Professional Documents
Culture Documents
Valerica Olteanu Management Marketing PDF
Valerica Olteanu Management Marketing PDF
--------
':reditura ecomar
Str. Sg. Maj. Nedeleanu Ion nr 12, bloc P76, apt 48, sector 5, Bucuresti
Tel: 0722-637-694 E-mail: contact@ecomar.ro Prof. univ. dr. Valerie a Olteanu
J
-]
J
Ji J \
••
r
I II Descrierea CIP a Bibliotecii Nationale a Romaniei
JJ]r
OLTEANU,VALERIcA
- Management - marketing / Valerica Olteanu.-
J1
Bucure~ti : Ecomar, 2007
ISBN 978-973-88435-0-9
o provoeare ~tiintifiea -
_____
L _
(
!
In Coleclia de excelenla in management $i marketing: !I.
• Valerica Olteanu - Marketingul serviciilor
• Valerica Olteanu - Marketing financiar-bancar
,I
Reproducerea acestei lucrari, chiar si partial a, prin orice procedeu, este strict interzisa fara
acordul editorului si intra sub incidenta Legii nr. 8/1996 privind drepturile de autor si drepturile
conexe.
Bucure~ti, 2007
rlJedifura ecomar -
,
.'
~.,
AUTORUL CUPRINS
Profesorul universitar doctor Valerica Olteanu este unul din cei mai
cunoscuti exponenti ai ~colii romane~ti de marketing constituite in timp prin Cuvinte inainte 11
aportul a numero~i speciali~ti, dintre care se deta~eaza, membrii Catedrei de Prefata 15
Marketing din cadrul Facultatii de Comert de la ASE Bucure~ti ale caror
contributii la dezvoltarea marketingului In ,Romania soot unanim recoooscute.
In aproape 30 de ani de cariera ooiversitara autorul a parcurs toate 1. Locul marketingului ~i managementului in teoria ~i practica
treptele didactice, in prezent fiind profesor universitar doctor, titular al economidi ; 17
cursurilor: Marketing, Marketingul serviciilor, Management - Marketing,
1.1. Locul marketingului in cadrul sistemului de management at
Marketing financiar - bancar.
Este coautor la numeroase editii ale celei mai coooscute ~i prestigioase intreprinderii 18
lucrari de specialitate din tara noastra, un adevarat "best-seller" in materie 1.2. Locul managementului in teoria ~i practica marketingului 21
"Marketing", premiata in anul 1992 (coordonator prof.dr. C. Florescu) de 1.3. Management - Marketingul, domeniu ~tiintific interdisciplinar,
Academia Romana. fundament teoretic al integrarii eficiente a firmei in mediul ambiant
Promotor al noului, autorul are 0 contributie importanta la promovarea
(extern) 26
~i dezvoltarea Marketingului serviciilor in tara noastra, publicand (singur sau in
1.3.1. Continutul Management - Marketingului 27
colaborare) primele carti de specialitate in domeniu.
Prezenta lucrare se inscrie pe aceea~i linie avand la baza disciplina cu 1.3.2. Contextul aparitiei ~i dezvoltarii Management - Marketingului 32
acela~i nume, inclusa ~i predata pentru prima data in Romania in planul de 1.3.3. Sfera (aria) Managemen - Marketingului 38
invatamant <,1cursului de master "Marketing ~i comooicare in afaceri", la
initiativa prof. dr. Valerica Olteanu.
Are experienta practica indeloogata, activand ca economist in
Ministerul Com~rtului Exterior, expert parlamentar la Camera Deputatilor, 2. Convergenta ~icomplementaritatea functiilor Managementului ~i
consilier de Marketing la numeroase firme careactioneaza in tara noastra. Marketingului 41
Este conducator ~tiintific de doctorat, membru AROMAR ~i beneficiar
2.1. Functiile managementului orientate spre marketing 42
al unor cursuri de pregatire ~i documentare in Austria, Franta, Olanda, Ungaria.
Este profesor asociat al Universitatii Cre~tine Dimitrie Cantemir ~i 2.1.1. Previziune orientata spre piala (marketing) 43
Universitatii Romano - Americane. 2.1.2. Funclia de organizare orientata spre piala 46
Editorul 2.1.3. Funclia de coordonare in management-marketing 50
2.1.4. Functia de antrenare in management-marketing 51
2.1.5. Functia de control-evaluare in management-marketing 52
-'
5. Mecanismul de management - marketingal intreprinderii 91
2.2. Concordanta functiilor marketingului:?i managementului 53 5.1. Continutul mecanismului de management - marketing al
2.2.1. Investigarea mediului economico-socia1 53 intreprinderii 92
2.2.2. Conectarea (adaptarea) activit~l\ii intreprinderii la dinamica 5.2. Etapele (fazele) procesului global de management-marketing 94
ii1.ediului 55
.' 5.2.1. Etapele (cic1ul) procesului global de marketing 95
5.2.2. Etapele procesului global de management 98
3. Instrumente ~i metode moderne de management utilizate in 5.3. Modelul general al mecanismului de management-marketing 103
derularea proceselor de marketing 57
3.1. Metode modeme de management utilizate in marketing 58
3.1.1. Managementul prin obiective 58
6. Sistemul de management al "intreprinderii" de marketing 109
3.1.2. Managementul prin bugete in cadrul proceselor de marketing 61
6.1. Sistemul metodologic al "intreprinderii" de marketing 109
3.1.3. Managementu1 prin proiecte in cadrul proceselor de marketing 62
6.2. Sistemul organizatoric al "intreprinderii" de marketing 113
I 3.1.4. Managementul prin produs in cadrul proceselor de marketing
3.2. Strategia _ instrument
marketingului
de baza comun managementului $i
64
65
6.2.1. Organizarea procesuala a "intreprinderii" de marketing 113
6.2.2. Organizarea structurala a "intreprinderii" de marketing 116,
L 3.2.1. Strategii1e firmei in viziunea managementului 66 6.3. Sistemul informational al "intreprinderii" de marketing 123
+,
,I 3.2.2 Strategii1e firmei in viziunea marketingului 68 6.4. Sistemul decizional al "intreprinderii" de marketing 125
••
I
!
4.1.1 Marketing integrat la nivelul intregii firme 73 7.2. Metode, tehnici ~i instrumente utilizate in cercetarile de marketing 132
4.1.2 Marketing integrat la nivelul functiunilor intreprinderii 76 7.3. Organizarea activitatii de cercetare 134
4.2. Marketing strategic 83 7.3.1. Organizarea procesuala a activitatii de cercetare 135
4.3. Marketing tactic , 88 7.3.2. Organizarea structurala a activitatii de cercetare 138
4.4. lntreprinderea de marketing 89 7.4. Planificarea activitatii de cercetare 141
7.5. Managementul prin programe de cercetare - metoda combinata de
conducere a cercetarii de marketing 142
9
8
Ie este specific.
9. Managementul programelor de marketing 163
9.1. Continutul ~itipologia programelor de marketing 164
Con~tient de importanla ~i utilitatea practica a acestora, de ceea ce Ie!
9.2. Planificarea proceselor generate de utilizarea programelor de
este comun sau Ie difemliaza, autorul hlPJ.ani de fala i~i propune ~i reu~e~te sa
\. marketing , , ' 166
ofere un tablou problematic configurat intr-o viziune proprie ~i cuprinzatoare a
9.3. Organizarea proceselor generate de utilizarea programelor de
conlinutului ~i dimensiunilor caracteristice managementului ~i marketingului.
marketing 168
Fidel unui meritoriu crez ~tiinlific, autorul abordeaza ~i clarifica cadrul
9.4. Managementul prin programe de marketing - metoda specifica de
conceptual al celor doua domenii, sesizeaza aproprierile ~i neconcordanlele
conducere a activitatilor de marketing 173
dintre cele doua viziuni, subliniaza existenta unor confuzii pe plan teoretic,
insista pe convergenla, complementaritatea ~i diversitatea funcliilor ce Ie sunt i
in lac de incheiere ·..· · · · · 175 specifice concomitent cu 0 analiza a particularitalilor acestora, sugereaza
posibile inlelesuri, interferenle ~i dificultali in plan teoretic sau practic, i~i
INDEX DE NUME 177 asuma riscuri care pot provoca reaclii din partea adeplilor uneia sau alteia
dintre cele doua ~tiinle, intr-un cuvant deschide 0 dezbatere ce se poate incheia
BIBLIOGRAFIE 179 prin aparilia daca nu a unei noi ~tiinle, cu siguranla a unei noi discipline de I
studiu ..
11
10
L
. - •. ,~-_···~-~- __ ,·_ .. __ .._.~_M __ .. .~ _""" __ ._~_ .•
..
Dad\ suportul ~tiintific al multora dintre ideile avansate 11constituie
cercetarea unei vaste bibliografii de specialitate, argumentele cu care sunt
sustinute ~i spiritul polemic ce transpare in analizele efectuate spore~te
valoarea acestei lucrari unicat in literatura de specialitate autohtona.
Cuvant lnainte
Fiira indoiala, lucrarea de tata reprezinta 0 invitatie la 0 dezbatere (II)
~tiintifica pe care cu certitudine speciali~ti( din cele doua domenii 0 vor onora.
13
~J ~_.~~1::'=~~~~-~-
'-A~ 12
." ','
':';"~~_
Elaboratul profesorului Olteanu este consecinta unui demers extrem de
dificil ~i indelungat ~i are toate va1entele unui produs creativ inovativ: noutate,
originalitate ~i valoare, Este prima realizare romaneasca in acest domeniu de Pre/afii
referinta din punct de vedere ~tiintific ~i pragmatic ~i, ca orice incercare, nu
este pe deplin reu~ita, Sunt inca alte zone de interferenta. ~i proble,me ce apar ~i Copil fUnd (0, temporal) cand aveam chef de 0 "joadi" mai stra~nidi,
se manifesHi aici ce a~teapta 0 solutionare interdisciplinara. Speciali~tii in
impreuna cu al/ii asemenea mie lansam 0 "provocare" un or semeni de-ai
economie ~i management trebuie sa se alature profesorului Olteanu pentru a
no~tri din satele vecine. Provocarea era intotdeauna in forma scrisa ~i era
izbuti in formularea de raspunsuri pertinente la asemenea provodiri. Aceasta cu semnata de "capitan".
atat mai mult cu cat peisajul publicistic din Romania este din ce in ce mai grav
Meditand la finalullucrarii de fa/a la cele scrise ~i cautand un adoos
afectat de "produse" de duzina, localizate in cel mai fericit caz in zona
succint titlului relativ nonconformist, mi-am amintit de zilele copilariei # mi- .
cercetarilor documentare.
am zis ca dupa felul in care s-au "insailat" cuvintele care imi exprima !
11 felicitsincer pe autor pentru indrazneala de a sparge ni~te canoane - gandurile, ea nu este altceva decat a "provo care " adresata confra/ilor de
breasla, cu precadere celor ce transpira neobosit pe ogoarele managementului
chiar ~tiintifice sau, poate, ami ales, ~tiintifice - oferind speciali~tilor un produs ~i marketingului.
de tinuta care, suntem con~tienti, va conduce la alte "provocan" de acela~i Intitulata cu buna ~tiin/a "Management - Marketing" # con~tient de
calibru.
riscurile pe care mi Ie asum, ideea lucrarii mi-a incol/it in minte cu multi ani in
urma, atunci cand, tanar universitar fiind un inva/acel pe biincile
marketingului, am sesizat numeroase puncte de interferen/a intre ~tiinla
Prof. univ. dr. marketingului ~i managementului, insuficient clarificate in literatura de
Ion Verboncu specialitate. in timp, pe masura ce am aprofundat cunoa~terea ~i in/elegrea tot
mai cuprinzatoare a marketingului, ~i am reu~it sa asimile= "unele" din tainele
managementului, interferen/ele ~i dificultatea in/elegerii lor, in loe sa se
diminueze, s-au inmultit $i ca in "legenda me~terului Jfanole" pe masura
clarificarii unora dintre ele, apareau altele noi. cele deja clarificate, trebuiau
Bucure~ti, 23 noiembrie 2002 reluate, ~.a.m.d
\,
insa~i titlullucrarii, care a~a cum e ~ifiresc, am dorit sa exprime cat
mai fidel confinutul acesteia mi-a dat numeroase dureri de cap ~i inca imi
inspira oarece teama /inand seama de incarcatura lui ~i de modul in care vafi
primit de confra/ii din lumea ~tiin/ifica. Convins insa, in totalitate de existen/a
interferen/elor de care aminteam mai sus (cu alte C!lvinte de existenla
"problemei 'j prezenta lucrare se dore~te a fi 0 "provo care " lansata lumii
economice, de inalta /inuta, de care Romania nu duce lipsa, careia ii aducem
omagiul nostru, pentru nivelul inalt la care s-a ajuns in dezvoltarea
managementului ~i marketingului, ~i care, acceptand provocarea, mi se vor
alatura in demersul de a ridica cat mai sus ~tacheta cunoa~terii.
Titlul capitolelor, ordinea ~i con/inutul au fost elaborate cu dificultate
~i numeroase reluari ~i permutari, formula propusa, nefiind pe deplin
satisfticatoare, nici pentru autorul ranurilor de fa/a. Acest lucru s-a datorat
15
14
I
Ii Management - Marketing
I
dificulta{ilor intampinate in gasirea celor mai potrivite modalita{i de a exprima I
ordonat ~i logic, in scris, numeroasele inadverten{e. acumulate in timp, ca
~ uramre a preluarii diferite, de multe ori doar semantic, alteori ~i de continut, \
in literatura de specialitate, a unoI' instntmente. tehnici, metode, etc. in I
fd: !
~ ...·':.l.!
numeroase situatii, nu am facut altceva dedit sa inventariem, sa sesizam ~i sa I!
comentam diferen{ele, las{ind timpul sa lucreze in direc{ia uneia sau alteia din ,
.:g~:, CAPITOLUL 1
fonnule!e existente in literatura de specialiiate.
in acest context dorim sa subliniem, ca lucrarea a fost inspirata ~i de
foarte multe semnale venite din practica, speciali~·tii sesizand in cadrul
numeroaselor intalniri de lucru avute (in caUtate de consultant al unor firme LOCUL MARKETINGULUI SI MANAGEMENTULUI
care aplidi cu succes marketingul, in sesiuni de doctorat, simpozioane, cursuri IN TEORIA SI PRACTICA ECONOMICA
~iprelegeri in.firme, etc.) problemele ridicate.
La .final (numai al prezentei lucrari, pentru ca in evolu{ia ~tiintei, ne
Cifliimdoar la un "popas") doresc sa aduc un omagiu, recuno~·tin{a ~i respect,
speciahytilor romani, citati pe parcursul lucrarii, fara al caror efort sus{inut Teoretic, managementul ~i marketingul of era suportul ~tiintific al
de-a lungul anilor. demersul de fata era lipsit de obiect. identificarii unor solutii optime care sa asigure 0 eficienta inaIta a activitatilor
in prirnul rand prof dr. C. Florescu, de la care am inva{at multe, dar desIa~urate de orice firma, cu conditia ca speciali~tii angrenati in desfli~urarea
mai ales faptul ca in ~tiinta, "eand ai ceva de spus trebuie sa spui flira proceselor sa stapaneasca la nivelul corespunzator ambele domenii ~tiintifice.
menajamente ", eonfnmtarea de idei, fiind singura calc de progreso In tara noastra, 0 astfel de situatie este mai greu de realizat, sistemul
in al doile rand, eolegilor mei, prof dr. Jacob, Catoiu, Balaure Virgil,
national de invatarmlnt fiind structurat ~i dezvoltat.de 0 maniera care, din
Bobac ;jtefan, Pop Nicolae, celorlalti colegi de catedra. care pI'in lucrarile lor nefericire nu ofera speciali~tilor 0 astfel de pregatire. Din diverse cauze,
de inalta tinuta ~tiin{!fiea, prin comentarii, luari de pozi{ii, atitudini. exprimate specializanle academice au evoluat in directii care se reflecta intr-o pregatire
in timp m-au provo cat ~i m-au inspirat, in gasirea celor mai potrivite solutii care pune accentul pe unul din domenii, in detrimentul celuilalt. Practic,
problemelor ridicate. absolventii specializarilor de management ori din care se recruteaza in practica
in al treilea rand reputa{ilor prof dr. Ovidill Nicolescu, Ion Verboncu,
managerii (in special cele tehnice) au posibilitati mai reduse de insu~ire a
seolii romane~ti de management, ale carOl' lucrari ~i contributii, citate pe larg marketingului (in majoritatea cazurilor planurile de invatamant incluzand una
In lucrare m-au incitat, inspirat .yicatauzit in identiJicarea unor posibile solu{ii sau doua discipline de marketing care nu depa~esc statutul de "introducere"), in
date problemelor ridicate. timp ce absolventii specializarilor de marketing au posibilitati mai reduse de
Cer .'leuze, nllmero:jilor prieteni din Academia de Studii Economice,
pregiHire in domeniul managementului (cauzele fiind similare cu cele ale
reputa{i profesori, din ale carol' lucrliri, In timp, am acumulat euno~tin{e, managementului).
regc'isiteIn lucrare, dar greu de deeelat ~i citat, ~i in aeela~i timp tuturor eelor In aceste conditii, chiar ~i cooperarea stransa se realizeaza cu mare
care, intr-un fe! sau altul, VOl'considera demersul nostnt. mai mult deceit 0 dificultate.
simpUiprovo care !jtiin{ifica. Cauze obiective ~i subiective (muIte datorate conditiilor de dezvoltare a
Prof. dr. Valeridi OUeanu celor doua ~tiinte in anii comunismului) au flicut ca ~i literatura de specialitate
.
sa evolueze in aceea~i maniera, lucrarile de management reducand nepermis de
i
! muIt problematica marketingului, iar cele de marketing pe cea a
Bucure~ti, 1 decembrie 2002 i managementului.
II
1
I 17
I
16
1
I
Management - Marketing
Valerica Olteanu
19
18
Management - Marketing
Valerica Olteanu
20
Management - Marketing
I
Valeria Olteallu
~
Management - Marketing
Valerica Olteanll
I 25
24
Management - Marketing
Valerica Olteanu
Organizarea necesara ~i obligatorie pentru utilizarea programu1ui de 1.3.1. Continutul Management - Marketingului
marketing i~i gase~te tratarea extrem de sumar, in cadrul organizarii activitatii
de marketing, fiind regasita ~i in anumite tipuri de structura organizatorica,
plasata ca 0 componenta sau ca 0 atributie, in cadrul altor componente ale In ultimele decenii literatura economica s-a imbogatit cu un concept
structurii interne a compartimentu1ui de marketing. nou, cel de " Management - Marketing", caruia, in teorie ~i practica, de-a
De asemenea, una din etapele elabodirii (proiectarii) unui program de lungul timpului, i-au fost atribuite mai multe acceptiuni, fiecare dintre ele
marketing include ~i stabilirea responsabililor de activitati, omitand 1egaiura reflectand procese ~i relatii de management corespunzatoare diferitelor etape
obligatorie care trebuie sa existe autre aceste responsabilitati ~ atributiile din evolutia marketingului.
(sarcinile) incluse in posturile ~i celela1te componente ale structurii Dupa cum se observa, Management - Marketingul este un substantiv
organizatorice de bam. compus, provenit din alaturarea termenilor de origine anglo-saxona,
Observam deci, din nou, necesitatea abordarii programu1ui de corespunzatori denumirii a doua din cele mai dinamice ramuri ale ~tiinfei
marketing de pe 0 pozitie interdisciplinara, un argument in plus pentru economice. Alaturarea tem1enilor nu este nici intamplatoare ~i nici formala, ea
management - marketing. reflectand abordarea unor fenomene (procese ~i relatii) intalnite in practidi in !
corespunzatoare obiectului lor ~tiintific, diferite fenomene legate de integrarea concordantei dintre parametrii sistemului de management], caracteristicile sale
eficienta a firmei in mediul ambiant stau la baza, unui nou domeniu ~tiintific, esentiale ~i ale mediului ambiant.
cu caracter interdisciplinar, pe care din motive ce fac obiectulintregii lucrari 11 Cunoa~terea profunda, deopotriva a managementului ~i marketingului, !
yom denumi Management - marketing. El ne apare ca un rezultat al evo1utiei ~i mai ales a evolutiei convergente a acestora in surprinderea relatieifirma - I
convergente a celor doua ~tiinte, in abordarea comuna a anumitor probleme mediu ambiant pana la atingerea unui stadiu comun, reflectat de conceptul de
practice. Acesta ~i-a definit un continut relativ distinct din necesitatea Management - Marketing, reprezinta cheia intelegerii acestui concept. I
reflectarii corecte, prin mij10ace comune a modificari1or profunde intervenite 1a De pe 0 astfel de pozitie, Management - Marketingul ne apare ca'
finele secolu1ui trecut, in cadrul mediului, intreprinderii ~i interactiunii exprimand, in gradul eel mai Inalt, modul in care procesele ~i relatiile de
dintre acestea. Evo1utia s-a concretizat in aparitia unui nou concept, cu obiect management2, elemente definitorii ale ~tiintei managementului sunt
~i metode, care exprima caracterul interdisciplinar al acestuia. organizate ~i desfa~urate prin incorporarea filosofiei (viziunii, opticii) I
27 I
26
i
I
J..
Management - Marketing
Valeridi Olteanu
general a nu reprezinta altceva decat echivalentul Management - Marketingului
privit din perspectiva managementului. 0 astfel de abordare s-a concretizat in
marketingului cu intregul ei cortegiu de concepte, metode, tehnici ~i
modificarea ~i adaptarea corespunziHoare a unora din conceptele sale
instrumente.
Abordat distinct, de sine-staUitor Management - Marketingul, nu trebuie fundamentale. In acest mod au aparut: planificare strategic a orientata spre
piata, structura organizatorica orientata spre piata, misiunea firmei orientata
inteles in nici un caz ca un ansamblu de cuno~tinte rezultat din insumarea spre piata etc.
conceptelor celor doua ~tiinte, ~i nici ca...o noua ~tiinta rezultaUi din fuziunea
In contextul celor prezentate, este evident ea aparitia ~i dezvoltarea
celor doua. In consecinta nu se substituie niciuneia dintre ele, obiectul ~i
eonceptului de Management - Marketing a avut loc spre finalul unui proees
metoda acestora conferindu-le, cel putin deocamdata, un statut ~tiintific propriu
evolutiv care a marc at deopotriva eele doua ~tiinte.
(autonom, distinct).
EI nu reprezinta altceva, de cat un concept complex rezultat in urma In fapt, 0 data cu amplificarea ~i imbogatirea praeticilor de marketing a
evoluat ~i abordarea acestora in eadrul teoriei economice; drept consecin!a -
abordiirii interdisciplinare, intr-un mod striHucit, a unora din cele mai
completarea, de la 0 perioada la alta, a definitiilor atribuite marketingului I ~i
importante aspecte ale activitatii firmelor (organizatiilor). am adauga noi, a celor atribuite managementului.
E de la sine inteles, di cele doua ~tiinte, managementul ~i marketingul
Altfel spus, are loc 0 evolutie concomitenta a conceptelor de marketing
i~i dezvolta in continuare, in mod autonom, obiectul ~i metoda, management -
~i management, fieeare reflectand, in teorie, conform specificului propriu,
marketingul inscriindu-se in cadrul unOI' curente (~coli) care reflecta tocmai
mutatiile produse in practiea activitatii economice ca urmare a incorporarii ~i
astfel de abordari: ~coala sistemica, al carei element centnil 11 reprezinUi
utilizarii instrumentarului de marketing.
interdisciplinaritatea, caracteristica inscrisa ~i intre trasaturile dominante ale
a) Intr-o prima etapa, corespunzatoare "vechiului concept de
marketingului I.
