MESLEK AHLAKI VE SORUMLULUK BİLİNCİ

Üzerinde düşünelim

• Çalışma – İş – Meslek
• İşi olmak – Mesleği olmak
• Vasıflılık – Vasıfsızlık
• Bedensel – Zihinsel
• Ücret – Maaş
• İşçi – Memur
• İşçi – Teknisyen – Mühendis
• Uzmanlık
• Bireysel Çalışma – Takım Çalışması
• İç Müşteri
• Yöneticilik - Liderlik

İnsanın arayışı

• Tüm insanlar yaptıkları her şeyde mutluluk ararlar. Bu, insanın, her etkinliğinin
temelinde yatan, evrensel arayışıdır.

• Hepimizin peşinde olduğu bu mutluluğun gerçekte ne olduğunu tam olarak

anlayabilirsek, insan davranışının ardındaki güdünün en erişilmez derinliklerine
dokunabiliriz. Kalıcı başarının sırlarını çözebiliriz.

Mutluluk

• Mutluluğun üç tanımı:

o Mutluluk Haz Almaktır.

o Mutluluk Huzurlu Olmaktır.
o Mutluluk Tatmin Veren Bir Eyleme Katılmaktır.

• İnsanın gerçekten ihtiyacı olan şey değecek bir amaç ya da özgür iradenin seçeceği bir
iş için uğraş vermesi ve çabalamasıdır.
• İnsanın ihtiyaç duyduğu şey gerçekleştirilmeyi bekleyen potansiyel bir amacın kendisi
için var olduğunu bilmektir.
• Mutluluk doyum getiren bir işe katılımdır.
• Var olmanın en tatminkâr deneyimi sahip olmakla değil, yapmakla ilgilidir. Kendimizi en
iyi hissettiğimiz zamanlar çabalarımızın karşılığını verecek bir işle meşgul olduğumuz
zamanlardır.

Mükemmelik

• Mükemmelliğin Üç Modeli
o Rekabetçi Başarı Modeli
o Karşılaştırmalı Gelişim Modeli
o Kolektif Çalışma Modeli

• Mükemmellik, üstün performansın başlangıç halinden, yani özgün kapasitesinden

çıkarak yükselmesi durumudur.
• Günümüzde kurumsal girişimlerimizdeki fikir ve eylemlerimize yön veren mükemmellik
düşüncesinden daha önemli bir başka ön varsayım yoktur.
• Kim olduğumuz ve birlikte neler yapabileceğimizin özü bu tek bir odak noktasında
toplanmıştır.

Yaratıcılık
• Hayatın anlamı nedir sorusunun üç tane cevabı var.
1. Hayatın hiçbir anlamı yok. (Nihilizm)
2. Evet, eğer siz ona anlam verirseniz. (Görecelik / Rölativizm)
3. Hayatın anlamı yaratma aşkıdır. Sevgiyle yaratmaktır.

• Sevgiyle yaratmak yaşamımızda ve işimizde yeni düzenlemeler yeni ilişkiler ve

dünyamız için sevgide yeşeren yeni çözümler ve yeni fırsatlar yaratmak demektir.

Yaşamdaki diğer insanların onuruna, dürüstlüğüne ve değerlerine ilgi göstermek

demektir. O anlamlı bir yaşamı üzerine kurmak için gereken zemin, atılması gereken
temeldir.

• Hayatın anlamının mutlak değeri bir tür performans güzelliğidir.

• Neler yapıyorsunuz? Neler oluşturuyorsunuz? Sizin sanatınız hangisi? Günbegün neler
yaratıyorsunuz? Yaşamınıza yaratma aşkı yön veriyor mu? İşinizi yaparken öyle ya da
böyle sevgiyle yaratma girişiminde bulunuyor musunuz?
• Kibar bir sözcük sarf etmek, iş arkadaşınıza yardımcı olmak gibi küçük şeylerden tutun
da, yeni bir müşteri ile ilişki kurmak, yeni bir iş alanı var etmek, bir çalışma metodu
geliştirmek, bir ürün yaratmak ya da yeni bir pazar açmak gibi daha büyük şeylere dek,
gerçekte yapmakta olduğumuz şey anlam inşa etmektir.
• İş arkadaşlarınız yaptıkları işleri nasıl değerlendiriyorlar? Kendilerini yaratıcı bir girişimin
parçası olarak görüyorlar mı? Anlam inşa ettiklerinin farkındalar mı? İşlerini hayatın
anlamının temel yaratıcı bir parçası olarak görüyorlar mı?
• Eğer cevap hayırsa onlarla giriştiğiniz ortak çabalarda hepinizin paylaşabileceği türden
yükselen bir kurum kültürü ile hiç karşılaşmayacaksınız demektir.
• İş hayatında yaratırız. İşin anlamı da tam olarak aynıdır. Sevgiyle yaratmak.

İŞ YAPMANIN GÜZELLİĞİ

• İnsanlar, tam kapasitelerine iyi planlanmış etkinlikler sayesinde ulaşabilirler.

• İş yapmanın temeli tam olarak budur.
• İçinde insanların gelişebileceği başarılı olabileceği ve hayatı dolu dolu yaşayabileceği
ilişki ve etkinliklerinin çatısını kurma, koruma ve mükemmelleştirme sanatıdır.
• İş hayatının güzelliği budur.
• Şüphesiz ki bu ideal durumdur. Bir iş idealden uzaklaştığı zaman, kazandığı paraya
rağmen iyi bir iş sayılmaz.
• En iyi işler içinde insanların çalıştığı, geliştiği ve ilerlediği güzel sistemlerdir.

İŞ DÜNYASINDA TAM OLARAK NE YAPIYORUZ?

• Bir iş, iyi yaşamak amacıyla kurulmuş bir ortaklık olarak düşünülmelidir.
• İnsanların, kendileri için olduğu kadar başkaları içinde birçok yönden iyi bir yaşam
oluşturmak üzere kurdukları bir ortaklıktır.
• Çalışanlara yönetimin ortakları gözü ile bakılmalıdır.

İŞ SANATI
• İçindeki ortaklıkların -iyi yaşamak üzere kurulmuş ortaklıkların- gelişebilmesi için
yapılar oluşturma sanatıdır.
• Kendimize hep şu soruyu sormalıyız. Kendi etki alanımız içerisinde yapmayı
tasarladığımız şeyler işin bu can alıcı işlevini arttırır mı azaltır mı? İyi bir yaşam sürmek
için ortaklıklar inşa ediyor muyuz?
• İş büyüme sanatıdır. Büyümek ise yaşamın özüdür. İş yaşam sanatıdır.

YENİ İŞ ANLAYIŞI
• İdeal olarak üretken bir ortaklığa girdiklerinde insanların sahip oldukları değerlerin en
derinlerinde yatan ve en azından belli ölçüde ortak bir araştırma ve geliştirme sonucunda
ulaştıkları amacı birbirleriyle paylaşmaları gerekir. Ortaklık tarafların aktif katılımı ile
gerçek anlamda bir iş birliğine dönüşebilir.
• Bunu yapmak için, katılımcıların, kim olduklarını, neler bildiklerini ve ortaklığa neler
katabildiklerini en iyi şekilde ortaya koymaları, bir ortağın diğerine saygı ve onur
aktarması gereklidir.
• Ortaklığa taraf olanlar ahlaklı davranmalı ve etkileşim içerisindeyken birbirlerine sevgi
ve minnettarlık göstermelidirler.
• Takdir edilme ihtiyacı en büyük motivasyon kaynağıdır.
• Disiplin, sıcaklık, ait olma hissi, bağlılık duygusu, kuşaklar boyu aktarılan bilgelik. Her
insanın bunlara ihtiyacı vardır.
• İş yaşamında başarıyı tarif eden terimlerle ifade edilenler, gerçek insani değerlerden
oluşan bir dizi kişisel özelliğin üzerine inşa edilmezlerse umduğumuz sonuçlara asla
ulaşamayız.
• Esas olan yaratıcılığı icra etmek ve onu aktif bir şekilde yaşamaktır.

AHLAKIN ÖZÜ
• Uyumlu sosyal ilişkiler içindeki ruhen sağlıklı insanlar. (Diğerleriyle iyi ilişkiler ve yeterli
kişisel gelişim)
• Ruhsal sağlık, iç bütünlüğü, denge ve güç demektir. İçimizdeki insana erişerek tüm
kapasitemizi farkına varabileceğimiz, bir, olma ve yapabilme durumudur.
• Sosyal uyum bireylerin içinde yeteneklerini geliştirme mutluluğuna erişecekleri ve
yaşamın doluluğundan beraberce zevk alabilecekleri bir ilişkidir.
• Ahlakın ilgi alanı budur.
• Ahlak temelde bir bireyde ya da her hangi bir toplulukta, bir ilişkide ve yaşamın
kendisinde direnç oluşturmakla ilgilidir.
• Doğru olanı yapmakla dilediğimiz şeyi yapmak arasındaki tercihte doğru olanı
yapmaktır.

AHLAKI TAHSİS ETMEK

• Genel ve özel, mesleki ve kişisel, iş ve yaşam alanlarındaki temel erdem ve prensipler
aynıdır. Ayrım çizgisi çekerek istisna tanıma girişimleri tehlikelidir. Yaşam bir bütündür.

AHLAK VE TOPLUMSAL DAVRANIŞ

• Ahlakın günlük hayatla buluşma noktası nezaket/görgü kurallarıdır.
• Ahlakın önemli bir bölümü başkasına saygı göstermektir. Görgü kuralları da tam olarak
bundan ibarettir.
• Ahlak çoğunlukla, çevremizdeki insanlara nasıl davrandığımız ve kendimizi nasıl
yönlendirdiğimiz gibi günlük konularla ilgilidir.
• Eğer doru olanı önemsiz ve küçük şeylerde yapmazsak, büyük ve önemli şeylerde
yapmamız pek mümkün değildir.
• İnsanların ellerinden gelenin en iyisi olabilecekleri ve en iyisini yapabilecekleri koşullar
yalnızca sorunlardan uzak kalma meselesi değil, kurumsal yaşamda gösterdiğimiz tüm
çabalarımızda güç oluşturmakla ilgilidir.
• İyi davranılma, hoş karşılanma, onurlandırılma, saygı görme, sıcakkanlılık, kibarlık,
samimi ilgi, görev duygusunun ötesinde farklı bir davranış, tüm bunlar ahlaki boyutun
yaşamın her alanında olduğu gibi kurumsal yaşantının da ahlaki boyuttaki
uygulamalarıdır.

İYİLİK YAP, İYİLİK BUL

• İyi ortamlardaki iyi insanlar iyi işler çıkarırlar.
• İyilik asla başarısız olamayacak tek yatırımdır.
• İş yapmanın özü asla başka insanların ceplerindeki parayı kendimize aktarma olarak
görülmemelidir.
• İş içinde insanların hep birlikte iyi yaşamak üzere ortaklıklara katılacakları sistemlerin
oluşturulduğu ve korunduğu bir gösteri sanatı olarak düşünülmelidir.
• İnsanlar kendilerinin de inandıkları, yüce ve iyi değerleri savunan bir kurum için
çalışmaktan hoşlanırlar.
• İyi bir iş çalışanlarımıza davranışlarımızda, tüm iş ilişkilerimizde ve günlük
kararlarımızda başlar.

AHLAKİ DAVRANIŞIN ZORLUĞU

• Doğru olanı yapmak her zaman kolay değildir.
• Her sosyal sınıfa uzanan ve toplumun her alanına dokunan bir ahlaki krizle karşı
karşıyayız.

ÜZERİMİZDEKİ BASKILAR
• Sadece Kısa Vadeli Düşünmek
• Kar Odaklılık
• Sadece Ben Merkezli Düşünme
• İdol Yaratmak
• Uyum Sağlama Baskısı
• Can Sıkıntısı

AHLAKLI OLAN VE OLMAYAN KİŞİLİKLER

• Sınırlı ve kısa vadeli görüş / Daha kapsamlı ve uzun menzilli görüş
• Sınırlı sadakat anlayışı / Kapsamlı ilgi alanı

AHLAKİ KARAR VERME VE KURALLARA GÖRE OYNAMAK

• Sağlıklı ahlaki kararlar verebilmek için kurallara, çok ama pek çok kurala ihtiyacımız
olduğu düşünülür.
• Bu ahlaki dünyanın bütünüyle, yaşamak için gereken kurallardan ibaret olduğunu
savunan bir yaklaşımdan kaynaklanır.
• Böylece iyilik kurallara uyup uymama meselesi olur.
• Ahlak, kurallar koymanın ve onları denetlemenin ötesinde bir anlayış olmalıdır.
o Ahlaki bir durum olarak tanımlayacağınız şeylerin tümünü kapsayacak sayıda kural
olması mümkün değildir. Yaşam karmaşıktır. Kurallar asla tamam olamaz.
o Gerçek yaşamın karmaşıklığından dolayı, kuralları sanki ahlaki yaşamın kendisiymiş gibi
dayatma, bir istisna ve açık kapı yakalama zihniyetini ve ahlaki olmak dışında her şekilde
sonuçlanabilen çıkarcı bir kafa yapısını özendirir.
o Kurallar anlaşmazlığa neden olabilir. Ahlak yanlıca kurallara uymaktan ibaretse ve iki
kural farklı ve bağdaşmayan eylemler talep ederek çatışırsa nasıl bir yol bulabiliriz?
o Tüm kurallar yorumlanmak zorundadır.
• Onlar olmadan yapamayız ve eninde sonunda kurallardan fazlasına ihtiyaç duyarız.
• Ahlaki yorumlama, kurallar dünyasının ötesindeki bir yerlerden gelmelidir. Temelinde
yatan gerçeklere ulaşmak için, kuralların arkasını görebilmemiz gerekir.
• İnsan yaşamını özetleyen, zor durumlarda yönümüzü hatırlatan ve tüm kültürlerde var
olan Altın Kural: Başkalarına kendine davranılmasını istediğin gibi davran.

İŞİNE BAĞLI ÇALIŞANLARLA İŞLETME BİRİMİ FAALİYET SONUÇLARI ARASINDAKİ İLİŞKİ.

• Bir işin en değerli yönleri özünde insani olan görevlerdir. Hissetmek, tahmin etmek,
oluşturmak ve ilişki kurmak... Bu bir şirketin değerinin önemli bir kısmının çalışanlarına
bağlı olduğu anlamına gelir.

BİR ÇALIŞANIN GÜÇLÜ NOKTALARINI ÖLÇMEK İÇİN EN ÖNEMLİ BİLGİLERİ VEREN ON İKİ
TEMEL SORU:
01- İş yerinde benden ne beklendiğini biliyor muyum?
02- İşimi doğru yapabilmem için gereken araç ve gereçlere sahip miyim?
03- İş yerinde her gün, en iyi yaptığım işi yapma şansına sahip miyim?
04- Son yedi günde iyi bir iş çıkardığım fark edildi mi, bunun için takdir edildim mi?
05- Müdürüm ya da işyerinde herhangi biri bana insan olarak değer veriyor mu?
06- İş yerinde gelişmemi destekleyen biri var mı?
07- İş yerinde görüşlerime değer veriliyor mu?
08- Çalıştığım şirketin amacı, bana yaptığım işin önemli olduğunu hissettiriyor mu?
09- Çalışma arkadaşlarım kaliteli iş çıkarmak için uğraşıyor mu?
10- İş yerinde yakın bir arkadaşım var mı?
11- Son altı ayda işyerinde birisi gelişimimle ilgili benimle konuştu mu?
12- Geçen yıl iş yerinde yeni şeyler öğrenme ve gelişme fırsatı buldum mu?

İŞİNİZE YENİ BAŞLADIĞINIZDA İHTİYAÇLARINIZIN NELER OLDUĞUNU DÜŞÜNÜN.

• Bu işten beklentileriniz neydi? Sizin için en öncelikli ihtiyaçlar nelerdi?
• Aradan zaman geçip işe adapte olunca ihtiyaçlarınız nasıl değişti? Şu anda öncelikleriniz
neler? İşinizden neler bekliyorsunuz?

BAŞLANGIÇ: KAZANCIM NE OLACAK?

AŞAMA 1: NE VERİYORUM?
AŞAMA 2: BURAYA AİT MİYİM?
AŞAMA 3: HEPİMİZ NASIL GELİŞEBİLİRİZ?
VARIŞ:
KURALLAR
• Çalışanlar işlerinin titizlik ve güvenlik gerektiren yönlerinde, belirlenen kurallara uymak
zorundadır.
• Çalışanlar şirket veya sektör standartlarının gerektirdiği kurallara uymak zorundadır.
• Kurallar, arzu edilen sonuçları gölgede bırakmadığı sürece faydalıdır.
• Kurallar sadece memnuniyetsizliği önleyebilir, müşteri memnuniyetini sağlamaz.

MÜŞTERİ BEKLENTİLERİNİN ORTAK NOKTALARI:

• Doğruluk
• Ulaşılırlık
• Ortaklık
• Tavsiye

DOĞRU SONUÇLAR NASIL BİLİNİR?

• Müşteriler İçin Doğru Olan Ne?
• Şirket İçin Doğru Olan Ne?
• Çalışanlar İçin Doğru Olan Ne?

ÇALIŞANLAR NE YAPMALI?
• Hiçbir yönetici bir çalışanını verimli kılamaz.
• Yöneticiler katalizör görevi görürler. Çalışanlarının yetenekleri ile müşterinin ve şirketin
ihtiyaçları arasındaki tepkimeyi hızlandırabilirler. Çalışanların hedeflerine ulaşmaları için
en az dirençle karşılaşacakları yolları bulmalarına yardım edebilirler. Çalışanların kariyer
planlarına yardım edebilirler.
• Bunların hiçbirini çalışanların çabası olmadan gerçekleştiremezler. Başarılı yöneticiler
birer yıldız olan çalışanlarının menajerleridir.
• Çalışanların yapmaları gerekenler şunlardır:
a- Şirketin sağladığı geribildirim imkânlarından yararlanarak, başkalarının çalışanı nasıl
algıladığını görmesi ve çalışanın kendini tanıması.
b- Çalışanın; kendisinin, neler başardığı, neler öğrendiği, neleri sevdiği ve neleri
sevmediği üzerine ve bunların kendisi ve yetenekleri ile ilgili neler anlattığı üzerine
düşünmesi.
c- Çalışanın bilgi, beceri ve yeteneklerini daha iyi tanıyarak kendini keşfetmesi, bu keşfi
kendine uygun işleri istemek, daha iyi bir paydaş olmak, eğitim ve gelişim seçeneklerini
belirlemek için kullanması.
d- Çalışanın, şirket içinde kendisi için en uygun ilişki kurma tarzlarını bulması ve bunları
kullanarak ilişkilerini geliştirmesi.
e- Çalışanın bireysel gelişimini bilinçli olarak izlemesi.
f- Çalışanın şirkete olumlu etkide bulunarak, şirketin daha iyi bir yer olmasına katkıda
bulunması.
Başarının Formülü:
• Kendini Sev
• Kendine Bak
• Kendini Sun
• İnsanları Sev
• İnsanların İhtiyaçlarını Gider
• Motivasyonunu Koru
• Yaşama Sevincini Koru
• Kendine Sahip Çık
• Kendini Yönet
• Kendine Liderlik Yap
• Pazarda Ol
• Pazarını Koru
• Pazarını Geliştir
• Mesleğine Saygı Duy ve Gönlünü Ver
• Kendini İfade Et
• Takım Çalışması Yap
• Patron İdare Etme Sanatını Öğren, Zor Yöneticilerle Baş Et
• Fasit Daireyi Kır: Pozisyonum Ne İse Ben O’yum
• Asalet Senden Başlasın

İŞLETME İÇİ İLETİŞİMİ ENGELLEYEN FAKTÖRLER

1. KİŞİSEL FAKTÖRLER
İletişim sürecinin iki temel unsuru olan gönderici ve alıcı, aynı zamanda etkin bir iletişimi
önleyici rol de oynayabilirler. Kişisel amaçlar, hisler, duygular, değer yargılan ve
alışkanlıklar bir yandan mesajı oluşturan sembolleri formüle etmeyi etkilerken bir yandan
da belirli kişilerden gelen mesajlara karşı olumsuz ve kayıtsız bir tutum takınmaya sebep
olabilir.
Başka bir deyişle, alıcının göndericiye olan tutumu, güveni ve inancı, göndericiden
gelecek mesajları farklı şekillerde değerlemesi ile sonuçlanacaktır veya eğer gelen mesaj
alıcının bildiği veya inançları ile ters ise, bu tür bir mesaj muhtemelen tam olarak
algılanmayacaktır.

A) Hale Etkisi: Kalıplaştırma ve kaynağına göre mesajı değerlendirme eğilimi, belli bir
noktaya takılıp kalmayı, çok çeşitlilik gösteren uyarıcılann yalnızca belli bir noktasından
olaylara bakmayı ifade eder. Hale etkisi ise bunların tersine yalnızca tek bir özelliğe
bakarak bütün diğer özelliklerin de aynen onun gibi olduğunun düşünülerek
algılanmasıdır.
Başka bir deyişle güven duyulan bir kişi konuşurken, ya da hiç tanınmayan ancak
inançlara ve değerlere uygun tarzda konuşan kişinin, bütün söylediklerinin iyi ve doğru
şeyler olarak algılanması, bunun tam tersi bir durumla karşı karşıya kalındığında ise, ya
konuşmaları duymamazlıktan gelme, ya da önemli bir şey söylemediğini düşünme eğilimi,
hale etkisini açıklamaktadır. Böylece kişilerde var olduğu bilinen tek bir nitelik, diğerlerine
ve özellikle iletilen mesajın anlamına yansımış, onun gerçek anlamını bilmeden olumlu
veya olumsuz nitelenmesine ve iletişimin aksamasına yol açacaktır.

