UNICIENCIA 19 pp. £3.22 2002 ADMINISTRACION DE PROYECTOS CON EXCEL USANDO PERT/CPM Carlos E. Azofeifa Zamora Escuela de Matematica, Facultad de Ciencias Exactas y Naturales, ABSTRACT The PERT/CPM technique, used in the administrative science, helps to prove and control thetasks thatare interrelated by means the resolution of the project benefits of the technique applied. Also PERT/Costs technique is used to check the project’s cost. Key words: Project management, costs, evaluation technique and programs revision (PERT), method of the critical route (CPM), uncertainty. RESUMEN Se presenta la técnica PERTICPM de la ciencia administrativa, que ayuda a comprobar y conirolar aquellos proyectos que involucran mu- cchas tareas interrelacionadas, mediante !a resolu- cidn de un problema de fa administraci6n de pro- yectos con la ayuda de la hoja electrénica Excel, ademés, se realiza un andlisis de sus beneficios. ‘También se aplica la técnica PERT/Costos en el control de los costos del proyecto, Nassir Sapag Chain (2001) es una guia especial en este tema INTRODUCCION Cuando un administrador de un gran pro- yecto debe planear, programar y controlar un con- siderable nimero de actividades en toda la admi- nistracién, le es dificil recordar toda la informacién correspondiente al plan, programa y avance def proyecto. Para estas situaciones se dispone de dos técnicas de la investigacién de operaciones con una relacién muy cercana: la técnica de evaluacion y Universidad Nacional, Heredia 86-3000, Costa Rica y Escuela de Matemsuica, Universidad de Costa Rica, Costa Rica. revisién de programas (PERT) y ef método de la ruta critica (CPM); estas técnicas ayudardn al ad- ministrador de proyectos a llevar a cabo estas responsabilidades. Las técnicas PERT y CPM se desarrollaron de manera independiente al final de ladécadade los afios 50; desde ese tiempo, han estado entre las técnicas de investigacién de operaciones con mas uso. PERT fue desarrollada por la Marina de los EE. UU. pars el proyecto def misil Polaris, particu- larmente en el manejo de tiempos inciertos de la mayoria de las actividades. CPM, en cambio, se desarroll6 para proyectos industriales, de los que generalmente se desconocian los tiempos de activi- dad. Kelly de Remington y M. Walker de Dupont ‘Company crearon en 1957 esta técnica, CPM ofte- cia la opcién de reducir los tiempos de actividad mediante el aporte de mas trabajadores 0 recursos a unt costo més alto. Las versiones originales de estas técnicas ten‘an algunas diferencias importan- tes, sin embargo, tienen mucho en comin y con el paso de los afios se han fusionada de modo gradual, de manera que las actuales versiones por computa- dora combinan las mejores caracteristicas de am- bos procedimientos como PERTICPM Estas técnicas se han utilizado en una gran variedad de proyectos, entre los que se pueden mencionar: investigacisn y desarrollo de productos nuevos y procesos; produccién de peticulas; cons- trucci6n de plantas, carreteras y edificios; instala- cidn de sistemas de informaciGn administrativos; disefio de embarcaciones maritimas; campafias pu- blicitarias; mantenimiento de equipo grande ycom- plejo, disefio e instalacién de sistemas nuevos, entre otros. 13Carlos E_ Azoferta, Admminisiracion de proyectos con Excel usando PERT/CPM La potenciade las computadoras personales recientemente ha hecho posible que el administra- dor de proyectos use hojas de edlculo para evaluar el riesgo de inversiones financieras, evaluacién de proyectos, planes de retiro y otros tipos de decisi nes de negocios. Lo anterior se debe a la flexibili- dad y capacidad estadistica de la hoja de clculo, la cual la hace especial también para el desarrollo de los modelos de simulacién, particularmente en el uso de la simulacién Monte Carlo, que se aplica a la técnica de la ruta critica; obras excelentes al respecto son las de los autores Evans