alt parte, situaia economic
general a organizaiei se deterioreaz, pentru c n timp ce salariaii unei organizaii
sunt n grev, salariaii alteia lucreaz, produc n continuare, concurena se ntrete pe
pia. n acest moment intervin dou situaii: cnd costul conflictului este
insuportabil din punct de vedere economic, psihologic i chiar fizic doar pentru una
dintre pri, acesta se va ncheia cu nfrngerea uneia dintre pri; cnd costul
conflictului este insuportabil pentru ambele pri, fiecare fiind contient c o victorie
total a uneia dintre ele nu este posibil, atunci prile decid s caute i s descopere
anumite modaliti de soluionare amiabil a conflictului. Aadar cnd exist un
echilibru evident al forelor, una dintre pri va renuna la revendicrile ei, se va
retrage, va fi nfrnt; cnd ns raporturile de for nu sunt total dezechilibrate,
cnd prile i dau seama c un acord acceptabil este nc posibil, atunci ele vor
cuta modaliti concrete de a se ajunge la un asemenea acord (vezi Touzard, 1977, pp.
83-86; 1987, pp. 801-802).
Mai mult sau mai puin asemntor explic necesitatea soluionrii conflictelor i
Rubin, Pruitt, Kim (1994). Pentru cei trei autori, momentul cnd prile ncep s se
preocupe tot mai mult de soluionarea conflictului, renunnd la escaladarea lui, este
acela n care conflictul este privit ca intolerabil. Este situaia pe care autorii o
caracterizeaz ca fiind de incertitudine sau de impas, n care punctul de intensitate
maxim a conflictului a fost atins.
Incertitudinea este semnul de nivel nalt al apelor pentru corabia conflictului. Apele
probabil c nu vor mai crete, dei nc nu au nceput s scad n de-escaladare - se
exprim ei metaforic. Iniiatorul ajunge la concluzia c s-a ajuns ntr-un impas i c este
mai nociv s continue conflictul dect s-1 rezolve. Din realizarea acestui lucru emerg
elementele reducerii conflictului sau rezoluia, mai ales dac i cellalt ajunge la aceeai
concluzie (Rubin, Pruitt, Kim, 1994, p. 152).
514 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
Negocierea este activitatea care pune n interaciune muli actori care, confruntai cu
divergenele i interdependenele, aleg (sau gsesc oportun) s cerceteze voluntar o soluie
mutual acceptabil (Dupont, 1994, p. 11).
Negocierea este un dialog centrat asupra unei probleme de rezolvat i vizeaz un acord
mutual acceptabil (Stimec, 2005, p. 10).
Dar ce determin apariia impasului? Cel puin patru motive, spun autorii:
eecul tacticilor contencioase (tacticile care n trecut s-au dovedit a fi eficiente la un
moment dat i pierd din for, fie pentru c au fost prea frecvent folosite i nu mai sunt
luate n seam, fie pentru c sunt att de bine cunoscute de adversar nct pot fi uor
anticipate i, deci, contracarate); epuizarea resurselor necesare continurii conflictului (printre
acestea se numr energia fizic i/sau psihologic; banii necesari continurii costurilor
financiare; timpul); diminuarea suportului social (din partea susintorilor); aproximarea
creterii costurilor dac s-ar continua conflictul (perceperea acestora ca fiind prea mari
pentru a continua lupta i determin pe protagoniti s recurg la soluii rezolutive a
conflictului). Cea mai important consecin a impasului o reprezint perceperea celuilalt
cape un partener interdependent. Iat ct de bine este exprimat metaforic o asemenea
idee: Cellalt nu este un prieten a crui colaborare este bine venit, ci un duman de a
crui colaborare ai nevoie; el este diavolul de care ai nevoie, inamicul pe care trebuie
s te sprijini dac doreti s pui capt conflictului. Oricum, acesta este momentul cnd
prile au ajuns la o relativ paritate; acum ele sunt egale ca putere efectiv. Tot acum
se deschide posibilitatea de a recurge la una sau alta dintre modalitile de soluionare
a conflictului.
5.2. Modaliti de soluionare a conflictelor
n literatura de specialitate sunt descrise trei modaliti generice de soluionare a
conflictelor (negocierea, medierea, arbitrarea) asupra crora vom strui n continuare, pe
scurt, pentru a relua apoi una dintre ele i a o prezenta mai detaliat.
5.2.1. Negocierea
In legtur cu definirea negocierii exist o mare concordan de opinii ntre autori.
Iat doar cteva definiii:
Negocierea este o procedur de discuie care se stabilete ntre prile adverse prin
intermediul reprezentanilor oficiali al cror obiectiv este de a ajunge la un acord acceptabil
pentru toi (Touzard, 1977, p. 87).
Negocierea este un proces decizional ntre pri interdependente care nu mprtesc
preferine identice (Bazermann, Neale, 1992, p. 42).
Negocierea este un proces internaional care implic dou sau mai multe entiti sociale
(persoane, grupuri, instituii, organizaii, comuniti), cu interese neomogene ca intensitate i
orientare, n schimburi reciproce de informaii, schimburi reglementate de reguli implicite
i/sau explicite, avnd menirea de a conduce la stabilirea unui acord, la transferul unor bunuri
echivalente sau, n general, la adoptarea unei soluii reciproc acceptabile pentru o
problem care le afecteaz interesele (Vlsceanu, 1993, p. 389).
CONFLICTE I 515
NEGOCIERI
n suficient de bine sfera i coninutul noiunii de negociere, ele mai au i meritul de a
afara reliefa, fie direct, fie indirect, i unele caracteristici mai importante ale acesteia.
faptului Eseniale pentru negociere sunt, dup opinia noastr, cele de mai jos.
c aceste Caracter conflictual. Negocierea este, de fapt, o etap a conflictului care
definiii prin
creioneaz natura ei nu se deosebete cu nimic de conflict. n jurul mesei vom ntlni
 strategii i tactici foarte apropiate, uneori chiar identice cu cele existente pe
teren. Mai mult dect att, ceea ce se petrece afar", pe teren, este folosit ca
mijloc de presiune asupra discuiilor, ca putere de coerciie pentru a obine
maximum de concesii de la cealalt parte. Natura conflictual-tensional a negocierii
este susinut de adversitatea prilor una n raport cu alta, de lipsa preferinelor
identice, mai mult, de existena intereselor neomogene. Dei negocierea este o
etap a conflictului, se recunoate c ea reprezint o etap privilegiat a acestuia,
deoarece prile aflate una n faa alteia decid s discute realmente.
Caracter codificat i normativ. Orice negociere, cu att mai mult
negocierea
organizaional, se desfoar ntr-un cadru organizat, fiind reglementat de
cadre, condiii i norme instituionale. Negocierile colective din mediile orga-
nizaionale (i nu numai ele) se afl sub incidena legislaiei, ndeosebi a legislaiei
de munc. Sunt clar fixate regulile de organizare i desfurare, condiiile legale
n limitele crora se poate negocia, regulile ce urmeaz a fi respectate de pri,
n afara acestor norme i reguli, oficiale, expres formulate, exist i nenumrate
reguli tacite a cror respectare asigur succesul negocierii.
Caracterfinalist. Negocierea nu este o discuie n gol" sau n sine" -
dimpotriv,
obiectul ei l constituie ajungerea la un acord final care s satisfac ambele pri.
Acest caracter al negocierii demonstreaz faptul c prile sunt real motivate i
animate de un minimum de interese comune.
Caracter procedural. Negocierea presupune stabilirea i respectarea unui
evantai
extrem de extins al unor proceduri comportamentale, ncepnd cu elaborarea
ordinii de zi, continund cu desemnarea preedintelui de edin i terminnd cu
decizia asupra formei mesei la care vor avea loc negocierile.
Caracter- de reprezentativitate. Rareori n mediile organizaionale negocierea
are
loc ntre dou persoane, aceast situaie fiind mai frecvent pentru relaiile i
activitile cotidiene. n aceste medii, cei care negociaz sunt reprezentani ai
prilor. Ei sunt mandatai de pri s le reprezinte i s susin revendicrile. (negocierea este eficient prin faptul c procur un avantaj mutual prilor, permite
516 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
unii fiind intransigeni, alii supli. n acest caz, printr-un efect de compensare,
negocierea se poate finaliza corespunztor. O oarecare contradicie exist i ntre
Reprezentanii nu acioneaz n nume personal, ci n numele prilor care i-au
desemnat.
Caracter interactiv, inter relaional. Negocierea presupune relaii ntre
persoane
sau ntre grupuri de persoane. Mijlocul prin intermediul cruia se realizeaz
aceste relaii este comunicarea (verbal sau nonverbal). Nu ntmpltor cele mai
multe definiii precizeaz faptul c negocierea este o procedur de discuie", c
presupune pri interdependente" sau procese interrelaionale".
Caracter procesual. Negocierea presupune o desfurare n timp, o succesiune
de
faze i etape derulat pe intervale mari de timp (nu ntmpltor unii autori
consider c un bun negociator trebuie s dea dovad de mult rbdare pentru a
rezista duratelor lungi pe care se ntind negocierile).
Caracter voluntar. Negocierea este declanat sau stopat prin voina prilor,
ele
fiind cele care decid dac negocierea continu, dac este ntrerupt temporar sau
dac este suspendat total, chiar nainte de finalizarea ei corespunztoare.
Fiecare dintre aceste caractere" sau caracteristici" ale negocierii ascund o
problematic nu doar cu o mare relevan teoretic, ci, mai ales, practic-acional.
De exemplu, sub caracterul finalist al negocierii se ascunde problematica funciilor
ei, nu de puine ori controversate n literatura de specialitate. Unii autori prefer s
vorbeasc despre funciile integratoare ale negocierii, care acioneaz ca un liant
social (multiplic ocaziile de ntlnire i de apropiere ntre negociatori, crete gradul
de acceptan al altuia, creeaz impresia c actele personale sunt apreciate i
valorificate de alte persoane, ceea ce conduce la sporirea ncrederii n sine, ofer
posibilitatea efecturii unor schimbri argumentate etc). Ali autori se refer la
funciile reglatoare ale negocierii (ea genereaz obligaii n afara contractului nu
numai pentru prile care negociaz, ci i ntre acestea i altele, chiar din afara
organizaiei, limiteaz arbitrariul, este un reglator social, este un sistem structurat
de schimbri). n fine, sunt i autori care subliniaz funcia de eficien a negocierii
cooperarea durabil, avantajoas pentru viitor, favorizeaz dezvoltarea preferinelor,
chiar disimulate, fapt ce garanteaz nelegerea lor) (pentru informaii suplimentare,
vezi Thuderoz, 2002, pp. 172-184)..
Caracterul interactiv al negocierii acoper problematica interaciunii rolurilor n
procesul negocierii. Un negociator trebuie s joace" cel puin dou roluri care sunt,
ns, contradictorii: rol de intransigen, pentru a susine punctele iniiale; rol de
suplee, de a consimi la un minimum de consens necesar obinerii acordului. Cnd
unul sau altul dintre aceste roluri sunt exagerate, efectele sunt negative : mpiedicarea
ajungerii la un acord (dac intransigena este foarte mare); dezavuarea persoanei
care face concesii (dac supleea este crescut). Asemenea efecte negative se atenueaz
dac avem de-a face cu o echip de negociatori care i mpart" rolurile ntre ei,
CONFLICTE I 517
NEGOCIERI
rolul funcional al negociatorilor (iniiator de discuii, solicitator sau furnizor de
informaii) i rolul de echip al negociatorilor (de creativ, de realizator, de lider, de
 perfecionist, menite s contribuie la meninerea unor relaii relativ bune ntre
membrii echipei de negociere). Echilibrarea rolurilor este adeseori dificil de realizat,
fapt ce se repercuteaz negativ asupra negocierii (vezi Touzard, 1977, pp. 123-124;
Marsan, 2005, pp. 155-158).
n fine, pentru a ne mai referi la un singur exemplu, caracterul procesual al
negocierii ascunde problematica vast a tuturor demersurilor, mai ales practic-acionale,
ce trebuie parcurse n derularea negocierii. Literatura de specialitate este extrem de
abundent n descrierea fiecrei etape a negocierii, precum i a aciunilor presupuse
de ele. Acesta este punctul n care ntre diveri autori apar att diferene, ct i
asemnri n ceea ce privete numrul etapelor negocierii, specificul aciunilor ce
urmeaz a fi ntreprinse n fiecare etap, modul de tratare al etapelor, mai general-teoretic
sau mai practic-aplicativ, mai sintetic sau mai analitic etc.
Pentru Ann Douglas (1962) exist trei etape ale negocierii: a) inventarierea
punctelor n litigiu (cu ct acestea sunt mai bine cunoscute, cu att sunt anse mai
mari pentru succesul negocierii; de regul, n aceast etap exist un clivaj iremediabil
ntre pri, fiecare parte se manifest ca fiind intratabil); b) recunoaterea posibilitilor
de negociere (negociatorii i estimeaz veritabil forele, se fac primele concesii; se
caracterizeaz prin contradicii n discursuri, prin absena aparent a logicii, prin
flexibilizarea poziiilor iniiale; politeea, prietenia i animozitatea sau agresivitile
latente se acumuleaz treptat i se succed cu repeziciune); c) deznodmntul
(acceptarea i semnarea acordurilor sau ruperea negocierilor). Jean-Marie Hiltrop i
Sheila Udall (1995) inventariaz nu mai puin de ase etape ale negocierii: 1) pre-
gtirea (se identific subiectele negocierii i gama de obiective pentru fiecare
subiect); 2) elaborarea unei strategii (fiecare parte decide ce strategie i ce stil
anume s adopte); 3) nceperea negocierii (ambele pri i prezint solicitrile
iniiale sau cazul n discuie); 4) clarificarea poziiilor (negociatorii i justific
poziiile i ncearc s aprecieze poziia oponentului); 5) negocierea (etap n care
fiecare parte ncearc s obin concesii); 6) ncheierea (ajungerea la o nelegere
final sau nchiderea negocierilor fr a se ajunge la un acord). Descrierea acestor
etape ofer autorilor prilejul de a formula numeroase sfaturi i sugestii care s
permit derularea fructuoas a negocierilor. Literatura de specialitate este mult prea
generoas cu asemenea sfaturi i sugestii pentru a mai fi necesar insistena asupra
lor (vezi Smitt, 1981; Kennedy, Smitt, Carnevale, 1993; Cornelius, Faire, 1996;
Faure, Mermet, Touzard, Dupont, 2000 .a.).
Goguelin (1993) oscileaz ntre a considera negocierea ca frn sau ca motor al
schimbrii. Pentru Thuderoz (2002), n schimb, negocierea este un liant social.
518 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
Din cele de mai sus rezult c medierea se asociaz cu o serie de modificri la
nivelul persoanei mediatorului (care acioneaz n nume personal, bucurndu-se,
totui, de legitimitatea celorlali i de prestigiul organizaiei din care face parte) i la
5.2.2. Medierea
Medierea este o form a negocierii care se desfoar n prezena unei a treia pri,
adic o persoan cunoscut/familiar celor aflai n conflict sau o persoan necunoscut.
Ea este aleas de prile care se confrunt sau se autopropune. Se recomand ca
mediatorul s dispun de experien n negocieri, s manifeste imparialitate i
obiectivitate. Medierea se desfoar fie n prezena ambelor pri aflate n conflict,
fie prin discuii separate cu fiecare parte. Fiind o form sau un caz particular al
negocierii, medierea va dispune de toate caracteristicile acesteia, care nu se vor
manifesta ns identic sau cu aceeai intensitate. Dimpotriv, unele dintre ele se vor
accentua, altele se vor diminua. De exemplu, caracterul conflictual al medierii, dei
continu s fie prezent, va tinde s se transforme n opusul lui, i anume ntr-un
caracter consensual, mediatorul avnd ca int final obinerea consensului prilor
cu privire la unele puncte aflate n disput. De asemenea, se diminueaz n importan
caracterul codificat/normativ sau caracterul procedural al negocierii, care trece ntr-un
plan secund. n schimb, crete n importan i n intensitate caracterul interactiv i
interacional care, la nivelul medierii, devine predominant i esenial. Dac n
negociere unele aspecte juridice aveau tendina de a prevala, n mediere, caracterul
psihosocial este primordial. Acest fapt poate fi explicat i la nivel cantitativ: n loc
de relaii ntre dou pri, avem de-a face cu relaii ntre trei pri. Or, se tie din
psihologia social c adugarea unei a treia persoane ntr-un grup format din dou
persoane atrage dup sine intrarea n funciune a unor fenomene psihosociale extrem
de interesante : ignorarea sau respingerea celei de-a treia persoane; coalizarea uneia
dintre persoanele iniiale cu una nou-venit; adncirea de ctre nou-venit a disensiunilor
deja existente ntre primele dou persoane etc.
Cele mai semnificative modificri aduse de mediere, care o individualizeaz n
raport cu negocierea, sunt legate de rolurile mediatorului derivate din statutul su.
n principal pot fi desprinse trei roluri ale mediatorului:
Rol funcional: mediatorul nu dispune de putere proprie (de exemplu, de
puterea
de a impune o decizie care s fie respectat de prile aflate n conflict); el doar
faciliteaz ajungerea la soluii.
Rol de catalizator/accelerator: prin aciunile i interveniile sale,
mediatorul
grbete soluionarea conflictului, el i orienteaz mai direct pe cei implicai n
conflict pentru a cdea mai repede de acord (spre deodebire de negociere, care,
dup cum am vzut, este lung i anevoioas).
Rol de consilier, de sftuitor: mediatorul nu formuleaz i nu impune
decizii, ci
furnizeaz sugestii, sfaturi, face recomandri menite s contribuie la luarea
deciziilor de ctre cele dou pri de comun acord, el este un consilier pus n
slujba prilor; succesul mediatorului va fi cu att mai mare cu ct el va reui s
rmn imparial, s genereze ncrederea prilor n el.
CONFLICTE I 519
NEGOCIERI
nivelul rolurilor acesteia (care sunt mult mai numeroase, dar i mult mai variate
dect cele ale negociatorului). Se impune s facem i precizarea c n mediere,
modul de percepere a mediatorului de ctre prile aflate n conflict capt o deosebit
semnificaie, mai ales cnd acesta este preferat de pri. Dac mediatorul este
perceput de una sau de ambele pri ca fiind orientat mpotriva lor, atunci ntre pri
i mediator apar relaii de ostilitate, iar medierea eueaz. Asistm aadar la o
deplasare a centrului de greutate de la gsirea soluiei la relaiile dintre pri care
mijlocesc i chiar determin descoperirea soluiei.
Medierea este eficient atunci cnd:
- este solicitat de cele dou pri (acest fapt sugereaz c prile sunt
motivate
pentru a ajunge la o nelegere);
- mediatorul este reprezentantul unei alte puteri/organizaii dect a celor aflate
n 5.2.3. Arbitrarea
conflict (ceea ce crete legitimitatea mediatorului);
- cei aflai n disput percep mediatorul ca fiind imparial (dac el devine
prea
important pentru pri, cu interese n mediere, faciliteaz nelegerea, dar conduce
i la dependena fa de el);
- prile percep c dispun de puteri relativ egale (dac una dintre pri are
mai
mult putere, mediatorul trebuie s reechilibreze balana prin angajarea unor
discuii pe terenul prii ce deine mai puin putere);
- intensitatea conflictului este mic, disputele relativ puine i
nesemnificative,
ostilitatea sczut (se recomand, de aceea, ca realizarea contactului dintre pri
s se fac numai atunci cnd el este favorabil; dac ostilitatea prilor este mare,
au loc ntlniri separate cu fiecare parte);
- mediatorul nu se mulumete doar cu luarea n considerare a intereselor
actuale
ale celor aflai n disput, ci aduce noi perspective asupra disputei, cu noi
alternative (acest lucru se poate face prin fracionarea sau secvenierea problemelor
generale n probleme mai mici; fixarea de obiective mai nalte i mobilizarea
prilor n vederea atingerii lor);
- prile au ncredere unele n altele cnd sunt ncurajate s fac concesii
irevocabile
sau cnd i concentreaz atenia pe punctele comune, pe posibilele ctiguri
mutuale.
apar
Exist i situaii n care intervenia mediatorului este ineficient. Acestea
atunci cnd:
ostilitatea ntre disputani este foarte mare;
exist anticipat sau se creeaz pe parcurs nencredere n mediator;
cantitatea i calitatea resurselor sunt limitate i precare;
CONFLICTE I NEGOCIERI
520 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
ns arbitrul, prin decizia sa, poate crea o aparent nelegere echitabil, fapt care,
mai devreme sau mai trziu, va redeschide conflictul.
Recurgerea la arbitrarea conflictului n justiie este extrem de costisitoare i
se ivesc probleme ce includ o serie de principii generale asupra crora cu greu
se
poate cdea de acord;
angajamentul pentru mediere sau n favoarea ei este sczut;
echilibrul puterilor prilor este profund afectat;
conflictele interne au atins un nalt nivel de escaladare;
relaia dintre pri se deterioreaz/perimeaz (pentru detalii, vezi Fisher,
1997;
Kressel, Pruitt, 1989 ; Kolb, 1994; Rubin, Pruitt, Kim, 1994; Stimec, 2005 .a.).
Arbitrarea este tot o form de negociere care face apel la a treia parte, dar se
deosebete de mediere prin cel puin dou caracteristici fundamentale : prile aflate n
conflict se las n seama (se supun) judecii unei a treia pri; arbitrul are toat
puterea pentru a formula o decizie cu caracter de lege creia prile trebuie s i se
supun. Caracterul psihosocial al negocierii i mai ales al medierii se estompeaz,
lsnd loc manifestrii libere a caracterului juridic. De fapt, n calitate de arbitr u
poate s apar nu doar o persoan, ci mai ales o instan judectoreasc. Ceea ce
conteaz de data aceasta nu mai sunt relaiile informale dintre pri, poate mai
amicale uneori, tensionale alteori, ci relaiile oficiale, formale, prin intermediul
crora se impun deciziile ce urmeaz a fi respectate de ctre pri. Spre deosebire de
mediator, care ndeplinea roluri de facilitare, catalizare i suport social, arbitrul are
un rol decizional i chiar inchizitorial. De obicei se recurge la arbitrare atunci cnd
prile sunt pe poziii ireconciliabile i, deci, incapabile s ajung singure la un
aranjament. n plan psihocomportamental, arbitrul recurge la forarea persoanelor
de a respecta acordul. n cursul arbitrajului, el se focalizeaz pe rezolvarea disputelor,
deci pe sarcin, i nu pe relaii interumane. Dac negociatorul trebuie s fie realist,
rbdtor, flexibil, dac mediatorul trebuie s dea dovad de mare art i finee
comportamental n vederea armonizrii prilor, arbitrul trebuie s fie dur, inflexibil,
s nu accepte compromisurile, ci s soluioneze cazul" n litera i spiritul legii.
Arbitrarea nu se realizeaz doar n cercul exclusiv al prilor implicate, ci i n
prezena unei audiene, poate chiar a mass-media. Acest fapt ntrete i mai mult
decizia luat de arbitru i oblig prile ntr-o mai mare msur la respectarea ei.
Arbitrul poate impune i o serie de limite de timp, n intenia reducerii duratei i
costurilor arbitrrii. Se recomand ca aceste limite de timp s nu fie forate sau
premature - dimpotriv, este bine ca ele s fie impuse cnd decizia ce urmeaz a fi
luat se contureaz destul de bine. Spre deosebire de mediator, care este amplasat n
interiorul triunghiului relaional format de cele trei pri (n care cele dou pri se
pot uni mpotriva lui sau el devine un fel de zon-tampon ntre pri), arbitrul rmne
detaat i neutru. Conducndu-se dup o serie de reguli i fiind mputernicit s
realizeze nelegerea, arbitrul va rezolva problema aflat n litigiu. Nu de puine ori
521
devastatoare. n literatura de specialitate se apreciaz c organizaiile americane
consum mai mult de 20 miliarde de dolari pe an pentru achitarea cheltuielilor de
judecat. Managerii au nceput s contientizeze faptul c, pentru a evita procesele
judiciare greoaie, ndelungate i costisitoare, ar putea recurge la utilizarea inventiv
a unei proceduri numite MARC {Mode Alternai/de Resolution des Conflits). MARC
este o combinaie ntre cinci modaliti de soluionare a conflictelor (arbitrajul;
medierea; recurgerea la un judector profesional; judecarea de ctre un juriu
restrns; miniprocese), toate acestea fr a se ajunge la procese judiciare, la audieri.
Ea este mai degrab o metod de prevenire/anticipare a litigiilor i de soluionare
precoce a lor. Are dou finaliti: reduce timpul i banii pe care organizaiile le
consacr rezolvrii litigiilor, reduce la minimum tensiunile antrenate de politica de
confruntare (vezi Allison, 2001, pp. 185-213). Despre raiunile eecului i condiiile
succesului" acestei metode, informaii utile pot fi gsite n Carver, Vondra (2001, pp.
217-242).
6. Negocierea - modalitate fundamental de soluionare a
conflictelor
6.1. Scurt trecere n revist a cercetrilor asupra negocierii
Dei negocierea ca aciune practic-comportamental este veche, fiind utilizat din
zorii umanitii, convertirea ei n obiect al investigaiei tiinifice s-a produs relativ
trziu. Primele studii dateaz de prin anii '40-'50 ai secolului trecut. Nume precum
cele ale lui Kurt Lewin (1935), Morton Deutsch (1949a,b), N. Chamberlain (1951),
W.E. Vinacke i A. Arkoff (1957) .a. ilustreaz plenar perioada de debut sau
pretimpurie a cercetrilor referitoare la negociere. n ultima jumtate a secolului
trecut ns, n studiul psihologic al negocierii au avut loc, dup expresia unor autori,
schimbri dramatice" (Bazerman et al., 2000, p. 280). Dup opinia autorilor citai,
studiul tiinific al negocierii a traversat de-a lungul timpului trei etape: 1) etapa
psihosocial (anii '60-'70); 2) etapa cognitiv-comportamental sau decizional
(anii '8O-'9O); 3) etapa renaterii psihosociale (finalul anilor '90 i nceputul anilor
2000). ncercm, n continuare, s schim cteva dintre ctigurile teoretice mai
importante obinute n aceste etape.
522 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
pstrarea propriei poziii. n plan intraindividual, conflictul poate fi rezolvat
printr-o dubl evitare, care va sfri prin echilibrarea celor dou scopuri opuse,
individul cutnd un nou scop pentru a-i descrca energia pe care o resimte.
Oarecum asemntor se petrec lucrurile i ntr-un conflict de munc. Cum nici
patronatul, nici sindicatul nu pot nici s-i menin propriile poziii, nici s accepte
6.1.1. Etapa psihosocial a cercetrii negocierii
Aceast etap o continu firesc pe cea care a precedat-o constituind, de fapt, o
fundamentare i aprofundare a unor idei, uneori disparate, alteori lansate nu direct
cu privire la negociere, ci mai ales la o serie de fenomene psihosociale cum ar fi
competiia, cooperarea etc. n anii '60-'70, negocierea a reprezentat subiectul a
numeroase lucrri teoretice i empirice, chiar de ordinul sutelor, scrise de psihologi
sociali pe tematica negocierii. Ele i-au gsit ilustrarea n sintezele tematice i
bibliografice publicate de Rubin i Brown (1975), Deutsch (1988). Trei sunt, n
opinia noastr, direciile pe care s-au angajat cercettorii negocierii: 1) evidenierea
rolului diferenelor individuale, a trsturilor de personalitate n procesul negocierii;
2) identificarea factorilor i caracteristicilor situaionale ale negocierii; 3) elaborarea
unor modele teoretice explicativ-interpretative cu privire la negociere.
Studiindu-se rolul diferenelor individuale, n rndul crora au fost incluse
caracteristicile sociodemografice i variabilele de personalitate ale negociatorilor, s-
a ajuns la concluzia c acestea nu explic prea mult variaia n comportamentul
negociatorilor, aa cum o fac cnd este vorba de alte comportamente. Bazerman i
Carroll (1987) au demonstrat c diferenele individuale au o utilitate limitat n
succesul negocierii, printre altele i datorit faptului c ele nu se afl sub controlul
negociatorului. La rndul lor, Pruitt i Carnevale (1993) au concluzionat c diferenele
individuale existente ntre negociatori ofer un potenial limitat pentru predicia
rezultatelor negocierii.
Nici rolul variabilelor situaionale/contextuale n procesul negocierii nu s-a
dovedit a fi mai consistent. Cercetndu-se o serie de variabile, precum caracteristicile
prilor, puterea acestora, numrul din care este constituit fiecare parte, prezena
sau absena celei de-a treia pri, existena unor constrngeri, de exemplu, a ter-
menelor-limit etc, s-a ajuns la concluzia c toate acestea au o influen nu doar
fluctuant, dar i limitat. Mai mult, s-a constatat c variabilele situaionale, atunci
cnd intervin, schimb sau anuleaz unele efecte benefice datorate diferenelor
individuale. Se pare c nici aceste variabile nu se afl sub controlul negociatorilor.
n ciuda inconsistenei relaiilor dintre diferenele individuale / constrngerile
situaionale i succesul negocierii, cercettorii nu s-au descurajat i au ncercat
elaborarea unor modele explicativ-interpretative menite s contribuie la o mai bun
fundamentare teoretic a negocierii i la deschiderea posibilitii controlului mai
riguros al factorilor sau proceselor ce intervin n ea. Ne referim la cteva dintre
acestea considerate a fi cele mai cunoscute i influente n perioada anilor '60:
Modelul alegerii conflictuale sau al dublei evitri. A fost elaborat de Stevens
(1963) cu intenia explicrii conflictelor intrapersonale i mai ales a celor inter-
personale n domeniul relaiilor de munc. ntr-un proces de negociere, fiecare
parte se confrunt cu dou scopuri opuse : acceptarea exigenelor celeilalte pri;
CONFLICTE I 523
NEGOCIERI
exigenele celeilalte pri, se sper s se gseasc un scop pozitiv prin intermediul
negocierii, care s-i elibereze pe cei doi parteneri din situaia fr ieire n care
se gsesc la un moment dat, situaie generatoare de tensiuni interne. Modelul
explic aadar nevoia instaurrii negocierii. Pe de alt parte, el furnizeaz i
unele sugestii referitoare la procesele negocierii (cum ar fi procesele comunicrii),
 la tacticile folosite (coerciia care crete fora de evitare; persuasiunea, cu efecte patru sisteme de activiti, fiecare posednd propria sa funcie pentru prile aflate n
opuse, de scdere a forei de evitare), la evenimentele negocierii (ntreruperea, conflict, propria sa logic intern i propriul su ansamblu de aciuni i tactici (Walton,
ruperea ei). De exemplu, pornind de la modelul lui Stevens, putem prezice c McKersie, 1965, p. 4).
probabilitatea rupturii este mai mare atunci cnd negociatorii recurg la tactici de
coerciie. Lui Stevens i se reproeaz faptul c, integrnd n modelul su conflictul
i tensiunile intrapersonale, se ndeprteaz de conduitele de raionalitate pe care
situaiile de negociere le presupun.
Modelul factorilor negocierii. Elaborat de Sawyer i Guetzkow (1965), se centreaz
pe variabilele care afecteaz derularea negocierii. Cei doi autori disting cinci
categorii de variabile: 1) scopurile prilor; 2) procesele negocierii; 3) factorii
istorici i culturali fundamentali ce caracterizeaz relaiile dintre pri; 4) condiiile
specifice ale negocierii; 5) rezultatele negocierii. Sawyer i Guetzkow nu se
mulumesc doar cu simpla niruire a factorilor/variabilelor negocierii, ci recurg
la operaionalizarea i relaionarea lor cauzal. Prezentm mai jos schema-bloc a
variabilelor operaionalizate ale negocierii i a relaiilor cauzale dintre acestea.
Punctul nodal al modelului l reprezint procesele negocierii, analiza acestora
oferind autorilor posibilitatea de a introduce o perspectiv dinamic asupra negocierii.
Alternana zonelor de acord i dezacord, trecerea negocierii dintr-un stadiu n altul
datorit tacticilor folosite, modificarea evantaiului soluiilor posibile comparativ cu
evantaiul soluiilor promise etc. sunt procese care acord negocierii un caracter
extrem de dinamic (n timp). Modelul tinde spre formalizarea procesului de negociere,
postulnd necesitatea cunoaterii perfecte de ctre pri a utilitilor. Or, exact acesta Fig. 16.9 - Modelul factorilor negocierii
este i punctul lui nevralgic, deoarece negocierea se caracterizeaz prin ambiguitatea
strategiilor i preferinelor adversarilor. Cele patru dimensiuni, considerate subprocese ale negocierii, sunt urmtoarele:
Modelul dimensional al negocierii. A fost fundamentat de Walton i McKersie 1) dimensiunea distributiv (desemneaz sistemul activitilor legate de realizarea
(1965) i, dintr-un anumit punct de vedere, este relativ asemntor cu cel anterior. scopurilor prilor aflate n conflict); 2) dimensiunea integrativ (sistemul activitilor
Propunndu-i s descrie conflictul ntr-o manier exhaustiv (att structural, ct legate de atingerea scopurilor care nu sunt n conflict fundamental pentru pri i pe
i funcional-dinamic) i mai ales formalizat, autorii deosebesc patru dimensiuni care prile au interesul de a le rezolva mpreun); 3) dimensiunea structurrii
distincte ale negocierii care reprezint, dup propria lor expresie, atitudinilor (stabilirea relaiilor particulare ntre pri); 4) dimensiunea negocierii
interne a fiecrei pri (confruntarea dintre rolurile negociatorilor, care sunt contra-
dictorii, i rolurile adversarilor). Nu este greu s recunoatem n aceste dimensiuni
diferite tipuri de jocuri (cu sum nul sau fix cnd unul ctig i altul pierde, n cazul
primei dimensiuni; cu sum nenul sau variabil cnd nici unul nu ctig n paguba
altcuiva, dar ambii pot pierde sau ctiga, n cazul celei de-a doua dimensiuni).
Autorii acord o importan deosebit celei de-a treia dimensiuni - structurarea
atitudinilor/relaiilor dintre negociatori -, care influeneaz modul concret de funcionare
a negocierii, precum i rezultatele ei (periodicitatea negocierilor, caracterul formal
sau informai dintre patronat i sindicat, organizarea intern a fiecrei pri, structura
global a relaiilor dintre pri). Activitile care structureaz atitudinile i relaiile
sunt influenate de o serie de factori antecedeni care, la rndul lor, vor condiiona
524 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL- CONFLICTE I 525
MANAGERIAL NEGOCIERI

tipul de relaii dintre pri i consecinele funcionale ale negocierii. Modelul dimensional
al negocierii este poate unul dintre cele mai complete formulate n perioada anilor
'60. El conine numeroase informaii utile despre fiecare dintre dimensiuni, despre
relaiile dintre ele, despre strategiile i tacticile ce stau la dispoziia negociatorilor
pentru a soluiona conflictele asupra crora, din pcate, nu putem strui. Ele pot fi
gsite ns n lucrarea autorilor citai.
Modelul forelor negocierii. Cel care a propus acest model a fost
McGrath
(1966). Se insist asupra derulrii dinamicii negocierii, a forelor care concur la
declanarea i apoi la desfurarea negocierii. O alt caracteristic a modelului o
reprezint faptul c se refer la negocierea n prezena unei a treia pri, deci la interorganizaional, internaional); 3) variabila cmpului de aplicare (negociatorii
mediere. Autorul consider trei categorii de fore: forele prilor aflate n lucreaz n favoarea prii opozante; negociatorii las opozanii s lucreze pentru
conflict; forele generate de prezena i de comportamentul mediatorului; forele nevoile lor; negociatorii lucreaz att pentru nevoile lor, ct i pentru nevoile
legate de sarcin i de situaie. Regsim n construcia modelului noiuni i opozanilor; negociatorii lucreaz mpotriva propriilor nevoi; negociatorii lucreaz
explicaii preluate din psihologia lewinian. Situaia de negociere este descris n mpotriva nevoilor opozanilor; negociatorii lucreaz att mpotriva propriilor
termenii unui spaiu sau cmp de fore n care exist trei protagoniti (cele dou nevoi, ct i mpotriva nevoilor opozanilor).
pri i mediatorul). Forele pot aciona n sensuri i cu intensiti diferite (n
sensul propriului grup de referin al prilor, n cel al acordului cu partea
advers, n cel al unei soluii de bun calitate, mai ales pentru mediator).
Mediatorul este i el supus aciunii unor fore: una care se nscrie n sensul
poziiei adaptate sistemului social n care se nscrie conflictul, alta care acioneaz
n direcia realizrii unui acord ntre pri. Confruntarea acestor fore, echilibrarea
sau dezechilibrarea lor succesiv sfrete prin ajungerea la un acord i, deci, la
soluionarea conflictului. McGrath propune i dou criterii, unul obiectiv i altul
subiectiv, pentru msurarea eficacitii negocierii. Criteriul obiectiv se refer la
produsul de acceptabilitate a soluiei pentru cele dou pri, inclusiv pentru
sistemul social n care se nscrie negocierea; criteriul subiectiv vizeaz estimarea
acceptabilitii soluiei de ctre pri, pentru propriul lor grup de referin.
Modelul trebuinelor negocierii. A fost elaborat de Nierenberg (1968),
considerat
printele negocierii contemporane. Autorul pornete de la premisa potrivit creia
nevoile i satisfacerea/nesatisfacerea lor constituie elementele fundamentale ale
negocierii. Dac oamenii au nevoi satisfcute, atunci ei nu vor negocia. Negocierea
presupune c att un partener, ct i cellalt doresc ceva - altfel rmn insensibili,
surzi unul fa de altul, i nu se va ajunge la nici un fel de negociere. n acest
context, el formuleaz ceea ce numete teoria nevoilor negocierii", care ofer
posibilitatea identificrii nevoilor negocierii implicate de ambele pri ntr-o
negociere i sugereaz, totodat, modalitile de influenare a procesualitii i
finalitii negocierii. Sunt interrelaionate trei categorii de variabile : 1) variabila
motivaional (cele apte nevoi/trebuine stabilite de Maslow: fiziologice, de
securitate, de afiliere, de stim i statut, de autorealizare, de cunoatere i
nelegere, estetice); 2) variabila ariei sau nivelului negocierii (interpersonal,
 Combinnd aceste variabile ntre ele i dispunndu-le ntr-un fel de paralelipiped,
autorul ajunge la o reprezentare grafic foarte apropiat de cea propus de Guilford
pentru modelul intelectului. Se obin n total 126 posibile variaii de negociere (vezi
figura 16.10).
526 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL- CONFLICTE I 527
MANAGERIAL NEGOCIERI

direct mpotriva nevoii fundamentale de supravieuire a publicului (opozantului). La