B) Kişilik Uyumunun Tam Olmaması: İletişim, bireylerin kişiliklerinin karşılıklı bir biçimde
hareket halinde olmasına bağlı bir ilişki sistemidir. Etkili bir iletişim sürecinde alıcı ile
kaynağın etkileşim ilişkisinin paralel olması, özellikle de benzer yönlü olması
gerekmektedir.
Etkileşim ilişkisinin benzer yönlü olması, iletişim olgusunu tam olarak gerçekleştirmek için
yeterli bir husus değildir. Ancak, her paralel iletişim, etkili biçimde bir davranışı meydana
getirir demek değildir.
Bunun yanında paralel olmayan bir etkileşimle oluşan iletişim ilişkisi, bir yandan iletişim
olgusunun etkinliğini engellerken, öte yandan arzu edilmeyen davranışları meydana
getirebilir.
Paralel etkileşime dayalı iletişim sürecinin aynı zamanda istenilen sonucu elde etmesi için,
kişilerin ilişki düzeylerinin davranış düzlemleri ile uyumlu olması gereklidir. Örnek olarak,
kişiliğin üç yönü örnek alındığında, ebeveyn, yetişkin ve çocuk için üç değişik durum söz
konusudur. Bu üç kişiye ait davranışlar ayrı ayrı kendisine uygun düzlem içerisinde
olursa, iletişim sürecinden arzu edilen sonuç elde edilebilir.
Sonuç olarak, etkin ve verimli bir iletişim sisteminin oluşturulabilmesi için kaynağın,
alıcının ve mesajın belirli özellikler taşıması gereklidir. Ayrıca, iletişim olgusu şuursuz bir
ilişki olmayıp, kurallara bağlı bir ilişki biçiminde ve istenilen özelliklere uygun olmalıdır.
Etkili bir iletişim süreci meydana getirebilmek için, iletişim engelleri mümkün olduğunca
kaldırılmaya çalışılmalıdır. Bunun için de, mesajın olduğunca açık olması ve zamanında
alıcılara ulaştırılmasının beklenen davranışları ortaya çıkaracağından hiç kuşku yoktur.
Arzulanan davranışların elde edilebilmesi için iletişim ilişkisi uygun ortam ve zamanda
başlatılmalı, ilişkinin şekli de amaç ve çevreye uygun olmalıdır.
İletişim süreci ile grup ilişkileri paralel gelişen bir ilişki olduğundan, kişiler arasındaki
ilişkilerin sıklığı da iyi düzenlenmelidir. Tatminsizliğe neden olan veya biçimsel olmayan
liderleri zamansız ortaya çıkaran iletişim kalıplarından uzak durmakta yarar vardır.

C) İletişim Kaynağına Güvensizlik: Bir mesajın güvenirlik derecesi büyük ölçüde

göndericinin, alıcı hafızasındaki güvenirlik derecesinin bir fonksiyonudur. Aynı şekilde,
göndericinin güvenirlik derecesi ise birçok faktörün fonksiyonudur. Bazı durumlarda
mesajın yöneticiden gelmesi onun güvenirliğini artırabileceği gibi, tersi bir durum da söz
konusu olabilir. Örnek olarak, çalışanlarla yöneticiler arasındaki bir görüşmede çalışanlar
yöneticinin bazı iddialarına biraz tereddütle bakabilirler. Diğerlerinde olduğu gibi burada
da göndericinin algılanan karakteri ve dürüstlüğü önemlidir. Mesajı gönderenin
dürüstlüğünden şüphe edilirse, mesajın içinde olduğundan farklı bir anlam aranır ve o
şekilde değerlendirilmeye çalışılır.
Yine aynı şekilde, göndericinin de alıcıya güvenmemesi durumunda, göndereceği mesajı
algılamakta güçlükle karşılaşabileceği düşüncesiyle, mesajı aşın yüklü veya cılız
gönderebilir. Bu durumda da etkili iletişim engellenmiş olur.

2. FİZİKSEL FAKTÖRLER
Bu faktörler daha çok haberleşme kanalı ve bunu etkileyen çevresel koşullarla ilgilidir.
Gürültü, sözlü haberleşmeyi etkileyen önemli bir engeldir. Aynı şekilde çeşitli konuşma ve
yazma araçlarını etkileyen teknik bozukluklar da fiziksel faktörlere örnektir.

3. SEMANTİK FAKTÖRLER
Semantik faktörler mesajı formüle etmek için kullanılan sembollerle ilgilidir. Bazı
sembollerin birden fazla anlamı olması yanında, belirli bir sembol belirli kişiler için farklı
anlamlar ifade edebilir. Bu nedenle, göndericinin bir sembole verdiği anlam ile alıcının
buna verdiği anlam farklı olabilir. Veya alıcı mesajı oluşturan sembolleri hiç tanımayabilir.
Örneğin belirli bir konudaki çok teknik bir yazıyı, bu konu ile ilişkisi olmayan bir kimse
anlamayacaktır.

4. DİL GÜÇLÜKLERİ
Dil haberleşme araçları içinde en önemli olanıdır. Ancak, bir dilin içerdiği kelimelerin
bazen birden çok anlam taşıdıklarını ve bu anlamların birbirleriyle hiç ilgisi olmayan
hususlar olduğunu ifade edebiliriz.
Buradan göndericinin bir kelimeye ya da kavrama verdiği anlam ile alıcının bu sembol
veya kavrama verdiği anlam farklı olabilir. Hatta bazen alıcı göndericinin kullandığı kelime
veya kavramı hiç bilmiyor olabilir.
Bu takdirde de bilmediği bir şeyi başka bir anlama çeker yani yorumlar, yakıştırır. Bütün
bu açıklamalar bize dil güçlüklerinin şematik faktörler olarak haberleşmeyi büyük ölçüde
engellediğini göstermektedir.
Bu güçlükleri ortadan kaldırmak için yapılacak şey, belli kavramları başka kelime ve
kavramlarla tanımlama yoluna gitmektir. Özellikle yanlış anlaşılmasından kuşku duyulan
hususları basit şekilde ve herkesçe bilinen kelimelerle tanıma yoluna gitmek önemli bir
faktör olduğu gibi, kelimeler yanında hazırlanan şemalar, grafikler ve resimlerin sözlü ve
yazılı mesaj iletimine büyük ölçüde yardımcı olduklarını ve yanlış anlamaları önlediklerini
söyleyebiliriz.
Özellikle şekiller ve resimler yazılı ve yüz yüze sözlü haberleşmede yanlış anlamaları
asgariye indiren araçlardır. Bunun yanında yüz yüze haberleşmede önemli olan
faktörlerden biri de, yüz ifadeleri (gülme, somurtma), mimikler, el sıkma ve benzeri hal
ve tutumlardır.
Bu tutumlar bazen sözle ifade edilenlerden daha fazla etkili olurlar. Hatta bazen insanın
söylediği ile yaptığı arasındaki farkı ortaya koyarlar. Söylenmek istenen şeyin
yorumlanmasını samimi olup olmamasını ortaya koyarlar.
Bu nedenle, dil ve kelimelerden ortaya çıkan anlamlar hareketlerle takviye edildiği zaman
mesajın daha etkili iletildiği söylenebilir. Bilhassa yüz yüze haberleşmenin yazılı
haberleşmeye üstünlüğü burada ortaya çıkmaktadır.

5. ZAMAN BASKISI
Bazen iletişim sürecinin aldığı süre de bir bariyer olarak görülebilir. Örneğin, özellikle
zaman baskısı varsa mesaj asıl alıcıya ulaştırılmak üzere başka birisine aktarılır. Veya
organizasyonlarda, alıcıya belirli kademelerden ve formal yollardan ulaşmak yerine
informal ve kısa yollar seçilebilir. Bu ise normal olarak iletişim süreci içine girecek bazı
kimseleri dışarıda bıraktığı için uygulamada karışıklıklara yol açacaktır. Yöneticilerin
zamanlarının kıt olması, bazı konuları çok özet olarak söylemelerine yol açmaktadır. Bu
da bazen bir iletişim engeli olmaktadır.

6. ALGILAMADA SEÇİÇİLİK
Algılamadaki seçicilik (selective perception) olarak adlandırılabilecek bu faktör bazı
mesajların veya mesajın bir kısmının bilerek veya bilmeyerek algılanmaması ile ilgilidir.
Örneğin kişiler belirli öntiplere (stereotype) ve önyargılara sahip iseler, belirli
kaynaklardan (göndericilerden) gelecek olan mesajları ya hiç algılamayacaklar veya
göndericinin kastettiğinden farklı bir şekilde algılayacaklardır. Bu durum aynı zamanda
kişilerin duymak istedikleri şeyleri duyacakları ile de ilgilidir.

7. HATALI TAMAMLAMA
İnsanlar, ilişkilerin sıklık derecesine göre, devamlı ilişki içinde bulundukları kişiler için
kalıp davranışlar beklerler ve belirli tip mesajlar karşısında bekledikleri bu kalıp
davranışlarının gerçekleşmesini arzu ederler. Aynı biçimde belirli davranışlara bağlı olarak
da özel mesajlar beklerler. Aldıkları mesaj bu beklenilen mesajlara uymuyorsa bunu kendi
beklentileri doğrultusunda tamamlayarak işleme koyarlar. Aynı şekilde beklenen mesajın
gelmemesi de davranışsal tatmine engel olur.

8. GERİ İLETİMDEN KAYNAKLANAN İLETİŞİM ENGELLERİ

Geri iletim, mesajın hedef birime ulaşıp ulaşmadığı, hedef birimce anlaşılıp anlaşılmadığını
ortaya çıkarması bakımından önemli bir iletişim aracıdır. İletişimde geri iletim yapılırken
bir takım yanlışlar yapılmakta, bunlar da iletişimin engellenmesine neden olmaktadır.
Geri iletim bir yansıtma aracı olduğu için mesaja ilişkin tepkileri, kuşkuları ve mesajın
içeriğinin anlaşılır olup olmadığını kapsaması gerekmektedir. Bu yapılmaz, ya da eksik
geri iletim verilirse, kaynak birim gönderdiği mesajın ne derece anlaşıldığını
bilemeyecektir.

Anlaşılması güç, geçerliliği olmayan geri iletim iletişimi engelleyebilir. Bunun yanı sıra geri
iletim zamanında yapılmalıdır. Başka bir deyişle kaynak birimin mesajını verdikten kısa
bir süre sonra yapılırsa bir anlam ifade eder, yoksa anlamı kaybolacağından iletişimi
engelleyebilir.
Kaynak birimi küçük düşürmeyi hedefleyen, genellemelere yer veren geri iletim de
iletişimi engelleyen başlıca özelliklerden biridir.
İletişim süreci içinde bulunan elemanların özelliklerinden ve konumlarından kaynaklanan
ve kaynaklanabilecek iletişim engelleri açıklandıktan sonra kısaca diyebiliriz ki; iletişimin
başarısı iletişimde bulunan kişilerin iletişim sürecine ve bu konudaki bilgilerine yakından
bağlıdır.

EN ÖNEMLİ GÖREVLERE ODAKLANMAK

Yoğunlaşma

• Yapılması gereken işler sahip olunan zamandan daima daha fazladır.

• En önemli olanı ve önce neyin gelmesi gerektiğini belirle
• Çabanı bunlar üzerine yoğunlaştır.
• Özellikle iyi yaptığın işlere odaklan
• Yarışır gibi çalışma. Rahat ama sürekli çalış.
• Plan yap. Olayların akışına göre planı gözden geçir. Hangi olayların önemli, hangilerinin
önemsiz olduğunu tespit et.
• Bir seferde bir iş yap. Öncelik taşıyan işleri yap. Elindeki işi bitir, sonra diğerine başla.
Ciddi katkılar uzun ve bölünmeyen zamana ihtiyaç duyar.
1. Aynı anda birçok görevi yerine getirmeye çalışıyor musunuz?
2. Her seferinde bir işe mi yoğunlaşıyorsunuz?
3. Önceliklerinizi bilinçli bir şekilde mi izliyorsunuz, hummalı bir şekilde mi?

Tasfiye
• Üretken olmayan işleri düzenli ve örgütlü olarak tasfiye et.
• Her ürün, hizmet, süreç, pazar, dağıtım kanalı ve müşterinin önemli olmaya devam edip
etmediğini düzenli olarak sına.
• Şu soruyu sor, cevap hayırsa o faaliyeti tasfiye et. ‘Eğer bu ürünü/hizmeti sunmuyor,
bu süreci kullanmıyor olsaydınız, şu anda bildiklerinizi bilmek kaydıyla onları gene yapar
mıydınız?’
• Tasfiyenin her zaman doğru olduğu durumlar:
1. Ürün, hizmet, Pazar ya da sürecin hala kısa bir ömrü olmakla birlikte ölmekte olması.
2. Bir varlığın tamamen amortize olup üretemez hale gelmesi.
3. Eski ya da gerilemekte olan bir ürün, hizmet, pazar ya da sürecin yeni bir ürün,
hizmet, pazar, sürecin büyümesinin bastırılması pahasına sürdürülmesi.

Az sayıdaki Göreve Yoğunlaşmak

• Bütün programları, bütün faaliyetleri, bütün görevleri kontrol altında tut.
• Her zaman sor: Bu hala yapmaya değer bir şey mi?
• Eğer değilse ondan kurtul. Fark yaratacak az sayıda göreve yoğunlaş.
1. Kuruluşunuzda gerçek katma değer nerede oluşuyor?
2. İyi yapıldıklarında değer ekleyecek ve sonuçlara katkıda bulunacak görevlere
odaklanabiliyor musunuz?
• Yeni bir faaliyete başlamadan önce eskisini bitir.
• Yeni için yer açmak gayesi ile eskiyi tasfiye edecek yaratıcılığı geliştir.

Öncelikler
• Zamandan daha fazla iş, insanlardan daha fazla görev vardır.
1. Acil işlerin sultasına karşı koyabiliyor musunuz?
2. Kendinizi olayların akışından kurtarıp gerçekten önemli görevlere yönelebiliyor
musunuz?
• Hangi görevlere öncelik vereceğine, hangilerini erteleyeceğine karar ver.
• İkiden fazla önceliğiniz olmasın.
• Aynı anda üç iş birden ve iyi yapabilen kimse yoktur.
• Önceliklerini yeni durumlar ışığında gözden geçir.
• Öncelik kararlarına bağlı kal. Baskılara izin verme. Üst Yönetimin çalışmasından kopma.
Zamana ve olaylara kendi kararını dayat.

Üst Yönetime Tuzak

1. Kuruluşunuzdaki tazyikler her zaman geçmişi mi tercih ediyor?
2. Üst Yönetim dışarıya dikkat ayırıyor mu? Yoksa içerde olup bitenler onu tüketiyor mu?
• Şimdiki anın kaygılarını geleceğin fırsatlarıyla dengeleyin.

Ertelenebilecekler
• Karşına ilk çıktığında ertelediğin bir şeyin aslında daha sonra ele alınması arzu
edilmeyen bir iş olduğunu bil.
1. Ertelediğiniz görevleri sonunda tasfiye ettiğiniz oluyor mu?
2. Bütün görevleri yerine getirmeye mi çalışıyorsunuz?
3. Hepsinden bir parça yaptığınız ve hiç birini tamamlayamadığınız durumlar var mı?
4. Ertelenecek şeyleri belirlemede zorlanıyor musunuz?
• Bütün görevlerinizin her birinden bir parça yapmaya çalışma eğiliminden kaçının.
• Yerine getirmeniz beklenen görev için uygun olan konulara odaklanın.
• Hayır demeyi bil.

Öncelik Belirlemenin Kuralları (Analizden çok cesaret gerektirirler):

1. Geçmiş yerine geleceği seç.
2. Sorunlar yerine fırsatlara odaklan
3. Etkiye kapılmak yerine kendi yönünü seç.
4. Kolay ve emniyetli şeylerden çok fark yaratacak şeyleri hedefle.
• Problem çözme gereklidir ve sonuç üretmez. Fırsatları değerlendirmek sonuç
üretir.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Bilginin gerçek üreticisi ve taşıyıcısı olarak insan 21. yüzyılda en önemli rekabet öğesi.
Dolayısıyla şirketlerimizin en değerli varlıkları akşamları evlerine gidiyor.
Ertesi gün tekrar işlerinin başında olmaları, etkin ve verimli olarak çalışmalarına devam
etmeleri, ihtiyaç halinde istenilen nitelikte ve sayıda olmak üzere yeniden istihdam
edilmeleri, eğitilmeleri, ücretlendirilmeleri, uygun adayların yönetici hattına alınmaları,
şirketlerin bir numaralı gündemi.

Ürün ve hizmetlerin tasarımı, oluşturulmaları, müşteriye sunumu, nakit akışı ve karlılık,

pazar payının ve satışların arttırılması, müşteri memnuniyeti, değişen Pazar şartlarına
uyum, krizlerin üstesinden gelmek vs gerek yönetici gerekse üretim hattında çalışan
insanların eseri. Her şeyi yapan insan. Teknoloji ne kadar ilerlerse ilerlesin insansız hiçbir
şey gerçekleşmiyor. Şirketlerde insan sayısını azaltmak, daha yetkin, etkin ve verimli
çalışanların istihdamını gerektiriyor. Nicelik olarak insanı azaltmaya çalışmak, nitelik
olarak daha gelişmiş insanları çağırıyor. Daha az insanla daha fazla iş ya da aynı sayıda
insanla daha iyi iş.

Etkin ve verimli bir organizasyon, üretim yönetimi, finans yönetimi, pazar yönetimi vs
yanında ve birlikte İnsan Kaynakları Yönetimi şirketlerin en önemli yönetim
sistemlerinden oldu.

Çağımızın İnsan Kaynakları Yönetiminin odaklanması gereken iki önemli konu var:
1-Şirket Stratejisi ile uyumlu ve şirket stratejisinden kaynaklanan İnsan Kaynakları
Stratejisi (Artık kaçınılmaz olarak İnsan Kaynakları Yönetimi, Stratejik İnsan Kaynakları
Yönetimi olarak anılıyor.)
2-İnsan Kaynakları Yönetimini İŞ temeli üzerine değil, YETKİNLİKLER üzerine kurmak.
Yetkinlikleri esas alan İnsan Kaynakları Yönetimi insanlar tarafından yapılan işe değil, o
işleri yapan insanlara odaklanır.
Yetkinlikleri esas alan Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Modelinin oluşturulmasının
aşamaları şöyledir:
1-Şirket Misyonunu, Vizyonunu, Stratejik Hedeflerini, bu hedeflerini gerçekleştirecek
Stratejik Planlarını tespit eder.
2-Şirket müşteri için değer yaratan süreçlerini ve süreçlerindeki işleri tespit eder.(Müşteri
için değer yaratmayan süreçler ve işler önemsiz demek değildir. Müşteri için değer
yaratan süreçler ve işler daha önemlidir.)
3-Bu süreç ve işlerin performans hedefleri tespit edilir.
4-Performans hedeflerini ölçecek kriterler tespit edilir.
5-Kriterleri değerlendirecek bilgi ve bilgi kaynakları tespit edilir.
6-Şirketteki tüm çalışanlar için yetkinlikler (Şirket yetkinlikleri) tespit edilir.
7-Birim, süreç ve iş yetkinlikleri tespit edilir.
8-Yönetici yetkinlikleri tespit edilir.

Yetkinlikler tespit edilirken dikkat edilecek husus bir birey 10 adet yetkinlikten daha
fazlasından sorumlu olmamasıdır.
Şirketin mevcut elemanlarının tespit edilen yetkinliklere ne kadar uyum sağladığını tespit
etmek için çeşitli yöntemlerle değerlendirme yapılır. (Değerlendirme Merkezi, Mesleki
Kişilik Envanteri Testleri, Yetkinlik Bazlı Mülakat vs.) Arada oluşan farklılıklar için
çalışanlara yönelik eğitim programları uygulanır.
Yeni istihdam edilecek çalışanların tespit edilen yetkinlere uygunluğunu ölçmek için
yukarıda adı geçen yöntemlerden biri veya birkaçı uygulanır. Yetkinlikleri yeterli
görülenler işe alınır.
Yöneticilik ve uzmanlık için mevcut çalışanlardan olan adayların istenen yetkinliklere
ulaşmaları için eğitimler yapılır ve uygunluğu tespit edilenler atanır.
Yetkinlikler İnsan Kaynakları uygulamalarının tümünde kullanılabilir. İstihdam,
Oryantasyon, Eğitim, Ücretleme, Performans, Kariyer, Yönetici Yetiştirme, Norm Kadro
vs.

KENDİNİ YÖNETMEK

Bilgi işçileri etkin bir şekilde kendi CEO’ları olmak durumundadır.