In literatura de specialitate, conceptul de Management - Marketing s-a marketing2 specific primei jumatati a seeolului XX, acesta includea proeese ~i
relatii referitoare la aeti vitatile incorporate (adaugate) in cadrul functiunii
impus mai mult ca un stadiu al evolutiei marketingului, fiind inHUnit in
eormerciale a firmei, fiind denumit corespunzator, conducerea
lucrarile unOI' reputati speciali~ti ai domeniului care ~i I-au inscris ca un
(managementul) activita!ii comerciale. Din pacate, dupa cum yom arata pe
element de noutate ~i modernitate. Explicatia trebuie cautata in demersurile
parcursullucrarii, majoritatea lucrarilor de management aparute in tara no astra,
acestora de a reflecta modul in care se realizeaza incorporarea in practica a
ehiar ~i cele de data reeenta raman tributare unei astfel de viziuni3, fiind aduse
marketingului. Din acest punct de vedere un astfel de demel'S se inscrie in
in acest fel, prejudicii insemnate deopotriva managementului ~i marketingului.
opinia noastra in cerintele managementului ~tiintific definit de "ansamblul
b) Revizuirea profunda a conceptului de marketing produsa in cea
proceselor prin care elementele teoretico - metodologice furnizate de ~tiinta
de-a doua jumatate a secolului ~i materializata intr-o pal eta de noi definitii ale
managementului (in cadrul carora se inscrie ~i instrumentarul de marketing2 -
"noului" concept de marketing 4 a reflectat mutatiile care avusesera loc in
n.ns.) sunt operationalizate in practica sociala.
Managementul a receptat aceste preocupari mai mult de pe pozitia practica, concretizate in deseoperirea ~i delimitarea unoI' acticitati specifice
prin care se modificau raporturile firmei cu mediul.
managementului de ramura, considerandu-l ca pe un domeniu specializat,
similar celor corespunzatoare functiunilor firmei: productie, resurse umane, Mai tarziu acestea vor fi reunite intr-o noua functiune a intreprinderii,
comerciala, de cercetare _ dezvoltare, financiar-contabiHi, etc., lucru care dupa cea de marketing.
cum se va vedea, s-a dovedit adevarat doar pentru 0 perioada de timp.
In plus, in unele lucrari de management general au aparut abordari ale
unOI'procese ~i relatii specifice, de pe pozitiile marketingului conturandu-se tot I Florescu C., Marketing, Editura Independeta Economica, Braila, 1997, p.17
mai cIar un "management orientat spre piatii" care intr-o acceptiune mai 2 ibidem
) Comeliu Russu, Management, Editura Expert, Bucure~ti, 1996, p. 246
4 ibidem
1 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 67
\:
2 idem, p. 71
29
to.~
...
>"'. .._ .._--28
' ..•. ,.- ~o ••
L
Management - Marketing
Valerica Olteanu
Sistemul informational se completeaza cu un nou flux primar, cel al
Se produce in acest mod 0 modificare ~i imbogatire a proceselor ~i cerceUirilor de marketing, care impreuna cu cel secundar (de accesare ~i
utilizare a informatiilor din baza de date) constituie un subsistem specific,
relatiilor de management a caror reflectare teoretica da na~tere unui nou
sistemul informational de marketing (SIM).
concept, cel de Marketing Management, in literatura engleza preluat in limb a
romana, in numeroase lucrari sub denumiri diverse, cele mai cunoscute fiind Cele mai profunde modificari sufera ins a sistemul decizional, nevoit sa
cele de: conducere in marketing, cOl\ducere a activitatii de marketing, puna in centrul intregului sau mecanism, piata ~i c1ientul, ca elemente de
raportare a intregii activitati des.fa~urate de catre firma.
managementul marketingului. EI se adauga celor deja existente, aparute ca
urmare a specializarii managementului: managementul productiei, management c) Conceptul de marketing integrat (coordonat)l, eel mai avansat
comercial (aprovizionarii ~i desfacerii), management financiar-contabil, stadiu al evolutiei marketingului regasit in rolul integrator conferit functiei
managementul resurselor umane, etc. (functiunii) de marketing2 a modificat corespunzator ~i continutul management
Amplificarea activitatilor specifice marketingului s-a materializat, in - marketingului.
acela~i timp, intr-o adancire a specializarii managementului acestor activitati, In concordanta cu acest concept, firmele cele mai prospere sunt cele
care reu~esc sa ofere clientilor lor satisfactia scontata, intelegand marketingul
regasire in domenii specifice cum sunt: managementul marcilor, managementul
vanzarilor (distributiei)\ managementul fortelor de vanzare, fiecare aviind nu ca pe 0 funetie separata ci ca pe 0 filosofie de insu~it la nivelul intregii ,
organizatii (sub!. ns.). Firma de succes de astazi nu se mai considera ca un '
drept obiect analiza, planificarea, implementarea ~i controlul proceselor
corespunzatoare. ansamblu de compartimente, ci ca un sistem menit sa asigure derularea
Intr-o astfel de acceptiune, management - marketingul este intalnit in proceselor interne ale afacerii .... Firmele de succes creaza 0 cultura in care
toti membrii organizatiei au eon~tiinta pietei ~i a produsului3• (sub!. ns.)
majoritatea firmelor ~i este reflectat in diferite variante in cele mai multe
lucrari de specialitate, de regula in cele de marketing, in patti (capitole, Conceptul de marketing incorporat in cadrul firmelor (organizatiilor)
intr-o astfel de aeeepliune genereaza doua categorii de procese ~i relafij care
sectiuni) distincte, intitulate corespunzator. Nici lucrarile autorilor de
marketing romani, nu fac exceptie de la 0 astfel de viziune2. definese ~i explica continutul coneret al Management -Marketingului:
De retinut, cli de~i titulatura capitolelor este una de management, a) procese ~i relatii derulate la nivelul intregii firme generate prin
abordarea este de marketing, autorii ~i luicrarile fiind de marketing. incorporarea marketingului ca filosofie ~i reflectate corespuzator in toate
Procesele ~i relatiile de management generate astfel, s-au reflectat in activitatile, altele decat eele specifice marketingului.
teoria managementului prin incorporarea ~i modificarea corespunzatoare a b) procese ~i relatii derulate la nivelul functiunii de marketing,
sistemelor sale traditionale. generate prin des.fa~urarea setului de activitati practice inc1use intre elementele
Sistemul metodologic asimileaza ~i integreaza instrumentarul ~tiintific care definesc continutul concret al marketingului.
al marketingului, cel specific certcetarilor de marketing, marketingul strategic, In concluzie deci, Management - Marketingul studiaza procese ~i
mix-ul, planul ~i programul, etc. relatii generate de incorporarea marketingului vazut pe de 0 parte ca
Functiunea de marketing nou aparuta, aduce serioase modificari in filosofie (optiea, viziune), derulate la nivelul intregii firme (organizatii), iar
sistemul organizatoric. Structura clasica se completeaza cu compartimentul pe de alta parte ca set de activiHiti practice derulate la nivelul functiunii
de marketing, caruia in noile conditii, spre deosebire de compartimentele sale specifice.
traditionale, corespunzatoare celorlate functiuni, i se confera rolul de stat
maJor.
1 Michael J. Thomas, Manual de marketing, Editura CODECS, Bucure~ti, 1998, p. 195, 220
Florescu C., Marketing, Editura Independenta Economica, 1997, p. 19
2 Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucure~ti, 2002, p.523; Florescu C., 2 ibidem
op.cit., p. 289; Florescu C. (coordonator), Marketing, Editura Marketer, Bucure~ti, 1992, p. 3 Ph. Kotler, Managementul marketingului, Edirura TEORA, Bucure~ti, 1997, p. 24-25
425 .
V. Olteanu, Marketingulserviciilor, Editura Uranus, Bucure~ti, 2000, p.286
31
Valerica Olteanu Management - Marketing
El implica analiza, planificarea, implementarea ~i controlul, se mediu). eu alte cuvinte, noi ne ocupam de "interiorul" firmei, voi va ocupati de
"exteriorul ei". 0 astfel de delimitare s-a dovedit corecta 0 buna pcrioada de
bazeaza re notiunea de schimb ~i are drept scop satisfacerea partilor timp.
implicate , firma ~i clientii sai.
La noi in tara, 0 astfel de viziune mai larga, asupra problematicii expuse Mutatiile produse in secolul XX, cu precadere in ultima parll' a sa, in
este intiUnita, piina in prezent, numai in lucrarea lui Philip Kotler, aparuta in cadrul acestor elemente ~i a interactiunii dintre ele au impus trecereH de la 0
mai multe editii la editura TEORA, sab titlul "Managementul marketingului", abordare separata, la 0 abordare com una a lor, abordare care treptat a
care s-a dorit a fi expresia gramaticala corecta a termenului intrat in uz sub constituit esenta management - marketingului. Un bun cunosdi.lnr in ale
denumirea de Management al activitatii de marketing. marketingului ~i elin cautarea unui termen corespuzator, pentru acest demers
Termenul propus nu reflecta insa continutul caqii, ci viziunea mai ~tiintific, afirma la un moment dat ca mult mai corect nr fi sa
spunem"management prin marketing".
ingusta intiUnita in lucrari corespunzatoare stadiului anterior de evolutie a
In opinia no astra, contextul aparitiei ~i delimitarii management -
conceptului.
Din acest motiv, prin lucrarea de fata propunem utilizarea termenului marketingului este reprezentat de evolutiile marcate de cele trei clemente
de Management - Marketing care sa fie atribuit acceptiunii mai largi a esentiale ale obiectului de studiu ale celor doua ~tiinte, care pot ti cxprimate
I
I'
conceptului la care se refera.
astfel: complexitatea tot mai accentuata a mediului, complexitatea crl'sciinda a
intreprinderii, relatii specifice ~i complexe intreprindere - mediu ambiant
(extern).
1.3.2. Contextul aparitiei ~i dezvoltarii
II Management - Marketingului a) Complexitatea tot mai accentuata a mediului
33
32
I
i .,
"
Management - Marketing
Valeridi Olteallll
\ corespunzatoare ale conceptiei despre firma reflectate deopotriva in ansamblul
Abordat in optica de marketing, mediul a impus clarifican conceptuale , ~i in cadrul fiecarei componente structurale a acesteia.
care sa exprime surprinderea ~i caracterizarea sa tot mai complexa. Sunt de A aparut astfel "intreprinderea" de marketing al carei specific rezida
retinut in acest sens: clasificarea mediului ca stabil, instabil ~i turbulent; II tocmai in includerea marketingului in intreg procesul de management. Expresia
separarea componentelor in doua categorii, micromediu ~i macromediu; I! cea mai avansata a acestui tip modem de firma 0 reprezinta "organizatia retea"
punerea la punet a unui intreg sistem de supraveghere (scanare) ~i de cercetare;
clarificarea locului ~i rolului diferiteior componente de mediu in luarea
iI! cunoscuta in literatura de specialitate ~i sub alte denumiri: organizatie virtuala,
imaginara, nelimitata.
deciziilor: clienti, concurenti, etc.; dezvoltarea unor concepte noi, cum ar 11 de
l Evert Gummesson, reputat specialist al Scolii Nordice de Marketingul
plida conjunctura, piata, structura pietei, etc., ~coala romaneasca de marketing serviciilor realizeaza un "portret robot" deosebit de plastic al noului tip de
aducandu-~i propria contributie. organizatie.
Dincolo de convergenta punctelor de vedere privind necesitatea " ... firmele nu sunt ni~te citadele cu contururi precis definite, ci entitati
integrarii organice a firmei in cadrul mediului ei ambiant, conceptia de va:"ia1Jile,ce-~i pot modi fica firma aidoma unei amoebe. Ele functioneaza intr-
marketing asupra mediului s-a dovedit net superioara, prin complexitate, mod un aparent paradox, incerdind sa fie ~i centralizate ~i descentralizate, ~i mari, ~i
de abordare ~i amploare, asupra celei de management. mici, ~i mondiale ~i locale. Ele i~i modifica in permanenta forma,
Practic, intreg demersul de marketing are in centrul sau mediul, transformandu-~i relatiile eu c1ientii sau celelalte tipuri de relatii pe baza'
deopotriva ca obiect al cercetarilor de marketing ~i ca element de referinta carora au fost construite ~i schimbandu-~i tiparul de interactiune in cadrul,
(raportare) a activitatilor firmei. acestora, oferind produse ~i servicii "instantanee" intr-o gama variata, pentru a
Pe acest teren au aparut neconcordante intre viziunea de marketing satisface pe cat posibil, toate cerintele individuale. "Oriunde ~i oricand" a
asupra mediului, mai larga ~i mult mai bine pusa la punct ~i cea de devenit un principiu calauzitor. Din acest motiv, companiile din ziua de azi
management traditional, mai ingusta, mai mult declarativa ~i inoperanta sunt dificil de individualizat ~i de delimitat".l
practic, situatie care a reclamat insistent revederea raporturilor marketing - Managementul a receptat acest lucru recunosdind caracterul deschis al i
client, cel mai important atuu al unei afaceri. sa apere un nou tip de citadela, 0 citadela in permanenta schimbare, cu i
i
__ M~~··,'·_'·~.,_
•.. _,_._, •. __._,
1.
Valerica Olteanu Management - Marketing
frontiere care evolueaza in functie de unghiul din care sunt privite. Organizatia c) Relatii specifice ~i eomplexe ale intreprinderii (organizatiei) eu mediul
devine un proieet1• Proiectele ~i relatiile generate de aparitia intreprinderii extern (ambiant)
"rete a" au fost reflectate corespunzator in teorie fiind incluse intr-un concept
modem, nou denumit managementul retelei2. In contextul celor prezentate, este evidenta aparitia unui nou tip de
Aceste fenomene se regasesc in forma specifica ~i in problematica relatii intre intreprindere ~i mediu, aflate in interactiune.
marketingului, care le-a inclus treptat ~i'H intr-un concept nou intitulat sugestiv Inca de timpuriu, legatura intreprindere-mediu ~i-a asumat-o
marketingul retelei 1• Pentru corecta intelegere a unei astfel de probleme sa ne marketingul, acesta aparand ~i dezvoltandu-se tocmai ca 0 reactie la tendinta
imaginam de pilda 0 retea avfmd la baza cooperarea intre mai multe firme care tot mai accentuata de separare a intreprinderii de componentele mediului,
i~i propun sa ofere pieteiprin eforturi conjugate un anumit produs. Cum arata urmare a dinarnismului economico-social. 0 buna perioada de timp, aceasta
in acest caz, cercetarea de marketing, politica de produs, de pret, de promovare, Iegatura s-a realizat prin punerea la punct a unor metode, tehnici ~i instrumente,
de distributie? (problema complexa de marketing). Cum poate fi pusa la punct incorporate treptat in cadrul conceptului care are la baza doua functii (deja
cooperarea (organizatoric, al planificarii, control - evaluarii, etc.) in acest caz . amintite) fundamentale: investigarea mediului economico-social ~i conectarea
(problema de management)? I
f (adaptarea) intreprinderii la mediu. Aceasta forma de legatura, in conditiile
Observam deci, ca viziunea clasica potrivit careia intreprinderea (firma)
I' reprezinta terenul exclusiv al managementului, este inlocuita de 0 viziune noua, I. contemporane, a devenit
alte forme, noi, insuficienta,
concrete incIuse motiv
~i elepentru
treptatcareintr-un
a fost completata cu
concept nou
I care implica deopotriva managementul traditional (cu functiile, metodele,
I tehnicile ~i instrumentele caracteristice) ~i marketingul, ca element de noutate,
I In acestrelatiilor"
"marketingul fel: formaI. clasica de abordare a relatiilor a capatat denurnirea
I condudlnd in finalla management - marketing.
Plasarea intreprinderii (firmei) in centrul preocuparii managementului, Formele ~i insrumentele corespunzatoare prin care, in fapt, au fost
ramane un lucru de netagaduit in continuare. In fond, procesele ~i relatiile care I, de
amplificate ~itraditional.
marketing puse pe baze noi, relatiile intreprinderii cu mediul, au generat
definesc obiectul sau nu sunt altceva dedit piese fixe ~i mobile ale unui I procese ~i relatii de management adecvate, incluse intr-un nou concept,
angrenaj complex menit sa produca bunuri ~i servicii prin care sunt satisIa.cute
anumite nevoi. Angrenajul, in conditiile contemporane, necesita modificari
I manag~mentul relatiilor.
La nivelul intregii organizatii (in cadrul firmelor mici) ori la nivelul aprofundate din punctul de' vedere al continutului, formelor de existenta, ,
corporatiilor, grupurilor de firme (in cadrul celor mari) managementul modului de utilizare, etc.
orientat spre piata se exercita prin intermediul functiilor (fie care adaugilndu- Mai mult dedit atilt, marketingul, ca ~tiinta, a reflectat ~i cele mai
~i acest atribut) al subsistemelor de management (a diror contiguratie se importante elemente specifice managementului. Practic nu exista lucrare mai
modifica prin insu~irea viziunii de marketing), al metodelor ~i tehnicilor (al serioasa de marketing din care sa lipseasca probleme ca: sistem informational
caror continut se adapteaza marketingului). ~i decizional de marketing, organizarea activitatii de marketing, planificarea ~i
Din punct de vedere teoretic aceste elemente sunt reflectate in concepte programarea (inclusiv strategica orientata spre piata).
corespunzatoare, cele mai evoluate fiind urmatoarele: planificare strategica ! Necesitatea unui management al activitatii de marketing a aparut
orientata spre piata (utilizilnd la randul sau conceptul de management I tocmai din insuficienta reflectare in marketing a problemelor specifiee
strategic), structura organizatorica orientata spre piata, programul 'I managementului (mult mai eomplexe, mai ample ~i mai rafinate) dar ~i din
(planul) de marketing (varianta complexa reunind in mod caracteristic I insuficienta ~i mai nespecifica tratare in eadrul managementului a aeestor
ekmentc ale metodelor modeme de conducere: prin protecte, prin bugete!i I probleme. Cel mai complieat lueru s-a dovedit a fi ~i eel mai important in
pnn oblectlVe). !
La nivelul celorlalte functiuni, managementul orientat spre piata I
implica plasarea proceselor ~i relatiilor corespunzi\toare intr-o relatie de . I Corneliu Russu, Management, Editura Expert, Bucure~ti, 1996, p. 246
subordonare fata de cele specifice marketingului, regasiti'i in ordinea deruli'irii
39
38
Management - Marketing
Valericii Olteanu
I
I Ovidiu Nicolescu, I. Verboncu, op.cit., p. 43
:.1 2 Florescu C., op.cit., p. 21
41
40
- 1.
i
I
Management - Marketing
Valerie a Olteanu
I'~
\
I Ph. Kotler, tara a se ocupa in mod special de problema, include practic
in considerare a continutului lor sub dublu aspect: cel al managementului ~i cel functiile in insu~i definitia management - marketingului, in exprimarea "analiza
.ji ;; al marketingului. (investigarea mediului - n.ns.) planificare, implementare ~i control". I
(:1 De~i nu apare ca explicita, orientarea spre piata (client) este sustinuta de
Intr-o astfel de acceptiune, functiile managemetului abordate de pe
~,
f~,
"
*~.,
....
pozitiile marketingului se regasesc in literatura de specialitate sub diverse
denumiri cele mai frecvente fiind: functii orientate spre piata sau spre
\ insa~i cadrul in care acestea sunt exprimate ~i mai ales de intreaga lucrare, unde
expresia este frecvent utilizata.
marketing .. ' ,
In acela~i mod, functiile marketingului, apar in relatii de concordanta in
raport cu cele de management, avfmd un rol integrator, reflectat in
operationalizarea acestora. 2.1.1. Previziune orientata spre piata (marketing)
conceptiei de marketing. ; Drept consecinta, in practica economica din tara noastra rareori ne-a
De aceea, in actuala etapa a evolutiei conceptului de management -
~
marketing, nu poate fi neglijata nici expresia utilizata de Evert Gummesson, e I
, fost dat sa sa-~i
marketing intalnim firme locul
gaseasca in alcuvenit.
caror sistem de management
Din acest previziunile
motiv cele mai de
importante
1,
drept in alt context, in lucrarea deja citata ~i care poate fi preluata sub forma
~ empiric
·t "functii orientate spre marketing". Ii. obiectiverara
aleprea muMcele
firmei, bazade~tiintifica
piata, fie~i cu organizare
lipsesc, precara.
fie sunt stabilite, de regula
~ Termenul intalnit mai rar, s-ar putea impune totu~i, el reflectand mult
mai exact continutul modificat al functiilor. Are insa dezavantajul unei mari
incarcaturi teoretice putand genera discutii "filosofice" asupra sa. I Ph. Kotler, op.cit., p. 43
2 O. Nicolescu, I. Verboncu, op.cit., p. 43
tr 43
'l- ' .
• ~"""_'''' .. 42 __
.u__._. ._._c" ~-7'-.-'~ .~.~,.-:_.~.- .__ ,. -".,""'-'~."'-'-'--~'_.-
~:
Management - Marketing
Valerica Olteanu
\
I Ph. Kotler, tara a se ocupa in mod special de problema, include practic
in considerare a continutului lor sub dublu aspect: eel al managementului ~i eel functiile in insu~i definitia management - marketingului, in exprimarea "analiza
al marketingului. (investigarea mediului - n.ns.) planificare, implementare ~i control".l
Intr-o astfel de acceptiune, functiile managemetului abordate de pe De~i nu apare ca explicita, orientarea spre piata (client) este sustinuta de
\ insa~i cadrul in care acestea sunt exprimate ~i mai ales de intreaga lucrare, unde
pozitiile marketingului se regasesc in literatura de specialitate sub diverse
denumiri cele mai frecvente fiind: funqii orientate spre piata sau spre expresia este frecvent utilizata.
marketing .. '
In acela~i mod, functiile marketingului, apar in relatii de concordanta in
I raport cu cele de management, avi'md un rol integrator, reflectat in
t
operationalizarea acestora. 2.1.1. Previziune orientata spre piatii (marketing)
I
43
_ 42
Valerica OZteanu Management - Marketing
45
44
·I ."
I
Management - Marketing
Valerica Olteanu
2.1.2. Functia de organizare orientata spre piata elementele care definesc continutul concret al marketingului: setul de
activitati practice, specifice ~i instrumentarul de marketing, elemente care
{ genereaza procesele ~i relatiile corespunzatoare, componente ale sistemului de
Incorporarea concepiiei de marketing in cadrul sistemului de management al oricarei organizatii.
I management al intreprinderii se reflecta corespunzator ~i de catre funciia de
organizare, care i~i modifica coniinutul, in ansamblu ~i in cadrul
In consecinta deci, functiunea corespunzatoare nu acopera decat partial
continutul marketingului, incercarile de identificare ale unui concept cu ceIalalt
"
componentelor sale structurale: organizarea procesuala ~i organizarea dovedindu-se incorecte ~i neproductive. Marketingul, abordat doar ca functiune
j structurala. a intreprinderii, are un continut restrans ~i 0 sfera de cuprindere ce diminueaza
! In esenia, aceasta consta in stabilirea ~i delimitarea proceselor de locul ~i rolul sau in desta~urarea activitatilor firmei.
I! munca tizica ~i intelectuala generate de incorporarea marketingului, vazut Toate firmele au functie (functiune - n. ns.) de marketing, chiar daca
,! deopotriva ca filosofie ~i ca set de activitaii practice, precum ~i gruparea lor pe aceasta implica numai alegerea unui intermediar care sa Ie yanda produsele,
j
insa putine firme au 0 filosofie de marketing proprie, corespunzatoare
i
n
posturi, componente, etc., conform anumitor criterii manageriale.
Exercitata la nivelul intregii firme (reflecHlnd marketingul ca filosofie), conceptului nou .
