17 11 2008 Diplomski TPS

Sveuilite u Zagrebu
Fakultet strojarstva i brodogradnje
DIPLOMSKI RAD
Voditelj rada:
prof.dr.sc. Nedeljko tefani Stjepan Martinevi-Miki
Zagreb, 2008.
Sveuilite u Zagrebu
Diplomski rad
Fakultet strojarstva i brodogradnje
DIPLOMSKI RAD
Stjepan Martinevi-Miki
Zagreb, 2008.
Implementacija lean i TPS sustava u proizvodnim poduzeima 2

Diplomski rad
SAETAK RADA
U ovom je diplomskom radu, ija je tema implementacija lean i TPS sustava, prvo prikazana
teoretska osnova ovog modernog proizvodnog sustava. Na temelju tog povijesno-razvojnog
prikaza objanjena su naela i metode primjene navedenog sustava koje slue kao uvod u
cjelokupnu problematiku dananjih proizvodnih sustava, prisutnih u poduzeima u naoj okolini i
gospodarskom sustavu nae zemlje. injenica je da su hrvatska poduzea, kao i poduzea u
itavoj Europi, a i ire, suoena ne samo sa rastuom konkurencijom i visokim zahtjevima za
kvalitetnom robom i njenom brzom isporukom, ve i sa uzdrmanim globalnim stanjem
gospodarstva kojemu trenutno prijeti snana gospodarska i financijska kriza. Takvo stanje
zasigurno mora potaknuti vlasnike poduzea na razmiljanje o nainu na koji e se protiv
postojeih i nadolazeih problema boriti. Oigledno je da je danas, u uvjetima ogranienih
koliina skupih sirovina i jednako tako skupe energije, kao i teko dostupnog obrazovanog i
sposobnog kadra, potrebno nastojanja usmjeriti u sreivanje unutranjeg stanja u poduzeu te
kroz eliminaciju nepotrebno generiranih trokova u poduzeu i kroz podizanje razine kvalitete
proizvoda svom poduzeu osigurati traenu konkurentsku prednost. Upravo te mogunosti
pruaju uspjene metode i naela lean i TPS sustava. Nadalje, opisana su dva primjera uspjene
implementacije spomenutog sustava u dva poduzea u Americi i njihove probleme i uspjehe u
procesu implementacije takvog sveobuhvatnog sustava u postojeu infrastrukturu poduzea. Uz
prvi, teoretski dio, i ovi primjeri predstavljaju okvirni uvod i uvid u stanje i mogunosti
Toyotinog proizvodnog sustava i lean proizvodnih principa. Nastavak ovog rada opisuje
postupak tijeka implementacije ovakvih sustava u tradicionalno orijentirana poduzea i definira
korake u implementaciji. Uz to je cijelo vrijeme prisutan osvrt na poduzea u Hrvatskoj i na
specifinosti hrvatskih poduzea na koje je potrebno obratiti pozornost za vrijeme implementacije
sustava te ga, u svrhu to boljeg uklapanja i zadovoljenja potrebnih zahtjeva u postojeoj okolini
sa postojeim ogranienjima, preinaiti koliko je to potrebno i mogue. Praktini dio rada
obavljen je u punionici vode Gotalovec, iji je vlasnik Coca-Cola Beverages Hrvatska d.d. Tamo
je odraena kaizen radionica kojoj je cilj bio usavravanje i skraivanje procesa promjene alata na
stroju za punjenje. Uz taj, kroz radionicu su postignuti i brojni drugi ciljevi iz domene TPS i lean
sustava. Rezultati radionice su u njenom opisu detaljno analizirani i kvantitativno prikazani te su
na temelju ove radionice dane smjernice za daljnji proces implementacije u poduzeu.

Diplomski rad
SADRAJ
Uvod .............11
1. Japanska proizvodna filozofija ....14
1.1. Ishodite modernih proizvodnih sustava ...14
1.2 Osnovni imbenici japanske proizvodne filozofije ....15
1.3. Toyota proizvodni sustav ......27
1.3.1. Kratka povijest Toyote ...27
1.3.2. Znaajke Toyota proizvodnog sustava ...31
1.3.3. JIT Filozofija potpunog uklanjanja gubitaka ......32
1.3.4. Jidoka Isticanje i vizualizacija problema ........35
1.3.5. Kanban i pull sustav proizvodnje .......36
1.3.6. Eliminacija rasipanja srce TPS-a ........38
1.3.7. TPS ostavtina i TPS danas ....43
1.4. Vitka (lean) proizvodnja ...44
2. Analiza uspjenih primjera primjene lean i TPS sustava .51
2.1. Primjena lean sustava u poduzeu Freudenberg-NOK .51
2.1.1. O poduzeu Freudenberg-NOK .51
2.1.2. GROWTTH program poduzea Freudenberg-NOK ..52
2.1.3. Primjena lean sustava .53
2.1.4. Rezultati postignuti uvedenim promjenama ..54
2.1.5. Analiza vrijednosti/Vrijednosno inenjerstvo (VA/VE) ....57
2.1.6. Zakljuak 57
2.2. Primjer implementacije lean sustava u poduzeu Gelman Sciences 58

Diplomski rad
2.2.1. Povijest poduzea Gelman Sciences ..58
2.2.2. Osnivanje timova za kontinuirano usavravanje 61
2.2.3. Uvoenje lean i TPS metoda ..63
2.2.4. Zakljuak 70
3. Metoda implementacije lean i TPS sustava u poduzeima ..71
3.1. Provoenje TPS-a u poduzeima ..71
3.2. Razvojne faze u procesu implementacije ..72
3.2.1. Razvoj SMED-a .72
3.2.2. Rezervno skladite kao prijelazna faza ..73
3.2.3. Proizvodnja u malim serijama, jednokomadni tok 74
3.2.4. Razvoj integralnog jednokomadnog toka NAGARA .76
3.2.5. Razvoj segmentne i izmjeane proizvodnje ..77
3.2.6. Razvoj ka posluivanju veeg broja strojeva 77
3.2.7. Proizvodnja bez greke i kanban zavrna faza ...78
3.3. Implementacija TPS-a u odnosu na vrstu proizvodnje .79
4. Primjer primjene metoda TPS-a u poduzeu ...81
4.1. Opis poduzea Punionica vode Gotalovec 81
4.2. Trenutno stanje u poduzeu ..84
4.2.1. Tok proizvodnog procesa ...84
4.3. Radionica Promjena alata na stroju za punjenje 90
4.3.1. Pristupanje problemima u radnim grupama ...90
4.3.2. Ciljevi radionice .92
4.3.3. Tijek radionice ...92

Diplomski rad
4.3.4. Rezultati i zakljuak radionice....106
5. Preinake TPS sustava za primjenu u hrvatskim poduzeima .107
5.1. Pristup filozofiji ..107
5.2. Pristup proizvodnom procesu standardizacija .108
5.3. Pristup zaposlenicima .109
6. Zakljuak 110
Popis koritene literature ........................................................................................................111

Diplomski rad
POPIS SLIKA
Slika 1.2.1. Andon signalizator

Slika 1.2.2. Model japanske proizvodne filozofije realiziran u tvrtki Toyota
Slika 1.2.3. Primjer Kanban dokumenta
Slika 1.2.4. Shema rada Kanban sustava
Slika 1.3.1.1. Sakichi Toyoda
Slika 1.3.1.2. Automatski tkalaki stan
Slika 1.3.1.3. Kiichiro Toyoda
Slika 1.3.1.4. Eiji Toyoda
Slika 1.3.2.1. 4P model
Slika 1.3.3.1 Usporedba serijske i proizvodnje kontinuiranog toka
Slika 1.3.5.1. Push vs. Pull sustav
Slika 1.3.5.2. Taichii Ohno
Slika 1.3.5.3. Dvije vrste kanban dokumenta
Slika 1.3.6.1. Vrijeme obrade u odnosu na ukupno protono vrijeme
Slika 1.3.6.2. elija jednopredmetnog toka U-oblika
Slika 1.3.6.3. Primjena heijunka principa u proizvodnim procesima
Slika 1.3.6.4. SMED postupak kroz faze (korake)
Slika 1.3.7.1. TPS kua
Slika 1.3.7.2. Toyotin duh proirio se irom svijeta kao Toyota nain
Slika 1.4.1. Znaajke lean proizvodnje
Slika 1.4.2. segmenti vitke (lean) proizvodnje
Slika 1.4.3. Razine ukljuenosti lean-a u poduzeu
Slika 1.4.4. Taktno vrijeme lean proizvodnje
Slika 1.4.5. Lean naela na temeljima 5S metode
Slika 2.1.4.1. Produktivnost radnika pod utjecajem lean-a
Slika 2.4.1.2. Studija o uljnim brtvama (transformacija na U-oblik elija)
Slika 2.2.1.1. Organizacijska shema poduzea Gelman Sciences 1993. godine
Slika 2.2.3.1. Shematski prikaz proizvodne elije U-oblika

Diplomski rad
Slika 2.2.3.2. Transformacija sa serijskog na sustav elija

Slika 2.2.3.3. Organizacijska shema poduzea 1997. godine
Slika 3.1.1. Poetno stanje u procesu implementacije lean proizvodnje
Slika 3.2.2.1. Meufaza s koritenjem rezervnog skladita gotovih proizvoda
Slika 3.2.2.2. Meufaza pull-proizvodnje s montaom prema nalogu
Slika 3.2.3.1. Meufaza tekue proizvodnje jednokomadnog toka sa izradom po narudbi
Slika 3.2.4.1. Jednokomadni tok
Slika 3.2.7.1. Zavrna faza implementacije TPS-a
Slika 3.3.1. Plan za uvoenje Toyota koncepta
Slika 4.1.1. Punionica vode Gotalovec
Slika 4.1.2. Bazen za provjeru kakvoe proienih otpadnih voda
Slika 4.2.1.1. Ulazno skladite punionice
Slika 4.2.1.2. Transporter predformi
Slika 4.2.1.3. Puhalica
Slika 4.2.1.4. Stroj za punjenje (Hansa)
Slika 4.2.1.5. Pakiranje
Slika 4.2.1.6. Paletiziranje
Slika 4.2.1.7. Proces proizvodnje
Slika 4.2.1.8. Prikaz proizvodnog sustava i lanca vrijednosti
Slika 4.3.3.1. Sudionici kaizen radionice
Slika 4.3.3.2. Prazan obrazac za mjerenje i zapaanje
Slika 4.3.3.3. Popunjen obrazac za mjerenje i zapaanja
Slika 4.3.3.4. Ormar s alatom i neuredna dokumentacija
Slika 4.3.3.5. Diskusija u sobi za sastanke
Slika 4.3.3.6. Panel s alatom i formatni dijelovi
Slika 4.3.3.7. Podeavanje dizni i postavljanje CIP aica

Diplomski rad
POPIS TABLICA
Tablica 1.2.1. Usporedba japanske proizvodne filozofije i zapadne proizvodne filozofije

Tablica 1.4.1. Usporedba tradicionalne i vitke proizvodnje
Tablica 2.2.3.1. Vremenski tok napredovanja lean sustava u poduzeu Gelman Sciences
Tablica 2.2.3.2. Rezultati razvoja eksperimentalnih elija
Tablica 2.2.3.3. Rezultati postignuti primjenom DCF elija
Tablica 4.3.3.1. Plan radionice
Tablica 4.3.3.2. Rezultati poetno stanje
Tablica 4.3.3.3. Rezultati drugi korak radionice
Tablica 4.3.3.4. Rezultati trei korak radionice
Tablica 4.3.4.1. Ukupni rezultati radionice

Diplomski rad
IZJAVA
Diplomski rad sam izradio potpuno samostalno uz pomo koritene literature i uz

konzultacije sa mentorom prof. dr. sc. Nedeljkom tefaniem, kojemu se ovim putem i
zahvaljujem na pruenoj strunoj pomoi i voenju za vrijeme izrade diplomskog rada.
Takoer se ovim putem zahvaljujem i voditelju Coca-Cola Beverages d.d. Punionice
Vode u Gotalovcu, gospodinu Renatu Luketinu, kao i cijelom timu zaposlenika na utroenom
vremenu i pomoi pri prikupljanju podataka vezanih uz proizvodni proces i mogunosti njegovog
poboljanja i usavravanja te na pomoi pri odraivanju praktinog dijela diplomskog rada u
punionici vode Gotalovec.

Diplomski rad
UVOD
U dananje je vrijeme za sva poduzea, bilo proizvodna ili usluna, od velike vanosti
odabrati konkurentan sustav proizvodnje koji e definirati itav niz pravila prema kojima e
poduzee poslovati i djelovati. Uspjean sustav funkcioniranja poduzea nije mogue dobiti ako
se prema odreenom receptu slijepo prate odreeni koraci za postizanje uspjenog i
konkurentnog sustava poslovanja. Naime, ovdje su stvari mnogo kompliciranije i zahtjevnije jer
se tvrtke nalaze u okolini koja je za svako pojedino poduzee unikatna, originalna i drugaija.
Dakle, svako poduzee koje tei ka kontinuiranom usavravanju svog poslovanja mora odabrati
neki uspjean proizvodni sustav kao bazu, i na toj osnovi graditi i izgraivati daljnju proizvodnu
strategiju, ali stalno imajui na umu aspekte konkretne okoline odreenog, specifinog poduzea.
Ve postojea poduzea u dananje doba tee ka veoj transformaciji ili pak nekim manjim
promjenama u poslovanju poduzea ne bi li se odmakla od tradicionalnog, ve ustaljenog naina
poslovanja, i nekim novim, u drugim poduzeima ve dokazanim nainima i metodama, postigli
veu produktivnost, strou i uinkovitiju kontrolu, konkurentniji proizvod i cijenu itd.
Kao neki od najuspjenijih i najpopularnijih modernih proizvodnih sustava dananjice
izdvajaju se Lean i Toyota Production (TPS) sustavi, kao sustavi koji su predstavljali i jo uvijek
predstavljaju revoluciju u odnosu na konvencionalne, tradicionalne proizvodne sustave. Ta se dva
sustava promatraju i odvojeno, ali najee kao dva sustava koja dolaze jedan uz drugi ili jo
ee kao jedan te isti sustav jer oba svoje korijene imaju u metodama i idejama temeljenima na
japanskoj proizvodnoj filozofiji i na samoj proizvodnoj filozofiji poduzea Toyota. Razvoj i
usavravanje metoda ovih sustava doveo je do toga da je njihova implementacija u poduzea
danas neka vrsta trenda i prestia, da su poduzeima vrlo zanimljiva i primamljiva te da se
metode tih sustava danas esto koriste za poboljanje i poveanje proizvodnje poduzea. Prava i
potpuna implementacija ovakvog sustava u poduzee dugotrajan je i zahtjevan posao, koji uz
mnogo odricanja, kako zaposlenika pojedinano tako i cjelokupnog poduzea, na kraju ipak
donosi goleme utede, a samim time i povean profit i zadovoljstvo. Takoer, za proces
implementacije ovog sustava u poduzea moe se rei da nikad ne zavrava jer mu je osnovno
naelo kontinuirano usavravanje, a za to postoji neogranien potencijal s obzirom da je
savrenstvu mogue samo teiti.

Diplomski rad
Potrebno je uz sve navedeno i spomenuti kako je TPS ne samo proizvodni sustav nego je to i
nain ivota i rada i svojevrsna filozofija s kojom je potrebno saivjeti kako bi se ona shvatila i
kako bi ju bilo mogue u potpunosti primijeniti.
Zbog injenice da se TPS, kao i lean sustav smatraju ne samo sustavom nego nainom i
filozofijom ivota i rada, odnosno poslovanja i egzistencije poduzea koje tu filozofiju ivi,
potrebno je u proces transformacije poduzea, odnosno implementacije tog u sustav prema kojem
je poduzee do sada funkcioniralo, ukljuiti sve zaposlenike poduzea. Vrh poduzea, odnosno
zaposlenici na najodgovornijim pozicijama moraju proces zapoeti i voditi, a ostalim
zaposlenicima taj proces predstaviti i pribliiti kroz organiziranje obuke, edukacije i primjene u
samom poduzeu.
Dakle ukljuenost i prisutnost svih zaposlenika u ovom je procesu vrlo bitna. Pritom je manje
vano kako e se zadaci u tom procesu delegirati i taj smjer ne mora nuno biti hijerarhijski, ve
onakav za kakvog se ocijeni da je najpogodniji za dano poduzee. Zaposlenici, kao najvaniji dio
poduzea i njegova jedina pokretaka snaga, taj sustav moraju, za vrijeme njegove
implementacije, usvojiti i zadobiti uvjerenje da je nain na koji ga njihovo poduzee
implementira uinkovit i uspjean te da e donijeti korist kako poduzeu tako i njima samima. U
tome se oitava vrijednost zaposlenika u poduzeu, a kroz proces implementacije ovakvog
sustava odnos izmeu zaposlenika i poduzea moe se samo jo dodatno ovrsnuti kroz stvaranje
osjeaja pripadnosti, lojalnosti i sl.
Bitno je napomenuti da je japanska proizvodna filozofija bitno razliita od europskih,
odnosno zapadnih shvaanja uspjene proizvodnje i uspjenog poslovanja. Zato je danas jasno
da su japanske proizvodne metode i proizvodni sustav znatno uspjeniji od zapadnih? Odgovor
na to pitanje vjerojatno je najbolje potraiti u sri poimanja odnosa ovjeka prema poslu i radu
kao takvom.
Zapadni nain razmiljanja temelji se na ciljevima uspjenog obavljanja posla, kroz precizno
odreene vremenske rokove za obavljanje tog istog posla. Zbog toga se sve u proizvodnom
procesu podreuje tim rokovima. Pritom se tei koritenju najmodernijih strojeva, alata i
proizvodnih metoda, ali se vrlo malo vanosti i vremena posveuje ovjeku, kao nositelju cijelog
tog procesa rada. esto je, u okvirima zapadne proizvodne filozofije, ovjek, odnosno zaposlenik
nezadovoljan u radnoj okolini u kojoj se nalazi. Naravno da ovaj opis nije zoran prikaz svakog
europskog ili amerikog proizvodnog poduzea, ali daje neku openitu sliku o tome gdje bi

Diplomski rad
mogao biti najvei izvor problema u radu takvih kompanija. One nipoto nisu neuspjene, ali
imaju mnogo prostora da itekako poboljaju i usavre svoj cjelokupan proizvodni proces, a sve na
viekratnu korist cijelog poduzea. Ta korist moe biti poveanje prometa i dobiti, poveanje
zadovoljstva zaposlenika, podizanje imida i ugleda poduzea na tritu i meu dobavljaima i sl.
Obzirom da japanska proizvodna filozofija na prvo mjesto stavlja ovjeka tj. pojedinca, bilo u
domeni obrazovanja, rada, poslovanja ili proizvodnje, dokaz je da se ona u samoj sri razlikuje
od zapadne. To je bitna razlika koja jami odreene prednosti poduzeima koja ju prakticiraju na
pravi nain. Naime, uz takav odnos prema radu prvenstveno se postie zadovoljstvo zaposlenika,
a to je jedan od glavnih preduvjeta za uspjeno poslovanje i pozitivnu atmosferu poduzea. Uz to
danas su gotovo sva svjetska poduzea, koja misle na svoju budunost i opstanak na zahtjevnom
tritu, spoznala i shvatila da zaposlenici zaista jesu najvrednije to poduzee ima i da e se, ako
se krene od njih i identificiranja njihove vanosti za poduzee, kao i njihova zadovoljstva
proizilog iz rada kojeg u poduzeu obavljaju, postii radna okolina u kojoj e problemi biti
savladani i rjeavani lake, a postojat e i plodno tlo za kontinuirano usavravanje procesa i
postizanje raznih drugih uteda i poboljanja.

Diplomski rad
1. JAPANSKA PROIZVODNA FILOZOFIJA
1.1. ISHODITE MODERNIH PROIZVODNIH SUSTAVA
Japanska proizvodna filozofija stvarana je kroz godine i godine razvoja japanske industrije i
sainjava ogromnu cjelinu shvaanja i manifestiranja dobrih koncepata proizvodnje i upravljanja
u proizvodnoj praksi. Odnosi se na podruje proizvodnje, voenja poduzea/industrija i sam
filozofski, zdrav odnos prema ivotu i radu. Neosporna je injenica da velikim udjelom bit
japanske proizvodnje ini i sama Toyotina proizvodna filozofija i ono to je danas poznato kao
Toyotin proizvodni sustav. Kako je Toyota rasla i razvijala se tako je imala i sve snaniji utjecaj
na cjelokupnu japansku industriju i time je djelomino (sa rastuim postotkom) definirala njen
razvoj i stvarala ono to se danas krije iza naziva japanska proizvodna filozofija. Ono to ini tu
filozofiju ogromno je i sveobuhvatno podruje itekako vidljivo u poduzeu Toyota, a svi se
detalji tog podruja mogu na neki nain iitati iz proizvodnih i menaderskih segmenata Toyote.
Kroz povijest, tonije vremenski period u kojem se Toyotin proizvodni sustav (eng. Toyota
Production System TPS) probijao na Zapad i postizao priznanja diljem svijeta, taj je sustav, kao
i njegovi protagonisti, pokuao razbiti brojne zablude i pogrene pretpostavke. Naime, to su
zablude kao npr. miljenje da japansko gospodarsko udo svoj uspjeh moe zahvaliti iskljuivo
mentalitetu drutva i prevladavajuoj japanskoj religiji. Zatim, pred argumentima koje prua
jedan takav napredni i sofisticirani sustav tvrdnja da je jedino velikoserijska proizvodnja jeftina,
rentabilna i uinkovita gubi svoju snagu i postaje vrlo upitna. Problem koji je tu postojao bio je
zapravo taj da se ustaljenim naelima uspjenosti industrije u svijetu bilo vrlo teko
suprotstavljati nekim novim, revolucionarnim idejama pristiglima sa Istoka. Postojei proizvodni
sustavi i industrijski divovi koji su u njima stvarali bili su, ali to su i danas, vrlo inertni i
zatvoreni za neke znaajne organizacijske promjene. Stoga su i napori koje su promicatelji
japanske proizvodne filozofije ulagali u irenje tih ideja morali biti ogromni da bi urodili plodom
i bili uspjeni. Isto tako, japanska je proizvodna filozofija koristila potpuno drugaije sustave
kontrole kvalitete proizvoda, i time je ruila, danas se moe otvoreno rei, zabludu da je metoda
kontrole kvalitete uzorkovanjem najbolja. Kontrola kvalitete kakvu su rabile Toyota i ostale
napredne japanske kompanije imale su jasno postavljen cilj proizvodnja bez karta ili u

Diplomski rad
najgorem sluaju neznatna, minimalna razina karta. Taj je cilj ponukao inovatorsku prirodu
japanskih inenjera da se pozabave razvojem metoda, alata i pomagala kojima su naposlijetku
dobili sustav kontrole kvalitete pod nazivom Kontrola na izvoru. Japanska se proizvodna
filozofija isto tako nije mirila za zapadnjakom formulom trokovi + dobit = prodajna cijena,
ve kod izrauna cijene proizvoda za krajnjeg korisnika, odnosno klijenta primjenjuje potpuno
drugaiju logiku.
Bez previe okolianja moe se rei da japanski proizvodni sustav svoj uspjeh zahvaljuje
pristupu proizvodnji s jasnim definiranjem ciljeva, jer se na temelju tih ciljeva angairalo
djelovanje k postizanju tih ciljeva, uz maksimalno koritenje vlastitog i tueg znanja.
Potrebno je naglasiti da su se upravo iz japanske proizvodne filozofije stvorila osnovna naela

i metode koje sainjavaju lean i Toyota proizvodni sustav, te su korijeni tih, danas najnaprednijih
proizvodnih sustava, proizali upravo iz podruja japanske proizvodne filozofije.
1.2. OSNOVNI IMBENICI JAPANSKE PROIZVODNE FILOZOFIJE
Pored visokog stupnja automatiziranja proizvodnje s nekoliko rjeenja automatizirane

tvornice, u Japanu je paralelno tekao i drugi proces poveanja uinkovitosti proizvodnih sustava,
proces racionalizacije, koji je u sutini i pretpostavka i temelj za visoku razinu automatiziranja.
Taj proces racionalizacije proizvodnje u svijetu je poznat kao japanska proizvodna filozofija.
Tri su najznaajnija smjera te filozofije, iji je nositelj Shigeo Shingo:
racionalizacija proizvodnje,
proizvodnja bez pogreke,
proizvodnja bez zaliha, [1].
Tragovi ideje japanske proizvodne filozofije potjeu iz japanske brodograevne industrije.
Prvo rjeenje JIT (eng. just in time-upravo na vrijeme) planske osnove japanske proizvodne
filozofije ostvareno je u Toyota Motor Company 1970. godine. Na popularizaciji JIT metode
radio je i potpredsjednik Toyote Taiichi Ohno.

Diplomski rad
Dvije su osnovne pretpostavke za ostvarenje japanske proizvodne filozofije:

odbojnost prema rasipanju koja je nastala iz duboke svijesti o nedostatku prirodnih
resursa,
razvijene navike i uroeni entuzijazam za kontinuiranim poboljanjem postojeeg
(Kaizen).
Temelj japanskog gospodarskog uda ine racionalizacija proizvodnje, inovacije i
unapreenja svih sastavnih elemenata proizvodnje uz maksimalno koritenje vlastitog i tueg
znanja. Prema podjeli proizvodnje na etiri procesa; tehnoloki proces, kontrola, transport i
uskladitenje; razlikuju se etiri pravca racionalizacije:
racionalizacija tehnolokog procesa,
racionalizacija kontrole kvalitete,
racionalizacija transporta,
racionalizacija skladitenja.
Racionalizacija tehnolokog procesa obuhvaa:
racionalizaciju procesa,
racionalizaciju operacija.
Racionalizacija procesa sadri:
planiranje,
smanjenje veliina serija i protonih vremena,
jednokomadni tok (proizvodnja),
fleksibilni kapaciteti,
ujednaavanje proizvodnje,
izmijeanu proizvodnju,
NAGARA koncept.
Planiranje u ovom sustavu ima dva zadatka: vremenski plan i plan optereenja. Izrauju se
godinji, mjeseni i detaljni plan. Temelj plana ini plan montae koji diktira zahtjeve planovima
proizvodnje. Potrebno je ostvariti vezu plana i kontrole. Plan se smatra jednom od najvanijih
funkcija cjelokupne organizacije.

