UPRAVLJANJE INDIVIDUALNIM

PERFORMANSAMA -
UPRAVLJANJE POMOĆU CILJEVA U
STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU
ZASNOVANOM NA BSC
Prof dr Nebojša Janićijević
Univerzitet u Beorgadu Ekonomski fakultet
jnebojsa@eunet.rs
 SM, BSC, PA I MBO

Strategijski menadžment Ocenjivanje performansi

zasnovan na Balanced
Scorecard - BSC Perfomance Appraisal

Upravljanje Upravljanje
pomoću ciljeva pomoću ciljeva
baziran na BSC Management by
Objectives - MBO
UPRAVLJANJE POMOĆU CILJEVA

MANAGEMENT BY OBJECTIVES -
MBO
TEORIJE MOTIVACIJE PUTEM CILJEVA

• Ljudi bolje rade kada imaju postavljen ciljni nivo učinka.

Ciljevi treba da budu:
– Jasni, razumljivi
– Specifični, konkretni
– Kvantifikovani
– Teško dostižni ali ostvarivi
– Pod uticajem menadžera ili zaposlenog
• Ljudi bolje ostvaruju ciljeve ako dobijaju informaciju o
tome kako rade. Zaposleni treba da dobija stalnu
povratnu informaciju o tome kako ostvaruje svoje ciljeve
 DEFINICIJA I SADRŽAJ MBO

• Upravljanje putem ciljeva je participativni proces

postavljanja individualnih ciljeva menadžera ili zaposlenih,
praćenja njihovog ostvarivanja i davanja povratne
informacije menadžerima i zaposlenima

• Elementi procesa
– Lični ciljevi proizilaze iz organizacionih ciljeva i oblasti
odgovornosti menadžera/zaposlenog
– Menadžer/ zaposleni zajedno sa nadređenim diskutuje,
identifikuje ciljeve i postavlja targete
– Fokus je na ciljevima koje treba ostvariti a ne na aktivnostima
koje treba obaviti
 DEFINICIJA I SADRŽAJ MBO

– Identifikuju se preduslovi za ostvarenje ciljeva: objektivni,

razvojni
– Ostvarenje ciljeva se redovno prati i analizira
– Zaposlenom i menadžerima se daje povratna informacija o
ostvarenju ciljeva

• Subjekti: srednji i niži menadžeri, profesionalci, prodajno

osoblje, ređe administrativni i radnici u proizvodnji
 PROCES MBO

Postavljanje Analiza organizacionih

organizacionih ciljeva performansi

Konačna analiza i
Postavljanje ciljeva
ocena ostvarenja
organizacione jedinice
ciljeva i feedback

Supervizor identifikuje i
predlaže ciljeve i merila
Novi inputi Neadekvatni ciljevi
za podređenog
obezbeđeni? eliminisani ?

Diskusija i slaganje Periodične provere

supervizora i ispunjavanja
podređenog o ciljevima i postavljenih ciljeva i
merilima feedback
 KORISTI MBO

• MBO se koristi kao

– Sistem za ocenu performansi zaposlenih
– Osnova za utvrđivanje i dodelu stimulativnih primanja u sistemu
kompenzacije
– Osnovu za planiranje sistema obuke i razvoja zaposlenih
– Osnovu za promociju zaposlenih
 PREDUSLOVI ZA USPEH MBO

• Ciljevi treba da budu

– Kontrolabilni (od strane zaposlenog)
– Merljivi
– Kvantitabilni
– Vremenski determinisani: polugodišnji ili godišnji
• Jasni organizacioni ciljevi
• Otvorenost i iskrenost u odnosima zaposlenog i
menadžera
• Spremnost zaposlenog da menja ponašanje, da uči i
razvija se
• Spremnost menadžera da obezbedi uslove za razvoj
zaposlenog
• Formalizacija procesa: procedura, obrazac (elektronski)
• Feedback intervju
 PREDNOSTI MBO

• Bolja motivacija
• Povećana odgovornost
• Bolje razumevanje ciljeva
• Bolja komunikacija i poverenje između nadređenih i
podređenih
• Objektivniji i realniji ciljevi
• Slaganje organizacionih i ličnih ciljeva
• Razvoj kompetencija zaposlenih
• Kreiranje osnove za fer i motivišuće nagrađivanje
• Pospešuje koordinaciju i integraciju organizacije
 NEDOSTACI MBO