2
I
'
cunoscuta in literatura de specialitate sub denumirea de organizare de In acest context, evolutia functiunii de marketing apare astfel: initial,
marketing a intreprinderii ea se refera la forme, tipuri, structuri organizatorice procesele de marketing, prin continutul lor simplu, prezentau caracteristicile
care asigura eficienia cea mai inalta a marketingului ~i pe cale de consecinta ~i unor sarcini sau atributii, fiind plasate, in consecinta, in cadrulunor activitati
a firmei. ale functiunilor clasice; ulterior, dezvoltarea marketingului, concretizatii in
, Reducerea marketingului doar la setul corespunzator de activitali imbogatirea continutului proceselor, a impus delimitarea ~i gruparea acestora
I intr-o activitate inclusa in cadrul functiunii comerciale, alaturi de
i specifice implica exercitarea funciiei de organizare la nivelul acestora, situatie
prezentata in literatura de specialitate sub denumirea de organizare a aprovizionare ~i desfacere. ~i in prezent, numeroase lucrari de management,
l
1
activitatii de marketing. tributare, in fapt, vechiului concept de marketing, abordeaza procesele
a) Organizarea procesuala a activitatii de marketing. Componenta a
functiei de organizare, indiferent de acceptiunile prezentate mai sus,
I
cprespunzatoare intr-o astfel de viziune: conceptul modem de marketing s-a
~
t organizarea procesuala se refera la stabilirea principalelor categorii de munca ~i I" prin
a proceselor necesare realizarii ansamblului obiectivelor de marketing ale
reflectat in separarea
continut
functiune a
~i delimitarea
~i caracteristici,
intreprinderii.
proceselor
justifica, dupaintr-o
cumcomponenta
s-a aratat, distincta,
statutul care
de
intreprinderii.
47
46
Management - Marketing
ValericCi Olteanu
~ 4 ibidem
I
49
48
I
1
Valeridi Olteanu
bfanagement - Marketing
I·~········
..
~~.,~'
.
1
l.I
pune in centrul sau legiitura dintre resursele umane ale firmei ~i activitatile de
2.1.3. Functia de coordonare in management - marketing
marketing desta~urate de c~itre aceasta. In fapt, coordonarea este una de tip
general ~i se asigura prin atribuirea viziunii de marketing proceselor ~i relatiilor
17 .
"
. Element definitoriu al managementului, functia de coordonare confera derulate la nivelul functiunii de personal. in esenta, recrutarea, seleetia,
.,.
I,'
,
50
51
, , .~
, __
~. ':H"""~"'-
Management - Marketing
Valericii Olteanu
In esenta functia de control - evaluare urmare~e identificarea 2.2. Concordanta functiilor marketingului ~i managementului
diferentelor dintre obiectivele ~i standardele stabilite initial ~i cele realizate
efectiv In vederea eliminarii deficientelor constatate ~i integrarii abaterilor
pozitive. Privite de pe pozitiile managementului, functiile marketingului apar in
In aceasta acceptiune se porne~te de la premisa ca abaterile fata de relatii de concordanta deplina, justificand caracterul lor convergent ~i
obiectivele initiale s-ar datora In toate cazurile managementului organizatiei. In complementar, regasindu-se, In exercitare, operationalizate in diverse faze ale
realitate Insa, deseori obiectivele inWale pot intra In dezacord cu evolutia sistemului de management.
mediului extern al organizatiei, motiv pentru care apare ca deosebit de necesara
revederea ~i reevaluarea acestora periodica ~i numai pe aceasm baza, revederea
actiunilor organizatiei. 0 astfel de viziune presupune derularea unor procese 2.2.1. Investigarea mediului economico - social
corespunzatoare incluse In obiectul de activitate al marketingului In cadrul
conceptului de marketing audit2 care completeazll. ~i Imbogate~te continutul Descrisa In literatura de specialitate ca functie premisa, investigarea
functiei de control _ evaluare. Regasit ~i sub forma de management audie mediului economco - social apare ca punct de plecare a Intregului demers de
acesta se Imparte de regula In doua parti: audit intern ~i audit extern. marketing care In viziunea managementului poate fi plasata la inceputul unui
cicIu de man~gement. Rezulta deci ca procesele globale ca ~i cele paqiale
1 Radu Emilian (coordonator), Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucure~ti, 1 Ph. Kotler, op.cit., p.948
1999,p.41 2 Balaure V. (coordonator), ibidem
3 Florescu C. (coordonator), op.cit., p. 468
2 Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucure~ti,2002, p. 588
\: 3 Michael J. Baker, Marketing, Editura ~tiinta ~itehnidl, Bucure~ti,'1996, p.537
I
I
53
52
Valerica Olteanu Management - Marketing
debuteaza cu investigarea mediului, in scopul previziunii cererii, identificarii Importanta practica a investigarii mediului este ~i mai evidenta In
unor oportunitatii ~i amenintari, cunos~terii tendintelor de evolutie, etc. Aceste conditiile In care acceptam ideea, ca unele decizii, au :'uU ".)t avea efecte
elemente stau la baza analizelor diagnostic, a fundamentarii deciziilor care contrare celor a~teptate.
privesc toate celelalte faze ale cic1ului de management. Prin pozitia detinuta In raport cu functiile managementului, functia de
Mediul reprezinta insa un factor deosebit de dinamic ~i complex motiv investigare a mediului are un pronuntat caracter complementar.
pentru care investigarea sa trebuie tacum permanent, sistematic, in cadrul unui
mecanism care sa permita 0 mare adaptabilitate a organizatiei la modificarile
sale. lata de ce, functia de investigare trebuie inteleasa ca desta~urandu-se de-a 2.2.2. Conectarea (adaptarea) activitatii intreprinderii la dinamica
mediului
lungul intregului cielu, fiind prezenta in fiecare faza a acestuia. Intr-o astfel
de acceptiune, sistemul de management apare in postura de "asistat de
marketing" negre~ind daca folosim sintagma de "procese asistate de
marketing". 0 astfel de postura asigura in opinia no astra orientarea spre piata Denumita sugestiv, functia mijloc a marketingului, conectarea
a activitatilor prin care se exercita functiile managementului. E suficient sa ne (adaptarea) activitatii intreprinderii la dinamica mediului, exprima sintetic
imaginam suita de procese care fac obiectul cercetarii ~i proiectarii de noi continutul a numeroase concepte, metode, tehnici ~i instrumente reunite in
produse ca fiind asistata de marketing in toate fazele sale: aparitia ideii de cadrul politicii de marketing. eu alte cuvinte, firma actioneaza in cadrul
produs, filtrarea ideilor, proiectarea propriu-zisa, proiectarea numelui, medului, definindu-~i 0 anumita conduita (politica de marketing) descrisa
ambalajului, etc., pentru a intelege mai exact ~i in toata complexitatea sa, printr-un set de obiective, strategii ~i tactici, operationalizate prin
exercitarea functiei de marketing. intermediul un or activitati specifice, care fac de regula obiectul unor
Integrarea functiei de investigare a mediului capata valoare planuri ~i programe de marketing.
deosebita in conditiile in acre ea se exercita in postura de "feed-back" al Int1'-o astfel de acceptiune, functia mijloc a marketingului se gase~te in
deciziilor adoptate de-a lungul cic1ului de management. Despre importanta concordanta deplina cu functiile managementului, exercitate ~i de in ultima
unui astfel de demers pentru managementul firmei nu credem ca mai trebuie instanta, prin intennediul unui set de obiective, strategii ~i tactici, aflate In
insistat. anumite raporturi unele cu celelalte.
De retinut ca numai de pe pozitiile marketingului, "feed-back-ul" Dezacordul apare atunci cand aceste raporturi nu sunt corect luate in
organizatiei apare in toata complexitatea sa. Hira a intra in detalii este suficient considerare in proiectarea sistemului de management.
sa amintim in acest context doar titlul unor teme inc1use in aria (sfera) In cadrul sistemului categorial ~i metodologic, marketingul plaseaza In pozitie
cercetarilor de marketing: cercetarea imaginii, urmarirea comportiirii in central a strategiile de piata ~i cele ale componentelor mix-ului (de produs,
consum (utilizare) a produselor (serviciilor), efectele psihologice ale de pret, de promovare ~i de distributie), tara acestea, marketingul fiind golit
publicitatii, testarea de acceptabilitate a produselor, cercetarea motivelor de practic de intregul sau continut.
cumparare ~i necumparare, pozitionarea fata de concuren!i, etc. I In fond, axul central al demersului de marketing il formeaza
Importanta practica a investigarii mediului este ~i mai evidenta in strategiile de piata ~i cele ale mix-ului. Acest demers nu po ate fi realizat Insa
conditiile in care acceptam ideea, ca unele decizii, au sau pot avea efecte rara aportul tuturor componentelor tirmei, motiv pentru care, In conditiile uoui
contrare celor a~teptate. management orientat spre piata, strategiile de piata ~i ale mix-ului se
Prin pozitia detinuta In raport cu functiile managementului, functia de constituie in axul central al sistemului de management. Numai 0 astfel de
investigare a mediului are un pronuntat caracter complementar. accePtiune asigura, In opinia noastra 1ntelegerea deplina a convergentei ~i
complementaritatii functiilor marketingului ~i managementului.
In fond ~i la urma u1'mei, firma se exprima pe piata, prin intermediul
1 Citoiu Iacob, (coordonator), Cercetiiri de marketing, Editura Uranus, Bucure~ti, 2002 produsului, pretului, promovarii ~i distributiei, concepte dezvoltate in teoria
54 55
1 Valericii Olteanu Management - Marketing
57
S6
Management - Markf!ting
Valeridi Olteanu
urmatoarele: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tocmai datorita nerespectiirii unei astfel de cerinte, datorata in muIte cazuri ~i
managementul prin bugete ~i managementul prin produse. inutiliziirii managementului prin obiective in sistemul de management al
intreprinderii.
De regula, responsabilii de programe de marketing (deseori firme de .
3.1.1. Managementul prin obiective consuItanta) reclama 0 astfe1 de situatie, fiind pu~i in imposibilitatea proiectarii
~i executarii unor programe eficiente.
Structurarea obiectivelor, in maniera impusa de sistemu1 de
Conceptia (viziunea) de marketing, in forma cea mai evoluata management prin obiective nu este prezentata explicit, in literatura de
incorporeaza in mod specific, elementele definitorii ale sistemului de marketing, care se rezuma in cele mai multe cazuri, 1a c1asificarea acestora in
management prin obiective, de~i acest aspect nu apare explicit in lucriirile de doua mari grupe: generale ~i partiale, c1asificare corecta dar incomp1eta,
marketing. deoarece procesul de management - marketing impune 0 mult mai rafinata
Conectarea (adaptarea) intreprinderii la mediu, una din functiile structurare.
fundamentale (definitorii) ale marketingului se operationalizeaza Managementul prin obiective este prezent in cadrul proceselor de
(implementeaza) prin intermediul unui concept specific, politica de marketing marketing in activitatea de planificare strategicii de marketing, fiecare etapa
~ (fazii) a acesteia presupunand definirea ~i determinarea unui obiectiv,
I definita de ansamblul obiectivelor, strategiilor ~i tacticilor (masurilor
concrete) utilizate in derularea proceselor detetminate de obiectul de activitate. component al sistemului de management prin obiective. Privit de pe 0 astfe1 de
Observam deci, ca in esenta sa, conceptia de marketing opereaza cu un pozitie modelul sistemului de mnagement - marketing propus de Ph. KotIer,
\ i
sistem de obiective, strategii ~i masuri concrete (regasite in programe de sugereaza utilizarea, in cadrul procesului de planificare strategica, a unui
actiune), elemente toto data definitorii ale sistemului de management prin sistem de obiective structurat astfef: obiective 1a nivelul corporatiei, obiective
obiective, conform celor mai autorizate opinii ale managementului I. In la nivelul unitatii strategice de activitate (USA), obiective de marketing, 1a
consecinta, deci, intelegerea modului de actiune al firmei care a incorporat nivelul unitatii operative, care, la randul lor se structureaza in: obiective de
conceptia de marketing nu este posibila rnra clmoa~terea sistemului de piata, ~i obiective corespunzatoare fiecarei componente a mix-ului de
management prin obiective. marketing (produs, pret, promovare ~i distributie). Un astfel de sistem "trebuie
In esenta, managementul prin obiective presupune determinarea definit de a maniera cat mai concreta ~i operational a ... Esential este ca
riguroasa a obiectivelor (~i implicit a strategiilor) pana la nivelul executantilor2, sistemul de obiective sa se agregheze armonios pe verticala sistemu1ui de
acestea fiind structurate in : fundamentale, derivatel, derivate2, specifice ~i managemen t .... ,,3
individuale3•
Intr-o astfel de acceptiune sistemul de obiective apare ~i in derularea
proceselor de marketing, programele specifice (programele de actiuni in
I ibidem
1 Ion Verboncu, Manageri & management., Editura Economidi, Bucure~ti, 2000, p. 142 2 Ph. Kotler, op.cit.
2 ibidem . 3 Ov. Nicolescu, 1. Verboncu, op.cit., p. 344
3 ibidem
59 I
58 \
I
J
Management - Marketing
Valeridi Olteanu
De retinut ca 0 asemenea cerinta este mult mai u~or de respectat in 3.1.2. Managementul prin bugete in cadrul proceselor de marketing
derularea proceselor de marketing din cadrul unei firme deoarece, spre
deosebire de alte procese, acestea sunt riguros structurate vertical, intr-un
mecanism care se constituie, in opinia no astra, intr-un aport pretios al Prin continutul lor, procesele de marketing din finn~ indiferent de
marketingului la dezvoltarea managemeptului ~i a firmei in general. natura (cercetare, planificare strategiea, programare, etc.) antreneaza resurse
In principiu sistemul de management prin obiective este prezentat in importante, a caror alocare ~i utilizare necesita un sistem eficient de
literatura de specialitate ca 0 metoda alternativa celorlalte metode (prin bugete, management al acestora.
prin proiecte, etc.), alegerea uneia sau alteia realizfmdu-se prin proiectarea EI trebuie sa fie deosebit de flexibil, procesele fiind de mare
sistemului de management al intregii firme. complexitate ~i desfa~un3.ndu-se frecvent, cu maxim de rapiditate, mediul
In conditiile incorporarii marketingului, managementul prin obiective, estern, terenul vizat de aceste procese, impunand 0 asemenea caracteristica.
nu mai reprezinta 0 alternativa, ci 0 componenta obligatorie, care se In cadml firmei, muIte procese de marketing sunt initiate ~i derulate ca
articuleaza in mod eficient cu celelalte doua, fad.nd posibila utilizarea cu raspuns la amenintari ori pentm fmctificarea unor oportunitiiti, orice intarziere
maxim de eficienta a programului de marketing. avand repercursiuni greu de sunnontat.
In concluzie deci, sistemul de management prin obiective creeaza In practica, deseori eficienta scazuta a unor activitati de marketing este
premisele necesare utilizarii programului de marketing, ca instrument de baza determinata in mod hotarator de un sistem greoi, traditional de alocare a
al desfa~urarii proceselor specifice. resurselor, a bugetului actiunii respective.
In consecinta, specialistul in marketing trebuie sa ~tie ca in cadrul Rezolvarea corecta a unor astfel de situatii este posibila prin utilizarea
activitatii de proiectare a unor programe de marketing, nu este nici necesara ~i sistemului de management prin bugete, a cami existenta ~i proiectare se
nici corecta parcurgerea de fiecare data a intregului proces de alegere ~i constituie intr-o alta premisa necesara ~i obligatorie pentru derularea celor
structurare a sistemului de obiective, ci doar pe cele specifice programului mai muIte procese de marketing.
astfel incat ele sa se incadreze armonios in linia exprimata de un astfel de In practiea, deseori initierea unor activitati de marketing nu poate fi
sistem, elaborat anterior, in cadrul actiunii de planificare strategica. realizata operativ ~i cu eficienta ridicata tara existenta, in prealabil, a unor
In cazul in care, in firma lipsqte un astfel de sistem, el trenuie sa bugete planificate ~i alocate pentm asemenea actiuni, deoarece, ele sunt
initieze un proces de implementare a sistemului de management prin obiective, proiectate, de regula, pe baza principiului "tot ceea ce finna i~i permite",
ca 0 conditie preliminara a incorporarii ~i utilizi3.riiprogramului de marketing. elaborarea de alternative, fiind deosebit de costisitoare.
In proiectarea sistemului, la nivelul organizatiei, prezenta specialistului in Utilizarea metodei, presupune, in concordanta cu cerin!ele sistemului de
marketing este obligatorie, intrucat a~a cum s-a aratat deja, teoria management prin bugetel, delimitarea proceselor de marketing ca centm de
marketingului utilizeaza un mod specific de structurare, care poate fi pus la profit, pe de 0 parte, elaborarea ~i fundamentarea bugetelor, pe de aIta parte,
baza intregului sistem. pe gmpe de activitati, conform specificului marketingului. Indiferent de
formula organizatorica adoptata, cel putin doua categorii de bugete trebuie
distinct evidentiate: bugete pentru cercetare ~i bugete pentru promovare,
lucm relativ u~or de realizat, actiunile mai complexe putand fi planificate
periodic.
61
..1 .• fjlL .
Valeridi Olteanu Management - Marketing
cu cerintele specifice managementului prin proiecte a~a cum acesta este '
marketing, in proiectarea sistemului de management, alocarea resurselor pentru prezentat in literatura specificii. Dintre acestea nu pot Iipsi3: desemnarea
actiunile de marketing trebuind sa-~i gaseasca 0 rezolvare corecta. managerului proiectului (denumit in Iiteratura de marketing, responsabil de
Principiile sistemului raman ins a valabile pentru totalitatea actiunilor de
programe), definirea organizatorica a proiectului, pregatirea cIimatului pentru
marketing, a caror previzion~re, control ~i evaluare, in ~ns~mblu ~i ~n c~drul implementare ~i stabilirea modalitatilor de control, etc.
componentelor, procesuale ~l structurale-, poate fi reahzata cu eficlenta, cu Din experienta noastra, prgramul de marketing, e~ueaza de mjuite ori in
ajutorul bugetelor. procesul utilizarii datorita nerespectarii acestor cerinte ori rezolvi'irii lor
precare.
Dificultatea majora rezida in specificul proceseIor de marketing care '
impun utilizarea continua, permanenta, a programelor de marketing,
specialistul in marketing fiind angrenat in mai muite programe (proiecte)
3.1.3. Managementul prin proiecte, in cadrul proceselor de marketing concomitent.
A~a cum s-a mai aratat, prin constructia sa, programul de marketing
reprezinta 0 stralucita apIicatie a sistemelor de management modeme: prin
Daca, metodele prezentate mai sus, apar in cadrul proceselor de
obiective, prin bugete ~i prin proiecte, iar prin continut, a intregii filosofii a
marketing, prin apelarea elementelor definitorii, utilizarea lor fiind mai mult marketingului.
dedusa din necesitatea unei eficiente ridicate, sistemul de management prin
Practic, 0 firma care este pregatita sa proiecteze ~i sa execute programe
proiecte se regase~te, a~a dupa cum s-a mai aratat, in punerea la punct a unui de marketing, in inteIesuI complex aI acestora, are toate premisele integri'irii
instrument complex, programul (planul) de marketing, al carui continut se organice in mediu ~i obtinerea unei eficiente inalte a activitatii (maximizarii
incadreaza in cerintele acestuia. 0 astfel de corespondenta apare ca deosebit de profitului).
necesara, intrucat utilizarea programului de marketing ca instrument
managerial nu este posibila rara includerea sa in cadrul sistemului de
management al organizatiei.
Teoria marketingului, asigura metodologia necesara proiectarii ~i
executarii unor programe (planuri) in al caror continut regasim intreaga sa
filosofie.
intre etapele (fazele) proiectarii, cea a stabilirii responsabiliHitiior ~i
calendarului privind desra~urarea activitatilor i~i gase~te corespondenta
deplina in sistemul de management prin proiecte, ale carui principii, a~a cum
I idem, p. 199
2 idem, p. 199
1 Virgil Balaure, (cOo:\"lator', op.dt., p. 516 3 idem, p. 207
2IonVerboncu,op.(!,.,p.182-183
63
62
.!II!
Valerica Olteanu
Management - Marketing
3.1.4. Managementul prin produs in cadrul proceselor de marketing unor instrumente specifice. Sunt afectate practic numeroase instrumente de
marketing cum sunt:desegmentarea
mai ales programele marketing. pietei, pozitionarea, politica de marca ~i
Utilizat frecvent in combinatie cu celelalte metode, managementul prin De altfel, in cadrul proceselor de marketing, "definirea sferei produse _
produs, apare in teoria marketingului itbordat in cadrul diverselor forme de piete ~i a unitatii strategice de activitate" sunt faze premergatoare
organizare interna a compartimentelor de marketing, forma de organizare fiind marketingului
adoptate strategic,
in fazele acesta din urma fiind deci dependent de deciziile
anterioare.
pusa la baza sistemului respectiv. In mod similar apar ~i alte sisteme:
georgrafic, al pietelor, al unor segmente de piata (etc.). Practic. marketingul strategic, se aplica la nivelul unitatilor strategice
Metodele, tehnicile ~i instrumentele specifice marketingului nu difera in de activitate ~i privit, deci, de sine statator acesta este independent (autonom)
utilizare in cadrul acestor sisteme de management ~i cel putin teoretic ele pot de cel aplicat in cadrul altor unitati strategice ale organizatiei. lata deci, in
lipsi din obiectul de studiu al management - marketingului. concluzie, corespondenta management - marketing in cadrul sistemului de
Specializarea marketingului are la baza dupa cum este cunoscut ~i 0 management prin
imerdisciplinara produsfenomene.
a acestor (piete), un argument in plus pentru abordarea
serie de elemente impuse de natura produselor, pietelor, etc., cuprinse intr-un
criteriu mai general, al obiectului de activitate. Din acest punct de vedere au
aparut ~i s-au dezvoltat domenii specializate ale marketingului cum sunt:
marketing "business to business" (industrial), agromarketing, marketingul
serviciilor (bancar, turistic, transporturi, etc.), marketing international! .