Diplomski rad
Temelj proizvodnje po narudbi, koja je prihvaena sustavom, jesu male serije i kratka
protona vremena. Organizacija proizvodnje u malim serijama, ime se smanjuje potreba za
skladitenjem i ekanjem pri operacijama, omoguena je racionalizacijom pripreme operacija,
ime se smanjuje vrijeme pripreme stroja za rad. Kratka protona vremena postiu se
uravnoteenjem i sinkronizacijom u cilju izbjegavanja skladita izmeu procesa (meuskladita).
Jednokomadni tok (one piece flow) ili jednokomadna proizvodnja postie se premjetanjem i
rasporedom proizvodne opreme s ciljem smanjenja vremena transporta na minimum. Pri tome su
vaniji niski trokovi proizvodnje od stupnja iskoritenja kapaciteta. S obzirom na princip
proizvodnje po narudbi, potrebna je fleksibilna proizvodnja koja se brzo prilagoava zahtjevima
trita. Ujednaavanje proizvodnje ima za cilj da se svaka operacija izvrava na dijelu koji dolazi
s najblie prethodne operacije u proizvodnom procesu. Izmijeana proizvodnja predstavlja
proizvodnju s najmanjim skladitem i najbrim protokom. Meutim, taj tip organizacije zahtijeva
veliku fleksibilnost. Pretpostavke za uvoenje izmijeane proizvodnje jesu:
obuka djelatnika za prihvaanje promjena,
izbor strojeva, alata i pribora prilagodljivih razliitim zahtjevima proizvoda,
uvoenje kontrole za proizvodnju bez pogreaka,
pridravanje plana i rokova.
Pod NAGARA konceptom podrazumijeva se organizacija rada u kojoj se radi neto dok se u
meuvremenu radi neto drugo, tj. organizacija rada pri kojoj izvritelj obavlja vie aktivnosti
istovremeno.
Racionalizacija operacija obuhvaa:
racionalizaciju pripreme opreme za rad,
racionalizaciju glavne operacije,
racionalizaciju direktnog rada,
smanjenje trokova rada.
Racionalizacija pripreme opreme za rad sastoji se u skraivanju pripremno-zavrnih vremena.
Radne operacije pripreme, koje se obavljaju dok stroj ne radi, predstavljaju unutranju zamjenu
alata (Inside Exchange of the Die - IED). Drugi tip operacije pripreme moe se obavljati dok stroj
radi, to je vanjska zamjena alata (Outside Exchange of the Die - OED). Temelj racionalizacije
procesa predstavlja zamjena IED poslova OED poslovima. Zamjena IED postupka OED

Diplomski rad
postupkom temelj je metode trenutne zamjene (Single - Minute Exchange of Die Method -
SMED). Njen zadatak je da se vrijeme pripremnih operacija smanji na jednobrojanu vrijednost
(manje od devet minuta). Via faza razvoja sustava SMED je sustav OTED koji omoguava
izmjenu alata pritiskom na dugme (One Touch Exchange of Die - OTED). Vrijeme pripreme
metodom SMED smanjuje se ovim postupcima:
razdvajanje IED i OED,
pretvaranje IED u OED,
funkcionalna normizacija,
funkcionalni pribor za stezanje,
upotreba prethodno pripremljenih naprava,
paralelne operacije,
eliminiranje namjetanja,
mehanizacija.
Glavne koristi primjenom SMED sustava jesu:
mogunost organiziranja neprekidne proizvodnje,
poveanje vremena rada stroja,
poveanje kvalitete proizvodnje,
osiguranje pravodobne snabdjevenosti,
smanjenje broja alata,
smanjenje ukupnog vremena pripreme, ukljuujui IED i OED zadatke,
smanjenje vremena protoka,
poveanje fleksibilnosti proizvodnje.
Racionalizacija glavne operacije provodi se kroz ove zadatke:
istovremeno posluivanje vie strojeva,
vieprocesno posluivanje,
predautomatizacija, [2].
Posluivanje vie strojeva ima zadatak iskoristiti vrijeme ekanja operatera na stroju prilikom
obavljanja vremenski duge operacije za obavljanje istovremeno runog rada na drugim
strojevima. O tome se vodi rauna i prilikom izrade rasporeda ili novog rasporeda proizvodne
opreme. Elementi za proraun broja strojeva koje posluuje jedan radnik ili poslova koje

Diplomski rad
paralelno radi, ovise o trokovima rada i trokovima ekanja stroja te o odnosu runog i strojnog
vremena rada. Vieprocesno posluivanje poiva na istim principima, samo se odnosi na
tehnoloki proces. Posluivanje vie strojeva u praktinoj je primjeni povealo proizvodnost 30
do 50 %, a vieprocesno posluivanje 50 do 100 %. Opremanje ureajima predautomatizacije
zadatak je rjeavanja pripreme stroja (koji ima automatiziran tok obrade) elementima
automatizacije pomou kontrolnih funkcija. Ta automatizacija uglavnom sadri elemente
kontrole operacije.
U japanskoj se proizvodnoj filozofiji veliki znaaj pridaje racionalizaciji direktnog rada
radnika, naroito fizikog rada. Prva se poboljanja ostvaruju u organizaciji radnog mjesta te
nainu obavljanja operacija uz pomo studija rada. Organizacijom toka proizvoda, promjenom
mjesta i pribora za odlaganje dijelova i materijala te rasporedom alata i pribora, racionalizira se
direktni rad. Ergonomija radnog mjesta iznimno je vana za ove vrste racionalizacija i
poboljanja na podruju direktnog rada. Temelj te racionalizacije poiva na ovim naelima:
uinkovit rad usmjeren utedama u radu,
najbolje je poeti s najmanjim brojem izvritelja,
treba stalno provoditi naelo rada s najmanjim brojem izvritelja,
besmislena je uteda u vremenu rada stroja ako to poveava vremena ekanja bez
smanjenja trokova, [2].
Smanjenje trokova temelj je svih racionalizacija u proizvodnji i pripremi proizvodnje. Na
temelju proizvodnje bez pogreaka i proizvodnje bez zaliha uz navedene racionalizacije u
proizvodnji i pripremi proizvodnje razvijen je NE-trokovni princip. Prema tom principu dobit
(D) je razlika prodajne cijene (PC) i trokova (T):
D = PC T , [2]
Za razliku od trokovnog principa (PC=T+D), u kojem se na prodajnu cijenu gleda kao na

funkciju trokova, u navedenom NE-trokovnom principu polazi se od trine cijene kao
konstante utvrene tritem, a jedini nain da se povea dobit je smanjenje trokova.
U normiziranoj i uobiajenoj kontroli kvalitete, odstupanje od kvalitete utvruje se na kraju

proizvodnog procesa ili operacije, ime se daju povratni podaci za promjene u elementima
izvrenja proizvodne operacije. Tipian primjer je statistika kontrola kvalitete koja, nakon to

Diplomski rad
ispitivanja i mjerenja na odreenoj koliini uzoraka pokau odstupanje, djeluje na promjenu

elemenata proizvodnog procesa. Na taj se nain saznaje o odstupanju kvalitete (kart, pogreka,
dorada) nakon zavretka operacije ili proizvodnje, pa se to odstupanje moe ispraviti tek za
sljedeu seriju. U proizvodnji bez pogreaka odstupanje se kontrolira na izvoru, tj. u toku procesa
proizvodnje, tako da povratno djelovanje sprjeava odstupanje od kvalitete.
Temeljno naelo tako organizirane kontrole kvalitete jest: Ne kontroliraj da pronae
pogreku, nego da je ispravi i sprijei njeno ponavljanje. Cilj tog naela je da ni jedan
proizvod ne izae iz procesa s pogrekom. Sve ostale metode predstavljaju racionalizaciju samog
rada na kontroli, ali ne i sigurnost same kvalitete.
Tri su temeljne metode realizacije cilja proizvodnje bez pogreke:
neposredna kontrola,
samokontrola,
kontrola na izvoru.
Metodom neposredne kontrole organizira se kontrola tako da svaki sljedei izvritelj
kontrolira prethodne operacije. Na taj se nain u sljedeoj operaciji kontrolira svaka prethodna
operacija. Primjenom te metode postie se smanjenje pogreaka na samo 10 20 % ranijih
vrijednosti.
Metoda samokontrole (operaciju kontrolira sam izvritelj) pokazala se nesigurnom. Bolji
rezultati u primjeni te metode ostvareni su ugraivanjem naprava koje neovisno o radniku same
signaliziraju pojavu pogreke na dijelovima ili proizvodima. Radi se napravama andon sustava.
Andon je naziv za ureaj ili sustav koji upozorava menadment, slubu odravanja i ostale
radnike na nepravilnost u procesu, a s ciljem odravanja kvalitete proizvoda na zadanoj razini i
osiguranja proizvodnje bez karta. Radi se o sustavu koji objedinjuje kontrolne ureaje koji
ugraenim senzorima prepoznaju odreeni problem u procesu i obavjetavaju svoju okolinu
svjetlosnim signalima. Najee se radi o svjetlima crvene, naranaste i zelene boje, a znaenje
im je slino kao i svjetlima na semaforima. Isto tako, radnik ima mogunost preko andon sustava
zaustaviti proizvodnu liniju u sluaju da uoi pogreku.
Andon je jedan od glavnih elemenata Jidoka sustava kontrole kvalitete i najvea mu je
prednost to daje mogunost da se pogreke ispravljaju na izvoru njihova nastanka, tako da se
spreava njihova ponovna pojava. Moderni andon sustavi imaju vie mogunosti, pa tako

Diplomski rad
prepoznaju vrstu pogreke na alatima, proizvodima i sl., a obavjetavaju vizualnim i audio

signalima, pa ak i tekstualnim porukama koje opisuju pogreku i imaju ponuena neka od
moguih rjeenja. Slika 1.2.1. prikazuje izgled jednog andon signalizatora.
Slika 1.2.1. Andon signalizator
Metoda kontrole na izvoru znai sprjeavanje pogreaka neprekidnim nadziranjem imbenika

koji je mogu uzrokovati. Iz te metode razvila se metoda poka-yoke (sprjeavanje pogreaka) koja
poiva na ureajima za sprjeavanje pogreaka. Usvojeno je pet naina realizacije poka-yoke
metode:
ako se proizvod obrauje pogreno, tada ne moe odgovarati steznom alatu,
ako je proizvod s pogrekom, stroj ne moe poeti s radom,
napravom se ispravlja pogrena obrada i operacija se nastavlja,
naprava uoava pogreke prethodnog procesa,
naprava uoava izostavljenu operaciju, [1].
Ta kontrola kvalitete treba osigurati Demingov krug u procesu proizvodnje koji se zasniva na
ovih pet pretpostavki:
netona je pretpostavka uinjena pri upravljakom planiranju ili je pogreno
odabran sustav tehnolokog procesa,

Diplomski rad
pojedini strojevi ukljueni u proces proizvodnje mogu biti neispravni,

proces je ispravan, ali sirovine (materijal) sadre skrivene pogreke,
alat moe biti istroen pa ga treba zamijeniti novim,
operater ne nadgleda stroj za vrijeme rada, pa je to uzrok odstupanja od kvalitete.
Proizvodnja bez zaliha zasniva se na zakonitosti tonog izvravanja obveza svih sudionika na
zajednikom proizvodu, a te se obveze odnose na zavretak i isporuku proizvoda u tono
odreenom vremenu kad je potreban za sljedeu, viu razinu proizvodnog procesa (montaa,
ispitivanje, putanje u pogon). To podrazumijeva tonu i kvalitetnu isporuku na vrijeme kad je to
potrebno, a ne ni prije ni kasnije. Zato se ta metoda i zove just in time (upravo na vrijeme)
metoda. Razlozi za takvu organizaciju proizvodnje vidljivi su u injenici da se implementacijom
postie manje ili uope nema obrtnih sredstava i kamata, reklamacija i viefazne kontrole,
odstupanja od planiranih rokova, praznih hodova i ekanja na obradu u proizvodnji, a vrijeme
protoka kroz proizvodnju je krae. Na taj se nain zadovoljavaju zahtjevi suvremenog trita kao
to su fleksibilnost proizvodnje prema malim ciklusima vijeka proizvoda ili pak proizvodnja bez
pogreaka i rasipanja.
Tri glavne pretpostavke za organizaciju i uvoenje proizvodnje bez zaliha jesu:
racionalizacija proizvodnje,
uvoenje proizvodnje bez pogreaka i uvoenje kontrole na izvoru,
precizan plan proizvodnje i visoka razina sustava upravljanja, [2].
Proizvodnja bez zaliha predstavlja suprotnost iroko prihvaenoj koncepciji zapadne
proizvodnje velike zalihe na irokom, esto otvorenom skladinom prostoru. Kao ilustracija
koncepta sustava proizvodnje bez zaliha uzima se Toyota sustav koji se moe saeto prikazati
ovim karakteristikama:
Smanjenje trokova dosljednim eliminiranjem svih gubitaka. Ovdje se pod
gubicima smatra sve to ne poveava upotrebnu vrijednost proizvoda (kontrola,
transport, skladitenje),
Uvoenje proizvodnje u malim serijama, uravnoteivanje i sinkronizacija
operacija, uvoenje jednokomadnog toka,
Skraenje vremena protoka primjenom sustava za skraivanje vremena pripreme,

Diplomski rad
Proizvodi se samo po narudbi (za poznatog kupca), ali tako da nema potrebe za
skladitem,
Uz pomo proizvodnje bez zaliha eliminira se gubitak ili rasipanje u viku
proizvodnje i smanjuju trokovi proizvodnje.
Na slici 1.2.2. prikazan je model proizvodnje bez zaliha primijenjen u tvrtki Toyota. Na ovoj
slici Kanban sustav predstavlja organizaciju naruivanja potrebnih dijelova i materijala za
proizvodnju i montau.
Kako bi se stekao osjeaj veliine efekata koji se postiu primjenom navedenih metoda
organizacije proizvodnje, navedeni su rezultati koji su ostvareni u jednoj kompaniji u Japanu:
pripremno vrijeme smanjeno je sa etiri sata na tri minute,
protono vrijeme (lead time) smanjeno je sa 47 dana na 3 dana,
vezanost zaliha je smanjena sa 40 na 3 dana,
proizvodni kart je smanjen na 1/20 ranijih vrijednosti, [2].
CILJEVI METODE I TEHNIKE
3 PRILAGOA-
8 FLEKSIBILNI 12 REZERVE
VANJE
KAPACITET KAPACITETA
TRANJI
1
4 SKRAENJE 9 JEDNOKOMADNI
PROIZVODNJA 13 NAGARA
PROTONIH TOK
BEZ METODA
VREMENA
SKLADITA
5 PROIZVODNJA
10 SMED - 14 OTED -
2 U MALIM
METODA METODA
JUST - SERIJAMA
- IN -
- TIME
6 UKLANJANJE
11 KONTROLA 15 SISTEM
POGREAKA
NA IZVORU POKA-YOKE
U PROIZVODNJI
7 UKLANJANJE
ZASTOJA NA 100 %
STROJEVIMA KONTROLA
RACIONALIZACIJA BOLJE PROIZVODNE TEHNIKE:

(DIREKTNOG) RADA (PRED)AUTOMATIZACIJA
KANBAN SUSTAV
Slika 1.2.2. Model japanske proizvodne filozofije realiziran u tvrtki Toyota

Diplomski rad
Kanban je metoda odreivanja potreba materijala i dijelova po proizvodnim radnim mjestima.

Kanban znai kartica ili oznaka. Razlikuju se proizvodne (PK) i transportne (TK) kanban kartice.
Materijali ili proizvodni dijelovi (s prethodnih operacija) nalaze se u kutijama ili kontejnerima
(ovisno o veliini i koliini), a koliina u spremniku jednaka je veliini proizvodne serije.
Slika 1.2.3. Primjer Kanban dokumenta
Slika 1.2.4. Shema rada Kanban sustava

Diplomski rad
Broj kontejnera izraunava se prema sljedeem izrazu:
D T
n=
C
gdje su:
n - ukupni broj kontejnera (kutija),
D - koliina potronje sa radnog mjesta,
C - veliina kontejnera (kutije) izraena koliinom dijelova,
T - vrijeme potrebno da kontejner izvri puni ciklus: punjenje, ekanje, premjetanje,
koritenje i vraanje na ponovno punjenje.
Svako radno mjesto ima ulazni i izlazni prostor. U ulazni prostor dolaze kontejneri sa
proizvodnim Kanbanom koji je odloen na odlaganju proizvodnog Kanbana. Na radnom mjestu
kontejner se puni dijelovima sa operacijom na tom radnom mjestu. Kada je kontejner pun (Q=20
komada u danom primjeru) na njega se stavlja transportni Kanban i on se premjeta u ulazni
prostor drugog radnog mjesta.
Na radnom mjestu B obrauje se naredna operacija. Kada se obradi svih 20 komada kontejner
je prazan, na njega se stavlja transportni Kanban (TK) i dolazi prazan u ulazni prostor radnog
mjesta A.

Diplomski rad
U tablici 1.2.1. dane su usporedbe japanske (Toyotine) i zapadne proizvodne filozofije.
imbenici Toyota Kanban filozofija Zapadna filozofija

Proizvodni Narudbe kupaca vuku proizvod Sustav gura proizvode kroz
sustav kroz proizvodnju (pull sustav) proizvodnju (push sustav)
Proizvodna Male koliine se proizvode sa Proizvode se velike koliine zbog
koliina smanjenim vremenom pripreme dugog vremena pripreme
Odgovornost. Svi napori moraju Zatita od predvienih pogreaka,
Zalihe biti usmjereni ka radu s problema sa strojevima, zakanjele
minimalnim zalihama isporuke. Vie zaliha je sigurnije
Samo trenutne potrebe. Minimalna Formula. Uvijek se ponovno
Veliina serije koliina, ponovne popune zaliha razmatra optimalna veliina serije
su poeljne za dijelove koji se pomou formula koje ukljuuju
kupuju i koji se proizvode zalihe i cijene pripreme
Priprema Brza izmjena dozvoljava male Niski prioritet. Uobiajeni cilj je
koliine i doputa iroku maksimalni izlaz
raznolikost dijelova
Oblikovanje Istovremeno oblikovanje Proces se oblikuje nakon
procesa proizvoda i procesa oblikovanja proizvoda
Zaposlenici Viestruko osposobljeni, Specijalizirani i sa strogim
fleksibilni i dobro rade u timovima pravilima rada
Donoenje Osposobljenost radnika Centralizirano na razini
odluka omoguava brzo reagiranje menadmenta
Sustav kvalitete Svi su odgovorni za kvalitetu Posao kontrolora kvalitete
Sustav Teite je na malim ali Prevladava stav: Ako neto nije
poboljanja kontinuiranim poboljanjima upropateno, to ne treba
popravljati.
Tablica 1.2.1. Usporedba japanske proizvodne filozofije i zapadne proizvodne filozofije

Diplomski rad
U ovom poglavlju prikazane su osnove i neke metode japanske proizvodne filozofije,

ogromnog sustava i kulture koji je nastao i izrastao iz posebnog odnosa prema poslu/radu i
osjeaju odgovornosti za sebe i suradnike, te snanom osjeaju odanosti i dunosti prema
poduzeu i vjere u dugoronu dobrobit i svijetlu budunost istoga. Uz taj poseban odnos prema
radu i godine razvoja i usavravanja proizvodnih procesa, kao i uz kontinuirano uvoenje
modernih metoda rada i modernih tehnologija u procese od samog nastanka japanske industrije,
danas je pojam japanske proizvodnje i industrije prepoznat diljem svijeta, a mnogo japanskih
poduzea svjetski su brandovi i znak kvalitete. Jedan od jaih aduta japanske proizvodnje je
naravno i poduzee Toyota koja je i sama odigrala snanu ulogu u razvoju japanske proizvodne
filozofije i onoga to ona danas znai.
1.3. TOYOTA PROIZVODNI SUSTAV
1.3.1. KRATKA POVIJEST TOYOTE
Unato injenici da danas Toyota ima vie od 250,000 zaposlenih irom Svijeta, velikim je
dijelom prema naravi to jo uvijek obiteljski posao sa snanim utjecajem osnivake obitelji,
obitelji Toyoda. Snano vodstvo i filozofija obitelji Toyoda proimala je poduzee Toyota
desetljeima od njenog nastanka do danas i ta filozofija i spomenute karakteristike dio su
genetskog zapisa poduzea Toyota. Isto tako, za potpuno i dubinsko shvaanje TPS-a i pojma
vitka (lean) proizvodnja potrebno je stei i detaljan uvid u povijest i osobnost lanova obitelji
Toyoda.
Poeci se veu uz kraj 19. stoljea i Sakichi Toyodu (slika 1.3.1.1.), izumitelja koji je 1894.
poeo proizvoditi rune tkalake stanove, koji su bili jeftiniji, a bolje su radili od postojeih.
Zatim je pokuao pokrenuti te tkalake stanove parnim strojem. Pritom je, u pokuajima
pokretanja stanova snagom odvojenog parnog motora koristio metodu pokuaja i pogreaka
pristupom koji je postao jednom od osnova TPS-a, genchi genbutsu. Godine 1926. osnovao je
poduzee Toyoda Automatic Looms Works, roditeljsko poduzee kasnije osnovanoj Toyota
grupi. Obzirom na svoju izumiteljsku narav, usavrio je postojee tkalake stanove i izradio
koncept automatskog tkalakog stana (slika 1.3.1.2.), s brojnim prednostima pred postojeima.

Diplomski rad
Taj je izum kasnije postao standardnim proizvodom Sakichijeva poduzea. Vrijednost mu nije
bila samo u injenici da radi automatski, ve i da posjeduje sposobnost rasuivanja koja je bila
ugraena u sam stroj. Ta je sposobnost bila ostvarena mehanikim napravama koje su spreavale
daljnju proizvodnju ukoliko bi bilo detektirano da e proizvedeni proizvodi biti defektni.
Slika 1.3.1.1. Sakichi Toyoda
Jedan od takvih mehanizama bila je konica koja bi automatski zaustavila stan kad god bi
konac pukao. Taj je izum kasnije evoluirao u opirniji sustav koji je postao jedan od temelja TPS-
a, jidoka (automatizacija sa ljudskim dodirom). Naime, radi se o sustavu ugraivanja kvalitete
za vrijeme prerade i proizvodnje samog proizvoda, nazvanog otpornost na pogreke. Sakichi
Toyoda, koji je kao sjajan inenjer dobio i poasan naziv japanski Kralj izumitelja pridonio je
razvoju Toyote prakticirajui pristup poslu baziran na naelu kontinuiranog, stalnog poboljanja.
Slika 1.3.1.2. Automatski tkalaki stan

Diplomski rad
Sin Sakichi Toyode, Kiichiro Toyoda (slika 1.3.1.3.), steenim kapitalom od 100,000
engleskih funti 1930. godine osnovao je Toyota Motor Company. Osnivanje automobilske
industrije nije bio sluajan potez, ve je ta zadaa Kiichiri bila zadana sa razlogom. Naime,
Sakichi je pretpostavio i znao kako je automobilska industrija posao budunosti, i stoga je bilo
potrebno s istim zapoeti na vrijeme. Kiichiro je studirao strojarstvo na prestinom Tokyo
Imperial University-u i fokusirao se na tehnologiju motora. Unato steenom formalnom
inenjerskom znanju, koristio je efikasnu metodu svoga oca da ui na nain da radi, odnosno
pokuava. Njegovo je poduzee nakon Drugog svjetskog rata palo u teku krizu, kao i ostatak
industrije. Unato strahovanju vodstva poduzea, potreba amerikih okupacijskih snaga za
vozilima dovela je do revitalizacije industrije, pa tako i Toyote. Unato aktivnoj proizvodnji,
inflacija i openito loe politiko i gospodarsko stanje Toyotu je dovelo gotovo do bankrota.
Krizna politika koju je Toyota bila primorana uvesti odnosila se na drastino smanjivanje
trokova, a sastojala se od niza mjera kao to je bilo 10 postotno smanjenje plaa, a na kraju je
dovela ak i do dobrovoljnog umirovljenja 1,600 zaposlenika. Bili su umirovljeni kako bi bila
ispotovana Kiichirina politika protiv otputanja radnika. Sam je prihvatio odgovornost za pad
poduzea i dao ostavku na mjesto predsjednika, ime je napravio ogromnu rtvu za poduzee i
tako ga spasio s obzirom da je smirio nemirne duhove radnika spremnih na proteste i trajk. Isto
tako, veliina njegove rtve vidljiva je u injenici da je u duhu istinske Toyotine filozofije, preao
preko osobnih briga i zadovoljstava, ak i preko vlastite asti i ponosa, kako bi osigurao
dugoroan boljitak poduzeu na nain da je preuzeo odgovornost za nastale probleme, iako su bili
uzrokom djelovanja vie sile.
Slika 1.3.1.3. Kiichiro Toyoda

Diplomski rad
ovjek koji je tada preuzeo tvrtku bio je Sakichiev neak i Kiichirin mlai brati Eiji Toyoda
(slika 1.3.1.4.). On je takoer studirao, kao i Kiichiro, na Tokyo Imperial University-u, te je
nakon to je diplomirao 1933. dobio zadatak od Kiichira da organizira istraivaki laboratorij u
Shibauri. Poeo je radei svakojakve poslove: od pregledavanja defektnih vozila, istraivanja
svojstava strojnih alata i istraivanja koja bi poduzea mogla proizvoditi dijelove za Toyotu do
pronalaska dobavljaa dijelova za Toyotinu tvornicu u predjelu Tokya. Takoer je odgajan i
odrastao u filozofiji i uvjerenju da se mora osloniti na sebe i uprljati ruke da bi napravio
eljeni posao. Ako je izazov bio vei, odgovor je bio pokuavati uiti radei. Tako su
vrijednosti poduzea oblikovali razvoj i izbor svake generacije onih koji su poduzee vodili. On
je inzistirao na kontinuiranoj implementaciji JIT i jidoka metoda u poduzee i na taj je nain
podizao produktivnost radnika u onom dijelu rada koji poveava vrijednost proizvodu. Na taj je
nain omoguio Toyoti da stane rame uz rame s amerikom i europskom konkurencijom.
Slika 1.3.1.4. Eiji Toyoda
Na kraju je Eiji postao predsjednikom tvrtke, i vodio ju kroz njeno razdoblje snanog rasta
nakon Drugog svjetskog rata sve do vremena kad je postala snana globalna kompanija. Vodio je
tvrtku potujui temeljna naela vlastite proizvodne filozofije, koja su se odnosila prvenstveno na
kompletno uklanjanje svih vrsta rasipanja u poduzeu. Odigrao je kljunu ulogu u odabiru i
osnaivanju vodstva tvrtke, koje je kroz godine oblikovalo TPS u ono to danas jest. Sve
navedeno neprocijenjivo je nasljee obitelji Toyoda.