Fig. 16.10 - Modelul trebuinelor negocierii
nivel internaional: orice acaparare de teritorii strine de ctre un stat ilustreaz
foarte bine aceast situaie. n partea final a lucrrii sale, Nierenberg furnizeaz
n aceast variant recunoatem cu uurin cele trei tipuri principale ale negocierii
numeroase exemple interesante i incitante prin care ilustreaz modul de funcionare
(ctig-pierdere; ctig-ctig; pierdere-pierdere) sau unele forme ale negocierii
a celor ase cmpuri de aplicare" n planurile interpersonal, interorganizaional i
manipulate la care ne vom referi n paragraful urmtor. Pentru a nelege mai bine
internaional.
valoarea explicativ-interpretativ a modelului, s prelum un exemplu al autorului
Dup cum se poate remarca, perspectiva psihosocial de abordare a negocierii
-negocierea de tipul cinci (negociatorii lucreaz mpotriva nevoilor opozantului). La
este bogat n achiziii teoretice i recomandri practice. Din pcate, pentru c se
nivel interpersonal: o femeie dorete s se salveze dintr-un naufragiu ncercnd s
centreaz prea mult pe unele aspecte obiective ale negocierii (trsturi de perso-
treac n barca de salvare. naintea ei se afl ns un brbat. Atunci femeia recurge
nalitate, factori structural-situaionali) care sunt mai greu controlate de negociatorii
la invocarea unei norme acceptate social i cultural: femeile i copiii primii"
individuali, ea i-a dovedit precaritatea. Cercettorii ncep s se orienteze spre
-numai c aceast norm lucreaz" mpotriva normei fundamentale, biologice a
studiul modului n care negociatorii percep situaia de negociere i mai ales spre
brbatului de a-i pstra viaa. La nivel interorganizaional: se tie c fumatul este
felul n care ei creeaz/construiesc structuri de negociere, aceste aspecte fiind mai
duntor sntii, fiind una dintre cauzele cancerului pulmonar. Dei s-au luat o
mult sub controlul negociatorilor. n felul acesta, asistm la decesul perspectivei
serie de msuri pentru controlul reclamei pentru igri, fumatului i se face nc
psihosociale asupra negocierii i la naterea unei noi perspective, decizional-com-
reclam n reviste i ziare. Or, atunci cnd se face direct reclam igrilor se lucreaz
portamental, centrat ntr-o mai mare msur pe raionalitate i optimalitate i,
implicit, pe succesul negocierii.
6.1.2. Etapa decizonal-comportamental a cercetrii negocierii
Dezvoltat n anii '8O-'9O ai secolului trecut, aceast etap se centreaz pe studiul
comportamentelor decizionale ale negociatorilor n vederea adecvrii reciproce a
strategiilor de negociere i mai ales cu scopul mbuntirii eficienei negocierii.
Dac nainte de 1980 studiul negocierii se baza pe teoria jocurilor i analiza
matematic a negociatorilor raionali, de data aceasta ncep s fie formulate o serie
de noi ntrebri: Sunt cu adevrat raionali negociatorii n decursul derulrii procesului
respectiv ? Urmresc ei ntotdeauna strategii raionale ? Cum iau negociatorii deciziile ?
Ce strategii ar putea fi folosite pentru a crete probabilitatea nelegerii dintre pri ?
528 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
negociatorilor, ci a ncercat s furnizeze i soluii practice care s-1 ajute pe negociator s-
i maximizeze rezultatele. n acest context merit relevat contribuia a doi autori
americani (Roger Fisher i William Ury) care, n 1981, au publicat lucrarea Getting to
Yes : Negotiating Agreement Without Giving In, devenit, ntre timp, de referin n
literatura dedicat negocierii. Menionm c la a doua ediie, publicat n 1991, autorii
l-au asociat n calitate de coautor pe Bruce Patton, iniial editorul crii. Dup cum arat
Chiar simpla formulare a acestor ntrebri sugereaz deplasarea centrului de greutate
de pe structural (oarecum static, dat sau predeterminat) pe procesual (dinamic, n
continu micare, restructurare i evoluie), de pe aspectele normative pe cele
descriptive. Instalarea noii perspective de abordare a negocierii a fost facilitat de
schimbarea modului de concepere a deciziei: n loc ca aceasta s fie considerat o
expresie a raionalitii nelimitate a decidentului, ea a nceput s fie interpretat ca
expresie a raionalitii limitate a acestuia. Pentru cercettori a nceput s devin tot
mai evident abaterea decidenilor de la optimalitate i raionalitate. Chiar dac
decidenii sunt raionali, intervin o serie de factori care i foreaz" i limiteaz n
manifestarea acestei abiliti, ceea ce face ca deciziile lor s fie luate pe baza unor
informaii insuficiente, irelevante i, ca urmare, s fie inconsistente. Psihologia
cognitiv a furnizat nenumrate explicaii ale unor asemenea comportamente decizionale
inconsistente (simplificarea strategiilor rezolutive; recurgerea la scenarii cognitive;
invocarea reprezentativitii sau prototipicalitii unei alternative; ancorarea alter-
nativelor, legarea lor de situaii particulare, adeseori irelevante; preferina pentru
alternativele accesibile; reevaluarea deciziilor luate i culpabilizarea pentru insuficienta
considerare a unor aspecte etc. - vezi Tversky i Kahneman, 1981, 1983 ; Miclea,
1999 .a.).
Interesant este c schimbarea opticii de abordare a negocierii n sensul legrii
comportamentului negociatorului de comportamentul decidentului s-a produs chiar
pe parcursul anilor '60. Unul dintre autorii care au anticipat noua perspectiv asupra
negocierii a fost Thomas C. Schelling, care a publicat n 1960 o lucrare dedicat
strategiilor conflictului. Pentru el, negocierea este
situaia n care priceperea unuia dintre participani de a-i atinge scopurile depinde n cea
mai mare msur de opiunile sau deciziile celuilalt participant (Schelling, 2000, p. 15).
De multe ori, spune autorul, atributele raionalitii se dovedesc a fi veritabile
handicapuri strategice n anumite situaii conflictuale. Chiar dac rolul raiunii este
extrem de important, nu trebuie s ne limitm numai la el. La fel de important este
i interdependena deciziilor luate de competitori, precum i ateptrile lor referitoare
la reaciile celorlali. Dac am defini strategia drept preocuparea de a-1 constrnge
pe adversar prin consecinele la care se ateapt n urma aciunilor sale, am putea
considera c obiectul de studiu al strategiilor conflictului i al negocierii - conflictele
nefiind, n fapt, dect negocieri - l constituie teoria deciziilor interdependente"
(Schelling, 2000, p. 26).
Asemenea constatri i-au ajutat pe cercettorii negocierii s vad ntr-un negociator
un decident, ceea ce nsemna c multe dintre comportamentele negociatorului sunt
valabile sau chiar identice cu cele ale decidentului. n plus ns, psihologia negocierii
nu s-a limitat doar la identificarea i descrierea comportamentelor decizionale ale
CONFLICTE I NEGOCIERI 529
i titlul lucrrii, autorii, pornind de la un model teoretic, i propun descrierea pas
cu pas a strategiilor de negociere n vederea soluionrii conflictelor n beneficiul
reciproc al prilor. Ei imagineaz o metod pe care o denumesc negociere
principial sau negociere pe baza caracteristicilor, pe care ns comentatorii lor o
denumesc chiar mai bine, i anume metoda negocierii raionale (vezi, de exemplu,
Stimec, 2005, pp. 35-45). Personal, a numi-o metoda negocierii raio-nalizatoare.
Noua metod pornete de la urmtoarele postulate:
1. Nu confundai oamenii cu problemele n discuie!
2. Concentrai-v asupra intereselor, nu asupra poziiilor!
3. nainte de a lua o decizie, gndii-v la diferite alternative!
4. Insistai ca rezultatele s se bazeze pe criterii obiective !
Metoda ar putea f abreviat sub formula OIDCO (oameni, interese, decizii,
criterii obiective). S ne referim pe scurt la fiecare dintre aceste idei.
n procesul negocierii sunt implicai oamenii i problemele lor reale,
obiective.
Cum oamenii nu sunt roboi, ci fiine vii, cu percepii, sentimente diferite, cu
capaciti comunicaionale mai mari sau mai mici, este foarte probabil ca problemele
lor uman-relaionale s se ntreptrund i s se amestece, chiar s se confunde
la un moment dat cu problemele reale. Suntem nclinai s tratm oamenii i
problemele ca un tot, aa nct una i aceeai reacie ar putea fi interpretat ca o
stare de fapt sau ca un atac la persoan, ceea ce ngreuiaz procesul negocierii.
De aceea, una dintre primele reguli care asigur succesul negocierii este separarea
relaiei umane de fondul problemei. Chiar i atunci cnd relaia uman n sine
este o problem, apare necesitatea de a o aborda direct, i nu prin concesii care
in de obiectul negocierii.
Negocierea presupune o confruntare, o disput permanent ntre interese
i recurge cel mai adesea la argumente subiective, este puin probabil ca ea s
poziii. Centrarea pe disputa poziiilor este ineficient. Ea duce la nenelegeri
pripite care au aparena de soluii satisfctoare, dar care, n fapt, nu sunt; un
acord pripit reflect mai degrab separarea mecanic a poziiilor finale dect o
soluie elaborat cu scopul de a satisface interesele legitime ale prilor, face ca
lupta s fie ineficient (permite apariia unor interese care ngreuiaz drumul spre
un acord), pune n primejdie o relaie deja existent (poziia intransigent a unei
pri d natere atitudinilor de rezisten sau de revolt din partea celeilalte pri,
ntre parteneri apar disensiuni, ca urmare, relaiile dintre ei se deterioreaz i se
530 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
deoarece se sprijin pe ceea ce ei (opozanii) pot face, fapt ce contracareaz micrile de
baz ale negocierii poziiilor n aa fel nct atenia lor va fi orientat asupra problemei.
n fine, dac opozanii se folosesc de trucuri, atunci mblnzirea opozantului
agresiv" ar putea avea toate ansele de succes, indiferent de mijloacele folosite
i se distrug). ntr-o negociere, problema de baz o constituie nu conflictul ntre
poziii, ci conflictul dintre nevoile, dorinele, grijile i temerile celor dou pri. De
aceea, soluia inteligent este mpcarea intereselor i nu a poziiilor. Centrarea pe
interese i nu pe poziii este a doua regul fundamental a negocierii. Identificarea i
discutarea intereselor ambelor pri este adevrata miz a negocierii.
n multe situaii constrngtoare generate de presiunea timpului, de miza
prea
mare pus n joc, de ncercarea de a decide n prezena adversarului etc,
negociatorii recurg de obicei la elaborarea unei singure soluii, fr a lua n
considerare multe alte alternative care le stau la dispoziie. ntr-un asemenea caz,
succesul negocierii este periclitat. Pentru a evita constrngerile de tipul celor
enumerate i mai ales pentru a asigura succesul negocierii, se recomand elaborarea
unei game largi de soluii posibile care s promoveze interesele comune i s
mpace n mod creativ interesele divergente. Autorii recomand ca, n vederea
creterii creativitii n inventarea soluiilor, negociatorii s in seama de urmtoarele
sfaturi: 1) s separe aciunea de a inventa soluii de cea de a critica soluiile
inventate; 2) s caute un singur rspuns, s lrgeasc gama posibilitilor; 3) s
urmreasc obinerea unor ctiguri reciproce; 4) s-i creeze i s utilizeze
modaliti care s le uureze deciziile.
Dac negocierea se finalizeaz prin impunerea voinei uneia dintre pri,
care
satisfac ambele pri. Din acest motiv se recomand s se recurg la criterii
obiective, independente de voina fiecrei pri. Autorii ne spun c negocierea
principial bazat pe criterii obiective duce, eficient i panic, la o nelegere
raional, reduce numrul angajamentelor pe care trebuie s vi le luai i apoi s
nu le respectai pe parcursul tratativelor". Criteriile obiective pot f constituite din
argumente tiinifice, norme profesionale i morale, eficien, dreptate, tradiie,
reciprocitate, cost etc. Negociatorii sunt ncurajai s utilizeze asemenea criterii,
menite s asigure succesul negocierii.
Cele patru reguli ale negocierii de succes sunt utile mai ales n situaiile fireti,
normale, cnd ambele pri sunt realmente animate de nevoia de a negocia i de a-i
soluiona conflictele. La ce ar mai folosi ns discuiile despre problemele umane,
interese, opiuni i criterii dac poziia de negociere a prii adverse este mai
puternic? Dar dac partea advers nu vrea s intre n joc sau se folosete de
trucuri? - se ntreab autorii. Ei furnizeaz i cteva modaliti de depire a unor
asemenea dificulti. Dac opozanii sunt mai puternici, se recomand folosirea
tehnicii ACBAN (Alternativa Cea mai Bun a Acordului Negociat), ca singura
modalitate prin care v putei apra att de acceptarea unor condiii care nu v-ar fi
favorabile, ct i de respingerea unora care v-ar avantaja". Dac opozanii nu vor s
intre n joc, se pare c recurgerea la tehnica jiu-jitsu" este cea mai nimerit,
CONFLICTE I NEGOCIERI 531
(neltoria intenionat, rzboiul psihologic, presiunea impus de aprarea poziiilor).
n partea a IlI-a a lucrrii lor, autorii prezint pe larg rspunsuri, exemple, argumente,
modaliti ce ilustreaz situaiile descrise. n faa negociatorului apar nc multe alte
probleme i alternative pentru care trebuie s opteze: 1) Exist cazuri n care este
indicat negocierea poziiilor? 2) Ce se ntmpl dac partea advers nelege altfel
termenul de corectitudine" ? 3) Trebuie s fiu corect chiar dac nu este nevoie ? 4) Ce
fac dac oamenii nii constituie problema ? 5) Cnd nu are rost s negociez ? 6) Cum
trebuie s-mi adaptez tehnica de negociere pentru a ine seama de diferenele de
personalitate, sex, cultur etc. ? 7) Cum decid asupra unor aspecte ca: unde s ne
ntlnim", cine s fac prima ofert", ct de sus mi pot ridica preteniile" ? 8) Cum argumentele care i favorizeaz, ceea ce nseamn c alturi de predispoziiile cognitive
trec n mod concret de la elaborarea soluiilor la angajamente ? 9) Cum testez ideile noii
metode fr prea mari riscuri ? 10) Modul de negociere are ntr-adevr eficien i n
faa unui adversar mai puternic sau n ce fel sporesc puterea mea de negociere? Dup
opinia noastr, toate aceste ntrebri ilustreaz cel mai bine caracteristicile generale ale
etapei decizional-comportamentale n abordarea negocierii. Fiecare opiune decizional
este precedat i antreneaz dup sine comportamente specifice ce conduc, n final, la
succesul sau eecul procesului de negociere care se afl mult mai la ndemna
negociatorului. Totui, se observ cu uurin exagerarea rolului variabilelor cognitive
asociat cu ignorarea celor socio-psihologice. Ca urmare, cercettorii, conservnd
achiziia acestei etape - diminuarea raionalitii normative -, ncep s reintroduc n
studii variabilele sociopsihologice omise pn acum. Se trece n felul acesta la o nou
psihologie social a negocierii.
6.1.3. Etapa renaterii psihosociale a cercetrii negocierii
Bazerman et al. (2000) sintetizeaz patru direcii de cercetare aprute n cadrul
acestei etape.
O prim direcie de cercetare se refer la reafirmarea rolului relaiilor sociale n
negociere. Dei o asemenea problematic a fcut obiectul de studiu al primei etape, de
data aceasta ea este sistematizat i mult mbogit, fiind amplasat la trei niveluri
- individ, diad, reea. La primul nivel se arat cum judecata i preferinele
negociatorilor individuali sunt influenate de contextele sociale. La al doilea nivel,
obiectul de studiu l constituie modul n care relaiile sociale influeneaz nu numai
procesele, ci i rezultatele negocierii. De exemplu, s-a demonstrat c anumite
comportamente ce par a fi iraionale din perspectiva individului pot fi considerate
raionale din perspectiva diadei. La nivelul reelelor actorilor sociali au fost examinate
implicaiile pe care relaiile sociale le au n selecia negociatorilor. Negociatorii s-au
532 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
n raport cu comportamentul probabil al oponenilor; sugereaz moduri de prevedere a
deciziilor individului (Bazerman ei al., 2000, p. 286). Problema amplificrii/ creterii
raionalitii negociatorilor cu scopul obinerii unor rezultate bune n procesul
negocierii rmne, n continuare, crucial. Noi ntrebri se prefigureaz la orizont: Ce
este mai important - felul n care competitorii definesc jocul sau mutrile pe care le
fac n timpul jocului ? Dac acceptm c definirea i crearea jocului sunt mai
declarat a fi mai satisfcui dac sunt cuplai cu ali oameni pe care i cunosc deja
dect dac sunt cuplai cu parteneri necunoscui.
O a doua direcie de cercetare vizeaz influena egocentrismului n negocieri.
Marea majoritate a negociatorilor nu sunt obiectivi sau impariali n judecile lor, aa
cum ar trebui s fie; dimpotriv, ei tind s-i supraevalueze punctele de vedere sau
intr n joc i aa-numitele predispoziii motivaionale. Asemenea predispoziii
motivaionale sunt denumite cu termenul egocentrism. Cercetrile au demonstrat c un
grad mare de egocentrism al prilor ngreuiaz ajungerea la un acord. Au fost
investigai, chiar experimental, factorii care cresc egocentrismul n negocieri (de
exemplu, previziunea mai multor informaii neutre) sau l reduc (reducerea ambi-
guitii poteniale, comunicarea dintre negociatori, simetria rolurilor etc).
Cea de-a treia direcie a cercetrilor este determinat de apariia unor iluzii
motivate n negocieri, adic de tendina oamenilor de a-i percepe propria persoan,
lumea i viitorul ntr-o lumin mult mai favorabil dect se poate susine n realitate. Ei
se cred mai buni dect alii, fac autoevaluri nerealiste, i supraestimeaz abilitile de a
controla evenimentele necontrolabile, sper ca tendinele lor comportamentale (de a
coopera, de exemplu) s fie ntlnite i la partea advers. Iluziile pozitive se
soldeaz ns cu o serie de costuri sociale i pot periclita succesul negocierii.
n fine, ultima tendin n noua abordare psihosocial a negocierii struie asupra
rolului emoiilor. Strile emoionale pozitive faciliteaz tendina negociatorilor n
selectarea strategiilor cooperative de negociere; de asemenea, ele cresc nebnuit de
mult practica negocierilor integrative, de tip ctig-ctig. Strile emoionale negative
afecteaz corectitudinea judecii negociatorilor n ceea ce privete interesele oponenilor,
cresc probabilitatea de a refuza oferte profitabile. Se pare c emoiile fierbini"
influeneaz nefavorabil negocierea, comparativ cu emoiile reci"; ele creeaz
conflicte interne puternice, i divizeaz pe oameni, mpiedic armonizarea cognitivului i
afectivului, oamenii nefiind capabili s diferenieze ntre ce ar trebui s fac" i ce
vor s fac" ; n fine, conduc la decizii distructive. Tocmai de aceea, diveri autori
vorbesc despre rolul funcional al emoiilor i mai ales despre folosirea strategic a
potenialului emoional n negocieri.
Cei patru factori prezentai mai sus - relaiile sociale, egocentrismul, iluziile
motivate i emoiile - i accentueaz efectele de un tip sau altul de ndat ce
acioneaz corelat. Iluziile pozitive, dac sunt acompaniate de egocentrism, cauzeaz
creterea costului conflictului prin inhibarea ctigurilor interactive i prin ntrzierea
acordului (De Dreu et al., 1995). Furia i face pe negociatori i mai egoiti n
preferinele lor (Loewenstein et al., 1989).
Noua perspectiv psihosocial asupra negocierii se asociaz cu cel puin patru
efecte benefice: lrgete, mbogete i adncete perspectiva anterioar; este
generoas n sfaturi practice pentru negociatori; ofer negociatorului indicii folositoare
CONFLICTE I NEGOCIERI 533
importante dect trsturile structurale ale jocului care prevd comportamentul
negociatorului, atunci care este punctul central n nelegerea felului n care este definit
jocul ? Cum definesc regulile jocului ngrijorrile legate de etic, dreptate i valori ? n
ce fel selectarea unui mediu de comunicare are impact asupra modului de jucare a
jocului? Cum este afectat jocul negocierii de diferenele interculturale n percepii i
comportament ? Cum organizeaz i simplific negociatorii nelegerea lor asupra jocului
atunci cnd sunt implicai mai mult de doi actori ? Cercetrile ntreprinse n vederea
gsirii rspunsurilor la aceste ntrebri au creat premisele unei mai bune ntreptrunderi
ntre abordarea decizional-comportamental i noua abordare psihosocial a deciziei i
au sugerat chiar noi piste de cercetare. Cum aceast problematic este extrem de vast,
ne limitm s prezentm doar cteva dintre contribuiile teoretice mai semnificative:
sublinierea importanei modelelor mentale proprii, dar i a modelelor mentale comune
mprtite de ambele pri; acceptarea ideii c modelele mentale pot fi dezvoltate prin
interaciune mutual; activarea discuiilor cu privire la rolul eticii i al sacralitii n
jocurile negocierii, n succesul sau eecul ei (legarea problemelor negocierii de valorile
sacre mpiedic i face uneori imposibile compromisurile; strategiile de negociere
nesincere conduc la rezultate suboptimale ale negocierii); redimensionarea locului i
rolul mediului i mijlocului de comunicare n procesul negocierii (comunicarea/ace
toface se dovedete a fi mai eficient dect orice alt form de comunicare); postularea
rolului diferenelor interculturale n negociere, care, de cele mai multe ori, este negativ
(diferenele dintre scenariile cognitive ale negociatorilor ce aparin unor culturi
diferite se regsesc n procedurile de la masa negocierilor, iar preul pltit este foarte
mare); evidenierea efectelor aparente ca urmare a creterii numrului negociatorilor
(amplificarea dificultilor de ordin informaional, competiional, procedural, social,
strategic care mping" spre o serie de soluii, cum ar fi simplificarea structurii
organizatorice a interaciunii; implantarea regulilor de luare a deciziilor care controleaz
oportunitile participanilor de a comunica sau de a specifica modul n care grupul va
adopta deciziile; restrngerea comunicrii n diade chiar i atunci cnd este necesar
prezena tuturor membrilor prilor n vederea realizrii unui acord).
n finalul articolului lor, Bazerman et al. (2000) arat c ofer cititorilor sinteza
fcut ca o chemare pentru o mai bun integrare a multiplelor subcmpuri ale
psihologiei de a nelege negocierea" (Bazerman et al., 2000, p. 303). ntr-adevr, s-a
putut observa evoluia progresiv, n spiral, a abordrilor psihologice ale negocierii,
534 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
trecerea la nivelurile superioare fiind motivat, n principal, de depirea limitelor
perspectivei anterioare, dar i de accederea spre modaliti tot mai complexe i,
totodat, realiste de abordare a negocierii care s fie satisfctoare nu doar sub
raport teoretico-metodologic, ci i utile din punct de vedere practic.
6.2. Tipurile negocierii
6.2.1. Criterii de clasificare
Exist o foarte mare varietate de tipuri de negocieri, clasificarea acestora fcndu-se n
funcie de o serie de criterii. Fr a insista prea mult, prezentm cteva tipuri de
negocieri aa cum apar ele n lucrrile unor autori.
- Dup entitile negociatoare : negociere ntre persoane, ntre grupuri, ntre culturi
(Hiltrop, Udall, 1995, cap. 3, 4, 5).
- Dup mbinarea stilurilor la care recurg negociatorii, Souni (1998, cap. II)
stabilete nu mai puin de 16 tipuri de negocieri, printre care tipul cooperant-
-cooperant, cooperant-conflictual, conflictual-conflictual etc).
- Dup obiect: negocierea obiectelor fizice (terenuri, mrfuri, ansambluri
tehnice),
a obiectelor abstracte (reguli, norme, principii), a obiectelor vii (umane sau
infraumane) (Thuderoz, 2002, pp. 101-103).
- Dup obiective : negocieri economice (comerciale, industriale, bancare), politice
(diplomatice), militare (teritoriale).
- Dup numrul participanilor: negocieri bilaterale sau multilaterale, cu
reprezentani
i fr reprezentani.
- Dup comportamente i interese: negocieri personale i colective, cu
interese
divergente sau cu interese convergente.
- Dup mediu i constrngeri: negocieri pregtite (programate) i nepregtite
(n
situaii de criz), n timp determinat sau n timp nedeterminat, pe terenul uneia
dintre pri sau pe teren neutru.
- Dup modul de finalizare : negocieri cu nelegeri sau fr nelegeri scrise.
- Dup particularitile etnice/naionale ale negociatorilor: negocierea n
stil
american, n stil european, n stil japonez, n stil arab etc. (Steers, Black, 1994,
pp. 575-580).
- Dup capacitatea negociatorilor de a desfura i finaliza negocierea :
negociere
explicit - ce st n puterea negociatorilor de a face concesii, de a ajunge la un
compromis; negocierea tacit - n care comunicarea ntre pri este imposibil
sau cnd nici una dintre pri nu are ncredere n cealalt cu privire la orice acord
imediat explicit, i totui prile trebuie s convieuiasc mpreun; este o
negociere care asigur un modus vivendi (Schelling, 2000, pp. 15, 67 i urm.).
CONFLICTE I NEGOCIERI 535
 Cel mai frecvent criteriu utilizat ns n clasificarea tipurilor de negociere l
reprezint criteriul finalitii, al scopului urmrit. Din acest punct de vedere, literatura de
specialitate (Fischer, Ury, Patton, 1981, 1991, 1995; Prutianu, 1998; Bogthy, 1999;
Vasile, 2001; Levinson, Smith, Wilson, 2004 .a.) desprinde trei tipuri de negocieri:
1. negocierea win-lose (ctig-pierdere);
2. negocierea win-win (ctig-ctig);
3. negocierea lose-lose (pierdere-pierdere).
n descrierea i caracterizarea acestor tipuri de negocieri adeseori se pornete de la
metafora plcintei". ntr-o negociere, prile adverse au de mprit o plcint. De
cele mai multe ori una dintre pri fie i nsuete toat plcinta, fie i rezerv bucata
cea mai mare. Este situaia n care o parte ctig i alta pierde - altfel spus, un joc cu
sum nul. Rareori prile se gndesc la faptul c exist o plcint mai mare, dup
cum se exprim Levinson, Smith, Wilson (2004, p. 30) sau care ar putea deveni mai
mare i ndestula toat lumea. Dac negociatorii ar gndi existena acestei posibiliti, ar
nsemna c ei se angajeaz ntr-o negociere de tip ctig-ctig", cnd ambele pri
ctig i sunt satisfcute. Dei acestea sunt cele dou situaii tipice, la ele ar putea fi
adugat i o a treia. Revenind la metafora cu plcinta, n timpul negocierii, datorit
faptului c aceasta este frmiat, dezmembrat, ciuntit de tot felul de oferte i
contraoferte, propuneri i contrapropuneri, s-ar putea ca n final ea s-i piard
consistena intrinsec i chiar proprietile specifice, aa nct dei fiecare parte
obine ceva" sau ce a dorit, ea nu mai mnnc plcint, ci firimituri de plcint.
Aceasta este situaia ce desemneaz o negociere de tip pierdere-pierdere", n care ambele
pri au de pierdut i se simt, la final, epuizate i nemulumite, ncercm n continuare
s oferim o sintez a literaturii de specialitate referitoare la primele dou tipuri de
negociere.
6.2.2. Forme tipice de negociere
Negocierea de tip win-lose (ctig-pierdere). Se mai numete i negocierea
nvingtor-nvins sau negociere distributiv. Adeseori o mai ntlnim i sub sintagma
negociere clasic, pentru a se sublinia extensia i preponderena ei mult vreme,
comparativ cu cealalt form, descoperit, teoretizat i practicat ceva mai
trziu. Este vorba despre acel tip de negociere n care o parte, n vederea obinerii
ctigului, folosete ntreaga putere de care dispune, recurge la orice mijloc
posibil, i impuneiiotrrile sale. Stilul de negociere este dur, autoritar, practicarea lui
fiind justificat prin credina c cei slabi trebuie s se supun celor puternici. Cel
puin patru caracteristici individualizeaz acest tip de negociere:
1. pornete de la dezechilibrul de putere, care se va accentua tot mai mult pe
parcursul derulrii ei;
536 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
CONFLICTE I NEGOCIERI
instaleaz tendina de a se rzbuna, de a-i lua revana. Se observ c i n acest caz
este vorba tot despre succes aparent, momentan.
Cele dou variante ale negocierii ctig-pierdere" posed i o serie de forme
disimulate: ctigi acum, dar vei pierde mai trziu", voi ctiga mai mult, dar
asta o vei afla mai trziu".
2. fiecare parte i joac toate ansele, face concesii limitate;
2. imposibilitatea realizrii convenabile pentru ambele pri (una
pierde, alta
ctig);
3. totul se rezum la manipulare, presiune, ambiii personale, tertipuri,
procesele
negocierii urmrind o permanent linie competitiv.
Filosofia care st la baza acestui tip de negociere este relativ simpl, egocentric i
utilitarist: unii oameni trebuie s ctige, ei fiind predestinai prin legile naturii,
destin, tradiii, obinuine pentru a nvinge i a-i supune pe alii. Bogthy (1999)
desprinde dou variante particulare ale acestui tip de negociere: eu ctig - tu
pierzi; eu pierd - tu ctigi.
Varianta Eu ctig - Tu pierzi este, de fapt, cea descris mai sus, cnd eu, pentru a
ctiga, voi face apel la toat puterea de influenare, argumentare i constrngere, voi
utiliza orice mijloace disponibile (permise i nepermise) i, n final, mi voi impune
hotrrea luat, oblignd partea advers s se supun ei. Consecinele folosirii
acestei variante de negociere sunt duble : asigur realizarea scopurilor prii care
ctig, genereaz satisfacia i mulumirea acesteia; conduce la efecte negative la
nivelul prii care pierde, aceasta rmne cu un gust amar, cu sufletul ncrcat i cu
personalitatea strivit" (Bogthy, 1999, p. 110). Dac o asemenea negociere a avut
loc ntre un manager i subordonaii si, efectele par a fi negative pentru ambele pri.
Cei care ctig, pe termen mai lung, i distrug relaiile, i ndeprteaz colegii i
colaboratorii, creeaz toate condiiile persistenei unor conflicte latente ntre ei i
subordonai, cu posibile izbucniri n orice moment. La nivelul prii nvinse, aceast
variant de negociere creeaz apatie, neimplicare, dezinteres, fapt care poate fi