• Herkesin kendisini yönetmeyi öğrenmesi gerekiyor
• Kendimizi geliştirmeyi öğrenmek zorundayız.
• Hepimiz üyesi olduğumuz örgüte ve topluluğa en büyük katkıyı yapabileceğimiz
konumlara yerleşmek zorundayız.
• Çalışma yaşamı boyunca zihnimizi açık tutmak ve tetikte olmak zorundayız ve bu da
yaptığımız işi nasıl ve ne zaman değiştireceğimizi bilmek anlamına gelir.
• Kendimize bazı temel soruları sormalıyız:
1. Güçlü olduğum taraflar neler?
2. Bir işi nasıl yaparım?
3. Değerlerim neler?
4. Nereye aidim?
5. Ne şekilde yaralı olabilirim?
• Ancak güçlü yanlarımızla mükemmelliğe ulaşabiliriz.
• Güçlü Olduğum Taraflar Neler?
• Bir insan ancak güçlü yanlarına dayanarak bir işi yerine getirebilir, zayıf yanlarına
dayanarak performans sağlayamaz.
• Nereye ait olduğumuzu bilmemiz için güçlerimizin farkına varmamız gerekiyor.
• Güçlerinizi ortaya çıkarmanızın tek yolu, geribildirim analizidir. Ne zaman kilit bir karar
alırsanız ya da kilit bir eyleme geçerseniz, sonuçta ne beklediğinizi bir kenara not edin.
Dokuz veya on iki ay sonra asıl sonuçları beklentilerinizle karşılaştırın. Bu basit yöntem
tutarlı bir biçimde uygulandığında;
1. Oldukça kısa bir süre içinde, belki de iki üç yılda, güçlerinizin nerede yattığını size
gösterecektir ve bu da, bilinmesi gereken en önemli şeydir.
2. Size yaptığınız ve yapmakta başarısız olduğunuz şeyleri, güçlerinizin tüm faydalarından
yoksun kalmanıza sebep olan şeyleri gösterecektir.
3. Özellikle yetersiz kaldığınız noktaları ortaya çıkaracaktır.
4. Becerilerinizin uygun olmadığı ve performans gösteremediğiniz alanları gösterecektir.
• Geribildirim analizi sonucu bazı hareket tarzları belirlenebilir.
1. Her şeyden önce güçlü olduğunuz yanlarınıza dikkat edin. Kendinizi güçlü taraflarınızın
sonuç vereceği konumlara yerleştirin.
2. Güçlü yanlarınızı geliştirmeye çalışın. Analiz yöntemi, nerelerde becerilerinizi
geliştirmeniz ya da yeni beceriler kazanmanız gerektiğini çabucak size gösterecektir.
Ayrıca, bilgilerinizdeki boşlukları da gösterecektir ve bunlar genelde doldurulabilir
boşluklardır.
3. Akıl açısından kendini beğenmişliğinizin nerede sizi yetersiz kılan bir cehalete
dönüştüğünü keşfedin ve bunun üstesinden gelin. Pek çok insan özellikle belli bir alanda
büyük ustalığa sahip olanlar diğer alanlardaki bilgiyi küçümser ya da parlak zekâya sahip
olmanın bilginin yerini tuttuğuna inanır. Örneğin, birinci sınıf mühendisler, insanlar
hakkında hiçbir şey bilmemekten gurur duymaya yatkındırlar.
İnsanların yüksek kalitedeki mühendislik kafası için aşırı düzensiz olduklarına inanırlar.
Tersine, insan kaynakları profesyonelleri çoğu zaman basit muhasebeden ya da nicel
yöntemlerin bütününden habersiz olmalarıyla övünürler. Ancak böyle bir cehaletten gurur
duymak, kendi kendisiyle çelişen bir durumdur.
4. Güçlü yanlarınızın tümüyle farkına varmak için, ihtiyacınız olan beceri ve bilgileri elde
etmeye çalışın.
• Kötü alışkanlıklarınızı etkinliğinizi ve performansınızı engelleyen, yaptığınız veya
yapmakta başarısız olduğunuz şeyleri düzeltmeniz de aynı derecede gereklidir. Böyle
alışkanlıklar, geribildirimde çabucak ortaya çıkacaktır.
• Örneğin, bir planlamacı, planlarını sonuna kadar götürmediği için güzel planlarının
başarısız olduğunu düşünebilir.

Pek çok parlak insan gibi, o da fikirlerin dağları yerinden oynatacağına inanır. Ama dağları
buldozerler yerinden oynatır; fikirler buldozerlerin nasıl çalışması gerektiğini gösterir. Bu
planlamacı, planın tamamlanmasının işin bittiği anlamına gelmediğini öğrenmek zorunda
kalacaktır.
Planı uygulamak için uygun insanlar bulmalı ve planı onlara açıklamalıdır. Planı yürürlüğe
koyarken koşullara uyarlamalı ve üzerinde değişiklikler yapmalıdır. Ve sonunda, planı
ilerletmeye ne zaman son vereceğine karar vermelidir.
• Geribildirim, aynı zamanda, sorunun ne zaman görgü eksikliğinden kaynaklandığını da
ortaya çıkaracaktır.
• Görgü, bir kuruluşun motor yağıdır.
• Birbiriyle temas halindeki hareketli iki maddenin sürtünme yarat¬ması bir doğa
kanunudur. Bu, cansız nesneler için olduğu kadar insanlar için de geçerlidir.
• Görgü-”lütfen” ve “teşekkür ederim” demek, bir insanın ismini bilmek ya da ailesinin
hatırını sormak gibi basit şeyler iki insanın, birbirlerinden hoşlansalar da hoşlanmasalar
da birlikte çalışmasına olanak sağlar. Zeki insanlar, özellikle zeki genç insanlar, çoğu kez
bunu anlamazlar.
• Eğer analiz, birisinin mükemmel çalışmasının diğerlerinden işbirliği istendiği noktada
tekrar tekrar başarısız olduğunu gösteriyorsa, bu muhtemelen nezaket eksikliğine işaret
eder-yani görgü eksikliğine.
• Beklentilerinizi sonuçlarınızla karşılaştırmak, aynı zamanda ne yapmamanız gerektiğine
de işaret eder. Hiçbir yetenek ya da beceriye sahip almadığımız ve vasat biri olma
şansımızın bile çok az olduğu çok sayıda alan vardır. Bu alanlarda, kişi-ve özellikle bilgi
işçisi-iş ve görev üstlenmemelidir. Yetkinliğin az olduğu alanları geliştirmeye mümkün
olduğunca az çaba harcanmalıdır. Yetersizlikten vasatlığa doğru bir gelişim göstermek,
birinci sınıf performanstan mükemmelliğe doğru bir gelişim göstermekten çok daha fazla
enerji ve çalışma gerektirir. Buna rağmen, çoğu insan-özellikle çoğu eğitimci ve çoğu
kuruluş-yetersiz insanları vasat hale dönüştürmeye yoğunlaşır. Enerji, kaynaklar ve
zaman, bunun yerine, yeterli bir insanı bir yıldıza dönüştürmek için kullanılmalıdır.

BİR İŞİ NASIL YAPARIM?

• Çok az insan işini nasıl yaptığının farkındadır.
• Farklı insanlar farklı biçimlerde çalışır ve işleri farklı biçimlerde yerine getirir.
• Çok fazla insan kendilerine ait olmayan tarzlarda çalışır ve bu, başarısızlığı neredeyse
garantiler.
• Kişinin güçlü yanları gibi, işleri nasıl yerine getirdiği de eşsiz kişisel özelliklerdir. Bu, bir
kişilik meselesidir.
• Kişilik, ister doğuştan ister yetiştirilme tarzıyla şekillenmiş olsun, kesinlikle bir kimse işe
başlamadan çok önce biçimlenir. Ve tıpkı insanın hangi konuda iyi olup olmadığının
doğasıyla ilgili olması gibi, bir işi nasıl yerine getirdiği de doğasıyla ilgilidir.
• Bir insanın iş yapma tarzı biraz değiştirilebilir; fakat bütünüyle değiştirilmesi pek
mümkün değildir-ve kesinlikle kolay değildir.
• Tıpkı insanların iyi oldukları şeyleri yaparak sonuç almaları gibi, işi en iyi yerine
getirdikleri yöntemlerle çalışmaları da sonuç almalarına yol açar.
• Yaygın birkaç kişilik özelliği, insanın bir işi nasıl yerine getirdiğini genellikle belirler.

OKUR MU YOKSA DİNLEYİCİ MİYİM?

• Bilinmesi gereken ilk şey okur mu, yoksa dinleyici mi olduğunuzdur.
• İnsanlar nadiren ikisi birden olur.
• Bu konudaki bir bilgisizlik son derecede zarar vericidir.
• Çok az dinleyici yetenekli bir okura dönüşebilir ya da dönüştürebilir veya tam tersi.
NASIL ÖĞRENİRİM?
• Bu bilgiye uygun hareket etmek başarının anahtarıdır; daha doğrusu, bu bilgiye uygun
hareket etmemek, kişiyi başarısızlığa mahkûm eder.
• “Bir işi nasıl yerine getiririm?” ve “Nasıl öğrenirim?” sorulacak ilk sorulardır; ama bu
asla yeterli değildir.
• Kendinizi etkin bir biçimde yönetmeniz için, “İnsanlarla iyi çalışabiliyor muyum, yoksa
yalnızlığı seven birisi miyim?” sorusunu da sormanız gerekir.
• Ve insanlarla iyi çalışabiliyorsanız, o zaman “Nasıl bir ilişki içinde?” sorusu da
sorulmalıdır.
1. Bazı insanlar, en iyi emir altındayken çalışırlar.
2. Bazı insanlar, bir ekibin üyesi olduklarında işlerini en iyi şekilde yaparlar.
3. Bazılarıysa yalnızken en iyi biçimde çalışırlar.
4. Bazılarının eğitmenlik ve akıl hocalığı alanında olağandışı yetenekleri vardır; bazılarıysa
önderlik yapmakta yeteneksizdir.
• Başka bir önemli soru da, “Bir karar alıcı olarak mı, yoksa bir danışman olarak mı
sonuçlar üretiyorum?” sorusudur. İnsanların büyük çoğunluğu, işlerini en iyi şekilde
danışman olarak yerine getirir, ama karar alma sorumluluğunu ve baskısını
üstlenemezler. Başka bazı insanlar da, tersine kendilerini düşünmeye zorlamaları için bir
danışmana başvurduktan sonra, kararlar alıp bunlara uygun olarak hız, özgüven ve
cesaretle hareket edebilirler.
• Bazı kuruluşlardaki iki numaralı kişilerin bir numaraya terfi ettirildiklerinde çoğu kez
başarısız olmalarının bir nedeni de budur. Zirve noktası, karar alıcı bir kişiliği gerektirir.
Güçlü karar alıcılar, sıklıkla güvendikleri birisini danışman olarak iki numaraya getirir-ve
bu konumdaki kişi seçkin bir öneme sahiptir. Fakat aynı kişi bir numarada olduğunda
başarısız olur. Kararın ne olması gerektiğini bilir; ama onu fiilen yerine getirme
sorumluluğunu üstlenemez.
• Sorulması gereken diğer önemli sorular şunlardır:
1. “Stres altında bir işi iyi yerine getirebilir miyim, yoksa çok planlı ve öngörülebilir bir
ortama mı ihtiyacım var?”
2. “Büyük bir kuruluşta mı, yoksa küçük bir kuru¬luşta mı en iyi biçimde çalışırım?”
• Her türlü ortamda çalışabilen insanların sayısı çok azdır. Büyük örgütlerde çok başarılı
olan insanların daha küçük örgütlere geçtiklerinde fena halde bocaladıklarına defalarca
tanık olunmuştur. Ve bunun tersi de aynı derecede doğrudur.
• Kendinizi değiştirmeye çalışmayın-bunu başarmanız pek mümkün değildir. Ama işleri
yerine getirme yönteminizi geliştirmek için çok çalışın. Ve yerine getiremeyeceğiniz ya da
yetersiz biçimde yerine getireceğiniz işlere girişmemeye çalışın.

Değerlerim Nelerdir?
• Kendinizi yönetebilmek için, son olarak “Değerlerim nelerdir?” sorusunu sormanız
gerekir. Bu ahlaki bir soru değildir. Ahlaki değerlere göre kurallar herkes için aynıdır ve
sınanması da kolaydır.
• Ahlaki değerler, “Sabah aynada nasıl bir insan görmek istiyorum?” diye sormanızı
gerektirir. Herhangi bir örgütteki veya durumdaki ahlaki davranış, başka birinde de ahlaki
davranıştır. Ancak ahlaki değerler, bir değerler sisteminin yalnızca bir parçasıdır özellikle
bir kuruluşun değerler sisteminin.
• Kabul edilemez olan veya kişinin kendisiyle bağdaşmayan bir değerler sistemine sahip
bir örgütte çalışmak, insanı hem düş kırıklığına hem de başarısızlığa mahkûm eder.
• Örgütlerin de insanlar gibi değerleri vardır.
• Bir örgütte etkin olmak için, kişinin değerleri örgütün değerleriyle uyumlu olmalıdır.
• Aynı olmaları gerekli değildir; ancak birlikte var olacak kadar yakın olmalıdırlar.
• Aksi takdirde, kişi zorlanmakla kalmayıp sonuç da üretemez.
• İnsanın sahip olduğu güçler ve işleri yerine getirme yöntemi nadiren çelişir; ikisi
birbirini tamamlar.
• Ama insanın değerleri ve güçleri arasında bazen bir çelişki oluşur.
• Kişinin iyi-hatta çok iyi ve başarılı-yaptığı şeyler, onun değerler sistemine uygun
olmayabilir. Bu durumda, yapılan iş kişinin hayatını adamasına değer görünmeyebilir
(hatta bir kısmını bile).
• Başka bir deyişle, değerler asıl ölçüdür ve öyle de olmalıdır.
Nereye Aidim?
• Az sayıda insan nereye ait olduğunu çok önceden görür.
• Örneğin, matematikçiler, müzisyenler ve aşçılar, dört beş yaşına gelene kadar genellikle
matematikçi, müzisyen ve aşçı olurlar. Doktorlar meslek yaşamlarına, bazen daha erken
olmakla birlikte, genelde ergenlik çağında karar verirler.
• Ancak çoğu insan, özellikle çok becerikli olanlar, 20′li yaşlarının ortalarına kadar nereye
ait olduklarını tam olarak bilmezler.
• Bununla birlikte, o zamana kadar üç sorunun cevabını öğrenmiş olmaları
gerekmektedir:
1. Güçlerim nelerdir?
2. Bir işi nasıl yerine getiririm?
3. Değerlerim nelerdir?
• Bundan sonra, nereye ait olduklarına veya nereye ait olmadıklarına karar
verebilmelidirler.
• Büyük bir örgütte başarılı alamadığını öğrenmiş olan bir insan, kendisi için böyle bir
örgütteki bir konuma hayır demeyi de öğrenmiş olmalıdır.
• Bir karar alıcı olmadığını öğrenmiş olan bir insan, bir karar alma görevine hayır demeyi
de öğrenmiş olmalıdır.
• Aynı derecede önemli olarak, bu soruların cevaplarını bilmek, kişinin bir fırsata, bir
teklife veya bir göreve karşılık olarak, “Evet bu işi yapacağım. Ama işi nasıl yapıyor
olmam gerektiğine ilişkin yöntem şudur. işin nasıl planlanması gerektiğine ilişkin yöntem
budur. İlişkilerin nasıl olması gerektiğine ilişkin yöntem budur. Benden beklemeniz
gereken sonuçlar, şu zaman çerçevesinde şunlardır; çünkü ben buyurn” demesine olanak
sağlar.
• Başarılı kariyerler planlı değildir. Bunlar, insanlar fırsatlara hazırlandıklarında gelişirler;
çünkü bu insanlar güçlerini, çalışma yöntemlerini ve değerlerini bilirler. Nereye ait
olduğunu bilmek, sıradan bir insanı- çalışkan ve yeterli, ama gerçekte vasat- seçkin bir
çalışana dönüştürebilir.

KATKIM NE OLMALI?
• Tarih boyunca insanların büyük çoğunluğu, hiçbir zaman “Ne katkıda bulunmalıyım?”
sorusunu sormak zorunda kalmamıştır. Ne katkı sunacakları onlara söylenmiştir ve
görevleri, işin kendisi tarafından-köylü veya zanaatkârda olduğu gibi-ya da efendiler
tarafından-hizmetçi veya uşaklarda olduğu gibi-belirlenmiştir. Ve çok yakın zamana
kadar, çoğu insanın kendisine söyleneni yapan emir altındaki insanlar olduğu mutlak
doğru kabul edilmiştir. 1950 ve 1960′larda bile, yeni bilgi işçileri (örgüt adamı diye
bilinenler) kariyerlerini planlamak için şirketlerinin personel bölümlerine bel
bağlamışlardır.
• 1960′ların sonlarında ise, artık hiç kimse ne yapacağının kendisine söylenmesini
istemiyordu. Genç erkek ve kadınlar, “Ben ne yapmak istiyorum?” sorusunu sormaya
başladılar. Ve duydukları, katkı yapmanın yolunun “istedikleri şeyi yapmaları” olduğuydu.
Ancak bu çözüm, örgüt adamınınki kadar yanlıştı. Kişinin istediği şeyi yapmasının katkı
sunmaya, kendini tatmin etmeye ve başarıya yol açacağına inanan insanların çok azı bu
üçünden herhangi birisini elde etti.
• Ama hala, size söyleneni ya da yapmakla görevlendirildiğiniz şeyi yapmak demek olan
eski yanıta dönüş yoktur. Özellikle bilgi işçileri, daha önce sorulmamış olan bir soruyu
sormak zorundalar: Katkım ne olmalıdır? Buna yanıt vermek için, üç farklı öğeye
yönelmelidirler:
o Durum neyi gerektiriyor?
o Güçlerim, işleri yerine getirme yöntemim ve değerlerime dayanarak, yapılması gereken
neyse ona en büyük katkıyı nasıl yapabilirim?
o Ve son olarak, bir fark yaratmak için hangi sonuçlar elde edilmelidir?
• Bu örneğin ortaya koyduğu gibi, çok ileriyi görmek nadiren mümkündür-veya daha
doğrusu, verimlidir. Bir plan genelde I8 aydan daha uzun bir dönemi kapsayamaz, ama
yine de açık ve özgül olabilir.
• Bu nedenle, çoğu durumda soru, “Önümüzdeki bir buçuk yıl içinde fark yaratacak
sonuçları nerede ve nasıl elde edebilirim?” olmalıdır.
• Yanıt, birkaç şeyi hesaba katmalıdır.
o Öncelikle, sonuçların elde edilmesi zor olmalıdır. Ama sonuçlar aynı zamanda ulaşılabilir
olmalıdır. Elde edilemeyecek-ya da yalnızca çok da mümkün olmayan koşullar altında
elde edilebilecek-sonuçlara niyetlenmek iddialı olmak değil, budala olmaktır.
o İkincisi, sonuçlar anlamlı olmalıdır. Bir fark yaratmalıdır.
o Son olarak, sonuçlar görünür olmalıdır, eğer mümkünse ölçülebilir de olmalıdır.
• Bundan bir hareket tarzı çıkacaktır: ne yapılacağı, nereden ve nasıl başlanacağı ve ne
tür hedefler ve zaman sınırlarının konulacağına dair bir hareket tarzı.
İlişkilere Dair Sorumluluklar
• Çok az insan kendisi çalışıp kendisi sonuç elde eder
• Çoğu insan başkalarıyla çalışır ve başka insanlarla birlikte etkin olur. Bir kuruluşun
üyesi olsalar da bağımsız çalışsalar da, bu doğrudur. Kendinizi yönetmek, ilişkilere dair
sorumluluk almayı gerektirir. Bunun iki kısmı vardır.
Diğer insanların da sizin kadar birey olduğu gerçeğini kabul etmek. Etkin olmak için
çalışma arkadaşlarınızın güçlerini, performans tarzlarını ve değerle¬rini bilmek
zorundasınız.
• Bu çok aşikâr gelebilir; ama gerçekte çok az insan buna dikkat eder. Tipik olan, patronu
bir okur olduğu için ilk görevinde rapor yazması öğretilen insandır. Sonraki patronu
dinleyici olsa bile, kişi sonuç üretmeyen raporlar yazmayı sürdürür. Patron çalışanının
aptal, yetersiz ve tembel olduğunu düşünecek ve çalışan da başarısız olacaktır. Ama eğer
çalışan yalnızca yeni patrona bakıp bu patronun çalışma şeklini inceleseydi, bu durum
önlenebilirdi.
• Patronlar, ne örgüt şemasındaki bir unvan ne de bir “işlev”dirler. Onlar da bireydir ve
yaptıkları işi en rahat oldukları şekilde yapma hak¬ları vardır. Kendileriyle çalışan
insanlara düşense, onları gözlemlemek, nasıl çalıştıklarını ortaya çıkarmak ve patronlarını
en etkin kılan şeylere kendilerini uyarlamaktır. Aslında bu, patronu “yönetmenin” sırrıdır.
• Bütün çalışma arkadaşlarınız için de aynı şey geçerlidir. Her biri kendi tarzında çalışır,
sizin tarzınızda değil. Ve her birinin kendi tarzında çalışmaya hakkı vardır. Önemli olan,
işleri yerine getirip getirmedikleri ve değerlerinin ne olduğudur. İşleri nasıl yerine
getirdiklerine gelince -her biri büyük olasılıkla bunu farklı bir şekilde yapıyordur.
1. Etkinliğin ilk sırrı, birlikte çalıştığınız insanları anlamak ve onlara güvenmektir; böylece
güçlerinden, çalışma tarzlarından ve değerlerinden yararlanabilirsiniz. Çalışma ilişkileri,
çalışmaya olduğu kadar insanlara da dayalıdır.
2. İlişki sorumluluğunun ikinci kısmı, iletişim için sorumluluk almaktır.
• Ne zaman ben veya başka bir danışman bir örgütle çalışmaya başlasak, duyduğum ilk
şey kişilik çatışmaları olur. Bunların çoğu, insanların diğerlerinin ne yaptığını ve işlerini
nasıl yaptıklarını ya da diğerlerinin ne tür bir katkı yapmaya yoğunlaştıklarını ve ne tür
sonuçlar beklediklerini bilmemeleri gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Ve bilmemelerinin
nedeni de, sormamış ve dolayısıyla kendilerine söylenmemiş olmasıdır.
• Bu sorma eksikliği, insanlık tarihinden çok insan budalalığını yansıtır. Yakın zamana
kadar, herhangi bir kişiye bunlardan herhangi birisini söylemek gereksizdi. Ortaçağ
şehrinde, bir bölgedeki herkes aynı şeyin ticaretiyle uğraşırdı. Kırsal bölgede, bir vadideki
herkes don kalkar kalkmaz toprağa aynı ürünü ekerdi. “Yaygın” olmayan şeyler yapan
birkaç insan da tek başına çalışırdı; bu yüzden ne yaptıklarını kimseye anlatmak zorunda
değillerdi.
• Bugün, insanların büyük çoğunluğu farklı görev ve sorumluluklara sahip kişilerle
çalışıyor. Pazarlamadan sorumlu başkan yardımcısı, satış tecrübesinden gelmiş ve satış
hakkında her şeyi biliyor olabilir; ancak asla yapmadığı işler fiyatlandırma, reklâm,
paketleme vb. hakkında hiçbir şey bilmez.