In consecinta, firmele mari (corporatii) in al caror obiect de activitate 3.2. Strategia - instrument de baza comun
sunt incluse produse ~i piete din mai multe domenii de tipul celor de mai sus, managementului ~i marketingului
sistemul de management prin produs, piata, etc. se po ate dovedi eficient in
raport cu alte sisteme, gasindu-~i rezolvarea, in opinia no astra, in cadrul a doua
etape ale procesului de planificare strategica desfa~urat la nivelul intregii A~a cum s-a mai aratat, managementul modern include in mod
organizatii: "definirea sferei de produse - piete" (matricea produs - piata) ~i in obligatoriu intre elementele sale definitorii, strategia ~i viziunea strategica
stabilirea unWitilor strategice de activitate (USA). In fond parcurgerea acestor asupra proceselor, utilizata ca instrument managerial eficientl, cu rol complex
etape, chiar daca acest lucru nu apare explicit in literatura de specialitate, are in derularea proceselor specifice. Un astfel de rol confera managementului
drept finalitate, pe cale de consecinta, reproiectarea sistemului de management, caracter ~tiintific "care intotdeauna este bazat pe strategie,,2.
decizie impusa practic de modificarea obiectului de activitate al firmei, ca Marketingul este prin excelenta bazat pe strategie, conceptele sale
urmare a operationalizarii unei alternative strategice de dezvoltare. fundamentale incluzfu1din mod obligatoriu strategia ca element de referinta. In
In practica, din constatarile nostre, dezvoltarea firmei prin abordare a consecinta marketingul nu poate fi decih ~tiintific, motiv pentru care derularea
noi produse ~i piete, nu este urnlata de reproiectarea sistemului de proceselor in intreprinderea de marketing are 0 rigurozitate specifica
management, aplicarea marketingului, in mod nediferentiat, ridicand nemtalnita in cadrul proceselor clasice. Continuand rationamentul de mai sus,
numeroase probleme de eficienta, mergfu1d pana la imposibilitatea aplicarii managementul
marketing. ~tiintific ne apare ca un management bazat pe strategia de
64
65
Valericii Olteanu
Management - Marketing
o astfel de afirma!ie are 0 Incarcatura profunda In semnificatii, In
opinia noastra "managementul bazat pe strategii de marketing" ("~tiintific") relatiilor face dificiHi, daca nu imposibila derularea lor In sistemul impus de
facand trecerea de la caracterul declarativ ~tiintific ("bazat pe strategie") la cel conditiile concrete in care se desfii~oara activitatea.
efectiv ("bazat pe strategii de marketing"). Din acest motiv manageruI, fixeaza periodic, 0 serie de reguli cu
.~~ Analizand atent acceptiunile atribuite strategiei In optica caracter mai general (strategii general e) od cu caracter partial (pe diferite
managementului ~i marketingului sesiziim numeroase puncte de interferenta, domenii de operare a firmei), care stau la baza desfa~urarii activitatilor.
dar ~i unele diferentieri care fac diticiHi utilizarea sa ca instrument de In timp, prin aportul a numero~i autori, teoria strategiei a fost destul de
conducere. bine conturata, existand in literatura 0 serie de abordari, care permit includerea
acestuia.
unora dintre ele, in sistemul de management, atunci cand are loc proiectarea
Mai Porter,
Mintzberg, cunoscute etc. c1asificarile I; lui Hofer ~i Schendel,
Ansoff,sunt Collins,
3.2.1. Strategiile firmei in viziunea managementului In marea lor majoritate, strategiile de firma au un caracter general,
referindu-se la ansamblul activitatilor firmei, directionand in consecinta, de la
nivelul managementului
verigilor inferioare. superior, procesele ~i relatiile derulate la nivelul
De~i cam hazardat, putem afirma ca In viziunea managementului
conceptul de strategie are 0 acceptiune destul de larga, reflectaHi In abordiiri Fundamentarea strategiei este un proces complex, inclus de catre
variate ale anatomiei ~i In numeroase componente 1 care, a~a dupa cum yom management, in sfera planificarii strategice ~i are la baza analize complexe ale
arata, in teoria marketingului sunt considerate elemente autonome. contextuali2•
unor factori, numiti determinanti strategici clasificati In endogeni ~i
Ca specialist In marketing, mi:irturisesc sincer ca, in maniera In care este
prezentata in literatura de management, strdtegia apare greoaie, dificil de De~i valoroasa 0 astfel de elasificare, raportata la viziunea
operationalizat ~i chiar de Inteles. ~i mai de neinteles apare, de regula, rolul marketingului, ~i mai ales la posibilitatile practice de culegere a informatiilor
esential, al unei strategii, eel de instrument de management. In opinia necesare analizelor, apare ca greoaie ~i destul de complexa.
noastra, in sensul cel mai general, strategia trebuie Inleleasa ca "0 regula actiune Oricum
pe piata. 0 astfeI de analiza este dificil de pus in legatura cu modul de
stabilWi la nivel superior" pe baza careia sunt adoptate decizii ~i desfa~urate
actiuni la nivelele inferioare (conduse). Numai pe aceasta baza, strategia Privita prin prisma viziunii (conceptiei) marketingului, 0 astfel de
asigura caracterul unitar al proceselor desI~urate In diferite locuri, in diferite abordare ne apare ca fiind tributara "vechiului" concept de marketing.
momente ~i In diferite componente structurale ale firmei. Un astfel de rol este Simpla enumerare a elementelor de continut ale etapei de fundamentare
Indeplinit In masura in care regula (strategia) este elar definita, sintetic a strategiei evidentiaza pe larg acest lucm3; identificarea ~i luara in considerare
exprimaili ~i u~or inteleasa. a unor prognoze privind mediul, realizarea unor complexe studii de
Intr-o astfel de acceptiune, strategia corect formulata permite adoptarea diagnosticare ~i analiza SWOT, efectuarea de aprofundate studii de marketing.
cu mare flexibilitate a unor decizii tactice a diror eficienta poate fi apreciata , In aceasta
mod forma
mult prea de exprimare, fundamentarea strategiei este descrisa la un
general.
numai prin prisma eficientei strategiei adoptate.
o firma mare, nu poate fi condusa fara utilizarea strategiei ca
instrument, intrucat complexitatea ~i diversitatea proceselor, deciziilor ~i
66
67
Valerie a Olteanu
Management - Marketinff.
II
,I
riguros proiectate ~i desIa!?urate, in baza unor cerceHiri efectuate in scop bine
definit: elaborarea unui anumit tip de strategie.
Multitudinea de strategii derivate care compun strategia globaHi de
Nu mai putin valoroasa apare ~i viziunea marketingului asupra utilizarii
(implementarii) strategiilor in derularea proceselor.
marketing au caracter sistemic impus de modul in care s-a dezvoltat intreaga Dupa cum este cunoscut, activitatile de marketing se desta~oara in baza
conceptie a marketingului. unor programe specifice, teoria ~i practica marketingului ridicand programulla
Practic, specialistul in marketing, care ~i-a insu~it corect teoria nu are nivelul de instrument tactic indispensabil conducedi proceselor sale.
dificultati majore in fundamentarea strategiilor de marketing, el trebuind doar Tehnologia (metodologia) elaborarii unui program de marketing
include obligatoriu incadrarea actiunilor in viziune strategica, continutul uneia
sa parcurga un ~ir de procese care se finalizeaza cu un tip de strategie al carei
rol deriva din locul detinut in cadrullantului de procese care se deruleaza. din etapele sale fiind alcatuit din procese care se finalizeaza cu stabilirea unor
Prin continutul lor. strategiile de marketing fac legatura intre interiorul obiective ~i strategii strict coreIate cu obiectivele ~i strategiile mai generale ale
firmei.
firmei ~i mediul sau extern, prin strategii corespunzatoare at1ate in relatii de
In acest fel managementul actiunilor de marketing este bazat continuu
dependenta.
Atitudinea fata de mediul extern face obiectul strategiilor de piata ~i pe strategii, ~i dupa cum s-a aratat mai sus are caracter profund ~tiintific.
anticoncurentiale, fiind reflectata in interiorul tirmei prin intermediul A~a cum se va vedea in capitolul urmator (4) 0 serie de concepte, destul
strategiilor mh-ului ~i a unor instrumente incluse in cadrul managementului de eomplexe, marketingul integrat la nivelul intregii firme (eoneeptul de
marketing) sau la nivelul funetiunilor traditionale (altele deeat eea de
~i marketingului strategic: misiunea firmei, strategiile dezvolHirii, strategiile
marketing) neeesita, in operationalizare, abordarea lor de pe 0 pozitie
generice, pozitionarea, etc.
strategica, fiind incluse, dupa caz, in nlndul strategiilor generale, ori derivate
ale firmei.
I 69
I
I
68
..1.
Management - Marketing
Valericii Olteanu
71
70
-
Valericii Olteanu Management - Marketing
L
,
75
74
-
I
Management - Marketing
ValeridlOlteanu
1'
iii
, \
I Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic~ 1 ibidem
Bucure~ti, 2001, p. 79 2 AureI ManoIescu, lvlanagementul resurselol' umane, Editura Economica, Editia a III-a,
2 Ch. Gronroos, op.cit, p. 36-44 Bucure~ti, 2001, p. 127
3 ibidem
77
76
Valeridi Olteanll Management - Marketing
79
78
.1.
..
Management - Marketing
Valerica Oiteallll
4 idem, p. 21
I
81
80
1
1
Valerica O!teanu Management - Marketing
-
compartimentele functionale ale finnei (promovare sau vanzari - distributie). face posibila mult mai u~or adaptarea ofertei la piata. I
82
..J...
Valericii Olteanu Management - Marketing
..1
Valerica Olteanu Management - Marketing
este un concept a dirui intelegere corecUi este obligatorie pentru managerul are caracter de axioma, fiind evidenta ~i pentru neinitiati. De aceea lipsa
organizatiei, ea nefiind numai 0 problema de marketing. conceptului din lucrarile de management nu poate sa nu ::,ul!-'l:ndaspecialistul
De altfel, in sistemul de management conceptul se operationalizeaza in marketing.
prin strategii specifice, intitulate strategii de comunicare a pozitionarii. Surpriza este cu atat mai mare cu cat componente1e mix-u1ui sunt
operationa1izate prin intermediul celui mai modem instrument managerial _
c) Mix-ul de marketing .' strategia - intreaga literatura de specialitate (de marketing) abordand pelarg
Cu 0 istorie de aproape 0 jumatate de secol, mix-ul de marketing, de~i conceptul.
contestat de unii autori, ramane, in opinia noastra, eel mai valoros instrument Incorporarea strategiilor mix-ului in sistemul de management al firmei,
specific de marketing, intreaga teorie fiind dezvoltaUi ~i fundamentata pe baza prin plasarea lor la nivele de decizie corespunzatoare reprezinta cheia
ori in legatura cu conceptul de "mix" de marketing. Fara intelegerea corecta a succesului actiunii de orientare a activitatii de piata.
acestui concept este practic imposibila intelegerea mecanismului de actiune a o firma din al. carei sistem de management 1ipse~te instrumentul
firmei, modul concret in care se realizeaza legiHura acesteia cu mediu1 sau strategie, nu poate aplica nici mix-uI ~i in consecinta nici marketinguI.
extern. In consecinta managementul modem (multe lucrari se intituleaza
In forma cea mai uzuala, exprimaUi pentru prima oara de Neil Borden astfel), tara strategie, mix ~i cercetare de marketing nu poate exista.
in 1964 ~i reformulat de Mc Carthy in 1965, mix-ul presupune combinarea Neintelegerea corecta a conceptului de mix este prezenta din nefericire
judicioasa a 4 elemente ("pilonii" marketingului), considerate esentiale pentru ~i in literatura de marketing ~i este datorata necunoa~terii unor probleme de
management.
atingerea unor obiective pe piata: produsul, pretul, promovarea ~i distributia.
Altfel spus, 0 firma poate realiza produse care sa corespunda in eel mai Cea mai grava ~i mai des intalnita apare in cadru1 politicii de produs,
inalt grad cererii, tara ca clientii potentiali sa ~tie acest lucru sau sa cunoasdi in fiind datorata abordarii nediferentiate pe nivele ierarhice a unor decizii
specifice.
mod gre~it acest lucru. In consecinta, productia trebuie insotita de informarea
core eta, completa ~i la timp, elemente ce stau la baza conceptului de De regula sunt confundate, cu repercursiuni grave in management,
promovare ~i a~a cum s-a mai aratat, in forma sa mai evoluata, a celui de diversificarea ~i innoirea produselor, care in esenta face obiectul
comumcare. administrarii liniei de produse, decizie relativ curenta, care face obiectu1 unor
Continuand argumentatia, 0 firma poate realiza produse planuri de afaceri ~i de marketing aflata la nivelul unitatilor strategice de
corespunzatoare cererii in eel mai inalt grad, sa informeze corect, complet ~i la activitate cu dezvoItarea, strategie general a, aflata la dispozitia nivelelor
timp clientii ~i sa aiba insucces datorita unei politici gre~ite de pret, incorect supreme de decizie ~i care se concretizeaza in abordarea unor noi domenii de
corelate cu produsul ~i cererea. Situatia a reclamat cum era ~i firesc dezvoltarea activitate. De regula, 0 astfel de decizie antreneaza modificarea de fond a
obiectului de activitate al tirmei.
unui alt concept, politica de pret, strict sincronizata cu cea de produs ~i de
promovare.
In sfar~it, firma poate realiza produse corespunzatoare cererii, inclusiv,
ca pret, sa realizeze 0 informare (promovare) completa, corecta ~i la timp, ~i
sa aiba insucces datorat dificultatilor de intalnire a produsului cu consumatorul, II
ceea ce a condus la dezvoltarea conceptului de distributie.
Observam deci, ca oricM ar dori cineva sa nege ori sa neglijeze
conceptul de mix de marketing, cele 4 componente ~i legatura intrinseca dintre
ele este imposibil de contestat.
Dupa cum este lesne de observat, legatura "mix-ului" cu activitatile de
baza ale firmei (~i chiar cu cele colaterale) ~i cu problematica managementului,
.~
86 87
Valeridi Olteanu Management - Jlarketing
I
I.
alternativele activ, pasiv. In mod similar este tratata ~i atitudinea fata de
concurenta (ofensiva, defensiva), aceasta fiind in opinia noastra mai mult
tactidi, situatiile concurentiale fiind extrem de diferite, mobile.
"inseaffi'l'1aa-i convinge pe toti memebrii organiza!iei, de la operatorul centralei
telefonice ~i pana la ultimul muncitor, ca au un rol esen!ial in activitatea de
marketing".
Intr-o astfel de accep!iune marketingul tactic este operationalizat, in
o astfel de afirma!ie lasa impresia multora, ca implementarea
forma cea mai inalta, prin intermediul programelor (paqiale) de marketing, cele marketingului este doar 0 problema de "training", eventual selectie de personal.
care includ ac!iuni de natura tactica. Din acest motiv, nu se poate pune sernnul In realitate trebuie inteles, ca 0 astfel de situatie trebuie dub lata de punerea la
egalitatii intre program de marketing ~i marketing tactica, ci doar atirma ca, ele punct (proiectarea) a unui sistem de management adecvat, in cadrul ciiruia cei
au numeroase puncte de interferenta. In fapt, marketingul tactic exprima 0 ce cunosc ~i inteleg marketingul sa se poatii exprima.
atitudine, mod de actiune, in timp ce programul de marketing reprezinta Premisa unui astfel de sistem 0 reprezinta "organizarea firmei orientata
instrumentul prin care se implementeaza acest mod de actiune. In acest context spre piatii", care in versiune mai evoluata (incluziind ~i celelalte componente
putem spune, ca programele de marketing mai generale, pot fi ~i de natura ale sistemului de management) este denumita "intreprindere de marketing".
strategica. Termenul, deosebit de sugestiv, il considerfun adecvat intru-totul complexita!ii
Comentariul incearca sa faca precizari in legatura cu cei doi termeni ~i a
problemel.or generate de incorporarea marketingului.
raporturilor dintre ei, pornind de la constatarea ca in literatura de specialitate ei
sunt utilizati rara pre a mare distinc!ie.
De~i utilizat, doar ca forma de organizare a firmei, abordarea sistemica
ne obliga sa intelegem ca el se regase~te ~i in cadrul celorlalte subsisteme de
'Ii I Michael
Thomas, Func(ia de marketing $i organi:;area acesreia in Manual de Marketing,
~~1 CODECS, Bucure~ti, 1998, p. 147
89
88
..-A.
Valerica Olteanu Management - Marketing
91
'Management - Marketing
Valerie a Olteanu
In concluzie deci, meeanismul de management - marketing este
aIcatuit din sueeesiunea fazelor (etapelor) ~i operatiunilor prin a caror
5.1. Continutul meeanismului de management - marketing al inlantuire se asigura viziunea de marketing intregii aetivitati desfa~urate
intreprinderii de 0 or~anizatie (firma, institutie, etc.).
In aceasta succesiune de faze (etape) ~i operatiuni se regasesc
deopotriva principiile fundamentale ale managementului ~i marketingului
Preluat din domeniul tehnic ~i adaptat corespunzator, termenul de reunite intr-un sistem unie ~i indivizibil, care asigura un randament ridicat al
meeanism i~i gase~te deplina utili tate ~i in economie, conceptul de mecanism mecanismului.
economic, fiind unanim acceptat de speciali~ti. In acest context apare evident faptul ca eficienta activiHitilor de
Procesele ~i relatiile care definesc management - marketingul, prin marketing este dependenta de masura in care ele sunt incorporate in cadrul
modul in care se desfa~oara, justitica abordarea lor de pe pozitiile unui unor procese de management - marketing.
mecamsm. Privite ~i desfa~urate izolat, ori integrate in procese de management
Inteles ca "Sistem ... alcatuit din mai multe piese mobile ~i fixe care traditional, ele au 0 eficienta scazuta. In practica astfel de situatii sunt destul de
sunt angrenate intre ele, astfel incat unele elemente mobile, transmWind foqele frecvente.
de la elementul conducator la elementele conduse, pot antrena mi~carea Cercetarea de marketing, de pilda este adesea solicitata sa explice
acestora" (vezi DEX - mecanism), sistemul management - marketingului ne cauzele unor situatii de piata dificile, avand deci mai mult un caracter pasiv,
apare ca un mecanism perfect articulat alcatuit din faze (etape), operatiuni ~i ori sa furnizeze informatii utilizate in fundamentarea unor decizii tactice, de
relatii, cu grade de mobilitate diferite, capabil sa puna in m~care intreprinderea. multe ori respinse ori neluate in considerare datorita incompatibilitatii cu
Un astfel de mecanism este detinit de continutul, etapele ~i relatiile sale. viziunea traditionala.
Concepti a de markeing, in forma sa cea mai avansata, se Similar, programele de marketing, atunci cand sunt elaborate, vizeaza
operationalizeaza prin operatiuni (actiuni) de 0 mare diversitate ~i actiuni izolate, de regula din zona activitatii promotionale ("vechiul" concept
complexitate aflate in relatii de interdependent a, a caror finalitate este data de de marketing) ~i sunt proiectate prin parcurgerea "pas cu pas" a unui intreg
obiectivul fundamental al oricarei organizatii, maximizarea profitului, in proces de management, descris de 0 metodologie specifica, in cadrul careia, 0
conditiile asigurarii satisfacerii consumatorilor prin calitate, servicii ~i valoarel. parte din faze puteau fi planificate ~i executate independent.
Operatiunile (actiunile) se desfa~oara intr-o anumita succesiune, durata E adevarat ca, in aceasta privinta, nici literatura de specialitate nu este
~i ordinea lor fiind impuse de numeroase restrictii de ordin metodologic, prin a mai explicita, majoritatea lucrarilor, lasand impresia, prin maniera de tratare a
caror respectare se asigura suportul ~tiintific corespunzator. problemelor, ca acesta este modul normal de actiune.
Cele mai simple operatiuni sunt organizate ~i desfa~urate in scopul In fapt, lucrarile respective sunt ~i ele tributare unei conceptii in care
elaborarii unor instrumente de marketing, fiind descrise in literatura de marketingul apare plasat alaturi de celelalte subsisteme, sincronizarea
specialitate ca metodologii specifice, ale caror cerinte trebuie riguros actiunilor revenind managementului, imaginat undeva, deasupra tuturor
respectate. Grupate in funetie de continutul ~i finalitatea lor ~i privite in proceselor.
interactiune reciproca ele apar ca faze (etape) ale unui proees global, I Viziunea, relativ ingusta ~i depa~ita, se regase~te in reluarea, in cadrul
descriind, in consecinta 0 serie de proeese partiale. fiecarui concept de marketing, a unor faze (etape) ori operatiuni descrise deja
in cadrul altor concepte, care, privite ca parti ale procesului de management
In timp, concenptul de marketing ~i-a constituit un set de instrumente apartin unor faze precedente.
specifiee care, prin continutul lor, acopera in intregime fazele (etapele) Situatia se complica ~i mai mult atunci dnd problemele respective fac
procesului de management. obiectul unor lucrari de specialitate, altele decat cele de marketing, tratarea lor
izolata fiind inevitabila.
1 Kotler, idem, p. 70
93
92
Valeridi Olteanu Management - Marketing
95
94
L
Valeridi Olteanu Management ..Marketing
Cea mai evidenta este aceea ca rezultatul planificarii strategice, Mai mult decat atat, evaluarile de anvergura ale activiHitii de marketing
reprezentat de componentele managementului ~i marketingului strategic, sunt (marketing audit) beneficiaza de aportul cercetarii intr-o asemenea masura
unice ~i stabile pentru perioada de timp avuta in vedere, in timp ce programele incat, plasarea lor in randul acestei faze apare ca absolut intemeiata, motiv
de marketing, in calitatea lor de instrumente tactice, au 0 mare flexibilitate, pentru care numeroase lucrari de specialitate procedeaza in consecinta.
fiind elaborate, ori de cate ori situatiile le impun, respectand cerintele reie~ite Noi optam totu~i pentru plasarea acesteia in cadrul temei programelor,
din faza anterioara .. ' pe de 0 parte, deoarece luand in considerare caracterul de ciclu al proceselor de
Esenta mecanismului (procesului) consta tocmai in rigiditatea relativa a management - marketing, evaluarea (ca faza distincta) incheie acest cielu, iar
fazelor I ~i II, comparativ eu flexibilitatea eelei de-a III-a faze. pe de alta parte, intrucat din punct de vedere metodologic aceasta nu se poate
De~i fixe, ea rezultat, procesele aferente fazei de analiza (cercetare) ~i efectua decat tot prin intermediul unor programe complexe, e adevarat de
cercetare.
planificare se desfa~oara eontinuu, deoarece periodic, in functie de evolutia
mediului, pus sub supraveghere, are loc revederea ~i reevaluarea Complexitatea procesului de marketing-management, ~i caracterul mai
instrumentarului managerial (management ~i marketing strategic). mult decat schematic al reprezentarii de mai sus reiese ~i din faptul ca in
In esenta deci, cercetarea de marketing (faza I) alimenteaza conditiile utilizarii metodei de conducere prin proiecte, programul de
I
•
I.
continlill sistemul de management cu informatii, pe baza ciirora sunt
revazute periodic instrumentele manageriale (faza a II-a) ~i afectate
marketing, ca forma particulara a acestei metode, se va regasi in conducerea
fiecaruia din componentele celorlalte doua faze. Avem de-aface, in consecinta,
(adaptate) permanent activitii(ile firmei desfa~urate ~i conduse tactic prin cu un program de cercetare, cu un program privind planificarea strategica, etc.
programe de marketing (faza a III-a). Cele prezentate, clarifica in opinia noastra multe din confuziile intalnite
In eonditiile pre zentate, procesul de marketing, intr-o exprimare mai in lucrarile de marketing, regasite in maniera diferita de tratare a conceptelor.
aproape de eontinutul marketingului poate fi reprezentat astfel: (figura 1) Confuziile sunt alimentate de tentatia de a aborda problemele, dind in
ordinea lor de desfa~urare, ca proces (deci problema specifica
PIanific are PROGRAM ARE managementului), cand conceptual (problema de marketing). Astfel de
Cercetare de
strategica (implementare ~i confuzii, au creat ~i creaza probleme deosebite in intelegerea marketingului ~i
marketing
(analiza) (planificare) evaluare) in consecinta in aplicarea practica a acestuia.
! procese••••• periodice
1••••••••••• -- ·.·······················.:
, ; r.:~.~:~.~.~:~~.~=t.~
..J
96 97
Valericii Olteanu Management -Marketing
5.2.2. Etapele procesului global de management Succesiunea acestor faze (etape) poate fi redata schematic asftel: (figura
2)
De observat cu atentie denumirea acestor etape, deosebit de sugestiva (etape) mai simple, avand ca finalitate, proiecatrea ~i utilizarea, unui
instrument de management-marketing a carui valoare ~i eficienta este data de
pentru evidentierea aportului, deopotriva al managementului ~i marketingului
la derularea acestor procese. - intelegerea locului detinut in cadrul proeesului global.
