El estudio de caso titulado "El sistema de TI que no podía entregar" habla sobre el problema

Lenox la falla de la compañía para entregar el nuevo sistema de TI.

Había tres personajes principales en Lenox compañía que debe destacarse:

1) James Bennett, consejero delegado (CEO),

2) Clay Fontana, director financiero (CFO)
3) Diana Sullivan, directora de información Oficial (CIO).

Lenox es una compañía de seguros cuyas computadoras no eran sus puntos fuertes y dependía
demasiado de los agentes independientes para vender sus políticas. Por lo tanto, hace tres años,
Lenox contrató a una nueva directora de información (CIO), Diana Sullivan. Diana Sullivan fue
reclutada por Lenox de un competidor importante. En resumen, ella es la mejor persona para el
cargo de Jefa Oficial de información (CIO). Más tarde, Bennett le dijo a Diana que necesitaban
una herramienta adecuada que ayudara a sus agentes a proporcionar la información rápida y
confiable necesaria para cerrar una venta.

Tomó tres años para que Sullivan cumpla con los requisitos de la compañía. Finalmente, Sullivan
creo un nuevo sistema llamado, Lifexpress.

Lifexpress era un sofisticado sistema asistido por computadora que permitía a la compañía más
de 10,000 agentes en todo el país para realizar negocios con sus clientes. Este sistema ayudó a
los agentes de Lenox a hacer todo, desde establecer un perfil financiero prospectivo, hasta
seleccionar los productos más adecuados de la miríada de políticas de la empresa, realizar un
análisis actuarial, haga la comparación en detalles de cómo Lenox apila contra los competidores
calificaciones y rendimiento y generar toda la documentación necesaria para cerrar una venta.

El problema era que Sullivan pensó que había entregado el sistema a tiempo y dentro del
presupuesto y también cumplió con todas las especificaciones del CEO. Sin embargo, el sistema
Lifexpress creado por Sullivan fracasó porque no estaba impulsando la productividad de las
ventas como esperaba Lenox

Dos de los competidores de Lenox, National Life's y Manchester Mutual lanzaron un mejor
sistema y ya estaban corriendo por delante de ellos.

Un problema distinto que no se puede identificar como la causa de la falla. Pero, en este caso,
el CEO y CFO de La compañía Lenox parecía culpar a Sullivan por el problema sucedido. Una vez
que el problema fue descubierto, la compañía tuvo problemas para manejarlo adecuadamente.

Según el estudio de caso, hubo cinco comentaristas que dieron su opinión sobre cómo
administrar TI para los resultados comerciales, que son: 1) James K. Sims, 2) Thornton May, 3)
Richard Nolan, 4) Robert A. Distefano y 5) John King.

Según James K. Sims y Thornton May, "Bennett debe establecer una nueva agenda para
Inversión en TI ". Hubo cuatro errores que CEO, CFO y CIO de Lenox cometieron de la forma en
que decidieron, administraron y financiaron la inversión en tecnología de la información.

En primer lugar, inadecuado visión y liderazgo donde la visión debe ser compartida entre los
gerentes de la compañía.

En segundo lugar, no había responsabilidad empresarial en la administración de Lenox. Sullivan

no pudo hacer Lifexpress tuvo éxito con agentes y clientes si trabajaba sola.
En tercer lugar, fue lento implementación donde Sullivan tardó aproximadamente tres años en
aplicar el nuevo sistema.

Por cuartos, no hubo fondos suficientes para TI. Con base en estos cuatro problemas, los
comentaristas sugieren Que el equipo de administración de Lenox necesitaba moverse
rápidamente para solucionar el problema de Sistema Lifexpress.

Como CEO de la compañía Lenox, Bennett necesita hacer una visión clara y hacer que la gerencia
del equipo de Lenox entienda muy bien la importancia de la tecnología en Competency
Environment Plus, Bennett también debe tomar una acción rápida en la entrega de sistemas en
establecer la visión y la responsabilidad.