y Olson (2002), Azarang y Garcia (1996). El objetivo de este trabajo fue implementar laaplicacién de la técnica de evaluacién y revision de programas y el método de iaruta critica, es decir, PERT/CPM, utilizando la hoja electrnica Excel, ‘mediante un problema aplicado, PROCEDIMIENTO El problema aplicado fue extraido de Hillier y Lieberman (2000) (Cap. 10, p. 523) que dice: P-H Microship Co. debe emprender un programa de mantenimiento y renovacién para reparar y modernizar sus instalaciones para la fabricacion de tabletas. Este proyecto incluye seis actividades (A, B,C, D, E, F) con las relaciones de precedencia mostradas en la siguiente red Se establecen la duraciGn y los costos esti- mados de las actividades (Cuadro 1). Preguntas a resolver a. Encuentre los tiempos més cercanos, mas, lejanosy la holgura de cada actividad. ;Cual esel tiempo determinaci6n més cercano de! proyecto? INICIO 4 Cuadro 1 Duracién y costos de las actividades Duracién Costo idad (Semanas) ‘S) A 6 420,000 B 2 180,000 c 4 $40,000 D 5 360,000 E 1 590,000 F 9 630,000 b. Use Excel para desplegarel presupuesto y el programa de castos basados en los tiempos de inicio mas cercanos para el prayecto en una sola hoja de célculo. c. _ Repitael inciso anterior perocon base en los tiempos de inicio més lejanos. d. Use Excel para mostrar una figura con los costos acumulados del proyecto cuando to- das las actividades inician en sus tiempos mais cereanos 0 en los més lejanos. Después de cuatro semanas, la actividad B terminé (con un casto real de $200,000), la actividad A Ileva ef 50% (con un costo real hasta Ja fecha de $200,000) y la actividad D leva el 50% (con un costo real hasta la fecha de $210,000). Elabore un informe PERT/Costos después de cuatro semanas. {Donde debe centrar su atencién el director del proyecto para mejorar el desempefio en costos? En el Cuadro 2 se puede observar todas las trayectorias y sus respectivas longitudes através de la red de proyecto.Cuadro 2 Trayectorias y sus respectivas longitudes Trayector Inicio-9A9C-EFinalizacion Inicio-9A-D->F Finalizacion InicioB>D~>FFinalizacion Se sabe que ls duracién del proyecto no seré mayor que una (rayectoria en particular, es decir, la duraci6n estimada del proyecto es igual a la longi- tudde la ruta més larga, esta trayectoria més largase Hama la ruta critica. En este caso para el proyecto P-H Microship Co.: Ruta critica: Inicio-+A-+D—9FFinalizacién. Duracién estimada del proyecto: 20 semanas. En caso de tener redes pequefias de proyec- tos, este método de encontrar todas las rutas y determinar la ruta més largaes una manera bastante natural y c6moda para encontrar fa ruta critica, sin embargo, para proyectos grandes este procedi- miento no es eficiente. Para estos casos PERT/ CPM utiliza un procedimiento mas eficiente. PROGRAMANDOACTI DUALES IDADES INDIVI- Recuerde que el tiempo de inicio mas inme- diato es el tiempo mas cercano en que una tarea posiblemente puede iniciarse, y el tiempo de termi- nacién mas breve es el tiempo mAs corto en el que una tarea posiblemente puede concluir. La regla para el tiempo de inicio mas cercano de una activi- dad es igual al mayor de los tiempos de¢erminacin mas cercanos de sus predecesores inmediatos. De manera similar, ef tiempo de termina cidn mas lejano es Jo mas tarde que pueda concluir- se una actividad, en tanto que permita que el pro- yecto se complete lo mas pronto posible, y el tiempo de inicio més lejano es lo mas tarde que pueda iniciarse una tarea, pero finalizando dentro de su tiltimo tiempo de terminacién. La regla para el tiempo de terminacién més lejano de una activi dad es igual al menor de los tiempos de inicio mas lejanos de sus sucesores inmediatos Longitud 6+4+7= 17 semanas 645+9= 20 semanas 245+9= 16 semanas ‘UNICIENCIA Notacién TIC= tiempo de inicio més. cercano para una tarea asignada. — TTC= tiempo de terminacién més cet cano