Diplomski rad
1.3.2. ZNAAJKE TOYOTA PROIZVODNOG SUSTAVA
Toyota Motor Corporation i proizvodni sustav tog poduzea nain je obavljanja posla i
proizvodnje motornih vozila koji se ponekad poistovjeuje sa Lean sustavom proizvodnje ili
Just-in-time (JIT) sustavom, a postao je poznat i prouavan irom svijeta.
Taj je proizvodni sustav temeljen na dugogodinjem prakticiranju filozofije kontinuiranih
poboljanja i usavravanja sa ciljem proizvodnje onakvih vozila kakve kupci ele i to na najbri i
najuinkovitiji nain. Sam Toyota proizvodni sustav (TPS) baziran je na dva koncepta. Prvi je
meu njima jidoka, a to je ukratko sustav automatskog zaustavljanja strojeva ili postrojenja u
sluaju kada se dogodi neki problem, bez obzira na uzrok tog problema, kako bi se izbjegla
daljnja proizvodnja defektnih, kart dijelova ili proizvoda.
Drugi je koncept Just-in-time (upravo na vrijeme), a odnosi se na uspostavljanje
kontinuiranog toka izmeu pojedinih procesa u proizvodnji. Dakle, u prethodnom se procesu
proizvodi samo ono to zahtjeva sljedei proces, a cjelokupnu proizvodnju definiraju vremenski
rokovi isporuke, koji su rezultat zahtjeva klijenata i tehnikih mogunosti proizvodnog pogona.
Baziran na ova dva koncepta, TPS je u mogunosti proizvoditi motorna vozila svjetski
priznate kvalitete, brzo i uinkovito i uz to zadovoljiti sve zahtjeve klijenata.
Moe se rei da klju uspjeha TPS-a lei u menaderskoj vjetini uspjenog balansiranja
uloge ljudi (zaposlenika) u organizacijskoj kulturi koja oekuje i cijeni neprestani razvoj, sa
tehnikim sustavom baziranim na protoku sa dodavanjem vrijednosti proizvodu (adding value
flow) sa svakim korakom u procesu.
TPS je nadalje koncipiran na 14 menaderskih principa svrstanih u 4 gupe/razreda, to se
naziva 4P modelom (slika 1.3.2.1.). Te etiri grupe obuhvaaju:
1. Filozofija dugoronosti (long term Philosophy)
2. Izbor pravog procesa za postizanje pravih/traenih rezultata (Process)
3. Razvoj zaposlenih i partnera (People)
4. Rjeavanje korjenskih problema i njihova prevencija (Problem solving) dovodi
do efekta uenja organizacije (organizational learning), [1]
Dakle, 4P model odnosi se na 4 kljune rijei koje se susreu u svakom poduzeu i kojima se
menaderi bave na ovaj ili onaj nain. One mogu definirati viziju ili misiju poduzea ili pak

Diplomski rad
davati smjernice njegova razvoja, a mogu i naelno definirati naine kojima se poduzee nosi s
problemima, neovisno o tome kakva im je priroda. U te etiri skupine TPS svrstava svojih 14
menaderskih principa, a ve ovisno o tome na koje se podruje od etiri spomenuta odnose. Taj
je model okosnica TPS-a, a u savrenom je suglasju s ve spomenutim iskonskim konceptima
sustava (jidoka i JIT). Ova piramida nema hijerarhijsku podjelu ve promatra filozofiju kao bazu
koja sainjava sve to se tie imena Toyota, a stvaralo se od njena nastanka do danas. Nadalje,
pod kapom kontinuiranih poboljanja i rjeavanja problema te filozofije koja proima svaki dio
poduzea Toyota, nalaze se jednakovrijedni elementi razvoja ljudi i partnera, primjerice
dobavljaa, kao i odabir i usavravanje proizvodnog procesa.
Slika 1.3.2.1. 4P model, [1]
Koncepti TPS-a ine kostur ogromnog, sloenog sustava i cijele filozofije koja iza njega stoji,
Toyotine proizvodne filozofije. Nain na koji se ti koncepti u praksi ostvaruju sainjava itav niz,
kroz vrijeme usvojenih i standardiziranih proizvodnih postupaka i metoda, koje e biti poblie
prikazane i objanjene u sljedeim poglavljima.
1.3.3. JIT FILOZOFIJA POTPUNOG UKLANJANJA GUBITAKA
Just-in-time metoda ili koncept odnosi se openito na proizvodnju koliine proizvoda

upravo tolike kolika je potrebna. Daljnja razrada tog koncepta moe se promatrati u okvirima
potrebne koliine proizvoda za koga ili za to. Ako poduzee promatramo u okvirima njegove

Diplomski rad
vanjske okoline (trite, konkurencija, kupci...) potrebnu koliinu odreuje nitko drugi nego sam
klijent ili kupac, odnosno trite. S druge strane, unutar poduzea, potrebnu koliinu odreuje
proces, koji se opet postavlja tako da proizvodi koliinu naruenu od klijenta. Unutar samog
poduzea, JIT funkcionira tako da svaki naredni proces odreuje koliinu preraenog ili
proizvedenog proizvoda na prethodnom. Na taj se nain poduzee rjeava gubitaka uzrokovanih
postojanjem meuskladita, odnosno ekanjem izmeu pojedinih operacija u proizvodnom
procesu. Da bi se izbjegla velika skladita gotovih proizvoda i sirovina, potrebno je stvoriti
kvalitetnu i uinkovitu mreu klijenata, s kojima treba imati strogo poslovno ureene odnose, ali
temeljene na suradnji i obostranom zadovoljstvu. Isto tako, za nabavu sirovina za potrebe
vlastitog poduzea potrebno je organizirati uspjean sustav upravljanja lancem dobave (supply
chain management).
Drugim rijeima, JIT se odnosi na proizvodnju onoga to je potrebno, kada je potrebno i
koliko je potrebno. Da bi to bilo mogue postii, pogotovo u industriji kao to je automobilska
industrija u kojoj se gotov proizvod sastoji od oko 30,000 dijelova, potrebno je nainiti detaljan
proizvodni plan. Takvi planovi osiguravaju uinkovito odvijanje i funkcioniranje JIT metoda u
poduzeu, a sadre informacije dobavljanja sirovina i dijelova, termine proizvodnje i sl. Dobava
dijelova i sirovina u pravoj koliini i u pravo vrijeme uklanja veinu izvora gubitaka,
nepravilnosti i nerazumnih potreba, te rezultira poveanom produktivnou.
Na slici 1.3.3.1. vidljiva je usporedba serijske i proizvodnje kontinuiranog toka. Ova potonja
upravo je onakva kakvu propisuju znaajke JIT proizvodnje. Takav jednokomadni kontinuirani
tok (one-piece-flow) suprotan je serijskoj proizvodnji. Ovdje se, umjesto obraivanja veeg
broja istih proizvoda, koji nakon obrade ekaju sljedeu operaciju, obrauje svaki proizvod
pojedinano, ali bez prekidanja toka. Pojedinana kontinuirana proizvodnja poveava kvalitetu i
smanjuje trokove. Na slici se vidi koje su prednosti takve proizvodnje (smanjeno ukupno
protono vrijeme i dr.), ali da proces kojim bismo takvo stanje postigli nije jednostavan, dokazuju
brojni problemi koji se ovdje mogu pojaviti. Ti problemi mogu primjerice biti pouzdanost
strojeva, openito stanje proizvodne opreme i infrastrukture, trajanje pripremno-zavrnih
vremena i drugi problemi koji bi mogli oteavati postizanje eljenog stanja. Drugim rijeima, za
postizanje takve proizvodnje, potrebno je, osim ulaganja napora u uspjenu reorganizaciju
sustava, posjedovati moderne strojeve, alate i naprave na zavidnoj tehnikoj razini. Dakle,
potrebno je biti opremljen proizvodnom opremom koja e zaista moi pouzdano obavljati zadau

Diplomski rad
za koju je namijenjena i to u uvjetima rada sustava s kontinuiranom, JIT proizvodnjom. Tek e se

zadovoljenjem vie razliitih kriterija postii zajednika harmonija. Stoga je prvenstveno
potrebno da promjena bude pokrenuta od strane sposobnog i ambicioznog menadmenta. Zatim,
potrebno je da te ideje i njihovu korist za poduzee lanovi menadmenta prenesu ostatku
zaposlenka na nain da ih uvjere da su promjene u poduzeu potrebne i da je to to se u poduzeu
dogaa promjena na bolje. Na kraju je potrebno provesti te dobre zamisli u djelo, odnosno
primijeniti te promjene na rad i poslovanje poduzea. Za to je, izmeu ostalog, potrebna i
kvalitetna i pouzdana proizvodna oprema, kao i kvalificirani i vrijedni zaposlenici.
Slika 1.3.3.1 Usporedba serijske i proizvodnje kontinuiranog toka, [3]
U sluaju poduzea Toyota cilj koji se postavlja u skladu s opisanom JIT metodom jest
isporuiti vozilo specificiranih karakteristika i narueno od strane klijenta i to najbre mogue.
Taj proces od narudbe do isporuke izgleda ovako:
1. Nakon zaprimanja narudbe za novo vozilo, naputak za proizvodnju mora biti
izdan to je prije mogue, kako bi zapoeo proces pripreme proizvodnje,

Diplomski rad
2. Montana linija mora biti opskrbljena malom (ali dostatnom) koliinom svih vrsta
dijelova kako bi mogla biti sastavljena bilo koja vrsta naruenog vozila
(osiguravanje fleksibilnosti proizvodnje),
3. Dijelovi utroeni na montanoj liniji moraju biti nadoknaeni istim brojem novih
dijelova iz procesa proizvodnje dijelova (odnosno iz prethodnog procesa),
4. Prethodni proces mora biti opskrbljen malom koliinom svih vrsta dijelova, a
proizvoditi samo dijelove koji su bili upotrijebljeni ili iskoriteni u narednom
procesu/operaciji, [2].
1.3.4. JIDOKA ISTICANJE I VIZUALIZACIJA PROBLEMA
Jidoka metoda kree od potrebe, odnosno inzistiranja na tome da kvaliteta mora u proizvode
biti ugraena za vrijeme proizvodnog procesa. Openito, jidoka sustav se odnosi na automatsko
zaustavljanje stroja na kojem je detektirana pogreka ili kvar na samom stroju ili pak defektan
proizvod ili pogreno obraen dio. Sljedea faza, koja je sastavni dio jidoka metode, odnosi se na
zaustavljanje preostalog rada i otklanjanja problema od strane operatera ili tima odravanja u
najkraem vremenskom razdoblju.
Ono to osigurava nesmetano odvijanje proizvodnje prema JIT principima upravo je jidoka
sustav ugraen u cjelokupno proizvodno postrojenje. Stroj se zaustavlja u normalnim uvjetima
kada zavri obrada dijela (pozicije). Isto tako, ako se pojavi problem s kvalitetom pozicija ili
problem s opremom (samim strojem), stroj se i u tom sluaju zaustavlja kako bi se izbjegla
proizvodnja defektnih ili proizvoda s grekom. Takav sustav spreavanja da kart dijelovi uope
budu proizvedeni zadovoljava propisane standarde u pogledu kvalitete i osigurava da e na
sljedei proces biti proslijeene samo ispravne pozicije.
Vizualni sustav za predoavanje tih, u procesu nastalih problema, jest ve spominjani andon
signalizator. Oni pomau da se locira mjesto i vrsta pogreke, te da se kvar to prije otkloni, a
ujedno pruaju i informaciju o alternativnom stroju na kojem se rad moe nastaviti. To ujedno
implicira i mogunost da jedan operater bude zaduen za vie strojeva te da poznaje nain rada na
svakom od njih, a to vodi do vie razine produktivnosti. Uz kontinuirano usavravanje takvog
stanja u poduzeu mogue je postizati sve vee proizvodne kapacitete.

Diplomski rad
1.3.5. KANBAN I PULL SUSTAV PROIZVODNJE
Pull proizvodnja je suprotna od push. To znai da se proizvodi izraujue samo onda kada to
zahtjeva kupac ili ga povue ("pulled), a ne ranije. U skladu s tim nema proizvodnje bez
zahtjeva ili narudbe kupaca. Nakon uvoenja taktne proizvodnje, jednopredmetnog toka
materijala i pouzdanih strojeva poduzee moe uvesti pull proizvodnju, osiguravajui proizvode
u trenutku kada ih kupac treba.
Slika 1.3.5.1. Push vs. Pull sustav, [3]
Jedinstveni sustav kontrole, unutar Toyota proizvodnog sustava, jest kanban sustav. Taj se
sustav takoer naziva Supermarket metoda jer sama ideja potjee upravo iz velikih
supermarketa. Naime, supermarketi i veliki duani robe iroke potronje koriste kontrolne kartice
proizvoda koje sadre informacije kao to su ime proizvoda, njegova ifra i lokacija u skladitu.
Toyota je takav sustav prilagodila svojim potrebama te je umjesto upotrebe kartica uvela kanban
znakove i ploe. Ti su znakovi u sluaju proizvodnog procesa sredstvo komunikacije izmeu
prethodne i naredne operacije odreenog procesa.
Razlog posudbe kontrolnog alata rabljenog upravo u supermarketima je taj da se u
supermarketima police pune onim proizvodima koje kupci ele, i to u koliini u kojoj ga ele s
tim da su im dostupni u svakom trenutku.
Taichii Ohno (bivi potpredsjednik Toyote, slika 1.3.5.2.), koji je snano zagovarao JIT ideju,
primijenio je kanban koncept, izjednaavajui supermarket i kupca s procesima u proizvodnji.
Kupac je predstavljao naredni proces koji odlazi u supermarket (odnosno prethodni proces) po

Diplomski rad
potrebne dijelove u eljenoj koliini i u eljeno vrijeme. Ovdje je postojala mogunost

optimizacije i poboljanja postojeeg stanja u kojem je prethodni proces proizvodio/obraivao
veliku koliinu (seriju) dijelova te ih tek po zavretku obrade proslijeivao narednom procesu.
Slika 1.3.5.2. Taichii Ohno
Kanban sustav je kroz procese kontinuiranog usavravanja evoluirao u e-kanban sustav.

Ovdje je rije o upravljanju i manipuliranju kanban dokumentima preko IT alata i tehnologija to
je uinkovitije, preciznije i bre, pa podie razinu produktivnosti jo vie.
Na slici 1.3.5.3. vidljivo je da postoje dvije vrste kanban dokumenta te kako se odvija
kontrola proizvodnje putem kanban dokumenata izmeu dvije, meusobno povezane operacije.
Slika 1.3.5.3. Dvije vrste kanban dokumenta, [3]

Diplomski rad
1.3.6. ELIMINACIJA RASIPANJA SRCE TPS-a
Srce Toyotina proizvodnog sustava eliminacija je gubitaka (muda), a da je to sredinji

problem oko kojeg se menaderi i svi ostali radnici Toyote toliko trude, dokazuje injenica da svi
potezi i metode koje poboljavaju proizvodne procese Toyote u osnovi imaju za zadau
otklanjanje suvinih i nekorisnih poteza i koraka iz proizvodnog procesa.
Na slici 1.3.6.1. vidljivo je koliko vremena u proizvodnom procesu otpada na ekanje, a
koliko je vremena uistinu utroeno da samu obradu proizvoda. Potrebno je naglasiti kako se samo
za vrijeme obrade proizvodu dodaje vrijednost. Sve ostalo kao to je ekanje na
(meu)skladitima i sl. predstavlja rasipanje i gubitak je za poduzee.
Slika 1.3.6.1. Vrijeme obrade u odnosu na ukupno protono vrijeme, [3]
Dakle, rasipanjem se smatra svaki dio proizvodnog procesa koji ne sadri ili ne stvara
nikakvu dodatnu vrijednost. Ono znai samo gubitak, odnosno troak vremena i novca.

Diplomski rad
Pravilnom analizom i utvrivanjem kritinih mjesta te djelovanjem na uzroke rasipanja postiu se

brojne utede i poboljanja procesa.
Postavljanjem kontrole kvalitete ispred same proizvodnje (kontrola na izvoru), otklanja se
gotovo u potpunosti mogunost pojave pogreke ili nekorisnog, defektnog komada, i za razliku
od tradicionalne kontrole kvalitete koja kontrolira proizvode na kraju proizvodnje, postie brojne
utede i izbacuje nekorisne korake (nepotrebne, otpadne procese). Zato se kvaliteta Toyotinih
proizvoda esto navodi kao u proizvode ugraena (built-in) kvaliteta i smatra se korakom
koji dodaje vrijednost gotovom proizvodu. Kontrola ispred same proizvodnje u skladu je s
naelom Demingova kruga (PDCA cycle Plan-Do-Check-Act); planiraj izrauj kontroliraj
djeluj!
Jedan od naizgled najbanalnijih primjera eliminacije rasipanja, uklanjanje je nepotrebnog
hoda i pokreta radnika, smanjivanjem putova izmeu radnih mjesta, mjesta posluivanja i
odlaganja, (djelominog) automatiziranja radnih mjesta (spreavanje radnika da sam odlazi po
dijelove ili da ih odnosi na sljedee radno mjesto ili sl.), usavravanje ergonomije radnih mjesta
(sve je logino rasporeeno i na dohvat ruke radnika) itd. Koliko god ovo jednostavno zvualo, u
proizvodnoj su praksi to svakodnevni i esti problemi koje je potrebno detaljno razmotriti i
efikasno rijeiti; nakon toga utede su izvanredne, to su pokazali brojni primjeri iz proizvodne
prakse.
Toyota je do svih ovih korisnih metoda i poboljanja, koliko god neka od njih bila mala, dola
kroz paljivo opaanje i snimanje situacije u proizvodnji, svih procesa koji u toj proizvodnji
sudjeluju kako bi pronali uzroke rasipanja (waste, muda). Tako je definirano osam glavnih
tipova (vrsta) pojava u procesu koji su nekorisni (ne stvaraju dodanu vrijednost, muda):
1. Preprodukcija (overproduction)
2. ekanje
3. Nepotreban transport
4. Netono (iz)voenje procesa
5. Prekoraenje kapaciteta inventara (skladita i sl.)/zalihe
6. Nepotrebno gibanje, pokreti
7. kart
8. Neiskoritena kreativnost i inventivnost radnika, [1]

Diplomski rad
Taichii Ohno je smatrao da je preprodukcija osnovni izvor gubitaka jer sama preprodukcija
uzrokuje veinu ostalih izvora trokova. Najvei su dakle napori tada bili usmjereni prema tome
da se preprodukcija izbjegne i to je inilo veliku razliku od amerike auto industrije tog
razdoblja. Dakle, Toyotin je odnos prema proizvodnji bio, za razliku od onog amerkih
proizvoaa, proizvoditi prema narudbama kupaca i koliko je potrebno, a ne masovno kako bi se
postigla manja jedinina cijena. Isto tako, masovna proizvodnja uzrokuje veliku koliinu
proizvoda na skladitu, smanjenu kvalitetu proizvoda i jo niz negativnosti u proizvodnji. JIT
proizvodnja suprotnost je masovnoj i na JIT proizvodnji temeljio se TPS u pogledu koliine i
kvalitete proizvedenih dobara.
Kroz dugogodinji proces eliminacije rasipanja i gubitaka u poduzeu Toyota s vremenom su
se isprofilirali odreeni postupci koji su kasnije postali standardne metode i zatitni znaci TPS-a.
Pojam koji u procesu pretvorbe poduzea u vitko (lean) skrauje vrijeme izrade i drastino
smanjuje vremena koja ne dodaju vrijednost proizvodu, a opet su potrebna za normalan tok
proizvodnje, jest formiranje elija jednokomadnog toka (one-piece-flow cell, slika 1.3.6.2.) i
vrhunac je vitke proizvodnje. elija, kao proizvodna jedinica u toku izrade i obrade proizvoda
moe biti koncipirana kao elija za obradu odvajanjem estica, elija za montau, kontrolu
kvalitete, zavarivanje itd.
Slika 1.3.6.2. elija jednopredmetnog toka U-oblika
elije se pri planiranju i projektiranju proizvodnog sustava (ili pri bilo kakvoj promjeni
istoga) rasporeuju i postavljaju tako da izbace nepotrebna gibanja, osiguraju neprekinut tok i
uinkovito odravanje, da budu na raspolaganju sa svim svojim funkcijama operateru, odnosno

Diplomski rad
radnicima, te da bude osigurana rezervna alternativa za sluaj zastoja stroja (ili slinog problema)
u glavnom toku. Sustav elija u Toyotinom je sluaju uspio ukloniti ili dovesti na zanemarivu
razinu veinu od osam Toyotinih glavnih uzroka pojava u procesu koji su nekorisni.
Pritom je vana napomena i smjernica da se sa rasporeivanjem i uspostavljanjem elija u
proizvodom sustavu ne pretjeruje. Naime, kada se shvati da je uvoenje elija, uz jednopredmetni
tok i ostale napredne metode uinkovito i da donosi brojne utede i velike napretke u poduzeu,
ne smije se pretjerati na nain da se elije apliciraju na svaku sitnicu (svaki alat, proces) i to kako
u proizvodnji tako i u svim ostalim funkcijama poduzea (administrativnim, financijskim,
marketinkim...), ve se taj proces, kako je ve vie puta spominjano, mora izvesti racionalno i s
izvoenjem simulacija kako e nakon uvoenja funkcionirati, pazei pritom na sve parametre
proizvodnje (kako e to utjecati na utedu vremena, novca, koliko e opteretiti/rasteretiti strojeve,
kako e utjecati na zadovoljstvo i moral radnika, kvalitetu gotovih proizvoda...) i opu dobrobit
poduzea.
Heijunka (slika 1.3.6.3.) ili uravnoteenje (balansiranje) optereenja proizvodnje postupak je
koji se temelji na polaganom, ali sigurnom radu. Eliminacija gubitaka samo je jedna treina
jednadbe (formule) za postizanje uspjeha i prave lean proizvodnje. Eliminacija preoptereenja
nad ljudima i opremom jednako su vani to openito jo nije prihvaeno kod poduzea koja su
danas u procesu implementacije TPS i lean sustava. Ipak, neophodno je i samo neuravnoteeno
optereenje shvatiti kao jednu vrstu rasipanja koja u krajnjoj liniji ipak predstavlja gubitak
poduzeu.
SMED (Single - Minute Exchange of Die Method) je metoda trenutne automatske zamjene
alata na stroju. Taj se postupak pokazao kao neminovan za skraivanje pripremno-zavrnih
vremena, i u potpunosti je bio u duhu politike eliminacije rasipanja. Razvoj SMED
transformacije (slika 1.3.6.4.) zapoinje 1955. godine kada je poetno stanje vremena potrebnog
za izmjenu alata na strojevima za preanje iznosilo 2 do 3 sata. Godine 1962. to je vrijeme,
upotrebom raznih metoda, naprava i pomagala, skraeno na 15 minuta. Daljnjom evolucijom
SMED procesa godine 1971. vrijeme izmjene alata iznosilo je samo 3 minute. Svrha metode bila
je to kraa izmjena alata i to za vrijeme dok stroj radi, a na taj se nain postizalo veliko
skraenje pripremno-zavrnog vremena stroja (eng. changeover ili set-up time).