Bu nedenle, bu işleri yapan insanlar, ne yapmaya çalıştıklarını, niye yapmaya

çalıştıklarını, nasıl yapacaklarını ve ne tür sonuçlar bekleneceğini pazarlama başkan
yardımcısının anladığından emin olmalıdırlar.
• Eğer pazarlama başkan yardımcısı bu üstün nitelikli bilgi uzmanlarının ne yaptığını
anlamazsa, bu öncelikle onların hatasıdır, başkan yardımcısının değil. Onu
eğitmemişlerdir. Diğer taraftan, kendisinin pazarlamaya nasıl baktığının-hedeflerinin ne
olduğu, nasıl çalıştığı ve kendisinden ve diğerlerinden ne beklediği-tüm çalışma
arkadaşları tarafından anlaşıldığından emin olmak, pazarlama başkan yardımcısının
sorumluluğundadır.
• İlişkilere dair sorumluluk almanın önemini kavrayan insanlar bile, genelde çalışma
arkadaşlarıyla yeterince iletişim kurmuyorlar. Küstah, meraklı ya da budala olarak
algılanmaktan çekiniyorlar. Ama yanılıyorlar. Ne zaman birisi çalışma arkadaşlarına gidip,
“İyi olduğum şey budur. Çalışma biçimim budur. Değerlerim bunlardır. Üzerinde
yoğunlaşmayı planladığım katkı ve benden beklenmesi gereken sonuçlar da şunlardır”
dese, karşılık her zaman, “Bu çok yararlı olur. Ama neden daha önce söylemedin?” olur.
• Ve kişi “Güçlü yanların, işleri nasıl yerine getirdiğin, değerlerin ve sunmak niyetinde
olduğun katkı hakkında ne bilmem gerekiyor?” diye sormaya devam ederse, yine aynı
tepkiyi a1ır-tecrübelerime göre, bu istisnasız böyle olur. Aslında, bilgi işçilerinin ister alt
ister üst kademede bir insan, isterse iş veya ekip arkadaşı olsun, birlikte çalıştıkları
herkesten bunu talep etmeleri gerekir. Ve yine bu ne zaman yapılsa, tepki her zaman
“Sorduğun için teşekkürler. Ama neden daha önce sormadın?” olur.
• Örgütler artık güce değil, güvene dayanmaktadır.
• İnsanlar arasında güvenin varlığı, mutlaka birbirlerini sevdikleri anlamına gelmez. Bu,
birbirlerini anladıkları anlamına gelir.
• İlişkilerle ilgili sorumluluk almak bu yüzden mutlak bir gerekliliktir.
• Bu bir görevdir.
• İster örgütün bir üyesi, ter danışmanı, ister tedarikçisi, isterse dağıtımcısı olun, bu
sorumluluğu bütün çalışma arkadaşlarınıza-hem yaptıkları işe bağımlı olduğunuz kişilere,
hem de sizin yaptığınız işe bağımlı olanlara-karşı duymalısınız.

İŞ ETKİNLİĞİ İÇİN YÖNETMEK

· İş yöneticisinin birinci ödevi-ve sürekli sorumluluğu mevcut istihdam edilen ya da
erişilebilir kaynaklardan mümkün olan en iyi ekonomik sonuçları almaya çalışmaktır.
· Yöneticilerin yapmaları beklenen ya da yapmak istedikleri diğer her şey gelecek
yıllardaki sağlıklı ekonomik performansa ve karlı sonuçlara bağlıdır. Şirketin sosyal
sorumlulukları ve kültürel fırsatlar gibi yüce yönetim görevleri bile bu varsayımın dışında
değildir. Ve elbette bireysel yöneticinin kendi ödülleri de-para ve konum-büyük ölçüde
bunun dışında değildir.
· Bu nedenle bütün iş yöneticileri zamanlarının, hepsini olmasa bile büyük bir kısmını,
kısa vadeli ekonomik performans problemlerine ayırırlar.
· Sürekli maliyetler ve fiyatlandırma, programlama ve satış, kalite kontrol ve müşteri
servisi, satın alma ve eğitim-yetiştirme gibi sorunlarla uğraşırlar.
· Modern yöneticinin elinin altındaki geniş araç ve teknikler yelpazesi büyük ölçüde
bugünün ve yarının ekonomik performansı için bugünün işini idare etmeye odaklanmıştır.
· İş kitaplığındaki herhangi 100 kitaptan 90′ının ve şirketlerde üretilen herhangi 100 ra-
por ya da araştırmanın 90′ının (ve bu ılımlı bir iddiadır) konusu bunlarla sınırlıdır.

Klişelere Yer Yok

· Bütün bu dikkate rağmen, yöneticilerin çok azı bu çalışmadaki kendi performanslarından
çok hoşnut durumda.
· Görev için nasıl örgütlenmek gerektiğini bilmek istiyorlar; önemli olanı zaman tüketici
olandan, potansiyel bakımdan etkin olanı sadece düş kırıklığı getirecek olandan nasıl ayırt
edeceklerini bilmek istiyorlar.
· Üzerine akan veri ve rapor yığınına rağmen günümüz yöneticisi ancak en kaba genel
verilere ulaşabiliyor.
· Yöneticinin kafasını meşgul eden, “Kendisi için çalıştığım bu şirketin ekonomik
performansını ve sonuçlarını gerçekten belirleyen nedir?” sorusuna yanıt olarak, “düşük
maliyetler” ya da “yüksek kar marjları” gibi bayağılıklar sunuluyor.
· Ekonominin yükseliş içinde olduğu dönemlerde bile, ekonomik performans için
yönetmek sürekli bir düş kırıklığı kaynağı olma eğilimindedir. Ve durum normale dönüp
pazarlar yeniden rekabetçi hale geldiğinde de, ekonomik performans için yönetmek o
kadar kafa karışıklığı, baskı ve endişe yaratıyor ki, alınan kararlar muhtemelen doğru
kararlar olmuyor; şirketin geleceği bir yana, kısa vadeli sonuçlar açısından bile, büyük
ölçüde doğru kararlar olmuyor.
· İhtiyacımız olan şey, daha çok sayıda ya daha iyi araçlar değil-(tek bir yönetici bir yana)
tek bir şirketin bile kullanabileceğinden çok daha fazla araç var şu anda elimizde.
· İhtiyacımız olan şey basit kavramlardır-şu soruların cevaplarını bize vererek işimizi
örgütlemeye yardımcı olacak-temel kurallardır:
1. Yöneticinin görevi nedir?
2. Yönetimdeki başlıca problem nedir?
3. Bu problemi tanımlamak ve analiz etmenin ilkesi nedir?
Yanlış Vurgu
· Burada eksiksiz bir “yönetim iktisadı bilimi” verme iddiası yok. Zaten böyle bir bilime
sahip de değiliz. Sihirli bir formül de sunamayız. Ya da yönetici yerine bu sorulara yanıt
verecek bir “kontrol listesi” veya “prosedürler” sunmak gibi bir niyetimizde olamaz.
· Çünkü yöneticinin görevi çalışmaktır -çok sıkı, talepkar ve risk alarak çalışmak.
· Etrafımızda çok sayıda emek tasarrufu sağlayan makine olmasına rağmen, henüz hiç
kimse, “düşünme tasarrufu sağlamak” bir yana, “çalışma tasarrufu sağlayacak” bir
makine icat edebilmiş değildir.
· Bizler ekonomik etkinlik için yönetme işini örgütlemeyi ve hem yön açısından hem de
sonuçlar açısından bunun nasıl yapılacağını biliyoruz. Yukarıdaki üç kilit sorunun yanıtları
biliniyor ve uzun süredir bilinmektedir-bunlar kimse için bir sürpriz değildir.

ı. Yöneticinin görevi nedir?

· Yöneticinin görevi şirketin kaynaklarını ve çabasını ekonomik bakımdan önemli
sonuçlara yönlendirmektir.
· Bu, kulağa basmakalıp gibi geliyor ve öyledir de.
· Ama iş hayatında tanık olunan kaynakların ve çabaların her türlü gerçek dağılımının
analizi her seferinde şunu açıkça göstermiştir: zamanın, emeğin, dikkatin ve paranın ana
yığını, birinci olarak, fırsatlardan çok “problemlere” ve ikinci olarak, olağanüstü başarılı
performansın sonuçlar üzerinde ancak asgari bir etkisi olacağı alanlara gitmektedir.
2. Başlıca problem nedir?
· Temel problem etkinlik ile verimlilik arasındaki kafa karışıklığıdır; bu aynı zamanda,
doğru şeyleri yapmak ile şeyleri doğru yapmak arasındaki ayrımdır.
· Kesinlikle yapılmaması gereken bir şeyi büyük bir verimlilikle yapmak kadar yararsız
hiçbir şey olamaz.
· Ne var ki elimizdeki araçların, özellikle muhasebe kavram ve verilerimizin hepsi
verimliliğe odaklanmaktadır.
· Ama bizim ihtiyacımız olan şey
1. (olası önemli sonuçlarla ilgili) etkinlik alanlarını belirlemenin bir yolunu
2. bunlara yoğunlaşmanın bir yöntemini bulmaktır.

İlke nedir?
· Bu da çok iyi bilinmektedir-en azından genel bir varsayım olarak:
İş kuruluşları doğanın değil, toplumun bir olgusudur.
· Toplumsal bir durumda olaylar doğal evrenin “normal dağılımı”na göre dağılmazlar (bu,
U-biçimindeki bir Gauss eğrisine göre dağılmazlar demektir).
· Toplumsal bir durumda çok küçük sayıdaki olay-bütün olayların en çok yüzde 10 ila
yüzde 20’si kadarı-bütün sonuçların yüzde 90′nından sorumluyken, olayların büyük
çoğunluğu sonuçların en çok yüzde 10 ya da daha azından sorumludur.
· Bu, pazarda da geçerlidir.
· Binlerce müşteri arasından sadece bir avuç müşteri siparişlerin büyük çoğunluğunun
sahibidir; yüzlerce kalem içinden ancak bir avuç ürün gelir hacminin büyük çoğunluğunu
üretir ve bu böyle devam eder.
· Bu; pazarlar, nihai kullanımlar ve dağıtım kanalları için geçerlidir ve aynı şekilde satış
çabaları için de geçerlidir: yüzlerce satıcı içinden bir avuç satıcı her zaman bütün yeni
işlerin üçte ikisini ya da daha fazlasını üretir. Fabrikada da geçerlidir: tonajın büyük kısmı
az sayıdaki üretim turunda üretilir. Araştırmada da geçerlidir: bütün önemli buluşları
kural olarak laboratuardaki birkaç kişi üretir.
· Aynı şey pratikte bütün personel “problemleri” için de geçerlidir: sorunların büyük
çoğunluğu her zaman birkaç yerden ya da bir grup çalışandan kaynaklanır. Aynı şekilde
işten kaytarmaların, işçi devrinin, bir öneri sisteminde gelen önerilerin ve iş kazalarının
büyük çoğunluğu da. Araştırmalarının gösterdiği gibi, aynı şey çalışan hastalıkları
bakımından da doğrudur.
Gelir ile Maliyet
· Bu basit açıklamanın bir işletmenin yönetimi açısından taşıdığı önem çok az işadamı
tarafından kavranmıştır.
· Bu, şu anlama gelir: birincisi, sonuçların yüzde 90′ı olayların ilk yüzde 10′u tarafından
üretilirken, maliyetlerin yüzde 90′nı geri kalan ve sonuç üretmeyen olayların yüzde 90′ı
tarafindan üretilir.
· Başka bir deyişle, maliyetler de “toplumsal bir olgudur.”
· Bunu matematiğin diliyle söylersek, iş olaylarının normal dağılım eğrisinin, sonuçların
eğrinin artı yarısında ve maliyetlerin de eksi yarısında yer aldığı bir hiperbol olduğunu
görürüz.
· Nedenle sonuçlar ile maliyetler birbirleriyle ters bir orantısal ilişki içindedir.
· Şimdi bunu tekrar olağan dilimize çevirirsek, ekonomik sonuçlar ge1irle büyük ölçüde
doğrudan orantılıdır, buna karşılık maliyetler işlem sayısıyla doğrudan orantılıdır. Bunun
tek istisnası doğrudan nihai ürüne geçen satın alınmış malzeme ve parçalardır.
· Örneğin:
o 50.000 ytl lik bir siparişi almak kural olarak 500 ytl lik bir sipariş almaktan daha
maliyetli değildir; ikincinin 100 katı maliyetli kesinlikle değildir.
o Satış yapmayan yeni bir ürün tasarlamak “kazanan” bir ürün tasarlamak kadar
pahalıdır.
o Küçük bir siparişin yazı-çizi işlerinin maliyeti büyük bir siparişinki kadardır-aynı sipariş
girişleri, üretim talimatları, programlama, faturalama, tahsilat vb. işlemleri.
· Kural olarak, bir ürünü yapma, paketleme ve nakletme maliyeti, küçük bir sipariş için,
büyük bir sipariş için olduğu kadardır. Hatta günümüzde emek de “sabit” bir maliyettir,
çoğu imalat sektöründe (ve bütün hizmet sektörlerinde) hacim ile dalgalanan bir maliyet
olmaktan çok, belli bir süre boyunca aynıdır.
· Sadece satın alınan malzeme ve parçalar gerçekten “değişken” maliyetlerdir.
· Bunun da ötesinde, buradan şöyle bir sonuç da çıkarabiliriz: “normal olarak” gelirler ve
çabalar daha çok pratikte hiçbir sonuç üretmeyen olayların yüzde 90′ına dağılırlar.
· Olayların sayısına göre dağılırlar, sonuçlara göre değil.
· Aslında, en kötü şekilde yanlış dağılan en pahalı ve potansiyel olarak en üretken
kaynaklardır (başka bir deyişle yüksek eğitimli insanlar).
· Çünkü işlemlerin ana kütlesinin yarattığı basınç, kişinin gururu gereği, üretken olsun ya
da olmasın, zor olan şeyleri yapma eğilimi tarafından daha da kuvvetlendirilir.
· Yapılan araştırmalar bunu kanıtlamıştır; başka bir deyişle, hem ilke hem de somut
deneyim tarafından desteklenmektedir.
· Araştırma bölümleri, tasarım ekipleri, pazar geliştirme, hatta reklam çabaları; birçok
şirkette bunların hepsinin aynı şekilde dağıldığı görülmüştür-sonuçlara göre değil
işlemlere göre, üretken olana göre değil zor olana göre, bugünün ve yarının fırsatlarına
göre değil dünün problemlerine göre!

Hesap Vermek Zorunda Olmayan Muhasebe

· “Gelir parası” ile “maliyet parası” vurgulayarak söylemek gerekirse, otomatik olarak aynı
“para akışı” içinde değildir. Elbette maliyetlerin karşılanacağı kaynakları gelirler üretir,
ama yönetim sürekli olarak bu maliyetleri gelir üreten faaliyetlere yönlendirmeye
çalışmadığı sürece, bunlar “hiçbir şey üretmeyen” faaliyetlere sürüklenme eğiliminde
olacaklardır.
· Yöneticilerin, bir kural olarak, bu olguyu anlamamalarının başlıca nedenlerinden biri de
muhasebe veri ve analizleri ile ekonomik verileri ve iş analizini yanlış bir şekilde
özdeşleştirmeleridir.
· Muhasebeci belli bir üretim birimine gerçekten ve fiziksel olarak bağlanmış olmayan bü-
tün maliyetleri bütün ürünlere dağıtmak zorundadır.
· Günümüzde, şu veya bu şekilde, maliyetlerin büyük çoğunluğu-satın alınmış malzeme
ya da parça olmayan, yüzde 60 ila 70′lik kısmı-bu nedenle, gerçek “doğrudan” maliyetler
olmaktan çok dağıtılmış maliyetlerdir.
· Muhasebecinin maliyetleri dağıtabilmesinin tek yolu işlem sayısına orantılı olmaktan çok
hacme orantılı olan bir yol olabilir. O nedenle, bir siparişte ya da bir üründe üretilmiş 1
milyon ytl lik bir hacim, 1 milyon bireysel siparişle ya da 50 ayrı üretim turunda üretilmiş
1 milyon ytl lik hacimle aynı maliyeti taşır.
· Aynı şekilde muhasebeci bir ürünün maliyetlerinden çok bir birim çıktı başına düşen
maliyetle ilgilidir.
· Odak noktası kar akışından çok kar marjındadır-kar akışı ise kar marjı çarpı ürün
devrine eşittir.
· Son olarak, muhasebeci maliyetleri ait oldukları ekonomik faaliyete göre sınıflandırmaz,
örgütsel ya da coğrafi yere veya (örneğin, “imalat” ya da “fabrika”) ya da yasal veya
hukuki kategorilere göre (örneğin, “bordro”) göre sınıflandırır.

Odaklanma Yaklaşımı
· Doğru sonuçları niçin çıkaramamış olduğumuzun nedenlerinden daha önemli olan ise
şudur:
1. Doğru sonuçlar nelerdir?
2. Şirketin elindeki mevcut kaynaklardan olası en iyi ekonomik sonuçları ve performansı
çıkarabilecek en iyi eylem hattı hangisidir?
· Önce bazı yol gösterici ilkeler belirleyerek başlayalım:
1. Ekonomik sonuçlar için, yöneticilerin çabalarını en büyük gelir miktarını üretecek olan
en küçük sayıdaki ürün, ürün hattı, hizmet, müşteri, pazar, dağıtım kanalı, nihai kullanım
ve benzerine yoğunlaştırmaları gerekir. Yöneticiler birincil maliyetleri üreten ürünlere
ayırdıkları dikkati en aza indirmek zorundadır, çünkü bunların hacmi çok küçük ya da çok
dağınıktır.
2. Ekonomik sonuçlar aynı zamanda, elemanların çabalarını gerçekten önemli iş sonuçları
üretebilecek az sayıdaki faaliyete yoğunlaştırmalarını gerektirir; diğerlerine eleman
emeğinin ve eleman çabasının mümkün olan en az kısmı ayrılmalıdır.
3. Etkin maliyet kontrolü de, aynı şekilde çaba ve emeğin maliyet performansının
iyileştirilmesinin iş performansı ve sonuçları üzerinde önemli etkileri olacağı az sayıdaki
alana-yani görece küçük bir verimlilik artışının büyük bir ekonomik etkinlik artışına yol
açabileceği alanlara-yoğunlaştırılmasını gerektirir.
4. Yöneticiler kaynakları, özellikle yüksek nitelikli insan kaynaklarını yüksek ekonomik
sonuçlar içeren fırsatlar getirecek faaliyetlere ayırmalıdır.

Bağışlanamaz Hovardalık
· Ekonomik yükseliş dönemi biter bitmez birçok şirketin kötü performans göstermesine
şaşmamak gerekir. Aslında daha da kötü olmamalarına şaşmak gerekir; çünkü birçok
şirket, biraz önce ifade edilen çok iyi bilinen dört kuralın hepsiyle doğrudan çelişen bir
şekilde faaliyet göstermektedir.
· Ürün yoğunlaşması yerine ürün dağınık1ığı söz konusu.
· Çoğu şirket en başta her “özel” talebi karşılayabilir, her çeşitlilik talebini tatmin edebilir,
hatta bu tür talepleri özendirebilir olmakla övünüyor- günümüzün büyük Amerikan
şirketleri bu konuda belki de en önde gidenler. Ve çok sayıda şirket hiçbir zaman kendi
özgür iradesiyle bir ürünü tasfiye etmemiş olmakla gururlanıyor. Sonuçta, çoğu büyük
şirket tipik olarak ürün hattında binlerce kalem ürünle baş başa kalıyor-çoğu durumda
bunlar arasında gerçekten “satan” ürün sayısı 20′nin altındadır. Ne var ki satış yapmayan
binlerce ürünün maliyetlerini bu 20 ya da daha az kalem ürünün gelirleri karşılamak
zorunda kalıyor.
· Gerçekten de, ülkelerin rekabet gücünün dünya ekonomisindeki bugün karşı karşıya
olduğu başlıca problem pekâlâ ürün dağınıklığı olabilir. Düzgün maliyetlendirildiği
durumda çoğu endüstrideki ana hatların-yüksek ücret düzeylerine ve yüksek vergi
yüküne rağmen-tamamen rekabetçi olduğu görülecektir.
· Ne var ki muazzam bir “özel” ürünler yelpazesini sübvanse ederek hacimli ürünlerdeki
rekabetçi avantajı firmalar kendi elleriyle eritiyor, oysa bu ürünlerin çok azı kendi gerçek
maliyetlerini karşılayabiliyor.
· Aynı şekilde kadro faaliyetleri bakımından da son derece hovardaca davranılıyor. “Her
şeyden biraz yapalım” şiar olmuş gibi görünüyor-personel araştırması, ileri mühendislik,
müşteri analizi, uluslararası iktisat, yöneylem araştırması, halkla ilişkiler ve benzeri.
Sonuçta muazzam kadrolar oluşuyor, ama herhangi bir alanda yeterince ilerleyebilmek
için yeterince çaba yoğunlaştırılamıyor.
· Durumu tedavi etmek için ne yapmak gerektiği de bilinmiyor. Herkesin yıkıcı olmasa bile
etkisiz olduğunu bildiği yol, maliyetleri kontrol etmenin alışılmış yolu haline gelmiştir: her
şeyde yüzde 15 kesintiye gitmek. Kaynakları yönetmek ve çabalarımızı odaklandırmak
için gerçekten henüz ciddi bir çabaya girişebilmiş değiliz. İşler kendi oluruna bırakılmış
gibi görünüyor.