para una:tarea asignada. Estos tiempos se relacionan me- diante Ja ecuacién: IC + duraci6n estimada de la tarea. tiempo de inicio més lejano para una tarea asignada. TTLs= tiempo de terminacién més lejano para una tarea asignada Estos tiempos estén relacionados mediante. la ecuacién: ‘THL= TTL - duraci6n estimada de la tarea. Algunas reglas para obtener el TIC o el TIL son: + Si una actividad solamente tiene un prede- cesor inmediato, entonces, se tiene que el TIC para una tarea es igual al TTC para el predecesor inmediato. + Para el caso en que una actividad tiene mas deun predecesor se debe cumplir: el tiempo de inicio mAs cercano de una tarea es igual al mayor de [os tiempos de terminacién mas cercanos de sus predecesores inme- diatos. Aqui se comienza con las activida- des iniciales y se trabaja hacia delante en el tiempo hasta las actividades finales para el célculo de los TIC y TTC. + Eltiempode terminacién més lejano de una tarea es igual al menor de los tiempos de inicio mas lejanos de sus sucesores inme- diatos, Paralos célculos delos TIL y TTL se comienza con las iltimas actividades hacia atrés en el tiempo hacia las actividades iniciales, Para el cdlculo det TIC se cuenta el némero de periodos (sernanas) desde el momento en que el proyecto comienza, en efecto, para las distintas actividades: 15,UNICIENCIA Cuadro § Modelo para PERT/Costos Duracién Costo estimada Costos ‘Tiempo semanalde—-Semana-—-Semana_ Semana Semana Actividad —semanal estimadescomienzo su duracién 1 2 3 4 A 6 $4200 0 7000 70000-70000» 7000070000 B 2 $180000 0 90000-9000 90000 0 c 4 $s49000 6 3135000 0 0 0 0 D 5 360000 6 $7200 ° 0 0 0 E 1 $s0K00 10 984286 0 0 0 0 F 9 $6300 $70000 0 0 0 0 Costo semana del proyecto 160000 160000 7000070000 Costo acumulado del proyecto e000 320000 390000460000 Cuadro 6 Semana Semana Semana Semana Semana Semana 1s 16 7 18 19 20 0 0 0 0 ° 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 a a 0 0 0 0 0 84285.7 84285.7 84285.7 0 0 0 70000 70000 70000 70000 70000 70000 154286 154286 154286 70000 70000 70000 2201429 2385714 2510000 2580000 2650000 2720000 Cuadro7 ‘Modelo para PERT/Costos Duracion Costo estimada Costos. Tiempo —_semanal de Semana Actividad Semanal estimados comienzo su duracién 1 A 6 4200000 =DOC6 =SI(Y (G85>$B6,655<=$E6+$C6) $F6,0) B 2 1800004 =DuCT =S1(Y (G85>9E7,G85<-SE7+6C7)$F7.0) c 4 400009 =DBCR [(Y(G85>$E8,G85<=SEBs+$C8) $80) D 5 360000 6 =D9IC9 I(Y(GSS>SE9,G85<=$E9+SC9) $90) E 7 59000013 =DIOCIO (Y(G85>SE10,G85<=$E104SC10)SF100) F 9 63000 =DIVCL — =S1(Y(GS5>$B11,685<=8E1148C11)SF110) Costo semanal del proyecto Costo acumulado del proyecto 2614Carlos E Azoleita Raministracion de proyectos con Excel usando PERT/CPM Cuadro 8 Férmulas para los célculos Semana 9 ‘Semana 20 =SI(Y(YS5>SE6, YS5<=SE6+SC6) SF6.0} =SUY(YS5>SET, YS5<=$E7+SC7)SF7.0) =SI(Y(Y$5 $68, YS5<=SE8+SC8)SF8.0) =SI(Y(¥S5>SE9,YS5<=SE9+S09)SF9.0) =SI(Y(YS5PSE10,¥$5<=$E10+SC10)SF10.0) =SI(Y(YSSPSELI, YS5<=SE11+$C11) SF1L,0} =SI(Y (2$5>$66,285<=SE6+$C6),$F6,0) =S1(¥ (2$5>$B7,285<=SE749C7)SF7.0) =SI(Y (2$5>$68,285<-SE8+$C8) $F8,0) SHY (Z$5>$E9,Z$S<=$E948C9),$F9,0) SHY (ZS$5>$E10,.2$5<=$E10+8C10),$F10,0) =SI(Y(ZSS>SE11,Z$5<-SEL1+$C11) $F11,0) =SUMA(Y6:YL1) =XIS+Y14 =SUMA(Z6ZI1) sYI5+Z14 en los tiempos de inicio mas cercanos (Cuadros 5 y 6). Se puede también elaborar plamillas personales. ‘Ahora, para el caso en que el presupuesto y el programa de costos se basan en los tiempos de inicio més lejanos se usan las hojas de célculo que detallan los Cuadros 7 y 8. Eluso de la plantilla anterior proporcionael costo total del proyecto, para este caso el costo del proyecto da igual al obtenido cuando las activida- des inician en sus tiempos mis cercanos. Por tanto, el programa de costos acumula- dos del proyecto se puede observar en la hoja electrénica Excel, cuando todas las actividades inician en sus tiempos mAs cetcanos 0 en los tiem- pos més