Diplomski rad
Slika 1.3.6.3. Primjena heijunka principa u proizvodnim procesima, [3]
Slika 1.3.6.4. SMED postupak kroz faze (korake), [3]

Diplomski rad
1.3.7. TPS OSTAVTINA I TPS DANAS
Kako je praksa izvoenja posla, voenja cjelokupnog poslovanja i politika stalnih promjena
na svim podrujima poduzea u Toyoti sazrijevala, bivalo je sve oiglednije da za sve vei broj
ljudi u poduzeu uenje tog specifinog proizvodnog sustava (TPS) nee biti mogue samo kroz
rad i meusobnu komunikaciju, ve e to znanje i teoriju (i naravno primjere iz prakse) biti
potrebno dokumentirati, zapisati i od postojeeg, ali ipak krhkog (tihog, implicitnog) znanja
napraviti eksplicitno (trajno) kako bi se moglo jednostavnije i sistematinije prenositi novim
generacijama.
Taj je proces zapoeo izradom jednostavnog grafikog prikaza u obliku kue, poznatog kao
TPS kua (Toyota Production System House) dijagram kojeg je razvio Fujio Cho, uenik
Taiichi Ohna. Prikaz u obliku kue ima i simbolino znaenje, jer kua e biti snana i izdrljiva
samo ako su joj sastavni dijelovi (temelji, zidovi, krov) dovoljno snani jer najslabije mjesto
definira snagu itavog sustava. Isto tako veze izmeu dijelova koji kuu ine moraju biti snane i
bez nagativnih meusobnih utjecaja koji ih mogu oslabiti. Kao to je vidljivo na slici 1.3.7.1.
Dijagram TPS kue sastoji se od temelja u kojima se nalazi Toyotina filozofija, 5 S program,
stabilnost procesa i proizvodnje. Krov, koji predstavlja ciljeve takve proizvodnje, podravaju
stupovi (JIT, jidoka, timski rad (ljudi) i u centru eliminacija gubitaka i kontinuirana poboljanja).
Slika 1.3.7.1. TPS kua, [1]

Diplomski rad
Danas se moe rei da je jedna od mnogih, ali najefektivnijih tajni uspjeha Toyote operacijska
izvrsnost i ona ini glavno strateko oruje i osigurava konkurentsku prednost. Sve metode za
unapreenje kvalitete koje Toyota prakticira usmjerene su upravo prema postizanju operacijske
izvrsnosti.
Kroz svakodnevnu primjenu filozofije kontinuiranih poboljanja TPS je evoluirao u svjetski
poznat proizvodni sustav. Uz to, Toyotini proizvodni odjeli i dalje danonono usavravaju TPS
kako bi osigurali njegovu daljnju evoluciju. To je princip od kojeg Toyota ne odustaje.
Danas se TPS i njena specifina proizvodna filozofija prepoznaje kao Toyota nain (The
Toyota way). Usvajaju je i prilagoavaju ne samo poduzea u Japanu ili ona koja pripadaju
automobilskoj industriji, ve se primjenjuje u svakoj vrsti proizvodne i uslune aktivnosti diljem
svijeta. Na slici 1.3.7.2. vidljivo je gdje je sve danas prisutan Toyota nain.
Slika 1.3.7.2. Toyotin duh proirio se irom svijeta kao Toyota nain, [8]
1.4. VITKA (LEAN) PROIZVODNJA
Lean je podruje vrlo irokog spektra razmiljanja i sveobuhvatnog sagledavanja problema i

naina na koji e se rijeiti bilo problemi, bilo pojedine situacije u proizvodnom lancu. Taj nain
djelovanja sadri set alata i pravila po kojima se implementira, primjenjuje i prakticira.

Diplomski rad
TPS se usko vee uz pojam vitke proizvodnje koja se na neki nain moe i poistovjetiti sa
TPS-om. Naime, poetni i najraniji oblici lean proizvodnje potjeu iz Japana, odnosno iz Toyote
i to je u biti sustav koji se iz Toyotinog proizvodnog sustava razvio u SAD-u, kao rezultat analize
provedene na institutu Massachusetts Institute of Technology (MIT). Ta je analiza izvrena za
ameriku automobilsku industriju, u cilju pronalaenja kljua uspjeha japanskih proizvoaa,
odnosno pronalaenja najuinkovitijih naina za uklanjanje svih suvinih aktivnosti iz procesa,
bilo da se radi o aktivnostima koje ne poveavaju vrijednost proizvoda ili o aktivnostima koje
kupac ne eli platiti. Ciljevi koje je ta analiza eljela postii, a kroz objedinjavanje tehniko-
ekonomskih funkcija su sljedei:
Smanjenje vremena vezivanja kapitala,
Poboljanje koritenja kapaciteta i radnika,
Skraenje ciklusa pripreme i proizvodnje,
Smanjenje trokove,
Poveanje fleksibilnosti,
Poveanje ukupnog profita,
Pravovremena isporuka proizvoda, [5].
Dugo je lean proizvodnja znaila tipian oblik japanske proizvodnje, sa svim specifinostima
tog podneblja i mislilo se da se odnosi na transformaciju masovne proizvodnje i iskljuivo na
proizvodne procese. Meutim, bila je to zabluda, lean se odnosio i na procese oblikovanja i
razvoja, te na sve druge preostale procese. Metodologija se zasniva na ideji da se svaki
industrijski proces sastoji od korisnih i nekorisnih aktivnosti, da se treba usmjeriti na eliminaciju
nekorisnih aktivnosti, te omoguiti nesmetan tijek procesa i posvetiti pozornost zahtjevima
kupaca. Koristei lean proizvodnju smanjuju se gubici zbog nepotrebnog transporta materijala,
suvinih aktivnosti zaposlenika, ekanja na alate i materijale, pogreaka u preradi i dr.
Lean proizvodnja znai:
Manje rada i napora,
Manje proizvodnog prostora,
Manje investicija,
Manje vremena,
Manje alata i zaliha, [5].
Znaajke lean proizvodnje prikazane su na slici 1.4.1.

Diplomski rad
Slika 1.4.1. Znaajke lean proizvodnje
Segmenti vitke proizvodnje dani su na slici 1.4.2.
HUMANIZACIJA POSLOVA
OVJEK IMBENIK BR. 1
NEPREKIDNO
PROIZVODNJA
PRAENJE I
KAO VITKA
VITKA PROIZVODNJA ORIJENTACIJA
INTEGRIRANI
PREMA TRITU
PROCES
UVOENJE OSIGURANJA KVALITETE
U SVIM FUNKCIJAMA
Slika 1.4.2. segmenti vitke (lean) proizvodnje, [5]
Najvanije karakteristike vitke proizvodnje su:

Vie kooperanata nego vlastite proizvodnje,
ukljuivanje kooperanata u fazama razvoja proizvoda i proizvodnje,
primjena JIT principa za dio proizvoda skupine A (po ABC analizi),
samokontrola umjesto kontrole.
Naime, lean proizvodnja ima veze sa pojmom outsorcing (izmjetanje iz proizvodnje
funkcija koje nisu bitne za proizvodnju) kojemu je cilj sav napor i mogunosti poduzea, u vidu
radne snage, inovacija, optimizacija, resursa i dr., usmjeriti na ono to je sr proizvodnje ili onoga

Diplomski rad
ime se poduzee bavi (npr. da se neka tvornica obue bavi iskljuivo proizvodnjom obue, a
ostale, popratne i manje bitne aktivnosti ostavi kooperantima, vanjskim poduzeima).
Glavna podruja u kojima se ostvaruju ciljevi vitke proizvodnje su:
poboljanje proizvodnog procesa,
poboljanje proizvodnih operacija,
poboljanje iskoritenja radnog vremena,
organiziranje proizvodnje prema zahtjevima kupca.
Poboljanje proizvodnog procesa odvija se putem:
smanjenja odstupanja od kvalitete (odreivanje radnih parametara opreme,
samokontrola, automatska kontrola, sprjeavanje pogreaka Poka-Yoke itd.),
smanjenje vremena i trokova transporta (raspored kapaciteta prema procesu
proizvodnje, automatizacija rukovanja itd.),
smanjenje prostora za skladitenje (bilanciranje operacija da se izbjegnu
meuskladitenja, ujednaavanje proizvodnje na tekuoj i potreba na narednoj
operaciji).
Poboljanje proizvodnih operacija obavlja se kroz:
smanjenje pripremno-zavrnih vremena (interne i eksterne operacije pripreme,
automatsko pozicioniranje alata, prebacivanje internih elemenata pripreme u
eksterne),
uklanjanje zastoja opreme koritenjem Totalnog proizvodnog odravanja TPM
(Total Productive Maintenance), smanjenje karta i dorade (traenjem i
otklanjanjem uzroka odstupanja od kvalitete).
Poboljanje iskoritenja radnog vremena ostvaruje se sljedeim pristupima:
radnici posluuju vie strojeva,
poslovi su standardizirani (svi radnici rade istu operaciju na isti nain),
automatizacijom opreme poveava se koritenje radnog vremena radnika,
radnik sudjeluje i u procesu odravanja kapaciteta na kojima radi.
Proizvodnja prema zahtjevima kupca postie se primjenom novih metoda rasporeivanja i
prenoenja proizvodnih operacija (Kanban), te visoke razine discipline i odgovornosti u praenju
i izvrenju plana.
Usporedba tradicionalne i vitke proizvodnje prikazana je u tablici 1.4.1.

Diplomski rad
ORGANIZACIJA PROIZVODNJE
KARAKTERISTIKA TRADICIONALNA VITKA
Poslovni ciljevi Biti bolji od Proizlaze iz zahtjeva kupaca
konkurencije i poslovne strategije
Usmjerenost upravljanja Na rjeavanje problema Na preventivno djelovanje
Terminiranje Predvianje Narudbe kupaca
Proizvodnja Za zalihe Za kupca
Vrijeme uvoenja Dugo Kratko
Veliina serije Velike Male
Kontrola Uzorak 100% kontrola
Raspored kapaciteta Funkcionalan Prema procesu
Gledanje na zaposlenike Kao troak Kao najvee bogatstvo
izvor potencijala
Obrtaj zaliha Nizak Visok
Fleksibilnost Niska Visoka
Procedure rada u procesima Statine Dinamine
Pristup rjeavanju problema Tko je kriv? Kako ga rijeiti i sprijeiti
njegovo ponavljanje?
Tablica 1.4.1. Usporedba tradicionalne i vitke proizvodnje
Kako je pravu vitku proizvodnju mogue postii ako je ukljuena u sve segmente poslovanja
(proizvodnju, procese, tono definiranje vrijednosti...) onda postoje i neki drugi meusluajevi
kada je vitka proizvodnja samo djelomino funkcionalna u poduzeu. Mogue situacije prikazane
su na slici 1.4.3. u matrici vrijednost/proces. Ipak, daleko najbolji rezultati postiu se uz realnu,
razumnu i cjelovitu primjenu takvog sustava. Ti se rezultati mogu primijetiti mjerenjima kljunih
momenata u radu nekog poduzea kao to su poveavnje operacijske izvrsnosti, podizanje razine
kvalitete proizvodnje, podizanje morala i zadovoljstva zaposlenika itd.

Diplomski rad
Slika 1.4.3. Razine ukljuenosti lean-a u poduzeu, [5]
Neke bitne postavke rada i proizvodnje, koje pojam lean ili vitak podrazumijeva su od
strane klijenta/kupca odreeno taktno vrijeme (slika 1.4.4.). Takt je u proizvodnji pojam koji
obuhvaa tono odreeno vrijeme rezervirano za neki postupak, dio, odnosno cijelu proizvodnju.
Taj se takt mora potivati jer je njegovim potivanjem olakan itav niz ostalih prateih
postupaka. I upravo zbog toga potrebno je uloiti napor, a ovdje se misli na napor zaposlenika, pa
ak i njihova osobna odricanja, kako bi se sve podredilo tome da se taktna vremena ispotuju, te
da proizvod bude isporuen na vrijeme. Za to je potrebno ukloniti svo mogue kamenje
spoticanja i osigurati nesmetano odvijanje operacija, a shodno tome i itave proizvodnje.
Slika 1.4.4. Taktno vrijeme lean proizvodnje, [3]

Diplomski rad
Lean proizvodnja je skup pojedinanih cjelina, naela i mjera koje tek objedinjene daju
djelotvoran oblik neprekinutog lanca u stvaranju nove vrijednosti. Na slici 1.4.5. je uz naela
vitke proizvodnje prikazano i to da je iz TPS-a preuzeta uinkovita 5S metoda (Seiri
organizacija, Seiton urednost, Seiso istoa, Seiketsu normizacija, Shitsuke disciplina). 5S
metoda je dio elementarne radne kulture bez koje se ne moe ni pomiljati o kvalitetnom
odvijanju procesa, a kamoli o revolucionarnim poboljanjima postojee proizvodnje.
Slika 1.4.5. Lean naela na temeljima 5S metode
Moe se zakljuiti da su uz dosljednu primjenu naela vitke proizvodnje, prilagoenih

specifinom poduzeu, poboljanja u poduzeu neminovna. Potrebno je ipak u tom procesu biti
iznimno uporan i strpljiv, jer su najvee utede i uspjesi u pravilu vidljivi tek nakon dueg
vremena. Razlog tome lei u injenici da su takvi procesi temeljite reorganizacije dugorono
orjentirani, a izmeu ostalog i nemogue je postii rapidni odziv rezultata implementiranih
promjena i poboljanja. Kroz lean transformaciju poduzee mora ivjeti, a tada e pozitivni
rezultati stizati jedan za drugim.

Diplomski rad
2. ANALIZA USPJENIH PRIMJERA PRIMJENE LEAN I TPS SUSTAVA
2.1. PRIMJENA LEAN SUSTAVA U PODUZEU FREUDENBERG-NOK
2.1.1. O PODUZEU FREUDENBERG-NOK
Freudenberg-NOK partnersvo je izmeu njemakog poduzea Freudenberg i japanske

korporacije NOK. Danas je to jedan od najveih svjetskih proizvoaa dijelova i komponenata za
brtvljenje i to preteito za auto-industriju i kombinirana vozila.
Proces kontinuiranog poboljanja prema naelima TPS-a i lean proizvodnje, u poduzeu
Freudenberg-NOK vodio je izvrni direktor Josheph Day. Nakon nekoliko pogrenih pokuaja na
samim poecima, poela je primjena opetovanih kaizen postupaka na dio po dio u proizvodnom
procesu. Ta je primjena naposlijetku dovela do transformacije veeg dijela poduzea. 1992.
godine Freudenberg-NOK je lansirao nov program lean proizvodnje nazvan GROWTTH,
akronim za Get Rid of Waste Through Team Harmony (rijeiti se ili odbaciti gubitke kroz
timsku harmoniju). Do 1996. godine dolazi do dramatinog poveanja razine kvalitete, smanjenja
trokova i poveanja prodaje sa 200 na 600 milijuna $. Day pripisuje ova poboljanja primjeni
2500 kaizen postupaka u 15 tvornica, u koje je bilo ukljueno 90 % od njihovih 3500
zaposlenika. Velik je utjecaj na uspjenost cjelokupnog postupka imala i potpuna predanost poslu
svih lanova kaizen timova.
Poznato je da su lean sustav, kao i TPS, najbolji konkurentski alati dananjice. Ukoliko
proizvoai i dobavljai ele odgovoriti na zahtjeve klijenata, i pritom zadrati trokove na istoj
razini, ili ih ak i smanjiti, moraju primijeniti dugorona rjeenja koja e funkcionirati i koja e
biti usmjerena upravo na ono to im je potrebno visok stupanj kvalitete, kontrolirani trokovi
itd. Lean sustav, kako pokazuje primjer Freudenberg-NOK, daje itekako dobra dugorona
rjeenja.
Jedan od najiscrpnijih resursa na koji je poduzee nailo bila su rjeenja radnika iz
proizvodnje, jer oni su u neposrednom kontaktu sa proizvodom i procesom, pa stoga i najbolje
znaju koji su dijelovi procesa najproblematiniji, a isto tako oni su i neiscrpan izvor rjeenja kako
tim problemima doskoiti. Poticanje znanja i kreativnosti radnika, kroz lean metode, dovelo je u

Diplomski rad
konanici do primjene rjeenja koja su dovela do brojnih uteda i poboljanja procesa

proizvodnje.
2.1.2. GROWTTH PROGRAM PODUZEA FREUDENBERG-NOK
U rujnu 1992. godine Freudenberg-NOK je lansirao nov program GROWTTH, program lean
proizvodnje. Korijeni ovog programa bili su na konceptima TPS-a, a naglaavao je timski rad i
komunikaciju zaposlenika kako bi se eliminirale neuinkovite upotrebe vremena, rada, materijala
i prostora. Uz sve to naglasak je bio stavljen i na istovremeno kontinuirano poboljavanje i
usavravanje procesa. GROWTTH je bio proiren diljem cijelog poduzea i ukljuivao je svakog
zaposlenika u procesu kaizena, kontinuiranog tijeka poboljavanja i optimizacije. To je
promijenilo pristup i orjentiranost poduzea sa masovne proizvodnje prema lean proizvodnji,
gdje zaposlenik/radnik izvodi vie vrsta operacija uz mnogo komunikacije i stalno
nadgleda/kontrolira kvalitetu. Od vremena kad je program aktiviran svih 3600 zaposlenih u
poduzeu sudjelovalo je na treninzima i obukama lean sustava, a vie od dvije treine zaposlenih
sudjelovalo je u nekima od brojnih kaizen timova.
Unato tome to je danas GROWTTH program pokazatelj uspjenosti lean sustava za
automobilsku industriju Sjeverne Amerike, na njegovim samim poecima bilo je mnogo
zabrinutosti od strane menadmenta, obzirom da je zaposlenicima prva asocijacija na rije lean
bila rezanje trokova, otkaz viku radnika i sl. Zbog toga je menaderski tim razvio strategiju za
lansiranje potpune kulturoloke promjene unutar poduzea i to kroz edukaciju zaposlenika o
nainima na koji e lean njima i cjelokupnom poduzeu otvoriti nove mogunosti za poveanje
poslovnog uspjeha. Namjera je ujedno bila i objasniti zaposlenima zato se prelazi na drugaiji
nain rada i poslovanja umjesto da im se naredbom naloi to i kako da rade, bez ikakvog
objanjenja. Pokazalo se kako je edukacija sastavni dio procesa implementacije lean sustava u
poduzee i kako taj proces nose na vlastitim leima ljudi koji u poduzeu rade. U poduzeu
Freudenberg-NOK itekako su vodili rauna o radnicima kao o vrijednosti kompanije, a to je
vidljivo i iz injenice da je GROWTTH bio zamiljen da prui okolinu za primjenu i kultivaciju
ideja zaposlenika, te im na taj nain prui osjeaj sudjelovanja i vlastitog pridonoenja procesu u
kojem se nalaze.

Diplomski rad
2.1.3. PRIMJENA LEAN SUSTAVA
1989. godine kad je Freudenberg-NOK organiziran, proizvodio je uljne brtve i veliku koliinu
ostalih gumenih i plastinih dijelova klasinom arnom (serijskom) proizvodnjom. Godine 1991.
pojavila se potreba za novim i boljim nainima proizvodnje. Javili su se neki ozbiljni problemi, u
vidu poveanih trokova i gubitaka pa je bilo potrebno donijeti odluke za poboljanje
proizvodnih procesa i eliminiranje spomenutih gubitaka. Prvo su primijenjene klasine, ve
poznate metode racionalizacije otputanje radnika, smanjivanje prekovremenih sati itd.
Rezultati su bili pozitivni ali nedovoljni.
Bilo je jasno da metode klasine proizvodnje nisu rjeenje problemima trokova koje je
poduzee imalo i prva ideja koja je povela implementaciju lean sustava u poduzee bila je posjet
poduzeu Wiremold Company in West Hartford, u Connecticut-u.
Art Byrne tada je bio izabran za novog predsjednika Wiremold-a, a sam je bio velik
zagovornik lean sustava. Njegov je prioritet u Wiremold-u bio organiziranje i lansiranje vlastitog
programa lean proizvodnje. Njegov je program u Wiremold-u postigao zapanjujue utede i bio
je znak Josephu Dayu i poduzeu Freudenberg-NOK da je i njima potreban slian program. Tako
je 1992. godine stvoren GROWTTH program, kao najvii prioritet kompanije, a s vrlo
jednostavnim ciljevima osiguravanja i usavravanja kvalitete, smanjivanja trokova i vremena
isporuke klijentima kroz eliminaciju svih moguih gubitaka.
Ovakva je predanost znaila zajedniko sudjelovanje na treninzima i obukama kako
menadmenta i izvrnih direktora, tako i radnika iz proizvodnog odjela.
Unato dokazanim poboljanjima, mnogi izvrni menaderi promjenu poduzea iz masovnog
u vitko (lean) vide kao luksuz koji si poduzee jednostavno ne moe priutiti. Kako bi se razvoj
lean sustava u poduzeu ostvarivao efikasno, bilo je potrebno postii situaciju u kojoj su lanovi
vieg menadmenta uvjereni u ispravnost i uinkovitost jednokomadnog toka (one-piece flow) i
kontinuiranog usavravanja (kaizen), kao i u cjelokupnu lean filozofiju rada i proizvodnje.
Naime, velika je razlika izmeu naredbe da se neto odradi i elje da se to da se taj posao obavi s
voljom.
Poetak edukacije kojoj je cilj bio da od menadera stvori i odline uitelje, sudionike i
promicatelje procesa pretvorbe poduzea, bio je slanje osoblja u poduzee Wiremold, kako bi
kroz sudjelovanje u kaizen timovima prikupljali znanja i usvajali filozofiju lean-a.

Diplomski rad
Najvei problem i kamen spoticanja unutar pojma i znaenja vodstva (eng. leadership)
zasigurno je preusmjeravanje svih zaposlenih na lean nain razmiljanja. U poduzeu
Freudenberg-NOK pokazalo se da su srednji slojevi menadmenta najmanje spremni na takvu
vrstu pretvorbe na drugaiju vrstu razmiljanja i poslovanja i to zbog autokratskog stila koji
proima sustave masovne proizvodnje. Rjeenje koje je bilo primijenjeno kako bi se doskoilo
tom problemu bilo je organiziranje brojnih interesantnih i pounih treninga upravo za te slojeve
menadmenta.
Iskustvo Josepha Daya pokazalo je kako je potrebno oko 30% radnog vremena svakog
proizvodnog menadera u prvoj godini implementacije lean sustava kako bi nauio i usvojio lean
nain razmiljanja i stvorio temelje za daljni razvoj i prihvaanje procesa implementacije.
2.1.4. REZULTATI POSTIGNUTI UVEDENIM PROMJENAMA
Prednost koja se ostvaruje uvoenjem toka jedinke proizvoda jest kontinuirana evaluacija ili
vrednovanje proizvoda. Uinci svih kaizen projekata se 90 dana nakon dovrenja projekta
kontroliraju kako bi se osiguralo da su pozitivna ostvarenja ujedno i odriva, te isto tako i
dugorona. Neki od podataka o poveanju produktivnosti radnika, kao i o smanjenju trokova
prikazani su na slici 2.1.4.1.
Slika 2.1.4.1. Produktivnost radnika pod utjecajem lean-a, [6]

Diplomski rad
Potrebno je navesti kako je i broj ozljeda po radniku pao sa 0.14 na 0.05 ozljeda po radniku u
vremenskom intervalu od 4 godine (1991.-1995.). Mnogo je ozljeda, u razdoblju prije lean-a, bilo
uzrokovano premijetanjem proizvoda u velikim koliinama. Taj je problem s prelaskom na lean
sustav rijeen smanjenim udaljenostima na kojima se premijetaju proizvodi unutar pogona
(ergonomija, formiranje manjih elija U-oblika, izbjegavanje meuskladita i sl.) i manjim
brojem sredstava za prijenos i premijetanje proizvoda velikih gabarita.
Obzirom da prema GROWTTH programu jedan radnik moe obavljati sve operacije u
procesu proizvodnje, a kako bi se pospjeila komunikacija, udobnost i uinkovitost, strojevi i
operateri postavljeni su u elije U-oblika. Tako se radnik giba izmeu strojeva u prostoru u
kojima moe optimalno spajati mentalne i fizike vjetine. S primjenom jednokomadnog toka
potreba za radnom povrinom i (meu)skladitima smanjuje se, a produktivnost i prodaja rastu.
Dovoljan je pogled na treu fazu studije o uljnim brtvama koja pokazuje eliju U-oblika na
slici 2.1.4.2., a tom je studijom proizvodna elija rekonfigurirana u pravu operaciju toka jedinke
proizvoda. Svi rezultati vezani uz ovaj razvoj, odnosno pretvorbu prikazani su ispod slike
pojedinih faza.
Unato striktnim pravilima lean i TPS sustava, neke su stvari u poduzeu Freudenberg-NOK
organizirane ne slijedei ta pravila u potpunosti, ali to je bila iskljuivo posljedica specifine
situacije i dokaz nije potrebno slijediti sva pravila slijepo. Naime, prema TPS naelima rad u U-
eliji trebao bi se odvijati u smjeru suprotnom od kazaljke na satu. Ipak, ogranieni opremom
koja im je bila na raspolaganju, menaderi u poduzeu Freudenberg-NOK proizvodnju u eliji su
postavili u smjeru kazaljke na satu. Drugim rijeima, uz sve ono to nalau lean i TPS
proizvodna naela, potrebno je balansirati onime to u tvornici ve postoji, jer ne radi se o
stvaranju nove, nego o preobrazbi ve postojee tvornice, to predstavlja stanovita ogranienja u
procesu implementacije. Ipak, uz dovoljnu koliinu alternativnih, ali originalnih ideja i malo
inovatorske improvizacije ovakva ogranienja ne moraju predstavljati vei problem.
Kako se proizvedena dobra ne bi gomilala na skladitu, potrebna je fleksibilna proizvodna
elija s mogunou brzih izmjena alata, koja e uz raznolike proizvode osigurati i maksimalnu
upotrebu sve postojee opreme. Zbog toga je menadment poduzea uspostavio naelno pravilo
da izmjena alata, kao i pripremno-zavrno vrijeme stroja ne smije biti due od trostrukog
prosjenog vremena trajanja jednog ciklusa.