costisitor pentru organizaie. Aadar nu este vorba despre un succes autentic, ci, cel
mult, despre unul aparent i situaional. Singurul avantaj potenial pe care l-ar putea
avea varianta negocierii Eu ctig - Tu pierzi" este acela c sugereaz posibilitatea
stabilirii anticipate a comportamentului adversarului, ca urmare, a manipulrii lui.
Varianta Eu pierd - Tu ctigi. Dei una dintre pri dispune de o putere mai mare
dect cealalt, ea nu i-o folosete n folosul su, ci, dimpotriv, n folosul adversarului i
n dezavantajul ei personal. O asemenea variant de negociere are la baz dorina uneia
dintre pri (a celeia care deine puterea) de a evita instalarea unei situaii nefavorabile,
neprielnice, tensionale, i atunci cedeaz, prefer s satisfac cererile i preferinele
prii adverse dect pe ale sale. Efectele sunt favorabile pentru partea advers i total
nefavorabile pentru partea nvins. Varianta de negociere avut n vedere resusciteaz
sentimentele negative ale prii nvinse, dei singur s-a pus ntr-o asemenea postur,
produce stri de frustrare, nemulumire, suprare la partea nvins i, mai ales, se
asociaz cu scderea nivelului autoaprecierii a prii nvinse (aceasta se culpabilizeaz,
se autonvinovete, autodevalorizeaz); ca urmare, se
537
Negocierea de tip ctig-pierdere" are limite evidente. Dintre acestea, dou ni se
par a fi mai importante. n primul rnd, ea neag atributul de scop al negocierii, fiind
considerat de cei care o practic un mijloc n vederea realizrii unui scop. Un
asemenea fapt este inacceptabil din urmtoarele motive: negocierea este o activitate
mult prea important n sine pentru a i se nega atributul de scop" ; tocmai scopul
este cel care motiveaz activitatea oamenilor - or, dac negocierii i s-ar acorda
valoarea de scop n sine, poate c oamenii s-ar implica mai puternic n ea, n-ar mai
porni de pe poziia de inegalitate, ci ar ncerca s ating acorduri favorabile pentru
toate prile implicate (Vasile, 2001, p. 73). n al doilea rnd, limita major a
negocierii de tip ctig-pierdere" o reprezint raportarea ei exclusiv la noiunea de
conflict, ceea ce o ngrdete mult, o orienteaz din start spre emoii negative, spre
lupt. Autoarea citat consider c depirea acestei limite s-ar putea realiza prin
lrgirea sferei noiunii de negociere, prin raportarea ei la alte noiuni cum ar fi cele de
schimbare, dezvoltare, evoluie n paralel, echilibrare (ibidem, p. 74). Limitele
negocierii de tip ctig-pierdere", ca i soluiile propuse pentru depirea lor au
condus la conceperea unui alt tip de negociere, mult superior celui prezentat pn
acum.
Negocierea de tip win-win (ctig-ctig). n literatur mai este ntlnit i sub alte
denumiri: negocierea nvingtor-nvingtor; negocierea integrativ; negocierea cu
valoare adugat. Specificul ei const n aceea c interpreteaz negocierea ca un
schimb de valoare pentru ambele pri, fr a crea tensiuni psihologice. Ideile dup
care se conduce sunt urmtoarele: propunerile mele prezint interes i pentru
tine", putem face n aa fel nct s ctigm fiecare dintre noi", nu exist Eu
i Tu, ci exist Noi", dac vrem s reuim trebuie s cooperm". Cheia o reprezint
eliminarea puterii ca mijloc de negociere i nlocuirea ei cu empatia, ncrederea,
respectul reciprot, acceptana comun.
Iat cteva dintre caracteristicile acestui tip de negociere:
1. se centreaz pe valoare i nu pe concesii sau pe jocul constrngtor al
ofertelor
i contraofertelor;
2. mbogete acordul ambelor pri, transformndu-1 ntr-o nelegere care
unete
i nu dezbin;
3. presupune stabilirea prin censens a intereselor comune, eliminndu-se
astfel
forma combativ a ofertei i contraofertei;
4. prile lucreaz una alturi de cealalt i nu una mpotriva celeilalte;
538 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
5. creeaz climate confortabile, destinse, deschise spre nou, sentimentele
aprute
fiind favorabile pentru ambele pri;
6. se ncheie cu acorduri care depesc ateptrile iniiale ale ambelor pri;
7. presupune implicarea foarte mare a partenerilor n oferirea de idei,
sugestii,
opinii etc., fapt care conduce la apariia unui efect aproape incredibil: cu ct
cineva d mai mult, cu att obine mai mult" (efect de neconceput pentru partizanii
negocierii ctig-pierdere").
Filosofia de la care pornete negocierea de tip ctig-ctig" este mult mai
complex i mai realist, fiind o filosofie profund umanist i optimist, de inspiraie
hedonist. Oamenii caut fericirea i satisfacia - or, nu poi obine nici una, nici alta
fiind dur, autoritar, nelndu-i sau masacrndu-i pe alii, impunnd ceva cu fora,
mplinirea i satisfacia i gsesc expresia deplin n conceptul de valoare adugat,
care este esenial pentru negocirea de tip ctig-ctig".
Spre deosebire de negocierea de tip ctig-pierdere", care este mai brutal,
dezordonat, dezechilibrat i chiar mai haotic, negocierea de tip ctig-ctig" este
mult mai subtil, ordonat, echilibrat i structurat, bazndu-se pe un fir logic n
desfurarea ei. n prezentarea procesualitii acestui tip de negociere au fost descrise
cinci etape fundamentale.
- Etapa clarificrii intereselor celor dou pri. Pentru a se putea negocia,
trebuie
mai nti s fie identificate, clarificate i clasificate interesele prilor. De regul,
sunt avute n vedere dou mari categorii de interese: subiective (personale,
intangibile, bazate pe percepie) i obiective (msurabile, tangibile, recognoscibile).
Pentru identificarea i clasificarea lor se recomand elaborarea unei matrice cu
patru cadrane, numit fereastra intereselor", care const, n esen, n listarea
pe coloane a intereselor celor dou pri. Apare posibilitatea depistrii intereselor
comune, reciproce, precum i posibilitatea accelerrii procesului de negociere.
Aceast etap satisface una dintre regulile stabilite de Fisher, Ury i Patton, i
anume concentrai-v asupra intereselor, nu asupra poziiilor".
- Etapa identificrii opiunilor presupune stabilirea elementelor de valoare
disponibile
aflate n acord (bani, proprieti, aciuni, drepturi, riscuri, principii, reguli etc).
Ca modalitate de lucru se recurge la un desen ce poate lua forma unui arbore
(fiecare punct ramificndu-se i genernd noi ramuri, deci noi posibiliti de
acord) sau a unei diagrame tip pianjen (care are plasat n mijlocul ei opiunea-
-cheie, major, de la care sunt trasate linii multiple reprezentnd alte opiuni; la
rndul lor, acestea pot fi desfcute n mai multe subopiuni"). Aceste diagrame
ajut prile s identifice elementele similare de valoare i s se centreze pe ele.
- Etapa generrii pachetelor de acorduri const n stabilirea unor acorduri
variate
i multiple rezultate din combinarea intereselorln diverse moduri i prin dispunerea
CONFLICTE I NEGOCIERI 539
 diferit a valorilor. Aadar n loc de o singur ofert care este impus celeilalte
pri, ca n negocierea de tip ctig-pierdere", de data aceasta se stabilesc mai
multe oferte din care urmeaz a fi selectat cea mai bun. Sub expresia valoare
adugat se ascunde situaia de generare a unor oferte la care negociatorii nu se
gndiser iniial.
- Etapa selectrii i reinerii celui mai bun acord are loc n urma evalurilor
critice
a acordurilor propuse. Analiza i reinerea acordurilor n vederea reinerii unuia
dintre ele se realizeaz dup o serie de criterii care ar trebui s fie, aa cum
recomandau Fisher, Ury i Patton, criterii obiective.
- Etapa ncheierii i perfecionrii acordului implic (re)verificarea tuturor
detaliilor,
ntocmirea i semnarea documentelor. n aceast ultim etap prile trebuie s
fie mulumite, s triasc sentimentul c acordul va fi respectat.
Negocierea de tip ctig-ctig" este o form nou de negociere, cerut cu
necesitate de condiiile pe care le traverseaz omenirea i organizaiile. Ea se asociaz cu
numeroase efecte pozitive: conduce la soluionarea autentic i durabil a
conflictelor; asigur creterea ncrederii reciproce a prilor; creeaz premisele
transpunerii n practic a acordurilor ncheiate; dezvolt la negociatori o serie de
trsturi de personalitate pozitive, cum ar fi onestitatea, ncrederea n sine i n altul,
altruismul, spiritul de cooperare; creeaz contextul favorabil valorificrii maximale a
potenialitilor psihice ale prilor etc. Negocierea principial sau raionalizatoare,
dup cum am denumit-o noi, descris de Fisher, Ury i Patton (1991), ilustreaz poate cel
mai bine negocierea cu valoare adugat. Ea este, dup cum se exprim autorii,
intransigent fa de criterii i maleabil fa de oameni. Nu folosete trucuri sau imagini
false... ea ne arat cum s obinem ceea ce ni se cuvine, meninndu-ne, n acelai timp, pe
poziii decente. Ne d posibilitatea s fim coreci, dar s ne i protejm mpotriva celor care
ar profita de corectitudinea noastr (Fisher, Ury, Patton, 1991, p. XVIII; 1995, p. XIV).
6.2.3. Cercetri, constatri, explicaii
Cele dou tipuri de negociere au fost abordate nu numai dintr-o perspectiv practic
(pregtire, desfurare, strategii i tactici recomandate a fi folosite, efecte etc), ci i din
una teoretic. Cercettorii au ncercat s descopere o serie de principii i mecanisme
generale ale lor care le-ar putea explica ntr-o manier mult mai exact i mai
difereniat. n acest context, merit amintit modelul zonei de trguire" (McShane,
Von Glinow, 2000). Conform acestui model, prile stabilesc trei mari puncte de
negociere: punctul iniial de ofert (care reprezint, practic, oferta de deschidere a unei
pri ctre cealalt); punctul-int (scopul real pentru o nelegere final); punctul de
rezisten (este cel dup care o parte nu mai face concesii). Undeva la mijloc se
amplaseaz zona potenial de trguire. Procesual, negocierea se
540 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
mecanismul acestui proces ? De ce schimbrile de context determin o persoan s
adopte o alt perspectiv sau s considere ntr-o mai mare msur ctigurile ? De ce
orientrile i motivaiile schimb adeseori cursul negocierii ? De ce aceste schimbri
joac un rol att de important n ceea ce privete realizrile ? Autorul citat arat c
deruleaz dup o anumit schem. La nceput, fiecare parte descrie punctul iniial de
ofert pentru fiecare item/revendicare/solicitare din agenda ei. Trebuie reinute cel
puin dou aspecte : punctele iniiale de ofert pot fi reale sau false, cele mai mici sau
cele mai mari ateptri ale prilor; participanii contientizeaz faptul c aceste puncte
sunt doar de deschidere, ele putndu-se schimba n momentul n care prile ncep s
fac concesii. n continuare, negociatorii ncearc s descopere punctul de rezisten al
prii adverse, fapt care i ajut s neleag i s determine ct pot ctiga fr a
ntrerupe negocierile. n negocierile de tip ctig-pierdere", nici punctul-int, nici punctul de
rezisten nu sunt dezvluite celeilalte pri, ceea ce va duce, n final, la victoria uneia
dintre ele. n negocierile de tip ctig-ctig", caracterizate prin dezvluirea punctelor
iniiale de ofert, obiectivul l reprezint gsirea unei soluii creative care i ine pe toi
aproape de punctul lor iniial de ofert (de exemplu, se poate descoperi o soluie prin
care una dintre pri pierde ceva cu o valoare relativ mic pentru unii itemi, n schimb
ctig ceva mult mai semnificativ pentru ali itemi, ceea ce permite ca ambele pri
s fie satisfcute).
La fel de interesante sunt i rezultatele altor cercetri care introduc n discuie
importana preocuprilor, orientrilor i motivaiilor negociatorilor. De exemplu, s-a
demonstrat c dac preocuprile mari ale negociatorilor pentru propriile interese/
rezultate se asociaz cu preocuprile lor sczute pentru interesele/rezultatele prii
adverse, atunci vom asista la practicarea unor negocieri conflictuale soldate cu
nvingerea uneia dintre pri. Dac ns negociatorii manifest preocupri att pentru
propriile lor interese/rezultate, ct i pentru cele ale prii adverse, negocierile vor
evolua spre climate destinse, cooperatoare, capabile s asigure soluionarea cores-
punztoare a conflictului, ambele pri avnd de ctigat. n felul acesta a fost
elaborat modelul preocuprilor duale, ca o posibil explicaie teoretic a celor dou
tipuri de negocieri. i orientarea negociatorilor (ctre pierderi sau ctre ctig) i
spune cuvntul n procesul de negociere. Cercettorii au artat c negociatorii
orientai spre pierderi: 1) se preocup mai mult de propriile lor interese; 2) cer mai
mult; 3) cedeaz mai greu; 4) se hotrsc mai greu; 5) genereaz conflicte (Pruitt,
Carnevale, 1993). Aceste constatri ne-ar putea conduce la concluzia c orientarea
spre ctiguri a negociatorilor ar fi preferabil celeilalte. De Dreu a artat ns c
adevrata soluie apare din combinarea orientrii spre pierderi cu preocuparea nalt
pentru ceilali, deoarece preocuparea pentru ceilali mpiedic apariia unui comportament
conflictual, iar orientarea spre pierderi face posibile concesiile.
Pentru acei autori, o negociere de succes este aceea n care participanii sunt ncurajai s
vad dincolo de propriile perspective, dar s nu le stabileasc dinainte ntru totul
(Haslam, 2001).
Toate aceste cercetri postuleaz rolul particularitilor sociale ale contextului n
care prile se confrunt. Totui, ele las deschise o serie de ntrebri: Care este
CONFLICTE I NEGOCIERI 541
un mod de a rspunde la aceste ntrebri este de a vedea orientrile negociatorilor ca
reflexii ale unor identiti sociale conflictuale la origine, iar negocierea n sine ca pe un
proces care ofer ambelor pri cadrul i motivaia necesare pentru a fi restructurate i a fi
fcute compatibile (Haslam, 2001, p. 187).
 Apropierea problematicii negocierii de cea a identitii sociale nu este gratuit, ci
perfect plauzibil. Faptul c cele mai multe teorii ale negocierii susin preocuparea
dual pentru sine i pentru ceilali este n acord cu punctul de vedere al teoriei
identitii sociale i categorizrii sinelui, care stipuleaz caracterul determinant al
sinelui n raport cu aciunea social i condiionarea naturii acestei aciuni de natura
relaiei dintre sine i ceilali (Tajfel, Turner, 1979).
Un asemenea punct de vedere a permis ca o serie de idei din teoria identitii
sociale s fie preluate i aplicate n teoria negocierii i chiar n stabilirea strategiilor de
negociere. S-a remarcat, de pild, c ideea susinut de teoria identitii sociale potrivit
creia grupurile sociale diferite i favorizeaz membrii" este una dintre problemele
fundamentale ale negocierii. ncercndu-se propunerea unor modaliti/ strategii de
soluionare a conflictelor sociale, s-a ajuns chiar la elaborarea unor modele
explicative: modelul contactului decategorizat (contactul dintre membrii grupurilor
aflate n conflict reduce ostilitatea intergrupal); modelul identitii comune
intragrup sau al recategorizrii (transform reprezentrile cognitive ale membrilor din
ale noastre" i ale lor", n noi"). Practicarea acestor modele se soldeaz att cu
efecte pozitive, ct i cu efecte negative. Recurgerea la decategorizare face ca membrii
care au opinii opuse condiiilor stereotipe ce menin conflictul, cu timpul, s renune la
ele i s dezvolte relaii armonioase ntre ei, n schimb va scdea atractivitatea
intergrupal. Recategorizarea crete atractivitatea intragrupal, dar nu ia n considerare
n suficient msur faptul c identitatea superioar a unei pri (a celei puternice) se
impune, de regul, fa de cea a prii adverse (mai slab). Cum niciodat identitile
prilor aflate n conflict nu sunt egale i la fel de puternice, conflictul va persista i va
deveni chiar imposibil de rezolvat. De aceea, pentru partizanii acestor modele, evitarea
sau reducerea conflictului este preferabil conflictului n sine, cu att mai mult cu ct ei
susin i nocivitatea conflictului.
Contrar acestor opinii, cercettorii au argumentat ambivalena conflictelor, deci
faptul c dispun att de efecte nocive, distructive, dar i favorabile, constructive, ele
fiind vzute ca adevrate surse ale creativitii". Aadar ne intereseaz nu doar
evitarea i eliminarea conflictelor, ci i generarea i meninerea lor (evident, ntre
anumite limite). Or, dac problematica negocierii i conflictului n sine se nvrte",
dup cum se exprim unii autori, n jurul identitilor sociale neegale ca pute re
definite ca subgrup i ca niveluri supraordonate, atunci cheia rezolvrii satisfctoare a
conflictelor o reprezint nu creterea puterii identitii sociale asupra subgrupului, ci
recunoaterea i permiterea exprimrii celor dou pri n soluionarea cu succes a
conflictului. Chiar dac ntr-o prim faz lupta este asociat cu identitile diferite ale
subgrupului, ntr-o a doua faz ncep s capete sens identitile distincte n termenii
identitii sociale superioare, supraordonate. Este ceea ce Haslam (2001, p. 206) numea
pluralism organic - care const va. promovarea unei identiti supraordonate ce-i alimenteaz
propriile identiti subordonate. n opinia noastr, cele de mai sus reprezint o pledoarie
n favoarea negocierii de tip ctig-ctig", n detrimentul celei de tip ctig-
pierdere".
6.3. Strategii, tactici i tehnici de negociere
6.3.1. Scurte delimitri conceptuale
Termenii strategie i tactic au fost preluai din armat, politic, diplomaie. Curnd, ei
au fost utilizai i n alte domenii, fiind aplicabili n analiza diferitelor probleme. Se
vorbete, de exemplu, despre strategii de gndire (n psihologia general i
educaional), strategii i tactici de recrutare i selecie (n psihologia industrial--
organizaional), strategii i tactici de conducere (n psihologia managerial) etc. n
general, exist un acord ntre cercettori n privina coninutului i sensului care li se
confer. Strategia este legat de conceperea obiectivelor finale de lung durat a cror
realizare conduce organizaia spre obinerea eficienei. Tacticile i tehnicile ar viza mai
ales mijloacele acionale concrete care permit traducerea n fapt a strategiilor. Iat o
definiie integrat a lor formulat chiar n domeniul negocierii:
Strategia este conducerea general a negocierii, planul coerent de alegere a unor tactici i
tehnici care s permit realizarea obiectivelor cu maximum de sori de izbnd (Souni,
1998, p. 13).
Potrivit autorului, patru sunt elementele structural-funcionale fundamentale ale
strategiei de negociere : 1) planul (previziunea, planificarea, proiecia n viitor); 2)
opiunea (necesitatea de a alege/opta pentru o variant acional din mai multe
alternative posibile); 3) tacticile i tehnicile (armele sau mijloacele negocierii); 4)
finalitatea (maximum de anse ; estimarea probabilitilor de reuit pentru fiecare
aciune aleas). n acelai sens se pronun i unii autori romni. Strategia este o linie
de aciune subordonat obiectivelor globale i finale care vizeaz obinerea unor
efecte pe termen lung. Tactica este ansamblul aciunilor subordonate obiectivelor
imediate, particulare, intermediare - altfel spus, modalitatea de transpunere n
practic a strategiilor. Tehnicile de negociere sunt reacii comportamentale concrete
*
542 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
i specifice (spontane sau voluntare) care nsoesc derularea negocierii i ajut sau
mpiedic, faciliteaz sau ntrzie finalizarea ei corespunztoare (vezi Prutianu,
1998, p. 17).
n interpretarea strategiilor, tacticilor i tehnicilor de negociere apare totui o
dificultate, mai puin prezent n alte domenii. Nierenberg sesiza mai de mult faptul c
dac diferenierea teoretic a celor trei noiuni este clar, relativ uor de operat,
distincia lor n practic este adeseori dificil. Aceast idee este ilustrat chiar de
autorul citat. El desprinde dou mari categorii de strategii: strategiile lui cnd? " i
strategiile lui cum ? ". n acest demers, strategiile negocierii sunt amalgamate cu
tacticile i chiar cu tehnicile ei. Tocmai de aceea, poate, autorul sugera nlocuirea
termenilor strategie i tactic cu cel de stratagem, care ar combina strategiile i
tacticile (Nierenberg, 1981, p. 143). n ciuda dificultilor de difereniere n practic a
strategiilor, tacticilor i tehnicilor de negociere, credem c meninerea distinciei
dintre ele, corelat cu ncercarea efectiv de separare a lor, este benefic i ar
conduce la o mai mare rigurozitate tiinific. Am putea evita astfel situaia n care
ceea ce un autor numete strategie s fie, de fapt, o tactic - sau invers.
6.3.2. Ctre o tipologie a strategiilor, tacticilor i tehnicilor de negociere
n psihologia organizaional-managerial ntlnim dou modaliti acionale cu privire la
abordarea problematicii strategiilor, tacticilor i tehnicilor de negociere: una de tip
inventarial, enumerativ, autorii prezentnd i analiznd diferite tipuri de strategii, tactici
i tehnici; alta de tip integrativ, cu intenia subordonrii i corelrii variantelor
strategice, tactice i tehnice.
Prima direcie este foarte rspndit, din pcate ns, i foarte necoerent. Unii
autori se limiteaz la simpla enumerare a strategiilor, tacticilor i tehnicilor negocierii,
alii, n schimb, comit i tentativa clasificrii lor. i aici modalitile acionale sunt
difereniate, unii prezentnd ntr-o manier explicit criteriile care particip i susin
tipologizarea propus, alii lsndu-i pe cititori s desprind singuri criteriile de
clasificare ce reies mai mult ntr-o manier implicit din chiar clasificarea efectuat.
Oferim cu titlu de exemplu cteva dintre aceste clasificri:
Souni (1998, pp. 149-151) propune strategia convergenei (bazat pe urmtorul
postulat: cutai ceea ce v apropie n mod sincer de adversar i atragei-1 spre
obiectivele dumneavoastr reciproce") i strategia IVACAR (Informaii - recoltai
maximum de informaii despre adversar! ; Valori - identificai valorile supreme ale
adversarului! ; Argumente - integrai argumentele dumneavoastr n propriile valori
ale adversarului! ; Convergen - evideniai explicit zona dumneavoastr comun
de convergen! ; Amplificarea zonei de convergen pn la un nivel optim;
Recapitularea n ordine crescnd a tuturor asociaiilor posibile ntre informaii,
valori, argumente etc).
544 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
tipul recurgerii la a treia parte, de tipul presiunii. El stabilete i cteva tactici i
tehnici specifice pentru fiecare, pe care le prezint ntr-o manier gradat, de la cele
CONFLICTE I NEGOCIERI 543
Prutianu (1998, pp. 42-44) enumera: 1) strategii directe (ce presupun
atacarea
direct a intei; se utilizeaz cnd raportul de fore este dezechilibrat, deci
favorabil unei pri; partea puternic acumuleaz forele i atuurile principale,
dnd lovitura de graie prii mai slabe; se soldeaz cu nvingerea uneia dintre
pri); 2) strategii indirecte/ocolitoare (se folosesc cnd adversarul este mai
puternic; recurg la tactici i tehnici de nvare, de uzur, de aplicare a loviturilor
sub centur n punctele sensibile ale adversarului, de inducere n eroare care
limiteaz libertatea de decizie a adversarului); 3) strategii conflictuale (urmresc
obinerea avantajelor fr a face concesii, n schimbul lor; presupun recurgerea
la for, la dezechilibrarea puterii prilor); 4) strategii cooperative (vizeaz
realizarea echilibrului ntre avantaje i concesii; se bazeaz pe tactici i tehnici
de persuasiune, excluznd agresiunea i presiunea). Ct privete tacticile, tehnicile,
la care se adaug scheme i trucuri de negociere, autorul citat prezint nu mai
puin de 30 de alternative acionale.
Levinson, Smith, Wilson (2004), referindu-se la strategiile, tacticile i
tehnicile
negociatorului de gheril, adic a celui care folosete cu rapiditate armele
psihologice pentru a obine un avantaj surprinztor asupra adversarului, identific
17 strategii (pp. 193-216) i nu mai puin de 18 tactici specifice negociatorului de
gheril (pp. 115-138). Contribuia acestor autori ilustreaz poate cel mai bine
tendina de amalgamare a strategiilor, tacticilor i tehnicilor de negociere la care
ne-am referit nainte.
Mai important ns dect aceast tendin inventarial-enumerativ-descriptiv ni se
pare a fi tendina integrativ-sintetic, adic cea care i propune corelarea strategiilor,
tacticilor i tehnicilor de negociere, determinarea relaiilor dintre ele i, n final,
operaionalizarea i msurarea lor. Ilustrm aceast tendin prin dou exemple.
Unul dintre ele ne este prezentat de Fischer i Ury, care nc din 1981, deci
nainte de studiul negocierii n cadrul proiectului Harvard, au propus strategia
BATNA {Best Alternative To a Negotiated Agreement) (n francez, MESORE
-Meilleure Solution de Rechange) (n romn, ACBAN - Alternativa Cea mai Bun a
Acordului Negociat). Aceast strategie permite anticiparea posibilelor impasuri care ar
putea interveni n cursul negocierii i depirea lor prin msurarea (contientizarea)
forelor, prin aciunea asupra lor, precum i prin presiunile ce pot fi exercitate n
vederea preparrii unei modaliti de soluionare a conflictului/diferendului. Practic,
este vorba de stabilirea celei mai bune alternative de soluionare, care se compar cu
cele avansate pn la un moment dat, fiind mai apoi reinut de ambele pri. Ea nu
depinde de interlocutorii negocierii, nu este o alternativ speculativ, ci este strict
determinat i dependent de resursele real mobilizatoare existente la momentul
considerat. Stimec (2005), care comenteaz strategia propus de Fisher i Ury,
consider c s-ar putea vorbi de trei variante distincte ale ei: de tip eliberator, de
CONFLICTE I 545
NEGOCIERI
mai stabile i eficiente pn la cele mai riscante care ar conduce la escaladarea
conflictului i nu la rezolvarea lui. Strategia de tip eliberator cuprinde : conturarea
problemei (de exemplu, cutarea unei alte reele de distribuire); cutarea unui alt
interlocuitor interanjabil (un alt client, un alt prestator); regndirea manierei de
trecere spre ceea ce solicitm. Strategia de tipul recurgerii la o a treia parte vizeaz:
solicitarea unei persoane respectate de ambele pri; solicitarea unei autoriti
morale; solicitarea unei autoriti ierarhice sau juridice; cutarea unui aliat (coalizarea).
Strategia de tip presiune, considerat cea mai riscant, se refer la: ex ercitarea
presiunii asupra celeilalte pri (de exemplu, printr-o grev sau printr-o campanie de
comunicare); atacarea alternativei celei mai bune a celeilalte pri (pichete de
grev). Dup opinia lui Stimec, strategia BATNA/MESORE/ACBAN este un excelent
criteriu de msurare a desfurrii i rezultatului final al negocierii", un rar
instrument permind estimarea raportului de for ntr-o manier att de obiectiv", o
remarcabil sintez" ce poate fi poziionat ca un model de referin... dar care
poate fi completat, ameliorat, nuanat i adaptat" (Stimec, 2005, pp. 60-70). Gsim
aceast ultim idee interesant i productiv, ea exprimnd, de altfel, sensul evoluiei
contribuiilor altor autori cu privire la strategiile, tacticile i tehnicile negocierii.
O contribuie remarcabil, dup opinia noastr, este cea adus de Savage, Blair i
Sorenson (1989), cunoscut sub denumirea de modelul SBS, iniialele provenind de REZULTATE CONSISTENTE
la numele autorilor. n esen, modelul SBS integreaz prioritile individului/
grupului n prioritile prii adverse, n diferite contexte/situaii de negociere. Fig. 16.11 - Strategiile unilaterale de negociere
Modelul postuleaz urmtoarele idei: o anumit strategie de negociere nu d
rezultate favorabile n toate situaiile; o bun strategie de negociere este cea care - Strategia de tip colaborare bazat pe ncredere: o parte este sincer,
integreaz relaiile dintre negociatori i rezultatele consistente urmrite; contextul deschis
esenial al negocierii este creat de relaia actual i cea dorit de ambele pri; fa de partea advers, ncurajeaz colaborarea, i declar poziiile, susine
relaia existent ntre negociatori nainte de negociere, relaia dezvoltat n timpul partea advers, ceea ce se soldeaz att cu obinerea unei relaii pozitive cu partea
negocierii i relaia expectat influeneaz modul de angajare al negociatorilor, adic s advers, ct i a unor rezultate consistente.
mpart frete, s acapareze tot i s cedeze partea lor, s ntrerup sau s - Strategia de tip participare deschis presupune un interes crescut pentru
scindeze negocierile. obinerea
Sunt descrise patru strategii unilaterale i cinci strategii interactive de negociere. unor relaii pozitive cu partea advers i mai puin a unor rezultate consistente;
este o premis pentru minimizarea ostilitii, accentuarea sprijinului reciproc,
Strategiile unilaterale de negociere sunt cele n care individul/negociatorul ia n crearea unor elemente destinse, calde, umane.
considerare propriile sale interese sau ale organizaiei, ignornd, pentru moment, - Strategia de tip concuren rigid intervine atunci cnd relaiile dintre
existena intereselor celeilalte pri. Ele rspund la urmtoarea ntrebare: Ce este parteneri
mai important pentru negociator - relaiile cu cealalt parte sau obinerea unor nu sunt bune i totui, pentru a obine rezultate consistente, o parte exercit
rezultate consistente ? n funcie de gradul de satisfacere a celor dou criterii, au fost presiuni asupra celeilalte, este agresiv, neltoare, amenintoare, i prezint
stabilite patru strategii unilaterale (vezi figura 16.11). fals propriile interese; centrarea excesiv a negociatorilor pe obinerea rezultatelor
consistente conduce la practicarea unor comportamente rigide i la sacrificarea
relaiilor, transformnd negocierea chiar ntr-o relaie dezagreabil.
- Strategia de tip evitare activ se practic atunci cnd nici relaiile, nici
rezultatele
consistente nu au prea mare importan pentru negociatori sau pentru organizaia
pe care o reprezint; se exprim prin refuzul de a negocia.