• Time consuming i skup proces, malo koristi u odnosu na

napore
• Fokus na ciljeve umesto na aktivnosti, planove itd.
• Žrtvovanje dugoročnih rezultata zarad kratkoročnih
efekata
• Teško je pronaći ciljeve na koje zaposleni može u
potpunosti da utiče
• Mnogi važni ciljevi ne mogu se meriti (doprinos
organizacionoj klimi)
• Tendencija postavljanja suviše ambicioznih ciljeva
• Zanemarivanje stvarnih ciljeva i interesa zaposlenih,
dominacija organizacionih ciljeva, industrijski inžinjering
 BARIJERE MBO

• Objektivne
– Organizacione: nejasna organizaciona pozicija i opis posla
– Broj zaposlenih i menadžera
– Nemogućnost kvantifikacije

• Subjektivne
– Stav vođstva
– Nekompetentnost menadžera
– Nekompetentnost zaposlenog
– Kulturne barijere
 BALANCED SCORECARD I
MANAGEMENT BY OBJECTIVES
 BSC I MBO

• BSC I MBO su kompatibilni i komplementarni koncepti i

modeli
• Strategija neće biti operacionalizovana dok se ne spusti
na nivo pojedinog menadžera i zaposlenog – MBO je
potreban BSC
• Lični ciljevi zaposlenog/ menadžera neće doprinositi
organizacionim perfomansama ako ne proizilaze iz
strategije – BSC je potreban MBO
• MBO operacionalizuje BSC: aktivnost povezivanja ličnih
ciljeva i nagrada sa strategijom u okviru svrstavanja
organizacije u BSC se najbolje realizuje kroz MBO
• BSC konkretizuje MBO: ciljevi zaposlenog /menadžera u
MBO se najbolje identifikuju kroz proces “spuštanja” BSC
sa nivoa kompanije do nivoa pojedinca
 MBO U BSC

• Ciljevi menadžera / zaposlenog se izvode iz BSC

kompanije, divizije, poslovne funkcije
• Ciljevi menadžera / zaposlenog se postavljaju u 4
perspektive
• Ocena uspešnosti ostvarenja ciljeva bazira na
balansiranom ostvarenju specifičnih ciljeva u sve 4
perspektive
• Periodično se vrši analiza i ocena ostvarivanja ciljeva
menadžera / zaposlenog i modifikacija postojećih ili
postvaljanje novih cijleva /targeta za sledeći planski
period
• Period postavljanja i analize ostvarenja ciljeva: kvartal,
pola godine, godina
 BSC I MBO

• Personal Balaced Scorecards u BSC = Lična lista ciljeva u

MBO
• Dve dileme u implementaciji MBO u BSC
– Da li se razlikuje BSC kompanije, divizije, poslovne fukcije od
Personal BSC/ lične liste ciljeva u MBO njihovih rukovodilaca?
– Da li se Personal BSC/ lične liste ciljeva u MBO primenjuju samo
na menadžere, stručnjake i prodavce ili na sve zaposlene
 MBO I BSC

Kompanijski BSC

BSC divizije

BSC proizvodnje

Scorecard direktora
pogona

Scorecard šefa smene

Scorecard operatera
 BSC – LIČNI CILJEVI HRM
MENADŽERA TARKETT
RB1 FINANCIAL PERSPECTIVE 35%
1 EBITA Tarkett DOO 12.27 mil. € 50%

2 TOIC Tarkett DOO - HR 186.795 € 50%

RB2 INTERNAL PERSPECTIVE 10%

2 Project -- Stop smoking by the end of I quarter 2005 50%

4 Tarkett Fond increase perception of local community by 10% 50%

RB3 CUSTOMER PERSPECTIVE 10%

1 Trade Sales Development acc. to training plan (Sales book) 100%

RB4 EMPLOYEES PERSPECTIVE 45%

1 Knowledge transfer two people by the end of 2005 15%

2 by 5% 25%
Reduce the gap between workers and management

3 min. level of trained people in department 35% 20%

Increase no. of employees attending to training

special trainings for shiftleaders by the end of

4 Training 15%
2005

5 Talent Pool management min. three people chosen by the end of 2005 20%

6 Safety - nuber of injury on work 8 5%

Primer: Lični ciljevi operatora na
mašini
PERSPEKTIVE LIČNI CILJEVI CILJNE
VELIČINE
Finansijska Redukovati troškove zastoja
Poštošači Skraćenje vremena transfera
poluporizvoda do sledeće
stanice
Proces Redukovati vreme promene
parametara mašine
Redukovati broj prekida rada
Učenje i rast Osvojiti sertifikat za održavanje
mašine
 KORIŠĆENJE MBO U BSC