lejanos, PERT/Costos proporciona los costos totales del proyecto. La Figura | se confeccion6 para comparar los costos acumulados del proyecto, cuando todas las actividades inicianen sus tiempos mds cercanos en los més lejanos. Se puede observar en esta figura generada por Excel, el programa de costos acumulados de] proyecto, cuando todas las actividades inician en sus tiempos mas cercanos o en los tiempos més lejanos. Laregién encerrada por lascurvas se llama regién factible para el costo del proyecto. Esta figura sirve para supervisar los costos, comparando Jos costos reales hasta la fecha con el presupuesto proporcionado por la curva superior de la figura. Pero como pueden ocurrir desviaciones del progra- ma de trabajo planeado, este método para supervi- 18 sar resulta inadecuado, por eso PERT/Costos debe generar informes periddicos centrados en el desem- peiio del costo de cada actividad. En el Cuadro 9 se presenta el informe de PERT/Costos después de cuatro semanas, con el fin de que el gerente del proyecto analice en qué actividad debe centrar su atenci6n para mejorar el desempefio en costos. Del informe anterior se puede deducir queel gerente debe centrar su atenci6n en la actividad D, pues esta no ha terminado todavia y, ademas, su costo real ha superado su presupuesto proyectado, Incertidumbre en las duraciones de las ac- jlades Al darse las incertidumbres en el estimado preciso de las duraciones de las actividades del proyecto se tiene que hacer la siguiente pregunta natural: {Cul es la probabilidad de terminar el proyecto a tiempo? En la prictica resulta que la duracién de cada actividad se convierte en una variable aleatoria con alguna distribucién de probabilidad. ; Como ya sabemos, PERT tomé en cuenta esta incertidumbre haciendo el cilculode tresestima- ciones para la duraciGn de cada actividad: + Una estimacién mas probable (m). + Una estimacién pesimista (p). Una estimacién optimista (0)UNIGIENCIA 3.000.000 2.500.000 2.000.000 1.500.000 (CoS7OS ACUMULADOS: 1.000 000, $500,000 p= Tempos mas iejanos: BB Temoos mas corcanes +023 4 5 6 7 8 8 WH 1 we 1 19 2 semanas Figura 1. Comparacién de los costos acumulados del proyecto. Cuadro 9 Informe PERT/Costos después de cuatro semanas para P-II Microship Co. Excedente de Costo Porcentaje Valor Costo real costo Actividad presupuestario _—terminado -—completado-—hastala fecha —_—hasta la fecha A 420000 50 210000 200000 $10600 B $180000 100 $180000 200000 $20000 D $360000 50 $180000 $210000 $30000 Total 3960000 570000 8610000 $40000 La estimacién més probable estaré en el o+dmtp punto ms alto de la distribuci6n de probabilidad y x= Jas otras dos en los extremos. PERT supone que la forma de Ja distribucién de probabilidad es una distribucién beta, suponiendo los siguientes estima- dos y usando la plantilla de Excel, por lo que los Cuadros 10, 13 y {2 proporcionan la informacién necesaria, La férmula aproximada para pde una distri- bucidn beta es: 6 De la misma manera, una férmula aproxi- mada para la varianza es dada por: ( (p-0) ° —) 6 a 19Carlos E. Azofeifa. Adrinistracion de proyectos con Excel usando PERT/CPM Cuadro 10 Plantilla para PERT con tres estimaciones Tiempos estimados Sobrelaruta Ruta eritica Actividad = ~0 m P b oe critica media media A 6 7 8 7 olin * m= 32,8333 B 1 255 2.6067 0.44444 * e= 9.69444 c 2 45 10 3 L7ITB * D 3 55 8 55 0.69444 PCTe=d)= 0.0028 E 4 75 15 81667 336111 « donde F 5 95 17 10 4 * d= ou Cuadro 11 Plantilla con las formulas para PERT con tres estimaciones Sobre la ruta Tiempos estimados critica Actividad “oom P B o media A 6 7 8 =8KCK™,"(C6+4*D6+E6y6) 7" ((E6-C5y62) B 125° 5 =8C7=","(CT4*D74ET¥6) "(ET-CTV6Y2) c 2 45 10 -=SI(CR=™,"" (C8H4*DEF ERY) "(ES-C8y6~2) D 3 SS 8 =SUCI="" (CHA DIVEDG) =SI(C9="","" (E9-C9V6"2) E 415 15 =SKCIO="""(C1O4*DIOFEIOV) — =SICCIO=",”.(E0-C10y6y"2) + F 5 95 17 =SHCII=""(CLIM*DIGELL V6) =SICHI=""".