Diplomski rad
Slika 2.1.4.2. Studija o uljnim brtvama (transformacija na U-oblik elija), [6]

Diplomski rad
2.1.5. ANALIZA VRIJEDNOSTI/VRIJEDNOSNO INENJERSTVO (VA/VE)
Vrijednosna analiza jest sistematian, multifunkcionalan timski pristup ka maksimiziranju

vrijednosti procesa/proizvoda kroz identifikaciju funkcija i njima povezanih trokova. Ona
ispituje trenutan/postojei proizvod u pokuaju detekcije i korekcije problema vrijednosti i
smanjenja trokova. Vrijednosno se pak inenjerstvo usmjerava na novi proizvod u pokuaju da
identificira i sprijei probleme vrijednosti i prije same proizvodnje. VA/VE (eng. value
analysis/value engineering) timovi su strukturirani vrlo slino kaizen timovima. S obzirom na
njihovu multifunkcionalnost, zahtijevaju i ukljuivanje strane potroaa. Statistike za poduzee
Freudenberg-NOK pokazuju da su od 1995. godine otkrivene mogunosti utede za ak 7.6
milijuna amerikih dolara u okviru VA/VE programa.
2.1.6. ZAKLJUAK
Temelji GROWTTH programa tehnike su i alati TPS-a. Dakle, to je stadnardiziran proces

eliminacije gubitaka i kotinuiranog, stalnog usavravanja. Naime, bez standarda nema ni kaizena,
obzirom da ciljevi standardne operacije znae uspostavljanje vodia za proizvodnju, a bitna im je
karakteristika to da su mjerljivi jer je tako izmjerene procese vrlo lako usporeivati.
Takoer je iznimno vano posvetiti svoje vrijeme procesu transformacije i to mora biti
odgovornost upravo najvie pozicioniranih ljudi u poduzeu, kako bi se preslikalo i na sve ostale
zaposlenike. Naime, bez potpunog posveivanja filozofiji lean sustava i naelima TPS-a nee ni
biti eljenih rezultata. ak tovie, polovinim posveivanjem i djelominim primjenama
rezultati gotovo da se i nee uoavati ili e im efekt biti vrlo kratkotrajan.

Diplomski rad
2.2. PRIMJER IMPLEMENTACIJE LEAN SUSTAVA U PODUZEU GELMAN-

SCIENCES
2.2.1. POVIJEST PODUZEA GELMAN-SCIENCES
Povijest ovog poduzea protee se unazad pet proteklih desetljea, obzirom da je utemeljeno
davne 1959. godine. Ovo se poduzee postepeno razvijalo, od male tvrtke za razvoj i proizvodnju
proizvoda za (mikro)filtraciju i membransku separaciju do ogromnog poduzea koje je do
devedesetih godina doseglo godinju prodaju od ak 112 milijuna $ (od ega je 40 % bila
meunarodna prodaja). Danas to poduzee, sa sjeditem u Ann Arboru (Michigan) i tri tvornice,
ima ogroman spektar proizvoda od kapsula i kuita filtara do oftalmikih i intravenoznih filtara.
Proizvodi poduzea Gelman Sciences koriste se u laboratorijskim istraivanjima, proizvodnji
visoke tehnologije i u sofisticiranim medicinskim aplikacijama. Godine 1997. poduzee Gelman
Sciences preuzeto je od strane Pall Corporation.
Obzirom da su neke tehnike lean proizvodnje uvedene ve 1993. godine u proizvodnji su
koritene neke hibridne metode rasporeivanja i planiranja proizvodnje. Naime, one su bile spoj
nekih lean metoda i tada jo uvijek snano prisutnog mentaliteta masovne proizvodnje.
Proizvodna postrojenja bila su raznovrsna, od potpuno novih i tehniki najnaprednijih do
zastarjelih i s malim kapacitetima. Radnu je snagu u to vrijeme sainjavala veinom
nekvalificirana enska populacija.
S tog starog i relativno zamrenog sustava proizvodnje teilo se prelasku na noviji, moderniji
i savreniji sustav proizvodnje. Vizija za poduzee postala je postizanje minimalno 95-postotne
pravovremene isporuke klijentima, smanjenje vremena isporuke i eliminacija karta. Situacija
koja je u poduzeu vladala do tada bila je obiljeena velikim stupnjem segregacije izmeu slojeva
menadmenta i obinih radnika, a sam je menadment mnogo vie vremena i truda ulagao u
postizanje kratkoronih rezultata i ciljeva, nego u dugorono planiranje i upravljanje.
Gregory Scheessele, kojeg je poduzee 1993. godine zaposlilo kao menadera proizvodnje,
donio je zaetke kulturolokih promjena u poduzeu Gelman Sciences. On je uoio mnogobrojne
slinosti izmeu tadanje situacije u poduzeu Gelman Sciences i one u mnogobrojnim
amerikim proizvoaima iz domene automobilske industrije i slinosti u razvoju te grane kroz
desetljea.

Diplomski rad
Tadanja je proizvodnja u Gelman-u bila obiljeena sljedeim karakteristikama:

Produena vremena isporuke
Nepotpuna i nedovoljna kontrola kvalitete
Velika koliina karta
Velika koliina proizvoda u (meu)skladitima
Ciklusi velikih serija
Dugaka vremena pripreme
Netone procjene trokova proizvoda, [6]

Diplomski rad
Slika 2.2.1.1. Organizacijska shema poduzea Gelman Sciences 1993. godine, [6]

Diplomski rad
Ovakav sustav nije nimalo pomagao ionako ve dugotrajnim razvojnim ciklusima. Uz sve to
poduzee Gelman muila je i injenica da su njihovi glavni konkurenti rasli mnogo bre i bivali
sve vei, ime je pritisak konkurencije postajao sve vei.
Organizacijska shema iz tog razdoblja bila je pomalo zastarjela te je i organizacijski i
administracijski aspekt takoer zahtijevao izmjene kako bi se poveala ukupna uinkovitost
poslovanja. Kako je izgledala organizacijska shema 1993. godine vidljivo je na slici 2.2.1.1.
Bilo je jasno da je za uspjeno usmjeravanje tvrtke ka lean konceptima potrebno odrediti
mjerljive kljune pokazatelje uinkovitost. Pokazatelji koji su se do tada mjerili bili se usmjereni
iskljuivo na iskoritenje kapaciteta ili produktivnost po satu, a isti su bili direktno povezani sa
financijskim pokazateljima. Da bi se mjerila uinkovitost, u poduzeu Gelman odluili su
postaviti ne-financijske ciljeve, te su ih mjerili kroz protok zadataka, razinu kvalitete i rokove
isporuke.
2.2.2. OSNIVANJE TIMOVA ZA KONTINUIRANO USAVRAVANJE (CI)
Uvidjevi da je potreba za takvim timovima u tadanjem trenutku velika i uvjerivi upravu

kako je to pravi nain da svim slojevima menadmenta prui uvid u lean nain razmiljanja,
Gregory Scheessele je sa vanjskom suradnicom i savjetnicom Susan Heathfield zapoeo
edukaciju i treninge za menadment koji su sadravali sljedea podruja i obraivala sljedeu
tematiku:
Proces kontinuiranog poboljavanja
10 koraka kako bi se CI uspjeno implementirao u timove
Formiranje timova
Vodstvo za promjene
Prepoznavanje vrijednosti zaposlenika
Promjena uloge i zadataka menadera/nadglednika
Motivacija, [6]
Formirano je 15 CI timova od tri do petnaest osoba koji su se bazirali uglavnom oko jednog
odjela ili dijela proizvodnje (pr. jedan tim bio je sainjen od zaposlenika iz odjela testiranja), a

Diplomski rad
sam trening je bio organiziran kroz punih 12 mjeseci, dva sata tjedno. Treninge je vodila Susan
Heathfield.
Mjeseni raspored za CI timove izgledao je otprilike ovako:
I. Stvaranje tima:
A: Izgradnja tima
B: Odreivanje termina treninga i sastanaka
II. Organiziranje metoda procesa usavravanja i naina rjeavanja
problema:
A: Plan-Do-Study-Act (PDSA) ciklus kontinuiranog usavravanja
B: Rjeavanje problema
C: Kontinuirano usavravanje i poboljavanje procesa
D: Alati za rjeavanje problema
E: Vjebanje rjeavanja problema praktini dio
F: Eliminacija gubitaka
III. Usavravanje meuljudskih odnosa:
A: Meuljudski odnosi
B: Izgradnja povjerenja i osiguravanje povratnih informacija (eng. feedback)
C: Rjeavanje i reguliranje sukoba i donoenje odluka
D: Pregled vjetina
Unato malom stupnju negodovanja zbog pokretanja ovih treninga, veina zaposlenika, njih
ak 80 % je prihvatilo koncept CI timova i treninga te je sustav tako funkcionirao. Pritom je imao
i otvorenu podrku od 10 % zaposlenih, dok je samo ostatak zaposlenika pokazivao sumnju
prema dugoronoj uspjenosti ovog koncepta.
Timovi su se isprva bavili manjim poboljanjima i rjeavanjima manjih problema i promjene
koje su nastale kao posljedica takvog djelovanja nisu ni u kojem smislu utjecale na poveanje
profita. No, to nije ni bio cilj. Poveanje profita tek je dugoroan cilj i on se oekuje tek
naknadno i s vremenskim odmakom od implementacije svih eljenih promjena. Ono to je
postignuto bilo je poboljanje komunikacije izmeu pojedinih smjena, pojednostavnjenje
operacijskih postupaka i procedura i osiguravanje dovoljnih koliina ispravnih sirovina za
proizvodnju. Sve je to podiglo razinu povezanosti timova i zaposlenika uope, ali je i dalo novu
dimenziju CI sustavu. Naime, on je zbog pozitivnih rezultata poeo biti smatran procesom koji

Diplomski rad
pomae poslovanju. Kako se program kontinuiranog usavravanja razvijao, tako su timovi poeli
rjeavati zahtjevnije i kompleksnije probleme kao to su reduciranje vremena promjene postavki
stroja (changeover i set-up time), minimizacija karta ili poboljanje iskoritenja radnog vremena.
Uz pozitivne aspekte ovakvog sustava uoeni su i nedostaci koji su se najvie oitovali u
injenici da su timovi bili formirani u skladu sa proizvodnim procesom koji su pojedini
zaposlenici obavljali pa je izostala dimenzija multidisciplinarnosti, odnosno mogunosti da
zaposlenici dobiju uvid u stanje u drugim odjelima ili timovima to je donekle ograniavalo prave
mogunosti koncepta kontinuiranog usavravanja kroz timove. Isto tako, voe pojedinih timova
nisu posjedovali dostatnu tehniku strunost i iskustvo kao ni potrebno znanje koje bi im
omoguilo kvalitetno vodstvo na podrujima kojima su se timovi bavili (reduciranje vremena
promjene postavki stroja itd.)
Ovom su procesu uslijedile brojne promjene i usavravanja te je naposlijetku bio jedan od
najvanijih alata lean koncepcije i filozofije u poduzeu Gelman Sciences. Bitno je uoiti kako je
osnova promjene u ovim timovima ovjek, odnosno zaposlenik te kako se ugraivanjem naina
razmiljanja i specifinog naina rada u zaposlenike (kako one obine tako i najvie
rukovoditelje) dobiva u konanici, dugorono gledano, zdrava proizvodna filozofija i uspjeno
poduzee.
2.2.3. UVOENJE LEAN I TPS METODA
Ovaj se proces odvijao usporedno sa procesom formiranja CI timova. Naime, za ovaj je posao
poduzee dovelo profesora Walton Hancocka, savjetnika na podruju lean proizvodnje i polju
osiguranja kvalitete. Glavni problem, kojeg je profesor Hancock imao zadatak prouiti i pronai
mu rjeenja, bio je visoka razina kart-pozicija u proizvodnji. Ve je bilo poznato da poduzee
moe podii razinu svoje uinkovitosti i kvalitete kroz upotrebu modernih metoda kvalitete i
modernih proizvodnih metoda i profesor Hancock je bio tu upravo da se podrobnije pozabavi tim
idejama i mogunostima kako bi pronaao optimalno rjeenje za tadanje stanje u poduzeu
Gelman Sciences. U tablici 2.2.3.1. detaljno je prikazan vremenski tok implementacije lean
sustava i koncepata u poduzee Gelman Sciences od poetaka transformacije pa sve do 1997.
Tada poduzee, na ostvarenim rezultatima, planira daljnje usavravanje i irenje lean sustava.

Diplomski rad
VREMENSKI TOK NAPREDOVANJA LEAN SUSTAVA PROIZVODNJE

Serijska proizvodnja u poduzeu Gelman Sciences; proizvodnja filtara u obliku
Sijeanj 1993 spremnika/kuita i kapsula
Veljaa 1993 Greg Scheessele postavljen za direktora proizvodnje
Doveden vanjski konzultant, Susan Heathfield, kako bi pomogla organizirati inicijativu
Oujak 1993 kontinuiranog usavravanja (CI inicijativu)
Svibanj 1993 Start CI treninga za nadglednike i menadere (6 mjeseci)
Lipanj 1993 Doug Broughman zaposlen kao menader proizvodnje
Koncept CI timova primjenjen na obine radnike, timovi formirani prema naelu procesa
Studeni 1993 kojemu radnik pripada
Walt Hancock sa Sveuilita Michigan doveden kako bi prouio uzroke visokog stupnja
Prosinac 1993 kart-proizvoda
Poinju predavanja o lean konceptima u proizvodnji za inenjere, nadglednike i
Veljaa 1994 menadere (14 tjedana)
Rujan 1994 Uvoenje menadmenta lanca nabave
Prosinac 1994 Ideja za osnivanje upravljakog odbora CI procesa
Sijeanj 1995 CI timovi usredotouju se na poboljanja na podrujima njima specifinih procesa
Lipanj 1995 Upravljaki odbor CI sastaje se po prvi put
Kolovoz 1995 Zavreno je istraivanje kontrole procesa na 5 razliitih procesa u poduzeu
Postavljena je eksperimentalna proizvodna elija sa smanjenim ogranienjima rada-u-
Sijeanj 1996 procesu (WIP)
Grupa lean proizvodnje je zapoinje djelovanje, a ukljuuje slube odravanja,
Sijeanj 1996 proizvodnje i inenjere (tjedni sastanci)
Oujak 1996 Poboljanja na radu elije
Najvii menadment poduzea pohaa seminar o planiranju elija (SME - Society of
Lipanj 1996 Manufacturing Engineers)
Lipanj 1996 Reorganizacija CI timova u proizvodno-orjentirane elije
Lipanj 1996 Poinju predavanja za podruje elija prvom od 8 timova zaduenih za formiranje elija
Srpanj 1996 Prouena uloga lidera grupe
Rujan 1996 Zavena predavanja za sve timove zaduene za formiranje elija
elije poinju djelovati na standardnim radnim procedurama, ploama s alatima i
Rujan 1996 daljnjem usavravanju kroz interdisciplinarne treninge
Rujan 1996 Razvija se novi raspored tvornice (baziran na elijama)
Listopad 1996 DCF proizvodna elija (elija jednokratnog kapsula-filtra)
Mjerljivi pokazatelji uspjenosti pokazuju poboljanje i pruaju kvalitetnije informacije
Studeni 1996 od uvoenja "elijskog" naina razmiljanja
Prosinac 1996 Opis posla osoblja u proizvodnji poprima formu standardiziranih lean naputaka
Sijeanj 1997 Novi raspored tvornice (baziran na elijama) dovren
Veljaa 1997 Dovreno pripajanje Pall Corporation-u
Veljaa 1997 Poboljanja na formi elije - oprema je smjetena blie
Ostatak promjena zapoinje sa implementacijom proizvodnje bazirane u potpunosti na
Oujak 1997 elijama
Lipanj 1997 Procjena zavretka procesa rekonfiguracije na proizvodnju baziranu na elijama
Srpanj 1997 irenje lean sustava irom cijele korporacije
Tablica 2.2.3.1. Vremenski tok napredovanja lean sustava u poduzeu Gelman Sciences, [6]

Diplomski rad
Ipak, stvorio se poetni otpor za uvoenje lean metoda. Taj otpor prema promjenama uope
doao je iz dva smjera. Prvo, skeptini su prema implementaciji metoda bili zaposlenici iz odjela
kontrole kvalitete, obzirom da su zahtijevi postavljeni pred njih bili temeljita promjena
dotadanjeg naina rada. Naime, za odjel kontrole kvalitete lean sustav je podrazumijevao da uz
dotadanji posao prijavljivanja kvalitativnih nedostataka i pogreaka na proizvodima isto tako
osiguraju i vodstvo i podrku u procesu ispravljanja tih istih nedostataka i pogreaka. Ti zahtjevi
od strane zaposlenika nisu bili doekani s oduevljenjem.
S druge strane, nezadovoljni su najavljenim promjenama bili i proizvodni inenjeri, koji su
najvie prioritete postavljali uz razvoj novih procesa. Smatrali su da kvaliteta od izvora (eng.
root-cause quality) i svakodnevni proizvodni problemi zauzimaju tek drugo mjesto u
proizvodnom procesu. Kroz edukaciju njima se pokualo pokazati i naglasiti da svi ti problemi ili
skupine problema zahtijevaju istu pozornost i panju jer rjeavanjem istih poduzee i zaposlenici
pridonose unapreenju i usavravanju proizvodnih procesa i proizvodnje openito.
Koncept lean edukacije bio je zamiljen tako da se formiraju skupine kojima e lean koncepti
biti predstavljeni te kroz uspjene primjere iz prakse i kroz domau zadau u vlastitoj tvornici biti
ugraeni u nain razmiljanja svakog zaposlenika. Predavanja su se vrila dva puta tjedno, a
domaa se zadaa zadavala svaki tjedan kroz razdoblje od 14 tjedana. Pritom je velika pozornost
bila usmjerena na osiguravanje takvog sustava edukacije u kojemu su najvii rukovoditelji,
menaderi i inenjeri svijetli primjer ostalima (podreenima) i to na nain da ba oni redovito
pohaaju predavanja i izvravaju obveze (domaa zadaa, razni zadaci...). Predavanja su se
bazirala na glavnim podrujima rasipanja u poduzeu, njihovom osvijeivanju i tenji da se
pronau naini za uklanjanje, djelomino ili potpuno, svih izvora gubitaka.
Izvori gubitaka u poduzeu Gelman Sciences bili su:
Proizvodnja preko razine potreba (eng. overproduction)
Manjak standardiziranog rada
Vrijeme ekanja (eng. queue time)
Transportiranje (rukovanje jedinkama proizvoda)
Skladita i meuskladita
Nepotrebno gibanje i kretnje
Defektni proizvodi (kart)
Nedovoljno koritene vjetine i mogunosti (djelatnika i opreme), [6]

Diplomski rad
U ovom je stadiju razvoja postalo jasno kako e biti potrebno usredotoiti se upravo na
problem karta, koji je tada bio izrazito visok. Naime, 8-22% od ukupno proizvedenih filtara (ili
proizvoda uope) bili su kart proizvodi. kart pozicije i proizvode najtee je bilo reducirati zbog
nemogunosti da se ue u trag uzrocima karta i mjestima na kojima defektni proizvodi nastaju.
Zbog toga je i troak testiranja, za koji se procjenjuje da je iznosio otprilike 50% u udjelu
cjelokupnog rada, takoer mogao biti promatran kao jedan od gubitaka. Lean timovi usmjerili su
se na prouavanje izvjetaja o kart dijelovima kako bi doli do potrebnih informacija. Pritom je
zakljueno da su dobavljai u cjelokupnoj brojci kart proizvoda bili krivi za samo 5% istih,
dok je za preostalih 95% odgovorna vlastita proizvodnja. Zakljueno je da je potrebno reducirati
svo vrijeme kada se na proizvodu nita ne radi (WIP eng. work-in-progress), dakle
mimimizirati vrijeme izmeu pojedinih procesa kako bi se izbacila i glavnina onog vremena u
kojemu nastaju greke na proizvodima. Za taj proces prethodno je trebalo osigurati
standardizaciju procesa i pripreme proizvodne linije u pogon kao i uklanjanje nepotrebnog
gibanja ili transporta. Sve je to uinjeno na nain da su se postavili jasni ciljevi koji su dali
osnovu i referencu radnicima to je potrebno postii i na koji nain. Osim vlastitih, lean timovi
pozabavili su se i problemom karta poteklog od dobavljaa.
Daljnji procesi i podruja kojima su se u procesu lean transformacije bavili lean timovi bili su
uspostavljanje standardiziranog rada kroz izradu specificiranih procedura svakog procesa, koji su
uvelike utjecali na ujednaenost kvalitete i mjera izlaznog (polu)proizvoda, smanjeno vrijeme
pripreme i bitno manje kontaminata u filtrima. Zatim se uspostavio kavalitetan sustav
menadmenta lanca nabave i proizvodnja temeljena na proizvodnim elijama, koja se razvijala od
eksperimentalne verzije, pa sve do uspostave elija na razini itave tvornice i dok takav nain
rada nije postao standardan.
Rezultati takve eksperimentalne elije prikazani su u tablici 2.2.3.2.
Oujak 1996. Lipanj 1996. Studeni 1996.

Obrtaj skladita 20 30 57
Vrijednost robe na skladitu ($) 86.000 67.000 33.000
Normalno vrijeme isporuke 3-4 tjedana 1-3 dana 1-3 dana
Ubrzano vrijeme isporuke 1-3 dana isti dan isti dan
Tablica 2.2.3.2. Rezultati razvoja eksperimentalnih elija, [6]

Diplomski rad
Na slici 2.2.3.1. prikazan je shematski prikaz proizvodne elije U-oblika. Tako formiranim
radnim mjetstima omoguuje se istodobno ostvarivanje veeg broja lean i TPS naela i
popstupaka. Naime, ostvaruje se neprekidni jednokomadni tok materijala, odnosno proizvoda
unutar elije, a postavljanjem strojeva za obradu jednog do drugog izbjegava se potreba za
meuskladiima. Isto tako cjelokupna radna povrina, u sluaju ovako organizirane proizvodnje
manja je i na taj nain operater/radnik kree se manje te je time nepotreban hod/gibanje sveden
na bitno manju koliinu. Osim toga, ovakav raspored pua mogunosti da se ergonomino
rasporede potrebni alati i naprave na za to predviene panele ili funkcionalne kutije s alatom koji
je tada lako uoljiv i lako dostupan unutar prostora same elije. Od jo nekih bitnijih prednosti
ovakvih U-elija potrebno je izdvojiti mogunost i potrebu da operater jedne elije upravlja
veim brojem razliitih strojeva to podie razinu neovisnosti sustava i sposobnosti zaposlenika.
Slika 2.2.3.1. Shematski prikaz proizvodne elije U-oblika
Kroz svoj razvoj, sustav proizvodnih elija je donio brojne prednosti i zavidne rezultate.
Transformacija iz starog sustava na sustav elija vidljiva je na slici 2.2.3.2. Naime, takav je
sustav proizvodnih elija poeo s razvojem i napretkom djelovati na razini cjelokupne
proizvodnje i tek su tada rezultati bili nevjerojatni jer su se benefiti koje je mogue postii sa
jednom, eksperimentalnom elijom zbrojili i dali rezultate koji su revolucionarni za bilo koje
poduzee. Tako su na primjer za DCF (jednokratni kapsula-filtar) eliju postignuti sljedei
rezultati vidljivi u tablici 2.2.3.3. Naime, DCF elije bile su u konanici brojne, a kroz vrijeme su
se usavravale i zato navedeni rezultati pokazuju tako nagao napredak.

Diplomski rad
Slika 2.2.3.2. Transformacija sa serijskog na sustav elija, [6]
DCF elija Oujak 1996. Lipanj 1996. Studeni 1996.

WIP izmeu strojeva u procesu 1600 komada 400 komada 0 komada
Vrijeme izrade prvog komada >3 dana 6 sati >4 minute
Vrijeme izrade 500 komada >3.25 dana 10 sati 5 sati
Udaljenost prevaljena pjeke (m) >77.5 39.36 5.58
Tablica 2.2.3.3. Rezultati postignuti primjenom DCF elija, [6]
Isto tako, kroz svo razdoblje lean transformacije, i organizacijska struktura je prolazila kroz
svoju transformaciju, kako bi bila bolje prilagoena i lake odgovarala svim potrebama novog
naina rada i poslovanja. Tako je godine 1997. organizacijska struktura izgledala kao to je
prikazano na slici 2.2.3.3.

Diplomski rad
Slika 2.2.3.3. Organizacijska shema poduzea 1997. godine, [6]

Diplomski rad
2.2.4. ZAKLJUAK
Ovdje je naveden tek jedan dio onoga to je poduzee Gelman Sciences poduzelo kako bi
podiglo razinu kvalitete proizvoda, zadovoljstvo klijenata i na kraju vlastiti profit i imid na
tritu i odravalo korak sa konkurentima.
Ono to je u prethodnim poglavljima detaljnije opisano bili su procesi uklanjanja karta i
ostalih izvora gubitaka i rasipanja u poduzeu, a zatim i formiranje kaizen (CI) timova kojima se
u sreditu promjene nalazi ovjek, a cilj im je openito usavravanje procesa i proizvodnje te
ovrivanje meuljudskih odnosa i poticanje timskog rada. Upravo je teorija da sve promjene
kreu od ljudi osnovna postavka lean koncepta, ali potrebno ju je zaista primjenjivati u praksi i
svakodnevici poduzea. Ukoliko se na taj nain i ispravnim vodstvom i izvoenjem
kontinuiranog procesa promjene ka boljem zaposlenike navede da uvide koristi takvog koncepta i
da sami budu uvjereni u pozitivne aspekte takvog djelovanja te da su rezultati uoljivi tek ako se
problematika promatra dugorono, tada je uspjeh nezaobilazan. Da bi se takvo stanje i zadralo
bilo je potrebno kroz organiziranje daljnje edukacije zaposlenika i ulaganje napora u stvaranje
voa od istaknutih pojedinaca poduzea (i onih koji su se liderima pokazali tijekom pretvorbe
poduzea u lean poduzee) osigurati budui razvoj poduzea stopama kojima je ve krenulo.
Uspjeh na kraju pokazuju brojke, a samo neke od njih koje pokazuju impresivnost uspjeha u
sluaju poduzea Gelman Sciences su: srezani kapaciteti skladita za gotovo dvije treine (JIT),
smanjivanje vremena isporuke za pola i podizanje koliine robe koja je prola kroz skladite
(obrtaj skladita) za 185%.