Planificare strategica, deoarece prin continut ~i finalitate, procesele
asigura exercitarea uneia din functiile fundamentale ale managementului, cea a) Planificarea strategica orientata spre piata are ca finalitate
de planificare, In utilizarea unui instrument modem de conducere, cel de practica, strategia de dezvoltare, pusa la punet pe parcursul unor procese
strategie. Termenii, orientat sprc piata ~i marketing, semnifiea, cum este partiale, derulate In urmatoarea succesiune: misiunea firmei orientate spre
lesne de observat viziunea de marketing asupra acestor procese, regasita in piata, definirea (delimitarea) activitatii (domeniilor de operare) ~i a unitatilor
continutullor. strategice de activitate, alocarea resurselor, stabilirea strategiilor de
dezvoItare cu obiectivele aferente.
De observat ca, privit ea parte a procesului general de management,
98 99 I
•
1
-
Valerica Olteanu
Management - Marketing
in opinia noastra, din punct de vedere metodologic, tinand seama de ~i piete diferite, cu caracteristici specifice (tehnologii, segmente de piata, etc.)
utilitatea acestor procese pentru eficienta proceselor ulterioare care obliga la tratarea diferentiata din punct de vedere al tehnicilor de
(corespunzatoare urmatoarelor etape, aflate la nivelele inferioare) deosebit de marketing. Observam, in acest context cat de importanta este etapa anterioara,
importanta este descompunerea procesului, in 3 faze: elaborarea misiunii firmei o definire incorecta a domeniilor afectand in mod serios eficienta proceselor
orientate spre piata, definirea (delimitarea) domeniilor de operare, ulterioare, practic a intregului demers de marketing.
fundamentarea obiectivelor ~i strategiil~r de dezvoltare (fig. 3). in cadrul firmelor mari, situatia este generata de incercarile de
desIa~urare a activitatilor de marketing la nivelul intregii firme, prin
departamente unice in conditiile in care "sfera de produse" este destul de clar
r················· .. ···· .. ············································-············1
: Misiunea firmei orientaHi i definita "activitatea" de productie ~i comercializarea fiind, de regula, realizata
in unitati operative (fabrici, sedii) separate.
i spre piata . De plida, 0 firma de comert, care ~i-a adaugat ulterior, un nou
~ :.~~:.~
.~
. ~~~
..~~~
..~..~~~~
~:.~~.:t·.:·~:.·::~:~:.·~.·.·~.·~~:~.~:~:::.·~:~~~~~~~
domeniu de operare, turism, ~i desIa~oara activitati de marketing rara distinctia
necesara impusa de existenta celor doua domenii, va avea 0 eficienta scazuta,
! Definirea domeniilor de
operare (activitati1or)
.
mrgand pana la imposibilitatea utilizarii corecte a majoritatii metodelor ~i
i L........................................•.......................
··-·····...·.......:
tehnicilor de marketing (cercetarea com una a unor piete distincte, politica de
f
I.
marketing comuna, programe de marketing generale, etc.).
Stabilirea obiectivelor ~i Situatia se complica ~i mai mult in cadrul unor firme de mlCI
strategiilor de dezvoltare
, dimensiuni, unde nu exista nici macar separarea operativa a proceselor.
I in contextul celor prezentate, planificarea strategica a activitatii
I Figura 3. Fazele (partitiile) procesului de planificare strategica orientata (domeniului de operare), abordat ca proces distinct, se constituie intr-o etapa
spre piata (la nivelul corporatiei, Intregii firme) (faza) a procesului global, finalizata cu alegerea a~a nurnitelor strategii
gene rice (Porter) cu obiectivele aferente. Plasate in faza a II-a a procesului,
, . acestea apar in cadrul sistemului de management (in special in situatia utilizarii
Succesiunea fazelor evidentiaza faptul ca, in principiu continutul ~i ca metoda a managementului prin obiective) ca fiind obiective ~i strategii de
modul de rezolvare al fieciirei faze, este dependent de continutul ~i modul de gradul 2. 0 astfel de intelegere permite proiectarea eficienta a sistemului de
rezolvare al etapei anterioare. De pilda, identificarea, in cadrul acestui proces, a obiective ~i strategii, ca parte a sistemului de management al firmei.
2 domenii de operare a firmei, obliga specialistul ca in etapa a II-a a procesului
global sa opereze in mod diferentiat, realizand practic 2 planificari strategice
ale activitatii (corespunzatoare celor doua domenii identificate). in conditia in c) Planificarea strategica de marketing include un lant (succesiune)
care, procesul se finalizeaza prin alegerea unei strategii de dezvoltare a unor de procese derulate la nivelul functiunii (activitatilor) de marketing, operative
noi activitati (noi domenii de operare a firmei), faza urmatoare va include in (concrete) plasate la nivelul unor componente cu autonomie ridicata, destul de
mod obligatoriu un nou lant de procese, de planificare strategica a acestora. clar identificate de Ph. Kotler, in cadrul firmelor americane al caror mecanism
Kotler, identifica 0 etapa distincta denumita sugestiv "planificarea noilor de functionare este riguros proiectat1 •
activitati" . Upsa unui astfel de mecanism ori dificultatea identificarii unui
corespondent in practica managerial a din tara noastra, a condus la intelegerea
b) Planificarea strategicli a activitatii, cuprinde lantul proceselor dicifila (uneori gre~ita) a modului concret de incorporarea a marketingului in
derulate in cadrul structurilor organizatorice care au ca obiect de actiune un
anurnit domeniu de operare al firmei, definit de regula, prin 0 sfera de produse I Ion Verboncu, op.cit., p. 185
101
Valerict'i Olteanu Management - Marketing
activitatea firmelor. De~i folosit rar in practica, noi consideram ca, termenul de Refadnd succesiunea etapelor (fazelor) prin luarea in considerare a
"centru de gestiune", propus ~i utilizat in teoria ~i practica manageriala din lara finalitatii fiecareia dintre ele avem imaginea clara a mecanismului de
noastra, este similar celui utilizat de Kotler in practica firmelor americane. management strategic, a carui esenta este exprimata de utilizarea strategiilor ca
Din acest motiv, noi optam, in principiu, pentru plasarea acestor instrument de conducere a activitatilor firmei (figura 5).
procese la nivelul activitalilor specifi~e (concrete) de marketing regasite, de
regula, in cadrul unor compartimente de marketing ale firmelor.
~i aceasta etapa, abordata ca proces parlial poate fi descompusa in faze, Obiective ~i strategii de dezvoltare (general e)
care se desfa~oara intr-o succesiune strictii 1: segmentare, pozilionare, alcatuirea (grad I)
mix-ului (figura 4).
Neinlelegerea corecta, a locului fazei, in ansamblul procesului global,
ca ~i a succesiunii ~i conlinutului componentelor sale, a creat ~i creaza
numeroase dificultiili in operalionalizarea conceptului de marketing, fiind Obiective ~i strategii generice (ale unei actzivitati)
(grad II)
reflectate in literatura de marketing in 0 serie de confuzii suparatoare.
De regula, faza in ansamblu, ori componente ale sale sunt plasate, in
lantul de etape, in alte locuri dedit cele caracteristice procesului, a~a cum a fost
103
I
l...
Valerica Olteanu Management - Marketing
Figura 6. Modelul general al mecanismului de management - marketing Deosebit de interesanta apare legatura (rela!iile) dintre procesele
partiale (caracteristice cercetarii de marketing plasate in cadrul nivelelor
Intr-o astfel de accep!iune, mecanismul prezinta valoare teoretica ~i ierarhice) in cadrul procesului global (regasit in ansamblul finnei). Ea nu po ate
practica deosebiUl deoarece pennite in!elegerea corecta a modului de utilizare a fi pe deplin inteleasa rara luarea in considerare a sistemului informational al
instrumentarului ~tiin!ific de management ~i marketing, mai precis a modului finnei, diferite faze ale cercetiirii regasindu-se in forme specifice in cadrul
de opera!ionalizare a acestuia. El sta la baza proiectarii sistemului de acestuia.
\:
I 105
1
Valcricii Olteanu Management - Marketing
Cercetarea de marketing se desta~oara, in toata complexitatea sa, in In sfar~it, mecanismul descris, aduce clarifciiri importante privind
principiu la nivelul functiunii de marketing. Informatiile culese la acest nivel modul de utilizare a programelor (proiectelor) de marketing in cadrul
pentru anumite scopuri sunt stocate in baza de date, care integrata in sistem, sistemului de management.
alaturi de celelalte componente ale verigii, poate reprezenta 0 excelenta sursa Literatura de marketing Ie clasifica in doua mari grupe: globale ~i
de informatii pentru nivelele ierarhice superioare. Din acest motiv, la aceste partialel, clasificarea fiind deseori bagatelizata ~i considerata ca avand doar un
nivele regasim de regula una din Napele cercetarii (~i in acela~i timp a rol pur didactic. in realitate, programele aferente nivelelor superioare, au un
sistemului informational), cea de analiza, nefiind excluse insa cercetiiri caracter mai general, motiv pentru care sunt denumite glob ale fiind
concrete care sa comp!eteze baza de date constituita la nivele ierarhicc operationalizate, prin intermediul unora mai concrete, denumite parfiale, aflate
superioare. la nivelele inferioare, legaturile dintre acestea fiind asigurate de planificarea
o astfel de situatie trebuie sa-~i gaseasca corespondenta in cadrul strategica.
celorlalte subsisteme de management: organizatoric, decizional, metodologic, Urmarind cu atentie schema prezentata yom observa ca programul de
etc. marketing, in forma cea mai uzuala, plasat in coltul de jos din dreapta paginii,
Oricum, legatura este una directionata de la nivelul inferior catre cel nu reprezinta altceva decat rezultatul unui ~ir de procese sincronizate pe
superior. orizontala ~i verticalii, intreaga sa eficienta fiind conditionata de modul de
Observatia merita toata. atentia deoarece in proiectarea sistemului de desfii~urare a acetor procese.
managemet, se impune 0 anurnita structurare a culegerii informatiilor prin Mecanismul descris aduce clarificari iportante privind legatura dintre
intermediul verigilor inferioare. planificarea strategica (planul strategic) ~i programarea tactica (programul de
Axul central al mecanismului este reprezentat de procesele incluse in marketing).
cadrul planificarii strategice, succesiunea de etape, cu intregul continut de Clarificarea este absolut necesara deoarece succesiunea acestora a fost
instrumente aferente asigurand in fapt, desfii~urarea activiHitilor in mod reflectata in literatura de marketing nediferentieta pe nivelele ierarhice, in
coordonat, sincronizat. Neintelegerea ori nerespectarea mecanismului metodologia de elaborare a programelor fiind inclusa, ca etapa premergatoare,
Iipse~te de continut intreaga acthme de incorporare a marketingului in planificarea strategica.
sistemul de management. o astfel de etapizare este corecta, cu mentiunea obligatorie ca in I
Ca instrument de management, procesul global este unul coborator, momentul proiectarii oricarui program de marketing etapa respectiva (de
continutul etapelor inferioare mnd strict determinat de modul in care au fost planificare strategica) a fost deja parcursa, ea regasindu-se ca element comun al
solutionate componentele aferente nivelelor superioare. tuturor programelor de marketing desfii~urate in firma.
In majoritatea firmelor nevoile practicii au impus un anumit
comportament de marketing la nivelul activitatilor sale specifice, regasit in Numai intr-o astfel de acceptiune planificarea strategica (~i pe cale de
forme mai mult sau mai putin eficiente in structura organizatorica. consecinta ~i strategiile) i~i exercita rolul de instrument managerial,
activitatile diferitelor programe fiind practic conduse prin incadrarea in planul
strategic.
intregul demers de marketing are ins a in componenta sa ~irul de Sintetizand cele prezentate putem evidentia elementele esenliale ale
procese desIa~urat la nivele superioare, motiv pentru care, orice incercare de mecanismului de management - marketing:
aplicare a marketingulni fi'ira proiectarea ~i desfii~u •.area acestora in a) mecanismul, in forma descrisa, cu adaptarile corespunzatoare
ordinea ~i cu respectarea cerintelor mecanismului reprezinta, daca nu un e~ec, diferitelor tipuri particulare de firma, exprima esenta proceselor ~i relatiilor
un mod ineficient de incorporare a marketinglui in cadrul firmei. derulate in cadrul acesteia in maniera impusa de cerintele ~tiintifice
Marketingul, tara planificare strategica bazata pe cercetare ~i cara
respectarea cerin~elor metodologice impuse de acestea este un non-sens. I Florescu C., op.cit, p. 306
106 107
Valericii Olteanu Management - Marketing
'.
Valericii Olteanu Management - Marketing
care insa, respectand continutul trebuia sa mai aiM adaugat cel putin un
numeroase capitole din teoria marketingului, 0 enumerare a lor fiind practic
term en. EI putea fi "declaratie de principii", principiile avand sensul de regula
imposibila. Astfel cercetarile de marketing utilizeaza metode specifice de de urmat de catre firma.
recoltare a informatiilor, de analiza (scale, chestionare, sondaje, experimente,
De aici ~i pana la 0 intreaga suita de confuzii, nu este decat un pas.
etc. ).
Unii autori, preluand temenul de "misiune", in sensul strict romanesc,
~i una ~i alta din cele doua grupe, a1catuiesc unul din elementele
au adaugat conceptului elemente care I-au tacut inoperant ~i chiar greu de
definitorii ale marketingului, instrumentarul ~tiintific. In opinia no astra cele
inteles. In acest mod el a fost transformat intr-un fel de obiectiv foarte general,
mai multe confuzii intllnite in unele lucrari de specialitate, ca ~i in practica
comun la majoritatea firmelor. In realitate, ca instrument de management,
sunt datorate in buna masura ne1:ntelegerii corecte a dublei functii pe care 0 au
misiunea are sensul de viziune a creatorului (fondatorului, actionarilor) privind
majoritatea instrumentelor: manageriala ~ide marketing.
Confuzia este alimentata ~i de faptul ca in toate situatiile, modul de derulare a activitatii. Are ~i sensul de "crez", cu alte cuvinte de
"suma" de elemente care, in opinia investitorilor aduc succesul ~i in consecinta
instrumentarul pur managerial, are la baza (fundamentarea) 0 serie de
sunt obligatorii pentru intrega firma, fiind Iacute cunoscute printr-un document
instrumente pure de marketing. Practic, toate instrumentele manageriale
intern numit "declaratie" ~i pus la baza tuturor activitatilor, evident ~i a tuturor
prorpiu-zise, se sprijina in faza de fundamentare, pe cercetarea de marketing, celorlalte instrumente.
care prin definitie este alcatuita dintr-un ansamblu de metode, tehnici,
Unii autori includ misiunea, in cadrul strategiei, lucru incorect intrucat,
instrumente de culegere, stocare ~i analiza a informatiilor.
viziunea este de durata, mai general a, putftnd include mai multe elemente ce
Legatura dintre instrurnente, este de natura metodologica, instrumentele
pot fi abordate distinct, ca strategii de diferite grade de complexitate. De pilda,
de marketing fiind utilizate in scopul fundamentarii ~i utilizarii
un crez al investitorului, ca obtine succes, utilizftnd un pret "sub cel practicat
instrumentelor manageriale, care ~i ele, in virtutea celor prezentate pe larg in
de concurenta", este un element de misiune (exprima crezul, viziunea asupra
\I prezenta lucrare au 0 componenta de marketing.
acestei probleme) ~i trebuie respectat, in proiectare, productie, costuri, ~i in
r
Mecanismul proceselor descris in capitolul anterior, permite, in opinia
final in formularea strategiei de pret, care nu poate fi dedit una orientata dupa i
.1 I
~
Valericii Olteanu
Management - Marketing
incompleta a unor termeni proveniti in special din limba engleza ~i mai ales a
utilizarii lor, in alte situatii dedit cele dictate de derularea proceselor din firma. 6.2. Sistemul organizatoric al "intreprinderii" de marketing
In al doilea rand, instrumentarul are 0 complexitate greu de descris in
cateva cuvinte. Este suficient sa amintim ca unor instrumente Ie-au fost
Mecanismul proceselor de marketing i~i gase~te deplina reflectare in
dedicate, in literatura de specialitate, lucrari speciale, de mare anvergura,
reflectand in totalitate situatiile in care'ele sunt utilizate. cadrul sistemului organizatoric al firmei stand, de fapt la baza, organizarii
procesuale ~i a celei structurale.
De pilda, instrumentul "chestionar" este abordat de sine statator, in
capitole intregi ale unor lucrari I sau chiar in lucrari speciale2.
Complexitatea multor instrumente este determinata ~i de faptul ca, ele
au continut diferit, in functie de nivelul ierarhic la care sunt utilizate. De pilda
"misiunea" este un instrument utilizat deopotriva la nivelul intregii firme ~i la
nivelul unor unita!i operative, purtand denumirile corespunzatoare: misiunea
firmei, misiunea unitiitii. 6.2.1. Organizarea procesuala a "intreprinderii" de marketing
In mod similar, segmentarea, ca instrument ~i strategie, are un anumit
continut atunci cand este realizata la nivelul intregii firme, ~i un alt continut la
In forma cea mai evoluata, a~a dupa cum s-a mai aratat, organizarea
nivelul unita!ilor operative, ori a programelor de marketing.
procesuala are drept rezultat, functiunea de marketing, care, in conformitate
In fapt, ~a cum se cunoa~te, procesul de segmentare este unul
"coborator", segmentele fiind divizate (subsegmentare), pe masura ce procesele cu semnificatiile atribuite in literatura de specialitate se divide in activitati,
acestea in atributii, care la randullor sunt constituite in sarcini1•
se desfii~oara la nivele decizionale tot mai joase.
Privite in legatura organica activita!ile, atributiile ~i sarcinile alcatuiesc
Valoarea de marketing a instrumentului este data de capacitatea sa de a structura intema a functiei de marketing.
permite evaluarea corecta, ~tiin!ifica a pietei, in masura in care aceasta
evaluare este realizata conform metodologiei descrise in literatura de • Activitatea de marketing, este 0 subdiviziune a functiei
marketing. Acest lucru insearnna ca segmentele care sunt luate in considerare corespunzatoare care desemneaza ansamblul unor procese omogene sau
inrudite ce concura nemijlocit la realizarea acelora~i obiective, derivate de
sunt cele descrise de pia!a ~i surprinse prin cercetiirile de marketring ~i nu cele gradul II.
stabilite de manageri, in mod subiectiv, cum deseori se intampla in practica.
o data stabilite prin cercetiiri de marketing, segmentele vizate, devin In aceasta accep!iune pot fi considerate activitati distincte: cercetarea,
planificarea strategica ~i programarea de marketing.
instrument managerial, intfucat stau la baza a numeroase procese derulate in
firma, care prin respectarea cerin!elor exprimate de descrierea segmentelor, se • Atributia de marketing, este 0 subdiviziune (componenta) a unei
incadreaza in fapt intr-un sistem de management corect ~i eficient condus. activitati desemnand un proces de mundi precis conturat, care se executa
periodic ~i uneori continuu, ce implica cuno~tinte specializate ~i concura la
realizarea unui obiectiv specific.
Activitatea de cercetare include ca atributii: proiectarea, culegerea
informa!iilor, stocarea, prelucrarea ~i analiza.
Activitatea de planificare strategica de marketing include atributiile:
analiza ocaziilor de pia!a, studierea ~i analiza pietelor tinta, pozi!ionarea
1 C.A.Moser, Metode de ancheta in investigarea fenomene/or socia/e, Editura $tiintifica ~i ofertei, elaborarea strategiilor de marketing.
Enciclopedica, Bucure~ti, 1967
2 Septimiu Chelcea, Chestionaru/ in investiga(ia sociologica, Editura $tiintifica ~i
Enciclopedica, Bucure~ti, 1975 1 Ion Verboncu, op. cit., p. 328
112
113
I
\
....•
.••. ,l. 't.
programului.
• Sarcina de marketing, este 0 subdiviziune a atributiei, reprezentand 0
prezentarea organizarii compartimentului de marketing.
In acest mod, viziunea de marketing are un caracter mai mult i
prin cercetare; alegerea surselor de informatii; selectarea modalitalilor de cateva precizari se impun.
culegere ~i sistematizare; recoltarea; prelucrarea; analiza ~i interpretarea; Organizarea procesuala la nivelul intregii firme ~i al domeniului de
redactarea studiului ~i elaborarea concluziilor.
ope rare include sarcini, atributii ~i activitati integrate, fiind intercalate i
In principiu, sarcinile, atributiile ~i activitatile pot fi relativ u~or alaturi de alte componente ale sistemului de management.
identificate pe baza cunoa~terii profunde a continutului diferitelor concepte cu In consecinta, ele apar, in organizarea structural a, in aceasta forma,
care opereaza marketingul ca ~tiinta. In consecinta proiectantul structurii componenta structurala aferenta (compartimentul) ne mai prezentand caracter
organizatorice trebuie sa posede solide cun~tinte de marketing. In lipsa acestora pur de marketing, ci unul eterogen, de regula, de management propriu-zis,
descrierea componentelor de mai sus ~i inscrierea lor in cadrul structurii
organizatorice este incompleta ~i imprecisa. majoritatea lucrarilor, organizarca se rezuma la precizarea existentei
avand ca obiect, pregatirea deciziilor la aceste nivele. Din acest unui
motivpost,
in
Procesul global de marketing poate fi structurat, dupa cum s-a mai
I
i
cele de management.
~' "intreprinderii" de marketing. In concluzie deci, ~i la aceste nivele exista sarcini, atributii ~i activitati
de marketing prin a caror executie se asigura orientarea de marketing a intregii
firme.
I.
Valericii Olteanu
Management - Marketing
in opinia noastra 0 astfel de organizare trebuie precis delimitata, putand Majoritatea functiilor au coresponderita in cadrul unor specializan
fi denumita corespunzator "organizare de marketing" a firmei. Conceptul educationale fiind omologate ~i incluse in normative specifice legislatiei
acesta exprima mai pe larg viziunea de marketing in raport cu 0 alta mai muncii, avand deci un caracter oficial. In tara no astra nomenc1atorul de functii
ingusta, prezentata pe larg in literatura de marketing, intitulata "organizare a in vigoare nu are in compunere functii specifice de marketing, specializanle
activiHitii de marketing" ~i care se rezuma doar la setul de activWiti corespunzatoare fiind inc1use in cadrul functiei de economist, evident cu
specifice, plasate in compartiment ·'corespunzator, viziunea (optica) tiind caracter mai general. Din acest motiv, in a1catuirea fi~elor de post, functiei de
realizata prin relatii de cooperare, care, in practica se dovedesc greoaie ~i economist Ii este ata~at ~i un termen complementar care sa explice specificul
ineficiente 1. postului proiectat, cele mai intalnite fiind: cercetator piata (marketing) analist
piata, operator interviu, operator baza de date, specialist promovare, relatii
publice, pret, distributie, planificare ~i programare de marketing, responsabil
(cercetare, produs, marca), etc.
Pentru functiile de conducere sunt utilizate functii comune cu alte
6.2.2. Organizarea structuraHi a "intreprinderii" de marketing sectoare economice: ~ef birou, ~ef serviciu, director marketing, vicepre~edinte,
etc.
• Ponderea ierarhicii, este componenta a structurii organizatorice,
in acceptiunea cea mai genera1i'i.organizarea structural a este un mod de comuna ~i altor sectoare din firma, definita de numarul de salariati condu~i de
aranjare a unor subdiviziuni organizatorice intr-o configuratie prestabilita un manager. De regula, ponderea variaza de la 0 functie la alta, dupa cum
avand drept componente structurale: postul, functia, compartimentul, nivelul urmeaza: ~ef birou (5 - 7), ~ef serviciu (10 - 15), director (3 - 4 ~efi servicii),
ierarhic, ponderea ierarhica ~i relatiile organizatorice2. vicepre~edinte, ~ef departament (3 - 4 directori), etc.