(EN-CHy6)2) Cuadro 12 “ =SUMAR.SI(H6HI1,"*",F6:F11) o UMAR SI(H6:H11,”*",G6:G11) P(T<=d)= — =DISTR NORM(KI1,K6,RAIZ(K7).1) Ademis, la distribucién de probabilidad de laduraci6n del proyectoseaproximaaunadistribu- cién normal, cuya media es igual a 32.83 y su variancia 9.69, de hecho, esta probabilidad es sola- mente una aproximacién de la verdadera probabi- lidad de cumplir con la fecha de entrega del proyec- to, enestecaso se supuso que la fecha deentrega del proyecto es de 24 semanas. La aproximacién obte- 20 or nida difiere considerablemente de la probabilidad real, debido a las estimaciones optimista y pesimis- ta, pues estas estén dirigidas a los puntos terminales de la distribucién de probabilidad. Por lo general, la probabilidad de ocurrencia de estos puntos es casi nula, por fortuna buenas estimaciones para pL y o estin computarizadas.‘También se puede intentar conseguir otras probabilidades para otras cantidades de tiempo, como por ejemplo: 30, 35 y 40 dias, y luego observar el comportamiento de fa probabilidad Ademis, como también se necesita la distribucién de probabilidad para el tiempo de terminacién del proyecto, obtener esta distribucién es casi siempre imposible, sobre todo por las complejas relaciones. de precedencia entre las actividades. Por eso, en la practica, se usa la distribuci6n normal para aproxi- mar la distribucién del tiempo de terminaci6n del proyecto. Para ello se necesitan las siguien- tes suposiciones: a) Las tareas que resultaron eriticas utilizando los tiempos de tarea esperados siguen sien- do criticas, incluso variando los tiempos de terminacién reales de las actividades. b) El tiempo de terminacién de cada tarea es independiente del tiempo de terminacién de cualquier otra actividad. <) _Eltiempodeterminaciéndel proyecto sigue una distribucién normal con la media y variancia calculadas en b). Es itil mencionarque PERT no proporciona informacién sobre el error al calcular la probabili- dad de terminar un proyecto en un tiempo dado. Algunas investigaciones han proporciona- do aproximaciones analiticas mas exactas de esta probabilidad, sin embargo, resultan también mds complicadas (Kamburowski 1992). Una alternati- va mejor y que se usa més comiinmente en la practica es la técnica de simulacién, en particular, la simulacién Monte Carlo se puede implementar fécilmente en las hojas de cdlculo, incorporando, ademés, los softwares @Crystal Ball y @Risk®, desarrollados para ser utilizados en hojaselectrni- cas de manera sencilla y fécil de entender. Este método de simulacién Monte Carlo es usado para mejorar la aproximacin de PERT/CPM. Los temas anteriores se pueden complementar con las obras de Anderson, Sweeney y Williams (1999), Bierman, Bonini y Hausman (2000) y Eppen, Gould, Schmidt, Moore y Weatherford (2000). CONCLUSIONES A pesar de haberse desarrollado hace mu- chos aftos PERT/CPM es una de las técnicas de la UNICIENCIA Investigacién de Operaciones de més aplicacién, sobre todo porque proparciona al director del pro- yecto el marco basico para planear un proyecto, ademés de la siguiente informacién: 1, Identificaci6n de las actividades necesarias para Hevar a cabo el proyecto 2, Estimacién del tiempo que va a requerir cada tarea. 3, Identificar las actividades que preceden a otras. 4, Identificacién de la red del proyecto cuyo propésito principales visualizar las selacio- nes entre Jas actividades. 5. {Cuando iniciaruna tareasi no hay retrasos? 6. {Cunt retraso se puede permitir en cada actividad sin demorar la terminacién del proyecto? 7. Programar y presupuestar las tareas. 8 Encontrar Ja ruta critica. 9. PERT/Costos, que investiga las maneras de reducir él tiempo de duracién del proyecto con un costo adicional, planea, programa y controla los costos. 