Üç Dev Adım
· Eleştirmek kolaydır; herkes hata bulabilir. İnsanların bu noktada, daha iyi yönetmek için
ne yapabiliriz diye sormaya her türlü hakkı vardır. Bütün cevapları bilsek bile-ki
bilmiyoruz-tatmin edici bir cevap sunabilmek için bir kitap gerekir; ama o zaman da her
şirket kendi koşullarına en uygun düşecek yöntemleri bulabilmek için hala çaba harcamak
zorunda kalırdı.
· Gerçek iş durumlarında, en azından ilk yaklaşımlar olarak, son derece etkin olduğu
görülmüş olan bir dizi adım:
ı. Adım. Analiz
Burada yönetici olguları bilmek zorundadır. Şunları belirlemesi gerekir:
o Ürünlerin fırsatları ve gerçek maliyetleri.
o Değişik kadro faaliyetlerinin potansiyel katkıları.
o Ekonomik bakımdan önem taşıyan maliyet merkezleri.

2. Adım. Dağılım
Burada yönetici kaynakları öngörülen sonuçlara göre dağıtmalıdır. Bunun için şunları
bilmesi gerekir:
o Kaynaklar şu anda nasıl dağılmış bulunuyor?
o En büyük fırsatları içeren faaliyetleri desteklemek için kaynakların nasıl dağılmaları
gerekir?
o Var olandan olması gerekene geçebilmek için hangi adımları atmak gerekir?

3. Adım. Karar
Yönetici, hepsi içinde en sancılı olan adımı atmaya hazır olmalıdır; bu, fırsat ve sonuç
getirmekten çok dağınıklığa yol açan ürünlerin, kadro faaliyetlerinin ya da maliyet
alanlarının hangileri olduğuna karar vermektir. Elbette, az ya da çok, hiçbir şekilde
üretken kaynaklar bu alanlara dağıtılmamalıdır.
o Tümüyle tasfiye edilmesi gereken hangileridir?
o Hangileri en az çaba düzeyinde devam ettirilmelidir?
o Hangileri büyük fırsatlara dönüştürebilir ve böyle bir değişikliğin maliyeti ne kadar
olabilir?

Olguları Analiz Etmek

· Analiz aşamasında yapılacak ilk iş ürün hattına duygusal olmayan bir bakışla
yaklaşmaktır.
· Her bir ürünle ilgili olarak bütün standart sorular sorulmalıdır:
· Hacmi ne kadar, pazar durumu, pazar görünümü vb.
· Yeni bir kilit soru vardır: Bu ürün ne katkıda bulunuyor? Onun sağladığı gelirin gerçek
maliyetlerle karşılaştırılmasının gösterdiği nedir?
· Bu analizde gelir toplam satış eksi satın alınmış malzeme ve tedariklerin maliyeti olarak
tanımlanmalıdır. Ve gerçek maliyetler de şu (en olası) varsayım temelinde tahmin
edilmelidir: Bir ürünün gerçek maliyeti işletmenin toplam maliyetinin, ürün gelirini elde
etmek için gerekli işlemlerin (siparişler, üretim turları, servis aramaları ve benzeri) sayısı
ile işletmedeki benzer tüm işlemlerin sayısı arasındaki orana tekabül eden kısmıdır; tabii
gene eksi malzeme ve parça maliyetleri.
· Bu analiz belli bir anda bir ürünü ele almaktan çok işletmenin bütün ürünlerini ele alıyor.
Bu, alışılmış bir şey değildir ve nadiren yapılır.
· Ürünlerin bu şekilde analizi normal olarak en önemli ve en açıklayıcı analiz olmakla
birlikte, benzer şekilde müşterilerin, pazarların, dağıtım kanallarının ve nihai kullanımların
hepsinin şu andaki ve öngörülen katkılar bakımından analiz edilmeleri gerekir.

Kadro Katkısı
· Bu analizde sorulması gereken sorular ekonomik verilerden çok yönetimin yargısına
ihtiyaç duyar. Bir dizi soru şu şekilde sıralanabilir:
1. Mükemmellik hangi alanlarda işletmemizin ekonomik sonuçları üzerinde, bütün şirketin
ekonomik performansını dönüştürebileceği noktaya kadar, olağanüstü bir etki yaratabilir?
2. Kötü performans hangi alanlarda ekonomik performansı büyük ölçüde ya da en
azından önemli ölçüde tehdit edebilir?
3. Mükemmel ya da kötü performans göstermemiz hangi alanlarda çok az bir fark
yaratabilir?
4. Alanda yapılan çalışmayla hangi sonuçlar elde ediliyor ve bunlar vaat edilen ya da
beklenen sonuçlarla karşılaştırıldığında ne gibi bir sonuç ortaya çıkıyor?
5. Gelecek için gerçekçi olarak hangi sonuçlar beklenilebilir ve bu gelecek ne kadar
uzakta?

Maliyet Merkezleri
· Burada amaç maliyet kontrol çabalarının yoğunlaşmasının ciddi bir katkı sağlayacağı
alanları belirleyip bunları tecrit etmektir. Bu analizin yapılabileceği yöntemleri tarif
etmekten çok burada ülke çapında dağılan tüketici mallarının önemli bir imalatçısı
tarafından yapılmış gerçek bir araştırmanın sonuçları gösterilmiştir (bak. Şekil I). Değişik
maliyet merkezlerinin rakamları kolaylık için mutlak rakamlarla verilmiştir, ama her biri
bir yuvarlamadır.
· Gerçek araştırmada, örneğin “toplam maliyetlerin” özeti, başka rakamlar daha az aşırı
aralıklar gösterirken, yüzde 90 ila yüzde 94 arasındaydı.
· İmalatçının kullandığı yöntemlerle ilgili tek yeni buluş “maliyetin” müşterinin ürüne
harcadığı para olarak tarif edilmesidir (iktisattan konuşuyorsak böyle olması gerekir.)
Başka bir deyişle, bu analiz bütün ekonomik sürece tek bir maliyet akışı olarak bakmakta
ve muhasebecinin, sadece işletmenin hukuki varlığı içinde gerçekleşen maliyetlerin
dikkate alınması gerekir şeklindeki kısıtlamasını görmezden gelmektedir.
· Birçok şirketin maliyet kontrol çabalarını yoğunlaştırdığı yerde, yani imalatta, kökten
farklı bir süreç gibi gerçek bir atılım dışında kazanabilecek fazla bir şey yoktur. Potansiyel
olarak en üretken maliyet merkezleri ya işletmenin dışındadır-özellikle dağıtımda-ve
alışılmış “maliyet kesintisi” rutininden çok farklı bir muamele gerektirmektedir ya da yö-
netimin nadiren gördüğü-paranın maliyeti gibi-alanlardadır.

Olması Gereken
· Bir sonraki pratik adım kaynakların şu anda ürün hatlarına, eleman destekleme
faaliyetlerine ve maliyet merkezlerine nasıl dağıldığını analiz etmektir. Analiz elbette
niceliksel olduğu kadar niteliksel de olmak zorundadır. Çünkü rakamlar kendi başlarına şu
gibi soruların cevaplarını veremezler:
1. “Reklam ve promosyon paraları doğru ürünlere gidiyor mu?”
2. “Sermaye donanım paraları şirketin karşılaşacağı gelecek taleplerine ilişkin gerçekçi
beklentilerle uyum içinde midir?”
3. “Şirketin dağılım programı en iyi insanları ve onların faaliyetlerini destekliyor mu?”
4. “Bu iyi insanlar tam zamanlı olarak önemli görevlere mi veriliyor, yoksa herhangi bir
görevi düzgün bir şekilde yerine getiremeyecekleri şekilde çok sayıda görevlendirmeye mi
dağılmış durumdalar?”
· Bu tür soruların yanıtları çoğu zaman hoş olmaz ve bunların yüksek sesle
çağırdıkları tedavileri uygulaması da pek hoş değildir. Dağılım aşamasından karar
aşamasına geçmek o nedenle çoğu zaman cesaret gerektirir.

Öncelik Kararları
· Burada geçerli tek bir kural vardır. Somut olarak: En büyük potansiyel fırsat ve
sonuçları barındıran alanlara, bir sonraki daha az vaat eden alan herhangi bir şey
almadan önce, tam kaynak desteği-gerek nicelik gerek nitelik olarak- sağlanmalıdır.
· En zorlu ve en riskli kararların alınacağı alanlar belki de ürünlerle ilgili karardır, çünkü
tercihler nadiren çok kesin ve basit olur.
· Örneğin, ürünler genellikle altı grup halinde bir araya gelme eğilimindedir-yüksek katkı
potansiyeli taşıyan iki grup, düşük ya da eksi katkı potansiyeli taşıyan üç grup ve arada-
bir-yerde olan bir grup.
· Şu tür bir bölünme de oldukça tipiktir:
1. Yarının gelir getiricileri-yeni ürünler ya da bugünün gelir getirici ürünlerinin
değiştirilmiş ve iyileştirilmiş biçimleri (bugünün gelir getiren ürünleri nadiren aynı
kalabilir).
2. Bugünün gelir getiricileri-dünün buluşları.
3. Geniş çaplı bir adım atıldığında net bir katkı sağlayıcı haline gelebilecek ürünler,
sözgelimi sınırlı bir kullanımın “özel” varyasyonlarını satın alan çok sayıda a1ıcıyı yeni
yoğun bir “düzenli” hattın müşterileri haline getirmek (bu, arada-bir-yerde olan
kategoridir).
4. Dünün gelir getiricileri-tipik olarak yüksek hacimli ürünlerdir, ama kötü bir şekilde
“özellere,” küçük siparişlere ve benzerine parçalanmışlardır ve bütün kazandıklarını, hana
daha fazlasını tüketecek kadar yoğun desteğe ihtiyaç duyarlar. Gene de bu-izleyen
kategoriden sonra-en büyük ve en iyi kaynakların genel olarak ayrıldığı ürün sınıfıdır.
(”Savunma araştırmaları” yaygın bir örnektir.)
5. “Sıradan ürünler”- dünün yüksek umut vaat eden ürünleri; tipik olarak iyi bir sonuç
almamış olmakla birlikte, gene de tamamen iflas anlamına gelmeyen ürünlerdir. Bunlar
her zaman eksi katkıcılardır ve pratikte ne kadar kaynak akıtırsanız akıtın, hiçbir zaman
başarılı olamayacak ürünlerdir. Ama bu ürünlere o kadar çok yönetimsel ve teknik ego
yatırılmıştır ki onları tasfiye etmek mümkün olmaz.
6. İflas eden ürünler-bunlar kendi kendilerini tasfiye ettikleri için nadiren bir problem
teşkil ederler.
· Bu sıralama kararların izlemesi gereken çizgiyi de içermektedir. Başlangıç olarak, birinci
kategori gerekli kaynaklarla desteklenmelidir-ve genellikle gerekli görülenden bir miktar
daha fazlasıyla. Daha sonra bugünün gelir getiricilerinin destek alması gerekir. Bundan
sonrasını yetenek bakımından zengin bir şirketin bile artık karneye bağlaması gerekir.
· Önemli katkıcı ürünler haline gelebilecek ürünler arasından ancak başarılı şekilde
dönüşüme uğratılma bakımından en büyük olasılığa sahip olanlar ya da dönüşüm
tamamlandığında olağanüstü bir katkıda bulunabilecek olanlar desteklenmelidir.
· Ve bu noktadan sonra kural olarak en büyük, en iyi yönetilen ve en karlı şirketlerde bile,
artık yüksek potansiyel taşıyan bir kaynak kalmaz. Üçüncü grubun ikinci yarısı ve dört,
beş ve altıncı gruplar ya hiçbir kaynak ve çaba katkısı olmadan üretmeye devam
edeceklerdir ya da ölüp gitmelerine izin verilecektir. “Dünün gelir getiricileri,” örneğin,
genellikle çoğu zaman birkaç yıl daha yüksek getirili kayda değer bir “sağmal inek”
oluşturabilir. Ürün sonunda sahneden silinmeye yüz tutmuşken daha fazlasını ummak ve
yapay solunum için para akıtmak tamamen aptalcadır.
· Sıradan ürünler, dört ya da beş yıl deneme ve sıkı çabadan sonra hala ürün
sıralamasında arkadan gelen ve ilk baştaki beklentilerin çok altında kalan ürünlerdir;
bunların her zaman tasfiye edilmesi gerekir. Bir işletme için, “Az kalsın başarılı olacaktı”
türü bir üründen daha yıkıcı bir şey olamaz. Bu şirketteki herkes tasarım, kalite ya da
maliyet veya üretim zorluğu (”kalite” dediklerinde mühendislerin kastettiği çoğu zaman
budur) yüzünden ürünün başarılı olmaya mahkûm olduğuna ikna olmuş olduğu durumda
özellikle doğrudur.
· En sonuncu ve en kritik “nasıl yapmalı” sorununun bir parçası da şudur: şu ya da bu
ürüne bir şans daha verme yolundaki bütün ricalara veya muhasebecinin “bütün
maliyetleri karşılıyor” şeklindeki yanıltıcı kanıtlarına ya da satış yöneticisinin tam bir ürün
hattına sahip olmamız gerekir şeklindeki iddialarına aldırmadan mantıki kararlar alma
cesareti göstermek. (kuşkusuz bunlar her zaman temelsiz kanıtlar değildir, ama kanıtları
ispatlama sorumluluğu onları öne sürendedir).
· Eğer olsaydı hoş olurdu ama, ne yazık ki yönetimde cesaret için bir prosedür ya da
kontrol listesine sahip değiliz.

Sonuç
· Burada çizilen şey yöneticinin gerçek çalışmasıdır.
· Yöneticinin gerçek çalışması, iş etkinliğini sistemli olarak artırma problemine
1. bir eylem planıyla,
2. bir analiz yöntemiyle
3. ve ihtiyaç duyduğu araçlara ilişkin bir anlayışla girişmekten ibarettir.
· Yapılması gereken görev her şirket için farklı görünse de temel bir hakikat her zaman
ortaktır: Bir işletmenin her ürünü ve her faaliyeti daha başlar başlamaz kendisini
gereksizleştirir.
· Bir işletmedeki her ürün, her faaliyet ve her operasyon, o nedenle, her iki- üç yılda bir,
yaşam gücü bakımından sınava tabi tutulmalıdır.
· Her biri yeni bir ürün, yeni bir operasyon ya da faaliyete başlama önerisini inceliyormuş
gibi-yani bütçesiyle, sermaye gerekleriyle ve benzeriyle- yeniden incelenmelidir.
· Her biri için şu soru gündeme getirilmelidir: “Eğer bu işe başlamamış olsaydık, şu anda
girer miydik?” Eğer cevap “hayır”sa, bir sonraki soru şöyle olmalıdır: “Bu işten nasıl ve ne
kadar çabuk çıkabiliriz?”
· Yöneticinin çalışmasının nihai ürünleri, bilgi ve iç görüden çok kararlar ve eylemlerdir.
· Kritik karar çabaların dağılımına ilişkindir.
· Ne kadar sancılı olursa olsun, bir kurala bağlı kalınması gerekir: kaynak dağılımında,
özellikle yüksek potansiyelli insan kaynaklarının dağılımında, en büyük vaat içeren
alanların ihtiyaçları mümkün olduğu kadar eksiksiz karşılanmalıdır.
· Eğer bunun anlamı, yapması ya da sahip olması yaşamsal olmasa da hoş olacak birçok
şey için gerçekten üretken kaynak kalmaması ise, o zaman daha iyisi-çok daha iyisi-bu
kullanımları tasfiye etmek ve yüksek potansiyelli kaynakları boşa harcamamak ya da
düşük potansiyelli kaynaklarla sonuç almaya çabalamamaktır.
· Bu, sancılı ve riskli kararlar gerektirir, ne var ki yöneticilere bunun için ödeme
yapılmaktadır.

ETKİN KARAR ALMAK

o Etkin yöneticilerin aldıkları kararların sayısı fazla değildir.

o Bu yöneticiler dikkatlerini önemli şeyler üzerinde yoğunlaştırırlar; kavramsal anlayışın
en üst düzeyindeki az sayıda önemli kararı almaya çalışırlar.
o Belirli bir duruma özgü “sorunları çözmeye” değil, bir durumdaki değişmezlerin neler
olduğunu bulmaya, stratejik ve jenerik olan üzerinde düşünmeye çalışırlar.
o nedenle de, karar alma hızı onları fazla ilgilendirmez; bunun yerine, çok sayıda
değişkeni maniple etme ustalığım etkin düşünmenin bir belirtisi olarak görürler.
o Kararın neyle ilgili olduğunu ve yanıtlamak durumunda olduğu gerçekliklerin neler
olduğunu bilmek is¬terler.
o Teknikten çok sonuçla ilgilenirler.
o Kararların akıllı olmasını değil, sağlam ve makul olmasını isterler.
o Etkin yöneticiler bir kararın ne zaman ilkelere dayandırılması, ne zaman durum gereği
pragmatik (faydacı) olması gerektiğini bilirler.
o En nazik kararın doğru uzlaşma ile yanlış uzlaşma arasında olduğunu bilirler ve birini
ötekinden ayırmayı öğrenmişlerdir.
o Karar alma sürecinde en zaman alıcı adımın kararı almak değil, o kararı uygulamak
olduğunu bilirler.
o Uygulanmayan karar, karar değildir; olsa olsa bir niyetten ibarettir.
o Bu da şu anlama gelir: Etkin karar kavramsal düşüncenin en üst düzeyine dayandırılmış
olsa bile, o kararın içerdiği eylem taahhüdü onu uygulayacak insanların kapasitelerine
olabildiğince denk düşmelidir.
o Hepsinden önemlisi de etkin yöneticiler karar almanın kendine özgü sistemli bir süreci
olduğunu ve iyi tanımlanmış unsurları bulunduğunu bilirler.
o Karar Alma Sürecinde Atılması Gereken Adımlar
o Bu adımlar kendi başlarına kararı oluşturmaz.
o Her karar risk taşıyan bir hüküm içerir. Ama bu unsurlar karar alma süreci¬nin sıçrama
tahtaları haline gelmedikçe yöneticiler de doğru, hele etkin bir karara hiç varamazlar.
Sorunu sınıflandırmak. Bu sorun jenerik mi? Yoksa istisnai ve tekil mi? Ya da hakkında
bir kural geliştirilmesi gereken yeni bir türün ilk belirtisi mi?

Sorunu tanımlamak. Uğraştığımız şey nedir?

Sorunun cevabını somutlamak. “Çerçeve koşulları” nelerdir?
Bu çerçeve koşullarını karşılayabilmek için, kabul edilebilir olanın değil de, “doğru” olanın
ne olduğuna karar vermek. Söz konusu kararı kabul edilebilir kılmak için gerekli uzlaşma,
uyarlama ve ödünler üzerinde durmadan önce, bu koşulları eksiksiz yerine getirecek olan
şeyin ne olduğunu görmek.
Karara, o kararın uygulanmasını sağlayacak eylemin ne olduğunu dâhil etmek. Eylem
taahhüdü ne olmalı? Bundan kimlerin haberdar edilmesi gerekir?
Kararın geçerliliğini ve etkinliğini olayların fiili akışıyla test etmek. Karar nasıl
uygulanıyor? Bu kararın dayandırıldığı varsayımlar geçerli mi, değil mi?
o Sorunu Sınıflandırmak
o Etkin bir karar alıcı şunu sorar: Bu, köklü bir düzensizlik belirtisi midir, yoksa bir sapma
durumu mu?
o Jenerik olana her zaman bir kuralla, bir ilkeyle yanıt vermek gerekir.
o Gerçekten istisnai bir durum ise, ortaya çıktığında yine istisnai bir biçimde ele
alınmalıdır.
o Daha kesin ifade etmek gerekirse, yönetici iki değil, dört farklı durum arasında ayrım
yapar.
Birincisi, ortada tekil olayın sadece bir belirtiden ibaret olduğu gerçekten jenerik bir
durum vardır. Yöneticinin çalışması sırasında ortaya çıkan “sorunların” çoğu bu türdendir.
Bir şirkette alınan envanter kararları “karar” değildir. Uyarlamadır. Sorun jeneriktir. Bu
durum, imalat örgütleri için daha büyük bir geçerliliğe sahiptir.

İkincisi, sorunun o duruma özgü tekil bir olay biçiminde ortaya çıkmış olmasına rağmen
gerçekte jenerik nitelikli olduğu durumdur.

Yönetimin ayırt etmeyi bilmesi gereken bir durum da, gerçekten istisnai olan olaylardır.