Strategijski plan / HUMAN RESOURCE

BSC kompanije MANAGEMENT

Poslovni plan / BSC Sistem razvoja i

poslovnih jedinica obuke
/funkcija
Sistem
BSC kompenzacije
mikroorganiza Sistem •Stimulacije
cionih jedinica ocene
performansi
Lični BSC /
Sistem planiranja
STRATEGIJSKO liste ciljeva ljudskih resursa
UPRAVLJANJE
•Planiranje ljudskih
resursa
•Planiranje karijere
 BSC, MBO, SISTEM KOMPENZACIJE

• Sistem kompenzacije
– Direktne zarade
• Osnovna zarada – zarada na osnovu posla
• Stimulativna zarada – zarada na osnovu performansi (individualne,
grupne, organizacione)
• Zarada na osnovu kompetencija
– Indirektne zarade
• Beneficije
• Pogodnosti
• Lični BSC /lista ciljeva – idealna osnova za utvrđivanje
stimulacije
• Potrebno je uspostaviti skalu koja povezuje ostvarenje
ciljeva i visinu bonusa
 BSC, MBO, OBUKA

• Obuka zaposlenih
– Identifikovanje potreba za obukom
• Identifikovanje zaposlenih i menadžera kojima je potrebna obuka
• Identifikovanje znanja i veština koje je potrebno unaprediti
• Identifikovanje vremenskog perioda
– Planiranje obuke
• Vrsta: strukturirana, nestrukturirana, individualna, grupna
• Vreme i trajanje
• Mesto on the job, of the job
– Implementacija obuke
– Kontrola i ocena uspešnosti obuke
• Lični BSC /lista ciljeva – idealna osnova za
identifikovanje: zaposlenih kojima je potrebna obuka,
znanja koja je potrebno unaprediti, vrste obuke, mesta i
vremena obuke
 BSC, MBO, PLANIRANJE LJUDSKIH
RESURSA
• Planiranje ljudskih resursa
– Predviđanje potrebe za zaposlenima
– Predviđanje ponude zaposlenih
– Utvrđivanje jaza
– Razvoj strategije za otklanjanje jaza
– Implementacija strategije i kontrola efekata
• Lični BSC /lista ciljeva – idealna osnova za
identifikovanje
– Zaposlenih koji se kandiduju za promociju ili ulazak u talent pool
– Zaposlenih čije su performanse ispod minimuma standarda
– Zaposlenih koji mogu biti bolje iskorišćeni na drugoj poziciji u
organizaciji
 BSC, MBO, I RAZVOJ KARIJERE

• Razvoj karijere zaposlenih i menadžera: povezivanje

performansi, znanja i veština zaposlenih sa budućim
potrebama organizacije
– Planiranje karijere – individualni proces
– Upravljanje karijerom – organizacioni proces
• Lični BSC /lista ciljeva – idealna osnova za povezivanje
planiranja karijere i upravljanja karijerom
• Kroz MBO baziranom na BSC moguće je
– identifikovati zaposlene za čiju je karijeru zainteresovana
organizaicja
– Izabrati metod (program) upravljanja karijerom
– Pratiti i kontrolisati efekte upravljanja karijerom
 LITERATURA

• Drucker, Peter F., "The Practice of Management", 1954

• Drucker, Peter, "Management Tasks, Responsibilities,
Practices", Harper & Row, 1973
• Scherman A, Bohlander G. Snell S, 1996, Magaging
Human Resources, South Western College Publishing
• Bernadin J., 2003, Human Resource Management, New
York: McGraw Hill
• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). The Execution
Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive
Advantage. Boston: Harvard Business School Press.