Aceste componente au un continut specific in cadrul proceselor de • Compartimentul de marketing, reprezinta componenta structurii
marketing. organizatorice, constituita din totalitatea posturilor ocupate de persoane
• Postul (in marketing) reprezinta cea mai simpla componenta a structurii subordonate aceluia~i manager, care deruleaza procese specifice de marketing,
organizatorice semnificand ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor ~i de regula pe acela~i amplasament, contribuind la realizarea obiectivelor
responsabilitatilor derivand din exercitarea proceselor de marketing, care in corespunzatoare. Uzual, in functie de marime (numarul po sturi lor) sunt
mod regulat, revin spre executare, unui angajat al firmei. intalnite tipurile: birou (5 - 7 posturi), servicii (10 - 15 posturi), directie (2 - 3
Continutul sau, elaborat prin respectarea unor cerinte de ordin servicii), departament (2 - 3 directii), divizie (forma complexa la nivelul
metodologic se regase~te in fi$a postului, document intern (instrument de corporatiilor).
organizare) cu caracter oficial ~i obligatoriu, care na~te raporturi juridice intre • Nivelul ierarhic, cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice
firma ~i angajat. in cadrul structurii cu compartiment specializat, postul situate la aceea~i distanta ierarhica fata de cea mai de sus componenta.
reprezinta cea mai simpla componenta a acestuia. Termenul, utilizat in management, este comun ~i celorlalte subdiviziuni. De
• Functia (ocupatia) in marketing, componenta a structurii regula, compartimentul de marketing se afla pe un nivel ierarhic din imediata
organizatorice semnificand denumirea atribuita tuturor posturilor cu continut , apropiere a managerului general.
(caracteristici) asemanator. Are un rol complex, certificand calificarea • Relatiile organizatorice formale, componenta a structurii
persoanei care ocupa un anumit post, inclusiv atributiile ~i responsabilitatile organizatorice, comuna cu a altar sectoare, semnificand raporturile de mundi
general recunoscute. ce se stabilesc, in interiorul compartimentului de marketing (intre posturi) ~i
intre acestea ~i celelalte subdiviziuni ale structurii organizatorice. in functie de
1 Ph. Kotler, op.cit., p. 918
2 Ion Verboncu, op.cit., p. 338 - 339
116 117
~-4
ValericiiOlteanu Management - Marketing
conti nut acestea sunt grupate in trei categorii: de autoritate (ierarhice, • Struetura organizatoriea eu eopmartiment de marketing, tir
functionale, de stat major), de cooperare $i control. avand la baza forma de organizare corespunzatoare, act~. :~."~1Jede marketing
Structura organizatoridi a unei firme are la baza 0 combinatie de 3 fiind separate $i grupate in compartiment specific.
tipuri, alese din tot atatea grupe, constituite prin luarea in considerare a unor • Struetura organizatorica cu compartiment de marketing
criterii specifice: natura relatiilor ierarhice, prin care se stabilesc raporturile modern, tip superior de organizare, in cadrul caruia compartimentele de
nemijlocite de subordonare intre postutile (functiile) aflate pe nivele (ierarhice) marketing $i vanzari sunt subordonate nemijlocit aceluia$i manager (director
diferite,jorma de organizare $i strllctura interna a compartimentului. executiv, vicepre$edinte). in scopul asigurarii unei cooperari eficiente intre
acestea ~i rezolvarii conflictelor posibile care pot aparea.
a) Natura relatiilor ierarhice, determina $i in cadrul proceselor de • Structura organizatoridi tip "intreprindere" de marketing,
marketing, utilizarea unor tipuri de structuri organizatorice nespecifice, avand la baza forma de organizare corespunziltoare, fiind descrisa ~i ca "firma
intalnite deci $i in situatiile clasice (traditionale). organizata dupa principiul marketingullli modem". In cadrul acestei structuri,
at Structura organizatoridi ierarhidi (Hniadi), de marketing, tip in elementele sunt proiectate astfel incM toti angajatii sunt impicati in activitati de
care posturile sunt subordonate nemijlocit managerului sau adjunctului marketing, marketingul nerezumandu-se doar la compartimentul corespunziltor
acestuia, compartimentul fiind deci inexistent. Este un tip specific firmelor de ci reprezentand 0 intreaga tilosofie.
mici dimensiuni. Dupa cum se observa din cele prezentate, gradul de delimitare ~i
41) Structura organizatoridi functionaBi de marketing, tip in cadrul separare a proceselor ~i relatiilor de marketing se reflecta, in doua forme de
diruia sunt constituite compartimente, ocupantii posturilor (executantii) organizare principale:
a) organizare a activitatii de marketing, care ia in considerare
primind dispozitii $i raspunzand deopotriva fata de $efii ierarhici proprii $i ai
altor compartimente cu care intra in relatii de cooperare, inregistrfmdu-se marketingul vazut doar ca "set de activitati practice" care definesc functiWlea
de marketing; .
multiple subordonari.
4l)Structura organizatoridi de marl{eting, ierarhic functionaHi, tip b) organizarea tip "intreprindere de marketing" care ia inl
in cadrul caruia ocupantii posturilor (executantii) primesc dispozitii $i raspund considerare ~i dimensiunea cea mai importanta a marketingului, cea de optica
(tilosofie).
'numai in raport cu $eful ierarhic nemijlocit, respectandu-se principiul unitatii
de decizie $i aqiune. Precizarea se impune deoarece, a~a dupa cum semnaleaza majoritatea
lucrarilor de specialitate prima forma este intalnita frecvent, destul de bine
b) Gradul de delimitare ~i separare a proceselor $i relatiilor de elaborata teoretic, fiind prezenta in numeroase lucrari de specialitate.
marketing conduce la utilizarea unor forme de organizare, care reflecta intr-un
anume fel, etapele evolutiei marketingului ca $tiinta . Incercarile de surprindere a marketingului ca tilosofie sunt reflectate in
• Structudi organizatoridi de marketing in compartiment tipuri de organizare corespunzatoare a structurii interne a compartimentelor de.
comercial (desfacere), tip avand la baza forma de organizare corespWlzatoare, marketing, mai adecvata fiind organizarea orientata spre piata (client) care
nu reu~e~te insa ridicarea eficienta a activitatii de marketing la eel mai inaIt
atributii1e de marketing fiind plasate in acest compartiment, tara a fi separate
nivel posibil.
de cele specifice .
• Structura organizatoridi in compartiment comercial (desfacere) c) struetura intern a a eompartimentului de marketing.
Indiferent de forma de organizare adoptata, procesele de marketing,
cu functii atLxiliare de marketing, tip avand la baza forma de organizare
delimitate $i grupate pe sarcini, atributii ~i activitati se reflecta in proiectarea
corespunzatoatre, activitatile de marketing fiind plasate in acest compartiment,
posturilor, care reunite, pe baza unor criterii, in colective, alcatuiesc structura
dar separate in cadrul unor sectoare distincte (posturi sau grupe de posturi).
interna a compartimentului (comercial, de marketing, etc.).
119
118
1 I
.I...
Valeridi Olteanu Management - Marketing
Lucdirile de marketing, prezinta diferite tipuri, avand la baza criterii (Departamentul de Marketing al Corporatiei) fie in departamente care
precum: functional, produs, geografic, piata (clienti), mixt, matricial, etc. Ele pregate~c deciziile de la acest nivel, eel mai freevent de planifieare strategiea.
stau la baza unor structuri organizatorice adaptate la specificul fiecarei firme in In cadrul acestora, sareinile, atributiile ~i activitatile de marketing sunt
parte. adaptate corespunzator. Astfel, cecetarile de marketing indud in proportie
Din pacate literatura de marketing nu face trimiteri la organizarea mai mare, analize complexe, efectuate in baza functiunilor plasate in baza de
proeesuaHi, motiv pentru care, in practica, este neglijata, formele adoptate, date a sistemului informational, culegerea acestora efectuand'.l-se ~i cu aportul
fiind de regula incomplete, adesea la nivelul general ~i intr-o ordine care lasa compartimentelor din unitatile subordonate (corespunzatoare domeniilor ~i
impresia, executarii lor in functie de necesitatile de moment ale organizatiei. unitatilor operative), ori direct, in situatii mai deosebite. Natura deciziilor
De aceea trebuie subliniat ca struetura organizatorica nu poate fi impune de regula constituirea unor echipe complexe, in compozitia carora intra
corect realizata lara parcurgerea etapei de organizare procesuala, in cadrul in mod obligatoriu ~i speciali~tii in marketing. Rolul cercetarii de marketing in
careia sunt identifieate proeesele de marketing specifice mediului in care cadrul acestor analize poate fi atat de mare incat specialistul in marketing sa
actioneaza firma, obiectului de activitate, marimii firmei, domeniilor de ocupe functia de responsabil eu cereetarea.
operare, pietelor pe care actioneaza. Ca obiect de analiza, ace~tia nu sunt Planificarea strategica orientata spre piata impune sarcini specifice,
altceva dedt factori determinanti ai organizarii. reflectate in posturi ~i in includerea specialistului in marketing in cadrul
De aceea intelegerea corecta a conceptelor de sarcina, atributie, echipelor de fundamentare a instrumentelor de planificare, cu rolul de a asigura
activitate ~i functiune, in forma prezentata in subcapitolul anterior este orientarea spre piata ~i client a deciziilor respective.
esentiala pentru corecta proiectare a structurii organizatorice. In sfar~it, aetivitatea de programare trebuie inc1usa in structura
i. organizatorica in dubla ipostaza: de activitate independenta ~i autonoma de
in firmele mid, procesele ~i componentele structurale aferente
nivelelor superioare din firmele mari, nu lipsesc ci ele sunt "comprimate" marketing desfa~urata la nivelul intregii companii (de pilda programe de
(incluse), cu descrierea corespunzatoare, in cadrul unei componente structurale promovare a imaginii de marca a companiei) sau de eomponenta de
specifica unei astfel de firme. marketing (program partial) a unor programe (proiecte) de dezvoltare.
In aceasta acceptiune, in cadrul compartimentului de marketing ~i in
structura sa intema vor apare activitati, distinct descrise astfel: fundamentarea b) Structura organizatorica eorespunzatoare fiecarui domeniu de
strategiilor de dezvoltare, (aferenta nivelului superior intr-o firma mare), aetivitate, include in linii mari, 0 structura c1asidi de marketing, functiunea
fundamentarea (planificarea strategica) strategiilor generice (Porter) aferenta corespunzato::rre, cu continutul sau, stand la baza componentei organizatorice
unui domeniu de operare in firmele mari, ~i evident planificarea strategica de aferente. De obicei, diferentele sunt determinate de aria geografica a pietei.
marketing (segmentare, pozitionare, mix, etc.). Cand aceasta este mai restransa, ori mai eficient de cuprins ~i coordonat dintr-
In mod corespunzator apar des crise ~i activitatile, atributiile ~i sarcinile un singur punct, structura organizatorica este una relativ c1asica, cu
aferente cercetarii de marketing ~i programarii (elaboarea programelor). compartiment de marketing structurat corespunzator.
Relatiile dintre posturi vor reflecta ~i ele relatiile dintre procese. In conditiile unei piete cu dimensiune geografica ~i complexitate
in cadrul firmelor mari, structura organizatorica de ansamblu, ridicata care impune constituirea unor componente organizatorice zonale
deosebit de complexa, este de regula delimitata pe nivele ierarhice, in cadrul (geografic determinate), activitatile, atributiile ~i sarcinile specifice
fiecaruia, fiind incluse dupa cum s-a mai aratat procese de marketing marketingului sunt cele corespunziitoare structurilor specifice unui
corespunzatoare. management mediu in cadrul caruia sunt realizate activitati de cercetare, de
a) Structura organizatorica de la nivelul corporatiei (grup de firme, planificare strategica ~i programare a activitatii (domeniu de operare). ~i la
companie, hollding, etc.) include, dupa cum s-a aratat un vicepre~edinte, acest nivel apare necesara delimitarea precisa a acestor componente de
director executiv, care conduce nemijlocit procesele de marketing incluse fie in organizare procesuala ~i plasarea lor pe posturi ~i compartimente cu respectarea
departamente (divizii) specializate, cu titulatura corespunziitoare, stricta a principiilor de organizare.
121
120
1.
I'
Valerica Olteanu Management - Marketing
secundare
122 123
..
'I
I
J .,'
Valeridi Olteanu
"'",:1',
. Nfanagement - Nfarketing
ii''"
''1''''
~,.".",j,.;,
de marketing: culegerea informatiilor. De aici rezuWi clar ea nu poate exista un Administratia central a a corporatiei se afla in Washington, unde
sistem informational efieient mra incorporarea eercetarii de marketing in cadrul functioneaza un Centru de Telecomunicapi ~i un Centru de Colectare de
~ViI,~
ti!, r~,/ proeeselor. Informatii (sub!. ns.). Firma dispune de centre administrative regionale in
I:
Fluxurile secundare, au dr:ept £lnalitate analizele realizate de Iocalitatile: Philadelphia, Charlote, Atlanta, Baltimore, Charleston, Norfolk ~i
J
utilizatorii informatiilor in fundamentarea unor instrumente manageriale ~i a Richmond ~i de centre ora~ene~ti in diverse localitati situate in raza centrelor
regionale.
~
deciziilor aferente.
Centrul de Telecomunicatii ~i de Coleetare de Informatii functioneaza
Analizele au frecventa, seop ~i utilizare dietata de nevoile utilizatorilor,
ea 0 banca de date putand fi eontactat instantaneu, atat de clienti, cat ~i de
iar informatiile apar in mediu ~i sunt culese pe masura aparitiei lor. Din acest
corporatie. El reprezinta "inima corporatiei" (sub!. ns.) realizand legatura,
motiv sincronizarea nevoii de informatii eu eea de eulegere nu este posibila
vizuala ~i arala, dintre conducere. angajati ~i clienti, printr-o dotare de
mra existenta unei baze de date ~i in consecinta mra existenta sistemului exceptie.
informational.
Despre eficienta unui astfel de sistem nu se mai poate comenta nimie.
J Din punet de vedere organizatoric, la nivelul entitatilor economice sunt
,t Poate doar rolul complex al Centrului, dedus din cele prezentate, reflectat
utilizate subsisteme constituite prin luarea in considerare a unor eriterii, cele
mai eunoseute fiind I: practic in cadrul tuturor componentelor sistemului de management,
conferindu-i statutul de infrastructura a acestuia.
a) criteriul compartimentului, care presupune definirea subsistemului la
I
I
nivel de compartiment;
b) criteriul activitatii, care implica de£lnirea subsistemului la nivel de
activitate (sub!. ns. - de domeniu de operare al firmei);
c) criteriul functiunii, care presupune abordarea subsistemelor
6.4. Sistemul decizional al "intreprinderii" de marketing
informationale la nivelul activiHi!ilor speci£lee functiunilor firmei.
124
125
.L
---_l::IIlI:I, -- •• --_ -~~-iil I
'/
l
1 Management - Marketing,
Valericii Olteanu
;1
i:Ji
<IJ'.~'.. '<'•.•
Ill'!
••.
'11
-I
incorporarea corecta a proceselor de marketing in cadrul sistemului
decizional este, in primul rand 0 problema organizatorica,
operationalizata prin proiectarea corespunzatoare a re1atiilor de management, a
fiind
cu incarcaturii ~tiintifica deosebWi. Din acest motiv sistemele participative
(democratice) de luare a deciziilor trebuie utilizate cu maxima prudenta ~i
in cadrul unor colective de "speciali~ti" riguros proiectate ~i determinate.
competentelor ~i limitelor de competema aferente posturilor ~i functiilor de Precizarea se impune deoarece am fost pus deseori de-a lungul carierei in
manager. situalii "jenante" dadi nu "jignitoare" profesional, in practica economica ~i
in acest context este mai mult decat evident ca in afi~ele de post chiar universitara.
aferente managerilor de marketing trebuie sa apara atributii de genul: aproba Diferite programe de marketing, pe care Ie-am coordonat au trecut "prin
proiectul unei cercetari de marketing; aproba proiectul unui program de furcile" caudine ale unor organe de decizie din firma (consiliile de conducere,
marketing; aproba strategiile de produs, pret, promovare sau distributie; aproba sedinre de analiza) in cadrul carora impostura ~i incultura managerial a au atins
strategiile de piata, etc. cote greu de imaginat. ~i nu de putine ori, componente esentiale ale
Parra acum, in cadrul firmelor romane~ti, astfe1 de atributii, nu am prograrnelor, ~tiintific elaborate ~i argumentate, au fost eliminate ori
intalnit in fi~ele de post ale managerilor, lucru care vorbe~te de la sine despre modificate "prin vot", decizia adoptata fiind ineficienta, dar corecta procedural,
gradul de incorporare a marketingului in firma. in cadrul sistemului decizional caracteristic firmei respective.
in general, teoria, atat cea de marketing cat ~i cea de management in acest context trebuie aduse in discutie regulamentele de organizare ~i
acorda spatii largi unor aspecte cu caracter metodologic, fiind prezentate fazele functionare (ROF) ori de organizare interioara (ROI) ale firmelor care contin
procesului decizional, metodele de fundamentare a deciziilor, model area numeroase proceduri aflate in dezacord cu particularitatile proceselor de
\I
I,
I·
procesu lll, etc. 1 marketing.
Ca proces, actul decizional are un pronuntat caracter standardizat, fiind Problema este mult mai grava ~i greu de depa~it, in institutiile publice
aplicabil, practic, in ace1a~imod sau adaptat corespunzator, in diferitele situatii in cadrul carora numeroase decizii, multe din e1e componente ale sistemului
decizionale in care se plaseaza managerulla un moment dat. Procesul global de decizional de marketing, sunt adoptate in cadrul unor proceduri incluse in
marketing are insa 0 serie de particularitati cu implicatii deosebite asupra articole de lege.
sistemului decizional. Acestea sunt doar cateva din implicatiile majore ale incorporarii
Retinem In primul rand caracterul procesual pronuntat, in sensul ca marketingului asupra sistemului decizional ~i asupra derularii celorlalte procese
succesiunea fazelor este strict determinata, ceea ce impune, 0 succesiune din firma.
corespunzatoare a deciziilor. Pe aceasta baza apare ca 0 necesitate,
sincronizarea prin planificare operativa, a proceselor de marketing cu cele Observam ~i in acest context ca procesele de marketing, implica
decizionale. 0 astfel de cerinta trebuie inteleasa In toata complexitatea sa rigoare, disciplina, organizare, planificare, etc., componente ale sistemului de
deoarece nu sunt putine cazurile in care procesele de marketing sunt management, imposibil de ocolit, in conditiile utilizarii viziunii de marketing.
obstructionate de cele decizionale. Mai ciar spus, fazele ulterioare procesului Ele implica dinplin sistemul de management al organizatiei.
de marketing nu pot fi derulate mra aoptarea unei anumite decizii referitoare la Cele prezentate argumenteaza solid roIuI planificarii ~i organizfuii in
faza anterioara, orice intarziere in procesul decizional, producand intarzieri ale derularea acestor procese. Necesitatea corelarii ~i coordonarii proceselor este
procesului de marketing. Sunt situatii, in care datorita intarzierii, procese1e de mai mult decat evidenta.
marketing nu mai pot fi continuate, fiind pierdute in acest mod ocazii
(oportunitati) de piata ori ratate, actiunile de contracarare a concurentei. De aici
~~"
~edintelor, fie, planul ~edintlor, elaborat astfe1 andH sa corespunda temporal cu
I conditiile specifice adoptarii deciziilor de'marketing.
~ o astfel de cerinta trebuie inteleasa in toata complexitatea sa, orice MANAGEMENTUL CERCET ARII DE MARKETING
neinte1egere afectfmd eficienta derularii proceselor.
129
128
...l . ---..-i
Valericii Olteanu Afanagement-Afarketing
131
130
i
I
i
.J I I
~
Valerica Olteanu Management - Marketing
1 idem, p. 27
I M.C.Demetrescu, Metode cantitative in marketing, Editura ~tiintifica, Bucure~ti, 1972
2 M. Delattre, J.P.Lambin, La recherche marketing, Mc Graw-Hill, Paris, 1990; Constantin
2 C.Florescu, D.Patriche, Prospectarea pierei, Editura ~tiintifica Bucure~ti, 1973; Catoiu Iacob,
Lefler, Cercetarea de marketing - teorie $i practica, Editura Lux Libris, Bra~ov, 1996; V.
Teodorescu Nico1ae, Comportamentul consumatorului, Teorie ~i practica, Editura
Olteanu (coordonator), Cecetari de marketing, Editura Fundatiei Romania de maine, Economica, Bucure§ti, 1997
Bucure~ti, 2000; Iacob Catoiu, (coordonator), op.cit.,
133
132
!
.1
,
I
J...
Valericii Olteanu Management - Marketing
d) Multitudinea ~i complexitatea teoretidi a instrumentelor face Ca proces, cercetarea de marketing este alciituitii dintr-o succesiune de
difieiHi, chiar ~i pentru un bun specialist, alegerea ~i proieetarea unei faze (etape) specifice, strans corelate intre ele, redate In majoritatea lucriirilor I
anumite eereetari ori de cate oi se impune aceasta. de specialitate in urmatoarea ordine2: descoperirea ~i definirea problemei de
De acef:'a, In cele mai multe situalii, firma va proiecta ~i pune la punct cercetat; stabilirea scopului, obiectivelor ~i ipotezelor; proiectarea
un sistem propriu de culegere ~i analiza, selectand ~i adaptand corespunzator (planificarea) cercetarii; colectarea, pregiitirea ~i analiza datelor; interpretarea
metodele, tehnicile ~i instrumentele prezentate In literatura de specialitate. Un rezultatelor ~i formularea concluziilor; elaborarea raportului cercetiirii.
astfel de moment il reprezinta proiectarea sistemului metodologic, ca parte Aceste faze (etape) se repeta cu continut specific, de la 0 cercetare la
componenta a sistemului de management. alta, respectarea lor asigurand suportul ~tiintific al acesteia.
Pe aceasta baza ele se identifica cu elementele specifice organiziirii
procesuale, putand fi incluse, in functie de gradul de complexitate ~i agregare,
7.3. Organizarea activWitii de eereetare
• in randul sarcinilor, atributiilor ~i activitatilor.
Gruparea este specifica fieciirei firme ~i se realizeaza In momentul
proiectarii sistemului de management.
Continutul cercetiirii, expus In subcapitolele anterioare constituie baza
Inlelegerii modului specific prin care se exercita una din cele mai importante
1 Balaure V. (coordonator), op.cit., p. 131
funclii ale managementului, cea de organizare, abordata ~i ca activitate de sine
- statatoare.
2 Constantin Lefter, Cercetarea de marketing - teorie # practicii, Editura Lux Ubris, Bra~ov,
1996,p.9
135
134
~:k L
Valeridi Olteanu Management - Marketing
Tabelul nr. 1
7.4. Planificarea activitatii de cercetare
Organizarea matriciaUi a cercetarii de marketing
baza
Alte Criterii comolementare teme
(temoorare)
ClientiProdus
Geografic
Piata Exercitarea funqiei de planificare in cadrul activiti:lrii de cercetare
Functia (postul)
cercetare
oroiecte
de date interviu
Manager
Anali~ti
Operatori
Operatori implica desra~urarea a doua operatiuni distincte, care se constituie in faze
Manager
'in cadrul
specifice acesteia, vazuta ca proces cu relatiile aferente: planificarea tematica
~iproiectarea propriu-zisa a fiecarei cercetari.
a) Planificarea tematica are ca obiect identificarea ~i defmirea
titlurilor cerceti:lrilor ce urmeaza a fi efectuate intr-o anumita perioada de timp
(trimestru, semestru, an), ordinea de desfa~urare, duratele, responsabilii ~i
colectivele aferente, bugetul, etc. Actiunea se finalizeaza prin intocmirea
planului de cercetare, ce se constituie in sectiune a planului de marketing,
corelata cu celelalte seqiuni: planificare strategica ~i programare.