Gerçekten benzersiz olaylar enderdir. Böyle benzersiz bir olayla karşılaşan karar verici
konumundaki kişinin şunu sorması gerekir: Bu gerçekten bir istisna mıdır, yoksa yeni bir
tür jenerik sorunun ilk dışavurumu mudur?
o Hakikaten benzersiz olanlar dışında, bütün olaylar jenerik bir çözüm gerektirir. Bir
kural, bir politika veya bir ilke gerektirirler. Doğru ilke bir kez geliştirildi mi, aynı jenerik
durumun bütün dışavurumlarını pragmatik bir biçimde kuralın durumun somut koşullarına
uygulanması biçiminde ele almak mümkündür.
o Buna karşılık hakikaten benzersiz olan olaylar tek tek ele alınmalıdır. Yöneticinin istisnai
olan bir şey için kural geliştirmesi mümkün değildir.
o Etkin bir karar vericinin bu dört farklı durumdan hangisiyle karşı karşıya olunduğuna
karar verebilmesi için zamana ihtiyacı vardır. Durum yanlış sınıflandırılırsa alınacak karar
da yanlış olacaktır.
o Karar vericinin en sık yaptığı hata jenerik bir durumu bir dizi benzersiz olay olarak ele
almak hatasıdır. Yani genel bir anlayışa ve ilkeye sahip olmadan pragmatik davranmaktır.
Böyle bir şeyin kaçınılmaz sonucu hayal kırıklığı ve felakettir.
o Yaygın bir başka hata da yeni bir olayı eski sorunun bir başka örneği gibi ele almak ve
ona eski kuralları uygulamaya kalkmaktır.
o Sorunu Tanımlamak
o Sorun bir kez jenerik veya benzersiz olarak sınıflandırıldı mı, onu tanımlamak genellikle
oldukça kolaydır.
“Mesele nedir?”
“Bu duruma uygun düşen şey nedir?”
“Bu durumun temelinde ne yatmaktadır?”
o Bu gibi soruların yabancısı değilizdir. Ama bu adımda karşı karşıya olunan tehlikenin
yanlış tanımlama değil, makul ama eksik tanımlama olduğunun farkında olanlar sadece
gerçekten etkin karar vericilerdir.
o Eksik bir tanımlamanın esiri olmamanın tek güvencesi vardır: Yaptığınız tanımı
gözlemlenebilir bütün olgularla tekrar tekrar sınayın ve bu olgulardan herhangi birini
kapsamadığını gördüğünüz an, o tanımı kaldırıp atın.
o Etkin karar vericiler, tipik olmayan veya olağandışı bir şeyin olup olmadığının
sinyallerini yakalayabilmek için her zaman şunu sorarlar: Bu tanım gözlenen olayları
açıklıyor mu, bunların hepsini birden açıklayabiliyor mu?
o Bu tanımın ortaya çıkacak gelişmelere ilişkin öngörülerini mutlaka not eder ve ardından
da bu öngörünün gerçekleşip gerçekleşmediğini düzenli bir biçimde test ederler.
o Ve nihayet, tipik olmayan herhangi bir şey gördüklerinde, beklenmedik bir olguyla
karşılaştıklarında veya olayların akışı beklentilerden ayrıntıda bile olsa saptığında, geriye
dönüp sorun üzerinde tekrar dururlar.
o hastalık teşhisi
o bilimsel gözlem kuralları
o Bir başka deyişle, bunlar bir yöneticinin öğrenip sistematik bir biçimde uygulayabileceği
çok iyi bilinen, zamanın sınavından geçmiş eski kurallardır.
o Sorunun Cevabını Somutlamak
o Karar sürecinin bir sonraki temel unsuru, alınan kararla elde edilmek istenen şeyin
açıkça somutlanmasıdır.
Bu kararla ulaşılmak istenen amaçlar nelerdir?
Varılmak istenen asgari hedefler nelerdir?
Kararın karşılaması gereken koşullar nelerdir?
o Bilimde bunlara “çerçeve koşulları” denir. Bir kararın etkin olabilmesi için bu çerçeve
koşullarını yerine getirmesi gerekir.

o Çerçeve koşullarının gereklerini yerine getirmeyen bir karar, sorunu yanlış tanımlayan
bir karardan daha kötüdür. Her şey mümkündür de doğru öncüllerden hareket eden, ama
doğru sonuçlara varamayan kararı kurtarmak mümkün değildir.

Dahası, bir kararın ne zaman bir yana bırakılması gerektiğini bilebilmek için de, çerçeve
koşulları konusunda da açık bir fikre sahip olunmalıdır. Bir kararın başarısız olmasının en
tipik nedeni, daha baştan yanlış bir karar olması değildir. Daha çok, başlangıçta doğru
olan kararın hedeflerinin somutlamaların daha sonra söz konusu kararın yersiz bir karar
haline gelmesine neden olacak şekilde birden bire değişmesidir. Ve karar alıcı, saf dışı
kalmış kararın yerine derhal yeni ve uygun bir politika geçirilmesini mümkün kılacak
çerçeve koşulları muhafaza etmeyecek olursa, durumun değiştiğinin farkına bile
varmayabilir.
o Olası bütün kararların en kötüsünün yerine getirilmesi gereken somut hedeflerin esas
olarak eksik bırakıldığı bir kararın hangisi olduğunu belirleyebilmek için, her şeyden önce
çerçeve koşullarının ne olduğuna dair net bir fikre sahip olmak gerekir. Bir başka deyişle,
böylesi bir en kötü karar, ancak hiçbir şeyin yanlış gitmediği durumda işlerliği olabilecek
evet, yalnızca olabilecek bir karardır.
o Bu tür kararlara genellikle “kumar” denir.
o Ama aslında, böylesi kararlar bir kumardan da daha az akılcı olan bir şeyin-birbirleriyle
bağdaşmadığı gayet açık iki (veya daha fazla) koşulun aynı anda yerine gelmesi gibi
umuda dayalı bir umudun ürünüdür. Bu, bir mucizeye umut bağlamaktır; mucizelerle ilgili
sorun da, çok ender olarak gerçekleşmeleri değil, ne yazık ki olağanüstü güvenilmez
oluşlarıdır.
o Herkes yanlış kararlar alabilir. Aslında herkes, bir zaman yanlış bir karar verir. Ama
hiçbir yönetici, akla yatkın gibi görünen, ama gerçekte çerçeve koşulları yerine
getirmeyen bir kararı almak zorunda değildir.
o Karar
o Etkin yöneticinin kabul edilebilir olandan değil de, “doğru” olandan yola çıkmak zorunda
olmasının nedeni, sonuçta her zaman bir uzlaşmaya gitmek durumunda kalacak
olmasıdır. Ama eğer çerçeve koşulları yerine getirilecek şeyin ne olduğu bilinmiyorsa,
karar verici neyin doğru uzlaşma, neyin yanlış uzlaşma olduğunu bilemez-ve sonuçta
yanlış bir uzlaşmaya gidebilir.
o 1944 General Motors yönetim Alfred P. Sloan, Jr.:
o “Size neyi incelemeniz, ne yazmanız veya hangi sonuçları çıkarmanız gerektiğini
söyleyecek değilim. Bu sizin göreviniz. Size vereceğim tek talimat, doğru gördüğünüz her
ne ise onu ortaya koymanızdır. Bizden alacağınız tepkiler konusunda endişelenmeyin.
Neden hoşlanıp neden hoşlanmayacağımızı hiç düşünmeyin. Ve hepsinden önemlisi,
varacağınız sonuçları kabul edilebilir hale getirmek için ne gibi tavizler vermeniz gerektiği
üzerinde hiç durmayın. Bu şirket; akla gelebilecek her türlü uzlaşmaya gitmeyi sizin
yardımınız olmadan bilemeyecek tek bir yönetici bile yoktur. Ama eğer siz onlara önce
neyin doğru olduğunu söylemeyecek olursanız, bu yöneticilerin doğru uzlaşmalara
gitmeleri mümkün olmaz.”
o Etkin yönetici iki tür uzlaşma olduğunu bilir.
Bunlardan birini eski bir atasözü dile getirir: “Aç kalmaktansa yarım ekmeğe razı olmak
yeğdir.”
Diğeri ise, Hazreti Süleyman’ın baktığı davada aldığı karar hikâyesinde olduğu gibi,
“yarım bebeğin bebeksiz kalmaktan daha kötü olduğunu” fark etme meselesidir. Birinci
durumda, çerçeve koşulları yerine getirilmektedir. Ekmek edinmekten amaç yiyecek bir
şeyler bulmaktır ve yarım da olsa ekmek, yiyecek bir şeydir. Oysa bebeğin yarısı,
büyüyecek canlı bir çocuk demek değildir.
o Neyin kabul edebilir olduğu ve karar vericinin dirençle karşılaşmamak için neyi söyleyip
neyi söylememesi gerektiği üzerinde kafa yormak zaman kaybıdır. (İnsanın endişe ettiği
şeyler nadiren başına gelir, oysa kimsenin aklına gelmeyecek itirazlar ve güçlükler, bir de
bakarsınız karşınıza aşılmaz engeller olarak dikiliverirler.)
o Bir başka deyişle, işe “Kabul edilebilir olan nedir?” sorusuyla başlayan bir karar
vericinin eline hiçbir şey geçmez.
o Zira, bu soruya yanıt bulayım derken genellikle önemli şeyleri gözden kaçırıp, doğru
sonuçtan vazgeçtik, etkin bir sonuca ulaşma şansını bile hepten yitirir.
o Eylem
o Karar almanın en zor adımı çerçeve koşullarının ne olduğu üzerinde düşünmek ise,
alınan kararı eylem haline getirmek de en çok zamanı alan adımdır.
o Bununla birlikte, alınan karara eylem taahhütleri daha baştan dahil edilmemişse, o
karar etkin olmayacak demektir.
o Nitekim, alınan kararın her bir aşamasının yürütülmesinden kimin sorumlu olduğu
belirlenmemişse, ortalıkta karar diye bir şey de yok demektir.
o Bu yapılmadıkça ortada olan sadece bir niyettir.
o Şirkettekiler başta olmak üzere birçok politika açıklamasının kusuru, herhangi bir eylem
taahhüdünü içermiyor olmasıdır bunların yürütülmesinden kimin sorumlu olduğu belli
değildir. Bu durumda örgüt içindeki insanların bu gibi politika açıklamalarını üst yönetimin
aslında ne yapmak istemediğine dair açıklamalar olarak görmeseler bile istihzayla
karşılamalarına şaşmamak gerekir.
o Bir kararı eylem haline getirmek belli bazı soruları yanıtlamayı gerektirir:
Bu karardan haberdar olması gereken kimdir?
Yapılması gereken şey nedir?
Bunu kim yapacaktır?
Yapılması gereken iş ne olmalıdır ki, on yapmak durumunda olan kişiler bunu
yapabilsinler?
o Bu sorulardan birincisi ve sonuncusu çoğu kez atlanır ve sonuç bir felaket olur.
o Eylemin o işi yapacak kişilerin kapasitelerine de uygun olması gerekir.
o Kararın etkin olabilmesi için insanların davranışlarını, alışkanlıklarını veya tutumlarını
değiştirmeleri gerektiğinde, bu eylem taahhüdünün önemi ikiye katlanır. Bu durumda
yönetim, eylemden kimin sorumlu olduğunu açık seçik belirtmekle yetinmemeli,
sorumluluk verilen insanların da o işi yapma kapasitesine sahip olmalarını garanti altına
almalıdır.
o Karar alıcı böylece ölçümlerin, başarı kıstaslarının ve yapılacak eylemin sorumluluğunu
üstlenmiş kişilere verilen teşviklerin eşzamanlı olarak değişmesini sağlamalıdır. Yoksa
örgütteki insanlar örgütü felç eden duygusal bir iç çatışmanın içinde boğulup giderler.
o En büyük ödüller yeni eylem tarzının gerektirdiğine ters düşen davranışlara verilecek
olursa, o zaman herkes bundan, en tepedeki insanların istediği şeyin gerçekte bu olduğu
ve bu davranışların ödüllendirildiği sonucunu çıkarır.
o Aldığı kararın yürütümünü kararın içine yedirmeyi ancak en etkin yöneticiler
yapabilirler.
o Buna karşılık, belirli bir kararın gerektirdiği eylem taahhütlerinin neler olduğu, bunun ne
gibi görevlendirmeler gerektireceği ve bu kararın hayata geçirilmesini kimlerin
sağlayacağı her yöneticinin düşünebileceği şeylerdir.
o Geribildirim
o Alınan kararın temelinde yatan beklentilerin gerçek hayatta gerçekleşip
gerçekleşmediğinin sürekli test edilmesini sağlamak için o kararda enformasyon gözetimi
ve raporlaması da yer almalıdır.
o Kararlar insanlar tarafından alınır.
o İnsanlar yanılabilirler; en azından, yaptıkları işler uzun süre kalıcı olmaz.
o En iyi kararların bile yanlış olma olasılığı yüksektir.
o En etkin karar bile sonuçta eskiyip işe yaramaz hale gelir.
o Bütün bunlar için elbette herhangi bir belgelendirmeye gerek yoktur. Her yönetici aldığı
karara ilişkin gözetim ve raporlamanın -raporların, rakamların, incelemelerin -o kararda
yer almasına her zaman özen gösterir. Ama bütün bu geribildirim raporlarına rağmen,
kararların çoğu ulaşılması beklenen sonuçlara ulaşamaz veya hiç etkin olamaz. Nasıl
Boğazın manzarası İstanbul haritasına (bir soyutlamaya) bakarak görülemezse, bir raporu
inceleyerek de alınan bir kararı eksiksiz ve doğru değerlendirmek mümkün değildir.
Değildir, çünkü rapor -zorunlu olarak-bir soyutlamadan ibarettir.

o Etkin karar vericiler bunu bilerek askeriyenin çok önceleri geliştirmiş olduğu bir kurala
uyarlar. Bir karar alan komutan, bu kararın nasıl uygulandığını anlamak için raporlara
güvenmez. Kendisi ya da yardımcısı bizzat giderek durumu yerinde görür. Bunun nedeni,
etkin karar vericilerin (veya etkin komutanların) alttakilere güvenmemeleri değil, soyut
“iletişime” güvenmemeyi yaşadıkları acı deneylerle öğrenmiş olmalarıdır.
o Şimdi devreye bilgisayarların girmesiyle bu geribildirim unsuru daha da bir önem
kazanacaktır, zira karar verici eylem alanından her halükarda daha da uzaklaşacaktır.
Eylem alanına bizzat gidip durumu kendi gözleriyle görmeyi mecburen kabullenmedikçe,
gerçeklikten gittikçe daha çok kopacaktır. Bir bilgisayarın yapabildiği şey olsa olsa
soyutlamalardır. Ve soyutlamalara da ancak, eğer bunlar her durumda somut sonuçlarla
kıyaslanarak kontrol ediliyorlarsa güvenilebilir. Yoksa yanıltıcı olacakları kesindir.
o Bir yöneticinin alınan kararın üzerine dayandırıldığı varsayımların hala geçerli olup
olmadığını veya bunların eskimiş olup yeniden ele alınmayı gerektirip gerektirmediğini
test etmek için yapabileceği-tek olmasa bile-en iyi şey, bizzat gidip durumu yerinde
görmektir. Ve yöneticinin bu varsayımların er veya geç eskiyeceklerini her zaman peşinen
kabul etmesi gerekir.
o Gerçeklik hiçbir zaman uzun süre değişmeden kalmaz.
o Bizzat gidip durumu yerinde görememek, geçerliliğini, hatta akla uygunluğunu yitireli
çok olduğu halde bir eylem biçimine takılıp kalmanın tipik nedenidir.
o Bütün şirketlerdeki zayıf, etkisiz ve yanlış kararların temel nedeni, müşterileri ve
pazarları, rakipleri ve ürünlerini gidip yerinde görmemektir.
o Karar vericilerin geribildirim için örgütlü enformasyona ihtiyaçları vardır. Rapor ve
rakamlara ihtiyaçları vardır. Ama aldıkları geri bildirimleri gerçekliğin ışığında
değerlendirmeyecek olurlarsa-durumu bizzat gidip yerinde görme disiplinine girmeyecek
olurlarsa-kendilerini kısır bir dogmatizme mahkûm ederler.
o Sonuç
o Karar verme bir yöneticinin önündeki görevlerden sadece birisidir.
o Zamanının olsa olsa çok küçük bir kısmını alır.
o Ama önemli kararlar almak onun özgül yönetsel görevidir.
o Bu tür kararları ancak bir yönetici alır.
o Etkin bir yönetici bu kararları, gayet iyi tanımlanmış unsurlar ve belirli ardışık adımlar
çerçevesinde, sistemli bir süreç içinde alır.
o Nitekim o kişiyi etkin bir yönetici yapan da, kendisinden (konumu ve bilgisi gereği)
örgütün tamamı üzerinde, performansı ve elde ettiği sonuçlar üzerinde önemli ve olumlu
etkiler yaratacak kararlar almasının bekleniyor olmasıdır.

EN ÖNEMLİ GÖREVLERE ODAKLANMAK

Yoğunlaşma

• Yapılması gereken işler sahip olunan zamandan daima daha fazladır.

• En önemli olanı ve önce neyin gelmesi gerektiğini belirle
• Çabanı bunlar üzerine yoğunlaştır.
• Özellikle iyi yaptığın işlere odaklan
• Yarışır gibi çalışma. Rahat ama sürekli çalış.
• Plan yap. Olayların akışına göre planı gözden geçir. Hangi olayların önemli, hangilerinin
önemsiz olduğunu tespit et.
• Bir seferde bir iş yap.Öncelik taşıyan işleri yap. Elindeki işi bitir, sonra diğerine başla.
Ciddi katkılar uzun ve bölünmeyen zamana ihtiyaç duyar.
1. Aynı anda birçok görevi yerine getirmeye çalışıyor musunuz?
2. Her seferinde bir işe mi yoğunlaşıyorsunuz?
3. Önceliklerinizi bilinçli bir şekilde mi izliyorsunuz, hummalı bir şekilde mi?
Tasfiye
• Üretken olmayan işleri düzenli ve örgütlü olarak tasfiye et.
• Her ürün, hizmet, süreç, pazar, dağıtım kanalı ve müşterinin önemli olmaya devam edip
etmediğini düzenli olarak sına.
• Şu soruyu sor, cevap hayırsa o faaliyeti tasfiye et. ‘Eğer bu ürünü/hizmeti sunmuyor,
bu süreci kullanmıyor olsaydınız, şu anda bildiklerinizi bilmek kaydıyla onları gene yapar
mıydınız?’
• Tasfiyenin her zaman doğru olduğu durumlar:
1. Ürün, hizmet, Pazar ya da sürecin hala kısa bir ömrü olmakla birlikte ölmekte olması.
2. Bir varlığın tamamen amortize olup üretemez hale gelmesi.
3. Eski ya da gerilemekte olan bir ürün, hizmet, pazar ya da sürecin yeni bir ürün,
hizmet, pazar, sürecin büyümesinin bastırılması pahasına sürdürülmesi.

Az sayıdaki Göreve Yoğunlaşmak

• Bütün programları, bütün faaliyetleri, bütün görevleri kontrol altında tut.
• Her zaman sor: Bu hala yapmaya değer bir şey mi?
• Eğer değilse ondan kurtul. Fark yaratacak az sayıda göreve yoğunlaş.
1. Kuruluşunuzda gerçek katma değer nerede oluşuyor?
2. İyi yapıldıklarında değer ekleyecek ve sonuçlara katkıda bulunacak görevlere
odaklanabiliyor musunuz?
• Yeni bir faaliyete başlamadan önce eskisini bitir.
• Yeni için yer açmak gayesi ile eskiyi tasfiye edecek yaratıcılığı geliştir.

Öncelikler
• Zamandan daha fazla iş, insanlardan daha fazla görev vardır.
1. Acil işlerin sultasına karşı koyabiliyor musunuz?
2. Kendinizi olayların akışından kurtarıp gerçekten önemli görevlere yönelebiliyor
musunuz?
• Hangi görevlere öncelik vereceğine, hangilerini erteleyeceğine karar ver.
• İkiden fazla önceliğiniz olmasın.
• Aynı anda üç iş birden ve iyi yapabilen kimse yoktur.
• Önceliklerini yeni durumlar ışığında gözden geçir.
• Öncelik kararlarına bağlı kal. Baskılara izin verme. Üst Yönetimin çalışmasından kopma.
Zamana ve olaylara kendi kararını dayat.

Üst Yönetime Tuzak

1. Kuruluşunuzdaki tazyikler her zaman geçmişi mi tercih ediyor?
2. Üst Yönetim dışarıya dikkat ayırıyor mu? Yoksa içerde olup bitenler onu tüketiyor mu?
• Şimdiki anın kaygılarını geleceğin fırsatlarıyla dengeleyin.

Ertelenebilecekler
• Karşına ilk çıktığında ertelediğin bir şeyin aslında daha sonra ele alınması arzu
edilmeyen bir iş olduğunu bil.
1. Ertelediğiniz görevleri sonunda tasfiye ettiğiniz oluyor mu?
2. Bütün görevleri yerine getirmeye mi çalışıyorsunuz?
3. Hepsinden bir parça yaptığınız ve hiç birini tamamlayamadığınız durumlar var mı?
4. Ertelenecek şeyleri belirlemede zorlanıyor musunuz?
• Bütün görevlerinizin her birinden bir parça yapmaya çalışma eğiliminden kaçının.
• Yerine getirmeniz beklenen görev için uygun olan konulara odaklanın.
• Hayır demeyi bil.

Öncelik Belirlemenin Kuralları (Analizden çok cesaret gerektirirler):

1. Geçmiş yerine geleceği seç.
2. Sorunlar yerine fırsatlara odaklan
3. Etkiye kapılmak yerine kendi yönünü seç.
4. Kolay ve emniyetli şeylerden çok fark yaratacak şeyleri hedefle.
• Problem çözme gereklidir ve sonuç üretmez. Fırsatları değerlendirmek sonuç
üretir.