Diplomski rad
3. METODA IMPLEMENTACIJE LEAN I TPS SUSTAVA U PODUZEIMA
3.1. PROVOENJE TPS-a U PODUZEIMA
Toyoti je trebalo gotovo stoljee da razvije svoj vlastiti napredni proizvodni sustav od
skromnih, ali inovativnih zaetaka do onoga to u svijetu predstavlja danas. Sasvim prirodno, nije
potrebno toliko vremena za poduzea koja ele implementirati takav sustav upravljanja
proizvodnjom danas. Preduvjet za uspjean poetak tog procesa je odlunost i strpljenje
rukovodstva, kao i svih zaposlenih kojima treba pruiti mogunost da razumiju i sudjeluju u
svemu tome. Pritom nije dovoljno samo razumijevanje svakog pojedinog elementa, ve se mora
razumijeti i sinergija i sklad u kojima svi elementi zajedno doprinose.
Plan uvoenja TPS ili lean proizvodnje u poduzea uglavnom se razrauje kao opi plan, ali
kada se plan odnosi na specifino poduzee, potrebno je prilagoditi se stvarnim potrebama,
mogunostima i ogranienjima, o emu je ve bilo pisano u ovom radu. Samo vremensko
planiranje u velikoj mjeri ovisi o mogunostima i eljama poduzea, kao i o stupnju kontrole koji
poduzee posjeduje nad svojim operacijama. Dakle, vremenski planovi uvelike ovise o poetnom
stanju u kojem se poduzee u odreenom trenutku zatekne.
Slika 3.1.1. Poetno stanje u procesu implementacije lean proizvodnje, [3]

Diplomski rad
Poetno stanje u veini sluajeva izgleda kao to je prikazano na slici 3.1.1. Taj se oblik
push proizvodnje ustalio u veini poduzea koja danas nailaze na probleme nesigurne poslovne
okoline, jake konkurencije i slinih pojava te ude za promjenama koje e im omoguiti
poslovanje na vioj razini i sofisticiraniju proizvodnju, otpornu na manjkavosti u pogledu
kvalitete, prevelikih nekontroliranih trokova koji ju prate i itavog niza ostalih rasipanja koja se
pojavljuju kao nuspojave postojanja i funkcioniranja velikih sustava.
3.2. RAZVOJNE FAZE U PROCESU IMPLEMENTACIJE
Daljnji proces implementacije, nakon utvrivanja poetnog stanja u poduzeu, odnosi se

razliite elemente ili korake procesa i redoslijedu njihovog izvravanja i primjene, ovisno o tome
kakav je utvreni plan implementacije.
3.2.1. RAZVOJ SMED-a
Proizvodnja u malim serijama preduvjet je za TPS. Stoga se u najranijem stadiju poinje sa

razvojem i primjenom SMED-a. Prvi problem koji se ovdje pojavljuje je psiholoke naravi.
Primjerice, kada se zaposlenicima naviklim na uobiajene uvjete rada predstavi skup postupaka
kojima je mogue vrijeme za promjenu alata i podeavanje sa dva sata manjiti na est minuta,
velika veina zaposlenika zasigurno e pokazati otvorenu nevjericu. esta je pogrena
pretpostavka da je, kako bi se takvo to postiglo, neophodna nabavka novih ureaja i strojeva, a
prema tome i velike investicije. Takav negativan stav moe se otkloniti samo pomou oigledne
demonstracije. Tek kada vide vlastitim oima to je sve mogue postii, zaposlenici e postepeno
bivati uvjereni da je proces, unato tome to iziskuje ulaganje napora i velika odricanja, zapravo
temeljen na jednostavnim stvarima koje je mogue ostvariti. Ponekad je takve stvari teko uoiti
zbog navike i tzv. industrijskog sljepila. Za veinu zaposlenika takve demonstracije predstavljaju
oit dokaz koji im potpuno mijenja stav.
U poetnoj fazi implementacije nije rijetkost pozivanje iskusnih savjetnika u poduzee, kako
bi svoje bogato iskustvo prenijeli na zaposlenike i omoguili njima samima da ponu otvoreno

Diplomski rad
razmiljati o problemima i nainima na koje bi se mogli uinkovito rjeavati. Isto tako, nije
rijetko da se menadment poduzea u ovoj fazi implementacije alje na treninge i edukacije, esto
i u poduzea ve afirmirana u pogledu uspjene primjene TPS-a.
3.2.2. REZERVNO SKLADITE KAO PRIJELAZNA FAZA
Dostii razinu proizvodnje bez skladita predstavlja vrlo otar zahtjev. Skladite ima ulogu
zatite od moguih problema kao to su kvarovi strojeva, proizvodnja sa grekama, zakanjenja
sa isporukama, promjenjivi zahtjevi kupaca itd. Skladite se nikako ne moe ukinuti odjednom ili
smanjiti prebrzo kako to ne bi dovelo do nenadanih problema i stanja zbunjenosti kod poslovoa
i zaposlenika.
Zbog toga je preporuljivo da se na poetku koristi metoda rezervnog skladita. Takva je
situacija prikazana na slici 3.2.2.1. Metoda rezervnog skladita podrazumijeva to manju uporabu
skladita, odnosno uporabu skladita samo u sluaju nude. Ovdje postoji i mogunost koritenja
samo skladita gotovih proizvoda to jo uvijek podrazumijeva proizvodnju za nepoznatog kupca.
Slika 3.2.2.1. Meufaza s koritenjem rezervnog skladita gotovih proizvoda, [3]

Diplomski rad
Prijelaznom fazom se pokuava potaknuti nain proizvodnje u kojem kao da ne postoji

skladite, a istovremeno se izbjegava mentalni stres zaposlenih i rizik od ozbiljnih posljedica.
Ovo znai elastiniji prijelaz na TPS, no pritom je ipak potrebno strogo se drati odreenih
pravila i ne dopustiti da rezervno skladite bude previe dostupno.
Jo jedna od meufaza moe biti pull-proizvodnja sa montaom prema nalogu (slika 3.2.2.2).
Ovdje se radi o tome da se proizvodnja u svojoj posljednjoj fazi, dakle montai i sklapanju
proizvoda, prilagoava kupcu i njegovim eljama. Dakle, sklopovi se montiraju prema
specifinim nalozima ili narudbama, dok se ostatak proizvodnje odvija na stari, ve ustaljeni
nain.
Slika 3.2.2.2. Meufaza pull-proizvodnje s montaom prema nalogu, [3]
3.2.3. PROIZVODNJA U MALIM SERIJAMA, JEDNOKOMADNI TOK
Da bi se skladite uklonilo u potpunosti i da bi se poizvodilo direktno prema narudbi

naruitelja, potrebno je drastino smanjiti protona vremena. Da bi to bilo mogue, mora se
organizirati proizvodnja u malim serijama, ija uinkovitost podrazumijeva ve proveden SMED.

Diplomski rad
Dalje se zahtijeva uravnoteenje i balansiranje proizvodnog optereenja (heijunka),

sinkronizacija i usklaivanje operacija i jednokomadni tok.
Unato prednostima, jednokomadni tok ipak poveava broj potrebnih transportera izmeu
operacija. Zbog toga je u ovoj fazi implementacije potrebno optimizirati i poboljati raspored
tvornice ili postrojenja (layout) i to na nain da se potreba za transportom eliminira na najmanju
moguu mjeru. Tek tada, u ovoj fazi, na red dolazi razmatranje drugih ureaja, primjerice
transportnih cijevi. Shema prvog stupnja proizvodnje prema naelima jednokomadnog toka
prikazana je na slici 3.2.3.1.
Sve ovo prua nam sljedee prednosti:
1. Transportni rad izmeu procesa se smanjuje i dolazi do racionalizacije prostora
2. Uklanjaju se meuskladita izmeu pojedinih operacija, a ujedno se
pojednostavljuje i rukovoenje
3. Potreba za skladitem gotovih proizvoda, zbog za to ispunjenih preduvjeta, se
smanjuje
4. Skrauju se protona vremena, [2]
Slika 3.2.3.1. Meufaza tekue proizvodnje jednokomadnog toka sa izradom po narudbi, [3]

Diplomski rad
3.2.4. RAZVOJ INTEGRALNOG JEDNOKOMADNOG TOKA NAGARA
Za vrijeme implementacije jednokomadnog toka, rukovoditelji i nadglednici moraju biti

upueni u to da oi dre irom otvorene kako bi uoili bilo kakav potencijal integracije svih
postojeih proizvodnih tokova u poduzeu. U kontekstu lean proizvodnje te su mogunosti
mnogo vee nego to je sluaj kod tradicionalne proizvodnje.
U ovoj se fazi principi jednokomadnog toka podjednako primjenjuju na svim proizvodnim
procesima i operacijama u poduzeu, a ne iskljuivo na procesima montae. Jednokomadni tok je
sada tok koji integrira primjerice preanje, strojnu obradu, zavarivanje itd.
I ovu fazu (prikazanu na slici 3.2.4.1.) prate brojne mentalne blokade, koje je potrebno
otkloniti. I ovdje se mogue posluiti demonstracijom ili pokusom koji e zaposlenima pokazati
na koje je sve naine mogue organizirati proizvodnju i koji su benefiti raznih alternativa.
Zanimljivi pokusi i edukacijske radionice razbit e monotoniju svakodnevnog rada, a istodobno
zaposlenicima pribliiti ovu specifinu proizvodnu filozofiju. To e im razumijevanje biti jo
jedan dodatni impuls u razbijanju postojeih mentalnih blokadi, a ujedno e ih potaknuti na
razmiljanje o problematici koja moe dovesti do generiranja i razvoja izvrsnih ideja.
Slika 3.2.4.1. Jednokomadni tok, [3]

Diplomski rad
3.2.5. RAZVOJ SEGMENTNE I IZMIJEANE PROIZVODNJE
TPS svojim postepenim uvoenjem implicira i izradu planova proizvodnje za krae periode
(segmente) kako bi se na kraju postigla izmijeana proizvodnja.
Jednomjeseni segment planiranja trebao bi biti uobiajen. Svaki detalj i komponenta se
prema takvom planu proizvodi jednom mjeseno, a ako se segment smanji na deset dana, to e
znaiti da se svakih deset dana proizvoditi svi detalji i proizvodi iz asortimana poduzea. Time je
omoguena bolja prilagodba proizvodnje potrebama klijenata i samim time fleksibilnost
proizvodnje.
Izmijeana proizvodnja predstavlja svoenje segmentne proizvodnje na period od jednog dana
kada je postignuto stanje u kojem se svaki proizvod svakodnevno proizvodi. Preduvjeti za takvo
stanje su smanjenje pripremno-zavrnih vremena (vremena podeavanja ili changeover time) i
spreavanje proizvodnje sa grekama.
3.2.6. RAZVOJ KA POSLUIVANJU VEEG BROJA STROJEVA
Kada je u pitanju smanjenje rada ovjeka, odnosno poveanje udjela ovjekova rada koje
pridonosi dodavanju vrijednosti proizvodu uglavnom se koriste tri metode:
poboljati modele pokreta izvritelja u radu,
iskoristiti vremena ekanja za posluivanje razliitih strojeva i upotrijebiti
najmanje mogue posluivanje,
pretvoriti rad na posluivanju u rad stroja, [2].
Ove mjere otvaraju put prema posluivanju veeg broja strojeva. Budui da su trokovi
ovjek/stroj uglavnom u odnosu pet naprema jedan, vrijeme kada stroj stoji isplati se samo ako
se na taj nain bolje iskoristi vrijeme izvritelja.
Posluivanje veeg broja strojeva moe biti dvojako:
1. Obino posluivanje veeg broja strojeva, kada strojevi izvravaju
operacije na razliitim radnim predmetima. Prednosti ovakvog rada su
koritenje vremena ekanja kod jednog stroja za posluivanje drugog. Ovim se
putem moe oekivati poveanje produktivnosti za 30-50%.

Diplomski rad
2. Vieprocesno posluivanje, kada isti izvritelj posluuje vei broj strojeva u

proizvodnom nizu u kojem se obrauje isti radni komad. Ovdje se nailazi i na
nove mogunosti i dodatne dobiti time to izvritelj ne mora manipulirati
radnim komadom, ve ga prenosi direktno s jedne na sljedeu operaciju. Uz to,
veeprocesno posluivanje esto otkriva potencijale za uravnoteenjem
procesnih vremena strojeva. Vieprocesno posluivanje takoer dozvoljava
elastino prilagoavanje promjenjivim zahtjevima, s obzirom da je mogue
mijenjati broj strojnih cjelina po izvritelju. Kod vieprocesnog posluivanja
oekivano poveanje produktivnosti iznosi 50-100%, [2].
Predautomatizacija je sljedea razina ovog procesa. Ona predstavlja prenoenje tipinih
runih pokreta i poslova i izvjesne mentalne funkcije na stroj. Predautomatizacija izvritelju
omoguava da napusti stroj u toku normalnog odvijanja rada, a ako se neto nepredvieno
dogodi, stroj staje i alarmira izvritelja, koji tada ispravlja pogreku.
Ako se pri svakom zaustavljanju otkloni osnovni razlog nastanka pogreke, postepeno se
smanjuje broj ponavljanja greaka i ostvaruje se sve stabilnija proizvodnja. Predautomatizacija
predstavlja i elastino prilagoavanje promjenjivoj potranji i zahtjevima kupaca.
3.2.7. PROIZVODNJA BEZ GREKE I KANBAN ZAVRNA FAZA
Zavrne faze implementacije TPS-a podrazumijevaju zavrno osiguravanje proizvodnje bez

greke kroz ve spomenute metode i tehnike stopostotne kontrole na izvoru, samokontrole i
koritenja poka-yoke metode onoliko koliko je mogue. Rad na ostvarenju tog cilja proizvodnje s
nula greaka mora poeti to ranije.
Kanban je, s druge strane, preporuljivo uvoditi tek nakon to se prvo na sveobuhvatan nain
usavri proizvodni sustav. Najvea prednost kanban sustava je to to on omoguava upravljanje
koliinom robe u tokovima procesa proizvodnje pomou jednostavne regulacije broja kanban
kartica koje cirkuliraju. Osim toga, dolazi i do ponovnog koritenja istih kartica, to predstavlja
znaajno reduciranje koliine administrativnih rutinskih poslova. Kanban sustav dovodi do
smanjenja skladita, pomae pri detekciji uskih grla u proizvodnji i osigurava vizualnu kontrolu u
funkciji toga da skladite ne prelazi nivo koji odgovara broju kanban kartica.

Diplomski rad
Nakon svega, ciljano stanje je prikazano na slici 3.2.7.1. Ipak potrebno je napomenuti da
proces promjene s time ne prestaje. Naime, poduzee je stalno u procesu promjene, a potrebno je
teiti promjeni ka boljem i kroz sveprisutan proces kontinuiranog usavravanja usmjeravati
poduzee ka kontinuiranom rastu i razvoju.
Slika 3.2.7.1. Zavrna faza implementacije TPS-a, [3]
3.3. IMPLEMENTACIJA TPS-a U ODNOSU NA VRSTU PROIZVODNJE
Poznato je kako je TPS mogue prilagoditi svakom postojeem proizvodnom sustavu, bio on
proizvodni ili usluni. Pritom postoje neke bitne razlike izmeu procesa implementacije za jedan,
odnosno drugi tip poslovanja. U ovom se radu naglasak stavlja na proizvodna poduzea i
prethodno opisan opi postupak implementacije odgovara upravo proizvodnim poduzeima.
Ipak, lean metode i cjelokupan sustav mogue je smijetati i u usluna poduzea, ako se
usluge promatraju kao proizvodi u proizvodnim poduzeima, te se usluna djelatnost pone
organizirati tako da se ukloni svaka popratna i nepotrebna aktivnost koja toj usluzi, usmjerenoj na
elje i potrebe krajnjeg korisnika, ne dodaje novu vrijednost. Dakle, i ovdje je potrebna detaljna

Diplomski rad
analiza poetnog stanja, a zatim i djelovanje i kontinuirano usavravanje. Postoje brojni primjeri
uspjene implementacije lean sustava u financijske kue i banke, bolnice i sl.
No ovo nije jedini kriterij koji utjee na promjenjivost pristupa implementaciji ovakvog
sustava u posuzee. Unutar pojedine grupe, proizvodnih ili uslunih poduzea, moemo prema
poetnom stanju razlikovati postojei tip proizvodnog sustava i u daljnjoj analizi ustvrditi to je
sve potrebno uiniti kako bi se taj postojei sustav optimalno transformirao i usvojio promjene,
potujui postojea ogranienja i maksimalno koristei mogunosti na raspolaganju. S druge
strane, poduzea moemo razlikovati i po vrsti proizvoda koji proizvode i na temelju toga
ponovno definirati, prema iskustvu i specifinoj situaciji u danom poduzeu, optimalne korake
implementacije, potujui pritom opi plan implementacije opisan u prethodnom poglavlju iji je
terminski plan za razdoblje od, primjerice jedne godine prikazan na slici 3.3.1.
Slika 3.3.1. Plan za uvoenje Toyota koncepta, [2]

Diplomski rad
4. PRIMJER PRIMJENE METODA TPS-a U PODUZEU
4.1. OPIS PODUZEA PUNIONICA VODE GOTALOVEC
Coca-Cola Beverages Hrvatska d.d. vlasnik je punionice vode u Gotalovcu (slika 4.1.1.) gdje
se puni Bistra. Coca-Cola Beverages d.d. Punionica Vode kao osnovnu sirovinu koristi termalnu
izvorsku vodu iz izvora G-3, za koji je korisnik koncesije.
Slika 4.1.1. Punionica vode Gotalovec
Voda se crpi iz dubine od 450 m, te se pomou pumpe prepumpava u punionicu. Bunar G3

dovren je u travnju 2005. godine te je nakon mikrobiolokih ispitivanja od strane HZZJZ,
Instituta Fresenius te TCCC laboratorija u Bruxelessu dobio dozvolu za ekspoalataciju. Na
samom bunaru mjeri se mutnoa, provodljivost te temperatura vode. Takoer se dva puta dnevno
provode mikrobioloka ispitivanja za kakvou vode. Putem podzemnog cijevovoda u duini od
150 m voda se prepumpava u punionicu. Nakon prolaska kroz prvi filter voda se hladi u cijevnom

Diplomski rad
hladnjaku na temperaturu od 15C te nastavlja kroz drugi filter u spremnik vode od 5 m. U

sluaju da je spremnik vode pun voda se pomou pneumatskih ventila preusmjerava u potok.
Voda za ispiranje se odvaja te se ozonizira u tanku za impregnaciju i nakon toga obogaena
ozonom odlazi do ispiraice gdje se vri ispiranje boca prije punjenja. Voda za sanitarne potrebe
prolazi kroz odreene filtere te se nakon toga klorira na max. 0,6 mg/l, dok se voda za potrebe
CIP-a omekava te dodatno klorira do max 2 mg/l.
Za proizvodnju gazirane izvorske vode dodaje se u procesu deaeracije i karbonizacije CO2, a
za proizvodnju vode s okusima voda se obogauje sirupima u odreenim omjerima, a to se odvija
u ureajima nazvanima flavorizatori. U punionici vode kao ambalaa koriste se PET i staklene
boce. Proizvodnja PET boca radi se na strojevima Sidel i Chumpower. Boce se proizvode
sustavom grijanja predformi u za to namijenjenim peima te se formiraju u bocu pomou visokog
tlaka. Boce se nakon proizvodnje putem transportera vode prema prostoriji za punjenje koja je
posebno ventilirana zrakom, koji se prije ulaska u prostor za punjenje filtrira pomou serije
filtera, a zavrni je EU 13 filter koji osigurava 99,97% istou zraka. Zrak se takoer
svakodnevno kontrolira u laboratoriju. Prije samog punjenja boce se ispiru O3 vodom od 1,0
mg/l, zatim se pune i odmah zatvaraju. Zatvarai se nakon usipavanja takoer tretiraju sa O3
vodom. Nakon to se boce napune i datumiraju odgovarajuim transporterima odvode se u zonu
pakiranja gdje se na kraju paletiziraju i spremaju u skladite. Staklene boce tretiraju se na jednak
nain kao i PET boce samo to se depaletiziraju te se odvode na ispiranje i punjenje.
Sustav za unutarnje pranje i dezinfekciju opreme (CIP stanica, cleaning in place) zatvoren je
recirkulacijski sustav kojim se vri dnevno pranje pomou vrue vode (85C), tjedno pranje
pomou blagih kiselih sredstava te mjeseno pranje pomou blagih lunatih sredstava. Vanjsko
pranje (COP, cleaning out of place) i odravanje radnog prostora i opreme (podmazivanje
transportera, kompresorska i toplinska stanica) vri se ekolokim biorazgradivim sredstvima.
Osnovna svrha ienja opreme (vanjski i unutarnji dijelovi) je odstranjivanje vidljive neistoe.
Na taj nain se mogunost kontaminacije unutarnjih dijelova opreme svodi na minimum. iste
proizvodne prostorije i isti vanjski dijelovi (povrine) opreme omoguavaju odravanje higijene
u vremenu izmeu dviju sanitacija. Intenzitet ienja i sanitacije odreuje se po vremenskim
razdobljima. Najee se intenzitet dijeli na dnevni, tjedni, mjeseni, kvartalni i godinji. Osim
nabrojenih ienja po razdobljima postoje i ienja prilikom zamjene finalnih proizvoda i
ienja po potrebi. Kad se navode postupci ienja i sanitacije za tjedno ili mjeseno razdoblje,

Diplomski rad
u tjedno ienje su automatski ukljuene sve operacije dnevnog ienja, a u mjeseno sve
operacije tjednog ienja.
Otpadne se vode nastale na ispiranju PET i staklene ambalae nakon skupljanja u zajedniki
rezervoar preko UV lampe, koja razgrauje ozon, isputaju u potok Topliicu zajedno sa krovnim
oborinskim vodama. Sve ostale tehnoloke vode, ukljuujui i sanitarne, odvojenim
kanalizacijskim sustavom odvode se prema sustavu za obradu otpadnih voda Cuss. Nakon to
se fekalne vode staloe, sustavom samopreljeva mijeaju se sa tehnolokim vodama te se zajedno
slijevaju u bazen za neutralizaciju. Otpadne vode se neutraliziraju pomou NaOH ili HCl, te se
nakon automatske pH kontrole pumpaju pomou pumpi od 3,5 m preko biodiskova na kojima se
nalaze mikroorganizmi za proiavanje vode do laminarnog separatora. U laminarnom
separatoru vri se bistrenje vode na nain da se lomi put prolaska vode te sve neistoe padaju ili
zaostaju na stijenkama separatora. Neistoe i talog takoer se pomou pumpe prepumpavaju u
talonik.
Prije isputanja proiene otpadne vode jo se jednom kontrolira pH, mjeri se ukupan i
trenutni protok te prolazi kroz UV-lampu u kojoj se vri zavrna dezinfekcija. Sam rad
postrojenja je automatski te je vizualiziran za potrebe kontrole. Za potvrdu kakvoe otpadne vode
izgraen je bazen koji se puni proienom otpadnom vodom (slika 4.1.2.) u kojem ive ribe gdje
se takoer prate dnevni, tjedni te kvartalni parametri od strane HZZJZ.
Slika 4.1.2. Bazen za provjeru kakvoe proienih otpadnih voda

Diplomski rad
4.2. TRENUTNO STANJE U PODUZEU
Punionica vode Gotalovec radi u tri smjene i to od 6 do 14 h (1. smjena), od 14 do 22 h (2.

smjena) i od 22 do 6 h (3. smjena). U punionici je ukupno zaposleno 33 ljudi. Po jednoj smjeni,
gledano iskljuivo samo za potrebe proizvodnje, radi 5 zaposlenika i to:
smjenovoa,
1 operater za proizvodnju plastinih boca Sidel puhalica,
1 operater za punjenje, ispiranje, zaepljivanje i etiketiranje,
2 operatera za pakiranje i paletiziranje.
Dakle, kada se analizira samo proizvodnju (bez skladita), zakljuuje se da 5 zaposlenika
sudjeluje u cijeni jednog fizikog pakiranja. Fiziko pakiranje je termin koji se koristi u punionici
vode i oznaava tono odreen broj boca odreene vrste proizvoda koji se pakira. Pa tako fiziki
paket moe imati 6, 12 ili 24 boce ovisno o vrsti proizvoda (odnosno obliku boce). Cilj
optimizacije proizvodnje je, izmeu ostaloga, smanjiti potreban broj operatera po jednoj smjeni
kako bi se smanjila u konanici i cijena fizikog paketa. To je mogue postii tek kroz postepene
faze u procesu optimizacije i racionalizacije proizvodnog procesa.
4.2.1. TOK PROIZVODNOG PROCESA
Poetak cjelokupnog procesa proizvodnje obiljeen je nabavom sirovina i (repro)materijala

potrebnih za proizvodnju koje zaprima ulazno skladite punionice (slika 4.2.1.1.). Materijali za
proizvodnju su:
etikete,
ljepilo,
podloni kartoni (za stabilnost palete),
epovi,
predforme ili predoblici (za boce od 0,5 litara, 1,0 litara i 1,5 litara),
termo folije za boce (za pakete),
folije za palete, [7].