Prin continut un astfel de plan apare, ca un program global de
marketing, supunandu-se in totalitate metodologiei de elaborare a acestuia.
Precizarea se impune deoarece numai intr-o astfel de acceptiune planul de
cercetare reflecta in totalitate viziunea marketingului.
Neintelegerea corecta a acestui continut poate conduce la situatia in
Organizarea structural a a cercetarii se regase~te, in forme adaptate care temele incluse in plan sa fie bazate pe un sistem de planificare traditional,
corespunzator, in cadrul nivelelor ierarhice impuse de mecanismul proceselor rara parcurgerea "pas cu pas" a etapelor impuse de marketing, ceea ce ar putea
existand in consecinta: organizare structuraHi a cercetarii la nivelul intregii afecta orientarea spre piata a cercetarii ~i pe un plan mai larg, a deciziilor ce se
sprijina pe aceasta.
firme (companii, corporatie, grup de firme), organizare structurala a
cercetarii la nivelul unei activitati (domeniu de operare) ~i organizare Legiltura planului de cercetare cu sistemul organizatoric este
structuraHi la nivelul functiunii (structura interna a compartimentului de obligatorie, responsabilii de teme ~i membrii colectivelor stabibilindu-se pe
baza functiilor, atributiilor ~i sarcinilor acestora.
marketing).
in elaborarea planului 0 importanta aparte prezinta stabilirea perioadei
~i ordinii de desfa~urare a cercetarilor incluse in acesta. Rzolvarea corecta
Unele aspecte ale acestor structuri organizatorice, regasite in cadrul
firmelor mari au fost evidentiate pe parcursul acestui capitol. Important este, ca presupune luarea in considerare a scopului cercetarii definit de succesiunea ~i
in cadrul fiecarui nivel in parte, continutul cercernrii ~i principiile continutul fazelor planificarii strategice ~i de succesiunea ~i continutul
organizatorice sa fie riguros respectate. programelor de marketing avute in vedere pentru desra~urarea unor activitati
practice specifice.
in acela~i timp, periodicitatea unor informatii impusa de periodicitatea
unor evenimente (targuri, campanii promotionale, sarbatori ~i vacante, etc.) ce
~.
I se constituie in surse de informatii poate determina perioada de desfa~urare.
b) Proiectarea cercetarii de marketing, ahordata ca proces se
iilcadreaza, in mod cert in sfera functiei de planificare, reflectand in acest mod
\ ~,
i
141
I 140
1 . ..J..
Management - Marketing
Valerica Olteanu
A~a dupa cum s-a mai aratat in subcapitolele anterioare, cercetarea de s-a aratat in unul din subcapitolele anterioare (7.3.) constituirea "echipei" de
marketing, prin continut ~i mod de desta~urare, face obiectul unui instrument cercetare nu are la baza organizarea adecvata.
specific de marketing, impus in teorie ~i practica sub denumirea de program Programul, ca instrument de management (proiect) are rol complex: de
(proiect) de cercetare. Abordat ca proces acesta nu reprezinta altceva decat un planificare, de coordonare, de antrenare, etc. Acest rol exprima, in esenta,
proiect (de marketing) care, din punct de vedere organizatoric se incadreaza in unele din cele mai importante cerinte ~tiintifice ale proiectarii ~i derularii unei
cerintele unei metode modeme de conducere, managementul prin proiecte. cercetari de marketing.
De observat, ca proiectarea cercetarii, componenta de baza a functiei Utilizarea programului de marketing ca instrument de management, in
de planificare, reflecta in continut viziunea marketingului, in timp ce proiectarea ~i derularea unei cercetari ridica ~i alte probleme, care vor fi pe larg
organizarea, coordonarea, antrenarea ~i control-evaluarea pe cea a , prezentate in capitolul 9 al prezentei lucrari. Dintre acestea amintim:
managementului. a) utilizarea, in deplina corelare, de continut ~i de succesiune,
Din acest motiv, consideram ca metoda de management, este una deopotriva a tipului de program global ~i partial (derivat), primul
combinata ce poate fi intitulata, fie management prin programe de cercetare reprezentfu1d instrumentul de baza in planificarea cereetarii, putand fi u~or de
~i proiecte, denumire ce semnifica destul de corect abordarea, de pe pozitie delimitat prin atribuirea denumirii de plan de cercetare, eel de-al doilea, ca
interdisciplinara a managementului cercetarii, fie doar management prin instrument de baza in proiectarea ~i derularea unei anumite cercetarii
programe de cercetare de marketing, cu inconvenientele de rigoare. Ca (cercetarea propriu-zisa).
"promotor" al marketingului, optez pentru a doua varianta, in baza car-eia am
143
Management - Marketing
Va/erial Olteanu
145
-
I
I
Management - Marketing
Valericii Olteanu
I
\ Dubla postura a instrumentelor, de componente ale managementului ~i strategic" care reflecta practic in forma specifica rezultatele planificarii.
marketingului strategic ~i obiect al planifidirii strategice a generat deseori Prin continut ~i finalitate, procesul de planificare strategica este in
confuzii prezente in literatura de specialitate sub diverse forme. Ele sunt acela~i timp ~i 0 componenta a sistemului decizional, constituind, din acest
\ intalnite mai freevent in lucrarile elaborate de colective de autori regasindu-se punct de vedere, etapa fundamentarii unor decizii cu grade diferite de
in repetarea acelora~i instrumente (in varianta proprie fiecarui autor) in cadrul complexitate, care in faza de proiect apar sub forma unor alternative (variante).
ambelor concepte (management-marketing strategic, respectiv planificare
I strategica de marketing).
Privit astfel, planul strategic reprezinta alternativa
derularii proceselor de fundamentare (planificare strategica).
aleasa in urma
Alteori, termenii sunt folosili in mod arbitrar, acordandu-se preferinla Ca forma scrisa, planul strategic, are un continut ~i structura specifica,
unuia sau altuia, de regula in funclie de modul in care au fost utilizali in alte definite de 0 serie de coordonate: orizont, sectiuni, termene, responsabilitati,
lucrari din care au fost preluati. etc.
Planificarea strategidi are ca element distinctiv abordarea e1ementelor Mecanismul de aqiune al firmei justifica, dupa cum s-a mai aratat,
de conlinut ale managementului ~i marketingului strategic ca proces, constituit abordarea planificarii strategice ca proces global constituit din faze (etape) I
din etape (faze) succesive, aflate in relalii de interdependenta. Acliunea, care privite de sine statator apar, la randullor, ca procese partiale.
desf'~urata in cascada, impliea parcurgerea "pas eu pas" a fieearei faze, Continutul acestora a fost pus la punct treptat, pe masura cIarificiirii
utilizarea in eadrul acestora a instrumentarului specific (metoda, tehnica) eu conceptelor teoretice aferente instrumentelor utilizate, prin aportul comun al
respectarea riguroasa a eerinlelor reie~ite din pozitia detinuta de aeeste etape in celor doua ~tiinte, planificarea strategica reprezentand perimetrul in care s-
eadrul procesului general. au produs cele mai numeroase interferente intre management ~i
Similar unor proeese "tehnologiee" ie~irile ("out-put") unei faze marketing.
reprezinta intrari ("input") pentru faza urmatoare, calitatea produsului final Din acest motiv, in unele lucrari persista multiple ~i surprinziitoare
("programul de maketing") fiind dependenta de respectarea riguroasa a diferente, unele formale, datorate terminologiei diferite utilizate, altele de
procesului. continut, apiirute ca urmare a preluarii incorecte a instrumentarului ~tiintific
Planificarea, in sensul eel mai larg al cuvantului, a aparut tocmai din specific unei ramuri de ~tiin!a, de catre cealalta.
nevoia proieetarii procesului astfel incat sa fie indeplinita asemenea cerinta. In aceste conditii, un sistem riguros de planificare strategica nu putea
Programele de marketing, in calitatea lor de "produs final" nu necesita veni dedit din partea unor autori care au abordat problema, deosebit de
reluarea intregului proces de fiecare data, cum lasa sa se inteleaga (prin modul , complexa ~i dificila, in mod interdisciplinar, sintetizand ~i corectfrnd
de prezentare) unele lucriiri de specialitate, ci doar incadrarea riguroasa a corespunzator diferenteIe amintite mai sus.
actiunilor in linia generalii descrisa de componentele procesului. Numai intr-o Dintre ace~tia, Ph. Kotler, in numeroasele sale lucrari, descrie un
model corespunzator de planificare strategica, ale carui coordonate,
I N. AI. Pop (coordonator), Marketing strategic, Editura Eeonomieil, Bueure~ti, 2000; Ansof surprind in toata complexitatea lor, procesele ~i relatiile corespunzatoare, ~i
R.I., Strategic Management, London, 1990; Bileanu Bogdan, Management strategic, care poate fi adaptat oricarui tip de organizatie. Modelul are la baza un sistem
Editura TEORA, Bueure~ti, 1997; Me. Donald Malcom, Marketing strategic, Editura de management structurat pe doua niveIe: unul al intregii organizatii, unde se
CODECS, Bueure~ti, 1998
147
146
, ..'<:'
.~_ "_:,,;.Ct::-.~._ .. " ..
Valeridi Olteanu Management - Marketing
149
..
Management - Marketing
Valerici'i Olteanu
Management - Marketing
·~<ll.
produse - piete - instrumente de management, cea mai valoroasa formula fiind
l! cea <;are permite utilizarea cu maxim de eficienta a unor instrumente de
marketing. Analiza presupune experienta, comparatie, audit, ~i mai ales spirit de planiticare strategica, eorespunzatoare fazelor precedente: noile produse,
vizionar specialistul imaginand, evolutia proceselor de marketing, pe vor fi abordate de sine statator (a1catuind ~idefinind un nou domeniu ~i in
I·~~.····.·,···t perspectiva noi unitati strategice) ori, vor fi considerate ca filnd componente
...
~., traiectorii definite de altemativele posibile in definirea domeniului de operare.
De~i nu este mentionata in literatura de "specialitate, apreciem ca tehnica ale unuia
modul din domeniile
in care deja aeeasta
este rezolvata existente, procesele ulterioare fiind dependente de
etapa.
scenariilor i~i poate dovedi din plin eficacitatea in aceasta situatie. Ea nu poate
fi inteleasa ~i utilizaUi tara luarea in considerare a tuturor metodelor ~i In eonseeinta deci, instrumentul strategie de dezvoltare, face obiectul
tehnicilor de planificare strategica utilizate in cadrul proceselor utlerioare. aunor
noilor aetivitati',I.
analize care, privite de sine statator, sunt denumite "planificare strategic a
Instrumentul imediat urmator, este "definirea unitiitilor strategice de
activitate" aflat in corespondeta cu un altul "alegerea strategiei de Analiza, deosebit de importanta, din punct de vedere managerial, are la
dezvoltare" . baza cateva metode impuse in literatura de specialitate dintre care se deta~eaza:
De~i nu are corespondent, in literatura ~i practica romaneasca (ceea ce MODELUL BCG (BOSTON CONSULTING GRUP), cunoscut ~i sub
face pe multi autori sa nege conceptul), problema este prezenta ~i este, prin denumirea de matricea ere~tere-cota de piata, MODELUL GENERAL
excelenta, de natura manageriala. ELECTRIC. Modelele, cunoseute ~i sub denumirea de "modele de portofolii"
de activitati".~i in cadrul unor metode de analiza intitulate "Analiza portofoliului
se regasesc
De pilda 0 firma producatoare de bauturi care, in etapa anterioara, ~i-a
definit sfera de produse (productie de bauturi a1coolice ~i productie de bauturi
racoritoare, ca alternativa la solutia "bauturi") are de ales, in continuare, ca Analiza, a~a cum s-a mai ariltat, are drept finalitate, instrumentul de
proces, in cadrul fiecarui domeniu, intre doua alternative: planificare "strategia dezvoltarii" ~i acesta regasit in literatura de specialitate,
a) abordarea globala, la nivelul unei unitati auto nome, care produce ~i prezentat in diferite modele apaI1inand unor ilu~tri speciali~ti ai domeniului.
comercializeaza bauturi a1coolice, procesele de management fiind centralizate Cel mai popular este modelullui Igor Ansof, redat schematic sub forma
la nivelul verigii care coordoneaza intreaga activitate, unei matrici "cre~tere-cota de piaW', cu 4 cadrane, fiecare exprimand a
. b) abordare distincta, la nivelul unar unitati autonome ~i independente alternativa strategiea de dezvoltare ce reflecta una din combinatiiIe "cre~tere-
constituite in baza unui anumit criteriu:georgrafic, produs, organizatoric, etc. cota de piata" denumirile fieearei alternative, utilizate in literatura romana,
criteriul ales avand la baza analize complexe care iau in considerare eficienta fiind datorate, traducerii diferite ~i evident autorului care a cautat
de ansamblu a sistemului de management. corespondenta
reprezinta 0 sursaindelimba romana. Deosebirile datorate traducerii diferite
confuzii.
Unitatile rezultate in urma analizei, poarta numele, in practica
americana, de unitiiti strategice de activitate, deoarece, la nivelul acestora se Un model mai complex, ~i mai complicat totodata, redat in numeroase
utilizeaza instrumente specifice, bine conceptualizate in literatura de lucrari de specialitate, este eel apaI1inand autorilor Samuel C. Johnson ~i C.
specialitate, care au drept element central, strategia. Jones, cunoscut ~i sub denumirea de matrice a dezvoltarii produsului, care fiind
de tipul 3x3 identifiea ~i propune 9 alternative strategice.
In teoria ~i practica romaneasca, ele au corepondent, centrele de
gestiune (sau varaintele acesteia: de profit sau de costuri), acestea avfu1d ~i Modelele inc1ud deopotriva, metode de cercetare ~i instrumentul
alte functii, decat cele corespunzatoare unitatilor strategice de activitate, a caror strategic, motiv pentru care didactic nu pot fi separate, in practica, oPtandu-se
management.
p~ntru una sau aha din metode, in momentul proiectarii sistemului de
denumire are relevanta doar ca faza a procesului de planificare strategiciL
Corespondenta acestui instrument, cu cel al strategiilor de dezvoltare
este mai mult decat evidenta, in situatia in care spre exemplu in baza analizei, In sfar~it, analiza complexa are ca scop determinarea avantajului
firma adopta a strategie de dezvoltare denumita "innoire a produsului" (crearea competitiv oferit de domeniile de operare, proces care sta la baza alegerii
de produse noi pentru piete deja existente), are de rezolvat ~i 0 aha problema alternativelor de dezvoltare. ~i in acest caz sunt recomandate anumite metode,
[ Ph. Kotler, op.cit., p. 119
152
153
-'""-..:._."~::~~.
Valeridi Qlteanu Management - Marketing
in timp, impunandu-se doua tipuri de abordari 1: una legata de clienti, alta de Tabelul nr. 2
concurenti, solutia cea mai convenabila fiind cea care asigura un echilibru
intre ambele viziuni. Metode, tehnici ~i instrumente de planificare utilizate in managementul
Planificarea strategic a, in forma prezentata, se continua la nivelul "intreprinderii" de marketing
activitati10r (domeniilor de operare), instl1}mentele de planificare aferente, fiind
misiunea unitatii (unitatea strategica de activitate - n.ns.) ~i obiective ~i Denumirea
b) pozitiei b) raporturilor
d) dezvo/tare
c) produs-(grad I)
elaborarea
misiunea
stabilirea
elaborare
BeG,
defmirea
analize
obiective
segmentare
analiza
anal dea,yi
determinarea
analiza firmei
SWOT
izliavantaj
misiunea misiunii
USA
misiune
complexe a)
Metode
unitlitii
domeniului
complexli
speci ficli a) analiza
ab)
c)
strategii de
generice
de
mix stratel!ici'i
~ipozitionare
tehnici
operare de
Instrumente
piata
pre(, promovare,
(produs. de (grad II)
planificare
distributie)
a) (grad III)
.yi
piatli orientatli spre c) (mediu
d) b) intern,
(activitlitii)
strategii gene rice cele mai cunoscute fiind, a~amarketing
Planificare
procesului
activitlitii
cum a)s-a mai c)a)aratat
strategica
piata
strategicli
Planificare ale lui
extern)
competitiv
strategicli
Porter, grupate astfee: strategia celor mai mici costuri totale (suprematia prin
cost), strategia de diferentiere ~i strategia de concentrare (pe costuri ~i pe
diferentiere ).
In fundamentarea acestor instrumente se utilizeaza analiza SWOT, care
este 0 metoda de analiza a mediului cu scop bine determinat, dupa cum
urmeaza:
a) analiza mediului extern, in scopul identificarii ocaziilor de piata,
definite de 0 nevoie pe care firma 0 poate satisface in conditii profitabile ~i
amenintarilor caracterizate de piedici aparute datorita evolutiei mediului;
'"
Valericii Olteanu
Management - Marketing
~', ..
'dJ
~,~", .: a) atributii ~i sarcini de planificare strategica orientata spre piata,
la nivelul intregii finne (corporatie, grup de firme, etc.):
8.3.1. Organizarea procesuaHl a activitatii de planificare
>- analiza comportamentului managerial ~i elaborarea (descrierea, redactarea)
.I!.I
q
strategica orientata spre piata
.' >-
misiunii firmei orientate spre piata;
definirea domeniilor de operare (activitatilor) finnei;
'l
>- analiza portofoliului de activitati (BCG, General Electric);
>- fonnularea alternativelor de dezvoltare (Ansoff);
Dupa cum s-a aratat, in cadml mecanismului global aferent proceselor >- evaluarea avantajului competitiv;
de marketing, planificarea strategiea apare ca 0 etapa (faza) plasata Intre >- aprobarea alternativei strategice de dezvoltare;
cercetarea de marketing ~i programare aflandu-se in relatii de corespondenta cu >- planificarea noilor activitati;
aceasta.
>- definirea unitatilor strategice de activitate;
Privita de sine statator, activitatea de planificare strategica are >- alocarea bugetelor.
caracteristicile unui proces, fiind alcatuita la randul ei, din etape (faze)
interconditionate, aflate deci in relatii de corespondenta.
b) atributii ~i sarcini de planificare strategica a activitatii (la nivelul
Dupa cum s-a aratat, fiecarei etape (faze) ii corespunde anumite metode
de analiza at1ate In relatie directa cu instrumentele de planificare utilizate. procesuluidomeniu
fiecarui anterior):de operare, definit ~i aprobat la nivel superior, in cadrul
Ca elemente de organizare procesuala acestea Intrunesc caracteristicile
unor atributii ~i sarcini, deosebirea fiind mcuta, pe cazuri particulare, In >- analiza comportamentului
misiunii managerial
unitatii orientate spre piata; ~i elaborarea (descrierea, redactarea)
functie de amploarea ~i complexitatea instrumete10r respective intr-o anumita
firma. >- analiza mediului extern (ocazii ~i arnenintari) ~i a mediului intern (puncte
tari, puncte slabe) - metoda SWOT;
In functie de situatie (marimea firmei ~i necesitatle de organizare)
>- fonnularea ~i descrierea alternativelor strategiee (PORTER);
aceste atributii ~i procese pot fi plasate pe nivele ierarhice a~a cum rezulta din >- aprobarea alternativei strategice.
continutul ~i modul de demlare a proceselor. In conformitate cu conceptia
lucrarii de fata 0 astfel de grupare se prezinta astfe1: atributii ~i sarcini de
planificare strategic a la nivelul intregii firme; atributii ~i sarcini de planificare
c) atributii ~i sarcini de planificare strategic:i de marketing:
strategica la nivelul activitiitii (domeniului de ope rare) ~i atributii ~i sarcini la
>- segmentarea pietei ~i formularea alternativelor stategice de piata;
nivelul unitiitilor operative (activitatilor de marketing specifice).
>- alegerea / aprobarea alternativei strategice (piafa (intCi);
Identificarea, descrierea ~i stabilirea ordinii de desIa~urare a procese1or
>- determinarea pozitiei pe piata ~i alegerea / aprobarea alternativei de
pozi{ionare;
nu prezinta dificultati deosebite in cazul planiticarii strategice deoarece teoria
marketingului a realizat acest lucm la un nivel ~tiintific ridicat, singura >- analiza complexa ~i formularea strategiilor mix-ului;
problema ramamlnd, inte1egerea lor corecta ~i adaptarea la specificul firmei. >- aprobarea (alegerea) strategiilor mix-ului.
Deosebit de importanta apare descrierea cat mai exacta a acestor
procese astfe1Incat, instrumentele de organizare (fi~e de post, atributii, sarcini,
etc.) utilizate ulterior sa fie clare ~iprecise.
a posibila descriere, cu valoare de atributie ~i sarcina, realizata in
baza metode1or, tehnicilor ~i instmmentelor prezentate in subcapitolul anterior
~..:,
~, ar putea arata astfel:
156
157
Management - Marketing
Valeridi Olteanu
Ordinea de desfii~urare a proceselor, durata fiecaruia, vazut de
sine statator, precum ~i responsabilitatea, face obiectul programarii
8.3.2. Organizarea structurala a activitatii de planificare activitatilor de planificare strategica instrumentul utilizat, adaptat
strategica orientata spre piata corespunzator, fiind programul de marketing care in conditiile expuse este
unul global constituit din programe partiale aflate 'in relatii de
interdependenta.
in maniera deserisa 'in eadrul Brganizarii proeesuale, aetivitatea de UtiIizand denumirile specifice proceselor de planificare, pot fi avute in
vedere urmatoarele tipuri de programe: programul (programarea) activitatiIe
planifieare strategiea, eonstituita din atributii ~i sareini specifiee se refleeHi 'in
structura organizatoriea, 'in eadrul formelor ~i tipurilor eorespunzatoare de planificare strategica orientata spre piata, la nivelul intregii finne,
programul activitatilor de planificare strategica a activitatii ~i programul
organizarii de marketing, 'in ansarnblu1•
Planificarea strategica de marketing, derulata, de regula, la nivelul (program area) activitatilor de planificare strategica de marketing.
Relatiile dintre procese determina a anumita legatura temporaIa intre
\ verigilor operative, se plaseazli 'in compartimentele de marketing prin
i cele 3 tipuri de programe, in succesiunea de mai sus.
constituirea unor posturi speeifiee structurate 'in baza criteriilor care stau Ia
\
\ baza organizarii interne a aeestora. eu alte cuvinte programul planificani strategice de marketing nu poate
Planificarea strategica realizata la nivelul unor verigi superioare fi executat lara existenta rezultatelor activitatilor specifice planificarii
strategice a activitatii, ceea ce face necesara ordonarea caIendaristica
(corporatie, domeniu de operare) este organizata de regula, 'in compartimente
corespunzatoare. In raport similar se afla ~i programul planificiirii strategice a
specializate purtand denumiri diferite, cele mai uzuale fiind cele de
activitatii cu eel al planificarii strategice de la nivelul intregii finne.
planificare, ori strategii.
Indiferent de forma de organizare aleasa, deosebit de important este ca o succesiune asemanatoare, cu tennene ~i responsabilitati
sarcinile ~i atributiile speeifice sa fie coreet ~i complet deserise, conform celor corespunzatoare apare, in interiorul fieciirui program.
Luand in considerare faptul ca, in acest caz, fiecarei etape ii corespunde
prezentate 'in cadrul organizarii procesuale. Praetica a demonstrat ca este
necesara 0 descriere cat mai detaliata ~i explicita a atributiilor ~i sarcinilor, un instrument de marketing, a carui fundamentare face obiectul proiectarii
evimndu-se gruparea ~i deserierea generaia lara utilizarea termenilor unei cercetari de marketing corespunzatoare, program area, inc1uzand
corespunzatori metodelor de analiza ~i instrumentelor de planificare strategidi succesiunea operatiilor, durata ~i stabilirea responsabilitatilor, se supune
incluse in obiectivul aeesteia. cerintelor metodologice descrise in literatura de specialitate.