DOĞAL SAPMA (VARYASYON)

Veri Rastgele ve Karışıktır
· İki değer arasındaki hiçbir karşılaştırma kapsayıcı olamaz.
· Yönetim raporları kısıtlı karşılaştırmalarla doludur.
· Grafikler veriyi insan zihninin algılamasına tablolardan daha uygun sunar.
· Rakamsal veri özetleri grafiklere eklenebilir ama asla onların yerini alamaz.
· Bağlamından bağımsız verinin hiçbir anlamı yoktur.

Bilgi Düzenli ve Birikimlidir

· Verinin analizi bir analiz metodunu gerektirir.
· Sapma basit ve kısıtlı karşılaştırmaların altını oyan rasgele ve karışık bir unsurdur.
· Şartname (Teknik özellik, spesifikasyon) yaklaşımı daima ikili dünya görüşü ile
sonuçlanır. Ya işler yolundadır ya da başınız derttedir.
· Şartnameler, zararlı ve ters tepen, keyfi ve ihtiyari rakamsal hedeflerdir.
· Bir hedefe ulaşmanın üç yolu vardır:
1. Sistemi İyileştirmek
2. Sistemi Bozmak
3. Veriyi Tahrif Etmek
· Müşterinin Sesi ve Sürecin Sesini ayırt etmek çok önemlidir.
· Şartname yaklaşımı Sürecin Sesini dikkate almaz.
· Şartname yaklaşımı ve ortalama değer yaklaşımı tek tek her bir değere anlam
yüklemeye teşebbüs eder.
· Süreç Davranış Grafiği sürecin davranışına odaklanır.
· Süreç Davranış Grafiği Sürecin Sesini tanımlar.
· Öngörü bilgiyi gerektirir. Açıklama gerektirmez.
· Öngörülebilir bir süreç rutin bir sapma gösterir.
· Öngörülemeyen bir süreç hem rutin sapma hem de istisnai sapmayı ihtiva eder.
· Veriyi yorumlamaktaki ilk hata gürültüyü sinyal gibi yorumlamaktır.
· Veriyi yorumlamaktaki ikinci hata var olan bir sinyali tespit etmekte başarısız olmaktır.
· Süreç Davranış Grafikleri bu iki hataya düşmemeyi sağlar.

Analizin Gayesi Anlamaktır

· Büyük yüzde farklılıkları her zaman bir sinyal demek değildir.
· Küçük yüzde farklılıkları her zaman bir sinyalin yokluğu demek değildir.
· Sınırların dışındaki noktalar sinyaldir. Bunlar bir sürecin nasıl iyileştirileceğinin keşfi için
fırsatlardır. (Geniş bir hareketli aralık orijinal zaman serisinde bir kırılımı belirtir.)
Tecrübeler göstermiştir ki özel sapmaların bu tür tüm sinyallerini soruşturmak ekonomik
olarak değerdir.
· Süreç Davranış Grafiği veriye öylesine odaklanır ki kullanıcı ilginç ve önemli sorular
sorar.
· Süreç Davranış Grafiğinin sınırlarının aşan tekil bir değer bir sinyaldir.
· Sinyal olarak değerlendirilebilecek bir diğer kalıp ardışık dört değerden en az üçünün
merkez hattına nazaran sınırlara daha yakın olmasıdır.
· Süreç Davranış Grafiği her hangi bir veri setindeki potansiyel sinyalleri meydana
çıkarmak için muhtemel gürültüyü süzer.
· Süreç Davranış Grafiği, gürültüyü süzerek, bir gürültüyü sinyalmiş gibi yorumlama
ihtimalini en aza indirir.
· Potansiyel sinyalleri ortaya çıkararak Süreç Davranış Grafiği bir sinyali gözden kaçırma
olasılığını da en aza indirir.
· Süreç Davranış Grafiği bilginin başladığı yerdir çünkü doğru soruların sorulmasına
yardım eder.

· Tekil Değerler ve Hareketli Aralıklar Grafikleri için formüller:

1. Tekil değerleri kullanarak ortalamayı hesaplayın. Bu değer X grafiğinin merkez hattını
verecektir.
2. Hareketli aralıkları bulun ve ortalama hareketli aralığı hesaplayın. Bu değer mR grafiği
için merkez hattını verecektir.
3. X grafiğinin Üst Kontrol Limitini bulmak için hareketli aralık ortalamasını 2,66 ile
çarpın ve sonucu ortalamaya ekleyin. ÜKL = X + (2,66 x mR)
4. X grafiğinin Alt Kontrol Limitini bulmak için hareketli aralık ortalamasını 2, 66 ile
çarpın ve ortalamadan çıkarın. AKL = X – (2,66 x mR)
5. Üst Aralık Limitini bulmak için hareketli aralık ortalamasını 3,27 ile çarpın.
ÜAL = 3,27 x mR
· En az 5 veya 6 değerin kullanılması uygun limitlerin bulunması açısından gereklidir.
· Hesaplanan limitlerdeki belirsizlik, limitleri hesaplarken kullanılan değerlerin sayısının
artmasıyla azalır.

En İyi Analiz En Basit Analizdir

· Geleneksel kısıtlı karşılaştırmalar ne gürültüyü süzerler ne de potansiyel sinyalleri öne
çıkarırlar.
· Büyük yüzde farklılıkları gürültüye bağlı olabilir.
· Küçük yüzde farklılıkları sinyalleri gösteriyor olabilir.
· Çoğu süreçleri ölçmek için genellikle birçok yol vardır.
· Merkez hattın aynı tarafındaki sekiz ya da daha fazla ardışık değer sinyal olarak
yorumlanır.
· Değerler tablosu kullanıcıyı ilgisiz detayla bunaltabilir.
· Grafikler veri içinde var olan ilginç yapıları gösterir.
· Veriyi bilgisayarla işlemek, verinin kendi içinde bulunabilecek olan sorunları gidermez.
· Aylık yönetim raporları rakamsal değerlerin iletimi için yetersiz bir yoldur.
· Rasgele rakamsal hedefler sistemi dönüştürmekten çok bozar.
· Müşterinin sesi sistemden ne istediğinizi tanımlar.
· Sürecin sesi sistemden ne alacağınızı tanımlar.
· Müşterinin sesi ile sürecin sesini birbiriyle uyumlu hale getirmek yönetimin işidir.
· Süreç Davranış Grafiklerinin başarılı kullanımı için anahtar onlarla iç içe olan düşünme
tarzını uygulamaktır.

Ama Doğru Veri Kullanılması Gerekir

· Veriler, ortalamaları alındığında, bağlamlarını ve değerlerini kaybederler.
· Ortalaması alınmış veriler bir rapor tablosu olarak kullanılabilir fakat giderilmesi gereken
ihtiyaçları kesin olarak göstermeyecektir.
· Hedef belirlemenin sistemi değiştirmekle hiçbir ilgisi yoktur.
· Gerçekleşmiş hedefleri hedef olarak belirlemek acizlik belirtisidir.
· Saymak ölçmekten daha zayıftır.

YÖNETİCİLERİN İHTİYAÇ DUYDUĞU ENFORMASYON

· Kavramlar ve araçlar her zaman karşılıklı bağımlılık ve etkileşim içindedir. Biri ötekini
değiştirir.
· Aynı şey şimdi, bizim firma dediğimiz kavramda ve enformasyon olarak adlandırdığımız
araçlarda olmaktadır.
· Yeni araçlar firmaya daha farklı bakmamızı mümkün kılıyor, bir yerde bizi buna
zorluyor. Artık firmaları;
1. Kaynak yaratıcıları, yani maliyetleri sonuçlara dönüştüren örgütler,
2. Yöneticilerin maliyetleri yönetebilmek için bir bütün olarak görmeleri gereken
ekonomik zincirin halkaları,
3. Toplumun zenginlik yaratma organları,
4. Fırsatlara ve sonuçlara kaynaklık eden, ama aynı zamanda firmanın başarısına ve
varlığına yönelik tehditlerin de içinden çıktığı maddi çevrenin, hem yaratıcıları hem de
yaratıkları olarak görmemiz gerekiyor.
· Bu sunumun konusu, yöneticilerin ihtiyaçları olan enformasyonu elde etmek için gerek
duydukları araçlardır. Aynı zamanda, bu araçların temelinde yatan kavramlar
incelenmektedir.
· Bu araçların bazıları uzun süredir mevcuttur, ama çok ender olarak bir işin yönetilmesi
görevine seferber edilmişlerdir.
· Bazıları mevcut biçimleriyle artık bir işe yaramamakta, yeniden biçimlen-dirilmeleri
gerekmektedir.
· Gelecekte önem kazanacak gibi görünen bazı araçlar için şu anda elimizde çok yetersiz
belirlemeler vardır. Bizzat araçların yeniden tasarımlanması gerekmektedir.
· Enformasyonu bir araç olarak kullanabileceğimizi anlamaya yeni başlamış olmamıza
rağmen, yöneticilerin firmalarını yönetebilmek için ihtiyaç duyduğu enformasyon
sisteminin başlıca unsurlarını büyük ölçüde ortaya koyabilecek durumdayız.
· Aynı şekilde yöneticilerin yakın bir gelecekte yönetecekleri firmanın-bunu yeniden
tasarımlanmış şirket olarak adlandırabiliriz-büyük bir olasılıkla temelinde yatacak
kavramları da anlamaya başlayabiliriz.

Maliyet Muhasebesinden Sonuçların Kontrolüne

· Gerek firmayı gerekse enformasyonu yeniden tasarımlamada en çok mesafeyi, belki de
enformasyon sistemlerimizin en eskisi olan muhasebede almış bulunuyoruz. Gerçekten
de, birçok firma geleneksel maliyet muhasebesinden faaliyete dayalı maliyetlendirmeye
geçmiş bulunuyor. Faaliyete dayalı maliyetlendirme, hem-özellikle imalatta-iş sürecinin
farklı bir kavramını, hem de ölçmenin farklı yollarını temsil etmektedir.
· Geleneksel maliyet muhasebesi, toplam imalat maliyetinin tek tek operasyonların
maliyetlerinin toplamına eşit olduğunu varsayar.
· Ne var ki, rekabet gücü ve karlılık açısından önemli olan maliyet, sürecin bütününün
maliyetidir. Faaliyete dayalı maliyetlendirmenin kayda aldığı ve yönetilebilir kıldığı budur.
Bu yeni yaklaşımın temel varsayımı; imalatın, hammadde, malzeme ve parçalar
fabrikanın boşaltma rampalarına vardığı anda başlayan ve mamul ürün nihai kullanıcıya
ulaştıktan sonra bile devam eden bütünsel bir süreç olduğudur. Ürünü devreye almak ve
hatta servis bile, karşılığını müşteri de ödese, ürünün maliyeti içindedir.
· Geleneksel maliyet muhasebesi bir şeyi, örneğin bir vidayı yapmanın kaça mal olduğunu
ölçer.
· Faaliyete dayalı maliyetlendirme bir şeyi yapmamanın, örneğin makineleri düşük
kapasiteyle çalıştırmanın, gerekli bir parça ya da aletin gecikmesinin, sevkiyat için
bekleyen stokların ya da hatalı bir parçanın yeniden işlenmesinin veya hurdaya
çıkarılmasının maliyetini de kaydeder.
· Geleneksel maliyet muhasebesinin kaydetmediği ve kaydedemediği yapmamanın
maliyetleri çoğu zaman yapmanın maliyetlerine eşittir, hatta bazen bundan da büyüktür.
· Faaliyete dayalı maliyetlendirme sadece çok daha iyi bir maliyet kontrolünü mümkün
kılmakla kalmaz, aynı zamanda sonuçları kontrol etmeyi de sağlar.
· Geleneksel maliyet muhasebesi, belli bir işlemin yapılması gerektiğini ve bunun şu anda
yapıldığı yerde yapılması gerektiğini varsayar.
· Faaliyete dayalı maliyetlendirme ise şu soruyu sorar: Bunun mutlaka yapılması
gerekiyor mu? Öyleyse, en iyi nerede yapılabilir?
· Etkinliğe dayalı maliyetlendirme, bir zamanlar ayrı ayrı faaliyetler olan değer analizi,
süreç analizi, kalite yönetimi ve maliyetlendirmeyi tek bir analiz halinde bütünleştirir.
· Bu yaklaşımı kullanarak faaliyete dayalı maliyetlendirme, imalat maliyetlerini önemli
ölçüde, kimi zaman üçte bir kadar azaltabilir.
· Ne var ki, bu yaklaşımın en büyük etkisi muhtemelen hizmetlerde olacaktır.
· Çoğu imalat şirketinde maliyet muhasebesi yetersizdir. Ama hizmet sektöründeki
işletmeler; bankalar, perakendeciler, hastane ve okullar, gazeteler ve radyo ve televizyon
istasyonları pratikte hiçbir maliyet enformasyonuna sahip değildir.
· Faaliyete dayalı maliyetlendirme, hizmet sektöründe geleneksel maliyet muhasebesinin
niçin bir işe yaramadığını da bize göstermektedir.
· Bunun nedeni tekniklerin yanlış olması değil, geleneksel maliyet muhasebesinin yanlış
varsayımlara dayanmasıdır.
· Hizmet firmaları muhasebede, imalat firmaları gibi ayrı ayrı işlemlerin maliyetleriyle işe
başlayamazlar. Yalnızca tek bir maliyet, sistemin bütününün maliyeti olduğu varsayımıyla
başlamaları gerekir. Ve bu belli bir dönem boyunca sabit kalan bir maliyettir.
· Geleneksel maliyet muhasebesinin üzerinde yükseldiği sabit ve değişken maliyetler
ayrımı, hizmet sektöründe fazla bir anlam ifade etmez.
· Geleneksel maliyet muhasebesinin bir diğer temel varsayımı, sermayenin emeği ikame
edebileceği varsayımı da burada geçerli değildir. Tersine, özellikle bilgiye dayalı
çalışmada, ilave sermaye yatırımları muhtemelen daha az değil, daha çok emek talep
edecektir.
· Bütün maliyetlerin belli bir dönem için sabit kalması ve kaynakların birbirlerinin yerine
ikame edilememesi, dolayısıyla operasyonun bütününün maliyetinin çıkarılması gerektiği;
bunlar tam da faaliyete dayalı maliyetlendirmenin başlangıç varsayımlarıdır. Bunları
hizmet sektörüne uygulayarak, ilk kez maliyet enformasyonu sağlamaya ve sonuçları
kontrol etmeye başlıyoruz.
· Örneğin, bankalar onlarca yıldır geleneksel maliyet muhasebesi tekniklerini kendi
işlerine uyarlamaya, yani tek tek işlemlerin ve servislerin maliyetini çıkarmaya
uğraşmaktadır. Ama hiçbir ciddi sonuç elde edebilmiş değillerdir. Şimdi şu soruyu
sormaya başlıyorlar: Maliyetlerin ve sonuçların merkezinde yer alan faaliyet hangisidir?
Yanıt; müşteriye hizmet vermek, olmaktadır. Bankacılığın herhangi önemli bir alanında
müşteri başına düşen maliyet sabit bir maliyettir. O nedenle, maliyetleri ve karlılığı
belirleyen şey de, gerek bir müşterinin aldığı hizmetlerin toplam hacmi, gerekse bu
hizmetlerin bileşimi bakımından, müşteri başına elde edilen sonuçtur.
· İndirimli perakendeciler, özellikle Avrupa’dakiler, uzunca bir süredir bunun farkındadır.
Bunlar, bir birim raf alanı doldurulduktan sonra, bunun maliyetinin sabit kalacağını ve
yönetimin bu birimden belli bir süre boyunca en fazla getiriyi elde etmekten ibaret
olduğunu varsaymaktadır. Sonuç kontrolü üzerinde yoğunlaşmaları, düşük fiyatlarına ve
düşük kar marjlarına rağmen karlılıklarını arttırmalarını mümkün kılmıştır.
· Hizmet sektörü yeni maliyetlendirme yaklaşımlarını uygulamanın daha başlarındadır.
Araştırma laboratuarları gibi, üretkenliği ölçmenin mümkün olmadığı alanlarda, her
zaman ölçümden çok değerlendirme ve hükümlere güvenmek zorunda olacağız. Ama
bilgiye dayalı işlerin ve hizmetlerin çoğunda, çok uzun olmayan bir süre içinde, maliyetleri
ölçmek ve yönetmek ve bu maliyetleri sonuçlarla ilişkilendirmek için güvenilir araçlar
geliştirmiş olacağız.
· Hizmetlerin maliyeti konusunda daha ayrıntılı düşünmek, her türlü işte, müşteri
kazanma ve korumanın maliyetlerine ilişkin yeni bilgiler elde etmeye de yardımcı olur.
· Geleneksel maliyet muhasebesi, yalnızca tek tek imalat işlemlerinin birbirinden yalıtılmış
maliyetlerini gösterir. Satışta uygulanan indirim ve ıskontolar bu rakamları etkilemez.
Geleneksel maliyet muhasebesi öte yandan fiyat kararlarının pazar payı üzerindeki
etkisini de göstermez.
· Faaliyete dayalı maliyetlendirme ise, her bir faaliyetin maliyet ve sonuçlarındaki
değişimlerin, bütünün sonuçları üzerindeki etkisini de gösterir ya da en azından
göstermeye çalışır. Eğer bu yaklaşım kullanılmış olsaydı, indirim girişimlerinin yol açtığı
tahribat hemen görülecekti.

Yasal Hayallerden Ekonomik Gerçekliğe

· Operasyonların maliyetini bilmek yeterli değildir.
· Rekabetin giderek daha da arttığı global pazarlarda başarılı bir rekabet sürdürebilmesi
için, bir firmanın ekonomik zincirinin bütününün maliyetini bilmesi ve maliyetleri
yönetebilmek ve sonuçları en fazlaya çıkarabilmek için, zincirin öteki halkalarıyla birlikte
çalışması gerekir.
· Firmalar yalnızca kendi örgütleri içinde olan bitenleri maliyetlendirmekle yetinmeyip, en
büyük firmanın bile zincirin yalnızca bir halkasını oluşturduğu bütün ekonomik süreci
maliyetlendirmeye başlıyorlar.
· Yasal birim, yani firma; hisse sahipleri, kredi sunucular, çalışanlar ve vergi daireleri
açısından bir gerçekliktir. Ama ekonomik bakımdan firma bir hayalden başka bir şey
değildir.
· Pazarda önemli olan ekonomik gerçekliktir, kimin neye sahip olduğundan bağımsız
olarak, sürecin bütününün maliyetleridir.
· İş dünyasının tarihinde, hiç bilinmeyen bir firmanın birden ortaya çıkıp birkaç yıl içinde,
çok bir çaba da sarf etmeden, yerleşik liderleri geride bıraktığının sayısız örneği vardır. Bu
her zaman söz konusu firmanın stratejisinin, teknolojisinin ya da pazarlamasının daha
üstün olmasıyla ya da yalın imalat uyguluyor olmasıyla açıklanmıştır. Oysa bütün bu
örneklerde, yeni firma her zaman, yaklaşık yüzde 30′luk, muazzam bir maliyet avantajına
sahiptir. Çünkü yeni firma sadece kendi maliyetlerini değil, ekonomik zincirin bütününün
maliyetlerini bilmekte ve yönetmektedir.
· Tedarikçi ve dağıtımcılarının maliyetlerini bilen ve yöneten firmanın bu şebeke sayesinde
ürünlerinin imalatının, dağıtımının ve servisinin toplam maliyetlerini tek bir maliyet akışı
olarak yönetmekte ve işleri en ucuz yapıldıkları ve en büyük sonuçları getirdikleri yerlere
konumlandırmaktadır.
· Ekonomik zincirin bütününü maliyetlendirmenin önemi, iktisatçıların iyi bildiği bu
gerçek, işadamlarının gözünde hala teorik bir soyutlama olmaktan öteye geçememiştir.
Ne var ki, ekonomik maliyet zincirini yönetmek giderek bir zorunluluk haline gelecektir.
· Yöneticilerin yalnızca maliyet zincirini değil, her şeyi-özellikle de şirket stratejisini ve
ürün planlamasını-tek tek şirketlerin yasal sınırlarından bağımsız bir ekonomik bütün
olarak örgütlemesi ve yönetmesi gerekecektir.
· Maliyet güdümlü fiyatlandırmadan fiyat güdümlü maliyetlendirmeye geçilmesi, firmaları
ekonomik zincir maliyetlendirmesine zorlayan güçlü bir kuvvet olacaktır.