10, Métodos faciles de entender y aplicar 11, Manejo de la iacertidumbre. A pesar de lo eficiente que es, PERT/CPM tiene algunas deficiencias: a, Yase observé a forma no muy eficiente de calcular fy 0° en las duraciones de las actividades y, por tanto, también el céleulo de la probabilidad de terminar a tiempo el proyecto. b. Una suposicién de PERT/CPM es que una actividad no inicia hasta que todos sus pre- decesores hayan terminado, lo cual en la realidad, a pesar de ser bastante razona- ble, es tosco. Se sabe que hay actividades. que se pueden realizar simulténeamente, lo que ayuda a reducir el tiempo de dura~ cin del proyecto. Aunque algunas actividades se puedan tras- lapar, esto no invalida a PERT/CPM, en la préctica una cantidad pequefia de traslapes nos puede pro- porcionar la holgura necesaria para poder compen- sar las demoras inesperadas que son inevitables en toda programacién. 2Garles E. Azofoila. Reminisiracion de proyectos con Exe Sin embargo, PERT/CPM tiene una mejora yextensién que incorpora el manejo de actividades que se traslapan, se lama el método de diagramas de precedencias (PDM). Este método agrega a PERT/CPM flexibilidad y se puede proceder de forma bastante similar a PERT/CPM determinan- do tiempos de inicio més cercanos y mis lejanos, investigando el equilibrio del truqueentre tiempo y costo, etc. El problema, como mencionan Hillier F., Hillier M. y Lieberman G. (2002), es que este método casi no se conoce ni es tan usado como el anterior. El lector interesado en el PDM puede consultar a Badiru y Pulat (1995). Es natural que muchas mejoras y extensiones de PERT/CPM apa- recerin en los préximos afios, pero lo mas impor- tante es ir poco a poco incorpordndolas en la admi- nistracién de proyectos, conel fin de familiarizarse y, ademés, apreciar sus beneficios extras. Por diltimo, PERT/CPM supone que todas las actividades disponen de todos los recursos ne- cesarios (personal, financiamiento, equipo. etc.) para llevar a cabo satisfactoriamente el proyecto. Sinembargo, en la realidad muchas veces se tienen recursos limitados y para el gerente se convierte en unretolaasignacién deestos recursosa las distintas actividades. Casi siempre esto es lo que se hace y, por tanto, una vez asignados los recursos se puede aplicar PERT/CPM como siempre. Lo ideal seria asignar recursos de manera que la duracién del proyecto se minimice. Al respecto hay investiga- ciones en este sentido, las cuales se quedan fuera del alcance de este articulo, pero el lector interesa- do puede buscar en internet material relacionado con el tema en cuestién. indo PERT/CPM AGRADECIMIENTO Se agradece a la Vicerrectorta de Investigacién dela Universidad de Costa Rica porel financiamiento del Proyecto N° 820-A2-115, del cual forma parte este trabajo. REFERENCIAS Anderson, D., D. Sweeney & T. Williams, 1999. Métodos ‘cuantitativos para os negocios. Séptimaeedicién, Méxi- co. Editorial Thomson. Azarang, M. & B. Garcia. 1996. Simulacién y anlisis de modelos estocdsticos. México. McGraw-Hill, Badiru, A. & P. Pulat, 1995. Comprehensive project manage- ‘ment; Integrating optimation models, management principles, and computers. Englewood Cliffs. New York. Prentice Hall. Bierman, H.,C, Bonini & W. Hausman. 2000. Andlisis cuanti- tativo para la toma de decisiones. México. MoGraw- Hill Eppen, G., F. Gould, C. Schmidt, Moore & Weatherford. 2000, Investigaciénde operaciones en la ciencia administra- tiva. México. Prentice Hall. Evans,J.& D. Olson. 2002. {ntroduction to Simulation and Risk Analysis. New Jersey. Prentice Hall, Hillier, F.& G. Lieberman. 2000. InvestigaciGn de operaciones. México. McGraw-Hill Hillier, P.M. Hillier & G. Lieberman, 2002. Métodos cuamtita- tivos para administracién. Un enfogue y casos de ‘estudio, con hoja de célculo. México. McGraw-Hill. Kamburowski, J. 1992, Bounding the distribution of project duration in PERT Networks. Operations Research Lettets, 12:17-22, Nassir Sapag Chain, 2001. EvaluaciGn de proyectos de inver- si6n en la empresa, México. Prentice Hall