Diplomski rad
Slika 4.2.1.1. Ulazno skladite punionice
Sam proizvodni proces poinje predformama ili predoblicima koji se stavljaju u elini
sanduk iz kojeg se posebnim mehanizmom usmjeravaju i transporterom (slika 4.2.1.2.) prenose
prema puhalici.
Slika 4.2.1.2. Transporter predformi, [7]

Diplomski rad
Puhalica (slika 4.2.1.3.) proizvodi 11 000 bph (eng. bottle per hour), a njeno pripremno-
zavrno vrijeme (changeover time) iznosi 1 h. Prije samog puhanja, predforme prolaze kroz pe
integriranu u puhalici i griju se na 80C. Nakon grijanja boce se pod utjecajem visokog tlaka
oblikuju unutar odreenih kalupa. Na poetku svake serije odreeni broj boca koje prou proces
puhanja odlaze na ispitivanje i to vizualnom kontrolom, kontrolom na volumen i kontrolom na
pritisak. U ovom djelu procesa nalaze se jedan operater.
Slika 4.2.1.3. Puhalica, [7]
Nakon puhanja boce transporterom putuju do ispiraice gdje se ispiru prije samog procesa
punjenja vode. Brzina ispiraice jednaka je brzini punjaa (slika 4.2.1.4.). Nakon ispiraice, boce
se dopremaju do punjaa iji se raspon brzina kree od min 5 000 bph do max 18 000 bph.
Slika 4.2.1.4. Stroj za punjenje (Hansa)

Diplomski rad
Prosjena brzina punjaa iznosi otprilike 12 000 bph. Nakon punjaa, boce se zaepljuju na
epilici ija je brzina takoer jednaka brzini punjaa. Treba napomenuti da se u samom procesu
proizvodnje 1 operater nalazi kod ispiraice, punjaa i epilice, dok se kod pripremno-zavrnog
vremena tamo nalaze 2 operatera, ukoliko je to mogue, u cilju bre promjene alata (changeover).
Najee ulogu drugog operatera za vrijeme promjene alata na stroju preuzima smjenovoa.
Pripremno-zavrno vrijeme za tu procesnu cjelinu iznosi otprilike 2 h. Dakle, ispiraicu, punja i
epilicu treba promatrati kao jednu procesnu cjelinu jer je ovdje prisutan jednokomadni protok
(one-piece-flow), a ispiraica i epilica rade istom brzinom kao i punja.
Nakon ispiraice, punjaa i epilice boce se transportiraju do stroja za etiketiranje. Etikerka
je, kao i puhalica, opremljena foto-elijama koje slue kao senzori i prema koliini boca na
transporteru prilagoava se brzina rada stroja. Mogua je i runa prilagodba brzine etiketiranja.
Nakon etiketiranja boce transporterom odlaze na pakiranje (slika 4.2.1.5.) te naposlijetku na
paletiziranje (slika 4.2.1.6.). Paletiziranje se vri strojem koji u poduzeu ima najvii stupanj
automatizacije. Naime, radi se o stroju koji vri paletizaciju gotovih zapakiranih fizikih
pakiranja, a ima pohranjene modele rada za svaki pojedini proizvod, odnosno fiziko pakiranje.
Stoga je pripremno-zavrno vrijeme ovog stroja vrlo kratko, odnosno obavlja se pritiskom na
gumb (OTED). Palete gotovog proizvoda viliarima se prevoze u skladite gotovih proizvoda.
Slika 4.2.1.5. Pakiranje, [7]

Diplomski rad
Slika 4.2.1.6. Paletiziranje, [7]
Ukupan lanac dodavanja vrijednosti i cjelokupan proces proizvodnje jednog komada

proizvoda prikazan je na slici 4.2.1.7.
Slika 4.2.1.7. Proces proizvodnje, [7]
Nakon to je jedna serija proizvedena treba provesti kompletnu promjenu alata na opremi
(changeover), unutarnje ienje i prilagoavanje transportera drugom obliku boce. Kompletna
promjena alata u proizvodnom pogonu na strojevima najvei je gubitak vremena. Prije svega,
voditelj smjene priprema sustav za CIP koji je obavezan poslije svake i najmanje promijene alata
na stroju za punjenje, epilici i stroju za ispiranje. Dakle, da bi se CIP obavio mora se prije toga
provesti promjena alata na spomenutim strojevima i ta promjena alata predstavlja prioritet. Zatim
dolazi na red proces ienja i sanitacije CIP koji traje 2-6 h, ovisno o vrsti proizvoda koji se u

Diplomski rad
prethodnoj seriji proizvodio. Simultano se odvijaju i procesi promjene alata na drugim strojevima
odnosno radnim mjestima. Ipak, oni se ne smatraju kritinima zbog toga to oduzimaju puno
manje vremena, a uz to se nakon promjene alata na njima ne provodi CIP. Stoga se praktini dio
ovog diplomskog rada, opisan u sljedeem poglavlju, prvenstveno odnosio na jedan od
najkritinijih dijelova i uskih grla procesa proizvodnje, promjenu alata na stroju za punjenje i
epljenje. Naime, kroz radionicu provedenu u poduzeu, iji je glavni cilj bio smanjiti vrijeme
promjene alata, postignut je i itav niz ostalih poboljanja te je otvoren prostor velikom broju
mogunosti za usavravanjem procesa proizvodnje, ijom bi se realizacijom neminovno podigla
razina kvalitete proizvoda.
Ono to u cjelokupnom dosadanjem prikazu nedosataje jest podrka odjela poslovnog
planiranja, ija je zadaa izrada tjednih planova i najavu koja se odnosi na vremensko razdoblje
od dva tjedna unaprijed, a temelji se na trenutnoj potranji i prodaji kao i na kratkoronim
predvianjima. Sam odjel je smjeten u Zagrebu, kao to je prikazano na slici 4.2.1.8. koja
prikazuje cjelokupan proizvodni proces sa integriranim svim sastavnim dijelovima koji ga ine.
Slika 4.2.1.8. Prikaz proizvodnog sustava i lanca vrijednosti, [7]

Diplomski rad
4.3. RADIONICA PROMJENA ALATA NA STROJU ZA PUNJENJE
4.3.1. PRISTUPANJE PROBLEMIMA U RADNIM GRUPAMA
Svi zaposlenici tvrtke moraju biti izravno ukljueni u kaizen proces, kojemu je osnova timski
rad, odnosno radne grupe koje provode kaizen proces. Jedna je od zadaa zaposlenika da dijelom
radnog vremena svoj trud i angaman posvete provedbi tog naela. Na taj nain razliite skupine
zaposlenika izvravaju i razliite zadatke unutar kaizena. Zadatak top-menamenta je uvoenje
kaizena kao temeljnog naela, prednjaenje u njegovu ostvarivanju, te praenje. On stvara
poticajne uvjete u tvrtki. Srednji menadment ostvaruje obrasce top-menadmenta i odgovoran je
za provedbu standarda. Isto tako potie nain razmiljanja kroz odgovarajue seminare. Voditelji
timova podravaju zaposlenike pri razvoju ideja i primjeni. Oni su zadueni za praenje uspjeha.
Radnici na operativnoj razini izrauju konkretne prijedloge za poboljanje koje potom i
ostvaruju. To se moe odvijati i u manjim grupama. Oni unapreuju svoje struno znanje i
iskustvo sudjelovanjem na seminarima.
Proces kontinuiranog poboljanja temelji se na konceptu koji je 50-tih godina prolog stoljea
razvio ameriki strunjak za kvalitetu William Deming. Deming-krug poznat je kao model
kontinuiranog usavravanja. Upravo su u Japanu njegovi koncepti i metode naili na veliki odjek.
Tamo su se tijekom godina dalje razvijali i usavravali. Deming koncept moe se predoiti
jednostavnom slikom u takozvanom Deming-krugu. Deming-krug opisuje etiri zadatka koji se
uvijek iznova javljaju i koji se odvijaju u beskonanom procesu, potiui time kontinuirano
poboljanje. Pojednostavljeno reeno, upravljati sigurnosnim rizicima u organizaciji prema
Demingovu upravljakom krugu znai:
1. Identificirati izvore moguih rizika, procijeniti potencijalne uinke tih ugroavanja
i planirati adekvatne mjere i aktivnosti za njihovo smanjivanje i/ili eliminiranje
2. Planove primijeniti u praksi i dokumentirati
3. Kontrolirati uinkovitost i primjerenost planova, vizualizirati rezultate poduzetih
mjera
4. Poboljavati praksu i postojea planska rjeenja, tj. jo otvorene ili novonastale
probleme identificirati i opisati, po potrebi definirati standarde za stabilizaciju
procesa, [9]

Diplomski rad
Upravljanje je prema Demingovu krugu trajna aktivnost koja rezultira stalnim poboljanjima
stanja sigurnosti tj. suzbijanjem i spreavanjem izvorita rizika koja izravno i neizravno djeluju
na kvalitetu proizvoda i usluga, odnosno poslovnih procesa u kojima se one stvaraju. Ne postoji
organizacija koja ne moe poboljati svoj uspjeh u pogledu na kvalitetu prema kupcu, proizvodu,
usluzi ili procesu. U praksi to iziskuje otvorenost menadmenta i zaposlenika prema promjenama
i kulturu organizacije koja potie promjene. Razliite metode i alati kojima se u radnoj
svakodnevici provode aktivnosti neprestanog usavravanja iza kojih slijedi ostvarivanje
rezultirajuih uspjeha su brojne. Te metode i alati openito pomau pronai uzroke greaka ili
rasipanja svake vrste. Druge su metode korisne pri analizi i prikazivanju procesa i njihovih
obiljeja uspjenosti; one dakle pridonose transparentnosti. Mnoge su se od metoda tijekom
godina razvijale i usavravale u Japanu u okviru menadmenta kvalitete. Njihova najvea
prednost je njihova jednostavnost primjene i injenica da se njima jednostavno mogu postii
zapanjujui efekti. Unato njihovoj jednostavnosti bitno je da su metode i alati poznati
zaposlenicima i da se redovito primjenjuju.
Radionice su dobre prigode za razmjenu moguih naina usavravanja. Zaposlenici jednog
odjela redovito sjedaju za stol zajedno sa svojim nadreenim i tom prilikom raspravljaju o
problemima na koje su naili, te o mjerama koje se mogu poduzeti za poboljanje stanja. Takav je
nain komunikacije i rjeavanja problema kroz meusobnu otvorenu komunikaciju nazvan obeya
(japanska rije kojoj je doslovno znaenje velika soba u kojoj se sastaju multifunkcionalni timovi
i radne grupe s ciljem rasprave i rjeavanja postojeih problema). Vane teme rasprave mogu biti:
problemi s kakvoom,
organizacija radnog mjesta,
problemi s terminima kod isporuke robe i usluga,
preventivno odravanje,
problemi sa sredstvima za rad i alatima,
potencijali racionalizacije,
mogunosti utede,
logistika,
poboljanje urednosti i istoe,
poboljanje razmjene informacija,
obuka i uhodavanje novog zaposlenika, [9].

Diplomski rad
4.3.2. CILJEVI RADIONICE
Radionica provedena u punionici vode Gotalovec zamiljena je tako se da kroz njezinu

provedbu, temeljenu na naelima lean i TPS proizvodnje, stekne uvid u propuste i rasipanja koja
postoje u poduzeu, ali i jo vie od toga. Glavni cilj ove radionice bio je razmatranje svih
raspoloivih mogunosti za otklanjanje postojeih nedostataka i rasipanja, koja su se ticala
promjene alata (changeover) na stroju za punjenje kako bi se otklonili svi nepotrebno generirani
trokovi, smanjilo vrijeme proizvodnje, eliminiralo nepotrebno ekanje itd.
Uz to, cilj radionice bio je i probno, a zatim i dugorono usvajanje svih promjena koje pokau
dobre rezultate za vrijeme provoenja. Bitno je napomenuti i to da je cjelokupna radionica
provedena tako da se poticao otvoren pristup prema svim pristiglim idejama, i svaka se pomno
razmatrala. Ciljevi radionice odreeni na njenom samom poetku bili su sljedei:
skratiti vrijeme promjene alata (stroj za punjenje),
podii razinu osvijetenosti zaposlenika o korisnim aspektima promjena (pruiti
odgovor na pitanje zato se tei ovakvim radionicama i promjenama ka boljem),
otvoriti i proiriti vidike zaposlenika i menadera (izlijeiti industrijsku sljepou),
standardizacija postojeih procesa (u ovom sluaju nainiti listu propisanih koraka
za vrenje promjene alata na stroju),
obuka/edukacija zaposlenika (operatera) za rad na razliitim strojevima
(univerzalnost radnika),
poticanje timskog rada i zajednitva.
4.3.3. TIJEK RADIONICE
Radionica provedena u punionici vode u Gotalovcu odvijala se kroz tri radna dana kada nije
bilo proizvodnje vode, to je bilo i potrebno, obzirom da se nesmetano moglo raditi na stroju za
punjenje i pritom iskuavati potencijalna rjeenja za uoene i ve otprije poznate probleme. Na
radionici su sudjelovali zaposlenici poduzea, tonije voditelj punionice, analitiarka
proizvodnje, ekipa odravanja i sami operateri, dakle svi oni koji su svakodnevno u dodiru sa
strojevima i cjelokupnim proizvodnim sustavom i koji njime upravljaju. U radionicu sam bio

Diplomski rad
ukljuen i ja kao promatra i aktivni sudionik svih dogaanja i aktivnosti koje je radionica
obuhvaala i od kojih se sastojala. Na slici 4.3.3.1. nalaze se sudionici kaizen radionice.
Slika 4.3.3.1. Sudionici kaizen radionice
Sam raspored dogaanja po danima tekao je kao to je prikazano na tablici 4.3.3.1. Plan
radionice bio je oblikovan tako da se dovoljno vremena osigura upravo za provoenje zamiljenih
ideja u praksu kroz opetovano obavljanje radnji promjene alata na punjau, ali svaki put sa
promijenjenim parametrima, odnosno primjenom drugaijih naina rada od dosad uobiajenih, uz
praenje njihovih uinaka. Drugi dio se odnosio na procese razmiljanja i meusobne otvorene
komunikacije kroz koju se odabiralo to e i kako biti uinjeno u sljedeem pokuaju.
PLAN RADIONICE
Vrijeme 1. dan 2. dan 3. dan
9:30-10:00 Uvod Pogled na 1. dan Pogled na 2. dan
10:00-11:00 Prezentacija Brainstorming Brainstorming
11:00-12:00 Igra Brainstorming Brainstorming
12:00-13:00 Opis procesa Changeover na punjau Changeover na punjau
13:00-14:00 Changeover na punjau Changeover na punjau Changeover na punjau
14:00-15:00 Changeover na punjau Changeover na punjau Changeover na punjau
15:00-16:00 Changeover na punjau Brainstorming Razmatranje rezultata i zakljuak
Tablica 4.3.3.1. Plan radionice

Diplomski rad
Poetak prvog dana radionice bio je svojevrstan uvod u cjelokupnu problematiku te je bio
obiljeen kratkim uvodom na samom poetku, nakon kojeg je slijedila prezentacija o lean
proizvodnji i TPS naelima koja je sadravala i primjere uspjenih kaizen radionica i okvirnih
smjernica po kojima su se odvijale i bitne elemente sustava na koje su se usredotoavale. Ovaj je
dio radionice njenim sudionicima predoio osnovna naela i metode koje moderni sustavi
upravljanja proizvodnjom koriste za njezino usavravanje i unapreivanje. Ujedno je potaknula i
na uvodne rasprave o vlastitim problemima i potencijalnim rjeenjima u vlastitom poduzeu.
Ono to je slijedilo bila je igra koja je na zanimljiv nain potakla natjecateljski duh pojedinaca
kao i rad u grupama/timovima, a ujedno je i razbila poetnu nervozu sudionika te je omoguila
oputeniji nastavak konkretnog rada.
Nakon odmora zapoelo se sa konkretnim zadacima i prvi je bio precizno utvrditi koje su sve
aktivnosti pripremno-zavrnog vremena promjene alata (changeover time) stroja za punjenje.
Zajedniki je utvren sljedei tijek procesa izmjene alata i formatnih dijelova, a odnosi se na sve
aktivnosti od izlaska zadnje boce do ulaska nove:
1. Zakljuivanje proizvodnje
2. Pranjenje epilice
3. Priprema punjaa za dizanje i sputanje
4. Podeavanje visine punjaa
5. Podeavanje volumena dizni
6. Postavljanje CIP-aica na dizne
7. Pranjenje punjaa
8. Priprema za CIP
9. Promjena formatnih dijelova i podeavanje epilice
10. CIP
Nakon toga, provedena je promjena alata na punjau prema navedenim aktivnostima, dakle
odraujui jednu po jednu tono prema navedenom redoslijedu. Sve je to obavljao jedan operater,
kao to je u poduzeu uobiajeno (to je najei sluaj), kako bi se mjerenjima dobilo stvarno
poetno stanje. Mjereno je bilo vrijeme svake aktivnosti, kao i koraci koje je pritom operater
uinio, kako bi se izraunalo koliku je udaljenost prevalio za vrijeme obavljanja posla. Pritom je
uzeto da dva koraka odgovaraju otprilike jednom prevaljenom metru. Mjerile su se sve aktivnosti
osim posljednje, odnosno zavrnog koraka unutranjeg ienja (CIP), za koji nije bilo potrebe da

Diplomski rad
se provodi, obzirom da mu je trajanje tono definirano za pojedine sluajeve prijelaza sa

proizvodnje jednog na drugu vrstu proizvoda. Ipak, i taj je dio posla smatran ukljuenim u proces
poboljavanja i usavravanja. Naime, trenutno se u poduzeu priprema potpuna automatizacija
CIP sustava koja e smanjiti trajanje tog procesa i pojednostaviti ga.
Prilikom obavljanja promjene alata svi sudionici radionice, koji nisu bili ukljueni u
aktivnosti promjene alata, promatrali su te aktivnosti i imali zadatak zabiljeiti svaki nedostatak i
nepotreban rad ili gibanje koje uoe. Dio njih bio je zaduen za mjerenja. Za tu svrhu izraeni su
obrasci za mjerenje i zapaanje koje su sudionici ispunjavali. Ti su obrasci, prikazani na slikama
4.3.3.2. i 4.3.3.3 sluili su za izmjeru trajanja pojedine aktivnosti, ali i za iznoenje ideja svakog
zaposlenika ukljuenog u ovu radionicu. Na prvoj slici je prazan obrazac, a na drugoj primjer
popunjenog obrasca kojeg je popunjavao jedan od sudionika radionice.
Slika 4.3.3.2. Prazan obrazac za mjerenje i zapaanje

Diplomski rad
Slika 4.3.3.3. Popunjen obrazac za mjerenje i zapaanja
Rezultati mjerenja prve promjene alata i formatnih dijelova, koji su nam pruili uvid u
poetno stanje, ali i u mogunosti i potencijalne smjerove optimizacije, prikazani su u tablici
4.3.3.2. Potrebno je naglasiti da vie od dva sata za ovakav proces u kojemu se ne proizvodi nita
predstavlja ozbiljan izvor trokova za poduzee. Pridoda li se tome jo otprilike toliko vremena
potrebnog za CIP proces, dade se zakljuiti da se na promjeni alata punjaa uistinu stvaraju
velika rasipanja i gubici. Uz to, tenja da ova aktivnost traje to krae proizlazi i iz injenice da je
sa kraim pripremno-zavrnim vremenom mogua i vea fleksibilnost proizvodne linije u
kontekstu mogunosti brzog prijelaza na proizvodnju razliitih vrsta proizvoda iz proizvodnog
asortimana poduzea. S obzirom na ograniene kapacitete skladita, s veom fleksibilnou i
puno kraim pripremno-zavrnim vremenom podeavanja proizvodne linije postii e se vea

Diplomski rad
neovisnost poduzea o velikim koliinama robe na skladitu, posebice u doba ljetne sezone kada
je potranja za ovom vrstom proizvoda najvea. Tako e biti mogue tonije procijenjivati i
odreivati planove proizvodnje i biti e olakan posao odjela poslovnog planiranja, dok e
proizvodnja ujedno biti puno ujednaenija.
OPIS PROCESA CHO PUNJAA - 1. faza (poetno stanje)

VRIJEME (min) KORACI
1. ZAKLJUIVANJE PROIZVODNJE 10 250
2. PRANJENJE EPILICE 4 112
3. PRIPREMA PUNJAA ZA DIZANJE I SPUTANJE 5,5 93
4. VISINA PUNJAA 7,5 130
5. VOLUMEN DIZNE 25 285
6. CIP-CUP 9,5 200
7. PRANJE PUNJAA 3 25
8. PRIPREMA ZA CIP 12,5 135
PROMJENA FORMATA, PODEAVANJE
9. EPILICE 60 300
10. CIP - -
TOTAL 137 1530
Tablica 4.3.3.2. Rezultati poetno stanje
Nepovoljan je podatak i taj da je operater prilikom aktivnosti izmjene alata na stroju prehodao
priblino 765 m to predstavlja velik gubitak vremena. Svemu je tome uzrok loa ergonomija
radnog mjesta i nepostojanje upravljakih ureaja na svim pozicijama na kojima operater obavlja
promjenu alata i formatnih dijelova, tako da se vie puta mora vraati do upravljake ploe kako
bi, primjerice, stroj doveo u poloaj u kojemu moe nastaviti rad. Neki od uoenih nedostataka, a
koji se uglavnom odnose na nepotivanje 5S pravila o istoi i urednosti radnog mjesta, kao i na
nedovoljnu ergonomiju radnog mjesta prikazani su na slici 4.3.3.4.

Diplomski rad
Slika 4.3.3.4. Ormar s alatom (gore) i neuredna dokumentacija (dolje)
Naposlijetku, s izmjerenim vremenima i podacima koji su zorno ocrtavali kakvo je poetno

stanje i s velikom koliinom nerazvrstanih ideja za poboljanja prvi dan radionice zavrio je uz
kratko okupljanje u sobi za sastanke i prijedlog da se svaki lan radionice osobno pozabavi
razmiljanjem o tome koje bi korake trebalo poduzeti i koliko su takve promjene realne i mogue
u danim okolnostima i ogranienjima vlastitog proizvodnog sustava. To je ujedno bila i podloga
za drugi dan radionice.
Drugi dan radionice zapoeo je u sobi za sastanke (slika 4.3.3.5.) s otvorenom raspravom o
mogunostima i idejama koje su se generirale nakon prvog dana radionice. Neke od njih postojale
su i prije pa je ova radionica bila idealna prilika da dou na svjetlo dana i promotre se kao
mogua rjeenja postojeih problema te da se njihovom primjenom pokua skratiti pripremno-
zavrno vrijeme na punjau i olaka posao operaterima. Realizacija tih ideja bila je i svojevrstan
izazov lanovima i voditeljima radionice da se pokuaju to bolje izvesti i primijeniti te da se
naposlijetku uoe stvarne mogunosti i uinci tih ideja u praksi, odnosno u stvarnom sustavu.

Diplomski rad
Slika 4.3.3.5. Diskusija u sobi za sastanke
Ustanovljeni problemi i njihova mogua rjeenja bila su sljedea:

slabo organizirana ergonomija radnog mjesta (teko je u ormaru za alat pronai
potreban alat) poeljna izrada panela s obiljeenim mjestima za alate koji se
koriste upravo na dotinom stroju za aktivnosti changeover-a,
nepostojanje dovoljne koliine alata i radnih sredstava potrebno nabaviti naprave
za podeavanje dizni, alate i ostala radna sredstva,
upravljaki ureaji nedostupni na pozicijama gdje se obavlja rad (generira
nepotrebno gibanje) poeljna nabava beinih upravljakih ureaja ili
izmjetanje upravljakih jedinica na nekoliko pozicija oko stroja,
poeljno ukljuivanje drugih zaposlenika u proces izmjene alata i njihova rotacija
jer promjena alata na punjau predstavlja najdulju aktivnost u procesu promjene
cjelokupne proizvodne linije, tako da postoji mogunost ukljuivanja drugih
operatera u ove aktivnosti na stroju za punjenje; s druge strane ovime se
omoguava obuka operatera s drugih strojeva nainu i proceduri rada na punjau (i
obrnuto),
formatni dijelovi predaleko su od stroja i stoga ponovno, zbog velike koliine
gibanja, uzrokuju mnogo nepotrebno utroenog vremena mogue rjeenje je
nabava mrea za slaganje grupa formatnih dijelova,

Diplomski rad
spajanje nekih aktivnosti kako bi se mogle obavljati istodobno ovo e omoguiti

neka ve prethodno navedena potencijalna rjeenja (vei broj zaposlenika koji
obavljaju promjenu alata),
usavravanje naprave za pranjenje epova preostalih u epilici od prethodne
proizvodnje jer u postojeoj epovi ponekad zapinju.
Nakon ustanovljenih problema i moguih rjeenja odmah se prionulo pripremi ponovnog
pokuaja promjene alata na stroju, ali ovaj put uz koritenje nekih rjeenja za koje je smatrano da
e postii eljene efekte. Bila je to izrada, za sada improviziranih panela za alat na kojima su se
operaterima pri ruci nalazili svi potrebni alati. Formatni dijelovi pribliili su se radnom mjestu i
bili odloeni uz sam stroj, a uz to se odmah razmotrila mogunost nabave mrea-polica za
formatne dijelove koje se mogu montirati i postaviti uz sam stroj i provjereno je to se trenutno
od takve robe nudi na tritu. Na slici 4.3.3.6. prikazani su premjeteni formatni dijelovi i
izraeni improvizirani paneli za alat potreban za izvravanje aktivnosti promjene alata. Za
rjeenja koja se nisu mogla odmah ostvariti zapoete su aktivnosti za njihovu realizaciju. Tako su
primjerice ve drugi dan narueni alati i posebne naprave za podeavanje dizni i traene ponude
za nove upravljake jedinice na stroju. Za potrebe sljedeeg pokuaja promjene alata na stroju
sastavljen je nov popis aktivnosti, prema kojemu su sada pojedine bile spojene i predvieno je da
se iste obavljaju istodobno. Za tu su potrebu na radna mjesta sada bila rasporeena ak tri
zaposlenika. Jedan u ulozi smjenovoe i dvojica u ulozi operatera, pri emu je jedan bio upravo
sa stroja za punjenje, a drugi je bio gost operater, odnosno operater sa nekog drugog stroja.
Slika 4.3.3.6. Panel s alatom (lijevo) i formatni dijelovi (desno)

Diplomski rad
Nakon dogovora i dodijeljivanja uloga lanovima radionice obavljen je i drugi pokuaj

cjelokupne promjene alata, koji je simulirao zavretak proizvodnje jedne vrste proizvoda i sve
aktivnosti do CIP procesa, odnosno poetka proizvodnje druge vrste proizvoda. Postignuti
rezultati izmjereni su i prikazani u tablici 4.3.3.3.
Rezultati su pokazali da su mogunosti poboljanja i uklanjanja razliitih vrsta rasipanja
ogromne. Vrijeme promjene alata smanjeno je sa vie od dva na manje od jednog sata. Unato
injenici da je u aktivnostima sada sudjelovalo ak troje zaposlenika, smanjeno je ak i ukupno
prevaljeno gibanje na otprilike 250 m jer su svi radnici koji su sudjelovali u ovom pokuaju
izmjene alata bili fokusirani na jedno mjesto u blizini stroja gdje su odraivali svoj dio posla i
nije bilo potrebe da nekoliko puta obilaze oko stroja. I tokom ovog procesa iskristalizirale su se
nove mogunosti i potencijalna rjeenja za jo bolje funkcioniranje procesa. Najvei je dio ideja
doao upravo od strane zaposlenika koji su svakodnevno u dodiru sa strojevima i radnom
opremom. I drugi dan radionice zavrio je razgovorom u sobi za sastanke, gdje su prokomentirani
svi postignuti rezultati, ali i nedostaci koji su se pojavili tokom drugog pokuaja promjene alata
na stroju za punjenje. Dogovorene su neke preinake, dodatno precizirane i utvrene treeg dana
radionice, koje su posluile kao osnova treem i u okviru ove faze radionice posljednjem
pokuaju promjene alata na stroju za punjenje vode.
Ve je u drugom pokuaju promjene alata bilo jasno da postoji potreba i potencijal za
racionalno usklaivanje postupaka promjene alata na razliitim strojevima u proizvodnom lancu
kao i za koordinaciju operatera za obavljanje tog posla te da e to predstavljati sljedeu stepenicu
razvoja lean procesa u poduzeu. Naime, ovaj bi se proces mogao zaokruiti upravo kada bi se
postiglo skraenje pripremno-zavrnog vremena cjelokupne proizvodne linije, a predispozicije za
to jesu skraenje pripremno-zavrnog vremena svakog stroja posebno, pri emu stroj za punjenje
predstavlja centralno i najvanije mjesto jer je najdugotrajniji, a uz to se jedino na njemu nakon
promjene alata provodi CIP postupak.