Batılı şirketler geleneksel olarak maliyetlerden yola çıkmış, bunun üzerine arzu ettikleri
bir kar oranını eklemiş ve böylece fiyata ulaşmışlardır. Maliyet güdümlü fiyatlandırma
uygulamışlardır.
· Burada, kabul edilebilir maliyetleri, daha tasarım aşamasından başlayarak müşterinin
ödemeye istekli olduğu fiyat belirlemektedir. Kısa süre öncesine kadar bu tür firmalar
hala bir istisna oluşturuyorlardı. Şimdi fiyat güdümlü maliyetlendirme kural haline
gelmektedir.
· Ne var ki, firmalar fiyat güdümlü maliyetlendirmeyi ancak ekonomik zincirin bütününün
maliyetini bilip yönetebilirlerse uygulayabilirler.
· Aynı görüşler dışarıdan teminde, ittifaklarda, ortak girişimlerde, kısacası kontrolden çok
partnerlik üzerinde yükselen bütün işlerde geçerlidir. Ve özellikle küresel ekonomide
büyüme modeli olarak, çok sayıda şubeye sahip geleneksel ana şirket modelinin yerini,
artık artan ölçüde bu tür yapılar almaktadır.
· Gene de ekonomik zincirin maliyetlendirilmesine geçiş birçok firma açısından son derece
sancılı olacaktır.
· Bunu yapabilmek için zincirdeki bütün firmaların aynı, en azından birbiriyle uyumlu
muhasebe sistemlerine sahip olmaları gerekir. Oysa her firma kendi muhasebesini kendi
tarzında yapmakta ve her biri kendi sisteminin mümkün olan en iyi sistem olduğuna
inanmaktadır.
· Ekonomik zincirin maliyetlendirilmesi ayrıca şirketler arasında enformasyon paylaşımını
gerektirmektedir; oysa insanlar aynı firma içinde bile enformasyon paylaşmaya
yanaşmamaktadır. Bütün bu engellere rağmen şirketler, ekonomik zincir
maliyetlendirmesine geçişin yollarını gene de bulabilirler.
· Engeller ne olursa olsun, ekonomik zincir maliyetlendirmesi giderek yerleşecektir. Tersi
durumda, bugün en başarılı olan firmalar bile maliyet üstünlüklerini kısa süre içinde
yitireceklerdir.

Zenginlik Yaratmada Enformasyon

· İşletmelere, maliyetleri kontrol etsinler diye değil, zenginlik yaratsınlar diye yatırım
yapılır. Ne var ki, bu açık gerçek geleneksel ölçümlerde yansımasını bulamaz.
· Muhasebe öğrencilerine, bilançoların işletmenin satış değerini yansıttığı ve yatırımcılara
olası en kötü duruma ilişkin enformasyon sunduğu öğretilir.
· Oysa işletmeler normal olarak satılmak için değil, sürekli hedefler için, yani zenginlik
yaratmaları için kurulur.
· Bunun için, yöneticilerin bilgili hükümler verebilmesini sağlayacak enformasyona gerek
vardır.

Gerekli Enformasyon

·Gerekli enformasyonu;
1. temel enformasyon,
2. üretkenlik enformasyonu,
3. yetenek enformasyonu
4. kıt kaynakların dağıtımına ilişkin enformasyon olarak, dört ayrı kümede toplayabiliriz.
· Bunlar hep birlikte, yöneticinin bir işi yürütmede kullanacağı teşhis aletleri takımını
oluşturur.

Temel Enformasyon
· Yönetimde en eski ve en yaygın olarak kullanılan teşhis aletleri; nakit akışı ve likidite
projeksiyonları ile satılan yeni ürünlerin bayi stoklarına oranı, gelirlerin tahvillerin faiz
ödemelerini karşılama oranı, vadesi altı ayı aşan alacaklar, toplam alacaklar ve satışlar
arasındaki ilişki gibi, standart ölçümlerdir.
· Bunlar bir doktorun olağan bir muayenede vücut ağırlığını ve sıcaklığını, kan basıncını
ve nabzı ölçmesine benzer. Eğer bunlar normalin dışındaysa, teşhis ve tedavi edilmesi
gereken bir problem var demektir.
· Bu ölçümleri temel enformasyon olarak adlandırabiliriz.

Üretkenlik Enformasyonu
· Firma teşhisindeki ikinci alet kümesi temel kaynakların üretkenliğiyle ilgilidir. Bunların
İkinci Dünya Savaşı döneminden kalan en eskisi, kol emeğinin üretkenliğini ölçer.
· Şimdi yavaş yavaş, oldukça ilkel bir şekilde bile olsa, bilgi tabanlı işlerle hizmet işlerinin
üretkenliği için ölçüler geliştiriyoruz.
· Ne var ki, ister mavi isterse beyaz yakalı olsunlar, yalnızca işçilerin üretkenliğini ölçmek
artık üretkenlik konusunda uygun enformasyon sağlayamıyor.
· Toplam faktör üretkenliği konusunda verilere ihtiyacımız var.
· Ekonomik katma değer analizinin popülerliğinin nedeni de budur.
· Katma değer analizi uzun zamandır bildiğimiz bir şey üzerinde yükselir; cirodan
maliyetlerin düşülmesiyle bulunan ve bizim genel olarak kar diye adlandırdığımız şey,
normalde kar değildir.
· Bir iş, sermaye maliyetinden daha yüksek bir getiri sağlamadığı sürece, kar ediyormuş
gibi vergi ödüyor bile olsa, zararda demektir. İşletme ekonomiye tükettiği kaynaklardan
daha azını geri veriyor durumdadır. Açıklanan karlar sermayenin maliyetini aşmadığı
sürece maliyetler ödenmiş sayılmaz. Bu zamana kadar zenginlik yaratıyor değil, tersine
tahrip ediyor demektir.
· Bu ölçü temel alındığında, İkinci Dünya Savaşından sonra gerçekte karlı olan çok az
ABD firması olduğu ortaya çıkar.
· Katma Değer Analizi üretimdeki bütün faktörlerin üretkenliğini ölçer. Bu analiz, belli bir
ürün ya da hizmetin niçin değer eklemediğini ya da bununla ilgili ne yapılabileceğini bize
göstermez. Ama bize, nerede tedavi önlemleri alınması gereken bir sorun olduğunu
gösterir. Neyin yararlı olduğunu saptamada da katma değer analizinden yararlanmak
gerekir. Bu analiz sayesinde hangi ürün, hizmet, operasyon ya da faaliyetin olağanüstü
üretkenliğe sahip olduğunu ve olağanüstü değer eklediğini görebiliriz. O zaman da, bu
başarılardan çıkarılacak dersler nelerdir, sorusunu sorabiliriz.
· Üretkenlik enformasyonu elde etmede son dönemlerde kullanılan bir alet de kıstas alma
(benchmarking), kendi performansım sektördeki, hatta daha etkilisi ekonomideki en iyi
performansla karşılaştırmaktır. Kıstas alma, doğru bir yaklaşımla, bir örgütün
yapabildiklerini herhangi başka bir örgütün de yapabileceğini varsayar. Ayrıca, gene
doğru olarak, en az lider kadar iyi olabilmenin rekabet edebilir olmanın önkoşulu ol-
duğunu kabul eder. Katma değer analiziyle kıstas alma, birlikte toplam faktörlerin
üretkenliğini ölçme ve yönetmenin teşhis aletlerini sunarlar.
Yetenek Enformasyonu
· Üçüncü alet kümesi yeteneklerle ilgilidir. Piyasa liderliğinin, başkalarının kesin olarak
yapamadıkları ya da ancak çok zor ve kötü yapabildikleri şeyleri yapabilmeye dayandığım
biliyoruz. Liderlik, pazar ya da müşteri değerini üretici ya da tedarikçinin özel bir
niteliğiyle kaynaştıran çekirdek yetkinliklerin bir sonucudur.
· Zaten sahip olduğunuz çekirdek yetkinlikler ile liderlik konumuna gelmek ve bunu
sürdürmek için gerek duyduğunuz çekirdek yetkinliklerin hangileri olduğunu nasıl
saptayabilirsiniz?
· Çekirdek yetkinliklerinizin gelişmekte mi, yoksa zayıflamakta mı olduğunu ya da
bunların hala gerekli olup olmadığını ve ne gibi değişikliklere ihtiyaç duyduğunu nasıl
anlayabilirsiniz?
· Çekirdek yetkinliklere ilişkin tartışma şimdiye kadar daha çok öykü anlatımı şeklinde
sürdü. Ama şimdilerde bir dizi son derece uzmanlaşmış, orta büyüklükteki firma çekirdek
yetkinlikleri ölçme ve yönetmenin metodolojisini geliştirmektedir.
1. İlk adım, kendinin ve bir rakibinin performans kayıtlarını özenle tutmaktır. Burada,
özellikle beklenmedik başarılara ve aslında iyi olunması gereken alanlardaki beklenmedik
başarısızlıklara özel dikkat göstermek gerekir.
Başarılar piyasanın neye değer verdiğini ve ödeme yapmaya hazır olduğunu gösterir.
Firmanın nerede bir liderlik avantajına sahip olduğuna işaret eder.
Başarısızlıkların ise, ya pazarın değişmekte ya da firmanın yetkinliklerinin zayıflamakta
olduğunun ilk işaretleri olarak alınması gerekir.
Bu analiz, fırsatların erken bir zamanda farkına varılmasını mümkün kılar.
Çekirdek yetkinlikler örgütten örgüte değişir; başka bir deyişle, bir örgütün kişiliğinin belli
unsurlarını oluşturur.
2. Ama belli bir temel yeteneğe, buluşçuluğa, bütün örgütlerin-yalnızca firmaların değil
sahip olması gerekir.
Her örgüt buluşçu1uk performansım kaydetme ve değerlendirmenin bir yolunu
bulabilmelidir.
Bunu halen yapmakta olan örgütlerde başlangıç noktası firmanın kendi performansı
değildir.
İşe, sahanın bütünündeki belli bir dönem içindeki tüm buluşların özenle saptanmasıyla
başlanmaktadır.
a. Bunların hangileri gerçekten başarılı olmuştur?
b. Başarı kazananların kaçını biz geliştirdik?
c. Performansımız hedeflerimizle uyumlu mu?
d. Ya pazarın gelişme yönüyle?
e. Bizim pazar konumumuzla ya da araştırma harcamalarımızla ne kadar uyumlu?
f. Başarılı buluşlarımız en çok büyüme ve fırsat vaat eden alanlarda mı? Kaçırdığımız
gerçekten önemli yeni buluş fırsatı kaç tane?
g. Niçin?
h. Bunları göremedik mi?
i. Yoksa görmüş olmamıza rağmen mi kaçırdık?
j. Yoksa yüzümüze gözümüze mi bulaştırdık?
k. Bir buluşu ticari bir ürüne ne kadar başarıyla dönüştürebiliyoruz?
Kabul etmek gerekir ki, bu tür soruların yanıtlarının önemli bir bölümü ölçümden çok
değerlendirmeye bağlıdır. Yanıt sağlamaktan çok yeni sorular gündeme getirir. Ama
bunlar doğru sorulardır.

Kıt Kaynakların Dağıtımına İlişkin Enformasyon

· Mevcut bir işi zenginlik yaratma amacına yönelik bir şekilde yönetebilmek için gerekli
teşhis enformasyonu, son olarak kıt kaynakların, yani sermayenin ve işe yarar insanların
dağılımına ilişkindir.
· Enformasyon yönetiminin elindeki bütün verileri eyleme dönüştüren bu ikisidir. Firmanın
neyi iyi, neyi kötü yapacağını belirleyecek olan bunlardır.
· Bugün her firma fiilen bir yatırım sürecine sahiptir, ama bunu doğru kullanabilen çok
azdır.
· Firmalar sermaye yatırım önerilerini genellikle yatırım getirisi, geri ödeme süresi, nakit
akışı ya da mevcut değer gibi ölçütlerden bir ya da ikisine göre değerlendirirler.
· Ama uzunca bir süredir -1930′ların başlarından beri- bunların hiçbirinin doğru yöntem
olmadığını biliyoruz.
· Önerilen bir yatırımı anlayabilmek için, bir firmanın bu ölçütlerin dördüne birden
bakması gerekir.
· Altmış yıl önce bunun için büyük hesaplar yapmak gerekirdi. Bugün ise bir diz üstü
bilgisayar bu enformasyonu birkaç dakika içinde sağlayabilir.
· Gene altmış yıldır, yöneticilerin sadece tek bir yatırım önerisini ele almaması, fırsatlar
ve riskler arasındaki en iyi orana sahip projeler arasından bir seçim yapması gerektiğini
biliyoruz.
· Oysa birçok şirket, bu tercihleri sergilemek için gerekli sermaye yatırım bütçelerine
sahip değildir.
· Ama en önemlisi, çok sayıda yatırım projesinde yaşamsal önem taşıyan şu iki en-
formasyona hiç gerek duyulmamasıdır:
1. Önerilen yatırım vaat edilenleri gerçekleştirmezse ne olacaktır? Çünkü beşte üç
örnekte sonuç böyle olmaktadır. Olumsuz sonuç firmaya ciddi bir zarar verecek midir,
yoksa yalnızca sinek ısırmış gibi mi olacaktır?
2. Eğer yatırım başarılı olursa ve özellikle umulandan da başarılı olursa bu durumda neler
yapmak gerekecektir?
· Başarısının firmaya ne gibi yeni sorumluluklar yükleyeceğini önceden düşünmek her-
halde hiç kimsenin aklına gelmez. Sonuç, pekâlâ, bunu finanse etme yeteneği olmadığı
için, firmanın kendi başarısını katletmesi olabilir.
· Ayrıca, bir sermaye yatırım önerisi, hangi sonuçlara hangi sürede ulaşılacağı gibi somut
belirlemeler gerektirir.
· Bu tarihte sonuçların-başarıların, yarı başarıların, yarı başarısızlıkların ve
başarısızlıkların-rapor ve analiz edilmesi gerekir.
· Bir örgütün performansını iyileştirmenin, sermaye yatırım kararlarının sonuçlarını bu
kararı gerekçelendiren vaatlerle karşılaştırmaktan daha iyi bir yolu yoktur.
· Para sermaye, bir örgütün kilit önem taşıyan kaynaklarından yalnızca birisidir ve asıl kıt
olan kaynak kesinlikle bu değildir. Her örgütte en kıt kaynak işe yarar insanlardır.
· Firmalar, üst düzey yöneticileri kilit konumlara getirmeden önce, bunlardan neler
beklediğini ayrıntılı bir şekilde saptamalıdır. Daha sonra bu yöneticilerin performansını bu
beklentilerle karşılaştırmalıdır.
· Aynı zamanda görevlendirmelerdeki başarı ve başarısızlıkların ışığında kendi yönetici
seçme sürecini sürekli gözden geçirmelidir.
· Firmalarda, insanların somut beklentilerle işe yerleştirilmesi ve daha sonra sonuçların
sistemli bir şekilde değerlendirilmesi gibi bir uygulama gerçekten yoktur.
· Oysa zenginlik yaratma çabalarında, yöneticilerin insan kaynaklarını da, tıpkı sermaye
gibi, amaca yönelik ve düşünülmüş bir şekilde dağıtabilmeleri gerekir.
· Ayrıca bu kararların sonuçlarının özenle kaydedilmesi ve incelenmesi kesinlikle
zorunludur.

Sonuçların Olduğu Yerde

· Bu dört tür enformasyon bize yalnızca mevcut işin gidişi hakkında bilgi verebilir, sadece
taktikleri yönlendirebilir.
· Strateji için ise, çevreye ilişkin örgütlenmiş enformasyona ihtiyaç vardır.
· Stratejinin; pazarlar, müşteriler ve müşteri olmayanlar, hem söz konusu sektördeki hem
de diğer sektörlerdeki teknoloji, dünya çapındaki finans ve dünya ekonomisinin değişimi
hakkındaki enformasyon üzerinde yükselmesi gerekir. Çünkü sonuçlar buralardadır.
· Örgütün içinde yalnızca maliyet merkezleri vardır.
· Tek kar merkezi alım gücüne sahip müşterilerdir.
· Büyük değişimler de örgütün dışında başlar.
· Bir perakendeci, mağazalarından alışveriş yapan müşteriler hakkında çok şey bilebilir.
Ama ne kadar başarılı olursa olsun, bir perakendecinin müşterileri ancak pazarın küçük
bir bölümünü oluşturur, çoğunluk onun müşterisi değildir.
· Köklü değişimler her zaman müşteri olmayanlarla başlar ve önem kazanır.
· Son elli yıl içinde bir sektörü dönüştürmüş yeni teknolojilerin en az yarısı, o sektörün
dışından gelmiştir.
· Firmaların büyük çoğunluğu hala bölgesel ya da yerel olarak faaliyet göstermeye devam
edecek olsa da, bütün firmalar, en azından potansiyel olarak, haklarında hiçbir şey
bilmedikleri yerlerden çıkıp gelebilecek bir küresel rekabetle karşı karşıyadır.
· Dışarıya ilişkin ihtiyaç duyulan enformasyonun tümü elbette ulaşılabilir değildir.
· Ama enformasyonun hazır olduğu yerlerde bile birçok firma bundan habersizdir.
· İş hayatındaki başarısızlıkların ciddi bir nedeni de, koşullar -vergiler, sosyal yasalar,
pazar tercihleri, dağıtım kanalları, fikri mülkiyet hakları vb. -mutlaka bizim onları
düşündüğümüz ya da en azından olmaları gerektiğini düşündüğümüz gibidir, şeklindeki
ortak varsayımdır.
· Uygun bir enformasyon sistemi, yöneticilerin bu varsayımı sorgulamasını sağlayacak
enformasyonu içermelidir.
· Onları yalnızca bekledikleri enformasyonla beslememeli, onları doğru soruları sormaya
yönlendirebilmelidir.
· Bazı çokuluslu şirketler dış enformasyon toplama ve örgütleme sistemlerini geliştirmede
yoğun çaba harcamaktadır. Ama genelde firmaların çoğu bu işe daha başlamamıştır.
· Büyük şirketler bile, büyük çoğunluğuyla, bu konuda dışarıdan yardımcı almak
durumundadır. Firmanın neye ihtiyacı olduğunu ayrıntılı bir şekilde görebilmek için, son
derece uzmanlaşmış olan enformasyon sahasını bilen ve anlayan insanlara ihtiyaç vardır.
O kadar çok fazla enformasyon vardır ki, burada ancak uzmanlar yolunu bulabilir.
· Kaynaklar çok çeşitlidir. Müşteriler ve müşteri olmayanlarla ya da sektördeki tek-
nolojilerle ilgili enformasyon gibi enformasyonları firmalar kendileri de üretebilir. Ama
firmaların çevreyle ilgili ihtiyaç duyduğu enformasyonun çoğu yalnızca dış kaynaklardan;
çeşitli veri banka ve hizmetlerinden, çeşitli dillerdeki dergilerden, ticaret örgütlerinden,
resmi yayın1ardan, Dünya Bankası raporlarından, bilimsel makale ve araştırmalardan
elde edilebilir.
· Dış yardıma ihtiyaç olmasının bir diğer nedeni de, enformasyonun firmanın stratejisini
sorgulayıp eleştirecek şekilde düzenlenmiş olmasının gerekmesidir.
· Sadece veri sunmak yeterli değildir. Verilerin stratejiyle bütünleştirilmesi, firmanın
varsayımlarını test etmesi ve mevcut görünümünü sorgulaması gerekir.
· Bunu yapmanın bir yolu, yeni tür bir yazılım, enformasyonun belli bir gruba göre,
örneğin hastanelere ya da sigorta şirketlerine göre düzenlenmesi olabilir.
· Ama asıl ihtiyacımız olan hizmetler, enformasyonu nasıl kullanmak gerektiğine ilişkin
önerilerde bulunan, kullanıcının işi ve uygulamaları hakkında somut sorular yönelten ve
belki de karşılıklı etkileşimli danışmanlık yapan sistemlerdir.
· Dış enformasyon sistemini dışarıya vermek de mümkündür. Özellikle küçük işletmelere
en iyi dış enformasyon sistemini, belki de “içerideki yabancılar,” bağımsız danışmanlar
sunacaktır.
· Başlıca tehdit ve fırsatların muhtemelen nerelerden kaynaklanacağı konusundaki
çevreye ilişkin enformasyon ihtiyacı, bunu hangi yoldan temin edersek edelim, giderek
daha acil hale gelecektir.
· Bu enformasyon ihtiyacının çok azının yeni bir şey olduğu öne sürülebilir ve bu doğrudur
da. Birçok yeni ölçüm, kavram olarak uzun yıllardır ve birçok yerde tartışılmaktadır.
· Yeni olan, teknik veri işlem yeteneğidir. Daha birkaç yıl öncesine kadar son derece
zahmetli ve pahalı bir şekilde yapabildiğimiz birçok şeyi bu sayede hızlı ve ucuz
yapabiliyoruz. Yetmiş yıl önce, zaman ve hareket etüdü geleneksel maliyet muhasebesini
mümkün kılmıştı. Şimdi ise bilgisayarlar faaliyete dayalı muhasebeyi mümkün kılıyor.
Onlarsız bu mümkün olamazdı.
· Ama asıl nokta başkadır. Önemli olan araçlar değildir. Önemli olan bunların ardındaki
kavramlardır. Yalıtılmış bir şekilde ayrı ayrı amaçlar için kullanılan somut teknikleri
bütünleşik bir enformasyon sistemine dönüştüren onlardır. İş teşhisini, stratejisini ve
kararlarını mümkün kılan da bu sistemdir.
· Enformasyonun anlam ve amacına ilişkin yeni ve radikal farklı görüş, onun zaten olup
bitmiş şeylerin sonradan kaydedilmesinden çok, gelecekteki eylemlerin üzerine
dayandırılacağı bir ölçüm olarak görülmesidir.
· İlk olarak 1870′lerde ortaya çıkmış olan komuta ve kontrol örgütü, kendi kabuğu
tarafından bir arada tutulan bir organizmaya benzetilebilir.
· Şimdi yeni ortaya çıkmakta olan örgüt ise, bir iskelet etrafında tasarımlanmakta,
örgütün hem yeni bütünleştirici sistemini hem de eklemlerini enformasyon
oluşturmaktadır.
· Geleneksel düşünce yapımız-en ince matematiksel teknikler ve karmaşık sosyolojik
kavramlar kullandığımızda bile-iş yapmayı hep ucuz alıp pahalı satmak olarak algılamıştır.
· Yeni yaklaşım ise, firmayı değer ekleyen ve zenginlik yaratan bir örgüt olarak
tanımlamaktadır.