Strategiile interactive de negociere sugereaz necesitatea ca negociatorii s nu

considere doar propriile lor interese, ci i interesele celeilalte pri. Ei trebuie s
546 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL- CONFLICTE I 547
MANAGERIAL NEGOCIERI
anticipeze obiectivele celeilalte pri, s stabileasc o eventual ierarhizare, prioritate
a lor, s evalueze cum poate avansa negocierea etc. Dac lum n considerare acelai
criteriu - consistena relaiilor dintre pri i consistena rezultatelor -, ns ale
ambelor pri, nu doar a uneia dintre ele, desprindem cinci tipuri de strategii
interactive care ilustreaz de obicei coincidena/necoincidena total sau parial a
orientrilor celor dou pri. i aceast situaie este mai greu de reprezentat grafic,
deoarece implic orientrile a dou pri, nu doar a uneia singure - s ncercm,
totui, o vizualizare n figura 16.12.
Fig. 16.12 - Strategiile interactive de negociere
Strategia de tip principial este cea n care ambele pri valorizeaz maximal att
relaiile cu partea advers, ct i rezultatele consistente ; negocierea se deruleaz
pe baza unui set de principii mutual convenite care vor fi benefice ambelor pri
(i nu pe ncredere, pe care cealalt parte ar putea s n-o respecte). Strategia de tip
focalizat - se practic atunci cnd o parte are interese mari att pentru relaii, ct
i pentru rezultatele consistente, n schimb cealalt parte este mai puin interesat
de unul sau altul dintre aceste aspecte ; n aceast situaie se ncearc aflarea i
acceptarea soluiilor dorite de care este interesat partea advers i, n felul
acesta, se pot obine rezultate favorabile pentru ambele pri. Strategia de tip
competiie flexibil - cnd o parte apreciaz ceva (s spunem relaiile), iar cealalt
parte altceva (de pild, rezultatele consistente); chiar dac
548 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
iniiale la toate punctele prii adverse, se ofer mult i se cere puin, se accept
insistena celeilalte pri asupra unor puncte.
Comentatorii modelului SBS subliniaz cteva dintre semnificaiile lui teoretice i
aplicative: este unic prin modul n care prezint pas cu pas cum anume strategiile ar
trebui s abordeze prioritile concrete i relaionale ale ambelor pri; ncurajeaz
una dintre pri acord o mic importan uneia dintre cele dou variabile, faptul
acesta are o importan pentru cealalt, ceea ce atenioneaz asupra necesitii
practicrii unor comportamente flexibile i a evitrii tacticilor puternic rigide i
agresive.
- Strategia de tip evitare pasiv - dac o parte desconsider att relaia,
ct i
rezultatele consistente, dar cealalt parte o consider important pentru rezultate,
atunci este foarte probabil ca una dintre pri s permit celeilalte dreptul de a
negocia; prin acest tip de negociere se permite unei pri s caute posibile
rezultate favorabile i s evite evoluia relaiei spre ostilitate.
- Strategia de tip evitare selectiv - o parte desconsider att relaia, ct
i
rezultatele, n timp ce partea advers valorizeaz rezultatele, dar desconsider
relaia; n acest caz, interaciunea direct cu cellalt partener nu este necesar, una
dintre pri este selectiv, fie alege aplicarea unor procedee standard, fie elaborarea
unor noi soluii care s strneasc interesul partenerului. Aceste ultime dou strategii
sunt relativ asemntoare, de aceea sunt figurate n aceeai zon a graficului.
Dup ce prezint aceste nou strategii de negociere, autorii recurg la cuplarea lor,
sugernd, n final, tipul de strategie cel mai favorabil n funcie de particularitile
situaiei de negociere. De exemplu, dac la nivelul prioritilor negociatorului
constatm c importante sunt att rezultatul concret, ct i rezultatul relaional,
atunci strategia cea mai favorabil este cea unilateral bazat pe ncredere. Dac, n
schimb, prioritile unei pri coincid n privina ambelor criterii, iar cele ale
celeilalte pri sunt parial coincidente (partenerul de negociere apreciaz rezultatul
concret, dar nu i rezultatul relaional), atunci strategiile interactive de tipul colaborrii
bazate pe principii i de tipul competiiei flexibile sunt mult mai indicate. Se obin n
total 16 situaii de negociere, fiecreia dintre ele fiindu-i mai potrivit un tip sau dou
tipuri de negociere.
Pentru Savage, Blair i Sorenson (1989), tacticile de negociere sunt: 1) serii de
aciuni specifice asociate cu implementarea uneia sau alteia dintre strategiile de
negociere; 2) aciuni care-i obin impactul n fazele particulare ale negocierii n
care ele sunt folosite. Combinnd apoi cele dou perspective cu fazele negocierii
(cutarea unui spaiu de desfurare i de formulare a agendei; exprimarea cererii i
ofertei, reducerea diferenelor; acordul final) se obin trei categorii de tactici ale
negocierii: competitive, de colaborare i de subordonare. Oferim un singur exemplu.
In faza de exprimare a cererilor i ofertei, n strategiile competitive se insist ca
partea advers s fac primele oferte i cereri la toate punctele, se rspunde cu oferte
foarte sczute i cu cereri foarte mari, se discut fiecare punct n parte, exagerndu-se
propria poziie i discreditnd poziia prii adverse; n tacticile colaborative se
alterneaz cererile i ofertele iniiale ; se rspunde cu oferte i cereri moderate ; se
precizeaz motivele care justific poziiile luate; se sondeaz ofertele i cererile
CONFLICTE I 549
NEGOCIERI
negociatorii s conceap negocierea ca pe un proces continuu i deseori confuz;
cere ca negociatorii s anticipeze i s evalueze aciunile prii adverse; sugereaz
necesitatea i posibilitatea ca negociatorii, pe baza anticiprilor fcute, s-i modifice
strategia de negociere dup cum e util n cursul episoadelor curente i viitoare
(Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, pp. 480-486).
 Pentru mediile/contextele organizaional-manageriale n care negocierile dintre
sindicate i patronat sunt foarte frecvente, modul de asociere ntre concepia, strategia
i tacticile negocierii are o mare importan. Diveri autori francezi (Adam, Regnaud,
1978 ; Morel, 1981; Sellier, 1984 .a.) au constatat prezena unei consecvene de
sens ntre concepia, strategia i tactica sindicatelor i patronatelor, adic a unei
asocieri legice, chiar determinative ntre ele.
Sindicalitii au o concepie noncontractual asupra negocierii. Pentru ei, protocolul
de negociere nu este dect un armistiiu ce poate fi oricnd pus n discuie ; acordul
nu este niciodat definitiv, iar negocierea este, de fapt, o continuare a manifestrilor
revendicative. De aici decurge cu necesitate strategia n zig-zag la care apeleaz
(colaboreaz cu patronatul, dar le zic muncitorilor c nu o fac, stigmatizeaz
acordurile, dar le semneaz, trec cu mare uurin de la un da" la un nu" sau
invers, acordurile sunt provizorii, o simpl constatare a raporturilor de for momentane,
care traduc faptul c negocierea nu exist). Aceast strategie este explicat prin
slbiciunile sindicatelor, a dezechilibrelor de competen. Sindicatele sunt formate
din lideri i adereni, dar conin rareori specialiti, formaia economic a liderilor
fiind precar. n aceste condiii, liderii sindicali ncearc s compenseze lipsa
competenei prin eschivarea sau chiar refuzul de a se angaja n dinamica negocierii.
Tacticile folosite sunt diverse: ntocmirea unei delegaii numeroase (numrul"
devine o arm i se ncearc compensarea prin el a slbiciunii tehnice a delegaiei),
recurgerea la raportul scris n timpul negocierii i la amplificarea verbal (citesc
declaraiile scrise nainte, prezint caiete voluminoase cu revendicri, intervin puin
n discuii prin repetiii i amplificri), recurgerea la suprarevendicri, la atacu ri
contra direciei, la prezentarea caricatural a realitilor tehnice i economice, la
atribuirea unor intenii represive etc.
Patronatul, prin opoziie, are o concepie contractual asupra negocierii - pentru
el, a negocia nseamn a gsi o soluie conflictului.
Strategia este constructiv, constnd n a face concesii necesare i suficiente, n
a obine un compromis cu un cost minimal pentru organizaii i a face proba
bunvoinei. Pentru patronat, acordul/compromisul semnat nseamn o angajare. Ct
privete tacticile patronatului, acestea sunt de dou tipuri: tactici ofensive (centrarea
discuiei la un nalt nivel de tehnicitate, utilizarea statisticilor disponibile, dar dificile
pentru neiniiai, formularea de propuneri i contrapropuneri pentru a-i aduce cu
picioarele pe pmnt pe sindicaliti, ameninarea cu ntreruperea negocierilor n faa
relelor intenii sau a irealismului sindicalitilor); tactici defensive (discutarea punct
cu punct, la snge", a revendicrilor sindicalitilor, argumentarea irealismului lor;
atragerea sindicalitilor pe terenul tehnic i economic, concomitent cu prsirea
terenului ideologic i utopic).
Din pcate, dat fiind aceast contrarietate ntre concepiile, strategiile i tacticile
sindicalitilor i patronatelor, se ajunge ca n mediile organizaional-manageriale s
nu se propun i s nu se accepte soluii bilaterale, ci unilaterale, ceea ce demonstreaz
slbiciunile negocierii organizaionale. Practic, la strategia de refuz a angajrii prii
sindicale patronatul rspunde cu o atitudine intransigent (vezi Touzard, 1987,
pp. 804-808).
Chiar dac opiniile autorilor francezi sunt uor prtinitoare, ntre timp lucrurile
schimbndu-se destul de mult, descrierea lor rmne, n linii mari, sugestiv.
Oricum, rmne ilustrativ pentru specificul negocierilor organizaionale (mai ales
la nivel de ntreprindere) din perioada anilor '70-'80 ai secolului trecut.
6.4. Stiluri de negociere
Modul de transpunere efectiv n practic a strategiilor, tacticilor i t ehnicilor
genereaz cu timpul un anumit stil comportamental. Dac acesta se cristalizeaz i
este utilizat repetat n procesele negocierii, se convertete n ceea ce am putea numi
stil de negociere. Problematica stilurilor de negociere este foarte asemntoare cu
cea a stilurilor de conducere, de aceea nu vom strui n amnunt asupra ei. Vom
evoca doar cteva tipologii ale stilurilor de negociere care ni se par a fi mai relevante,
nainte ns de a purcede la un asemenea demers, precizm faptul c n literatura de
specialitate, foarte adesea, stilul negocierii este echivalent cu strategia i tactica
negocierii, cel puin la nivelul denumirilor. De exemplu, se vorbete despre stilul
evitant, stilul competitiv, stilul conciliant, stilul colaborativ, stilul de compromis
corespunztoare celor cinci strategii de soluionare a conflictelor. Aa au procedat
Blake, Shepard i Mouton (1964) cnd au elaborat grila conflictual pornind de la
atitudinea fa de oameni i fa de producerea rezultatelor din situaiile conflictuale.
La fel, Thomas (1976), care, considernd gradul de asertivitate i pe cel de cooperare
manifestate n situaile de negociere, recurge la noiunile de stil i strategie, la care o
adaug pe cea de intenie, pentru a descrie comportamentele negociatorilor. Dei,
ntr-un fel, este firesc s se penduleze ntre noiunile de strategie i stil de negociere,
dup opinia noastr, diferena dintre ele trebuie pstrat. Stilul este mai legat de
planul comportamental (direct observabil i msurabil), pe cnd strategia - de planul
550 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL CONFLICTE I NEGOCIERI 551

conceptual. Dintr-un anumit punct de vedere, stilul de negociere ar putea fi definit ca crora rezult patru stiluri de negociere (buldog", vulpe", cerb", creatorul de
reprezentnd expresia comportamental direct a strategiei de negociere sau modul acorduri") (vezi figura 16.13).
cronic de comportare al unei persoane n situaiile de negociere.
Tipologiile stilurilor de negociere sunt foarte numeroase. Prezentm n continuare
doar dou dintre ele.
Pornind de la 10 situaii tipice de negociere din mediul organizaional-managerial
(creterea salariilor cu un anumit procentaj, ns n funcie de performanele individuale;
nlocuirea materialului tehnic actual cu altul nou, dar costisitor, pe care organizaia nu-
1 poate procura momentan; solicitarea de ctre liderul sindical a creterii primei de
transport pentru tot personalul, care nu rezolv ns problema pus de transport;
ameninarea sindicatului cu greva n faa intransigenei conducerii de a schimba
directorul de producie; nchiderea unui atelier i concedierea unor persoane;
deciderea unei importante reorganizri administrative ce antreneaz modificri
profunde, anticipat ca fiind prost primit de membrii organizaiei; negocierea
extensiei orarului de audiene cu publicul; redistribuirea unor persoane de la un loc de
munc la altul care se asociaz cu pierderea primei de mobilitate profesional;
sindicatul amenin cu o grev care este ns prejudiciabil deoarece organizaia se afl
ntr-o faz de schimbare a produciei; lipsa acordului comitetului de ntreprindere pentru
ca ntreprinderea s fie nchis timp de o sptmn n decursul unei luni), Claude
Vermot-Gaud (1988) stabilete patru stiluri de negociere: CONDESCENDEN

Stilul autoritar: se afirm prin recurgerea la putere; implic aciuni i

comportamente Fig. 16.13 - O tipologie a stilurilor de negociere dup criteriul
directe, exprese; presupune impunerea poziiilor fr a fi necesar justificarea deschiderii i condescendenei
lor, deoarece se consider c acestea vorbesc de la sine; risc s fie catalogat ca
Stilul buldog", caracterizat prin mare deschidere i condescenden sczut,
dur, neatent cu problemele umane.
manifest tendina negociatorului de a trece totul prin filtrul propriu, de a spune
Stilul armant: apeleaz la resorturile afective, la convingere i seducie;
exact ce vrea i de a se ncpna s obin ceea ce pretinde; este agresiv i
la
dominator, consider negocierea o lupt de voin, crede c a ctiga e mai
gentilitate, dar este perceput ca presupunnd un oarecare grad de naivitate al
important dect acordul nsui, i exploateaz pe alii, formuleaz exigene,
persoanei care l practic, este considerat ca fiind proba unei slbiciuni.
ultimatumul, recurge la extorsiuni pentru a-i obliga pe ceilali s fie de acord cu el,
Stilul tehnic : raional, demonstrativ, bazat pe cunotine, pe nelegerea
i apr cu tenacitate poziiile ferme adoptate, uneori face concesii, dar ateapt
faptelor,
ntotdeauna ceva n schimb.
pe un discurs obiectiv, risc ns s desconsidere sentimentele partenerilor, este
lipsit de empatie, ceea ce ar putea ngreuia negocierea. Stilul vulpe ", cu niveluri sczute att de deschidere, ct i de condescenden, l
determin pe negociator s recurg la trucuri, la tactici de lupt neloiale i de
Stilul de tip discurs: se afirm prin elocin, prin mare art a cuvintelor,
nelciune, la comportamente rezervate i manipulative, la considerarea negocierii ca
dar
o lupt de inteligen i iretenie, i nu de voin, la nclinaia ctre preferarea
poate antrena o atitudine de polemic din partea auditoriului; prsind terenul
ambiguitii, subterfugiilor.
faptelor, se amplaseaz la nivelul dogmelor, opiniilor.
Stilul cerb" este ntlnit la persoanele care manifest o mic deschidere, n
Autorul propune i un instrument de diagnosticare a acestor stiluri de negociere schimb, o mare condescenden; dezvluie existena unor personaliti pozitive, dar
(vezi Vermot-Gaud, 1988, pp. 41-49). puin ncreztoare, nclinate spre evitarea conflictului i confruntrii, spre
Mihaela Alina Vasile (2001) descrie o tipologie a stilurilor de negociere bazat pe
dou dimensiuni: deschiderea (disponibilitatea de a comunica liber, fr rezerve, de a
mprti o informaie relativ privat) i condescendena (disponibilitatea de a se lsa
influenat de ceea ce zice, ofer sau sugereaz cealalt persoan), din combinarea
552 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL CONFLICTE I NEGOCIERI 553
 pasivitate, spre solicitarea comportamentelor de sprijin din partea persoanelor mai
agresive; caut s evite complicaiile i s fie de acord cu propunerile prii adverse,
n loc s vin cu propuneri proprii.
- Stilul creator de acorduri" se caracterizeaz prin niveluri nalte de deschidere i
condescenden; persoanele care practic acest stil de negociere sunt competente, cu
respect de sine dezvoltat, dispuse s asculte i s reacioneze la propunerile prii
adverse, au interese clar definite, lucreaz sistematic, ofer variante acionale multiple
pe care cealalt parte le cntrete i le reine pe cele mai bune, creeaz i menine concret i adoptarea unor stiluri de negociere adaptate caracteristicilor partenerilor de
relaii bazate pe empatie, echitate, creativitate i destindere, dispune de o vast
experien care i permite s evalueze uor variantele acionate (pentru informaii
suplimentare, vezi Vasile, 2001, pp. 74-77, 80-81).
Unii autori, pentru a crete gradul de atractivitate al tipologiilor stilurilor de
conducere, recurg la culori. Kennedy (1998) vorbete despre stiluri de negociere roii
i albastre. Negociatorii roii sunt cei care Vor s obin ceva i s nu dea nimic n
schimb, negociatorii albatri prefer s dea ceva pentru a obine ceva. Primii consider
negocierile activiti cu un singur sens, ctig prin dominare, folosesc iretlicuri,
trucuri murdare i constrngerea; ceilali consider negocierile activiti pe termen
lung, reuesc prin cooperare, evit tehnicile de manipulare, trateaz interesele fiecrei
pri folosind schimburi negociabile (Kennedy, 1998, pp. 62-63).
Din punct de vedere practic, stilurile de negociere ridic cel puin dou probleme:
Cnd se negociaz mai bine - cnd cei doi negociatori utilizeaz stiluri identice (doi
buldogi, dou vulpi, doi roii, doi albatri) sau opuse (un buldog cu un cerb; un rou
cu un albastru) ? Ce trebuie fcut cnd avem de-a face cu negociatori dificili, care nu-i
dezvluie adevratul stil, ci i-1 mascheaz? Unele rspunsuri au fost deja formulate n
literatura de specialitate (vezi Ury, 1991; Cornelius, Faire, 1996; Kennedy, 1998 .a.).
Portretizarea" psihologic a stilurilor de negociere conduce la urmtoarele concluzii:
1. exist stiluri de conducere dominante, prioritare, dar nu exclusive, ceea
ce
nseamn c o persoan poate practica mai mult de un stil;
2. stilurile de negociere sunt inegal productive; aadar nu exist stiluri
ideale,
perfecte, dezirabile, i stiluri imperfecte, indezirabile;
3. fiecare stil de negociere dispune att de pri tari, puternice, ct i de
pri
nevralgice, fragile; n funcie de proporia i de semnificaia acestora, practicarea
unui stil poate fi mai productiv dect practicarea altuia sau altora;
4. eficiena unui stil de negociere depinde maximal de particularitile concrete
ale
situaiilor de negociere, ceea ce face ca unul i acelai stil s fie eficient ntr-o
situaie i ineficient n alta;
5. problemele practic-acionale ridicate de stilurile de negociere vizeaz:
avantajarea
funcional a prilor forte ale fiecrui stil i dezavantajarea (diminuarea sau
554 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
Carver, Todd B., Vondra, Alber A. (2001), MARC ou Mode Alternatif de R6solution des
Conflits", n Negociation et resolution de conflits, Editions d'Organisation, Paris.
eliminarea) prilor fragile; adaptarea fiecrui stil la particularitile specifice ale
situaiilor de negociere;
6. Flexibilizarea stilurilor astfel nct s fie uor adaptabile - aceasta trebuie s
constituie principala preocupare a programelor de formare a negociatorilor.
n practica soluionrii conflictelor are o importan capital analiza atent a
tipului/tipurilor de conflict, identificarea modelului funcional care se desfoar
dicuii, situaiei, contextului mai larg (organizaional, social). Etapele de cercetare a
conflictului i de pregtire a negocierii sunt la fel de importante ca i derularea i
finalizarea cu succes a proceselor. Formarea experilor n soluionarea conflictelor sau
negociere a cptat forme deosebit de complexe, profesia de negociator implicnd nu doar
eforturi susinute de perfecionare continu, nu doar riscuri posibile, ci i ctiguri
consistente.
Bibliografie
Allison, John R. (2001), Cinq alternatives aux litiges", n Negociation et resolution de
conflits, Editions d'Organisation, Paris.
Arnold, H., Feldman, C. (1986), Organizaional Behaviour, McGraw-Hill, New York. Arrow,
Kenneth, Mnookin, Robert H., Wilson, Robert, Ross, Lee, Tversky, Amos (eds.)
(1995), Barriers to Conflict Resolution, W.W. Norton & Co., New York. Azzi, A.E.
(1994), La Dynamique des conflits intergroupes", n R.Y. Bourhis, J.-Ph. Leyens
(eds.), Stereotypes, discriminations et relations intergroupes, Mardaga, Bruxelles.
Bazerman, M.H., Carroll, J.S. (1987), Negotiator Cognition", Research in Organizaional
Behavior, 9, pp. 247-289.
Bazerman, M.H., Neale, M. (1992), Negotiating Rationally, The Free Press, New York.
Bazerman, M.H., Curhan, J., Moore, D., Valley, K. (2000), Negotiation", Annual Review
of Psychology, 51, pp. 279-314. Bellenger, L. (2004), La bote outils du
negociateur. Les meilleures techniques pour
questionner, argumenter, refuter, ESF, Paris. Blake, R.R., Mouton, J.S. (1964), The
Managerial Grid, Gulf Publishing Company, Houston,
Texas. Blake, R.R., Mouton, J.S. (1984), Solving Costly Organizaional Conflicts, Jossey-
Bass, San
Francisco. Blake, R.R., Shepard, H.A., Mouton, J.S. (1964), Managing Intergroup
Conflict in Industry,
Gulf Publishing Company, Houston, Texas.
Bogthy, Z. (1999), Negocierea n organizaii, Editura Eurostampa, Timioara. Bogthy, Z.
(2002), Introducere n psihologia muncii. Tipografia Universitii de Vest,
Timioara. Burke, R.J. (1970), Methods of resolving superior-subordinate conflict: The
constructive
use of subordinate differences and disagreements", Organizaional Behavior and
Human Performance, 5, pp. 393-411.
CONFLICTE I NEGOCIERI 555
Chamberlain, N. (1951), Collective Bargaining, McGraw-Hill, New York. Cornelius, H.,
Faire, S. (1996), tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiin i Tehnic,
 Bucureti.
Coser, Lewis A. (1956), The Functions of Social Conflict, The Free Press, New York. Coser,
Lewis A. (1967), Continuities in the Study of Social Conflict, The Free Press, New
York. Daft, R.L., Steers, R.M. (1986), Organizations: A Micro/Macro Approach, Scott,
Foresman,
and Co, Glenview, IL. Dahrendorf, R. (1959), Class and Class Conflict in Industrial
Society, Stanford University
Press, Stanford. De Dreu, C.K.W., Nauta, A., Van de Vliert, E. (1995), Self-serving
evaluation of conflict
behavior and escalation of the dispute", Journal of Applied Social Psychology, 25,
pp. 2049-2066. De Dreu, C.K.W., Van de Vliert, E. (eds.) (1997), Using Conflict in
Organizations, Sage
Publications, Londra. Deutsch, M. (1949a), A theory of cooperation and
competition", Human Relations, 2,
pp. 129-151. Deutsch, M. (1949b), An experimental study of effects of cooperation and
competition upon
group processes", Human Relations, 2, pp. 199-231. Deutsch, M. (1973), The
Resolution of Conflict. Constructive and Destructive Processes,
Yale University Press, New Haven. Deutsch, M. (1988), On negotiating the non-
negotiable", n B. Kellerman, J. Rubin (eds.),
Leadership and Negotiation in the Middle East, Praeger, New York. Deutsch, M.
(1998), Constructive conflict resolution: Principles, training, and research",
n E. Weiner (ed.), The Handbook of Interethnic Relations, Continuum Publishing,
New York. Deutsch, M., Coleman, P.T. (2000), The Handbook of Conflict
Resolution: Theory and
Practice, Jossey-Bass, San Francisco.
Douglas, Ann (1962), Industrial Peacemaking, Columbia University Press, New York. Dupont,
C. (1994), La nigociation: conduite, thorie, applications, Dalloz, Paris. Durnd, CI.,
Dubois, P. (1975), La greve, Presses de Sciences Po, Paris. Faure, G.-O., Mermet, L., Touzard,
H., Dupont, C. (eds.) (2000), La negociation, situations,
problematiques, applications, Dunod, Paris. Festinger, L. (1957), A Theory of
Cognitive Dissonance, Row, Perterson & Company,
Evanston, IL. Fisher, R.J. (1997), Interactive Conflict Resolution, Syracuse University
Press, Syracuse,
NY. Fisher, R.J., Ury, B. (1981), Getting To Yes: Negotiating Agreement Without
Giving In,
Houghton Mifflin, Boston. Fisher, R.J., Ury, W.L., Patton, B. (1991), Getting To Yes:
Negotiating Agreement Without
Giving In, Penguin Books, New York. Forsyth, D.R. (2001), Leadership", n P. de
Visscher, A. Neculau (coord.), Dinamica
grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai. Fromm, E.
(1947/1967), L'homme pour lui-meme, ESF, Paris.
Gibson, James L., Ivancevich, JohnM., Donnelly, James H. (1982), Organizations: Behavior,
Structure, Processes, Business Publications, Inc., Dallas, Texas. Goguelin, P. (1993),
La negociation, frein et moteur du management, ESF, Paris. Golu, P. (1974), Psihologia
social, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti. Gordon, J.R. (1987), A Diagnostic
Approach to Organizational Behavior, Allyn & Bacon,
Inc., Boston, Londra, Sydney, Toronto. Haslam, S.A. (2001), Psychology in
Organizations. The Social Identity Approach, Sage
Publications, Londra. Hellriegel, D., Slocum, J.W., Woodman, R.W. (1992),
Organizational Behaviour, West
Publishing Company, New York. Hiltrop, J.-M., Udall, S. (1995), The Essence of
Negotiation, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs, NJ. Huczynski, A., Buchanan, D. (1991), Organizational Behavior. An Introductory
Text, Prentice
Hali, New York, Londra.
Johns, G. (1998), Comportament organizational. Editura Economic, Bucureti. Kennedy, G.
(1998), The New Negotiating Edge: The Behavioural Approach for Results and
Relationships, Nicholas Brealey Publishing Ltd., Boston. Kolb, D.M. (1983), The
Mediators, The MIT Press, Cambridge, Mass. Kolb, D.M. (1994), When Talk Works: Profiles
of Mediators, Jossey-Bass, San Francisco. Kornhauser, A., Dubin, R., Ross, A.M. (1954),
Industrial Conflict, McGraw-Hill, New
York.
Kressel, K., Pruitt, D.G. (1989), Mediation Research, Jossey-Bass, San Francisco. Levinson,
Jay Conrad, Smith, Mark, Wilson, Orv (2004), Negocierea de gheril, Editura
Business Tech, Bucureti.
Lewin, K. (1935), A Dynamic Theory of Personality, McGraw-Hill, New York. Loewenstein,
G.F., Thompson, L., Bazerman, M.H. (1989), Social utility and decision
making in interpersonal contexts", J. Person. Social Psychol., 57, pp. 426-441. Luthans,
F. (1985), Organizational Behavior, McGraw-Hill Book Company, New York. Marsan, Ch.
(2005), G&rer Ies conflits: De personnes, de management, d'organisation,
Dunod, Paris. McGrath, J.E. (1966), A social psychological approach to the study of
negotiation", n
R.V. Bowers (ed.), Studies in Behavior in Organizations, University of Georgia Press,
Athens, GA. McShane, S.L., VonGlinow, M.A. (2000), Organizational Behavior.
Emerging Realities for
the Workplace Revolution, McGraw-Hill, Boston, New York. Miclea, M. (1999),
Psihologie cognitiv. Modele teoretico-experimentale, Editura Polirom,
Iai. Milcu, Marius (2005), Psihologia relaiilor interpersonale. Competiie i conflict,
Editura
Polirom, Iai.
Miles, R.H. (1980), Macro Organizational Behavior, Goodyear, Santa Monica, California.
Morel, Christian (1981), La greve froide, Editions d'Organisation, Paris. Nierenberg, Gerard I.
(1968), The Art of Negotiating, Hawthorn Books, Inc., New York. Nierenberg, Gerard I.
(1981), The Art of Negotiating, Pocket Books, New York. Perez, J.A., Mugny, G. (1993),
Influences sociales. La Thorie de l'elaboration du conflict,
Delachaux et Niestle, Neuchtel - Paris. Pondy, L.R. (1967), Organisational conflict:
concepte and models", Administrative Science
Quarterly, 12, pp. 296-320.
556 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL CONFLICTE I NEGOCIERI 557

Pruitt, D.G. (1981), Negotiating Behavior, Academic Press, New York. Turner, J.C. (1981), The experimental social psychology of intergroup behaviour", n
Pruitt, D.G., Carnevale, P. (1993), Negotiation in Social Conflict, Brooks/Cole Publishing, G.M. Stephenson, H. Giles (eds.), Intergroup Behaviour, Blackwell, Oxford. Tversky,
Pacific Grove. A., Kahneman, D. (1981), The framing of decisions and the psychology of choice",
Prutianu, t. (1998), Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai. Rahim, M. Science, 211, pp. 453-458. Tversky, A., Kahneman, D. (1983), Extensional versus
Agfzalur, Blum, Albert A. (1994), Introduction", n M. Afzalur Rahim, Albert intuitive reasoning: the conjunction
A. Blum (eds.), Global Perspectives on Organizational Conflict, Praeger, Westport. fallacy in probability judgement", Psychological Review, 90, pp. 293-315. Ury, William
Raven, B.H, Kruglanski, A.W. (1970), Conflict and power", n P.G. Swingle (ed.), The (1991), Getting Past No: Negotiating With Difficult People, Bantam Books,
Structure of Conflict, Academic Press, New York. Rocheblave-Spenle, Anne-Marie 1991. Vasile, Mihaela Alina (2001), Negocierea cu valoare adugat - alternativ sau
(1962), La notion de role en psychologie sociale, PUF, soluie a
Paris. Ross, A.M., Hartman, P.T. (1960), Changing Patterns of Industrial Conflict, negocierii cu succes?", Revista de psihologie organizaional, voi. I, nr. 2. Vermot-
Wiley, New Gaud, Claude (1988), Je negocie avec mespartenaires sociaux, Editions d'Organisation,
York. Rubin, J.Z., Brown, B.R. (1975), The Social Psychology of Bargaining and Paris. Vinacke, W.E., Arkoff, A. (1957), An experimental study of coalitions in
Negotiation, the triad",
Academic Press, New York. Rubin, J.Z., Pruitt, D.G., Kim, S.H. (1994), Social American Sociological Review, 22, pp. 406-414.
Conflict: Escalation, Stalemate, and Vlsceanu, M. (1993), Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti.
Settlement, ed. a II-a, McGraw-Hill, New York. Savage, Grant T., Blair, John D., Walton, R.E., McKersie, R.B. (1965), A Behavioral Theory of Labor Negotiations: An
Sorenson, Ritch L. (1989), Consider Both Relationships Analysis of a Social Interaction System, McGraw-Hill, New York. Wexley, K.N., Yukl,
and Substance When Negotiating Strategically", Academy of Management Executive, G.A. (1984), Organizational Behavior and Personnel Psychology, Irwin,
3 (1), pp. 37-48. Sawyer J., Guetzkow, H. (1965), Bargaining and Negotiation in Homewood, 111. Zajonc, R.B. (1967), Social Psychology: An Experimental Approach,
International Negotiations", Brooks/Cole, Belmont,
n H. Kelman (ed.), International Behavior, Hoit, Rinehart and Winston, Austin, Texas. CA.
Schelling, T.C. (2000), Strategy of Conflict, Oxford University Press, New York. Sherif, M.,
Harvey, O.J., White, B.J., Hood, W.R., Sherif, C.W. (1961), Intergroup Cooperation
and Competition: The Robbers Cave Experiment, University Book Exchange, Norman.
Souni, Hassan (1998), Manipularea n negocieri, Editura Antet, Bucureti. Steers, R.M.
(1988), Introduction to Organizational Behavior, Scott, Foresman, and Co,
Glenview, IL. Steers, R.M., Black, J.S. (1994), Organizational Behavior, ed. a V-a,
Harper Collins College
Publishers, New York. Stevens, CM. (1963), Strategy and Collective Bargaining
Negotiation, McGraw-Hill, New
York.
Stimec, A. (2005), La negociation en entreprise, Dunod, Paris. Tajfel, H. (1970),
Experiments in intergroup discrimination", Scientific American, 223,
pp. 96-102. Tajfel, H., Turner, J.C. (1979), An integrative theory of intergroup
conflict", nS. Worchel,
W.G. Austin (eds.), The Social Psychology of Intergroup Relations, Brooks/Cole
Publ., Monterey. Thomas, K.W. (1976), Conflict and Conflict Management", n
M.D. Dunnette (ed.),
Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rnd McNally, Chicago.
Thuderoz, Christian (2002), Negocierile : eseu de sociologie despre liantul social, Editura
tiina, Chiinu. Tidwell, A. (1998), Conflict Resolved ? : A Criticai Assessment of
Conflict Resolution,
Pinter, Londra - New York.
Touraine, Alain (1973), Production de la societe, Seuil, Paris. Touzard, H. (1977), La
mediation et la resolution des conflits, PUF, Paris. Touzard, H. (1987), Conflits et
negociation", n CI. Levy-Leboyer, J.-C. Sperandio, Trite
de psychologie du travail, PUF, Paris.
 Capitolul XVII Patologia organizaional

n funcionarea i derularea lor curent, comportamentele organizaionale prezentate pn acum - de

organizare i de conducere, decizionale i participaionale - rareori produc efecte dezirabile. n mediile
organizaionale exist nu doar moduri de organizare sau stiluri de conducere rigide, inerte, neeficiente; nu
ntotdeauna deciziile luate ntrunesc atributul calitii i pe cel al acceptanei - dimpotriv, ele sunt
vulnerabile i, ca urmare, respinse de cei care urmeaz s le traduc n fapt; participarea nu este doar
autentic, bazat pe ncredere i angajare/implicare direct, ci i formal, bazat pe constrngere i pe angajare
i implicare parial. Ca efecte indirecte ale unor asemenea fenomene apar comportamentele demotivate i
contra-productive, oameni nesatisfcui, tensiuni i conflicte ntre membrii organizaiei, ntre ei i
conducere, uzura fizic i psihic a membrilor organizatori. Din ce n ce mai mult, organizaiile, mai ales cele
moderne, sunt ncercate", traversate" i bulversate" de fenomene precum: disfuncii organizaionale, ca
abateri repetitive ale conduitelor de la reglementrile formale; crize organizaionale i manageriale, n dubla
lor ipostaz: ca rupturi i catastrofe iminente, ca dereglri, confuzii i pierderi grave trite la nivel intra-,
inter- i transpersonal; ca momente critice n care nu se tie unde se va ajunge, dar i ca momente intense de
transformare, ca momente cruciale n dezvoltare, n fine, ca adevrate spaii de tranziie; boli mentale i
profesionale, ca dereglri psihice aprute n mediile i contextele profesionale; boli organizaionale, ca
perturbri de natur psihocomportamental extinse la nivelul ntregii organizaii. Toate acestea produc efecte
dezadaptative grave i generalizate care influeneaz nu doar viaa personal a membrilor organizaiei, ci i
viaa lor socioprofesional. Ele afecteaz capacitatea de munc a membrilor organizaiei, relaiile formale i
informale dintre ei, starea lor de bine subiectiv i, mai presus de toate, randamentul muncii. Cu timpul,
organizaia se transform dintr-una sntoas i eficient n una bolnav, morbid i total neproductiv.
Scopul acestui capitol este acela de a prezenta cele mai rspndite fenomene dezadaptative din mediile
organizaionale pe care le reunim sub termenul patologie/psihopatologie organizaional.
560 TRATAT DE PSIHOLOGIE PATOLOGIA 56
ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL ORGANIZAIONAL 1