Por último, los comentaristas sugieren que Lenox debería explorar nuevos modelos para
financiar la inversión en TI.

Además, Richard Nolan dijo que "Lenox necesitaba entregar un sistema en meses, no años ", ya
que Lenox tardó tres años en lanzar el sistema y las necesidades de los clientes cambiaron
rápidamente hicieron que no fueran compatibles con la competencia se mueve rápidamente.

Luego, Lenox debe ser capaz de detectar y responder a la información rápidamente sobre lo que
hace su competencia y qué clientes necesitan la opinión de Richard, Lenox debería reemplazar
al CIO.

Por lo tanto, Sullivan debe convertirse inmediatamente en un socio completo para identificar
cómo Lenox utilizará la tecnología para promover los objetivos comerciales estratégicos y asumir
la responsabilidad del resultado de la inversión del sistema para contribuir al equipo Además de
eso, Lenox también necesita referencia para poder habilitar los sistemas de distribución. Lenox
debe invertir recursos para hacer coincidir sus competidores rápidamente, o arriesgará perder
clientes y agentes.

Según Robert A. Distefano, "Sullivan no entendió su papel. Ella debería haber creado el entorno
necesario para hacer tecnología efectiva en Lenox ".

Robert opina que Sullivan no terminó su trabajo y estaba demasiado ansiosa por aceptar la
confianza que Bennett colocó en ella hace tres años.

Robert destacó varios errores y le dio su opinión sobre este caso.

Primero, las computadoras no eran una de las fortalezas de Lenox porque los gerentes no
entendieron la importancia de la tecnología en sus objetivos comerciales. Por lo tanto, Sullivan
necesita mostrar a los gerentes comerciales de Lenox cuántas empresas utilizan tecnología y
luego guíelos.

En segundo lugar, Sullivan organizó un equipo para establecer la visión del proyecto, pero ella
nunca aseguró el compromiso de las ventas, marketing y operaciones. Por lo tanto, Sullivan
debería reconocer que su liderazgo activo fue fundamental para lograr el éxito implementando
esta iniciativa de cambio masivo.

En tercer lugar, Sullivan siempre se quejó de la falta de la estrategia del producto, pero no pudo
afirmar que Lifexpress tenga un claro propósito comercial que esté bien fundamentado en la
estrategia corporativa. Por lo tanto, debería haberse dado cuenta de que ella no podría
proporcionar una visión tecnológica en ausencia de una visión de producto, marketing o venta.
En cuarto lugar, un CIO experimentado aprende rápidamente cómo controlar el alcance del
proyecto y cómo administrarlo esperanzas de heredar. El sistema Lifexpress debería haber sido
diseñado para maximizar el potencial de los productos más rentables de Lenox. Estas son las
cuatro cosas que Sullivan debe hacer.

1) Ella debe hablar abierta y sinceramente con Fontana y Bennett

2) Necesita desesperadamente aliarse con el jefe de las ventas o de la operación en el
campo
3) Ella debe enfocar el proyecto
4) Ella debería trabajar con algunos agentes talentosos y entrenarlos bien

Desde el punto de vista, John King dijo que, "los gerentes de negocios, no la persona acusada
con la entrega de las herramientas, deben rendir cuentas por los resultados comerciales ". En
este caso, El CIO debe involucrarse profundamente con el equipo directivo para comprender el
negocio y sus obstáculos, en la enseñanza del uso efectivo de TI en el equipo y también en la
creación y venta de planes para nuevas inversiones de TI.

Por lo tanto, el CIO debe influir en los empleados para usar el sistema mucho más eficaz o
declarar responsabilidades erróneas al director financiero y al director general.

En conclusión, CEO, CFO y CIO de la compañía Lenox deberían desempeñar sus papeles para
solucionar el problema que enfrenta la empresa Lenox. Además, necesitan cooperar el uno al
otro para hacer el sistema de TI se ejecuta correctamente y con éxito.