Diplomski rad
OPIS PROCESA CHO PUNJAA - 2. faza

TKO
VRIJEME (min) VS KORACI OP-1 KORACI OP- 2 KORACI OP- 3 KORACI
1. ZAKLJUIVANJE PROIZVODNJE 3 * 14 * 16
PRANJENJE EPILICE,
PRIPREMA PUNJAA ZA
2. DIZANJE I SPUTANJE 3 * 23 * 20
VOLUMEN DIZNE I CIP-CUP,
SKIDANJE FORMATA I
3. POSTAVLJANJE DRUGIH 36 * 82 * 93 * 112
PRANJE PUNJAA I
4. PRIPREMA ZA CIP 10 * 27 * 40
5. PODEAVANJE EPILICE 6 * 22 * 16
6. CIP - * -
7.
8.
9.
10.
TOTAL 58 96 181 188
Tablica 4.3.3.3. Rezultati drugi korak radionice

Diplomski rad
Trei dan radionice bio je organiziran tako da se osvrtom na drugi dan radionice razmotrilo
koji su novi elementi za potencijalna poboljanja. Zakljueno je da se iz sigurnosnih razloga, a i
zbog toga to se sada u procesu promjene alata nalazi vie osoba, ugradi zvuni signal koji e
prethoditi pokretanju stroja i na taj nain zaposlenike upozoriti i signalizirati im da se odmaknu
od radnog djelokruga stroja, kako bi izbjegli ozljede ili oteenja. Osim toga, zakljueno je da se
stroj za vrijeme prvih triju faza ili koraka promjene alata ne mora pokretati vie nego jedan put,
jer se sve dizne i CIP-aice mogu podesiti i postaviti u samo jednom okretanju stroja (od ukupno
72 dizne smjetene po obodu stroja 36 se moe podesiti odjednom). To je primijenjeno ve u
sljedeem, treem pokuaju promjene alata. Promjene koje nisu mogle biti primijenjene odmah,
ali je ustanovljena potreba za njihovom implementacijom bile su potreba instalacije brze spojke
na stroj za epljenje i nabava posebnog alata za epilicu (tzv. gedora). Pokazalo se potrebnim
da se preinae i faze obavljanja procesa pa je tako razdvojena aktivnost skidanja i postavljanja
formatnih dijelova i one su svrstane u dvije razliite faze. Na slici 4.3.3.7. prikazno je kako se
vri podeavanje dizni i postavljanje CIP-aica. U treem pokuaju promjene alata na punjau
taj su posao obavljala dvojica operatera.
Slika 4.3.3.7. Podeavanje dizni i postavljanje CIP aica
Postignuti rezultati izmjereni su i prikazani u tablici 4.3.3.4.

Diplomski rad
OPIS PROCESA CHO PUNJAA - 3. faza

TKO
VRIJEME (min) VS KORACI OP-1 KORACI OP- 2 KORACI
1. ZAKLJUIVANJE PROIZVODNJE 2 * 15 * 20
PRANJENJE
EPILICE,PRIPREMA PUNJAA
2. ZA DIZANJE I SPUTANJE 3 * 17 28
PODEAVNJE VOLUMEN DIZNE I
CIP-CUP TE SKIDANJE I
POSPREMANJE FORMATNIH
3. DIJELOVA 14 * 60 * 89 * 76
POSTAVLJANJE DRUGIH
FORMATNIH DIJELOVA I
4. PODEAVANJE EPILICE 15 * 36
PRANJE PUNJAA I PRIPREMA
5. ZA CIP 11 * 17 * 18
6. CIP - * -
7.
8.
9.
10.
TOTAL 45 92 180 104
Tablica 4.3.3.4. Rezultati trei korak radionice

Diplomski rad
Trei pokuaj promjene alata i postignuti rezultati u ovom, zavrnom koraku prve faze
radionice pokazali su da su temelji TPS sustava upravo kontinuirano poboljanje, odnosno da se
sa svakim korakom u tom procesu promjene moe naii na nove mogunosti eliminacije
postojeih rasipanja i realizacijom tih mogunosti postii pozitivne rezultate. Kao to je vidljivo u
tablici 4.3.3.4. vrijeme promjene alata na stroju za punjenje dodatno je smanjeno na 45 minuta, a
ukupna prevaljena udaljenost operatera ukljuenih u proces svedena je na otprilike 200 m. Dakle,
postignuti su rezultati jo bolji nego u prethodnom pokuaju. Dodatni uinak treeg pokuaja bila
je detekcija daljnjih koraka i mogunosti u procesu, kao i puno jasnija slika o tome kako bi trebao
izgledati proces usklaivanja cjelokupnog procesa promjene alata, odnosno promjene cjelovite
proizvodne linije u kojoj promjena alata na punjau predstavlja najsloeniju i trenutno najdulju
operaciju, ali to je jo uvijek samo jedan od strojeva na kojima je potrebno izvriti promjenu kako
bi proizvodnja druge vrste proizvoda mogla zapoeti.
U tom smjeru razmiljanja pokazalo se kako bi bilo najbolje za operatera koji je inae
dodijeljen stroju puhalice boca (ili pakiranja), a koji je ovdje predstavljao operatera gosta,
nakon to obavi svoj dio posla (skidanje i pospremnje formanih dijelova sa stroja) u treoj fazi
promjene alata na punjau (podeavanje volumen dizne i postavljanje CIP-aica te skidanje i
pospremnje formanih dijelova) krene na skidanje i pospremanje formatnih dijelova sa strojeva
za ispiranje i etiketiranje, koji s punjaem ine jednu zaokruenu cjelinu. Dodatna aktivnost koja
prati promjenu alata za ovu cjelinu jest podeavanje transportera za razliite dimenzije boca koje
se njime transportiraju. Ti transporteri povezuju radno mjesto punjaa i puhalice s jedne te
punjaa i pakiranja s druge strane. Ideja koja se pojavila u ovom stadiju procesa bila je da se toj
aktivnosti dodijele voa smjene koji ima vremena do ukljuivanja CIP postupka i jedan, opet
posuen operater sa stroja pakiranja (ili puhalice boca). Oni bi se nakon odraenog posla na
radnoj cjelini punjaa vraali svojim strojevima, ije je pripremno-zavrno vrijeme puno krae, a
za tu bi aktivnost tada imali na raspolaganju pomo od kolega sa punjaa koji bi bili slobodni za
vrijeme kada se odvija CIP proces. Naravno, to je bila tek gruba ideja koja se jo mora dodatno
usavriti u narednim fazama radionice, kako bi s vremenom mogla postati uobiajena radna
praksa u poduzeu.

Diplomski rad
4.3.4. REZULTATI I ZAKLJUAK RADIONICE
injenica je da je iz svega navedenog u opisu tijeka ove radionice evidentno kako je njen
uinak velik te kako se primjenom rjeenja za uoene probleme uspjeno doskoilo gotovo svima
od 8 najveih uzroka rasipanja u poduzeima. Isto tako bitno je ovaj rad nastaviti prema svima
predloenim postupcima za daljnji razvoj kaizen procesa u poduzeu.
Ukupni rezultati prikazani su u tablici 4.3.4.1. i prikazuju skraenje pripremno-zavrnog
vremena i uinjenog gibanja u postocima.
REZULTATI PO KORACIMA RADIONICE

KORAK 1 2 3
VRIJEME (min) 137 58 45
SKRAENJE VREMENA U ODNOSU NA PRETHODNI POKUAJ - 136% 28%
PREVALJENA UDALJENOST (m) 765 232.5 188
SMANJENJE GIBANJA U ODNOSU NA PRETHODNI POKUAJ - 229% 24%
BROJ OPERATERA 1 3 3
Tablica 4.3.4.1. Ukupni rezultati radionice
Od svih uinaka istaknut je povoljan odziv od strane zaposlenika kojima je ovom radionicom
pokazano koliko se dri do njihovog miljenja i koliko se cijene i prihvaaju njihove ideje. Na taj
je nain i za budunost potaknuta inventivnost zaposlenika i njihova otvorenost u predlaganju
ideja za usavravanje procesa i rjeavanje problema jer kroz taj proces zaposlenici shvaaju da
sami kroje procese i kontroliraju sve aktivnosti proizvodnje u njihovom poduzeu. Isto tako ova
je radionica bila idealan nain za poticanje timskog rada i zajednitva meu zaposlenicima.

Diplomski rad
5. PREINAKE TPS SUSTAVA ZA PRIMJENU U HRVATSKIM PODUZEIMA
5.1. PRISTUP FILOZOFIJI
Za primjenu TPS ili lean sustava u poduzeima u Hrvatskoj moe se govoriti o moguim
preinakama ili specifinom pristupu tom procesu implementacije kako bi uinci i rezultati
primjene bili to bolji.
Prvenstveno je potrebno prepoznati volju unutar poduzea da se takva promjena odradi ili
nain na koji e se ta volja meu zaposlenicima potaknuti. Radionica, kao to je ona opisana u
etvrtom poglavlju ovog rada moe biti jedan od naina za motiviranje zaposlenika i davanje
impulsa koji e ih potaknuti da osjete mogunosti takvog opirnog sustava kojemu je cilj da
posao naposlijetku uini izazovnijim, ali i zanimljivijim, a svakako i lakim i naprednijim.
Obzirom da radna snaga u Hrvatskoj openito nije dostatno informirana o ovakvim, za ovo
podneblje jo uvijek vrlo modernim i apstraktnim proizvodnim sustavima, najvei bi poticaj
trebao doi upravo od obrazovanijeg i informiranijeg menadmenta poduzea. Kako se lean
sustavi kontinuiranog usavravanja, uz jednostavne preinake temelje i na inovativnim
poboljanjima tehnikih sustava i infrastrukture poduzea, u proces implementacije ovakvog
sustava u hrvatska poduzea od samog bi poetka trebao biti ukljuen upravo inenjerski
menadment, koji bi trebao voditi itav proces, temeljen na edukaciji, primjeni, evaluaciji i
raekciji.
S obzirom na apstraktnost istonjake proizvodne filozofije, koja u sebi ima usaen i poseban
odnos prema radu kao takvom, kao i specifian osjeaj pripadanja sustavu u kojem osoba radi,
potrebno je kroz edukativne radionice i obrazovanje zaposlenicima pribliiti pojmove i naela
TPS i lean sustava. Punionica vode u Gotalovcu je, to se tie prihvaanja ovakvih pothvata i
promjena od strane zaposlenika, plodno tlo zbog ope otvorene orijentacije poduzea prema
pozitivnoj stalnoj promjeni i neprekinutom uenju, dakle aspektu kontinuiranog usavravanja.
Tek kada se postigne takav pozitivan odziv i jedinstvenost ukupnog kolektiva i svih, odnosno
veine zaposlenika, ve je odraena velika koliina posla. Ali to je tek priprema i pravi posao tek
slijedi.

Diplomski rad
Za poduzea u Hrvatskoj potreban je snaan poetni impuls i ogromna koliina ulazne

energije usmjerene u uspostavljanje modernih proizvodnih koncepata zbog inertnosti postojeih
sustava i poduzea za bilo kakve velike promjene. Uz prisutnost velikog broja ve spomenutih
obrazovnih aktivnosti i radionica, za implementaciju ovih sustava u hrvatska poduzea
neophodna je i prisutnost vanjskih konzultanata s velikim znanjem i iskustvom na slinim
pothvatima ponajvie zbog niskog stupnja obrazovanja, ali i iskustva rukovoditelja i menadera
hrvatskih poduzea na spomenutom podruju. Vanjski konzultanti upravo bi trebali biti voditelji
ovih procesa u hrvatskim poduzeima, ali i prenositi ogromno znanje i iskustvo domaim
menaderima kako bi ga oni mogli dalje primjenjivati na operativnoj razini i prenositi niim
slojevima u hijerarhijskoj ljestvici.
5.2. PRISTUP PROIZVODNOM PROCESU STANDARDIZACIJA
Nakon postizanja plodnog tla i postignutih eksperimentalnih rezultata kroz razliite radionice
ili pokusne probe potrebno je zapoeti s uvoenjem promjena koje su rezultirale uspjehom u
svakodnevnu rutinu poduzea. Potrebno je uiniti od eksperimentalnih pothvata standardne
operacije koje predstavljanju dio standardiziranog procesa. Ovdje se esto pojavljuju problemi
uzrokovani dugogodinjom navikom odvijanja procesa i naina rada koji je teko promijeniti.
Zbog mentalne ograde lake je postii odline rezultate za vrijeme provoenja eksperimentalne
radionice, kada se nju shvaa niim drugim nego eksperimentom i odvaja od naina na koji se taj
posao obavlja inae. Na tu mentalnu ogradu nailaze i zaposlenici i vodstvo poduzea. Ipak, vei
dio tih zapreka mogu se ukloniti ako se za ovu fazu procesa zaposlenici prethodno dobro
pripreme.
Hrvatskim poduzeima ovdje veu prepreku moe predstavljati zastarjela oprema i strojevi
koji ne mogu pratiti zahtjeve i mogunosti samih zaposlenika da se prilagode novim uvjetima
rada. Ipak, to nije dovoljno da se odustane od implementacije. Potrebno je izvui maksimum iz
postojee infrastrukture, a tada bi postignuti rezultati trebali biti poticaj i razlog da se postojei
sustavi moderniziraju tehniki i tehnoloki.

Diplomski rad
5.3. PRISTUP ZAPOSLENICIMA
Ono to filozofija TPS i lean sustava postavlja na prvo mjesto jest ovjek u sreditu promjene,
ali i postojanja samog poduzea. Takvo je razmiljanje duboko usaeno u specifinu istonjaku
proizvodnu filozofiju.
S obzirom na injenicu da je u Hrvatskoj stanje puno drugaije i da je odnos prema
zaposlenicima daleko od toga da se smatraju najveom vrijednou poduzea, potrebno je
djelovati i na tome podruju kako bi implementacija bila uspjena. I ovaj dio procesa
implementacije mora krenuti od voditelja implementacije, odnosno vanjskih konzultanata i
menadera dotinog poduzea, najbolje upuenih u prilike u poduzeu, tj. onih koji najbolje
poznaju zaposlenike. Naravno, ovdje se oekuje intenzivna aktivnost sektora ljudskih resursa koji
itekako mora doprinijeti procesu implementacije TPS i lean sustava u poduzee. Taj sektor i
njegovi zaposlenici trebali bi predloiti i koordinirati proces edukacije i treninga za zaposlenike,
te evaluirati njegove uinke, a sve u suradnji i koordinaciji sa ostalim sektorima poduzea. Isto bi
tako trebali i ukazivati na vanost uvaavanja miljenja ba svakog radnika u poduzeu.
Uz sve navedene prijedloge i uz pridravanje opeg plana implementacije sustava opisanog u
treem poglavlju ovog rada i uz pretpostavku primjene sustava i njegovih naela na
sveobuhvatnoj razini, nema uope razloga sumnjati u pozitivne rezultate i usavravanje
zaposlenika, kao i cjelokupnog proizvodnog sustava poduzea.

Diplomski rad
6. ZAKLJUAK
Kroz ovaj diplomski rad teilo se prikazati sve aspekte i mogunosti lean i TPS sustava kao i
optimalan nain njegove implementacije u poduzea. Taj proces primjene ovisan je o varijablama
kao to su vrsta proizvodnje ili usluge koju poduzee prua, okolina i pravni sustav u kojemu
poduzee funkcionira, sastav radne snage koja poduzee ini i sl. Kao to je pokazano u
primjerima uspjene implementacije u poduzea u Americi, ovi napredni sustavi daju u konanici
vrhunske rezultate, ali isto je tako vano imati na umu da trajanje njihovog ugraivanja u bit
samog poduzea nikada ne prestaje. Ukratko, moe se rei da je najvei znaaj prisutnosti TPS
sustava u poduzeima povezanost njegovih razliitih elemenata u skladnu harmoniju i bez
koenja sa htijenjima zaposlenika i mogunostima postojee opreme. Tada se postie najvei
uinak. Harmonija se odnosi i na uspostavljanje sklada kako u procesu, tako i u operacijama,
primjenjujui pritom TPS metode i naela na ispravan, ali i inovativan nain. Nije na odmet
ponovno naglasiti koliko je velik znaaj zaposlenika u poduzeu, pogotovo ako se govori o
poduzeu u kontekstu lean i TPS sustava. Na kraju krajeva zaposlenici su nosioci cijelog tog
procesa transformacije poduzea. injenica je da imaju svo znanje poduzea, kako ono teoretsko,
tako i ono praktino koje su stekli radei i zbog toga su oni najvea vrijednost poduzea. Ako se
poslodavac/vlasnik poduzea s takvim stavom postavi prema svojim zaposlenicima, stvorit e
sebi i svojim zaposlenicima vrlo plodno tlo i odline preduvjete za uspjenu implementaciju lean
i TPS sustava u vlastito poduzee.
Ovaj rad je okrenut prema poduzeima openito, ali s posebnim, naglaenim pristupom prema
proizvodnim poduzeima u Hrvatskoj. Stoga je praktini dio ovog rada primjer i pokuaj
primjene naela i metoda iz irokog podruja lean i TPS sustava. Rezultati tog praktinog dijela
rada su pokazali da je proces kontinuiranog poboljanja u punionici vode Gotalovec mogu, te da
svaka promjena prema boljem, pa bila ona i vrlo mala i gotovo neuoljiva, sudjeluje u ukupnom
uinku velikog broja takvih promjena. Rezultati i mjerenja na konkretnom primjeru pokazali su
da je taj ukupni uinak velik i znaajan, a potencijal za nastavak i napredak zapoetog procesa
ogroman.

Diplomski rad
POPIS KORITENE LITERATURE
[1]. Jeffrey K. Liker: The Toyota Way, New York: McGraw-Hill, 2004.
[2]. Shigeo Shingo: Nova japanska proizvodna filozofija, Beograd: PIS, 1985.
[3]. Prof. dr. sc. Ivica Vea: Prezentacija o japanskoj proizvodnoj filozofiji i TPS-u
[4]. Prof. dr. sc. Nedeljko tefani: Predavanja iz kolegija Strateki menadment,
Proizvodni menadment, Menadment ljudskih potencijala
[5]. James P. Womack, Daniel T. Jones: Lean Thinking, 1996.
[6]. Jeffrey K. Liker: Becoming lean: Inside stories of U.S. manufacturers, New York:
Productivity Press, 1998.
[7]. Ivan mit: Diplomski rad: Implementacija Lean sustava u proizvodnim poduzeima
[8]. Internetska stranica: http://www.toyota.co.jp/en
[9]. Internetska stranica: http://www.poslovnamreza.hr/teme/13/
[10]. Internetska stranica: http://www.cbc.ca/money/story/2007/04/24/toyota-gm.html
[11]. Internetska stranica: http://www.fthm.hr/e-student/files/teab/tematska_jedinica_4.pdf

17 11 2008 Diplomski TPS

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

17 11 2008 Diplomski TPS

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Sveuilite u Zagrebu

Fakultet strojarstva i brodogradnje

Fakultet strojarstva i brodogradnje

Implementacija lean i TPS sustava u proizvodnim poduzeima 2

Implementacija lean i TPS sustava u proizvodnim poduzeima 3

1. Japanska proizvodna filozofija ....14

1.1. Ishodite modernih proizvodnih sustava ...14

1.2 Osnovni imbenici japanske proizvodne filozofije ....15

1.3. Toyota proizvodni sustav ......27

1.3.1. Kratka povijest Toyote ...27

1.3.2. Znaajke Toyota proizvodnog sustava ...31

1.3.3. JIT Filozofija potpunog uklanjanja gubitaka ......32

1.3.4. Jidoka Isticanje i vizualizacija problema ........35

1.3.5. Kanban i pull sustav proizvodnje .......36

1.3.6. Eliminacija rasipanja srce TPS-a ........38

1.3.7. TPS ostavtina i TPS danas ....43

1.4. Vitka (lean) proizvodnja ...44

2. Analiza uspjenih primjera primjene lean i TPS sustava .51

2.1. Primjena lean sustava u poduzeu Freudenberg-NOK .51

2.1.1. O poduzeu Freudenberg-NOK .51

2.1.2. GROWTTH program poduzea Freudenberg-NOK ..52

2.1.3. Primjena lean sustava .53

2.1.4. Rezultati postignuti uvedenim promjenama ..54

2.1.5. Analiza vrijednosti/Vrijednosno inenjerstvo (VA/VE) ....57

2.2. Primjer implementacije lean sustava u poduzeu Gelman Sciences 58

Implementacija lean i TPS sustava u proizvodnim poduzeima 4

2.2.1. Povijest poduzea Gelman Sciences ..58

2.2.2. Osnivanje timova za kontinuirano usavravanje 61

2.2.3. Uvoenje lean i TPS metoda ..63

3. Metoda implementacije lean i TPS sustava u poduzeima ..71

3.1. Provoenje TPS-a u poduzeima ..71

3.2. Razvojne faze u procesu implementacije ..72

3.2.1. Razvoj SMED-a .72

3.2.2. Rezervno skladite kao prijelazna faza ..73

3.2.3. Proizvodnja u malim serijama, jednokomadni tok 74

3.2.4. Razvoj integralnog jednokomadnog toka NAGARA .76

3.2.5. Razvoj segmentne i izmjeane proizvodnje ..77

3.2.6. Razvoj ka posluivanju veeg broja strojeva 77

3.2.7. Proizvodnja bez greke i kanban zavrna faza ...78

3.3. Implementacija TPS-a u odnosu na vrstu proizvodnje .79

4. Primjer primjene metoda TPS-a u poduzeu ...81

4.1. Opis poduzea Punionica vode Gotalovec 81

4.2. Trenutno stanje u poduzeu ..84

4.2.1. Tok proizvodnog procesa ...84

4.3. Radionica Promjena alata na stroju za punjenje 90

4.3.1. Pristupanje problemima u radnim grupama ...90

4.3.2. Ciljevi radionice .92

4.3.3. Tijek radionice ...92

Implementacija lean i TPS sustava u proizvodnim poduzeima 5

4.3.4. Rezultati i zakljuak radionice....106

5. Preinake TPS sustava za primjenu u hrvatskim poduzeima .107

5.1. Pristup filozofiji ..107

5.2. Pristup proizvodnom procesu standardizacija .108

5.3. Pristup zaposlenicima .109

Popis koritene literature ........................................................................................................111

Implementacija lean i TPS sustava u proizvodnim poduzeima 6

Slika 1.2.1. Andon signalizator

Implementacija lean i TPS sustava u proizvodnim poduzeima 7

Slika 2.2.3.2. Transformacija sa serijskog na sustav elija

Implementacija lean i TPS sustava u proizvodnim poduzeima 8

Tablica 1.2.1. Usporedba japanske proizvodne filozofije i zapadne proizvodne filozofije

Implementacija lean i TPS sustava u proizvodnim poduzeima 9

Diplomski rad sam izradio potpuno samostalno uz pomo koritene literature i uz

Implementacija lean i TPS sustava u proizvodnim poduzeima 10