1. Ce este patologia organizaional ? creierul care lucreaz la nivel contient i automatizat,

1.1. ncercare de conturare a domeniului
Nu de puine ori, organizaiile au fost comparate cu
organismul uman. Gareth Morgan (1986) lansa cele 8
metafore ale organizaiilor, dintre care una este cea a
organizaiei ca organism, deci ca mecanism viu,
adaptabil, asemntor corpului uman. De aici ncolo
toate speculaiile devin posibile. Astfel, aa cum ntr-un
organism ntlnim organe i aparate bine difereniate,
cooperare ntre organe i aparate, tot aa ntr-o organizaie
ntlnim diviziunea muncii, nivelul de autoritate, relaiile
dintre oameni, corespondente celor din organismul
uman. i mai departe, aa cum organismul uman
traverseaz stri de sntate, dar i de boal, tot aa i
organismul" organizaional trece prin stri de sntate i
de boal. Se vorbete la un moment dat nu de sntate n
sine, ci de un anumit fel de sntate, i anume de sntate
optimal a sistemelor organizaionale. Cu timpul se aduc
contribuii pe direcia precizrii coninutului acestei
noiuni. Un mediu organizaional sntos se definete printr-o
nalt productivitate, o mare satisfacie a salariailor fa de
condiiile muncii lor, existena unor contexte securizante,
un numr limitat de prsiri ale locului de munc, un
numr redus de absene, randament mare (Quick, 1999).
Totodat, se contientizeaz i faptul c sntatea
sistemelor organizaionale poate fi influenat de o serie de
factori benefici, care o fortific, dar i de alii nocivi, care o
fragilizeaz. Ca urmare, problematica sntii sistemelor
organizaionale, mai ales a sistemelor de munc din
cadrul acestora, formate n principal din oameni, sarcini de
munc, condiii i constrngeri ale mediului ambiant (fizic
i social), ncepe s fie conexat cu medicina, patologia,
psihiatria social, psihologia social, psihopatologia.
Consecina fireasc a acestui fapt a reprezentat-o explozia
n literatura de specialitate a unor termeni cum ar fi:
psihopatologia muncii (Le Guillant, 1984; Dejours, 1985,
1987, 2001; Billiard, 2001); psihodinamica muncii
(Dejours, 1993); psihologia social clinic (Barus-Michel,
Giust-Desprairies, Ridel, 1998); clinica muncii (Ciot,
1999); psihologia clinic a muncii (Santiago-Delefosse,
1998, 2004); patologia social a ntreprinderii (Meigniez,
1965); patologia organizaional (Kets de Vries, 2001,
2003).
Dup opinia noastr, dei noiunile lansate au fost
multe i variate, ele pot fi grupate n dou categorii: unele
care graviteaz n jurul muncii - a condiiilor i
constrngerilor ei - ca posibile surse patogene, ceea ce a
dus la prefigurarea psihopatologiei muncii; altele - n
jurul organizaiilor, factorilor i condiiilor mediului
organizaional n calitate de surs generatoare a unor
dereglri psiho-comportamentale, fapt ce a contribuit la
apariia patologiei/psihopatologiei organizaionale. Chiar
dac diferenierile dintre cele dou direcii de cercetare
sunt greu de operat, ele trebuie marcate i conservate.
Fr a intra n prea multe detalii,
schim n continuare cteva momente i elemente
importante care jaloneaz i susin aceast difereniere.
Psihopatologia muncii are ca premis contientizarea
de ctre cercettori a existenei legturilor cauzale dintre
activitatea de munc i starea de sntate sau de boal
psihic a individului. Munca aprea pentru cei mai muli
dintre ei ntr-o dubl ipostaz: ca factor de susinere i
fortificare a sntii, dar i ca factor de alterare a ei.
Aadar munca era fie surs de sntate, de satisfacie i
mplinire, fie surs productoare de boal, de dereglri
psihocomportamentale. Imediat ntrebrile au nceput s
curg ntr-o adevrat cavalcad: Care factori ai muncii
sunt benefici i care sunt nefati pentru sntate ?
Funcionarea psihic a individului este dependent doar de
trsturile lui de personalitate, de calitatea mecanismelor
de aprare pe care le posed sau i de impactul
constrngerii muncii ca atare ? Strile de boal psihic ale
individului pot fi ameliorate ? etc.
La nceputul secolului trecut, precum i ntre cele dou
rzboaie mondiale, chiar i puin dup aceea, s-au
ntreprins nenumrate cercetri de psihologie aplicat a
muncii cu scopul descoperirii efectelor nocive ale muncii
asupra sntii psihice a oamenilor. Aproape c nu exist
lucrare sau tratat de psihologia muncii care s nu se refere la
asemenea cercetri. Sunt invocate contribuiile lui
Thorndyke (1900) i Krapelin (1903) cu privire la studiul
oboselii psihice, cele ale lui Wyatt (1926), Ach (1933), Mayo
(1933) asupra monotoniei produse de sarcinile repetitive,
precum i asupra efectelor generate de ea (apariia
sentimentului de plictiseal, instalarea indiferenei ce duce
la somn, perturbarea ritmului muncii i scderea
randamentului), cele ale lui Bornemann (1942) referitoare la
efectele saturaiei psihice produse de munc (apariia strilor
de tensiune psihic, a celor de nervozitate) etc. Linia
acestor cercetri a continuat mult timp. Tiffin i Roger
(1941) cerceteaz activitatea controlorilor foilor de metal,
Paiand (1949) pe cea a telefonitilor, Grandjean (1960) a
mecanografilor, Leplat i Browaeys (1965) a controlorilor
de trafic aerian etc. (apud Roea et al., 1967 ; Tiffin,
McCormick, 1967). i totui, nu aceste cercetri au condus
la apariia psihopatologiei muncii. Ele au constituit premisele,
am putea spune simptomele care au favorizat conturarea
noului domeniu de cercetare. Ele au contribuit la
contientizarea de ctre cercettori a faptului c o serie de
caracteristici ale sarcinilor de munc se pot institui n
adevrate surse patogene.
Se pare c momentul decisiv al apariiei psihopatologiei
 muncii l reprezint ntlnirea dintre psihologia muncii i
psihiatria social. Santiago-Delefosse (1998 ; 2004, p. 11),
care lanseaz acest punct de vedere, subliniaz
contribuia adus de Le Guillant (1984) la fundamentarea
tiinific a psihopatologiei muncii. Nu se poate considera,
credea Le Guillant, c o majoritate de oameni care
562 TRATAT DE PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
Santiago-Delefosse, trecerea de la dat i predeterminat
(prin trsturile fixe de personalitate) la trit, la tiina
concret de munc ce st la baza diferitelor manifestri
psihopatologice, nu a putut fi transpus n practic. Aa
nct, mult vreme psihologia muncii a oscilat ntre tendina
de a stabili profiluri fixe de personalitate i tendina de a
recunoate maladiile profesionale.
Cel care a adus o contribuie decisiv la constituirea
psihopatologiei muncii a fost Cristophe Dejours,
psihanalist, asistent de medicina muncii, psihiatru
practician.
Psihopatologia muncii este o disciplin consacrat stabilirii
reaciilor omului n situaiile de munc. Ceea ce intereseaz
psihopatologia muncii este mai puin munca i muncitorul, ci
mai mult omul care se ascunde n spatele caschetei sale, n
singurtate sa, istoria sa. i dac munca n sine, condiiile i
organizarea ei intereseaz psihopatologia muncii, aceasta este
abia n al doilea rnd, dup ce am analizat consecinele ei
asupra omului i tririle sale, dup ce am reperat efectele ei
de suferin sau de plcere, dup ce am evaluat, n final,
impactul ei asupra sntii muncitorului (Dejours, 1987, p.
729).
Am reprodus acest citat att de lung deoarece el red esena
direciei de cercetare. Alte dou precizri fcute de autorul
citat se impun a fi prezentate. Prima se refer la opinia lui
Dejours potrivit creia sintagma psihopatologia muncii este
n parte improprie, mult mai nimerit fiind expresia,
psihopatologia omului n munc. Cum ns termenul care s-
a impus i a cptat o mare ciculaie a fost primul, autorul
hotrte s-1 conserve pe acesta. El arat ns c termenul
psihopatologie nu ne trimite la patologia psihic, adic la
bolile mentale, ci la studiul mecanismelor psihice puse n
funciune individual i colectiv de ctre lucrtori, fr a
prejudicia caracterul lor patologic sau non-patologic.
Aadar psihopatologia muncii presupune translaia de la
clinica tulburrilor individuale ale subiectului n situaia de
munc la studiul efectelor patogene ale situaiilor i
exercit o aceeai profesie este purttoarea unor
prejudeci privind acelai tip de tulburare psiho-
comportamental. Mai nimerit ar fi s vorbim despre
caracterul patogen al unor modaliti concrete ale
activitilor de munc. Din pcate, dup cum afirm
acelai
56
PATOLOGI
A 3
ORGAN1Z
AIONAL
condiiilor constrngtoare ale muncii.
O alt precizare se refer la distincia operat de
Dejours (2001) ntre condiiile muncii i organizarea
muncii. Condiiile muncii (precaritatea i alterarea
ambianei fizice, chimice, biologice a muncii) se repercuteaz
direct asupra corpului i ocazioneaz patologii profesionale.
Organizarea muncii se refer la diviziunea muncii i a
oamenilor n contextul muncii, modificarea i alternarea
lor afectnd funcionarea psihic i sntatea mental. De
cele mai multe ori, nu att condiiile muncii n sine au
efecte nocive, ci mai degrab modul de organizare a
muncii care se opune dorinelor, aspiraiilor, trebuinelor,
modalitilor de gndire ale lucrtorilor. De aici decurge
rolul ameliorativ pe care trebuie s i-1 asume
psihopatologia muncii n vederea asigurrii unui echilibru
psihic minimal favorabil activitii i obinerii
performanelor. Prezena unei relaii de cauzalitate ntre
condiiile/constrngerile muncii i sntatea/boala psihic
se degaj cu mare acuitate. De aici nu trebuie s reinem
c ntre variabilele menionate ar exista o cauzalitate
simpl. Dimpotriv, relaia este foarte complex, mediat
de multiple alte variabile. Nu poate fi incriminat
numai individul, numai constrngerile, numai organizarea
real a muncii, ci este necesar considerarea lor concomitent.
Aceast ultim idee este extrem de important, deoarece
sugereaz necesitatea trecerii dincolo de munc, de condiiile i
de organizarea ei, pentru a se ajunge la organizaie ca ntreg i
la noile tipuri de constrngeri impuse de ea. Sistemul
organizaional, cu structurile lui organizatorice, cu stilurile
de conducere practicate de lideri i de manageri, cu ntreg
cortegiul de fenomene i comportamente organizaionale,
nu poate s nu-i pun pecetea asupra strii de sntate sau
de boal a membrilor organizaiei. Potenialul sanogen sau
patogen al organizaiei este la fel de mare ca i cel al activitii
de munc. Att condiiile muncii, ct i organizarea real a
muncii intr n sfera de influen a organizaiei. Ea este cea
care le propune, organizeaz, controleaz, restructureaz,
contribuind la ameliorarea sau deteriorarea lor. Pe bun
dreptate, nsui Dejours (2001) consider c organizarea real
a muncii este rezultatul unui compromis ce articuleaz
jocurile complexe politice, sociale i personale. i
Santiago-Delefosse mprtea o asemenea idee:
Organizarea real a muncii este ntotdeauna rezultatul unui
compromis negociat i constant renegociat... Ea nu este impus.
Ea se elaboreaz i se pune n discuie. Ea nu este nici un dat
natural, nici o fatalitate... (Santiago-Delefosse, 2004, p. 21).
n ultima parte a exprimrii sale, autorul greete.
Uneori organizarea real a muncii nu se discut, ci este
impus, fapt care genereaz apariia unor focare potenial
564 TRATAT DE PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
i bun dispoziie; sentimentul nsemntii personale i
sociale; un mediu ocrotitor; selectivitate la angajare;
sentimentul implicrii i mputernicirii; accent pe instruire
i dezvoltare; structur ierarhic plat i uniti mici;
accesibilitatea liderului; rspunderi financiare i
operaionale; orientarea spre oameni. Organizaiile
autentizotice insufl inovaiilor de via AER-ul necesar,
adic Autonomia oamenilor, Echilibrul interaciunilor dintre
departamente, Recunoaterea contribuiilor individuale.
Totodat, ele sunt orientate spre echip; ncredere,
diversitate, exemplaritate, sinceritate i deschidere (vezi
Kets de Vries, 2003, pp. 337-338, 347-350). Pornind de
aici, nu este greu s ne dm seama prin ce anume se
caracterizeaz organizaiile bolnave". O alt comparaie la
care recurge Kets de Vries este cea dintre patologia
patogene n organizaie. Oricum, este clar c rolul hotrtor
revine de data aceasta organizaiei i conductorilor ei,
recursul la psihopatologia muncii dovedindu-se a fi
insuficient. O nou perspectiv de abordare se prefigureaz,
i anume patologia/ psihopatologia organizaional.
Patologia/psihopatologia organizaional s-a nscut din
nevoia soluionrii unor probleme de mare extensie i
gravitate ntlnite la nivelul ntregii organizaii. O contribuie
remarcabil la constituirea i impunerea noului domeniu a
adus-o Kets de Vries, care, singur sau n colaborare, a
publicat un numr impresionant de lucrri pe aceast
tematic. Iat, cu titlu de exemplu, cteva dintre ele:
Organizaional Paradoxes: Clinical Approach to
Management (1980); The Neurotic Organizations (1984, n
colaborare cu O. Miller); The Leadership Mistique (2001 -
tradus n limba romn n 2003); Struggling with the
Demon : Perspectives on Individual and Organizaional
Irrationality (2001 - tradus n limba francez n 2002) etc.
Kets de Vries recurge permanent la comparaii. El compar
starea de sntate a individului cu starea de sntate a
organizaiei. Pentru a descrie individul sntos, el enumera
nu mai puin de 16 caracteristici ale acestuia, iar pentru a
stabili specificul i configuraia sntii organizaionale
recurge la termenul organizaii autentizotice", adic
organizaiile autentice centrate pe ceea ce este vital, esenial
pentru via. Organizaia autentizotic se caracterizeaz prin:
sentimentul apartenenei la comunitate, orientare spre
destindere
PATOLOGI 56
A 5
ORGANIZ
AIONAL
individual i patologia organizaional, mai exact, dintre
stilul nevrotic al managerului i stilul nevrotic al
organizaiei, la care ne vom referi ntr-o alt parte a
lucrrii noastre.
Revenind la noiunea de patologie/psihopatologie
organizaional, precizm c pentru noi aceasta poate fi
definit n dou sensuri:
n sens larg, patologia organizaional
desemneaz disfunciile organizaionale
care creeaz, accelereaz i accentueaz riscurile
organizaionale; n acest caz,
dei organizaiile continu s acioneze, uneori chiar
cu succes, conin n ele
elemente perturbatoare ce s-ar putea agrava;
 n sens restrns, patologia organizaional
desemneaz manifestri organizaionale
nevrotice; acestea din urm i au originea n stilul
nevrotic prevalent al liderului,
adic n caracteristicile patologice ale grupului dominant
din interiorul organizaiei,
n special al grupului de conducere difuzate n ntreaga
organizaie.
Primul sens ar putea fi ilustrat cu fenomene precum:
stresul organizaional, burnout-vi, workaholism-ul, mobbing-
ul care, n funcie de extensia i intenia exprimrii i
manifestrii, afecteaz grav climatul i randamentul
organizaional. Nu este exclus ns ca aceste fenomene, mai
ales stresul i workaholism-ul, s conin i valene
benefice pentru organizaie, mai ales dac se manifest
ntre anumite limite. n plus, n acelai sens, poate fi
analizat problematica personalitii colective i cea a
miturilor organizaionale. Cel de-al doilea sens este
ilustrat de acele dereglri psihocomportamentale mai grave
precum cele nevrotice. n continuare vom schia un posibil
cmp de investigare al patologiei orgamzaionale.
1.2. Un posibil cmp de cercetare al
patologiei/psihopatologiei
organizaionale
Organizaia i mai ales munca, interpretat att din
perspectiva condiiilor, ct i a organizrii ei reale, este
patogen n msura n care
reduce gradul de toleran individual sau contribuie la
stigmatizarea personalitii fragile a unor subieci (Billiard,
2001, p. 204).
Dac pornim de la aceast afirmaie, putem creiona
relativ uor cmpul de investigaii al
patologiei/psihopatologiei organizaionale. Un asemenea
demers devine i mai simplu dac l urmrim ndeaproape pe
Dejours (2001), care propune patru tipuri de patologii
aprute n mediile de munc i n cele organizaionale.
Acestea sunt:
1. patologiile de suprancrcare, datorate multitudinii
sarcinilor de munc ce revin
personalului, ritmului crescut n care trebuie executate
urgenele i presiunii exercitate
asupra subiectului, gradului mare de responsabilitate
presupus de ele; unele sunt
pur i simplu de natur fiziologic, cum ar fi patologiile
inflamatorii ale tendoanelor
i articulaiilor'altele au o mai mare ncrctur psihic,
cum ar fi cazul burnout-uhii;
conduc la saturarea aparatului psihic, la apariia unor
grave perturbri mentale i
chiar moarte;
2. patologiile posttraumatice generate de orice tip de
accident, indiferent de locul
unde i de momentul cnd se produce ; faptul c nu
ntotdeauna organizaiile se
ngrijesc de cei accidentai, ci mai curnd ncearc s se
debaraseze de ei, precum
i faptul c nu sunt ntreprinse suficiente msuri care s
prentmpine provocarea
lor i fac pe membrii organizaiei s perceap
organizaia ca nclcnd ceea ce se
numete justiie organizaional, s nutreasc
sentimente de ranchiun, s fie
dezorientai etc, ceea ce le afecteaz comportamentele
productive i relaionale;
3. patologiile distorsiunii simului comun, produse de
imperfeciunile sistemului de
evaluare individualizat a performanelor; fiecare
membru al organizaiei ar dori
s i se aprecieze (i rsplteasc) efortul personal,
maniera de implicare, aportul
adus la buna funcionare a organizaiei; or, n locul
unei asemenea evaluri
organizaia se ghideaz n apreciere dup o serie de
indicatori pariali ai rezultatului
care uniformizeaz i nu difereniaz; lucrtorii buni i
mai ales cei contiincioi
 i supui vor suferi de tulburri de gndire, vor fi
confuzi, nu vor ti ce este bine
i ce este ru, unii se vor ndoi de ei nii, i vor
interzice s gndeasc;
4. patologiile solitudinii sunt generate de frica de a fi
concediat, izolat i marginalizat
de colegi n propriul grup de munc, respins din
procesul de comunicare;
lucrtorii se tem c vor fi suficient sau la timp
informai, c vor deveni obiectul
clevetirilor i brfelor colegilor etc.; asemenea temeri"
destructureaz convieuirea
i solidaritatea, dar pot conduce la efecte i mai
566 TRATAT DE PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
respiratorii specifice silicozei, atunci este foarte probabil
ca diferitele constrngeri ale muncii s genereze nevroze
sau psihoze profesionale specifice; sunt avute n vedere
tulburrile psihice cauzate de expunerea la ambianele
toxice, tulburrile nevrotice generate de munca
repetitiv desfurat sub constrngerea timpului;
abordrile epidemiologice, bazate pe analize
statistice comparative ntre diferite
tipuri de situaii de munc i diferite tipuri de
dereglri psihonevrotice, pe un
eantion de subieci, pentru a se vedea, n final, n ce
msur situaiile constatate
se regsesc ntr-o populaie mai general; astfel pot fi
puse n eviden situaii de
munc mai patogene n raport cu altele, mai puin
patogene;
abordrile existeniale ncearc s surprind
impactul pe care ocul ce apare ntre
timpul vieii i timpul de munc, ntre timpul uman i
timpul trit, pe de o parte,
i timpul cronologic, pe de alt parte, l are asupra
personalitii umane, bufeurile
delirante, puseurile procesuale paranoide care apar, de
cele mai multe ori, ca
rezultat al dezorganizrii reperelor temporale;
abordrile cognitiviste se contureaz pe surprinderea
efectelor de natur patologic
ce pot aprea atunci cnd subiectul execut simultan
activiti multiple (de
exemplu, s rspund motor la un sunet grav i la altul
grave, cum ar fi depresii,
tentative de suicid (prezentarea lor mai detaliat poate
fi gsit i n Santiago-
-Delefosse, 2004, pp. 16-18).
Acelai Dejours (1985, 1987) stabilea i principalele
tipuri de abordri ale acestui vast cmp de investigaii al
patologiei/psihopatologiei muncii i organizaionale. Astfel,
sunt desprinse:
abordrile propriu-zis patologice n termenii
tulburrilor mentale, inspirate de ipoteza patogenetic a
modelului toxicologic : dac siliciul st la baza
afeciunilor
PATOLOGI 56
A 7
ORGANIZ
AIONAL
ascuit apsnd pe nite
pedale i s efectueze activiti intelectuale); se constat
apariia unor dezorganizri
psihice (cognitive i afective) ce sugereaz procesele
psihotice, de asemenea,
instalarea confuziilor mentale;
abordrile agresologice" centrate pe
descoperirea factorilor agresori asupra
omului (deficiene ale ambianei, cadena crescut a
executrii sarcinilor, incidentele
i accidentele, exigenele cognitive) care i produc
suferine somatice i psihice;
aici intr ntreaga problematic a stresului;
abordrile psihanalitice sunt aparent n opoziie
cu patologia i psihopatologia
muncii i organizaional, deoarece nu se centreaz pe
realitatea exterioar, pe
munca concret, ci pe trecut, pe amintirile istoriei
infantile, pe fantasme; totui,
prin noiunea de sublimare, psihanaliza i poate aduce
contribuia la elucidarea
unor probleme ale patologiei/psihopatologiei
organizaionale. Se observ cu
uurin c att cmpul de investigaie al
patologiei/psihopatologiei organizaionale,
ct i tipurile de abordri ale acestuia sunt multiple i
variate. Ele ar putea fi nc
mbogite. De exemplu, n rndul tipurilor de abordri
ar putea fi introduse i
cele ameliorative, ndeosebi de tip psihoterapeutic. Nu
continuarea inventarului
ne preocup acum. Se cuvine s remarcm ns faptul c
efectele disfuncionale
i dezadaptative la care ne-am referit n finalul
paragrafului anterior - stresul
organizaional, burnout-ul, workaholism-ul, mobbing-ul
- i gsesc uor locul n
cmpul de cercetare al psihologiei/psihopatologiei
organizaionale. De aceea, n
continuare, ne vom opri asupra lor.
2. Stresul organizaional
2.1. Omniprezena stresului
Stresul, n general, i cel organizaional, n particular -
acesta din urm fiind denumit deseori i ocupaional"
sau profesional" - au ncetat demult s fie fenomene cu
manifestare singular sau s dein doar o semnificaie
personal, devenind, ntre timp, mai ales n condiiile
societii actuale, omniprezente, constituind o adevrat
problem social. Statisticile anilor '90 demonstreaz c
aproape 9 americani din 10 sufer de un stres foarte intens
o dat, de dou ori pe sptmn; unul din patru se plnge
c resimte aceast stare zilnic (Stora, 1999, p. 46).
Cercettorii arat c n fiecare an economia Statelor Unite
consum miliarde de dolari pentru a contracara pierderile
suferite din cauza stresului. La fel de mari sunt i
cheltuielile fcute de organizaii. De exemplu, se
apreciaz c anual se pierd 60 miliarde de dolari numai pe
asistena medical acordat persoanelor afectate de stresul
organizaional (Beehr, 1995; Matteson, Ivancevich, 1987,
apud Pitariu, 2003, p. 12). i n Europa cheltuielile cauzate
de stres sunt impresionante. n Anglia s-a constatat o
cretere enorm (cu 528%) a absenteismului cauzat de stres
pe o perioad de 25 de ani (1955-1979). O cercetare
efectuat pe aproape 16.000 de muncitori a artat c 29%
dintre cei chestionai considerau c munca le afecteaz grav
sntatea. n rile de Jos, n 1967, cnd a fost introdus
Legea pentru protecia persoanelor invalide, 11 % dintre
muncitori susineau c sunt invalizi din motive de boal
psihic produs de stres. Costul estimat al absenelor
cauzate de stres i de tulburrile mentale depesc 5
miliarde de lire sterline pe an n Marea Britanie
(echivalentul a 10% din PIB). n Uniunea European, 9,6%
din PIB este cheltuit pentru consecinele stresului cauzat de
munc, rile de Jos ocupnd prima poziie (vezi Le Blanc,
Jonge, Schaufeli, 2000, p. 149).
n aceste condiii nu este deloc surprinztor c
problematica stresului, n general, i cea a stresului
ocupaional, n particular, au constituit obiectul unor
ample cercetri, dezbateri, controverse. Un autor apreciaz
c pn n 1990 se publicaser deja 120.000 de articole i
cri despre stres n general (Morreall, 1991). ntre 1981 i
1991 s-au publicat aproape 300 de articole dedicate n
exclusivitate relaiei dintre munc i stres, deci stresului
organizaional (Ganster, Schaubroeck, 1991). Interesante sunt
i datele statistice referitoare la publicaiile anuale pe
problematica stresului organizaional semnalate iniial n
Psychological Abstract i, ulterior, n PsycINFO. n perioada recoltrii i raportrii acestor date, numrul publicaiilor
1985-2002 au fost publicate aproximativ 5.900 de lucrri, dedicate stresului a crescut i mai mult. i literatura de
curba evoluiei fiind, cu mici excepii, ascendent, de la 148 specialitate aprut n limba romn este generoas n
aprute n 1985 la 410 n 1993, la 502 n 1995 (vezi lucrri pe
Pitariu, 2003, p. 13). Fr ndoial c din momentul
568 TRATAT DE PSIHOLOGIE PATOLOGI 56
ORGANIZAIONAL- A 9
MANAGERIAL ORGANIZ
AIONAL