In esenta, in acest ultim caz avem imaginea legaturii intrinsedi dintre
planificarea ca instrument de management ~i programarea ca instrument de
8.4. programarea activitatilor de planificare strategica marketing, ca ~i dificultatea (chiar imposibilitatea) partajarii stricte a acestora.
orientata spre piata
158
Valeridi Olteanu Management - Jvlarketing
-
Cum marketingul, mra planificare strategic a este de neconceput rezulta
ca incorporarea acestuia ca filosofie (optica) in firma impune in mod
8.5. Managementul prin obiective - metoda indispensabila obligatoriu includerea in cadrul sistemului de management deopotriva a
derularii proceselor de planificare strategica planificarii strategice ~i managementului prin obiective.
In contextul prezentat este indubitabil ca dificultaiile intampinate de
firme in incorporarea marketingului sunt datorate, in buna masura, proiectarii
Prin continut ~i finalitate, deopotriva globala ~i partiala, planificarea defectuoase a sistemului de management mra luarea in considerare a cerintelor
strategica ne apare ca 0 componenta esentiala a uneia din metodele modeme de ~tiinTificeevidentiate mai sus.
management, cea prill obiective. Aceasta, dupa cum s-a mai aratat, are la De altfel, a~a dupa cum subliniaza literatura de specialitate,
baza 0 succesiune de obiective, structurate ierarhic, pe grade de complexitate,
managementul prin obiective este a metoda manageriala "care presufune
prin luarea in considerare a unor criterii prin care sunt constituite nivelele intotdeauna modificari in caracteristicile relatiilor de management". In
ierarhice. consecinta implementarea metodei trebuie reflectata corespunzator in toate
In esenia metoda presupune parcurgerea unui proces, similar celui de subsistemele. In forma descrisa mai sus, aceasta se refera doar la sistemul
planificare strategica avfmd ca baza de pomire unul sau mai multe obiective metodologic ~i la modul in care se exercita funciia de planificare in cadrul
generale, stabilite la nivelul ierarhic superior, ~i care sunt defalcate succesiv, acestuia. Implementarea sa, impune ins a 0 organizare corespunzatoare, un
pana la nivel de post. sistem informational ~i decizional adecvat ~i nu in ultima instanta - un
Metoda reflecta in mod corespunzator ~i ce1elalte functii ale instrumentar metodologic, care in buna masura include ~i 0 parte a cercetarii de
managementului: organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare. marketing, analiza.
Ca instrumente manageriale, obiectivele sunt indisolubil legate de De altfel, in proiectarea ~i utilizarea sistemului nu lipsita de importanFi
strategii, lucrarile de management considerandu-le 0 componenta definitorie a apare apelarea unui sistem de obiective corespunzator. Selectarea ~i includerea
acestora1, in timp ce lucrarile de marketing, Ie plaseaza in alt plan acestora in sistem se poate dovedi deosebit de dificiIa, deoarece ele trebuie sa
considerandu-le componente ale politicii de marketing2, iinte (scop) ale indeplineasca anumite carcteristici dintre care se deta~eaza urmatoarele2:
strategiilor. acceptabilitatea, tlexibilitatea, masurabilitatea, caracterul motivant, claritatea,
Accepiiunea diferita, nu doar formal a, data de reprezentantii cei mai fezabilitatea, compatibilitatea.
autorizaii ai ~colilor romane~ti de management ~i marketing citati mai sus, ParticulariHitile planificarii strategice fac necesara ~i obligatorie
imposibil de explicat, nu modi fica in nici un fel locul ~i rolul acestora in structurarea acestora pe niveluri corespunzatoare funqionarii firmei, astfel3:
sistemul de management, continutul fiind acela~i indiferent de autor. obiectivele sistemului aferente nivelului superior, obiective aferente unitatii
Procesul de planificare strategica, in forma descrisa in prezenta lucrare strategice de activitate ~i obiective aferente nivelului funciional.
are ca ax central reflectat de finalitatea proceselor aferente fiecarei etape, Caracteristicile obiectivelor ~i structurarea acestora sunt indispensabil
obiective ~i strategii specifice, care in lumina celor prezentate, pot fi legate de utilizarea ca metoda de management a celei de "management prin
structurate pe nivele ierarhice corespunzatoare modelului aferent mecanismului obiective". In acela~i timp nu trebuie scapat din vedere faptul ca, obiectivele
proceselor de marketing. trebuie sa raspunda. unor cerinie imp use de utilizarea viziunii de marketing. In
Aducand in discuiie legatura planificare strategica - management · primul rand, in alegere, pot fi luati in considerare indicatorii capacitaiii pietei:
prill obiective dorim sa subliniem faptul ca utilizarea in practica, a uneia, in volumuI cererii, volumuI ofertei, cota de piata, in exprimare fizica ~i / sau
lipsa celeilalte este ineficienta ~i dificila daca nu imposibil de realizat.
1 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op.cit., p. 337
2 Dan Anghel Constantinescu ~i altii, op.cit., p. 41
1 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op.cit., p. 137 3 ibidem
2 Florescu C., op.cit., p. 177
161
160
Valericii Olteanu Management - Marketing
163
-
Valericii Olteanu
Management - Marketing
A~a cum s-a aratat mai sus, actiunile (mai generale) inscrise in
programul general sau programele partiale ca activitati distincte, sunt detaliate
9.1. Continutul ~i tipologia programelor de marketing in programe cu pronuntat caracter de executie, regasindu-se in aceasta postura
ca teme ale programelor.
.' Necesitatea ~i utilitatea detalierii ~i mai pro nun tate a acestor actiuni este
In esenta, programul de markeing reprezinta expresia ~i finalitatea impusa de gradul de complexitate relativ ridicat, exprimat de numarul ~i
proceselor de planificare ~i programare reflectand, mai general sau mai detaliat diversitatea unor operatiuni simple care privite de sine sUitator reclama
succesiunea, modul de desfa~urare, termenele, responsabilitatile ~i modul de executarea lor independenta.
finalizare a unor actiuni care, privite in interactiune reciproca, asigura In majoritatea lucrarilor de specialitate, programul general (inclusiv
indeplinirea misiunii unei organizatii. cele partiale) impreuna cu programele de actiuni sunt reunite intr-un singur
Ca sfera de cuprindere acestea pot avea un caracter general (complex), plan, denumit plan tactic, termen care, raportat la cel strategic, exprima cu
actiunile planificate fiind detaliate ulterior, prin planuri partiale (derivate), ~i destula claritate diferentele esentiale dintre situatiile la care serefera.
programe concrete de marketing, cu caracter mai restrans. In literatura de specialitate romaneasca, utilizarea de catre unii autori, in
De pe aceasta pozitie, programele generale apar ca fiind alcatuite mod arbitrar sau dupa preferinta, a unuia sau altuia din cei doi termeni (plan
dintr-o succesiune de actiuni (care privite de sine statator se constituie in teme sau program) pentru oricare din situatiile mai sus prezentate a creat ~i creeaza,
ale unor programe partiale) cu termene mai largi ~i responsabilitati colective deopotriva in teorie ~i practica, numeroase confuzii.
atribuite unor manageri de proiect, in timp ce programele partiale (inc1use in Ele sunt alimentate, pe de 0 parte de traducerea incorecm, tara distinctia
cele generale ca actiuni (teme) cu caracter general) au caracter concret necesara a termenilor corespunzatori (strategic plan, tactic plan), din literatura
cuprinzand succesiunea unor activit[tti (operatiuni) practice cu termene straina, iar pe de aha parte, de metodologia, diferita in continut, dar
precise ~i responsabilitati individuale atribuite membrilor colectivelor de asemanatoare ca proces pe care 0 presupune elaborarea lor.
proiecte, avarrd caracter de sarcini, atributii, responsabilitati, etc. Utilizarea planului tactic, sub denumirea mult mai uzuala de program
In forma cea mai generala, elaborat la nivelul intreprinderii (unitatii de marketing, indiferent de tip (general, partial sau concret), implica derularea
strategice de activitate), programul impreuna cu planul strategic, alcatuie~te la nivelul oricarei organizatii, a unor procese de munca deopotriva, de executie
planul de marketing care la randullui se constituie intr-o sectiune distincta a ~i de management, care genereaza relatii corespunzatoare intre oameni.
planului de afaceri. Abordate separat, de sine stat8.1or,aceste procese ~i relatii, alcatuiesc un
De regula, programul general are ca subdiviziuni, programe partiale, domeniu distinct al management-marketingului,· managementul programelor
in continutul carora sunt inc1use actiuni, tot cu caracter general, grupate prin de marketing. Continutul sau exte exprimat de exercitarea, in forme specifice,
luare in considerare a unor criterii specifice marketingului: produs, arie a functiilor clasice ale managementului: de previziune, organizare, coordonare,
geografica, clienti, funqii de marketing, etc. Mai frecvent, programele partiale control-evaluare ~i antrenare.
au drept obiect, componentele mix-ului, sau elementele structurale ale acestora Remarcabil este faptul ca, instrumentul in sine, programul de
fiind intalnite deci: programe de promovare, programe de publicitate, programe marketing, inmanuncheaza intr-un mod unic ~i original aceste functii.
de distributie, etc. • ~i tot in mod unic ~i original, programul de marketing i~i bazeaza
Alegerea criteriului de structurare a programului face obiectul intreaga constructie pe utilizarea a 3 metode modeme de conducere:
proiectarii sistemului de management, corelarea cu celelalte componente ale managementul prin proiecte, managementul prin bugete ~i managementul prin
obiective.
acestuia, in special cu cel organizatoric ~i decizional fiind obligatorie.
\:
164
165
ValeriCl] Olteanu Afanagement - Marketing
';'i
~i planul strategic;
f) urmarirea ~i controlul executirii programelor.
~1' Proiectarea programelor de marketing reprezinta 0 activitate de sine
~.It
....
,.,~
....
. 9.2. Planificarea proceselor generate de utilizarea
statatoare, inclusa ca atributie, sarcina sau responsabilitate in cadrul
,~
~', programelor de.•marketing
componentelor structurii organizatorice. Indeplinirea ei presupune parcurgerea
"pas cu pas" a unei metodologii prin care sunt determinate obiective de atins,
cai de actiune (strategii), mijloace (aqiuni, aetivitati) de realizare ~i resursele
Actiunile (tratate in literatura de specialitate ca activiHili) concrete care aferente (buget, personal, etc.).
fac obiectul programelor de marketing desfli~urate in cadrul unei organizalii
Un astfel de continut confera proiectiirii programelor de marketing
pot fi reunite in doua tipuri de procese paqiale, ce se constituie in faze ale statutul unei activitati de planificare ~i programare, modalitati prin care se
procesulu mai general de planificare a acestora: unul de planificare tematidi exercita functia de previziune a managementului.
prin intermediul caruia este elaborat (fundamentat) programul ~i altul, de In acest context, corespondenla proiectare-previziune (planificare,
proiectare (program are propriu-zisa), prin care acesta este operationalizat programare) este mai mult deciit evidenta. Ea reclama respectarea, in derularea
(lndeplinit, pus in aplicare). proceselor de planificare ~i programare, a cerintelor izvorate din teoria
Planificarea tematidi a programelor este 0 activitate de sine
marketingului ~i managementului.
statatoare, concretizata in elaborarea (proiectarea) programului general de
Prin pozitia detinutii in cadrul procesului de marketing, acesta continua
marketing, care are in structura temele unor programe partiale, identificate prin seria proceselor anterioare, reprezentand intr-un anumit fel, 0 prelungire a celui
elemente care definesc coordonatele sale: orizontul de planificare, responsabilii
de planificare strategica cu care se afla in relatie de subordonare.
~i obiectivele fieciirui program, ordinea de desfli~urare, durata ~i termenele de In consecintii, obiectul programarii activiUitilor de marketing, 11
executie. reprezintii detalierea separatii, printr-un program distinct a fieciirei actiuni
Ca etapa a mecanismului general de actiune al firmei, planificarea individualizate in cadrul programului general prin tematicii, responsabilitate,
programelor este ulterioara planificarii strategice ~i premergatoare celei de perioada ~i durata de desI~urarea proprii.
fundamentare a fiecarui program in parte. Ea se desta~oara concomitent cu
Intr-o astfel de accepliune, programarea activitatilor de marketing se
actiunea de elaborare a planului de afaceri (anual, trimestrial, etc.) ~i are drept concretizeaza in:
obiective:
a) funda1'1entarea obiectivului general (al intregului program) ~i
I
a) detalierea obiectivului programului, inclus ca derivat de gradul in
cadrul celui general, pe activitati ~i responsabilitiiti concrete, sincronizarea
obiectivelor paqiale (derivate), specifice programelor detaliate; incadrarea acestora, unulin raport eu altul ~i toate cu cel general;
obiectivului general in cadrul obiectivului planului de afaceri ~i sincronizarea
b) identificarea eoncomitentii a unor activtati concrete de marketing,
cu celelalte obiective ~i actiuni ale acestuia;
prin a ci'iror execulie se asigura atingerea obiectivelor detaliate, strabilirea
~ b) identificarea unor actiuni generale, coordonarea acestora ~i ordinii, perioadei de desfii~urare ~i durata acestora;
includerea lor distincta, in cadrul programului general ca teme ale unor
L c) constituirea echipei de executie, fixarea responsabilitatilor
programe paqiale (derivate); individuale ~i alocarea (defalcarea) bugetului pe actiuni;
,
~
i
[,
'
c) stabilirea ordinii, perioadei ~i duratei de desta~urare a actiunilor d) corel area temporala a acthitiililor cu planul de cercetare ~i planul
generale, sincronizand astfel, programele intre ele, creand totodata premisele strategic;
unei cooperari stranse intre participanti; e) urmarirea ~i controlul executirii programelor.
d) fixarea responsabililor de proiecte (programe), repartizarea Dupa cum este u~or de observat cele doua modalitati de exercitare a
judicioasa a resurselor (bugetelor): functiei de previziune prezinta numeroase asemaniiri impuse de metodologia
167
166
Afanagement-NJarketing
Valerica Olteanu
168
Management - Marketing
Valerica Olteanu
In cazul prograrnelor cu grad mai ridicat de complexitate al caror scop
este atins prin proiectarea ~i desta~urarea unor activtati plasate in atributiile
o astfel de structurare a proceselor ~i relatiilor specifice programe1or de unor colective diferite din structura internii a compartimentului de marketing,
::(' marketing, pennite utilizarea uneia sau alteia din variantele corespunzatoare echipa de proiect se constituie dintre membrii acestora prin luarea in
\
managementului prill proiecte1: proiecte cu facilitare, proiecte cu considerare a sarcinilor individuale corespunzatoare postului ocupat.
,. : :' responsabilitate individuaUi., proiecte cu stat major ~i proiecte mixte. Apelarea In acest caz, responsabilul de proiect este numit, fie managerul
I··j,···~.·········
acestor alternative are la baza, tipul de program avut In vedere (general sau colectivului cu aportul eel mai ridicat la realizarea acestuia, fie un manager
.. ~'"
partial), camia Ii corespunde un anumi! tip de responsabi! dcnumit manager de aflat pe 0 pozitie ierarhidi superioara tuturor colectivelor antrenate in realizarea
prniect ~i pe cale de consccintJi un coleetiv (cchipa) de project' a cami proiectului, de regula ~eful compartimentului de marketing.
componenta este determinata de natura ~i continutul proiecte1or respective. Situatia descrisa are ca element distinctiv legaturile speciale care apar
Proiectarea ~i executarea activitatilor programelor utilizand manageri ~i intre managerul proiectului ~i managerii colectivelor din care fac parte membrii
colective de proiect In cali tate de titulari ai unor posturi in care sunt incluse echipei ~i face obiectul managementului prin proiecte mixte. Variante mai
atributii ~i sarcini care prin natura ~i continut fac obiectul unor programe complexe ale acestui tip apar In cazul programelor la a caror proiectare ~i
reflecUi., in final, una din primele doua variante ale managementului prin executare participa in calitate de membrii ai echipei de proiectare, ocupantii
proiecte: cu facilitare ~i cu raspundere individuala. unor posturi incluse in alte componente structurale ale organizatiei (comercial,
in cazul ambelor fonnule organizatorice, colectivul (echipa) de proiect centre de dezvoltare, productie, etc.).
are un caracter formal, iar legaturile ierarhice cu managerul acestuia sunt slabe Situatia reclama deta~area temporara a acestora pe timpul derularii
sau chiar inexistente. Din acest motiv autoritatea asupra participantilor lipse~te programelor ~i plasarea lor in subordinea managerilor de proiect, componenti
iar comunicarea cu ace~tia este indirecta3. de regula ai compartimentului de marketing.
Programele de marketing, prin natura ~i continut reclama un alt tip de In contextul celor prezentate apare destul de evident a 0 caracteristica
echipa ~i in consecinta ~i un alt tip de relatii atat ierarhice cat ~i functionale. principala a utilizilrii managementului prin proiecte in organizarea proceselor
Din acest motiv, utilizarea In practidi. a managementului prin proiecte cu prin care sunt derulate programele de marketing ~i anume: utilizarea unei
facilitare ~i cu raspundere individualii se dovede~te ineficienta ~i deseori structuri organizatorice permanente, tlexibile care sa faciliteze
inoperantli. De aceea, cele mm multe programe de marketing sun! organizate ~i constituirea un or echipe de proiecte temporare, planificate ~i coordonate
desta~urate prin utilizarea sistemului de management pe baza de proiecte cu astfel incat sa permita membrilor echipei participarea simultana la
stat major. 0 astfel de formula organizatoricli are urmatoare1e caracteristici: derularea mai multor proiecte. Rezolvarea corecta a unei astfel de cerinte
_ responsabilul de proiect, este numit de regula managerul colectivului din conditioneaza eficienta organizarii de ansamblu ~i in ultima instanta eficienta
structura interna a compartimentului de marketing constituit In conformitate cu activitatilor de marketing ~i evident calitatea actului de management.
criteriile utilizate In proiectarea acestuia, in ale dirui atributii este inclusa 0 Experienta practica personal a dobandita prin consilierea unor firme de
astfe1 de sarcina; mare anvergura care actioneaza pe piata romaneasca ne-au permis identificarea
_ echipa care participa la realizarea programului este desemnata (nominalizata) unor cerinte care trebuie respectate in proiectarea structurii interne a
de responsabilul de proiect in baza sarcinilor permanente ale acestora incluse compartimentului de marketing ~i anume:
ca atributii ~i sarcini In cadrul posturilor pe care Ie ocupa. a) instituirea obligatorie ~i permanenta a [unctiei de manager
Situatia descrisa se regase~te de regula, In cazul unor programe simple (responsabil) de programe din ale cilrui atributii ~i responsabilitati, inscrise
al caror scop este atins prin derularea unor procese plasate In cadrul acelora~i corespunzator in fi~a de post nu pot lipsi cele specifice oricarui manager de
componente ale structurii organizatorice. proiect1: proiectarea programului, organizarea proceselor specifice (stabilirea
-
...•
Management - Marketing
Valerica Olteanll
175
174
schimburi de opinii, inclusiv pe tematica ~i problematica lucrarii de fa~a care INDEX DE NUME
I·······:L.
m-a incurajat ~i mobilizat in demersul ~tiin~ific, acceptand, cu modestie, nu
intotdeauna din convingere, dar in spirit de "fair-play" ("pana nu vad, nu ma
A
pronunf') multe idei, inclusiv pe cea mai controversata, titlul lucrarii. La F
Angel L. Dan,64
provocare a raspuns, in scris, prefa~andu-mi lucrarea cu un "Cuvant fnainte"
\ AnsofH. 1., 145 Florescu C., 30, 31, 32, 33, 35,
, :,1 pe care 11apreciez in mod deosebit; Prof. dr. Ion Verboncu, (provo cat ~i el 48,50,53,68,107, 133, 160
. ~.~.
insistent pe parcursul lucrarii) unul din reputatii specialWi romani ai
managementului, care a acceptat sa scrie urfal doilea "Cuvant fnainte".
De altfel eu raman cu speran~a ca "0 data ~i 0 data" va veni ~i vremea B
G
dnd yom juca, fie numai ~i 0 "miu~a" in aceea~i echipa, marketingul ~i Bacanu B., 19, 146
Gummesson Evert 36,37,38
managementul fiind doua ~tiin~ein cadrul carora eficien~a este maxima atunci Baker Michael, 47, 48, 49, 53, Gr6nroos, 51
154
dnd sunt "jucate" in echipa.
In incheiere ca ~i la inceput, deci: "MANA GEMENT - MARKETING" Balaure V., 31, 53, 62, 114, 123,
- 0 provocare ~tiintificii... 126, 135, 139
Balan C., 79, 80
I
Ioncica E. C., 64
Beny L. L., 125
Burdu~ E.
Autorul K
C Kotler Ph., 32, 53, 59, 73, 95, 98,
102, 116, 152, 153
Catoiu 1.,55, 129, 133, 139
Chelceu S., 112
Ciobanu I., 19
L
Constantinescu D. A., 98, 161
Cruceru A. 81 Lambin J. P., 133
Lefter C., 133, 135
D
Dellattre M., 133
M
Demetrescu M. C. 133
Manolescu A. c., 77
Diaconescu M., 64
Donnelly J. H. 125 Donald Mc. Malcom, 146
Dimitriu 1., 64 Moser C. A., 112
E
N
Emilian R., 52
Nicolescu 0., 28, 29, 33, 34, 36,
41, 43, 47, 51, 59, 61, 65, 66,
67,74,76,91, 126, 160,161
~
I
176 177
I
_------------------_._---------------------.
"".'...",~",.,..
T
o Teodorescu N., 133
Olteanu V., 31, 64,133
Thomas M., 31, 89
OrzanGh., 124, 130, 131, 132
.X
'0'
i Thompson Th. W., 125
j Trout J., 84 Biblio2rafie
.: l p
l,j·,"""~"""
Patriche D.,
"
133, 163 I) ClItoiu
BlilanC.
Blicanu
ClItoiu
Balaure
AnsofH.
Baker r.I.E.,
I.
ChelceaS. B.
V.I.
Michael
,- ~, .' V AnghelDanL
Burdu~
Pop N. AI., 64, 85, 146, 158 10) loncicll
altii E.C. N.
Teodorescu
~i
(coordonator) - "Business
2001 to Business Marketinlf, Editura Teom, Bucure~ti,
Verghe~, 78 II)
6)
2)
5)
3)
9)
7)
Popescu 1. C., 80, 81 Verboncu 1., 20, 28, 19, 33, 34, '12)
8)
4)
porter M., 154 - "Strategic Management', London, 1990
36,41,43,44,47,51, 58, 59,
61,62,65,67, 74, 76, 91, 102,
113,116,123,170 - "Marketing", Editura Societatea ~tiintei ~i Tehnicii S.A.,
R Bucure~ti, 1997
Ries AI., 84
- "Marketing", Editura Uranus, Bucure~ti, 2001
Russu C., 30, 40 Z
Zaharia R., 81
- "Marketing", Editura Uranus, Bucure~i, 2002
179
I
I...
45) RiesAI. "Marketing Warfare - Marketingul ca riizboi", Antet,
Jack Trout Bucure~ti, 1997
48) Verboncu 1.
_"Tablou de bord, teorie • metodologie • aplicalie", Editura
Tehnica, Bucure~ti, 2001
\:
I
I
L
.. ':1 ,~
lJ ,!'
i""t
,.,.!.
• fj' .'
(:~)edituraecomar
Str. Sg. Maj. Nedeleanu Ion nr 12, bloc P76, apt 48, sector 5, Bucuresti
Tel: 0722-637-694 E-mail:
ecomarcons({V,yahoo.com
L
I
••