problematica stresului. n unele ntlnim tratarea mai problemelor teoretice, metodologice i practice pe care le
general a stresului, fr a se pierde din vedere stresul ridic n faa cercettorilor i practicienilor fiecare dintre
organizaional (Floru, 1974; Derevenco, Anghel, Baban, ele. Ne propunem, de aceea, ca, fr s recurgem la o
1992; Miclea, 1997; Baban, 1998; Brae, 2002; analiz foarte detaliat a celor patru paradigme, s insistm
Iamandescu, 2002 .a.). Altele se centreaz mai direct pe pe cele mai fertile aspecte ale lor, n msur s conduc la
aspectele stresului ocupaional, chiar pe o subspecie a clarificri teoretice i la sugestii de intervenie ameliorative.
acestuia - stresul managerial (Brae, 2004, 2005 ; Pitariu,
2003 ; Iliescu, 2004 .a.). Exist i ncercri de elaborare a 2.2. Paradigmele stresului
unor instrumente de diagnosticare a stresului (Dinu,
2001). La cele de mai sus putem aduga i o serie de 2.2.1. Paradigma stresului ca stimul (agent stresor)
traduceri n limba romn (Goupil, Seyle, 1991; Stora, Aceasta este, poate, cea mai nespecific paradigm a
1999 .a.). stresului, din perspectiva ei stresul fiind o variabil
Am putea considera, cel puin la prima vedere, c independent. Tot ce ne nconjoar, tot ce acioneaz asupra
abundena n literatura de specialitate a lucrrilor despre noastr poate s apar n calitate de stimul, deci ca surs
stres este o condiie facilitatoare a definirii noiunii generatoare de stres. Trei autori americani (Gibson,
respective. Din pcate, lucrurile nu stau deloc aa. Am Ivancevich, Donnelly, 1982) i ncepeau capitolul despre
putea spune c, dimpotriv, multitudinea i varietatea stres din cartea lor dedicat comportamentului
abordrilor referitoare la stres (medicale, fiziologice, organizaional afirmnd c experiena
psihologice etc.) creeaz oarecare dificulti n ceea ce
privete conturarea unei definiii unitare a stresului. n
ncercrile lor de definire a stresului, diferii autori se refer
la aspecte diferite. Uneori chiar unul i acelai autor i
modific punctul de vedere de~a lungul timpului. Se pare,
de aceea, c nu goana dup o definiie unic ar fi cea mai
bun soluie. Prerea noastr este c ar trebui s desprindem
principalele ipostaze" sau accepiuni" ale stresului aa
cum au fost ele concepute de diveri autori, acestea
constituindu-se n adevrate paradigme. Parcurgerea literaturii de
specialitate pune n eviden faptul c de-a lungul timpului s-
au elaborat patru paradigme ale stresului, i anume:
paradigma stresului ca stimul (ca agent stresor); paradigma
stresului ca reacie (ca rspuns al organismului);
paradigma stresului ca relaie dintre stimul i reacie;
paradigma stresului ca tranzacie ntre organism (persoan)
i mediu. Considerm c trecerea n revist a acestor
paradigme ne va ajuta s descifrm i s nelegem mai
bine ce este stresul i, de asemenea, va oferi prilejul
stresului s-a generalizat n ultimii ani, dar c nu este deloc
nou: oamenii cavernelor simeau stresul ori de cte ori
prseau peterile i-i ntlneau dumanii: tigrii. Tigrii"
de azi sunt suprancrcarea muncii, un ef ciclitor, limitele
de timp, inflaia excesiv, locurile de munc
necorespunztoare, nenelegerile maritale etc, care,
acionnd asupra individului, produc drept rspuns o
ncordare, o presiune, cu efecte dezadaptative. Tigrii" de
ieri i cei de azi sunt tocmai agenii stresori pe care i
avem n vedere n paradigma tratat. Chiar dac nu orice
agent extern este i real un agent stresor, el poate fi sau
deveni. Aadar, din perspectiva acestei paradigme, stresul
este stimulul exterior potenial vtmtor. Principalele
probleme pe care le-a ridicat aceast paradigm au fost mai
nti identificarea agenilor stresori i apoi gruparea,
clasificarea lor. Modalitile de soluionare a lor difer de
la autor la autor. Ne vom referi doar la cteva dintre cele
centrate mai ales pe stresul organizaional.
Greenberg i Baron (1993) fac un inventar al agenilor
stresori legai de munc, subdivizai la rndul lor n dou legate de viaa particular).
categorii: unii ce in mai ales de organizaie, alii referitori
la o serie de aspecte ale vieii indivizilor. Acetia sunt:
solicitrile ocupaionale (unele profesii sunt mai stresante,
altele mai puin); conflictul de rol (stresul provenit din
solicitri conflictuale); ambiguitatea de rol (stresul provenit
din incertitudine); suprasolicitarea i subsolicitarea (s faci
prea mult sau prea puin); responsabilitatea pentru alii;
absena suportului social (costurile izolrii); absena
participrii la decizii; evalurile activitii, condiiile de
570 TRATAT DE PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
postuleaz definirea riscului de stres n termenii gradului
de expunere la un'stimul nociv. De exemplu, cu ct ritmul
muncii devine mai alert, cu att nivelul de stres este mai
ridicat. Se presupune deci existena unei relaii liniare ntre
stimulul stresant i efectele sale negative. Dac ar fi aa n-
am mai nelege de ce doi indivizi supui aceluiai agent
stresor resimt niveluri de ncordare diferite.
i totui, paradigma stresului ca stimul (ca agent
stresor) conine n ea, oarecum implicit, cteva sugestii
importante.
Sursele de stres" enumerate contureaz ideea c
diferenierea stresului din
afara muncii (de acas) de stresul din munc devine
lucru, schimbrile; cauze personale legate de via;
evenimente de via stresante; problemele vieii cotidiene.
Le Blanc, Jonge, Schaufeli (2000) propun urmtoarea
tipologie a stresorilor organizaionali: coninutul muncii
(substane toxice, condiii precare: zgomot, vibraii,
iluminare, iradiaii, temperatur; postura muncii; situaii
periculoase; igien precar; lipsa mijloacelor de protecie);
condiii de angajare (salariu mic, posibiliti limitate de
promovare, contract de munc inflexibil; nesigurana
postului); relaiile sociale la locul de munc (conducere
proast, neeficient; susinere social redus; insuficienta
participare la luarea deciziilor; discriminri).
Cooper, Dewe, O'Driscoll (2001) enumera 6 tipuri de
ageni stresori: caracteristicile intrinseci ale muncii; rolurile
organizaionale; relaiile de munc (cu efii, egalii i
subordonaii); dezvoltarea carierei; factori organizaionali
(structura i climatul organizaional, comunicarea, politicile
organizaionale, cultura organizaional); interfaa
om/munc (conflictul dintre rolurile legate de munc i cele
Inutil s ne referim i la alte clasificri. Se observ cu
uurin marea concordan care exist ntre diveri
cercettori. Ceea ce ar trebui s ne preocupe ns nu este
att concordana sau neconcordana opiniilor diverilor
cercettori cu privire la agenii stresori, ct mai ales
validitatea paradigmei stresului ca stimul (agent stresor).
Identificarea surselor stresului organizaional este, fr
ndoial, important, dar limitat. Ea
PATOLOGI 57
A 1
ORGANIZ
AIONAL
superflu. De aceea, extrem
de sugestiv ni se pare a fi ideea de stres total al vieii,
propus de Greenberg.
Autorul arat c, pentru individ, stresul legat de munc
i cel legat de via par
adeseori s se combine ntr-un pattern de adversitate
nedifereniat ce devine
copleitor. O asemenea idee este susinut de faptul c
stresul total genereaz
efecte organizaionale negative mai mari dect fiecare
dintre agenii stresori luai
separat.
Dac diferena dintre stresul legat de locul de
munc i cel produs de viaa
 cotidian se estompeaz, mai poate fi susinut aciunea
singular (izolat) a unui
agent stresor sau mult mai nimerit ar fi postularea
aciunii conjugate a agenilor
stresori? Rspunsul vine de la sine: acionnd
mpreun, n interaciune unii cu
alii, agenii stresori produc efecte distincte. Dac n-ar fi
aa, n-am nelege de ce
unul i acelai agent stresor genereaz efecte diferite
la persoane diferite sau
chiar la una i aceeai persoan, ns n momente de ncordeaz); faza de rezisten (individul se opune, se lupt
viaa diferite.
Tendina
autorilor de a stabili liste cu ct mai muli ageni
stresori trdeaz
intenia lor de a accede spre universalitate. Numai c
este greu de presupus c se
va ajunge vreodat la asemenea liste universale. N-ar fi
ns exclus s se propun
liste universale de ageni stresori pentru fiecare tip de
organizaie (militar,
administrativ, comercial, bancar etc.) sau chiar
pentru flecare organizaie n
parte.
2.2.2. Paradigma stresului ca reacie a organismului
Potrivit acestei paradigme, stresul se definete ca fiind
rspunsul fiziologic sau psihologic al
individului/organismului la un stresor din mediu, stresorul
fiind un eveniment sau o situaie extern potenial
vtmtoare. Dup cum se poate observa, dac n vechea
paradigm stresul aprea ca un eveniment extern i, deci,
ca o variabil independent, de data aceasta el este un
rspuns intern, o variabil dependent. Cel care a adus
contribuii remacabile la formularea i impunerea acestei
paradigme a fost medicul canadian de origine austriac
Hans Selye (1907-1982).
ntr-un articol publicat n 1936, Selye lansa conceptul
de sindrom general de adaptare (SGA), care mai trziu, n
cartea lui The Stress of Life, aprut n 1956 i
tradus n limba francez n 1962, se va converti n
conceptul de stres. Agenii stresori care acioneaz asupra
individului produc uzura somato-psihic a acestuia, corelat
cu mari dificulti de adaptare. Pentru a se apra de invazia
acestor agresori i pentru a-i stabili homeostazia,
organismul face un efort de adaptare. El trece, practic, prin
trei faze: faza de alarm (mobilizarea iniial la contactul
cu agentul nociv; creierul emite un mesaj biochimic spre
toate aparatele i sistemele corpului; ca urmare, crete
respiraia, tensiunea arterial, pupila se dilat, muchii se
cu stresul, glandele cu secreie intern se rencarc cu
energie, sngele i capt fluiditatea, postura, mersul
redevin normale); faza de epuizare (echivaleaz cu
scderea forei de adaptare cptat n faza anterioar i
necesit revenirea la faza reaciei de alarm din faza
primar, organismul se uzeaz, mbtrnete prematur,
sistemul ce lupt cu stresul este total depit i nvins).
Acestea sunt cele trei tipuri de reacii la agenii stresori pe
care Selye le-a reunit sub denumirea de sindrom general de
adaptare (SGA). Activitatea SGA supune organismul la
solicitri foarte mari. Cu ct acest sindrom este mai
frecvent reactivat, cu ct reactivarea este de mai lung
durat, cu att efectele vor fi mai nefavorabile (uzarea
mecanismelor psihofiziologice ale organismului, creterea
susceptibilitii pentru oboseal, boal, mbtrnire i, n
final, chiar moarte). Selye arat c a folosit cele trei elemente
din denumirea sindromului descris din urmtoarele
considerente: sindrom - deoarece manifestrile lui sunt
coordonate i chiar, n parte, dependente unele de altele;
general - pentru c nu este produs dect de ageni care au
efecte generalizate asupra diverselor pri ale organismului;
adaptare - pentru c stimuleaz i ajut achiziia i
meninerea stadiului de rezisten (Selye, 1962, p. 55). n
primele sale lucrri, Selye leag ns SGA sau sindromul de
stres aproape exclusiv de ageni patogeni i de reaciile de
natur biologic (fiziologice). El descrie dou categorii de
hormoni de adaptare (hormoni antiinflamatori care inhib
reaciile defensive excesive ; hormonii proinflamatori care
le stimuleaz). Activarea acestor hormoni este modificat
sau condiionat de aciunea altor hormoni (adrenalin sau
hormoni tiroidieni), din reaciile nervoase, de ereditate, n
fine, de memorrile tisulare ale formelor anterioare de
stres. n esen, spune autorul, mecanismul de rspuns la
stres este tripartit i cuprinde: 1) efectul direct al
stresului asupra corpului; 2) reaciile interne care
stimuleaz aprrile tisulare; 3) reaciile interne care inhib
aceste aprri. Rezistena i gradul de adaptare depind de
echilibrul stabilit ntre aceti trei factori. Toate acestea l
determin pe Selye s propun mai multe definiii ale
stresului: stresul este dominatorul comun al tuturor
reaciilor de adaptare ale organismului" (definiia este
simpl, apreciaz el, dar prea vag); stresul este starea
572 TRATAT DE PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
manifestrile antrenate de stres care permit identificarea
acelei stri) (Selye, 1962, pp. 82-83).
ntre timp, att Selye, ct i ali cercettori au
contientizat c: 1) SGA nu se refer numai la ageni
patogeni care genereaz reaciile de adaptare ale
organismului; 2) SGA nu este compus doar din reacii de
natur biologic; 3) SGA nu se manifest doar prin reacii
specifice. Aceasta 1-a determinat ca n cartea lui Stress in
Health and Disease (1976) s propun o nou definiie a
stresului: stresul este rspunsul nonspecific al organismului
la orice solicitare". n aceast definiie, spunea Selye,
cuvintele-cheie sunt: rspuns (ceea ce indic faptul c
vorbim despre efecte/reacii i nu despre cauze, adic ageni
stresori); nonspecific (exclude orice rspuns pe care unul sau
mai muli ageni stresori vor fi capabili s le suscite i orice
rspuns care, ntr-o manier selectiv, va fi limitat la un
organ sau la cteva organe); orice solicitare (are meritul
de a accentua nu doar insisitena pe nonspecificitate, dar
denot i caracterul adaptabil al fenomenului, deoarece
orice rspuns activ care se manifest n faa oricrei
solicitri este, n esen, un fenomen de adaptare, chiar
dac este vorba de o proast adaptare) (Selye, 1962, p. XI).
Tot n aceast lucrare, Selye propune diferenierea ntre
eustress i distress - primul fiind stresul bun", agreabil,
dezirabil, cu valoare curativ pentru persoan, cellalt,
stresul ru", dezagreabil. Un efort muscular intens (ntr-o
partid de tenis), un efort intelectual mare (dintr-o munc
de creaie artistic sau tiinific de nalt nivel) reprezint
eustres pentru cei care gust" asemenea activiti. i ntr-
un caz, i n cellalt rezult acelai rspuns somatic
nonspecific, caracteristic i strilor de distres. Aceast form
complex de stres, consider Selye, este cuprins n noua
definiie formulat.
Am struit mai mult asupra concepiei lui Selye deoarece
ea exprim cel mai bine esena paradigmei stresului ca
reacie a organismului. Principala problem pe care o ridic
aceast paradigm este cea a naturii reaciilor produse de
exprimat manifest printr-un sindrom specific comportnd
orice schimbare nonspecific intervenit ntr-un sistem
biologic" (definiia este considerat operaional, deoarece
arat c o stare nu poate fi cunoscut dect prin
manifestrile sale); stresul este o stare manifestat printr-
un sindrom" (este vorba tocmai despre
PATOLOGI 57
A 3
ORGANIZ
AIONAL
stres. n aceast privin exist un acord cvasigeneralizat ntre
autori, cei mai muli dintre ei clasificnd reaciile generate de
stres n trei mari categorii: fiziologice (simptome
cardiovasculare, biochimice, gastrointestinale); psihologice
(anxietate, plictiseal, depersonalizare, epuizare emoional,
iritabilitate, confuzie mental, dispoziie depresiv, stim de
sine sczut); comportamentale (performane sczute,
demisii de la locul de munc, absenteism - la nivel de
organizaie; abuzul de substane i alcool, fumatul, compor-
tamente autodistructive - la nivel individual) (vezi Johns,
1998, pp. 441-448 ; Kahn, Byosiere, 1992, p. 592; Cooper,
Dewe, O'Driscoll, 2001, cap. 3 .a.).
Dup opinia noastr, aceast grupare are un uor iz
behaviorist, deoarece separ psihologicul (ca reacie intern)
de comportamental (ca reacie exprimat, vizibil,
observabil, msurabil). La ora actual, chiar n psihologia
american comportamentul este neles tot mai mult ca o
exteriorizare a interiorului, iar psihologicul, ca o
interiorizare i sedimentare a exteriorului. Aa nct mai
nimerit ar fi desprinderea a dou tipuri de reacii polare:
fiziologice (obiective) i psihologice (subiective),
acestea din urm putnd fi subdivizate n reacii de natur
cognitiv-informaional, afectiv-motivaional,
psihocomportamental. Oricum, clasificarea reaciilor
stresante are nu doar o valoare n sine, ci i una de ordin
metodologic, ea putnd orienta cercettorii pe direcia
construirii unor instrumente de msurare/diagnoz a stresului.
Este evident c noua paradigm asupra stresului surprinde
mai bine specificul fenomenului respectiv. Totui, nu este
lipsit de unele limite. Astfel, ea nu ofer posibilitatea
prediciei naturii agentului stresor sau mcar a faptului dac
ar fi sau nu un rspuns stresor (Gibson, Ivancevich,
Donnelly, 1982).
2.2.3. Paradigma stresului ca relaie ntre stimul i
reacie
Aceast nou paradigm postuleaz faptul c stresul este mai
mult dect un simplu stimul sau o simpl reacie, el fiind
consecina relaiei dintre aceste dou variabile. Esenial
devine interaciunea dintre stimul i reacie, stresul aprnd
de data aceasta ca variabil moderatoare. Paradigma
stresului ca relaie/interaciune ntre stimul i reacie este,
cel puin n intenie, extrem de generoas. Ea ar urma s
arate c stimulii poteniali stresani pot conduce la tipuri
diferite de reacii stresante la indivizi diferii i chiar la
unul i acelai individ n momente diferite, n funcie de
evalurile lor cognitive asupra situaiilor stresante i mai ales
de resursele disponibile n vederea adaptrii la situaia
stresant.
574 TRATAT DE PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
2.2.4. Paradigma stresului ca tranzacie ntre persoan
i mediu
Este nu doar o reluare i reconceptualizare a paradigmei
anterioare, aa cum s-ar putea crede la prima vedere, ci una
cu totul nou, novatoare i mult mai productiv dect toate
celelalte de pn acum. Ea aduce o perspectiv
holistic/sinergetic de interpretare a stresului, corelat cu
o viziune dinamic-procesual. n primul rnd, are n vedere
persoana i mediul, ambele interpretate n unitatea i
integralitatea lor, i nu doar anumii factori de mediu sau
anumii factori de personalitate aflai n interaciune unii cu
alii. n al doilea rnd, stimulii i rspunsurile nu mai apar ca
elemente separate care i menin distinctivitatea cnd intr
n raporturi cauzale, ci, dimpotriv, sunt definii/definite
Dup cum arat ns unii autori, marele dezavantaj al
studiilor care se subsumeaz unei asemenea paradigme sunt
mai ales de ordin metodologic i se refer la faptul c sunt
luate n considerare aproape exclusiv rapoartele personale n
legtur att cu stimulii stresani/penibili, ct i cu reaciile
la stres, fapt care face dificil declararea acurateei unui
eveniment, evaluarea lui cognitiv i a reaciilor individuale
fa de acel eveniment (Le Blanc, Jonge, Schaufeli, 2000,
p. 154).
Ali autori reproeaz noii paradigme faptul c propune,
n esen, o abordare de tip statistic, corelaional. Ea este
descris ca structural" i cantitativ", static, de tip
cauz-efect, corelaie sau interaciune de tip statistic ntre
dou variabile, chiar dac aceast relaie este mediat de o a
treia. Ea nu poate explica aproape deloc complexitatea
procesual a stresului, chiar dac nu minimalizeaz rolul
variabilelor moderatoare n explicarea stresului lor, nu
reuete s surprind mecanismele care stau la baza
interaciunii ntre stresori i efectele produse de ei.
Dei cu limite, noua paradigm a fost aplicat n
cercetrile organizaionale deoarece este relativ simplu de
conceptualizat i de modelat experimental. Din pcate,
cercetrile ntreprinse din perspectiva ei au ajuns la rezultate
inconsistente i ambigue. Nu este suficient identificarea
potenialului moderator al unei variabile, ci mult mai
important este explicarea mecanismelor care relev i susin
interaciunea variabilelor avute n vedere (Cooper, Dewe,
O'Driscoll, 2001, p. 11).
PATOLOGI 57
A 5
ORGANIZ
AIONAL
relaional. Ceea ce conteaz de data aceasta sunt
mecanismele psihologice care asigur funcionarea i
exprimarea relaiei respective. Cel care a adus o contribuie
magistral la conceptualizarea noii paradigme a fost Richard
S. Lazarus, care, singur sau mpreun cu unii dintre
colaboratorii si, a publicat numeroase lucrri n care
fundamenteaz paradigma tranzacional a stresului (vezi
Lazarus, Launier, 1978; Lazarus, Folkman, 1984). Nu
dorim s intrm n amnunte, ci doar s schim
principalele ctiguri teoretice" ale noii paradigme.
- ntre organism i mediu (persoan i situaie) au loc
tranzacii permanente n care
individul nva s se apere contra stresului, deoarece
acesta este periculos pentru
sntatea lui.
- Stresul psihologic reprezint o anumit relaie ntre
persoan i mediu care este
evaluat de ctre persoan ca fiind o povar sau ceva
care i depete resursele
i i pericliteaz sntatea (Lazarus, Folkman, 1984, p.
19).
- ntr-o situaie stresant apare necesitatea instalrii
unei schimbri n funcionarea
individului menite s contribuie la gestionarea situaiei
respective. Rezult c
stresul este starea dinamic a individului ce presupune
perturbarea homeostaziei,
pe de o parte, i reinstaurarea ei, pe de alt parte. Trei
elemente sunt aadar
eseniale - starea cognitiv dinamic; distrugerea
balanei funcionrii normale;
soluionarea perturbrii (Lazarus, Folkman, 1984, pp.
293-298).
- Dou sunt mecanismele prin intermediul crora
sunt realizate tranzaciile dintre
persoan i situaia stresant, evaluarea cognitiv i
copingul, ce apar n calitate
de variabile mediatoare ale relaiei respective i ale
rezultatelor ei imediate sau de
lung durat. Evaluarea cognitiv este un proces
continuu ce are loc de-a lungul
tranzaciei dintre persoan i mediu i presupune
categorizarea unui eveniment n
vederea stabilirii semnificaiei lui pentru sntate. Exist
dou tipuri de evaluri:
primar i secundar, n prima apreciindu-se dac ntr-
un eveniment oarecare
exist ceva periculos, n timp ce n a doua persoana i
analizeaz resursele de
coping de care dispune, ncercnd s gsesc o modalitate
de soluionare benefic.
Sunt avute n vedere mai multe tipuri de evaluare
primar: irelevant (cnd un
eveniment nu are nici o importan pentru starea de
sntate a persoanei; n
tranzacia respectiv nimic nu se ctig, nimic nu se
pierde); benign-pozitiv (apare cnd evenimentul este
interpretat ca fiind pozitiv; este nsoit de emoii plcute,
tonifiante); stresant (se refer la un ru/o pierdere, la o
ameninare i/ sau competiie). ntre cele dou tipuri de
evaluri (primar i secundar) nu exist neaprat relaii
de anterioritate a celei dinti n raport cu cealalt, ci
relaii de interdependen i chiar de schimbare a
sensului, a intrrii lor n aciune, cea secundar putnd-o
devansa pe prima. Ct privete cel de-al doilea mecanism,
copingul, acesta este definit ca reprezentnd
eforturile cognitive i comportamentale n continu schimbare,
n vederea gestionrii cerinelor interne i/sau externe evaluate
de persoan ca depindu-i resursele (Lazarus, Folkman,
1984, p. 141).
n concepia lui Lazarus i a colaboratorilor si,
copingul este orientat ctre proces, i nu att prin
personalitate, el ndeplinind funcia de reglare a emoiilor
negative i funcia rezolutiv ce const n ntreprinderea
unor aciuni n vederea rezolvrii problemelor generatoare
de emoii negative.
- Din perspectiva paradigmei tranzacionale a
stresului, stimulii nu au puterea de a
determina tensiuni dect dac sunt percepui de
individ ca o ameninare la
bunstarea sa. Gradul de ameninare perceput poate fi
diminuat sau chiar eliminat
dac persoana evalueaz c strategiile de coping de care
dispune sunt potrivite
pentru a face fa ameninrilor. i invers: dac un
stimul nu este apreciat la
nceput ca fiind amenintor, el poate deveni amenintor
dac resursele de coping
deinute de individ se dovedesc a fi nepotrivite pentru a
face fa constrngerilor
mediului.
- Importante sunt i consecinele metodologice ce
decurg dintr-o asemenea concepie.
Dac n paradigma interacional a stresului constructele
utilizabile sunt entiti
detaabile, capabile de a fi descrise independent i corelate
liniar i unidirecional,
n paradigma tranzacional a stresului fiecare construct
este definit relaional i
inseparabil unul de altul, relaia dintre persoan i mediu
fiind reciproc, bilateral.
 In cartea lor din 1984, Lazarus i Folkman fac o trecere
n revist a diferitelor
tipuri de abordri ale stresului (ipsative vs. normative;
naturaliste vs. experi-
mentaliste), abordnd totodat i problema
operaionalizrii i msurrii celor
trei concepte-cheie (stres, evaluare cognitiv, coping)
(vezi Lazarus, Folkman,
1984, pp. 299-327). Problema critic de ordin metodologic
sesizat chiar de autori
576 TRATAT DE PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
stres sever, aprute n urma pierderii persoanelor dragi, n
bolile terminale (cancer, SIDA), n urma dezastrelor
naturale (cutremure, inundaii, incendii devastatoare). Cum
asemenea situaii sunt mai puin specifice mediilor
organizaionale, dei nu total exclusive, nu mai struim
asupra ei.
2.2.5. Constatri conclusive
Cele patru paradigme ale stresului au, dup opinia noastr,
o ntreit semnificaie:
1. ajut la conceptualizarea i nelegerea unui fenomen
att de complex i omniprezent
cum este stresul (general i organizaional/ocupaional);
2. constituie materia prim pentru cercettorii care
i-au propus elaborarea unor
modele explicativ-interpretative ale stresului (ne vom
convinge de acest lucru mai
departe, cnd vom prezenta cteva asemenea modele);
3. sugereaz posibile tipuri de cercetri ce ar putea fi
ntreprinse, instrumente de
diagnoz, piste de analiz i integrare a rezultatelor
obinute n investigaiile
empirice.
i totui, o ntrebare rmne deschis: Care trebuie s fie
atitudinea cercettorului sau a psihologului practician aflat
n faa unei asemenea multitudini i varieti de paradigme
cu privire la stres ? Se conturez cel puin trei variante:
optarea pentru una dintre ele n funcie de
inteniile cercettorului sau ale
psihologului practician (de exemplu, dac i unul, i
altul vor s intervin n
este cea a subiectivitii autoraportrilor, ca surs primar
a datelor despre stres,
mecanisme evaluative, emoie i coping. De aceea, ei
recomand utilizarea i a altor
tehnici convergente : msurtori fiziologice, observarea
comportamentului etc.
n 1997, Susan Folkman, colaboratoarea lui Lazarus,
revizuiete paradigma tranzacional a stresului adugndu-i
o serie de noi implicaii specifice situaiilor de
PATOLOGI 57
A 7
ORGANIZ
AIONAL
organizaie pentru ameliorarea efectelor stresului, va
trebui s se identifice ct
mai exact sursele/cauzele acestuia, pentru c se tie
foarte bine c suprimarea
cauzelor conduce la suprimarea efectelor - n acest caz,
adoptarea paradigmei
stresului ca stimul (agent stresor) va fi bine venit;
amalgamul paradigmelor n vederea elaborrii
unui model comprehensiv, cu
valene sintetic-integrative (aa procedeaz, de pild,
Cox [1978], care definete
stresul ca fiind un stimul, un rspuns sau rezultatul
acestor dou componente
interpretate n termenii de dezechilibru ntre persoan i
mediu" ; la o asemenea
definiie a recurs i psihologul romn Horia Pitariu
[2003, p. 14] care, pornind
de la ea, a elaborat un model asupra stresului
managerial);
elaborarea unor definiii de lucru, nsoite neaprat
de precizrile de rigoare (de
exemplu, Gibson, Ivancevich i Donnelly [1982]
definesc stresul ca un rspuns
adaptativ, mediat de diferene interindividuale i/sau
procese psihice, rspuns
care este consecina unei/unui aciuni/situaii/eveniment
din mediu i care solicit
excesiv psihologic sau fizic o persoan; fiind o definiie
de lucru, autorii fac o
serie de precizri menite s-1 atenioneze pe cititor asupra
unor aspecte mai puin
vizibile: definiia accentueaz aspectele/efectele
negative ale stresului, ceea ce
nu nseamn c acesta nu dispune i de aspecte/efecte
pozitive; ea permite
concentrarea pe condiiile specifice de mediu care sunt
potenial surse de stres; pune accent pe rspunsul
adaptativ, cea mai mare parte a rspunsurilor la stimulii de
la locul de munc nepresupunnd adaptarea i, deci, nefiind
potenial surse de stres.

2.3. Modele explicativ-interpretative ale stresului

organizational
Orict de valoroase ar fi, paradigmele stresului
organizaional/ocupaional nu au resurse s ofere o viziune
de ansamblu corect i dinamic asupra fenomenului
respectiv. Chiar dac aceast limit este mai accentuat n
cazul primelor dou paradigme i mai puin vizibil la
ultimele dou, ea i pstreaz, n linii mari, valabilitatea.
Pentru a depi un asemenea handicap, cercettorii au
ncercat s elaboreze o serie de modele explicativ-
interpretative ale stresului organizational tocmai cu intenia
relaionrii variabilelor ntre ele. Important de subliniat este
faptul c nc de la nceput cercettorii au contientizat c
stresul organizational nu poate fi descris - cu att mai puin
explicat - ca o variabil singular, ci ca una multipl sau,
mai bine zis, ca un sistem de variabile interdependente care
cuprinde n el constelaii i cofiguraii de variabile singulare
bine articulate ntre ele. Desigur, este vorba de variabile cu
mare potenial de risc pentru sntatea individului. Cum
identificarea i nlturarea acestor variabile difer de la
autor la autor, este i firesc ca i paleta modelelor
explicativ-interpretative rezultate s fie extrem de extins i
variat. Notm cteva dintre ele: modelul ciclurilor
(McGrath, 1976); modelul interacional (Matteson,
Ivancevich, 1979); modelul cerere-control" (Karasek,
1979); modelul cibernetic (Cummings, Cooper, 1979);
modelul sistemelor generale (Cox, McKay, 1981); modelul
persoan-mediu" (French, Caplan, Harrison, 1982); modelul
vitamin" (Warr, 1987); modelul sintetic-integrativ (Kahn,
Byosiere, 1992); modelul extins al lui Karesec (Fox, Dwyer,
Ganster, 1993); modelul dezechilibrului efort-recompens
(Siegriest, 1996); modelul cerere-control-support social
(Johnson, Hali, 1988). Semnalm c i n literatura din
psihologia organizaional-managerial romneasc au
aprut tentative de elaborare a unor asemenea modele, mai
ales pentru stresul managerial (Pitariu, 2003 ; Brae,
2004).
Uneori simpla denumire a modelului trdeaz inteniile
i coninutul lui, alteori sunt necesare explicaii
suplimentare pentru o nelegere mai adecvat. Nu este n
intenia noastr s struim asupra tuturor acestor modele.
Un asemenea demers ar depi cu mult scopul prezentului
paragraf. Vom selecta doar cteva dintre ele care ni se par
a fi mai semnificative dintr-o dubl perspectiv: a
578 TRATAT DE PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
2.3.1. Modelul ciclurilor stresului"
Este printre primele modele elaborate cu scopul explicrii
stresului organizaional/ ocupaional. A fost propus de J.E.
McGrath (1976). Logica modelului este relativ simpl: el
leag ntre ele patru variabile (situaia; perceperea
situaiei; selecia rspunsului; comportamentele) i patru
categorii de procese (evaluative; decizionale;
performanele; de ieire") (vezi figura 17.1).
Fig. 17.1 - Modelul ciclurilor stresului"
Modelul ciclurilor stresului" integreaz multe
informaii teoretice vehiculate n literatura de specialitate
despre stres, fiind totodat i expresia rezultatelor obinute
n cercetrile empirice. Potrivit modelului, diferite tipuri de
ageni stresori determin diferite tipuri de reacii.
Mai mult, se ateapt ca ieirile s fie moderate de
evoluiei lor istorice; a ncorporrii n interiorul lor a unor
aspecte din ce n ce mai specifice ale stresului
organizational.
PATOLOG 57
IA 9
ORGANI
ZAIONA
L
unele variabile personale sau situaionale reunite sub
umbrela" proceselor evaluative i decizionale. Se vrea a fi
un model complex care ilustreaz mai ales paradigma
intenional i paradigma tranzacional a stresului. Marea
lui valoare const n aceea c a generat o multitudine de
cercetri menite s stabileasc mai bine ce anume se
ascunde" sub fiecare variabil a ciclurilor stresului i, mai
ales, s precizeze natura relaiilor dintre variabile. Astfel,
Matteson i Ivancevich (1979) difereniaz stresorii n
patru categorii: individuali -
conflicte de rol, ambiguitatea rolului, responsabilitatea
pentru subordonai; grupali -conflicte intragrupale,
incongruena statutelor; organizaionali - climat,
tehnologie, stil managerial, structur organizatoric;
extraorganizaionali - familie, economie, calitatea vieii.
Apoi ei introduc variabile moderatoare (ereditate, vrst,
sex, suportul social, copingul, trsturile de personalitate),
pentru ca n final s subdivid ieirile" n:
comportamentale (satisfacie, performan, absenteism,
accidente, abuz de substane), cognitive (de exemplu, luarea
deciziilor) i fiziologice (creterea tensiunii, creterea
colesterolului, aritmii cardiace). Kahn i Byosiere (1992)
introduc n ciclurile stresului alte dou momente
importante: antecedentele organizaionale ale stresului
(indicatorii stresului, caracteristicile organizaiei:
mrime, aspectele muncii etc.) i consecinele stresului
(sntate sau boal, eficien sau ineficient
organizaional, afectarea performanelor n alte roluri).
Modelul ciclurilor stresului" a facilitat operaionalizarea
conceptelor folosite i elaborarea unor instrumente de
diagnoz a stresului.
Din pcate, modelul recurge la o diagram simplificat,
secvenial a stresului care, dei intuiete corect natura
variabilelor avute n vedere (obiective i subiective), precum
i semnificaia lor (independente, dependente, moderatoare),
rmne tributar unei diviziuni cauzal-unidirecionale. El
este mai degrab o tentativ de combinare a diferitelor
categorii conceptuale dect o ncercare de teoretizare a
stresului organizaional. I se reproeaz, de asemenea, c nu
580 TRATAT DE PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
stresante, producnd oboseal sczut. Dac, n schimb,
ncrctura muncii este foarte mare, iar posibilitile de
control sunt foarte limitate, situaiile de munc vor fi
foarte stresante i vor produce oboseal puternic. Din
asocierea celor dou variabile (ncrctura" sau
cererile" muncii i latitudinea decizional" sau
controlul") - fiecare dintre ele cu cei doi poli opui - apar
patru situaii tipice (vezi figura 17.2).
exist suficiente dovezi convingtoare de validare empiric
a lui.
2.3.2. Modelul cerere-control"
A fost formulat de R.A. Karasek (1979) i perfecionat de
acesta i colaboratorii lui mai trziu, n 1990 i 1996.
Pentru Karasek, dou dintre dimensiunile muncii sunt
importante: ncrctura ei (cerinele, solicitrile presupuse)
i percepia pe care individul o are asupra controlului pe
care l-ar putea exercita asupra muncii sale. Unele activiti
de munc sunt grele, dificile, solicitante, cu cerine
numeroase, n schimb ofer angajatului posibilitatea
exercitrii controlului asupra lor. Munca de concepie, de
creaie, cu sarcini variate i diferite, dar care pot fi inute
sub control de ctre angajat intr n acest tip de sarcini. Ele
faciliteaz creterea motivaiei, inovaiei, dezvoltarea
personal. Alte activiti, dimpotriv, sunt relativ uoare, cu
cerine sczute, dar restricioneaz exercitarea gradului de
controlare a lor de ctre angajat. Munca la banda rulant,
cu sarcini impuse, repetitive i monotone, fr posibilitatea
lurii unor decizii asupra lor, se individualizeaz n aceast
categorie, conduc la atrofierea aptitudinilor i abilitilor.
Primele au fost numite munci sau locuri de munc active,
celelalte - munci sau locuri de munc pasive. Evident, i
efectele lor sunt difereniate: benefice, n primul caz,
duntoare, n cel de al doilea. Cnd ncrctura sczut a
muncii se asociaz i cu o mare posibilitate de controlare a
ei de ctre angajat, atunci situaiile de munc sunt
nestructurate sau uor
PATOLOGIA 58
ORGANIZAIONAL 1

Fig. 17.2 -Modelul cerere-control"
Concluzia care se degaj este relativ simpl: gradul
sporit al latitudinii deciziei sau al controlului la locul de
munc contribuie la mbuntirea sntii fizice i Modelul cerere-control" a ridicat n faa cercettorilor o
mentale a angajailor, n timp ce gradul sau nivelul sczut
al latitudinii deciziei conduce la afectarea i periclitarea
acestora. Se degaj faptul c se face translaia de la
caracteristicile obiective ale muncii la interpretarea lor
subiectiv, latitudinea deciziei sau controlului fiind un fapt
de percepie al individului. Chiar dac n mod
real sau curent suprancrcarea muncii se asociaz cu
niveluri ridicate ale reaciilor fiziologice i psihologice
(boli cardiovasculare, creterea tensiunii arteriale, anxi-
etate etc), impactul acestora va depinde maximal de
percepia pe care individul o are asupra controlului pe care l
poate exercita n activitile desfurate. Dac individul este
n msur s ia decizii asupra activitilor lui, deci dac el
are autoritate decizional i dac i poate folosi liber
aptitudinile i abilitile, atunci nivelul stresului poate fi
inut sub control, adic diminuat. n ultimul timp a nceput
s se pun un accent tot mai mare pe conceptul de
percepie" a gradului de control al angajatului. S-a postulat
chiar i urmtoarea idee: indiferent care este nivelul real/
obiectiv de control, esenial devine percepia pe care
angajaii o au asupra acesteia. Dac ei cred/consider,
evalueaz c dein un mare control al muncii, posibilitatea
de apariie a unor reacii afective pozitive (stare de
satisfacie, stare de bine general) va fi mare.
Virtuile" i limitele" modelului cerere-control"
deriv din caracterul lui centrat situaional (fiind, din
acest punct de vedere, foarte apropiat de modelul
conducerii ca funcie a situaiei). Concentrndu-se pe
caracteristicile particulare ale situaiei de munc, el pierde
din vedere rolul diferenelor individuale (locul controlului,
stilul de coping etc.) care intr n joc n derularea stresului.
Exist i unele limite metodologice ale modelului:
caracteristicile muncii sunt determinate pe baza chestio-
narelor de self-report i mai puin sau chiar deloc prin
msurtori obiective.
dubl ntrebare: 1) Care este tipul de relaie dintre control i
reaciile la stres ? 2) Care este rolul jucat de control n
relaiile dintre cerine (stresori) i reaciile la stres ? n
primul caz a fost demonstrat statistic existena unei relaii
directe. n al doilea caz, presupunerea c latitudinea
deciziei" (controlul) ar fi o variabil moderatoare nu a
condus la concluzii definitive. Unii autori au artat c ea
produce ntr-adevr efecte moderatoare, ns numai n raport
cu anumite efecte (satisfacia muncii), dar nu i cu altele
(starea de bine psihologic). S-a descoperit i faptul c
relaia moderatoare este moderat la rndul ei de alte
variabile (de exemplu, de poziia, statutul ocupat de angajat
ntr-o organizaie). De aici a aprut nevoia precizrii mai
clare a accepiunii noiunii de control", ct i a rolului
jucat n relaia dintre stresori i reaciile la stres.
n ciuda acestor reprouri, datorit simplitii i
implicaiilor practice, modelul cerere-control" a suscitat
un mare interes din partea altor cercettori care l-au
preluat, reconceptualizat i extins. Poate c cea mai
cunoscut i reuit recon-ceptualizare o reprezint modelul
cerere-control-suport social", formulat de Johnson i Hali
(1988). n locul unui model biaxial, avem de-a face cu unul
triaxial. Suportul social" este variabila care presupune
582 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
amortizarea epuizrii psihologice, creterea ncrederii ntre
conductori i subordonai, ntre colegi etc. El depinde
mult de gradul de integrare social i emoional a
angajailor. Cele mai nefavorabile efecte apar chiar din
combinarea cererilor crescute la nivel sczut al deciziei i al
raportului
PATOLOGIA ORGANIZAIONAL
583

social. Interesant este i o alt concluzie a cercettorilor:

aciunea separat a celor trei variabile conduce la efecte
mai mari dect atunci cnd ele acioneaz corelat,
sinergetic. Exist chiar i opinii extremiste potrivit crora
tripla interaciune are efecte dezadaptative: sprijinul
social, se susine, exacerbeaz i nu amelioreaz efectul
stresorilor asupra reaciilor la stres (pentru informaii
suplimentare, vezi Cooper, Dewe, O'Driscoll, 2001, pp.
134-152).

2.3.3. Modelul vitamin"

I se datorez lui P. Warr (1987) i a fost elaborat n cadrul
mai larg al nvrii mentale. Fora" lui st n analogia
operat de autor ntre rolul vitaminelor n asigurarea
sntii fizice i psihice a oamenilor i rolul diferitelor
caracteristici ale mediului psihologic n care se desfoar
activitatea - mai exact, al caracteristicilor muncii - asupra
eficienei activitii i strii de bine a individului. Warr
stabilete nou caracteristici ale muncii: ctigul
bnesc/financiar; securitatea fizic a muncii; poziia social
valorificat; oportunitate pentru control; oportunitatea
utilizrii abilitilor; scopuri generate; varietate; claritatea
mediului; oportunitatea contactelor interpersonale. Aceste
caracteristici ale muncii acioneaz precum vitaminele:
asigurarea lor optim conduce la o bun desfurare a
activitii i la evitarea instalrii stresului; lipsa sau
excesul lor genereaz perturbri ale activitii i
instalarea stresului. Sensul aciunii celor nou caracteristici
ale muncii este diferit. Astfel, se presupune c primele trei
urmeaz un pattern liniar-ascendent la nceput, apoi
constant, ns la un nivel nalt. Altfel spus, cu ct ele vor fi
asigurate la un nivel mai nalt, cu att mai nalt va fi nivelul
sntii mentale i mult diminuat riscul apariiei stresului.
Urmtoarele ase caracteristici ale muncii urmeaz un
pattern neliniar: lipsa sau excesul lor afecteaz negativ
sntatea mental i cresc riscurile de stres. Warr a ntocmit
o schem care ilustreaz efectele caracteristicilor muncii
asupra sntii mentale (vezi figura 17.3).
Segmentul A arat c absena anumitor caracteristici ale
muncii diminueaz sntatea mental a angajailor, n timp
ce prezena lor iniial, precum i ameliorarea lor
permanent au un efect benefic asupra sntii mentale a
angajailor. Segmentul B demonstreaz c dincolo de un
anumit nivel cerut, ncetarea lurii vitaminelor stopeaz
efectul lor pozitiv, sntatea mental fiind constant
(optim). Segmentul C arat c o cretere a caracteristicilor
muncii produce n continuare efecte constante, pe cnd
reducerea asigurrii lor se soldeaz cu efecte negative
asupra sntii mentale. Caracterul liniar sau non-liniar al
asocierii dintre caracteristicile muncii i sntatea mental
este ns controversat. Chiar Warr, mai trziu, n 1998,
nota c este improbabil ca asocierile dintre primele trei
caracteristici ale muncii i sntatea mental s fie liniare.
La prima vedere, pare plauzibil ca o cretere a veniturilor
salariale s aduc beneficii mai mari. Numai c acest lucru
se poate ntmpla cnd veniturile sunt mici, nu i cnd ele
sunt ridicate. De unde ideea corectoare c nivelurile
creterii sunt dezirabile pn la un standard atins.
 Fig. 17.3 - Modelul vitamin"
Modelul lui Warr, la fel ca i cel al lui Karasek, este centrat
situaional, presupunnd asocierea dintre caracteristicile
muncii i sntatea mental. O asemenea asociere este ns
rareori direct - dimpotriv, ea este mediat de intervenia
altor factori. Mediatorii" relaiei respective sunt, dup
opinia lui Warr, diferenele individuale, dintre care el
amintete: valorile (preferinele i motivele); abilitile
(intelectuale i psihomotorii); sntatea mental de baz
(prezena sau absena unor dispoziii, cum ar fi afectivitatea
negativ).
Cnd caracteristicile muncii se potrivesc cu diferenele
individuale, este ateptat s apar un efect moderat mai
puternic dect n cazul nepotrivirii lor. De exemplu, dac un
individ se caracterizeaz prin preferina pentru autonomie i
aceast caracteristic personal a lui se ntlnete" cu o
584
TRATAT DE PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
cum apreciaz unii autori, rezultatele studiilor ntreprinse
din perspectiva modelului vitamin" sunt mixate i
neconcludente" (Le Blanc, Jonge, Schaufeli, 2000, p. 163)
-ns generatoare de noi presupuneri i ipoteze, adugm
noi.
2.3.4. Modelul dezechilibrului dintre efort i recompens
Este propus relativ recent de Siegriest (1996). Modelul
postuleaz relaia de echilibru sau dezechilibru ntre efort i
recompens, ca surs fie pentru apariia strii de bine,
satisfacie, de eustres, fie pentru instalarea strilor de
disconfort, distres. De exemplu, un efort mare depus n
activitatea de munc n combinaie cu o recompens
sczut cauzeaz stresul (ca stare emoional de
disconfort), accentueaz i accelereaz nclinaia spre
riscuri cardiovasculare. Noul model se nscrie n
problematica justiiei organizaionale, abordat i
dezvoltat mai recent n psihologia organizaional--
managerial. Diferitele tipuri de injustiie organizaional
(distributiv, procedural, interacional) sunt tot attea
surse ale stresului organizaional. n continuare, autorul se
centreaz pe caracteristicile celor dou variabile avute n
vedere. El mparte efortul n dou categorii: efort extrinsec
(necesitat de anumite categorii ale muncii, cum ar fi
presiunea timpului, condiiile fizice, responsabilitile etc.) i
munc ce-i acord autonomie, el va fi mai satisfcut, mai
eficient i mai puin predispus la stres. i invers: preferina
sczut spre autonomie va fi total nepotrivit ntr-o munc ce
solicit maximal autonomia, ca urmare relaia dintre
autonomie i satisfacie/eficien va fi zero, iar riscul
apariiei stresului crete simitor.
O problem nesoluionat de modelul vitamin" este
cea a efectelor posibile ce pot fi produse de caracteristicile
muncii atunci cnd ele acioneaz concomitent, n
interaciune unele cu altele n diferite tipuri de sarcini. De
pild, ce efecte asupra sntii mentale apar n cazul unei
munci ce se caracterizeaz prin asigurarea unor venituri
ridicate, dar care este monoton, nu ofer posibilitatea
controlului i nici oportuniti de utilizare plenar a
abilitilor? Probabil c cercetrile viitoare vor aduce
contribuii semnificative la soluionarea acestei probleme.
Deocamdat, dup
PATOLOG 58
IA 5
ORGANIZ
AIONAL
efort intrinsec (ce reprezint un fel de autoangajare a
individului interpretat ca un tipar personal rezultat din
combinarea cerinelor muncii cu recompensele obinute).
Pornind de la acest ultim tip de efort, autorul introduce
conceptul de suprancrcare (nevoia de aprobare,
competiie i ostilitate latente; nerbdare i iritabilitate
disproporionate; neputina de a se retrage din obligaiile de
lucru asumate). Caracteristicile suprancrcrii se combin
ntre ele i formeaz un fond latent care rmne stabil
de-a lungul timpului. Ct privete recompensele, acestea
sunt considerate a fi reprezentate de bani (salariu
adecvat), stim (respect i sprijin), securitatea muncii,
carier cu oportuniti (stabilitatea statutului, posibiliti
de promovare etc). Se observ c i recompensele sunt
extrinseci i intrinseci.
 Modelul a generat o serie de cercetri interesante, dar i
numeroase semne de ntrebare. De pild, nu prea este clar
caracteristica de stabilitate a suprancrcrii i nici msura
n care se relaioneaz cu mediul de munc. Ne putem
ntreba dac unii angajai vor experimenta mai mult stres din
cauza caracterului lor sau dac unele locuri de munc i
caracteristici ale lor cer cu necesitate supraimplicarea ? Sau
ce se ntmpl ca urmare a acumulrii n timp a efectelor
relaiilor de dezechilibru dintre efort i recompens ? Sarea
de stres s-ar putea agrava sau altera ca urmare a obinuirii cu
ea? Este posibil intervenia, n aceast situaie, a
fenomenului compensrii dezechilibrului efort/recompens
datorit intrrii n aciune a altor factori (moderatori sau
atenuatori)?
Importana modelului const n faptul c propune
translaia de la paradigma recompensrii" stresului n
activitile de munc, datorit faptului c munca ndeplinete
importante funcii reglatorii" (Le Blanc, Jonge,
Schaufeli, 2000, p. 166).

2.3.5. Modelul conservrii/pierderii resurselor

A fost elaborat de S.E. Hobfoll (1989). Autorul pornete
de la o idee simpl n aparen, dar cu numeroase implicaii
teoretice i practice: n generarea i gestiunea stresului
foarte importante sunt resursele pe care individul le posed
sau se ateapt s le achiziioneze, pe care el le consum
sau le pierde. Mai exact, spune Hobfoll, exist patru
categorii de resurse : obiecte (o cas, un apartament,
aparate menajere, bijuterii etc.); condiii (o slujb stabil,
statutul de lider, via de cuplu fericit etc.); caracteristici
personale (respect de sine, simul umorului, capaciti
autoreglatoare etc.); variate forme de energie" care
favorizeaz dinamismul (bani, susinerea colegilor, favorurile
altor persoane, vigoare etc). Lista lui Hobfoll cu tipuri de
resurse figureaz aproape n orice lucrare dedicat
comportamentului organizaional. Cel puin trei
caracteristici ale resurselor au importan n dinamica
stresului:
resursele nu sunt izolate, independente unele de
altele - dimpotriv, ele sunt
interdependente, fapt care permite ca un ctig ntr-o
categorie de resurse s aib
repercusiuni ntr-o alt categorie;
resursele sunt valorizate de individ n sine, dar
i pentru faptul c permit
protejarea lor sau achiziia altora noi;
 resursele se difereniaz ntre ele prin natura lor, Dup Hobfoll, stresul apare n trei situaii:
unele putnd fi economice, 1. cnd resursele individului sunt limitate ;
altele psihologice sau sociale, dar i prin cantitatea i 2. cnd resursele individului sunt efectiv pierdute;
calitatea lor, ceea ce se va 3. cnd individul investete n resurse i nu primete
repercuta asupra instalrii evoluiei i soluionrii ctigurile anticipate.
situaiilor/episoadelor stresante.
586 TRATAT DE PSIHOLOGIE PATOLOGIA 58
ORGANIZAIONAL- ORGANIZAIONAL 7
MANAGERIAL

Modelul conservrii/pierderii resurselor ar putea fi Hobfoll este urmtoarea: stresul nu este generat de
rezumat n dou propoziii i patru idei subsumate. evalurile individuale, ci de procesele colective. Aflai n
Propoziia 1 ' Pierderea resurselor are un impact mai faa unor ameninri, factori stresori, membrii unor
mare dect ctigarea lor. Fapte simple de observaie, dar i colectiviti produc aceleai reacii modelate
cercetrile empirice demonstreaz c n condiiile n care sociocultural. Aadar procesele de evaluare nu sunt
ctigurile i pierderile sunt egale ca numr, pierderile au individualizate ca la Lazarus, ci sunt comune pentru
un impact negativ mai mare dect l are impactul pozitiv membrii aceleiai culturi, aceleiai organizaii sau
al ctigrii lor. Spectrul omajului, al pierderii slujbei, aceluiai grup de munc. Ceea ce conteaz de data
are o mai mare semnificaie pentru individ dect, s aceasta este consensul percepiilor individuale, modul n
spunem, coeziunea echipei n care i desfoar care majoritatea - dac nu chiar totalitatea -membrilor
activitatea. grupului/organizaiei percep condiiile muncii ca fiind
Propoziia 2 : Individul trebuie s-i investeasc stresante.
resursele pentru a se proteja de pierderea lor sau pentru a A doua idee nou susinut de Hobfoll are n vedere
ctiga altele noi. faptul c cele mai multe dintre resursele individului sunt
Aceast propoziie este detaliat de patru idei: observabile obiectiv i apreciate colectiv. Ctigarea sau
pierderea unor resurse sunt evaluate la fel att de individ,
-indivizii care posed mai multe resurse sunt mai ct i de anturaj, deoarece importana resursei este
puin vulnerabili fa de riscul determinat sociocultural.
pierderii lor i mai capabili s ctige/achiziioneze A treia idee : ameliorarea sau eliminarea stresului se
noi resurse. i invers: cei poate obine nu numai prin recurgerea la strategiile de
care posed puine resurse sunt mai vulnerabili n faa coping reactive (aa cum presupunea Lazarus), ci i prin
riscului de a le pierde i folosirea strategiilor de coping proactive, bazate pe fixarea
mai puin capabili s achiziioneze resurse noi; unor obiective menite s
- pierderea iniial a resurselor antreneaz noi pierderi;
- ctigul iniial de resurse atrage dup sine noi
ctiguri; totodat, pentru c
resentimentul produs de pierderea resurselor este mai
puternic dect cel produs
de ctigarea lor, ciclul pierderii va avea un impact mai
mare i va fi mai accelerat
dect ciclul ctigului;
- cel care posed resurse limitate i ameninate
adopt o poziie defensiv pentru
conservarea lor.
Modelul conservrii/pierderii resurselor propus de
Hobfoll se ncadreaz n paradigma tradiional a stresului
formulat de Lazarus (1966) i Folkman (1984), pe care o
depete ns.
Prima idee nou pe care o postuleaz modelul lui
fac fa constrngerilor viitoare. Sunt recomandate n acest
sens trei modaliti prin intermediul crora indivizii pot face
fa unor stresori viitori, ntr-o manier proactiv: 1)
depunerea unor eforturi pentru achiziionarea i
meninerea rezervorului de resurse; 2) acionarea de ndat
ce apar primele semne ale unei probleme; 3) ncercarea de a
ocupa o poziie adecvat resurselor posedate (Hobfoll,
2001, p. 352).
Ideile socializrii, obiectivizrii i evoluiei controlate a
stresului, introduse de Hopfoll, sunt de mare importan
pentru nelegerea stresului organizaional. Ele lrgesc
perspectiva teoretic de abordare a stresului, dar deschid i
semnificative posibiliti privind gestiunea dinamicii
stresului organizaional.
La finalul prezentrii celor cteva modele explicativ-
interpretative ale stresului organizaional, cteva
comentarii:
1. Eforturile cercettorilor de a elabora modele ct
mai comprehensive, coerente i
articulate sunt mult prea evidente pentru a insista
asupra lor. Trecerea de la un
model la altul presupune nmulirea numrului de
variabile avute n vedere,
precizarea mai exact a semnificaiei lor (variabile
dependente, independente,
moderatoare), intuirea sensului relaiei dintre ele. Chiar
dac predominante sunt
relaiile unidirecionale, unicauzale, n subtext apare
i ideea interinfluenrii
588 TRATAT DE PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
2.4. Corelatele stresului organizaional
Stresul organizaional a fost studiat nu doar din
perspectiva cauzelor sale, ci i din cea a efectelor
produse. Exist, n principiu, dou modaliti de
abordare: una de tip inventarial, care ar consta n simpla
enumerare, inventariere a efectelor generate de stres; alta
de tip corelaional, care ar consta n gruparea efectelor
stresului n funcie de unele aspecte mai generale, de
variabilelor.
2. Elementul comun pentru toate modelele l
reprezint accentuarea rolului caracte
risticilor muncii, acestea din urm fiind interpretate ca
poteniali sau reali ageni
stresori, deci ca surse de stres. Faptul acesta are o dubl
semnificaie, teoretic i
practic. Semnificaia teoretic provine din perspective
convergente cu unele din
teoriile/modelele motivaiei organizaionale, care i ele
subliniau rolul caracte
risticilor muncii n producerea strilor de
motivare/demotivare. Paralela dintre
motivare/eustres i demotivare/distres - cauzate de
caracteristicile muncii - devine
astfel perfect plauzibil. Semnificaia practic const n
faptul c se atenioneaz
managerii ca n gestiunea stresului s se concentreze
ntr-o mai mare msur pe
caracteristicile muncii, care pot fi mai uor inute sub
control. Evident, fr a se
pierde din vedere rolul diferenelor individuale.
3. Complicarea, rafinarea i chiar sofisticarea
teoretic a modelelor prin trecerea de
la unul la altul reprezint o alt constant caracteristic
acestora. Din pcate, nu
acelai lucru s-a petrecut i n plan metodologic.
Diagnoza stresului organizaional
rareori a recurs i la o alt metod dect cea a self-
report-ului, fapt care aduce o
not de subiectivitate a rezultatelor recoltate. Abia n
ultima vreme s-au fcut
unele tentative de depire a unei asemenea limite.
PATOLO 58
GIA
9
ORGANI
ZAION
AL
categorii de probleme specifice ndeosebi mediului
organizaional (productivitate, participarea la luarea
deciziilor, implicarea n conflicte etc.)- Preferm s
utilizm n continuare aceast a doua modalitate de
abordare.
2.4.1. Stres i sntate
Sntatea fizic i psihic a angajailor reprezint, poate,
una dintre resursele cele mai importante pe care
organizaiile se pot baza. Din pcate, stresul afecteaz s-a produs i n rndul cercettorilor stresului. Unii
grav starea de sntate a membrilor organizaiei, fapt ce se dintre acetia consider c relaia dintre nivelul stresului
repercuteaz, n final, asupra eficienei organizaionale. i nivelul performanei este curbiliniar, n sensul c la
Cercettorii medicali au artat c stresul (distresul) este nceput creterile treptate, dar uoare ale stresului (de la
implicat n 50-70% dintre formele de boli fizice. El apare nivel nul de stres la nivel sczut i apoi moderat) se
ca surs predispozant i cauzal a bolilor de inim, a celor asociaz cu creterea performanelor, ns de la un anumit
de stomac (ndeosebi a ulcerului), a diabetului, a bolilor punct creterile suplimentare ale riscului de stres cauzeaz, o
infecioase (infecii respiratorii superioare, apariia scdere a performanelor. Acestui punct de vedere i-a fost
herpesului i a altor infecii bacteriale). Stresul afecteaz opus un altul: chiar la niveluri sczute de stres,
i sntatea psihic/mental a angajatului, conducnd la performana este subminat. Cu alte cuvinte, nu exist nici
apariia psihogeniilor. ocul psihic", starea de criz", o dovad a creterii performanei iniiale. S-au adus i o
stresul posttraumatic" sunt tot attea expresii ale unor serie de argumente n favoarea acestei opinii:
perturbri psihice (vezi Derevenco, Anghel, Baban, 1992, 1) chiar stresul relativ temperat i dezorganizeaz pe
pp. 112-122, 148-160; Iamandescu, 2002, cap. Efecte"). indivizi i i determin s se
n studiul acestor efecte au fost aplicate dou metodologii: focalizeze mai mult pe emoiile negative produse de stres
1) metodologia prospectiv (nivelul stresului trit de i mai puin pe sarcin;
indivizi la un moment dat este legat de sntatea lor 2) expunerea prelungit chiar la niveluri sczute sau moderate
anterioar; se constat c rata mbolnvirilor crete dup de stres afecteaz negativ
episoade de stres crescut); 2) metodologia voluntarilor" performana. Aceast controvers ar putea fi relativ
(persoane sntoase sunt expuse, cu acordul lor, la condiii soluionat dac am lua n
stresante sau nonstresante; s-a constatat c cei expui la considerare i ali factori ce intervin n relaia dintre
condiii stresante au dezvoltat o serie de tulburri somatice stres i performan. Unul
sau psihice corespunztoare agentului patogen folosit). dintre acetia l-ar constitui caracteristicile activitilor sau
sarcinilor executate (din
2.4.2. Stres i performan nou, caracteristicile muncii!), cum ar fi gradul de
Problema efectelor stresului asupra performanei este complexitate, de dificultate, de
extrem de controversat n literatura de specialitate. Pn presiune i urgen etc. Este foarte probabil ca ntr-o
n momentul de fa au fost elaborate trei puncte de vedere sarcin de mare complexitate
- dou polare i altul intermediar, mai nuanat. Chiar la i dificultate, nivelul stresului s influeneze negativ
nivelul bunului-sim i al experienei personale, este clar performana, spre deosebire de
c unii oameni gsesc stresul ca fiind suprtor i cu o sarcin simpl, repetitiv, n care stresul aprut
influene negative i nocive asupra performanelor obinute influeneaz mai degrab pozitiv
n activitile desfurate, n timp ce pentru alii este performana. Un alt factor l reprezint intrarea n
mobilizator i cu efecte benefice. De aceea, unii l vor funciune a unor caracteristici
evita sau combate ct mai mult cu putin, alii l vor cuta personale ale celui care experimenteaz stresul. Persoanele
i promova, unii vor fi copleii", alii vor nflori" n apte, dotate cu deprinderi
condiii de stres. Dihotomizarea opiniilor excepionale, cele cu o experien anterioar bogat,
experte ntr-un domeniu etc.
vor fi performante chiar i n condiiile unui nivel de stres
ridicat. Sunt apoi trsturile
dispoziionale ale persoanelor, ndeosebi cele
temperamentale i caracteriale, care
predispun spre anumite atitudini i comportamente ce vor
favoriza sau mpiedica apariia
efectelor pozitive sau negative ale stresului asupra
performanei. Toate acestea ne
atenioneaz asupra prudenei cu care trebuie fcute
generalizrile referitoare la
efectele stresului asupra performanei (Greenberg, Baron,
1993).
2.4.3. Stres i decizie
Efectele stresului asupra deciziei pot fi puse n eviden la
nivelul etapelor procesului decizional. Dac prima etap, cea
preparatorie, care presupune colectarea informaiilor, se
efectueaz n condiii de stres, este foarte probabil s nu fie
recoltate informaiile care ntr-adevr sunt utile procesului
decizional. Periclitat este i prelucrarea i interpretarea
590 TRATAT DE PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
erori dect n situaiile n care execuia deciziei se
realizeaz n condiii de relaxare. Nivelurile crescute de
stres influeneaz negativ cele dou caracteristici eseniale
ale deciziei, calitatea i acceptana. Cele mai multe decizii se
iau n condiii de incertitudine, de risc crescut - or, stresul
amplific i accentueaz caracterul incert i riscant al
deciziei, ceea ce va face ca decizia luat s fie
vulnerabil.
2.4.4. Stres i conducere
Opiniile cu privire la efectele stresului asupra activitii
de conducere i a stilurilor de conducere sunt la fel de
contradictorii ca i cele referitoare la efectele stresului
asupra performanelor. Unii autori vd stresul ca un factor
mobilizator i stimulator al activitii conductorilor; de
aceea, ei chiar promoveaz un tip aparte de conducere
numit conducerea prin crize". Criza, ca moment de
dezechilibru, asociat cu apariia unui nivel nalt de stres,
uneori chiar de ruptur, i determin pe conductori s
caute strategii rezolutive sau de coping n vederea
soluionrii ei. Pentru ali autori ns, stresul apare ca un
factor ce adncete criza, amn sau chiar mpiedic
soluionarea ei. Unele studii au artat c atunci cnd se
confrunt cu situaii i condiii stresante, organizaiile
recurg la centralizarea autoritii la niveluri superioare ale
organizaiei. Acest fapt are o dubl repercusiune: pe de o
parte, mpiedic participarea angajailor la conducerea
organizaiei, iar pe de alt parte, descurajeaz delegarea
autoritii, ambele cu efecte negative asupra eficienei
organizaionale. i chiar dac temporar o asemenea
concentrare a autoritii s-ar putea dovedi a fi benefic, pe
acestor informaii, aa nct buna desfurare a etapelor
anterioare va fi pus n pericol. Efectele negative ale
stresului apar ns cel mai pregnant n etapa propriu-zis
decizional. Aflai sub stres, decidenii nu iau n
considerare toate alternativele avute la dispoziie, nu
procedeaz la o examinare sistematic a fiecrei alternative
n parte, nu coreleaz i nici nu rein alternativele cu cea
mai mare probabilitate de reuit, se grbesc spre finalizri
premature etc. n etapa urmtoare, cea a executrii
deciziei, presiunea stresului i face pe oameni s comit
mai multe
PATOLO 59
GIA 1
ORGANI
ZAION
AL
termen lung ea este n mod riguros costisitoare pentru
organizaie. Contradictorii sunt i constatrile din literatur
cu privire la efectele stresului asupra stilurilor de
conducere. Dup unele cercetri, stresul favorizeaz
practicarea stilului de conducere autoritar i l
restricioneaz pe cel cooperator-democrat. Dup alte
cercetri ns, stresul crete responsivitatea conductorilor
la sugestiile subordonailor, ceea ce i face s adopte un stil
de conducere mai egalitar. Explicaia ar fi aceea c n
condiii stresante conductorii resimt mai puternic nevoia
unor influene suplimentare relevante, fapt care i determin
s accepte sugestiile subordonailor. O alt explicaie ar fi
aceea c n caz de eec, responsabilitatea este egal
distribuit ntre efi i subordonai. i totui, ideea
potrivit creia stresul favorizeaz practicarea unor stiluri
de conducere i defavorizeaz practicarea altora se pare c
ntrunete un mai mare acord al cercettorilor. Este greu
de crezut, de exemplu, c n condiiile unor niveluri nalte
de stres ar putea fi practicat conducerea transformaional
bazat pe inspiraie, charism, ncredere, motivare etc. O
idee care ncepe s fie unanim acceptat este aceea c, n
linii mari, munca managerilor este mult mai stresant dect
cea a nonmanagerilor, de unde i semnificaia crescut a
efectelor stresului managerial. Cercetarea ntreprins de
Horia Pitariu pe 278 de manageri arat c cele mai
importante efecte ale stresului managerial sunt: apariia
nemulumirilor managerilor fa de ei nii, instalarea
strilor generale de boal n termenii unei simptomatologii
psihomotorii i cu probleme de ordin fizic (implicare
redus, deteriorare energetic), apariia preocuprilor de a
prsi organizaia, frecvena mare a numrului de vizite
la cabinetul medical (Pitariu, 2003, p. 25). ntr-o alt
cercetare efectuat pe manageri de vrf s-a descoperit c
variabila numit ncredere personal" se afla la limita
inferioar a etalonului, fapt ce denot, cum spune
autorul, o posibil ngrijorare legat de sigurana viitoare
privind cariera personal sau dezvoltarea organizaiei
(Brae, 2004, p. 83).
2.4.5. Stres i comportament
Faptul c stresul produce efecte n plan
psihocomportamental este de domeniul evidenei. Aceste
efecte au fost observate i descrise de doi medici cardiologi,
Meyer Friedman i Ray Rosenman, care au introdus n
1974 n literatura de specialitate conceptul de pattern
comportamental de tip A" (PCTA). Persoanele caracterizate
de un asemenea pattern se disting prin: dorina de a face
ct mai multe lucruri ntr-un timp ct mai scurt; trsturi
cum ar fi agresivitatea, ambiia, simul competitivitii,
impulsivitatea; comportamente verbale explozive i
desfurate cu o mare frecven (i grbete pe alii s mai bun pentru tineri i pentru brbai). Probabil c
termine mai repede ce au de spus); sunt nerbdtoare
(consider c ateptarea este pierdere de timp); sunt
orientate i centrate aproape exclusiv pe profesie, fiind
maximal interesate de respectarea termenelor de execuie
ale sarcinilor; se afl mereu n lupt cu oamenii, cu
lucrurile, cu evenimentele. Tipul opus de comportament,
592
TRATAT DE PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
concluzii ale cercettorilor rein n mod deosebit atenia:
1) PCTA se asociaz cu boala coronarian, dar nu o
cauzeaz; 2) PCTA este poate cea mai semnificativ
variabil intermediar care ar merita s fie inclus ntr-un
model comprehensiv al stresului (vezi Gibson, Ivancevich,
Donnelly, 1982). Mult vreme PCTA a fost considerat o
variabil unitar. Cu timpul, acesta perspectiv s-a
schimbat, el ncepnd s fie conceput ca o variabil
multipl, cu cel puin dou componente distincte (tendina
de realizare i nerbdarea-instabilitatea, prima fiind legat
de performan, a doua, de efectele adverse asupra
sntii). Cercetrile au artat c cele dou componente
au efecte contrastante asupra diferitelor aspecte ale
tipul B, nu se simte n conflict cu timpul i cu oamenii;
muncete mult, bine, bazndu-se pe motivaie, voin;
posed un stil ncreztor care i d posibilitatea s lucreze
constant i s nu fie ntr-o permanent alert i competiie
cu ceasul. Diferena dintre cele dou patternuri
comportamentale este ca diferena dintre calul de curse i
broasca-estoas". Nu este greu s recunoatem n PCTA
portretul aproape ideal" al unei persoane stresate, iar n
PCTB - al uneia nonstresate. Studiile lui Friedman i
Rosenman au evideniat un fapt i mai important: PCTA
este un important predictor al tulburrilor coronariene
premature. Concluzia a fost confirmat de cercetrile
ulterioare, care au artat c la persoanele cu PCTA riscul
pentru bolile coronariene este dublu fa de cei cu PCTB.
O cercetare longitudinal nceput n 1960 pe 3.000 de
angajai din 11 corporaii diferite a scos la lumin faptul c
dup 2 ani i jumtate 70 de subieci aveau boli cardiace,
iar 77% dintre acetia aparineau PCTA; dup 4 ani i
jumtate numrul celor cu boli coronariene a crescut la
133, iar dup 8 ani, cei cu PCTA aveau rata bolilor
coronariene dubl fa de cei de tip B. PCTA coreleaz
semnificativ cu vrsta i sexul (s-a dovedit a fi un predictor
asocierea dintre PCTA i sex se va eroda cu timpul, dat
fiind faptul c munca femeilor manageri sau
nonmanageri a devenit la fel de stresant ca i munca
brbailor. Totui, cele care continu cariera profesional
sunt cele de tip A, celelalte retrgndu-se din profesie
pentru a se dedica mariajului i ngrijirii copiilor. Dou
PATOLOGI 59
A 3
ORGANIZ
AIONAL
comportamentului organizaional.
Dac ar fi s depim cadrul strict relaional dintre stres
i o anumit variabil (sntate, performan, decizie,
conducere, comportament etc), am putea identifica relativ
uor principalele categorii de efecte ale stresului. De altfel,
demersul clasificator al efectelor produse de stres a fost
ntreprins cu mai muli ani n urm de Cox (vezi Cox,
1978, p. 92). Vom relua i aduga clasificarea lui Cox.
Aadar principalele efecte ale stresului sunt:
fiziologice (creterea glicemiei, creterea ritmului
cardiac i a tensiunii arteriale,
uscciunea gurii, transpiraia abundent, dilatarea
pupilei);
 subiective, psihoindividuale (anxietate, agresivitate,
apatie, plictiseal, depresie,
oboseal, frustrare, iritabilitate, scderea stimei de sine,
nervozitate, sentimente
de inferioritate);
cognitive (incapacitatea de a lua decizii pertinente,
scderea capacitii de concentrare
a ateniei, hipersensibilitate la critic, blocaje
mentale);
comportamentale (predispoziii la accidente,
toxicomanie, izbucniri emoionale,
bulimie, abuz de alcool sau tutun, rs nervos, plns
zgomotos);
psihoorganizaionale (absenteism, scderea
productivitii, alienarea n relaiile
cu ceilali membri ai organizaiei, reducerea implicrii,
insatisfacii n munc,
scderea ncrederii i loialitii n/fa de organizaie). naturii, semnificaiei, ponderii
n legtur cu aceste efecte trebuie fcute cteva
precizri:
1. ele sunt cel mai frecvent asociate cu stresul, ceea
ce nu nseamn c stresul le
cauzeaz ntotdeauna (n-ar fi exclus ca nici unul dintre
ele s aib vreo legtur
cu stresul, putnd fi cauzate de multe alte fenomene);
totui, nu poate fi ignorat
posibilitatea ca stresul s constituie una dintre cauzele
primare sau adiionale ale
lor;
2. ponderea, semnificaia i gravitatea lor trebuie
evaluate n funcie de mai multe
criterii, dintre care unul foarte important este cel al
nivelului la care se instaleaz
(individual, psihosocial sau psihoorganizaional) ;
aceasta pentru simplul fapt c
gestionarea efectelor aprute la nivel individual se afl
mai puin sub controlul
organizaiei i, oricum, este mult mai greu de realizat;
3. efectele stresului organizaional nu trebuie
interpretate n sine, ci i prin prisma
posibilitii sau capacitii lor de a genera n lan alte
efecte colaterale cu urmri
mult mai grave dect efectul iniial (responsabilitatea
resimit fa de munc i
poate stresa pe unii oameni; unele sunt ns efectele
produse de stresul cauzat de
responsabilitatea pentru oameni i cu totul altele cele
produse de responsabilitatea
pentru bunuri/obiecte/bunuri materiale; i ntr-un caz,
i n altul pot avea loc
accidente, cu pierderi ireparabile, irecuperabile sau,
dimpotriv, uor de recuperat);
4. gestiunea sau managementul efectelor stresului
organizaional se cere a fi ntreprins n
cunotin de cauz, adic n condiiile cunoaterii
efectelor aprute n contexte organizaionale, dac este
posibil, chiar cunoscnd
percepia angajailor asupra gravitii lor; ca o condiie
sine qua non se impune
cercetarea i diagnosticarea surselor generatoare de
stres, deoarece, aa cum
artam n alt parte, numai eliminarea cauzelor va conduce
la eliminarea efectelor.
Dat fiind faptul c din perspectiva psihologiei
organizaionale finalitatea ameliorativ primeaz, ne vom
referi, n continuare, la cteva elemente de gestiune a
stresului organizaional.
2.5. Managementul stresului organizaional
Literatura de specialitate referitoare la managementul
stresului este foarte abundent, fapt care ngreuiaz
sistematizarea ei. Totui, la o analiz mai atent, se degaj
trei modaliti operaionale.
Unii autori prefer s inventarieze modalitile i
strategiile de gestiune a stresului organizaional pornind de
la paradigmele stresului". Aa procedeaz, de exemplu,
Nicole Rasele (2003) de la Universite Victor Segalen -
Bordeaux 2. Dac pornim de la paradigma stresului ca
stimul, ca agent stresor, atunci cel mai nimerit ar fi s ne
concentrm pe caracteristicile muncii i ale mediului de
munc ce apar n calitate de factori stresori. Amenajarea
locului de munc i a timpului de munc, redefinirea
posturilor, organizarea echipelor semiautonome etc. sunt, rezultatelor obinute. Exerciiile de relaxare corporal
n acest caz, strategiile cele mai potrivite pentru gestiunea (fitness, jocuri colective, jogging; relaxare muscular,
stresului. Cnd punctul de pornire l constituie paradigma respiratorie, meditaie, biofeedback) au avut o mare
stresului ca reacie a organismului, cele mai nimerite rspndire n anii '80, dar, din pcate, fiind
strategii de reducere a simptomelor stresului sunt aa- decontextualizate (nu ineau cont de specificul locului i
numitele programe de ajutor a angajailor sau exerciiile mediului de
corporale. Primele au fost propuse de companiile americane
n jurul anilor '30 ai secolului trecut i constau n recoltarea
tuturor nemulumirilor, plngerilor angajailor, instituirea n
exteriorul organizaiei a unui program de tratament al
persoanelor mai grav afectate de stres, urmat de evaluarea

594 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-

MANAGERIAL

munc), inteau mai degrab spre educarea angajailor

pentru a suporta condiiile de munc, i nu spre
schimbarea acestora. n fine, dac pornim de la
paradigma tranzacional a stresului - care, ntr-un fel, o
ncorporeaz i pe cea interacional -, atunci cele mai
potrivite strategii de gestionare a stresului ar fi terapiile
cognitive i comportamentale, precum i formarea
competenelor i resurselor individuale care cresc att
capacitile de evaluare cognitiv ale angajailor, ct i
pe cele de coping (centrate pe problem, pe emoii),
amplu descrise de Lazarus i Folkman (1984). Primele,
cele centrate pe problem, vizeaz ndeprtarea
obstacolelor din mediu, a barierelor, precum i
folosirea judicioas a resurselor personale. Celelalte,
centrate pe emoii, sunt orientate spre modificarea
nivelului de aspiraie, reducerea implicrii eului,
dobndirea unor noi standarde de comportament,
precum i nvarea unor noi deprinderi i proceduri
acionale.
Cei mai muli autori prefer s stabileasc strategiile
de gestiune a stresului organizaional n funcie de
nivelul la care acestea sunt amplasate. De regul sunt
desprinse dou asemenea niveluri - organizaional i
individual -, primul fiind dependent de posibilitile
organizaiilor, cellalt, de capacitile i resursele
individului.
In fine, sunt i autori care procedeaz ntr-o
manier mai nuanat, lrgind spectrul dimensiunilor
implicate n gestiunea stresului. De exemplu, Le Blanc,
Jonge, Schaufeli (2000) pstreaz dimensiunea
nivelului la care sunt amplasate strategiile gestiunii
stresului (organizaional i individual), dar le
completeaz cu o a treia: dimensiunea nivelului de
interfa ntre organizaie i individ. Apoi introduc o
nou dimensiune, i anume tipul interveniei n vederea 59
PATOLOGIA
5
realizrii gestiunii stresului. Exist, arat ei, cinci tipuri ORGANIZAI
ONAL
de intervenii manageriale: intervenia de identificare
(care const n detecia prematur a stresorilor slujbei
i a reaciilor la stres); intervenia de prevenire primar
(ce propune reducerea stresorilor slujbei); intervenia de
prevenire secundar (axat pe modificarea modului n
care angajaii rspund la stresorii slujbei); intervenia
de tip terapeutic (n vederea vindecrii angajailor care
sufer de stresul sever al slujbei); intervenia de
reabilitare (ntoarcerea/revenirea/reintegrarea la/n fosta
slujb). Combinnd nivelurile strategiilor manageriale
cu tipurile de intervenie managerial, autorii obin o
matrice extrem de sugestiv. Oarecum asemntor
procedeaz i ali autori, care desprind trei niveluri de
intervenie organi-zaionale: primar (proactiv i
preventiv, avnd scopul de a reduce numrul sau
intensitatea agenilor stresori), secundar (oscileaz
ntre proactiv i reactiv i are scopul de a modifica
rspunsurile indivizilor la stresori), teriar (bazat pe
tratament i reabilitare cu scopul de a minimiza
consecinele stresorilor i a contribui la starea de bine a
individului) (vezi Cooper, Dewe, O'Driscoll, 2001,
pp. 189-197).
Aceste ultime modaliti de abordare a
managementului stresului organizaional ni se pare a fi
cele mai comprehensive i productive. Inspirai de ele,
ncercm - pe baza constatrilor autorilor amintii, dar
i a altora - s condensm ntr-un tabel sintetic
integrativ principalele modaliti de management al
stresului organizaional (vezi tabelul 17.1).
596
TRAT
AT DE PATOLOGIA 0RGANIZAI0NAL
PSIH
OLOG
IE
Un tabel sinoptic i are virtuile,
ORG dar i limitele lui. El sintetizeaz i
ANIZ
AIO
sistematizeaz o mare cantitate de
NAL- informaii, dar n acelai timp
MAN
AGER
schematizeaz foarte mult i,
IAL implicit, srcete fenomenul avut
n vedere. Bineneles c strategiile
de gestionare a stresului sunt mult
mai numeroase dect cele cuprinse
de noi n tabelul respectiv. Din
pcate, spaiul tipografic nu ne
permite s insistm asupra
coninutului specific al fiecrei
strategii. Mizm pe faptul c,
identificnd i consultnd sursele
bibliografice semnalate, cei
interesai vor cpta informaii
suplimentare.
Adugm, n final, c strategiile
respective, pe lng valenele
pozitive pe care le conin, se
asociaz i cu multe nempliniri,
fapt care a atras formularea unor
critici. Puine dintre ele au
beneficiat de studii de validitate
riguroase conform unor criterii
bine stabilite (utilizarea grupurilor
de control, randomizarea
subiecilor etc). Unele strategii
sunt laborioase, de lung durat,
ceea ce ngreuiaz aplicarea lor.
Recrutarea i selecia personalului
598 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
3.1. Ce este burnout-w/ ?
3.1.1. ncercri de definire
O foarte scurt trecere n revist a evoluiei istorice a
conceptului burnout ne va ajuta s nelegem mai bine nu doar
coninutul lui specific, ci i contextul n care a aprut, precum
597
pe baza unei metodologii riguroase, n vederea asigurrii
adaptrii facile a acestuia la solicitrile i condiiile muncii,
ar putea scuti organizaia i individul de recurgerea la
strategiile gestiunii stresului (Rasele, 2001, pp. 479, 484,
489).
3. Burnout-ul ca epuizare profesional
La fel ca i stresul sau, poate, chiar mai mult dect el,
burnout-ul provoac efecte devastatoare n existena
profesional a oamenilor. El afecteaz cele mai diverse
planuri ale vieii i activitii umane : fiziologice, psihice,
psihosociale, psihoorga-nizaionale, sociale. Persoanele
care experimenteaz burnout-ul sunt descrise ca fiind
obosite, surmenate, epuizate fizic i psihic, cu sntatea
ubrezit i cu capacitatea de munc grav afectat. Termenii
epuizare, uzur i ruin a sntii sunt cel mai frecvent
asociai cu burnout-ul. n aceste condiii, nu este deloc
surprinztor faptul c n ultimii 20-30 de ani cercettorii
au nceput s acorde o atenie tot mai mare fenomenului
respectiv. Unii autori (Schultz, Greenley, Brown, 1995)
estimeaz c au fost publicate 2.500 de lucrri despre
burnout-ul implicat n profesiunile de asisten, numrul lor
fiind n cretere i n alte arii de ocupaie. ntre timp, au
aprut i o serie de sinteze pe problematica burnout-ului,
printre care semnalm: Perlman i Hartman (1982);
Schaufeli, Maslach, Marek (1993); Cordes i Dougherty
(1993); Schaufeli i Buunk (1996); Truchot (2004) .a.
Dat fiind importana fenomenului respectiv pentru
mediile organizaional-manageriale, ne propunem s
schim, n continuare, cteva dintre cele mai
semnificative aspecte presupuse de el.
i gice fcute de-a lungul timpului.
ach
izi Perioada anilor '70 se caracterizeaz prin lansarea
iile conceptului, tentativa de stabilire a coninutului acestuia, a
teo cauzelor, mai ales a remediilor fenomenului respectiv.
reti Conceptul de burnout a fost folosit pentru prima dat de
ce Bradley (1969), ntr-o lucrare dedicat activitii poliitilor
i care se ocupau de eliberrile condiionate ale infractorilor.
me Aproape imediat, el a fost preluat de Herbert Freudenberger
tod (1974) i Christina Maslach (1976), care l fundamenteaz
olo sub raport tiinific.
 Freudenberger, ca psihiatru i psihoterapeut, conducea un
fel de spital de zi alternativ care primea i asista toxicomanii.
Activitatea spitalului se desfura n principal cu ajutorul
unor tineri care i ofereau voluntar serviciile. Urmrind
tinerii voluntari, Freudenberger a remarcat un fenomen
paradoxal: dac la nceput acetia erau entuziati, profund
implicai n ceea ce fceau, dup un an de activitate erau
total epuizai, extenuai, lipsii de entuziasm, se plngeau de
oboseal, de dureri de cap, de tulburri gastrointestinale, de
insomnii etc.
n plan simptomatologie, tinerii se caracterizau prin
iritaie, incapacitate de a face fa tensiunilor sau noilor
situaii, epuizare emoional i mental, pierdere de
energie, atitudini negative, detaare fa de munc, izolare,
evitarea contactelor sociale. Toate aceste simptome au fost
considerate ca fiind caracteristice fenomenului numit prin
termenul burnout. Freudenberger a apreciat c fenomenul
respectiv este specific anumitor profesiuni, i anume celor
de asisten sau de ajutorare care presupun contacte
interpersonale. De asemenea, el a emis opinia potrivit creia
sunt predispuse la experimentarea burnout-ului persoanele
angajate, devotate unor cauze, cele crora le place s se lupte,
exprimndu-se chiar c burnout este boala lupttorului".
Cauzele fenomenului se afl n unele dintre trsturile
individuale ale oamenilor, n imaginea de sine idealizat a
acestora, n autopercepia lor ca fiind competeni,
charismatici, dinamici, dar care, cu timpul, pe msur ce
constat c obiectivele propuse devin aproape imposibil de
atins, clacheaz, i pierd ncrederea n sine, se nstrineaz
de ei nii. Toate acestea l-au condus pe autor la formularea
unei definiii comprehensive a burnout-ului ca fiind
o stare de oboseal cronic, de depresie i frustrare generat de
devotarea unei cauze, unui mod de via sau unei relaii care
eueaz n a produce recompensele ateptate i conduce n final la
diminuarea implicrii i ndeplinirii muncii (Freudenberger,
Richelson, 1980, p. 13).
599
PATOLOGIA ORGANIZAIONAL
Venind dintr-o alt zon, i anume din cea a psihologiei
sociale, i fiind implicat n studiul strategiilor de coping n
strile de activare emoional (strategiile de nelinite/grij
distant sau cele de obiectivitate ca mecanism de aprare),
Maslach aduce o nou perspectiv de interpretare a burnout-
ului. Efectund cercetri ample asupra medicilor,
infirmierelor, psihiatrilor, ea a constatat c experienele
emoionale ale acestora erau de cele mai multe ori stresante,
fapt care se asocia cu apariia unor tulburri somatice (ulcere,
dureri de cap), psihocomportamentale (recurgerea la
tranchilizante, droguri, consum de alcool, suicid) i chiar
sociale (conflicte conjugale sau interpersonale la locul de
munc).
Epuizarea, eecul profesional, afectarea sntii i
scderea dramatic a mplinirii i performanelor n munc
sunt semnele caracteristice noului fenomen identificat. i
Maslach, la fel ca i Freudenberger, considera n perioada
anilor '70 c burnout-ul este specific profesiunilor de asisten
sau de ajutorare. Contrar ns lui Freudenberger, care amplasa
cauza burnout-ului n individ, n trsturile lui de
personalitate (altfel spus, n intrapsihic), Maslach o
amplaseaz n mediul muncii", n relaiile" presupuse de
munc, deci n interrelaional i psihosocial. Munca mpreun
cu alii ntr-o relaie de ajutor se afl n inima" burnout-
ului, credea Maslach.
n afara contribuiilor celor doi autori la definirea
noiunii de burnout, muli autori au formulat numeroase alte
definiii. Perlman i Hartman (1982), recenznd 48 de
definiii prezente n publicaiile din perioada 1974-1980, au
identificat asocierea burnout-ului cu : euarea i epuizarea;
pierderea creativitii, pierderea implicrii n munc;
duritatea colegilor, muncii i instituiilor; rspunsul la stresul
cronic n dorina de a reui; sindromul atitudinilor de
distanare fa de client i de sine. Ei au conchis c
definiiile anilor '70 prezint burnout-ul ca
un rspuns la stresul emoional cronic cu trei dimensiuni: 1)
epuizarea emoional i fizic; 2) diminuarea productivitii; 3)
supradepersonalizarea (Perlman, Hartman, 1982, p. 293).
Atitudinile practicienilor i cercettorilor fa de burnout
au fost total diferite: primii erau interesai de gsirea unor
modaliti de intervenie pentru a evita situaia de a se
confrunta ei nii sau colegii lor cu el, ceilali l considerau
un fenomen pseudotiinific. ntr-o retrospectiv istoric asupra obs self-report-ului. Totui, perioada anilor '70 a creionat
cercetrilor referitoare la burnout, Maslach i Schaufeli erv semnificaia noului fenomen i a ncercat s precizeze
(1993) artau c practicienii erau preocupai mai mult de a aii coninutul termenului care l desemneaz.
rezolva problema dect de a o conceptualiza, de unde i i
pluralitatea semnificaiilor termenului, ca i orientarea spre la Perioada anilor '80 aduce cu sine mari restructurri
studii de caz izolate i mai puin spre cercetri empirice, met conceptuale i mai ales contribuii remarcabile din punct
acestea din urm, puine cte erau, apelnd cu precdere la oda de vedere metodologic. Un aport deosebit la
600 TkATAT DE PSIHOLOGIE PATOLOGI 60
ORGANIZAIONAL- A 1
MANAGERIAL ORGANIZ
AIONAL

conceptualizarea i operaionalizarea constructului de fenomenului de burnout. Dac n etapele anterioare

burnout l-au adus Maslach i Jackson (1981). Cele dou burnout-ul era considerat, dup cum am vzut, ca fiind
autoare propun urmtoarele definiii ale burnout-ului: specific profesiunilor relaionale de asisten i ajutor, de
data aceasta el apare ca fiind ntlnit n orice tip de
un sindrom de epuizare emoional, de depersonalizare i de activitate.
reducere a realizrii profesionale aprut la indivizii implicai
profesional alturi de alii (Maslach, Jackson, 1981, p. 1). Burnout-ul este prezent n toate ocupaiile n care indivizii
sunt angajai n munca lor. Lucrtorii psihologic angajai i
Epuizarea emoional presupune vidarea emoional a epuizeaz resursele cognitive, emoionale i fizice (Leiter,
persoanei, pierderea energiei i a motivaiei, apariia Schaufeli, 1996, p. 240).
frmntrii i a tensiunilor, perceperea muncii ca pe o
corvoad. Depersonalizarea se asociaz cu apariia O aceeai idee a fost mprtit i de Maslach nsi,
atitudinilor impersonale, de detaare fa de cei avui n care susinea c burnout-ul poate fi experimentat nu doar
grij, de respingere sau de stigmatizare a acestora - toate de persoanele care practic munci relaionale, ci i de cele
fiind destinate s fac fa epuizrii resurselor interne. cu activiti nonrelaionale (Maslach, Leiter, 1997). Ca
Reducerea realizrilor profesionale implic pierderea urmare a acestei extensii, conceptul de burnout i
competenelor, autodevalorizarea, diminuarea stimei de sine i a instrumentul de msurare a lui sunt reconceptualizate.
autoeficacitii. Se observ c burnout-ul este pstrat, ca i Burnout este conceput de acesta nu numai ca o criz
pn acum, n sfera profesiunilor numite relaionale de relaional, ci i ca o criz a individului n raport cu munca
sa (vezi Truchot, 2004, p. 21). Tocmai de aceea
asisten i ajutorare (infirmiere, lucrtori sociali,
dimensiunea relaional a burnout-ului care desemna
profesori, avocai, poliiti). O a doua mare cucerire a
atitudinile dezvoltate fa de alii (clieni, pacieni, educai
acestei perioade o reprezint trecerea de la studiile de caz
etc), excluznd, n schimb, atitudinile fa de munca/
la cercetrile empirice, de la utilizarea aproape exclusiv a
activitatea profesional n sine, a fost nlocuit cu o
metodei observaiei i a metodei self-report-ului la
dimensiune mai general denumit cinism,
conceperea, validarea i aplicarea unui instrument
standardizat de msurare a burnout-ului. Este vorba
despre Maslach Burnout Inventory (MBI), devenit ntre
timp unul dintre instrumentele cele mai rspndite i mai
frecvent,utilizate n diagnoza burnout-ului. Epuizarea
emoional este dimensiunea motivaional a
instrumentului, depersonalizarea - dimensiunea
interpersonal, iar reducerea realizrii profesionale -
dimensiunea de autoevaluare.

Perioada anilor '90 se caracterizeaz prin continuarea i

adncirea restructurrilor de ordin conceptual i
metodologic, ambele fiind generate de extensia
care nglobeaz n sine depersonalizarea. De asemenea,
dimensiunea reducerii/ pierderii realizrii profesionale a
fost redenumit eficacitate profesional. Prima dimensiune,
epuizarea emoional, a fost pstrat ca atare, ns itemii din
instrumentul de msurare au fost n parte modificai. Aa
nct, n momentul de fa dispunem de o definiie i o
msurare specifice profesiunilor de relaionare i ajutor i o
definiie i msurare generale adaptate tuturor activitilor
profesionale (vezi Truchot, 2004, p. 16).
Debutul anilor 2000 prefigureaz cteva tendine
interesante de evoluie a abordrii problematicii burnout-ului.
Dintre acestea, mai semnificative ni se par a fi urmtoarele:
Reconceptualizarea constructului de burnout dintr-o
perspectiv mai larg, sinte-
tic-integrativ, capabil s ofere o viziune
comprehensiv asupra fenomenului.
Burnout-ul este [...] o reacie afectiv la stresul permanent al
crui nod central este diminuarea gradat, cu timpul, a
resurselor energetice individuale, incluznd expresia
epuizrii emoionale, a oboselii fizice i a
plictiselii/descurajrii cognitive (Shirom, 2003, p. 248).
Trecerea de la tendina inventarial la tendina
cercetrii tehnice a burnout-ului;
dac pn acum cercettorii erau preocupai de a
inventaria sursele burnout-ului,
simptomele i efectele lui, modalitile de prevenire
sau de ameliorare, de data
aceasta n prim-plan trec eforturile de a descifra
mecanismele i legitile fenomenului
respectiv, astfel nct se ofer cadrul teoretic
conceptual pentru cercetrile
empirice.
602 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANlZAIONAL-
MANAGERIAL
curs de dezvoltare", att n cele n care predomin un
stil de via mai ncordat", dar i n cele cu un stil de
via mai relaxat", concluzia potrivit creia epuizarea
i efectele ei se rspndesc pe ntreg globul" a nceput
s se impun. Se susine chiar c exist dovezi
suficiente pentru a conchide c epuizarea nu este
limitat la un anumit grup cultural". Totodat, se
precizeaz c
este nevoie urgent de explorri mai sistematice asupra
Translaia de la studiul cazurilor individuale la
studiul grupurilor profesionale.
n literatura de specialitate se apreciaz c n momentul
de fa studiul cazurilor
clinice constituie mai degrab cazuri de excepie dect o
regul, un asemenea fapt
fiind favorizat de extensia burnout -ului de la profesiile
din sfera serviciilor sociale
{human service) la cele din afara lor.
mbogirea modelelor subiective pe diagnoz a
bumout-ului ca metode obiective.
Pe lng metoda observaiei i metoda self-report-ului
sunt folosite tot mai mult
nregistrrile fiziologice, endocrinologice, precum
i indicatori obiectivi ai
burnout-ului, cum sunt performanele, absenteismul,
randamentul etc.
Deplasarea centrului de interes de pe cercetrile de
tip transversal pe cele de tip
longitudinal. Dei acestea din urm sunt nc rare, poate
din cauza complexitii
i costurilor mari pe care le implic, ele au nceput s-
i fac simit prezena n
literatura de specialitate; dac n anii '80 nu exista nici o
astfel de cercetare, iar n
anii '90 se semnala doar una singur, n 2003 erau
raportate 10 astfel de cercetri.
Deplasarea constructului de burnout peste graniele
naionale i culturale. Mult
vreme cercetrile asupra burnout-ului aveau un
caracter etnocentric, ele fiind
ntreprinse mai ales n Europa i n America de
Nord; pe msur ns ce s-a
observat c burnout-ul este ntlnit att n rile
dezvoltate", ct i n cele n
factorilor culturali legai de experiena epuizrii, precum i
asupra consecinelor epuizrii n diferite ri (Cooper,
Dewe, O'Driscoll, 2001, p. 110).
(Pentru informaii suplimentare cu privire la tendinele
cercetrilor referitoare la burnout din perioada de debut a
mileniului trei, vezi sursa citat anterior i mai ales
Truchot, 2004, pp. 32-34.)
Concomitent cu clasificarea coninutului constructului
de burnout i cu rafinarea metodologic a investigrii
fenomenului respectiv, s-au acumulat i o serie de
neclariti, confuzii i ambiguiti. Chiar dac suntem
pn la un punct de acord cu Lazarus, care afirma c un
anumit grad de ambiguitate este util pentru creativitate n
tiin, precizm c dac ambiguitatea este prea mare i
se pstreaz perioade ndelungate de timp, ea poate fi
duntoare i costisitoare pentru cunoaterea tiinific.
Acesta ar fi cazul fenomenului pe care l avem n vedere,
care nu de puine ori a fost fie suprapus peste altele, fie
abuziv detaat de ele. Tocmai de aceea considerm c este
necesar s operm cteva diferenieri conceptuale, orict distinct de tensiune", deci de stres. Rezult c burnout-ul
de greu ne-ar fi.
3.1.2. Cteva scurte delimitri conceptuale
Burnout i stres
Cele dou fenomene au fost i sunt, de altfel, strns
corelate ntre ele, aceast corelaie mergnd pn aproape
de suprapunerea lor.
Cine parcurge literatura de specialitate dedicat
stresului i burnout-ului rmne frapat de asemnarea
coninutului temelor i problematicilor tratate, dar i a
modalitilor de abordare a lor. Cauzele, simptomele,
consecinele i mijloacele de prevenire sau de ameliorare a
lor sunt foarte asemntoare. Cauzele sunt prezentate, i
ntr-un caz, i n altul, la nivel intraindividual,
interindividual, organizaional. Remediile" mpotriva
stresului i burnout-ului sunt identificate n plan
individual i organizaional. Din punct de vedere
teoretic, unii autori (Lazarus, Folkman, 1984; Handy,
1988) consider c stresul i burnout-ul nu trebuie
abordate (ambele) din perspectiva paradigmei
tranzacionale, pentru c sunt produsul interaciunii dintre
factorii de mediu/situaionali i factorii
psihologici/subiectivi (percepiile i comportamentele
individului). n aceste condiii, ne putem ntreba de ce mai
este nevoie de dou noiuni pentru a denumi un acelai
fenomen ?
Nu-i mai puin adevrat c sunt i autori care, prin
formulrile lor, sugereaz existena unor diferenieri
ntre stres i burnout. Astfel, s-a afirmat despre burnout
603
PATOLOGIA ORGANIZAIONAL
c este o form" particular de stres, c este un stres
sever", o manifestare extrem a stresului". Cooper,
Dewe, O'Driscoll (2001), referindu-se la burnout, intitulau
capitolul 4 din lucrarea lor dedicat stresului O form
este nu orice form de stres, ci una particular", sever",
extern", distinct" - cu alte cuvinte, el este asemntor
cu stresul, dar i altceva dect stresul ca atare. Dup opinia
noastr, autorii care au dreptate sunt cei din urm. ntr-
adevr, ntre sfera celor dou noiuni nu exist o relaie de
suprapunere, total sau doar parial, ci o relaie de
coinciden parial, ceea ce nseamn c fiecare dintre
cele dou fenomene dispune de elemente proprii,
specifice, dar i de elemente comune. Cum acestea din
urm sunt mai evidente, ncercm s le schim pe cele
difereniatoare.
Stresul are o extensie mai mare, el fiind ntlnit
att n sfera vieii profesionale,
ct i n cea a vieii private, extraprofesionale, pe cnd
burnout-Z este specific
sferei vieii profesionale. Expresia stresul total al
vieii" este ilustrativ pentru
extensia mare a stresului, n timp ce expresia burnout-
ul ca o consecin negativ
a stresului profesional" ilustreaz sfera mai restrns a
burnout-ului. Cel mult am
putea accepta o oarecare suprapunere ntre burnout
i ceea ce numim stres
organizaional su ocupaional. Dar i n acest caz
apar unele diferene asupra
crora nu mai struim.
Stresul este rezultatul unei tensiuni pasagere,
burnout-w/ - al unei tensiuni
continue, permanente.
Stresul este un termen generic care se refer la procesele de
adaptare temporar acompaniate de simptome mentale i
fizice. n contrast, burnout-ul poate fi considerat stadiul final
al unei rupturi de adaptare care rezult dintr-un dezechilibru
pe termen lung ntre exigene i resurse, deci al unui stres
profesional prelungit (Schaufeli, Buunk, 1996, p. 317).
Aadar, dac stresul are un caracter episodic, burnout-
ul se caracterizeaz prin permanen.
 Stresul este mai psihologzat, burnout-H/ conine
mai multe aspecte obiective,
sociale. Ne reamintim c n stres nu att stimulul
stresant ca atare conteaz, ci i
perceperea lui de ctre individ ca fiind stresant.
Fenomenele de evaluare psihologic
au un mare rol n stres. n burnout, dimpotriv,
caracteristicile i constrngerile
reale ale vieii profesionale trec n prim-plan.
Burnout-ul apare atunci cnd
individul nu mai face fa constrngerilor profesionale,
604 TRATAT DE PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL
Distinciile dintre burnout i stres nu au o valoare n
sine. Ele sunt sau devin semnificative din perspectiva
identificrii mai riguroase a cauzelor, simptomelor i a
modalitilor preventiv-ameliorative ale celor dou
fenomene. De asemenea, ele ajut la operaionalizarea
conceptelor i la elaborarea unor instrumente adecvate de
diagnoz.
Burnout i oboseal
In 1980, Freudenberger i Richelson apreciau burnout-
ul ca fiind o stare de oboseal cronic". Dac lucrurile
s-ar fi oprit, ar fi fost foarte bine. Din pcate, muli autori
au suprimat particula cronic" din definiia burnout-ului,
artnd c acesta este pur i simplu o stare de oboseal.
Pentru Cherniss (1980), burnout este un rspuns
emoional caracterizat prin oboseal, surmenaj, istovire,
aprnd ca urmare a dezechilibrului dintre cerinele postului i
resursele disponibile ale subiectului. Cu timpul, noiunea de
oboseal devine un fel de gen proxim pentru burnout. Ca
urmare, cercettorii ncearc s identifice i natura oboselii
specifice burnout-ului. Pentru Pines, Aronson i Kafry
(1981), burnout este o stare de oboseal fizic,
emoional i intelectual", n timp ce pentru Shirom (1989)
el este doar o oboseal fizic". Faptul c oboseala se
asociaz cu burnout-ul este de domeniul evidenei.
Problema este de a ti dac oboseala este intrinsec
burnout-ului. n literatura de specialitate se contureaz
din ce n ce mai mult ideea potrivit creia oboseala,
indiferent de natura ei, este doar o parte a burnout-ului,
acesta din urm fiind mult mai mult dect oboseala. Spre
aceast concluzie duc i precizrile fcute de Hobfoll i
resimind investiiile"
lui relaionale iniiale.
Stresul exist independent de burnout, pe cnd
acesta din urm este indispensabil
legat de stres. Stresul bine gestionat poate fi depit. n
schimb, stresul incorect
sau prost gestionat se convertete n burnout. Nu
ntmpltor unii autori afirm
despre burnout c este rezultatul unei tranziii
stresante nereuit gestionate.
PATOLOGI 60
A 5
ORGANIZ
AIONAL
Shirom (1993) cu privire la starea medical cunoscut sub
numele de sindromul de oboseal cronic (CFS - Chronic
Fatigue Syndrome). Dup opinia celor doi autori,
sindromul de oboseal cronic se refer la istovirea fizic
pe termen lung, la starea de letargie i de afectare a
activitii i a randamentului, n fine, la golirea organismului
de resursele sale energetice ca urmare a dezechilibrului
dintre cererile mediului i capacitatea persoanei de a face
fa acestor solicitri. Toate aceste caracteristici sunt
prezente sau pot precede burnout-ul, dar nu sunt intrinseci
burnout-ului. i atunci ne putem ntreba: Dac burnout-ul
nu este oboseal (indiferent de natura ei), dac el nu este
nici oboseal cronic, atunci ce este ? Se pare c soluia
problemei se contureaz mai clar dac investigm cauzele
celor dou fenomene. Astfel, burnout-ul se refer la
obosela rezultat din confruntarea cu problemele
oamenilor", pe cnd oboseala cronic poate proveni din
suprasolicitrile muncii, pur i simplu din munca peste
msur. Apoi, n timp ce n burnout oboseala se
accentueaz pe msura trecerii timpului, n oboseala
cronic ea poate disprea dup o perioad de repaus. Un
alt argument care susine diferena dintre burnout i
oboseala cronic este i urmtorul: literatura medical
despre sindromul de oboseal cronic tinde s atribuie
aceast stare factorilor dispoziionali din interiorul
persoanei, pe cnd descoperirile tiinifice
din ultimii 20 de ani au relevat puine corelaii semnificative
ntre personalitate (dispoziii individuale) i burnout
(Cooper, Dewe, O'Driscoll, 2001, p. 82). Toate cele de mai
sus ne conduc la urmtoarea concluzie: burnout-ul i
oboseala (chiar cronic) nu sunt variabile distincte, dar nici
nu se suprapun una peste alta. Poate c relaia de interferen
parial a sferelor celor dou noiuni, descoperit i n cazul dou fenomene.
relaiilor dintre burnout i stres, ar fi cea mai nimerit.
Burnout i depresie
Sunt suficient de muli autori care au apropiat burnout-ul
de depresie. Chiar Freudenberger i Richelson (1980) artau
c burnout-ul este nu numai o stare de oboseal, ci i o stare
de depresie care conduce la diminuarea implicrii n munc
i la nemplinirea muncii. Sunt i autori care cred c
burnout-ul este un alt termen folosit n locul celui de
depresie i chiar de anxietate. Toate aceste confuzii au ridicat
n faa cercettorilor o serie de ntrebri: Nu cumva
termenul burnout i cel de depresie desemneaz una i
aceeai stare disfonic ? i mai departe: Pn la ce punct
cei doi termeni desemneaz aceeai stare disfonic ? Nu
cumva, s-au ntrebat n continuare cercettorii, burnout-ul
este un proces al crui punct culminant l reprezint
simptomatologia depresiv? Ca de fiecare dat, opiniile au
fost diferite. Unele cercetri au artat c variaia comun
ntre burnout i depresie este de 26% pentru epuizarea
emoional, de 13% pentru depersonalizare i de 9% pentru
nerealizarea profesional (Schaufeli, Enzmann, 1998). Alte
cercetri (Truchot, 2004) au descoperit c atunci cnd dou
serii de msurtori ale burnout-ului i depresiei sunt
administrate pe acelai eantion, unii factori specifici
emerg pentru itemii de burnout i alii pentru cei de
depresie. n ciuda acestor date contradictorii, se
contureaz ideea existenei unor diferenieri ntre cele
n literatura de specialitate am identificat cel puin
dou puncte de vedere cu privire la relaia dintre burnout
i depresie. Unul dintre ele stipuleaz relaia de
anterioritate a burnout-ului n raport cu depresia. Glass i
McKnight (1996) arat c burnout-ul este un antecedent al
depresiei, i nu invers. La fel, Cooper, Dewe i O'Driscoll
(2001, p. 81) notau c depresia ar trebui difereniat de
burnout, prima referindu-se la o stare psihologic specific
ce ar trebui privit mai degrab ca un rezultat potenial al
burnout-ului dect ca o parte component a sindromului
burnout.
Un alt punct de vedere, pe care l mprtim ntru totul,
este acela c, dei cele dou fenomene au simptome
comune, ele se difereniaz dup originea i, mai ales, dup
dezvoltarea lor (Truchot, 2004, pp. 202-203). Sunt
invocate cercetrile lui Bakker, Killmer, Siegrist, Schaufeli
(2000), care au ajuns la concluzia c atunci cnd se pierde
reciprocitatea n relaiile de munc apare burnout-ul (i nu
depresia), n timp ce atunci cnd se pierde reciprocitatea n
relaiile private / n viaa de cuplu, de exemplu, apare
depresia (i nu burnout-ul).
.